“vitke” oskrbovalne verige [ang.j. lean supply chain] ter

“VITKE” OSKRBOVALNE VERIGE

[ang.j. LEAN SUPPLY CHAIN]

ter

“AGILNE” OSKRBOVALNE VERIGE[ang.j. AGILE SUPPLY CHAIN]

• DEFINIRANJE vitkosti, CILJEV vitkosti

• DEFINIRANJE vitke logistike, vitke oskrbovalne verige

• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje vitkosti

• IKT za zagotavljanje vitkosti

• DEFINIRANJE agilnosti, karakteristik, KORAKOV do agilnosti

• STRATEGIJE/ORODJA za zagotavljanje agilnosti

• IKT za zagotavljanje agilnosti

• DEFINIRANJE leagilnosti

• VITKOST vs. AGILNOST

VSEBINA predavanj

Vitko razmišljanje se nanaša na

eliminiranje izgub v vseh poslovnih

procesih, kar pomeni izboljšanje vrednosti

za končnega kupca.

Je sistematični pristop k odkrivanju in odpravljanju izgub s pomočjo stalnih izboljšav. Medtem, ko izdelek teče skozi celotno dobavno verigo na zahtevo kupca,

težimo k popolnosti.

KAJ pomeni “vitko”?

6

KAJ pomeni “vitko”?

VITKO = MANJ

manj prostora, manj časa, manj volumna……MANJ IZGUB

7

CILJ “vitkega” razmišljanja

Cilj je uporaba konstantnega toka procesov za

izboljšanje profita s pomočjo eliminiranja vseh

aktivnosti, ki ne prinašajo vrednosti končnemu kupcu

- IZGUBE.










VSEBINA predavanj

9

KAJ je “vitka logistika”?

Vitka logistika je proces, ki s pomočjo identificiranja in eliminiranja izgub časa, naporov in materialov,

povečuje učinkovitost logistične verige → oskrbovalne verige.

Je ideja o izboljševanju učinkovitosti logističnih procesov.

ZAKAJ principi vitke LOGISTIKE?

11

PREDNOSTI “vitke logistike”

• Izboljšanje nivoja storitev za končnega kupca.

• Zmanjšanje stroškov.

• Večji profiti.

12

KAJ je “vitka oskrbovalna veriga”?

Vitka oskrbovalna veriga poudarja uporabo aktivnosti za konstantno izboljševanje, ki so fokusirane na

eliminiranje vseh aktivnosti, ki vzdolž oskrbovalne verige ne ustvarjajo vrednosti.

7 vrst IZGUB

Vir: dr. Franc Gider

15

TIPI izgub Morgan, 2009

16

KAKO do VITKE LOGISTIČNE VERIGE?(primeri dobrih praks)

http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/wal-mart-canada-to-boost-payroll-by-4000-to-end-of-2013/article4368025/

Primer dobre prakse










VSEBINA predavanj

Strategije/orodja za zagotavljanje vitkosti

Polajžer, 2001

PRISTOPI strateškega upravljanja oskrbovalnih verig

Globalni pristopi:

Sistemi za obvladovanje kakovosti:– I-Inspection (pregledovanje),

– QC-Quality Control (kontrola kakovosti),

– AQ-Quality Assurance (jamčenje kakovosti).

Celovito obvladovanje kakovosti (Total QualityManagement – TQM)

Sistem popolnega učinkovitega vzdrževanja (Total Productive Maintenance – TPM)

Proizvodnja ravno ob pravem času (JIT)

Vitka proizvodnja (Lean Production)

Reinženiring poslovnih procesov (Business ProcessReeingineering)

Koncept stalnih izboljšav (Continuousimprovement in Kaizen)

Kombinacija reinženiringa in stalnih izboljšav (Kaikaku)

KONCEPT STALNIH IZBOLJŠAV - Kaizen

Izhaja iz Japonske.

Cilj koncepta so stalne izboljšave, ki so navadno dolgoročne.

Izboljšave so cilj sodelovanja vseh zaposlenih(oblikovanje delavnic na katerih se razmišlja kako nekaj narediti BOLJE, HITREJE in CENEJE).

Spodbujati zaposlene k iskanju novih izboljšav. Uvajanju njihovih novih idej v poslovanje.

Organiziranje delavnic ali izobraževanja za zaposlene večja usposobljenost zaposlenih, več znanja.

KONCEPT STALNIH IZBOLJŠAV - Kaizen

Poslovna odličnost (Business Excellence) in zadovoljevanje kupcev (Customer Satisfaction)

Primerjalna presoja (Benchmarking)

KAJ je benchmarking?

Je dalj trajajoči postopek primerjanja obstoječih izdelkov/storitev/proizvodnih postopkov/poslovnih funkcij podjetja z enakimi ali podobnimi storitvami/izdelki

najboljših praks:

• domačih ali svetovnih podjetij, ki so v isti panogi najuspešnejša,

• domačih ali svetovnih podjetij, ki so v ostalih panogah najuspešnejša,

BISTVO benchmarking-a?

Pridobivanje koristnih informacij/znanj/izkušenj/postopkov, s

pomočjo katerih lahko podjetje izboljša svoje poslovanje, konkurenčnost ter lahko hitreje

sledi svojim tekmecem.

Cilj je ugotoviti boljšo ali najboljšo prakso, s katero bi ustvarjali večje vrednosti, izboljšali

obstoječe procese, rezultate ipd.

CILJ benchmarking-a?

nove ideje, inovacije,

izboljšanje kvalitete,

povečanje produktivnosti,

ugotavljanje lastnih slabosti in prednosti,

možnost učenja od boljših,

vključevanje vseh zaposlenih v iskanje rešitev,

večja motivacija zaposlenih,

zniževanje stroškov,

boljše pozicioniranje na trgu.

KOMU je benchmarking namenjen?

Uporaba benchmarkinga ni pogojena z industrijsko panogo, velikostjo podjetja,

lastniško strukturo ter lokacijo.

Benchmarking je namenjen predvsem podjetjem, ki želijo izboljšati svoje

proizvode/storitve/procese z namenom doseganja boljših poslovnih rezultatov.

MITI in REALNOST benchmarking-a

Ćorić, 2005

VRSTE benchmarking-a

Ćorić, 2005

BENCHMARKING

EKSTERNI

(ne)KONKURENČNI

FUNKCIJSKI SPLOŠNI

KONKURENČNI

INTERNI

PREDNOSTI

• Lahko pridobivanje informacij, zato je ta vrsta zelo razširjena in enostavna.

SLABOSTI

• Procesi v različnih oddelkih podjetja so redko podobni.

• Manjše možnosti doseganja naših tekmecev.

INTERNI benchmarking

PREDNOSTI

• Velika možnost doseganja naših konkurentov.

SLABOSTI

• Zelo zahteven.

• Težave pri pridobivanju informacij, zaradi zaupnosti informacij.

• Možnost zavajanja konkurenta.

• Težko natančno opredeliti procese, ki zagotavljajo določen rezultat.

KONKURENČNI benchmarking

PREDNOSTI

• Zaupnost podatkov ne predstavlja nikakršne ovire.

• Razvijanje partnerskih odnosov med podjetjema.

SLABOSTI

• Procesi v različnih podjetjih so redko podobni in primerljivi.

FUNKCIJSKI benchmarking

PREDNOSTI

• Odkrivanje zelo inovativnih rešitev.

• Velika možnost doseganja tekmecev podjetja.

SLABOSTI

• Procesi v različnih podjetjih so redko podobni in primerljivi.

SPLOŠNI benchmarking

KATERI tip benchmarking-a izbrati?

odvisno od velikosti podjetja,

odvisno od položaja podjetja na tržišču,

odvisno od razpoložljivosti virov,

odvisno od izkušenosti podjetja,

odvisno od pripravljenosti podjetja na nove izzive.

Polajžer, 2001


Standardi kakovosti:

ISO 9001…

ISO 14001

…..

GS1 standardi

Nagrade za poslovno odličnost:

Demingova nagrada (Japonska)

Priznanje za kakovost (ZDA)

Evropski model poslovne odličnosti

Nagrada za kakovost (Velika Britanija)

Priznanje RS za poslovno odličnost

Polajžer, 2001


Celovite metode za povečevanje konkurenčne prednosti:

14 Points for Management: Deming

Juran Quality improvement

20 Keys to Workplace Improvement: Kobayashi

16 principles for world class manufacturing: Schonberger

KOBAYASHI 20 KEYSali

20 Toyota’s Keys

Priročnik za svetovalce, 2000

CILJI 20-ih ključev

Priročnik za svetovalce, 2000

KANBAN

Kan pomeni “vizualno”

Ban pomeni “karte” „table“

4. Ključ: Zmanjšanje medfaznih zalog

KANBAN je sistem vodenja proizvodnje po sistemu vlečenja (pull), s ciljem minimiziranja vmesnih (medfaznih

zalog).

KANBAN KARTICA

SIGNALNA TABLA

TIPI KANBANA

Kanbankartice

Kanbanzaboji

KANBAN KARTICA

TIPI KANBANA

Kanbankartice

Kanbanzaboji

KANBAN ZABOJ

TIPI KANBANA

Kanbankartice

Kanbanzaboji

PREDNOSTI

• minimiziranje zalog (proizvodnja & skladišče),

• preprečevanje prevelike proizvodnje,

• zagotavlja hitro odzivanje na spremembe,

• znižanje stroškov

• enostavna metoda

• zagotavljanje hitrih in preciznih informacij

Celovite metode za povečevanje konkurenčne prednosti:

The Just in time self test: Fisher

Kaizen

Six sigma quality

KAJ je Six Sigma?

Metoda, ki je bila razvita v Motoroli. Ime izhaja iz grše črke (sigma), ki označuje standardni deviacijo – statistični kazalnik, ki prikazuje razpršenost

vrednosti od aritmetične sredine.

To je metoda s katero se želijo podjetja čimboljpribližati popolnosti, ter doseči le 3,4 napake na milijon proizvodov oz. +/- šest standardnih

odklonov.

Six Sigma je metoda za upravljanje oz. dvig kakovosti v podjetju na +/- 3,4 napake na milijon izdelkov z namenom dviga dobička in zadovoljstva kupcev.

VODSTVO

OSREDOTOČENOST NA KUPCA

STRATEŠKI CILJI

IZBIRA PROJEKTOV

TRENING in IZVEDBA

ČLOVEŠKI VIRIPOVRATNE

INFORMACIJE

KULTURA

KOMUNIKACIJE

PLANIRANJE

REZULTATI

TEMELJI USPEŠNE uvedbe Six Sigme?

PREDNOSTI Six Sigme

izboljšanje proizvodov/storitev,

izboljšanje procesov proizvodnje,

nižji stroški, zaradi manj napak,

nižji stroški zaradi preprečevanja podvajanja del,

večja lojalnost kupcev,

večji dobički,

večja konkurenčnost…

SLABOSTI Six Sigme

uporaba zapletenih in dragih statističnih metod,

obsežno šolanje o izvajanju te metode ,

nepoznavanje vlog članov skupine,

slabo določena pravila o delovanju in obnašanju tima,

slab načrt projekta metode…

KAKO, KJE se naučiti Six Sigme?

V Sloveniji potekajo izobraževanja za strokovnjake metode Six Sigma, in sicer, v

okviru Six Sigma Akademije, ki je bila ustanovljena ravno s tem namenom.

KAJ je Lean Six Sigme?

Je metoda, ki združuje dve metodi:

VITKA PROIZVODNJA

+

SIX SIGMA

=

LEAN SIX SIGMA

Polajžer, 2001


Parcialne metode za povečevanje konkurenčne prednosti:

Uravnotežena karta kazalnikov poslovne uspešnosti (Balanced Scorecard)

Prispevčna analiza (Contribution Analysis)

Diagram ribje kosti (Fishbone)

Analiza možnih napak in posledic (FMEA)

Parcialne metode za povečevanje konkurenčne prednosti: Kanban

Demingov krog (PDCA)

Analiza prednosti in slabosti, priložnosti in nevarnosti (SWOT)

Veriga vrednosti (Value Chain)

Proizvodnja brez napak (Zero Defect).

KONCEPT PROIZVODNJE BREZ NAPAK (Zero Defect)

Motivira zaposlene k pravočasnemu odkrivanju in odpravljanju napak pri izvoru, s ciljem zagotavljanja višje ravni kakovosti procesov in proizvodov.

SISTEM PREPREČEVANJA NAPAK (Poka-Yoke)

Je sistem preprečevanja napak, ki preprečuje, da bi sestavni deli neustrezne kakovosti vstopili v nadaljnji proces, obenem pa odstranjuje vzroke za nastanek napak.

Temelji na implementaciji nadzornih naprav, ki izločajo človeške napake.

KARATERISTIKE “Poka-Yoke”:

ne delaj proizvodov z napakami,

proizvoda z napako ne pošiljaj v nadaljnji proces,

poišči proizvod z napako znotraj procesa in ga ustavi.

SISTEM ZAZNAVANJA NAPAK (Jidoka)

Cilji metode je čim hitrejše odkrivanje napak

Delavce je potrebno pooblastiti, da lahko takoj, ko sistem zazna napako, ustavi proizvodni proces.

Stroji naj bi se ob zaznavi napake tudi sami ustavili.










VSEBINA predavanj

IKT za zagotavljanje vitkosti

Glej poglavje Vpliv IKT na upravljanje oskrbovalnih verig










VSEBINA predavanj

84

KAJ pomeni “AGILNOST”?

definicija:

To je sposobnost izredno hitrega prilagajanja na nepredvidljive spremembe povpraševanja.

85

KLJUČNA KARAKTERISTIKA “agilnosti”

Je FLEKSIBILNOST (“biti spreten”).

86

5 KORAKOV do AGILNOSTI

1. Napoveduj na podlagi

realnih in ne popačenih inf.

2. Delaj bolj pametno in ne bolj intenzivno

3. Sodeluj s partnerji o.v., da zmanjšaš dostavni čas

Agile Supply Chains, Converting the Supply Cahininto a Demand Chain, Cristopher, M., Cranfield School of Management

87

5 KORAKOV do AGILNOSTI

4. Trudi se zmanjšat kompleksnost izdelkov, ne pa

različnih variant izdelkov.

5. Pomakni končno sestavo izdelkov čim bolj proti koncu o.v.


88

KLJUČNA KARAKTERISTIKA “agilnosti”

AGILNOST VITKOST

Vitko: ne imeti viškovAgilno: hitro odzivno

89

Vitko vs. Agilno


90

Vitko vs. Agilno


• Povpraševanje je predvidljivo.

• Povpraševanje po raznolikih proizvodih (en proizvod v različnih variantah) je nizka.

• Volumen na posameznem nivoju SKU je velik.

• Tveganja o.v. so nizka.

• Povpraševanje je nepredvidljivo.

• Povpraševanje po raznolikih proizvodih (en proizvod v različnih variantah) je visoka.

• Volumen na posameznem nivoju SKU je nizek.

• Tveganja o.v. so visoka.

Vitko vs. Agilno





• KLASIFIKACIJA strateških partnerstev





VSEBINA predavanj

93

LEAGILNOST (hibridna oblika)

AGILNOST VITKOST

Agilnost ni enako kot vitkost. Imata pa obe strategiji nekaj skupnih elementov, zato ju je mogoče

združitiLEAGILNOST

AGILNOST VITKOST LEAGILNOST

94

KAJ je LEAGILNA OSKRBOVALNA VERIGA

Leagilna oskrbovalna veriga je veriga, ki vsebuje tako elemente agilnosti kot tudi vitkosti.

Je hibridna oblika med vitkim in agilnim.

95

ZAKAJ potreba po LEAGILNI OSKRBOVALNI VERIGI?

V praksi se res lahko pojavi potreba bodisi samo po AGILNOST, bodisi samo po VITKOSTI.

Velikokrat pa se pojavlja situacija, kjer je kombinacija obeh strategij- LEAGILNOST najbolj primerna izbira (npr. mix

portfejl izdelkov, za določene je značilno predvidljivo, za določene nepredvidljivo okolje).

Običajno se ta strategija ne uporabi za celotno o.v., temveč le za določen del o.v. (npr, vitko za prvi del oskrbovalne verige –

proizvodnjo, agilno pa za distribucijo).

PRIMER DOBRE PRAKSE

• Zara je bila ustanovljena 1974 v La Coruna –Španija in do leta 2008 upravlja 1.058 trgovin v 69 različnih državah,

• Zara je dosegla izreden uspeh na račun QR strategije,

Edinstvena pozicija na tržišču:

• ohranjanje konkurenčnih cen,

• hiter obrat proizvodnje • zagotavlja prilagoditev proizvodnje• željam strank,

• minimiziranje stroškov povezanih z• napačnimi proizvodnjami • (manjša proizvodnja, hitrejša • sprememba proizvodnje)

Kako jim to uspeva???

• manjši timi dizajnerjev

so

• tesno povezani s trgovinami pri iskanju navdiha

• managerji v trgovinah sledijo trendom ter z idejami

• oskrbujejo dizajnerje

• konkurenca v veliki večini proizvaja v državah z nižjo

delovno silo – PRIHRANEK STROŠKOV

• proizvodnja Zare skoraj v

• celoti v Coruni – PRIHRANEK

• ČASA

• samo najosnovnejše,

• (ne)sezonske izdelke se izloča

• v outsourcing

• dele oblačil se označi s črtno kodo, se jih pošlje v šivalnice v Španiji in Portugalski, kjer jih slednji po danih napotkih zašijejo v roku enega tedna

• sledi še končna kontrola izdelkov

• distribucija se izvaja v DC (visoka avtomatizacija) v Arteizo in Zaragozi

• tam se opravi tudi lepljenje

• cen in varnostnih zaponk –

• PRIHRANEK ČASA in

• STROŠKOV (konkurenca to

• počne šele v trgovini)

• oblačila, ki so namenjena za

• Evropo prispejo v roku 24-36 ur,

• oblačila za (ne)evropske trgovce

• (Amerika, Azija) pa dospejo v roku

• 2 dni

• lokalni managerji v trgovinah naročajo dvakrat tedensko nove linije, saj najbolje poznajo lokalno okolje,

• vsa oblačila so razpoložljiva • samo v treh barvah in • velikostih,

• poleg tega se Zara razlikuje

• od ostalih proizvajalcev tudi • po časovnem usklajevanju/• koordinaciji proizvodnje,

• v začetku sezone proizvedejo • samo 50%-60% izdelkov, • ostalo pa proizvedejo tekom • sezone – MANJŠE ZALOGE

• NI OGLAŠEVANJA!!

PRIMER DOBRE PRAKSE

• ima 1.000 trgovin po celem svetu,

• podobno kot Zara, H&M dizajnira, proizvaja in distribuira

izdelke na trgovske police v roku 21 dni

• ideje nastajajo ob sodelovanju kupcev in kreatorjev

• čeprav je dobavni čas daljši kot

• pri ostalih proizvajalcih, pa

• dosegajo 40% nižje cene kot

• njihovi konkurenti.

• pri proizvodnji se H&M poslužuje dveh različnih oskrbovalnih

verig lociranih v Evropi in Aziji,

• Azijska veriga je osredotočena na proizvodne metode zviševanja dobička in zmanjševanja stroškov

• Evropska pa na nepredvidljive modne produkte (hitra reakcija),

• distribucija je centralizirana preko enega skladišča v

Hamburgu,

• ločen DC je bil ustanovljen v vseh državah, ki tudi

proizvajajo izdelke in izdelki se iz teh DC pošiljajo dnevno v trgovine,










VSEBINA predavanj

Strategije/orodja za zagotavljanje agilnosti

Toyotini ključi + glej predavanje Vpliv IKT na oskrbovalne verige

QUICK RESPONSE

“trgovska različica JIT proizvodnje”

ZGODOVINA

80-ta Amerika

ZGODOVINA

80-ta Amerika

Japonska, Avstralija

1991 Evropa

DEFINICIJA

QR je poslovna strategija (usmerja jo

povpraševanje) vseh partnerjev oskrbovalne verige, ki s

pomočjo IT ter fleksibilne proizvodnje skupaj

načrtujejo in zagotavljajo pravo blago, ob pravem

času, na pravem mestu ter tako eliminirajo

neučinkovitost celotne oskrbovalne verige.

• je produkt JIT filozofije;

• QR = IT + JIT koncept, ki zagotavlja “ pravi proizvod na pravem mestu ob pravem času”,

• ideja QR je : če želimo žeti konkurenčne prednosti, moramo razviti sistem, ki je hiter in prilagodljiv,

PRIMER poteka QR

PRIMER izvedbe QR

PREDNOSTI - za trgovca

• krajši dostavni čas,

• krajši odzivni časi (60-99%),

• večja razpoložljivost proizvodov,

• čim manjše zaloge,

• manj manjka zalog,

• zmanjšanje log. izdatkov,

PREDNOSTI - za proizvajalca

• krajši proizvodni časi – manjši proizvodni stroški (15-30%)

• krajši odzivni časi,

• fleksibilnost proizvodnje (ključ fleksibilnosti ni le nova tehnologija, temveč tudi hitrost sprememb),

• izboljšanje koordiniranja aktivnosti v in med podjetji,

• čim manjše zaloge,

• manj manjka zalog,

• zmanjšanje logističnih stroškov,

PREDNOSTI - za stranko

• večji asortiman izdelkov

• večja razpoložljivost tovora,

• novejši izdelki,

SLABOSTI

• problem implementacije sistema,

• velik finančen vložek (IT),

UPORABA V PRAKSI

• BENETTON,

• LEVI’S,

• DIESEL,

• ZARA,

• H&M……

PRIMER DOBRE PRAKSE

IKT za zagotavljanje agilnosti

Glej poglavje Vpliv IKT na upravljanje oskrbovalnih verig

• POJASNITI vitkost, njene cilje

• NAVESTI izgube

• NAVESTI kako orodje za zagotavljanje vitkosti (praktičen primer naloge)

• POJASNITI agilnost

• NAVESTI kako orodje za zagotavljanje agilnosti (praktičen primer)


• Razločevati med VITKOSTJO in AGILNOSTJO

• OPISATI delovanje KANBAN

• POJASNITI 20-TOYOTINIH KLJUČEV

• OBRAZLLOŽITI orodje Six-Sigma, Kaizen, benchmarking, Poka-Yoke, Zero Efect

UČNI IZZIDI

“vitke” oskrbovalne verige [ang.j. lean supply chain] ter

Documents