VISOKA STRUKOVNA ŠKOLA ZA PREDUZETNIŠTVO

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Doc. dr Vladimir Marinkovic

Beograd, 2011.

2

STRATEGIJSKI MENADŽMENT Autor: Doc. dr Vladimir Marinković Izdavač: Visoka strukovna škola za preduzetništvo, Beograd Za izdavača: Dušan Ivančević Štamparija: Alfa Print Team, Beograd Mesto i godina štampanja: Beograd, 2011. godine Tiraž: 150 primeraka © 2011

Sva prava zadržana. Štampanje i umnožavanje zabranjeno bez pismene dozvole Visoke strukovne škole za preduzetništvo.

ISBN 978-86-86707-39-0 CIP – Katalogizacija u publikaciji Narodna biblioteka Srbije, Beograd

3

Menadžment: umetnost, nauka ili veština Uvod

U poslednje vreme sve se češće susrećemo sa pojmovima kao što su menadžment i menadžer.

Ostvarivanje ciljeva preduzeća nezamislivo je bez menadžmenta, te zbog toga menadžment često

poistovećuju sa pojmovima organizacije i administracije. “Jedna od najvažnijih ljudskih

aktivnosti je menadžment. Otkad su ljudi počeli stvarati timove da bi postigli ciljeve koje ne

mogu postići kao pojedinci, menadžment je bio neophodan da osigura koordinaciju radova

pojedinaca. Kako je društvo počelo pojačano da se oslanja na timski rad, a mnoge organizovane

grupe su postale velike, zadatak menadžmenta je postajao sve važniji. Svrha ove knjige je da

promovise izvrsnosti svih ljudi u organizacijama, naročito menadžera, onih koji to žele postati i

drugih stručnjaka.” 1

Menadžment i menadžeri

Krenućemo od same definicije menadžmenta koju su definisali Koontz i Weihrich [2] –

“menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u

grupama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve”.

Iz definicije menadžmenta proizlazi nekoliko bitnih karakteristika koje je definisao Buble [3], a

to su:

• Rad s drugima i pomoću drugih

• Ciljevi preduzeća

• Efikasnost nasuprot efektivnosti

• Ograničeni resursi

• Promenljiva okolina

Ako se prisetimo ciljeva organizacije i samog pojma organizacije možemo uvideti da se

definicija menadžmenta ne razilazi previše od definicije same organizacije. Cilj svake

organizacije je stvoriti profit, kao i cilj svakog menadžera, a profit je mera viška evra (ili bilo

koje valute) zarađenih prodajom nad utrošenim evrima (ili drugim valutama). Iako su njihovi

ciljevi jednaki moramo razlikovati značenje ta dva pojma. Pod organizacijom se razumeva niz

4

međusobno povezanih delova, a jedan od tih delova je i menadžment. Sama reč organizacija

ukazuje na njene osnovne delatnosti- organizovanje, projektovanje organizacije.

Nasuprot toga osnovni zadaci menadžmenta su uspostavljanje takve organizacije kako bi se

obavile aktivnosti o kojima zavisi ostvarenje postavljenih ciljeva. Iz toga možemo zaključiti da

menadžment ne može postojati bez organizacije, a odatle i dolazi često poistovećivanje ta dva

pojma. Menadžment se osim sa pojmom organizacije poistovećuje i sa pojmom administracije.

Videli smo kako je pojam organizacije širi od pojam menadžmenta, a u ovom slučaju je to

obrnuto, tj. administracija je deo menadžmenta. Administracija označava rad sa stvarima (npr.

Operativnim sistemom), dok se pojam menadžment odnosi na rad s ljudima.

“Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojemu pojedinci, radeći

zajedno u timovima, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve. Ta osnovna definicija zahteva dopune:

1. Kao menadžeri, ljudi izvršavaju menadžerske funkcije planiranja,

organizovanja, upravljanja ljudskim resursima, vođenja i kontrolisanja.

2. Menadžment se može primeniti u bilo kojoj vrsti organizacije.

3. Odnosi se na menadžere na svim organizacionim nivoima.

4. Cilj je svih menadžera isti: ostvariti profit.

5. Upravljanje se bavi pospesivanjem produktivnosti; to pretpostavlja efektivnost i

efikasnost.” [1;4]

Menadžment radi lakšeg proučavanja autori udžbenika raščlanjuju na pet menadžerskih

funkcija – planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim resursima, vođenje i kontrolisanje.

Oko svih tih funkcija sakupljeno je znanje na temelju kojih se one baziraju. Svi pojmovi, načela,

teorija i tehnike menadžmenta grupisane su u tih pet funkcija.

Menadžer je zadužen za delegiranje aktivnosti članovima tima. Menadžment je stoga

prisutan u profitnim i neprofitnim, malim i velikim, proizvodnim i preduzećima koja pružaju

usluge. Menadžeri upravljaju ljudima u prodaji, proizvodnji, marketingu itd. Svi oni postižu

rezultate kreirajući radnu atmosferu u radnoj skupini.

5

Tipove menadžmenta sa aspekta hijerarhijskog nivoa čine: Top Management (menadžeri

na najvišem nivou), Midle Management (menadžeri na srednjem nivou i Lower ili First-Line

Management (menadžeri na prvom nivou). Menadžere na najvišem nivou ili vrhovne menadžere

čine predsednik, predsedavajući, izvršni direktor, CEO (chief executive officer) i izvršni

predsednik. Oni se brinu za budućnost preduzeća, na način da donose dugoročne odluke,

postavljaju ciljeve, definisu strategiju za ostvarivanje postavljenih ciljeva, vode brigu o znanju,

veštini i sposobnostima svakog zaposlenog, te obezbedjuju da se preduzeće što bolje prilagođava

brzim promenama.

Menadžeri na srednjem nivou orijentisani su na bližu budućnost, a u pogledu toga

najviše truda pridodaju uspostavljanju dobre komunikacije s okruzenjem, rešavanju konflikata i

hrabrenja timskog rada. Menadžeri na srednjem nivou organizacione hijerarhije su najčešće

rukovodioci nad nekim odeljenjima u preduzeću, npr. Odeljenja za razvoj, finansije, nabavku,

proizvodnju, prodaju, itd.

Menadžeri na prvom nivou odgovorni su za proizvodnju dobara i usluga, prema tome oni

su orijentisani na kratak rok. Kratak rok najčešće je određen nekim zadatkom koji treba da

naprave u datom vremenu primenom određenih pravila. Oni imaju nazive kao što su supervision,

line manager, section chief i office menadžer. Spomenimo jednu zanimljivu činjenicu. Prie

otprilike četrdeset godina muškarci i žene nisu imali isti društveni status te se verovalo kako žene

rietko žele steći uticajan položaj. Međutim iz godine u godinu stav prema ženama se promenio te

možemo govoriti i o ženama u organizacionoj hijerarhiji. Premda se nekada verovalo da žene

nikada neće biti prihvaćene u svietu biznisa, neke žene to nije obeshrabrilo k putu prema glavnim

položajima u menadžmentu.

Žene su poslednjih godina značajno napredovale. Koontz i Weihrich [2] spomenuli su

dve žene: Marisu Bellisario, te Ellen Hancock. Marisa Bellisario jedna je od najuspešnijih

rukovodilaca u Italiji. U medijima je poznata kao “dama računar” i “menadžer u jeansu”. Ellen

Hancock je vrhunski rukovodilacu IMB-u, ona upravlja sve uspešnijim poslovima iz oblasti

komunikacije.

Na različitim nivoima u organizaciji menadžeri različito koriste vreme za obavljanje

pojedinih funkcija. Kao što je vidljivi na Slici 1 menadzerima na najnižem nivou potrebno je

najviše vremena za obavljanje funkcije vođenja. Menadžeri na srednjoj liniji koriste više

6

vremena za obavljanje funkcije organizovanja, dok se vreme potrebno za obavljanje funkcije

vođenja smanjuje. Menadžeri na najvišem nivou značajni deo vremena provode na organizovanje

i planiranje. Vreme potrebno za obavljanje funkcija kontrolisanja i planiranja nešto je manje na

prvom menadzerskom nivou na vreme koje koriste top menedžeri.

Slika 1: Vreme koje se provodi u izvršavanju menadžerskih funkcija (zasnovano na Weinrich,

Koontz, “Menadžment”,)

Funkcije menadžera

U funkcijama menadžmenta sadržane su brojne aktivnosti menadžera, a da bi ih se uspešno

obavljalo menadžer mora posedovati određene veštine. Weihrich i Koontz [2] saželi su te veštine

u četiri kategorije:

1. tehnička veština

2. veština rada s ljudima

3. konceptualna veština

4. veština oblikovanja

Važnost veština nije jednaka na svim nivoima menadžmenta. Tako je tehnička veština koja

uključuje znanje metoda, tehnika i alata karakterističnih za specifične zadatke ( zadatke prodaje,

proizvodnje, nabavke i druge) posebno važna na najnižim nivoima organizacije. Iako su i druge

veštine važne za menadžere najnižeg nivoa organizacije, tehnička veština nema toliku vrednost

kao druge veštine na vrhu hijerarhije. Veština rada s ljudima podjednako je bitna na svim

nivoima. To je sposobnost menadžera da radi s drugima i pomoću drugih. Menadžer s tom

7

veštinom dopušta podređenima da se izraze, a podređeni se u takvoj radnoj okolini osećaju

sigurno i slobodno u izražavanju svoga mišljenja.

Veština poimanja takođe je veština zastupljena na svim nivoima organizacione hijerarhije, ali

posebno se odnosi za nivo vrhovnog menadžmenta. Od menadžera se očekuje da sagleda

preduzeće kao celinu, da misli strateški, odnosno da ima široki prostorni i vremenski horizont.

Veština oblikovanja najviše se odnosi na menadžere na višim organizacijskim nivoima. Od njih

se ne očekuje da samo rešavaju probleme nego da ih znaju rešiti na najdelotvorniji način, tj.

način od kojeg će preduzeće imati najviše koristi.

Na različitim nivoima u organizacionoj hijerarhiji relativna važnost tih veština se

razlikuje. Tehničke veštine su najvažnije na nivou menadzera prve linije. Veštine rada s ljudima

uopsteno su važne u komunikaciji s potčinjenima. Potreba za tehničkim veštinama smanjuju se

na nivou srednjeg menadžmenta, a poimanje dobija na važnosti. Na nivou top menedžmenta

najvažnije su veštine poimanja, oblikovanja rešenja te veština rada s ljudima.

Ciljevi menadžera i organizacija

“Rukovodioci neprivrednih organizacija ponekad kažu da je cilj privrednih menadžera

naprosto ostvariti profit. No profit je zapravo samo mera viška dolara (ili bilo koje druge valute)

zarađenih prodajom, nad utrošenim dolarima. Za mnoge poslovne sisteme, važan cilj je

dugoročno povećanje vrednosti njihovog deoničkog kapitala. U stvari, za sve vrste organizacija,

privredne ili neprivredne, logičan i otvoreno poželjan cilj svih menadžera trebao bi biti profit.

Stoga menadžeri moraju stvoriti okruženje u kojem ljudi mogu ostvariti ciljeve grupe s najmanje

utrošenog vremena, novca, materijala i licnog nezadovoljstva ili okruženje u kojem s dostupnim

resursima mogu postići što više željenih ciljeva. I u neprivrednoj organizaciji kao što je policija I

u jedinicama preduzeća koje nisu direktno odgovorne za ukupni poslovni profit (npr. odeljenje

8

računovodstva) menadžeri isto tako imaju ciljeve te bi se trebali truditi da ih s ostvare s

minimumom resursa ili da raspoloživim resursima postignu što je više moguće.” [1;8]

Menadžment kao nauka

Nauka je organizovano znanje. Osnovno je obeležje bilo koje nauke razvijanje znanja

primenom naucnih metoda. Stoga se nauka sastoji od jasnih pojmova teorija I drugog

akumuliranog znanja, razvijenog iz hipoteza (pretpostavki da je nešto istinito), eksperimenata i

analiza.

“Naucni pristup, prvenstveno zahteva jasne pojmove – mentalne slike bilo čega

oblikovane uopstavanjem iz pojedinosti. Reči i izrazi (kojima se označavaju ti pojmovi) bi

morali biti egzaktni, odnositi se na predmete koji se analiziraju i biti informativni kako za

naucnikw tako i za praktičare. Na toj osnovi, naucna metoda podrazumijeva utvrđivanje

činjenica putem posmatranja. Nakon klasifikacije i analiziranja tih činjenica, naucnik traži

kauzalne odnose. Nakon što se ispita jesu li ta uopstavanja i te hipoteze tačne, i nakon što se

potvrde kao istiniste, tj. kad se čini da odražavaju i tumače stvarnost, nazivamo ih “načelima”.

Njihova je vrednost u predviđanju što će se dogoditi u sličnim okolnostima. Načela nisu uvek

bez prigovorno i nepromenjivo istinita, ali se smatraju dovoljno valjanima da ih koristili za

predviđanje.

Teorija je sistemsko grupisanje međusobno zavisnih pojmova i načela koji daju okvir

nekom značajnom području nauke i povezuju ga u celinu. Razbacani podaci, kao što su beleške

ostale na tabli nakon što je grupa inženjera raspravljala o nekom problemu, nisu podaci, osim za

posmatrača koji poseduje teorijska znanja kojima će objasniti međusobne odnose tih podataka.

Teorija je, kao što je Homans rekao, u svom najnižem obliku klasifikacija, grupa fioka, ormarić u

kojem se činjenice mogu akumulirati. Ništa nije toliko izgubljeno kao nepovezana činjenica.

Uloga teorije o menadžmentu

Teorija služi raspoređivanju važnog znanja o menadžmentu. U upravljanju organizacijom

postoje različita međusobno povezana načela koja daju smernice delegiranja ovlascenja. Ona su:

9

načelo delegiranja na osnovu očekivanih rezultata, načelo jednakosti ovlascenja i odgovornosti i

načelo jedinstva naredbe.

Načela u menadžmentu su istine koje opisuju odnose između dva ili više elemenata,

najčešće zavisnog i nezavisnog elementa. Ona mogu biti deskriptivna ili prediktivna. Ona

opisuju u kakvom su odnosu varijable, šta će se dogoditi kad one međusobno deluju.

Tehnike menadžmenta

Tehnike su način na koji se obavljaju zadaci. Kao i u svakom području tako su i u

menadžmentu važne tehnike, iako ih je malo koje igraju bitnu ulogu. Neke od važnijih su

budžetiranje, troškovno računovodstvo, mrežno planiranje, kontrolne tehnike kao što je tehnika

valorizacije programa (PERT), metoda kritičnog puta (CPM), kontrola stope prinosa od

investicija i razni načini razvoja organizacije. Tehnike pomažu menadžerima u sprovođenju

aktivnosti.

Menadžment kao umetnost

Menadžment poput svake druge prakse predstavlja umetnost. Menadžment je know-how

odnosno činiti stvari u datoj situaciji i biti suočen s realnošću. Menadžment kao praksa je

umetnost, a znanje na kojem se zasniva ta praksa možemo zvati naukom.

Zajedno sa naukom razvija se i umetnost. Nauka na kojoj se temelji menadžment

neprecizna je i menedžeri se suočavaju sa izrazito složenim problemima.

Strategijsko planiranje i strategijski menadžment

Strategijsko planiranje je proces kojim se realizuje, a ujedno i osavremenjuje strategija

kada se za to ukaže potreba. Na oblikovanje strategije utiču brojni činioci među kojima: činioci

uspešnosti, vrednosti i ambicije menadžmenta, obaveze prema društvenom okruženju, kao i

unutrašnja kultura organizacije. Pored njih utiču i opšte karakteristike okruženja u kojima

10

organizacija egzistira: kulturne, političke, privredne, tehnološke, sociološke, demografske i dr.

Strategijsko planiranje nastalo je šezdesetih godina XX veka i može se reći da je

podsticaj za nastanak ovog koncepta menadžment sistema bio u saturaciji i padu rasta jednog

broja preduzeća.

Georg A. Steiner je strategijsko planiranje opisao sa različitih aspekata da bi se u

potpunosti shvatilo. Prvo, strategijsko planiranje ne znači pravljenje budućih odluka, jer odluke

se mogu praviti samo u sadašnjosti. Suština formalnog strategijskog planiranja je u sistematskoj

identifikaciji šansi i pretnji koje leže u budućnosti. Drugo, strategijsko planiranje je proces koji

počinje sa utvrđivanjem organizacionih ciljeva. Treće, strategijsko planiranje predstavlja i način

života. Četvrto, strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti strategijskog plana,

srednjeročnih programa i kratkoročnih budžeta i operativnih planova.

Usmeravanje menadžera na strategijsko planiranje teklo je sporo. Tek deset godina posle

nastanka ovog menadžment sistema, on je počeo da privlači veću pažnju i koristi se u upravljanju

razvojem preduzeća.

Tabela 1: Prednosti i slabosti strategijskog planiranja

STRATEGIJSKO PLANIRANJE

PREDNOSTI SLABOSTI

• Mogućnost za povećanje prihoda:

statistički ih je teško dokazati i ako je

očigledno da su izgledi za prihode veći,

ako je poslovanje bolje planirano,

sveobuhvatno i promišljeno;

• Pritisak za postavljanje ciljeva:

metode i modeli strategijskog

menadžmenta teraju rukovodioce na

• Krutost strategijskog planiranja:

strategijsko planiranje je kompleksan

proces, koga kruto utvrđeni postupci i

vremenski raspored mogu da uguše,

troše mnogo dragocenog vremena

menadžmenta, stvara mnogo

neupotrebljivog papira i ograničava

stvaralaštvo; baš zbog toga je

strategijsko planiranje sedamdesetih

11

dosledno utvrđivanje ciljeva i strategija

za utvrđivanje tih ciljeva; to znači

promišljenije i usmerenije delovanje;

• Više stvaralaštva i promišljenosti:

strategijski menadžment navodi

poslovodstvo da na stvaralacki nacin

razmišlja – i da svaku odluku

sistematično proveri i odmeri;

• Uređenost i celovitost pri

raspoređivanju sredstava: strategijski

menadžment vrši raspoređivanje od

slučaja do slučaja, nepovezano utvrđuje

troškove i popušta pred parcijalnim

interesima; ovakav način rada se mora

zameniti sistematičnim strategijskim

planiranjem, zadaci i troškovi postaju

nerazdvojan i bitan element planiranja;

• Skladnost smernica i usmerenja u

celoj organizaciji: strategijsko

planiranje donosi postavljanje ciljeva i

jasno opredeljivanje strategija za

dostizanje tih ciljeva; to smanjuje

verovatnoću grešaka, iznenađenja i

nepotrebnog rizika; ponuđene strategije

pregledaju se i proveravaju na više ravni

u organizaciji čime se obezbeđuje

skladnost planova.

godina došlo na loš glas; zato

strategijsko planiranje mora da bude

elastično i ne suviše formalno;

• Nepovezanost strategijskog

(osnovnog, dugoročnog) planiranja sa

razvojnim (srednjeročnim) i sa tekućim

(sadašnjim, godišnjim) planiranjem;

strategijski planovi su nekorisni, ako ih

preduzeće ne sprovodi;

• Prevelika uloga planera:

preduzeća previše očekuju od sadašnjih

operativnih planera, da bi preko noći

postali uspešni u strategijskom

planiranju; nužno je strpljenje, sticanje

neophodnih iskustava neko vreme,

planere je potrebno dodatno

osposobljavati; ne treba se odmah odreći

strategijskog planiranja, jer ne daje

rezultate odmah;

• Neusklađeno nagrađivanje:

strategijsko planiranje ne može biti

uspešno, ako su menadžeri nagrađeni

samo za tekuće rezultate; isto važi i za

kratke mandatne periode top

menadžmenta;

• Premalo sredstava: strategijsko

planiranje zahteva mnogo vremena,

12

novca i ljudi;

• Pogrešna filozofija poslovodnog

vrha: strategijsko planiranje je delatnost

top menadžmenta i ako on ne veruje u

njega (drugačije vrednosti, razmišljanje),

takav oblik planiranja je unapred

pripremljen na neuspeh.

Izvor: Tavčar, M. (1995): Osnove menadžmenta, Visoka pomorska i prometna škola, Piran

Proces rukovođenja, koji podrazumeva angažovanost organizacije na izradi strategijskih planova

i njihovoj daljoj primeni nazivamo strategijskim menadžmentom. To je kontinuiran i iterativni

proces čija je svrha da optimalno pripremi organizaciju kako bi adekvatno reagovala na promene

koje dolaze iz okruženja. Po Dan Schendel-u i Charles Hofer-u, strategijski menadžment se

bazira na principu definisanja celokupne organizacione strukture politikom i strategijom, uz

realizaciju ciljeva. Četiri ključna aspekta strategijskog menadžmenta su: postavljanje ciljeva,

formulisanje strategije, implementacija strategije i strategijska kontrola, koja daje menadžmentu

uvid u realizaciju procesa.

13

Tabela 2: Aktivnosti na području strategijskog planiranja

i strategijskog menadžmenta

STRATEGIJSKO

PLANIRANJE

STRATEGIJSKI

MENADŽMENT

PROCES ANALIZE:

• Raščlanjavanje svrhe u

cljeve

• Formalizacija tih koraka u

rutinske zadatke

• Predviđanje izlaza svakog

zadatka

PROCES SINTEZE:

• Temelji se na stvaralaštvu i

intuiciji

• Izlaz je sveobuhvatan

pogled na preduzeće

• Opšte strategijsko

usmerenje, vizija

organizacije

PROCES IZRAČUNAVANJA I

PRERAČUNAVANJA:

• Proizilazi iz postojećih

struktura i funkcija

• Proizilazi iz postojećih

programa

• Obrađuje iskustva, ne stvara

ništa novo

PROCES VIĐENJA I VOĐENJA:

• Neformalno zamišljanje

strategije

• Podstiče

momentalno/odmah učenje

i spoznavanje

• Stvara nove poglede i nove

kombinacije

Izvor: Tavčar, M. (2000): Razsežnosti menadžmenta, Visoka škola za menadžment, Koper

14

Postavljanje ciljeva daje svrsishodnost aktivnostima organizacije i služe za koordinaciju svih

aktivnosti organizacionih delova i pojedinaca. Kao takvi, ciljevi predstavljaju svojevrsne

orijentire u poslovanju.

Strategija je opšti program koji definiše ciljeve organizacije i pomoću koga se oni

realizuju na sledećim nivoima:

1. na nivou korporacije (strategiju formuliše top menadžment, koji određuje kakvo treba da

bude poslovanje organizacije, koji su ciljevi i očekivani rezultati, kao i kako treba rasporediti

resurse da bi se ciljevi ostvarili);

2. na nivou poslovnih jedinica ili strategija vrste poslovanja (strategija se bavi pitanjima

konkurentske prednosti poslovnih jedinica na tržištu, određivanjem ciljne grupe potrošača i

alokacijom resursa unutar poslovnih jedinica);

3. na funkcijskom nivou (strategija obuhvata strategiju poslovanja određene službe radi

sprovođenja strategija poslovnih jedinica, iz koje proističu operativni planovi).

Pozicija koju će organizacije imati u budućnosti zavisi od izbora korporativne strategije i

njene implementacije. Razlikujemo tri bitna pristupa korporativne strategije:

1. Pristup korporativnog portfolia;

2. Model "pet sila";

3. Poslovnu strategiju (P-strategiju).

Kod pristupa korporativnog portfolia, top menadžment procenjuje sve poslovne jedinice

u skladu sa tržištem i razvija odgovarajući strategijski cilj svake ponaosob. Jedan od

najpoznatijih primera ovog pristupa je okvirni portfolio, odnosno BCG Matrix.

On je usredsređen na tri aspekta organizacije: predmet, rast tržišta i pri-liv ili odliv

gotovine. Cilj BCG Matrix-a je uspostavljanje ravnoteže između organizacionih jedinica koje

potražuju gotovinu i onih koje ih donose. Razlikujemo četiri kategorije organizacioih jedinica:

• Kategorija "problematične jedinice" podrazumeva relativno mali udeo na tržištu koje

ubrzano raste; posao je nesiguran i skup, potrebna su velika ulaganja samo da bi se održavao

15

niski udeo posla na tržištu koji će proizvoditi nizak, eventualno negativan profit i tok novca;

povećanje udela na tržištu u odnosu na lidera tog tržišta zahteva dalja ulaganja, ali to pruža i

priliku ukoliko se napravi odgovarajuća strategija i obezbede sredstva za njenu

implementaciju.

• Kategorija "zvezde"predstavlja relativno visok udeo na tržištu koje se brzo razvija; posao

je vrlo profitabilan; da bi se održao korak sa rastom tržišta, zahteva ulaganje većeg iznosa

gotovine od onog koji se zarađuje.

• Kategorija "zrela organizaciona jedinica" odražava relativno visok udeo na tržištu koje

se sporo razvija; posao je profitabilan i izvor je dodatne gotovine; održavanje mesta na tržištu

ne zahteva velika ulaganja.

• Kategorija "stagnacijska organizaciona jedinica" predstavlja relativno mali udeo na

tržištu koje sporo raste ili čak stagnira; posao se tretira kao umereni korisnik ili dobavljač

gotovine.

Uspešan ciklus zahteva da se sredstva iz zrelih organizacionih jedinica i uspešnijih

stagnirajućih jedinica ulože u problematične organizacione jedinice da bi ostvarile veći udeo na

njihovim segmentima tržišta i po-stale "zvezde". Kada se stopa rasta tržišta uspori, "zvezde"

prelaze u zrele organizacione jedinice koje ulažu gotovinu u sledeću generaciju problematičnih

organizacionih jedinica kojima se pruža mogućnost povećanja udela na tržištu.

Model "pet sila" podrazumeva sposobnost neke organizacije da bude konkurentna na

tržištu svojim tehničkim i ekonomskim resursima. To je model odnosa između menadžera jedne i

ljudi drugih organizacija. "Pet sila" potiču iz okruženja i svaka za sebe predstavlja pretnju

organiza-cionom osvajanju novog tržišta, odnosno očuvanju postojećeg učešća na tržištu. To su:

pretnja od novih učesnika na tržištu, pregovaračka moć kupaca, pregovaračka moć dobavljača,

pretnja od novih proizvoda – supstituta i rivalstvo između konkurencije.

Cilj je da se napravi program kojim će organizacija uticati na njih, odnosno kojim će se

odbraniti.

16

Poslovna strategija (skraćeno P – strategija) podrazumeva izjavu kompanije o njenoj osnovnoj

delatnosti, opredeljenim principima i vrednostima, odnosno zašto se bavi određenom vrstom

posla.

Implementacija strategije zavisi od strukture organizacije. Iz toga proizilazi da je neophodno da

promene u strukturi prate promene osnovne strategije organizacije.

Razlikujemo tzv. Čendlerovu tezu i model "sedam S":

• Sa porastom obima i potrebama organizacije, dolazi do stvaranja preduzeća sa više

odeljenja i administrativnim sedištem koje se bavi koordinacijom, specijalizacijom i

standardizacijom odeljenja. U fazi zadržavanja prvobitnog proizvoda i stvaranja ekonomije

obima sjedinjavaju se dobavljači za sirovine ili distributeri gotovih proizvoda. Pomeranjem

roba i materijala kroz različite funkcionalne službe organizacija se menja u funkcionalnu

organizaciju sa operativnim službama. U poslednjoj fazi, u organizacionu strukturu se

uključuju i druge vrste industrije, čime se stvara preduzeće sa više divizija, tj. manjh

preduzeća koja su odgovorna za kratkoročne operativne odluke.

• Modelom "sedam S" se prikazuje nepovoljan uticaj sedam ključnih faktora na uvođenje

promena u organizaciji. Svi faktori su podjednako važni i međusobno se uslovljavaju. Ti

faktori su: struktura, strategija, sistem, stil, zaposleni, sposobnosti i superiorni ciljevi.

Krizni menadžment

Upravljanje krizom (engl. crisis management, njem. Krisenmanagement) ili krizni

menadžment je sistematska anticipacija i pripremanje za unutrasnje i spoljne probleme koji mogu

ozbiljno ugroziti uspešnost organizacije, reputaciju, profitabilnost ili opstanak. Krizni

menadžment postaje sve važnije područje menadžmenta i povezan je sa strategijskim

menadžmentom i sistemom kontrole.

Uspešno upravljanje krizom uključuje nekoliko koraka:

17

1. sprovođenje ocene krize (crisis audit), odnosno obezbedjenja sistematskog načina

istraživanja potencijalnih problema i slabosti;

2. formulisanje kontingencijskih planova koji predviđaju aktivnosti u slučaju da nešto krene

lose;

3. kreiranje kriznih timova koji treba da sprečavaju i rešavaju krize odnosno delotvorno

upravljati krizama;

4. stalno usavršavanje kriznih timova i stvaranje osećaja njihove važnosti.

Uspešno upravljanje krizom i razvoj dobrih programa za njihovo sprečavanje i brzo

rešavanje najbolji su način da se prevladaju dve najvažnije greške menadžmenta u odnosu na

krizu: ignorisanje ranih upozoravajućih signala krize i negacija postojanja problema. Specijalisti

i menadžment usmeren na upravljanje krizom obezbedjuju da se krize predvide i izbegnu

proaktivnim delovanjem, a onda kada to nije moguće, da njihovi negativni efekti budu što manji.

Tipovi menadžmenta i funkcije

Menadžeri su prisutni u različitim preduzećima i koriste se različitim veštinama kako bi

ostvarili svoju funkciju. Iako su funkcije koje menadžeri obavljaju zajedničke svima njima ipak

se razlikuju u tome što ne rade svi na istom hijerarhijskom nivou unutar preduzeća i odgovorni

su za različita područja rada, ti faktori daju nam mogućnost da razlikujemo neke osnovne vrste

menadžmenta.

Prvi kriterijum podele je s obzirom na hijerarhijski nivo unutar organizacije. Tu

razlikujemo tri vrste, a to su:

TOP MENAGEMENT

- to su menadžeri na najvišem nivou i oni su odgovorni za preduzeće u celini, njihov

zadatak je povezan s donošenjem strateških odluka, oblikovanje organizacione kulture

i tome slično

MIDDLE MENAGEMENT

- to su menadžeri na srednjem nivou i to su najčešće rukovodioci nekog sektora,

odeljenja itd. njihovo delovanje je orijentisano na bližu budućnost

PROJEKTNI MENADŽER

18

- on je odgovoran za privremeni rad na nekom projektu

FIRST-LINE MENAGEMENT

- menadžeri na najnižem nivou i oni su direktno odgovorni za proizvodnju dobara i

proizvoda

Drugi kriterijum je delokrug odgovornosti :

FUNKCIJSKI MENADŽERI – odgovorni za određena odeljenja u kojima se obavljaju

funkcijski zadaci

LINIJSKI MENADŽERI – odgovorni za odeljenja u kojima se obavljaju temeljni zadaci

ŠTABNI MENADŽERI – odgovorni za odeljenja koji podupiru linijska odeljenja

GENERALNI MENADŽERI – odgovorni za nekoliko odeljenja odnosno sektora

PROJEKTNI MENADŽERI – koordiniraju rad osoba iz nekoliko odeljenja uključenih u

neki projekat

Funkcije menadžmenta su se menjale kroz istoriju. Od poprilično krute i sklone

zapovedanju (Taylor) podele funkcija pa sve do podele funkcija gde se više pažnje posvećuje

motivisanju i ljudskim potencijalima (Drucker). No temelj nekada i danas čine funkcije

planiranja, organizovanja, upravljanja ljudskim resursima, vođenja i kontrolisanja.

Kriza – definicije i karakteristike

Postoje razne definicije krize te ne postoji jedinstvena interpretacija tog pojma. Jedna od

mogućih interpretacija krize jeste da su to okolnosti u kojoj su ugroženi sigurnost, život ili čak

opstanak pojedinca ili organizacije ili da je to neplanirani neželjeni proces koji traje određeno

vrijeme, a na koji je moguće samo djelomično utjecati te se može završiti na razne načine. Dakle

ona predstavlja splet okolnosti u kojima organizacija ne može normalno funkcionisati.

Govoreći u kontekstu preduzeća kriza predstavlja situaciju u kojoj su ugrožene temeljne

vrednosti preduzeća kao što likvidnost, uspešnost i rentabilnost te budućnost firme dolazi u

pitanje. Samo pojavljivanje krize u preduzeću izaziva loš publicitet u medijima, neki su skloni

reći da kriza tek nastupa tek kada je mediji ili neke druge emanentne uticajne grupe proglase. No

kriza ne mora nužno da ima loše posledice, naime takva situacije se može i iskoristiti i

predstavlja moguću priliku za uspešan poslovni poduhvat.

19

Vrste i oblici kriza

Postoji puno oblika kriza i gotovo da ih je nemoguće sve nabrojati. No kroz praktično i

teoretsko iskustvo može se definisati nekoliko podela kriza koje pogađaju organizaciju.

Naravno da se podele razlikuju prema određenim kriterijima pa tako imamo:

Vrste kriza s obzirom na okolinu iz koje potiču:

• Kriza fizičke naravi: potresi, otkazi, poplave, loš rad tehnologije

• Kriza javnog mnjenja: bojkoti, teroristički i drugi napadi....

• Kriza zbog grešaka uprave: obmanjivanje javnosti, prikrivanje informacija, poslovne

prevare....

• Kriza ekoomsko-političkog okruzenja: politički pritisci na preduzeca, recesija ekonomije

u kojoj se danas nalazi ceo svet, pooštreno zakonodavstvo i druge mere

Vrste kriza s obzirom na vreme upozoravanja:

• Iznenadne krize: iznenadne nesreće, impulsivni procesi...

• Prikrivene krize: unutrasnji, revizijski pregledi, sugestije određenih griupa

Vrste kriza s obzirom na njihovo doživljavanje:

• Neobične krize: neverovatne, teško objašnjive krize npr. predmeti u boci

• Percepcijske krize: ''male'', nevažne krize koje postaju velike zbog medijske

eksponiranosti

Kako prepoznati krizu?

Kriza se u poslovanju preduzeća najčešće manifestuje u padu prihoda te se kao posledica

toga smanjuje dobit i ubrzo dolazi do gubitaka. Ako se ubrzo ne reši kriza dolazi do nelikvidnosti

i prezaduženosti. Tada je preduzeće već pred bankrotom. Kriza se najčešće javlja kao rezultat

neprepoznavanja prednosti i nedostataka preduzeća od sopstvenih menadžera. Zato se

preporučuju svim menadžerima da izvedu SWOT analizu preduzeća kako bi došlo do tih

informacija. Dobijena informacija će pomoći i kod pronalaženja uzroka krize.

20

Kriza likvidnosti nastupa kada preduzeće ne može podmiriti sve svoje obveze u rokovima

i/ili iznosima. Kriza uspeha počinje kad su rashodi veći od prihoda. Tada nastaje gubitak što

znači da se u poslu ne zarađuje. Ako gubitak potraje on izjeda vlastiti kapital. Time se povećava

zaduženost i dolazi do dokazano najčešćeg uzroka stečaja preduzeća a to je nedovoljan vlastiti

kapital. Treća vrsta krize je kriza potencijala. To znači da kompanija nema pravi proizvod kojeg

tržište hoće, nema uslugu s kojom može ići na tržište. To je suštinska, strategijska kriza, kriza u

temeljima, kada se treba zapitati “što je to što moje preduzeće radi, kome to treba, trebamo li da

radimo nešto drugo?” Kriza likvidnosti je najjednostavnije rešiva, kriza uspeha je već teža, a

kriza potencijala je najteža i najsloženija.

Generalno postoji tri izvora kriza a to je ekonomska kriza, kriza grane i kriza menadzmenta.

Ekonomska kriza se reflektuje u lošem stanju u celokupnom okruzenju preduzeća,

politike i tome slično ili svih tih faktora zajedno. U takovoj situaciji preduzeće treba imati

dovoljno sopstvenog kapitala i pravi menadžment da bi uspelo. Naime, vrlo je čest slučaj da

preduzeće ostane bez sopstvenih sredstava u obliku kapitala ili menadžmenta. pa stečaj dolazi

kao logičan rasplet.

Drugi uzrok poslovne krize je kriza grane. Ona se javlja pri zasićenju tržišta, promeni

želja i afiniteta kupaca, ako menadžment ne reaguje na vreme javlja se pad prihoda i dolazi do

krize. U ovom slučaju bitno je na vreme shvatiti promene na tržištu i skladno njima reagovati.

Naime, preduzeće nekada nameće potrebe tržištu ili kupcima dok većinom kupci sami diktiraju

tempo i preduzeća se prilagođavaju njima, na menadžmentu je da to shvati na vreme prije nego

dodje do nepopravljivih grešaka.

Treći izvor krize koji je ujedno prema istraživanjima i najčešći izvor je kućna kriza ili

kriza menadzmenta. Za takvu krizu isključivi je krivac sam menadžment, odnosno njihove

greške.

Kad dođe do krize potrebno je brzo i efikasno doći do rešenja i njenog okončanja. Najpre

valja otkriti uzroke krize. Ako nam uzroci nisu jasni na prvi pogled, tada treba pristupiti

sistemskoj proveri uzroka tako da krenemo od svojih slabih strana, naravno ako smo ih svesni.

Dobra priprema za krizu omogućuje da do okončanja iste kada je ona identifikovana dođe jako

brzo, naime može se unapred odrediti rešenje. Ako nam je rešenje krize u trenutku

21

identifikovanja nepoznato treba raditi na tome da se efekti krize ublaže odnosno da se smanje

eventualni gubici. Reakcija treba biti brza i odlučna pri pronalasku rešenja krize.

Najlakše je izaći iz krize na teret etičkih načela no dobar menadžer mora uspeti i bez

takvih ustupaka. Najboljim načinom prevladavanja krize se uspostavila promena poslovanja.

Najčešće dolaze do uspeha oni koji se odluče na neku promenu ili preokret (novi proizvod,

promena tehnologije, osvajanje novih tržišta.... ).

Krizni menadžment

Krizni menadžment možemo definisati kao postupak upravljanja u slučaju poslovne

krize. Poslovnom se krizom može upravljati na dva osnovna načina – bilo anticipativnim

kriznim menadžmentom koji je orijentisan na sprečavanje pojave same krize ili kriznim

menadžmentom koji se primenjuje u slučaju kad je kriza već prisutna.

Od ova dva navedena sistema, dugoročno je isplativiji anticipativni sistem koji predviđa

moguće krize odnosno brine o sprečavanju moguće krize kroz različite mehanizme prevencije,

počevši od kontrole tržišta (praćenje preferencija potrošača radi predviđanja budućih trendova

potražnje) do kontrole same organizacije i strategije unutar kompanije kao bi se sprečila moguća

kriza. Sistem kriznog menadžmenta u vreme krize u pravilu može pomoći samo preduzećima

koja imaju veliko iskustvo, dok srednja ili “mlada” preduzeća po pravilu od njega nemaju koristi.

Prema Crisis Management International, najvažniji faktor u rešavanju krize je priprema,

odnosno koraci koje je preduzeće poduzelo pre pojave same krize. Primenom anticipativnog

sistema menadžmenta možda je bilo moguće izbeći pojavu same krize ili smanjiti troškove koje

će pojava krize izazvati unutar preduzeća. Neki od mogućih koraka anticipativnog menadžmenta

su sprovođenje istraživanja kako bi se utvrdile oblasti delovanja preduzeća za koja postoji

najveća šansa pojave krize kroz reviziju postojeće organizacije i strategije preduzeća.

Takođe je moguće i osnivanje posebnog tima koji će biti zadužen za planiranje u vreme

krize, koji bi izradio planove koji bi se mogli sprovoditi u slučaju da dođe do pojave krize. Kao

deo pripreme za krizu moguće je sprovesti i dodatnu edukaciju zaposlenih kako bi bili bolje

pripremljeni za reagovanje u uslovima krize.

Anticipativni krizni menadžment

22

Osnovni cilj anticipativnog kriznog menadžmenta je onemogućiti da dođe do stvarne

krize. Implementacija ovakvog oblika zaštite od krize zahteva ulaganje određene količine novca

koja se na kraju može smatrati manjom od one koju bi preduzeće izgubilo u slučaju da do krize

dođe.

Preventivni krizni menadžment implementira se kroz niz koraka, a za preduzeća kojima

je održavanje ovakvog tima koji bi specijalizovano nudio uslugu sprečavanja pojave krize,

postoji mogućnost unajmljivanja pojedinih preduzeća koja su specijalizovana za nuđenje usluga

preventivnog kriznog menadžmenta. Jedna od takvih organizacija je Crisis Management

International, čiji se plan sprovođenja prevencije krize sastoji od nekoliko faza. Konkretno, ova

organizacija analizira preduzeće različitim tehnikama kao što su studija predvidljivog rizika ili

analiza uticaja na posao.

Kao konačni rezultat nude raspored i zaduženja pojedinih timova unutar preduzeća, popis

resursa koji su nužni za prevenciju moguće krize, planove za određen raspon kriznih situacija te

smernice i savete strateškom, taktičkom i operativnom menadžmentu koji mogu povećati

uspešnost preduzeća. Neki od mehanizama anticipativnog kriznog menadžmenta su politika

fleksibilnosti, upravljanje rizicima, sistem ranog upozorenja te bonitet i rejting.

Politika fleksibilnosti razmatra mogućnosti upotrebe postojeće tehničke opreme i zaposlenih u

proizvodnju nekog alternativnog proizvoda ako se za tim ukaže potreba.

Sistem ranog upozorenja usmeren je na praćenje potencijalnih promena koje bi mogle uticati na

preduzeće ili poslovnu okolinu unutar koje preduzeće deluje, čime se omogućuje ranije

reagovanje i smanjenje vremena potrebnog za donošenje odluka u slučaju pojave krize.

Upravljanje rizicima vrši se na nivou preduzeća i to na način da se prate pojedina odeljenja

unutar preduzeća (napr. proizvodnja, prodaja, nabavka ili neki drugi) te se procenjuje

verovatnoc pojave krize unutar pojedinog od praćenih odela.

SISTEM boniteta i rejtinga temeljen je na oceni poslovanja nekog preduzeća. Kupovinom

informacija o bonitetu preduzeće koje namerava poslovati s nekim drugim preduzećem stiče

informacije o njegovoj trenutnoj poslovnoj uspešnosti. U Srbiji bonitetne informacije prodaje

NBS, a u najvećem ih broju kupuju kompanije za sopstvene potrebe, kao što su ulaganja, krediti i

slično. Ovo je takođe instrument preventivnog kriznog menadžmenta, s obzirom na činjenicu da

23

je iz bonitetnih informacija moguće odrediti potencijalnu vrednost pojedinog preduzeća kao

poslovnog partnera.

Strategije za rešavanje krize

U kriznim uslovima razvojna strateška usmerenja preduzeće ostavlja po strani orijentise

se načinima opstanka. Postoji nekoliko različitih strategija koje su prikazane Slikom 2.

Slika 2. Strategije u kriznim uslovima

Izvor: Buble, M., Cingula, M., Dujanić, M., Dulčić, M., Božac, M.G., Galetić, L., Ljubić, L., Pfeifer, S., Tipurić,

D., Strateški menadžment, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb 2005., str 121.

Strategije konsolidacije i upravljanja

Temelje se na preživljavanju preduzeća u ključnim delatnostima. Preduzeće treba da

odbaci poslovna jezgra koje smatra nepotrebnim i koje mu ne donose dovoljnu količinu profita, a

razviti one koje su profitabilne. To se može postići smanjivanjem troškova, otpuštanjem dela

osoblja, promenama osoblja u menadžmentu na svim nivoima i sl.

Strateški zaokret

Ako je preduzeće izgubilo stratešku prednost potrebno je preispitati postojeću strategiju i

razmotriti neke opcije koje bi dovele do uspešnih promena. Zaokret se preuzima kada je kriza

STRATEGIJE KONSOLIDACIJE I

OBNAVLJANJA

kontrakcija

probir i fokusiranje

STRATEGIJE U KRIZNIM

UVJETIMA

strateški zaokret

STRATEGIJE U KRIZNIM UVJETIMA

strategija ubiranja plodova

prodaja

gašenje

24

očita i kada je ugrožena egzistencija preduzeća. Cilj je uspostaviti narušeni sklad između

preduzeća i njegove okoline. A to je korisno samo onda ako je preduzeće kroz neko duže prošlo

razdoblje poslova s uspehom i ako će i nakon strateškog zaokreta biti jednako uspešno.

Fokusiranje

Ova se strategija temelji na odabiru delatnosti i fokusiranju na delatnost koja će

preduzeću osigurati konkurentsku prednost. Koncentracija napora i resursa biće usmerena u

industrije koje su posebno atraktivne. A cilj je i jačanje položaja u industrijama gde je

profitabilnost dobra. Katkad strategija odabira prerasta u strategiju fokusiranja. Tada se

preduzeće specijalizuje za usluživanje jednog industrijskog segmenta, a uspeh je zagarantovan

ako su zaštićeni segmenti nedovoljno opsluženi od strane tržišnih predvodnika.

Kontrakcija

Ovo je strategija kojom se smanjuje veličina preduzeća te ono postaje fleksibilnije i

adaptabilnije. Kontrakcijom preduzeće se oslobađa onih delova koji ne ostvaruju

zadovoljavajuću stopu profita. To se čini prodajom dela preduzeća. Time možemo ostvariti

znatne prihode koje možemo uložiti u osnovne segmente poslovanja. Ovu strategiju ne bi trebalo

sprovoditi ako su troškovi kontrakcije veći od dobitaka transformacije organizacije.

Strategije napuštanja delatnosti

Ako se strateškom analizom utvrdi da neka delatnost nema izglednu budućnost, onda ju

preduzeće može napustiti bilo prodajom, bilo gašenjem ili preorijentacijom poslovanja u drugu

industriju.

Strategija ubiranja plodova

Strategija kojom se žele maksimizirati kratkotrajni poslovni rezultati preduzeća i

poboljšati cash flow u razdoblju do izlaska preduzeća iz industrije. Primenjuje se onda kada je

sigurno da će preduzeće napustiti industriju. Smanjuju se svi troškovi, opada tržišni udeo

preduzeća, pri tom prihodi znatno rastu s obzirom da sada pokrivaju znatno smanjene troškove.

U tom slučaju cash flow znatno raste. Ugradnja ove strategije i sprovodjenje njenih programa

25

zahteva pravo menadžersko umeće, što znači da preduzeće treba imati izuzetno kvalitetan Top

menadžment.

Prodaja preduzeća ili dela preduzeća

To je strategija brzog napuštanja delatnosti kada ne postoji održiva konkurentska

prednost. Događa se u slučajevima kada jedan ili više suparnika imaju znatnu i nepremostivu

prednost i uzrokuju slab poslovni položaj preduzeća. U ovom slučaju najbolje rešenje je prodaja.

Ova strategija se takođe primenjuje kada se menja vizija i misija preduzeća. U tom slučaju se to

događa zbog finansijskih motiva.

Gašenje (likvidacija) preduzeća

Ako je izlaz iz industrije jedina strateška opcija, tada se može sprovesti likvidacija,

zapravo gašenje poduzeća ili jednog njegovog dela. Vrši se putem rasprodaje imovine i

obustavljanjem kompletnih operacija. Likvidacija je najmanje poželjna strategija i vrši se u

situacijama kada nema drugog izlaza.

Strategija i preduzetništvo

Preduzetnička strategija je stvar preduzetničkih odluka vezanih uz rizik. To nije igra na

sreću nego stvar dubokog promišljanja i prosuđivanja. Menadžeri su ti koji donose bitne odluke i

odabiru koja će se strategija primenjivati u preduzeću stoga je bitno da su ti ljudi upućeni u ono

što rade i da na pravi način odaberu strategiju koju će primenjivati kako bi došli do krajnjeg cilja

tj. zadovoljavajućeg rezultata.

Da nije lako biti lako biti kvalitetan i uspešan preduzetnik, potvrđuje činjenica da

mnoštvo kvalitetnih preduzetničkih ideja završava neuspehom. Za uspjeh, kao i za neuspjeh u

poduzetništvu ne postoji recept, ne u vremenu globalizacije u kojem živimo. Činjenica je da se

mnoga mlada preduzeća izgube u haosu poteškoća, skrenu sa svog puta i nestaju iz privredne

strukture.

26

Preduzetništvo i inovacije

Preduzetništvo i inovacije su danas u celom svetu u centru interesa jer se dalji privredni

rast i smanjenje nezaposlenosti može zasnivati samo na preduzetničkom društvu. Preduzetničko

društvo karakterise preduzetnička ekonomija sa preduzetnicima u kojoj postoji veliki broj novih

preduzetnickih inicijativa. Preduzetnik je osoba koja je spremna preuzeti rizik pokretanja

poslovnih poduhvata i osnivanja novog preduzeca. Preduzetništvo definisemo kao ukupnost

preduzetnikovih znanja, veština i sposobnosti za uspešno vođenje poslova.

Dinamičnom razvoju preduzetništva najviše doprinosi inovacija i kreativnost povezana sa

modernom informatičkom tehnologijom koja omogućava ubrzanje radnih procesa i novi kvalitet

rada.

Osnovna karakteristika preduzetničkog društva su stalno osnivanje raznovrsnih malih

preduzeća koji nemaju zaposlenog ni jednog radnika do preduzeca koja zapošljavaju do stotine

zaposlenih.

Većina teorija koje su se zasnivale na velikim preduzecima kao nosiocima rasta i razvoja

postepeno se napuštaju jer su promene na tržištu postale toliko brze da na njih može jedino

uspešno odgovoriti malo ili mikro preduzece. Velika preduzeca transformisu se u grupacije i

mreže malih preduzeca za zajedničkim razvojem, istraživanjem i marketingom. Preduzetnike u

svojim preduzecima karakterise preduzetnicko ponašanje koje uvek želi iskoristiti povoljnu

preduzetničku priliku. Osim osobina kojima raspolaže preduzetnik za uspeh je potrebno i znati

rukovoditi i komunicirati sa zaposlenima u preduzecu. Smatramo da preduzetničko ponašanje

predstavlja stalni proces istraživanja, analize, donošenja odluka, preuzimanja rizika i ostvarenja

preduzetničke dobiti.

Privatno preduzetništvo na temelju iskustava u razvijenim zemljama a takođe i u Srbiji

ima najefikasnije ekonomsko poslovanje. Uspešnost preduzetništva zasniva se na stalnim

promenama i reagovanju na promene. U osnovi svih promena leži inoviranje proizvoda i usluga i

visokog kvaliteta novih proizvoda koju jedino može potvrditi tržište.

Poslovni plan

27

Jedan od najvažnijih uslova za početak uspešnog preduzeca je izrada poslovnog plana za

preduzece. Poslovni plan izrađuju preduzetnici pre pokretanja poslovnog poduhvata. Poslovni

plan predstavlja detaljnu razradu i proveru ostvarljivosti preduzetnikove ideje. Izradom

poslovnog plana počinje početak preduzeca i preduzetničkog obrazovanje svakog preduzetnika.

Svaki preduzetnik za poslovno planiranje mora imati vremena. Planiranje se svakog

preduzetnika zasniva na njegovom znanju, iskustvu, predviđanjima i procenama. Ukoliko niste u

stanju sami planirati prvo što morate naučiti je poslovno planiranje. Smatra se da je za izradu

kvalitetnog poslovnog plana potrebno utrošiti minimalno između 200 i 400 sati rada. Što više

kvalitetnih poslovnih planova izradite to je verovatnije da ćete bolje uspeti kao novi preduzetnik.

Pre pokretanja svakog poslovnog poduhvata potrebno je odgovoriti na sledeća pitanja:

-šta je predmet preduzetničkog poduhvata-preduzetničke ideje

-kakve su mogućnosti prodaje na domaćem i stranom tržištu

-kolika su finansijska sredstva potrebna za pokretanje poduhvata

-kakav je i koliko veliki potreban poslovni prostor

-kakva je tehnologija potrebna za rad

-ko su zaposleni u preduzecu

-kakav je pravno organizacioni oblik preduzeca

Ako se zna odgovor na postavljena pitanja preporučuje se nakon toga porazgovarati/savetovati sa

preduzetničkim savetnicima i tek nakon toga krenuti u proces preduzetnistva.

Svaki poslovni plan obično sadrži sledeće delove:

1. Naslovna stranica: naziv preduzetništva, imena preduzetnika/direktora, adresa, telefonski

broj.

2. Podaci o preduzetniku

3. Izjava o svrsi poslovnog plana

4. Sažetak- kratki sadržaj poslovnog plana

5. Opis preduzetničke ideje

6. Pravni oblik preduzeća

7. Opis proizvoda i usluge

8. Opis primenjene tehnologije

28

9. Marketing plan - tržišni pokazatelji

10. Finansijski plan i finansijski pokazatelji

11. Upravljanje i rukovođenje

12. Procena rizika

Preduzetnik za glavnu delatnost izrađuje poslovni plan sa ciljem da osigura finansijska sredstva.

Finansijska sredstva mogu se osigurati od preduzetnika, partnera i kredita. Za izradu

finansijskih podataka i evidencija potrebno je znati osnove računovodstva. Sve informacije o

preduzetničkom poduhvatu i poslovanju nalaze se u knjigovodstvu preduzeća.

Analiza okruzenja

Svako preduzeće se rukovodi određenim namerama. Namere su sadržane u misiji preduzeća

i dugoročnim ciljevima. Zadatak strategijskog menadžmenta je realizacija namera. Namere se

uvek stavljaju u određeni kontekst. Osnovni kontekst strategijskog menadžmenta je okruženje.

Uobičajena je podela na eksterno i interno okruženje. Logika strategijskog menadžmenta je da se

za eksterno okruženje vezuju šanse i pretnje, a za interno okruženje, slabe i jake strane

preduzeća. Suština strategije preduzeća je da se balansirano koriste karakteristike internog i

eksternog okruženja kako bi se ostvarile namere njegovih vlasnika.

Sličnu ideju imao je i J.Quin definišući strategiju kao skup akcija koje preduzima preduzeće

kako bi odgovorilo na šanse i pretnje iz okruženja koristeći svoje jake strane ili izbegavajući

slabe strane. Pristup koji uparuje šanse i pretnje iz okruženja, sa jedne strane, i slabe i jake strane

preduzeća, sa druge strane, danas dominira u literaturi iz oblasti strategijskog menadžmenta.

Interakcija prethodno pomenutih elemenata dovodi do strategijskog izbora (videti Sliku br 3).

Pomenuta interakcija je ideja vodilja za struktuiranje materije u ovom delu knjige.

Nema dileme da se preduzeće mora kontinualno prilagođavati svom okruženju da bi opstalo

i prosperiralo. Okruženje je šansa za svako preduzeće, ali i pretnja ukoliko njegovi menadžeri ne

shvate da je uloga preduzeća da bude agent promena, a ne da dominira okruženjem. U

konvencionalnom menadžmentu uobičajena je podela okruženja na eksterno i interno. Polazeći

od fluidnosti današnjeg preduzeća koje je „uronjeno“ u okruženje i transverzalnog karaktera

moderne tehnologije koja omogućava autonomiju preduzeća uz maksimum interakcije sa

okruženjem, za potrebe strategijskog menadžmenta korisno je podeliti eksterno okruženje na

29

opšte okruženje i konkurentsko okruženje. Dakle, tipovi okruženja relevantni za strategijski

menadžment su: (1) opšte okruženje, (2) konkurentsko okruženje i (3) interno okruženje.

Opšte okruženje je bitno zbog toga što govori o opštim uslovima obavljanja biznisa. Opšte

okruženje se analizira pomoću PEST koncepta. Za potrebe strategijskog menadžmenta bitno je

dati dijagnozu stanja u kome se nalazi opšte okruženje. Uslovi u opštem okruženju se mogu

okarakterisati kao: „dobri“, „pogoršavajući“, „loši“ i „poboljšavajući“. Prethodne ocene

korespondiraju sa fazama privrednog ciklusa koje se u ekonomskoj literaturi označavaju kao: (1)

prosperitet (dobro za biznis), (2) nelikvidnost (uslovi za biznis se pogoršavaju), (3) depresija

(uslovi za biznis su loši) i (4) obnova (uslovi za biznis se poboljšavaju). Na Slici 3-2 su

prikazane faze privrednog ciklusa i njihove glavne karakteristike prema izvoru.

30

Pri formulisanju strategije polazi se, pre svega, od saznanja u kojoj fazi ciklusa se privreda

nalazi, koliko će trajati ta faza i kada će se javiti prekretnice. Strategija se formuliše na bazi

odnosa preduzeća i okruženja i namera stratega. Osetljivost preduzeća na faze privrednog ciklusa

varira. Postoje situacije kod kojih su opšta kretanja u okruženju praktično vodeći trend za

kretanja u grani (građevinarstvo i trajna potrošna dobra, na primer). Postoje biznisi koji imaju

manji stepen osetljivosti na trendove u opštem okruženju (prehrambena industrija, na primer).

Konačno, postoje biznisi koji su većeg stepena osetljivosti na promene u opštem okruženju

(investiciono bankarstvo, na primer). Takođe, treba imati u vidu da je strategija dugoročna

odluka, tako da je za mnoge grane predviđanje kretanja u opštem okruženju važnije od dijagnoze

sadašnjeg stanja. Na primer, pouzdano se zna da posle prosperiteta dolazi nelikvidnost, a da

posle depresije dolazi obnova. Međutim, bitno je proceniti kada nastupaju prekretnice, odnosno,

događaji koji iniciraju promenu strategijske situacije. Neke kratkoročne tendencije u vodećim

indeksima mogu da zavaraju, ukoliko se ne uzmu u obzir i druge stvari (na primer, nivo indeksa).

Poznato je da cene akcija rastu i u fazi depresije i u fazi obnove, s tim da je nivo cena u fazi

depresije nizak, a u fazi obnove visok.

31

Najveći broj aspekata relevantnih za analizu konkurentskog okruženja ispoljava se u grani.

Preduzeće ostaje u grani ukoliko ona ima dovoljan nivo atraktivnosti. Atraktivnost je posledica

strukturnih karakteristika grane. Grana bitno utiče na obuhvat strategije konkretnog konkurenta.

U grani se ispoljava konkurentska utakmica na način da se konkurenti bore za poziciju kod

kupca.

Grane se razlikuju po stepenu atraktivnosti. Atraktivna grana je grana čija je profitabilnost

veća od prosečne profitabilnosti u privredi kao celini i čija je stopa rasta veća od stope rasta

bruto domaćeg proizvoda. Atraktivnost grane se prati preko šansi i pretnji za pojedinačne

konkurente. Atraktivnost grane bitno utiče na poziciju preduzeća, kao i način da se ona održi ili

poboljša pomoću strategije. U tom kontekstu strategija se shvata kao način da se pretnje

neutrališu i pretvore u šanse alokacijom sredstava na određene aktivnosti, kako bi se održale ili

unapredile performanse. Preduzeća koja imaju normalne performanse, odnosno nivo stvorene

vrednosti koji je jednak nivou očekivane vrednosti od strane vlasnika, imaju konkurentski paritet.

Preduzeća koja imaju veći nivo stvorene vrednosi od očekivane vrednosti, imaju konkurentsku

prednost. Preduzeća koja imaju niži nivo stvorene vrednosti od očekivane vrednosti imaju

konkurentski hendikep.

Pored atraktivnosti grane, performanse zavise i od ponašanja konkurenata. Neposredno

okruženje preduzeća je grana. Glavne strukturne karakteristike grane su broj kupaca i dobavljača,

broj konkurenata, stepen diferenciranosti proizvoda, barijere ulaska/izlaska, struktura troškova i

stepen (de)vertikalizacije. U modernim uslovima, slično preduzeću, grana je bez demarkacionih

linija. To znači da svaki konkurent u grani, u zavisnosti od primenjene strategije, može biti i rival

i partner. Tipični oblici partnerstva nastaju kao posledica ponavljanja odnosa sa kupcima i

dobavljačima. Međutim, partnerska suština odnosa lako se može transformisati u konkurentsku

suštinu ukoliko nekadašnji kupac krene, recimo, u proizvodnju proizvoda koje je ranije nabavljao

ili ako dobavljač počne da koristi svoje proizvode kao inpute za finalizaciju umesto da ih prodaje

tradicionalnim kupcima. Ako tome dodamo mogućnost ulaska u biznis novih preduzeća i

preduzeća iz drugih grana kao i supstitute, onda se može zaključiti da je konkurentski obuhvat,

odnosno, front dodira sa konkurentima mnogo širi od fronta na koji analiza grane ukazuje. Ovu

ideju razvio je M.Porter proširujući konkurentski kontekst sa grane na kontekst tzv. „5

konkurentskih sila“. Konkurentske snage obuhvataju, pored grane (odnosno, rivaliteta među

postojećim konkurentima), još i moć kupaca, moć dobavljača, mogućnost ulaska u granu

32

preduzeća iz drugih grana kao i supstitute. Preovlađujuća suština konkurentskih snaga je da one

predstavljaju pretnje koje se moraju respektovati kada se formuliše strategija.

Pored eksternog okruženja (opšteg i konkurentskog), pri formulisanju strategije mora se

respektovati i strategijsko i interno okruženje. Strategijsko okruženje je posledica činjenice da u

okviru grane postoji grupa preduzeća koja je izložena delovanju istih ili približno istih pretnji i

šansi koje se razlikuju od pretnji i šansi same grane. Interno okruženje ili okruženje unutar

samog preduzeća, takođe, zahteva određenu pažnju. Suštinu predstavlja način struktuiranja

preduzeća koji omogućava praćenje odnosa između strategije i performansi (vrednosti, pre

svega). Drugim rečima, adekvatna struktura je struktura koja odražava uticaj aktivnosti koje

preduzeće obavlja na vrednost. Postoje aktivnosti koje direktno utiču na vrednost i aktivnosti

koje su infrastruktura za prvu grupu aktivnosti te indirektno utiču na vrednost. Preovlađujuća

suština aktivnosti je da one predstavljaju šanse koje se mogu iskoristiti formulisanjem generičke

strategije. U literaturi posvećenoj analizi internog okruženja preovlađuje koncept „lanca

vrednosti“ M. Porter koji predstavlja postojanje dvaju vrsta aktivnosti unutar preduzeća:

primarnih aktivnosti i aktivnosti podrške. Primarne aktivnosti daju vrednost, dok aktivnosti

podrške, kao infrastruktura primarnih aktivnosti, omogućavaju obavljanje primarnih aktivnosti.

Sumirajući prethodno, možemo konstatovati da formulisanje strategije zahteva, pre svega,

dijagnosticiranje opšteg okruženja (faza u privrednom ciklusu, trajanje faze i pojavu događaja

koji označavaju promenu trenda). Takođe, neophodno je utvrditi atraktivnost grane, relativnu

atraktivnost preduzeća i konkurentske pokrete (u privredi, grani ili strategijskoj grupi). Uvid u

atraktivnost grane dobija se analizom strukturnih faktora grane kroz analizu konkurentskog

okruženja, šireg konkurentskog okruženja, strategijskih grupa i internog okruženja. Da bi se

mogli identifikovati izvori konkurentske prednosti, neophodno je relevantne elemente postojeće

strategije uporediti sa liderima ili neposrednim konkurentima. Atraktivnost grane se procenjuje

na bazi koncepta „5 konkurentskih sila“. Relativna atraktivnost preduzeća sagledava se na bazi

analize internog okruženja, odnosno, konfiguracije aktivnosti i faktora koji bitno utiču na

vrednost i troškove. Za analizu konfiguracije aktivnosti služi koncept „lanca vrednosti“. Za

identifikovanje izvora konkurentske prednosti služi poređenje preduzeća (engl. benchmarking).

Poređenje preduzeća nije samo poređenje performansi analiziranog preduzeća sa konkurentima

(glavnim konkurentom, liderom u grani i najboljim preduzećem u privredi), već i poređenje

načina obavljanja aktivnosti kao i same konfiguracije aktivnosti. Na Slici 3-3 prikazan je

33

dijagram toka procesa formulisanja strategije. Posle formulisanja strategije, proces strategijskog

menadžmenta se nastavlja fazom vrednovanja da bi se završio fazom implementacije.

Namera ovog dela knjige je da se pozabavi konceptima i tehnikama analize okruženja sa

posebnim osvrtom na opšte okruženje, konkurentsko okruženje, šire konkurentsko okruženje,

strategijske grupe i interno okruženje.

34

Analiza opšteg okruženja

Osnovne namere:

-Sagledati značaj strategijskog prilagođavanja promenama

-Ukazati na prirodu i bitne komponente opšteg okruženja

-Upoznati karakteristike i faze privrednog ciklusa

-Upoznati se sa PEST analizom i merenjem konkurentnosti nacionalne ekonomije

-Upoznati se sa različitim alatima koji se koriste za analizu usklađenosti potencijala

preduzeća njegovog okruženja (Matrica šansi i opasnosti i SWOT matrica)

Sve do sredine prošlog veka, prošlost se mogla smatrati dobrim vodičem za budućnost.

Potreba za predviđanjem nije bila toliko izražena, jer je uočavanje poznatih zakonitosti ili

ekstrapolacija poznatih trendova omogućavalo preduzećima da relativno pouzdano sagledaju

svoju budućnost. Međutim, povećanje dinamičnosti, kompleksnosti i sve veće zavisnosti

preduzeća od okruženja ima za rezultat zaokret u stvaranju jednog celovitog strategijski

orijentisanog sistema upravljanja bazira-nog na odgovarajućoj analizi okruženja. Analiza

okruženja utvrđivanje šansi i opasnosti) i analiza potencijala predu-zeća (utvrđivanje snaga i

slabosti) čini situacionu analzu Dakle, da bi se mogle proceniti sopstvene relativne snage i

slabosti, neophodno je poznavati mogućnosti i opasnosti u budućem eksternom okruženju.

Formulisanje strategije preduzeća pretpostavlja odgovararajuću analizu i predviđanje kretanja

35

relevantnih faktora njegovog bližeg i daljeg okruženja. Bez uzimanja u obzir relevantnih uticaja,

pre svega iz eksternog okruženja, moguće formulisati dobru strategiju. Pravi se razlika između

eksternog i internog okruženja. Eksterno okruženje se deli na opšte (ili makro) i konkurentsko.

Drugim rečima, izvori konkurentske prednosti tu kako u internom, tako i u opštem i

konkurentskom okruženju. Sa povećanjem brzine i veličine promena, povećava se potreba za što

širim i dubljim uvidom u faktore okruženja. Faktori eksternog okruženja su izvan direktne

kontrole preduzeća i moguće ih je na različite načine klasifikovati. Polazeći od stepena njegove

stabilnosti, pravi se razlika između stabilnog (male i predvidive promene), dinamičnog (značajne i

predvidive promene) i turbulentnog (značajne i nepredvidive promene) okruženja. Analizom

opšteg okruženja anticipira se uticaj faktora koji opredeljuju, pre svega, stanje privrednog

ambijenta.

36

Sposobnost preduzeća da se suoči sa promenama u sve većoj meri opredeljuje njegov

uspeh, a samim tim ulogu i značaj analize okruženja. Strategija predstavlja rezultat potrebe

prilagođavanja promenama i pretpostavku efektivnog i efektivnog upravljanja promenama.

I u svakodnevnom životu promene sve više postaju normalna i uobičajena stvar. Sledećih

pet činilaca će presudno uticati na ekstremnu budućnost: brzina promene, složenost

promena, novi i veći rizici, neophodnost brzog prilagođavanja radikalnim promenama i

postojanje različitih iznenađenja (ponekad teško zamislivih i nelogičnih) koja će postati

deo svakodnevnog života.

Uslov rasta i razvoja preduzeća je u stalnom traganju za novim šansama. Ono što je

eksplicitno u definiciji promene je različitost. Promena postaje, dakle, zakon života.

Preduzeća i menadžeri se faktički suočavaju sa traj-nom potrebom za promenom. Njihov

uspeh se meri sposobnošću da žive sa promenama. To pretpostavlja potrebu za

anticipiranjem promena, spremnost za menjanje unutar predu-zeća i sposobnost da se

predložene promene sprovedu. Promena pretpostavlja i sposobnost stvaranja novih pred-

nosti uništavanjem postojećih, odnosno, održavanje i una-pređenje konkurentske prednosti

zahteva od preduzeća da na sebi primene neku vrstu akta „kreativne destrukcije".

Strategijski menadžment se upravo bavi menadžmen-tom preduzeća u uslovima delovanja

„imperativa promena", odnosno, u situaciji kada promene stvaraju promene. Putem

strategijskog menadžmenta menadžeri se osposobljavaju za ostvarivanje ciljeva u

promenljivim uslovima, a strategija predstavlja rezultat procesa strategijskog menadžmenta

i ideju vodilju za odlučivanje.

37

U predviđanju budućnosti moguće je koristiti dva prilaza: reaktivni i proaktivni.

Dilema je da li budućnost po-smatrati kao produžetak prošlosti i sadašnjosti (reaktivni

pristup) ili sadašnjost posmatrati sa aspekta budućnosti (proaktivni pristup). Navedeni

pristupi predstavljaju idealne konstrukcije koje se koriste da bi se istakle izražene

tendencije u predviđanju budućnosti. Kod reaktivnog pristupa se polazi od pretpostavke da

će se odnosi i tendencije koje su postojale u prošlosti nastaviti i u budućnosti. Pristup je

relevantan za stabilne uslove poslovanja i kad razvoj neke pojave sledi određenu stabilnost.

Proaktivni pristup ima obrnuti put, jer se sprovodi od budućnosti ka sadašnjosti i prošlosti.

Sadašnjost se posmatra sa aspekta željene ili anticipirane budućnosti. Pretpostavka je da je

moguć diskontinuitet. Naime, promena može, ali ne mora, biti povezana sa prošlošću. Sa

prome-nom koja predstavlja diskontinuitet mnogo je teža upravljati čak i kad

predstavlja dobru „vest". Brojne su priče o srećnim dobitnicima u igrama na sreću gde je

jedan veoma prijatan događaj uništio njihov život (veza sa prošlošću ne postoji ukoliko

sretni dobitnici već nisu bili bogati). Stoga različiti tipovi promena postavljaju različite

zahteve najvišem rukovodstvu preduzeća. Kod proaktivnog pristupa polazi se od cilja, da

bi se polazeći od njega u sadašnjosti donosile odgovarajuće planske odluke za njihovo

ostvarenje. Predviđanjem na ovaj način spremno se dočekuju promene, koherentno

utvrđuju ciljevi i načini njihovog ostvarenja.

Poznavanje same prirode promene je kritično za planiranje procesa promena. Promene

se mogu posmatrati sa stanovišta njihove veličine i dinamike. Mogu se klasifikovati

polazeći od širine, dubine i brzine promena. Varijable veličine (obuhvatnost i obim),

zajedno sa varijablama dinamike (vreme i brzina) promene stvaraju širok opseg mogućih

strategijskih puteva promena. Drugim rečima, preduzeća imaju različite alternative za

ostvarivanje stra-tegijskih promena. Ovo nesumnjivo dovodi do pitanja: koji način je

najbolji i zašto preduzeća treba da preferiraju jedan način u odnosu na drugi? Na primer, put

strategij-skih promena se može sastojati od nekoliko većih koraka. ili od mnoštva manjih. S

druge strane, ista strategijska promena se može ostvariti različitom dinamikom, odnosno

promena može vremenski različito trajati i različitom se brzinom sprovoditi. Veličina

promene se, prema tome. može analizirati sa stanovišta sledeće dve komponente:

obuhvatnost (širina) promene i obim (dubina) promene. Obuhvatnost promene može da

varira i može biti široka ili sveobuhvatna i uska ili parcijalna. Promena je široka ukoliko je

usmerena na čitavo preduzeće ili veći broj njegovih organizacionih delova, odnosno

ukoliko se veći broj različitih procesa i organizacionih delova preduzeća istovremeno

menja. Polazeći od toga da obim ili amplituda promene može da bude različita, razlikuju se

38

radikalne (diskontinualne, duboke) i inkrementalne (kontinualne, plitke). Radikalna

promena zahteva promenu osnovnih vrednosti organizacije. U pitanju je suštinska promena

koju preduzeću nameće interakcija sa njegovim okruženjem. Od preduzeća se traži da

krene od poznatih i utvrđenih načina ponašanja prema novim ponašanjima , u kojima ne

postoji realno iskustvo. Vreme u kome živimo različito se naziva. Za neke je period

diskontinuiteta, turbulentnosti, ekstremne budućnosti , neizvesnosti, šoka budućnosti,

digitalne revolucije ili inovacijske privrede. Neki, opet, koriste pojmove poput

postindustrijskog društva, trećeg talasa, društva znanja ili informatičke ere. Ono što je

zajedničko svim ovim shvatanjima je da dinamizam faktora okruženja relativizira poziciju

preduzeća i afirmiše značaj proaktivnog odnosa preduzeća prema okruženju, odnosno

značaj pripreme poslovanja za buduće uslove. U savremenim uslovima poslovanja, uspešno

preduzeće se razlikuje od neuspešnog po sposobnosti upravljanja promenama, a ne stanjem

status quo-a. U 1991. godini između 60 i 70% od 100 najvećih globalnih kompanija sa liste

časopisa Fortune nisu postojale u potpunom ili nekom jednostavnom obliku sličnom onom

iz 1970. godine Oko 40% kompanija sa iste liste, koje su bile među 500 najvećih 1970.

godine, nestalo je do 1996. godine. Samo 3 od 10 najvećih iz 1972. godine to su i danas.

Zbog dina-mizma faktora okruženja maksima da „ništa ne uspeva kao uspeh" mogla bi se

preformulisati u maksimu da „ništa ne propada kao uspeh". Sve je veći pritisak na

preduzeća da se menjaju i to, kako u zemljama razvijene tržišne privrede tako i u zemljama

u tranziciji, u privatnom i u javnom sektoru, u proizvodnji roba i u proizvodnji usluga, kod

velikih i kod malih preduzeća, kod profitno i kod neprofitno usmerenih organizacija.

Posmatrano na makro planu, zahvaljujući različitoj uspešnosti u suočavanju sa nastupajućim

promenama preuređuje se relativni položaj pojedinih zemalja, njihova industrijska osnova,

bogatstvo i moć.

Karakteristike okruženja moguće je sagledati polazeći od njegove promenljivosti i

predvidivosti promena. Dva su bitna atributa promenljivosti: kompleksnost i inovativnost.

Nivoi turbulentnosti opisuju se na skali ponavljajućih promena, njihovog proširivanja,

promena, diskontinuiteta i iznenađujućih promena. Na predvidivost utiče stopa promena i

uočljivost promene. Eksterna događanja mogu imati tri različita uticaja na strategijski

položaj preduzeća: 1) negativan (opasnosti), 2) pozitivan (šanse) i 3) neutralan (stabilizirajući ili

irelevantne snage).

Ključne promene, čiji smo neposredni svedoci, vezane su za drugačiju ulogu znanja i

nematerijalne aktive, procese globalizacije i hiperkonkurencije, bazične transformacije,

39

širenje granica tehnoloških mogućnosti, nastajanje fundamentalno novih tehnologija

(informacione i komunikacione tehnologije, biotehnologije, novi materijali) i izmenu

koncepcije menadžmenta i organizacije. Tehnološki razvoj se ostvaruje kroz primenu

novih tehnologija na proizvode, procese i usluge u svim granama privrede. Sve je širi

domen uticaja tehnoloških promena na društvo u celini, tako da se može govoriti o

svojevrsnom procesu institucionalizacije tehnoloških inovacija. Svedoci smo uticaja

tehnoloških promena na kreiranje novih ekonomskih, političkih i društvenih odnosa čije su

posledice globalne i koje, uz to, donose period stalne neizvesnosti. U ovakvom svetu

promena postavljanje pravih pitanja je mnogo značajnije nego nalaženje pravih odgovora.

Prema jednom mišljenju, konkurentski ambijent u budućnosti oblikovaće sledećih

osam glavnih diskontinuiteta: globalizacija, koja nameće potrebu kreiranja konkurentske

prednosti na globalnom planu; deregulacija i privatizacija; nestalnost gotovo svih industrija;

konvergencija različitih tehnologija; nedeterminisanost industrijskih granica; poslovanje na

bazi standarda; smanjivanje broja posrednika u distribuciji; i ekološka osetljivost.

Karakteristike novog poslovnog okruženja moguće je analizirati sa stanovišta

najznačajnijih pokretača promena, implikacija njihovog uticaja i kritičnih faktora uspeha.

Najznačajniji pokretači promena se odnose na: informatičku revoluciju, tehnološka

unapređenja i nove prodore i globalizaciju. Implikacije ovih uticaja su, pre svega, vezane

za: kontinuiranu turbulentnost i promenlji-vost, smanjenje potreba za fizičkim sredstvima,

nestajanje prostorne distance i komprimiranost vremena. Kritičan faktor uspeha postaje:

sposobnost prihvatanja promena, pose-dovanje kreativnih i inovativnih sposobnosti i

poslovanje po svetskim standardima.

Za inovativnost i ostvarivanje konkurentske prednosti poseban značaj imaju promene

koje su rezultat sricanja novog znanja i sposobnosti bržeg učenja od konkurenata.

Konkurencija u savremenim uslovima, osim što se bazira na znanju i što se dramatično

intenzivira, globalnog je karaktera. Globalizacija postaje sve češće korišćen termin i, na

određen način, reč naše svakodnevnice. Sa jačanjem međunarodne trgovine

(globalizacijom tržišta) preduzeća neće moći da se zaštite od međunarodne konkurencije

na taj način što će poslovanje vezivati za okvire svog zaštićenog unutrašnjeg tržišta.

Faktički, rast i razvoj preduzeća se mora bazirati na strategiji internacionalizacije. To

pretpostavlja prisustvo na većem broju tržišta, odnosno poznavanje specifičnosti različitog

ekonomskog, političkog, kulturnog i socijalnog konteksta. Zbog globalizacije, preduzeća

su sve manje spremna da proizvode proizvode po nižim cenama i slabijeg kvaliteta od onih

40

koji predstavljaju međunarodne standarde, pa čak i ako mogu profitirati na zaštićenom

nacionalnom tržištu.

Izuzetno je brz razvoj informacionih tehnologija (IT), a posebno Internet tehnologija,

koje omogućavaju značajno unapređenje poslovnih mogućnosti i stvaranje potpuno novih

tehnologija. IT pružaju globalnu platformu na kojoj ljudi i preduzeća uzajamno deluju,

komuniciraju, sarađuju i traže informacije. Elektronska trgovina, putem koje se obavljaju

različite poslovne transakcije putem Interneta (a pre svega prodaja proizvoda i usluga

krajnjem potrošaču), je u velikoj ekspanziji. I druge svakodnevne aktivnosti počinju da se

odvijaju u mrežnom ambijentu. Većina današnjih industrija koje beleže najveću stopu rasta

baziraju se na IT. Na brojne načine, upravo zahvaljujući IT, proizvodi i usluge se

prilagođavaju pojedinačnim zahtevima potrošača.

Izlaganje u ovoj glavi knjige započinje analizom privrednog ciklusa. Izlaganje nastavlja

PEST konceptom, odnosno analizom opšteg okruženja koja se bazira na ocenjivanju

ekonomskih, tehnoloških, političkih, pravnih i socio-kultur-nih faktora. Poseban deo je

posvećen merenju konkurentno-sti nacionalne ekonomije. Izlaganje se završava razmatra-

njem različitih analitičkih tehnika (matrica šansi i opasnosti SWOT analiza), koje olakšavaju

bolje razumevanje odnosa okruženja i mogućnosti preduzeća.

Privredni ciklus

Dve osnovne posledice makroekonomskih trendova su privredni ciklusi i strukturne

promene. Privredni ciklusi se manifestuju kroz sukcesivne padove i uspone privredne

aktivnosti. U pitanju je sinusoida sa ekstremnim tačkama (vrh i dolja ciklusa). Strukturne

promene su posledica promena u tehnologiji i socijalnom okruženju i javljaju se kao

promena preovlađujuće paradigme i poslovnih modela. Privredni subjekti imaju različite

odgovore r privredni ciklus i strukturne promene. Na primer, da bi odgovorilo uticajima

privrednog ciklusa, preduzeće ide na diversifikaciju. Međutim, diversifikacija nije

univerzalni lek za cikličnost. Preteranom diversifikacijom pada sposobnost kontrole i

koordinacije. Druga mogućnost rotacija iz grana koje su izrazito osetljive na pad poslov-

nog ciklusa u grane koje imaju manji stepen ranjivosti na opšti pad tražnje. Mana ove

strategije je pad stope prino-sa zbog manjih mogućnosti koje pružaju stabilne grane.

Kod strukturnih promena stvar je komplikovanija. Brzopleti izbori bez dugoročnog

sagledavanja njihovih posledica mogu izazvati bumerang efekat. Na primer, u poslednjoj

deceniji prošlog veka došlo je do smanjenja (en-gl. downsizing) i seljenja (engl. outsourcing)

41

aktivnosti u realnom sektoru SAD i EU kao posledice ulaska u informatičku eru, tranzicije u

Istočnoj Evropi i razvoja Kine. Glavne posledice takve orijentacije su bile smanjenje korpo-

rativnog sektora i deindustrijalizacija u SAD i EU. Normalno, došlo je do hipertrofiranog

razvoja finansijskog sektora u ovim zemljama što je, sa svoje strane, uticalo na nesklad

između stvorene vrednosti u realnom sekto-ru i ispuštene vrednosti u finansijskom sektoru.

Ispumpavanje spekulativnih balona u finansijskom sektoru otpočelo je septembra 2008.

godine što označava početak globalne ekonomske krize.

Postoji mnogo anegdotskih činjenica kao i ozbiljnih analiza koje govore u prilog

zaključka da performanse privrednog subjekta zavise od faze u privrednom ciklusu. Slika 5

nosi tri vrste informacija: ekstremne tačke, preovlađujuće investicije u zavisnosti od faze u

životnom ciklusu i preovlađujuće aktivnosti na tržištu kapitala.

Prethodna ilustracija pokazuje da se investicije na početku faze prosperiteta parkiraju

u grane koje sa bave proizvodnjom potrošnih dobara. U pitanju su grane visokog

operativnog leveridža (industrija transportnih sredstava, potrošačka elektronika,

građevinarstvo i sl.) kod kojih rast egzogene tražnje povoljno utiče na degresiju fiksnih

troškova. Takođe, ovoj grupi pripadaju i grane visokog finansijskog leveridža (bankarstvo,

osiguranje, javna preduzeća i sl.) kod kojih veća tražnja utiče na rast profitabilnosti. U

sredini faze prosperiteta investicije se parkiraju u kapitalna dobra. Rast tražnje u

prethodnom periodu utiče na ulazak novih i ekspanziju postojećih učesnika konkurentske

utakmice, što intenzivira konkurentsku borbu u pravcu smanjenja troškova i uvođenja

inovacija. To se ne može postići marketing trikovima, već ulaganjem u proširenje i

modernizaciju kapaciteta. U vrhu faze prosperiteta javlja se hiperkonkurencija tako da u

opštem rastu tražnje postaju deficitarne sirovine i repromaterijali. Posledično, u ovoj fazi

investicije se parkiraju u grane koje se bave eksploatacijom prirodnog bogatstva

(ekstraktivna industrija). Posle hiperprodukcije, zbog strukturnih neusklađenosti, sledi pad

tražnje, odnosno, početak recesije. U početnim fazama recesije najbolje performanse

pokazuju tzv. „defanzivne" kao što su grane potrošnih dobara (farmacija, hrana, piće i sl.).

Takođe, grane nižeg stepena uvozne zavisnosti iskazuju bolje performanse zbog

rezistentnosti na valutni rizik. Kraj recesije karakteriše povratak investicijama u nekretnine

i hartije od vrednosti.

42

Investitori različitom brzinom reaguju na promene u privrednom ciklusu. Investitori u

hartije od vrednosti su mnogo brži od investitora u kapitalna dobra. Izloženost rizicima

cikličnosti kod ove druge grupe se očituje i kroz duži aktivizacioni period investicije i

problem tajminga (zakasnele ili preuranjene aktivnosti). Iskustveno je potvrđena činjenica

da trendovi na tržištu kapitala ukazuju na to šta će se dešavati na komercijalnom tržištu sa

pomakom od 3-6 meseci. Na primer, relativno dug period stabilnosti cena hartija od

vrednosti (uz kratkoročne fluktuacije, naravno) karakteriše vrh privrednog ciklusa kada je

najveća investiciona aktivnost u ekstraktivnim granama. Posle toga, sledi intenziviranje

prodaje hartija od vrednosti koje upozorava da počinje recesija. Intenziviranje kupovine

hartija od vrednosti počinje na početku oživljavanja. Zato je veoma važno pratiti trendove

razvoja u opštem okruženju ne samo da bi se sagledala trenutna pozicija, već da bi se

obezbedilo prestrojavanje u hodu. Činjenica da se budućnost ne može precizno predvideti

je oslobađajuća okolnost za savesne ljude, međutim suština strategije je upravo pronalazak

originalne putanje koja eliminiše šok budućnosti.

Poslednja ekonomska kriza potvrđuje prethodne konstatacije. Kao i svaka druga kriza,

i ova kriza ima svoje uzroke, manifestacije i domet. Uzroci krize su krupne greške u

regulaciji finansijskih tržišta i hiperprodukcija. Što se tiče manifestacija, u pitanju je

kontrakcija praćena nelikvidnošću finansijskih tržišta (zaglavljivanje banaka i dramatičan

pad tržišne kapitalizacije) i recesija. U vezi sa dometima krize, postoji realna opasnost njene

transformacije u depresiju što, sa svoje strane, stvara pretnju „gubitka svega i za sve".

43

Još 2006. godine su se javila prva podrhtavanja globalnog finansijskog sistema, s tim

da su se jasni signali krize pojavili u avgustu 2007. kada je gotovo prestalo da funkcioniše

međubankarsko kreditiranje. Kriza je kulminirala u septembru 2008. godine. Epicenatar

zemljotresa je bio na finansijskim tržištima u SAD. Zemljotres je imao izuzetno razornu

moć i proširio se i na druga finansijska tržišta. Na finansijskim tržištima SAD je bilo

dovoljno samo 19 dana da se označi kraj jedne epohe.

Konkretno, proces je započeo 7. septembra nacionalizacijom dve finansijske

organizacije koje su se bavile kredi-tiranjem stambene izgradnje (Fannie Mea i Freddie Mac).

Nedelju dana kasnije je objavljeno da Bank of America preuzima poznatu investicionu banku

Merrill Lynch. Nekoliko dana kasnije poznata investiciona banka Lehman Brothers je

bankrotirala što je povuklo i dramatičan pad akcija poznatog fonda Reserve Primary na

ispod $1 pošto je on u svom portfoliu imao neosigurane kratkoročne hartije Lehman

Brothers. Istog dana sistem federalnih rezervi (centralna banka SAD) je za $ 85 milijardi

obavio komverziju duga u akcije 79,9% kapitala giganta iz oblasti osiguranja AIG. Takođe,

dve poznate investicione banke posle integracije u komercijalno bankarstvo (Goldman Sachs i

Morgan Stenley). Konačno, 25. septembra propada Washington Mutual Bank što predstavlja

najveći debakl u istoriji američkog bankarstva.

Kriza se brzo iz finansijskog sektora prenela u realan sektor. Glavni indikator krize u

realnom sektoru je bio pad tražnje. Naime, kriza poverenja sa finansijskih tržišta se,

zahvaljujući padu kreditiranja potrošnje (investicione i trajne), brzo transformisala u pad

tražnje na komercijalnim tržištima. Tzv. „strah od straha" je uticao na opšti pad ekonomskih

očekivanja i povratno na pad nivoa ekonomskih aktivnosti. Recesija je bila neminovna.

Posledice poslednje krize su radikalne, dugoročne i teško sagledive. Pošto su socijalna

i politička nestabilnost krajnji efekti krize, država uzima aktivnu ulogu. I pored toga, šanse

za ireverzibilnim procesima su još uvek velike. Rizik da trenutna recesija sklizne u

depresiju je prisutan. Ukoliko se to desi, šanse za relativno brz zaokret dramatično padaju.

Na primer, depresija iz 1929. godine je trajala 43 meseca. Ukoliko bi smo primenili pret-

hodnu istorijsku analogiju, da li to znači da će se zaokret u odnosu na sadašnju krizu javiti tek

u aprilu 2011. godine? Postoje i druge analogije koje na izlazak iz krize gledaju sa više ili

manje optimizma. Na primer, recesije u periodu 1973-75 i 1981-82 su znatno manje trajale.

Međutim, opo-minjuće je iskustvo krize iz 1873. godine poznate kao „finansijska panika"

koja je trajala 65 meseci. Posebno ako se zna da su uzroci te krize bili slični uzrocima

današnje krize, odnosno, bili povezani sa greškama u regulaciji finansijskog sistema pošto

44

je država proglasila da samo zlato može biti podloga valute, umesto zlato i srebro,

Interesantno je da je pad proizvodnje u finansijskoj panici bio znatno manji nego tokom

velike depresije 1929. godine ali je osnovno obeležje ove krize bila duga deflacija. Na koju

krizu od dosadašnjih kriza najviše podseća postojeća kriza? Na dugu deflaciju koja je

započela 1873. godine, depresiju iz 1929. godine ili recesije iz 1973. Ili 1981. godine?

U traženju uzroka poslednje krize treba poći od promene dominantnog kulturnog

modela u SAD kao centra nove globalne ekonomije koji je nastao kao direktna posledica

deregulacije finansijskih tržišta. U informatičkoj eri sklonost ka investiranju je potpuno

potisnula sklonost ka štednji. U industrijskoj eri stanovništvo je štedelo, banke su prikupljale

i alocirale štednju u investicije, preduzetnici su investirali, a država je korigovala debalanse

ponude i tražnje i održavala stabilnost. U novoj ekonomiji stanovništvo, tradicionalno

štednjom suficitaran sektor, je promenilo model svog ponašanja investirajući, pre svega, u

nekretnine. Bitan skok tražnje za nekretninama povećao je njihovu cenu što je bio stimulus

za dalje širenje ovakvog ponašanja. Interesantno je da su banke, takođe, prešle na

investiranje u hartije od vrednosti dodajući tu aktivnost tradicionalnoj aktivnosti

finansiranja. Pošto je štednja nestala, a investicije hipertrofirale, banke su relaksirale

uslove kreditiranja i prešle na intenzivno prikupljanje kapitala pomoću kreditnih derivata.

Ovakvo stanje je dovelo do smanjenja stepena heterogenosti biznis modela finansijskih

posrednika, što je za posledicu imalo neadekvatnu diversifikaciju rizika. Naime, komercijalne

banke i osiguravajuće kompanije su ušle u investiciono bankarstvo, investicione banke su

radile slične poslove kao i hedž fondovi i fondovi privatnog kapitala, a poslednji su bili

veoma inovativni u kreiranju novih (ili egzotičnih) derivata. Visoki rizici povezani sa

uzastopnom sekjuritizacijom koju su obavljali svi finansijski posrednici bili su faktički

ignorisani zahvaljujući novoj filosofiji deregulacije na finansijskim tržištima. Doduše,

poslovanje banaka je regu-lisano, uglavnom, u delu komercijalnog bankarstva, ali je

investiciono bankarstvo koje je hipertrofiralo faktički bilo podregulisano. Deregulacija

finansijskih tržišta je pojačala već visok apetit za rizik. Rizik je, doduše, uzastopnim

sekjuritizacijama hedžovan, ali samo privremeno. Tako je stvorena ekonomija moralnog

hazarda.

Ekonomija moralnog hazarda je, zapravo, FIRE (engl. Finance Insurance Real Estate)

ekonomija. Osnovna karakteristika ekonomije moralnog hazarda je dominacija subjekata

visokog apetita za rizik koji se najvećim delom prenosi na druge subjekte umesto da se

podnosi. Rezultat ovakvog ponašanja je debalans između stvorene vrednosti u realnom

sektoru i ispuštene vrednosti u finansijskom sektoru. Ekonomija moralnog hazarda je

45

neodrživa pošto dovodi do zloupotrebe interesa jedne grupe učesnika od strane druge grupe

učesnika. To je potvrđeno ispumpavanjem spekulativnih balona nastalih hipertrofijom fi-

nansijskih instrumenata korišćenih za finansiranje stambene izgradnje, kao i različitih

derivata čija je potreba upravo povećana održavanjem likvidnosti u uslovima pregrejanog

finansiranja stambene izgradnje. Ispumpava-nje balona označilo je početak krize poznate

kao sub-pri-me mortgages kriza.

Sadašnja globalna finansijska kriza se može objasniti i visokim finansijskim leveridžom u

bankama (obaveze ili aktiva u odnosu na sopstveni kapital). Tradicionalno je poslovanje

banaka bilo finansijski veoma konzervativno i reguli-sano posebno u vezi sa pitanjima kao

što su nivo depozita, kapitalne rezerve i upravljanje rizikom. Jasno je da rast stepena

zaduženosti banaka povećava stepen rizika. Na primer, kod banke koja ima finansijski

leveridž 25:1 relativno, mala promena u vrednosti aktive usled gubitka od recimo 4% dovešće

do potpune dekapitalizacije banke. U poslednje tri decenije prošlog veka, došlo je do

naduvavanja bilansa banaka. Na početku XX veka tipična evropska banka je imala odnos

aktive i kapitala od 4:1, 1970-tih taj je odnos pao na 12:1. U poslednjem periodu taj je odnos

još više pogoršan. Slično se dešavalo i u SAD mada sa manjim intenzitetom. Ekstreman primer

je Bank of America. U septembru 2008. godine odnos između aktive i sopstvenog kapitala

kod Bank of America je bio 73,7:1. Drugim rečima, kapital ove poznate banke je bio samo

1,4% njene aktive. Štaviše, ukoliko bi se u obračun finansijskog leveridža uključile i

vanbilasne operacije, odgovarajući odnos bi porastao na neverovatnih 134:1.

Nepoverenje u finansijski sistem se odrazilo na kontrakciju kredita za potrošnju

(finalnu i investicionu). Prestanak kreditiranja potrošnje je doveo do transformacije kupca

koji ima mesečna plaćanja za prethodne kupovine vođene često iracionalnim razlozima

(ugledanje, lojalnost brendu, luksuz i sl.) u kupca koji je potpuno averzivan na kredit i,

samim tim, vrlo restriktivan prema potrošnji sa prethodnim karakteristikama, odnosno,

racionalan i orijentisan na vrednost i korisnost. Promene u finalnoj potrošnji uticale su na

promene u investicionoj potrošnji čineći preko noći kapacitete predviđene za prethodne

ukuse potpuno neadekvatnim.

U borbi protiv krize država je najagilniji subjekt. Država deluje, pre svega, preko

centralne banke i ministarstva finansija. Centralne banke se rukovode sa dva stava. Prvo,

apsorbovati sve dubioze finansijskih posrednika (banaka i osiguravajućih kompanija, pre

svega) koje se mogu apsorbovati. Drugo, garantovati sve što se može garantovati za

relevantne finansijske posrednike. Konkretne mere su vezane za upumpavanje kapitala u

poslovne banke i osiguravajuće kompanije, izdavanje garancija za međubankarske kredite,

46

konverziju potraživanja u kapital, kao i smanjenje cene kapitala (eskontna stopa teži nuli)

kako bi se povećala marketabilnost toksične aktive, odnosno hartija od vrednosti vezanih

za stambenu izgradnju i/ili kreditne derivate. Interesantno je da je ova doktrina proširena i

na međunarodni plan preko međunarodnih finansijskih organizacija IMF/WB koje su

značajno relaksirale uslove kreditiranja zemalja u razvoju i tranziciji. Ministarstva finansija

su se u rešava-nje krize uključila kroz poreske stimuluse vođena potrebom poreske

relaksacije u uslovima smanjene aktivnosti. Prethodne mere dovode do rasta budžetskog

deficita. U uslovima opšteg pada ekonomske aktivnosti nerazumno je očekivati da se

rastući deficiti finansiraju povećanjem poreza. Jedini izlaz je emisija državnih hartija od

vrednosti. Ali ova mera otvara pitanje: ko su kupci državnih hartija od vrednosti kada je

diskrecioni prostor za investiranje smanjen efektima globalne krize. Naime, u zemljama

najviše pogođenim krizom nivo štednje je već na istorijskom minimumu, dok su

mogućnosti međunarodnih investicija smanjene efektima globalne krize. Pomoćni izlaz je

da centralna banka kupuje državne hartije od vrednosti, ali ova aktivnost, praktično, dovodi

do štampanja novca.

Upumpavanje novca (što predstavlja monetarnu relaksaciju) i fiskalni stimulusi (što

predstavlja fiskalnu relaksaciju) zapravo stavljaju u konflikt monetarnu i fiskalnu politiku.

Ekonomska ortodoksija poznaje dva paketa mera: fiskalnu relaksaciju praćenu

monetarnom restrikcijom i fiskalnu restrikciju praćenu monetarnom relaksacijom. Zato je

teško poverovati da će nekonvencionalna kombinacija mera ekonomskih politika u kojoj

dolazi istovremeno do monetarne i fiskalne relaksacije dovesti do trajnog oživljavanja

privredne aktivnosti. Verovatnije je očekivati da će ova kombinacija dovesti do nove nesta-

bilnosti usled rasta volatilnosti na tržištu obveznica i pojačane fluktuacije deviznih kurseva.

Štaviše, ostaje i dilema u vezi pravednosti ove kombinacije mera. Naime, da li odgovor

nosilaca ekonomskih politika na krizu izazvanu rastom privatnog leveridža (i time

privatnog bogatstva) treba da bude rast javnog duga? Konačno, ova kombinacija mera

dovodi do monetarne ekspanzije pošto finansiranje deficita budžeta državnim obveznicama

povećava kuponsku stopu, kao i dugoročne kamatne stope, tako da je centralna banka

praktično prinuđena da kupuje državne papire. Kupovina obveznica države od strane

centralne banke je zapravo štampanje novca. Ukoliko se štampanjem novca bavi zemlja čija

valuta istovremeno predstavlja rezervnu valutu, onda se problem prenosi sa lokalnog na

globalni nivo. Otuda i rast pritiska za uvođenje nove valute, na primer specijalnih prava

vučenja, naročito za trgovinu energentima i retkim metalima, koji dolazi od Kine i Rusije.

Posledično, kriza dovodi do pritiska na promenu međunarodnog poretka.

47

lako je epicentar finansijske krize bio u SAD, efekti krize su još razorniji u drugim

delovima globalne privrede, na primer u EU. Evropske banke imaju u proseku veći finansijski

leveridž od banaka iz SAD. Na primer u 2008. godini prosečan finansijski leveridž u

bankarskom sektoru Velike Britanije je 24:1, a Francuske 28:1, dok je odgovarajući podatak

za SAD bio 12:1. Izloženost rizicima usled postojanja toksične aktive po osnovu hartija od

vrednosti američkih emitenata u bilansima banaka je veća za oko 75% kod banaka u EU u

odnosu na banke iz SAD. Poseban problem banaka iz EU je njihova izloženost rizicima u

poslovanju sa krizom najpogođenijim područjima sveta (Istočna Evropa i Istočna Azija). Na

primer, banke iz EU potražuju $ 1,8 triliona od istočnoevropskih država od čega samo na

banke iz Austrije otpada oko $ 300 milijardi. Ipak najveći problem finansijskog sistema

EU je fiskalna decentralizacija. Za razliku od monetarne politike koja je, uglavnom,

jedinstvena za zemlje euro zone, fiskalna politika je decentralizovana. Zemlje koje imaju

visok stepen zaduženosti (Grčka i Belgija, na primer) imaju sužen prostor za delovanje

fiskalnih stimulusa. Rešenje je rast državnog duga, ali ta mera povećava troškove finansiranja

zbog rasta kuponske stope državnih obveznica i rasta diskonta pri aranžmanima konverzije

duga.

Očigledno je da će poslednja kriza učiniti svet ne samo mnogo siromašnijim već i

mnogo nestabilnijim. Kada globalno finansijsko tržište ne funkcioniše punim kapacitetom i

kada dolazi do zastoja u svetskoj trgovini mogu se očekivati nestabilnosti na tržištu

ultimativnih resursa kao što su energenti, hrana, voda, retki metali i sl. Kako raspored ovih

resursa nije u korelaciji sa ekonomskom (i vojnom) moći, mogu se očekivati geopolitičke

turbulencije.

U traženju odgovora na postavljeno pitanje, moglo bi se konstatovati da poslednja

kriza ima najviše sličnosti sa finansijskom panikom koja je započela 1870. godine (greške u

regulaciji finansijskog tržišta, umeren pad proizvodnje i deflacija), ali u celini ona se ne

može porediti ni sa jednom dosadašnjom krizom, pre svega, zbog načina na koji se upravlja

krizom. Pumpanje kapitala od strane centralne banke u finansijski sistem u krajnjoj instanci

je pokušaj remonetizacije ispumpanih kreditnih balona, odnosno, pokušaj povratka na

prethodno stanje stvari. Međutim, u situaciji u kojoj su i država i stanovništvo prezaduženi, a

privreda beleži pad aktivnosti, nesolventnost dovodi do začaranog kruga pada

profitabilnosti, deflacije, pada vrednosti kolaterala i, naravno, rasta ban-krotstava. Scenario

krize koji ukazuje na njen ireverzibilan karakter je scenario latiničnog slova "W" (engl.

double deep). Pomenuti scenario je prikazan na Ilustraciji 10-3. Pomenuti začarani krug će

se završiti kada cene akcija, nivo kredita i faktorski dohoci ponovo budu u ravnoteži. Za novu

48

ravnotežu je potrebno, pored konsolidacije i potpuno nove regulative finansijskog sistema

koja vraća banke u model konzervativnog bankarstva, i energizovanje realnog sektora kroz

investicije. Aksiomatski važi da je za održiv razvoj potreban balans između stvorene

vrednosti (realan sektor) i ispuštene vrednosti (finansijski sektor).

Za praćenje trendova u opštem okruženju privredni subjekti koriste različite metode.

Vrlo je važno da se na sistematičan način prate vodeći trendovi kako bi se identifikovale

prekretnice u razvoju, procenila trajnost nove situacije i pronašli adekvatni odgovori. U

daljim izlaganjima pažnju ćemo skoncentrisati na tri metode analize opšteg okruženja koje

služe ovoj svrsi: PEST, Matrica šansi i opasnosti i SWOT.

PEST ANALIZA

Glavna svrha analize eksternog okruženja je da se dobiju rana upozorenja o

događajima koji dolaze („spreman samo onaj ko je unapred upozoren"). Naime, spremnost

za budućnost predstavlja suštinski pokretač poslovanja.

Događaji i tendencije koji su predmet analize opšteg okruženja su izvan direktnog

uticaja preduzeća. Promene u opštem okruženju generišu šanse i pretnje. Sagledavajući

šanse i pretnje moguće je formulisati proaktivan odgovor na njih. Rezultati ovih istraživanja

su pretpostavke (premise) o tome koji će se događaji ostvariti, po kojoj dinamici i u čemu je

njihov značaj za preduzeće. Mogući događaji predstavljaju jednu od planskih pretpostavki i

mogu se definisati kao važna zbivanja u različitim dome-nima okruženja. Trendovi

predstavljaju opšte tendencije ili mogući kurs događaja.

49

Generalno, analizu opšteg okruženja moguće je spro-voditi u sledeće četiri faze.

Ispitivanje i praćenje uticaja različitih faktora ma-kro-ekonomskog okruženja na aktuelne

ili potencijalne promene

■ Ocena relevantnosti i značaja promena za tržište, industriju i poslovanje

■ Detaljna analiza svake od relevantnih promena i potencijalne povezanosti između

njih

■ Ocena potencijalnog uticaja promena na tržište, industriju ili poslovanje

Glavne determinante načina na koji će preduzeće organizovati analizu okruženja su

stepen neizvesnosti tog okruženja, priroda veza preduzeća sa okruženjem i aspiracije

uprave. Ukoliko je stabilnost poslovnog ambijenta manja, na značaju više dobija aktivnost

predviđanja. Širi front dodirnih tačaka sa okruženjem pretpostavlja potrebu za širim

uvidom u faktore okruženja. Zato diversifikovana preduzeća operišu sa širim prostornim

horizontom od jednoproduktnih preduzeća. Interaktivistički i preak-tivistički orijentisana

uprava mora operisati sa mnogo širim prostornim horizontom i anticipiranjem dinamizma

faktora okruženja u dužem vremenskom periodu.

Tradicionalni postupak analize opšteg okruženja baziran je više na ocenjivanju faktora

ekonomskog i tehnološkog okruženja. Ključni događaji, međutim, mogu da se nalaze i u

drugim oblastima, kao što su socijalna, kulturna, politička sfera, pravna regulativa, s tim da

ekološki faktori postaju sve značajniji. U svakom od ovih segmenata okruženja mogu

postojati signali budućih promena.

Stoga važnost razmatranja različitih domena okruženja njihove međuzavisnosti postaje

sve očiglednija. Jedan od češće navođenih konceptualnih okvira za analizu opšteg

okruženja je PEST (akronim od: engl. Political, Economic, Sociocultural, Technological)

analiza koja sadrži li stu pitanja po pojedinim bitnim aspektima okruženja. Varijanta PEST

analize je PESTLE analiza koja PEST analizu dopunjuje tako što se posebno fokusira i na

analizu pravne (engl. Legal) uređenosti i životne sredine (engl. Environmental). Lista pitanja

ili signala nije univerzalno primenljiva za sva preduzeća i industrije, ali može da opiše vrste

signala na koje treba motriti. Treba imati u vidu da između pojedinih segmenata okruženja

postoji povezanost i da su granice pre fluidne nego fiksne. Isto tako, u okruženju ima

mnogo pogrešnih i obmanjujućih signala, pa je zato teško ponekad izdvojiti prave signale

od „šumova". Na Slici 6 prikazana je lista najznačajnijih faktora u PEST analizi. To su:

1) politički/pravni

2) ekonomski

50

3) sociokulturni

4) tehnološki

1) Politički faktori (uključujući i pravne). Različiti politički faktori i pravna regulativa

predstavljaju izvor brojnih mogućnosti i ograničenja. Jedno od najznačajnijih pitanja

političko-pravne sredine se odnosi na njenu stabilnost. Uticaj različitih političkih institucija

je brojan i sveobuhvatan. Neki menadžeri su postali poznati i bogati upravo zahvaljujući

promenama u političkom okruženju. Mnoge kompanije otvoreno nastoje da steknu uticaj u

političkim procesima. Za zemlje koje karakteriše nedovoljan nivo društveno-ekonomske

razvijenosti, poseban značaj za privredni rast imaju direktne strane investicije. Često se

pogrešno zaključuje da je moguće putem različitih poreskih beneficija obezbediti značajne

direktne strane investicije. Iskustva zemalja u tranziciji, međutim, ukazuju da različite

poreske stimulacije nisu primarno doprinosile privlačenju direktnih stranih investicija.

Daleko značajniji podsticaji za stvaranje dobre investicione klime predstavlja stanje

privrednog ambijenta, politička stabilnost i uređen pravni sistem.

2) Ekonomski faktori. U ekonomskom okruženju postoji mnoštvo jasnih signala koji

potiču iz različitih ekonomskih događanja i trendova. Karakteristike opšteg privrednog

ambijenta su funkcija faze privrednog (poslovnog) ciklusa. Opšti privredni uslovi i promene

su različiti u zavisti od toga da li je privreda u fazi prosperiteta, recesije, depresije ili

oporavka. Ekonomski signali se mogu naći u vremenskim serijama o društvenom

51

proizvodu, tražnji, proizvodnji i potrošnji. Opšte stanje jedne ekonomije opredeljuje stopa

inflacije, stopa nezaposlenosti i kupovna moć. Stanje jedne ekonomije zavisi i od

raspoloživosti energenata, a posebno zbog toga što zalihe enerenata nisu neograničene i što

snabdevanje korisnika sa

njima nije jeftino. Predmet rasprave je još uvek da li ekologija ima sopstvene signale ili

je pravi signal društvena percepcija ekoloških uslova. Izvesno je da ovo poslednje često

dovodi do društvenih i političkih akcija koje pod-stiču promenu.

3) Socio-kulturni faktori. U socio-kulturnom okruženju postoje brojni faktori čiji uticaj

treba analizirati. Društveni uticaj na preduzeća proizilazi iz stavova, vrednosti i običaja koji

u njemu postoje. Zajedničko im je da se razvijaju mnogo sporije od ostalih komponenti

eksternog okruženja. Ovo iz razloga jer primarna uverenja, sistem vrednosti, kultura i način

života stanovništva predstavljaju relativno postojanu kategoriju. Primaran izvor signala je

demografija stanovništva i njihova kupovna moć. Signali mogu biti vezani za promene u

načinu života, sistemu obrazovanja, odnosu prema radu, korišćenju slobodnog vremena ili

razvijenost svesti o pravima i zaštiti potrošača.

4) Tehnološki faktori. Signale tehnoloških promena treba blagovremeno uočiti. Osim što

su često u pitanju na prvi pogled najvidljivije od svih promena u okruženju, njihov smer,

dinamika i stopa difuzije su često pod utica-jem ostalih delova opšteg okruženja. Proces

koji dovodi do tehnološke inovacije se može koristiti kao analitički okvir u predviđanju

tehnoloških promena. Tehnološka promena je kumulativan proces malih zahvata koji se ne

prekida učestalo. Kontinuelne tehnološke promene dovode do usavršavanja i proširivanja

korišćenja već poznate tehnologije, ne implicirajući pri tome kvalitativni skok i raskid sa

prošlošću. Diskontinuelne tehnološke promene podrivaju i uklanjaju stvorene kompetencije i

zato idu u prilog preduzećima „pridošlicama" i preduzećima koja nemaju interes da štite

staru tehnologiju. Raskid sa postojećim stanjem stvari izaziva konkurentske poremećaje u

zrelim industrijama i ponekad dovodi do stvaranja potpuno novih.

Najrazvijenije privrede svoju konkurentnost baziraju na inovativnosti njihovih

preduzeća, strategijama koje ova preduzeća koriste i sofisticiranosti njihovog poslovanja, a

daleko manje na prirodnim resursima i jeftinoj radnoj snazi. Jedno istraživanje koje je

sprovedeno pokazuje da što se više teži međunarodnom uspehu utoliko veći značaj ima

karakter domaćeg okruženja. Svetski ekonomski forum (engl. World Economic Forum)

konkurentnost definiše kao skup faktora, politika i institucija koje određuju nivo

produktivnosti. Konkurentski potencijal jedne nacionalne ekonomije se sagledava preko

sledećih 12 „stubova konkurentnosti": (1) institucije, (2) infrastruktura, (3) makro-

52

ekonomska stabilnost, (4) zdravstvena zaštita i osnovno obrazovanje, (5) visoko

obrazovanje i obuka, (6) efikasnost tržišta roba, (7) efikasnost tržišta radne snage, (8)

razvijenost finansijskog tržišta, (9) tehnološka osposobljenost, (10) veličina tržišta, (11)

sofisticiranost poslovna i (12) inovativnost. Polazeći od ovih faktora, konkurentnost

pojedinih zemalja se izražava preko Indeksa globalne konkurentnosti (engl. Global

Competitiveness lndex). Stubovi konkurentnosti su svrstani u tri grupe: osnovni zahtevi

(„stubovi" od 1 do 4), pokretači efikasnosti (od 5 do 10) i faktori inovativnosti i sofistiranosti

(od 11 do 12). U zavisnosti od relativnog uticaja pojedinih faktora na konkurentnost, tri su

faze u razvoju konkurentnosti: a) konkurentnost koja se bazira na faktorima koji

predstavljaju bazične uslove, b) konkurentnost zasnovana na efikasnosti i c) konkurentnost

koja se dominantno ostvaruje zahvaljujući inovativnosti.

Kao što ni jedna zemlja ne može da bude konkurentna u svim oblastima, međunarodni

uspeh se ne postiže preko jednog preduzeća ili jedne grane, nego sa „industrijskim

kompleksima" čiji su delovi međusobno povezani brojnim horizontalnim i vertikalnim

vezama. Postavlja se, stoga, logično pitanje o tome koji su to faktori koji opredeljuju

konkurentnost jedne nacionalne privrede. Prema napred navedenom istraživanju, odgovor se

krije u sledeće četiri determinante koje opredeljuju stvaranje konkurentske prednosti na

nacionalnom nivou.

■ Opšti uslovi. U pitanju su različiti faktori proizvodnje (inputi), kao što je broj i

kvalifikovanost radne snage, raspoloživost kapitala i prirodnih resursa i postojanje

odgovarajuće infrastrukture. Ovi faktori predstavljaju osnovu uspeha na nacionalnom

nivou i govore o tome zašto jedna zemlja ima inicijalnu prednost.

■Uslovi tražnje. Odnose se na karakter domaće tražnje za proizvodima i uslugama

industrijske grane. Na primer,

visoka očekivanja japanskih potrošača u vezi korišćenja elektronske opreme

podsticajno su delovala na razvoj ove grane delatnosti.

■Strategija preduzeća, struktura i intenzitet konkurencije. Odnose se na način

upravljanja preduzećima, kvalitet njihove organizacione strukture i prirodu domaće

konkurencije. Intenzitet konkurencije na domaćem tržištu podsticajno deluje na razvoj

preduzeća, a najbolji pri-mer je japanska automobilska industrija.

■Razvijenost povezanih i industrijskih grana za podršku. faktori odražavaju snagu čitavog

„industrijskog kompleksa" kojeg čine i dobavljači (kooperanti) i stanje u srodnim

industrijskim granama. U Italiji, na prime industrija kožne obuće, industrija za preradu

kože usluge dizajna podržavaju jedna drugu.

53

MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI

Mnogi, ako ne i svi, konceptualni modeli strategijskog upravljanja počinju sa analizom

situacije. Analiza situacije se sastoji od istraživanja i iscrpne analize različitih eksternih i

internih faktora. Analizom situacije se daje ocena položaja i polazne pozicije preduzeća.

Svrha je da se obezbede podaci o tome gde je preduzeće bilo i gde je sada, da bi se

identifikovale njegove glavne snage i slabosti. Pored dela analize koji služi dijagnozi

sadašnjeg stanja u preduzeću, analiza nužno obuhvata i ocenu budućeg stanja u preduzeću i

okruženju. Jasno uključivanje aspekta budućnosti razlikuje analizu situacije od uo-

bičajenog poređenja planiranog i ostvarenog. Na taj način, predviđanje je sastavni deo

analize situacije (dijagnoza plus prognoza). Rezultati ove analize predstavlja ju premise za

planiranje i osnovu za formulisanje strategije preduzeća. Jedan od instrumenata situacione

analize je matrica šansi i opasnosti.

54

Analiza situacije treba da pomogne preduzeću da:

■ iskoristi šanse

■ izbegne ili ograniči rizike

■ zadrži postojeće ili stekne nove prednosti (snage)

■ smanji ili eliminiše slabosti

Kod povezivanja analize okruženja sa strategijom preduzeća neophodno je pažljivo

evidentirati opšte trendove i promene koje se pojavljuju u okruženju. Pošto sve što se

događa u okruženju ne mora biti bitno za preduzeće, neophodno je analizirati one trendove

i promene koje su značajne. Kreativnost i dalekovidost analitičara igra važnu ulogu u

sposobnosti preduzeća da označi relevantna područja interesovanja.

55

A/ Matrica pretnji

P. Kotler definiše pretnje (opasnosti) iz okruženja kao izazove koji nastaju iz nepovoljnih

trendova ili određenih promena u okruženju koji će dovesti, u odsustvu svrsishodne akcije,

do stagnacije ili demisije preduzeća, proizvoda ili marke. Značajna opasnost je ona koja

može bitno uticati na smanjenje poslovne aktivnosti i ako ima srednju do visoku

verovatnoću događanja. Nijedno preduzeće nije pošteđeno talcvih događanja. Isti autor

pretnje klasifikuje prema verovatnoći događanja i nivou uticaja. Na Slici 7 je prikazana

matrica pretnji. Pretnje u gornjem levom kvadrantu predstavljaju pretnje koje mogu

najozbiljnije ugroziti preduzeće. Zato je neophodno imati odgovarajući plan za slučaj

ostvarenja ovih pretnji. Pretnje u donjem desnom kvadrantu su neznatne i zato se mogu

zanemariti. Za pretnje u gornjem desnom i donjem levom kvadrantu ne treba sastavljati

posebne planove, ali ih treba pažljivo pratiti.

B/Matrica šansi

P. Kotler šanse definiše kao arenu atraktivnih marketing mogućnosti na bazi kojih

preduzeće može da ostvari superiornu poziciju ili konkurentsku prednost. Značajna šansa

preduzeća je ona koja ima: visok finansijski potencijal za preduzeće i osrednju do visoku

verovatnoću da će sa njom imati uspeh. Na Slici 8 je prikazana matrica šansi. Najbolje

mogućnosti imaju preduzeća koja se nalaze u gornjem levom kvadrantu, te bi uprava

trebala da ima pripremljene planove za korišćenje ovih mogućnosti. Mogućnosti u donjem

desnom kvadrantu su neznatne i kao takve ne bi ih trebalo uzimati u obzir. Mogućnosti u

gornjem desnom i donjem levom kvadrantu treba pratiti u slučaju da bilo koja od njih

dobije na atraktivnosti i verovatnoći uspeha.

C/Kombinovana matrica

Stavljanjem u odnos matrice šansi i matrice pretnji (Slika 9) mogu se identifikovati

četiri različite pozicije preduzeća:

■ Idealna pozicija. Opredeljuju je velike šanse i neznatne opasnosti;

■ Nesigurna pozicija. Javljaju se i velike mogućnosti i velike pretnje;

■ Zrelo poslovanje. Situacija kad postoje neznatne šanse i nizak nivo pretnji;

■ Teška pozicija. Posao je problematičan jer postoji visok nivo pretnji i nizak nivo

56

šansi.

Matrica šansi i pretnji (mogućnosti i opasnosti) predstavlja pomoćno sredstvo za

analizu faktora koji stvaraju opasnosti i mogućnosti, kao i ocenu njihovog uticaja i

verovatnoće događanja. Kada su identifikovane opasnosti i mogućnosti i njihove

respektivne verovatnoće, može se napraviti prioritet mogućnosti i opasnosti uz pomoć nji-

hovih potencijalnih koristi/šteta i verovatnoća događanja. Pripremljenost na opasnost

smanjuje njen uticaj. Matrica predstavlja i korisno vizuelno sredstvo za upravu predu-zeća

u razmatranju budućih opasnosti i mogućnosti.

SW0T ANALIZA

Uspešni menadžeri se bave korišćenjem mogućnosti, a ne rešavanjem problema. Da bi

to mogli da rade, oni moraju znati šta se događa u svetu oko njih, da imaju različite

informacije o poslovnom okruženju i da iste što bolje razumeju. Rezultati analize

eksternog okruženja se moraju dovesti u vezu sa internim mogućnostima preduzeća. Svrha

analize potencijala preduzeća je da se utvrdi šta preduzeće stvarno može da učini imajući u

vidu svoje specifične snage i slabosti i stanje u grani delatnosti u kojoj posluje. Analiza

snaga i slabosti preduzeća pretpostavlja da se resursi preduzeća ne porede samo sa sa-

dašnjim, nego i sa budućim uslovima okruženja. Naime, današnje snage mogu biti nebitne

za budućnost, ali i sadašnje slabosti mogu u budućnosti da se pretvore u snage. Stoga

analiza snaga i slabosti ne srne da se ograniči samo na ocenu postojećeg položaja (,,gde

smo i kako smo ovde stigli"), nego, takođe, mora da ukaže šta preduzeće, sagledavajući

57

svoje sadašnje i potencijalne resurse, može da učini sa šansama i opasnostima koje se nazi-

ru u okruženju.

SWOT (ili TOWS) je akronim od engleskih reči Strenghts (Snage), Weaknesses (Slabosti),

Opportunities (Šanse) i Threats (Pretnje). U pitanju je jedna od analitičkih tehnika koja

omogućava, na sistematskoj osnovi, dovođenje u vezu potencijala preduzeća (snage i

slabosti) sa identifikovanim mogućnostima (šanse) i opasnostima (pretnje) koje postoje u

eksternom okruženju. Predstavlja, dakle, konceptualno sredstvo za identifikovanje

strategijske opcije kojom će se usklađivati mogućnosti preduzeća sa dinamizmom faktora

okruženja. Da bi se ova analiza izvršila neophodno je identifikovati najznačajnije promene

u okruženju i jasno utvrditi interne mogućnosti. Koncept je relevantan za sve faze procesa

strategijskog me-nadžmenta jer stimuliše istraživanje uticaja relevantnih faktora i njihove

međuzavisnosti u strategijskoj analizi. kod izbora strategije i njene primene. SWOT analiza,

kao sumaran pregled šansi i opasnosti i snaga i slabosti, može se primeniti na čitavo

preduzeće. pojedine poslove ili poslovne funkcije.

Šanse predstavljaju povoljan, a pretnje nepovoljan uticaj političkih, pravnih,

ekonomskih, socio-kulturnih, tehnoloških i konkurentskih faktora. U prethodnom izlaganju

već je bilo govora o analizi opšteg okruženja, a naredna Glava 11 knjige je posvećena

relevantnim aspektima analize konkurentskog okruženja (atraktivnost grane i relativna

pozicija preduzeća u grani). Snage čine sve one aktivnosti zahvaljujući kojima je

preduzeće konkurentno. Aktivnosti su zato osnovni deo konkurentske prednosti. Različite

aktivnosti koje preduzeće obavlja opredeljuju potrebne resurse i sposobnosti i direktno su

povezane sa troškovima i diferenciranjem. Lanac vrednosti (engl. value chain), predstavlja

konceptualni okvir za sistematsku analizu ovih aktivnosti. Analiza snaga i slabosti

podrazumeva analizu resursa i sposobnosti. Snagu može da predstavlja ne samo

materijalni, već i nematerijalni resurs.

Slabosti predstavljaju ograničenja koja onemogućavaju ostvarenje određenih

strategijskih opcija, odnosno ono u čemu preduzeće nije dobro ili zbog čega je inferiorno u

odnosu na konkurente.

U analizi snaga i slabosti moraju se izbeći „zamke" vezane za različite generalizacije i

uopštavanja. Ocena o tome da preduzeće ima „loš menadžment" ne govori mno-go i može

se na različite načine interpretirati. Daleko je, međutim, konkretnije i korisnije reći, ako to

znači, da menadžment nije bio uspešan u razvoju novih proizvoda. Isto tako, snage i

slabosti preduzeća su relativne veličine, jer se mogu utvrđivati u odnosu na pojedine

58

faktore eksternog okruženja, u odnosu na najveće konkurente ili željenu strategiju. Tako

na primer, učešće na tržištu od 8% može se u jednoj situaciji interpretirati kao snaga, a u

nekoj drugoj kao slabost, već prema tome kakvo je tržišno učešće najvećeg konkurenta.

Postoje različite varijante i pristupi u sprovođenju SWOT analize. Pitanje se može

postaviti, da li treba početi sa analizom internog ili eksternog okruženja? Može se

istovremeno raditi sa obe grupe faktora. Zbog promenljivosti eksternih i internih faktora,

analiza se može sprovoditi za sve vremenske dimenzije: prošlost, sadašnjost i budućnost,

koja je svakako najvažnija. Neosporno je, takođe, da preduzeće treba da upotrebi svoje

snage tako da bi se iskoristile mogućnosti koje se pružaju, ali se pri tome onda mogu

ignorisati drugi važni odnosi, kao što su podsticaji za prevazilaženje slabosti u preduzeću

da bi se mogle iskoristiti mogućnosti. Svi faktori u ovoj analizi nisu od istog značaja.

Nezavisno od postupka sprovođenja SWOT analize, cilj je da se na sistematski način

sagledaju kritični faktori uspeha. Na Slici 10 je data lista faktora koji su potencijalni izvori

snaga i slabosti i šansi i opasnosti.

Kao što Slika 11 pokazuje, u sučeljavanju šansi i pretnji, s jedne, i snaga i slabosti, s

druge strane, mogu se identifikovati sledeće četiri konceptualno različite alternativne

strategije :

1) Mini-Mini strategija. Ova strategija ima za cilj minimiziranje pretnji iz okruženja i

slabosti preduzeća. Preduzeće koje se sreće sa eksternim opasnostima i internim slabostima

može biti zaista u vrlo neugodnoj poziciji. Zbog situacije u kojoj se nalazi može da bude u

dilemi da li da se bori za opstanak ili da ide u likvidaciju. Postoje, međutim, i drugi izbori.

Jedan je udruživanje sa drugim preduzećima ili značajno smanjenje obima poslovanja, sa

namerom da se na taj način prevaziđu slabosti ili nadom da će opasnosti vremenom da se

smanje. U pitanju je strategijska opcija koju svako preduzeće treba

nastojati da izbegne.

2) Mini-Maksi strategija. Ovom strategijom se pokušavaju minimizirati slabosti i

maksimirati šanse. Preduzeće može da identifikuje šanse u eksternom okruženju, ali može

da ima određene organizacione slabosti koje ga sprečavaju da iskoristi tražnju na tržištu.

Može identifikovane slabosti smanjiti ili eliminisati putem kooperacije sa drugim

preduzećima koja su za tu oblast kompetentna ili da zaposli i obuči kadrove sa potrebnim

kvalifikacijama. Naravno, moguće je ne raditi ništa i tako šansu prepustiti drugima.

3) Maksi-Mini strategija. Ova strategija se odnosi na situaciju kad preduzeće raspolaže

sa značajnim mogućnostima u okruženju koje stvara brojne pretnje. Cilj je da se jake strane

59

maksimiraju, a pretnje minimiziraju. Ovo, međutim, ne znači da snažno preduzeće mora

direktno da odgovori na pretnje iz okruženja. Posebno se mora voditi računa da se snage ne

usmere na pogrešno područje delatnosti. Ponekad se moraju učiniti i određeni kompromisi

i prilagođavanja okruženju, ne isključujući i mogućnost preorijentacije delatnosti ili

delovanja na okruženje u pravcu zaustavljanja procesa pogoršanja uticaja eksternog

okruženja.

4) Maksi-Maksi strategija. Svako preduzeće bi želelo da se nađe u poziciji da može da

maksimira i šanse i snage Ovo je za preduzeće najpovoljnija situacija, jer je u pozi ciji da

bira umesto da reaguje. Takvo preduzeće može da prednjači zbog snaga, angažujući resurse

da bi iskoristilo tržište za svoje proizvode i usluge. Na primer, Mercedes Benz može, polazeći

od tehničkog know-how-a i imidža kvaliteta, da iskoristi eksternu tražnju za luksuznim

automobilima od bogatih kupaca. Uspešna preduzeća, čak ia-ko privremeno koriste jednu

od napred navedenih strategija, pokušavaju da dođu u situaciju gde mogu da angažuju

snage da bi iskoristila šanse. Ako imaju slabosti nastojaće da ih prebrode, boriće se sa

njima pokušavajući da ih pretvore u šanse.

60

Analiza internog okruženja

Osnovne namere:

• Upoznavanje sa internim okruženjem

• Upoznavanje sa suštinom analize internog okruženja pomoću „lanca vrednosti"

61

• Upoznavanje sa drugim alatima analize internog okruženja kao što su jezgro kompetentnosti

i PIMS

Osnovna determinanta profitabilnosti jednog preduzeća je atraktivnost grane u kojoj

konkuriše. Atraktivne grane su grane sa natprosečnom profitabilnošću, kao i grane sa bržim

stopama rasta od rasta bruto domaćeg proizvoda. Profitabilnost grane nije posledica

primenjene tehnologije ili izgleda proizvoda. Profitabilnost grane je posledica igre

konkurentskih sila. Na primer, trgovina žitaricama je ekstremno profitabilan posao, za

razliku od proizvodnje personalnih računara gde dobar broj konkurenata ima probleme sa

profitabilnošću.

Strategija predstavlja način da se pravila funkcionisanja grane stave u funkciju. Krajnji

cilj strategije je da se ta pravila iskoriste ili promene za dobrobit preduzeća. U svakoj grani

pravila konkurencije se manifestuju kroz „5 konkurentskih sila". Svaka grana ima

jedinstvenu strukturu konkurentskih sila. U granama u kojima je trenutna kombinacija

konkurentskih sila povoljna (farmacija, meka pića i telekomunikacije, na primer), većina

konkurenata generiše natprosečne vrednosti. U granama sa izraženim uticajem jedne ili većeg

broja konkurentskih sila (čelik, metaloprerada i građevinski materijali, na primer), samo

manji broj konkurenata ostvaruje natprosečne vrednosti uprkos najboljem naporu

menadžera.

Svaka „5 konkurentskih sila" utiče na atraktivnost grane preko uticaja na komponente

profitabilnosti (cene, troškove i investicije). Na primer, moćan kupac utiče na cene,

troškove prodaje, investicije, ali i na supstitute.

Igra konkurentskih sila dovodi do evolucije grane tako da je i atraktivnost grane,

takođe, izložena promenama. Konkurenti nisu zarobljenici grane. Ukoliko barijere izlaska

nisu mnogo visoke, nezadovoljan konkurent može uvek da izađe. Takođe, nezadovoljan

konkurent može svojim ponašanjem (pomoću strategije) da izmeni opšta pravila

konkurisanja. Strategija jednog konkurenta može da dovede do fundamentalnih promena

atraktivnosti grane. Promene mogu biti ne samo na bolje, već i na gore. Promene na gore

su, obično rezultat potcenjivanja reakcije konkurenata. Na primer, uvođenje konstrukcije

proizvoda pomoću računara u metaloprerađivačkoj industriji dovelo je do velikih ušteda

kod konkurenta koji je to prvi uveo, ali je smanjilo dugoročnu profitabilnost grane zbog

brisanja barijere ulaska i povećanja broja konkurenata kada su tu inovaciju uveli i drugi

konkurenti. Iz tog razloga granski lideri razvijaju određen vid paternalizma prema grani

preferirajući zaštitu granske strukture umesto jačanja sopstvene konkurentske prednosti.

62

Drugi važan faktor u formulisanju strategije je relativna pozicija preduzeća vis-a-vis

konkurenata. Pozicionira-nje konkurenta treba da pokaže njegovo mesto u odnosu na

prosečnu profitabilnost u grani. Preduzeće koje generiše veći nivo vrednosti od granskog

prošeka, čak i u situaciji da su strukturni faktori grane nepovoljni ima dobru poziciju.

Osnovu natprosečnih performansi čini tzv. „konkurentska prednost". Mada jedan konkurent

može imati stotinu slabih i jakih strana u odnosu na druge konkurente, postoje dva osnovna

izvora konkurentske prednosti: (1) niži troškovi i (2) veći stepen diferenciranosti. Značaj

slabih i jakih strana koje konkurent ima je funkcija relativnog značaja troškova i

diferenciranosti kao izvora konkurentske prednosti. Prednosti u troškovima i diferenciranju

predstavljaju rezultat sposobnosti preduzeća da se bolje nosi sa konkurentskim silama od

svojih konkurenata. Kada se u analizu uključi i obuhvat strategije, dobijamo još jedan način

ostvarivanja konkurentske prednosti - fokus (na troškove ili na diferenciranje).

Konkurentska prednost se ne može sagledati posmatranjem preduzeća u celini. Za te

svrhe potrebna je analiza aktivnosti. Svaka aktivnost istovremeno utiče na relativnu

troškovnu prednost i predstavlja bazu diferenciranja. Da bi se otkrili izvori konkurentske

prednosti, neophodno je razviti sistematičan način proučavanja aktivnosti preduzeća.

Koncept tzv. „lanca vrednosti" je sredstvo koje se koristi u te svrhe. Pomoću lanca

vrednosti deza-gregira se preduzeće na strategijski relevantne aktivnosti kako bi se mogli

pratiti troškovi i postojeći i potencijalni izvori diferenciranja. Preduzeće ostvaruje

konkurentsku prednost ukoliko strategijski relevantne aktivnosti obavlja efikasnije i

efektivnije od konkurenata.

Izlaganja u ovoj glavi knjige su posvećena konceptima i tehnikama za analizu internog

okruženja. Osnovni koncept analize internog okruženja je lanac vrednosti. Posledično, prva

tačka ove glave je posvećena ovom konceptu. U nastavku slede tehnike koje su posvećene

analizi konkurentske prednosti i to na nivou preduzeća (koncept jezgra kompetentnosti) i na

nivou strateške poslovne jedinice (PIMS).

LANAC VREDNOSTI

U hiperkompetitivnoj ekonomiji sa racionalnim kupcima, preduzeće može da opstane i

prosperira ukoliko razume, stvori, realizuje, potvrdi i održi vrednost. Orijentacija na

vrednost zahteva koncept koji vrednost stavlja u fokus.

Osnovna ideja koncepta tzv. „lanca vrednosti" (engl. value chairi) je lociranje

preduzeća u celinu reprodukcionog procesa koji predstavlja skup sekvencijalnih aktivnosti

63

koje na specifičan način doprinose stvaranju vrednosti. Lanac vrednosti otpočinje nabavkom

sirovina i repromaterijala koje isporučuju dobavljači finalistima, nastavlja se serijom

aktivnosti prozvodnje i marketinga proizvoda i završava se aktivnostima distribucije na

osnovu kojih proizvod dolazi u ruke krajnjeg kupca. Vođena prethodnom idejom

konsultantska kuća McKinsey prva je skicirala lanac vrednosti industrijskog proizvođača

prikazan na Slici 13 prema izvoru. Konkretno, u pitanju je koncept preduzeća kao poslovnog

sistema koga čine poslovne funkcije od čije efikasnosti zavisi konkurentska pozicija u odnosu

na konkurente.

Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo lanac vrednosti. Jedan od

primera je preduzeće Ford Motor Co. u početnim fazama razvoja koje je bilo potpuno

vertikalno integrisano od proizvodnje čelika do prodaje automobila.

Lanac vrednosti se može podeliti na ulazni lanac i izlazni lanac. Na primer, u industriji

nafte ulazni lanac predstavljaju istraživanja, bušenja i transport sirove nafte do rafinerija, a

izlazni lanac obuhvata rafinerije, transport i marketing naftnih derivata do benzinskih

stanica. Iako su naftne kompanije potpuno vertikalno integrisane, one se razlikuju po

ključnoj kompetentnosti koju imaju u pojedinim fazama lanca vrednosti. Na primer, Texaco

je poznat po ekspertizi u domenu marketinga, Exxon Mobil je karakterističan po

maloprodaji, a BP Atnoco ima dominaciju u ulaznom lancu, pre svega u istraživanjima.

Lanac vrednosti je korisno dijagnostičko sredstvo za identifikovanje stepena

profitabilnosti svake faze reprodukcionog procesa. Na primer, kod auto industrije ne postoji

korelacija između aktivnosti poslovnog jezgra (proizvodnja i distribucija automobila) i

profita. To je i razlog zašto proizvođači automobila ulaze u lizing poslove, kreditiranje i

osiguranje. Na primer, Ford Motor Co. pri kraju prošlog veka generisao je skoro 1/2 profita

iz aktivnosti finansiranja prodaje, iako u ukupnom prihodu one učestvuju sa manje od 1/5 .

64

Nezavisno od toga u kom delu lanca vrednosti operiše konkretno preduzeće, uvek

postoji zona primarne ekspertize. U pitanju je centar gravitacije lanca vrednosti, zona

najveće ekspertize i mogućnosti koja predstavlja izvor ključne kompetentnosti. Obično je

centar gravitacije u lancu vrednosti vezan za aktivnosti kojima je preduzeće otpočelo svoj

biznis. U pitanju je istorijsko jezgro ili poslovno jezgro (engl. business core).

M. Porter je unapredio prethodnu analizu dezagregiranjem poslovnih funkcija na

aktivnosti i analizom specifičnih veza koje postoje između aktivnosti. Analiza pojedinačnih

aktivnosti daje bolji uvid u konkurentski obuhvat i u izvore konkurentske prednosti. Da bi

se ovo ostvarilo, bilo je neophodno podeliti lanac vrednosti na dve vrste aktivnosti: (1)

primarne aktivnosti i (2) aktivnosti podrške. Osnovna ideja je da svako preduzeće

predstavlja sintezu aktivnosti koje direktno (primarne aktivnosti) i indirektno (aktivnosti

podrške) utiču na stvaranje vrednosti. Primarne aktivnosti se asociraju sa proizvodnjom i

distribucijom proizvoda, a aktivnosti podrške pomažu u obavljanju primarnih aktivnosti.

Osnovni elemenat lanca vrednosti je aktivnost. Aktivnosti su odvojive sekvence

radnog procesa koje troše vreme i resurse i u okviru kojih deluje jedan ili manji broj

pokretača vrednosti i pokretača troškova. Strategijska poslovna jedinica ili jedan biznis iz

portfolija biznisa predu-zeća korespondira preko aktivnosti sa tržišnom nišom, proizvodom

ili kupcem (videti Sliku...).

Prema osnovnom konceptu, postoji devet generičkih aktivnosti stvaranja vrednosti, i

to pet primarnih aktivnosti i četiri aktivnosti za podršku (videti Sliku). Primarne aktivnosti su

odvojene sekvence poslovnog procesa koje obuhvataju: prijem i skladištenje sirovina i repro-

65

materijala (ulazna logistika), njihovo pretvaranje u finalne proizvode (proizvodnja), isporuka

finalnih proizvoda (izlazna logistika), marketing i prodaja (prodaja i odnosi sa kupcima) i

servis (podrška prodavcima i usluge za kupce). Aktivnosti podrške obuhvataju nabavku,

razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim resursima i infrastrukturu predu-zeća. Aktivnosti

podrške obično generišu troškove, ali zato bitno utiču na ukupne troškove preduzeća i stepen

diferenciranja. Tipičan primer za to je nabavka. Aktivnosti podrške obavljaju se u

specijalizovanim organizacionim jedinicama, ali i na drugim mestima u organizacionoj

strukturi. Na primer, više organizacionih jedinica se može baviti nabavkom. Infrastruktura

preduzeća obuhvata planiranje, finansije, računovodstvo, informatiku, pravne poslove, poreze

i druge aktivnosti slične vrste koje se obavljaju u primarnim i infrastrukturnim aktivnostima.

Tanke linije na ilustraciji odražavaju činjenicu da se aktivnosti podrške asociraju sa određenim

primarnim aktivnostima, ali i podržavaju lanac u celini. Povećanje vrednosti po osnovu

primarnih aktivnosti smanjuje prosečne troškove aktivnosti podrške.

Svaka linija proizvoda ima svoj lanac vrednosti, te se preduzeće može posmatrati i kao

skup različitih lanaca vrednosti. Aktivnosti u lancu vrednosti se tehnološki i strategijski

razlikuju. Samo izuzetno aktivnosti u lancu vrednosti mogu se poklopiti sa aktivnostima

definisanim na osnovu računovodstvenih kriterijuma. Sistem obračuna troškova koji

razvrstava troškove na direktne, indirektne i opšte može da zamagli poziciju aktivnosti koje

preduzeće obavlja. Takav pristup dovodi do grupisanja troškova aktivnosti koje pripadaju

različitim tehnologijama i do neprirodnog razdvajanja troškova rada, materijala i opštih

troškova koji pripadaju istoj aktivnosti. Uvođenje koncepta upravljanja troškovima na osnovu

aktivnosti rešava ovaj problem.

Kod diversifikovanog preduzeća lanac vrednosti se formuliše na nivou biznisa (ili

strategijske poslovne jedinice). Strategijske poslovne jedinice različitih preduzeća u istoj

grani imaju različite lance vrednosti. Konfiguracija lanca vrednosti je ključni izvor

konkurentske prednosti.

66

Šta predstavlja vrednost u ovoj analizi? Vrednost je iznos koji je kupac spreman da

plati za ono što dobija od preduzeća. Vrednost se meri ukupnim prihodom kao proizvodom

prodajnih cena i količina. Preduzeće je profitabilno ukoliko je prihod veći od troškova. Pri

analizi konkurentske pozicije koristi se vrednost, umesto troškova, bez obzira na činjenicu

da diferenciranje dovodi do rasta troškova, ali i do cene sa premijom. Ukupna vrednost se

sastoji od vrednosti aktivnosti i profita. Osnovu za stvaranje vrednosti čini distinktivna

kompetentnost. Preduzeće ostvaruje distinktivnu kompetentnost u jednoj ili u kombinaciji

aktivnosti iz lanca vrednosti. Na primer, za proizvođače računara od primarnog značaja je

servis, a za distributere ulazna i izlazna logistika.

Za dijagnosticiranje konkurentske prednosti neophodno je uporediti lanac vrednosti

preduzeća sa kojim konkuriše u određenoj grani sa lancem vrednosti lidera ili neposrednog

konkurenta. Poređenje zahteva odgovarajući nivo dezagregiranja generičkih aktivnosti.

Naime, svaka generička aktivnost mora se podeliti na diskretne aktivnosti. Na Slici..

prikazano je dezagregiranje generičkih aktivnosti marketinga i prodaje na diskretne

aktivnosti.

Kriterijumi dezagregiranja generičkih aktivnosti mogu biti različiti. Kod aktivnosti

proizvodnje i aktivnosti marketinga i prodaje kriterijumi za podelu generičkih aktivnosti na

diskretne aktivnosti mogu biti fizički tok, tok dokumentacije i tok informacija. Postoji više

nivoa dezagregiranja pošto se diskretne aktivnosti na jednom nivou mogu dalje

dezagregirati itd. Na primer, u generičkoj aktivnosti proizvodnje dezgregiranje može doći

do nivoa da svaka mašina predstavlja određenu aktivnost. Ste-pen dezagregiranja zavisi od

mogućnosti praćenja troškova i potencijala diferenciranja.

67

Lanac vrednosti preduzeća može se povezati sa lancem vrednosti kupca i dobavljača i

tada čini tzv. „sistem vrednosti" (engl. value system). Povezivanje je bitno zbog toga što i

dobavljači i kupci mogu uticati na vrednost. Na primer, od kvaliteta sirovina,

repromaterijala i komponenti dobavljača zavisi kvalitet finalnih proizvoda ili sistema

proizvoda. Takođe, posrednici u kanalu prodaje dodaju vrednost proizvodu pre nego što on

dođe do krajnjeg kupca. Stvaranje i održavanje konkurentske prednosti preduzeća ne zavisi

samo od njegovog lanca vrednosti, već i od sistema vrednosti kome pripada. Na Slici...

prikazan je sistem vrednosti jednoproduktnog i diversifikovanog preduzeća.

Sistematičan tretman aktivnosti koje stvaraju vrednost vodi boljem razumevanju jakih i

slabih strana preduzeća kod jednoproduktnog preduzeća ili pojedinačnog biznisa iz

portfolija kod diversifikovanog preduzeća. Razlike koje postoje u lancima vrednosti

između konkurenata predstavljaju ključne izvore konkurentske prednosti. Da bi se razlike

identifikovale neophodno je analizu lanca vrednosti obaviti u tri koraka:

1) analiza aktivnosti po linijama proizvoda kako bi se uočile jake strane (ključna

kompetentnost) i slabe strane ključni nedostaci

2) identifikovanje veza između lanaca vrednosti različitih linija proizvoda kako bi se

utvrdio uticaj performansi jednog lanca vrednosti na troškove i vrednost drugog lanca

vrednosti

3) identifikovanje sinergija između lanaca vrednosti različitih linija proizvoda

Strategija na nivou biznisa se prati kroz konfiguraciju lanca vrednosti, kao i

efikasnost/efektivnost obavljanja pojedinačnih aktivnosti u lancu.

68

JEZGRO KOMPETENTNOSTI

Kao što je već istaknuto u prethodnom izlaganju, koje je posvećeno analizi različitih

aktivnosti u lancu vrednosti, razlike u aktivnostima dovode do različitih konkurentskih

pozicija. Preduzeće, međutim, ne predstavlja samo skup različitih aktivnosti, već i skup

različitih resursa i sposobnosti. Resurse i sposobnosti nije moguće posmatrati izdvojeno od

aktivnosti, jer aktivnosti opredeljuju potrebne resurse i sposobnosti i direktno su povezane

sa troškovima i diferenciranjem. Prema tome, resursi sa kojima preduzeće raspolaže

opredeljuju njegove interne mogućnosti, odnosno snage i slabosti. Resursi sami po sebi ne

obezbeđuju kompetentnost preduzeću. Potrebne su, naime, odgovarajuće sposobnosti (na

primer, sposobnosti razvoja novih proizvoda koje su rezultat timskog rada ili uspostavljanja

bliskih odnosa sa dobavljačima i kupcima) koje nastaju kao rezultat različitih interakcija

između i unutar samih resursa. Zahvaljujući ovim sposobnostima (engl. capabilities) resursi

imaju vrednost. Poput biljaka, resursi preduzeća moraju biti dobro „ukorenjeni" da bi

odoleli snažnim pritiscima iz okruženja.

Kompetentnost predstavlja nešto u čemu je preduzeće posebno uspešno i uglavnom je

povezana sa načinom izvršavanja određenih aktivnosti, rezultat je učenja, ostvarenog

iskustva, razvoja veština i posedovanja različitih resursa. Resursi obezbeđuju

kompetentnost ukoliko su podržani odgovarajućim sposobnostima za njihovo korišćenje

(ovde se kao metafora može primeniti ona Njegoševa: ,,A u ruke Mandušića Vuka biće svaka

puška ubojita"). Posledično, kompetentnost nije rezultat brojnosti i količine resursa koje

preduzeće ima na raspolaganju. Kada jedno preduzeće ostvaruje konkurentsku prednost to

znači da ima nešto što drugi konkurenti nemaju, da radi nešto bolje od konkurenata ili

nešto što drugi konkurenti ne mogu. Stoga za preduzeće postaje nužnost biti drugačiji da bi

bilo uspešno. Zahvaljujući kompetentnostima sa kojima raspolaže, preduzeće ostvaruje

konkurentsku prednost. Kompetentnost je sposobnost koja podržava koordinirani razvoj

resursa na način koji omogućava ostvarivanje planiranih ciljeva. Prema tome, svaka

konkurentska prednost je povezana sa kompetentnošću.

Međutim, svaka kompetentnost ne obezbeđuje konkurentsku prednost. Kompetentnost

dovodi do konkurentske prednosti ako je preduzeće bolje od svojih konkurenata i ako se ta

superiornost valorizuje na tržištu. Neki autori koriste izraz distinktivna kompetentnost

(engl. distinctive competence) u definisanju kompetentnosti koja je superiorna u odnosu na

konkurente.

69

Za razvoj proizvoda koji nude superiornu vrednost u odnosu na konkurente, potrebna

je organizacija sa duboko ukorenjenim znanjem i sposobnošću učenja. Znanje i odnos

prema znanju predstavljaju jednu od temeljnih odrednica organizacionih sposobnosti i trajnu

osnovu konkurentske prednosti. Kreiranje superiorne vrednosti zahteva dve vrste znanja.

Prvo, o tome šta će kupci da cene. Drugo, o tehničkim veštinama koje su neophodne da se

stvore takve vrednosti. Bez posedovanja potrebnih znanja, strategijska namera je samo

pusti san.

A/ Pogled na preduzeće baziran na resursima

Savremeni modeli strategijskog menadžmenta značajnu pažnju posvećuju ne samo

eksternoj, već i internoj perspektivi. Naime, u strategijskoj analizi naglasak se pomera sa

industrijske strukture i konkurentskog pozicioniranja na interne faktore i poslovne procese

koji su specifični za samo preduzeće, kao što su poslovna kultura, različite sposobnosti

zaposlenih, administrativne veštine, reputacija, know-how, učenje, unapređenje procesa i

organizaciona klima. Zato poslovni procesi predstavljaju ključnu polugu u formulisanju i

implementaciji strategije preduzeća. Konceptualnu osnovu izmenjenog fokusa u

strategijskoj analizi predstavlja pogled na preduzeće baziran na resursima (engl. resource-

based view ofthefirm). Tradicionalni pristupi upravljanju i organizaciji poslovanja, koji

polaze od strategijskih poslovnih jedinica (SPJ) i preduzeća kao skupa pojedinačnih

poslova ili proizvoda, sve više se zamenjuju konceptom portfolija resursa i kompetentnosti

koji se mogu na različite načine kombinovati.

Ideja po kojoj su složene unutrašnje sposobnosti preduzeća kritične za poslovni uspeh

nije nova, jer se bazirala na kontinuelnom traženju rente od heterogenih resursa sa kojima

se raspolaže. Međutim, sve do 90-tih godina prošlog veka, tipičan proces strategijskog

menadžmenta opisivao se polazeći od analize eksternog okruženja, da

bi se nakon toga prešlo na analizu internog okruženja i faktički je to proces od spolja

prema unutra. U jednom ovakvom pristupu, strateg treba prvo da analizira šanse i pretnje

koje generiše opšte okruženje, da sagleda privlačnost industrijske grane sa stanovišta

intenziteta konkurencije, ulaznih barijera, mogućnosti supstitucije, pregovaračke snage

kupaca i pregovaračke snage dobavljača. Zatim sledi analiza internih mogućnosti, da bi se

razvile strategije identifikacijom i vrednovanjem različitih opcija za analizirane šanse i pretnje.

Poslednja faza u ovom procesu je utvrđivanje planova za implementaciju kojima se alociraju

resursi i stvaraju uslovi za realizaciju formulisane strategije.

70

Ključna ideja drugog pristupa, koji polazi od resursa, sposobnosti i kompetentnosti, je

da konkurentska prednost proizilazi iz jedinstvenih resursa i sposobnosti preduzeća koje

konkurenti teško imitiraju ili stiču. Preduzeće se sagledava kao jedan „paket" resursa koji

može imati različite aplikacije, odnosno resursi preduzeća se mogu koristiti u različitim

poslovima. Uspešna korporativna strategija zavisi od akumuliranih specijalizovanih resursa

i sposobnosti njihovog korišćenja u cilju povezivanja sa tržišnim mogućnostima.

Zagovornici škole resursa smatraju da su interni atributi i sposobnosti stabilnije sidro za

formulisanje strategije i da mogu biti od velike pomoći menadžerima u sagledavanju zašto

su kompetencije često najdragoceniji resurs preduzeća i da razumeju kako se one mogu

eksploatisati.

Prema pristupu preduzeću baziranom na resursima, eksterno okruženje nije ključni

input za strategijsku akciju preduzeća. Polazište u formulisanju strategije je analiza resursa i

sposobnosti preduzeća. Škola bazirana na resursima usredsredila se na interne karakteristike

preduzeća da bi se objasnilo zašto preduzeća preduzimaju različite strategije sa različitim

ishodima. Naime, svako preduzeće je svojevrsna kolekcija unikatnih resursa i sposobnosti

koji obezbeđuju osnovu za ostvarivanje konkurentske prednosti. Preduzeća stiču, razvijaju

i šire svoje resurse vremenom, a pošto slede različite razvojne puteve imaju i različite

resurse. Istovremeno formulišu i realizuju različite strategije da bi iskoristila svoje speci-

fične resurse. Održiva konkurentska prednost se ostvaruje ukoliko preduzeće u procesu

implementacije strategije može da koristi sopstvene resurse i ukoliko konkurenti ne mogu

da imitiraju formulisanu strategiju. Faktički, detaljna analiza resursa preduzeća,

sposobnosti i kompetencija ima za rezultat bolje razumevanje izvora konkurentske

prednosti. Na taj način je moguće bolje uskladiti eksterne šanse sa internim snagama, jer

kad preduzeće jednom spozna oblasti u kojima je jako može efikasnije identifikovati,

analizirajući okruženje, moguće načine za bolje iskorišćavanje tih jakih strana. Pogled na

preduzeće baziran na resursima upućuje na to koje dodatne karakteristike treba da imaju

resursi da bi bili u funkciji stvaranja održive konkurentske prednosti.

Resursi predstavljaju sredstva preduzeća, raspoloživo znanje, informacije, sposobnosti,

karakteristike i organizacione procedure. Za potrebe analize internih mogućnosti,

kategoriziraju se najčešće na opipljive (engl. tangible reso-urces) i neopipljive (engl. intangible

resources). Opipljivi resursi se mogu se podeliti na: a) finansijske ; b) organizacione

(formalna struktura, koordinacija, kontrolisanje); c) fizičke (proizvodni pogoni i zemljište

gde su locirani, oprema, zgrade); i d) tehnološke (obezbeđena tehnologija, IiR sektor,

71

laboratorije). Vrednu materijalnu imovinu može da predstavlja atraktivna lokacija realne

imovine ili vlasništvo nad nekim prirodnim resursom. Za razliku od opipljivih resursa koji su

vidljivi, neopipljivi resursi nisu jasno vidljivi i odnose se na ljudske resurse, sposobnost

inoviranja i reputaciju. Najznačajniji pojavni oblici nematerijalne aktive su: znanje i

sposobnosti zaposlenih, mogućnost inoviranja, know-how, prisni odnosi sa kupcima, snaga

brenda, unikatni organizacioni dizajn i poslovna kultura. Supstancu nematerijalne aktive

(engl. non-material assets) čine neopipljivi resursi. Standardi ISO 9001:2000 prave razliku

između ljudskih resursa, infrastrukture i radne sredine. Deo VII knjige posvećen je upotrebi

različitih strategijskih resursa (ljudski resursi, tehnologija, IiR, marketing, proizvodnja,

logistika i kvalitet).

Brojni su dokazi koji nedvosmisleno ukazuju na činjenicu da nematerijalna aktiva

danas predstavlja glavni izvor konkurentske prednosti. Nematerijalna aktiva opredeljuje

potencijal rasta preduzeća i generiše najveći deo uvećane vrednosti za vlasnike. Ona sama

po sebi nema vrednost, ali zato da bi stvarala vrednost mora biti povezana sa ostalom

materijalnom i nematerijalnom aktivom. Za razliku od fiksne aktive čija se vrednost

upotrebom smanjuje, vrednost nevidljive aktive se uvećava njenim korišćenjem.

Nematerijalna aktiva predstavlja deficitaran resurs koji se uvećava posebno putem

umrežavanja i orijentisan je na stvaranje buduće vrednosti. Isto tako, za razliku od fizičkih

resursa koji se lako imitiraju, jer konkurenti, na primer, mogu izgraditi slično postrojenje ili

imitirati tehnologiju procesa, mnogo je teže stvarati kompetentnost koja je rezultat

korišćenja neopipljivih resursa. Za razliku od materijalne aktive, nematerijalnom aktivom je

mnogo teže upravljati i kontrolisati je. Osim toga, velika neizvesnost prati ulaganje u

nematerijalnu aktivu sa stanovišta ishoda. Vrednovanje nematerijalne aktive je otežano, jer

ona svoju potencijalnu vrednost ostvaruje primenom na interne procese. Kvalitetan humani

kapital, sposobnosti, talentovanost i znanje, direktno opredeljuju vrednost ostalih oblika

nevidljive aktive, kao što je informacioni i organizacioni kapital.

Da bi resursi bili u funkciji stvaranja održive konkurentske prednosti neophodno je da

imaju sledeća četiri atributa. Prvo, treba da budu vredni. Vrednost nekog resursa zavisi od

raspoloživih mogućnosti za njegovo korišćenje, s tim da se te mogućnosti menjaju. Na

primer, sposobnosti IBM u „mainframe" kompjuterima postale su manje dragocene kada

su se usavršili personalni kompjuteri i kad su postali jeftiniji. Drugo, resursi moraju biti

retki. Ako konkurenti imaju iste ili slične resurse, ni jedan od njih neće ostvarivati održivu

konkurentsku prednost. Formulisanje i implementiranje uspešnih strategija zahteva

kombinovano korišćenje većeg broja retkih i različitih resursa. Treći kriterijum za

72

sagledavanje konkurentskog značaja resursa je teškoća njihovog imitiranja. Razlozi zbog

čega se resursi teško imitiraju su u vezi sa unikatnim ili nedovoljno jasnim načinom

njihovog nastajanja. Preduzeća koja su početkom 2000. godine počela da se bave prodajom

putem Interneta vrlo brzo su se suočila sa padom rentabiliteta jer su postojeći ili novi

konkurenti lako kopirali njihov model poslovanja. Mnogi fizički resursi se lako imitiraju.

Mnogo je teže imitirati nematerijalne resurse, kao što je timski rad i organizaciona kultura.

Četvrto, resursi treba da budu nepodesni za supstituisanje. Naime, bez obzira na to što

preduzeće može imati resurs koji nije lako kopirati, konkurenti mogu supstituisati taj

resurs. To znači da ne smeju postojati strategijski ekvivalenti vrednim resursima koji kao

takvi nisu retki ili podesni za imitiranje. U Tabeli br. 3 prikazanje uticaj različitih

kombinacija karakteristika resursa na konkurentsku poziciju i performanse poslovanja.

B/ Koncept jezgra kompetentnosti

Strategijski menadžment je proces kolektivnog učenja koji je usmeren na razvijanje i

stvaranje ključnih kompetencija. U želji da se posebno naglasi značaj kolektivnog učenja u

73

preduzeću C. Prahalad i G. Hamel koriste izraz jezgro (suština) kompetentnosti (engl. core

competence) kao nešto što bolje izražava dinamički proces učenja o kome se ovde radi.

Jezgro kompetentnosti definišu kao kolektivno znanje u organizaciji, posebno u pogledu

toga kako koordinirati različite proizvodne sposobnosti i integrisati mnogostruke tokove teh-

nologije. Jezgro kompetentnosti je povezani set veština, sposobnosti i tehnologija kojima

preduzeće stvara jedinstvenu upućenost u područje ili oblast gde one imaju primenu. U

pitanju je integrisani snop veština i tehnologija, akumulirano različito znanje koje doprinosi

konkurentskom uspehu poslovanja. Preduzeće treba da ide dalje od portfolio planiranja i

procene pojedinačnih poslova i da počne da ispituje kolektivne jake strane koje čitava

organizacija ima. Namera je da se da podsticaj nalaženju i razvoju kompetentnosti u

preduzeću koje će otvoriti nove puteve ostvarenju šansi i uspeha na tržištu.

Diversifikovana korporacija se poredi sa velikim drvetom (Slici...). Sistem korena koji

obezbeđuje ishranu, održavanje i stabilnost je jezgro kompetentnosti. Stablo i glavne grane

su jezgra proizvodi, grančice su poslovne jedinice, a lišće, cveće i plodovi su krajnji proizvodi.

Jezgra proizvoda su komponente ili podsklopovi koji čine osnovu za veliki broj krajnjih

proizvoda koji se obično grupišu, polazeći od sličnosti njihovih tržišta, u poslovne jedinice.

Opipljiva spona između identifikovanih jezgara kompetentnosti i krajnjih proizvoda

predstavlja jezgro proizvoda - fizičko otelotvorenje jednog ili više jezgara kompetentnosti.

Kao stoje moguće pogrešno proceniti snagu konkurenta samo na osnovu posmatranja

njegovih krajnjih proizvoda, isto je tako moguće pogrešno oceniti snagu drveta

posmatrajući samo lišće.

Jezgro kompetentnosti predstavlja konceptualnu alatku za rigoroznije ispitivanje i

iskorišćavanje internih snaga preduzeća. Identifikujući jezgro kompetentnosti, preduzeće

može da pređe na ispitivanje mogućih šansi u kojima te sposobnosti mogu da dovedu do

novih proizvoda ili tržišta. Jezgro kompetentnosti ima smisla ako obezbeđuje pristup

novim tržištima, ako zadovoljava specifične potrebe kupaca i ako se teško imitira.

Zahvaljujući jezgru kompetentnosti diversifikovana preduzeća mogu da ostvare veću

sinergiju između SPJ. Koncept jezgra kompetentnosti može biti put za iznalaženje

zajedničkih interesa, problema, sposobnosti ili šansi između SPJ. Tesna saradnja između SPJ

u vezi sa njihovim jezgrom kompetentnosti olakšava organizaciono učenje i unapređuje

sposobnosti preduzeća da koristi svoje resurse kao svojevrsnu polugu. Strategija preduzeća

u tom slučaju ne uvažava samo željeni portfolio poslovanja i SPJ, već i portfolio

kompetencija.

74

Kompetencije predstavljaju vezivno tkivo različitih poslova i istovremeno su pogonska

snaga za razvoj novih poslova. Pošto su ove kompetencije „skrivene" (kao koren drveta),

ne mogu se lako imitirati, tako da tajna uspeha nije u izuzetnim proizvodima, već u

jedinstvenom skupu sposobnosti koje preduzeću omogućavaju stvaranje izuzetnih

proizvoda. Kompetentnosti omogućavaju preduzeću da se diversifikuje na nova tržišta i

proizvode ponovnom primenom i rekonfiguracijom onoga što najbolje radi. U proizvodnji

velikog broja proizvoda, posebno trajnih dobara, konkurentska prednost se ostvaruje

ovladavanjem celine kompleksnog proizvodnog procesa i sposobnosti da se proizvede

široka paleta proizvoda. Načini diversifikacije mogu tada biti vođeni polazeći od

kompetentnosti, a ne samo od privlačnosti tržišta. Ono što izgleda kao krajnje

diversifikovan portfolio, može da ima u osnovi mali broj jezgara kompetentnosti. Mnoge

kompanije prave grešku verujući da je njihovo jezgro kompetentnosti u portfoliju proizvoda

i poslovnih jedinica, a ne u portfoliju sposobnosti. Zadatak najvišeg rukovodstva je da

odluči šta bi trebalo da bude jezgro kompetentnosti. To će zavisiti od toga koje su veštine

nasleđene i koja se vizija ima o promenama na tržištu. Kada se jednom donese odluka,

razvoj određenog jezgra kompetentnosti zahteva potpunu opredeljenost i investicije u

strategijska prilagođavanja, što je daleko od onoga što bi se moglo opravdati

konvencionalnim kriterijumom prinos na investicije. Kao i proizvod, jezgro kompetentnosti

nije nešto statično, već zavisi od učenja i izvršenih prilagođavanja.

Zahvaljujući jezgru kompetentnosti heterogeni poslovi (nepovezani u odnosu na kupce,

kanale distribucije ili strategiju prodaje) postaju koherentni. Jezgro kompetentnosti Walt

Disney u zabavi porodice usmerilo je njegov razvoj na prividno diversifikovane poslove, kao

što su zabavni parkovi, hoteli, filmski studiji. Kompetencije kompanije 3M prvobitno su bile

zasnovane na lepljivoj traci. S vremenom je od toga izgrađen jedinstveni paket veština u

supstratima, oblogama i lepkovima, kao i raznim načinima njihovog kombinovanja. Canon

je razvio jezgro kompetentnosti u preciznoj mehanici, kod optičkih vlakana i u

mikroelektronici i zahvaljujući tome proizvodi veliki broj različitih proizvoda (kamere,

digitroni, printeri, faksovi, baterije PPC, fotokopir aparati itd.). Svaki od ovih proizvoda su

rezultat najmanje jednog jezgra kompetentnosti, a najveći broj sva tri.

Kompetencije kompanije Honda su u njenim specifičnim veštinama projektovanja i

razvoja. One se zatim kombinuju da bi se proizveli različiti motori koji predstavljaju jezgra

proizvoda. Zahvaljujući jednom ovakvom jezgru kompetentnosti Honda je osposobljena za

ekspanziju od poslova sa motorciklima do poslova sa automobilima i kamionima, od

75

proizvodnje kosačica za travu i energetske opreme do industrijskih kompresora. Ovo dalje

vodi ogromnom i promenljivom asortimanu krajnjih proizvoda, koji se grupišu na poslovne

jedinice za motorcikle, automobile, kosačice i vanbrodske motore. Sa stvaranjem novih šansi

na tržištu, Honda može da rekonfiguriše svoje jezgro sposobnosti i da stvori nove poslovne

jedinice i krajnje proizvode.

Iako se danas mnogo govori o tome koliko je značajno razumeti jezgro kompetentnosti

jedne korporacije, još uvek nema dovoljno informacija kako u praksi to treba sprovoditi.

Svojevrsna rezervisanost jednog broja autora dolazi uglavnom zbog odsustva nekih

specifičnih praktičnih smernica o tome kako da se identifikuje jezgro kompetentnosti i kako

da se ono pretoči u specifične prednosti na tržištu. Sugeriše se sledećih osam osnovnih

koraka u postupku identifikovanja i korišćenja jezgra kompetentnosti. Prvo, identifikovati i

razložiti kompetencije (veštine i know-how) u kojima je preduzeće posebno uspešno. Drugo,

utvrditi da li je određeni know-how prisutan kod jedne poslovne funkcije, jedne SPJ ili širom

preduzeća. Ovo pitanje pomaže da se shvati postojeći nivo dodajne vrednosti koju

obezbeđuje know-how.

Treće, sagledati da li je preduzeće u kompetentnostima uspešnije od konkurenata.

Ovim se želi inicirati proces povezivanja kompetentnosti sa konkurentskom prednošću i

sprečiti introspekcija. Četvrto, utvrditi značenje u smislu pravljenja razlike i povezivanja

konkurentske prednosti i jezgra kompetentnosti. Peto, utvrditi trajnost konkurentske

prednosti preduzeća. Sledeće varijable su korisne za utvrđivanje trajnosti konkurentske

prednosti preduzeća: a) sposobnost i spremnost preduzeća da trajno investira u srodne

kompetentnosti i sposobnosti i b) sposobnost konkurenata da imitiraju konkurentsku pred-

nost preduzeća. Šest, sagledati ključne promene koje se dešavaju u industriji. Sedam,

polazeći od ključnih promena koje se očekuju u industriji treba dati odgovor na sledeća

pitanja: a) koje kompetentnosti će zastariti ili postati irelevantne, b) koje kompetentnosti ili

sposobnosti treba održati i poboljšati i c) koje nove kompetentnosti ili sposobnosti treba

razviti? Osam, treba dati odgovor na pitanje kuda dalje. U ovoj fazi, top menadžment

preduzeća treba da potpuno poveže pokušaj sticanja kompetentnosti sa procesom

strategijskog planiranja.

Slika ... predstavlja dobru polaznu osnovu za definisanje organizacionog procesa uz

pomoć kojeg bi se moglo identifikovati jezgro kompetentnosti i sposobnosti i koje

specifične korake treba preduzeti da bi se us-pešno iskoristile identifikovane prilike. Ovo

tim pre jer i sama definicija Prahalada i Hamela stvara izvesne zabune, pre svega, oko

odnosa između kompetentnosti i sposobnosti. U prethodnom izlaganju već je bilo govora o

76

odnosu resursa, sposobnosti, kompetentnosti i konkurentske prednosti. Ovaj odnos, u stvari,

analitički izražava nov način razmišljanja, a to je da se konkurentnost ostvaruje iz

produktivnijeg korišćenja resursa.

Na dnu hijerarhije su resursi. Oni su kockice od kojih se sklapaju sposobnosti.

Preduzeća se razlikuju upravo po tome kako koriste svoje resurse. Sposobnosti se odnose

na mogućnost preduzeća da koristi svoje resurse i nalaze se na drugom nivou u hijerarhiji.

U pitanju je čitav niz poslovnih procesa i rutina koje upravljaju interakcijom između

resursa. Sposobnosti, dakle, obezbeđuju resursima vrednost. Ono što specifično odlikuje

sposobnosti je da su funkcionalno utemeljene (marketinške sposobnosti, proizvodne

sposobnosti, sposobnosti distribucije i logistike, upravljanja ljudskim resursima i sl.). To

što su sposobnosti funkcionalno utemeljene ne znači da se koristi od resursa ne mogu

ostvarivati i u drugim delovima preduzeća. Kompetencije su treći nivo u hijerarhiji i

predstavljaju međufunkcionalnu integraciju i koordinaciju sposobnosti. One su aspekt

vrednosnog lanca gde preduzeće određene aktivnosti obavlja posebno dobro. U preduzeću

sa većim brojem SPJ kompetencije su skup vešti-na i know-how koje se nalaze u pojedinim

SPJ. Nastaju povezivanjem i integracijom funkcionalnih sposobnosti SPJ. Na primer,

kompetentnost jedne SPJ u razvoju novih proizvoda može biti posledica sposobnosti

menadžment informacionog sistema, marketinških, istraživačko-razvojnih i proizvodnih

sposobnosti. Jezgro kompetentnosti, kao najviši nivo u hijerarhiji, prelazi granice SPJ i

nastaje kao rezultat interakcije između različitih kompetencija SPJ. U pitanju su veštine i

oblasti znanja koje su zajedničke svim poslovnim jedinicama, a rezultat su integracije i

harmonizacije kompetencija SPJ. Jezgro kompetentnosti predstavlja zbir kompetencija

široko rasprostranjenih u predu-zeću. Kao što su Prahalad i Hamel istakli, jezgro kompeten-

tnosti zahteva kolektivno organizaciono učenje, angažovanje i opredeljenje za integraciju

koja prelazi granice SPJ.

77

Najuspešnije kompanije su usmerene na korišćenje svojih kompetentnosti na kreativan i

inovativan način, kako bi se ostvarili, na prvi pogled, nedostižni ciljevi. U ovom slučaju

menadžeri nisu u situaciji da jednostavno usklađuju svoje resurse za zahtevima okruženja.

Koriščenjem resursa na ovaj način, preduzeće se kontinuirano obnavlja i transformiše.

Uspeh se ostvaruje izgradnjom ključnih kompetentnosti koje su u funkciji ostvarenja

strategijskih namera. Zagovara se neophodnost, ako se želi ostvariti uspeh, da se menjaju

pravila igre i potreba da se iz osnova menja konkurencija unutar pojedinih delatnosti. Oni

koji krše pravila igre znaju: a) sve je teže tačno definisati gde počinje, a gde završava neka

delatnost; b) nije lako razumeti ko je konkurent, a ko nije; i c) relevantne aktivnosti u lancu

vrednosti preduzeća se usložnjavaju i na mnoge nije moguće direktno uticati.

PIMS

PIMS je akronim od Profit Impact of Market Strategy (uticaj tržišne strategije na profit)

i predstavlja projekat usmeren na obimno empirijsko istraživanje iskustva u poslovanju

velikog broja strategijskih poslovnih jedinica (SPJ). U pitanju je baza podataka za oko

30.000 SPJ preko 450 kompanija o njihovim tržišnim, konkurentskim i finansijskim

performansama. Za analitičare i planere to predstavlja dobru osnovu za otkrivanje određenih

„zakonitosti".

Koncept je nastao 1960. godine u General Electric (GE) i služio je u proceni prosečnog

nivoa prinosa za različite kombinacije determinanti uspeh/alternativna strategija, da bi

1972. godine bio izdvojen iz GE i priključen Hardvardskoj poslovnoj školi, čime je još više

dobio na popularnosti. Početkom 1975. godine, PIMS je institucionalizovan u Institut za

78

strategijsko planiranje u Chambridge (Massachusetts). U početku je područje istraživanja

bilo usmereno, što i sam naziv koncepta odražava, na tržišne faktore, da bi se kasnije

delokrug rada proširio na analizu i ostalih relevantnih faktora. Cilj je, naime, da se

izoIovano analiziraju faktori koji opredeljuju strategijski uspeh, posebno rentabilnost (prinos

na investicije) i novčane tokove, i da se predvidi njihov uticaj na ostvarivanje ciljeva

preduzeća.

Predmet posmatranja i analize su pojedinačni poslovi ili SPJ, koje se definišu kao

posebne organizacione jedinice, linije proizvoda ili drugi centri dobiti u preduzeću, koje

prodaju određenu grupu proizvoda ili usluga identifikovanoj grupi kupaca u konkurenciji sa

jasno definisanom grupom konkurenata i za koje se mogu sastaviti adekvatni obračuni

prihoda, troškova, investicija i strategijski planovi. Svaka SPJ dostavlja preko 200 različitih

podataka koji se odnose, pre svega, na rast tržišta prodaje, konkurentsku situaciju (broj i

veličina konkurenata), poziciju SPJ (tržišno učešće, kvalitet, cena), tip korišćene strategije,

ostvarene rezultate u poslovanju, investicije, ulaganje u IiR i marketing, vrstu i strukturu

korišćenog proizvodnog procesa. Obaveza članica Instituta je da redovno dostavljaju

tražene podatke. U većini slučajeva podaci se ne prikupljaju samo za jednu, već za

najmanje pet godina.

Raspoloživa banka podataka treba da pomogne u davanju odgovora na sledeća pitanja:

■ Koja stopa prinosa je uobičajena za određenu SPJ imajući u vidu karakteristike

tržišta, konkurentsku poziciju, stanje tehnologije, strukturu troškova itd?

■ Koji bi se rezultati mogli očekivati u budućnosti ukoliko bi SPJ nastavila poslovanje

na dosadašnji način?

■ Koje strategijske promene bi mogle da imaju za rezultat poboljšanje poslovanja SPJ?

■ Koja bi strategija za SPJ, od više raspoloživih, bila najpovoljnija u određenim tržišnim

uslovima?

A/ Rezultati istraživanja

Istraživanja PIMS banke podataka ukazuju da je rentabilitet SPJ pod uticajem 37

osnovnih faktora koji objašnjavaju više od 80% varijacija rentabiliteta izučavanih SPJ. Od

ovih 37 faktora sledećih šest su od primarnog značaja: intenzitet investiranja, tržišno

učešće, rast tržišta, kvalitet proizvoda, marketing izdaci, izdaci za IiR i vertikalna

79

diversifikacija. Merilo rentabiliteta u PIMS programu je stopa prinosa (pre oporezivanja) na

investicije (engl. ROI - Return on Investment). Determinante rentabiliteta su intenzitet

investiranja, tržišno učešće (ili relativno tržišno učešće), rast tržišta, faza u životnom ciklusu,

racio troškovi marketinga/prodaja, dok su kod novčanog toka to relativno tržišno učešće i

intenzitet investiranja. Najznačajniji podaci koji se unose za svaku SPJ i strategijske

promenljive mogu se grupisati u sledećih pet kategorija :

1) Atraktivnost tržišnog okruženja

■ dugoročna stopa rasta industrije (od 4 do 5 god.)

■ kratkoročna stopa rasta industrije (do 3 god.)

■ faza u životnom ciklusu proizvoda

2) Snaga konkurentske pozicije

■ tržišno učešće

■ relativno tržišno učešće

■ relativni kvalitet proizvoda

■ relativna širina proizvodne linije

3) Efektivnost u korišćenju investicija

■ intenzitet investicija (ukupne investicije/prodaja; ukupne investicije/dodata

vrednost)

■ intenzitet fiksnog kapitala (fiksni kapital/prodaja)

■ vertikalna integracija (dodata vrednost/prodaja)

■ procenat korišćenja kapaciteta

4) Sloboda odlučivanja u korišćenju budžeta

■ troškovi marketing/prodaja

■ troškovi HR/prodaja

■ troškovi novih proizvoda/prodaja

5) Tekuće promene u tržišnoj poziciji

■ promene u tržišnom učešću

Tipične generalne ocene koje se odnose na međuzavisnost i uticaj pojedinih

strategijskih varijabli mogu se opisati preko većeg broja principa koji su dati na Slici ...

Varijable koje su date na Slici... se mogu grupisati u četiri grupe: a) varijable performansi

preduzeća, koje uključuju profitabilnost i novčani tok; b) varijable strategije preduzeća, koje

uključuju cene, reklamu, uvođenje novih proizvoda, kvalitet proizvoda, IiR, tajming ovih

80

varijabli i organizacionu strukturu; c) varijable pozicioniranosti preduzeća na tržištu, koje

uključuju tržišno učešće (veliko, malo, snažno, relativno, u rastu), širina proizvodne linije,

relativni tajming ulaska na tržište, dodajna vrednost po zaposlenom i d) tržišni uslovi, koji

uključuju stopu rasta tržišta. Na Slici ... je prikazana povezanost između ova četiri tipa

strategijskih varijabli. Treba razlikovati dva tipa povezanosti. Jedna je direktna (na primer,

preduzeće koje ostvaruje veće tržišno učešće je profitabilnije), a druga uslovna (na primer,

između visokih izdvajanja za HR i profita postoji negativna korelacija kad tržište raste

značajno).

Direktni tipovi povezanosti označeni su sa: A (uslovi tržišta i performanse preduzeća),

B (tržišna pozicija preduzeća i performanse preduzeća), C (strategija preduzeća i

performanse preduzeća) i D (strategija preduzeća i tržišna pozicija preduzeća). Povezanost

tipa B se sastoji od dve subkategorije u zavisnosti da li su povezane sa profita-bilnošću (BI) ili

tokom gotovine (B2). Tip veze C se bazira na tri subkategorije koje su povezane sa

proizvodom (Cl), cenom i promocijom (C2) i organizacionom strukturom (C3). Uslovna

povezanost se klasifikuje na C/MC (strategija preduzeća i performanse preduzeća prema

uslovima tržišta) i C/MP (strategija preduzeća i performanse preduzeća prema tržišnoj poziciji

preduzeća). Na Slici... je dat i tip veze kojem svaki od izloženih principa pripada.

Najznačajnije „zakonitosti" koje proizilaze iz PIMS modela se mogu opisati na sledeći

način:

■ Visok intenzitet investiranja (meren procentom od prodaje) je povezan sa niskom

profitabilnošću;

■ Visoka produktivnost (dodata vrednost po zaposlenom) i visoka rentabilnost su

povezane;

■ Dodajna ulaganja u proizvode i grane koje dobro funkcionišu u sadašnjosti ne

garantuju ostvarivanje dodajnih profita;

■ Visoko relativno učešće ima snažan uticaj na profitabilnost, ali ne predstavlja jedini

faktor;

■ Industrije sa visokom stopom rasta apsorbuju gotovinu i mogu imati štetan uticaj na

tok gotovine, s tim da se lošiji položaj stvara zbog visokog intenziteta ulaganja;

■ Visok relativni kvalitet proizvoda je povezan sa visokom rentabilnošću;

■ Inovacije proizvoda i diferencijacija vode profitabilnosti, naročito na razvijenim

tržištima, ali relativno tržišno učešće takođe znatno utiče na ovaj faktor;

81

Vertikalna integracija je pogodnija za potvrđivanje uspešnosti u stabilnim industrijama

nego u nestabilnim;

■ Implikacije krive iskustva su validne u tome što se smanjenje troškova po jedinici

tokom vremena pokazalo profitabilno za kompanije sa visokim tržišnim učešćem.

U prezentaciji rezultata istraživanja PIMS banke podataka posebno će se ukazati na

osnovne zakonitosti uticaja tri značajne determinante profitabilnosti. To su tržišno učešće,

intenzitet investiranja i faktori preduzeca (veličina i diversifikovanost), kao i njihov uticaj u

kombinaciji sa drugim značajnim varijablama. Istraživanja pokazuju da postoji velika

pozitivna korelacija između tržišnog učešća, i to kako apsolutnog tako i relativnog, i

rentabilnosti. Na Slici ... je prikazan uticaj tržišnog učešća na rentabilnost. Posmatrano u

prošeku, povećanje tržišnog učešća za 10% dovodi do povećanja rentabilnosti za 5%. Sem

tržišnog učešća i drugi faktori pozitivno deluju na rentabilnost. Efekti povećanja tržišnog

učešća i kvaliteta proizvoda na rentabilnost prikazani su na Slici .... Isto tako, istraživanja

82

pokazuju da je racio troškovi marketinga/prodaja generalno manji kod poslova sa visokim

učešćem u odnosu na one koji imaju malo tržišno učešće.

Sva istraživanja u okviru PIMS studija dokazuju da je značajna determinanta

rentabilnosti intenzitet investicija, koji se izražava preko racia investicije/prodaja. Povećanje

intenziteta investicija (brži rast investicija od prodaje) ima za rezultat smanjenje rentabilnosti

(Slika...). Slika... pokazuje da nisko tržišno učešće kombinovano sa visokim intenzitetom

investiranja dovodi do vrlo slabog prinosa na investicije i obrnuto. To, drugim recima, znači

da nije rentabilno ulagati u poslove koji imaju malo tržišno učešće.

U slučaju kad između SPJ postoji sličnost sa stanovišta napred iznetih varijabli, analize

sugerišu da njihova rentabilnost može varirati u zavisnosti od toga da li pripadaju

korporacijama različite veličine i/ili stepena diversifikovanosti. Značajan rezultat istraživanja

je da velike (mereno vrednošću prodaje) kompanije sa manjim tržišnim učešćem po pravilu

ostvaruju manju rentabilnost od manjih kompanija koje imaju veće tržišno učešće. Na Slici ...

je prikazana prosečna rentabilnost kompanija od kojih su prikupljeni podaci u zavisnosti od

njihove godišnje prodaje, koja je kategorizirana na malu (ispod $750 mil.), prosečnu (od

83

$750 do $1.500 mil.) i veliku (preko $1.500 mil.), i nivoa diversifikovanosti. Kompanije sa

prosečnim stepenom diversifikovanosti, kod kojih je vrednost prodaje bila u intervalu od

$750 do $1.500 mil., ostvarile su u proseku manju rentabilnost od onih koje su imale kako

veću tako i manju diversifikovanost i vrednost prodaje, s tim da su najveću prosečnu

rentabilnost ostvarivale one koje su imale najveću diversifikovanost i vrednost prodaje.

84

B/ Vrste izveštaja i ograničenja

Rezultati istraživanja PIMS banke podataka dostavljaju članicama u formi različitih

standardizovanih ili poseb-nih izveštaja. Dve su osnovne vrste standardnih izveštaja:

izveštaji o opštim principima strategije i izveštaji o pojedinim poslovima. Izveštaji o

generalnim principima poslovne strategije ukazuju na principe poslovne strategije, i to

prevashodno kod povezanih poslova u opštem i klasičnom poslovanju, a manje za nepovezane

specifične poslove. Najznačajniji izveštaji ovog tipa su izveštaji o karakteristikama novih

poslova, o poslovima koje karakte-rišu teškoće i o bazičnim principima poslovne strategije.

Specijalni izveštaji o pojedinim poslovima obuhvataju:

■ Izveštaj o uobičajenim vrednostima: pokazuje koji je rentabilitet uobičajen za određenu

vrstu SPJ polazeći od karakteristika tržišta, konkurentske pozicije, proizvodnog procesa i

strukture troškova.

■ Izveštaj o analizi strategije: indicira posledice određenih strategijskih promena na

osnovu iskustva drugih SPJ koje su vršile slične promene u sličnim polaznim pozicijama i

uslovima okruženja.

■ Izveštaj o optimalnoj strategiji: ukazuje na određenu kombinaciju većeg broja

strategijskih promena koje imaju za rezultat optimalne rezultate za SPJ, a na osnovu

iskustva drugih SPJ pod istim uslovima.

85

■ Izveštaj o karakteristikama sličnih poslova: omogućava bolji uvid u poslove koji imaju

strategijske sličnosti sa postojećim poslovima, što je posebno značajno kod angažovanja na

novim poslovima.

Srce PIMS programa je banka podataka kojoj je teško naći adekvatan supstitut. Uz

odgovarajuću primenu različitih metoda i tehnika iz oblasti statistike i predviđanja neos-

porno je da može biti od velike koristi kao alat i tehnika u procesu strategijskog

menadžmenta. Stavovi o značaju tržišnog učešća i intenzitetu investiranja sistematski su

dokumentovani i u velikom broju istraživanja kasnije potvrđeni. PIMS ne obezbeđuje samo

uvid u relevantne faktore uspeha SPJ, već se, takođe, može upotrebiti za formuli-sanje

strategije preduzeća. Korisniji je za definisanje opštih pravila strategijskog ponašanja i

mogućih strategijskih promena koje obezbeđuju u velikom broju slučajeva uspeh, a manje

u procesu formulisanja specifičnih napora.

Brojna ograničenja koncepta, koja su neosporna, moraju se vezivati ne za samu banku

podataka, već za njeno korišćenje. Poseban značaj imaju sledeća ograničenja. Prvo, PIMS

pretpostavlja da je kratkoročna profitabilnost primami cilj preduzeća. Drugo, analiza se

bazira na istorijskim podacima i model ne uzima u obzir buduće promene u okruženju

preduzeća. Naime, savremeni uslovi poslovanja, koje karakteriše diskontinuitet,

relativiziraju značaj iskustva u upravljanju razvojnim ponašanjem preduzeća, a strategijski

menadžment naglašava značaj inovativnosti i mogućnost suočavanja sa promenama. Treće,

model ne uzima u obzir međuzavisnosti i potencijalnu sinergiju između pojedinih poslova.

Svaka poslovna jedinica se analizira posebno. Pojedini kritičari PIMS-a ukazuju da je

jedno pronaći korelaciju između različitih varijabli, a sasvim drugo je pretpostaviti

uzrocnost i pretvoriti je u imperativ. Na primer, da li veliko tržišno učešće stvara profit ili

veliki profit omogućava da se ostvari veliko tržišno učešće. Ili, što je verovatnije, da li

korist za kupca može da dovede do oboje - velikog tržišnog učešća i profita.

PIMS programu se mogu uputiti i određeni prigovori metodološkog karaktera koji se

odnose na sledeće: nedostaje analiza međusobnog uticaja različitih varijabli,

multikolinearnost, suviše jako uprosečavanje (ne obezbeđuje diferencirani iskaz za, na

primer, različite konjunkturne uslove, različito ponašanje faktora troškova, uticaj različitih

tržišnih struktura, različitih grana, uslova u različitim zemljama, različitih sistema

obračuna troškova) i nejasnoće oko varijansi.

86

FORMULISANJE STRATEGIJE

Formulisanje strategije, pored vrednovanja i implementacije, predstavlja fazu procesa

strategijskog menadžmenta. Formulisanje strategije uključuje međusobno usaglašavanje

šansi i pretnji u eksternom okruženju, internih mogućnosti (snaga i slabosti) i namera. Drugim

recima, strategija se formuliše na osnovu odnosa koje preduzeće treba da uspostavi sa

okruženjem i aspiracija stratega. Formulisanje strategije uključuje: utvrđivanje misije i

dugoročnih ciljeva, analizu šansi i pretnji koje generiše opšte okruženje, utvrđivanje

atraktivnosti grane analizom konkurentskih sila, identifikovanje izvora konkurentske

prednosti na bazi analize internog okruženja (sagledavanje resursa i sposobnosti

preduzeća) i određivanje izvodljivih opcija. Namere stratega i izvori prednosti

predstavljaju dva osnovna elementa koja opredeljuju izvodljive strategijske opcije. Namere

treba vezati samo za oblasti u kojima se mogu iskoristiti prednosti. Naime, namere i

prednosti moraju ići „ruku pod ruku" da bi formulisana strategija imala proaktivnu i

odgovornu ulogu.

Dobro strategijsko odlučivanje se bazira na kvalitetnoj strategijskoj analizi.

Strategijski menadžment je dinamičan proces koji omogućava stvaranje boljih strategija

korišćenjem sistematičnijih, logičnijih i racionalnijih pristupa u strategijskom odlučivanju.

Stoga je nemoguće i nepotrebno insistirati na potpunoj formalizaciji samog procesa

87

strategijskog menadžmenta. Praksa nedvosmisleno pokazuje da se sve nameravane

strategije ne realizuju, ali i da sve realizovane strategije nisu bile nameravane. Kao i za

formulisanje strategije, i za opisivanje procesa strategijskog menadžmenta bi se moglo reći

da ne postoji razrađen šablon koji obezbeđuje uspešnost procesa, već samo logika

strategijskog razmišljanja koja je univerzalna. Pojedini autori insistiraju na dva ekstrema

koja ilustruju formulisanje strategije. U prvom modelu aktivnosti se mogu planirati,

predvidive su i faze ovog procesa su unapred utvrđene (preskriptivni ili linearno-racionalni

pristup). Nastanak strategije po drugom modelu nije na početku potpuno predvidiv i

moguća su iznenađenja (emergentni pristup). U prvom pristupu, strategijski proces se

tretira kao jasan, predvidiv i koji može da se odvija po unapred propisanom načinu. Polazi

se od pretpostavke daje moguće jasno preći iz jednog u drugo stanje. Obuhvata neophodnu

planiranu akciju za postizanje promene. Promena znači implementaciju akcije koja

proističe iz odluke da se sledi izabrana strategija. U drugom pristupu, strategijski proces se

sagledava kao manje predvidiv i smatra se da promene tokom vremena dobijaju sopstveni

zamah. Promena ponekad može da znači ukupan proces razvijanja strategije, kao i akcije

koje iz toga proističu postoje strategija formulisana. Razvoj strategije je postupan i

kontinuelan proces, s tim da postoji preklapanje između faza strategijske analize i

implementacije strategije. Ovo može da podrazumeva eksperimentisanje, učenje i

konsalting za one koji su uključeni u promene. Jedan broj pristalica ovog pristupa ukazuje

na potrebu brzog reagovanja u dinamičnom okruženju, dok se drugi koncentrišu na

dugoročnu potrebu za promenom organizacionih veština, stila vođenja i poslovne kulture.

Preduzeće mora da raste da bi preživelo. Rast je, dakle, uslov njegovog opstanka. Rast

kao primarni cilj zahteva od preduzeća stalno iznalaženje novih mogućnosti za rast. Rast se

ne ostvaruje samo u granama koje beleže visoku stopu rasta, već i u granama koje to ne

ostvaruju. U zavisnosti od toga da li ima za rezultat povećanje, stagniranje ili opadanje

profitabilnosti, rast može da bude zdrav, trom i kancerogen. Stoga je zdrav rast samo onaj

rast koji stvara vrednost (profitabilan rast). To drugim rečima znači da odnos između rasta i

vrednosti nije jednoznačan. Ukoliko rast nije planiran, odnosno ukoliko nisu pravilno

odmereni pravac, način i brzina kojom neko preduzeće ili posao treba da raste, posledice

mogu biti fatalne za opstanak i vitalnost preduzeća, baš kao što nekontrolisani rast

kancerogenih ćelija ima za rezultat razaranje organizma. Strategijom, koja je rezultat procesa

planiranja, opredeljuju se mogućnosti rasta koje imaju za posledicu stvaranje vrednosti.

Značaj rasta za preduzeće najbolje izražava maksima: „rasti ili nestani" ili „rast je

jedini posao preduzeća". 1 u glavama građana razvijenih tržišnih privreda, rast se

88

doživljava kao jedini „put uspeha" i najbrži način da se postane bogat. Naime, preduzeće

koje raste nudi više prilika za napredovanje, promociju i interesantne poslove. Sam rast, po

sebi, je uzbudljiv i utiče na povećanje samopouzdanja i ega. Tržište i potencijalni

investitori gledaju na preduzeće koje beleži rast kao na pobednika ili nekog ko je u akciji.

Faktički, investitori i svi oni koji imaju finansijski interes u preduzeću stavljaju naglasak na

rast. Osim toga, veće preduzeće je teže preuzeti od manjeg, pa je samim tim i pozicija

menadžerskog tima sigurnija. Menadžeri dobijaju bonuse, povećanje zarada i napreduju u

karijeri zahvaljujući rastu prodaje i dobitka.

Preduzeća koja slede strategiju rasta se mogu opisati na sledeći način: 1) ukoliko ne

rastu brže od nacionalne ekonomije, rastu brže od tržišta trenutne penetracije, 2) imaju

dobitak veći od prosečnog, 3) pokušavaju da odlože na neko vreme, ili čak da eliminišu,

opasnosti od konkurencije putem cena u svojoj grani, 4) redovno razvijaju nove proizvode,

nova tržišta, nove procese i nove upotrebe starih proizvoda, 5) umesto da se prilagođavaju

promenama u eksternom okruženju, pokušavaju da ovo okruženje prilagode sebi kreiranjem

nečega, ili tražnje za nečim, što ranije nije postojalo.

Najčešće korišćene strategije rasta su one uz čiju pomoć treba da se ostvari rast

prodaje, aktive i dobitka (ili vrednosti). Kontinuirani rast podrazumeva povećanje prodaje i

priliku da se iskoriste prednosti efekata ekonomija troškova da bi se smanjili troškovi po

jedinici proizvoda i na taj način ostvario dobitak i uvećala vrednost. Polazeći od kriterijuma

potencijala rasta, mogu se identifikovati sledeći tipovi strategija preduzeća: strategije rasta,

strategije stabilizacije i strategije povlačenja (Slika ..).

89

Strategije intenziviranja napora

Osnovne namere:

* Sagledati mogućnosti rasta unutar postojećeg biznisa

* Upoznati se sa strategijom penetracije tržišta, načinima njenog izvođenja,

prednostima i opasnostima,

kao i uslovima u kojima je strategija uspešna

* Upoznati se sa strategijom razvoja tržišta, načinima i faktorima njene uspešne

primene

* Upoznati se sa strategijom razvoja proizvoda, načinima njenog izvođenja i

izazovima u njenoj primeni

Prema potencijalu rasta, sve strategije preduzeća dele se na strategije rasta, stabilizacije

i povlačenja. Strategije rasta (ekspanzije ili napredovanja) međusobno r razlikuju po tome

da li preduzeće izvore za rast nalazi u postojećem poslu ili van njega. Ukoliko izvore za

rast traži u užim granicama postojećeg posla, preduzeće bira i implementira neku od

strategija intenziviranja napora. U suprotnom, preduzeće optira neku od strategija diversi-

fikacije. Ova glava udžbenika upravo je posvećena strategijama intenziviranja napora:

strategiji penetracije tržišta, strategiji razvoja tržišta i strategiji razvoja proizvoda.

MOGUĆE STRATEGIJE RASTA

90

Maksimiranje vrednosti za vlasnike je cilj koji podrazumeva zdrav rast. Zdrav rast je

rentabilan rast, odnosno reč je o rastu prihoda od prodaje, pri kome je EVA pozitivna.

Očekivanja koja gaje vlasnici preduzeća u pogledu rasta vrednosti sopstvenih uloga imaju

svoj odraz na planirani nivo prihoda od prodaje, koji je, prirodno, viši od sadašnjeg. Sa

druge strane, poznato je da bi, u slučaju da se nastavi sa poslovanjem po dosadašnjem

modelu poslovanja, bez promena u strategiji i zbog negativnog delova-nja konkurencije,

došlo do pada obima prodaje i prihoda od prodaje. Između očekivanih, tj. ciljanih prihoda i

predviđenih prihoda postoji jaz (vidi Sliku...).

U realizaciji misije maksimiranja vrednosti za vlasnike, menadžeri korporativnog vrha

tragaju za izvorima rasta. Izvori rasta nalaze u granicama postojećeg poslovnog područja ili

van njega. Poslovno područje određeno je determinantama proizvoda i tržišta. Izborom

proizvoda/proizvodne linije i tržišnog segmenta gde će ponuda biti plasirana, formira se

strategija proizvod/tržište (engl. pro-duct-market strategy). Ukoliko sa π označimo

proizvodnu liniju, a sa µ tržište/tržišni segment, tada par π-µ predstavlja strategiju

proizvod/tržište. Ukrštanjem postojećeg π0 i novih proizvodnih linija od π1 do πn sa postojećim

µ0 i novim tržištima od µ1 do µn dolazi se do pregleda četiri moguće strategije rasta (matrica

u smislu Ansoff na Slici...).

91

Strategija koja izvore za rast nalazi u postojećem proizvodu/proizvodnoj liniji i

postojećem tržištu/tržišnom segmentu je strategija penetracije tržišta. Strategija koja izvore

za rast nalazi u plasmanu postojećeg proizvoda na nova tržišta je strategija razvoja tržišta.

Strategija koja nastoji da rast realizuje kroz ponudu novih poboljšanih proizvoda,

produžavanja postojećih proizvodnih linija na postojećem tržištu naziva se strategijom

razvoja proizvoda Strategija koja izvore za rast nalazi u plasmanu nove proizvodne linije na

novom tržištu naziva se strategija diversifikacije.

Na osnovu sada identifikovanih strategijskih alternativa rasta, menadžerski vrh

razmišlja o pogodnim opcijama za „popunjavanje", odnosno eliminaciju gore opisanog

jaza. Logično je da se jaz eliminiše najpre strategijom penetracije tržišta, zatim strategijom

razvoja tržišta, nakon toga strategijom razvoja proizvoda, i na kraju, strategijom

diversifikacije (vidi Sliku...).

Ovakav redosled zasniva se na verovatnoći uspeha u realizaciji pojedinih strategija i

nivou rizika koji svaka od njih uključuje. Rizik strategije srazmerno je proporcionalan

udaljavanju od postojećih tehnoloških i marketing kompetentnosti. U tom smislu, najmanje

rizična je strategija penetracije tržišta, a najviše rizična je strategija diversifikacije (vidi

Sliku ...). Strategija razvoja tržišta relativno posmatrano 2 puta je rizičnija od strategije pe-

netracije tržišta. Strategija razvoja proizvoda 2 puta je rizičnija od strategije razvoja tržišta

i 4 puta od strategije penetracije tržišta. Strategija diversifikacije 4 puta je rizičnija od

strategije razvoja proizvoda, 8 puta je rizičnija od strategije razvoja tržišta, a čak 16 puta je

rizičnija od strategije penetracije tržišta.

92

Pomenute strategije ne isključuju jedna drugu, tako daje u praksi uobičajena njihova

kombinacija. U ovom kombinovanju menadžeri, najpre, kombinuju strategije penetracije

tržišta, razvoja tržišta i razvoja proizvoda, a tek onda uključuju i strategiju diversifikacije.

Prve tri strategije nazivaju se jednim imenom strategijama intenziviranja napora, s obzirom

da preduzeće intenzivira napore na rastu postojećeg biznisa. Alternativni nazivi za

strategije intenziviranja napora su: strategije intenzivnog rasta, intenzivne strategije ili

strategije ubrzanog rasta. Strategijama diversifikacije proširuje se poslovanje, odnosno

preduzeće nastupa izvan granica postojećeg biznisa.

STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA

93

Strategija penetracije tržišta jeste strategija kojom preduzeće namerava da postigne

rast na osnovu povećane prodaje postojećeg proizvoda (ili proizvodne linije) na

postojećem tržištu (ili tržišnom segmentu). Ova strategija služi ostvarenju marketing cilja

poznatog kao povećanje tržišnog učešća. Povećanje tržišnog učešća jednog preduzeća

znači istovremeno pad tržišnog učešća nekog drugog ili nekoliko drugih preduzeća.

Proizlazi da se ovom strategijom direktno penetrira u tržišno učešće konkurenata.

Strategijom penetracije tržišta preduzeće pokušava da poveća obim prodaje. Klijenti

ovog porasta u obimu prodaje preduzeća mogu biti:

1) postojeći, lojalni klijenti dotičnog preduzeća

2) potencijalni klijenti bez iskustva sa proizvodom kao takvim

3) klijenti konkurenata (već konzumiraju proizvod kao takav, ali konkurentski)

Postojeći kupci mogu povećati korišćenje postojećih proizvoda i usluga preduzeća.

Dokazano je da je ovo strategijska opcija koja izaziva niže troškove u odnosu na opciju

privlačenja novih klijenata i u odnosu na opciju preuzimanja konkurentskih klijenata.

Postojeći klijenti mogu povećati upotrebu proizvoda (česte upotrebe) ili isti proizvod

upotrebiti u veći broj svrha (različite upotrebe). Upotreba proizvoda ili usluge može se

povećati preko programa razvoja lojalnosti (sakupljanjem „markica" kupci stiču pravo na

„poklon"), na osnovu većeg pakovanja (na primer, 20% gratis), brže zamene (indikator

korišćenja proizvoda upozorava kupca na potrebu zamene proizvoda, na primer, kod brijača,

četkica za zube i sl.), na osnovu novog načina služenja (na primer, ,,Bailey's on ice") stvara

želju za još jednom čašom popularnog pića. Postojeći klijenti, takođe, mogu povećati

potrošnju proizvoda ili usluga u veći broj svrha (na primer, predlog za pripremu koktela na

zadnjoj etiketi pića).

Koliko god da je reč o profitabilnim odnosima sa postojećim kupcima, dugoročna

strategija ne može počivati samo na zadovoljenju njihovih potreba. Pridobijanje poverenja

klijenata bez iskustva sa proizvodom kao takvim rezultat je napora u širenju primarne

tražnje, odnosno tražnje za proizvodom kao rešenjem određenih potreba kupaca. Ovde je

reč o marketing naporima da se klijenti koji do sada nisu imali iskustva sa proizvodom kao

takvim ubede u korisnost proizvoda/usluga u zadovoljenju identifikovanih potreba i da se

kod ovih klijenata izazove želja i spremnost na kupovinu, a zatim i sam čin kupovine.

Ukoliko pak, želja postoji, ali kupci trenutno nisu u mogućnosti da realizuju kupovinu

usled nedostatka novčanih sredstava, lizing kuće i banke su tu da ponude svoje usluge kako

bi se transakcija napravila.

94

Preuzimanje klijenata koji konzumiraju konkurentski proizvod je posledica razvoja

selektivne tražnje, odnosno tražnje za konkretnom markom proizvoda (engl. brand).

Ovakve namere menadžerskog vrha uvode preduzeće u direktnu konfrontaciju sa

konkurentima. Ukoliko je osnova konkurisanja niža cena, najverovatnija posledica je

početak cenovnog rata. Poznato je da cenovni rat na dugi rok iscrpljuje učesnike u ratu.

Ukoliko se rat ne završi povlačenjem „gubitnika" uz prodaju kapaciteta „pobedniku" (što je

manje verovatno), posledica je uništavanje vrednosti za vlasnike. Osnova konkurisanja

mogu biti i ne-cenovni instrumenti konkurencije, kao što su: kvalitet, dizajn, širina

proizvodnog programa i prodajnog asortimana, posleprodajne usluge, kanali distribucije

itd.

Najveća prednost strategije penetracije tržišta jeste nastavak poslovnih aktivnosti u

postojećim okvirima poslovanja i eksploatacija razvijenih kompetentnosti. Međutim,

opasnosti primene ove strategije naročito dolaze do izražaja ako se ovo posmatra kao

jedina i dugoročna strategija. Sa iscrpljivanjem mogućnosti dodajnog rasta na bazi

postojeće ponude postojećim kupcima, doći će i do smanjivanja očekivanja akcionara i

njihovog okretanja unosnijim investicijama. Dodatna otežavajuća okolnost može da bude

ako je tržište ušlo u fazu zrelosti, ili čak i opadanja. Ne treba zaboraviti, naravno, i

opasnost od pojave nove tehnologije sa dejstvom kreativne destrukcije, kada se pojavljuje

novi standard efektivnosti (neutrališu se efekti krive iskustva).

Uspeh strategije penetracije tržišta direktno zavisi od zadovoljenja sledećih uslova.

Najpre, tržište koje se penetrira treba da bude rastuće. Ukoliko je tržište rastuće lakše

je povećati postojeće tržišno učešće, odnosno lakše gaje stvoriti u slučaju da je reč o

preduzeću koje, kao sledbenik iza pionira, ulazi na tek oformljeno tržište. Na ovakvim

tržištima, svi ponuđači su okrenuti pripajanju novih kupaca i više su usredsređeni na

potrebe kupaca nego na konkurenciju. U slučaju da tržište stagnira ili opada, dakle, kada se

prodaja u grani smanjuje, preduzeća su fokusirana na odbranu postojeće tržišne pozicije i

više su spremna za konkurentski rat. Ukoliko je njihova strategija izlazak sa nestajućeg

tržišta, može se očekivati i ponuda prodaje kapaciteta preduzeću (obično lideru) koje je

rešeno da ostane u grani.

Zatim, šanse za uspeh sledbenika (ranih, ali i kasnih) se povećavaju ukoliko je lider

zapostavio ili namerno odustao od zadovoljenja potreba nekog naizgled neprofitabilnog

tržišnog segmenta, ali za koji se ispostavlja da ima potencijal. Zaposedanjem ovakvih

95

tržišnih niša i osvajanjem najvećeg tržišnog učešća na datom segmentu stvaraju se

pretpostavke zadovoljavajuće profitabilnosti.

Dalje, za primenu ove strategije od velike važnosti jeste razvijenost marketing resursa

preduzeća. Funkcija marketinga odgovorna je za privlačenje novih korisnika i/ili

preuzimanje kupaca od konkurenata, kao i za stvaranje lojalnosti postojećih kupaca.

Osim toga, šanse za uspeh se povećavaju u slučaju kada je tehnologija proizvoda

stabilna. U slučaju da je tehnologija turbulentna, pozicija preduzeća na izabranom tržištu

bila bi nestabilna i direktno ugrožena tehnološkim prodorima (diskontinuelne inovacije na

proizvodu). Međutim, ovo ne znači daje ulaganje u istraživanje i razvoj postojećih

proizvoda završeno. Štaviše, održavanje kvaliteta, patenti i inovacije predstavljaju ključne

faktore tržišnog učešća. Kako se strategija penetracije tržišta vrlo često sprovodi sniženjem

prodajnih cena, to znači da je sniženje troškova po jedinici autpu-ta pitanje od prioriteta.

Ovde na značaju dobijaju procesne inovacije koje su usmerene na podizanje efikasnosti

procesa transformacije inputa u autpute i njihovo dostavljanje do krajnjeg klijenta.

Konačno, snižavanje prosečnih troškova po jedinici autputa se navodi kao jedan od

preduslova za sniženje prodajnih cena i rasta prodaje i tržišnog učešća. Kao pokretači

troškova (engl. cost drivers) ovde se posebno izdvajaju kriva iskustva i ekonomija obima.

Efekti krive iskustva direktna su posledica učenja, specijalizacije, poboljšanja proizvoda i

procesa, racionalizacije i si. vezanih za proizvodnju postojećeg proizvoda. Efekti ekono-

mije obima javljaju se kao posledica potpunijeg korišćenja kapaciteta i degresije fiksnih

troškova po jedinici autputa. Ovde sada treba napraviti poređenje i utvrditi: da li investicije

u povećanje tržišnog učešća (a koje se ogledaju, računovodstveno posmatrano, u

povećanim troškovima marketinga) dovode do više nego proporcionalnog sniženja

troškova po jedinici autputa i rasta prihoda od prodaje da bi bile isplative. Reč je o

izuzetno velikim ulaganjima, koja, na primer, u zrelim granama, kao što su industrija piva,

deterdženata, pelena, samo u vidu troškova oglašavanja znaju da iznesu i do 10% prihoda od

prodaje u cilju održanja i/ili povećanja tržišnog učešća.

STRATEGIJA RAZVOJA TRŽIŠTA

Strategija razvoja tržišta logičan je nastavak strategije penetracije tržišta kada su

iscrpljene mogućnosti rasta na postojećem tržištu. Reč je o rastu prihoda od prodaje posto-

jećih proizvoda na novom tržištu ili tržišnom segmentu.

96

Preduzeće je ovladalo tehnologijom proizvoda i procesa, kreiralo prepoznatljiv brend i

sada pokušava da kapitalizuje ovakav know-how i tržišnu pozicioniranost sa postojećeg

tržišta i na novom tržištu. Pošto je reč o nastupu na novom tržištu ili tržišnom segmentu na

kome do sada preduzeće nije nastupalo, postoji izvesna doza komercijalnog rizika,

odnosno rizika prihvatanja ponude kod klijenata na novom tržištu. Da bi se ovaj rizik sma-

njio, za nastup se biraju tržišta koja imaju sličnosti sa postojećim tržištem. Reč je o

sličnostima u jeziku, običajima, kulturi i navikama klijenata. Da bi se povećala verovatnoća

uspeha, biraju se tržišta na kojima su kritični faktori uspeha slični kritičnim faktorima

uspeha na postojećem tržištu.

Kao i kod penetracije tržišta, najveći teret implementacije strategije razvoja tržišta

nosi marketing funkcija. Za plasman na novo tržište potrebno je razviti strategiju

promocije i strategiju distribucije. Strategijom promocije predstavlja se ponuda na novom

tržištu, a strategijom distribucije obezbeđuje se najefikasnije dostavljanje ponude krajnjem

klijentu. Proizvodnja i tehnologija su bez promena. Ukoliko se neke modifikacije na

proizvodu prave, uglavnom su kozmetičke prirode. Obično su sračunate na prilagođavanje

zakonskim normama koje regulišu promet i upotrebu određenih proizvoda u zemljama na

čije se tržište širi poslovanje.

Razvoj tržišta se realizuje kroz geografsku ekspanziju ili kroz obuhvatanje novih tržišnih

segmenata na postojećem tržištu. Geografska ekspanzija može se odvijati na lokalnom,

nacionalnom ili međunarodnom tržištu. U zadovoljenju potreba na lokalnom tržištu

uvažavaju se ukusi i navike lokalnih klijenata, ali obično je reč o varijacijama unutar

nacionalnog tržišta. Nacionalno tržište je tržište unutar granica jedne zemlje. Strategija

nastupa na nacionalnom tržištu, između ostalog, podrazumeva detaljno upoznavanje i

uvažavanje političko-pravnih, ekonomskih i tržišnih specifičnosti. Ova strategija zahteva

značajna ulaganja u promociju i distribuciju. Osim nacionalnih, još razlikujemo, kao varijante

međunarodnih tržišta, međunarodna regionalna tržišta i globalno tržište. Međunarodna regi-

onalna tržišta su, na primer, tržište Evropske unije i tržište Jugoistočne Evrope. U slučaju

nastupa na globalnom tržištu, ceo svet posmatra se kao jedinstveno tržište i, shodno tome,

planira se jedinstvena marketing strategija. Danas se preduzeća razvijenih ekonomija

snažno usmeravaju na osvajanje nacionalnih tržišta zemalja koja ostvaruju iznad prosečne

stope privrednog rasta. U te zemlje ubrajaju se, pre svega, Indija, Kina, Brazil i Rusija.

Međunarodno tržište može biti od izuzetnog značaja za jačanje konkurentske

prednosti. Ovo važi, bilo da su izvor konkurentske prednosti niski troškovi, bilo dodata

97

vrednost. Rast proizvodnje, kao posledica rasta obima prodaje na međunarodnom tržištu

vodi efektima ekonomije obima (u slučaju nedovoljno korišćenih kapaciteta) i efektima

krive iskustva. Na kraju, može se pojaviti i šansa za eksploataciju inputa po nižim

troškovima. Takođe, međunarodno poslovno okruženje može biti mesto uvida u nove

tržišne šanse i arena kreiranja poslovnih ideja.

Poželjno je da tržišno učešće na globalnom nivou bude balansirano u cilju stabilizacije

poslovnih novčanih tokova. Ovakav tržišni nastup posledica je želje za disperzijom rizika.

Ukoliko se desi, recimo, kulminacija finansijske krize na jednom kraju sveta (kakva je bila na

Dalekom Istoku 1997. godine), preduzeće može da opstane zahvaljujući stabilnijoj

poslovnoj aktivnosti u ostatku sveta (tada u Evropi ili Severnoj Americi). Kao pozitivan

primer navodi se japanska automobilska industrija sa značajnim učešćem na američkom,

evropskom i azijskom kontinentu (Toyota, Honda, Mazda, Subaru). Suprotan primer

pokazuju evropski proizvođači automobila značajnim prisustvom u Evropi i manjim

prisustvom van njega (Peugeot je manje prisutan na globalnom nivou od Renault koji sada

nastupa i preko Nissan). Osim njih, i američki proizvođači imaju stabilno učešće u SAD, ali i

na tržištu Evrope (na primer Ford, General Motors).

Kada je reč o obuhvatanju novih tržišnih segmenata na postojećem tržištu, preduzeće

namerava da plasira nove verzije proizvoda i usluga namenjene novom tržišnom segmentu

i/ili poveća plasman obuhvatanjem novih kanala distribucije. Primer obuhvatanja novih

tržišnih segmenata može biti početak servisiranja potreba profesionalnih kupaca, a ne

samo, kao do sada, krajnjih klijenata. Ili, na primer, promena strategije oglašavanja u smislu

odustajanja od zakupa oglasnog prostora u poslovnim revijama i početka oglašavanja u

dnevnim listovima, čime se preduzeće obraća novom segmentu klijenata.

STRATEGIJA RAZVOJA PROIZVODA

Strategija razvoja proizvoda podrazumeva rast na bazi uvođenja poboljšanih postojećih

ili novih proizvoda na postojećem tržištu. Reč je o uvođenju inovacija na samom proizvodu

i/ili u proizvodnoj liniji. Stoga, ovde se pojavljuje i izvesni nivo rizika povodom tehničke

(ne)solidnosti proizvoda. Posledično, ova strategija više je rizična u odnosu na strategiju

razvoja tržišta, a pogotovo u odnosu na strategiju penetracije tržišta.

Pomenute inovacije su rezultat istraživačko-razvojnih aktivnosti. To znači da najveći

značaj u formulisanju ove strategije ima poslovna funkcija istraživanja i razvoja. Međutim,

98

inovirani proizvod treba da nađe najkraći i najbrži put do klijenta. Ovaj put najsigurniji je

preko već razvijenih kanala distribucije. Osim kanala distribucije, na prihvatanje poboljšanih

i novih proizvoda značajno utiče i aktivnost promocije. Promotivnim aktivnostima stvara se

želja i spremnost klijenta da uđu u kupovinu novog modela proizvoda koji je sada

superioran u odnosu na prethodni model.

Novi i poboljšani proizvodi treba da imaju jasnu vezu sa proizvodnom linijom i

prethodnim verzijama proizvoda. Na primer, vrlo je jasna veza između verzija modela 306,

307 i 308 automobila marke Peugeot, kao i između prvog i drugog izdanja nekog

udžbenika. Ovakva unapređenja proizvoda imaju za cilj da privuku zadovoljne kupce

ranijih verzija proizvoda i rezultat su proaktivnog pristupa promenama u potrebama klijenta. Sa

druge strane, razvoj proizvoda može da bude podstaknut promenama u kritičnim faktorima

uspeha. Tada, unapređenje proizvoda može da bude rezultat reakcije na konkurentsko

uvođenje novih i poboljšanih postojećih proizvoda, kada je reč o reaktivnom pristupu

promenama u potrebama klijenta.

Razvoj proizvoda izvodi se na sledeće načine :

1) razvojem novih karakteristika proizvoda

2) razvojem proizvoda u varijantama različitog nivoa kvaliteta

3) razvojem proizvoda na bazi alternativne tehnologije

Karakteristike proizvoda koje su predmet modifikacije mogu biti funkcionalne,

strukturne i estetske. Funkcionalne karakteristike ispoljavaju se tokom upotrebe proizvoda

prilikom zadovoljenja same potrebe. Unapređenjem i dodavanjem funkcionalnih

karakteristika povećava se upotrebna vrednost proizvoda (mobilni telefoni danas imaju

opcije komunikacije, fotografisanja, planera vremena, budilnika, pretraživanja Interneta

itd.). Strukturne karakteristike odnose se na materijal, veličinu, oblik, boju, miris i opipljivi

kvalitet. Estetske karakteristike proizvoda obuhvataju i današnji dizajn, oblik i boje i druga,

manje jasno određena svojstva koja čine proizvod privlačnim i različitim od drugih.

99

U nekim izvorima pravi se razlika između strategije razvoja proizvoda i strategije

inovacija. Pod strategijom razvoja proizvoda podrazumeva se unapređenje postojećih

proizvoda, a pod strategijom inovacija uvođenje sasvim novog proizvoda. Kod strategije

razvoja proizvoda, cilj je produženje životnog ciklusa proizvoda. Kod strategije inovacija

cilj je otpočinjanje novog životnog ciklusa proizvoda.

Strategija inovacija još više je rizična u odnosu na strategiju razvoja proizvoda.

Štaviše, svega nekoliko inovativnih ideja se pokažu profitabilnim. Između ostalog, razlog

su visoki troškovi istraživanja, razvoja i marketinga. Istraživanje koje je sprovela

konsultantska kuća Booz Allen & Hamilton uverljivo predstavlja rizik ovakve strategije: od

ukupno 58 ideja za uvođenje novih proizvoda, svega 12 prolazi filtriranje, kao preliminarni

test kompatibilnosti ideje sa misijom i dugoročnim ciljevima i postaje predmet poslovne

analize. Od toga samo sedam sa profitnim potencijalom postaje predmet razvoja proizvoda,

a svega tri ideje se uspešno razvijaju. Od ove tri ideje, dve uspevaju da prođu tržišno

testiranje, a samo je jedna komercijalno uspešna (vidi Sliku...).

Međutim, bez obzira na sav rizik i troškove koji su svojstveni ovoj strategiji, samo

inovacijama smanjuje se pritisak na menadžment da konstantno snižava troškove. Ako se

diskontinuelnom inovacijom u smislu uvođenja novog proizvoda ili usluge stvara

privremeni monopol, stalnom praksom inovacija obezbeđuje se potvrđivanje konkurentske

prednosti. Potvrđena konkurentska prednost, odnosno potvrđena stvorena vrednost za

klijente, osnova je ispuštanja vrednosti za vlasnike.

100

VREDNOVANJE STRATEGIJE

Strategijski menadžment se sastoji od strategijske analize i implementacije strategije.

Proces strategijske analize, sa svoje strane, ima dve faze: fazu formulisanja strategije i fazu

vrednovanja strategije. Formulisanje strategije podrazumeva analizu atraktivnosti grane

kao i pozicije preduzeća, odnosno, pozicije njegovog konkretnog biznisa vis-a-vis konku-

renata kako bi se utvrdili izvori konkurentske prednosti i njeno trajanje. Vrednovanje

strategije podrazumeva procenu dodate ekonomske vrednosti mogućih strategija.

Osnova za strategijsku analizu nalazi se u radovima M. Porter. Prema ovom pristupu,

pri formulisanju strategije pojedinačnih biznisa stratezi vode računa o najmanje dva

elementa: atraktivnost grane i relativna atraktivnost preduzeća, odnosno njegovog biznisa, u

odnosu na konkurente. Analizom prethodnih faktora treba utvrditi da li postoji tzv.

„konkurentska prednost". Ukoliko se otkrije da postoji konkurentska prednost, u sledećoj

fazi se ide na identifikovanje njenih izvora, odnosno, pokretača vrednosti.

Ocena atraktivnosti grane vrši se na bazi karakteristika tržišta, strukture grane i nivoa

investicija da bi se zadržao postojeći potencijal stvaranja vrednosti. Analiza tržišta

obuhvata stope rasta, intenzitet tehnološke promene, stepen regulacije i pitanja iz domena

zaštite okoline. Faktori koji se odnose na strukturu grane obuhvataju stepen koncentracije,

barijere ulaska/izlaska, potencijal vertikalne integracije, pritisak supstituta, strategije glavnih

konkurenata i opšti nivo profitabilnosti. Pri tome, investicije u materijalne i nematerijalne

faktore proizvodnje utiču ne samo na opšti nivo profitabilnosti, već i na konkurentsku

strukturu. Na primer, visok nivo investicija kako bi se ostvarila diversifikacija, obično,

dovodi do ulaska grane u fazu konsolidacije.

Pomenuti elementi analize atraktivnosti grane, preko pokretača vrednosti, utiču na

opšti nivo profitabilnosti. Pokretači vrednosti su povezani i usklađeni kao zupčanici u

satnom mehanizmu. Na najnižem nivou se nalaze tzv. „mikro" ili operativni pokretači

vrednosti. Operativni pokretači vrednosti su povezani sa pokretačima vrednosti

karakterističnim za opšte karakteristike grane. Granski pokretači vrednosti su, preko cena,

prodatih količina, troškova, investicija i opšteg nivoa rizika, povezani sa finansijskim

pokretačima vrednosti. Na primer, cene i količine određuju stopu rasta prodaje. Profitna

stopa je posledica uticaja odnosa između cena i troškova kao i volumena prodaje. Na

101

investicije utiču ulaganja u obrtna sredstva i u trajnu aktivu. Konačno, na rizik utiču

poslovni rizik u grani i finansijski rizik kao posledica strukture finansiranja. Konkurentske

strategije se razlikuju prema pokretačima vrednosti i njihovoj konfiguraciji.

Za razliku od atraktivnosti grane na koju pojedinačni konkurent svojom strategijom

ima mali ili neznatni uticaj, relativna atraktivnost pojedinačnog biznisa bitno zavisi od

izabrane strategije. Naime, razlike u konkurentskoj poziciji i perfomansama preduzeća u

okviru grane su posledica razlika u izabranim strategijama. Različiti konkurenti biraju

različite opcije povodom stepena kvaliteta proizvoda, nivoa troškova, tehnologije, stepena

vertikalne integracije, strategije cena, brendinga i korišćenih kanala prodaje. Zapravo, u

pitanju je izbor specifične konfiguracije poslovnih (ili „mikro" pokretača vrednosti).

Izborom strategije konkretan biznis menja svoju relativnu poziciju u grani čineći je više ili

manje atraktivnom. Pri tome treba imati u vidu da grana nije homogena struktura. S

obzirom na to da postoje segmenti, niše i strategijske grupe, konkurentska pozicija se

analizira samo u odnosu na prostor koji je izabran kao tzv. „zona konkurencije". Takođe,

postoji mogućnost da jedan konkurent konkuriše na većem broju segmenata kada postoje

suštinske razlike u tipu kupaca, načinima nabavke, kanalima prodaje, intenzitetu ulaganja,

stopi inoviranja i barijerama ulaska.

Iz ugla vlasnika, analiza atraktivnosti grane i relativne atraktivnosti biznisa treba da

pokaže da li postoji konkurentska prednost u smislu razvoja dugoročnih mogućnosti za

investiranje iznad cene kapitala. Biznis ima konkurentsku prednost kada je dugoročna

vrednost njegovih prihoda veća od troškova uključujući i trošak kapitala. Sa aspekta kupca,

konkurentska prednost se manifestuje pružanjem superiorne vrednosti proizvoda/usluge za

istu cenu ili iste vrednosti za nižu cenu. Jedna od manifestacija postojanja konkurentske

prednosti je rast cena akcija. Rast cena akcija je odgovor finansijskog tržišta na činjenicu da

preduzeće ima sposobnost stvaranja vrednosti iznad troškova, odnosno, sposobnost

generisanja slobodnog novčanog toka. Na cenu akcija utiče ne samo konkurentska prednost,

već i period njenog trajanja.

Konkurentska prednost se teško održava. Zato je bitno ne samo utvrditi postojanje

konkurentske prednosti, već i proceniti period njenog trajanja. U proseku, konkurentska

prednost traje 15-25 godina, s tim da postoji trend skraćivanja perioda trajanja

konkurentske prednosti. Na kraju perioda konkurentske prednosti preduzeće ostvaruje

novčani tok na nivou troška kapitala. Nestabilnost u faktorima koji dovode do

konkurentske prednosti manifestuje se izborom strategija kojima se preferiraju kratkoročni

nad dugoročnim rezultatima.

102

Prema stepenu održivosti konkurentske prednosti, konsultujući referencu [5, str. 65],

postoje tri vrste proizvoda (ili usluga): (1) proizvodi sporog ciklusa, (2) proizvodi standardnog

ciklusa i (3) proizvodi brzog ciklusa. Proizvodi sporog ciklusa su zaštićeni od konkurentskih

pritisaka. Imitacija je osujećena suštinskim prednostima kao što su položajna renta, prava

industrijske svojine, lojalnost brendu, kontrola kanala prodaje, uhodani odnosi sa kupcima i sl.

Kod proizvoda standardnog životnog ciklusa konkurentska prednost je izložena znatno

većoj eroziji. Zbog nedovoljne diferenciranosti, konkurenti nastoje da imitiraju postojeće

proizvode ili da razviju superiorne proizvode. Konačno, kod proizvoda brzog ciklusa

pritisak konkurenata je najviše izražen pošto njihova proizvodnja i distribucija ne zahteva

složenu organizaciju.

Suštinu evaluacije strategije čini njen vrednosni potencijal. Vrednosni potencijal se

dobija procenom uticaja pokretača vrednosti na vrednost. Na Slici ... su prikazani faktori

koji utiču na vrednost strategije. Vrednost strategije zavisi od njene sposobnosti dodavanja

vrednosti i sniženja troškova. Sa ilustracije se može zapaziti da se dodavanje vrednosti

odnosi na materijalnu vrednost i nematerijalnu vrednost, a smanjenje troškova na direktne

troškove, indirektne troškove i izbegnute troškove.

Ukoliko se stratezi opredele za strategiju vođstva u troškovima, fokus strategije je na

kontroli troškova (veličina kapaciteta, korišćenje kapaciteta i efekat učenja), kao i na

razvoju efikasnijih načina konstruisanja, proizvodnje i prodaje proizvoda. Ukoliko je izbor

strategija diferenciranja, fokus je na razvoju i distribuciji proizvoda koji obezbeđuje cenu sa

premijom. Moderni uslovi poslovanja obično zahtevaju fokusiranje na aktivnosti sa

najboljim balansom troškova i dodate vrednosti, tako da neki autori smatraju da suštinu

strategije ne čini stvaranje vrednosti, već njeno ponovno osmišljavanje.

103

Suštinu faze vrednovanja čini procena uticaja pokretača vrednosti na poslovni novčani

tok i njegovo diskontovanje stopom rizika. Na taj način se dobija slobodan novčani tok ili

dodata ekonomska vrednost. Evaluacija strategije se vrši poređenjem slobodnog novčanog

toka sa kompanijskim očekivanjima. Na Slici... prikazan je proces strategijske analize i, u

okviru njega, vrednovanje strategije.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

O značaju implementacije strategije govore mnoga istraživanja. U 70% slučajeva

glavni problem preduzeća nije loša strategija, već loša implementacija strategije. Stopa

neuspeha u primeni strategije se kreće u rasponu 70-90%.

Većina se slaže da je implementacija strategije bar jednako važna kao i formulisanje

strategije. Implementacija strategije je proces pretvaranja strategije u skup akcija pomoću

programa, budžeta i procedura. U pitanju je „organizovanje za akciju" odnosno, stvaranje

infrastrukture za primenu odluka koje inicira strategija. Problem sa infrastrukturom je u

tome što je ona gotovo uvek „korak iza" strategije. Iako implementacija strategije sledi

faze formulisanja i vrednovanja, u pitanju je kritična faza procesa strategijskog

menadžmenta. Greške u implementaciji su uzrok neuspeha strategije. Iz tog razloga

implementacija strategije i formulisanje strategije (zajedno sa vrednovanjem strategije)

predstavljaju dve strane iste medalje.

104

Implementacija zahteva odgovor na najmanje tri pitanja. Ko implementira strategiju?

Šta se mora učiniti da se funkcionisanje preduzeca prilagodi novim ciljevima i novom

pravcu akcije? Kako mobilisati sve interne resurse za ostvarenje novih namera? Pravilan

odgovor na ova pitanja zahteva da se ona postave u fazi formulisanja strategije. Naime,

efikasna implementacija strategije zahteva respektovanje njenih zahteva u fazi

formulisanja.

Što se tiče odgovora na prvo pitanje (ko?), bitno je prihvatiti da je, slično formulisanju

i vrednovanju, i implementacija strategije visoko decentralizovan proces. Jedan od glavnih

razloga neuspeha strategije je u tome što se njeno formulisanje prepušta eksternim

konsultantima što otvara dve vrste problema. Prvo, nedovoljan nivo identifikacije izvršilaca

sa predloženim rešenjima. Drugo, odsustvo trajnog interesa za implementaciju kod ekster-

nih konsultanata. Većina se slaže da strategiju treba da formulišu oni koji je implementiraju.

Decentralizacija u formulisanju i vrednovanju strategije automatski znači i decentralizaciju

u implementaciji. Princip decentralizacije važi za sve strategije (strategiju preduzeca,

strategije biznisa i funkcionalne strategije). Poštovanje ovog principa ne znači

galvanizaciju stanja u smislu da ne postoji mogućnost kadrovskog ekipiranja nedostajućim

ekspertima potrebnim za novu strategiju.

Odgovor na drugo pitanje (šta?) podrazumeva određivanje programa, budžeta i

procedura. Ovim poslom se bave svi menadžerski nivoi ispod najvišeg menadžerskog nivoa

sve do menadžera prve linije. Svrha programa je da strategiju učini orijentisanom na akciju,

odnosno, da za sve ciljeve pronađe odgovarajuće akcije. U definisanju odgovarajućih akcija

postoji imperativ ostvarenja sinergije između biznisa i funkcija kako bi se stvorila i očuvala

distinktivna kompetentnost. Program je osnova izrade budžeta (finansijskog aspekta

programa). Budžet je poslednji filter izvodljivosti strategije. Mnoge strategije koje

izgledaju idealno na papiru, posle budžetiranja postaju neizvodljive. Procedure detaljišu

aktivnosti kako bi se mogli sprovesti programi. Bitne karakteristike procedura su

konzistentnost i elastičnost. Konzistentnost znači da se dnevni poslovi obavljaju na isti način

u različitim vremenskim periodima i na istom mestu. Elastičnost je mogućnost promene

procedura u zavisnosti od promena strategije i tehnologije.

Odgovor na treće pitanje (kako?) podrazumeva organizaciju, kadrovsko ekipiranje i

način koordinacije između delova i funkcija kako bi se preduzeće kontinuelno održavalo u

željenom pravcu. Organizacija treba da omogući glatku implementaciju strategije. U tom

smislu neophodno je dati odgovor na više pitanja: Da li koristiti jedinstven kriterijum ili

različite kriterijume grupisanja delova? Gde je koncentrisan autoritet, na nivou preduzeća ili

105

na nivou organizacionih delova? Da li je kontrola striktno formalizovana ili se obavlja na

bazi manjeg skupa pravila? Da lije struktura „debela" u smislu da postoji više menadžerskih

nivoa sa manjim dometom kontrole ili je „tanka" sa manje menadžerskih nivoa, ali većim

dometom kontrole.

Danas je definitivno potvrđeno ono na šta je A. Chandler odavno ukazao, da je

organizacija posledica strategije. U svakom preduzeću strategija (eksplicitna ili implicitna)

dovodi do promena u organizacionom modelu. Neefikasnost je posledica preduge primene

starog organizacionog modela što zakonito dovodi do lanca neefikasnosti. Zapravo, radi se

o procesu promena u kome je razvoj novog organizacionog modela samo jedna sekvenca.

Konkretno, u pitanju su sledeće promene:

1) izbor nove strategije

2) teškoće u implementaciji nove strategije

3) neefikasnost

4) razvoj novog organizacionog modela

5) rast efikasnosti

Opšti je zaključak da preduzeća iz različitih grana imaju različite strategije. Međutim,

preduzeća koja imaju sličnu strategiju, nezavisno od grane, imaju sličnu organizaciju.

Koje zahteve postavlja strategija pred modernu organizaciju? Prvo, organizacija kao

posledica menadžmenta mora biti prilagođena novom tipu menadžmenta koji omogućava

upravljanje strategijom umesto upravljanja taktikom. Drugo, organizacija mora biti u

stanju da koristi, pre svega, nematerijalnu aktivu (bazu znanja, bazu informacija, odnose sa

konkurentima i partnerima, patente, licence, know-how i sl.) kao glavni izvor ostvarenja

konkurentske prednosti, umesto da strategiju bazira na investicijama u materijalnu aktivu i

dobrim odnosima sa finansijerima. Implementacija strategije zahteva da svi biznisi, poslovi

vrha preduzeća kao i svi zaposleni budu povezani i integrisani preko strategije. U uslovima

brzih promena tehnologije, konkurencije i regulacije, formulisanje i implementacija

strategije moraju biti kontinuelni poslovi sa maksimalnom participacijom zaposlenih.

Ukratko, nov model organizacije zahteva drugačiji model koordinacije između strategije, sa

jedne strane, i procesa i funkcija, sa druge strane, kako bi bila omogućena glatka primena

strategije i povratne informacije koje govore o stepenu uspeha u primeni. Uspeh u ovom

poslu zahteva potpunu decentralizaciju u smislu da strategija postaje posao svih

zaposlenih.

Ovaj ozbiljan zahtev moguće je ostvariti odgovarajućim inovacijama u konceptu i

tehnikama menadžmenta. Novi koncept je Strategijski menadžment, a novi alat je Usklađena

106

lista. U početku Usklađena lista je predstavljala alat za merenje performansi. Osnovna

poruka ovog metoda bila je da isključivo oslanjanje na računovodstvena merila

performansi dovodi do pogrešnih odluka. Računovodstvena merila performansi

predstavljaju indikatore sa kašnjenjem (engl. lag indicators) pošto govore o posledicama

prethodnih odluka. Isključivo oslanjanje na računovodstvene performanse afirmiše krat-

koročnu orijentaciju, odnosno, žrtvuje dugoročnu vrednost za kratkoročne performanse.

Usklađena lista računovodstvenim indikatorima performansi dodaje pokretače vrednosti

kao vodeće indikatore (engl. kad indicators) budućih performansi. Ovakav pristup otvara

teško pitanje. Šta je osnovno merilo budućih performansi? Ukoliko računovodstvena

merila performansi dovode preduzeće u situaciju da donosi pogrešne odluke, šta treba

uraditi da se donesu prave odluke? Odgovor je jednostavan, merilo je strategija. To znači da

se svi ciljevi i merila performansi finansijske i nefinansijske prirode preko Usklađene liste

izvode iz strategije. Usklađena lista predstavlja sredstvo navigacije u nemirnom okruženju

pošto se svi resursi, aktivnosti i procesi povezuju sa strategijom. Takođe, primena

Usklađene liste preko nove logike veza između poslovnih jedinica, funkcija i pojedinaca

generiše novu organizaciju. Integrišući planski, organizacioni i kontrolni aspekt, Usklađena

lista postaje sredstvo za upravljanje strategijom. Preduzeća koja koriste ovakvu

metodologiju strategijskog menadžmenta stvaraju „organizaciju vođenu strategijom" (ili

„organizaciju fokusiranu na strategiju"). Na taj način promene u fiziologiji preduzeća utiču

na promene u njegovoj anatomiji.

Usklađena liste reafirmiša koncept klasičnog menadžmenta Upravljanja pomoću

ciljeva (engl. Management By Objectives) koji je poznat po nastojanju da obezbedi

integraciju unutar preduzeća kroz povezivanje pojedinačnih ciljeva (pojedinci uče kako da

se pozicioniraju u opštoj igri), povezivanje ciljeva i sistema nagrađivanja (razvijanje

spoljne motivacije) i povećanje stepena razumevanja (jačanje utvrđenog modela

ponašanja). U slučaju strategijskog menadžmenta pomoću Usklađene liste, u pitanju je

107

Upravljanje pomoću strategijskih ciljeva (engl. Management By Strategic Objectives). U no-

voj situaciji ciljevi su kaskadno organizovani kroz organizacionu strukturu da bi se stvorio

zajednički fokus i svest o strategiji, a merila performansi obezbeđuju integraciju (videti

Sliku...).

Preduzetnički menadžment

Preduzetništvo - preduzetnički menedžment posebna je vrsta menadžmenta koja

ima za cilj ostvariti takvo upravljanje i rukovođenje koje će kontinuirano donositi najveću

godišnju dobit za preduzece.

Preduzetnički menadžment definisemo kao rukovođenje koje je usmereno na

razvojne strategije i stalno uvođenje inovacija i promena u preduzece-organizaciju. Za

ostvarivanje preduzetničkog menedžmenta potrebno je raspolagati nizom preduzetničkih

modela, organizacionim priručnicima sa metodama, pravilima i postupcima koji

omogućuju kontinuirane inovacije u preduzecu. Preduzetnički menedžment zasniva se na

korišcenju informacione tehnologije u odlučivanju, visokoj organiziovanosti,

decentralizaciji rukovođenja i poštovanju menadžerske kontrole.

Preduzetničke strategije

Postoji veliki broj preduzetničkih strategija. Svaka izabrana strategija može biti

dobra no samo nekoliko njih mogu dati najbolji poslovni rezultat. Svaki preduzetnik treba

napraviti svoj strateški poslovni plan u kojem detaljno razrađuje jednu od preduzetničkih

strategija.

U poslovnom planiranju preporučuje se istovremeno kombinovanje i više strategija za

dugoročno delovanje.

Strategiju preduzeća definisemo kao plan razvojnih ciljeva i način njihovih

ostvarenja. Strategijom se određuje dugoročni smer kretanja organizacije.

Nakon donošenja odluke o izboru strategije preduzetnik treba da izradi model te da izabere

taktike i instrumente za ostvarivanje preduzetničkih ciljeva i podciljeva u svom preduzecu.

108

Navodimo neke od mogućih strategija:

STRATEGIJA STVARANJA NOVIH KUPACA

Ova strategija podrazumeva ponudu novih proizvoda i usluga i prodajno

propagandne modele za pridobijanje većeg broja novih kupaca.

STRATEGIJA AGRESIVNOG DELOVANJA NA TRŽIŠTE

Ova strategija podrazumijeva izradu stalnih propagandnih kampanja tokom godine.

STRATEGIJA BRZE IMITACIJE PROIZVODA ILI USLUGA

Ova strategija podrazumeva praćenje rada konkurencije i ponuda poboljšanih istih

ili sličnih proizvoda tržištu.

STRATEGIJA VISOKOG KVALITETA

Ova strategija podrazumeva pozicioniranje proizvodnje i usluga prema visokom

kvalitetu uz posebno određenu politiku cena.

STRATEGIJA NISKIH CENA

Ova strategija podrazumeva tržišni nastup sa politikom velike količine proizvoda sa

niskim cenama za proizvode i usluge.

STRATEGIJA BRZOG UVOĐENJA NOVIH PROIZVODA

Ova strategija podrazumeva planiranje velikog broja novih proizvoda svake godine.

Za svaki proizvod se planira marketinška kampanja.

STRATEGIJA ULASKA U TRŽIŠNE NIŠE

Ova strategija podrazumijeva ponudu proizvoda i usluga na tržištima koja nisu

pokrivena proizvodima ili uslugama uz posebne politike kvaliteta i cena.

Plan marketinga

Za uspeh preduzeća smatra se da je najvažnija kontinuirana prodaja. Zato

preduzeća izrađuju plan marketinga u kojem se određuje koje sve korake u preduzeću treba

109

učiniti kako bi se ostvarili prodajni i marketinški ciljevi. Marketingom preduzeće stvara

nove kupce i zato se očekuje da se iz cene svakog proizvoda finansira ulaganje u

marketing. Ulaganje u marketing uvek je pogrešno najmanje 50% samo se nikada ne zna

kojih 50% ulaganja u marketing je pogrešno. Istraživanjem tržišta mogu se smanjiti

troškovi pogrešnog ulaganja u marketing.

Planom marketinga potrebno je utvrditi ciljeve za preduzeće i zaposlene u

marketingu i prodaji. Detaljno se u planu marketinga razrađuje ukupni prihod po kupcima i

tržištima. Prihod se razrađuje po mesecima i proizvodima za svakog kupca.

BCG matrica

Kako bi preduzeće uopste moglo uspešno planirati svoju poslovnu politiku i uvideti

svoj položaj, kao i položaj svojih proizvoda na tržištu, ono mora koristiti neki od modela

za planiranje portfolia proizvoda i usluga. Tu se pojavljuje BCG matrica kao jedan od

početnih modela kojim se može prikazati položaj preduzeća na tržištu kao i položaj nekog

proizvoda unutar portfolia proizvoda tog preduzeća.

BCG matrica

BCG matrica nastala je u ranim sedamdesetim godinama prošloga veka u

preduzeću Boston Consulting Group po čemu je dobila i ime. Razvio ju je Bruce

Henderson kako bi olakšao strateško odlučivanje menadžera.

Iako je od njenog nastanka prošlo već dosta vremena, BCG matrica je u upotrebi i

danas. Glavni adut BCG matrice je upravo jednostavnost njezine izrade. Kao takva, BCG

matrica je popularna upravo zbog toga što omogućava da se u kratkom vremenu položaj

preduzeća (proizvod) pozicionira u jedan od četiri kvadranta te matrice.

Sama matrica izrađuje se u prvom kvadrantu dvodimenzionalnog koordinatnog

sistema pri čemu se na os x nanosi relativan tržišni udeo preduzeća, dok se na os y nanosi

stopa rasta. Nakon toga se prvi kvadrant podeli u četiri podkvadranta koji su ujedno

kvadranti (polja) BCG matrice.

Oko označavanja polja matrice postoje podeljena mišljenja pa tako imamo dva

načina obleežavanja koji su prikazani na Slici 3.

110

Treba napomenuti da je način levi obeležavanja izvorni, dok desni način

obeležavanja matrice proizlazi iz same logike. S obzirom da se oba modela mogu

normalno koristiti, koji način obeležavanja će se koristiti, zavisi o samom korisniku

(odnosno osobi koja izrađuje matricu).

Kako je i vidljivo na slici, polja matrice su:

a) zvezde [stars]

b) krave muzare [cash cows]

c) upitnici (problematična deca) [question marks/problematic children]

d) psi [dogs]

Slika 3. Načini označavanja polja matrice

Polja matrice

Spomenuli smo da BCG matrica ima 4 polja (kategorije). Sada ćemo objasniti šta

svako od tih polja znači.

a) Zvezde su ona preduzeća, odnosno proizvodi iz portfolia poduzeća, koja generisu

mnogo kapitala (vodeći proizvodi), ali i mnogo troše upravo zbog stepena njihovog

rasta. Ako je gomilanje kapitala, odnosno vođenje poslova, uspešno, one prelaze u

kategoriju krava muzara. Treba i napomenuti da se preduzeća (proizvodi) iz ove

111

kategorije samofinansiraju, dakle, ne troše kapital preduzeća koji je namenjen

drugim proizvodima.

b) Krave muzare su ona preduzeća (proizvodi) koja su nastala iz kategorije zvezda

upravo zbog toga što su nastavila sa generisanjem kapitala, odnosno uspešnim

poslovanjem. Za ovu kategoriju je specifično da preduzeća (proizvodi) zahtevaju

mala ulaganja, dok s druge strane generisu mnogo kapitala koji se može iskoristiti

za razvoj novog proizvoda ili se može uložiti u novo preduzeće.

c) Upitnici (problematična deca) je kategorija u koju ulaze ona preduzeća (proizvodi)

koji zahtevaju dodatna ulaganja, ali nisu sigurni. Zato je i simbol tog polja upitnik

kojim se postavlja pitanje: „Da li će se ulaganje isplatiti ili ne?“, odnosno „Da li će

proizvod dosegnuti kategoriju zvezda ili će pasti u kategoriju psi?“. Odgovor na to

pitanje nikada se ne može sa sigurnošću utvrditi odmah na početku pa je to igra na

sreću, osim ako proizvođač nije dobro upoznat sa tržištem ili ako nema jako dobar

instinkt (kao i iskustvo) za predviđanje budućeg kretanja tržišta.

d) Psi su kategorija proizvoda (preduzeća) koji nisu posebno profitabilni, a ipak troše

velike količine kapitala koji bi se mogao iskoristiti negde drugde. Naziv psi, za ovu

kategoriju, je uzet upravo zbog kućnih ljubimaca o kojima se čovek brine, a u

većini slučaja mu ne donose nikakvu korist (osim da se on bolje oseća), već znače

samo trošak. Jedna od najlogičnijih strategija bi bila eliminacija proizvoda iz ove

kategorije, ali valja imati na umu da bi se i ulaganje u te proizvode jednog dana

moglo isplatiti pa je odluka o sudbini proizvoda (preduzeća) iz ove kategorije na

samom vlasniku preduzeća i njegovoj poslovnoj strategiji.

Ograničenja i nedostaci

Kao i svaki drugi proizvod ili metoda, i BCG matrica uz sve svoje prednosti ima i

neka svoja ograničenja, odnosno nedostatke. Neka od njih su (prema Kotleru i

McDonaldu):

- postoje i druge karakteristike, osim relativnog tržišnog udela i stope rasta

tržišta, koje mogu uticati na alokaciju resursa unutar preduzeća

112

- osnove modela temelje se na potrošnji ili generisanju kapitala koji je

pogodan samo za korišcenje u kapitalno ograničenoj okolini

- metoda pretpostavlja da su proizvodi međusobno nezavisni, kao i da su

nezavisni od spoljnih cinilaca

- odnos toka kapitala i udela na tržištu zavisi od mnogobrojnih faktora

- stopa rasta tržišta nije jedini najvažniji faktor atraktivnosti tržišta

Portfolio BCG matrica ima dve dimenzije u kojoj svaku stratešku poslovnu jedinicu

određuju tri parametra: relativni tržišni udeo, rast industrije ili tržišta na kojem konkurise i

veličina ostvarene prodaje.

Na apscisi je prikazan relativni tržišni udeo i on označava poslovnu snagu i

konkurentsku sposobnost strateške poslovne jedinice. BCG analitičari smatraju da je

relativni tržišni udeo pretpostavka

veće profitabilnosti. Dokazano je

da veći tržišni udeo vodi većoj

proizvodnji, a posledica toga je

sniženje jediničnih troškova i veći

profit za preduzeće.

Na ordinati matrice

prikazana je stopa industrijskog

rasta i izražena je u stalnim

ceenama i označava privlačnost

neke delatnosti i tržišta gde su

pozicionirane strateške poslovne jedinice. Kad je industrijski rast velik preduzeće može

sudelovati u industriji i povećati tržišni udeo, ali to nije moguće u zrelim i starim

industrijama u kojima rast nije velik.

Veličinom kruga u BCG matrici prikazana je veličina ostvarene prodaje i pomoću

nje se utvrđuje doprinos pojedine poslovne jedinice unutar korporacije, a i između

konkurencije na tržištu.

113

Nekada se BCG matrica masovno koristila kao metoda za planiranje portfelja

preduzeća, što, ipak, danas nije slučaj. Danas je sve više zamenjuju modernije i

sveobuhvatnije metode koje takođe imaju svojih prednosti, ali imaju i svoje slabosti.

Iako, zbog svoje jednostavnosti, BCG matrica polako nestaje, ona ipak može

poslužiti za početnu raspravu oko preraspodele resursa različitim poslovnim jedinicama

unutar preduzeća.

Porterove generičke strategije

U poslovanju svakog društva javlja se uticaj takozvanih pet sila. Među njih spadaju

postojeća konkurencija, nova konkurencija, ponuda supstituta, tržište i kupci.

Kako je osnovni cilj svakog poslovnog subjekta zapravo prodaja proizvoda i usluga

na tržištu odnosno ostvarenje određenog tržišnog udela, treba uzeti u obzir tih pet sila kako

njihov uticaj ne bi smanjio tržišnu realizaciju društva. Kako bi se to sprečilo vrlo je bitno

unapred odrediti odgovarajuću strategiju kojom bi se postigla određena konkurentska

prednost. Nakon što analizom odredimo koje su naše prednosti na tržištu, ali i unutrasnjem

poslovanju kompanije pristupa se odabiru strategije.

Uopsteno o Porterovim generičkim strategijama

Okvir Porterovih generičkih strategija predstavlja osnovni doprinos razvoju same

literature o strateškom menadžmentu. Generičke strategije prvi put bile su predstavljene u

dvema knjigama profesora M. Portera sa Harvard Business School.

Tu Porter predlaže, odnosno sugerise pravi odabir načina na koji će preduzeće moći

konkurisati na tržištu. Konkurentne strategije su više fokusirane na način u kojem

preduzeće može ostvariti najpovoljniji položaj, odnosno poziciju koja je moguća. S

obzirom na to da je profit preduzeća u osnovi razlika između prihoda i troškova preduzeća,

prema tome, visoka profitabilnost može biti postignuta jedino kroz ostvarenje najnižih

troškova.

114

Mnogi stručnjaci za planiranje veruju da opsta filozofija vladanja preduzetništvom

deklarisana kod preduzeća u izveštaju predstavništva preduzeća mora biti prevedena u

holističko predstavništvo za strategiju preduzetničke orijentacije pre nego li se dalje

određuje u terminima specifične dugoročne strategije. Odnosno, strategija mora biti

bazirana na temeljnoj ideji o tome kako preduzeće može najbolje konkurisati na tržištu. A

popularan izraz za tu ključnu, odnosno temeljnu ideju je generička strategija. Iz sheme

koju je napravio Porter, mnogi eksperti za planiranje veruju da bilo koja dugoročna

strategija treba proizlaziti iz pokušaja preduzeća da teži konkurentskoj prednosti baziranoj

na jednoj od tri generičke strategije.

Glavna gledišta analize Porterovih generičkih strategija

Preduzeća mogu ostvariti konkurentske prednosti diferencijacijom svojih proizvoda

i usluga od konkurenata te kroz niske troškove. Pa tako preduzeća mogu ciljati na širi

domet, odnosno da pokrivaju veći deo tržišta, ili mogu se fokusirati na uži deo tržišta.

Pa stoga, kako bi neko preduzeće postiglo svoje konkurentske prednosti s obzirom

na širinu konkurentskog područja, M. Porter identifikuje tri generičke konkurentske

strategije:

1) strategiju troškovnog vodstva koja se svodi na izgradnju konkurentske prednosti

najnižih troškova u celoj industriji

2) strategiju diferencijacije u celoj industriji

3) strategiju fokusiranja, sa svoje dve kljucne tacke: fokusiranim troškovnim

vodjstvom i fokusiranom diferencijacijom

Konkurentska prednost

Kon

kure

nt

sko

niži troškovi diferencijacija

široko 1. vodjstvo u troškovima 2. diferencijacija

115

usko 3a. fokusirano troškovno

vodjstvo

3b. fokusirana diferencijacija

Tabela 3. Generičke konkurentske strategije

Izvor: Buble, Marin i dr, op.cit., str. 144

Strategija vodjstva u troškovima

U strategiju vodjstva u troškovima mogu se uputiti ona preduzeća koja pokušavaju

postati proizvođači sa najnižim troškovima u industriji. Preduzeće s najnižim troškovima

zaradiće i najveće profite, samo u slučaju kada su konkurentni proizvodi u osnovi ne puno

diferencirani, i kada se prodaju po standardnim tržišnim cenama.

Strategija vodjstva u troškovima proglašena je tzv. proizvođačem najnižih troškova

u industriji s obzirom na nivo kvaliteta proizvoda. Preduzeće prodaje svoje proizvode po

bilo kojoj prosečnoj industrijskoj ceni kako bi pridobila deo tržišta. U slučaju rasta cena,

preduzeće može sačuvati profitabilnost, dok konkurencija trpi gubitke. Strategija vodjstva

u troškovima obično ima za cilj široko područje tržišta.

Vrlo je važno da naš cilj u ovoj strategiji bude smanjivanje troškova u našem

preduzeću, i to u svim segmentima poslovanja. Odnosno, da imamo manje troškove od

naše konkurencije, a to možemo postići jedino detaljnim praćenjem nastajanja troškova u

našem preduzeću. U preduzeću trebamo redukovati, odnosno smanjiti neke troškove kao

što su npr. troškovi razvoja i istraživanja, propagande i sl., jer se često događa da veliki

troškovi nastaju propagandom samih tih proizvoda.

Ovom strategijom preduzeće je orijentisano na smanjivanje troškova, pa tako

preduzeće treba da gradi svoju strategiju niskih troškova na:

1) srazmerno jednostavnijem dizajnu i opremi proizvoda ili usluga

2) ponudi samo osnovne linije asortimana

3) upotrebi jednostavnije, modularne i tehnološki pojednostavnjene proizvodnje

4) nabavci sirovina, materijala i drugih poslovnih inputa po povoljnijim cenama

5) upotrebi marketinških pristupa koji ne zahtevaju znatan kapital

6) jeftinijim distribucijskim aktivnostima

116

7) lokacijskim prednostima koje smanjuju troškove dostave proizvoda

8) proizvodnim inovacijama i automatizaciji orijentisanim prema sniženju

troškova

9) smanjivanjem troškova organizacione superstrukture i režije

10) većem stepenu vertikalne integracije u odnosu prema industrijskim suparnicima

itd.

Ako se mi usmerimo izričito na niske troškove u našem preduzeću, to ujedno i ne

mora značiti da smo mi time dobili konkurentsku prednost. To što smo mi smanjili

troškove može nam kasnije pomoći u slučaju da dođe rata cena, zatim može nam pomoći

ako dođe do situacije tzv. nestabilnosti cena ili pak jake pregovaračke moći kupaca.

Osim zasad navedenih prednosti uvođenja strategije vodjstva u troškovima,

odnosno stvaranja niskih troškova, postoje i određeni rizici. Neki od rizika su ti da

smanjivanje troškova u preduzeću može dovesti i do nesigurnosti poslovne sredine

poduzeća, može doći do nestabilnosti poslovnih i strukturalnih činitelja industrije. Veliki

problem je i u tome da naša konkurencija jednostavno kopira naše metode kojima smo mi

eventualno postigli niske troškove u svom poreduzeću. Takođe, postoji još jedan važan

rizik, a taj je da se preduzeća fokusiraju na redukovanje troškova, čak ponekad trošeći

druge važne faktore, te to može postati toliko dominantno da preduzeće jednostavno izgubi

viziju zašto se uopste uplelo u jednu takvu strategiju i stavilo je na prvo mesto.

No, bez obzira na gore navedene rizike, evo nekoliko preduzeća koja su uspešno

primenila strategiju vodjstva u troškovima: Rynair i easyJet u aviokompanijama, zatim

ASDA i Tesco, Hyundai u automobilskoj industriji, Timex u proizvodnji satova itd.

Strategija diferencijacije

Strategija diferencijacije slovi kao razvoj proizvoda ili usluga koje nude jedinstvena

svojstva koja vrede kod kupaca i koje kupci opažaju da su bolji i drugačiji od proizvoda

konkurencije. Vrednost tih tzv. jedinstvenih, odnosno konkurentnih proizvoda možda

dopušta preduzeću da ono nudi i povoljniju cenu za taj proizvod, ali se ono ujedno i nada

da će više cene više nego pokriti ekstra troškove nastale ponudom jedinstvenih proizvoda.

Kada preduzeće diferencira svoje proizvode, često je sposobno ponuditi i tzv.

„nagradnu“ cenu za svoje proizvode ili usluge na tržištu. Neki uopsteni primeri

117

diferencijacije uključuju bolju uslugu korisnicima i klijentima, bolje performanse

proizvoda, naravno, u poredjenju sa postojećim konkurentima.

Porter je dokazao da će za preduzeće koje koristi strategiju diferencijacije doći do

ekstra troškova kojima će se preduzeće morati izložiti. Neki od tih troškova možda

uključuju i visoke troškove oglašavanja za promocije diferencijacije marke za proizvod,

koja se ustvari može smatrati kao trošak i ulaganje.

Ključni izvori diferencijacije prema Porteru:

1) razlike u nabavci sirovina i drugih poslovnih inputa

2) razlike u dostignutom tehnološkom razvoju

3) razlike u proizvodnim aktivnostima koje uticu na oblik proizvoda i njihovu

pouzdanost

4) razlike u sistemu distribucije

5) razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima

Osnova uspešne diferencijacije jeste ta da se kupcu ponudi nešto vredno, posebno i

jedinstveno. Jer ako ta diferencijacija nije korisna kupcima, onda ona jednostavno ne vodi

konkurentskoj prednosti. Za svako preduzeće koje sprovodi diferencijaciju važno je da je

usmereno na potrebe i želje kupaca, pa čak i ako je potrebno dodati neka nova svojstva

nekom proizvodu i sl, samo u cilju da se zadovolje i te dodatne potrebe kupaca.

Koraci u oblikovanju i sprovodjenju strategije diferencijacije prema Porteru:

1) odrediti ko je stvarni kupac

2) identifikovati lanac vrednosti kupaca i uticaj preduzeća na njega

3) odrediti kriterijume kupovine i njihove rangove

4) proceniti postojeće i potencijalne izvore jedinstvenosti u lancu vrednosti

preduzeća

5) identifikovati troškove postojećih i potencijalnih izvora diferencijacije

6) odabrati konfiguraciju vrednosnih aktivnosti koja stvara „najvredniju“

diferencijaciju za kupca u odnosu prema troškovima diferencijacije

7) proeriti i tretirati održivost diferencijacije

8) smanjiti troškove u aktivnostima koje utiču na izabrani oblik diferencijacije

118

Osim prednosti, tu takođe postoje neki rizici, odnosno poteškoće za neke delove

preduzeća za proveru da li ekstra trošak napravljen u diferencijaciji može biti nadoknađen

pomoću davanja povoljne cene preduzeća korisniku. Takođe, uspešna strategija

diferencijacije u preduzeću može privući konkurente za ulazak u marketinški segment

preduzeća ili jednostavno kopirati diferencirane proizvode.

Neka preduzeća uspešno su implementirala strategiju diferencijacije: McDonalds,

korporacija Dr. Pepper, Rolex, Johnson&Johnson itd.

Strategija fokusiranja

Ova strategija fokusirana je na uži segment u okviru kojega taj segment pokušava

ostvariti bilo koju troškovnu prednost ili diferencijaciju. Pretpostavka je da potrebe grupe

mogu biti bolje pokazane kod potpunog fokusiranja na njih. Preduzeće koristi strategiju

fokusiranja često uživajući visoki položaj kod lojalnosti kupaca.

Preduzeće primenjujući tu strategiju mora pojačati svoj konkurentski položaj na

tržištu, odnosno da koncentrise svoju snagu na zadovoljavanje potreba kupaca koji se

nalaze u tom odabranom segmentu.

Postoje dve vrste strategije fokusiranja:

1) troškovno vodjstvo u segmentu (fokusirano troškovno vodjstvo)

2) diferencijacija u segmentu (fokusirana diferencijacija)

Te vrste su usmerene na razlike između segmenta te ostatka industrije. Kupci imaju

neuobičajene potrebe ili se proizvodnja mora razlikovati od ostalih industrijskih

segmenata. Pa tako strategija fokusiranog troškovnog vodjstva u segmentu iskorišcava

troškovnu strukturu, dok fokusirana diferencijacija posebne potrebe kupaca u segmentima1.

Rizici strategije fokusiranja:

1) ako glavni industrijski konkurenti pronađu učinkovit način za prevladavanje

fokusirane prednosti u strateškom segmentu

2) ako se preferencije kupaca u segmentu pokrenu prema proizvodnim atributima

koji su prihvaćeni na celom tržištu

3) ako se segment napuni agresivnim preduzećima što može uzrokovati

smanjivanje profita svih igraca na trzistu.

119

Neki primeri preduzeća u kojima je uspešno implementirana strategija fokusiranja:

Rolls Royce, Nokia, Apple Computer itd.

Potrebe za generičkim konkurentnim strategijama:

Generička

strategija

Opste potrebne veštine i znanja Opste potrebe organizacije

Celokupno

troškovno

vodjstvo

Ravnomerne kapitalne investicije i

pristup kapitalu.

Veštine procesa inženjeringa.

Snažna vizija rada.

Dizajn proizvoda za lakšu

proizvodnju.

Sistem distribucije nižih troškova.

Kontrola fiksnih troškova.

Česta i detaljna kontrola

izvestaja.

Strukturirana organizacija i

odgovornosti.

Pobuda bazirana na užim

kvantitativnim ciljevima.

Diferencijacija

Jake marketinške sposobnosti.

Inženjering proizvoda.

Kreativan njuh.

Jake sposobnosti u temeljnim

istraživanjima.

Korporativna reputacija za

kvalitetu ili tehnološko vodjstvo.

Jaki kooperacijski kanali.

Jaka koordinacija između

funkcije u razvoju proizvoda u

marketingu.

Subjektivna merenja i pobude za

kvantitativnim uverenjima.

Pogodnost za privlačenje

kvalifikovane radne snage,

naucnika i kreativnih ljudi.

120

Fokusiranje

Kombinacije gore navedene

politike direktno na određene

strateške ciljeve.

Kombinacija gore navedene

politike na regularne strateške

ciljeve.

Tabela Opste potrebne veštine i znanja te organizacione potrebe za svaku pojedinu

generičku strategiju

Izvor: Pearce II, Robinson Jr., Competitive strategy, Irwin, USA, 1994, str.222

Portfolio analiza

Kako danas velika većina preduzeća, a ponajviše velike kompanije, imaju nekoliko

delatnosti i proizvode nekoliko različitih proizvoda, javlja se problem određivanja

poslovne strategije takvih preduzeća, jer u ovom slučaju odabir prave strategije nije

jednostavan. Kako strategija podrazumeva odabir glavnog smera kretanja preduzeća te

određivanje poslovne politike, potrebno je doneti strateške odluke o npr. odabiru proizvoda

koje će preduzeće plasirati na tržište, tržišta na kojima će se pojaviti, s kojim segmentom

tržišta će poslovati (nižim ili višim), te kako će finansirati celokupno poslovanje. Tu

postoje i još mnoga druga pitanja koja utiču na odabir strategije.

Najveći utiecaj na odabir strategije ima okolina u kojoj se preduzeće nalazi. Okolina

preduzeća ima niz faktora, stoga dijagnosticiranje faktora utiče na sadašnji i budući razvoj

preduzeća, a time i na izbor strategije. Tako postoje analize opstee ili socijalne okoline,

analiza poslovne okoline i analiza interne okoline.

Portfolio analiza je jedan od modela koji analizira internu okolinu preduzeća, i to

posebno preduzeća koja imaju mnogo proizvoda. Kako je portfolio analiza tema ovog rada,

u nastavku se neće ulaziti u druge mogućnosti analize i analiza drugih okolina preduzeća.

Pojam portfolio matrice

121

Portfolio matrice su standardizovaniani modeli za prikaz sastava strateških poslovnih

područja ili skupova proizvoda preduzeća u matrici. Izraz portfolio je stranog porekla i

dolazi od francuske reči portefeuille. U finansijskim krugovima izraz portfolio označava

sastav finansijskih investicija, da bi dosegnuli maksimalni finansijski prinos kod

prihvatljivog rizika. U tom smislu treba spomenuti dva pravila:

1. vrednosni papir s najmanjim rizikom se preferira ispred drugih vrednosnih papira

sa jednakim očekivanim prihodom

2. vrednosni papir, koji potencijalno omogućuje najveći očekivani prinos se preferira

ispred drugih vrednosnih papira koji imaju jednak stepen rizika

Iz toga izlazi da je primereno izabran portfolio osnova za umanjen rizik kod

finansijskih investicija, kod toga teorija portfolia savetuje disperziju finansijskih

investicija. Preduzeća su to načelo upotrebila kod svojih poslovnih područja, da bi postigli

dugotrajan razvoj i dobre finansijske rezultate, s čime bi maksimizirali tržišnu vrednost

preduzeća, pa zbog toga žele imati primeren sastav svojih strateških područja.

Tendencija diverzifikovanih preduzeća bila je investirati u poslove koji su bili uspešni

u prošlosti, zanemarujući poslovne mogućnosti u brzo rastućim programima. To može

dovesti u položaj u kojem poslovodstvo ne vidi da stari poslovni programi nisu više

uspešni i ne slede potrebama tržišta, gde se pojavljuju drugi perspektivniji proizvodni

programi.

Događa se da su proizvodi koji su u fazi zrelosti u svom životnom ciklusu, dobijali

velika finanijska sredstva, a drugi su proizvodi zbog finansijske ograničenosti bili

zanemareni. Takve nedostatke rešava portfolio analiza, čija je logika upotrebiti viškove

finansijskih sredstava, koje generisu proizvodi s visokim tržišnim udelom i dobrom

profitabilnošću. S time se želi povećati tržišni udeo proizvodnim programima za koje se

pokazuje da bi mogli biti uspešni u budućnosti.

Preduzeće Boston Consulting Group (BCG) bilo je u početku sedamdesetih godina

prvo koje je razvilo koncept portfolio analize za potrebe strateškog planiranja u

preduzećima. Nakon razvoja matrice preduzeća Boston Consulting Group, preduzeće

General Electric u saradnji s preduzećem McKinsey & Company izradilo svoj model

portfolio matrice. Takođe i preduzeće Shell sa svojom DPM (Directional Policy Matrix)

122

Slika 4. BCG matrica (izvor: Buble, M., Strateški Menadžment)

matricom pokušalo poboljšati planiranje razvoja strateških poslovnih jedinica.

Najkompleksnija među svima je matrica nazvana po svome autoru, Hoferova matrica.

Portfolio modeli izrađeni su kao matrice koje sa slikom upozoravaju na konkurentni

položaj strateškog poslovnog područja te istovremeno sugerisu vodjstvu određene

strategije.

Portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udela

Ova matricu razvila je Boston Consulting Group (BCG) krajem šezdesetih godina

prošlog veka s ciljem pomaganja u donošenju strateških odluka. Čini je grafikon poslovnih

jedinica pozicioniranih unutar četiri kvadrata od kojih svaki ima svoju tacku. Na apscisi se

nalazi relativni tržišni udeo jedinice (u opadajućem sledu) koji se meri prema vodećem

konkurentu na tržištu. S druge strane, na ordinati se nalazi industrijski rast meren u

procentima. Ove podatke nije lako striktno izračunati.

U matrici se izabrane strateške jedinice

(proizvodi, grupe, marke, poduzeća i dr) mogu

prikazati kao "zvezde" ako su na vrhuncu

svojeg životnog puta. Znači ako govorimo o

zvezdama, onda govorimo o liderima u rastućim

tržištima. Karakterise ih visoka stopa rasta i

veliki relativni tržišni udeo, te i veliki potencijal

i vrlo visoki profiti. S finansijskog aspekta oni

su samostalni jer iz sopstvenog izvora

finansiraju svoj razvoj.

Ako zvezdama pada rast onda se pretvaraju u "kravu muzaru'' koja predstavlja

lidere na zrelim tržištima. Krave muzare se nalaze na jakim konkurentnim pozicijama,

stvaraju velike iznose novca. Ako su na

kraju svog ciklusa onda su pretvaraju u

"pse" kojih se brzo treba rešiti jer samo troše ionako ograničene resurse. Opet pse

karakterisu niska stopa rasta i slaba konkurentna pozicija. Imaju malu verojatnost da će

ikada postati izvor novca, te nisu u stanju stvoriti sredstva za sprovodjenje defanzivne

strategije “održi šta imaš”. Zadnje polje ove matrice pripada "upitnicima" koji su u

usponu, ali još ne znamo hoće li uspeti. Upitnici imaju visoku stopu rasta, ali relativno

123

Stopa rasta 4 GDP

Tržišni udeo – lider + cca 20%

slabu konkurentnu poziciju. Predstavljaju veliki potencijal, ali potrebna im je velika

novčana podrška kako bi držali korak s konkurencijom. Upitnici prema nekim autorima

imaju na raspolaganju dvje strateške mogućnosti. Prva je orijentisana agresivnoj strategiji

rasta i ostvarenja tržišnog udela, a druga je napuštanje kada su troškovi agresivne strategije

jačanja tržišnog položaja veći od potencijalne isplativosti. Možemo za primer uzeti

izmišljene podatke i prikazati na koji se način BCG matrica primenjuje u praksi.

Pretpostavimo sledeće:

Da bi dobili ova dva pravca i secenje u jednoj tacki, moramo napraviti sledeće. GDP koji je

zadat se prvo množi s 4 i dobijamo gornju granicu stope rasta. Na zadati tržišni udeo

dodajemo 20% od početne vrednosti i dobijemo gornju granicu za tržišni udeo. Ucrtavanje

u dobijenu tablicu predstavlja trivijalan postupak. U ovom slučaju, naše preduzeće se

nalazi u području upitnika i na temelju toga okvirno znamo kakva je situacija.

Matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage

Portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage je razvijena od strane

General Electrica i konsultantske kuce McKinsey & Co. početkom sedamdesetih godina.

GDP- 5% TU lidera -25% TUa – 20% SRa – 15%

20 y

30 x

124

Skraćeno GE matrica sastoji se od dve varijable, kao što stoji u imenu. Na apscisi stoji

poslovna snaga koja prikazuje relativne profitabilnosti strateških poslovnih jedinica

preduzeća u odnosu industrijskoj konkurenciji, dok je na ordinati dugoročna industrijska

privlačnost. Ona prikazuje dugoročni profitni potencijal koji postoji u delatnosti za sve

suparnike. U odnosu na BCG matricu, GE matrica je proširena, te poseduje devet polja.

Generator gotovine

Generator profita

Generator rasta

125

Slika …. Modaliteti strateškog izbora na GE matrici (izvor: Buble, M., Strateški menadžment)

Vidimo devet polja od kojih svako

predstavlja jedan strateški izbor.

Prema M. Buble, Razvoj: U

privlačnim industrijama koje imaju

visoku stopu rasta, potrebno je znatno

ulaganje u strateške poslovne jedinice

kako bi se gradila konkurentska

prednost i održao ritam sa brzim

tržišnim rastom. Zato jaki lideri

provode strategiju rasta i razvoja kako bi zaštitili svoj položaj.

Selektivni razvoj: Strateške poslovne jedinice koje imaju osrednju snagu u jako privlačnim

industrijama, također trebaju odabrati

razvojnu strategiju na način da glavni ljudi

za industrijsko vodstvo trebaju razvijati segmente poslovanja u kojima su slabiji od lidera,

a ako su lideri u osrednje privlačnim industrijama, tada pojam selektivnog razvoja znači

jače ulaganje u neki atraktivni industrijski segment ili po mogućnosti više njih.

Selektivnost poslovanja: Strateške poslovne jedinice koje posluju u osrednje

privlačnim industrijama ili imaju prosječnu poslovnu snagu moraju se usmjeriti na jačanje

u industrijskim segmentima u kojima je profitabilnost dobara i u kojima je moguće očuvati

ulazne barijere mobilnosti, a ostale napustiti.

Zadržavanje položaja: Cilj je osigurati očuvanje povoljne pozicije izgradnjom i

održavanjem ulaznih barijera i barijera mobilnosti što je povoljna strategija za lidere u

spororastućim industrijama. Ako su potrebni mali investicijski napori za realizaciju te

strategije, te će strateške poslovne jedinice biti stvarni stvaratelji korporacijskog novca,

tzv. ''profitni generatori''.

Fokusiranje: Slab položaj u privlačnoj industriji zahteva fokusiranje na neki drugi

tržišni segment. Uspeh je moguć ako taj segment već nije u ''rezervisan'' od strane tržišnog

lidera i ako postoje dovoljne barijere mobilnosti, u suprotnom potrebno je razmotriti

napuštanje industrije ili prodaju dotične strateške poslovne jedinice.

Slika ….GE matrica (izvor: Buble, M., Strateški menadžment)

126

Slika ADL matrica (izvor: Buble, M., Strateški menadžment)

Napuštanje: Ako poslovna jedinica nema izglednu mogućnost u industriji,

preduzeće je treba prodati, likvidirati ili preorijentisati. Napuštanje može biti brzo ili

postepeno. ''Žetva'' označava nadziranje dezinvesticije kako bi se poboljšao priliv novca

prilikom izlaska iz industrije, a u kinacnom rezultatu završava likvidacijom ili prodajom.

Prednosti ovog tipa matrice je moguća primenjivost na različite analize,

Omogućava usmeravanje resursa do onih SPJ koji imaju solidnu poslovnu snagu u

privlačnim industrijama, te višedimenzionalnost, dok za nedostatke možemo navesti

sledeće: Teško se postiže standardni model zbog velikog broja različitih cinilaca, iz istog

razloga je teško izvodljiva komparacija dve industrije. Subjektivnost pri određivanju

investicijskih prioriteta i strategijskih preporuka, te neuključenost rizika u analizu.

Matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja

Ponešto drugaciji pristup daje portfolio matrica životnog ciklusa industrije i

konkurentnog položaja preduzeća. Razvila je jedna od najpoznatijih konsultantskih kuca,

Arthur D. Little. Njena je primena posebno prigodna u manjim višeindustrijskim

preduzećima. Opet se radi o jednoj matrici u kojoj se na apscisi nalazi konkurentni položaj

(slabi s leva na desno kao i u ostale dve

matrice), a na ordinati faze životnog

ciklusa industrije. Najčešće se može

povući paralela između životnog ciklusa

industrije i industrijskog rasta tako da

mlađa industrija ima i veći industrijski rast

i obrnuto. Time se ova matrica ponekad

dobro poklapa sa BCG matricom. Veličina

kruga je srazmerna veličini industrije, dok

se tržišni udeo preduzeća u pojedinoj

industriji prikazuje odsečkom kruga.

Strategijski izbori koji preduzeću stoje na raspolaganju uglavnom slede određene

dijagonale na matrici. Govori se o strategijama prirodnog razvoja poslovnih jedinica

pozicioniranih u gornjem levom uglu, strategijama selektivnog razvoja i strategiji sanacije

u centralnom levom delu matrice, te strategiji napuštanja ili izlaska u donjem desnom uglu.

127

Slika 14.5. Matrica politike strateškog usmjeravanja (izvor: Buble, M., Strateški menadžment)

1. 3. 6. 2. 5. 8. 4. 7. 9.

Nedostatke ove matrice možemo videti u njenoj nepotpunosti. U pitanje se dovodi

upotrebljivost koncepta životnog ciklusa kao strateške dimenzije. Ako želimo celovitu

sliku o aktivnostima, ADL matricu bi trebalo kombinovati zajedno s drugim matricama.

Portfolio matrica politike strateškog usmeravanja

Portfolio matrica strateškog usmerenja (The Directional Policy Matrix - DMP)

razvijena je u korporaciji Shell Chemicals

U.K. sredinom sedamdesetih. Razvijena je

kao svojevrsna vrsta GE matrice. Zadatak

ove matrice je usklađenje ''cash flow''-a u

složenim sistemima, s tim da je posebno

prikladna u preduzećima koje imaju

aktivnosti u kapitalno intenzivnim

industrijama. U odnosu na GE matricu,

prema autoru M. Buble, DMP ima tri

varijacije: jači naglasak na strukturiranom i

kvantitativnom pristupu određivanja položaja poslovne jedinice na matrici, jasnije strateške

preporuke i mogućnost analize rizika okoline povezanog sa strateškim preporukama na

matrici. DMP matrica je određena s jedne strane konkurentskom sposobnošću, dok s druge

strane imamo profitne perspektive poslovnog sektora.

Radi se o matrici sa devet polja, te je vrlo slična prethodno navedenim GE i ADL

matricama. Analizom svakog pojedinog sektora preduzeća, kao i procenom konkurentske

sposobnosti dobijamo određene vrednosti koje ucrtavamo u matricu. Te vrednosti

predstavljaju centre krugova, čije su veličine srazmerne veličini poslovnih sektora.

128

Slika Matrica rizika u DPM analizi (izvor: Buble, M., Strateški menadžment)

Glavna razlika između DPM i GE matrice je način na koji interpretiramo rezultat i

strateške preporuke. DPM matrice je detaljnija i razumljivija.

Svako od ovih polja predstavlja

svojevrsnu analizu.

U kratkim crtama možemo navesti

sledeće: polje 1. predstavlja vodjstvo, u

polju 2. postoji rast / vodjstvo, 3.

upornosti, 4. predstavlja stvaranje novca,

5. oprezno nastaviti / rast, 6.

udvostručenje ili odstupanje, 7. postepeno

povlačenje, 8. postepeno povlačenje /

oprezno nastaviti i 9. povlačenje. Osim

jasnih razlika postoji još jedna ključna

stvar... matrica rizika. Rizik kao činilac spoljnjih uslova ne možemo jednostavno staviti u

dimenziju profitnih perspektiva poslovnog sektora, zbog različitih analiza koje se pri tom

koriste.

Dimenzije ove matrice su perspektive poslovnog sektora i rizik. Rizik je podeljen

na mali, srednji, veliki i jako veliki. Dok su perspektive jednake kao i kod čiste DPM

matrice. Matrica se sastoji od dvanaest polja, što je praktično novost ako pogledamo

predjasnje navode.

Glavni nedostatak ove matrice, kao i kod drugih modela je subjektivnost u izboru

kriterija i u postupku ocenjivanja. Tu su i odveć detaljizovani i specificirani strateški izbori

koji ne daju puno prostora strateškoj inovativnosti.

Shell matrica

Shell je poznata kompanija u oblasti naftne industrije, a osnovana je holandsko-

britanskim kapitalom. Preko svojih kompanija posluje u više od 140 zemalja u svetu, s oko

112000 zaposlenih i ukupnom vrednoscu imovine koja iznosi više od 100 milijardi USD.

Svaki dan proizvede 2,3 miliona barela nafte, 200 miliona kubnih metara zemnog plina te

129

uz to usluži 30 miliona kupaca na 40000 svojih benzinskih stanica sirom sveta.

Sedamdesetak prekookeanskih tankera prevozi naftu u 45 Shellovih rafinerija koje

proizvode najkvalitetnija goriva, maziva i hemikalije, u čiji se razvoj i istraživanje godišnje

ulaže 400 milijuna USD.

Simbol školjke i sam engleski naziv „Shell“ (školjka) se povezuje sa osnivačem

preduzeća „The Shell Transport and Trading Comp. Ltd.“ Marcus Samuel-om. Preduzeće

je osnovano 1833. godine u Londonu, a baziralo se na trgovini dekorativnih školjki sa

dalekog istoka koje su u to vreme bile jako popularne. Njegova dva sina su nastavili posao

oca. Import školjki se zatim postepeno razvio u import-eksport-preduzeće koje se

prvenstveno bavilo transportom kerozina za svrhe osvetljavanja, što je zatim dovelo do

proizvodnje, transporta i rafinerije goriva. Marcus Samuel junior (jedan od sinova) zadržao

je naziv preduzeća svog oca.

Henri Deterding, vlasnik „N.V. Koninklijke Nederlandse Petroleum Maatschappij“

u Den Haag-u se godine 1903. spojio sa „The Shell Transport and Trading Company p.l.c“

. Oba preduzeća su spojila svoje poslovanje, iako se u fizičkom smislu nisu spojili, već su

ostali razdvojeni. Holandsko preduzeće se zatim razvilo u „Royal Dutch Petroleum

Company“.

U julu 2005. godine su se obe kompanije ujedinile u „Royal Dutch Shell plc“,

deoničarsko društvo prema engleskom pravu, koje se kotiralo na berzama u Londonu,

Amsterdamu i New Yorku. Sedište je ostalo u Den Haagu.

Portfolio matrica politike strateškog usmeravanja

Portfolio matrica politike strateškog usmeravanja ili DPM (Directional Policy

Matrix) često se naziva i Shell matrica zbog svog porekla. Nastala je sedamdesetih godina

dvadesetoga veka u Shell Chemicals UK, jednoj od najvećih svetskih petrohemijskih

industrija na svetu. Nastala je kao sistemsko analiziranje kvalitativnih faktora u

organizaciji koji imaju uticaja na strateško planiranje. Služi isto tako i za poredjenje

poslovnih sektora i položaja firmi nezavisno od finansijskih prognoza.

Karakteristično za ovu matricu je da se svi poslovi svrstavaju u devet kategorija, koje

zavise o:

- perspektivi poslovnog sektora i

130

- pozicije preduzeća

Bitno je znati da je osnova za formiranje jedne ovakve matrice postojanje poslovnih

strateških jedinica.

Obeležja konkurentskih pozicija preduzeća te perspektiva grane (perspektiva

poslovnog sektora) određena su prema više ključnih kategorija. Te kategorije su

vrednovane i rangirane, tj. vrednovan je njihov uticaj na konkurentsku poziciju preduzeća,

odnosno na perspektivu grane. Perspektiva grane određena je sledećim ključnim

kategorijama, i to: kupcima, konkurencijom, odlukama vlade i dobavljačima.

Konkurentska pozicija preduzeća određena je: tehnologijom, proizvodnjom, kadrovskim i

finansijskim mogućnostima.

Strateška poslovna jedinica koja ima jaku konkurentsku poziciju u atraktivnom

poslovnom sektoru ima poziciju lidera. Takva strateška poslovna jedinica podrazumeva

investiranje i rast.

Strateška poslovna jedinica s jakom konkurentskom pozicijom u neatraktivnom

poslovnom sektoru kod kojeg opada tražnja se označava kao jedinica koja generise

gotovinu. Takva jedna strateška poslovna jedinica je u BCG matrici označena kao „krava

muzara“. Ovakva strateška poslovna jedinica ne podrazumeva investiranje i rast, ali je ipak

ekonomski opravdana i potrebna za korporaciju, odnosno druge poslove kojima je

neophodna gotovina za investiranje i rast – to su pre svega jedinice u atraktivnom

poslovnom sektoru.

Strateške poslovne jedinice koje se nalaze u neatraktivnoj grani s prosečnom i

pogotovo sa slabom konkurentskom pozicijom, podrazumevaju otvaranje niza aktivnosti

na dezinvestiranju i eliminisanju ovakvih poslova iz portfolia preduzeća.

131

Slika.... Shell matrica

Shell matrica – matrica politike usmeravanja

Ova matrica pre svega prati tokove kretanja gotovine i kretanja proizvoda unutar

kompanije.

Slika .... Shell matrica – matrica politike usmeravanja

132

Logično je kretanje gotovine u pravcima I – II, I – III, I – IV, budući da strateška

poslovna jedinica, koja je označena kao izvor generisanja gotovine tzv. „krava muzara“,

predstavlja izvor neto novčanog toka – gotovine – koji će služiti za razvoj drugih poslova

koji čine poslovnu konfiguraciju preduzeća, i to onih poslova čije se perspektive ocenjuju

dobrim.

Takođe i kretanje proizvoda u smeru 1, 2, 3 je takođe logično i očekivano jer

strateška poslovna jedinica, koja ima prosečnu poziciju na tržištu u atraktivnoj industrijskoj

grani će nastojati da postane lider u toj istoj grani. Isto tako kad grana prestane biti

atraktivna (dugoročno gledano), proizvod će se premestiti iz pozicije 2 u poziciju 3.

SPACE matrica

Kvalitetna strategijska analiza je izrazito važna za strategijsko odlučivanje.

Transformacijski procesi koji su uzrokovani promenama u raspolaganju resursa zahtevaju

iscrpnu i kvalitetnu strategijsku analizu, za donošenje ispravnih strategijskih odluka. U procesu donošenja strategijskih odluka važnu ulogu ima SPACE metoda. SPACE

metoda koja se izvodi pomoću SPACE matrice (The Strategic Position and Action

Evaluation Matrix) služi za procenjivanje performansi sopstvenog preduzeća i

konkurentskog preduzeća, a takođe i za identifikaciju strategijske pozicije sopstvenog i

konkurentskog preduzeća.

SPACE matrica

The Strategic Position and Action Evaluation Matrix (analiza strateškog

položaja) je matrica portfolia strateškog menadžmenta prema kojoj se utvrđivanje

strateškog položaja preduzeća ili SPJ vrši prema četiri dimenzije:

Dve interne dimenzije: -finansijske snage preduzeća

-konkurentske prednosti preduzeća

133

Dve eksterne dimenzije: -snage grane u kojoj se preduzeće nalazi

-stabilnost okoline

Za svaku od dimenzija određuju se specifični parametri, koji se analiziraju,

procenjuju i rangiraju od 0 do 6. Parametri imaju relativni značaj, koji zavisi od tipa

strateške poslovne jedinice. Isto tako, i zbirna vrednost (i relativno učešće pojedine od

četiri utvrđene dimenzije) određena je tipom, specifičnošću strateške poslovne jedinice.

Tablica 16.1. Dimenzije i rang parametara SPACE matrice

Dimenzije SPACE matrice

Parametri

Rang

Opis Ocena opis

1. Financijska snaga - parametri

Povrat na uložena sredstva Nizak 0123456 Visok

Rentabilnost Neuravnotežena 0123456 Uravnotežena

Likvidnost Neuravnotežena 0123456 Uravnotežena

Proporcija između potrebnog i raspoloživog

kapitala

Visok 0123456 Nizak

Novčani tok Nizak 0123456 Visok

Mogućnost brzog napuštanja tržišta Teško 0123456 Lako

Stupanj rizika povezan s poslovima Velik 0123456 Malen

2. Konkurentska prednost poduzeća - parametri

Tržišno učešće Veliko 0123456 Malo

Kvalitet proizvoda Dobar 0123456 Loš

Životni ciklus proizvoda Početak 0123456 Kraj

Mogućnost supstituta proizvoda Određena 0123456 Mala

Lojalnost kupca Velika 0123456 Mala

Intenzivnost konkurencije Visoka 0123456 Mala

Tehnološki know-how Velik 0123456 Mali

Stepen vertikalne integracije Visok 0123456 Nizak

3. Moć grane - parametri

Potencijal rasta grane Mali 0123456 Veliki

Profitni potencijal Mali 0123456 Veliki

Finansijska stabilnost Mala 0123456 Velika

Tehnološki know-how Jednostavan 0123456 Komplikovan

Korišcenje resursa Nedelotvorno 0123456 Delotvorno

134

konzervativnost

konkurentnost

agresivnost

defanzivnost

Stabilnost okoline

Snaga grane

Financijska snaga

poduzeća

Kon

kure

ntsn

ost

Intenzivnost kapitala Visoka 0123456 Niska

Mogućnost brzog ulaska novih konkurenata u granu Laka 0123456 Teška

Produktivnost u grani Niska 0123456 Visoka

4. Stabilnost okoline - parametri

tehnološke promene Male 0123456 Velike

Stepen inflacije Nizak 0123456 Velik

Promena tražnje Mala 0123456 Velika

Nivo cena konkurentskih proizvoda Uzak 0123456 Širok

Prepreke za ulazak u granu Velike 0123456 Male

Pritisak konkurencije Slab 0123456 Jak

Dimenzije matrice predstavljaju jednu od osi koordinatnog sistema. Dve dimenzije

su interne, a druge dve eksterne.

Slika . SPACE matrica

Agresivnost

135

Prema SPACE matrici, područje agresivnosti je karakteristično za snažne grane,

koje su visoko atraktivne, a u kojima su trenutno relativno niske promene. Preduzeća u tom

položaju imaju konkurentsku prednost koju mogu braniti svojom finansijskom snagom.

Kritičan element u ovom položaju strateškog posla može biti iznenadni ulazak novih

konkurenata u granu. Preduzeća u ovom strateškom položaju moraju povećati tržišno

učešće. Zbog svoje finansijske snage mogu pomoću akvizicije drugih preduzeća još

povećati svoju postojeću finansijsku snagu.

Konkurentnost

Prema SPACE matrici, konkurentnost je karakteristična za snažne, atraktivne grane,

a preduzeće deluje u okolini koja nije stabilna. Preduzeće nema finansijsku snagu kao u

položaju agresivnosti, pa mu je to kritični element. Strateški položaj u kojem se nalazi

preduzeće upućuje da bi ono moralo intenzivno osigurati potrebne financijske resurse, ali i

vršiti usmeravanje svojih aktivnosti prema poboljšanju prodajnih aktivnosti, inoviranju

proizvoda, usluga, jer postoje šanse za povećanje obuhvata prodaje i povećanje tržišnog

učešća u snažnoj, atraktivnoj grani.

Konzervativnost

Područje koje se prema SPACE matrici označavao kao konzervativnost je

karakteristično za stabilne grane s malim rastom. Preduzeće u ovom strateškom položaju

ima financijsku snagu. Konkurentska prednost poduzeća je prema iskazanom položaju

slaba, pa je to njegov kritični element. Moguća strateška opcija mogla bi biti na podizanju

konkurentnosti proizvoda, odnosno usluga, poboljšanju novčanog toka, razvoju novih

proizvoda i preusmjeravanju na atraktivnije grane.

Defanzivnost

Područje koje se prema SPACE matrici označava kao defanzivnost je

karakteristično za neatraktivne grane, a preduzeće koje nije ni finansijski jako u ovom

136

strateškom položaju, obično nema niti konkurentnih proizvoda / usluga, što je njegov

kritični element. Preporučljiva strateška opcija je da se poduzeće priprema za izlazak iz

grane, sužava svoje kapacitete, da jako snižava troškove i ograničava ili čak u potpunosti

obustavlja ulaganja u postojeće proizvode.

Odvijanje analize putem ove matrice odvija se kroz korake, koje prikazujemo na

sledeći način:

Tabela. Koraci analize

1 -odabrati set varijabli uključenih u četiri dimenzije

2 -rangirati od +1 do +6 varijable u + dimenzijama, te isto uraditi za varijable u –

dimenzijama

3 -izračunati Ǿ veličine za sve dimenzije

4 - Ǿ veličine za sve četiri dimenzije označiti na odgovarajućim osama SPACE matrice

5 -sabrati dve prosečne veličine na X osi i dobijeni razultat označiti isto i za Y osu

-identifikovati tačku proseka

6 -nacrtati vektor pravca iz centra SPACE matrica kroz tačku preseka XY. Vektor

otkriva tip strategije

Vektori pravaca se mogu nalaziti u jednom od četiri kvadranta, a, s obzirom da

imamo različite veličine X i Y, mogu se pojaviti brojne različite situacije u svakom od

profila agresivnosti, konzervativnosti, defanzivnosti i konkurentnosti. Ove različite

situacije zavise od otklona vektora pravca prema jednoj od dimenzija koje određuju

kvadrant. Tako možemo imati, npr., situaciju da je otklon pravca prema finansijskoj snazi

preduzeća. Takav strateški profil ukazuje na preduzeće čija je finansijska snaga

dominirajući faktor u grani. Otklon prema drugoj dimenziji u ovom kvadrantu pokazuje

strateški profil preduzeća s jakom finansijskom snagom, koje je dostiglo glavne

konkurentske prednosti u stabilnoj i rastućoj grani.

137

FS 3+3

KP SG

SO

FS 1+4

KP SG

SO

Slika ... Primeri strateških profila – agresivni profil

Balanced Scorecard

Finansijski jaka firma koja je dostigla glavne konkurentske prednosti u rastućoj i stabilnoj grani

Firma čija je finansijska snaga dominirajući faktor u grani

138

Prema izboru časopisa Harvard Business Review BSC ili bilansa postignuća jedan

od najvažnijih koncepata menadžmenta poslednjih 75 godina. Pojam Balanced Scorecard

uveden je 1992. godine od strane Robert D. Kaplana i David P. Nortona u časopisu

Harvard Business Review. Njihova knjiga “The Balanced Scorecard” (Harvard Business

School Press, 1996) postala je poslovna biblija mnogih uspešnih kompanija širom sveta.

Ključne ideje koncepta BSC-a su:2 (a) samo finansijski pokazatelji poslovanja nisu

dovoljni za upravljanje složenom organizacijom u složenim uslovima; (b) uravnoteženi

pogled na performanse mora uključiti bar 4 područja: finansije, klijente, interne poslovne

procese, učenje i razvoj; (c) da BSC obezbedjuje sprovođenje strategije u život, da

mobilise sve raspoložive resurse za njeno ostvarivanje, te učenje i povratnu vezu.

Dakle, BSC treba pružiti okvir za transformaciju vizije i strategije organizacije u

merljive poslovne ciljeve, kao i za merenje performansi, posebno u ključnim poslovnim

područjima.

Što je BSC? 3

Sistem menadžmenta koji omogućava preduzeću stvaranje vizije i strategije te

razvoj alata za njihovo ostvarenje.

BSC je alat za objedinjavanje 3 strategije (odnos sa klijentima, operativna

posebnost, inovativnost) koja usklađuje sa strategijom razvoja kompetencija ljudskog

kapitala. Očekivani rezultat je povećanje tržišne vrednosti organizacije kroz rast prihoda,

profita i slobodnog novca.

BSC je odlično sredstvo za upravljanje i komuniciranje u složenim organizacijama

koje za svoje potrebe kombinuju formalnu organizaciju po poslovnim jedinicama s

projektima, pogotovo raspršenim na širem geografskom području. BSC je kompatibilan, a

može se koristiti i u kombinaciji, s drugim alatima za unapređenje procesa (TQM, Six

sigma). Metodologija balanced scorecard sistema se temelji na nekim ključnim konceptima

prethodnih ideja upravljanja poput Total Quality Management-a (TQM), ali na temelju

izmerenih parametara korporativnih vrednosti daje informaciju i o mogućim posledicama

strategija odnosno o uspešnosti ostvarivanja zacrtanih strateških ciljeva. Zato se sistem

merenja mora razviti na temelju strateškog plana

2 http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=145 3 http://www.biznis.ba/index.php?option=com_content&task=view&id=8297&Itemid=2

139

Perspektive BSC-a

Klasični Balanced Scorecard sastoji se od četiri perspektive:

• Finansijska perspektiva

• Perspektiva klijenta

• Perspektiva internog procesa

• Perspektiva učenja i razvoja

Učenje i razvoj

Perspektiva rasta i učenja uključuje trening zaposlenih i razvijanje korporativne

kulture u kojoj licno i korporativno usavršavanje ima veliku važnost. U modernoj

organizaciji koja počiva na znanju kao konkurentskoj prednosti, ljudi su “skladište” znanja.

U uslovima brzih tehnoloških promena, postaje neophodno kontinuirano obrazovanje

zaposlenih. Kaplan i Norton naglašavaju da je pojam učenja superordiniran treningu. Da bi

zadovoljilo stalno promenjive potrebe kupaca, osoblje treba da prihvati posve drugačije

odgovornosti, nova znanja i naučiti nove veštine.

Klijenti 4

Predstavlja sposobnost organizacije da obezbedi kvalitetne proizvode i usluge,

efikasnu isporuku i zadovoljstvo klijenata.

4 http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html

Klijenti

Učenje i razvoj

Interni Poslovni Procesi

Strategija Misija Vizija

Finansije

140

Savremena filozofija menadžmenta pridaje veliku važnost usmeravanju preduzeća na

klijenta i stvaranju zadovoljstva potrošača. Ako klijenti nisu zadovoljni, okrenuće se

onima koji će moći da zadovolje njihove potrebe.

Loše performanse ove perspektive su stoga vodeći indikatori budućih nazadovanja, bez

obzira na to što nam možda finansijska slika izgleda dobro.

Finansije

Kaplan i Norton ne zanemaruju potrebu za finansijskim podacima. Pravovremene i

tačne finansijske informacije još uvek su prioritet. Implementiranjem baze podataka

preduzeća, distribuiranje informacija se može centralizovati i automatizovati.

Poslovni procesi

Ova perspektiva odnosi se na interne poslovne procese. Merenje poslovnog procesa

daje povratnu informaciju o internim poslovnim procesima te omogućava menadžerima da

saznaju koliko dobro posluju i odgovara li asortiman proizvoda i usluga preduzeća

zahtevima potrošača. S obzirom na strategijske menadžment procese, ovde se mogu

identifikovati 2 vrste poslovnih procesa: procesi orijentisani na misiju i procesi podrške.

Navedene su perspektive primenjive na profitne i neprofitne organizacije, samo sa

različitim ciljevima, a što se vidi iz sledeće tabele: 5

Perspektiva Vrsta organizacije

Profitne Neprofitne

Finansije Profit Kontrola budžeta i troškova

Klijent Zadovoljavanje potreba Izvršenje preuzetih javnih obveza

Interni procesi Sposobnost stvaranja vrednosti Sposobnost stvaranja izlaza

Učenje i razvoj Posedovanje znanja Posedovanje znanja

Tradicionalno finansijsko merenje je samo jedan deo BSC metodologije. BSC nudi

znatno širi prostor, tim više što omogućava uspostavljanje uzročno-posledičnih veza

između objekata sve 4 perspektive. Npr. može se uspostaviti veza između zadovoljstva

personala, zadovoljstva kupaca i rasta prihoda. Korišcenjem BSC-a može se doći do

zaključka da npr. povećanje zadovoljstva personala za 5 % rezultira povećanje

5 http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=146

141

zadovoljstva kupaca za 13 %, a sve to generise veći prihod za 6%. Naravno, svaka

organizacija definise vlastitu metriku i veze u okviru nje.

Kada je BSC sistem uspostavljen na najvišem organizacijskom nivou, on treba da

se kaskadno spuštana one niže, odnosno funkcionalne celine, odeljenja, lokacijske jedinice,

radne grupe, pa čak i pojedince. Za svaki organizacijski nivo potrebno je definisati dodatne

mere performansi koje usklađuju pojedinačne sa ciljevima korporacije. Korišcenjem BSC

metrike, menadžeri mogu lako i brzo utvrditi one organizacione delove koji ne funkcionisu

u skladu sa poslovnom strategijom. Oni su kandidati za proces učenja vezano za

neispunjenje očekivanih ciljeva i korekciju. Čak i u slučajevima kada su ciljevi ostvareni,

posmatranjem međuveza i interakcija između pojedinih metrika, mogu se otkriti

neočekivani efekti. Takvi se odnosi mogu utvrditi raznim statističkim i drugim metodama

(npr. korelaciona analiza, analiza scenarija i sl.)

Dobro koncipiran BSC sistem sledi postavljenu poslovnu strategiju i mora da sadrži:

• Uzročno-posledične veze između elemenata metrike

• Bezuslovnu vezu sa finansijskom metrikom

• Ravnotežu između izlaznih rezultata i performansi

• Merenja koja iniciraju promene u procesima ili organizaciji

Kao i sve druge zahtevnije organizacijske inicijative, i BSC beleži česte neuspehe.

Razlozi su najčešće zbog: rezervisanosti menadžmenta na uvođenju novih postupaka;

previše metrika koji se ne mogu kvalitetno kontrolisati; neuravnotežena struktura metrike –

preporuka je da proprocija metrike bude: 22% finansije, 23-25% kupci, 28–30% interni

procesi, 23-25% učenje i razvoj.

Uvođenje BSC-a6

Faze uvođenja BSC-a su sledeće:

1. Definisanje vizije, misije i strategije organizacije. Kako su vizija i misija dugoročno

orijentisane, BSC osigurava menadžerima potreban instrumentarijum kojim mogu

upravljati da bi ostvarili postavljene ciljeve. Preko 90 % organizacija nije uspešno u

6 http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=146

142

usmeravanju sospstvenih resursa u pravcu postavljenih ciljeva. Rezultat toga je nedovoljna

efikasnost. Ciljevi treba da budu definisani i objavljeni da bi obezbedili smer akcija. Vizija,

misija, planovi moraju dati osnovu za uspostavljanje sistemske metrike performansi.

2. Uspostavljanje metrike performansi. Kreiranje metrike performansi je direktno

povezano sa postavljenom vizijom organizacije. Metrika mora biti jasna, precizna, sa

definisanom metodom, izvorima podataka i vremenskim periodom. Ako su postavljeni

ciljevi realni, tada ona može biti stimulativna. Plan performansi definise metriku,

aktivnosti i ciljeve, a što je utemeljeno na strategijskom planu. Budžet je plan potrebnih

resursa da bi se postigli strategijski ciljevi, uključujući i ciljeve postavljene u planu

performansi. Plan metrike performansi predstavlja konkretizaciju strategijskog plana i

plana performansi, te miks kvantitativnih i kvalitativnih metrika. Dok su kvantitativne

objektivnije, kvalitativne uključuju percepciju, a time i subjektivnost. Ipak, bez obzira na

to, predstavljaju nezaobilazan deo metodologije BSC-a.

3. Tranzicija sa merenja performansi na upravljanje performansama. Merenje nije

samo sebi svrha, već predstavlja instrument za delotvornije upravljanje. Rezultati merenja

performansi pokazuju samo što se desilo, ali ne i zašto, niti što činiti dalje. Merenje

obezbedjuje temelj za procenu napretka u smislu postizanja unapred definisanih ciljeva,

pomaže pri identifikovanju snaga i slabosti, kao i definisanju sledećih koraka. Da bi se

ostvario prelazak sa merenja na upravljanje performansama, dve su bitne komponente –

postavka organizacije i sposobnost korišcenja rezultata merenja u smislu promena u

organizaciji

4. Kontinuirano unapređivanje korišcenjem stečenog iskustva. Treba biti spreman da

prva verzija definisane metrike performansi neće biti idealna. Upravljanje performansama

je evolucijski proces, a stečeno iskustvo predstavlja značajan faktor neprekidnog

unapređenja.

Kreiranje Balanced Scorecarda7

143

Mnogo organizacija koje tvrde da imaju Balanced Scorecard zapravo imaju

“Unbalanced” Scorecard, sa 75% mera koje se odnose na finansije. Najprepoznatljivija

greška vezana uz implementaciju BSC-a jest manjkav dizajn istog. Organizovanje ciljeva i

mera pod četiri perspektive obezbedjuje ravnotežu između kratkoročnih i dugoročnih

ciljeva, između željenih ishoda i njihovih elemenata razvoja te između mera za čvrste

ciljeve (npr. prodate jedinice proizvoda/usluga, preobraćeni kupci) i onih za meke ciljeve

(npr. povećanje zadovoljstva kupaca, povećana spremnost zaposlenih). Pravilno kreiran

Balanced Scorecard jasno oblikuje stratešku premisu poslovanja, sadržavajući ujedno i

specifične strateške ciljeve za svaku meru koja mora biti uvedena ne bi li se potvrdila

funkcionalnost strategije. Osim toga, sadržava i strateške inicijative - akcije koje će biti

preduzete da se postignu ti ciljevi. Sledom toga, kompletni Scorecard minimalno uključuje

perspektive, mere, ciljeve te inicijative.

Strateški savezi

U današnje vreme sve više je prisutan rastući trend strateškog povezivanja preduzeća.

Usled procesa globalizacije shvata se kako je najbolji i često neizostavan način za opstanak

i rast konkurentskih prednosti preduzeća upravo njihovo strateško povezivanje. Dolazi do

toga da preduzeća zajednički i usklađeno deluju u određenom domenu svoje delatnosti s

ciljem povećanja efikasnosti određene funkcije te ostvarenju boljih ukupnih rezultata uz

manja ulaganja, odnosno teži se ka povećanju produktivnosti. Pri tome je zanimljiv

fenomen koji se javlja - preduzeća istodobno kooperisu i konkurirsu, što je pre bilo

nezamislivo.

Strateške saveze karakterise još jedna vrlo bitna tacka a to je njihova dugoročnost.

Dakle, kada dva preduzeća ili više njih krenu u sklapanje strateškog saveza, tada se tu uvek

radi o dugoročnom obliku suradnje, kojem je zadatak ostvarenje dugoročnih ciljeva

preduzeća.

U daljem razmatranju videćemo niz ostalih specifičnost strateških saveza, koju ćemo

razraditi na temelju knjige “Strateški savezi” D.Tipurića i G.Markulina, obrađujući njihove

glavne tacke u skladu sa poglavljima knjige.

Konkurentska sposobnost i strateški savezi

144

Biti konkurentan danas nije pitanje uspeha, već pitanje opstanka. Stoga izgradnja i

stalno podizanje konkurentnosti postaje ključni zadatak menadzerimau pokušaju

ostvarivanja razvojnih ciljeva. Izdvojićemo deset razloga za izgradnju konkurentnosti

strateškim povezivanjem:

1) Izgradnja globalnih tržišnih sposobnosti

2) Suocavanje sa velikim rastom troškova tehnologija te istraživanja i razvoja

3) Sprečavanje konkurentskih pretnji pre nego one postanu posebno opasne

4) Ubrzanje inovacionog procesa i uvođenje novih proizvoda

5) Suočavanje s integracijama tehnologija i integracijama tržišta

6) Izgradnja temeljnih sposobnosti na najvišem svetskom nivou

7) Uspostava globalnih industrijskih standarda

8) Svladavanje tržišnih prepreka na novim tržištima

9) Smanjivanje izlaznih troškova pri napuštanju dela delatnosti

10) Otvaranje mogućnosti za podizanje ekološke svesti globalnih biznisa8

Postoji nekoliko glavnih razloga, odnosno uzroka i potdsicaja ka nastajanju strateških

saveza :

• Globalizacija i sveopste povećanje stepena industrijske koncentracije zahtevaju

udruživanje sredstava, znanja i veština koje retko koje preduzeće može samostalno

pružiti. Onaj ko uspostavi standard prihvaćen u celom svetu postiže izuzetnu

konkurentsku prednost

• Nesigurnost i rizičnost u pogledu poslovanja – ona je pretpostavka udruživanja snaga

više preduzeća kako bi se spojile njihove komplementarne sposobnosti, kombinovala

njihova znanja te tako smanjili nesigurnost i rizik, a ubrzao proces učenja

• Nedostatak resursa – za stalno poboljšanje efikasnosti neophodni su sve veći resursi

koje kompanije ne mogu obezbediti samostalno

• Razvoj informacionee ekonomije u funkciji je stvaranja nove postindustrijske

paradigme. Jača važnost virtualnih stvarnosti i internetskog povezivanja te se

potpuno menja način odvijanja poslovnih procesa. Informacija postaje najvažniji

8 Tipurić, D. i Markulin G. : Strateški savezi: suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti, Sinergija, Zagreb, 2002., str. 33

145

resurs, a transakcijski troškovi ključ razumevanja poslovne ekonomije 9

Prema Hortonu, postoji osam grupa motiva koji preduzeće usmeravaju u strateško

povezivanje. Motivi su vezani uz: proizvod/uslugu, tehnologiju, marketing,

protekcionizam, proizvodnju (operacije), monetarne resurse, prirodne resurse i

konkurentnost.

Uz mogućnost ostvarivanja znatne konkurentske prednosti i ostalih pozitivnih učinaka,

strateški savezi mogu imati i potencijalne nedostatke:

• Nedostatak kontrole- kontrola nad zajedničkim poslovima ključna je da bi se ostvarili

ciljevi saveza. Neslaganje partnera u nekim pitanjima može dovesti do nedostatka kontrole

nad poslovanjem, što može prouzrokovati znatne probleme u strateškom savezu.

• Visok procenat neuspeha – velik broj strateških saveza završava se neuspehom.

neuspeh je obično posledica razlika u kulturi partnera, nerealnih očekivanja od saveza,

nemogućnosti dogovora oko ključnih pitanja, nemogućnosti nekoga od partnera da

doprinese savezu ono što se od njega očekivalo itd.

• Smanjivanje fleksibilnosti partnera – savezi mogu ograničiti fleksibilnost svojih

članova što se tiče ulaska u druge saveze, akvizicije ili sličnih transakcija.

• Zavisnost od partnera – u nekim slučajevima, posebno kod kospecijalizacijskih saveza,

može se dogoditi da pojedini član saveza postane previše zavisan od svog partneru

• Značajno ulaganje resursa i vremena – da bi savez bio uspešan, neophodan je

dugotrajan angažman njegovih sudionika. Često se događa da sudionici ulože mnogo

svojih resursa i vremena, a na kraju se ispostavi da savez nije uspeo ostvariti svoje ciljeve i

raskida se. 10

Izgradnja vrednosti u savezima

Stvaranje vrednosti i podela novostvorene vrednosti među partnerima ključni su

procesi u strateškim savezima. Stvaranje dodatne vrednosti osnovni je motiv sudelovanja u

savezu bez obzira na to o kojoj se vrsti saveza radi. Strateški savezi postoje da bi stvarali

9 Tipurić, D. i Markulin, G., op.cit., str. 38 10 Tipurić, D. i Markulin G. , op.cit., str. 57-58

146

vrednost.11 Razlikujemo tri osnovna načina na koje strateški savezi stvaraju vrednost, a to

su : kooperacija, kospecijalizacija i učenje.

a) Kooperacija – pretvara stvarne i potencijalne konkurente i proizvođače

komplementarnih proizvoda u partnere u savezu. Pri tome de ili više organizacija

kombinuju slične resurse. Koristi od koopcije ogledaju se u deljenju rizika i troškova,

podeli informacija, uspostavljanju standarda te povećanju uticaja saveza na ostale cinioce

tržišne utakmice.

b) Kospecijalizacija - sinergijsko stvaranje vrednosti koje rezultira iz spajanja pre

razdvojenih resursa, pozicija, veština i izvora znanja. partneri doprinose uspehu saveza

unikatnim i različitim resursima – veštinama, markama proizvoda, veštinama itd.

Neophodno je spojiti komplementarne veštine partnera za uspešnu kospecijalizaciju.

c) Učenje - to je preuzimanje novog znanja koje omogućuje poboljšanje rezultata

preduzeća. Definisemo ga i kao sposobnost prilagodjavanja rešavanju problema ili

upravljanu nesigurnošću. Glavni motiv ulaska preduzeća u savez utemeljen na učenju je

prilika da se ono što se u savezu nauči primeni u svim ostalim poslovnim aktivnostima

preduzeća izvan saveza.

Vrste strateških saveza

Bilateralni i multilateralni strateški savezi

S obzirom na broj članova koji u njima sudeluju, savezi se dele na bilateralne – sa

po dve kompanije i multilateralne- u koje se udružuje više kompanija.

Multilateralni savezi mogu biti :

a) mrežni – jedan savez velikog broja nezavisnih kompanija

b) portfolio – skup bilateralnih saveza jedne kompanije

c) mreža saveza – više kompanija sudeluje u više međusobno povezanih saveza12

11 Tipurić, D. i Markulin G. , op.cit., str. 68 12 Tipurić, D. i Markulin G. , op.cit., str. 90

147

Domaći i međunarodni strateški savezi

Domaći strateški savezi uključuju preduzeća iz samo jedne zemlje, a međunarodni

povezuju preduzeća različitih zemalja. U zemljama OECD-a tokom poslednjih deset

godina formirano je oko 60% međunarodnih i 40% domaćih strateških saveza.

Vertikalni, horizontalni i dijagonalni strateški svezi

Strateški savezi mogu biti oformljeni u istoj industriji i među preduzećima iz

različitih zemalja. Iz toga izvodimo podelu na :

1) vertikalne strateške saveze, koji nastaju između kupca i dobavljača

2) horizontalne strateške saveze, kad se povezuju konkurenti u istoj industriji

3) dijagonalne strateške saveze, kojima se povezuju preduzeća iz različitih industrija.

Strateški savezi ovisno o stepenu integrisanosti

Integrisanost strateških saveza može jako varirati. S jedne strane, strateški savezi

mogu biti jako čvrsti, u obliku jake povezanosti s definisanom pravnom formom i dobro

određenim interorganizacionim mehanizmima. S druge strane, strateški savezi mogu biti

vrlo labavo strukturirani, bez jakih veza.

Barney je podelio sve vrste strateških saveza na :

a) vlasničke saveze – kad je ugovorni odnos između partnerapodrzan i kupovinom dela

vlasničkog kapitala. Nema stvaranja novoga zajedničkog preduzeća

b) ugovorne saveze – svi aranžmani između preduzeća koji ne uključuju vlasničke

odnose. Oni daju više fleksibilnosti partnerima i manje su sofisticirani, a obično su

oblikovani na kraće vremensko razdoblje

c) savezi u obliku zajedničkih preduzeća – poslovni aranžmani u kojima se,

kombinacijom resursa partnera, oblikuje novo preduzeće.

Razvoj strateškog saveza

148

Faze u stvaranju strateškog saveza

Određen broj istraživanja pokazuje kako odnosi u strateškim savezima započinju,

rastu, razvijaju se i prestaju na načine slične odnosima među ljudima.

Takona primer Kanter navodi pet faza nastajanja i razvoja uspešnih strateških saveza:

1. upoznavanje i izbor preduzeća partnera

2. utvrđivanje međusobnih odnosa

3. izgradnja pretpostavki međukorporacijske saradnje

4. razvitak saradnje

5. međusobno usklađivanje13

Izbor odgovarajućeg strateškog partnera

Izbor partnera igra presudnu ulogu jer će od toga mnogo zavisiti sama organizacija

saveza. Najbolji savezi su oni u kojima partneri imaju komplementarne resurse i

kompatibilne ciljeve.

Od presudne je važnosti za uspostavljanje uspešnih saveza strateška kompatibilnost

partnera u njihovim konkurentnim pozicijama. ona daje odgovor imaju li partneri resurse

čije spajanje bi dovelo do stvaranja dodatne vrednosti.

Oblikovanje saveza

Pod oblikovanje saveza podrazumeva se skup mera i obeležja koji definisu kako

savez operativno radi. Dizajn saveza igra značajnu ulogu u njegovoj stabilnosti. Dobar

dizajn saveza može sprečiti veliki broj konflikata među savezima.

Prilikom stvaranja strateških saveza potrebno je utvrditi hoće li savez stvarati

vrednost i za koga, te koja su realna očekivanja od saveza. Isto tako, uspešan savez mora

imati dugoročnu perspektivu. Iako dugotrajnost saveza ne treba da bude njegov cilj,

utvrđeno je da većinom savezi stvaraju vrednost tek nakon protoka određenog vremena.

13 Tipurić, D. i Markulin G. , op.cit., str. 122

149

Upravljanje strateškim savezima

Principi upravljanja strateškim savezima

Kvalitetan proces upravljanja igra bitnu ulogu u pripremi menadžera za uspešno

upravljanje savezima. Efikasnost saveza je manja čim nedostaje komunikacije unutar

jednog preduzeća u strateškom savezu. Veliko značenje imaju iskustva iz prethodnih

saveza.

Gomes-Casseres navodi sledeće principe upravljanja strateškim savezima:

1. Menadžeri moraju razviti razumljivu i primenjivu strategiju za strateški savez, a ne

očekivati čudo samo ulazeći u savez.

2. Menadžeri treba da budu svesni da je ravnoteža između kooperacije i konkurencije

u savezima delikatna i da u okviru njr treba konstantno upravljati.

3. Nestabilnost saveza je normalna pojava i ne treba je se bojati već je treba prihvatiti.

4. U kompleksnim industrijama ponekad je potrebno koristiti više saveza da bi se

postigao određeni cilj.

5. Preduzeća se moraju strateški pozicionirati putem saveza na tržištu, ali i unutar

samoga saveza. 14

Donošenje odluka u strateškim savezima

Sama priroda strateških saveza podrazumeva zajedničko upravljanje partnera.

Način donošenja odluka biće različit u zavisnosti od rasporeda snaga između partnera u

savezu.

U savezima s više od dva partnera uglavnom postoji vodeće preduzeće saveza:

preduzeće u liderskoj poziciji s najviše uticaja na odlučivanje. U slučaju kad jedno

preduzeće dominira svezom, a ostali partneri su okupljeni oko njega, potreba za

procedurama donošenja odluka je manja.

Upravljanje ciljevima saveza

14 Tipurić, D. i Markulin G. , op.cit., str. 168, 169

150

Jedan od najvažnijih zadataka partnera u savezu je definisanje cilja saveza.

Partneri moraju uspostaviti geografske granice delovanja saveza, odrediti kategorije

proizvoda u okviru kojih će sarađivati, tržišne segmente, marke proizvoda, tehnologije i

materijalnu imovinu kojom će se savez koristiti. Moraju utvrditi aktivnosti u koje se savez

može uključivati i one koje su rezervisane za matične kompanije partnera.

Ciljevi saveza određuju se na osnovi područja interesa partnera, finansijskih

koristi i zajedničkih operacija u savezu. Područje interesa definira strateški cilj saveza,

financijske koristi determiniraju ekonomski cilj, a zajedničke operacije čine operativni cilj

kooperacije. Za uspešno upravljanje savezom potrebno je postići dogovor oko svih vrsta

ciljeva u savezu.

Kada preduzeća iz iste industrije stvaraju kospecijalizacijski savez, najkritičnije

su odluke o strateškom cilju. Svaka greška ili nerazumevanje strateškog cilja može dovesti

do nepovratnih konflikata. 15

Menadzment totalnog kvaliteta

Iako je termin Menadzment totalnog kvaliteta (Total Quality Management – TQM)

postao gotovo uobičajen, još uvek nema konsenzusa oko njegove definicije – o njemu se

govori kao o konceptu, procesu, sistemu, filozofiji organizacije, poslovnoj strategiji,

tehnici, skupu disciplina, itd. Tako Daft (1997.) definise TQM kao koncept kojem je

centralna uloga upravljanje organizacijom radi isporuke kvaliteta kupcu, a karakterisu ga

četiri elementa – uključenost zaposlenih, usmerenost na kupce, benchmarking i

15 Tipurić, D. i Markulin G. , op.cit., str. 176, 177

151

kontinuirano unapređenje. Morehouse (1996.) definise TQM kao proces i skup

koordiniranih disciplina kojima se osigurava da organizacija konzistentno spozna i ispuni

zahteve kupaca angažujuci celokupnu strukturu organizacije uz visoku participaciju

zaposlenih. Iz navedenih bi se definicija moglo zaključiti da je TQM specifičan koncept

menadžmenta koji je orijentisan na kontinuirano unapređivanje poslova, timski rad, rast

zadovoljstva kupaca i snižavanje troškova.

Da bi se to ostvarilo, TQM funkcionise horizontalnom saradnjom između funkcija i

odeljenja (kros-funkcionalni timovi) te se pruža na kupce i dobavljače. Temeljni cilj TQM

je da održi najveću vrednost za kupca uz najniže troškove, i to sve dotle dok se ostvaruje

razuman profit i ekonomska stabilnost za preduzeće.

TQM preduzeće versus tradicionalno preduzeće:

TQM preduzeće Tradicionalno preduzeće

kupcima vođeno preduzećem vođeno preduzeće

totalna uslužnost kupca zadovoljenje kupca u manje nego 100%

dugoročna obaveza visoki troškovi

kontinuirano unapređenje ostvarenje na vreme svakog troška

eliminacija škarta visoki troškovi

visok kvalitet i niski troškovi nizak kvalitet i visoki troškovi

kvalitet na izvoru inspekcija nakon ostvarenja

vođenje ljudi i merenje stvari merenje performansi

kros-funkcionalni timovi Visokostrukturisana odeljenja

visoka participacija zaposlenih top-down hijerarhija

Komunikacija na vise nivoa formalni kanali top-down komunikacija

Business Process Reengineering

Business Process Reengineering (BRP) je (američki) odgovor na (japanski) TQM.

Naime, proces kontinuiranog unapređivanja poslovanja danas više nije dovoljan da bi se

zadovoljili rastući zahtevi za ubrzanje (skraćenje) proizvodnog procesa i snižavanje

troškova. Stoga je trebalo oblikovati takav instrument (koncept menadžmenta) kojim će se

radikalno menjati postojeće stanje i radikalno povećati efikasnost poslovanja. U tom

smislu se zahtevaju revolucionarne promene (nasuprot evolutivnim) koje pretpostavljaju

radikalnu promenu paradigme, revolucionarnu strategiju i top-down pristup promenama.

152

Polazi se od toga da se promene ne mogu sprovesti uspešno evolutivnim putem i da

te promene ne mogu biti prijatne – radikalna promena je nužna. Da bi se to postiglo, mora

se primeniti takva strategija koja se temelji na brzom i nemilosrdnom menjanju stanja, a

što se može postići samo tako ako se promene izvode od vrha prema dnu, uz angažovanje

spoljnjih konsultanata. Pritom se u fokus promena stavljaju procesi, koji se sada zaista

mogu radikalno menjati s obzirom na novu informatičku tehnologiju. Na toj se osnovi

razvija procesna umesto strukturne paradigme organizacije. 1993. godine Michael Hammer

i James Champy objavljuju knjigu koja ubrzo postaje svetski bestseler pod nazivom

Reengineering the corporation: A manifesto for the business revolution. U ovoj knjizi oni

razvijaju novi koncept menadžmenta nazvan business process reengineering. Hammer i

Champy definisu reinženjering na sledeći način: fundamentalno promišljanje i

radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postiglo dramatično

unapređenje u kritičnim, savremenim merilima performansi kao što su troškovi,

kvalitet, usluga i brzina.

Ova definicija sadrži četiri ključna pojma:

1. fundamentalno promišljanje

2. radikalno preoblikovanje

3. dramatično unapređenje i

4. poslovni proces.

Ciljevi BPR-a

Tri su glavna cilja BPR-a, i to:

1. redukcija troškova unapređenjem u procesima izvan operative,

2. postizanje statusa najboljeg u svojoj klasi unapređenjem ključnih procesa u

operativi

3. promena postojećih i stvaranje novih pravila najboljeg u svojoj klasi, a koja će

vredeti za sve ostale.

Organizacijija koja uci

Ubrzane promene u okruzenju preduzeća vrše pritisak na sva područja njegovog

delovanja, tako da ga teraju na različite oblike kooperacije, kao što su strategijske alijanse,

153

joint ventures, merdžeri i akvizicije, a što rezultira globalizacijom. Ovi pritisci nemaju

samo implikacija na veličinu već i na strukturu preduzeća. U tom se smislu ona

redimenzionira a što se reflektira u upotrebi pojmova kao što su downsizing i rightsizing.

U tim uslovima preduzeća moraju naći nove načine unapređenja svojih budućih

sposobnosti akcije i rešavanja problema, pa stoga sve značajnija postaje baza znanja koju

ona imaju. Sve više dolazi do pomaka od reaktivnog prema proaktivnom stavu na

promene, tako da se adaptacija i promišljanje razvoja traže unaprijed. Odatle potreba

učenja koje mora osigurati mogućnost adaptacije preduzeća na uslove eksternog i internog

okruzenja. Da bi preduzeće u takvim uslovima moglo da opstane, ono mora razviti

sposobnost reakcije, sposobnost učenja i sposobnost akcije. Stoga je ono prisiljeno da uči,

a učenje će u budućnosti biti trajna konkurentska prednost. Na toj se osnovi razvija nova

paradigma – paradigma organizacije koja uci (learning organization).

Izgradnja učeće organizacije je predmet koji se sastoji od pet disciplina, a to su:

1. Sistemsko mišljenje

2. Licno majstorstvo

3. Mentalni modeli

4. Izgradnja zajedničke vizije

5. Timsko učenje

Učeća organizacija se može definisati kao ona organizacija u kojoj je svako angažovan

u identifikaciji i rešavanju problema, omogućavajuci organizaciji kontinuirano

eksperimentisanje, promenu i unapređenje, tako da se poveća njena sposobnost rasta,

učenja i ostvarivanja njene svrhe. U učećoj organizaciji svi zaposleni traže probleme i

rešavaju ih kako bi zajednički, na jedinstven način, udovoljili potrebama kupaca.

Temeljne karakteristike učeće organizacije

Globalizacija, diversifikacija i porast konkurentnosti menjaju prirodu menadžerskog

rada i put stvaranja karijere. U novoj paradigmi primarna odgovornost menadžmenta je

kreiranje sposobnost učenja kroz organizaciju. Mnoga preduzeća ponovo pronalaze sebe

prema nečemu što se zove učeća organizacija. To nije jedan model učeće organizacije; to

je filozofija ili stav o tome što je organizacija i koja je uloga zaposlenih. Svato u

organizaciji participira u identifikaciji i rešavanju problema, omogućujući organizaciji

154

kontinuirano eksperimentisanje, unapređenje i rast njenih sposobnosti. Fokus je na

kvalitetu i zadovoljavanju kupaca. Učeća organizacija radije ističe timove i sisteme nego

hijerarhiju za maksimizaciju performansi.

Učeću organizaciju karakterise: vodjstvo, horizontalna organizaciona struktura,

participacija zaposlenih u procesu odlucivanja, komuniciranje / podela informacija,

zajednicka strategija, snažna organizaciona kultura.

Upravljanje ljudskim potencijalima

Menadžment ljudskih resursima u funkciji novih strategija

razvoja i primene novih tehnologija

Menadžment ljudskih resursa u današnje vreme mora biti u saglasnosti sa novim

tehnologijama i sa tim povezanim novim oblicima organizovanja proizvodnje i

ekonomskih delatnosti u celini. Reč je o tome da nove tehnologije sve više

marginalizuju klasične oblike industrijske proizvodnje, sa velikim koncentracijama

zaposlenih u pojedinim fabrikama i industrijskim centrima. Umesto toga, sve se više

uspostavljaju i razvijaju tzv. fleksibilni modeli zapošljavanja, samozapošljavanje,

sopstvene mikro – poslovne inicijative. Klasična zaposlenost i zapošljavanje sve više

ustupaju mesto novim oblicima radne, ekonomske aktivnosti stanovništva.

Nesporno je da to suštinski utiče na promenu načina i sadržaja ljudskog života u

celini. Time se savremeno doba u znatno većoj meri nego ranije epohe suočava sa

kulturnim, antropološkim aspektima ljudskog rada.

Dosadašnje kadrovske politike i prakse koje su u najvećem broju slučajeva tretirane

sa stanovišta napredne filozofije upravljanja, danas postaju zanimiljive i privlače pažnju i

sa tehnološke tačke gledišta. Takav stav proizilazi iz saznanja da visoko razvijena

proizvodna tehnologija inkorporira sve značajniju ulogu stručnosti, kadrove i njihovu

vitalnost sa znatno izraženim aspiracijama nego što je to do sada bilo poznato. Sve je

prisutnija briga vodećih proizvodjača i proizvodnih potrošnih dobara u traganju za

rešenjima kako da unaprede radne i stručne sposobnosti svojih zaposlenih i poboljšaju

155

radne odnose, istovremeno sa uvođenjem nove tehnologije koja bi smanjila ukupne

troškove iste.

Istraživači su ustanovili da nakon uvođenja nove tehnologije u pojedinim fabrikama se

pojavljuju sledeće promene:

• tesnija medjuzavisnost između sledećih aktivnosti;

• raznovrsniji kvalifikacioni zahtevi uglavnom za prosečno višom

kvalifikacionom strukturom radnika;

• neposrednije i skuplje posledice svih kadrova i neracionalnosti;

• obim proizvodnje u većoj meri zavisi od razlika u kvalifikacijama, znanju i

stavu radnika, kao i od mentalnog, umesto fizičkog napora;

• povećana dinamika promena u razvoju;

• porast investicija u osnovna sredstva po zaposlenom uz smanjenje broja

zaposlenih koji neposredno odgovaraju za odredjeni proizvod, deo ili postupak.

Kako je integrisanost različitih aspekata automatizacije i informatičke tehnologije

neminovnost, to medjuzavisnost postaje realna činjenica, a radna mesta za koja su potrebne

više kvalifikacije nužnost.

Filozofija i politika uvodjenja blagovremene (just- in- time) operative i stav koji

definiše: „Pravi izbor u pravo vreme“ samo potkrepljuju ove tendencije. Cilj upravljanja

ljudskim resursima u uslovima uvodjenja novih tehnologija jeste da pomogne

menadžerima kako da razviju strateiju koja bi novu tehnologiju učinila efikasnijom.

Ukratko, ovaj izraz se odnosi na skoro sve postojeće tehnologije a posebno na

kompjuterizaciju, projektovanje i inženjering, planiranje proizvodnih resursa i

kompjuterizovano planiranje procesa.

Kako uvodjenje mašina i nove tehnologije postaje sve učestanije i bez „uvodjenja na

parče“, to se promena iste razvija kroz mrežu koja obuhvata čitave oblasti primene, što

uslovljava posedovanje:

• visoko - kvalifikovane, fleksibilne, koordinirane i svesne radne snage;

• Jednostavno, ujednačeno, fleksibilno i inovativno upravljanje;

• tesnu saradnju i partnerstvo unutar struktura sveta rada.

156

Visoko razvijena proizvodna tehnologija uslovljava automatizaciju mnogih repetitivnih

radnji. Potrebno znanje za reagovanje u datom trenutku zahteva od radnika posedovanje

komunikacionih sposobnosti i njegovu spremnost (i stručnost) da dijagnosticira i reši

problme. Ove sposobnosti jednako su potrebne ne samo radniku, već i njegovom

kontroloru kao i pomoćnom osoblju.

Kako nove tehnologije nameću radniku ne samo veću budnost, nego i snažnu

preduzimljivost spojenu sa obavljanjem visokih intelektualnih radnji (pored fizičkih), od

bitnog je značaja da izvršioci imaju snažan motiv za takav rad. Kod onih tehnologija koje

obezbedjuju aktivnost kratkog ciklusa kao i kod onih tzv. repetitivnih, stroga kontrola

može delom nadoknaditi nedostatke motivacije. Ali, nadzor uvek mora uvek biti prisutan i

on ne može da zameni pojedinačnu odgovornost u složenom okruženju koje stvara takva,

visoko - složena proizvodna tehnologija i znanje.

Primera radi, uzmimo visoku cenu i neposredne posledice grešaka u primeni takve

tehnologije. Pošto vremenski period od otkrivanja grešaka do njihovog ispitivanja treba da

bude što kraći, poželjno je kombinovati ove zadatke. I zaista, organizacije sve više postaju

svesne povoljnosti da na radnike prenesu obavezu praćenja tehnologije, ali i obavezu

rukovanja njome.

Primena nove tehnologije, sa druge strane, uslovljava smanjenje potreba za velikim brojem

različitih radnih mesta. Posledica toga je svakako podizanje kvaliteta strukture radne

snage, odnosno povećanja kvalifikovanosti iste. Visoko razvijena proizvodna tehnologija

podstiče rukovodstvo organizacije na uvodjenje timskog rada. Razlozi za to leže u

sledećim efektima:

• visoko razvijena proizvodna tehnologija zahteva najčešće manje

organizacione jedinice koje izradjuju kompletan proizvod ili njegov deo, a

stvoreni timovi preuzimaju odgovornost za rezultate;

• timski rad obezbedjuje odgovornost među radnicima na nižem nivou, što se

javlja kao suštinski zahtev visoko razvijene proizvodne tehnologije;

• informacije se znatno lakše koriste unutar i izmedju timova, nego kada

postoji pojedinačna organizacija, odnosno postojanje timskog rada;

• radna grupa (tim) deluje veoma motivirajuće za izvršavanje postavljenih

zadataka.

157

Nove tehnologije kao jednu od svojih negativnih pratećih posledica donose pad

relativne zaposlenosti. Međutim, nove tehnologije istovremeno donose i nove mogućnosti

zapošljavanja.

Pre svega, nove tehnologije višestruko uvećavaju proizvodnu moć društva i

količinu materijalnih dobara i usluga. To omogućuje stalni ukupni porast standarda i

kvaliteta života. Zahvaljujući tome je moguće da se stalno proširuje obim i sadržaj ljudskih

potreba, da se formiraju neke nove potrebe, što istovremeno otvara prostor za novo

zapošljavanje u tim sektorima proizvodnje i usluga.

Nove tehnologije takođe uslovljavaju promene u strukturi zaposlenih. Mehanizacija

i automatizacija dovode do smanjivanja broja zaposlenih u tradicionalnim industrijskim

granama kao što su proizvodnja i prerada metala, automobilska industrija, primarna

poljoprivredna proizvodnja. Istovremeno, povećava se broj zaposlenih u informatici,

uslužnim delatnostima, javnim službama. U razvijenim demokratskim zemljama Evrope i

sveta radikalno je promenjen odnos između »plavih« i »belih« kragni, a taj proces se sve

intenzivnije odvija i u zemljama tranzicije. U tom pogledu neophodno je uočiti promenu

jedne od osnovnih tendencija. U prvim fazama tehnološke revolucije naglo raste procenat

nekvalifikovanih i polukvalifikovanih radnika, koji se za kratko vreme mogu obučiti da

obavljaju određene poslove. U narednim fazama raste značaj, odnosno procenat učešća

visokokvalifikovanog i stručnog rada, kao i potreba permanentnog stručnog obrazovanja i

sticanja novih profesionalnih veština. To uslovljava potrebu da poslodavci u definisanju

strategije tehnološkog i organizacionog razvoja preduzeća, kao jedan od bitnih elemenata

te strategije uzmu stručno obrazovanje, odnosno prilagođavanje profesionalnih znanja

zaposlenih zahtevima novih tehnologija.

Nove tehnologije, razvoj savremenih komunikacija, izuzetno brza razmena

informacija bitno su uticali na promenu karaktera radnog odnosa. Uočava se tendencija

smanjivanja broja klasičnih radnih mesta, koji se godinama obavljaju u odredjenoj mikro

radnoj sredini, po standardnim procedurama. Naprotiv, sve veća dinamika uvodjenja i

primene novih tehnologija dovodi do toga da radnici u toku radnog veka više puta promene

posao kojim se bave, što podrazumeva sticanje novih znanja i profesionalnih veština.

Najveća ekonomska i socijalna posledica ovog procesa je gubljelje, odnosno stalno

smanjivanje sigurnosti radnog mesta, posebno tzv »apsolutne sigurnosti radnog mesta«

koja je bila karakteristična za socijalističke sisteme. Nove tehnologije pružaju mogućnost,

158

ali i zahtevaju da se pored standardnih vidova uvode i novi fleksibilni modeli

zapošljavanja. U dosadašnjoj praksi su se pokazali kao najznačajniji, odnosno dali najbolje

rezultate sledeći fleksibilni oblici rada:

• rad sa nepunim radnim vremenom, odnosno part time job, koji obuhvata

poslove koji u uslovima dinamičnih promena u tehnologiji i organizaciji

rada i kretanjima na tržištu ne zahtevaju radno angažovanje radnika u

punom radnom vremenu; radnik se angažuje na deo radnog vremena

koji je dovoljan da uspešno obavi tražene poslove i zadatke i srazmerno

tome mu se isplaćuje zarada i ostvaruje druga prava na tržištu iz rada i

po osnovu rada;

• rad kod više poslodavaca odnosi se na situaciju kada je radnik zaposlen

kod poslodavca sa nepunim radnim vremenom; to podrazumeva njegovo

pravo, ali i realnu mogućnost da se radno angažuje kod drugih

poslodavaca do punog radnog vremena; naravno, to je moguće samo

kod onih poslova kod kojih priroda posla omogućuje fleksibilnu

organizaciju rada i raspoređivanje radnog vremena; za uspešnost

primene ovog modela zapošljavanja neophodno je organizovano i

koordinirano delovanje službi za zapošljavanje, posebno u koordiniranju

zahteva i potreba poslodavaca;

• rad van prostorija poslodavca je oblik zapošljavanja koji nalazi sve

veću primenu; u celom svetu, posebno njegovom ekonomskom i

tehnološki razvijenim delovima uočljiva je tendencija rasta ovog vida

zapošljavanja; sve veću primenu rada van prostorija poslodavca je

omogućio, pre svega razvoj informatičkih tehnologija i savremenih

sredstava komunikacije i transporta.

Razvoj savremenih, pre svega, informatičkih tehnologija, sredstava transporta i

komunikacija i broja radnika koji rade van prostorija poslodavaca je u direktnoj srazmeri.

Sve je veći broj radnika koji poslove za potrebe poslodavca obavljaju u drugoj državi, ili

na drugom kontinentu, što je takođe jedan od aspekata globalizacije.

Rad van granica poslodavca ima brojne prednosti. On smanjuje troškove

poslodavca jer ga oslobađa ulaganja u opremanje radnog mesta, transporta i druge troškove

vezane za klasične vidove zapošljavanja. Time se uvećava efikasnost rada, a radniku se

omogućava da radi u boljim radnim i životnim uslovima, odnosno, prijatnijoj radnoj

159

atmosferi, kao i da samostalno planira radno vreme i izvršavanje radnih obaveza.

Samozapošljavanje(selfemployment) je takođe novi fleksibilni vid zapošljavanja,

koji se sve više koristi u ekonomskom životu društva. Samozapošljavanje je specifični vid

zapošljavanja koji se razlikuje od drugih vidova zapošljavanja u tome što se radnik ne

zapošljava, odnosno ne zasniva radni odnos kod drugog poslodavca, već sam kreira i

realizuje posao prema zahtevima tržišta. U tom smislu se kod samozapošljavanja delimično

javljaju funkcija preduzetnika i funkcija zaposlenog. Naravno, to podrazumeva da država i

njene nadležne službe vode odgovarajuću politiku koja podstiče proces samozapošljavanja.

Samozapošljavanje je istovremeno i interes poslodavaca, jer im ono, s jedne strane

omogućuje da dođu jeftinije do proizvoda koji su im potrebni u njihovom tehnološkom

procesu, kao i da na miran način, sporazumno sa radnicima i njihovim sindikatima

razrešavaju problem viškova radne snage. Isto tako, podsticaj samozapošljavanja se

pokazao kao jedan od uspešnijih metoda za rešavanje problema nezaposlenosti kako u

razvijenim tako i u zemljama u razvoju ili nerazvijenim zemljama. Međutim, da bi ovaj

proces kvalitetno funkcionisao, potrebno je imati zakone koji definišu ovu oblast (npr.

Zakon o mikrofinansiranju i Zakon o mikrofondovima) i permanento edukovati

nezaposlene iz oblasti menadžmenta, preduzetništva, marketinga kako bi što lakše

prebrodili početni i najteži period otpočinjanja sopstvenog malog biznisa.

Stabilno i efikasno funkcionisanje tržišta radne snage tesno je povezano sa procesom

obrazovanja i stručnog usavršavanja. To se odnosi na dva aspekta:

• prilagođavanje sistema redovnog obrazovanja zahtevima novih

tehnologija i potrebama savremene administracije;

• uspostavljanje i razvoj sistema permanentnog obrazovanja i stručnog

usavršavanja i sticanja novih radnih i profesionalnih veština u toku

radnog veka;

• povezivanje ova dva sistema u jedinstvenu celinu permanentnog

sistematskog opšteg i stručnog obrazovanja.

Proces permanentnog stručnog i profesionalnog obrazovanja mora uvek

komplementarno da obuhvati tri nivoa, odnosno tri grupacije:

160

a) radnike koji se osposobljavaju za obavljanje novih poslova, koji inoviraju i

proširuju svoja stručna i profesionalna znanja i veštine;

b) menadžere, u cilju njihovog osposobljavanja da prate, analiziraju i definišu

potrebe i organizuju proces permanentnog stručnog obrazovanja na nivou

preduzeća;

c) inspekcijski organi i službe koje prate i kontrolišu osposobljenost radnika za

uspešno obavljanje određenih poslova u cilju zaštite kvaliteta ovih poslova, uspešne

primene novih tehnologija, zaštite zdravja i očuvanja radne sposobnosti zaposlenih.

Svi gore navedeni parametri i novi trendovi koje diktiraju nove tehnologije i novi

pristup menadžmentu ljudskih resursa zasigurno omogućavaju kompanijama veći profit i

stabilnost u na danšnjem turbulentnom tržištu ali pre svega daju veliki prostor za

ispoljavanje kreativnosti kod radnika, mogućnost participacije i saodlučivanja, veću

motiviaciju a samim tim i dostizanje visokog nivoa efikasnosti i produktivnosti.

Savremena organizacija rada u kompanijama

Jedna od prelomnih tačaka, koja je označila novu etapu u istoriji savremene

civilizacije bila je pronalazak mehaničkog razboja. To je bio pravi, pozitivni šok za

stanovništvo. Mehanički razboj bio je u stanju da proizvede hiljade metara tkanine,

zamenjujući stotine hiljada ruku, koje su do tada tkale ručno. Zatim je usledila parna

mašina, pa motor sa unutrašnjim sagorevanjem, pa električna energija i elektro - motor i

konačno nuklearna energija. Do pronalaska parne mašine, kao tehnološkog čuda tog doba

prošle su hiljade godina ljudske civilizacije, a izmedju parne mašine i nuklearnog reaktora

manje od dvesta godina.

U celini posmatrano višestruko se uvećala stvaralačka moć ljudskog rada, što se

ispoljava kroz stalno povećavanje broja i količine različitih materijalnih i duhovnih dobara

kojima se zadovoljavaju materijalne i druge potrebe ljudi i unapredjuje standard i kvalitet

njihovog života. Jedan od osnovnih pokazatelja koji to nesporno potvrdjuje jeste sve

intenzivnije smanjivanje obima i značaja fizičkog rada, koji se u sve većoj meri zamenjuje

radom mašina, automata i robota. Taj proces je zahvatio praktično sve oblasti proizvodnje,

uključujući i poljoprivrednu proizvodnju, koja je bila karakteristična po izrazito visokoj

161

zastupljenosti fizičkog rada. Kada se govori o tendenciji opadanja obima i značaja fizičkog

rada, posebno treba istaći činjenicu da su praktično u muzeje i istorijske čitanke definitivno

otišli najteži oblici fizičkog rada, koji su imali porazne posledice po radnu sposobnost,

dužinu radnog veka i života i kvalitet života u celini, kao što su na primer radovi u

livnicama, hemijskoj industriji i tsl.

Povećana proizvodna moć ljudskog rada, čiji je rezultat veća količina materijalnim

i duhovnih dobara, omogućila je da ta dobra postanu dostupna mnogo širem krugu ljudi.

Na toj osnovi povećava se standard i kvalitet života pripadnika sveta rada, ali se stvaraju i

nove ljudske potrebe, nove vrednosti, novi sadržaji i način života, a sve to funkcionalno

povezano sa razvojem novih tehnologija.

Priroda odnosa izmedju rada i tehnologije je u svojoj suštini kontroverzna i sadrži u

sebi čitav niz protivurečnih elemenata. To proističe iz složene i u mnogim aspektima

protivrečne prirode samog ljudskog rada, ali i prirode tehnologija. Nesporno je da je izvor

novih tehnologija stvaralačka moć ljudskog rada, ali i tehnologije, odnosno stepen

njihovog razvoja i rasprostranjenost na različite oblasti društvene proizvodnje ima snažan

povratni uticaj na ljudski rad, delujući, zavisno od čitavog niza društvenih okolnosti,

podsticajno ili ograničavajuće na ljudski rad. Pri tome se mora imati u vidu da nisu sve

oblasti društvene proizvodnje jednako tehnološki razvijene. Naprotiv, u pojedinim

oblastima proizvodnje elektronika, telekomunikacije, automobilska industrija, tehnologije

se razvijaju gotovo filmskom brzinom, dok je ta dinamika u nekim drugim delatnostima

mnogo sporija, uključujući i one delatnosti u kojima se proizvodnja i dalje obavlja, u

suštini na tradicionalni način.

Podrazumeva se da polaznu osnovu u analizi odnosa izmedju rada i tehnologija

predstavlja definicija ova dva pojma. Time se nauka i strategije razvoja suočavaju sa

osnovnim problemom – složenošću i različitim definicijama ljudskog rada i tehnologija. U

prethodnim delovima ove studije već je bilo reči o različitim aspektima ljudskog rada -

socijalnim, političkim, moralnim, o sukobu prinudnog i stvaralačkog u ljudskom radu.

Kada se razmatra odnos tehnologija i rada, uzima se u obzir skoro isključivo plaćeni rad.

Isto tako, kada je reč o tehnologijama – postoji čitava lepeza definicija – počev od onih

koje pojam tehnologije svode samo na mašine i opremu, do onih veoma širokih, koje u

pojam tehnologije uključuju čitav korpus organizacionih pitanja, zasnivajući to na

očiglednoj medjuzavisnosti tehnologija i organizacionih modela. Pri tom se pojam

tehnologija veoma često koristi kao opšte mesto, odnosno kao rezervna varijanta za

objašnjenje pojava i odnosa vezanih za proces rada i odnose u procesu rada, koji se ne

162

mogu objasniti na drugi način, odnosno nisu dovoljno istraženi da bi se objasnili

originalnim pristupom i odgovarajućim terminima.

U svakom slučaju, analitički pristup ovim problemima vodi nas ka uočavanju tri

grupe elemenata koji uvek čine funkcionalnu celinu, ili tačnije rečeno funkcionalna

povezanost ovih elemenata je neophodni uslov jednog proizvodnog sistema. Reč je o

sledećim elementima – mašinama i opremi, tehničko – radnim aktivnostima zaposlenih i

socijalnim odnosima, koji se zajedničkim imeniteljem nazivaju „organizacija“. Pri tome je

nesporno da su se sa razvojem novih tehnologija, odnosno uvodjenjem novih mašina i

opreme u proces proizvodnje menjali sadržaji i karakteristika svih navedenih pojmova, ali

je u savremenom dobu karakateristična dinamika promena sadržaja i karaktera pojma

„organizacija“, koji je, istovremeno od ključnog značaja za položaj sveta rada. Pojam

organizacije je na prrvim koracima obuhvatao samo organizaciju rada, strogo ograničeni

odnos čoveka i mašine u užem smislu te reči, uslovljen, pre svega, ili isključivo tehničkim

karakteristikama mašine, da bi se postepeno širio, obuhvatajući sve širi krug pitanja, kao

što su uslovi rada, zaštita na radu, odnos životne i radne sredine, stručno obrazovanje i

profesionalni razvoj, motivacija, odnosi poslodavci – zaposleni, etičnost, odnosno, sve ono

što danas čini civilizacijski dostignuti korpus ekonomskih, radnih i socijalnih sloboda i

prava. Iz toga je očigledno kako je teško, a sa razvojem novih tehnologija i promenjenih

društvenih odnosa u celini, sve teže razlučiti tehnološke, radno – tehničke i socijalne

aspekte proizvodnje. Na teorijskom planu vode se intenzivne rasprave o odnosu socijalnih

i drugih aspekata novih tehnologija, pri čemu jedni daju veću ili manju prednost

tehnološkim, a drugi socijalnim aspektima. Medjutim, sve veći prostor i značaj u ovim

raspravama zauzimaju oni teoretičari koji zastupaju stav o funkcionalnoj povezanosti

tehnoloških i socijalnih aspekata, koji po njima čine nerazdvojnu, funkcionalnu celinu. U

svakom slučaju u različitim teorijskim pristupima ovoj problematici, mogu se uočiti dve

osnovne grupe stavova - koje se mogu definisati kao tehnološki i kao socijalni

determinizam.

Tehnološki determinizam, karakterističan je i dominantan u prvim fazama razvoja

industrijskog načina proizvodnje – pri čemu ključnu liniju razdelnicu predstavlja

informatička revolucija, koja je, paralelno sa promenama u načinu proizvodnje unela

suštinske promene u sadržaj i način našeg svakodnevnog života. Zajednički imenitelj

teorija „tehnološkog determinizma“ je stav prema kome razvoj novih tehnologija

predstavlja autonomni proces, koji ima sopstvene, autonomne pokretačke snage i koji

opredeljuje sadržaj i formu ekonomski i socijalnih odnosa i prinudjuje socijalne i

163

ekonomske organizacije na odgovarajući sadržaj i model odnosa, uslovljen tehnološkim

razvojem. U tom procesu stalnih tehnoloških promena i razvoja, neki autori kažu, slično

Darvinovom sistemu opstanka vrsta, pobedjuju samo najbolji, odnosno oni koji

najdinamičnije razvijaju nove tehnologije i najefikasnije koriste njihovu proizvodnu snagu,

pretvarajući je u profitabilnost odredjenih proizvodnih i uslužnih sistema. Drugim rečima,

opstaju, odnosno doživljavaju prosperitet samo one nacije i organizacije, koje se najbrže i

najpotpunije prilagodjavaju procesu i posledicama tehnoloških inovacija. Medjutim,

stavovi o tehnološkom determinizmu nisu u celini apsolutno tvrdi i isključivi. Naime,

postoji čitava skala stavova čiji je osnovni pristup tehnološki determinizam, odnosno stav o

dominantnom značaju novih tehnologija za ekonomski i društveni razvoj, ali koji pri tome

ne isključuju značaj socijalnih aspekata. Iako zvuči kontradiktorno, pored informatičkih i

komunikacionih tehnologija, na promenu stavova, u pravcu uzimanja u obzir i socijalnih

faktora, utiče upravo razvoj novih tehnologija, koje se imale za posledicu promenu

strukture proizvodnje, promenu strukture radne snage, tako da su neke grane i oblasti

proizvodnje izgubile značaj koji su imale u prethodnom periodu, dok su njihov značaj

preuzele druge delatnosti i oblasti proizvodnje. Reč je o onom dominantnom procesu

savremenog doba, čija je osnova tendencija opadanje značaja mašina i opreme, a porast

značaja znanja i informacija. U tom smislu javljaju se i razlike u shvatanju odnosa

tehnologija i organizacije, sa stanovišta koriščenja informatičkih tehnologija. Ove razlike,

su istini za volju, utemeljene na iskustvima iz prakse, prema kojima se u preduzećima sa

nestabilnim okruženjem kompjuteri koriste da podupru decentralizaciju sistema, dok se u

stabilnim poslovnim sistemima, kompjuteri u većoj meri koriste da bi se centralizovala

kontrola.

U svakom slučaju, značajan broj autora u savremenom dobu (Whisler, Bell,

Freeman, Robey, Clark, Blauner) polazeći od toga da tehnološki razvoj ima dominantni

uticaj na sve druge oblasti i aspekte proizvodnih i društvenih odnosa i razvoja, ukazuje na

činjenicu da tehnologija ostvaruje značajan uticaj na stavove i ponašanje radnika. Medju

ovim stavovima, veoma je karakterističan stav R. Blaunera. U razmatraju uticaja koji

tehnologije ostvaruju na ljudski rad, za njega je od posebnog značaja činjenica da

tehnologije uvek utiču na ljudska osećanja, odnosno da različiti tipovi tehnologija i modeli

organizacije rada, neizostavno izazivaju različiti stepen i različite tipove otudjenja. U

suštini, Blauner nastoji da operacionalizuje Marksovu teoriju otudjenja, posmatrajući veze

izmedju otudjenja i tehnoloških i organizacionih trendova u razvojnom procesu, odnosno

kroz vremensku dimenziju. U tom smislu, on definiše otudjenje kao skup objektivnih

164

okolnosti i subjektivnih osećanja, koja proističu iz osnovnih veza izmedju zaposlenih i

socio - tehničkih aspekata zaposlenosti i procesa rada. To po Blauneru znači da otudjenje

nastaje kada radnik nije u mogućnosti da neposredno kontroliše sopstveni proces rada, Da

sagleda i razvije osećaj povezanosti funkcija i ciljeva sopstvenog rada sa organizacijom

proizvodnje u celini, kada je onemogućen ili ograničen u tome da se integriše u zajednicu

čije je vezivno tkivo proces rada i kada nije u mogućnosti, ili ne vidi realne mogućnosti da

izrazi svoje mogućnosti i kapacitete u procesu rada. Iz toga Blauner zaključuje da

alijenacija obuhvata četiri segmenta – nedostatak energije, nedostatak smisla, izolaciju i

sopstveno isključivanje iz socijalnih procesa vezanih za proces rada. U traganju za

odgovorima na ovo pitanje savremenog doba u savremenim društvenim teorijama,

strategijama razvoja, a posebno u dokumentima koji su rezultat saglasnosti tri socijalna

partnera – političke vlasti, sindikati, poslodavci, sve se češće koriste izrazi – socijalna

uključenost, i kao njuegova suprotnost – socijalna isključenost. Pri tome, postoji

saglasnost svih pomenutih aktera da socijalna isključenost, odnosno socijalna uključenost

započinje i svoj temelj ima u procesu rada.

Socijalna uključenost, odnosno socijalna isključenost, odnosno pitanje alijenacije,

kao izraz, ili posledica odnosa rada i tehnologija, zavisi i od prirode samih tehnologija. Po

pravilu, niži stepen razvoja tehnologije, odnosno tehnološke opremljenosti izaziva veći

stepen otudjenja. Medjutim, ova medjuzavisnost nije pravolinijska. Naravno, prve

stepenice u tom medjuodnosu predstavlja odnos fizičkog i umnog rada, odnosno stepen

zahtevanih radnih napora i njihov uticaj na zdravlje i radnu sposobnost, potrebna stručna i

profesionalna znanja, kvalitet životne i radne sredine, ali u sve većoj meri se danas

ispoljava kriterijum realne mogućnosti sopstvenog učešća u kreiranju mikro – radne

sredine i sopstvenog procesa rada.

Na drugoj strani u odnosu na tehnološki determinizam, nalazi se socijalni

determinizam. Naravno, kada se govori o tehnološkom, odnosno socijalnom

determinizmu, neophodno je imati u vidu da danas gotovo da ne postoji čisti „tehnološki

determinizam“, odnosno čisti „socijalni determinizam“, već je reč o teorijama koje ističu

dominantan značaj tehnološkog, ili socijalnog faktora, ali se u suštini sve više približavaju

jedne drugima. U tom smislu postoje i različita shvatanja i pristupi u oblasti socijalnog

determinizma. Medjutim, sve teorije socijalnog determinizma u osnovi se zasnivaju na

stavu da su sve tehnološke promene u suštini socijalno dizajnirane i uslovljene, odnosno

da je tehnološki razvoj dominantno uslovljen kulturnim i socijalnim činiocima. Pristalice

socijalnog determinizma u prilog svojim shvatanjima ističu tvrdnju da su sve društvene

165

aktivnosti i akcije usmeravane subjektivnim stavovima i sopstvenom interpretacijom

društvenog stanja i odnosa u pojedinom preduzeću i društvu u celini, od strane svakog

pojedinca, kao i socijalnim odnosima koji se u pojedinom kolektivu uspostavljaju izmedju

zaposlenih. Posmatrano u kontekstu tehnološkog razvoja, od trenutnog stanja tehnologije

važniji su socijalni odnosi. Drugim rečima obrasci medjusobnih odnosa zaposlenih u

procesu rada i njihovih stavova u znatno većoj meri su uslovljeni socijalnim i kulturnim,

nego tehnološkim činiocima. Na temelju ovakvog osnovnog pristupa u teorijama

„socijalnog determinizma“ stalno se uključuju novi činioci socijalnog karaktera, koji utiču

na kvalitet i sadržaj odnosa u procesu rada, pri čemu je u tome sve veće učešće faktora van

fabričkih kapija, odnosno faktora koji čine elemente šireg društvenog okruženja. Konačno,

bez uzimanja u obzir političkih, kulturnih, moralnih razlika, razlika u tradicionalnim

vrednostima i načinu života nije moguće objasniti razlike u stepenu tehnološke razvijenosti

pojedinih zemalja i regiona sveta. Istovremeno, u nabrojanim i drugim socijalnim

činiocima nalazi se i odgovor na pitanje zašto se u uslovima iste tehnološke opremljenosti i

razvijenosti postižu različiti radni rezultati, kao i različiti nivoi individualne

produktivnosti.

Komparativnom analizom teorija „tehnološkog“, odnosno „socijalnog“

determinizma, njihovih prednosti i ograničenja, može se doći do zaključka da i jedne i

druge, analiziraju bitne elemente socijalnih, odnosno tehnoloških aspekata procesa

ljudskog rada i proizvodnje, pri čemu prenaglašavaju značaj jednih, a umanjuju ili

marginalizuju značaj drugih činilaca. Ono što je pri tome sve uočljivije na pojavnoj ravni

jeste činjenica da ni tehnološki, ni socijalni aspekti, sami za sebe gube svoj osnovni smisao

i snagu, odnosno pojedinačno, odvojeni jedan od drugog, ne mogu da ostvare osnovne

ciljeve društvene proizvodnje, uz očuvanje osnovnog smisla i vrednosti ljudskog života i

rada – slobode čoveka i realne mogućnosti da se ispolji i razvije stvaralačka snaga

njegovog rada. To je ono što se u društvenim teorijama humanističkog predznaka često

označava kao „ljudski smisao i lik novih tehnologija“, što je zapravo samo pojavni oblik

stalnog traganja za odgovorom na krupno civilizacijsko pitanje savremenog doba – šta je

osnovni smisao i cilj tehnološkog napretka i kojim se kriterijumima ostvarivanje ovih

vrednosti i ciljeva meri.

Na toj osnovi tekao je i teče proces približavanja teorija „socijalnog“ i

„tehnološkog“ determinizma, iz čega su nastale teorije socio – tehničkih sistema.

Pomenuta grupa teorija fokusira se na analiziranje odnosa izmedju tehničkih sistema

proizvodnje i socijalnih odnosa u procesu rada. To znači da se teorije socio- tehničkih

166

sistema zasnivaju na shvatanju o funkcionalnoj povezanosti i uslovljenosti tehničkih

sistema i socijalnih odnosa koji se uspostavljaju u procesu rada. Komplementarno sa tim je

i shvatanje da tehnološki sistemi koji u procesu uspostavljanja i funkcionisanja ne uzimaju

u obzir socijalne komponente, neizbežno imaju probleme u funkcionisanju i predstavljaju

žarište industrijskih i socijalnih konflikata. Na osnovu toga, težište društvenih teorija,

istraživanja i strategija razvoja preduzeća i nacionalnih privreda sve se više usmerava ka

pronalaženju optimalnog odnosa izmedju tehnološkog i socijalnog sistema, odnosno

povezivanju komponenti ova dva sistema u celoviti, optimalno funkcionalni mehanizam. U

jednom broju teorija socio - tehničkih sistema, pojavljuje se treći podsistem – ekonomski.

O značaju ovog trećeg ekonomskog podsistema postoje različita shvatanja, ali se društvene

teorije i praksa uglavnom slažu u tome da je uspešnost ekonomskog podsistema, pre svega,

posledica, odnosno rezultat uspešnog funkcionisanja tehnološkog i socijalnog podsistema.

Pre svega, teorije „socio – tehničkog sistema“ odbacuju stavove o dominaciji

tehnologije, odnosno socijalnih odnosa u procesu rada. Naprotiv, socio – tehničke teorije

ističu da je jedino moguće da se istovremeno optimiziraju i tehnološki i socijalni faktori,

odnosno da se oni optimiziraju kao jedna funkcionalna celina. Tome u prilog govore

iskustva iz prakse i rezultati brojnih istraživanja, prema kojima problemi u tehnološkim

sistemima, po pravilu izazivaju i probleme u socijalnim odnosima. Isto tako, loši

medjuljudski odnosi, problemi i konflikti koji se javljaju izmedju zaposlenih u procesu

rada, po principu povratne sprege, imaju negativan odraz na funkcionisanje i razvoj

tehnološkog sistema. Ovaj interaktivni odnos može se posmatrati i na sledeći način. Jedan

tehnološki sistem u pojedinom preduzeću, predstavlja konstantu, koja u velikoj meri utiče

na organizacioni model, individualnu i kolektivnu produktivnost rada, radne uslove i na

model socijalnih odnosa koji će biti uspostavljan medju zaposlenima. Sve dotle dok

funkcioniše tehnološki sistem ima odredjeni tehničko – proizvodni kapacitet i

karakteristike, koji su ograničeni upravo tehničko – tehnološkim karakteristikama sistema.

Da li će preduzeće i zaposleni u njemu na duži rok ostati zarobljenici postojećeg

tehnološkog sistema i njegovih objektivnih ograničenja, zavisi u krajnjoj liniji od prirode i

karaktera socijalnog sistema koji u preduzeću bude uspostavljen.

U razmatranju odnosa izmedju tehnologija i ljudskog rada, odnosno socijalnih i

tehnoloških komponenti proizvodnih procesa, neophodno je posebno analizirati pitanje

odnosa tehnologija i organizacije rada, pri čemu se organizacija rada mora posmatrati u

užem i širem smislu reči. Ubrzani razvoj industrijskog načina proizvodnje, kao i njegove

prateće pojave – promene u obrazovnoj strukturi, potrebnim profesionalnim i stručnim

167

veštinama i znanjima zaposlenih, specijalizacija i tehnička podela rada, sve je više isticao

potrebu i značaj naučnog pristupa organizaciji rada. Kao logičan odgovor na ovu rastuću

potrebu postepeno se formira nova primenjena naučna disciplina – naučna organizacija

rada. Njenim rodonačelnikom smatra se Frederik Tejlor. Inženjer po struci, u preduzeću u

kome je radio počeo je da analizira rad pojedinaca i grupa radnika, da uočava činioce koji

povoljno ili ograničavajuće deluju na njihovu produktivnost rada i da preduzima mere na

unapredjivanju, pre svega individualne produktivnosti. Sistem rada koji je on uveo,

pokazao je čitav niz prednosti, pre svega sa aspekta radne discipline, iskorišćenosti radnog

vremena, repro materijala, individualne i ukupne produktivnosti rada. Medjutim, takav

sistem organizacije, zasnovan na krutom pridržavanju pravila, bez imalo fleksibilnosti, gde

se do granica iscrpljivanja i koristila radna snaga zaposlenih, veoma brzo počeo je da

pokazuje i velike nedostatke u smislu gubljenja motivacije, češćeg povredjivanja radnika u

procesu rada, porastu nezadovoljstva i tsl.

Jedna od najkrupnijih promena sa aspekta medjusobne povezanosti i uslovljenosti

tehnologija i organizacije rada dogodila se 1913. godine u Fordovoj fabrici automobila u

Detroitu (USA): Ford je u svoju fabriku, prvi put u istoriji industrijske proizvodnje uveo

sistem pokretne trake, koja je u velikom meri bila automatski kontrolisana, odnosno

diktirala je odredjeni sistem i dinamiku rada svim radnicima. Pokretna traka je višestruko

povećala produktivnost rada, proizvodne kapacitet fabrike, uticala na produbljavanje

tehničke podele rada i otvorila prostor za masovno uvodjenje jeftine, nekvalifikovane

radne snage u proces rada, što je izazvalo snažne potrese na tržištu rada u celini. Taj

dogadjaj se može tretirati kao pokazna vežba medjuzavisnosti socijalnih i tehnoloških

aspekata proizvodnje. Naravno, sistem proizvodnje na pokretnoj ili kako se ona još naziva

„beskrajnoj traci“, veoma brzo je počeo da pokazuje svoja ograničenja, upravo u sferi

socijalnih odnosa, odnosno položaja sveta rada, što je nametnulo neophodnost i otvorilo

proces postepenog unošenja korekcija u funkciji humanizacije ovog sistema.

Iskustvo iz Fordove fabrike predstavljalo je novu stranicu u istoriji industrijske

proizvodnje, suočavajući se sa već postojećim i otvarajući nova pitanja humane

organizacije rada, odnosno traženja optimalnog odnosa izmedju tehnološkog i socijalnog

sistema u preduzeću. Na iskustvu Fordove fabrike, odnosno sistemu lančane proizvodnje

pokazale su se dve stvari. Prvo, da tehnologija predstavlja objektivnu, odnosno

ograničavajuću okolnost za uspostavljanje odredjenog modela organizacije rada. Pre svega,

tehnologija koja se koristi odredjuje odnos fizičkog i umnog rada, odnosno stepen i

karakter radnih napora koje radnik mora da uloži u procesu rada. Drugo, svaka tehnologija

168

ima svoje specifične zahteve i u tom pogledu zahteva odredjeni tip i stepen radne

discipline, načina koriščenja radnog vremena, sadržaja i karaktera komunikacije

zaposlenih vezanih za proces rada. Primera radi, pomenuta tehnologija pokretne trake

uslovljava čitav niz elemenata organizacije rada – rasporeda zaposlenih, podelu rada,

dinamiku posla i konačno stalni pritisak u tom smislu što nepridržavanje propisanog ritma

rada svakog pojedinca ima za posledicu usporavanje, ili zaustavljanje procesa rada u celini.

Mogućnosti izbora su veoma ograničene. Proizvodna traka se kreće odredjenom

dinamikom, od svakog radnika se očekuje odredjeni stepen radnih veština i dinamika rada,

koja neće usporiti ili zaustaviti proizvodnu traku.

Ali, upravo sve masovnije korišćenje ovog sistema proizvodnje i negativne

posledice koje je takav sistem proizvodnje izazivao na socijalnom planu, na najvidljiviji i

najradikalniji način upozorio je, najpre menadžerske timove, a zatim i sve druge socijalne

aktere da ne smeju ispustiti iz vida socijalne aspekte proizvodnog procesa, a da će svi oni

koji o tome ne budu vodili računa platiti veoma visoke ekonomske i socijalne posledice.

Korektivne mere koje su uvodjene (skraćivanje radnog vremena, bolje uredjenje mikro –

radne sredine i tsl.), davale su odredjene rezultate, ali očigledno nedovoljne. Sve je to

uslovilo da se u sam proces kreiranja novih tehnologija počnu unositi socijalni aspekti,

odnosno da se kao jedan od kriterijuma za ocenu uspešnosti i prihvatljivosti novih

tehnologija uvede očuvanje kvaliteta radne i životne sredine. Pored toga, razvoj novih

tehnologija, otvorio je prostor za uspostavljanje novih fleksibilnih modela organizacije

rada, koji jednostavno nisu bili mogući kod tehnologija koje su korišćene u prethodnim

periodima. Tek nove tehnologije omogućuju uvodjenje fleksibilnog radnog vremena,

fleksibilnih sistema organizacije rada, razvoj timskog rada, mogućnost pojedinca da sam

kreira, ili bar da u znatnoj meri utiče na kreiranje sopstvene mikro – radne sredine i

procesa rada. U tom smislu, može se govoriti o manje ili više „humanim tehnologijama“.

Glavni zadaci i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa

Menadžment ljudskih resursa kao naučna disciplina, i u teoriji i u praksi predviđa

realizaciju aktivnosti i zadataka koji su neophodni za ostvarivanje veće produktivnosti,

efikasnosti i efektivnosti u radu.

Glavni zadaci u procesu menadžmenta ljudskih resursa su:

1. Plansko analitički, koji obuhvataju planiranje i analizu posla kao plansko-

organizacioni okvir svih zadataka menadžmenta ljudskih resursa.

169

2. Obezbeđenje ljudskih resursa koje je usmereno na privlačenje i obezbeđivanje

kandidata za zapošljavanje i donošenje kvalitetnih odluka o zapošljavanju onih koji

poseduju veštine, sposobnosti, znanja i iskustva u skladu sa zahtevima poslova.

3. Razvoj zaposlenih, koji je usmeren na obezbeđenje onih znanja i veština koje su

neophodne za budući razvoj i uspešnost organizacije.

4. Održavanje odnosa i potencijala zaposlenih koji se odnosi na aktivnosti

povećanja motivacionog i radnog potencijala obezbeđenjem adekvatnih plata,

benefita, radnih odnosa i saradnje sa sindikatima, zdravlja i bezbednosti.

Glavni zadaci u procesu menadzmenta ljudskih resursa

Izvor: Živka Pržulj, Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu I bankarstvo,

Beograd, 2007.

Svi zadaci menadžmenta ljudskih resursa su međusobno povezani i čine jedinstvenu celinu,

pa je neophodan visok stepen koordinacije i timske saradnje u okviru jedinstvene

organizacione jedinice. Posebna pažnja treba da se posveti generičkim procesima

(selekcija, razvoj, vrednovanje radne uspešnosti i sistem nagrađivanja), koji neposredno

utiču na organizacione performanse.

170

Poslovna inteligencija

Poslovna inteligencija (engl. Business Intelligence, BI) je skup metodologija i

softverskih alata koji omogućuju korištenje podataka iz različitih izvora, njihovo

pretvaranje u informacije potrebne za donošenje poslovnih odluka te distribuciju unutar

tvrtke. Danas se sve više koristi engleski pojam business intelligence. Neki taj pojam

predočavaju kao poslovnu špijunažu ili gospodarsku obavještajnu djelatnost. Prema tome

samo spominjanje engleske riječi intelligence asocira na uporabu špijunskih tehnika koje

poput čarobnjaka rješavaju probleme neke tvrtke ili samog gospodarstva.

Često se postavlja pitanje da li je Business intelligence isto što i špijunaža. Ne,

poslovna špijunaža je ilegalan način prikupljanja informacija, što nije kod BI-a.

Temeljna zadaća poslovne inteligencije je pokretanje sposobnosti tvrtke za

inteligentno i brzo donošenje ispravnih poslovnih odluka u novim i nepredvidljivim

uvjetima. Pojam poslovne inteligencije povezan je s implementacijom raznih

informacijskih tehnologija te je postao sinonim djelovanja IT tvrtki koje implementiraju

sustave poslovne inteligencije.

Poslovna inteligencija usko je povezana s činjenicom da si niti jedno ozbiljno

poduzeće u uvjetima kakvi danas vladaju na tržištu, a pritom se najprije misli na žestoku

konkurenciju, sve zahtjevnije kupce i okolnosti koje se mijenjaju nevjerojatnom brzinom,

ne može priuštiti grešku da se poslovne odluke donose intuitivno, na temelju subjektivnih

procjena menadžera.

Zašto kompanija mora biti inteligentna?

Inteligentno poduzeće sve brže donosi kvalitetnije odluke i nadmudruje svoje

konkurente – u mogućnosti je da briljira i udovolji prirodnom instinktu pobjeđivanja. Ako

je poduzeće inteligentno sve je češća pretpostavka ne samo za pobjedu, već ponajprije i za

sudjelovanje u natjecanju.

Kako poduzeća dolaze do inteligencije? Kako nadmudruju konkurenciju? Sve te

odgovore možemo pronaći u podacima. Podaci pokreću poslove, a poslovi se ubrzavaju

informacijama… Inteligencija uzdiže informacije na višu razinu unutar organizacije, ona je

171

izvedena iz informacija te doprinosi informacijskom stanju. Tko može koristiti BI? Svaki

poslovni subjekt, tijelo državne uprave ili javna institucija koji svoje poslovanje podupiru

nekim informacijskim sustavom mogu koristiti i poslovnu inteligenciju.

Koje koristi ima tvrtka od BI? To su: predviđanje i upravljanje rizicima, spoznaja

internih prilika i prijetnji, prepoznavanje isplativih tržišnih niša, uviđanje snaga i slabosti

konkurencije, poboljšanje procesa planiranja i donošenje važnih odluka te poduzimanje

akcija prije nego što ih poduzme konkurencija.

U Hrvatskoj se metode koje podrazumijevaju BI gotovo uopće ne primjenjuju jer

većina domaćih menadžera nije dovoljno obaviještena pa se zbog toga domaće tvrtke ne

mogu primjereno odnositi niti spram stranih partnera koji nasuprot nama raspolažu s

gotovo svim relevantnim podacima niti spram domaće konkurencije.

Tvorac i počeci poslovne inteligencije

Tvorac pojma Business Intelligence je Stevan Dedijer, koji je ujedno i jedan od

osnivača Instituta Ruđer Bošković. On je rekao: “Tehnologija je za Business Intelligence

važna kao recimo benzin za automobil. Bez benzina ne možeš voziti, tako ni bez

tehnologije nema Business Intelligence-a, a ona je preduvjet. Međutim, vještina voženja

automobila- to je Intelligence, vještina kojom se snalaziš da od jednog mjesta dođeš na

drugo. Tu se razlikuju efikasnost i efektivnost. Efikasnost je sposobnost da pronađeš svoj

cilj, a efektivnost je da do svog cilja dođeš sa što manjim troškovima, sa što manje

tehnologije i ljudske pameti.”

On je prije smrti otkrio veliku tajnu- Dubrovnik je kolijevka Business Intelligence-

a. Taj grad, odnosno država u 14 veku imala je jednu od prvih BI organizacija u povijesti.

Dubrovnik nije posjedovao vlastitu vojsku, a da bi uspio sačuvati svoju neovisnost,

oslanjao se na precizne i valjane informacije prikupljene od strane svojih trgovaca,

diplomata i znanstvenika. Ta država je održavala svoju neutralnu poziciju balansirajući

između Austrije, Venecije, Otomanskog Carstva i ostalih europskih sila njegujući izvrsne

diplomatske i trgovačke odnose zahvaljujući odlično organiziranoj gustoj mreži agenata

razasutih po kutcima i zakutcima cijele Europe sa zadatkom da sistematično prikupljaju,

sortiraju, analiziraju te prosljeđuju trgovačke i vojne informacije gradskim ocima. Ta

višestoljetna praksa pokazala se od ključne važnosti za opstanak Dubrovnika pa je u tome

172

upravo i sažeta istinska svrha business intelligence-a – precizna, potvrđena i bitna

informacija u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

Sustavi poslovne inteligencije

Poslovna inteligencija je zapravo nadogradnja informacijskog sustava za potporu

poslovanju te se takvi sustavi stalno služe dostupnim transakcijskim obradama. Za takve

sustave koristimo kraticu OLTP ( engl. on-line transaction processing ). Poslovni podaci

koje ovi sustavi stvaraju mogu poslužiti u upravljanju, ali njihova struktura nije idealna.

OLTP sustav je transakcijski sustav čija je logika izgrađena tako da obrađuje poslovne

promjene. Prilagođen je poslovanju pojedinih poslovnih funkcija ali mu je za upravljanje

potrebna cjelovita slika poslovanja i istoj slici prilagođena informatička rješenja.

Budući da je proces donošenja poslovne odluke analitički proces, stvorena je druga

sintagma-stalno dostupne analitičke obrade ( engl. on-line analyitical processing ili kraće

OLAP ). OLTP i OLAP stvoreni su od samih početaka poslovne inteligencije. Može se reći

da je OLTP sustav uvjet za izgradnju OLAP sustava. Analitička obrada nije moguća bez

transakcijskih podataka. Dugotrajnim kvalitetnim korištenjem OLTP sustava nastaju sve

veće zbirke podataka koje mogu prerasti i u skladište podataka. Na današnje mogućnosti

poslovne inteligencije bitno je djelovalo seljenje procesorske snage računala na radne

stolove. Moćne radne stanice omogućile su analitičke obrade na onim radnim mjestima i u

vrijeme kad je bilo potrebno. Pa tako dolazi i do migracije poslovne inteligencije na

Internet i do Web aplikacija za poslovnu inteligenciju.

Sustav poslovne inteligencije omogućuje:

• prikupljanje podataka- izdvajanje informacija iz tekstualnih izvora, baza podataka,

medijskih datoteka i Web stranica;

• analizu podatka- sinteza korisnih informacija koristeći analitičke tehnike i tehnike

rudarenja podataka;

• objektivizaciju- povezivanje korisnih činjenica i ignoriranje nevažnih informacija;

• procjenu rizika- prepoznavanje odgovarajućih odluka ili smjerova djelovanja,

odmjeravajući rizik i dobit;

• potporu odlučivanju- koristiti aplikacije i alate za donošenje odluka i utvrđivanje

strategije.

173

Budući da se traži brzo donošenje poslovnih odluka i odluku o uvođenju BI sustava treba

donijeti najviša uprava poduzeća ili institucije. U Hrvatskoj je među prvima BI uvela

Zagrebačka banka, a danas uz nju stoje Kraš, LURA, Zagrebačka pivovara, telekomi…

Postoje dvije vrste načina prikupljanja javno dostupnih informacija, primaran i

sekundaran. Primarni izvori su Internet, financijska izvješća, govori, sajmovi, kao i javno

dostupne publikacije. Sekundarni izvori su online i digitalne baze podataka, knjige, članci,

analitička izvješća.

Competitive Intelligence

Business intelligence poznat je i pod nazivom competitive intelligence ( kraće CI ).

Competitive intelligence je sustavan proces prikupljanja i analize informacija o

promjenama u vanjskom okruženju kompanije, te pretvaranja istih u strateško znanje.

Osnovni cilj tog procesa je prepoznavanje rizika i prilika na tržištu prije nego što su isti

očiti ostalim sudionicima tržišnog takmičenja. Korisnici CI procesa su donositelji odluka.

Informacije kojima se CI bavi mogu biti o konkurenciji i njihovim namjerama, ključnim

promjenama na tržištu , konkurentnim proizvodima i tehnologijama, te o ekonomskim,

političkim i demografskim promjenama koje mogu utjecati na buduće poslovanje

kompanije.

Informacije kojima se CI bavi su javno dostupne te se prikupljaju iz publiciranih i

nepubliciranih izvora na potpuno legalan i etičan način. Podaci se prikupljaju iz vlastitih

izvora unutar organizacije koja CI vodi ( primarni izvori ) te iz izvora u okruženju u kojem

CI djeluje (sekundarni izvori). Stručnjaci za CI pregledavaju i pročišćavaju primarne i

sekundarne izvore, prosljeđuju podatke priređivačima koji ih integriraju, objašnjavaju,

sažimaju ili proširuju.

Elementi CI procesa su: definiranje potreba menadžmenta, prikupljanje informacija,

obrada grubih podataka i informacija, analiza, isporuka CI proizvoda, akcija, povratna

informacija.

CI proces ima tri osnovne svrhe:

• Podrška odlučivanju – CI povećava kvalitetu strateških i operativnih odluka.

• Prepoznavanje prijetnji i mogućnosti u vanjskom okruženju – sustavno

prikupljanje i analiza informacija pomaže u prepoznavanju prijetnji i mogućnosti

te tako ostavlja vremena za akciju.

174

• Podrška kreiranju i implementaciji strategije – sustavan CI proces omogućava

sustavno praćenje i analizu promjena na tržištu te daje značaj u pripremi strategije.

Važna spona između CI-a i strategije je “ sustav ranog upozoravanja “ ( early

warning system ) čiji je cilj prepoznavanje značajnih promjena u vanjskom

okruženju unaprijed što pomaže kvalitetnijoj implementaciji strategije.

Prednosti CI: povećanje kvalitete strateškog i operativnog odlučivanja, brži proces

odlučivanja, lakše prepoznavanje promjena na tržištu efikasnije upravljanje informacijom

dostupnoj zaposlenicima kompanije, povećanje konkurentnosti i profitabilnosti.

Pod nazivom “ Competitive Intelligence – CI OR NOT TO CI “ održana je godišnja

konferencija intelligence profesionalaca i prateće industrije koja je okupila 15 domaćih i

stranih stručnjaka iz CI područja koji su podijelili svoja znanja i iskustva. Organizator

konferencije bila je zagrebačka tvrtka Infoarena d.o.o., a programski direktor je bio Mislav

Jurišić, rukovoditelj BI jedinice u Podravci.

Literatura:

1. Bamey, J. B. (1997): Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-

VVeslev, New York

2. Gadiesh, O. and Gilbert, J. L. (1998): A fresh look at strategy, Harvard Business

Revievv, Mav-June

3. MacDonald, J. (1939): Practical Budget Procedure, Prentice Hali, NewYork -

4. Porter, M. (1980): Competitive Strategy, The Free Press, New York

5. Porter, M. (1985): Competitive Advantage, The Free Press, New York

6. Tirole, J. (1988): The Theory of Industrial Organization, MIT Press, Cambridge

7. Wheelen, T. L. and Hunger, J. D. (2004): Strategic Management and Business Policy, 9-

th ed., Prentice-Hall, New Jersev

8. Powell, T. C. (1995): Total Quality Management as Competitive Advantage: A Revievv

and Empirical Study, Strategic Management Journal, Vol. 16, No. 1, Januarv

175

9. Sanchez, R., Heene, A. and Thomas, H. ed. (1996): Dynamics of Competence - Based

Competition (Theory and Pratice in the New Strategic Management), Pergamon, Exeter

10. Doyle, R (1998): Marketing Management and Strategy, Prentice-Hall Europe,

London

11. Cambell, A. and Luchs, K. S. ed. (1997): Ćore Competency-Ba-sed Strategy,

International Thomson Business Press, London

12 White, C. (2004): Strategic Management, Palgrave Macmillan, Houndsmills

13 Hitt, M. A., Ireland, A. H. and Hoskisson, R.E. (1996): Strategic Management

(Competitiveness and Globalization), 2nd ed., West Publishing Companv, Minneapolis/St.

Paul

14 Prahalad, C. K. and HameI, G. (1990): The Ćore Competence of the Corporation,

Harvard Business Revievv, May-June

15 Javidan, M. (1998), Ćore Competence: What Does it Mean in Practice, Long Range

Planning, Vol. 31, No. 1

16 Kare-Silver, M. (1997): Strategy in Crisis, Macmillan, Houndsmills

17 Abell, D. F. and Hammond, J. S. (1979): Strategic Market Planning: Problems and

Analytical Approaches, Prentice-Hall, London

18 Kotabe, M., et. al. (1991): The Perceived Veracity of PIMS Stra-tegy Principles in

Japan: An Empirical lnquiry, Journal of Marketing, 55 (1), Januarv

19 Thompson, J. (1994): Strategic Management (Avvareness and Change), Chapman &

Hali, London

20 Schoffler, S., Buzzell, R. D. D. F. and Heanv (1990): Impact of Strategic Planning on

Profit Performance

21 Dyson, R. G. (ed.), Strategic Planning: Models and Analytical Techniques, Wiley,

Chichester

22 Wensley, R. (1982): PIMS and BCG: New Horizons or False, Strategic Management

Journal, 3 (2), April-Jun

1 Ansoff, I., (1957), Strategies tor Diversification, Harvard Business Revievv

2 David, F. (1995): Strategic Management, fifth edition, Pren-tice-Hall, Englevvood

Cliffs, New Jersey

3 Hill, C.W.L, Jones G., (1992), Strategic Management: An Inte-grated Approach,

Houghton Mifflin Companv

4 Jobber, D., (2006), Principles and Practice of Marketing, 5th Ed. Berks, McGraw-

176

Hill u Richardson, M., Evans, C, (2007), Strategv in Action: Applving Ansoff's Matrix,

British Journal of Administrative Management (summer)

5 Johnson, G., Scholes, K., (2002), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, sixth

edition, Financial Times Prentice-Hall

6 Kapferer, J., (2004), The New Strategic Brand Management: Creating and Sustaining

Brand Equity Long Term, 3rd ed., Les Editions d' Organization

7 Kotler, P, Keller, K. L. (2006): Marketing menadžment, 12. izdanje, Data Status,

Beograd

8 Pearce II, J. A., Robinson, R.B., (2005), Strategic Management: Formulation,

Implementation, and Control, 5th ed. McGravv - Hill/lrwin

9 Weber, J. A. (1976): Growth Opportunity Analysis, Reston Pub-lishing Companv, Inc.

Reston, Virginia

10 Wind, Y. J., (1982): Product Policy: Concepts, Methods and Strategy, Addison

Wesley Publishing Company, Reading, Massachusets u Senić, R., (1993), Upravljanje

rastom i razvojem preduzeća, Savremena administracija, Beograd

Mašić, B. (2001): Strategijski menadžment; Univerzitet “Braća Karić”, Želnid, Beograd 1 Tavčar, M. (1995): Osnove menadžmenta, Visoka pomorska i prometna škola, Piran Tavčar, M. (2000): Razsežnosti menadžmenta, Visoka škola za menadžment, Koper http://www.limun.hr/main.aspx?id=13737&Page=2 Žan Žak Šanaron: „Učinak inovacija – ključni faktor uspeha u evropskom i globalnom kontekstu“ , Zbornik sa Naučnog Skupa „Poboljšanje performansi preduzeća – uslov poslovanja u evropskom okruženju“, „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004, str. 15. Marin Buble : Menagement, strana 10 Žan Žak Šanaron: „Učinak inovacija – ključni faktor uspeha u evropskom i globalnom kontekstu“ , Zbornik sa Naučnog Skupa „Poboljšanje performansi preduzeća – uslov poslovanja u evropskom okruženju“, „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004, str. 15.

Božidar Novak: Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, strana 43 http://www.cmiatl.com/

Strategijski menadžment, skripta SkriptaSM.doc - Krizni menadžment, Andreja Borko, Lukinec Matija 1 http://www.cmiatl.com/ - «Planning» Richard E. Walton and Gerald I. Susman: „People policies for the new machines“, Harward business Review, 1987, str. 98. i 106. Darko Marinković: „Industrijski odnosi“, „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003, str. 45. i 46. Brana Marković: „Transnacionalne korporacije, radnička klasa i strategije sindikata“, Institut za medjunarodnu politiku i privredu, Beograd, 1980, str. 60.

177

J. Clark, I. Mcloughin, H. Rose and R. King: „The process of Technological change – New Technology and Social Choice of Workplace“, Cambridge University Press, Cambridge, 1988, str. 58. J. M. Clerc: „Introduction to working conditions and environment“, International Labour Office, Geneva, 1985, str. 196.

Buble, M., Cingula, M., Dujanić, M., Dulčić, M., Božac, M.G., Galetić, L., Ljubić, L., Pfeifer, S., Tipurić, D., Strateški menadžment, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb 2005., str 120-125. http://www.coursework4you.co.uk/generic.htm ; učitano: 08.12.2006.

Pearce II, Robinson Jr., Competitive strategy, Irwin, USA, 1994, str.220. 1 Buble, Marin i dr: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005, str.144. http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml ; učitano: 08.12.2006.

D. Gallie: „In search of the new working class“, Cambridge University Press, Cambridge, 1978, str. 211. 1 J. I. Gershuny: „Social Innovation and division of work“, Oxford University Press, Oxford, 1980, str. 131.

J. Atkinson: “Manpower strategies for Flexibile organisation“, Personnel Management, London, 1984, str. 28. , 29. , 30. , 31. 1 Right Miles: „Human Relations or Human Resources“, Harward Business Review, Harward, 1994, str. 134.

Pearce II, Robinson Jr., Competitive strategy, Irwin, USA, 1994, str.222

http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=145 1 http://www.biznis.ba/index.php?option=com_content&task=view&id=8297&Itemid=2