VISOKA STRUKOVNA ŠKOLA ZA PREDUZETNIŠTVO
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Doc. dr Vladimir Marinkovic
Beograd, 2011.
2
STRATEGIJSKI MENADŽMENT Autor: Doc. dr Vladimir Marinković Izdavač: Visoka strukovna škola za preduzetništvo, Beograd Za izdavača: Dušan Ivančević Štamparija: Alfa Print Team, Beograd Mesto i godina štampanja: Beograd, 2011. godine Tiraž: 150 primeraka © 2011
Sva prava zadržana. Štampanje i umnožavanje zabranjeno bez pismene dozvole Visoke strukovne škole za preduzetništvo.
ISBN 978-86-86707-39-0 CIP – Katalogizacija u publikaciji Narodna biblioteka Srbije, Beograd
3
Menadžment: umetnost, nauka ili veština Uvod
U poslednje vreme sve se češće susrećemo sa pojmovima kao što su menadžment i menadžer.
Ostvarivanje ciljeva preduzeća nezamislivo je bez menadžmenta, te zbog toga menadžment često
poistovećuju sa pojmovima organizacije i administracije. “Jedna od najvažnijih ljudskih
aktivnosti je menadžment. Otkad su ljudi počeli stvarati timove da bi postigli ciljeve koje ne
mogu postići kao pojedinci, menadžment je bio neophodan da osigura koordinaciju radova
pojedinaca. Kako je društvo počelo pojačano da se oslanja na timski rad, a mnoge organizovane
grupe su postale velike, zadatak menadžmenta je postajao sve važniji. Svrha ove knjige je da
promovise izvrsnosti svih ljudi u organizacijama, naročito menadžera, onih koji to žele postati i
drugih stručnjaka.” 1
Menadžment i menadžeri
Krenućemo od same definicije menadžmenta koju su definisali Koontz i Weihrich [2] –
“menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u
grupama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve”.
Iz definicije menadžmenta proizlazi nekoliko bitnih karakteristika koje je definisao Buble [3], a
to su:
• Rad s drugima i pomoću drugih
• Ciljevi preduzeća
• Efikasnost nasuprot efektivnosti
• Ograničeni resursi
• Promenljiva okolina
Ako se prisetimo ciljeva organizacije i samog pojma organizacije možemo uvideti da se
definicija menadžmenta ne razilazi previše od definicije same organizacije. Cilj svake
organizacije je stvoriti profit, kao i cilj svakog menadžera, a profit je mera viška evra (ili bilo
koje valute) zarađenih prodajom nad utrošenim evrima (ili drugim valutama). Iako su njihovi
ciljevi jednaki moramo razlikovati značenje ta dva pojma. Pod organizacijom se razumeva niz
4
međusobno povezanih delova, a jedan od tih delova je i menadžment. Sama reč organizacija
ukazuje na njene osnovne delatnosti- organizovanje, projektovanje organizacije.
Nasuprot toga osnovni zadaci menadžmenta su uspostavljanje takve organizacije kako bi se
obavile aktivnosti o kojima zavisi ostvarenje postavljenih ciljeva. Iz toga možemo zaključiti da
menadžment ne može postojati bez organizacije, a odatle i dolazi često poistovećivanje ta dva
pojma. Menadžment se osim sa pojmom organizacije poistovećuje i sa pojmom administracije.
Videli smo kako je pojam organizacije širi od pojam menadžmenta, a u ovom slučaju je to
obrnuto, tj. administracija je deo menadžmenta. Administracija označava rad sa stvarima (npr.
Operativnim sistemom), dok se pojam menadžment odnosi na rad s ljudima.
“Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojemu pojedinci, radeći
zajedno u timovima, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve. Ta osnovna definicija zahteva dopune:
1. Kao menadžeri, ljudi izvršavaju menadžerske funkcije planiranja,
organizovanja, upravljanja ljudskim resursima, vođenja i kontrolisanja.
2. Menadžment se može primeniti u bilo kojoj vrsti organizacije.
3. Odnosi se na menadžere na svim organizacionim nivoima.
4. Cilj je svih menadžera isti: ostvariti profit.
5. Upravljanje se bavi pospesivanjem produktivnosti; to pretpostavlja efektivnost i
efikasnost.” [1;4]
Menadžment radi lakšeg proučavanja autori udžbenika raščlanjuju na pet menadžerskih
funkcija – planiranje, organizovanje, upravljanje ljudskim resursima, vođenje i kontrolisanje.
Oko svih tih funkcija sakupljeno je znanje na temelju kojih se one baziraju. Svi pojmovi, načela,
teorija i tehnike menadžmenta grupisane su u tih pet funkcija.
Menadžer je zadužen za delegiranje aktivnosti članovima tima. Menadžment je stoga
prisutan u profitnim i neprofitnim, malim i velikim, proizvodnim i preduzećima koja pružaju
usluge. Menadžeri upravljaju ljudima u prodaji, proizvodnji, marketingu itd. Svi oni postižu
rezultate kreirajući radnu atmosferu u radnoj skupini.
5
Tipove menadžmenta sa aspekta hijerarhijskog nivoa čine: Top Management (menadžeri
na najvišem nivou), Midle Management (menadžeri na srednjem nivou i Lower ili First-Line
Management (menadžeri na prvom nivou). Menadžere na najvišem nivou ili vrhovne menadžere
čine predsednik, predsedavajući, izvršni direktor, CEO (chief executive officer) i izvršni
predsednik. Oni se brinu za budućnost preduzeća, na način da donose dugoročne odluke,
postavljaju ciljeve, definisu strategiju za ostvarivanje postavljenih ciljeva, vode brigu o znanju,
veštini i sposobnostima svakog zaposlenog, te obezbedjuju da se preduzeće što bolje prilagođava
brzim promenama.
Menadžeri na srednjem nivou orijentisani su na bližu budućnost, a u pogledu toga
najviše truda pridodaju uspostavljanju dobre komunikacije s okruzenjem, rešavanju konflikata i
hrabrenja timskog rada. Menadžeri na srednjem nivou organizacione hijerarhije su najčešće
rukovodioci nad nekim odeljenjima u preduzeću, npr. Odeljenja za razvoj, finansije, nabavku,
proizvodnju, prodaju, itd.
Menadžeri na prvom nivou odgovorni su za proizvodnju dobara i usluga, prema tome oni
su orijentisani na kratak rok. Kratak rok najčešće je određen nekim zadatkom koji treba da
naprave u datom vremenu primenom određenih pravila. Oni imaju nazive kao što su supervision,
line manager, section chief i office menadžer. Spomenimo jednu zanimljivu činjenicu. Prie
otprilike četrdeset godina muškarci i žene nisu imali isti društveni status te se verovalo kako žene
rietko žele steći uticajan položaj. Međutim iz godine u godinu stav prema ženama se promenio te
možemo govoriti i o ženama u organizacionoj hijerarhiji. Premda se nekada verovalo da žene
nikada neće biti prihvaćene u svietu biznisa, neke žene to nije obeshrabrilo k putu prema glavnim
položajima u menadžmentu.
Žene su poslednjih godina značajno napredovale. Koontz i Weihrich [2] spomenuli su
dve žene: Marisu Bellisario, te Ellen Hancock. Marisa Bellisario jedna je od najuspešnijih
rukovodilaca u Italiji. U medijima je poznata kao “dama računar” i “menadžer u jeansu”. Ellen
Hancock je vrhunski rukovodilacu IMB-u, ona upravlja sve uspešnijim poslovima iz oblasti
komunikacije.
Na različitim nivoima u organizaciji menadžeri različito koriste vreme za obavljanje
pojedinih funkcija. Kao što je vidljivi na Slici 1 menadzerima na najnižem nivou potrebno je
najviše vremena za obavljanje funkcije vođenja. Menadžeri na srednjoj liniji koriste više
6
vremena za obavljanje funkcije organizovanja, dok se vreme potrebno za obavljanje funkcije
vođenja smanjuje. Menadžeri na najvišem nivou značajni deo vremena provode na organizovanje
i planiranje. Vreme potrebno za obavljanje funkcija kontrolisanja i planiranja nešto je manje na
prvom menadzerskom nivou na vreme koje koriste top menedžeri.
Slika 1: Vreme koje se provodi u izvršavanju menadžerskih funkcija (zasnovano na Weinrich,
Koontz, “Menadžment”,)
Funkcije menadžera
U funkcijama menadžmenta sadržane su brojne aktivnosti menadžera, a da bi ih se uspešno
obavljalo menadžer mora posedovati određene veštine. Weihrich i Koontz [2] saželi su te veštine
u četiri kategorije:
1. tehnička veština
2. veština rada s ljudima
3. konceptualna veština
4. veština oblikovanja
Važnost veština nije jednaka na svim nivoima menadžmenta. Tako je tehnička veština koja
uključuje znanje metoda, tehnika i alata karakterističnih za specifične zadatke ( zadatke prodaje,
proizvodnje, nabavke i druge) posebno važna na najnižim nivoima organizacije. Iako su i druge
veštine važne za menadžere najnižeg nivoa organizacije, tehnička veština nema toliku vrednost
kao druge veštine na vrhu hijerarhije. Veština rada s ljudima podjednako je bitna na svim
nivoima. To je sposobnost menadžera da radi s drugima i pomoću drugih. Menadžer s tom
7
veštinom dopušta podređenima da se izraze, a podređeni se u takvoj radnoj okolini osećaju
sigurno i slobodno u izražavanju svoga mišljenja.
Veština poimanja takođe je veština zastupljena na svim nivoima organizacione hijerarhije, ali
posebno se odnosi za nivo vrhovnog menadžmenta. Od menadžera se očekuje da sagleda
preduzeće kao celinu, da misli strateški, odnosno da ima široki prostorni i vremenski horizont.
Veština oblikovanja najviše se odnosi na menadžere na višim organizacijskim nivoima. Od njih
se ne očekuje da samo rešavaju probleme nego da ih znaju rešiti na najdelotvorniji način, tj.
način od kojeg će preduzeće imati najviše koristi.
Na različitim nivoima u organizacionoj hijerarhiji relativna važnost tih veština se
razlikuje. Tehničke veštine su najvažnije na nivou menadzera prve linije. Veštine rada s ljudima
uopsteno su važne u komunikaciji s potčinjenima. Potreba za tehničkim veštinama smanjuju se
na nivou srednjeg menadžmenta, a poimanje dobija na važnosti. Na nivou top menedžmenta
najvažnije su veštine poimanja, oblikovanja rešenja te veština rada s ljudima.
Ciljevi menadžera i organizacija
“Rukovodioci neprivrednih organizacija ponekad kažu da je cilj privrednih menadžera
naprosto ostvariti profit. No profit je zapravo samo mera viška dolara (ili bilo koje druge valute)
zarađenih prodajom, nad utrošenim dolarima. Za mnoge poslovne sisteme, važan cilj je
dugoročno povećanje vrednosti njihovog deoničkog kapitala. U stvari, za sve vrste organizacija,
privredne ili neprivredne, logičan i otvoreno poželjan cilj svih menadžera trebao bi biti profit.
Stoga menadžeri moraju stvoriti okruženje u kojem ljudi mogu ostvariti ciljeve grupe s najmanje
utrošenog vremena, novca, materijala i licnog nezadovoljstva ili okruženje u kojem s dostupnim
resursima mogu postići što više željenih ciljeva. I u neprivrednoj organizaciji kao što je policija I
u jedinicama preduzeća koje nisu direktno odgovorne za ukupni poslovni profit (npr. odeljenje
8
računovodstva) menadžeri isto tako imaju ciljeve te bi se trebali truditi da ih s ostvare s
minimumom resursa ili da raspoloživim resursima postignu što je više moguće.” [1;8]
Menadžment kao nauka
Nauka je organizovano znanje. Osnovno je obeležje bilo koje nauke razvijanje znanja
primenom naucnih metoda. Stoga se nauka sastoji od jasnih pojmova teorija I drugog
akumuliranog znanja, razvijenog iz hipoteza (pretpostavki da je nešto istinito), eksperimenata i
analiza.
“Naucni pristup, prvenstveno zahteva jasne pojmove – mentalne slike bilo čega
oblikovane uopstavanjem iz pojedinosti. Reči i izrazi (kojima se označavaju ti pojmovi) bi
morali biti egzaktni, odnositi se na predmete koji se analiziraju i biti informativni kako za
naucnikw tako i za praktičare. Na toj osnovi, naucna metoda podrazumijeva utvrđivanje
činjenica putem posmatranja. Nakon klasifikacije i analiziranja tih činjenica, naucnik traži
kauzalne odnose. Nakon što se ispita jesu li ta uopstavanja i te hipoteze tačne, i nakon što se
potvrde kao istiniste, tj. kad se čini da odražavaju i tumače stvarnost, nazivamo ih “načelima”.
Njihova je vrednost u predviđanju što će se dogoditi u sličnim okolnostima. Načela nisu uvek
bez prigovorno i nepromenjivo istinita, ali se smatraju dovoljno valjanima da ih koristili za
predviđanje.
Teorija je sistemsko grupisanje međusobno zavisnih pojmova i načela koji daju okvir
nekom značajnom području nauke i povezuju ga u celinu. Razbacani podaci, kao što su beleške
ostale na tabli nakon što je grupa inženjera raspravljala o nekom problemu, nisu podaci, osim za
posmatrača koji poseduje teorijska znanja kojima će objasniti međusobne odnose tih podataka.
Teorija je, kao što je Homans rekao, u svom najnižem obliku klasifikacija, grupa fioka, ormarić u
kojem se činjenice mogu akumulirati. Ništa nije toliko izgubljeno kao nepovezana činjenica.
Uloga teorije o menadžmentu
Teorija služi raspoređivanju važnog znanja o menadžmentu. U upravljanju organizacijom
postoje različita međusobno povezana načela koja daju smernice delegiranja ovlascenja. Ona su:
9
načelo delegiranja na osnovu očekivanih rezultata, načelo jednakosti ovlascenja i odgovornosti i
načelo jedinstva naredbe.
Načela u menadžmentu su istine koje opisuju odnose između dva ili više elemenata,
najčešće zavisnog i nezavisnog elementa. Ona mogu biti deskriptivna ili prediktivna. Ona
opisuju u kakvom su odnosu varijable, šta će se dogoditi kad one međusobno deluju.
Tehnike menadžmenta
Tehnike su način na koji se obavljaju zadaci. Kao i u svakom području tako su i u
menadžmentu važne tehnike, iako ih je malo koje igraju bitnu ulogu. Neke od važnijih su
budžetiranje, troškovno računovodstvo, mrežno planiranje, kontrolne tehnike kao što je tehnika
valorizacije programa (PERT), metoda kritičnog puta (CPM), kontrola stope prinosa od
investicija i razni načini razvoja organizacije. Tehnike pomažu menadžerima u sprovođenju
aktivnosti.
Menadžment kao umetnost
Menadžment poput svake druge prakse predstavlja umetnost. Menadžment je know-how
odnosno činiti stvari u datoj situaciji i biti suočen s realnošću. Menadžment kao praksa je
umetnost, a znanje na kojem se zasniva ta praksa možemo zvati naukom.
Zajedno sa naukom razvija se i umetnost. Nauka na kojoj se temelji menadžment
neprecizna je i menedžeri se suočavaju sa izrazito složenim problemima.
Strategijsko planiranje i strategijski menadžment
Strategijsko planiranje je proces kojim se realizuje, a ujedno i osavremenjuje strategija
kada se za to ukaže potreba. Na oblikovanje strategije utiču brojni činioci među kojima: činioci
uspešnosti, vrednosti i ambicije menadžmenta, obaveze prema društvenom okruženju, kao i
unutrašnja kultura organizacije. Pored njih utiču i opšte karakteristike okruženja u kojima
10
organizacija egzistira: kulturne, političke, privredne, tehnološke, sociološke, demografske i dr.
Strategijsko planiranje nastalo je šezdesetih godina XX veka i može se reći da je
podsticaj za nastanak ovog koncepta menadžment sistema bio u saturaciji i padu rasta jednog
broja preduzeća.
Georg A. Steiner je strategijsko planiranje opisao sa različitih aspekata da bi se u
potpunosti shvatilo. Prvo, strategijsko planiranje ne znači pravljenje budućih odluka, jer odluke
se mogu praviti samo u sadašnjosti. Suština formalnog strategijskog planiranja je u sistematskoj
identifikaciji šansi i pretnji koje leže u budućnosti. Drugo, strategijsko planiranje je proces koji
počinje sa utvrđivanjem organizacionih ciljeva. Treće, strategijsko planiranje predstavlja i način
života. Četvrto, strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti strategijskog plana,
srednjeročnih programa i kratkoročnih budžeta i operativnih planova.
Usmeravanje menadžera na strategijsko planiranje teklo je sporo. Tek deset godina posle
nastanka ovog menadžment sistema, on je počeo da privlači veću pažnju i koristi se u upravljanju
razvojem preduzeća.
Tabela 1: Prednosti i slabosti strategijskog planiranja
STRATEGIJSKO PLANIRANJE
PREDNOSTI SLABOSTI
• Mogućnost za povećanje prihoda:
statistički ih je teško dokazati i ako je
očigledno da su izgledi za prihode veći,
ako je poslovanje bolje planirano,
sveobuhvatno i promišljeno;
• Pritisak za postavljanje ciljeva:
metode i modeli strategijskog
menadžmenta teraju rukovodioce na
• Krutost strategijskog planiranja:
strategijsko planiranje je kompleksan
proces, koga kruto utvrđeni postupci i
vremenski raspored mogu da uguše,
troše mnogo dragocenog vremena
menadžmenta, stvara mnogo
neupotrebljivog papira i ograničava
stvaralaštvo; baš zbog toga je
strategijsko planiranje sedamdesetih
11
dosledno utvrđivanje ciljeva i strategija
za utvrđivanje tih ciljeva; to znači
promišljenije i usmerenije delovanje;
• Više stvaralaštva i promišljenosti:
strategijski menadžment navodi
poslovodstvo da na stvaralacki nacin
razmišlja – i da svaku odluku
sistematično proveri i odmeri;
• Uređenost i celovitost pri
raspoređivanju sredstava: strategijski
menadžment vrši raspoređivanje od
slučaja do slučaja, nepovezano utvrđuje
troškove i popušta pred parcijalnim
interesima; ovakav način rada se mora
zameniti sistematičnim strategijskim
planiranjem, zadaci i troškovi postaju
nerazdvojan i bitan element planiranja;
• Skladnost smernica i usmerenja u
celoj organizaciji: strategijsko
planiranje donosi postavljanje ciljeva i
jasno opredeljivanje strategija za
dostizanje tih ciljeva; to smanjuje
verovatnoću grešaka, iznenađenja i
nepotrebnog rizika; ponuđene strategije
pregledaju se i proveravaju na više ravni
u organizaciji čime se obezbeđuje
skladnost planova.
godina došlo na loš glas; zato
strategijsko planiranje mora da bude
elastično i ne suviše formalno;
• Nepovezanost strategijskog
(osnovnog, dugoročnog) planiranja sa
razvojnim (srednjeročnim) i sa tekućim
(sadašnjim, godišnjim) planiranjem;
strategijski planovi su nekorisni, ako ih
preduzeće ne sprovodi;
• Prevelika uloga planera:
preduzeća previše očekuju od sadašnjih
operativnih planera, da bi preko noći
postali uspešni u strategijskom
planiranju; nužno je strpljenje, sticanje
neophodnih iskustava neko vreme,
planere je potrebno dodatno
osposobljavati; ne treba se odmah odreći
strategijskog planiranja, jer ne daje
rezultate odmah;
• Neusklađeno nagrađivanje:
strategijsko planiranje ne može biti
uspešno, ako su menadžeri nagrađeni
samo za tekuće rezultate; isto važi i za
kratke mandatne periode top
menadžmenta;
• Premalo sredstava: strategijsko
planiranje zahteva mnogo vremena,
12
novca i ljudi;
• Pogrešna filozofija poslovodnog
vrha: strategijsko planiranje je delatnost
top menadžmenta i ako on ne veruje u
njega (drugačije vrednosti, razmišljanje),
takav oblik planiranja je unapred
pripremljen na neuspeh.
Izvor: Tavčar, M. (1995): Osnove menadžmenta, Visoka pomorska i prometna škola, Piran
Proces rukovođenja, koji podrazumeva angažovanost organizacije na izradi strategijskih planova
i njihovoj daljoj primeni nazivamo strategijskim menadžmentom. To je kontinuiran i iterativni
proces čija je svrha da optimalno pripremi organizaciju kako bi adekvatno reagovala na promene
koje dolaze iz okruženja. Po Dan Schendel-u i Charles Hofer-u, strategijski menadžment se
bazira na principu definisanja celokupne organizacione strukture politikom i strategijom, uz
realizaciju ciljeva. Četiri ključna aspekta strategijskog menadžmenta su: postavljanje ciljeva,
formulisanje strategije, implementacija strategije i strategijska kontrola, koja daje menadžmentu
uvid u realizaciju procesa.
13
Tabela 2: Aktivnosti na području strategijskog planiranja
i strategijskog menadžmenta
STRATEGIJSKO
PLANIRANJE
STRATEGIJSKI
MENADŽMENT
PROCES ANALIZE:
• Raščlanjavanje svrhe u
cljeve
• Formalizacija tih koraka u
rutinske zadatke
• Predviđanje izlaza svakog
zadatka
PROCES SINTEZE:
• Temelji se na stvaralaštvu i
intuiciji
• Izlaz je sveobuhvatan
pogled na preduzeće
• Opšte strategijsko
usmerenje, vizija
organizacije
PROCES IZRAČUNAVANJA I
PRERAČUNAVANJA:
• Proizilazi iz postojećih
struktura i funkcija
• Proizilazi iz postojećih
programa
• Obrađuje iskustva, ne stvara
ništa novo
PROCES VIĐENJA I VOĐENJA:
• Neformalno zamišljanje
strategije
• Podstiče
momentalno/odmah učenje
i spoznavanje
• Stvara nove poglede i nove
kombinacije
Izvor: Tavčar, M. (2000): Razsežnosti menadžmenta, Visoka škola za menadžment, Koper
14
Postavljanje ciljeva daje svrsishodnost aktivnostima organizacije i služe za koordinaciju svih
aktivnosti organizacionih delova i pojedinaca. Kao takvi, ciljevi predstavljaju svojevrsne
orijentire u poslovanju.
Strategija je opšti program koji definiše ciljeve organizacije i pomoću koga se oni
realizuju na sledećim nivoima:
1. na nivou korporacije (strategiju formuliše top menadžment, koji određuje kakvo treba da
bude poslovanje organizacije, koji su ciljevi i očekivani rezultati, kao i kako treba rasporediti
resurse da bi se ciljevi ostvarili);
2. na nivou poslovnih jedinica ili strategija vrste poslovanja (strategija se bavi pitanjima
konkurentske prednosti poslovnih jedinica na tržištu, određivanjem ciljne grupe potrošača i
alokacijom resursa unutar poslovnih jedinica);
3. na funkcijskom nivou (strategija obuhvata strategiju poslovanja određene službe radi
sprovođenja strategija poslovnih jedinica, iz koje proističu operativni planovi).
Pozicija koju će organizacije imati u budućnosti zavisi od izbora korporativne strategije i
njene implementacije. Razlikujemo tri bitna pristupa korporativne strategije:
1. Pristup korporativnog portfolia;
2. Model "pet sila";
3. Poslovnu strategiju (P-strategiju).
Kod pristupa korporativnog portfolia, top menadžment procenjuje sve poslovne jedinice
u skladu sa tržištem i razvija odgovarajući strategijski cilj svake ponaosob. Jedan od
najpoznatijih primera ovog pristupa je okvirni portfolio, odnosno BCG Matrix.
On je usredsređen na tri aspekta organizacije: predmet, rast tržišta i pri-liv ili odliv
gotovine. Cilj BCG Matrix-a je uspostavljanje ravnoteže između organizacionih jedinica koje
potražuju gotovinu i onih koje ih donose. Razlikujemo četiri kategorije organizacioih jedinica:
• Kategorija "problematične jedinice" podrazumeva relativno mali udeo na tržištu koje
ubrzano raste; posao je nesiguran i skup, potrebna su velika ulaganja samo da bi se održavao
15
niski udeo posla na tržištu koji će proizvoditi nizak, eventualno negativan profit i tok novca;
povećanje udela na tržištu u odnosu na lidera tog tržišta zahteva dalja ulaganja, ali to pruža i
priliku ukoliko se napravi odgovarajuća strategija i obezbede sredstva za njenu
implementaciju.
• Kategorija "zvezde"predstavlja relativno visok udeo na tržištu koje se brzo razvija; posao
je vrlo profitabilan; da bi se održao korak sa rastom tržišta, zahteva ulaganje većeg iznosa
gotovine od onog koji se zarađuje.
• Kategorija "zrela organizaciona jedinica" odražava relativno visok udeo na tržištu koje
se sporo razvija; posao je profitabilan i izvor je dodatne gotovine; održavanje mesta na tržištu
ne zahteva velika ulaganja.
• Kategorija "stagnacijska organizaciona jedinica" predstavlja relativno mali udeo na
tržištu koje sporo raste ili čak stagnira; posao se tretira kao umereni korisnik ili dobavljač
gotovine.
Uspešan ciklus zahteva da se sredstva iz zrelih organizacionih jedinica i uspešnijih
stagnirajućih jedinica ulože u problematične organizacione jedinice da bi ostvarile veći udeo na
njihovim segmentima tržišta i po-stale "zvezde". Kada se stopa rasta tržišta uspori, "zvezde"
prelaze u zrele organizacione jedinice koje ulažu gotovinu u sledeću generaciju problematičnih
organizacionih jedinica kojima se pruža mogućnost povećanja udela na tržištu.
Model "pet sila" podrazumeva sposobnost neke organizacije da bude konkurentna na
tržištu svojim tehničkim i ekonomskim resursima. To je model odnosa između menadžera jedne i
ljudi drugih organizacija. "Pet sila" potiču iz okruženja i svaka za sebe predstavlja pretnju
organiza-cionom osvajanju novog tržišta, odnosno očuvanju postojećeg učešća na tržištu. To su:
pretnja od novih učesnika na tržištu, pregovaračka moć kupaca, pregovaračka moć dobavljača,
pretnja od novih proizvoda – supstituta i rivalstvo između konkurencije.
Cilj je da se napravi program kojim će organizacija uticati na njih, odnosno kojim će se
odbraniti.
16
Poslovna strategija (skraćeno P – strategija) podrazumeva izjavu kompanije o njenoj osnovnoj
delatnosti, opredeljenim principima i vrednostima, odnosno zašto se bavi određenom vrstom
posla.
Implementacija strategije zavisi od strukture organizacije. Iz toga proizilazi da je neophodno da
promene u strukturi prate promene osnovne strategije organizacije.
Razlikujemo tzv. Čendlerovu tezu i model "sedam S":
• Sa porastom obima i potrebama organizacije, dolazi do stvaranja preduzeća sa više
odeljenja i administrativnim sedištem koje se bavi koordinacijom, specijalizacijom i
standardizacijom odeljenja. U fazi zadržavanja prvobitnog proizvoda i stvaranja ekonomije
obima sjedinjavaju se dobavljači za sirovine ili distributeri gotovih proizvoda. Pomeranjem
roba i materijala kroz različite funkcionalne službe organizacija se menja u funkcionalnu
organizaciju sa operativnim službama. U poslednjoj fazi, u organizacionu strukturu se
uključuju i druge vrste industrije, čime se stvara preduzeće sa više divizija, tj. manjh
preduzeća koja su odgovorna za kratkoročne operativne odluke.
• Modelom "sedam S" se prikazuje nepovoljan uticaj sedam ključnih faktora na uvođenje
promena u organizaciji. Svi faktori su podjednako važni i međusobno se uslovljavaju. Ti
faktori su: struktura, strategija, sistem, stil, zaposleni, sposobnosti i superiorni ciljevi.
Krizni menadžment
Upravljanje krizom (engl. crisis management, njem. Krisenmanagement) ili krizni
menadžment je sistematska anticipacija i pripremanje za unutrasnje i spoljne probleme koji mogu
ozbiljno ugroziti uspešnost organizacije, reputaciju, profitabilnost ili opstanak. Krizni
menadžment postaje sve važnije područje menadžmenta i povezan je sa strategijskim
menadžmentom i sistemom kontrole.
Uspešno upravljanje krizom uključuje nekoliko koraka:
17
1. sprovođenje ocene krize (crisis audit), odnosno obezbedjenja sistematskog načina
istraživanja potencijalnih problema i slabosti;
2. formulisanje kontingencijskih planova koji predviđaju aktivnosti u slučaju da nešto krene
lose;
3. kreiranje kriznih timova koji treba da sprečavaju i rešavaju krize odnosno delotvorno
upravljati krizama;
4. stalno usavršavanje kriznih timova i stvaranje osećaja njihove važnosti.
Uspešno upravljanje krizom i razvoj dobrih programa za njihovo sprečavanje i brzo
rešavanje najbolji su način da se prevladaju dve najvažnije greške menadžmenta u odnosu na
krizu: ignorisanje ranih upozoravajućih signala krize i negacija postojanja problema. Specijalisti
i menadžment usmeren na upravljanje krizom obezbedjuju da se krize predvide i izbegnu
proaktivnim delovanjem, a onda kada to nije moguće, da njihovi negativni efekti budu što manji.
Tipovi menadžmenta i funkcije
Menadžeri su prisutni u različitim preduzećima i koriste se različitim veštinama kako bi
ostvarili svoju funkciju. Iako su funkcije koje menadžeri obavljaju zajedničke svima njima ipak
se razlikuju u tome što ne rade svi na istom hijerarhijskom nivou unutar preduzeća i odgovorni
su za različita područja rada, ti faktori daju nam mogućnost da razlikujemo neke osnovne vrste
menadžmenta.
Prvi kriterijum podele je s obzirom na hijerarhijski nivo unutar organizacije. Tu
razlikujemo tri vrste, a to su:
TOP MENAGEMENT
- to su menadžeri na najvišem nivou i oni su odgovorni za preduzeće u celini, njihov
zadatak je povezan s donošenjem strateških odluka, oblikovanje organizacione kulture
i tome slično
MIDDLE MENAGEMENT
- to su menadžeri na srednjem nivou i to su najčešće rukovodioci nekog sektora,
odeljenja itd. njihovo delovanje je orijentisano na bližu budućnost
PROJEKTNI MENADŽER
18
- on je odgovoran za privremeni rad na nekom projektu
FIRST-LINE MENAGEMENT
- menadžeri na najnižem nivou i oni su direktno odgovorni za proizvodnju dobara i
proizvoda
Drugi kriterijum je delokrug odgovornosti :
FUNKCIJSKI MENADŽERI – odgovorni za određena odeljenja u kojima se obavljaju
funkcijski zadaci
LINIJSKI MENADŽERI – odgovorni za odeljenja u kojima se obavljaju temeljni zadaci
ŠTABNI MENADŽERI – odgovorni za odeljenja koji podupiru linijska odeljenja
GENERALNI MENADŽERI – odgovorni za nekoliko odeljenja odnosno sektora
PROJEKTNI MENADŽERI – koordiniraju rad osoba iz nekoliko odeljenja uključenih u
neki projekat
Funkcije menadžmenta su se menjale kroz istoriju. Od poprilično krute i sklone
zapovedanju (Taylor) podele funkcija pa sve do podele funkcija gde se više pažnje posvećuje
motivisanju i ljudskim potencijalima (Drucker). No temelj nekada i danas čine funkcije
planiranja, organizovanja, upravljanja ljudskim resursima, vođenja i kontrolisanja.
Kriza – definicije i karakteristike
Postoje razne definicije krize te ne postoji jedinstvena interpretacija tog pojma. Jedna od
mogućih interpretacija krize jeste da su to okolnosti u kojoj su ugroženi sigurnost, život ili čak
opstanak pojedinca ili organizacije ili da je to neplanirani neželjeni proces koji traje određeno
vrijeme, a na koji je moguće samo djelomično utjecati te se može završiti na razne načine. Dakle
ona predstavlja splet okolnosti u kojima organizacija ne može normalno funkcionisati.
Govoreći u kontekstu preduzeća kriza predstavlja situaciju u kojoj su ugrožene temeljne
vrednosti preduzeća kao što likvidnost, uspešnost i rentabilnost te budućnost firme dolazi u
pitanje. Samo pojavljivanje krize u preduzeću izaziva loš publicitet u medijima, neki su skloni
reći da kriza tek nastupa tek kada je mediji ili neke druge emanentne uticajne grupe proglase. No
kriza ne mora nužno da ima loše posledice, naime takva situacije se može i iskoristiti i
predstavlja moguću priliku za uspešan poslovni poduhvat.
19
Vrste i oblici kriza
Postoji puno oblika kriza i gotovo da ih je nemoguće sve nabrojati. No kroz praktično i
teoretsko iskustvo može se definisati nekoliko podela kriza koje pogađaju organizaciju.
Naravno da se podele razlikuju prema određenim kriterijima pa tako imamo:
Vrste kriza s obzirom na okolinu iz koje potiču:
• Kriza fizičke naravi: potresi, otkazi, poplave, loš rad tehnologije
• Kriza javnog mnjenja: bojkoti, teroristički i drugi napadi....
• Kriza zbog grešaka uprave: obmanjivanje javnosti, prikrivanje informacija, poslovne
prevare....
• Kriza ekoomsko-političkog okruzenja: politički pritisci na preduzeca, recesija ekonomije
u kojoj se danas nalazi ceo svet, pooštreno zakonodavstvo i druge mere
Vrste kriza s obzirom na vreme upozoravanja:
• Iznenadne krize: iznenadne nesreće, impulsivni procesi...
• Prikrivene krize: unutrasnji, revizijski pregledi, sugestije određenih griupa
Vrste kriza s obzirom na njihovo doživljavanje:
• Neobične krize: neverovatne, teško objašnjive krize npr. predmeti u boci
• Percepcijske krize: ''male'', nevažne krize koje postaju velike zbog medijske
eksponiranosti
Kako prepoznati krizu?
Kriza se u poslovanju preduzeća najčešće manifestuje u padu prihoda te se kao posledica
toga smanjuje dobit i ubrzo dolazi do gubitaka. Ako se ubrzo ne reši kriza dolazi do nelikvidnosti
i prezaduženosti. Tada je preduzeće već pred bankrotom. Kriza se najčešće javlja kao rezultat
neprepoznavanja prednosti i nedostataka preduzeća od sopstvenih menadžera. Zato se
preporučuju svim menadžerima da izvedu SWOT analizu preduzeća kako bi došlo do tih
informacija. Dobijena informacija će pomoći i kod pronalaženja uzroka krize.
20
Kriza likvidnosti nastupa kada preduzeće ne može podmiriti sve svoje obveze u rokovima
i/ili iznosima. Kriza uspeha počinje kad su rashodi veći od prihoda. Tada nastaje gubitak što
znači da se u poslu ne zarađuje. Ako gubitak potraje on izjeda vlastiti kapital. Time se povećava
zaduženost i dolazi do dokazano najčešćeg uzroka stečaja preduzeća a to je nedovoljan vlastiti
kapital. Treća vrsta krize je kriza potencijala. To znači da kompanija nema pravi proizvod kojeg
tržište hoće, nema uslugu s kojom može ići na tržište. To je suštinska, strategijska kriza, kriza u
temeljima, kada se treba zapitati “što je to što moje preduzeće radi, kome to treba, trebamo li da
radimo nešto drugo?” Kriza likvidnosti je najjednostavnije rešiva, kriza uspeha je već teža, a
kriza potencijala je najteža i najsloženija.
Generalno postoji tri izvora kriza a to je ekonomska kriza, kriza grane i kriza menadzmenta.
Ekonomska kriza se reflektuje u lošem stanju u celokupnom okruzenju preduzeća,
politike i tome slično ili svih tih faktora zajedno. U takovoj situaciji preduzeće treba imati
dovoljno sopstvenog kapitala i pravi menadžment da bi uspelo. Naime, vrlo je čest slučaj da
preduzeće ostane bez sopstvenih sredstava u obliku kapitala ili menadžmenta. pa stečaj dolazi
kao logičan rasplet.
Drugi uzrok poslovne krize je kriza grane. Ona se javlja pri zasićenju tržišta, promeni
želja i afiniteta kupaca, ako menadžment ne reaguje na vreme javlja se pad prihoda i dolazi do
krize. U ovom slučaju bitno je na vreme shvatiti promene na tržištu i skladno njima reagovati.
Naime, preduzeće nekada nameće potrebe tržištu ili kupcima dok većinom kupci sami diktiraju
tempo i preduzeća se prilagođavaju njima, na menadžmentu je da to shvati na vreme prije nego
dodje do nepopravljivih grešaka.
Treći izvor krize koji je ujedno prema istraživanjima i najčešći izvor je kućna kriza ili
kriza menadzmenta. Za takvu krizu isključivi je krivac sam menadžment, odnosno njihove
greške.
Kad dođe do krize potrebno je brzo i efikasno doći do rešenja i njenog okončanja. Najpre
valja otkriti uzroke krize. Ako nam uzroci nisu jasni na prvi pogled, tada treba pristupiti
sistemskoj proveri uzroka tako da krenemo od svojih slabih strana, naravno ako smo ih svesni.
Dobra priprema za krizu omogućuje da do okončanja iste kada je ona identifikovana dođe jako
brzo, naime može se unapred odrediti rešenje. Ako nam je rešenje krize u trenutku
21
identifikovanja nepoznato treba raditi na tome da se efekti krize ublaže odnosno da se smanje
eventualni gubici. Reakcija treba biti brza i odlučna pri pronalasku rešenja krize.
Najlakše je izaći iz krize na teret etičkih načela no dobar menadžer mora uspeti i bez
takvih ustupaka. Najboljim načinom prevladavanja krize se uspostavila promena poslovanja.
Najčešće dolaze do uspeha oni koji se odluče na neku promenu ili preokret (novi proizvod,
promena tehnologije, osvajanje novih tržišta.... ).
Krizni menadžment
Krizni menadžment možemo definisati kao postupak upravljanja u slučaju poslovne
krize. Poslovnom se krizom može upravljati na dva osnovna načina – bilo anticipativnim
kriznim menadžmentom koji je orijentisan na sprečavanje pojave same krize ili kriznim
menadžmentom koji se primenjuje u slučaju kad je kriza već prisutna.
Od ova dva navedena sistema, dugoročno je isplativiji anticipativni sistem koji predviđa
moguće krize odnosno brine o sprečavanju moguće krize kroz različite mehanizme prevencije,
počevši od kontrole tržišta (praćenje preferencija potrošača radi predviđanja budućih trendova
potražnje) do kontrole same organizacije i strategije unutar kompanije kao bi se sprečila moguća
kriza. Sistem kriznog menadžmenta u vreme krize u pravilu može pomoći samo preduzećima
koja imaju veliko iskustvo, dok srednja ili “mlada” preduzeća po pravilu od njega nemaju koristi.
Prema Crisis Management International, najvažniji faktor u rešavanju krize je priprema,
odnosno koraci koje je preduzeće poduzelo pre pojave same krize. Primenom anticipativnog
sistema menadžmenta možda je bilo moguće izbeći pojavu same krize ili smanjiti troškove koje
će pojava krize izazvati unutar preduzeća. Neki od mogućih koraka anticipativnog menadžmenta
su sprovođenje istraživanja kako bi se utvrdile oblasti delovanja preduzeća za koja postoji
najveća šansa pojave krize kroz reviziju postojeće organizacije i strategije preduzeća.
Takođe je moguće i osnivanje posebnog tima koji će biti zadužen za planiranje u vreme
krize, koji bi izradio planove koji bi se mogli sprovoditi u slučaju da dođe do pojave krize. Kao
deo pripreme za krizu moguće je sprovesti i dodatnu edukaciju zaposlenih kako bi bili bolje
pripremljeni za reagovanje u uslovima krize.
Anticipativni krizni menadžment
22
Osnovni cilj anticipativnog kriznog menadžmenta je onemogućiti da dođe do stvarne
krize. Implementacija ovakvog oblika zaštite od krize zahteva ulaganje određene količine novca
koja se na kraju može smatrati manjom od one koju bi preduzeće izgubilo u slučaju da do krize
dođe.
Preventivni krizni menadžment implementira se kroz niz koraka, a za preduzeća kojima
je održavanje ovakvog tima koji bi specijalizovano nudio uslugu sprečavanja pojave krize,
postoji mogućnost unajmljivanja pojedinih preduzeća koja su specijalizovana za nuđenje usluga
preventivnog kriznog menadžmenta. Jedna od takvih organizacija je Crisis Management
International, čiji se plan sprovođenja prevencije krize sastoji od nekoliko faza. Konkretno, ova
organizacija analizira preduzeće različitim tehnikama kao što su studija predvidljivog rizika ili
analiza uticaja na posao.
Kao konačni rezultat nude raspored i zaduženja pojedinih timova unutar preduzeća, popis
resursa koji su nužni za prevenciju moguće krize, planove za određen raspon kriznih situacija te
smernice i savete strateškom, taktičkom i operativnom menadžmentu koji mogu povećati
uspešnost preduzeća. Neki od mehanizama anticipativnog kriznog menadžmenta su politika
fleksibilnosti, upravljanje rizicima, sistem ranog upozorenja te bonitet i rejting.
Politika fleksibilnosti razmatra mogućnosti upotrebe postojeće tehničke opreme i zaposlenih u
proizvodnju nekog alternativnog proizvoda ako se za tim ukaže potreba.
Sistem ranog upozorenja usmeren je na praćenje potencijalnih promena koje bi mogle uticati na
preduzeće ili poslovnu okolinu unutar koje preduzeće deluje, čime se omogućuje ranije
reagovanje i smanjenje vremena potrebnog za donošenje odluka u slučaju pojave krize.
Upravljanje rizicima vrši se na nivou preduzeća i to na način da se prate pojedina odeljenja
unutar preduzeća (napr. proizvodnja, prodaja, nabavka ili neki drugi) te se procenjuje
verovatnoc pojave krize unutar pojedinog od praćenih odela.
SISTEM boniteta i rejtinga temeljen je na oceni poslovanja nekog preduzeća. Kupovinom
informacija o bonitetu preduzeće koje namerava poslovati s nekim drugim preduzećem stiče
informacije o njegovoj trenutnoj poslovnoj uspešnosti. U Srbiji bonitetne informacije prodaje
NBS, a u najvećem ih broju kupuju kompanije za sopstvene potrebe, kao što su ulaganja, krediti i
slično. Ovo je takođe instrument preventivnog kriznog menadžmenta, s obzirom na činjenicu da
23
je iz bonitetnih informacija moguće odrediti potencijalnu vrednost pojedinog preduzeća kao
poslovnog partnera.
Strategije za rešavanje krize
U kriznim uslovima razvojna strateška usmerenja preduzeće ostavlja po strani orijentise
se načinima opstanka. Postoji nekoliko različitih strategija koje su prikazane Slikom 2.
Slika 2. Strategije u kriznim uslovima
Izvor: Buble, M., Cingula, M., Dujanić, M., Dulčić, M., Božac, M.G., Galetić, L., Ljubić, L., Pfeifer, S., Tipurić,
D., Strateški menadžment, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb 2005., str 121.
Strategije konsolidacije i upravljanja
Temelje se na preživljavanju preduzeća u ključnim delatnostima. Preduzeće treba da
odbaci poslovna jezgra koje smatra nepotrebnim i koje mu ne donose dovoljnu količinu profita, a
razviti one koje su profitabilne. To se može postići smanjivanjem troškova, otpuštanjem dela
osoblja, promenama osoblja u menadžmentu na svim nivoima i sl.
Strateški zaokret
Ako je preduzeće izgubilo stratešku prednost potrebno je preispitati postojeću strategiju i
razmotriti neke opcije koje bi dovele do uspešnih promena. Zaokret se preuzima kada je kriza
STRATEGIJE KONSOLIDACIJE I
OBNAVLJANJA
kontrakcija
probir i fokusiranje
STRATEGIJE U KRIZNIM
UVJETIMA
strateški zaokret
STRATEGIJE U KRIZNIM UVJETIMA
strategija ubiranja plodova
prodaja
gašenje
24
očita i kada je ugrožena egzistencija preduzeća. Cilj je uspostaviti narušeni sklad između
preduzeća i njegove okoline. A to je korisno samo onda ako je preduzeće kroz neko duže prošlo
razdoblje poslova s uspehom i ako će i nakon strateškog zaokreta biti jednako uspešno.
Fokusiranje
Ova se strategija temelji na odabiru delatnosti i fokusiranju na delatnost koja će
preduzeću osigurati konkurentsku prednost. Koncentracija napora i resursa biće usmerena u
industrije koje su posebno atraktivne. A cilj je i jačanje položaja u industrijama gde je
profitabilnost dobra. Katkad strategija odabira prerasta u strategiju fokusiranja. Tada se
preduzeće specijalizuje za usluživanje jednog industrijskog segmenta, a uspeh je zagarantovan
ako su zaštićeni segmenti nedovoljno opsluženi od strane tržišnih predvodnika.
Kontrakcija
Ovo je strategija kojom se smanjuje veličina preduzeća te ono postaje fleksibilnije i
adaptabilnije. Kontrakcijom preduzeće se oslobađa onih delova koji ne ostvaruju
zadovoljavajuću stopu profita. To se čini prodajom dela preduzeća. Time možemo ostvariti
znatne prihode koje možemo uložiti u osnovne segmente poslovanja. Ovu strategiju ne bi trebalo
sprovoditi ako su troškovi kontrakcije veći od dobitaka transformacije organizacije.
Strategije napuštanja delatnosti
Ako se strateškom analizom utvrdi da neka delatnost nema izglednu budućnost, onda ju
preduzeće može napustiti bilo prodajom, bilo gašenjem ili preorijentacijom poslovanja u drugu
industriju.
Strategija ubiranja plodova
Strategija kojom se žele maksimizirati kratkotrajni poslovni rezultati preduzeća i
poboljšati cash flow u razdoblju do izlaska preduzeća iz industrije. Primenjuje se onda kada je
sigurno da će preduzeće napustiti industriju. Smanjuju se svi troškovi, opada tržišni udeo
preduzeća, pri tom prihodi znatno rastu s obzirom da sada pokrivaju znatno smanjene troškove.
U tom slučaju cash flow znatno raste. Ugradnja ove strategije i sprovodjenje njenih programa
25
zahteva pravo menadžersko umeće, što znači da preduzeće treba imati izuzetno kvalitetan Top
menadžment.
Prodaja preduzeća ili dela preduzeća
To je strategija brzog napuštanja delatnosti kada ne postoji održiva konkurentska
prednost. Događa se u slučajevima kada jedan ili više suparnika imaju znatnu i nepremostivu
prednost i uzrokuju slab poslovni položaj preduzeća. U ovom slučaju najbolje rešenje je prodaja.
Ova strategija se takođe primenjuje kada se menja vizija i misija preduzeća. U tom slučaju se to
događa zbog finansijskih motiva.
Gašenje (likvidacija) preduzeća
Ako je izlaz iz industrije jedina strateška opcija, tada se može sprovesti likvidacija,
zapravo gašenje poduzeća ili jednog njegovog dela. Vrši se putem rasprodaje imovine i
obustavljanjem kompletnih operacija. Likvidacija je najmanje poželjna strategija i vrši se u
situacijama kada nema drugog izlaza.
Strategija i preduzetništvo
Preduzetnička strategija je stvar preduzetničkih odluka vezanih uz rizik. To nije igra na
sreću nego stvar dubokog promišljanja i prosuđivanja. Menadžeri su ti koji donose bitne odluke i
odabiru koja će se strategija primenjivati u preduzeću stoga je bitno da su ti ljudi upućeni u ono
što rade i da na pravi način odaberu strategiju koju će primenjivati kako bi došli do krajnjeg cilja
tj. zadovoljavajućeg rezultata.
Da nije lako biti lako biti kvalitetan i uspešan preduzetnik, potvrđuje činjenica da
mnoštvo kvalitetnih preduzetničkih ideja završava neuspehom. Za uspjeh, kao i za neuspjeh u
poduzetništvu ne postoji recept, ne u vremenu globalizacije u kojem živimo. Činjenica je da se
mnoga mlada preduzeća izgube u haosu poteškoća, skrenu sa svog puta i nestaju iz privredne
strukture.
26
Preduzetništvo i inovacije
Preduzetništvo i inovacije su danas u celom svetu u centru interesa jer se dalji privredni
rast i smanjenje nezaposlenosti može zasnivati samo na preduzetničkom društvu. Preduzetničko
društvo karakterise preduzetnička ekonomija sa preduzetnicima u kojoj postoji veliki broj novih
preduzetnickih inicijativa. Preduzetnik je osoba koja je spremna preuzeti rizik pokretanja
poslovnih poduhvata i osnivanja novog preduzeca. Preduzetništvo definisemo kao ukupnost
preduzetnikovih znanja, veština i sposobnosti za uspešno vođenje poslova.
Dinamičnom razvoju preduzetništva najviše doprinosi inovacija i kreativnost povezana sa
modernom informatičkom tehnologijom koja omogućava ubrzanje radnih procesa i novi kvalitet
rada.
Osnovna karakteristika preduzetničkog društva su stalno osnivanje raznovrsnih malih
preduzeća koji nemaju zaposlenog ni jednog radnika do preduzeca koja zapošljavaju do stotine
zaposlenih.
Većina teorija koje su se zasnivale na velikim preduzecima kao nosiocima rasta i razvoja
postepeno se napuštaju jer su promene na tržištu postale toliko brze da na njih može jedino
uspešno odgovoriti malo ili mikro preduzece. Velika preduzeca transformisu se u grupacije i
mreže malih preduzeca za zajedničkim razvojem, istraživanjem i marketingom. Preduzetnike u
svojim preduzecima karakterise preduzetnicko ponašanje koje uvek želi iskoristiti povoljnu
preduzetničku priliku. Osim osobina kojima raspolaže preduzetnik za uspeh je potrebno i znati
rukovoditi i komunicirati sa zaposlenima u preduzecu. Smatramo da preduzetničko ponašanje
predstavlja stalni proces istraživanja, analize, donošenja odluka, preuzimanja rizika i ostvarenja
preduzetničke dobiti.
Privatno preduzetništvo na temelju iskustava u razvijenim zemljama a takođe i u Srbiji
ima najefikasnije ekonomsko poslovanje. Uspešnost preduzetništva zasniva se na stalnim
promenama i reagovanju na promene. U osnovi svih promena leži inoviranje proizvoda i usluga i
visokog kvaliteta novih proizvoda koju jedino može potvrditi tržište.
Poslovni plan
27
Jedan od najvažnijih uslova za početak uspešnog preduzeca je izrada poslovnog plana za
preduzece. Poslovni plan izrađuju preduzetnici pre pokretanja poslovnog poduhvata. Poslovni
plan predstavlja detaljnu razradu i proveru ostvarljivosti preduzetnikove ideje. Izradom
poslovnog plana počinje početak preduzeca i preduzetničkog obrazovanje svakog preduzetnika.
Svaki preduzetnik za poslovno planiranje mora imati vremena. Planiranje se svakog
preduzetnika zasniva na njegovom znanju, iskustvu, predviđanjima i procenama. Ukoliko niste u
stanju sami planirati prvo što morate naučiti je poslovno planiranje. Smatra se da je za izradu
kvalitetnog poslovnog plana potrebno utrošiti minimalno između 200 i 400 sati rada. Što više
kvalitetnih poslovnih planova izradite to je verovatnije da ćete bolje uspeti kao novi preduzetnik.
Pre pokretanja svakog poslovnog poduhvata potrebno je odgovoriti na sledeća pitanja:
-šta je predmet preduzetničkog poduhvata-preduzetničke ideje
-kakve su mogućnosti prodaje na domaćem i stranom tržištu
-kolika su finansijska sredstva potrebna za pokretanje poduhvata
-kakav je i koliko veliki potreban poslovni prostor
-kakva je tehnologija potrebna za rad
-ko su zaposleni u preduzecu
-kakav je pravno organizacioni oblik preduzeca
Ako se zna odgovor na postavljena pitanja preporučuje se nakon toga porazgovarati/savetovati sa
preduzetničkim savetnicima i tek nakon toga krenuti u proces preduzetnistva.
Svaki poslovni plan obično sadrži sledeće delove:
1. Naslovna stranica: naziv preduzetništva, imena preduzetnika/direktora, adresa, telefonski
broj.
2. Podaci o preduzetniku
3. Izjava o svrsi poslovnog plana
4. Sažetak- kratki sadržaj poslovnog plana
5. Opis preduzetničke ideje
6. Pravni oblik preduzeća
7. Opis proizvoda i usluge
8. Opis primenjene tehnologije
28
9. Marketing plan - tržišni pokazatelji
10. Finansijski plan i finansijski pokazatelji
11. Upravljanje i rukovođenje
12. Procena rizika
Preduzetnik za glavnu delatnost izrađuje poslovni plan sa ciljem da osigura finansijska sredstva.
Finansijska sredstva mogu se osigurati od preduzetnika, partnera i kredita. Za izradu
finansijskih podataka i evidencija potrebno je znati osnove računovodstva. Sve informacije o
preduzetničkom poduhvatu i poslovanju nalaze se u knjigovodstvu preduzeća.
Analiza okruzenja
Svako preduzeće se rukovodi određenim namerama. Namere su sadržane u misiji preduzeća
i dugoročnim ciljevima. Zadatak strategijskog menadžmenta je realizacija namera. Namere se
uvek stavljaju u određeni kontekst. Osnovni kontekst strategijskog menadžmenta je okruženje.
Uobičajena je podela na eksterno i interno okruženje. Logika strategijskog menadžmenta je da se
za eksterno okruženje vezuju šanse i pretnje, a za interno okruženje, slabe i jake strane
preduzeća. Suština strategije preduzeća je da se balansirano koriste karakteristike internog i
eksternog okruženja kako bi se ostvarile namere njegovih vlasnika.
Sličnu ideju imao je i J.Quin definišući strategiju kao skup akcija koje preduzima preduzeće
kako bi odgovorilo na šanse i pretnje iz okruženja koristeći svoje jake strane ili izbegavajući
slabe strane. Pristup koji uparuje šanse i pretnje iz okruženja, sa jedne strane, i slabe i jake strane
preduzeća, sa druge strane, danas dominira u literaturi iz oblasti strategijskog menadžmenta.
Interakcija prethodno pomenutih elemenata dovodi do strategijskog izbora (videti Sliku br 3).
Pomenuta interakcija je ideja vodilja za struktuiranje materije u ovom delu knjige.
Nema dileme da se preduzeće mora kontinualno prilagođavati svom okruženju da bi opstalo
i prosperiralo. Okruženje je šansa za svako preduzeće, ali i pretnja ukoliko njegovi menadžeri ne
shvate da je uloga preduzeća da bude agent promena, a ne da dominira okruženjem. U
konvencionalnom menadžmentu uobičajena je podela okruženja na eksterno i interno. Polazeći
od fluidnosti današnjeg preduzeća koje je „uronjeno“ u okruženje i transverzalnog karaktera
moderne tehnologije koja omogućava autonomiju preduzeća uz maksimum interakcije sa
okruženjem, za potrebe strategijskog menadžmenta korisno je podeliti eksterno okruženje na
29
opšte okruženje i konkurentsko okruženje. Dakle, tipovi okruženja relevantni za strategijski
menadžment su: (1) opšte okruženje, (2) konkurentsko okruženje i (3) interno okruženje.
Opšte okruženje je bitno zbog toga što govori o opštim uslovima obavljanja biznisa. Opšte
okruženje se analizira pomoću PEST koncepta. Za potrebe strategijskog menadžmenta bitno je
dati dijagnozu stanja u kome se nalazi opšte okruženje. Uslovi u opštem okruženju se mogu
okarakterisati kao: „dobri“, „pogoršavajući“, „loši“ i „poboljšavajući“. Prethodne ocene
korespondiraju sa fazama privrednog ciklusa koje se u ekonomskoj literaturi označavaju kao: (1)
prosperitet (dobro za biznis), (2) nelikvidnost (uslovi za biznis se pogoršavaju), (3) depresija
(uslovi za biznis su loši) i (4) obnova (uslovi za biznis se poboljšavaju). Na Slici 3-2 su
prikazane faze privrednog ciklusa i njihove glavne karakteristike prema izvoru.
30
Pri formulisanju strategije polazi se, pre svega, od saznanja u kojoj fazi ciklusa se privreda
nalazi, koliko će trajati ta faza i kada će se javiti prekretnice. Strategija se formuliše na bazi
odnosa preduzeća i okruženja i namera stratega. Osetljivost preduzeća na faze privrednog ciklusa
varira. Postoje situacije kod kojih su opšta kretanja u okruženju praktično vodeći trend za
kretanja u grani (građevinarstvo i trajna potrošna dobra, na primer). Postoje biznisi koji imaju
manji stepen osetljivosti na trendove u opštem okruženju (prehrambena industrija, na primer).
Konačno, postoje biznisi koji su većeg stepena osetljivosti na promene u opštem okruženju
(investiciono bankarstvo, na primer). Takođe, treba imati u vidu da je strategija dugoročna
odluka, tako da je za mnoge grane predviđanje kretanja u opštem okruženju važnije od dijagnoze
sadašnjeg stanja. Na primer, pouzdano se zna da posle prosperiteta dolazi nelikvidnost, a da
posle depresije dolazi obnova. Međutim, bitno je proceniti kada nastupaju prekretnice, odnosno,
događaji koji iniciraju promenu strategijske situacije. Neke kratkoročne tendencije u vodećim
indeksima mogu da zavaraju, ukoliko se ne uzmu u obzir i druge stvari (na primer, nivo indeksa).
Poznato je da cene akcija rastu i u fazi depresije i u fazi obnove, s tim da je nivo cena u fazi
depresije nizak, a u fazi obnove visok.
31
Najveći broj aspekata relevantnih za analizu konkurentskog okruženja ispoljava se u grani.
Preduzeće ostaje u grani ukoliko ona ima dovoljan nivo atraktivnosti. Atraktivnost je posledica
strukturnih karakteristika grane. Grana bitno utiče na obuhvat strategije konkretnog konkurenta.
U grani se ispoljava konkurentska utakmica na način da se konkurenti bore za poziciju kod
kupca.
Grane se razlikuju po stepenu atraktivnosti. Atraktivna grana je grana čija je profitabilnost
veća od prosečne profitabilnosti u privredi kao celini i čija je stopa rasta veća od stope rasta
bruto domaćeg proizvoda. Atraktivnost grane se prati preko šansi i pretnji za pojedinačne
konkurente. Atraktivnost grane bitno utiče na poziciju preduzeća, kao i način da se ona održi ili
poboljša pomoću strategije. U tom kontekstu strategija se shvata kao način da se pretnje
neutrališu i pretvore u šanse alokacijom sredstava na određene aktivnosti, kako bi se održale ili
unapredile performanse. Preduzeća koja imaju normalne performanse, odnosno nivo stvorene
vrednosti koji je jednak nivou očekivane vrednosti od strane vlasnika, imaju konkurentski paritet.
Preduzeća koja imaju veći nivo stvorene vrednosi od očekivane vrednosti, imaju konkurentsku
prednost. Preduzeća koja imaju niži nivo stvorene vrednosti od očekivane vrednosti imaju
konkurentski hendikep.
Pored atraktivnosti grane, performanse zavise i od ponašanja konkurenata. Neposredno
okruženje preduzeća je grana. Glavne strukturne karakteristike grane su broj kupaca i dobavljača,
broj konkurenata, stepen diferenciranosti proizvoda, barijere ulaska/izlaska, struktura troškova i
stepen (de)vertikalizacije. U modernim uslovima, slično preduzeću, grana je bez demarkacionih
linija. To znači da svaki konkurent u grani, u zavisnosti od primenjene strategije, može biti i rival
i partner. Tipični oblici partnerstva nastaju kao posledica ponavljanja odnosa sa kupcima i
dobavljačima. Međutim, partnerska suština odnosa lako se može transformisati u konkurentsku
suštinu ukoliko nekadašnji kupac krene, recimo, u proizvodnju proizvoda koje je ranije nabavljao
ili ako dobavljač počne da koristi svoje proizvode kao inpute za finalizaciju umesto da ih prodaje
tradicionalnim kupcima. Ako tome dodamo mogućnost ulaska u biznis novih preduzeća i
preduzeća iz drugih grana kao i supstitute, onda se može zaključiti da je konkurentski obuhvat,
odnosno, front dodira sa konkurentima mnogo širi od fronta na koji analiza grane ukazuje. Ovu
ideju razvio je M.Porter proširujući konkurentski kontekst sa grane na kontekst tzv. „5
konkurentskih sila“. Konkurentske snage obuhvataju, pored grane (odnosno, rivaliteta među
postojećim konkurentima), još i moć kupaca, moć dobavljača, mogućnost ulaska u granu
32
preduzeća iz drugih grana kao i supstitute. Preovlađujuća suština konkurentskih snaga je da one
predstavljaju pretnje koje se moraju respektovati kada se formuliše strategija.
Pored eksternog okruženja (opšteg i konkurentskog), pri formulisanju strategije mora se
respektovati i strategijsko i interno okruženje. Strategijsko okruženje je posledica činjenice da u
okviru grane postoji grupa preduzeća koja je izložena delovanju istih ili približno istih pretnji i
šansi koje se razlikuju od pretnji i šansi same grane. Interno okruženje ili okruženje unutar
samog preduzeća, takođe, zahteva određenu pažnju. Suštinu predstavlja način struktuiranja
preduzeća koji omogućava praćenje odnosa između strategije i performansi (vrednosti, pre
svega). Drugim rečima, adekvatna struktura je struktura koja odražava uticaj aktivnosti koje
preduzeće obavlja na vrednost. Postoje aktivnosti koje direktno utiču na vrednost i aktivnosti
koje su infrastruktura za prvu grupu aktivnosti te indirektno utiču na vrednost. Preovlađujuća
suština aktivnosti je da one predstavljaju šanse koje se mogu iskoristiti formulisanjem generičke
strategije. U literaturi posvećenoj analizi internog okruženja preovlađuje koncept „lanca
vrednosti“ M. Porter koji predstavlja postojanje dvaju vrsta aktivnosti unutar preduzeća:
primarnih aktivnosti i aktivnosti podrške. Primarne aktivnosti daju vrednost, dok aktivnosti
podrške, kao infrastruktura primarnih aktivnosti, omogućavaju obavljanje primarnih aktivnosti.
Sumirajući prethodno, možemo konstatovati da formulisanje strategije zahteva, pre svega,
dijagnosticiranje opšteg okruženja (faza u privrednom ciklusu, trajanje faze i pojavu događaja
koji označavaju promenu trenda). Takođe, neophodno je utvrditi atraktivnost grane, relativnu
atraktivnost preduzeća i konkurentske pokrete (u privredi, grani ili strategijskoj grupi). Uvid u
atraktivnost grane dobija se analizom strukturnih faktora grane kroz analizu konkurentskog
okruženja, šireg konkurentskog okruženja, strategijskih grupa i internog okruženja. Da bi se
mogli identifikovati izvori konkurentske prednosti, neophodno je relevantne elemente postojeće
strategije uporediti sa liderima ili neposrednim konkurentima. Atraktivnost grane se procenjuje
na bazi koncepta „5 konkurentskih sila“. Relativna atraktivnost preduzeća sagledava se na bazi
analize internog okruženja, odnosno, konfiguracije aktivnosti i faktora koji bitno utiču na
vrednost i troškove. Za analizu konfiguracije aktivnosti služi koncept „lanca vrednosti“. Za
identifikovanje izvora konkurentske prednosti služi poređenje preduzeća (engl. benchmarking).
Poređenje preduzeća nije samo poređenje performansi analiziranog preduzeća sa konkurentima
(glavnim konkurentom, liderom u grani i najboljim preduzećem u privredi), već i poređenje
načina obavljanja aktivnosti kao i same konfiguracije aktivnosti. Na Slici 3-3 prikazan je
33
dijagram toka procesa formulisanja strategije. Posle formulisanja strategije, proces strategijskog
menadžmenta se nastavlja fazom vrednovanja da bi se završio fazom implementacije.
Namera ovog dela knjige je da se pozabavi konceptima i tehnikama analize okruženja sa
posebnim osvrtom na opšte okruženje, konkurentsko okruženje, šire konkurentsko okruženje,
strategijske grupe i interno okruženje.
34
Analiza opšteg okruženja
Osnovne namere:
-Sagledati značaj strategijskog prilagođavanja promenama
-Ukazati na prirodu i bitne komponente opšteg okruženja
-Upoznati karakteristike i faze privrednog ciklusa
-Upoznati se sa PEST analizom i merenjem konkurentnosti nacionalne ekonomije
-Upoznati se sa različitim alatima koji se koriste za analizu usklađenosti potencijala
preduzeća njegovog okruženja (Matrica šansi i opasnosti i SWOT matrica)
Sve do sredine prošlog veka, prošlost se mogla smatrati dobrim vodičem za budućnost.
Potreba za predviđanjem nije bila toliko izražena, jer je uočavanje poznatih zakonitosti ili
ekstrapolacija poznatih trendova omogućavalo preduzećima da relativno pouzdano sagledaju
svoju budućnost. Međutim, povećanje dinamičnosti, kompleksnosti i sve veće zavisnosti
preduzeća od okruženja ima za rezultat zaokret u stvaranju jednog celovitog strategijski
orijentisanog sistema upravljanja bazira-nog na odgovarajućoj analizi okruženja. Analiza
okruženja utvrđivanje šansi i opasnosti) i analiza potencijala predu-zeća (utvrđivanje snaga i
slabosti) čini situacionu analzu Dakle, da bi se mogle proceniti sopstvene relativne snage i
slabosti, neophodno je poznavati mogućnosti i opasnosti u budućem eksternom okruženju.
Formulisanje strategije preduzeća pretpostavlja odgovararajuću analizu i predviđanje kretanja
35
relevantnih faktora njegovog bližeg i daljeg okruženja. Bez uzimanja u obzir relevantnih uticaja,
pre svega iz eksternog okruženja, moguće formulisati dobru strategiju. Pravi se razlika između
eksternog i internog okruženja. Eksterno okruženje se deli na opšte (ili makro) i konkurentsko.
Drugim rečima, izvori konkurentske prednosti tu kako u internom, tako i u opštem i
konkurentskom okruženju. Sa povećanjem brzine i veličine promena, povećava se potreba za što
širim i dubljim uvidom u faktore okruženja. Faktori eksternog okruženja su izvan direktne
kontrole preduzeća i moguće ih je na različite načine klasifikovati. Polazeći od stepena njegove
stabilnosti, pravi se razlika između stabilnog (male i predvidive promene), dinamičnog (značajne i
predvidive promene) i turbulentnog (značajne i nepredvidive promene) okruženja. Analizom
opšteg okruženja anticipira se uticaj faktora koji opredeljuju, pre svega, stanje privrednog
ambijenta.
36
Sposobnost preduzeća da se suoči sa promenama u sve većoj meri opredeljuje njegov
uspeh, a samim tim ulogu i značaj analize okruženja. Strategija predstavlja rezultat potrebe
prilagođavanja promenama i pretpostavku efektivnog i efektivnog upravljanja promenama.
I u svakodnevnom životu promene sve više postaju normalna i uobičajena stvar. Sledećih
pet činilaca će presudno uticati na ekstremnu budućnost: brzina promene, složenost
promena, novi i veći rizici, neophodnost brzog prilagođavanja radikalnim promenama i
postojanje različitih iznenađenja (ponekad teško zamislivih i nelogičnih) koja će postati
deo svakodnevnog života.
Uslov rasta i razvoja preduzeća je u stalnom traganju za novim šansama. Ono što je
eksplicitno u definiciji promene je različitost. Promena postaje, dakle, zakon života.
Preduzeća i menadžeri se faktički suočavaju sa traj-nom potrebom za promenom. Njihov
uspeh se meri sposobnošću da žive sa promenama. To pretpostavlja potrebu za
anticipiranjem promena, spremnost za menjanje unutar predu-zeća i sposobnost da se
predložene promene sprovedu. Promena pretpostavlja i sposobnost stvaranja novih pred-
nosti uništavanjem postojećih, odnosno, održavanje i una-pređenje konkurentske prednosti
zahteva od preduzeća da na sebi primene neku vrstu akta „kreativne destrukcije".
Strategijski menadžment se upravo bavi menadžmen-tom preduzeća u uslovima delovanja
„imperativa promena", odnosno, u situaciji kada promene stvaraju promene. Putem
strategijskog menadžmenta menadžeri se osposobljavaju za ostvarivanje ciljeva u
promenljivim uslovima, a strategija predstavlja rezultat procesa strategijskog menadžmenta
i ideju vodilju za odlučivanje.
37
U predviđanju budućnosti moguće je koristiti dva prilaza: reaktivni i proaktivni.
Dilema je da li budućnost po-smatrati kao produžetak prošlosti i sadašnjosti (reaktivni
pristup) ili sadašnjost posmatrati sa aspekta budućnosti (proaktivni pristup). Navedeni
pristupi predstavljaju idealne konstrukcije koje se koriste da bi se istakle izražene
tendencije u predviđanju budućnosti. Kod reaktivnog pristupa se polazi od pretpostavke da
će se odnosi i tendencije koje su postojale u prošlosti nastaviti i u budućnosti. Pristup je
relevantan za stabilne uslove poslovanja i kad razvoj neke pojave sledi određenu stabilnost.
Proaktivni pristup ima obrnuti put, jer se sprovodi od budućnosti ka sadašnjosti i prošlosti.
Sadašnjost se posmatra sa aspekta željene ili anticipirane budućnosti. Pretpostavka je da je
moguć diskontinuitet. Naime, promena može, ali ne mora, biti povezana sa prošlošću. Sa
prome-nom koja predstavlja diskontinuitet mnogo je teža upravljati čak i kad
predstavlja dobru „vest". Brojne su priče o srećnim dobitnicima u igrama na sreću gde je
jedan veoma prijatan događaj uništio njihov život (veza sa prošlošću ne postoji ukoliko
sretni dobitnici već nisu bili bogati). Stoga različiti tipovi promena postavljaju različite
zahteve najvišem rukovodstvu preduzeća. Kod proaktivnog pristupa polazi se od cilja, da
bi se polazeći od njega u sadašnjosti donosile odgovarajuće planske odluke za njihovo
ostvarenje. Predviđanjem na ovaj način spremno se dočekuju promene, koherentno
utvrđuju ciljevi i načini njihovog ostvarenja.
Poznavanje same prirode promene je kritično za planiranje procesa promena. Promene
se mogu posmatrati sa stanovišta njihove veličine i dinamike. Mogu se klasifikovati
polazeći od širine, dubine i brzine promena. Varijable veličine (obuhvatnost i obim),
zajedno sa varijablama dinamike (vreme i brzina) promene stvaraju širok opseg mogućih
strategijskih puteva promena. Drugim rečima, preduzeća imaju različite alternative za
ostvarivanje stra-tegijskih promena. Ovo nesumnjivo dovodi do pitanja: koji način je
najbolji i zašto preduzeća treba da preferiraju jedan način u odnosu na drugi? Na primer, put
strategij-skih promena se može sastojati od nekoliko većih koraka. ili od mnoštva manjih. S
druge strane, ista strategijska promena se može ostvariti različitom dinamikom, odnosno
promena može vremenski različito trajati i različitom se brzinom sprovoditi. Veličina
promene se, prema tome. može analizirati sa stanovišta sledeće dve komponente:
obuhvatnost (širina) promene i obim (dubina) promene. Obuhvatnost promene može da
varira i može biti široka ili sveobuhvatna i uska ili parcijalna. Promena je široka ukoliko je
usmerena na čitavo preduzeće ili veći broj njegovih organizacionih delova, odnosno
ukoliko se veći broj različitih procesa i organizacionih delova preduzeća istovremeno
menja. Polazeći od toga da obim ili amplituda promene može da bude različita, razlikuju se
38
radikalne (diskontinualne, duboke) i inkrementalne (kontinualne, plitke). Radikalna
promena zahteva promenu osnovnih vrednosti organizacije. U pitanju je suštinska promena
koju preduzeću nameće interakcija sa njegovim okruženjem. Od preduzeća se traži da
krene od poznatih i utvrđenih načina ponašanja prema novim ponašanjima , u kojima ne
postoji realno iskustvo. Vreme u kome živimo različito se naziva. Za neke je period
diskontinuiteta, turbulentnosti, ekstremne budućnosti , neizvesnosti, šoka budućnosti,
digitalne revolucije ili inovacijske privrede. Neki, opet, koriste pojmove poput
postindustrijskog društva, trećeg talasa, društva znanja ili informatičke ere. Ono što je
zajedničko svim ovim shvatanjima je da dinamizam faktora okruženja relativizira poziciju
preduzeća i afirmiše značaj proaktivnog odnosa preduzeća prema okruženju, odnosno
značaj pripreme poslovanja za buduće uslove. U savremenim uslovima poslovanja, uspešno
preduzeće se razlikuje od neuspešnog po sposobnosti upravljanja promenama, a ne stanjem
status quo-a. U 1991. godini između 60 i 70% od 100 najvećih globalnih kompanija sa liste
časopisa Fortune nisu postojale u potpunom ili nekom jednostavnom obliku sličnom onom
iz 1970. godine Oko 40% kompanija sa iste liste, koje su bile među 500 najvećih 1970.
godine, nestalo je do 1996. godine. Samo 3 od 10 najvećih iz 1972. godine to su i danas.
Zbog dina-mizma faktora okruženja maksima da „ništa ne uspeva kao uspeh" mogla bi se
preformulisati u maksimu da „ništa ne propada kao uspeh". Sve je veći pritisak na
preduzeća da se menjaju i to, kako u zemljama razvijene tržišne privrede tako i u zemljama
u tranziciji, u privatnom i u javnom sektoru, u proizvodnji roba i u proizvodnji usluga, kod
velikih i kod malih preduzeća, kod profitno i kod neprofitno usmerenih organizacija.
Posmatrano na makro planu, zahvaljujući različitoj uspešnosti u suočavanju sa nastupajućim
promenama preuređuje se relativni položaj pojedinih zemalja, njihova industrijska osnova,
bogatstvo i moć.
Karakteristike okruženja moguće je sagledati polazeći od njegove promenljivosti i
predvidivosti promena. Dva su bitna atributa promenljivosti: kompleksnost i inovativnost.
Nivoi turbulentnosti opisuju se na skali ponavljajućih promena, njihovog proširivanja,
promena, diskontinuiteta i iznenađujućih promena. Na predvidivost utiče stopa promena i
uočljivost promene. Eksterna događanja mogu imati tri različita uticaja na strategijski
položaj preduzeća: 1) negativan (opasnosti), 2) pozitivan (šanse) i 3) neutralan (stabilizirajući ili
irelevantne snage).
Ključne promene, čiji smo neposredni svedoci, vezane su za drugačiju ulogu znanja i
nematerijalne aktive, procese globalizacije i hiperkonkurencije, bazične transformacije,
39
širenje granica tehnoloških mogućnosti, nastajanje fundamentalno novih tehnologija
(informacione i komunikacione tehnologije, biotehnologije, novi materijali) i izmenu
koncepcije menadžmenta i organizacije. Tehnološki razvoj se ostvaruje kroz primenu
novih tehnologija na proizvode, procese i usluge u svim granama privrede. Sve je širi
domen uticaja tehnoloških promena na društvo u celini, tako da se može govoriti o
svojevrsnom procesu institucionalizacije tehnoloških inovacija. Svedoci smo uticaja
tehnoloških promena na kreiranje novih ekonomskih, političkih i društvenih odnosa čije su
posledice globalne i koje, uz to, donose period stalne neizvesnosti. U ovakvom svetu
promena postavljanje pravih pitanja je mnogo značajnije nego nalaženje pravih odgovora.
Prema jednom mišljenju, konkurentski ambijent u budućnosti oblikovaće sledećih
osam glavnih diskontinuiteta: globalizacija, koja nameće potrebu kreiranja konkurentske
prednosti na globalnom planu; deregulacija i privatizacija; nestalnost gotovo svih industrija;
konvergencija različitih tehnologija; nedeterminisanost industrijskih granica; poslovanje na
bazi standarda; smanjivanje broja posrednika u distribuciji; i ekološka osetljivost.
Karakteristike novog poslovnog okruženja moguće je analizirati sa stanovišta
najznačajnijih pokretača promena, implikacija njihovog uticaja i kritičnih faktora uspeha.
Najznačajniji pokretači promena se odnose na: informatičku revoluciju, tehnološka
unapređenja i nove prodore i globalizaciju. Implikacije ovih uticaja su, pre svega, vezane
za: kontinuiranu turbulentnost i promenlji-vost, smanjenje potreba za fizičkim sredstvima,
nestajanje prostorne distance i komprimiranost vremena. Kritičan faktor uspeha postaje:
sposobnost prihvatanja promena, pose-dovanje kreativnih i inovativnih sposobnosti i
poslovanje po svetskim standardima.
Za inovativnost i ostvarivanje konkurentske prednosti poseban značaj imaju promene
koje su rezultat sricanja novog znanja i sposobnosti bržeg učenja od konkurenata.
Konkurencija u savremenim uslovima, osim što se bazira na znanju i što se dramatično
intenzivira, globalnog je karaktera. Globalizacija postaje sve češće korišćen termin i, na
određen način, reč naše svakodnevnice. Sa jačanjem međunarodne trgovine
(globalizacijom tržišta) preduzeća neće moći da se zaštite od međunarodne konkurencije
na taj način što će poslovanje vezivati za okvire svog zaštićenog unutrašnjeg tržišta.
Faktički, rast i razvoj preduzeća se mora bazirati na strategiji internacionalizacije. To
pretpostavlja prisustvo na većem broju tržišta, odnosno poznavanje specifičnosti različitog
ekonomskog, političkog, kulturnog i socijalnog konteksta. Zbog globalizacije, preduzeća
su sve manje spremna da proizvode proizvode po nižim cenama i slabijeg kvaliteta od onih
40
koji predstavljaju međunarodne standarde, pa čak i ako mogu profitirati na zaštićenom
nacionalnom tržištu.
Izuzetno je brz razvoj informacionih tehnologija (IT), a posebno Internet tehnologija,
koje omogućavaju značajno unapređenje poslovnih mogućnosti i stvaranje potpuno novih
tehnologija. IT pružaju globalnu platformu na kojoj ljudi i preduzeća uzajamno deluju,
komuniciraju, sarađuju i traže informacije. Elektronska trgovina, putem koje se obavljaju
različite poslovne transakcije putem Interneta (a pre svega prodaja proizvoda i usluga
krajnjem potrošaču), je u velikoj ekspanziji. I druge svakodnevne aktivnosti počinju da se
odvijaju u mrežnom ambijentu. Većina današnjih industrija koje beleže najveću stopu rasta
baziraju se na IT. Na brojne načine, upravo zahvaljujući IT, proizvodi i usluge se
prilagođavaju pojedinačnim zahtevima potrošača.
Izlaganje u ovoj glavi knjige započinje analizom privrednog ciklusa. Izlaganje nastavlja
PEST konceptom, odnosno analizom opšteg okruženja koja se bazira na ocenjivanju
ekonomskih, tehnoloških, političkih, pravnih i socio-kultur-nih faktora. Poseban deo je
posvećen merenju konkurentno-sti nacionalne ekonomije. Izlaganje se završava razmatra-
njem različitih analitičkih tehnika (matrica šansi i opasnosti SWOT analiza), koje olakšavaju
bolje razumevanje odnosa okruženja i mogućnosti preduzeća.
Privredni ciklus
Dve osnovne posledice makroekonomskih trendova su privredni ciklusi i strukturne
promene. Privredni ciklusi se manifestuju kroz sukcesivne padove i uspone privredne
aktivnosti. U pitanju je sinusoida sa ekstremnim tačkama (vrh i dolja ciklusa). Strukturne
promene su posledica promena u tehnologiji i socijalnom okruženju i javljaju se kao
promena preovlađujuće paradigme i poslovnih modela. Privredni subjekti imaju različite
odgovore r privredni ciklus i strukturne promene. Na primer, da bi odgovorilo uticajima
privrednog ciklusa, preduzeće ide na diversifikaciju. Međutim, diversifikacija nije
univerzalni lek za cikličnost. Preteranom diversifikacijom pada sposobnost kontrole i
koordinacije. Druga mogućnost rotacija iz grana koje su izrazito osetljive na pad poslov-
nog ciklusa u grane koje imaju manji stepen ranjivosti na opšti pad tražnje. Mana ove
strategije je pad stope prino-sa zbog manjih mogućnosti koje pružaju stabilne grane.
Kod strukturnih promena stvar je komplikovanija. Brzopleti izbori bez dugoročnog
sagledavanja njihovih posledica mogu izazvati bumerang efekat. Na primer, u poslednjoj
deceniji prošlog veka došlo je do smanjenja (en-gl. downsizing) i seljenja (engl. outsourcing)
41
aktivnosti u realnom sektoru SAD i EU kao posledice ulaska u informatičku eru, tranzicije u
Istočnoj Evropi i razvoja Kine. Glavne posledice takve orijentacije su bile smanjenje korpo-
rativnog sektora i deindustrijalizacija u SAD i EU. Normalno, došlo je do hipertrofiranog
razvoja finansijskog sektora u ovim zemljama što je, sa svoje strane, uticalo na nesklad
između stvorene vrednosti u realnom sekto-ru i ispuštene vrednosti u finansijskom sektoru.
Ispumpavanje spekulativnih balona u finansijskom sektoru otpočelo je septembra 2008.
godine što označava početak globalne ekonomske krize.
Postoji mnogo anegdotskih činjenica kao i ozbiljnih analiza koje govore u prilog
zaključka da performanse privrednog subjekta zavise od faze u privrednom ciklusu. Slika 5
nosi tri vrste informacija: ekstremne tačke, preovlađujuće investicije u zavisnosti od faze u
životnom ciklusu i preovlađujuće aktivnosti na tržištu kapitala.
Prethodna ilustracija pokazuje da se investicije na početku faze prosperiteta parkiraju
u grane koje sa bave proizvodnjom potrošnih dobara. U pitanju su grane visokog
operativnog leveridža (industrija transportnih sredstava, potrošačka elektronika,
građevinarstvo i sl.) kod kojih rast egzogene tražnje povoljno utiče na degresiju fiksnih
troškova. Takođe, ovoj grupi pripadaju i grane visokog finansijskog leveridža (bankarstvo,
osiguranje, javna preduzeća i sl.) kod kojih veća tražnja utiče na rast profitabilnosti. U
sredini faze prosperiteta investicije se parkiraju u kapitalna dobra. Rast tražnje u
prethodnom periodu utiče na ulazak novih i ekspanziju postojećih učesnika konkurentske
utakmice, što intenzivira konkurentsku borbu u pravcu smanjenja troškova i uvođenja
inovacija. To se ne može postići marketing trikovima, već ulaganjem u proširenje i
modernizaciju kapaciteta. U vrhu faze prosperiteta javlja se hiperkonkurencija tako da u
opštem rastu tražnje postaju deficitarne sirovine i repromaterijali. Posledično, u ovoj fazi
investicije se parkiraju u grane koje se bave eksploatacijom prirodnog bogatstva
(ekstraktivna industrija). Posle hiperprodukcije, zbog strukturnih neusklađenosti, sledi pad
tražnje, odnosno, početak recesije. U početnim fazama recesije najbolje performanse
pokazuju tzv. „defanzivne" kao što su grane potrošnih dobara (farmacija, hrana, piće i sl.).
Takođe, grane nižeg stepena uvozne zavisnosti iskazuju bolje performanse zbog
rezistentnosti na valutni rizik. Kraj recesije karakteriše povratak investicijama u nekretnine
i hartije od vrednosti.
42
Investitori različitom brzinom reaguju na promene u privrednom ciklusu. Investitori u
hartije od vrednosti su mnogo brži od investitora u kapitalna dobra. Izloženost rizicima
cikličnosti kod ove druge grupe se očituje i kroz duži aktivizacioni period investicije i
problem tajminga (zakasnele ili preuranjene aktivnosti). Iskustveno je potvrđena činjenica
da trendovi na tržištu kapitala ukazuju na to šta će se dešavati na komercijalnom tržištu sa
pomakom od 3-6 meseci. Na primer, relativno dug period stabilnosti cena hartija od
vrednosti (uz kratkoročne fluktuacije, naravno) karakteriše vrh privrednog ciklusa kada je
najveća investiciona aktivnost u ekstraktivnim granama. Posle toga, sledi intenziviranje
prodaje hartija od vrednosti koje upozorava da počinje recesija. Intenziviranje kupovine
hartija od vrednosti počinje na početku oživljavanja. Zato je veoma važno pratiti trendove
razvoja u opštem okruženju ne samo da bi se sagledala trenutna pozicija, već da bi se
obezbedilo prestrojavanje u hodu. Činjenica da se budućnost ne može precizno predvideti
je oslobađajuća okolnost za savesne ljude, međutim suština strategije je upravo pronalazak
originalne putanje koja eliminiše šok budućnosti.
Poslednja ekonomska kriza potvrđuje prethodne konstatacije. Kao i svaka druga kriza,
i ova kriza ima svoje uzroke, manifestacije i domet. Uzroci krize su krupne greške u
regulaciji finansijskih tržišta i hiperprodukcija. Što se tiče manifestacija, u pitanju je
kontrakcija praćena nelikvidnošću finansijskih tržišta (zaglavljivanje banaka i dramatičan
pad tržišne kapitalizacije) i recesija. U vezi sa dometima krize, postoji realna opasnost njene
transformacije u depresiju što, sa svoje strane, stvara pretnju „gubitka svega i za sve".
43
Još 2006. godine su se javila prva podrhtavanja globalnog finansijskog sistema, s tim
da su se jasni signali krize pojavili u avgustu 2007. kada je gotovo prestalo da funkcioniše
međubankarsko kreditiranje. Kriza je kulminirala u septembru 2008. godine. Epicenatar
zemljotresa je bio na finansijskim tržištima u SAD. Zemljotres je imao izuzetno razornu
moć i proširio se i na druga finansijska tržišta. Na finansijskim tržištima SAD je bilo
dovoljno samo 19 dana da se označi kraj jedne epohe.
Konkretno, proces je započeo 7. septembra nacionalizacijom dve finansijske
organizacije koje su se bavile kredi-tiranjem stambene izgradnje (Fannie Mea i Freddie Mac).
Nedelju dana kasnije je objavljeno da Bank of America preuzima poznatu investicionu banku
Merrill Lynch. Nekoliko dana kasnije poznata investiciona banka Lehman Brothers je
bankrotirala što je povuklo i dramatičan pad akcija poznatog fonda Reserve Primary na
ispod $1 pošto je on u svom portfoliu imao neosigurane kratkoročne hartije Lehman
Brothers. Istog dana sistem federalnih rezervi (centralna banka SAD) je za $ 85 milijardi
obavio komverziju duga u akcije 79,9% kapitala giganta iz oblasti osiguranja AIG. Takođe,
dve poznate investicione banke posle integracije u komercijalno bankarstvo (Goldman Sachs i
Morgan Stenley). Konačno, 25. septembra propada Washington Mutual Bank što predstavlja
najveći debakl u istoriji američkog bankarstva.
Kriza se brzo iz finansijskog sektora prenela u realan sektor. Glavni indikator krize u
realnom sektoru je bio pad tražnje. Naime, kriza poverenja sa finansijskih tržišta se,
zahvaljujući padu kreditiranja potrošnje (investicione i trajne), brzo transformisala u pad
tražnje na komercijalnim tržištima. Tzv. „strah od straha" je uticao na opšti pad ekonomskih
očekivanja i povratno na pad nivoa ekonomskih aktivnosti. Recesija je bila neminovna.
Posledice poslednje krize su radikalne, dugoročne i teško sagledive. Pošto su socijalna
i politička nestabilnost krajnji efekti krize, država uzima aktivnu ulogu. I pored toga, šanse
za ireverzibilnim procesima su još uvek velike. Rizik da trenutna recesija sklizne u
depresiju je prisutan. Ukoliko se to desi, šanse za relativno brz zaokret dramatično padaju.
Na primer, depresija iz 1929. godine je trajala 43 meseca. Ukoliko bi smo primenili pret-
hodnu istorijsku analogiju, da li to znači da će se zaokret u odnosu na sadašnju krizu javiti tek
u aprilu 2011. godine? Postoje i druge analogije koje na izlazak iz krize gledaju sa više ili
manje optimizma. Na primer, recesije u periodu 1973-75 i 1981-82 su znatno manje trajale.
Međutim, opo-minjuće je iskustvo krize iz 1873. godine poznate kao „finansijska panika"
koja je trajala 65 meseci. Posebno ako se zna da su uzroci te krize bili slični uzrocima
današnje krize, odnosno, bili povezani sa greškama u regulaciji finansijskog sistema pošto
44
je država proglasila da samo zlato može biti podloga valute, umesto zlato i srebro,
Interesantno je da je pad proizvodnje u finansijskoj panici bio znatno manji nego tokom
velike depresije 1929. godine ali je osnovno obeležje ove krize bila duga deflacija. Na koju
krizu od dosadašnjih kriza najviše podseća postojeća kriza? Na dugu deflaciju koja je
započela 1873. godine, depresiju iz 1929. godine ili recesije iz 1973. Ili 1981. godine?
U traženju uzroka poslednje krize treba poći od promene dominantnog kulturnog
modela u SAD kao centra nove globalne ekonomije koji je nastao kao direktna posledica
deregulacije finansijskih tržišta. U informatičkoj eri sklonost ka investiranju je potpuno
potisnula sklonost ka štednji. U industrijskoj eri stanovništvo je štedelo, banke su prikupljale
i alocirale štednju u investicije, preduzetnici su investirali, a država je korigovala debalanse
ponude i tražnje i održavala stabilnost. U novoj ekonomiji stanovništvo, tradicionalno
štednjom suficitaran sektor, je promenilo model svog ponašanja investirajući, pre svega, u
nekretnine. Bitan skok tražnje za nekretninama povećao je njihovu cenu što je bio stimulus
za dalje širenje ovakvog ponašanja. Interesantno je da su banke, takođe, prešle na
investiranje u hartije od vrednosti dodajući tu aktivnost tradicionalnoj aktivnosti
finansiranja. Pošto je štednja nestala, a investicije hipertrofirale, banke su relaksirale
uslove kreditiranja i prešle na intenzivno prikupljanje kapitala pomoću kreditnih derivata.
Ovakvo stanje je dovelo do smanjenja stepena heterogenosti biznis modela finansijskih
posrednika, što je za posledicu imalo neadekvatnu diversifikaciju rizika. Naime, komercijalne
banke i osiguravajuće kompanije su ušle u investiciono bankarstvo, investicione banke su
radile slične poslove kao i hedž fondovi i fondovi privatnog kapitala, a poslednji su bili
veoma inovativni u kreiranju novih (ili egzotičnih) derivata. Visoki rizici povezani sa
uzastopnom sekjuritizacijom koju su obavljali svi finansijski posrednici bili su faktički
ignorisani zahvaljujući novoj filosofiji deregulacije na finansijskim tržištima. Doduše,
poslovanje banaka je regu-lisano, uglavnom, u delu komercijalnog bankarstva, ali je
investiciono bankarstvo koje je hipertrofiralo faktički bilo podregulisano. Deregulacija
finansijskih tržišta je pojačala već visok apetit za rizik. Rizik je, doduše, uzastopnim
sekjuritizacijama hedžovan, ali samo privremeno. Tako je stvorena ekonomija moralnog
hazarda.
Ekonomija moralnog hazarda je, zapravo, FIRE (engl. Finance Insurance Real Estate)
ekonomija. Osnovna karakteristika ekonomije moralnog hazarda je dominacija subjekata
visokog apetita za rizik koji se najvećim delom prenosi na druge subjekte umesto da se
podnosi. Rezultat ovakvog ponašanja je debalans između stvorene vrednosti u realnom
sektoru i ispuštene vrednosti u finansijskom sektoru. Ekonomija moralnog hazarda je
45
neodrživa pošto dovodi do zloupotrebe interesa jedne grupe učesnika od strane druge grupe
učesnika. To je potvrđeno ispumpavanjem spekulativnih balona nastalih hipertrofijom fi-
nansijskih instrumenata korišćenih za finansiranje stambene izgradnje, kao i različitih
derivata čija je potreba upravo povećana održavanjem likvidnosti u uslovima pregrejanog
finansiranja stambene izgradnje. Ispumpava-nje balona označilo je početak krize poznate
kao sub-pri-me mortgages kriza.
Sadašnja globalna finansijska kriza se može objasniti i visokim finansijskim leveridžom u
bankama (obaveze ili aktiva u odnosu na sopstveni kapital). Tradicionalno je poslovanje
banaka bilo finansijski veoma konzervativno i reguli-sano posebno u vezi sa pitanjima kao
što su nivo depozita, kapitalne rezerve i upravljanje rizikom. Jasno je da rast stepena
zaduženosti banaka povećava stepen rizika. Na primer, kod banke koja ima finansijski
leveridž 25:1 relativno, mala promena u vrednosti aktive usled gubitka od recimo 4% dovešće
do potpune dekapitalizacije banke. U poslednje tri decenije prošlog veka, došlo je do
naduvavanja bilansa banaka. Na početku XX veka tipična evropska banka je imala odnos
aktive i kapitala od 4:1, 1970-tih taj je odnos pao na 12:1. U poslednjem periodu taj je odnos
još više pogoršan. Slično se dešavalo i u SAD mada sa manjim intenzitetom. Ekstreman primer
je Bank of America. U septembru 2008. godine odnos između aktive i sopstvenog kapitala
kod Bank of America je bio 73,7:1. Drugim rečima, kapital ove poznate banke je bio samo
1,4% njene aktive. Štaviše, ukoliko bi se u obračun finansijskog leveridža uključile i
vanbilasne operacije, odgovarajući odnos bi porastao na neverovatnih 134:1.
Nepoverenje u finansijski sistem se odrazilo na kontrakciju kredita za potrošnju
(finalnu i investicionu). Prestanak kreditiranja potrošnje je doveo do transformacije kupca
koji ima mesečna plaćanja za prethodne kupovine vođene često iracionalnim razlozima
(ugledanje, lojalnost brendu, luksuz i sl.) u kupca koji je potpuno averzivan na kredit i,
samim tim, vrlo restriktivan prema potrošnji sa prethodnim karakteristikama, odnosno,
racionalan i orijentisan na vrednost i korisnost. Promene u finalnoj potrošnji uticale su na
promene u investicionoj potrošnji čineći preko noći kapacitete predviđene za prethodne
ukuse potpuno neadekvatnim.
U borbi protiv krize država je najagilniji subjekt. Država deluje, pre svega, preko
centralne banke i ministarstva finansija. Centralne banke se rukovode sa dva stava. Prvo,
apsorbovati sve dubioze finansijskih posrednika (banaka i osiguravajućih kompanija, pre
svega) koje se mogu apsorbovati. Drugo, garantovati sve što se može garantovati za
relevantne finansijske posrednike. Konkretne mere su vezane za upumpavanje kapitala u
poslovne banke i osiguravajuće kompanije, izdavanje garancija za međubankarske kredite,
46
konverziju potraživanja u kapital, kao i smanjenje cene kapitala (eskontna stopa teži nuli)
kako bi se povećala marketabilnost toksične aktive, odnosno hartija od vrednosti vezanih
za stambenu izgradnju i/ili kreditne derivate. Interesantno je da je ova doktrina proširena i
na međunarodni plan preko međunarodnih finansijskih organizacija IMF/WB koje su
značajno relaksirale uslove kreditiranja zemalja u razvoju i tranziciji. Ministarstva finansija
su se u rešava-nje krize uključila kroz poreske stimuluse vođena potrebom poreske
relaksacije u uslovima smanjene aktivnosti. Prethodne mere dovode do rasta budžetskog
deficita. U uslovima opšteg pada ekonomske aktivnosti nerazumno je očekivati da se
rastući deficiti finansiraju povećanjem poreza. Jedini izlaz je emisija državnih hartija od
vrednosti. Ali ova mera otvara pitanje: ko su kupci državnih hartija od vrednosti kada je
diskrecioni prostor za investiranje smanjen efektima globalne krize. Naime, u zemljama
najviše pogođenim krizom nivo štednje je već na istorijskom minimumu, dok su
mogućnosti međunarodnih investicija smanjene efektima globalne krize. Pomoćni izlaz je
da centralna banka kupuje državne hartije od vrednosti, ali ova aktivnost, praktično, dovodi
do štampanja novca.
Upumpavanje novca (što predstavlja monetarnu relaksaciju) i fiskalni stimulusi (što
predstavlja fiskalnu relaksaciju) zapravo stavljaju u konflikt monetarnu i fiskalnu politiku.
Ekonomska ortodoksija poznaje dva paketa mera: fiskalnu relaksaciju praćenu
monetarnom restrikcijom i fiskalnu restrikciju praćenu monetarnom relaksacijom. Zato je
teško poverovati da će nekonvencionalna kombinacija mera ekonomskih politika u kojoj
dolazi istovremeno do monetarne i fiskalne relaksacije dovesti do trajnog oživljavanja
privredne aktivnosti. Verovatnije je očekivati da će ova kombinacija dovesti do nove nesta-
bilnosti usled rasta volatilnosti na tržištu obveznica i pojačane fluktuacije deviznih kurseva.
Štaviše, ostaje i dilema u vezi pravednosti ove kombinacije mera. Naime, da li odgovor
nosilaca ekonomskih politika na krizu izazvanu rastom privatnog leveridža (i time
privatnog bogatstva) treba da bude rast javnog duga? Konačno, ova kombinacija mera
dovodi do monetarne ekspanzije pošto finansiranje deficita budžeta državnim obveznicama
povećava kuponsku stopu, kao i dugoročne kamatne stope, tako da je centralna banka
praktično prinuđena da kupuje državne papire. Kupovina obveznica države od strane
centralne banke je zapravo štampanje novca. Ukoliko se štampanjem novca bavi zemlja čija
valuta istovremeno predstavlja rezervnu valutu, onda se problem prenosi sa lokalnog na
globalni nivo. Otuda i rast pritiska za uvođenje nove valute, na primer specijalnih prava
vučenja, naročito za trgovinu energentima i retkim metalima, koji dolazi od Kine i Rusije.
Posledično, kriza dovodi do pritiska na promenu međunarodnog poretka.
47
lako je epicentar finansijske krize bio u SAD, efekti krize su još razorniji u drugim
delovima globalne privrede, na primer u EU. Evropske banke imaju u proseku veći finansijski
leveridž od banaka iz SAD. Na primer u 2008. godini prosečan finansijski leveridž u
bankarskom sektoru Velike Britanije je 24:1, a Francuske 28:1, dok je odgovarajući podatak
za SAD bio 12:1. Izloženost rizicima usled postojanja toksične aktive po osnovu hartija od
vrednosti američkih emitenata u bilansima banaka je veća za oko 75% kod banaka u EU u
odnosu na banke iz SAD. Poseban problem banaka iz EU je njihova izloženost rizicima u
poslovanju sa krizom najpogođenijim područjima sveta (Istočna Evropa i Istočna Azija). Na
primer, banke iz EU potražuju $ 1,8 triliona od istočnoevropskih država od čega samo na
banke iz Austrije otpada oko $ 300 milijardi. Ipak najveći problem finansijskog sistema
EU je fiskalna decentralizacija. Za razliku od monetarne politike koja je, uglavnom,
jedinstvena za zemlje euro zone, fiskalna politika je decentralizovana. Zemlje koje imaju
visok stepen zaduženosti (Grčka i Belgija, na primer) imaju sužen prostor za delovanje
fiskalnih stimulusa. Rešenje je rast državnog duga, ali ta mera povećava troškove finansiranja
zbog rasta kuponske stope državnih obveznica i rasta diskonta pri aranžmanima konverzije
duga.
Očigledno je da će poslednja kriza učiniti svet ne samo mnogo siromašnijim već i
mnogo nestabilnijim. Kada globalno finansijsko tržište ne funkcioniše punim kapacitetom i
kada dolazi do zastoja u svetskoj trgovini mogu se očekivati nestabilnosti na tržištu
ultimativnih resursa kao što su energenti, hrana, voda, retki metali i sl. Kako raspored ovih
resursa nije u korelaciji sa ekonomskom (i vojnom) moći, mogu se očekivati geopolitičke
turbulencije.
U traženju odgovora na postavljeno pitanje, moglo bi se konstatovati da poslednja
kriza ima najviše sličnosti sa finansijskom panikom koja je započela 1870. godine (greške u
regulaciji finansijskog tržišta, umeren pad proizvodnje i deflacija), ali u celini ona se ne
može porediti ni sa jednom dosadašnjom krizom, pre svega, zbog načina na koji se upravlja
krizom. Pumpanje kapitala od strane centralne banke u finansijski sistem u krajnjoj instanci
je pokušaj remonetizacije ispumpanih kreditnih balona, odnosno, pokušaj povratka na
prethodno stanje stvari. Međutim, u situaciji u kojoj su i država i stanovništvo prezaduženi, a
privreda beleži pad aktivnosti, nesolventnost dovodi do začaranog kruga pada
profitabilnosti, deflacije, pada vrednosti kolaterala i, naravno, rasta ban-krotstava. Scenario
krize koji ukazuje na njen ireverzibilan karakter je scenario latiničnog slova "W" (engl.
double deep). Pomenuti scenario je prikazan na Ilustraciji 10-3. Pomenuti začarani krug će
se završiti kada cene akcija, nivo kredita i faktorski dohoci ponovo budu u ravnoteži. Za novu
48
ravnotežu je potrebno, pored konsolidacije i potpuno nove regulative finansijskog sistema
koja vraća banke u model konzervativnog bankarstva, i energizovanje realnog sektora kroz
investicije. Aksiomatski važi da je za održiv razvoj potreban balans između stvorene
vrednosti (realan sektor) i ispuštene vrednosti (finansijski sektor).
Za praćenje trendova u opštem okruženju privredni subjekti koriste različite metode.
Vrlo je važno da se na sistematičan način prate vodeći trendovi kako bi se identifikovale
prekretnice u razvoju, procenila trajnost nove situacije i pronašli adekvatni odgovori. U
daljim izlaganjima pažnju ćemo skoncentrisati na tri metode analize opšteg okruženja koje
služe ovoj svrsi: PEST, Matrica šansi i opasnosti i SWOT.
PEST ANALIZA
Glavna svrha analize eksternog okruženja je da se dobiju rana upozorenja o
događajima koji dolaze („spreman samo onaj ko je unapred upozoren"). Naime, spremnost
za budućnost predstavlja suštinski pokretač poslovanja.
Događaji i tendencije koji su predmet analize opšteg okruženja su izvan direktnog
uticaja preduzeća. Promene u opštem okruženju generišu šanse i pretnje. Sagledavajući
šanse i pretnje moguće je formulisati proaktivan odgovor na njih. Rezultati ovih istraživanja
su pretpostavke (premise) o tome koji će se događaji ostvariti, po kojoj dinamici i u čemu je
njihov značaj za preduzeće. Mogući događaji predstavljaju jednu od planskih pretpostavki i
mogu se definisati kao važna zbivanja u različitim dome-nima okruženja. Trendovi
predstavljaju opšte tendencije ili mogući kurs događaja.
49
Generalno, analizu opšteg okruženja moguće je spro-voditi u sledeće četiri faze.
Ispitivanje i praćenje uticaja različitih faktora ma-kro-ekonomskog okruženja na aktuelne
ili potencijalne promene
■ Ocena relevantnosti i značaja promena za tržište, industriju i poslovanje
■ Detaljna analiza svake od relevantnih promena i potencijalne povezanosti između
njih
■ Ocena potencijalnog uticaja promena na tržište, industriju ili poslovanje
Glavne determinante načina na koji će preduzeće organizovati analizu okruženja su
stepen neizvesnosti tog okruženja, priroda veza preduzeća sa okruženjem i aspiracije
uprave. Ukoliko je stabilnost poslovnog ambijenta manja, na značaju više dobija aktivnost
predviđanja. Širi front dodirnih tačaka sa okruženjem pretpostavlja potrebu za širim
uvidom u faktore okruženja. Zato diversifikovana preduzeća operišu sa širim prostornim
horizontom od jednoproduktnih preduzeća. Interaktivistički i preak-tivistički orijentisana
uprava mora operisati sa mnogo širim prostornim horizontom i anticipiranjem dinamizma
faktora okruženja u dužem vremenskom periodu.
Tradicionalni postupak analize opšteg okruženja baziran je više na ocenjivanju faktora
ekonomskog i tehnološkog okruženja. Ključni događaji, međutim, mogu da se nalaze i u
drugim oblastima, kao što su socijalna, kulturna, politička sfera, pravna regulativa, s tim da
ekološki faktori postaju sve značajniji. U svakom od ovih segmenata okruženja mogu
postojati signali budućih promena.
Stoga važnost razmatranja različitih domena okruženja njihove međuzavisnosti postaje
sve očiglednija. Jedan od češće navođenih konceptualnih okvira za analizu opšteg
okruženja je PEST (akronim od: engl. Political, Economic, Sociocultural, Technological)
analiza koja sadrži li stu pitanja po pojedinim bitnim aspektima okruženja. Varijanta PEST
analize je PESTLE analiza koja PEST analizu dopunjuje tako što se posebno fokusira i na
analizu pravne (engl. Legal) uređenosti i životne sredine (engl. Environmental). Lista pitanja
ili signala nije univerzalno primenljiva za sva preduzeća i industrije, ali može da opiše vrste
signala na koje treba motriti. Treba imati u vidu da između pojedinih segmenata okruženja
postoji povezanost i da su granice pre fluidne nego fiksne. Isto tako, u okruženju ima
mnogo pogrešnih i obmanjujućih signala, pa je zato teško ponekad izdvojiti prave signale
od „šumova". Na Slici 6 prikazana je lista najznačajnijih faktora u PEST analizi. To su:
1) politički/pravni
2) ekonomski
50
3) sociokulturni
4) tehnološki
1) Politički faktori (uključujući i pravne). Različiti politički faktori i pravna regulativa
predstavljaju izvor brojnih mogućnosti i ograničenja. Jedno od najznačajnijih pitanja
političko-pravne sredine se odnosi na njenu stabilnost. Uticaj različitih političkih institucija
je brojan i sveobuhvatan. Neki menadžeri su postali poznati i bogati upravo zahvaljujući
promenama u političkom okruženju. Mnoge kompanije otvoreno nastoje da steknu uticaj u
političkim procesima. Za zemlje koje karakteriše nedovoljan nivo društveno-ekonomske
razvijenosti, poseban značaj za privredni rast imaju direktne strane investicije. Često se
pogrešno zaključuje da je moguće putem različitih poreskih beneficija obezbediti značajne
direktne strane investicije. Iskustva zemalja u tranziciji, međutim, ukazuju da različite
poreske stimulacije nisu primarno doprinosile privlačenju direktnih stranih investicija.
Daleko značajniji podsticaji za stvaranje dobre investicione klime predstavlja stanje
privrednog ambijenta, politička stabilnost i uređen pravni sistem.
2) Ekonomski faktori. U ekonomskom okruženju postoji mnoštvo jasnih signala koji
potiču iz različitih ekonomskih događanja i trendova. Karakteristike opšteg privrednog
ambijenta su funkcija faze privrednog (poslovnog) ciklusa. Opšti privredni uslovi i promene
su različiti u zavisti od toga da li je privreda u fazi prosperiteta, recesije, depresije ili
oporavka. Ekonomski signali se mogu naći u vremenskim serijama o društvenom
51
proizvodu, tražnji, proizvodnji i potrošnji. Opšte stanje jedne ekonomije opredeljuje stopa
inflacije, stopa nezaposlenosti i kupovna moć. Stanje jedne ekonomije zavisi i od
raspoloživosti energenata, a posebno zbog toga što zalihe enerenata nisu neograničene i što
snabdevanje korisnika sa
njima nije jeftino. Predmet rasprave je još uvek da li ekologija ima sopstvene signale ili
je pravi signal društvena percepcija ekoloških uslova. Izvesno je da ovo poslednje često
dovodi do društvenih i političkih akcija koje pod-stiču promenu.
3) Socio-kulturni faktori. U socio-kulturnom okruženju postoje brojni faktori čiji uticaj
treba analizirati. Društveni uticaj na preduzeća proizilazi iz stavova, vrednosti i običaja koji
u njemu postoje. Zajedničko im je da se razvijaju mnogo sporije od ostalih komponenti
eksternog okruženja. Ovo iz razloga jer primarna uverenja, sistem vrednosti, kultura i način
života stanovništva predstavljaju relativno postojanu kategoriju. Primaran izvor signala je
demografija stanovništva i njihova kupovna moć. Signali mogu biti vezani za promene u
načinu života, sistemu obrazovanja, odnosu prema radu, korišćenju slobodnog vremena ili
razvijenost svesti o pravima i zaštiti potrošača.
4) Tehnološki faktori. Signale tehnoloških promena treba blagovremeno uočiti. Osim što
su često u pitanju na prvi pogled najvidljivije od svih promena u okruženju, njihov smer,
dinamika i stopa difuzije su često pod utica-jem ostalih delova opšteg okruženja. Proces
koji dovodi do tehnološke inovacije se može koristiti kao analitički okvir u predviđanju
tehnoloških promena. Tehnološka promena je kumulativan proces malih zahvata koji se ne
prekida učestalo. Kontinuelne tehnološke promene dovode do usavršavanja i proširivanja
korišćenja već poznate tehnologije, ne implicirajući pri tome kvalitativni skok i raskid sa
prošlošću. Diskontinuelne tehnološke promene podrivaju i uklanjaju stvorene kompetencije i
zato idu u prilog preduzećima „pridošlicama" i preduzećima koja nemaju interes da štite
staru tehnologiju. Raskid sa postojećim stanjem stvari izaziva konkurentske poremećaje u
zrelim industrijama i ponekad dovodi do stvaranja potpuno novih.
Najrazvijenije privrede svoju konkurentnost baziraju na inovativnosti njihovih
preduzeća, strategijama koje ova preduzeća koriste i sofisticiranosti njihovog poslovanja, a
daleko manje na prirodnim resursima i jeftinoj radnoj snazi. Jedno istraživanje koje je
sprovedeno pokazuje da što se više teži međunarodnom uspehu utoliko veći značaj ima
karakter domaćeg okruženja. Svetski ekonomski forum (engl. World Economic Forum)
konkurentnost definiše kao skup faktora, politika i institucija koje određuju nivo
produktivnosti. Konkurentski potencijal jedne nacionalne ekonomije se sagledava preko
sledećih 12 „stubova konkurentnosti": (1) institucije, (2) infrastruktura, (3) makro-
52
ekonomska stabilnost, (4) zdravstvena zaštita i osnovno obrazovanje, (5) visoko
obrazovanje i obuka, (6) efikasnost tržišta roba, (7) efikasnost tržišta radne snage, (8)
razvijenost finansijskog tržišta, (9) tehnološka osposobljenost, (10) veličina tržišta, (11)
sofisticiranost poslovna i (12) inovativnost. Polazeći od ovih faktora, konkurentnost
pojedinih zemalja se izražava preko Indeksa globalne konkurentnosti (engl. Global
Competitiveness lndex). Stubovi konkurentnosti su svrstani u tri grupe: osnovni zahtevi
(„stubovi" od 1 do 4), pokretači efikasnosti (od 5 do 10) i faktori inovativnosti i sofistiranosti
(od 11 do 12). U zavisnosti od relativnog uticaja pojedinih faktora na konkurentnost, tri su
faze u razvoju konkurentnosti: a) konkurentnost koja se bazira na faktorima koji
predstavljaju bazične uslove, b) konkurentnost zasnovana na efikasnosti i c) konkurentnost
koja se dominantno ostvaruje zahvaljujući inovativnosti.
Kao što ni jedna zemlja ne može da bude konkurentna u svim oblastima, međunarodni
uspeh se ne postiže preko jednog preduzeća ili jedne grane, nego sa „industrijskim
kompleksima" čiji su delovi međusobno povezani brojnim horizontalnim i vertikalnim
vezama. Postavlja se, stoga, logično pitanje o tome koji su to faktori koji opredeljuju
konkurentnost jedne nacionalne privrede. Prema napred navedenom istraživanju, odgovor se
krije u sledeće četiri determinante koje opredeljuju stvaranje konkurentske prednosti na
nacionalnom nivou.
■ Opšti uslovi. U pitanju su različiti faktori proizvodnje (inputi), kao što je broj i
kvalifikovanost radne snage, raspoloživost kapitala i prirodnih resursa i postojanje
odgovarajuće infrastrukture. Ovi faktori predstavljaju osnovu uspeha na nacionalnom
nivou i govore o tome zašto jedna zemlja ima inicijalnu prednost.
■Uslovi tražnje. Odnose se na karakter domaće tražnje za proizvodima i uslugama
industrijske grane. Na primer,
visoka očekivanja japanskih potrošača u vezi korišćenja elektronske opreme
podsticajno su delovala na razvoj ove grane delatnosti.
■Strategija preduzeća, struktura i intenzitet konkurencije. Odnose se na način
upravljanja preduzećima, kvalitet njihove organizacione strukture i prirodu domaće
konkurencije. Intenzitet konkurencije na domaćem tržištu podsticajno deluje na razvoj
preduzeća, a najbolji pri-mer je japanska automobilska industrija.
■Razvijenost povezanih i industrijskih grana za podršku. faktori odražavaju snagu čitavog
„industrijskog kompleksa" kojeg čine i dobavljači (kooperanti) i stanje u srodnim
industrijskim granama. U Italiji, na prime industrija kožne obuće, industrija za preradu
kože usluge dizajna podržavaju jedna drugu.
53
MATRICA ŠANSI I OPASNOSTI
Mnogi, ako ne i svi, konceptualni modeli strategijskog upravljanja počinju sa analizom
situacije. Analiza situacije se sastoji od istraživanja i iscrpne analize različitih eksternih i
internih faktora. Analizom situacije se daje ocena položaja i polazne pozicije preduzeća.
Svrha je da se obezbede podaci o tome gde je preduzeće bilo i gde je sada, da bi se
identifikovale njegove glavne snage i slabosti. Pored dela analize koji služi dijagnozi
sadašnjeg stanja u preduzeću, analiza nužno obuhvata i ocenu budućeg stanja u preduzeću i
okruženju. Jasno uključivanje aspekta budućnosti razlikuje analizu situacije od uo-
bičajenog poređenja planiranog i ostvarenog. Na taj način, predviđanje je sastavni deo
analize situacije (dijagnoza plus prognoza). Rezultati ove analize predstavlja ju premise za
planiranje i osnovu za formulisanje strategije preduzeća. Jedan od instrumenata situacione
analize je matrica šansi i opasnosti.
54
Analiza situacije treba da pomogne preduzeću da:
■ iskoristi šanse
■ izbegne ili ograniči rizike
■ zadrži postojeće ili stekne nove prednosti (snage)
■ smanji ili eliminiše slabosti
Kod povezivanja analize okruženja sa strategijom preduzeća neophodno je pažljivo
evidentirati opšte trendove i promene koje se pojavljuju u okruženju. Pošto sve što se
događa u okruženju ne mora biti bitno za preduzeće, neophodno je analizirati one trendove
i promene koje su značajne. Kreativnost i dalekovidost analitičara igra važnu ulogu u
sposobnosti preduzeća da označi relevantna područja interesovanja.
55
A/ Matrica pretnji
P. Kotler definiše pretnje (opasnosti) iz okruženja kao izazove koji nastaju iz nepovoljnih
trendova ili određenih promena u okruženju koji će dovesti, u odsustvu svrsishodne akcije,
do stagnacije ili demisije preduzeća, proizvoda ili marke. Značajna opasnost je ona koja
može bitno uticati na smanjenje poslovne aktivnosti i ako ima srednju do visoku
verovatnoću događanja. Nijedno preduzeće nije pošteđeno talcvih događanja. Isti autor
pretnje klasifikuje prema verovatnoći događanja i nivou uticaja. Na Slici 7 je prikazana
matrica pretnji. Pretnje u gornjem levom kvadrantu predstavljaju pretnje koje mogu
najozbiljnije ugroziti preduzeće. Zato je neophodno imati odgovarajući plan za slučaj
ostvarenja ovih pretnji. Pretnje u donjem desnom kvadrantu su neznatne i zato se mogu
zanemariti. Za pretnje u gornjem desnom i donjem levom kvadrantu ne treba sastavljati
posebne planove, ali ih treba pažljivo pratiti.
B/Matrica šansi
P. Kotler šanse definiše kao arenu atraktivnih marketing mogućnosti na bazi kojih
preduzeće može da ostvari superiornu poziciju ili konkurentsku prednost. Značajna šansa
preduzeća je ona koja ima: visok finansijski potencijal za preduzeće i osrednju do visoku
verovatnoću da će sa njom imati uspeh. Na Slici 8 je prikazana matrica šansi. Najbolje
mogućnosti imaju preduzeća koja se nalaze u gornjem levom kvadrantu, te bi uprava
trebala da ima pripremljene planove za korišćenje ovih mogućnosti. Mogućnosti u donjem
desnom kvadrantu su neznatne i kao takve ne bi ih trebalo uzimati u obzir. Mogućnosti u
gornjem desnom i donjem levom kvadrantu treba pratiti u slučaju da bilo koja od njih
dobije na atraktivnosti i verovatnoći uspeha.
C/Kombinovana matrica
Stavljanjem u odnos matrice šansi i matrice pretnji (Slika 9) mogu se identifikovati
četiri različite pozicije preduzeća:
■ Idealna pozicija. Opredeljuju je velike šanse i neznatne opasnosti;
■ Nesigurna pozicija. Javljaju se i velike mogućnosti i velike pretnje;
■ Zrelo poslovanje. Situacija kad postoje neznatne šanse i nizak nivo pretnji;
■ Teška pozicija. Posao je problematičan jer postoji visok nivo pretnji i nizak nivo
56
šansi.
Matrica šansi i pretnji (mogućnosti i opasnosti) predstavlja pomoćno sredstvo za
analizu faktora koji stvaraju opasnosti i mogućnosti, kao i ocenu njihovog uticaja i
verovatnoće događanja. Kada su identifikovane opasnosti i mogućnosti i njihove
respektivne verovatnoće, može se napraviti prioritet mogućnosti i opasnosti uz pomoć nji-
hovih potencijalnih koristi/šteta i verovatnoća događanja. Pripremljenost na opasnost
smanjuje njen uticaj. Matrica predstavlja i korisno vizuelno sredstvo za upravu predu-zeća
u razmatranju budućih opasnosti i mogućnosti.
SW0T ANALIZA
Uspešni menadžeri se bave korišćenjem mogućnosti, a ne rešavanjem problema. Da bi
to mogli da rade, oni moraju znati šta se događa u svetu oko njih, da imaju različite
informacije o poslovnom okruženju i da iste što bolje razumeju. Rezultati analize
eksternog okruženja se moraju dovesti u vezu sa internim mogućnostima preduzeća. Svrha
analize potencijala preduzeća je da se utvrdi šta preduzeće stvarno može da učini imajući u
vidu svoje specifične snage i slabosti i stanje u grani delatnosti u kojoj posluje. Analiza
snaga i slabosti preduzeća pretpostavlja da se resursi preduzeća ne porede samo sa sa-
dašnjim, nego i sa budućim uslovima okruženja. Naime, današnje snage mogu biti nebitne
za budućnost, ali i sadašnje slabosti mogu u budućnosti da se pretvore u snage. Stoga
analiza snaga i slabosti ne srne da se ograniči samo na ocenu postojećeg položaja (,,gde
smo i kako smo ovde stigli"), nego, takođe, mora da ukaže šta preduzeće, sagledavajući
57
svoje sadašnje i potencijalne resurse, može da učini sa šansama i opasnostima koje se nazi-
ru u okruženju.
SWOT (ili TOWS) je akronim od engleskih reči Strenghts (Snage), Weaknesses (Slabosti),
Opportunities (Šanse) i Threats (Pretnje). U pitanju je jedna od analitičkih tehnika koja
omogućava, na sistematskoj osnovi, dovođenje u vezu potencijala preduzeća (snage i
slabosti) sa identifikovanim mogućnostima (šanse) i opasnostima (pretnje) koje postoje u
eksternom okruženju. Predstavlja, dakle, konceptualno sredstvo za identifikovanje
strategijske opcije kojom će se usklađivati mogućnosti preduzeća sa dinamizmom faktora
okruženja. Da bi se ova analiza izvršila neophodno je identifikovati najznačajnije promene
u okruženju i jasno utvrditi interne mogućnosti. Koncept je relevantan za sve faze procesa
strategijskog me-nadžmenta jer stimuliše istraživanje uticaja relevantnih faktora i njihove
međuzavisnosti u strategijskoj analizi. kod izbora strategije i njene primene. SWOT analiza,
kao sumaran pregled šansi i opasnosti i snaga i slabosti, može se primeniti na čitavo
preduzeće. pojedine poslove ili poslovne funkcije.
Šanse predstavljaju povoljan, a pretnje nepovoljan uticaj političkih, pravnih,
ekonomskih, socio-kulturnih, tehnoloških i konkurentskih faktora. U prethodnom izlaganju
već je bilo govora o analizi opšteg okruženja, a naredna Glava 11 knjige je posvećena
relevantnim aspektima analize konkurentskog okruženja (atraktivnost grane i relativna
pozicija preduzeća u grani). Snage čine sve one aktivnosti zahvaljujući kojima je
preduzeće konkurentno. Aktivnosti su zato osnovni deo konkurentske prednosti. Različite
aktivnosti koje preduzeće obavlja opredeljuju potrebne resurse i sposobnosti i direktno su
povezane sa troškovima i diferenciranjem. Lanac vrednosti (engl. value chain), predstavlja
konceptualni okvir za sistematsku analizu ovih aktivnosti. Analiza snaga i slabosti
podrazumeva analizu resursa i sposobnosti. Snagu može da predstavlja ne samo
materijalni, već i nematerijalni resurs.
Slabosti predstavljaju ograničenja koja onemogućavaju ostvarenje određenih
strategijskih opcija, odnosno ono u čemu preduzeće nije dobro ili zbog čega je inferiorno u
odnosu na konkurente.
U analizi snaga i slabosti moraju se izbeći „zamke" vezane za različite generalizacije i
uopštavanja. Ocena o tome da preduzeće ima „loš menadžment" ne govori mno-go i može
se na različite načine interpretirati. Daleko je, međutim, konkretnije i korisnije reći, ako to
znači, da menadžment nije bio uspešan u razvoju novih proizvoda. Isto tako, snage i
slabosti preduzeća su relativne veličine, jer se mogu utvrđivati u odnosu na pojedine
58
faktore eksternog okruženja, u odnosu na najveće konkurente ili željenu strategiju. Tako
na primer, učešće na tržištu od 8% može se u jednoj situaciji interpretirati kao snaga, a u
nekoj drugoj kao slabost, već prema tome kakvo je tržišno učešće najvećeg konkurenta.
Postoje različite varijante i pristupi u sprovođenju SWOT analize. Pitanje se može
postaviti, da li treba početi sa analizom internog ili eksternog okruženja? Može se
istovremeno raditi sa obe grupe faktora. Zbog promenljivosti eksternih i internih faktora,
analiza se može sprovoditi za sve vremenske dimenzije: prošlost, sadašnjost i budućnost,
koja je svakako najvažnija. Neosporno je, takođe, da preduzeće treba da upotrebi svoje
snage tako da bi se iskoristile mogućnosti koje se pružaju, ali se pri tome onda mogu
ignorisati drugi važni odnosi, kao što su podsticaji za prevazilaženje slabosti u preduzeću
da bi se mogle iskoristiti mogućnosti. Svi faktori u ovoj analizi nisu od istog značaja.
Nezavisno od postupka sprovođenja SWOT analize, cilj je da se na sistematski način
sagledaju kritični faktori uspeha. Na Slici 10 je data lista faktora koji su potencijalni izvori
snaga i slabosti i šansi i opasnosti.
Kao što Slika 11 pokazuje, u sučeljavanju šansi i pretnji, s jedne, i snaga i slabosti, s
druge strane, mogu se identifikovati sledeće četiri konceptualno različite alternativne
strategije :
1) Mini-Mini strategija. Ova strategija ima za cilj minimiziranje pretnji iz okruženja i
slabosti preduzeća. Preduzeće koje se sreće sa eksternim opasnostima i internim slabostima
može biti zaista u vrlo neugodnoj poziciji. Zbog situacije u kojoj se nalazi može da bude u
dilemi da li da se bori za opstanak ili da ide u likvidaciju. Postoje, međutim, i drugi izbori.
Jedan je udruživanje sa drugim preduzećima ili značajno smanjenje obima poslovanja, sa
namerom da se na taj način prevaziđu slabosti ili nadom da će opasnosti vremenom da se
smanje. U pitanju je strategijska opcija koju svako preduzeće treba
nastojati da izbegne.
2) Mini-Maksi strategija. Ovom strategijom se pokušavaju minimizirati slabosti i
maksimirati šanse. Preduzeće može da identifikuje šanse u eksternom okruženju, ali može
da ima određene organizacione slabosti koje ga sprečavaju da iskoristi tražnju na tržištu.
Može identifikovane slabosti smanjiti ili eliminisati putem kooperacije sa drugim
preduzećima koja su za tu oblast kompetentna ili da zaposli i obuči kadrove sa potrebnim
kvalifikacijama. Naravno, moguće je ne raditi ništa i tako šansu prepustiti drugima.
3) Maksi-Mini strategija. Ova strategija se odnosi na situaciju kad preduzeće raspolaže
sa značajnim mogućnostima u okruženju koje stvara brojne pretnje. Cilj je da se jake strane
59
maksimiraju, a pretnje minimiziraju. Ovo, međutim, ne znači da snažno preduzeće mora
direktno da odgovori na pretnje iz okruženja. Posebno se mora voditi računa da se snage ne
usmere na pogrešno područje delatnosti. Ponekad se moraju učiniti i određeni kompromisi
i prilagođavanja okruženju, ne isključujući i mogućnost preorijentacije delatnosti ili
delovanja na okruženje u pravcu zaustavljanja procesa pogoršanja uticaja eksternog
okruženja.
4) Maksi-Maksi strategija. Svako preduzeće bi želelo da se nađe u poziciji da može da
maksimira i šanse i snage Ovo je za preduzeće najpovoljnija situacija, jer je u pozi ciji da
bira umesto da reaguje. Takvo preduzeće može da prednjači zbog snaga, angažujući resurse
da bi iskoristilo tržište za svoje proizvode i usluge. Na primer, Mercedes Benz može, polazeći
od tehničkog know-how-a i imidža kvaliteta, da iskoristi eksternu tražnju za luksuznim
automobilima od bogatih kupaca. Uspešna preduzeća, čak ia-ko privremeno koriste jednu
od napred navedenih strategija, pokušavaju da dođu u situaciju gde mogu da angažuju
snage da bi iskoristila šanse. Ako imaju slabosti nastojaće da ih prebrode, boriće se sa
njima pokušavajući da ih pretvore u šanse.
60
Analiza internog okruženja
Osnovne namere:
• Upoznavanje sa internim okruženjem
• Upoznavanje sa suštinom analize internog okruženja pomoću „lanca vrednosti"
61
• Upoznavanje sa drugim alatima analize internog okruženja kao što su jezgro kompetentnosti
i PIMS
Osnovna determinanta profitabilnosti jednog preduzeća je atraktivnost grane u kojoj
konkuriše. Atraktivne grane su grane sa natprosečnom profitabilnošću, kao i grane sa bržim
stopama rasta od rasta bruto domaćeg proizvoda. Profitabilnost grane nije posledica
primenjene tehnologije ili izgleda proizvoda. Profitabilnost grane je posledica igre
konkurentskih sila. Na primer, trgovina žitaricama je ekstremno profitabilan posao, za
razliku od proizvodnje personalnih računara gde dobar broj konkurenata ima probleme sa
profitabilnošću.
Strategija predstavlja način da se pravila funkcionisanja grane stave u funkciju. Krajnji
cilj strategije je da se ta pravila iskoriste ili promene za dobrobit preduzeća. U svakoj grani
pravila konkurencije se manifestuju kroz „5 konkurentskih sila". Svaka grana ima
jedinstvenu strukturu konkurentskih sila. U granama u kojima je trenutna kombinacija
konkurentskih sila povoljna (farmacija, meka pića i telekomunikacije, na primer), većina
konkurenata generiše natprosečne vrednosti. U granama sa izraženim uticajem jedne ili većeg
broja konkurentskih sila (čelik, metaloprerada i građevinski materijali, na primer), samo
manji broj konkurenata ostvaruje natprosečne vrednosti uprkos najboljem naporu
menadžera.
Svaka „5 konkurentskih sila" utiče na atraktivnost grane preko uticaja na komponente
profitabilnosti (cene, troškove i investicije). Na primer, moćan kupac utiče na cene,
troškove prodaje, investicije, ali i na supstitute.
Igra konkurentskih sila dovodi do evolucije grane tako da je i atraktivnost grane,
takođe, izložena promenama. Konkurenti nisu zarobljenici grane. Ukoliko barijere izlaska
nisu mnogo visoke, nezadovoljan konkurent može uvek da izađe. Takođe, nezadovoljan
konkurent može svojim ponašanjem (pomoću strategije) da izmeni opšta pravila
konkurisanja. Strategija jednog konkurenta može da dovede do fundamentalnih promena
atraktivnosti grane. Promene mogu biti ne samo na bolje, već i na gore. Promene na gore
su, obično rezultat potcenjivanja reakcije konkurenata. Na primer, uvođenje konstrukcije
proizvoda pomoću računara u metaloprerađivačkoj industriji dovelo je do velikih ušteda
kod konkurenta koji je to prvi uveo, ali je smanjilo dugoročnu profitabilnost grane zbog
brisanja barijere ulaska i povećanja broja konkurenata kada su tu inovaciju uveli i drugi
konkurenti. Iz tog razloga granski lideri razvijaju određen vid paternalizma prema grani
preferirajući zaštitu granske strukture umesto jačanja sopstvene konkurentske prednosti.
62
Drugi važan faktor u formulisanju strategije je relativna pozicija preduzeća vis-a-vis
konkurenata. Pozicionira-nje konkurenta treba da pokaže njegovo mesto u odnosu na
prosečnu profitabilnost u grani. Preduzeće koje generiše veći nivo vrednosti od granskog
prošeka, čak i u situaciji da su strukturni faktori grane nepovoljni ima dobru poziciju.
Osnovu natprosečnih performansi čini tzv. „konkurentska prednost". Mada jedan konkurent
može imati stotinu slabih i jakih strana u odnosu na druge konkurente, postoje dva osnovna
izvora konkurentske prednosti: (1) niži troškovi i (2) veći stepen diferenciranosti. Značaj
slabih i jakih strana koje konkurent ima je funkcija relativnog značaja troškova i
diferenciranosti kao izvora konkurentske prednosti. Prednosti u troškovima i diferenciranju
predstavljaju rezultat sposobnosti preduzeća da se bolje nosi sa konkurentskim silama od
svojih konkurenata. Kada se u analizu uključi i obuhvat strategije, dobijamo još jedan način
ostvarivanja konkurentske prednosti - fokus (na troškove ili na diferenciranje).
Konkurentska prednost se ne može sagledati posmatranjem preduzeća u celini. Za te
svrhe potrebna je analiza aktivnosti. Svaka aktivnost istovremeno utiče na relativnu
troškovnu prednost i predstavlja bazu diferenciranja. Da bi se otkrili izvori konkurentske
prednosti, neophodno je razviti sistematičan način proučavanja aktivnosti preduzeća.
Koncept tzv. „lanca vrednosti" je sredstvo koje se koristi u te svrhe. Pomoću lanca
vrednosti deza-gregira se preduzeće na strategijski relevantne aktivnosti kako bi se mogli
pratiti troškovi i postojeći i potencijalni izvori diferenciranja. Preduzeće ostvaruje
konkurentsku prednost ukoliko strategijski relevantne aktivnosti obavlja efikasnije i
efektivnije od konkurenata.
Izlaganja u ovoj glavi knjige su posvećena konceptima i tehnikama za analizu internog
okruženja. Osnovni koncept analize internog okruženja je lanac vrednosti. Posledično, prva
tačka ove glave je posvećena ovom konceptu. U nastavku slede tehnike koje su posvećene
analizi konkurentske prednosti i to na nivou preduzeća (koncept jezgra kompetentnosti) i na
nivou strateške poslovne jedinice (PIMS).
LANAC VREDNOSTI
U hiperkompetitivnoj ekonomiji sa racionalnim kupcima, preduzeće može da opstane i
prosperira ukoliko razume, stvori, realizuje, potvrdi i održi vrednost. Orijentacija na
vrednost zahteva koncept koji vrednost stavlja u fokus.
Osnovna ideja koncepta tzv. „lanca vrednosti" (engl. value chairi) je lociranje
preduzeća u celinu reprodukcionog procesa koji predstavlja skup sekvencijalnih aktivnosti
63
koje na specifičan način doprinose stvaranju vrednosti. Lanac vrednosti otpočinje nabavkom
sirovina i repromaterijala koje isporučuju dobavljači finalistima, nastavlja se serijom
aktivnosti prozvodnje i marketinga proizvoda i završava se aktivnostima distribucije na
osnovu kojih proizvod dolazi u ruke krajnjeg kupca. Vođena prethodnom idejom
konsultantska kuća McKinsey prva je skicirala lanac vrednosti industrijskog proizvođača
prikazan na Slici 13 prema izvoru. Konkretno, u pitanju je koncept preduzeća kao poslovnog
sistema koga čine poslovne funkcije od čije efikasnosti zavisi konkurentska pozicija u odnosu
na konkurente.
Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo lanac vrednosti. Jedan od
primera je preduzeće Ford Motor Co. u početnim fazama razvoja koje je bilo potpuno
vertikalno integrisano od proizvodnje čelika do prodaje automobila.
Lanac vrednosti se može podeliti na ulazni lanac i izlazni lanac. Na primer, u industriji
nafte ulazni lanac predstavljaju istraživanja, bušenja i transport sirove nafte do rafinerija, a
izlazni lanac obuhvata rafinerije, transport i marketing naftnih derivata do benzinskih
stanica. Iako su naftne kompanije potpuno vertikalno integrisane, one se razlikuju po
ključnoj kompetentnosti koju imaju u pojedinim fazama lanca vrednosti. Na primer, Texaco
je poznat po ekspertizi u domenu marketinga, Exxon Mobil je karakterističan po
maloprodaji, a BP Atnoco ima dominaciju u ulaznom lancu, pre svega u istraživanjima.
Lanac vrednosti je korisno dijagnostičko sredstvo za identifikovanje stepena
profitabilnosti svake faze reprodukcionog procesa. Na primer, kod auto industrije ne postoji
korelacija između aktivnosti poslovnog jezgra (proizvodnja i distribucija automobila) i
profita. To je i razlog zašto proizvođači automobila ulaze u lizing poslove, kreditiranje i
osiguranje. Na primer, Ford Motor Co. pri kraju prošlog veka generisao je skoro 1/2 profita
iz aktivnosti finansiranja prodaje, iako u ukupnom prihodu one učestvuju sa manje od 1/5 .
64
Nezavisno od toga u kom delu lanca vrednosti operiše konkretno preduzeće, uvek
postoji zona primarne ekspertize. U pitanju je centar gravitacije lanca vrednosti, zona
najveće ekspertize i mogućnosti koja predstavlja izvor ključne kompetentnosti. Obično je
centar gravitacije u lancu vrednosti vezan za aktivnosti kojima je preduzeće otpočelo svoj
biznis. U pitanju je istorijsko jezgro ili poslovno jezgro (engl. business core).
M. Porter je unapredio prethodnu analizu dezagregiranjem poslovnih funkcija na
aktivnosti i analizom specifičnih veza koje postoje između aktivnosti. Analiza pojedinačnih
aktivnosti daje bolji uvid u konkurentski obuhvat i u izvore konkurentske prednosti. Da bi
se ovo ostvarilo, bilo je neophodno podeliti lanac vrednosti na dve vrste aktivnosti: (1)
primarne aktivnosti i (2) aktivnosti podrške. Osnovna ideja je da svako preduzeće
predstavlja sintezu aktivnosti koje direktno (primarne aktivnosti) i indirektno (aktivnosti
podrške) utiču na stvaranje vrednosti. Primarne aktivnosti se asociraju sa proizvodnjom i
distribucijom proizvoda, a aktivnosti podrške pomažu u obavljanju primarnih aktivnosti.
Osnovni elemenat lanca vrednosti je aktivnost. Aktivnosti su odvojive sekvence
radnog procesa koje troše vreme i resurse i u okviru kojih deluje jedan ili manji broj
pokretača vrednosti i pokretača troškova. Strategijska poslovna jedinica ili jedan biznis iz
portfolija biznisa predu-zeća korespondira preko aktivnosti sa tržišnom nišom, proizvodom
ili kupcem (videti Sliku...).
Prema osnovnom konceptu, postoji devet generičkih aktivnosti stvaranja vrednosti, i
to pet primarnih aktivnosti i četiri aktivnosti za podršku (videti Sliku). Primarne aktivnosti su
odvojene sekvence poslovnog procesa koje obuhvataju: prijem i skladištenje sirovina i repro-
65
materijala (ulazna logistika), njihovo pretvaranje u finalne proizvode (proizvodnja), isporuka
finalnih proizvoda (izlazna logistika), marketing i prodaja (prodaja i odnosi sa kupcima) i
servis (podrška prodavcima i usluge za kupce). Aktivnosti podrške obuhvataju nabavku,
razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim resursima i infrastrukturu predu-zeća. Aktivnosti
podrške obično generišu troškove, ali zato bitno utiču na ukupne troškove preduzeća i stepen
diferenciranja. Tipičan primer za to je nabavka. Aktivnosti podrške obavljaju se u
specijalizovanim organizacionim jedinicama, ali i na drugim mestima u organizacionoj
strukturi. Na primer, više organizacionih jedinica se može baviti nabavkom. Infrastruktura
preduzeća obuhvata planiranje, finansije, računovodstvo, informatiku, pravne poslove, poreze
i druge aktivnosti slične vrste koje se obavljaju u primarnim i infrastrukturnim aktivnostima.
Tanke linije na ilustraciji odražavaju činjenicu da se aktivnosti podrške asociraju sa određenim
primarnim aktivnostima, ali i podržavaju lanac u celini. Povećanje vrednosti po osnovu
primarnih aktivnosti smanjuje prosečne troškove aktivnosti podrške.
Svaka linija proizvoda ima svoj lanac vrednosti, te se preduzeće može posmatrati i kao
skup različitih lanaca vrednosti. Aktivnosti u lancu vrednosti se tehnološki i strategijski
razlikuju. Samo izuzetno aktivnosti u lancu vrednosti mogu se poklopiti sa aktivnostima
definisanim na osnovu računovodstvenih kriterijuma. Sistem obračuna troškova koji
razvrstava troškove na direktne, indirektne i opšte može da zamagli poziciju aktivnosti koje
preduzeće obavlja. Takav pristup dovodi do grupisanja troškova aktivnosti koje pripadaju
različitim tehnologijama i do neprirodnog razdvajanja troškova rada, materijala i opštih
troškova koji pripadaju istoj aktivnosti. Uvođenje koncepta upravljanja troškovima na osnovu
aktivnosti rešava ovaj problem.
Kod diversifikovanog preduzeća lanac vrednosti se formuliše na nivou biznisa (ili
strategijske poslovne jedinice). Strategijske poslovne jedinice različitih preduzeća u istoj
grani imaju različite lance vrednosti. Konfiguracija lanca vrednosti je ključni izvor
konkurentske prednosti.
66
Šta predstavlja vrednost u ovoj analizi? Vrednost je iznos koji je kupac spreman da
plati za ono što dobija od preduzeća. Vrednost se meri ukupnim prihodom kao proizvodom
prodajnih cena i količina. Preduzeće je profitabilno ukoliko je prihod veći od troškova. Pri
analizi konkurentske pozicije koristi se vrednost, umesto troškova, bez obzira na činjenicu
da diferenciranje dovodi do rasta troškova, ali i do cene sa premijom. Ukupna vrednost se
sastoji od vrednosti aktivnosti i profita. Osnovu za stvaranje vrednosti čini distinktivna
kompetentnost. Preduzeće ostvaruje distinktivnu kompetentnost u jednoj ili u kombinaciji
aktivnosti iz lanca vrednosti. Na primer, za proizvođače računara od primarnog značaja je
servis, a za distributere ulazna i izlazna logistika.
Za dijagnosticiranje konkurentske prednosti neophodno je uporediti lanac vrednosti
preduzeća sa kojim konkuriše u određenoj grani sa lancem vrednosti lidera ili neposrednog
konkurenta. Poređenje zahteva odgovarajući nivo dezagregiranja generičkih aktivnosti.
Naime, svaka generička aktivnost mora se podeliti na diskretne aktivnosti. Na Slici..
prikazano je dezagregiranje generičkih aktivnosti marketinga i prodaje na diskretne
aktivnosti.
Kriterijumi dezagregiranja generičkih aktivnosti mogu biti različiti. Kod aktivnosti
proizvodnje i aktivnosti marketinga i prodaje kriterijumi za podelu generičkih aktivnosti na
diskretne aktivnosti mogu biti fizički tok, tok dokumentacije i tok informacija. Postoji više
nivoa dezagregiranja pošto se diskretne aktivnosti na jednom nivou mogu dalje
dezagregirati itd. Na primer, u generičkoj aktivnosti proizvodnje dezgregiranje može doći
do nivoa da svaka mašina predstavlja određenu aktivnost. Ste-pen dezagregiranja zavisi od
mogućnosti praćenja troškova i potencijala diferenciranja.
67
Lanac vrednosti preduzeća može se povezati sa lancem vrednosti kupca i dobavljača i
tada čini tzv. „sistem vrednosti" (engl. value system). Povezivanje je bitno zbog toga što i
dobavljači i kupci mogu uticati na vrednost. Na primer, od kvaliteta sirovina,
repromaterijala i komponenti dobavljača zavisi kvalitet finalnih proizvoda ili sistema
proizvoda. Takođe, posrednici u kanalu prodaje dodaju vrednost proizvodu pre nego što on
dođe do krajnjeg kupca. Stvaranje i održavanje konkurentske prednosti preduzeća ne zavisi
samo od njegovog lanca vrednosti, već i od sistema vrednosti kome pripada. Na Slici...
prikazan je sistem vrednosti jednoproduktnog i diversifikovanog preduzeća.
Sistematičan tretman aktivnosti koje stvaraju vrednost vodi boljem razumevanju jakih i
slabih strana preduzeća kod jednoproduktnog preduzeća ili pojedinačnog biznisa iz
portfolija kod diversifikovanog preduzeća. Razlike koje postoje u lancima vrednosti
između konkurenata predstavljaju ključne izvore konkurentske prednosti. Da bi se razlike
identifikovale neophodno je analizu lanca vrednosti obaviti u tri koraka:
1) analiza aktivnosti po linijama proizvoda kako bi se uočile jake strane (ključna
kompetentnost) i slabe strane ključni nedostaci
2) identifikovanje veza između lanaca vrednosti različitih linija proizvoda kako bi se
utvrdio uticaj performansi jednog lanca vrednosti na troškove i vrednost drugog lanca
vrednosti
3) identifikovanje sinergija između lanaca vrednosti različitih linija proizvoda
Strategija na nivou biznisa se prati kroz konfiguraciju lanca vrednosti, kao i
efikasnost/efektivnost obavljanja pojedinačnih aktivnosti u lancu.
68
JEZGRO KOMPETENTNOSTI
Kao što je već istaknuto u prethodnom izlaganju, koje je posvećeno analizi različitih
aktivnosti u lancu vrednosti, razlike u aktivnostima dovode do različitih konkurentskih
pozicija. Preduzeće, međutim, ne predstavlja samo skup različitih aktivnosti, već i skup
različitih resursa i sposobnosti. Resurse i sposobnosti nije moguće posmatrati izdvojeno od
aktivnosti, jer aktivnosti opredeljuju potrebne resurse i sposobnosti i direktno su povezane
sa troškovima i diferenciranjem. Prema tome, resursi sa kojima preduzeće raspolaže
opredeljuju njegove interne mogućnosti, odnosno snage i slabosti. Resursi sami po sebi ne
obezbeđuju kompetentnost preduzeću. Potrebne su, naime, odgovarajuće sposobnosti (na
primer, sposobnosti razvoja novih proizvoda koje su rezultat timskog rada ili uspostavljanja
bliskih odnosa sa dobavljačima i kupcima) koje nastaju kao rezultat različitih interakcija
između i unutar samih resursa. Zahvaljujući ovim sposobnostima (engl. capabilities) resursi
imaju vrednost. Poput biljaka, resursi preduzeća moraju biti dobro „ukorenjeni" da bi
odoleli snažnim pritiscima iz okruženja.
Kompetentnost predstavlja nešto u čemu je preduzeće posebno uspešno i uglavnom je
povezana sa načinom izvršavanja određenih aktivnosti, rezultat je učenja, ostvarenog
iskustva, razvoja veština i posedovanja različitih resursa. Resursi obezbeđuju
kompetentnost ukoliko su podržani odgovarajućim sposobnostima za njihovo korišćenje
(ovde se kao metafora može primeniti ona Njegoševa: ,,A u ruke Mandušića Vuka biće svaka
puška ubojita"). Posledično, kompetentnost nije rezultat brojnosti i količine resursa koje
preduzeće ima na raspolaganju. Kada jedno preduzeće ostvaruje konkurentsku prednost to
znači da ima nešto što drugi konkurenti nemaju, da radi nešto bolje od konkurenata ili
nešto što drugi konkurenti ne mogu. Stoga za preduzeće postaje nužnost biti drugačiji da bi
bilo uspešno. Zahvaljujući kompetentnostima sa kojima raspolaže, preduzeće ostvaruje
konkurentsku prednost. Kompetentnost je sposobnost koja podržava koordinirani razvoj
resursa na način koji omogućava ostvarivanje planiranih ciljeva. Prema tome, svaka
konkurentska prednost je povezana sa kompetentnošću.
Međutim, svaka kompetentnost ne obezbeđuje konkurentsku prednost. Kompetentnost
dovodi do konkurentske prednosti ako je preduzeće bolje od svojih konkurenata i ako se ta
superiornost valorizuje na tržištu. Neki autori koriste izraz distinktivna kompetentnost
(engl. distinctive competence) u definisanju kompetentnosti koja je superiorna u odnosu na
konkurente.
69
Za razvoj proizvoda koji nude superiornu vrednost u odnosu na konkurente, potrebna
je organizacija sa duboko ukorenjenim znanjem i sposobnošću učenja. Znanje i odnos
prema znanju predstavljaju jednu od temeljnih odrednica organizacionih sposobnosti i trajnu
osnovu konkurentske prednosti. Kreiranje superiorne vrednosti zahteva dve vrste znanja.
Prvo, o tome šta će kupci da cene. Drugo, o tehničkim veštinama koje su neophodne da se
stvore takve vrednosti. Bez posedovanja potrebnih znanja, strategijska namera je samo
pusti san.
A/ Pogled na preduzeće baziran na resursima
Savremeni modeli strategijskog menadžmenta značajnu pažnju posvećuju ne samo
eksternoj, već i internoj perspektivi. Naime, u strategijskoj analizi naglasak se pomera sa
industrijske strukture i konkurentskog pozicioniranja na interne faktore i poslovne procese
koji su specifični za samo preduzeće, kao što su poslovna kultura, različite sposobnosti
zaposlenih, administrativne veštine, reputacija, know-how, učenje, unapređenje procesa i
organizaciona klima. Zato poslovni procesi predstavljaju ključnu polugu u formulisanju i
implementaciji strategije preduzeća. Konceptualnu osnovu izmenjenog fokusa u
strategijskoj analizi predstavlja pogled na preduzeće baziran na resursima (engl. resource-
based view ofthefirm). Tradicionalni pristupi upravljanju i organizaciji poslovanja, koji
polaze od strategijskih poslovnih jedinica (SPJ) i preduzeća kao skupa pojedinačnih
poslova ili proizvoda, sve više se zamenjuju konceptom portfolija resursa i kompetentnosti
koji se mogu na različite načine kombinovati.
Ideja po kojoj su složene unutrašnje sposobnosti preduzeća kritične za poslovni uspeh
nije nova, jer se bazirala na kontinuelnom traženju rente od heterogenih resursa sa kojima
se raspolaže. Međutim, sve do 90-tih godina prošlog veka, tipičan proces strategijskog
menadžmenta opisivao se polazeći od analize eksternog okruženja, da
bi se nakon toga prešlo na analizu internog okruženja i faktički je to proces od spolja
prema unutra. U jednom ovakvom pristupu, strateg treba prvo da analizira šanse i pretnje
koje generiše opšte okruženje, da sagleda privlačnost industrijske grane sa stanovišta
intenziteta konkurencije, ulaznih barijera, mogućnosti supstitucije, pregovaračke snage
kupaca i pregovaračke snage dobavljača. Zatim sledi analiza internih mogućnosti, da bi se
razvile strategije identifikacijom i vrednovanjem različitih opcija za analizirane šanse i pretnje.
Poslednja faza u ovom procesu je utvrđivanje planova za implementaciju kojima se alociraju
resursi i stvaraju uslovi za realizaciju formulisane strategije.
70
Ključna ideja drugog pristupa, koji polazi od resursa, sposobnosti i kompetentnosti, je
da konkurentska prednost proizilazi iz jedinstvenih resursa i sposobnosti preduzeća koje
konkurenti teško imitiraju ili stiču. Preduzeće se sagledava kao jedan „paket" resursa koji
može imati različite aplikacije, odnosno resursi preduzeća se mogu koristiti u različitim
poslovima. Uspešna korporativna strategija zavisi od akumuliranih specijalizovanih resursa
i sposobnosti njihovog korišćenja u cilju povezivanja sa tržišnim mogućnostima.
Zagovornici škole resursa smatraju da su interni atributi i sposobnosti stabilnije sidro za
formulisanje strategije i da mogu biti od velike pomoći menadžerima u sagledavanju zašto
su kompetencije često najdragoceniji resurs preduzeća i da razumeju kako se one mogu
eksploatisati.
Prema pristupu preduzeću baziranom na resursima, eksterno okruženje nije ključni
input za strategijsku akciju preduzeća. Polazište u formulisanju strategije je analiza resursa i
sposobnosti preduzeća. Škola bazirana na resursima usredsredila se na interne karakteristike
preduzeća da bi se objasnilo zašto preduzeća preduzimaju različite strategije sa različitim
ishodima. Naime, svako preduzeće je svojevrsna kolekcija unikatnih resursa i sposobnosti
koji obezbeđuju osnovu za ostvarivanje konkurentske prednosti. Preduzeća stiču, razvijaju
i šire svoje resurse vremenom, a pošto slede različite razvojne puteve imaju i različite
resurse. Istovremeno formulišu i realizuju različite strategije da bi iskoristila svoje speci-
fične resurse. Održiva konkurentska prednost se ostvaruje ukoliko preduzeće u procesu
implementacije strategije može da koristi sopstvene resurse i ukoliko konkurenti ne mogu
da imitiraju formulisanu strategiju. Faktički, detaljna analiza resursa preduzeća,
sposobnosti i kompetencija ima za rezultat bolje razumevanje izvora konkurentske
prednosti. Na taj način je moguće bolje uskladiti eksterne šanse sa internim snagama, jer
kad preduzeće jednom spozna oblasti u kojima je jako može efikasnije identifikovati,
analizirajući okruženje, moguće načine za bolje iskorišćavanje tih jakih strana. Pogled na
preduzeće baziran na resursima upućuje na to koje dodatne karakteristike treba da imaju
resursi da bi bili u funkciji stvaranja održive konkurentske prednosti.
Resursi predstavljaju sredstva preduzeća, raspoloživo znanje, informacije, sposobnosti,
karakteristike i organizacione procedure. Za potrebe analize internih mogućnosti,
kategoriziraju se najčešće na opipljive (engl. tangible reso-urces) i neopipljive (engl. intangible
resources). Opipljivi resursi se mogu se podeliti na: a) finansijske ; b) organizacione
(formalna struktura, koordinacija, kontrolisanje); c) fizičke (proizvodni pogoni i zemljište
gde su locirani, oprema, zgrade); i d) tehnološke (obezbeđena tehnologija, IiR sektor,
71
laboratorije). Vrednu materijalnu imovinu može da predstavlja atraktivna lokacija realne
imovine ili vlasništvo nad nekim prirodnim resursom. Za razliku od opipljivih resursa koji su
vidljivi, neopipljivi resursi nisu jasno vidljivi i odnose se na ljudske resurse, sposobnost
inoviranja i reputaciju. Najznačajniji pojavni oblici nematerijalne aktive su: znanje i
sposobnosti zaposlenih, mogućnost inoviranja, know-how, prisni odnosi sa kupcima, snaga
brenda, unikatni organizacioni dizajn i poslovna kultura. Supstancu nematerijalne aktive
(engl. non-material assets) čine neopipljivi resursi. Standardi ISO 9001:2000 prave razliku
između ljudskih resursa, infrastrukture i radne sredine. Deo VII knjige posvećen je upotrebi
različitih strategijskih resursa (ljudski resursi, tehnologija, IiR, marketing, proizvodnja,
logistika i kvalitet).
Brojni su dokazi koji nedvosmisleno ukazuju na činjenicu da nematerijalna aktiva
danas predstavlja glavni izvor konkurentske prednosti. Nematerijalna aktiva opredeljuje
potencijal rasta preduzeća i generiše najveći deo uvećane vrednosti za vlasnike. Ona sama
po sebi nema vrednost, ali zato da bi stvarala vrednost mora biti povezana sa ostalom
materijalnom i nematerijalnom aktivom. Za razliku od fiksne aktive čija se vrednost
upotrebom smanjuje, vrednost nevidljive aktive se uvećava njenim korišćenjem.
Nematerijalna aktiva predstavlja deficitaran resurs koji se uvećava posebno putem
umrežavanja i orijentisan je na stvaranje buduće vrednosti. Isto tako, za razliku od fizičkih
resursa koji se lako imitiraju, jer konkurenti, na primer, mogu izgraditi slično postrojenje ili
imitirati tehnologiju procesa, mnogo je teže stvarati kompetentnost koja je rezultat
korišćenja neopipljivih resursa. Za razliku od materijalne aktive, nematerijalnom aktivom je
mnogo teže upravljati i kontrolisati je. Osim toga, velika neizvesnost prati ulaganje u
nematerijalnu aktivu sa stanovišta ishoda. Vrednovanje nematerijalne aktive je otežano, jer
ona svoju potencijalnu vrednost ostvaruje primenom na interne procese. Kvalitetan humani
kapital, sposobnosti, talentovanost i znanje, direktno opredeljuju vrednost ostalih oblika
nevidljive aktive, kao što je informacioni i organizacioni kapital.
Da bi resursi bili u funkciji stvaranja održive konkurentske prednosti neophodno je da
imaju sledeća četiri atributa. Prvo, treba da budu vredni. Vrednost nekog resursa zavisi od
raspoloživih mogućnosti za njegovo korišćenje, s tim da se te mogućnosti menjaju. Na
primer, sposobnosti IBM u „mainframe" kompjuterima postale su manje dragocene kada
su se usavršili personalni kompjuteri i kad su postali jeftiniji. Drugo, resursi moraju biti
retki. Ako konkurenti imaju iste ili slične resurse, ni jedan od njih neće ostvarivati održivu
konkurentsku prednost. Formulisanje i implementiranje uspešnih strategija zahteva
kombinovano korišćenje većeg broja retkih i različitih resursa. Treći kriterijum za
72
sagledavanje konkurentskog značaja resursa je teškoća njihovog imitiranja. Razlozi zbog
čega se resursi teško imitiraju su u vezi sa unikatnim ili nedovoljno jasnim načinom
njihovog nastajanja. Preduzeća koja su početkom 2000. godine počela da se bave prodajom
putem Interneta vrlo brzo su se suočila sa padom rentabiliteta jer su postojeći ili novi
konkurenti lako kopirali njihov model poslovanja. Mnogi fizički resursi se lako imitiraju.
Mnogo je teže imitirati nematerijalne resurse, kao što je timski rad i organizaciona kultura.
Četvrto, resursi treba da budu nepodesni za supstituisanje. Naime, bez obzira na to što
preduzeće može imati resurs koji nije lako kopirati, konkurenti mogu supstituisati taj
resurs. To znači da ne smeju postojati strategijski ekvivalenti vrednim resursima koji kao
takvi nisu retki ili podesni za imitiranje. U Tabeli br. 3 prikazanje uticaj različitih
kombinacija karakteristika resursa na konkurentsku poziciju i performanse poslovanja.
B/ Koncept jezgra kompetentnosti
Strategijski menadžment je proces kolektivnog učenja koji je usmeren na razvijanje i
stvaranje ključnih kompetencija. U želji da se posebno naglasi značaj kolektivnog učenja u
73
preduzeću C. Prahalad i G. Hamel koriste izraz jezgro (suština) kompetentnosti (engl. core
competence) kao nešto što bolje izražava dinamički proces učenja o kome se ovde radi.
Jezgro kompetentnosti definišu kao kolektivno znanje u organizaciji, posebno u pogledu
toga kako koordinirati različite proizvodne sposobnosti i integrisati mnogostruke tokove teh-
nologije. Jezgro kompetentnosti je povezani set veština, sposobnosti i tehnologija kojima
preduzeće stvara jedinstvenu upućenost u područje ili oblast gde one imaju primenu. U
pitanju je integrisani snop veština i tehnologija, akumulirano različito znanje koje doprinosi
konkurentskom uspehu poslovanja. Preduzeće treba da ide dalje od portfolio planiranja i
procene pojedinačnih poslova i da počne da ispituje kolektivne jake strane koje čitava
organizacija ima. Namera je da se da podsticaj nalaženju i razvoju kompetentnosti u
preduzeću koje će otvoriti nove puteve ostvarenju šansi i uspeha na tržištu.
Diversifikovana korporacija se poredi sa velikim drvetom (Slici...). Sistem korena koji
obezbeđuje ishranu, održavanje i stabilnost je jezgro kompetentnosti. Stablo i glavne grane
su jezgra proizvodi, grančice su poslovne jedinice, a lišće, cveće i plodovi su krajnji proizvodi.
Jezgra proizvoda su komponente ili podsklopovi koji čine osnovu za veliki broj krajnjih
proizvoda koji se obično grupišu, polazeći od sličnosti njihovih tržišta, u poslovne jedinice.
Opipljiva spona između identifikovanih jezgara kompetentnosti i krajnjih proizvoda
predstavlja jezgro proizvoda - fizičko otelotvorenje jednog ili više jezgara kompetentnosti.
Kao stoje moguće pogrešno proceniti snagu konkurenta samo na osnovu posmatranja
njegovih krajnjih proizvoda, isto je tako moguće pogrešno oceniti snagu drveta
posmatrajući samo lišće.
Jezgro kompetentnosti predstavlja konceptualnu alatku za rigoroznije ispitivanje i
iskorišćavanje internih snaga preduzeća. Identifikujući jezgro kompetentnosti, preduzeće
može da pređe na ispitivanje mogućih šansi u kojima te sposobnosti mogu da dovedu do
novih proizvoda ili tržišta. Jezgro kompetentnosti ima smisla ako obezbeđuje pristup
novim tržištima, ako zadovoljava specifične potrebe kupaca i ako se teško imitira.
Zahvaljujući jezgru kompetentnosti diversifikovana preduzeća mogu da ostvare veću
sinergiju između SPJ. Koncept jezgra kompetentnosti može biti put za iznalaženje
zajedničkih interesa, problema, sposobnosti ili šansi između SPJ. Tesna saradnja između SPJ
u vezi sa njihovim jezgrom kompetentnosti olakšava organizaciono učenje i unapređuje
sposobnosti preduzeća da koristi svoje resurse kao svojevrsnu polugu. Strategija preduzeća
u tom slučaju ne uvažava samo željeni portfolio poslovanja i SPJ, već i portfolio
kompetencija.
74
Kompetencije predstavljaju vezivno tkivo različitih poslova i istovremeno su pogonska
snaga za razvoj novih poslova. Pošto su ove kompetencije „skrivene" (kao koren drveta),
ne mogu se lako imitirati, tako da tajna uspeha nije u izuzetnim proizvodima, već u
jedinstvenom skupu sposobnosti koje preduzeću omogućavaju stvaranje izuzetnih
proizvoda. Kompetentnosti omogućavaju preduzeću da se diversifikuje na nova tržišta i
proizvode ponovnom primenom i rekonfiguracijom onoga što najbolje radi. U proizvodnji
velikog broja proizvoda, posebno trajnih dobara, konkurentska prednost se ostvaruje
ovladavanjem celine kompleksnog proizvodnog procesa i sposobnosti da se proizvede
široka paleta proizvoda. Načini diversifikacije mogu tada biti vođeni polazeći od
kompetentnosti, a ne samo od privlačnosti tržišta. Ono što izgleda kao krajnje
diversifikovan portfolio, može da ima u osnovi mali broj jezgara kompetentnosti. Mnoge
kompanije prave grešku verujući da je njihovo jezgro kompetentnosti u portfoliju proizvoda
i poslovnih jedinica, a ne u portfoliju sposobnosti. Zadatak najvišeg rukovodstva je da
odluči šta bi trebalo da bude jezgro kompetentnosti. To će zavisiti od toga koje su veštine
nasleđene i koja se vizija ima o promenama na tržištu. Kada se jednom donese odluka,
razvoj određenog jezgra kompetentnosti zahteva potpunu opredeljenost i investicije u
strategijska prilagođavanja, što je daleko od onoga što bi se moglo opravdati
konvencionalnim kriterijumom prinos na investicije. Kao i proizvod, jezgro kompetentnosti
nije nešto statično, već zavisi od učenja i izvršenih prilagođavanja.
Zahvaljujući jezgru kompetentnosti heterogeni poslovi (nepovezani u odnosu na kupce,
kanale distribucije ili strategiju prodaje) postaju koherentni. Jezgro kompetentnosti Walt
Disney u zabavi porodice usmerilo je njegov razvoj na prividno diversifikovane poslove, kao
što su zabavni parkovi, hoteli, filmski studiji. Kompetencije kompanije 3M prvobitno su bile
zasnovane na lepljivoj traci. S vremenom je od toga izgrađen jedinstveni paket veština u
supstratima, oblogama i lepkovima, kao i raznim načinima njihovog kombinovanja. Canon
je razvio jezgro kompetentnosti u preciznoj mehanici, kod optičkih vlakana i u
mikroelektronici i zahvaljujući tome proizvodi veliki broj različitih proizvoda (kamere,
digitroni, printeri, faksovi, baterije PPC, fotokopir aparati itd.). Svaki od ovih proizvoda su
rezultat najmanje jednog jezgra kompetentnosti, a najveći broj sva tri.
Kompetencije kompanije Honda su u njenim specifičnim veštinama projektovanja i
razvoja. One se zatim kombinuju da bi se proizveli različiti motori koji predstavljaju jezgra
proizvoda. Zahvaljujući jednom ovakvom jezgru kompetentnosti Honda je osposobljena za
ekspanziju od poslova sa motorciklima do poslova sa automobilima i kamionima, od
75
proizvodnje kosačica za travu i energetske opreme do industrijskih kompresora. Ovo dalje
vodi ogromnom i promenljivom asortimanu krajnjih proizvoda, koji se grupišu na poslovne
jedinice za motorcikle, automobile, kosačice i vanbrodske motore. Sa stvaranjem novih šansi
na tržištu, Honda može da rekonfiguriše svoje jezgro sposobnosti i da stvori nove poslovne
jedinice i krajnje proizvode.
Iako se danas mnogo govori o tome koliko je značajno razumeti jezgro kompetentnosti
jedne korporacije, još uvek nema dovoljno informacija kako u praksi to treba sprovoditi.
Svojevrsna rezervisanost jednog broja autora dolazi uglavnom zbog odsustva nekih
specifičnih praktičnih smernica o tome kako da se identifikuje jezgro kompetentnosti i kako
da se ono pretoči u specifične prednosti na tržištu. Sugeriše se sledećih osam osnovnih
koraka u postupku identifikovanja i korišćenja jezgra kompetentnosti. Prvo, identifikovati i
razložiti kompetencije (veštine i know-how) u kojima je preduzeće posebno uspešno. Drugo,
utvrditi da li je određeni know-how prisutan kod jedne poslovne funkcije, jedne SPJ ili širom
preduzeća. Ovo pitanje pomaže da se shvati postojeći nivo dodajne vrednosti koju
obezbeđuje know-how.
Treće, sagledati da li je preduzeće u kompetentnostima uspešnije od konkurenata.
Ovim se želi inicirati proces povezivanja kompetentnosti sa konkurentskom prednošću i
sprečiti introspekcija. Četvrto, utvrditi značenje u smislu pravljenja razlike i povezivanja
konkurentske prednosti i jezgra kompetentnosti. Peto, utvrditi trajnost konkurentske
prednosti preduzeća. Sledeće varijable su korisne za utvrđivanje trajnosti konkurentske
prednosti preduzeća: a) sposobnost i spremnost preduzeća da trajno investira u srodne
kompetentnosti i sposobnosti i b) sposobnost konkurenata da imitiraju konkurentsku pred-
nost preduzeća. Šest, sagledati ključne promene koje se dešavaju u industriji. Sedam,
polazeći od ključnih promena koje se očekuju u industriji treba dati odgovor na sledeća
pitanja: a) koje kompetentnosti će zastariti ili postati irelevantne, b) koje kompetentnosti ili
sposobnosti treba održati i poboljšati i c) koje nove kompetentnosti ili sposobnosti treba
razviti? Osam, treba dati odgovor na pitanje kuda dalje. U ovoj fazi, top menadžment
preduzeća treba da potpuno poveže pokušaj sticanja kompetentnosti sa procesom
strategijskog planiranja.
Slika ... predstavlja dobru polaznu osnovu za definisanje organizacionog procesa uz
pomoć kojeg bi se moglo identifikovati jezgro kompetentnosti i sposobnosti i koje
specifične korake treba preduzeti da bi se us-pešno iskoristile identifikovane prilike. Ovo
tim pre jer i sama definicija Prahalada i Hamela stvara izvesne zabune, pre svega, oko
odnosa između kompetentnosti i sposobnosti. U prethodnom izlaganju već je bilo govora o
76
odnosu resursa, sposobnosti, kompetentnosti i konkurentske prednosti. Ovaj odnos, u stvari,
analitički izražava nov način razmišljanja, a to je da se konkurentnost ostvaruje iz
produktivnijeg korišćenja resursa.
Na dnu hijerarhije su resursi. Oni su kockice od kojih se sklapaju sposobnosti.
Preduzeća se razlikuju upravo po tome kako koriste svoje resurse. Sposobnosti se odnose
na mogućnost preduzeća da koristi svoje resurse i nalaze se na drugom nivou u hijerarhiji.
U pitanju je čitav niz poslovnih procesa i rutina koje upravljaju interakcijom između
resursa. Sposobnosti, dakle, obezbeđuju resursima vrednost. Ono što specifično odlikuje
sposobnosti je da su funkcionalno utemeljene (marketinške sposobnosti, proizvodne
sposobnosti, sposobnosti distribucije i logistike, upravljanja ljudskim resursima i sl.). To
što su sposobnosti funkcionalno utemeljene ne znači da se koristi od resursa ne mogu
ostvarivati i u drugim delovima preduzeća. Kompetencije su treći nivo u hijerarhiji i
predstavljaju međufunkcionalnu integraciju i koordinaciju sposobnosti. One su aspekt
vrednosnog lanca gde preduzeće određene aktivnosti obavlja posebno dobro. U preduzeću
sa većim brojem SPJ kompetencije su skup vešti-na i know-how koje se nalaze u pojedinim
SPJ. Nastaju povezivanjem i integracijom funkcionalnih sposobnosti SPJ. Na primer,
kompetentnost jedne SPJ u razvoju novih proizvoda može biti posledica sposobnosti
menadžment informacionog sistema, marketinških, istraživačko-razvojnih i proizvodnih
sposobnosti. Jezgro kompetentnosti, kao najviši nivo u hijerarhiji, prelazi granice SPJ i
nastaje kao rezultat interakcije između različitih kompetencija SPJ. U pitanju su veštine i
oblasti znanja koje su zajedničke svim poslovnim jedinicama, a rezultat su integracije i
harmonizacije kompetencija SPJ. Jezgro kompetentnosti predstavlja zbir kompetencija
široko rasprostranjenih u predu-zeću. Kao što su Prahalad i Hamel istakli, jezgro kompeten-
tnosti zahteva kolektivno organizaciono učenje, angažovanje i opredeljenje za integraciju
koja prelazi granice SPJ.
77
Najuspešnije kompanije su usmerene na korišćenje svojih kompetentnosti na kreativan i
inovativan način, kako bi se ostvarili, na prvi pogled, nedostižni ciljevi. U ovom slučaju
menadžeri nisu u situaciji da jednostavno usklađuju svoje resurse za zahtevima okruženja.
Koriščenjem resursa na ovaj način, preduzeće se kontinuirano obnavlja i transformiše.
Uspeh se ostvaruje izgradnjom ključnih kompetentnosti koje su u funkciji ostvarenja
strategijskih namera. Zagovara se neophodnost, ako se želi ostvariti uspeh, da se menjaju
pravila igre i potreba da se iz osnova menja konkurencija unutar pojedinih delatnosti. Oni
koji krše pravila igre znaju: a) sve je teže tačno definisati gde počinje, a gde završava neka
delatnost; b) nije lako razumeti ko je konkurent, a ko nije; i c) relevantne aktivnosti u lancu
vrednosti preduzeća se usložnjavaju i na mnoge nije moguće direktno uticati.
PIMS
PIMS je akronim od Profit Impact of Market Strategy (uticaj tržišne strategije na profit)
i predstavlja projekat usmeren na obimno empirijsko istraživanje iskustva u poslovanju
velikog broja strategijskih poslovnih jedinica (SPJ). U pitanju je baza podataka za oko
30.000 SPJ preko 450 kompanija o njihovim tržišnim, konkurentskim i finansijskim
performansama. Za analitičare i planere to predstavlja dobru osnovu za otkrivanje određenih
„zakonitosti".
Koncept je nastao 1960. godine u General Electric (GE) i služio je u proceni prosečnog
nivoa prinosa za različite kombinacije determinanti uspeh/alternativna strategija, da bi
1972. godine bio izdvojen iz GE i priključen Hardvardskoj poslovnoj školi, čime je još više
dobio na popularnosti. Početkom 1975. godine, PIMS je institucionalizovan u Institut za
78
strategijsko planiranje u Chambridge (Massachusetts). U početku je područje istraživanja
bilo usmereno, što i sam naziv koncepta odražava, na tržišne faktore, da bi se kasnije
delokrug rada proširio na analizu i ostalih relevantnih faktora. Cilj je, naime, da se
izoIovano analiziraju faktori koji opredeljuju strategijski uspeh, posebno rentabilnost (prinos
na investicije) i novčane tokove, i da se predvidi njihov uticaj na ostvarivanje ciljeva
preduzeća.
Predmet posmatranja i analize su pojedinačni poslovi ili SPJ, koje se definišu kao
posebne organizacione jedinice, linije proizvoda ili drugi centri dobiti u preduzeću, koje
prodaju određenu grupu proizvoda ili usluga identifikovanoj grupi kupaca u konkurenciji sa
jasno definisanom grupom konkurenata i za koje se mogu sastaviti adekvatni obračuni
prihoda, troškova, investicija i strategijski planovi. Svaka SPJ dostavlja preko 200 različitih
podataka koji se odnose, pre svega, na rast tržišta prodaje, konkurentsku situaciju (broj i
veličina konkurenata), poziciju SPJ (tržišno učešće, kvalitet, cena), tip korišćene strategije,
ostvarene rezultate u poslovanju, investicije, ulaganje u IiR i marketing, vrstu i strukturu
korišćenog proizvodnog procesa. Obaveza članica Instituta je da redovno dostavljaju
tražene podatke. U većini slučajeva podaci se ne prikupljaju samo za jednu, već za
najmanje pet godina.
Raspoloživa banka podataka treba da pomogne u davanju odgovora na sledeća pitanja:
■ Koja stopa prinosa je uobičajena za određenu SPJ imajući u vidu karakteristike
tržišta, konkurentsku poziciju, stanje tehnologije, strukturu troškova itd?
■ Koji bi se rezultati mogli očekivati u budućnosti ukoliko bi SPJ nastavila poslovanje
na dosadašnji način?
■ Koje strategijske promene bi mogle da imaju za rezultat poboljšanje poslovanja SPJ?
■ Koja bi strategija za SPJ, od više raspoloživih, bila najpovoljnija u određenim tržišnim
uslovima?
A/ Rezultati istraživanja
Istraživanja PIMS banke podataka ukazuju da je rentabilitet SPJ pod uticajem 37
osnovnih faktora koji objašnjavaju više od 80% varijacija rentabiliteta izučavanih SPJ. Od
ovih 37 faktora sledećih šest su od primarnog značaja: intenzitet investiranja, tržišno
učešće, rast tržišta, kvalitet proizvoda, marketing izdaci, izdaci za IiR i vertikalna
79
diversifikacija. Merilo rentabiliteta u PIMS programu je stopa prinosa (pre oporezivanja) na
investicije (engl. ROI - Return on Investment). Determinante rentabiliteta su intenzitet
investiranja, tržišno učešće (ili relativno tržišno učešće), rast tržišta, faza u životnom ciklusu,
racio troškovi marketinga/prodaja, dok su kod novčanog toka to relativno tržišno učešće i
intenzitet investiranja. Najznačajniji podaci koji se unose za svaku SPJ i strategijske
promenljive mogu se grupisati u sledećih pet kategorija :
1) Atraktivnost tržišnog okruženja
■ dugoročna stopa rasta industrije (od 4 do 5 god.)
■ kratkoročna stopa rasta industrije (do 3 god.)
■ faza u životnom ciklusu proizvoda
2) Snaga konkurentske pozicije
■ tržišno učešće
■ relativno tržišno učešće
■ relativni kvalitet proizvoda
■ relativna širina proizvodne linije
3) Efektivnost u korišćenju investicija
■ intenzitet investicija (ukupne investicije/prodaja; ukupne investicije/dodata
vrednost)
■ intenzitet fiksnog kapitala (fiksni kapital/prodaja)
■ vertikalna integracija (dodata vrednost/prodaja)
■ procenat korišćenja kapaciteta
4) Sloboda odlučivanja u korišćenju budžeta
■ troškovi marketing/prodaja
■ troškovi HR/prodaja
■ troškovi novih proizvoda/prodaja
5) Tekuće promene u tržišnoj poziciji
■ promene u tržišnom učešću
Tipične generalne ocene koje se odnose na međuzavisnost i uticaj pojedinih
strategijskih varijabli mogu se opisati preko većeg broja principa koji su dati na Slici ...
Varijable koje su date na Slici... se mogu grupisati u četiri grupe: a) varijable performansi
preduzeća, koje uključuju profitabilnost i novčani tok; b) varijable strategije preduzeća, koje
uključuju cene, reklamu, uvođenje novih proizvoda, kvalitet proizvoda, IiR, tajming ovih
80
varijabli i organizacionu strukturu; c) varijable pozicioniranosti preduzeća na tržištu, koje
uključuju tržišno učešće (veliko, malo, snažno, relativno, u rastu), širina proizvodne linije,
relativni tajming ulaska na tržište, dodajna vrednost po zaposlenom i d) tržišni uslovi, koji
uključuju stopu rasta tržišta. Na Slici ... je prikazana povezanost između ova četiri tipa
strategijskih varijabli. Treba razlikovati dva tipa povezanosti. Jedna je direktna (na primer,
preduzeće koje ostvaruje veće tržišno učešće je profitabilnije), a druga uslovna (na primer,
između visokih izdvajanja za HR i profita postoji negativna korelacija kad tržište raste
značajno).
Direktni tipovi povezanosti označeni su sa: A (uslovi tržišta i performanse preduzeća),
B (tržišna pozicija preduzeća i performanse preduzeća), C (strategija preduzeća i
performanse preduzeća) i D (strategija preduzeća i tržišna pozicija preduzeća). Povezanost
tipa B se sastoji od dve subkategorije u zavisnosti da li su povezane sa profita-bilnošću (BI) ili
tokom gotovine (B2). Tip veze C se bazira na tri subkategorije koje su povezane sa
proizvodom (Cl), cenom i promocijom (C2) i organizacionom strukturom (C3). Uslovna
povezanost se klasifikuje na C/MC (strategija preduzeća i performanse preduzeća prema
uslovima tržišta) i C/MP (strategija preduzeća i performanse preduzeća prema tržišnoj poziciji
preduzeća). Na Slici... je dat i tip veze kojem svaki od izloženih principa pripada.
Najznačajnije „zakonitosti" koje proizilaze iz PIMS modela se mogu opisati na sledeći
način:
■ Visok intenzitet investiranja (meren procentom od prodaje) je povezan sa niskom
profitabilnošću;
■ Visoka produktivnost (dodata vrednost po zaposlenom) i visoka rentabilnost su
povezane;
■ Dodajna ulaganja u proizvode i grane koje dobro funkcionišu u sadašnjosti ne
garantuju ostvarivanje dodajnih profita;
■ Visoko relativno učešće ima snažan uticaj na profitabilnost, ali ne predstavlja jedini
faktor;
■ Industrije sa visokom stopom rasta apsorbuju gotovinu i mogu imati štetan uticaj na
tok gotovine, s tim da se lošiji položaj stvara zbog visokog intenziteta ulaganja;
■ Visok relativni kvalitet proizvoda je povezan sa visokom rentabilnošću;
■ Inovacije proizvoda i diferencijacija vode profitabilnosti, naročito na razvijenim
tržištima, ali relativno tržišno učešće takođe znatno utiče na ovaj faktor;
81
Vertikalna integracija je pogodnija za potvrđivanje uspešnosti u stabilnim industrijama
nego u nestabilnim;
■ Implikacije krive iskustva su validne u tome što se smanjenje troškova po jedinici
tokom vremena pokazalo profitabilno za kompanije sa visokim tržišnim učešćem.
U prezentaciji rezultata istraživanja PIMS banke podataka posebno će se ukazati na
osnovne zakonitosti uticaja tri značajne determinante profitabilnosti. To su tržišno učešće,
intenzitet investiranja i faktori preduzeca (veličina i diversifikovanost), kao i njihov uticaj u
kombinaciji sa drugim značajnim varijablama. Istraživanja pokazuju da postoji velika
pozitivna korelacija između tržišnog učešća, i to kako apsolutnog tako i relativnog, i
rentabilnosti. Na Slici ... je prikazan uticaj tržišnog učešća na rentabilnost. Posmatrano u
prošeku, povećanje tržišnog učešća za 10% dovodi do povećanja rentabilnosti za 5%. Sem
tržišnog učešća i drugi faktori pozitivno deluju na rentabilnost. Efekti povećanja tržišnog
učešća i kvaliteta proizvoda na rentabilnost prikazani su na Slici .... Isto tako, istraživanja
82
pokazuju da je racio troškovi marketinga/prodaja generalno manji kod poslova sa visokim
učešćem u odnosu na one koji imaju malo tržišno učešće.
Sva istraživanja u okviru PIMS studija dokazuju da je značajna determinanta
rentabilnosti intenzitet investicija, koji se izražava preko racia investicije/prodaja. Povećanje
intenziteta investicija (brži rast investicija od prodaje) ima za rezultat smanjenje rentabilnosti
(Slika...). Slika... pokazuje da nisko tržišno učešće kombinovano sa visokim intenzitetom
investiranja dovodi do vrlo slabog prinosa na investicije i obrnuto. To, drugim recima, znači
da nije rentabilno ulagati u poslove koji imaju malo tržišno učešće.
U slučaju kad između SPJ postoji sličnost sa stanovišta napred iznetih varijabli, analize
sugerišu da njihova rentabilnost može varirati u zavisnosti od toga da li pripadaju
korporacijama različite veličine i/ili stepena diversifikovanosti. Značajan rezultat istraživanja
je da velike (mereno vrednošću prodaje) kompanije sa manjim tržišnim učešćem po pravilu
ostvaruju manju rentabilnost od manjih kompanija koje imaju veće tržišno učešće. Na Slici ...
je prikazana prosečna rentabilnost kompanija od kojih su prikupljeni podaci u zavisnosti od
njihove godišnje prodaje, koja je kategorizirana na malu (ispod $750 mil.), prosečnu (od
83
$750 do $1.500 mil.) i veliku (preko $1.500 mil.), i nivoa diversifikovanosti. Kompanije sa
prosečnim stepenom diversifikovanosti, kod kojih je vrednost prodaje bila u intervalu od
$750 do $1.500 mil., ostvarile su u proseku manju rentabilnost od onih koje su imale kako
veću tako i manju diversifikovanost i vrednost prodaje, s tim da su najveću prosečnu
rentabilnost ostvarivale one koje su imale najveću diversifikovanost i vrednost prodaje.
84
B/ Vrste izveštaja i ograničenja
Rezultati istraživanja PIMS banke podataka dostavljaju članicama u formi različitih
standardizovanih ili poseb-nih izveštaja. Dve su osnovne vrste standardnih izveštaja:
izveštaji o opštim principima strategije i izveštaji o pojedinim poslovima. Izveštaji o
generalnim principima poslovne strategije ukazuju na principe poslovne strategije, i to
prevashodno kod povezanih poslova u opštem i klasičnom poslovanju, a manje za nepovezane
specifične poslove. Najznačajniji izveštaji ovog tipa su izveštaji o karakteristikama novih
poslova, o poslovima koje karakte-rišu teškoće i o bazičnim principima poslovne strategije.
Specijalni izveštaji o pojedinim poslovima obuhvataju:
■ Izveštaj o uobičajenim vrednostima: pokazuje koji je rentabilitet uobičajen za određenu
vrstu SPJ polazeći od karakteristika tržišta, konkurentske pozicije, proizvodnog procesa i
strukture troškova.
■ Izveštaj o analizi strategije: indicira posledice određenih strategijskih promena na
osnovu iskustva drugih SPJ koje su vršile slične promene u sličnim polaznim pozicijama i
uslovima okruženja.
■ Izveštaj o optimalnoj strategiji: ukazuje na određenu kombinaciju većeg broja
strategijskih promena koje imaju za rezultat optimalne rezultate za SPJ, a na osnovu
iskustva drugih SPJ pod istim uslovima.
85
■ Izveštaj o karakteristikama sličnih poslova: omogućava bolji uvid u poslove koji imaju
strategijske sličnosti sa postojećim poslovima, što je posebno značajno kod angažovanja na
novim poslovima.
Srce PIMS programa je banka podataka kojoj je teško naći adekvatan supstitut. Uz
odgovarajuću primenu različitih metoda i tehnika iz oblasti statistike i predviđanja neos-
porno je da može biti od velike koristi kao alat i tehnika u procesu strategijskog
menadžmenta. Stavovi o značaju tržišnog učešća i intenzitetu investiranja sistematski su
dokumentovani i u velikom broju istraživanja kasnije potvrđeni. PIMS ne obezbeđuje samo
uvid u relevantne faktore uspeha SPJ, već se, takođe, može upotrebiti za formuli-sanje
strategije preduzeća. Korisniji je za definisanje opštih pravila strategijskog ponašanja i
mogućih strategijskih promena koje obezbeđuju u velikom broju slučajeva uspeh, a manje
u procesu formulisanja specifičnih napora.
Brojna ograničenja koncepta, koja su neosporna, moraju se vezivati ne za samu banku
podataka, već za njeno korišćenje. Poseban značaj imaju sledeća ograničenja. Prvo, PIMS
pretpostavlja da je kratkoročna profitabilnost primami cilj preduzeća. Drugo, analiza se
bazira na istorijskim podacima i model ne uzima u obzir buduće promene u okruženju
preduzeća. Naime, savremeni uslovi poslovanja, koje karakteriše diskontinuitet,
relativiziraju značaj iskustva u upravljanju razvojnim ponašanjem preduzeća, a strategijski
menadžment naglašava značaj inovativnosti i mogućnost suočavanja sa promenama. Treće,
model ne uzima u obzir međuzavisnosti i potencijalnu sinergiju između pojedinih poslova.
Svaka poslovna jedinica se analizira posebno. Pojedini kritičari PIMS-a ukazuju da je
jedno pronaći korelaciju između različitih varijabli, a sasvim drugo je pretpostaviti
uzrocnost i pretvoriti je u imperativ. Na primer, da li veliko tržišno učešće stvara profit ili
veliki profit omogućava da se ostvari veliko tržišno učešće. Ili, što je verovatnije, da li
korist za kupca može da dovede do oboje - velikog tržišnog učešća i profita.
PIMS programu se mogu uputiti i određeni prigovori metodološkog karaktera koji se
odnose na sledeće: nedostaje analiza međusobnog uticaja različitih varijabli,
multikolinearnost, suviše jako uprosečavanje (ne obezbeđuje diferencirani iskaz za, na
primer, različite konjunkturne uslove, različito ponašanje faktora troškova, uticaj različitih
tržišnih struktura, različitih grana, uslova u različitim zemljama, različitih sistema
obračuna troškova) i nejasnoće oko varijansi.
86
FORMULISANJE STRATEGIJE
Formulisanje strategije, pored vrednovanja i implementacije, predstavlja fazu procesa
strategijskog menadžmenta. Formulisanje strategije uključuje međusobno usaglašavanje
šansi i pretnji u eksternom okruženju, internih mogućnosti (snaga i slabosti) i namera. Drugim
recima, strategija se formuliše na osnovu odnosa koje preduzeće treba da uspostavi sa
okruženjem i aspiracija stratega. Formulisanje strategije uključuje: utvrđivanje misije i
dugoročnih ciljeva, analizu šansi i pretnji koje generiše opšte okruženje, utvrđivanje
atraktivnosti grane analizom konkurentskih sila, identifikovanje izvora konkurentske
prednosti na bazi analize internog okruženja (sagledavanje resursa i sposobnosti
preduzeća) i određivanje izvodljivih opcija. Namere stratega i izvori prednosti
predstavljaju dva osnovna elementa koja opredeljuju izvodljive strategijske opcije. Namere
treba vezati samo za oblasti u kojima se mogu iskoristiti prednosti. Naime, namere i
prednosti moraju ići „ruku pod ruku" da bi formulisana strategija imala proaktivnu i
odgovornu ulogu.
Dobro strategijsko odlučivanje se bazira na kvalitetnoj strategijskoj analizi.
Strategijski menadžment je dinamičan proces koji omogućava stvaranje boljih strategija
korišćenjem sistematičnijih, logičnijih i racionalnijih pristupa u strategijskom odlučivanju.
Stoga je nemoguće i nepotrebno insistirati na potpunoj formalizaciji samog procesa
87
strategijskog menadžmenta. Praksa nedvosmisleno pokazuje da se sve nameravane
strategije ne realizuju, ali i da sve realizovane strategije nisu bile nameravane. Kao i za
formulisanje strategije, i za opisivanje procesa strategijskog menadžmenta bi se moglo reći
da ne postoji razrađen šablon koji obezbeđuje uspešnost procesa, već samo logika
strategijskog razmišljanja koja je univerzalna. Pojedini autori insistiraju na dva ekstrema
koja ilustruju formulisanje strategije. U prvom modelu aktivnosti se mogu planirati,
predvidive su i faze ovog procesa su unapred utvrđene (preskriptivni ili linearno-racionalni
pristup). Nastanak strategije po drugom modelu nije na početku potpuno predvidiv i
moguća su iznenađenja (emergentni pristup). U prvom pristupu, strategijski proces se
tretira kao jasan, predvidiv i koji može da se odvija po unapred propisanom načinu. Polazi
se od pretpostavke daje moguće jasno preći iz jednog u drugo stanje. Obuhvata neophodnu
planiranu akciju za postizanje promene. Promena znači implementaciju akcije koja
proističe iz odluke da se sledi izabrana strategija. U drugom pristupu, strategijski proces se
sagledava kao manje predvidiv i smatra se da promene tokom vremena dobijaju sopstveni
zamah. Promena ponekad može da znači ukupan proces razvijanja strategije, kao i akcije
koje iz toga proističu postoje strategija formulisana. Razvoj strategije je postupan i
kontinuelan proces, s tim da postoji preklapanje između faza strategijske analize i
implementacije strategije. Ovo može da podrazumeva eksperimentisanje, učenje i
konsalting za one koji su uključeni u promene. Jedan broj pristalica ovog pristupa ukazuje
na potrebu brzog reagovanja u dinamičnom okruženju, dok se drugi koncentrišu na
dugoročnu potrebu za promenom organizacionih veština, stila vođenja i poslovne kulture.
Preduzeće mora da raste da bi preživelo. Rast je, dakle, uslov njegovog opstanka. Rast
kao primarni cilj zahteva od preduzeća stalno iznalaženje novih mogućnosti za rast. Rast se
ne ostvaruje samo u granama koje beleže visoku stopu rasta, već i u granama koje to ne
ostvaruju. U zavisnosti od toga da li ima za rezultat povećanje, stagniranje ili opadanje
profitabilnosti, rast može da bude zdrav, trom i kancerogen. Stoga je zdrav rast samo onaj
rast koji stvara vrednost (profitabilan rast). To drugim rečima znači da odnos između rasta i
vrednosti nije jednoznačan. Ukoliko rast nije planiran, odnosno ukoliko nisu pravilno
odmereni pravac, način i brzina kojom neko preduzeće ili posao treba da raste, posledice
mogu biti fatalne za opstanak i vitalnost preduzeća, baš kao što nekontrolisani rast
kancerogenih ćelija ima za rezultat razaranje organizma. Strategijom, koja je rezultat procesa
planiranja, opredeljuju se mogućnosti rasta koje imaju za posledicu stvaranje vrednosti.
Značaj rasta za preduzeće najbolje izražava maksima: „rasti ili nestani" ili „rast je
jedini posao preduzeća". 1 u glavama građana razvijenih tržišnih privreda, rast se
88
doživljava kao jedini „put uspeha" i najbrži način da se postane bogat. Naime, preduzeće
koje raste nudi više prilika za napredovanje, promociju i interesantne poslove. Sam rast, po
sebi, je uzbudljiv i utiče na povećanje samopouzdanja i ega. Tržište i potencijalni
investitori gledaju na preduzeće koje beleži rast kao na pobednika ili nekog ko je u akciji.
Faktički, investitori i svi oni koji imaju finansijski interes u preduzeću stavljaju naglasak na
rast. Osim toga, veće preduzeće je teže preuzeti od manjeg, pa je samim tim i pozicija
menadžerskog tima sigurnija. Menadžeri dobijaju bonuse, povećanje zarada i napreduju u
karijeri zahvaljujući rastu prodaje i dobitka.
Preduzeća koja slede strategiju rasta se mogu opisati na sledeći način: 1) ukoliko ne
rastu brže od nacionalne ekonomije, rastu brže od tržišta trenutne penetracije, 2) imaju
dobitak veći od prosečnog, 3) pokušavaju da odlože na neko vreme, ili čak da eliminišu,
opasnosti od konkurencije putem cena u svojoj grani, 4) redovno razvijaju nove proizvode,
nova tržišta, nove procese i nove upotrebe starih proizvoda, 5) umesto da se prilagođavaju
promenama u eksternom okruženju, pokušavaju da ovo okruženje prilagode sebi kreiranjem
nečega, ili tražnje za nečim, što ranije nije postojalo.
Najčešće korišćene strategije rasta su one uz čiju pomoć treba da se ostvari rast
prodaje, aktive i dobitka (ili vrednosti). Kontinuirani rast podrazumeva povećanje prodaje i
priliku da se iskoriste prednosti efekata ekonomija troškova da bi se smanjili troškovi po
jedinici proizvoda i na taj način ostvario dobitak i uvećala vrednost. Polazeći od kriterijuma
potencijala rasta, mogu se identifikovati sledeći tipovi strategija preduzeća: strategije rasta,
strategije stabilizacije i strategije povlačenja (Slika ..).
89
Strategije intenziviranja napora
Osnovne namere:
* Sagledati mogućnosti rasta unutar postojećeg biznisa
* Upoznati se sa strategijom penetracije tržišta, načinima njenog izvođenja,
prednostima i opasnostima,
kao i uslovima u kojima je strategija uspešna
* Upoznati se sa strategijom razvoja tržišta, načinima i faktorima njene uspešne
primene
* Upoznati se sa strategijom razvoja proizvoda, načinima njenog izvođenja i
izazovima u njenoj primeni
Prema potencijalu rasta, sve strategije preduzeća dele se na strategije rasta, stabilizacije
i povlačenja. Strategije rasta (ekspanzije ili napredovanja) međusobno r razlikuju po tome
da li preduzeće izvore za rast nalazi u postojećem poslu ili van njega. Ukoliko izvore za
rast traži u užim granicama postojećeg posla, preduzeće bira i implementira neku od
strategija intenziviranja napora. U suprotnom, preduzeće optira neku od strategija diversi-
fikacije. Ova glava udžbenika upravo je posvećena strategijama intenziviranja napora:
strategiji penetracije tržišta, strategiji razvoja tržišta i strategiji razvoja proizvoda.
MOGUĆE STRATEGIJE RASTA
90
Maksimiranje vrednosti za vlasnike je cilj koji podrazumeva zdrav rast. Zdrav rast je
rentabilan rast, odnosno reč je o rastu prihoda od prodaje, pri kome je EVA pozitivna.
Očekivanja koja gaje vlasnici preduzeća u pogledu rasta vrednosti sopstvenih uloga imaju
svoj odraz na planirani nivo prihoda od prodaje, koji je, prirodno, viši od sadašnjeg. Sa
druge strane, poznato je da bi, u slučaju da se nastavi sa poslovanjem po dosadašnjem
modelu poslovanja, bez promena u strategiji i zbog negativnog delova-nja konkurencije,
došlo do pada obima prodaje i prihoda od prodaje. Između očekivanih, tj. ciljanih prihoda i
predviđenih prihoda postoji jaz (vidi Sliku...).
U realizaciji misije maksimiranja vrednosti za vlasnike, menadžeri korporativnog vrha
tragaju za izvorima rasta. Izvori rasta nalaze u granicama postojećeg poslovnog područja ili
van njega. Poslovno područje određeno je determinantama proizvoda i tržišta. Izborom
proizvoda/proizvodne linije i tržišnog segmenta gde će ponuda biti plasirana, formira se
strategija proizvod/tržište (engl. pro-duct-market strategy). Ukoliko sa π označimo
proizvodnu liniju, a sa µ tržište/tržišni segment, tada par π-µ predstavlja strategiju
proizvod/tržište. Ukrštanjem postojećeg π0 i novih proizvodnih linija od π1 do πn sa postojećim
µ0 i novim tržištima od µ1 do µn dolazi se do pregleda četiri moguće strategije rasta (matrica
u smislu Ansoff na Slici...).
91
Strategija koja izvore za rast nalazi u postojećem proizvodu/proizvodnoj liniji i
postojećem tržištu/tržišnom segmentu je strategija penetracije tržišta. Strategija koja izvore
za rast nalazi u plasmanu postojećeg proizvoda na nova tržišta je strategija razvoja tržišta.
Strategija koja nastoji da rast realizuje kroz ponudu novih poboljšanih proizvoda,
produžavanja postojećih proizvodnih linija na postojećem tržištu naziva se strategijom
razvoja proizvoda Strategija koja izvore za rast nalazi u plasmanu nove proizvodne linije na
novom tržištu naziva se strategija diversifikacije.
Na osnovu sada identifikovanih strategijskih alternativa rasta, menadžerski vrh
razmišlja o pogodnim opcijama za „popunjavanje", odnosno eliminaciju gore opisanog
jaza. Logično je da se jaz eliminiše najpre strategijom penetracije tržišta, zatim strategijom
razvoja tržišta, nakon toga strategijom razvoja proizvoda, i na kraju, strategijom
diversifikacije (vidi Sliku...).
Ovakav redosled zasniva se na verovatnoći uspeha u realizaciji pojedinih strategija i
nivou rizika koji svaka od njih uključuje. Rizik strategije srazmerno je proporcionalan
udaljavanju od postojećih tehnoloških i marketing kompetentnosti. U tom smislu, najmanje
rizična je strategija penetracije tržišta, a najviše rizična je strategija diversifikacije (vidi
Sliku ...). Strategija razvoja tržišta relativno posmatrano 2 puta je rizičnija od strategije pe-
netracije tržišta. Strategija razvoja proizvoda 2 puta je rizičnija od strategije razvoja tržišta
i 4 puta od strategije penetracije tržišta. Strategija diversifikacije 4 puta je rizičnija od
strategije razvoja proizvoda, 8 puta je rizičnija od strategije razvoja tržišta, a čak 16 puta je
rizičnija od strategije penetracije tržišta.
92
Pomenute strategije ne isključuju jedna drugu, tako daje u praksi uobičajena njihova
kombinacija. U ovom kombinovanju menadžeri, najpre, kombinuju strategije penetracije
tržišta, razvoja tržišta i razvoja proizvoda, a tek onda uključuju i strategiju diversifikacije.
Prve tri strategije nazivaju se jednim imenom strategijama intenziviranja napora, s obzirom
da preduzeće intenzivira napore na rastu postojećeg biznisa. Alternativni nazivi za
strategije intenziviranja napora su: strategije intenzivnog rasta, intenzivne strategije ili
strategije ubrzanog rasta. Strategijama diversifikacije proširuje se poslovanje, odnosno
preduzeće nastupa izvan granica postojećeg biznisa.
STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA
93
Strategija penetracije tržišta jeste strategija kojom preduzeće namerava da postigne
rast na osnovu povećane prodaje postojećeg proizvoda (ili proizvodne linije) na
postojećem tržištu (ili tržišnom segmentu). Ova strategija služi ostvarenju marketing cilja
poznatog kao povećanje tržišnog učešća. Povećanje tržišnog učešća jednog preduzeća
znači istovremeno pad tržišnog učešća nekog drugog ili nekoliko drugih preduzeća.
Proizlazi da se ovom strategijom direktno penetrira u tržišno učešće konkurenata.
Strategijom penetracije tržišta preduzeće pokušava da poveća obim prodaje. Klijenti
ovog porasta u obimu prodaje preduzeća mogu biti:
1) postojeći, lojalni klijenti dotičnog preduzeća
2) potencijalni klijenti bez iskustva sa proizvodom kao takvim
3) klijenti konkurenata (već konzumiraju proizvod kao takav, ali konkurentski)
Postojeći kupci mogu povećati korišćenje postojećih proizvoda i usluga preduzeća.
Dokazano je da je ovo strategijska opcija koja izaziva niže troškove u odnosu na opciju
privlačenja novih klijenata i u odnosu na opciju preuzimanja konkurentskih klijenata.
Postojeći klijenti mogu povećati upotrebu proizvoda (česte upotrebe) ili isti proizvod
upotrebiti u veći broj svrha (različite upotrebe). Upotreba proizvoda ili usluge može se
povećati preko programa razvoja lojalnosti (sakupljanjem „markica" kupci stiču pravo na
„poklon"), na osnovu većeg pakovanja (na primer, 20% gratis), brže zamene (indikator
korišćenja proizvoda upozorava kupca na potrebu zamene proizvoda, na primer, kod brijača,
četkica za zube i sl.), na osnovu novog načina služenja (na primer, ,,Bailey's on ice") stvara
želju za još jednom čašom popularnog pića. Postojeći klijenti, takođe, mogu povećati
potrošnju proizvoda ili usluga u veći broj svrha (na primer, predlog za pripremu koktela na
zadnjoj etiketi pića).
Koliko god da je reč o profitabilnim odnosima sa postojećim kupcima, dugoročna
strategija ne može počivati samo na zadovoljenju njihovih potreba. Pridobijanje poverenja
klijenata bez iskustva sa proizvodom kao takvim rezultat je napora u širenju primarne
tražnje, odnosno tražnje za proizvodom kao rešenjem određenih potreba kupaca. Ovde je
reč o marketing naporima da se klijenti koji do sada nisu imali iskustva sa proizvodom kao
takvim ubede u korisnost proizvoda/usluga u zadovoljenju identifikovanih potreba i da se
kod ovih klijenata izazove želja i spremnost na kupovinu, a zatim i sam čin kupovine.
Ukoliko pak, želja postoji, ali kupci trenutno nisu u mogućnosti da realizuju kupovinu
usled nedostatka novčanih sredstava, lizing kuće i banke su tu da ponude svoje usluge kako
bi se transakcija napravila.
94
Preuzimanje klijenata koji konzumiraju konkurentski proizvod je posledica razvoja
selektivne tražnje, odnosno tražnje za konkretnom markom proizvoda (engl. brand).
Ovakve namere menadžerskog vrha uvode preduzeće u direktnu konfrontaciju sa
konkurentima. Ukoliko je osnova konkurisanja niža cena, najverovatnija posledica je
početak cenovnog rata. Poznato je da cenovni rat na dugi rok iscrpljuje učesnike u ratu.
Ukoliko se rat ne završi povlačenjem „gubitnika" uz prodaju kapaciteta „pobedniku" (što je
manje verovatno), posledica je uništavanje vrednosti za vlasnike. Osnova konkurisanja
mogu biti i ne-cenovni instrumenti konkurencije, kao što su: kvalitet, dizajn, širina
proizvodnog programa i prodajnog asortimana, posleprodajne usluge, kanali distribucije
itd.
Najveća prednost strategije penetracije tržišta jeste nastavak poslovnih aktivnosti u
postojećim okvirima poslovanja i eksploatacija razvijenih kompetentnosti. Međutim,
opasnosti primene ove strategije naročito dolaze do izražaja ako se ovo posmatra kao
jedina i dugoročna strategija. Sa iscrpljivanjem mogućnosti dodajnog rasta na bazi
postojeće ponude postojećim kupcima, doći će i do smanjivanja očekivanja akcionara i
njihovog okretanja unosnijim investicijama. Dodatna otežavajuća okolnost može da bude
ako je tržište ušlo u fazu zrelosti, ili čak i opadanja. Ne treba zaboraviti, naravno, i
opasnost od pojave nove tehnologije sa dejstvom kreativne destrukcije, kada se pojavljuje
novi standard efektivnosti (neutrališu se efekti krive iskustva).
Uspeh strategije penetracije tržišta direktno zavisi od zadovoljenja sledećih uslova.
Najpre, tržište koje se penetrira treba da bude rastuće. Ukoliko je tržište rastuće lakše
je povećati postojeće tržišno učešće, odnosno lakše gaje stvoriti u slučaju da je reč o
preduzeću koje, kao sledbenik iza pionira, ulazi na tek oformljeno tržište. Na ovakvim
tržištima, svi ponuđači su okrenuti pripajanju novih kupaca i više su usredsređeni na
potrebe kupaca nego na konkurenciju. U slučaju da tržište stagnira ili opada, dakle, kada se
prodaja u grani smanjuje, preduzeća su fokusirana na odbranu postojeće tržišne pozicije i
više su spremna za konkurentski rat. Ukoliko je njihova strategija izlazak sa nestajućeg
tržišta, može se očekivati i ponuda prodaje kapaciteta preduzeću (obično lideru) koje je
rešeno da ostane u grani.
Zatim, šanse za uspeh sledbenika (ranih, ali i kasnih) se povećavaju ukoliko je lider
zapostavio ili namerno odustao od zadovoljenja potreba nekog naizgled neprofitabilnog
tržišnog segmenta, ali za koji se ispostavlja da ima potencijal. Zaposedanjem ovakvih
95
tržišnih niša i osvajanjem najvećeg tržišnog učešća na datom segmentu stvaraju se
pretpostavke zadovoljavajuće profitabilnosti.
Dalje, za primenu ove strategije od velike važnosti jeste razvijenost marketing resursa
preduzeća. Funkcija marketinga odgovorna je za privlačenje novih korisnika i/ili
preuzimanje kupaca od konkurenata, kao i za stvaranje lojalnosti postojećih kupaca.
Osim toga, šanse za uspeh se povećavaju u slučaju kada je tehnologija proizvoda
stabilna. U slučaju da je tehnologija turbulentna, pozicija preduzeća na izabranom tržištu
bila bi nestabilna i direktno ugrožena tehnološkim prodorima (diskontinuelne inovacije na
proizvodu). Međutim, ovo ne znači daje ulaganje u istraživanje i razvoj postojećih
proizvoda završeno. Štaviše, održavanje kvaliteta, patenti i inovacije predstavljaju ključne
faktore tržišnog učešća. Kako se strategija penetracije tržišta vrlo često sprovodi sniženjem
prodajnih cena, to znači da je sniženje troškova po jedinici autpu-ta pitanje od prioriteta.
Ovde na značaju dobijaju procesne inovacije koje su usmerene na podizanje efikasnosti
procesa transformacije inputa u autpute i njihovo dostavljanje do krajnjeg klijenta.
Konačno, snižavanje prosečnih troškova po jedinici autputa se navodi kao jedan od
preduslova za sniženje prodajnih cena i rasta prodaje i tržišnog učešća. Kao pokretači
troškova (engl. cost drivers) ovde se posebno izdvajaju kriva iskustva i ekonomija obima.
Efekti krive iskustva direktna su posledica učenja, specijalizacije, poboljšanja proizvoda i
procesa, racionalizacije i si. vezanih za proizvodnju postojećeg proizvoda. Efekti ekono-
mije obima javljaju se kao posledica potpunijeg korišćenja kapaciteta i degresije fiksnih
troškova po jedinici autputa. Ovde sada treba napraviti poređenje i utvrditi: da li investicije
u povećanje tržišnog učešća (a koje se ogledaju, računovodstveno posmatrano, u
povećanim troškovima marketinga) dovode do više nego proporcionalnog sniženja
troškova po jedinici autputa i rasta prihoda od prodaje da bi bile isplative. Reč je o
izuzetno velikim ulaganjima, koja, na primer, u zrelim granama, kao što su industrija piva,
deterdženata, pelena, samo u vidu troškova oglašavanja znaju da iznesu i do 10% prihoda od
prodaje u cilju održanja i/ili povećanja tržišnog učešća.
STRATEGIJA RAZVOJA TRŽIŠTA
Strategija razvoja tržišta logičan je nastavak strategije penetracije tržišta kada su
iscrpljene mogućnosti rasta na postojećem tržištu. Reč je o rastu prihoda od prodaje posto-
jećih proizvoda na novom tržištu ili tržišnom segmentu.
96
Preduzeće je ovladalo tehnologijom proizvoda i procesa, kreiralo prepoznatljiv brend i
sada pokušava da kapitalizuje ovakav know-how i tržišnu pozicioniranost sa postojećeg
tržišta i na novom tržištu. Pošto je reč o nastupu na novom tržištu ili tržišnom segmentu na
kome do sada preduzeće nije nastupalo, postoji izvesna doza komercijalnog rizika,
odnosno rizika prihvatanja ponude kod klijenata na novom tržištu. Da bi se ovaj rizik sma-
njio, za nastup se biraju tržišta koja imaju sličnosti sa postojećim tržištem. Reč je o
sličnostima u jeziku, običajima, kulturi i navikama klijenata. Da bi se povećala verovatnoća
uspeha, biraju se tržišta na kojima su kritični faktori uspeha slični kritičnim faktorima
uspeha na postojećem tržištu.
Kao i kod penetracije tržišta, najveći teret implementacije strategije razvoja tržišta
nosi marketing funkcija. Za plasman na novo tržište potrebno je razviti strategiju
promocije i strategiju distribucije. Strategijom promocije predstavlja se ponuda na novom
tržištu, a strategijom distribucije obezbeđuje se najefikasnije dostavljanje ponude krajnjem
klijentu. Proizvodnja i tehnologija su bez promena. Ukoliko se neke modifikacije na
proizvodu prave, uglavnom su kozmetičke prirode. Obično su sračunate na prilagođavanje
zakonskim normama koje regulišu promet i upotrebu određenih proizvoda u zemljama na
čije se tržište širi poslovanje.
Razvoj tržišta se realizuje kroz geografsku ekspanziju ili kroz obuhvatanje novih tržišnih
segmenata na postojećem tržištu. Geografska ekspanzija može se odvijati na lokalnom,
nacionalnom ili međunarodnom tržištu. U zadovoljenju potreba na lokalnom tržištu
uvažavaju se ukusi i navike lokalnih klijenata, ali obično je reč o varijacijama unutar
nacionalnog tržišta. Nacionalno tržište je tržište unutar granica jedne zemlje. Strategija
nastupa na nacionalnom tržištu, između ostalog, podrazumeva detaljno upoznavanje i
uvažavanje političko-pravnih, ekonomskih i tržišnih specifičnosti. Ova strategija zahteva
značajna ulaganja u promociju i distribuciju. Osim nacionalnih, još razlikujemo, kao varijante
međunarodnih tržišta, međunarodna regionalna tržišta i globalno tržište. Međunarodna regi-
onalna tržišta su, na primer, tržište Evropske unije i tržište Jugoistočne Evrope. U slučaju
nastupa na globalnom tržištu, ceo svet posmatra se kao jedinstveno tržište i, shodno tome,
planira se jedinstvena marketing strategija. Danas se preduzeća razvijenih ekonomija
snažno usmeravaju na osvajanje nacionalnih tržišta zemalja koja ostvaruju iznad prosečne
stope privrednog rasta. U te zemlje ubrajaju se, pre svega, Indija, Kina, Brazil i Rusija.
Međunarodno tržište može biti od izuzetnog značaja za jačanje konkurentske
prednosti. Ovo važi, bilo da su izvor konkurentske prednosti niski troškovi, bilo dodata
97
vrednost. Rast proizvodnje, kao posledica rasta obima prodaje na međunarodnom tržištu
vodi efektima ekonomije obima (u slučaju nedovoljno korišćenih kapaciteta) i efektima
krive iskustva. Na kraju, može se pojaviti i šansa za eksploataciju inputa po nižim
troškovima. Takođe, međunarodno poslovno okruženje može biti mesto uvida u nove
tržišne šanse i arena kreiranja poslovnih ideja.
Poželjno je da tržišno učešće na globalnom nivou bude balansirano u cilju stabilizacije
poslovnih novčanih tokova. Ovakav tržišni nastup posledica je želje za disperzijom rizika.
Ukoliko se desi, recimo, kulminacija finansijske krize na jednom kraju sveta (kakva je bila na
Dalekom Istoku 1997. godine), preduzeće može da opstane zahvaljujući stabilnijoj
poslovnoj aktivnosti u ostatku sveta (tada u Evropi ili Severnoj Americi). Kao pozitivan
primer navodi se japanska automobilska industrija sa značajnim učešćem na američkom,
evropskom i azijskom kontinentu (Toyota, Honda, Mazda, Subaru). Suprotan primer
pokazuju evropski proizvođači automobila značajnim prisustvom u Evropi i manjim
prisustvom van njega (Peugeot je manje prisutan na globalnom nivou od Renault koji sada
nastupa i preko Nissan). Osim njih, i američki proizvođači imaju stabilno učešće u SAD, ali i
na tržištu Evrope (na primer Ford, General Motors).
Kada je reč o obuhvatanju novih tržišnih segmenata na postojećem tržištu, preduzeće
namerava da plasira nove verzije proizvoda i usluga namenjene novom tržišnom segmentu
i/ili poveća plasman obuhvatanjem novih kanala distribucije. Primer obuhvatanja novih
tržišnih segmenata može biti početak servisiranja potreba profesionalnih kupaca, a ne
samo, kao do sada, krajnjih klijenata. Ili, na primer, promena strategije oglašavanja u smislu
odustajanja od zakupa oglasnog prostora u poslovnim revijama i početka oglašavanja u
dnevnim listovima, čime se preduzeće obraća novom segmentu klijenata.
STRATEGIJA RAZVOJA PROIZVODA
Strategija razvoja proizvoda podrazumeva rast na bazi uvođenja poboljšanih postojećih
ili novih proizvoda na postojećem tržištu. Reč je o uvođenju inovacija na samom proizvodu
i/ili u proizvodnoj liniji. Stoga, ovde se pojavljuje i izvesni nivo rizika povodom tehničke
(ne)solidnosti proizvoda. Posledično, ova strategija više je rizična u odnosu na strategiju
razvoja tržišta, a pogotovo u odnosu na strategiju penetracije tržišta.
Pomenute inovacije su rezultat istraživačko-razvojnih aktivnosti. To znači da najveći
značaj u formulisanju ove strategije ima poslovna funkcija istraživanja i razvoja. Međutim,
98
inovirani proizvod treba da nađe najkraći i najbrži put do klijenta. Ovaj put najsigurniji je
preko već razvijenih kanala distribucije. Osim kanala distribucije, na prihvatanje poboljšanih
i novih proizvoda značajno utiče i aktivnost promocije. Promotivnim aktivnostima stvara se
želja i spremnost klijenta da uđu u kupovinu novog modela proizvoda koji je sada
superioran u odnosu na prethodni model.
Novi i poboljšani proizvodi treba da imaju jasnu vezu sa proizvodnom linijom i
prethodnim verzijama proizvoda. Na primer, vrlo je jasna veza između verzija modela 306,
307 i 308 automobila marke Peugeot, kao i između prvog i drugog izdanja nekog
udžbenika. Ovakva unapređenja proizvoda imaju za cilj da privuku zadovoljne kupce
ranijih verzija proizvoda i rezultat su proaktivnog pristupa promenama u potrebama klijenta. Sa
druge strane, razvoj proizvoda može da bude podstaknut promenama u kritičnim faktorima
uspeha. Tada, unapređenje proizvoda može da bude rezultat reakcije na konkurentsko
uvođenje novih i poboljšanih postojećih proizvoda, kada je reč o reaktivnom pristupu
promenama u potrebama klijenta.
Razvoj proizvoda izvodi se na sledeće načine :
1) razvojem novih karakteristika proizvoda
2) razvojem proizvoda u varijantama različitog nivoa kvaliteta
3) razvojem proizvoda na bazi alternativne tehnologije
Karakteristike proizvoda koje su predmet modifikacije mogu biti funkcionalne,
strukturne i estetske. Funkcionalne karakteristike ispoljavaju se tokom upotrebe proizvoda
prilikom zadovoljenja same potrebe. Unapređenjem i dodavanjem funkcionalnih
karakteristika povećava se upotrebna vrednost proizvoda (mobilni telefoni danas imaju
opcije komunikacije, fotografisanja, planera vremena, budilnika, pretraživanja Interneta
itd.). Strukturne karakteristike odnose se na materijal, veličinu, oblik, boju, miris i opipljivi
kvalitet. Estetske karakteristike proizvoda obuhvataju i današnji dizajn, oblik i boje i druga,
manje jasno određena svojstva koja čine proizvod privlačnim i različitim od drugih.
99
U nekim izvorima pravi se razlika između strategije razvoja proizvoda i strategije
inovacija. Pod strategijom razvoja proizvoda podrazumeva se unapređenje postojećih
proizvoda, a pod strategijom inovacija uvođenje sasvim novog proizvoda. Kod strategije
razvoja proizvoda, cilj je produženje životnog ciklusa proizvoda. Kod strategije inovacija
cilj je otpočinjanje novog životnog ciklusa proizvoda.
Strategija inovacija još više je rizična u odnosu na strategiju razvoja proizvoda.
Štaviše, svega nekoliko inovativnih ideja se pokažu profitabilnim. Između ostalog, razlog
su visoki troškovi istraživanja, razvoja i marketinga. Istraživanje koje je sprovela
konsultantska kuća Booz Allen & Hamilton uverljivo predstavlja rizik ovakve strategije: od
ukupno 58 ideja za uvođenje novih proizvoda, svega 12 prolazi filtriranje, kao preliminarni
test kompatibilnosti ideje sa misijom i dugoročnim ciljevima i postaje predmet poslovne
analize. Od toga samo sedam sa profitnim potencijalom postaje predmet razvoja proizvoda,
a svega tri ideje se uspešno razvijaju. Od ove tri ideje, dve uspevaju da prođu tržišno
testiranje, a samo je jedna komercijalno uspešna (vidi Sliku...).
Međutim, bez obzira na sav rizik i troškove koji su svojstveni ovoj strategiji, samo
inovacijama smanjuje se pritisak na menadžment da konstantno snižava troškove. Ako se
diskontinuelnom inovacijom u smislu uvođenja novog proizvoda ili usluge stvara
privremeni monopol, stalnom praksom inovacija obezbeđuje se potvrđivanje konkurentske
prednosti. Potvrđena konkurentska prednost, odnosno potvrđena stvorena vrednost za
klijente, osnova je ispuštanja vrednosti za vlasnike.
100
VREDNOVANJE STRATEGIJE
Strategijski menadžment se sastoji od strategijske analize i implementacije strategije.
Proces strategijske analize, sa svoje strane, ima dve faze: fazu formulisanja strategije i fazu
vrednovanja strategije. Formulisanje strategije podrazumeva analizu atraktivnosti grane
kao i pozicije preduzeća, odnosno, pozicije njegovog konkretnog biznisa vis-a-vis konku-
renata kako bi se utvrdili izvori konkurentske prednosti i njeno trajanje. Vrednovanje
strategije podrazumeva procenu dodate ekonomske vrednosti mogućih strategija.
Osnova za strategijsku analizu nalazi se u radovima M. Porter. Prema ovom pristupu,
pri formulisanju strategije pojedinačnih biznisa stratezi vode računa o najmanje dva
elementa: atraktivnost grane i relativna atraktivnost preduzeća, odnosno njegovog biznisa, u
odnosu na konkurente. Analizom prethodnih faktora treba utvrditi da li postoji tzv.
„konkurentska prednost". Ukoliko se otkrije da postoji konkurentska prednost, u sledećoj
fazi se ide na identifikovanje njenih izvora, odnosno, pokretača vrednosti.
Ocena atraktivnosti grane vrši se na bazi karakteristika tržišta, strukture grane i nivoa
investicija da bi se zadržao postojeći potencijal stvaranja vrednosti. Analiza tržišta
obuhvata stope rasta, intenzitet tehnološke promene, stepen regulacije i pitanja iz domena
zaštite okoline. Faktori koji se odnose na strukturu grane obuhvataju stepen koncentracije,
barijere ulaska/izlaska, potencijal vertikalne integracije, pritisak supstituta, strategije glavnih
konkurenata i opšti nivo profitabilnosti. Pri tome, investicije u materijalne i nematerijalne
faktore proizvodnje utiču ne samo na opšti nivo profitabilnosti, već i na konkurentsku
strukturu. Na primer, visok nivo investicija kako bi se ostvarila diversifikacija, obično,
dovodi do ulaska grane u fazu konsolidacije.
Pomenuti elementi analize atraktivnosti grane, preko pokretača vrednosti, utiču na
opšti nivo profitabilnosti. Pokretači vrednosti su povezani i usklađeni kao zupčanici u
satnom mehanizmu. Na najnižem nivou se nalaze tzv. „mikro" ili operativni pokretači
vrednosti. Operativni pokretači vrednosti su povezani sa pokretačima vrednosti
karakterističnim za opšte karakteristike grane. Granski pokretači vrednosti su, preko cena,
prodatih količina, troškova, investicija i opšteg nivoa rizika, povezani sa finansijskim
pokretačima vrednosti. Na primer, cene i količine određuju stopu rasta prodaje. Profitna
stopa je posledica uticaja odnosa između cena i troškova kao i volumena prodaje. Na
101
investicije utiču ulaganja u obrtna sredstva i u trajnu aktivu. Konačno, na rizik utiču
poslovni rizik u grani i finansijski rizik kao posledica strukture finansiranja. Konkurentske
strategije se razlikuju prema pokretačima vrednosti i njihovoj konfiguraciji.
Za razliku od atraktivnosti grane na koju pojedinačni konkurent svojom strategijom
ima mali ili neznatni uticaj, relativna atraktivnost pojedinačnog biznisa bitno zavisi od
izabrane strategije. Naime, razlike u konkurentskoj poziciji i perfomansama preduzeća u
okviru grane su posledica razlika u izabranim strategijama. Različiti konkurenti biraju
različite opcije povodom stepena kvaliteta proizvoda, nivoa troškova, tehnologije, stepena
vertikalne integracije, strategije cena, brendinga i korišćenih kanala prodaje. Zapravo, u
pitanju je izbor specifične konfiguracije poslovnih (ili „mikro" pokretača vrednosti).
Izborom strategije konkretan biznis menja svoju relativnu poziciju u grani čineći je više ili
manje atraktivnom. Pri tome treba imati u vidu da grana nije homogena struktura. S
obzirom na to da postoje segmenti, niše i strategijske grupe, konkurentska pozicija se
analizira samo u odnosu na prostor koji je izabran kao tzv. „zona konkurencije". Takođe,
postoji mogućnost da jedan konkurent konkuriše na većem broju segmenata kada postoje
suštinske razlike u tipu kupaca, načinima nabavke, kanalima prodaje, intenzitetu ulaganja,
stopi inoviranja i barijerama ulaska.
Iz ugla vlasnika, analiza atraktivnosti grane i relativne atraktivnosti biznisa treba da
pokaže da li postoji konkurentska prednost u smislu razvoja dugoročnih mogućnosti za
investiranje iznad cene kapitala. Biznis ima konkurentsku prednost kada je dugoročna
vrednost njegovih prihoda veća od troškova uključujući i trošak kapitala. Sa aspekta kupca,
konkurentska prednost se manifestuje pružanjem superiorne vrednosti proizvoda/usluge za
istu cenu ili iste vrednosti za nižu cenu. Jedna od manifestacija postojanja konkurentske
prednosti je rast cena akcija. Rast cena akcija je odgovor finansijskog tržišta na činjenicu da
preduzeće ima sposobnost stvaranja vrednosti iznad troškova, odnosno, sposobnost
generisanja slobodnog novčanog toka. Na cenu akcija utiče ne samo konkurentska prednost,
već i period njenog trajanja.
Konkurentska prednost se teško održava. Zato je bitno ne samo utvrditi postojanje
konkurentske prednosti, već i proceniti period njenog trajanja. U proseku, konkurentska
prednost traje 15-25 godina, s tim da postoji trend skraćivanja perioda trajanja
konkurentske prednosti. Na kraju perioda konkurentske prednosti preduzeće ostvaruje
novčani tok na nivou troška kapitala. Nestabilnost u faktorima koji dovode do
konkurentske prednosti manifestuje se izborom strategija kojima se preferiraju kratkoročni
nad dugoročnim rezultatima.
102
Prema stepenu održivosti konkurentske prednosti, konsultujući referencu [5, str. 65],
postoje tri vrste proizvoda (ili usluga): (1) proizvodi sporog ciklusa, (2) proizvodi standardnog
ciklusa i (3) proizvodi brzog ciklusa. Proizvodi sporog ciklusa su zaštićeni od konkurentskih
pritisaka. Imitacija je osujećena suštinskim prednostima kao što su položajna renta, prava
industrijske svojine, lojalnost brendu, kontrola kanala prodaje, uhodani odnosi sa kupcima i sl.
Kod proizvoda standardnog životnog ciklusa konkurentska prednost je izložena znatno
većoj eroziji. Zbog nedovoljne diferenciranosti, konkurenti nastoje da imitiraju postojeće
proizvode ili da razviju superiorne proizvode. Konačno, kod proizvoda brzog ciklusa
pritisak konkurenata je najviše izražen pošto njihova proizvodnja i distribucija ne zahteva
složenu organizaciju.
Suštinu evaluacije strategije čini njen vrednosni potencijal. Vrednosni potencijal se
dobija procenom uticaja pokretača vrednosti na vrednost. Na Slici ... su prikazani faktori
koji utiču na vrednost strategije. Vrednost strategije zavisi od njene sposobnosti dodavanja
vrednosti i sniženja troškova. Sa ilustracije se može zapaziti da se dodavanje vrednosti
odnosi na materijalnu vrednost i nematerijalnu vrednost, a smanjenje troškova na direktne
troškove, indirektne troškove i izbegnute troškove.
Ukoliko se stratezi opredele za strategiju vođstva u troškovima, fokus strategije je na
kontroli troškova (veličina kapaciteta, korišćenje kapaciteta i efekat učenja), kao i na
razvoju efikasnijih načina konstruisanja, proizvodnje i prodaje proizvoda. Ukoliko je izbor
strategija diferenciranja, fokus je na razvoju i distribuciji proizvoda koji obezbeđuje cenu sa
premijom. Moderni uslovi poslovanja obično zahtevaju fokusiranje na aktivnosti sa
najboljim balansom troškova i dodate vrednosti, tako da neki autori smatraju da suštinu
strategije ne čini stvaranje vrednosti, već njeno ponovno osmišljavanje.
103
Suštinu faze vrednovanja čini procena uticaja pokretača vrednosti na poslovni novčani
tok i njegovo diskontovanje stopom rizika. Na taj način se dobija slobodan novčani tok ili
dodata ekonomska vrednost. Evaluacija strategije se vrši poređenjem slobodnog novčanog
toka sa kompanijskim očekivanjima. Na Slici... prikazan je proces strategijske analize i, u
okviru njega, vrednovanje strategije.
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
O značaju implementacije strategije govore mnoga istraživanja. U 70% slučajeva
glavni problem preduzeća nije loša strategija, već loša implementacija strategije. Stopa
neuspeha u primeni strategije se kreće u rasponu 70-90%.
Većina se slaže da je implementacija strategije bar jednako važna kao i formulisanje
strategije. Implementacija strategije je proces pretvaranja strategije u skup akcija pomoću
programa, budžeta i procedura. U pitanju je „organizovanje za akciju" odnosno, stvaranje
infrastrukture za primenu odluka koje inicira strategija. Problem sa infrastrukturom je u
tome što je ona gotovo uvek „korak iza" strategije. Iako implementacija strategije sledi
faze formulisanja i vrednovanja, u pitanju je kritična faza procesa strategijskog
menadžmenta. Greške u implementaciji su uzrok neuspeha strategije. Iz tog razloga
implementacija strategije i formulisanje strategije (zajedno sa vrednovanjem strategije)
predstavljaju dve strane iste medalje.
104
Implementacija zahteva odgovor na najmanje tri pitanja. Ko implementira strategiju?
Šta se mora učiniti da se funkcionisanje preduzeca prilagodi novim ciljevima i novom
pravcu akcije? Kako mobilisati sve interne resurse za ostvarenje novih namera? Pravilan
odgovor na ova pitanja zahteva da se ona postave u fazi formulisanja strategije. Naime,
efikasna implementacija strategije zahteva respektovanje njenih zahteva u fazi
formulisanja.
Što se tiče odgovora na prvo pitanje (ko?), bitno je prihvatiti da je, slično formulisanju
i vrednovanju, i implementacija strategije visoko decentralizovan proces. Jedan od glavnih
razloga neuspeha strategije je u tome što se njeno formulisanje prepušta eksternim
konsultantima što otvara dve vrste problema. Prvo, nedovoljan nivo identifikacije izvršilaca
sa predloženim rešenjima. Drugo, odsustvo trajnog interesa za implementaciju kod ekster-
nih konsultanata. Većina se slaže da strategiju treba da formulišu oni koji je implementiraju.
Decentralizacija u formulisanju i vrednovanju strategije automatski znači i decentralizaciju
u implementaciji. Princip decentralizacije važi za sve strategije (strategiju preduzeca,
strategije biznisa i funkcionalne strategije). Poštovanje ovog principa ne znači
galvanizaciju stanja u smislu da ne postoji mogućnost kadrovskog ekipiranja nedostajućim
ekspertima potrebnim za novu strategiju.
Odgovor na drugo pitanje (šta?) podrazumeva određivanje programa, budžeta i
procedura. Ovim poslom se bave svi menadžerski nivoi ispod najvišeg menadžerskog nivoa
sve do menadžera prve linije. Svrha programa je da strategiju učini orijentisanom na akciju,
odnosno, da za sve ciljeve pronađe odgovarajuće akcije. U definisanju odgovarajućih akcija
postoji imperativ ostvarenja sinergije između biznisa i funkcija kako bi se stvorila i očuvala
distinktivna kompetentnost. Program je osnova izrade budžeta (finansijskog aspekta
programa). Budžet je poslednji filter izvodljivosti strategije. Mnoge strategije koje
izgledaju idealno na papiru, posle budžetiranja postaju neizvodljive. Procedure detaljišu
aktivnosti kako bi se mogli sprovesti programi. Bitne karakteristike procedura su
konzistentnost i elastičnost. Konzistentnost znači da se dnevni poslovi obavljaju na isti način
u različitim vremenskim periodima i na istom mestu. Elastičnost je mogućnost promene
procedura u zavisnosti od promena strategije i tehnologije.
Odgovor na treće pitanje (kako?) podrazumeva organizaciju, kadrovsko ekipiranje i
način koordinacije između delova i funkcija kako bi se preduzeće kontinuelno održavalo u
željenom pravcu. Organizacija treba da omogući glatku implementaciju strategije. U tom
smislu neophodno je dati odgovor na više pitanja: Da li koristiti jedinstven kriterijum ili
različite kriterijume grupisanja delova? Gde je koncentrisan autoritet, na nivou preduzeća ili
105
na nivou organizacionih delova? Da li je kontrola striktno formalizovana ili se obavlja na
bazi manjeg skupa pravila? Da lije struktura „debela" u smislu da postoji više menadžerskih
nivoa sa manjim dometom kontrole ili je „tanka" sa manje menadžerskih nivoa, ali većim
dometom kontrole.
Danas je definitivno potvrđeno ono na šta je A. Chandler odavno ukazao, da je
organizacija posledica strategije. U svakom preduzeću strategija (eksplicitna ili implicitna)
dovodi do promena u organizacionom modelu. Neefikasnost je posledica preduge primene
starog organizacionog modela što zakonito dovodi do lanca neefikasnosti. Zapravo, radi se
o procesu promena u kome je razvoj novog organizacionog modela samo jedna sekvenca.
Konkretno, u pitanju su sledeće promene:
1) izbor nove strategije
2) teškoće u implementaciji nove strategije
3) neefikasnost
4) razvoj novog organizacionog modela
5) rast efikasnosti
Opšti je zaključak da preduzeća iz različitih grana imaju različite strategije. Međutim,
preduzeća koja imaju sličnu strategiju, nezavisno od grane, imaju sličnu organizaciju.
Koje zahteve postavlja strategija pred modernu organizaciju? Prvo, organizacija kao
posledica menadžmenta mora biti prilagođena novom tipu menadžmenta koji omogućava
upravljanje strategijom umesto upravljanja taktikom. Drugo, organizacija mora biti u
stanju da koristi, pre svega, nematerijalnu aktivu (bazu znanja, bazu informacija, odnose sa
konkurentima i partnerima, patente, licence, know-how i sl.) kao glavni izvor ostvarenja
konkurentske prednosti, umesto da strategiju bazira na investicijama u materijalnu aktivu i
dobrim odnosima sa finansijerima. Implementacija strategije zahteva da svi biznisi, poslovi
vrha preduzeća kao i svi zaposleni budu povezani i integrisani preko strategije. U uslovima
brzih promena tehnologije, konkurencije i regulacije, formulisanje i implementacija
strategije moraju biti kontinuelni poslovi sa maksimalnom participacijom zaposlenih.
Ukratko, nov model organizacije zahteva drugačiji model koordinacije između strategije, sa
jedne strane, i procesa i funkcija, sa druge strane, kako bi bila omogućena glatka primena
strategije i povratne informacije koje govore o stepenu uspeha u primeni. Uspeh u ovom
poslu zahteva potpunu decentralizaciju u smislu da strategija postaje posao svih
zaposlenih.
Ovaj ozbiljan zahtev moguće je ostvariti odgovarajućim inovacijama u konceptu i
tehnikama menadžmenta. Novi koncept je Strategijski menadžment, a novi alat je Usklađena
106
lista. U početku Usklađena lista je predstavljala alat za merenje performansi. Osnovna
poruka ovog metoda bila je da isključivo oslanjanje na računovodstvena merila
performansi dovodi do pogrešnih odluka. Računovodstvena merila performansi
predstavljaju indikatore sa kašnjenjem (engl. lag indicators) pošto govore o posledicama
prethodnih odluka. Isključivo oslanjanje na računovodstvene performanse afirmiše krat-
koročnu orijentaciju, odnosno, žrtvuje dugoročnu vrednost za kratkoročne performanse.
Usklađena lista računovodstvenim indikatorima performansi dodaje pokretače vrednosti
kao vodeće indikatore (engl. kad indicators) budućih performansi. Ovakav pristup otvara
teško pitanje. Šta je osnovno merilo budućih performansi? Ukoliko računovodstvena
merila performansi dovode preduzeće u situaciju da donosi pogrešne odluke, šta treba
uraditi da se donesu prave odluke? Odgovor je jednostavan, merilo je strategija. To znači da
se svi ciljevi i merila performansi finansijske i nefinansijske prirode preko Usklađene liste
izvode iz strategije. Usklađena lista predstavlja sredstvo navigacije u nemirnom okruženju
pošto se svi resursi, aktivnosti i procesi povezuju sa strategijom. Takođe, primena
Usklađene liste preko nove logike veza između poslovnih jedinica, funkcija i pojedinaca
generiše novu organizaciju. Integrišući planski, organizacioni i kontrolni aspekt, Usklađena
lista postaje sredstvo za upravljanje strategijom. Preduzeća koja koriste ovakvu
metodologiju strategijskog menadžmenta stvaraju „organizaciju vođenu strategijom" (ili
„organizaciju fokusiranu na strategiju"). Na taj način promene u fiziologiji preduzeća utiču
na promene u njegovoj anatomiji.
Usklađena liste reafirmiša koncept klasičnog menadžmenta Upravljanja pomoću
ciljeva (engl. Management By Objectives) koji je poznat po nastojanju da obezbedi
integraciju unutar preduzeća kroz povezivanje pojedinačnih ciljeva (pojedinci uče kako da
se pozicioniraju u opštoj igri), povezivanje ciljeva i sistema nagrađivanja (razvijanje
spoljne motivacije) i povećanje stepena razumevanja (jačanje utvrđenog modela
ponašanja). U slučaju strategijskog menadžmenta pomoću Usklađene liste, u pitanju je
107
Upravljanje pomoću strategijskih ciljeva (engl. Management By Strategic Objectives). U no-
voj situaciji ciljevi su kaskadno organizovani kroz organizacionu strukturu da bi se stvorio
zajednički fokus i svest o strategiji, a merila performansi obezbeđuju integraciju (videti
Sliku...).
Preduzetnički menadžment
Preduzetništvo - preduzetnički menedžment posebna je vrsta menadžmenta koja
ima za cilj ostvariti takvo upravljanje i rukovođenje koje će kontinuirano donositi najveću
godišnju dobit za preduzece.
Preduzetnički menadžment definisemo kao rukovođenje koje je usmereno na
razvojne strategije i stalno uvođenje inovacija i promena u preduzece-organizaciju. Za
ostvarivanje preduzetničkog menedžmenta potrebno je raspolagati nizom preduzetničkih
modela, organizacionim priručnicima sa metodama, pravilima i postupcima koji
omogućuju kontinuirane inovacije u preduzecu. Preduzetnički menedžment zasniva se na
korišcenju informacione tehnologije u odlučivanju, visokoj organiziovanosti,
decentralizaciji rukovođenja i poštovanju menadžerske kontrole.
Preduzetničke strategije
Postoji veliki broj preduzetničkih strategija. Svaka izabrana strategija može biti
dobra no samo nekoliko njih mogu dati najbolji poslovni rezultat. Svaki preduzetnik treba
napraviti svoj strateški poslovni plan u kojem detaljno razrađuje jednu od preduzetničkih
strategija.
U poslovnom planiranju preporučuje se istovremeno kombinovanje i više strategija za
dugoročno delovanje.
Strategiju preduzeća definisemo kao plan razvojnih ciljeva i način njihovih
ostvarenja. Strategijom se određuje dugoročni smer kretanja organizacije.
Nakon donošenja odluke o izboru strategije preduzetnik treba da izradi model te da izabere
taktike i instrumente za ostvarivanje preduzetničkih ciljeva i podciljeva u svom preduzecu.
108
Navodimo neke od mogućih strategija:
STRATEGIJA STVARANJA NOVIH KUPACA
Ova strategija podrazumeva ponudu novih proizvoda i usluga i prodajno
propagandne modele za pridobijanje većeg broja novih kupaca.
STRATEGIJA AGRESIVNOG DELOVANJA NA TRŽIŠTE
Ova strategija podrazumijeva izradu stalnih propagandnih kampanja tokom godine.
STRATEGIJA BRZE IMITACIJE PROIZVODA ILI USLUGA
Ova strategija podrazumeva praćenje rada konkurencije i ponuda poboljšanih istih
ili sličnih proizvoda tržištu.
STRATEGIJA VISOKOG KVALITETA
Ova strategija podrazumeva pozicioniranje proizvodnje i usluga prema visokom
kvalitetu uz posebno određenu politiku cena.
STRATEGIJA NISKIH CENA
Ova strategija podrazumeva tržišni nastup sa politikom velike količine proizvoda sa
niskim cenama za proizvode i usluge.
STRATEGIJA BRZOG UVOĐENJA NOVIH PROIZVODA
Ova strategija podrazumeva planiranje velikog broja novih proizvoda svake godine.
Za svaki proizvod se planira marketinška kampanja.
STRATEGIJA ULASKA U TRŽIŠNE NIŠE
Ova strategija podrazumijeva ponudu proizvoda i usluga na tržištima koja nisu
pokrivena proizvodima ili uslugama uz posebne politike kvaliteta i cena.
Plan marketinga
Za uspeh preduzeća smatra se da je najvažnija kontinuirana prodaja. Zato
preduzeća izrađuju plan marketinga u kojem se određuje koje sve korake u preduzeću treba
109
učiniti kako bi se ostvarili prodajni i marketinški ciljevi. Marketingom preduzeće stvara
nove kupce i zato se očekuje da se iz cene svakog proizvoda finansira ulaganje u
marketing. Ulaganje u marketing uvek je pogrešno najmanje 50% samo se nikada ne zna
kojih 50% ulaganja u marketing je pogrešno. Istraživanjem tržišta mogu se smanjiti
troškovi pogrešnog ulaganja u marketing.
Planom marketinga potrebno je utvrditi ciljeve za preduzeće i zaposlene u
marketingu i prodaji. Detaljno se u planu marketinga razrađuje ukupni prihod po kupcima i
tržištima. Prihod se razrađuje po mesecima i proizvodima za svakog kupca.
BCG matrica
Kako bi preduzeće uopste moglo uspešno planirati svoju poslovnu politiku i uvideti
svoj položaj, kao i položaj svojih proizvoda na tržištu, ono mora koristiti neki od modela
za planiranje portfolia proizvoda i usluga. Tu se pojavljuje BCG matrica kao jedan od
početnih modela kojim se može prikazati položaj preduzeća na tržištu kao i položaj nekog
proizvoda unutar portfolia proizvoda tog preduzeća.
BCG matrica
BCG matrica nastala je u ranim sedamdesetim godinama prošloga veka u
preduzeću Boston Consulting Group po čemu je dobila i ime. Razvio ju je Bruce
Henderson kako bi olakšao strateško odlučivanje menadžera.
Iako je od njenog nastanka prošlo već dosta vremena, BCG matrica je u upotrebi i
danas. Glavni adut BCG matrice je upravo jednostavnost njezine izrade. Kao takva, BCG
matrica je popularna upravo zbog toga što omogućava da se u kratkom vremenu položaj
preduzeća (proizvod) pozicionira u jedan od četiri kvadranta te matrice.
Sama matrica izrađuje se u prvom kvadrantu dvodimenzionalnog koordinatnog
sistema pri čemu se na os x nanosi relativan tržišni udeo preduzeća, dok se na os y nanosi
stopa rasta. Nakon toga se prvi kvadrant podeli u četiri podkvadranta koji su ujedno
kvadranti (polja) BCG matrice.
Oko označavanja polja matrice postoje podeljena mišljenja pa tako imamo dva
načina obleežavanja koji su prikazani na Slici 3.
110
Treba napomenuti da je način levi obeležavanja izvorni, dok desni način
obeležavanja matrice proizlazi iz same logike. S obzirom da se oba modela mogu
normalno koristiti, koji način obeležavanja će se koristiti, zavisi o samom korisniku
(odnosno osobi koja izrađuje matricu).
Kako je i vidljivo na slici, polja matrice su:
a) zvezde [stars]
b) krave muzare [cash cows]
c) upitnici (problematična deca) [question marks/problematic children]
d) psi [dogs]
Slika 3. Načini označavanja polja matrice
Polja matrice
Spomenuli smo da BCG matrica ima 4 polja (kategorije). Sada ćemo objasniti šta
svako od tih polja znači.
a) Zvezde su ona preduzeća, odnosno proizvodi iz portfolia poduzeća, koja generisu
mnogo kapitala (vodeći proizvodi), ali i mnogo troše upravo zbog stepena njihovog
rasta. Ako je gomilanje kapitala, odnosno vođenje poslova, uspešno, one prelaze u
kategoriju krava muzara. Treba i napomenuti da se preduzeća (proizvodi) iz ove
111
kategorije samofinansiraju, dakle, ne troše kapital preduzeća koji je namenjen
drugim proizvodima.
b) Krave muzare su ona preduzeća (proizvodi) koja su nastala iz kategorije zvezda
upravo zbog toga što su nastavila sa generisanjem kapitala, odnosno uspešnim
poslovanjem. Za ovu kategoriju je specifično da preduzeća (proizvodi) zahtevaju
mala ulaganja, dok s druge strane generisu mnogo kapitala koji se može iskoristiti
za razvoj novog proizvoda ili se može uložiti u novo preduzeće.
c) Upitnici (problematična deca) je kategorija u koju ulaze ona preduzeća (proizvodi)
koji zahtevaju dodatna ulaganja, ali nisu sigurni. Zato je i simbol tog polja upitnik
kojim se postavlja pitanje: „Da li će se ulaganje isplatiti ili ne?“, odnosno „Da li će
proizvod dosegnuti kategoriju zvezda ili će pasti u kategoriju psi?“. Odgovor na to
pitanje nikada se ne može sa sigurnošću utvrditi odmah na početku pa je to igra na
sreću, osim ako proizvođač nije dobro upoznat sa tržištem ili ako nema jako dobar
instinkt (kao i iskustvo) za predviđanje budućeg kretanja tržišta.
d) Psi su kategorija proizvoda (preduzeća) koji nisu posebno profitabilni, a ipak troše
velike količine kapitala koji bi se mogao iskoristiti negde drugde. Naziv psi, za ovu
kategoriju, je uzet upravo zbog kućnih ljubimaca o kojima se čovek brine, a u
većini slučaja mu ne donose nikakvu korist (osim da se on bolje oseća), već znače
samo trošak. Jedna od najlogičnijih strategija bi bila eliminacija proizvoda iz ove
kategorije, ali valja imati na umu da bi se i ulaganje u te proizvode jednog dana
moglo isplatiti pa je odluka o sudbini proizvoda (preduzeća) iz ove kategorije na
samom vlasniku preduzeća i njegovoj poslovnoj strategiji.
Ograničenja i nedostaci
Kao i svaki drugi proizvod ili metoda, i BCG matrica uz sve svoje prednosti ima i
neka svoja ograničenja, odnosno nedostatke. Neka od njih su (prema Kotleru i
McDonaldu):
- postoje i druge karakteristike, osim relativnog tržišnog udela i stope rasta
tržišta, koje mogu uticati na alokaciju resursa unutar preduzeća
112
- osnove modela temelje se na potrošnji ili generisanju kapitala koji je
pogodan samo za korišcenje u kapitalno ograničenoj okolini
- metoda pretpostavlja da su proizvodi međusobno nezavisni, kao i da su
nezavisni od spoljnih cinilaca
- odnos toka kapitala i udela na tržištu zavisi od mnogobrojnih faktora
- stopa rasta tržišta nije jedini najvažniji faktor atraktivnosti tržišta
Portfolio BCG matrica ima dve dimenzije u kojoj svaku stratešku poslovnu jedinicu
određuju tri parametra: relativni tržišni udeo, rast industrije ili tržišta na kojem konkurise i
veličina ostvarene prodaje.
Na apscisi je prikazan relativni tržišni udeo i on označava poslovnu snagu i
konkurentsku sposobnost strateške poslovne jedinice. BCG analitičari smatraju da je
relativni tržišni udeo pretpostavka
veće profitabilnosti. Dokazano je
da veći tržišni udeo vodi većoj
proizvodnji, a posledica toga je
sniženje jediničnih troškova i veći
profit za preduzeće.
Na ordinati matrice
prikazana je stopa industrijskog
rasta i izražena je u stalnim
ceenama i označava privlačnost
neke delatnosti i tržišta gde su
pozicionirane strateške poslovne jedinice. Kad je industrijski rast velik preduzeće može
sudelovati u industriji i povećati tržišni udeo, ali to nije moguće u zrelim i starim
industrijama u kojima rast nije velik.
Veličinom kruga u BCG matrici prikazana je veličina ostvarene prodaje i pomoću
nje se utvrđuje doprinos pojedine poslovne jedinice unutar korporacije, a i između
konkurencije na tržištu.
113
Nekada se BCG matrica masovno koristila kao metoda za planiranje portfelja
preduzeća, što, ipak, danas nije slučaj. Danas je sve više zamenjuju modernije i
sveobuhvatnije metode koje takođe imaju svojih prednosti, ali imaju i svoje slabosti.
Iako, zbog svoje jednostavnosti, BCG matrica polako nestaje, ona ipak može
poslužiti za početnu raspravu oko preraspodele resursa različitim poslovnim jedinicama
unutar preduzeća.
Porterove generičke strategije
U poslovanju svakog društva javlja se uticaj takozvanih pet sila. Među njih spadaju
postojeća konkurencija, nova konkurencija, ponuda supstituta, tržište i kupci.
Kako je osnovni cilj svakog poslovnog subjekta zapravo prodaja proizvoda i usluga
na tržištu odnosno ostvarenje određenog tržišnog udela, treba uzeti u obzir tih pet sila kako
njihov uticaj ne bi smanjio tržišnu realizaciju društva. Kako bi se to sprečilo vrlo je bitno
unapred odrediti odgovarajuću strategiju kojom bi se postigla određena konkurentska
prednost. Nakon što analizom odredimo koje su naše prednosti na tržištu, ali i unutrasnjem
poslovanju kompanije pristupa se odabiru strategije.
Uopsteno o Porterovim generičkim strategijama
Okvir Porterovih generičkih strategija predstavlja osnovni doprinos razvoju same
literature o strateškom menadžmentu. Generičke strategije prvi put bile su predstavljene u
dvema knjigama profesora M. Portera sa Harvard Business School.
Tu Porter predlaže, odnosno sugerise pravi odabir načina na koji će preduzeće moći
konkurisati na tržištu. Konkurentne strategije su više fokusirane na način u kojem
preduzeće može ostvariti najpovoljniji položaj, odnosno poziciju koja je moguća. S
obzirom na to da je profit preduzeća u osnovi razlika između prihoda i troškova preduzeća,
prema tome, visoka profitabilnost može biti postignuta jedino kroz ostvarenje najnižih
troškova.
114
Mnogi stručnjaci za planiranje veruju da opsta filozofija vladanja preduzetništvom
deklarisana kod preduzeća u izveštaju predstavništva preduzeća mora biti prevedena u
holističko predstavništvo za strategiju preduzetničke orijentacije pre nego li se dalje
određuje u terminima specifične dugoročne strategije. Odnosno, strategija mora biti
bazirana na temeljnoj ideji o tome kako preduzeće može najbolje konkurisati na tržištu. A
popularan izraz za tu ključnu, odnosno temeljnu ideju je generička strategija. Iz sheme
koju je napravio Porter, mnogi eksperti za planiranje veruju da bilo koja dugoročna
strategija treba proizlaziti iz pokušaja preduzeća da teži konkurentskoj prednosti baziranoj
na jednoj od tri generičke strategije.
Glavna gledišta analize Porterovih generičkih strategija
Preduzeća mogu ostvariti konkurentske prednosti diferencijacijom svojih proizvoda
i usluga od konkurenata te kroz niske troškove. Pa tako preduzeća mogu ciljati na širi
domet, odnosno da pokrivaju veći deo tržišta, ili mogu se fokusirati na uži deo tržišta.
Pa stoga, kako bi neko preduzeće postiglo svoje konkurentske prednosti s obzirom
na širinu konkurentskog područja, M. Porter identifikuje tri generičke konkurentske
strategije:
1) strategiju troškovnog vodstva koja se svodi na izgradnju konkurentske prednosti
najnižih troškova u celoj industriji
2) strategiju diferencijacije u celoj industriji
3) strategiju fokusiranja, sa svoje dve kljucne tacke: fokusiranim troškovnim
vodjstvom i fokusiranom diferencijacijom
Konkurentska prednost
Kon
kure
nt
sko
niži troškovi diferencijacija
široko 1. vodjstvo u troškovima 2. diferencijacija
115
usko 3a. fokusirano troškovno
vodjstvo
3b. fokusirana diferencijacija
Tabela 3. Generičke konkurentske strategije
Izvor: Buble, Marin i dr, op.cit., str. 144
Strategija vodjstva u troškovima
U strategiju vodjstva u troškovima mogu se uputiti ona preduzeća koja pokušavaju
postati proizvođači sa najnižim troškovima u industriji. Preduzeće s najnižim troškovima
zaradiće i najveće profite, samo u slučaju kada su konkurentni proizvodi u osnovi ne puno
diferencirani, i kada se prodaju po standardnim tržišnim cenama.
Strategija vodjstva u troškovima proglašena je tzv. proizvođačem najnižih troškova
u industriji s obzirom na nivo kvaliteta proizvoda. Preduzeće prodaje svoje proizvode po
bilo kojoj prosečnoj industrijskoj ceni kako bi pridobila deo tržišta. U slučaju rasta cena,
preduzeće može sačuvati profitabilnost, dok konkurencija trpi gubitke. Strategija vodjstva
u troškovima obično ima za cilj široko područje tržišta.
Vrlo je važno da naš cilj u ovoj strategiji bude smanjivanje troškova u našem
preduzeću, i to u svim segmentima poslovanja. Odnosno, da imamo manje troškove od
naše konkurencije, a to možemo postići jedino detaljnim praćenjem nastajanja troškova u
našem preduzeću. U preduzeću trebamo redukovati, odnosno smanjiti neke troškove kao
što su npr. troškovi razvoja i istraživanja, propagande i sl., jer se često događa da veliki
troškovi nastaju propagandom samih tih proizvoda.
Ovom strategijom preduzeće je orijentisano na smanjivanje troškova, pa tako
preduzeće treba da gradi svoju strategiju niskih troškova na:
1) srazmerno jednostavnijem dizajnu i opremi proizvoda ili usluga
2) ponudi samo osnovne linije asortimana
3) upotrebi jednostavnije, modularne i tehnološki pojednostavnjene proizvodnje
4) nabavci sirovina, materijala i drugih poslovnih inputa po povoljnijim cenama
5) upotrebi marketinških pristupa koji ne zahtevaju znatan kapital
6) jeftinijim distribucijskim aktivnostima
116
7) lokacijskim prednostima koje smanjuju troškove dostave proizvoda
8) proizvodnim inovacijama i automatizaciji orijentisanim prema sniženju
troškova
9) smanjivanjem troškova organizacione superstrukture i režije
10) većem stepenu vertikalne integracije u odnosu prema industrijskim suparnicima
itd.
Ako se mi usmerimo izričito na niske troškove u našem preduzeću, to ujedno i ne
mora značiti da smo mi time dobili konkurentsku prednost. To što smo mi smanjili
troškove može nam kasnije pomoći u slučaju da dođe rata cena, zatim može nam pomoći
ako dođe do situacije tzv. nestabilnosti cena ili pak jake pregovaračke moći kupaca.
Osim zasad navedenih prednosti uvođenja strategije vodjstva u troškovima,
odnosno stvaranja niskih troškova, postoje i određeni rizici. Neki od rizika su ti da
smanjivanje troškova u preduzeću može dovesti i do nesigurnosti poslovne sredine
poduzeća, može doći do nestabilnosti poslovnih i strukturalnih činitelja industrije. Veliki
problem je i u tome da naša konkurencija jednostavno kopira naše metode kojima smo mi
eventualno postigli niske troškove u svom poreduzeću. Takođe, postoji još jedan važan
rizik, a taj je da se preduzeća fokusiraju na redukovanje troškova, čak ponekad trošeći
druge važne faktore, te to može postati toliko dominantno da preduzeće jednostavno izgubi
viziju zašto se uopste uplelo u jednu takvu strategiju i stavilo je na prvo mesto.
No, bez obzira na gore navedene rizike, evo nekoliko preduzeća koja su uspešno
primenila strategiju vodjstva u troškovima: Rynair i easyJet u aviokompanijama, zatim
ASDA i Tesco, Hyundai u automobilskoj industriji, Timex u proizvodnji satova itd.
Strategija diferencijacije
Strategija diferencijacije slovi kao razvoj proizvoda ili usluga koje nude jedinstvena
svojstva koja vrede kod kupaca i koje kupci opažaju da su bolji i drugačiji od proizvoda
konkurencije. Vrednost tih tzv. jedinstvenih, odnosno konkurentnih proizvoda možda
dopušta preduzeću da ono nudi i povoljniju cenu za taj proizvod, ali se ono ujedno i nada
da će više cene više nego pokriti ekstra troškove nastale ponudom jedinstvenih proizvoda.
Kada preduzeće diferencira svoje proizvode, često je sposobno ponuditi i tzv.
„nagradnu“ cenu za svoje proizvode ili usluge na tržištu. Neki uopsteni primeri
117
diferencijacije uključuju bolju uslugu korisnicima i klijentima, bolje performanse
proizvoda, naravno, u poredjenju sa postojećim konkurentima.
Porter je dokazao da će za preduzeće koje koristi strategiju diferencijacije doći do
ekstra troškova kojima će se preduzeće morati izložiti. Neki od tih troškova možda
uključuju i visoke troškove oglašavanja za promocije diferencijacije marke za proizvod,
koja se ustvari može smatrati kao trošak i ulaganje.
Ključni izvori diferencijacije prema Porteru:
1) razlike u nabavci sirovina i drugih poslovnih inputa
2) razlike u dostignutom tehnološkom razvoju
3) razlike u proizvodnim aktivnostima koje uticu na oblik proizvoda i njihovu
pouzdanost
4) razlike u sistemu distribucije
5) razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima
Osnova uspešne diferencijacije jeste ta da se kupcu ponudi nešto vredno, posebno i
jedinstveno. Jer ako ta diferencijacija nije korisna kupcima, onda ona jednostavno ne vodi
konkurentskoj prednosti. Za svako preduzeće koje sprovodi diferencijaciju važno je da je
usmereno na potrebe i želje kupaca, pa čak i ako je potrebno dodati neka nova svojstva
nekom proizvodu i sl, samo u cilju da se zadovolje i te dodatne potrebe kupaca.
Koraci u oblikovanju i sprovodjenju strategije diferencijacije prema Porteru:
1) odrediti ko je stvarni kupac
2) identifikovati lanac vrednosti kupaca i uticaj preduzeća na njega
3) odrediti kriterijume kupovine i njihove rangove
4) proceniti postojeće i potencijalne izvore jedinstvenosti u lancu vrednosti
preduzeća
5) identifikovati troškove postojećih i potencijalnih izvora diferencijacije
6) odabrati konfiguraciju vrednosnih aktivnosti koja stvara „najvredniju“
diferencijaciju za kupca u odnosu prema troškovima diferencijacije
7) proeriti i tretirati održivost diferencijacije
8) smanjiti troškove u aktivnostima koje utiču na izabrani oblik diferencijacije
118
Osim prednosti, tu takođe postoje neki rizici, odnosno poteškoće za neke delove
preduzeća za proveru da li ekstra trošak napravljen u diferencijaciji može biti nadoknađen
pomoću davanja povoljne cene preduzeća korisniku. Takođe, uspešna strategija
diferencijacije u preduzeću može privući konkurente za ulazak u marketinški segment
preduzeća ili jednostavno kopirati diferencirane proizvode.
Neka preduzeća uspešno su implementirala strategiju diferencijacije: McDonalds,
korporacija Dr. Pepper, Rolex, Johnson&Johnson itd.
Strategija fokusiranja
Ova strategija fokusirana je na uži segment u okviru kojega taj segment pokušava
ostvariti bilo koju troškovnu prednost ili diferencijaciju. Pretpostavka je da potrebe grupe
mogu biti bolje pokazane kod potpunog fokusiranja na njih. Preduzeće koristi strategiju
fokusiranja često uživajući visoki položaj kod lojalnosti kupaca.
Preduzeće primenjujući tu strategiju mora pojačati svoj konkurentski položaj na
tržištu, odnosno da koncentrise svoju snagu na zadovoljavanje potreba kupaca koji se
nalaze u tom odabranom segmentu.
Postoje dve vrste strategije fokusiranja:
1) troškovno vodjstvo u segmentu (fokusirano troškovno vodjstvo)
2) diferencijacija u segmentu (fokusirana diferencijacija)
Te vrste su usmerene na razlike između segmenta te ostatka industrije. Kupci imaju
neuobičajene potrebe ili se proizvodnja mora razlikovati od ostalih industrijskih
segmenata. Pa tako strategija fokusiranog troškovnog vodjstva u segmentu iskorišcava
troškovnu strukturu, dok fokusirana diferencijacija posebne potrebe kupaca u segmentima1.
Rizici strategije fokusiranja:
1) ako glavni industrijski konkurenti pronađu učinkovit način za prevladavanje
fokusirane prednosti u strateškom segmentu
2) ako se preferencije kupaca u segmentu pokrenu prema proizvodnim atributima
koji su prihvaćeni na celom tržištu
3) ako se segment napuni agresivnim preduzećima što može uzrokovati
smanjivanje profita svih igraca na trzistu.
119
Neki primeri preduzeća u kojima je uspešno implementirana strategija fokusiranja:
Rolls Royce, Nokia, Apple Computer itd.
Potrebe za generičkim konkurentnim strategijama:
Generička
strategija
Opste potrebne veštine i znanja Opste potrebe organizacije
Celokupno
troškovno
vodjstvo
Ravnomerne kapitalne investicije i
pristup kapitalu.
Veštine procesa inženjeringa.
Snažna vizija rada.
Dizajn proizvoda za lakšu
proizvodnju.
Sistem distribucije nižih troškova.
Kontrola fiksnih troškova.
Česta i detaljna kontrola
izvestaja.
Strukturirana organizacija i
odgovornosti.
Pobuda bazirana na užim
kvantitativnim ciljevima.
Diferencijacija
Jake marketinške sposobnosti.
Inženjering proizvoda.
Kreativan njuh.
Jake sposobnosti u temeljnim
istraživanjima.
Korporativna reputacija za
kvalitetu ili tehnološko vodjstvo.
Jaki kooperacijski kanali.
Jaka koordinacija između
funkcije u razvoju proizvoda u
marketingu.
Subjektivna merenja i pobude za
kvantitativnim uverenjima.
Pogodnost za privlačenje
kvalifikovane radne snage,
naucnika i kreativnih ljudi.
120
Fokusiranje
Kombinacije gore navedene
politike direktno na određene
strateške ciljeve.
Kombinacija gore navedene
politike na regularne strateške
ciljeve.
Tabela Opste potrebne veštine i znanja te organizacione potrebe za svaku pojedinu
generičku strategiju
Izvor: Pearce II, Robinson Jr., Competitive strategy, Irwin, USA, 1994, str.222
Portfolio analiza
Kako danas velika većina preduzeća, a ponajviše velike kompanije, imaju nekoliko
delatnosti i proizvode nekoliko različitih proizvoda, javlja se problem određivanja
poslovne strategije takvih preduzeća, jer u ovom slučaju odabir prave strategije nije
jednostavan. Kako strategija podrazumeva odabir glavnog smera kretanja preduzeća te
određivanje poslovne politike, potrebno je doneti strateške odluke o npr. odabiru proizvoda
koje će preduzeće plasirati na tržište, tržišta na kojima će se pojaviti, s kojim segmentom
tržišta će poslovati (nižim ili višim), te kako će finansirati celokupno poslovanje. Tu
postoje i još mnoga druga pitanja koja utiču na odabir strategije.
Najveći utiecaj na odabir strategije ima okolina u kojoj se preduzeće nalazi. Okolina
preduzeća ima niz faktora, stoga dijagnosticiranje faktora utiče na sadašnji i budući razvoj
preduzeća, a time i na izbor strategije. Tako postoje analize opstee ili socijalne okoline,
analiza poslovne okoline i analiza interne okoline.
Portfolio analiza je jedan od modela koji analizira internu okolinu preduzeća, i to
posebno preduzeća koja imaju mnogo proizvoda. Kako je portfolio analiza tema ovog rada,
u nastavku se neće ulaziti u druge mogućnosti analize i analiza drugih okolina preduzeća.
Pojam portfolio matrice
121
Portfolio matrice su standardizovaniani modeli za prikaz sastava strateških poslovnih
područja ili skupova proizvoda preduzeća u matrici. Izraz portfolio je stranog porekla i
dolazi od francuske reči portefeuille. U finansijskim krugovima izraz portfolio označava
sastav finansijskih investicija, da bi dosegnuli maksimalni finansijski prinos kod
prihvatljivog rizika. U tom smislu treba spomenuti dva pravila:
1. vrednosni papir s najmanjim rizikom se preferira ispred drugih vrednosnih papira
sa jednakim očekivanim prihodom
2. vrednosni papir, koji potencijalno omogućuje najveći očekivani prinos se preferira
ispred drugih vrednosnih papira koji imaju jednak stepen rizika
Iz toga izlazi da je primereno izabran portfolio osnova za umanjen rizik kod
finansijskih investicija, kod toga teorija portfolia savetuje disperziju finansijskih
investicija. Preduzeća su to načelo upotrebila kod svojih poslovnih područja, da bi postigli
dugotrajan razvoj i dobre finansijske rezultate, s čime bi maksimizirali tržišnu vrednost
preduzeća, pa zbog toga žele imati primeren sastav svojih strateških područja.
Tendencija diverzifikovanih preduzeća bila je investirati u poslove koji su bili uspešni
u prošlosti, zanemarujući poslovne mogućnosti u brzo rastućim programima. To može
dovesti u položaj u kojem poslovodstvo ne vidi da stari poslovni programi nisu više
uspešni i ne slede potrebama tržišta, gde se pojavljuju drugi perspektivniji proizvodni
programi.
Događa se da su proizvodi koji su u fazi zrelosti u svom životnom ciklusu, dobijali
velika finanijska sredstva, a drugi su proizvodi zbog finansijske ograničenosti bili
zanemareni. Takve nedostatke rešava portfolio analiza, čija je logika upotrebiti viškove
finansijskih sredstava, koje generisu proizvodi s visokim tržišnim udelom i dobrom
profitabilnošću. S time se želi povećati tržišni udeo proizvodnim programima za koje se
pokazuje da bi mogli biti uspešni u budućnosti.
Preduzeće Boston Consulting Group (BCG) bilo je u početku sedamdesetih godina
prvo koje je razvilo koncept portfolio analize za potrebe strateškog planiranja u
preduzećima. Nakon razvoja matrice preduzeća Boston Consulting Group, preduzeće
General Electric u saradnji s preduzećem McKinsey & Company izradilo svoj model
portfolio matrice. Takođe i preduzeće Shell sa svojom DPM (Directional Policy Matrix)
122
Slika 4. BCG matrica (izvor: Buble, M., Strateški Menadžment)
matricom pokušalo poboljšati planiranje razvoja strateških poslovnih jedinica.
Najkompleksnija među svima je matrica nazvana po svome autoru, Hoferova matrica.
Portfolio modeli izrađeni su kao matrice koje sa slikom upozoravaju na konkurentni
položaj strateškog poslovnog područja te istovremeno sugerisu vodjstvu određene
strategije.
Portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udela
Ova matricu razvila je Boston Consulting Group (BCG) krajem šezdesetih godina
prošlog veka s ciljem pomaganja u donošenju strateških odluka. Čini je grafikon poslovnih
jedinica pozicioniranih unutar četiri kvadrata od kojih svaki ima svoju tacku. Na apscisi se
nalazi relativni tržišni udeo jedinice (u opadajućem sledu) koji se meri prema vodećem
konkurentu na tržištu. S druge strane, na ordinati se nalazi industrijski rast meren u
procentima. Ove podatke nije lako striktno izračunati.
U matrici se izabrane strateške jedinice
(proizvodi, grupe, marke, poduzeća i dr) mogu
prikazati kao "zvezde" ako su na vrhuncu
svojeg životnog puta. Znači ako govorimo o
zvezdama, onda govorimo o liderima u rastućim
tržištima. Karakterise ih visoka stopa rasta i
veliki relativni tržišni udeo, te i veliki potencijal
i vrlo visoki profiti. S finansijskog aspekta oni
su samostalni jer iz sopstvenog izvora
finansiraju svoj razvoj.
Ako zvezdama pada rast onda se pretvaraju u "kravu muzaru'' koja predstavlja
lidere na zrelim tržištima. Krave muzare se nalaze na jakim konkurentnim pozicijama,
stvaraju velike iznose novca. Ako su na
kraju svog ciklusa onda su pretvaraju u
"pse" kojih se brzo treba rešiti jer samo troše ionako ograničene resurse. Opet pse
karakterisu niska stopa rasta i slaba konkurentna pozicija. Imaju malu verojatnost da će
ikada postati izvor novca, te nisu u stanju stvoriti sredstva za sprovodjenje defanzivne
strategije “održi šta imaš”. Zadnje polje ove matrice pripada "upitnicima" koji su u
usponu, ali još ne znamo hoće li uspeti. Upitnici imaju visoku stopu rasta, ali relativno
123
Stopa rasta 4 GDP
Tržišni udeo – lider + cca 20%
slabu konkurentnu poziciju. Predstavljaju veliki potencijal, ali potrebna im je velika
novčana podrška kako bi držali korak s konkurencijom. Upitnici prema nekim autorima
imaju na raspolaganju dvje strateške mogućnosti. Prva je orijentisana agresivnoj strategiji
rasta i ostvarenja tržišnog udela, a druga je napuštanje kada su troškovi agresivne strategije
jačanja tržišnog položaja veći od potencijalne isplativosti. Možemo za primer uzeti
izmišljene podatke i prikazati na koji se način BCG matrica primenjuje u praksi.
Pretpostavimo sledeće:
Da bi dobili ova dva pravca i secenje u jednoj tacki, moramo napraviti sledeće. GDP koji je
zadat se prvo množi s 4 i dobijamo gornju granicu stope rasta. Na zadati tržišni udeo
dodajemo 20% od početne vrednosti i dobijemo gornju granicu za tržišni udeo. Ucrtavanje
u dobijenu tablicu predstavlja trivijalan postupak. U ovom slučaju, naše preduzeće se
nalazi u području upitnika i na temelju toga okvirno znamo kakva je situacija.
Matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage
Portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage je razvijena od strane
General Electrica i konsultantske kuce McKinsey & Co. početkom sedamdesetih godina.
GDP- 5% TU lidera -25% TUa – 20% SRa – 15%
20 y
30 x
124
Skraćeno GE matrica sastoji se od dve varijable, kao što stoji u imenu. Na apscisi stoji
poslovna snaga koja prikazuje relativne profitabilnosti strateških poslovnih jedinica
preduzeća u odnosu industrijskoj konkurenciji, dok je na ordinati dugoročna industrijska
privlačnost. Ona prikazuje dugoročni profitni potencijal koji postoji u delatnosti za sve
suparnike. U odnosu na BCG matricu, GE matrica je proširena, te poseduje devet polja.
Generator gotovine
Generator profita
Generator rasta
125
Slika …. Modaliteti strateškog izbora na GE matrici (izvor: Buble, M., Strateški menadžment)
Vidimo devet polja od kojih svako
predstavlja jedan strateški izbor.
Prema M. Buble, Razvoj: U
privlačnim industrijama koje imaju
visoku stopu rasta, potrebno je znatno
ulaganje u strateške poslovne jedinice
kako bi se gradila konkurentska
prednost i održao ritam sa brzim
tržišnim rastom. Zato jaki lideri
provode strategiju rasta i razvoja kako bi zaštitili svoj položaj.
Selektivni razvoj: Strateške poslovne jedinice koje imaju osrednju snagu u jako privlačnim
industrijama, također trebaju odabrati
razvojnu strategiju na način da glavni ljudi
za industrijsko vodstvo trebaju razvijati segmente poslovanja u kojima su slabiji od lidera,
a ako su lideri u osrednje privlačnim industrijama, tada pojam selektivnog razvoja znači
jače ulaganje u neki atraktivni industrijski segment ili po mogućnosti više njih.
Selektivnost poslovanja: Strateške poslovne jedinice koje posluju u osrednje
privlačnim industrijama ili imaju prosječnu poslovnu snagu moraju se usmjeriti na jačanje
u industrijskim segmentima u kojima je profitabilnost dobara i u kojima je moguće očuvati
ulazne barijere mobilnosti, a ostale napustiti.
Zadržavanje položaja: Cilj je osigurati očuvanje povoljne pozicije izgradnjom i
održavanjem ulaznih barijera i barijera mobilnosti što je povoljna strategija za lidere u
spororastućim industrijama. Ako su potrebni mali investicijski napori za realizaciju te
strategije, te će strateške poslovne jedinice biti stvarni stvaratelji korporacijskog novca,
tzv. ''profitni generatori''.
Fokusiranje: Slab položaj u privlačnoj industriji zahteva fokusiranje na neki drugi
tržišni segment. Uspeh je moguć ako taj segment već nije u ''rezervisan'' od strane tržišnog
lidera i ako postoje dovoljne barijere mobilnosti, u suprotnom potrebno je razmotriti
napuštanje industrije ili prodaju dotične strateške poslovne jedinice.
Slika ….GE matrica (izvor: Buble, M., Strateški menadžment)
126
Slika ADL matrica (izvor: Buble, M., Strateški menadžment)
Napuštanje: Ako poslovna jedinica nema izglednu mogućnost u industriji,
preduzeće je treba prodati, likvidirati ili preorijentisati. Napuštanje može biti brzo ili
postepeno. ''Žetva'' označava nadziranje dezinvesticije kako bi se poboljšao priliv novca
prilikom izlaska iz industrije, a u kinacnom rezultatu završava likvidacijom ili prodajom.
Prednosti ovog tipa matrice je moguća primenjivost na različite analize,
Omogućava usmeravanje resursa do onih SPJ koji imaju solidnu poslovnu snagu u
privlačnim industrijama, te višedimenzionalnost, dok za nedostatke možemo navesti
sledeće: Teško se postiže standardni model zbog velikog broja različitih cinilaca, iz istog
razloga je teško izvodljiva komparacija dve industrije. Subjektivnost pri određivanju
investicijskih prioriteta i strategijskih preporuka, te neuključenost rizika u analizu.
Matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja
Ponešto drugaciji pristup daje portfolio matrica životnog ciklusa industrije i
konkurentnog položaja preduzeća. Razvila je jedna od najpoznatijih konsultantskih kuca,
Arthur D. Little. Njena je primena posebno prigodna u manjim višeindustrijskim
preduzećima. Opet se radi o jednoj matrici u kojoj se na apscisi nalazi konkurentni položaj
(slabi s leva na desno kao i u ostale dve
matrice), a na ordinati faze životnog
ciklusa industrije. Najčešće se može
povući paralela između životnog ciklusa
industrije i industrijskog rasta tako da
mlađa industrija ima i veći industrijski rast
i obrnuto. Time se ova matrica ponekad
dobro poklapa sa BCG matricom. Veličina
kruga je srazmerna veličini industrije, dok
se tržišni udeo preduzeća u pojedinoj
industriji prikazuje odsečkom kruga.
Strategijski izbori koji preduzeću stoje na raspolaganju uglavnom slede određene
dijagonale na matrici. Govori se o strategijama prirodnog razvoja poslovnih jedinica
pozicioniranih u gornjem levom uglu, strategijama selektivnog razvoja i strategiji sanacije
u centralnom levom delu matrice, te strategiji napuštanja ili izlaska u donjem desnom uglu.
127
Slika 14.5. Matrica politike strateškog usmjeravanja (izvor: Buble, M., Strateški menadžment)
1. 3. 6. 2. 5. 8. 4. 7. 9.
Nedostatke ove matrice možemo videti u njenoj nepotpunosti. U pitanje se dovodi
upotrebljivost koncepta životnog ciklusa kao strateške dimenzije. Ako želimo celovitu
sliku o aktivnostima, ADL matricu bi trebalo kombinovati zajedno s drugim matricama.
Portfolio matrica politike strateškog usmeravanja
Portfolio matrica strateškog usmerenja (The Directional Policy Matrix - DMP)
razvijena je u korporaciji Shell Chemicals
U.K. sredinom sedamdesetih. Razvijena je
kao svojevrsna vrsta GE matrice. Zadatak
ove matrice je usklađenje ''cash flow''-a u
složenim sistemima, s tim da je posebno
prikladna u preduzećima koje imaju
aktivnosti u kapitalno intenzivnim
industrijama. U odnosu na GE matricu,
prema autoru M. Buble, DMP ima tri
varijacije: jači naglasak na strukturiranom i
kvantitativnom pristupu određivanja položaja poslovne jedinice na matrici, jasnije strateške
preporuke i mogućnost analize rizika okoline povezanog sa strateškim preporukama na
matrici. DMP matrica je određena s jedne strane konkurentskom sposobnošću, dok s druge
strane imamo profitne perspektive poslovnog sektora.
Radi se o matrici sa devet polja, te je vrlo slična prethodno navedenim GE i ADL
matricama. Analizom svakog pojedinog sektora preduzeća, kao i procenom konkurentske
sposobnosti dobijamo određene vrednosti koje ucrtavamo u matricu. Te vrednosti
predstavljaju centre krugova, čije su veličine srazmerne veličini poslovnih sektora.
128
Slika Matrica rizika u DPM analizi (izvor: Buble, M., Strateški menadžment)
Glavna razlika između DPM i GE matrice je način na koji interpretiramo rezultat i
strateške preporuke. DPM matrice je detaljnija i razumljivija.
Svako od ovih polja predstavlja
svojevrsnu analizu.
U kratkim crtama možemo navesti
sledeće: polje 1. predstavlja vodjstvo, u
polju 2. postoji rast / vodjstvo, 3.
upornosti, 4. predstavlja stvaranje novca,
5. oprezno nastaviti / rast, 6.
udvostručenje ili odstupanje, 7. postepeno
povlačenje, 8. postepeno povlačenje /
oprezno nastaviti i 9. povlačenje. Osim
jasnih razlika postoji još jedna ključna
stvar... matrica rizika. Rizik kao činilac spoljnjih uslova ne možemo jednostavno staviti u
dimenziju profitnih perspektiva poslovnog sektora, zbog različitih analiza koje se pri tom
koriste.
Dimenzije ove matrice su perspektive poslovnog sektora i rizik. Rizik je podeljen
na mali, srednji, veliki i jako veliki. Dok su perspektive jednake kao i kod čiste DPM
matrice. Matrica se sastoji od dvanaest polja, što je praktično novost ako pogledamo
predjasnje navode.
Glavni nedostatak ove matrice, kao i kod drugih modela je subjektivnost u izboru
kriterija i u postupku ocenjivanja. Tu su i odveć detaljizovani i specificirani strateški izbori
koji ne daju puno prostora strateškoj inovativnosti.
Shell matrica
Shell je poznata kompanija u oblasti naftne industrije, a osnovana je holandsko-
britanskim kapitalom. Preko svojih kompanija posluje u više od 140 zemalja u svetu, s oko
112000 zaposlenih i ukupnom vrednoscu imovine koja iznosi više od 100 milijardi USD.
Svaki dan proizvede 2,3 miliona barela nafte, 200 miliona kubnih metara zemnog plina te
129
uz to usluži 30 miliona kupaca na 40000 svojih benzinskih stanica sirom sveta.
Sedamdesetak prekookeanskih tankera prevozi naftu u 45 Shellovih rafinerija koje
proizvode najkvalitetnija goriva, maziva i hemikalije, u čiji se razvoj i istraživanje godišnje
ulaže 400 milijuna USD.
Simbol školjke i sam engleski naziv „Shell“ (školjka) se povezuje sa osnivačem
preduzeća „The Shell Transport and Trading Comp. Ltd.“ Marcus Samuel-om. Preduzeće
je osnovano 1833. godine u Londonu, a baziralo se na trgovini dekorativnih školjki sa
dalekog istoka koje su u to vreme bile jako popularne. Njegova dva sina su nastavili posao
oca. Import školjki se zatim postepeno razvio u import-eksport-preduzeće koje se
prvenstveno bavilo transportom kerozina za svrhe osvetljavanja, što je zatim dovelo do
proizvodnje, transporta i rafinerije goriva. Marcus Samuel junior (jedan od sinova) zadržao
je naziv preduzeća svog oca.
Henri Deterding, vlasnik „N.V. Koninklijke Nederlandse Petroleum Maatschappij“
u Den Haag-u se godine 1903. spojio sa „The Shell Transport and Trading Company p.l.c“
. Oba preduzeća su spojila svoje poslovanje, iako se u fizičkom smislu nisu spojili, već su
ostali razdvojeni. Holandsko preduzeće se zatim razvilo u „Royal Dutch Petroleum
Company“.
U julu 2005. godine su se obe kompanije ujedinile u „Royal Dutch Shell plc“,
deoničarsko društvo prema engleskom pravu, koje se kotiralo na berzama u Londonu,
Amsterdamu i New Yorku. Sedište je ostalo u Den Haagu.
Portfolio matrica politike strateškog usmeravanja
Portfolio matrica politike strateškog usmeravanja ili DPM (Directional Policy
Matrix) često se naziva i Shell matrica zbog svog porekla. Nastala je sedamdesetih godina
dvadesetoga veka u Shell Chemicals UK, jednoj od najvećih svetskih petrohemijskih
industrija na svetu. Nastala je kao sistemsko analiziranje kvalitativnih faktora u
organizaciji koji imaju uticaja na strateško planiranje. Služi isto tako i za poredjenje
poslovnih sektora i položaja firmi nezavisno od finansijskih prognoza.
Karakteristično za ovu matricu je da se svi poslovi svrstavaju u devet kategorija, koje
zavise o:
- perspektivi poslovnog sektora i
130
- pozicije preduzeća
Bitno je znati da je osnova za formiranje jedne ovakve matrice postojanje poslovnih
strateških jedinica.
Obeležja konkurentskih pozicija preduzeća te perspektiva grane (perspektiva
poslovnog sektora) određena su prema više ključnih kategorija. Te kategorije su
vrednovane i rangirane, tj. vrednovan je njihov uticaj na konkurentsku poziciju preduzeća,
odnosno na perspektivu grane. Perspektiva grane određena je sledećim ključnim
kategorijama, i to: kupcima, konkurencijom, odlukama vlade i dobavljačima.
Konkurentska pozicija preduzeća određena je: tehnologijom, proizvodnjom, kadrovskim i
finansijskim mogućnostima.
Strateška poslovna jedinica koja ima jaku konkurentsku poziciju u atraktivnom
poslovnom sektoru ima poziciju lidera. Takva strateška poslovna jedinica podrazumeva
investiranje i rast.
Strateška poslovna jedinica s jakom konkurentskom pozicijom u neatraktivnom
poslovnom sektoru kod kojeg opada tražnja se označava kao jedinica koja generise
gotovinu. Takva jedna strateška poslovna jedinica je u BCG matrici označena kao „krava
muzara“. Ovakva strateška poslovna jedinica ne podrazumeva investiranje i rast, ali je ipak
ekonomski opravdana i potrebna za korporaciju, odnosno druge poslove kojima je
neophodna gotovina za investiranje i rast – to su pre svega jedinice u atraktivnom
poslovnom sektoru.
Strateške poslovne jedinice koje se nalaze u neatraktivnoj grani s prosečnom i
pogotovo sa slabom konkurentskom pozicijom, podrazumevaju otvaranje niza aktivnosti
na dezinvestiranju i eliminisanju ovakvih poslova iz portfolia preduzeća.
131
Slika.... Shell matrica
Shell matrica – matrica politike usmeravanja
Ova matrica pre svega prati tokove kretanja gotovine i kretanja proizvoda unutar
kompanije.
Slika .... Shell matrica – matrica politike usmeravanja
132
Logično je kretanje gotovine u pravcima I – II, I – III, I – IV, budući da strateška
poslovna jedinica, koja je označena kao izvor generisanja gotovine tzv. „krava muzara“,
predstavlja izvor neto novčanog toka – gotovine – koji će služiti za razvoj drugih poslova
koji čine poslovnu konfiguraciju preduzeća, i to onih poslova čije se perspektive ocenjuju
dobrim.
Takođe i kretanje proizvoda u smeru 1, 2, 3 je takođe logično i očekivano jer
strateška poslovna jedinica, koja ima prosečnu poziciju na tržištu u atraktivnoj industrijskoj
grani će nastojati da postane lider u toj istoj grani. Isto tako kad grana prestane biti
atraktivna (dugoročno gledano), proizvod će se premestiti iz pozicije 2 u poziciju 3.
SPACE matrica
Kvalitetna strategijska analiza je izrazito važna za strategijsko odlučivanje.
Transformacijski procesi koji su uzrokovani promenama u raspolaganju resursa zahtevaju
iscrpnu i kvalitetnu strategijsku analizu, za donošenje ispravnih strategijskih odluka. U procesu donošenja strategijskih odluka važnu ulogu ima SPACE metoda. SPACE
metoda koja se izvodi pomoću SPACE matrice (The Strategic Position and Action
Evaluation Matrix) služi za procenjivanje performansi sopstvenog preduzeća i
konkurentskog preduzeća, a takođe i za identifikaciju strategijske pozicije sopstvenog i
konkurentskog preduzeća.
SPACE matrica
The Strategic Position and Action Evaluation Matrix (analiza strateškog
položaja) je matrica portfolia strateškog menadžmenta prema kojoj se utvrđivanje
strateškog položaja preduzeća ili SPJ vrši prema četiri dimenzije:
Dve interne dimenzije: -finansijske snage preduzeća
-konkurentske prednosti preduzeća
133
Dve eksterne dimenzije: -snage grane u kojoj se preduzeće nalazi
-stabilnost okoline
Za svaku od dimenzija određuju se specifični parametri, koji se analiziraju,
procenjuju i rangiraju od 0 do 6. Parametri imaju relativni značaj, koji zavisi od tipa
strateške poslovne jedinice. Isto tako, i zbirna vrednost (i relativno učešće pojedine od
četiri utvrđene dimenzije) određena je tipom, specifičnošću strateške poslovne jedinice.
Tablica 16.1. Dimenzije i rang parametara SPACE matrice
Dimenzije SPACE matrice
Parametri
Rang
Opis Ocena opis
1. Financijska snaga - parametri
Povrat na uložena sredstva Nizak 0123456 Visok
Rentabilnost Neuravnotežena 0123456 Uravnotežena
Likvidnost Neuravnotežena 0123456 Uravnotežena
Proporcija između potrebnog i raspoloživog
kapitala
Visok 0123456 Nizak
Novčani tok Nizak 0123456 Visok
Mogućnost brzog napuštanja tržišta Teško 0123456 Lako
Stupanj rizika povezan s poslovima Velik 0123456 Malen
2. Konkurentska prednost poduzeća - parametri
Tržišno učešće Veliko 0123456 Malo
Kvalitet proizvoda Dobar 0123456 Loš
Životni ciklus proizvoda Početak 0123456 Kraj
Mogućnost supstituta proizvoda Određena 0123456 Mala
Lojalnost kupca Velika 0123456 Mala
Intenzivnost konkurencije Visoka 0123456 Mala
Tehnološki know-how Velik 0123456 Mali
Stepen vertikalne integracije Visok 0123456 Nizak
3. Moć grane - parametri
Potencijal rasta grane Mali 0123456 Veliki
Profitni potencijal Mali 0123456 Veliki
Finansijska stabilnost Mala 0123456 Velika
Tehnološki know-how Jednostavan 0123456 Komplikovan
Korišcenje resursa Nedelotvorno 0123456 Delotvorno
134
konzervativnost
konkurentnost
agresivnost
defanzivnost
Stabilnost okoline
Snaga grane
Financijska snaga
poduzeća
Kon
kure
ntsn
ost
Intenzivnost kapitala Visoka 0123456 Niska
Mogućnost brzog ulaska novih konkurenata u granu Laka 0123456 Teška
Produktivnost u grani Niska 0123456 Visoka
4. Stabilnost okoline - parametri
tehnološke promene Male 0123456 Velike
Stepen inflacije Nizak 0123456 Velik
Promena tražnje Mala 0123456 Velika
Nivo cena konkurentskih proizvoda Uzak 0123456 Širok
Prepreke za ulazak u granu Velike 0123456 Male
Pritisak konkurencije Slab 0123456 Jak
Dimenzije matrice predstavljaju jednu od osi koordinatnog sistema. Dve dimenzije
su interne, a druge dve eksterne.
Slika . SPACE matrica
Agresivnost
135
Prema SPACE matrici, područje agresivnosti je karakteristično za snažne grane,
koje su visoko atraktivne, a u kojima su trenutno relativno niske promene. Preduzeća u tom
položaju imaju konkurentsku prednost koju mogu braniti svojom finansijskom snagom.
Kritičan element u ovom položaju strateškog posla može biti iznenadni ulazak novih
konkurenata u granu. Preduzeća u ovom strateškom položaju moraju povećati tržišno
učešće. Zbog svoje finansijske snage mogu pomoću akvizicije drugih preduzeća još
povećati svoju postojeću finansijsku snagu.
Konkurentnost
Prema SPACE matrici, konkurentnost je karakteristična za snažne, atraktivne grane,
a preduzeće deluje u okolini koja nije stabilna. Preduzeće nema finansijsku snagu kao u
položaju agresivnosti, pa mu je to kritični element. Strateški položaj u kojem se nalazi
preduzeće upućuje da bi ono moralo intenzivno osigurati potrebne financijske resurse, ali i
vršiti usmeravanje svojih aktivnosti prema poboljšanju prodajnih aktivnosti, inoviranju
proizvoda, usluga, jer postoje šanse za povećanje obuhvata prodaje i povećanje tržišnog
učešća u snažnoj, atraktivnoj grani.
Konzervativnost
Područje koje se prema SPACE matrici označavao kao konzervativnost je
karakteristično za stabilne grane s malim rastom. Preduzeće u ovom strateškom položaju
ima financijsku snagu. Konkurentska prednost poduzeća je prema iskazanom položaju
slaba, pa je to njegov kritični element. Moguća strateška opcija mogla bi biti na podizanju
konkurentnosti proizvoda, odnosno usluga, poboljšanju novčanog toka, razvoju novih
proizvoda i preusmjeravanju na atraktivnije grane.
Defanzivnost
Područje koje se prema SPACE matrici označava kao defanzivnost je
karakteristično za neatraktivne grane, a preduzeće koje nije ni finansijski jako u ovom
136
strateškom položaju, obično nema niti konkurentnih proizvoda / usluga, što je njegov
kritični element. Preporučljiva strateška opcija je da se poduzeće priprema za izlazak iz
grane, sužava svoje kapacitete, da jako snižava troškove i ograničava ili čak u potpunosti
obustavlja ulaganja u postojeće proizvode.
Odvijanje analize putem ove matrice odvija se kroz korake, koje prikazujemo na
sledeći način:
Tabela. Koraci analize
1 -odabrati set varijabli uključenih u četiri dimenzije
2 -rangirati od +1 do +6 varijable u + dimenzijama, te isto uraditi za varijable u –
dimenzijama
3 -izračunati Ǿ veličine za sve dimenzije
4 - Ǿ veličine za sve četiri dimenzije označiti na odgovarajućim osama SPACE matrice
5 -sabrati dve prosečne veličine na X osi i dobijeni razultat označiti isto i za Y osu
-identifikovati tačku proseka
6 -nacrtati vektor pravca iz centra SPACE matrica kroz tačku preseka XY. Vektor
otkriva tip strategije
Vektori pravaca se mogu nalaziti u jednom od četiri kvadranta, a, s obzirom da
imamo različite veličine X i Y, mogu se pojaviti brojne različite situacije u svakom od
profila agresivnosti, konzervativnosti, defanzivnosti i konkurentnosti. Ove različite
situacije zavise od otklona vektora pravca prema jednoj od dimenzija koje određuju
kvadrant. Tako možemo imati, npr., situaciju da je otklon pravca prema finansijskoj snazi
preduzeća. Takav strateški profil ukazuje na preduzeće čija je finansijska snaga
dominirajući faktor u grani. Otklon prema drugoj dimenziji u ovom kvadrantu pokazuje
strateški profil preduzeća s jakom finansijskom snagom, koje je dostiglo glavne
konkurentske prednosti u stabilnoj i rastućoj grani.
137
FS 3+3
KP SG
SO
FS 1+4
KP SG
SO
Slika ... Primeri strateških profila – agresivni profil
Balanced Scorecard
Finansijski jaka firma koja je dostigla glavne konkurentske prednosti u rastućoj i stabilnoj grani
Firma čija je finansijska snaga dominirajući faktor u grani
138
Prema izboru časopisa Harvard Business Review BSC ili bilansa postignuća jedan
od najvažnijih koncepata menadžmenta poslednjih 75 godina. Pojam Balanced Scorecard
uveden je 1992. godine od strane Robert D. Kaplana i David P. Nortona u časopisu
Harvard Business Review. Njihova knjiga “The Balanced Scorecard” (Harvard Business
School Press, 1996) postala je poslovna biblija mnogih uspešnih kompanija širom sveta.
Ključne ideje koncepta BSC-a su:2 (a) samo finansijski pokazatelji poslovanja nisu
dovoljni za upravljanje složenom organizacijom u složenim uslovima; (b) uravnoteženi
pogled na performanse mora uključiti bar 4 područja: finansije, klijente, interne poslovne
procese, učenje i razvoj; (c) da BSC obezbedjuje sprovođenje strategije u život, da
mobilise sve raspoložive resurse za njeno ostvarivanje, te učenje i povratnu vezu.
Dakle, BSC treba pružiti okvir za transformaciju vizije i strategije organizacije u
merljive poslovne ciljeve, kao i za merenje performansi, posebno u ključnim poslovnim
područjima.
Što je BSC? 3
Sistem menadžmenta koji omogućava preduzeću stvaranje vizije i strategije te
razvoj alata za njihovo ostvarenje.
BSC je alat za objedinjavanje 3 strategije (odnos sa klijentima, operativna
posebnost, inovativnost) koja usklađuje sa strategijom razvoja kompetencija ljudskog
kapitala. Očekivani rezultat je povećanje tržišne vrednosti organizacije kroz rast prihoda,
profita i slobodnog novca.
BSC je odlično sredstvo za upravljanje i komuniciranje u složenim organizacijama
koje za svoje potrebe kombinuju formalnu organizaciju po poslovnim jedinicama s
projektima, pogotovo raspršenim na širem geografskom području. BSC je kompatibilan, a
može se koristiti i u kombinaciji, s drugim alatima za unapređenje procesa (TQM, Six
sigma). Metodologija balanced scorecard sistema se temelji na nekim ključnim konceptima
prethodnih ideja upravljanja poput Total Quality Management-a (TQM), ali na temelju
izmerenih parametara korporativnih vrednosti daje informaciju i o mogućim posledicama
strategija odnosno o uspešnosti ostvarivanja zacrtanih strateških ciljeva. Zato se sistem
merenja mora razviti na temelju strateškog plana
2 http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=145 3 http://www.biznis.ba/index.php?option=com_content&task=view&id=8297&Itemid=2
139
Perspektive BSC-a
Klasični Balanced Scorecard sastoji se od četiri perspektive:
• Finansijska perspektiva
• Perspektiva klijenta
• Perspektiva internog procesa
• Perspektiva učenja i razvoja
Učenje i razvoj
Perspektiva rasta i učenja uključuje trening zaposlenih i razvijanje korporativne
kulture u kojoj licno i korporativno usavršavanje ima veliku važnost. U modernoj
organizaciji koja počiva na znanju kao konkurentskoj prednosti, ljudi su “skladište” znanja.
U uslovima brzih tehnoloških promena, postaje neophodno kontinuirano obrazovanje
zaposlenih. Kaplan i Norton naglašavaju da je pojam učenja superordiniran treningu. Da bi
zadovoljilo stalno promenjive potrebe kupaca, osoblje treba da prihvati posve drugačije
odgovornosti, nova znanja i naučiti nove veštine.
Klijenti 4
Predstavlja sposobnost organizacije da obezbedi kvalitetne proizvode i usluge,
efikasnu isporuku i zadovoljstvo klijenata.
4 http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html
Klijenti
Učenje i razvoj
Interni Poslovni Procesi
Strategija Misija Vizija
Finansije
140
Savremena filozofija menadžmenta pridaje veliku važnost usmeravanju preduzeća na
klijenta i stvaranju zadovoljstva potrošača. Ako klijenti nisu zadovoljni, okrenuće se
onima koji će moći da zadovolje njihove potrebe.
Loše performanse ove perspektive su stoga vodeći indikatori budućih nazadovanja, bez
obzira na to što nam možda finansijska slika izgleda dobro.
Finansije
Kaplan i Norton ne zanemaruju potrebu za finansijskim podacima. Pravovremene i
tačne finansijske informacije još uvek su prioritet. Implementiranjem baze podataka
preduzeća, distribuiranje informacija se može centralizovati i automatizovati.
Poslovni procesi
Ova perspektiva odnosi se na interne poslovne procese. Merenje poslovnog procesa
daje povratnu informaciju o internim poslovnim procesima te omogućava menadžerima da
saznaju koliko dobro posluju i odgovara li asortiman proizvoda i usluga preduzeća
zahtevima potrošača. S obzirom na strategijske menadžment procese, ovde se mogu
identifikovati 2 vrste poslovnih procesa: procesi orijentisani na misiju i procesi podrške.
Navedene su perspektive primenjive na profitne i neprofitne organizacije, samo sa
različitim ciljevima, a što se vidi iz sledeće tabele: 5
Perspektiva Vrsta organizacije
Profitne Neprofitne
Finansije Profit Kontrola budžeta i troškova
Klijent Zadovoljavanje potreba Izvršenje preuzetih javnih obveza
Interni procesi Sposobnost stvaranja vrednosti Sposobnost stvaranja izlaza
Učenje i razvoj Posedovanje znanja Posedovanje znanja
Tradicionalno finansijsko merenje je samo jedan deo BSC metodologije. BSC nudi
znatno širi prostor, tim više što omogućava uspostavljanje uzročno-posledičnih veza
između objekata sve 4 perspektive. Npr. može se uspostaviti veza između zadovoljstva
personala, zadovoljstva kupaca i rasta prihoda. Korišcenjem BSC-a može se doći do
zaključka da npr. povećanje zadovoljstva personala za 5 % rezultira povećanje
5 http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=146
141
zadovoljstva kupaca za 13 %, a sve to generise veći prihod za 6%. Naravno, svaka
organizacija definise vlastitu metriku i veze u okviru nje.
Kada je BSC sistem uspostavljen na najvišem organizacijskom nivou, on treba da
se kaskadno spuštana one niže, odnosno funkcionalne celine, odeljenja, lokacijske jedinice,
radne grupe, pa čak i pojedince. Za svaki organizacijski nivo potrebno je definisati dodatne
mere performansi koje usklađuju pojedinačne sa ciljevima korporacije. Korišcenjem BSC
metrike, menadžeri mogu lako i brzo utvrditi one organizacione delove koji ne funkcionisu
u skladu sa poslovnom strategijom. Oni su kandidati za proces učenja vezano za
neispunjenje očekivanih ciljeva i korekciju. Čak i u slučajevima kada su ciljevi ostvareni,
posmatranjem međuveza i interakcija između pojedinih metrika, mogu se otkriti
neočekivani efekti. Takvi se odnosi mogu utvrditi raznim statističkim i drugim metodama
(npr. korelaciona analiza, analiza scenarija i sl.)
Dobro koncipiran BSC sistem sledi postavljenu poslovnu strategiju i mora da sadrži:
• Uzročno-posledične veze između elemenata metrike
• Bezuslovnu vezu sa finansijskom metrikom
• Ravnotežu između izlaznih rezultata i performansi
• Merenja koja iniciraju promene u procesima ili organizaciji
Kao i sve druge zahtevnije organizacijske inicijative, i BSC beleži česte neuspehe.
Razlozi su najčešće zbog: rezervisanosti menadžmenta na uvođenju novih postupaka;
previše metrika koji se ne mogu kvalitetno kontrolisati; neuravnotežena struktura metrike –
preporuka je da proprocija metrike bude: 22% finansije, 23-25% kupci, 28–30% interni
procesi, 23-25% učenje i razvoj.
Uvođenje BSC-a6
Faze uvođenja BSC-a su sledeće:
1. Definisanje vizije, misije i strategije organizacije. Kako su vizija i misija dugoročno
orijentisane, BSC osigurava menadžerima potreban instrumentarijum kojim mogu
upravljati da bi ostvarili postavljene ciljeve. Preko 90 % organizacija nije uspešno u
6 http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=146
142
usmeravanju sospstvenih resursa u pravcu postavljenih ciljeva. Rezultat toga je nedovoljna
efikasnost. Ciljevi treba da budu definisani i objavljeni da bi obezbedili smer akcija. Vizija,
misija, planovi moraju dati osnovu za uspostavljanje sistemske metrike performansi.
2. Uspostavljanje metrike performansi. Kreiranje metrike performansi je direktno
povezano sa postavljenom vizijom organizacije. Metrika mora biti jasna, precizna, sa
definisanom metodom, izvorima podataka i vremenskim periodom. Ako su postavljeni
ciljevi realni, tada ona može biti stimulativna. Plan performansi definise metriku,
aktivnosti i ciljeve, a što je utemeljeno na strategijskom planu. Budžet je plan potrebnih
resursa da bi se postigli strategijski ciljevi, uključujući i ciljeve postavljene u planu
performansi. Plan metrike performansi predstavlja konkretizaciju strategijskog plana i
plana performansi, te miks kvantitativnih i kvalitativnih metrika. Dok su kvantitativne
objektivnije, kvalitativne uključuju percepciju, a time i subjektivnost. Ipak, bez obzira na
to, predstavljaju nezaobilazan deo metodologije BSC-a.
3. Tranzicija sa merenja performansi na upravljanje performansama. Merenje nije
samo sebi svrha, već predstavlja instrument za delotvornije upravljanje. Rezultati merenja
performansi pokazuju samo što se desilo, ali ne i zašto, niti što činiti dalje. Merenje
obezbedjuje temelj za procenu napretka u smislu postizanja unapred definisanih ciljeva,
pomaže pri identifikovanju snaga i slabosti, kao i definisanju sledećih koraka. Da bi se
ostvario prelazak sa merenja na upravljanje performansama, dve su bitne komponente –
postavka organizacije i sposobnost korišcenja rezultata merenja u smislu promena u
organizaciji
4. Kontinuirano unapređivanje korišcenjem stečenog iskustva. Treba biti spreman da
prva verzija definisane metrike performansi neće biti idealna. Upravljanje performansama
je evolucijski proces, a stečeno iskustvo predstavlja značajan faktor neprekidnog
unapređenja.
Kreiranje Balanced Scorecarda7
143
Mnogo organizacija koje tvrde da imaju Balanced Scorecard zapravo imaju
“Unbalanced” Scorecard, sa 75% mera koje se odnose na finansije. Najprepoznatljivija
greška vezana uz implementaciju BSC-a jest manjkav dizajn istog. Organizovanje ciljeva i
mera pod četiri perspektive obezbedjuje ravnotežu između kratkoročnih i dugoročnih
ciljeva, između željenih ishoda i njihovih elemenata razvoja te između mera za čvrste
ciljeve (npr. prodate jedinice proizvoda/usluga, preobraćeni kupci) i onih za meke ciljeve
(npr. povećanje zadovoljstva kupaca, povećana spremnost zaposlenih). Pravilno kreiran
Balanced Scorecard jasno oblikuje stratešku premisu poslovanja, sadržavajući ujedno i
specifične strateške ciljeve za svaku meru koja mora biti uvedena ne bi li se potvrdila
funkcionalnost strategije. Osim toga, sadržava i strateške inicijative - akcije koje će biti
preduzete da se postignu ti ciljevi. Sledom toga, kompletni Scorecard minimalno uključuje
perspektive, mere, ciljeve te inicijative.
Strateški savezi
U današnje vreme sve više je prisutan rastući trend strateškog povezivanja preduzeća.
Usled procesa globalizacije shvata se kako je najbolji i često neizostavan način za opstanak
i rast konkurentskih prednosti preduzeća upravo njihovo strateško povezivanje. Dolazi do
toga da preduzeća zajednički i usklađeno deluju u određenom domenu svoje delatnosti s
ciljem povećanja efikasnosti određene funkcije te ostvarenju boljih ukupnih rezultata uz
manja ulaganja, odnosno teži se ka povećanju produktivnosti. Pri tome je zanimljiv
fenomen koji se javlja - preduzeća istodobno kooperisu i konkurirsu, što je pre bilo
nezamislivo.
Strateške saveze karakterise još jedna vrlo bitna tacka a to je njihova dugoročnost.
Dakle, kada dva preduzeća ili više njih krenu u sklapanje strateškog saveza, tada se tu uvek
radi o dugoročnom obliku suradnje, kojem je zadatak ostvarenje dugoročnih ciljeva
preduzeća.
U daljem razmatranju videćemo niz ostalih specifičnost strateških saveza, koju ćemo
razraditi na temelju knjige “Strateški savezi” D.Tipurića i G.Markulina, obrađujući njihove
glavne tacke u skladu sa poglavljima knjige.
Konkurentska sposobnost i strateški savezi
144
Biti konkurentan danas nije pitanje uspeha, već pitanje opstanka. Stoga izgradnja i
stalno podizanje konkurentnosti postaje ključni zadatak menadzerimau pokušaju
ostvarivanja razvojnih ciljeva. Izdvojićemo deset razloga za izgradnju konkurentnosti
strateškim povezivanjem:
1) Izgradnja globalnih tržišnih sposobnosti
2) Suocavanje sa velikim rastom troškova tehnologija te istraživanja i razvoja
3) Sprečavanje konkurentskih pretnji pre nego one postanu posebno opasne
4) Ubrzanje inovacionog procesa i uvođenje novih proizvoda
5) Suočavanje s integracijama tehnologija i integracijama tržišta
6) Izgradnja temeljnih sposobnosti na najvišem svetskom nivou
7) Uspostava globalnih industrijskih standarda
8) Svladavanje tržišnih prepreka na novim tržištima
9) Smanjivanje izlaznih troškova pri napuštanju dela delatnosti
10) Otvaranje mogućnosti za podizanje ekološke svesti globalnih biznisa8
Postoji nekoliko glavnih razloga, odnosno uzroka i potdsicaja ka nastajanju strateških
saveza :
• Globalizacija i sveopste povećanje stepena industrijske koncentracije zahtevaju
udruživanje sredstava, znanja i veština koje retko koje preduzeće može samostalno
pružiti. Onaj ko uspostavi standard prihvaćen u celom svetu postiže izuzetnu
konkurentsku prednost
• Nesigurnost i rizičnost u pogledu poslovanja – ona je pretpostavka udruživanja snaga
više preduzeća kako bi se spojile njihove komplementarne sposobnosti, kombinovala
njihova znanja te tako smanjili nesigurnost i rizik, a ubrzao proces učenja
• Nedostatak resursa – za stalno poboljšanje efikasnosti neophodni su sve veći resursi
koje kompanije ne mogu obezbediti samostalno
• Razvoj informacionee ekonomije u funkciji je stvaranja nove postindustrijske
paradigme. Jača važnost virtualnih stvarnosti i internetskog povezivanja te se
potpuno menja način odvijanja poslovnih procesa. Informacija postaje najvažniji
8 Tipurić, D. i Markulin G. : Strateški savezi: suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti, Sinergija, Zagreb, 2002., str. 33
145
resurs, a transakcijski troškovi ključ razumevanja poslovne ekonomije 9
Prema Hortonu, postoji osam grupa motiva koji preduzeće usmeravaju u strateško
povezivanje. Motivi su vezani uz: proizvod/uslugu, tehnologiju, marketing,
protekcionizam, proizvodnju (operacije), monetarne resurse, prirodne resurse i
konkurentnost.
Uz mogućnost ostvarivanja znatne konkurentske prednosti i ostalih pozitivnih učinaka,
strateški savezi mogu imati i potencijalne nedostatke:
• Nedostatak kontrole- kontrola nad zajedničkim poslovima ključna je da bi se ostvarili
ciljevi saveza. Neslaganje partnera u nekim pitanjima može dovesti do nedostatka kontrole
nad poslovanjem, što može prouzrokovati znatne probleme u strateškom savezu.
• Visok procenat neuspeha – velik broj strateških saveza završava se neuspehom.
neuspeh je obično posledica razlika u kulturi partnera, nerealnih očekivanja od saveza,
nemogućnosti dogovora oko ključnih pitanja, nemogućnosti nekoga od partnera da
doprinese savezu ono što se od njega očekivalo itd.
• Smanjivanje fleksibilnosti partnera – savezi mogu ograničiti fleksibilnost svojih
članova što se tiče ulaska u druge saveze, akvizicije ili sličnih transakcija.
• Zavisnost od partnera – u nekim slučajevima, posebno kod kospecijalizacijskih saveza,
može se dogoditi da pojedini član saveza postane previše zavisan od svog partneru
• Značajno ulaganje resursa i vremena – da bi savez bio uspešan, neophodan je
dugotrajan angažman njegovih sudionika. Često se događa da sudionici ulože mnogo
svojih resursa i vremena, a na kraju se ispostavi da savez nije uspeo ostvariti svoje ciljeve i
raskida se. 10
Izgradnja vrednosti u savezima
Stvaranje vrednosti i podela novostvorene vrednosti među partnerima ključni su
procesi u strateškim savezima. Stvaranje dodatne vrednosti osnovni je motiv sudelovanja u
savezu bez obzira na to o kojoj se vrsti saveza radi. Strateški savezi postoje da bi stvarali
9 Tipurić, D. i Markulin, G., op.cit., str. 38 10 Tipurić, D. i Markulin G. , op.cit., str. 57-58
146
vrednost.11 Razlikujemo tri osnovna načina na koje strateški savezi stvaraju vrednost, a to
su : kooperacija, kospecijalizacija i učenje.
a) Kooperacija – pretvara stvarne i potencijalne konkurente i proizvođače
komplementarnih proizvoda u partnere u savezu. Pri tome de ili više organizacija
kombinuju slične resurse. Koristi od koopcije ogledaju se u deljenju rizika i troškova,
podeli informacija, uspostavljanju standarda te povećanju uticaja saveza na ostale cinioce
tržišne utakmice.
b) Kospecijalizacija - sinergijsko stvaranje vrednosti koje rezultira iz spajanja pre
razdvojenih resursa, pozicija, veština i izvora znanja. partneri doprinose uspehu saveza
unikatnim i različitim resursima – veštinama, markama proizvoda, veštinama itd.
Neophodno je spojiti komplementarne veštine partnera za uspešnu kospecijalizaciju.
c) Učenje - to je preuzimanje novog znanja koje omogućuje poboljšanje rezultata
preduzeća. Definisemo ga i kao sposobnost prilagodjavanja rešavanju problema ili
upravljanu nesigurnošću. Glavni motiv ulaska preduzeća u savez utemeljen na učenju je
prilika da se ono što se u savezu nauči primeni u svim ostalim poslovnim aktivnostima
preduzeća izvan saveza.
Vrste strateških saveza
Bilateralni i multilateralni strateški savezi
S obzirom na broj članova koji u njima sudeluju, savezi se dele na bilateralne – sa
po dve kompanije i multilateralne- u koje se udružuje više kompanija.
Multilateralni savezi mogu biti :
a) mrežni – jedan savez velikog broja nezavisnih kompanija
b) portfolio – skup bilateralnih saveza jedne kompanije
c) mreža saveza – više kompanija sudeluje u više međusobno povezanih saveza12
11 Tipurić, D. i Markulin G. , op.cit., str. 68 12 Tipurić, D. i Markulin G. , op.cit., str. 90
147
Domaći i međunarodni strateški savezi
Domaći strateški savezi uključuju preduzeća iz samo jedne zemlje, a međunarodni
povezuju preduzeća različitih zemalja. U zemljama OECD-a tokom poslednjih deset
godina formirano je oko 60% međunarodnih i 40% domaćih strateških saveza.
Vertikalni, horizontalni i dijagonalni strateški svezi
Strateški savezi mogu biti oformljeni u istoj industriji i među preduzećima iz
različitih zemalja. Iz toga izvodimo podelu na :
1) vertikalne strateške saveze, koji nastaju između kupca i dobavljača
2) horizontalne strateške saveze, kad se povezuju konkurenti u istoj industriji
3) dijagonalne strateške saveze, kojima se povezuju preduzeća iz različitih industrija.
Strateški savezi ovisno o stepenu integrisanosti
Integrisanost strateških saveza može jako varirati. S jedne strane, strateški savezi
mogu biti jako čvrsti, u obliku jake povezanosti s definisanom pravnom formom i dobro
određenim interorganizacionim mehanizmima. S druge strane, strateški savezi mogu biti
vrlo labavo strukturirani, bez jakih veza.
Barney je podelio sve vrste strateških saveza na :
a) vlasničke saveze – kad je ugovorni odnos između partnerapodrzan i kupovinom dela
vlasničkog kapitala. Nema stvaranja novoga zajedničkog preduzeća
b) ugovorne saveze – svi aranžmani između preduzeća koji ne uključuju vlasničke
odnose. Oni daju više fleksibilnosti partnerima i manje su sofisticirani, a obično su
oblikovani na kraće vremensko razdoblje
c) savezi u obliku zajedničkih preduzeća – poslovni aranžmani u kojima se,
kombinacijom resursa partnera, oblikuje novo preduzeće.
Razvoj strateškog saveza
148
Faze u stvaranju strateškog saveza
Određen broj istraživanja pokazuje kako odnosi u strateškim savezima započinju,
rastu, razvijaju se i prestaju na načine slične odnosima među ljudima.
Takona primer Kanter navodi pet faza nastajanja i razvoja uspešnih strateških saveza:
1. upoznavanje i izbor preduzeća partnera
2. utvrđivanje međusobnih odnosa
3. izgradnja pretpostavki međukorporacijske saradnje
4. razvitak saradnje
5. međusobno usklađivanje13
Izbor odgovarajućeg strateškog partnera
Izbor partnera igra presudnu ulogu jer će od toga mnogo zavisiti sama organizacija
saveza. Najbolji savezi su oni u kojima partneri imaju komplementarne resurse i
kompatibilne ciljeve.
Od presudne je važnosti za uspostavljanje uspešnih saveza strateška kompatibilnost
partnera u njihovim konkurentnim pozicijama. ona daje odgovor imaju li partneri resurse
čije spajanje bi dovelo do stvaranja dodatne vrednosti.
Oblikovanje saveza
Pod oblikovanje saveza podrazumeva se skup mera i obeležja koji definisu kako
savez operativno radi. Dizajn saveza igra značajnu ulogu u njegovoj stabilnosti. Dobar
dizajn saveza može sprečiti veliki broj konflikata među savezima.
Prilikom stvaranja strateških saveza potrebno je utvrditi hoće li savez stvarati
vrednost i za koga, te koja su realna očekivanja od saveza. Isto tako, uspešan savez mora
imati dugoročnu perspektivu. Iako dugotrajnost saveza ne treba da bude njegov cilj,
utvrđeno je da većinom savezi stvaraju vrednost tek nakon protoka određenog vremena.
13 Tipurić, D. i Markulin G. , op.cit., str. 122
149
Upravljanje strateškim savezima
Principi upravljanja strateškim savezima
Kvalitetan proces upravljanja igra bitnu ulogu u pripremi menadžera za uspešno
upravljanje savezima. Efikasnost saveza je manja čim nedostaje komunikacije unutar
jednog preduzeća u strateškom savezu. Veliko značenje imaju iskustva iz prethodnih
saveza.
Gomes-Casseres navodi sledeće principe upravljanja strateškim savezima:
1. Menadžeri moraju razviti razumljivu i primenjivu strategiju za strateški savez, a ne
očekivati čudo samo ulazeći u savez.
2. Menadžeri treba da budu svesni da je ravnoteža između kooperacije i konkurencije
u savezima delikatna i da u okviru njr treba konstantno upravljati.
3. Nestabilnost saveza je normalna pojava i ne treba je se bojati već je treba prihvatiti.
4. U kompleksnim industrijama ponekad je potrebno koristiti više saveza da bi se
postigao određeni cilj.
5. Preduzeća se moraju strateški pozicionirati putem saveza na tržištu, ali i unutar
samoga saveza. 14
Donošenje odluka u strateškim savezima
Sama priroda strateških saveza podrazumeva zajedničko upravljanje partnera.
Način donošenja odluka biće različit u zavisnosti od rasporeda snaga između partnera u
savezu.
U savezima s više od dva partnera uglavnom postoji vodeće preduzeće saveza:
preduzeće u liderskoj poziciji s najviše uticaja na odlučivanje. U slučaju kad jedno
preduzeće dominira svezom, a ostali partneri su okupljeni oko njega, potreba za
procedurama donošenja odluka je manja.
Upravljanje ciljevima saveza
14 Tipurić, D. i Markulin G. , op.cit., str. 168, 169
150
Jedan od najvažnijih zadataka partnera u savezu je definisanje cilja saveza.
Partneri moraju uspostaviti geografske granice delovanja saveza, odrediti kategorije
proizvoda u okviru kojih će sarađivati, tržišne segmente, marke proizvoda, tehnologije i
materijalnu imovinu kojom će se savez koristiti. Moraju utvrditi aktivnosti u koje se savez
može uključivati i one koje su rezervisane za matične kompanije partnera.
Ciljevi saveza određuju se na osnovi područja interesa partnera, finansijskih
koristi i zajedničkih operacija u savezu. Područje interesa definira strateški cilj saveza,
financijske koristi determiniraju ekonomski cilj, a zajedničke operacije čine operativni cilj
kooperacije. Za uspešno upravljanje savezom potrebno je postići dogovor oko svih vrsta
ciljeva u savezu.
Kada preduzeća iz iste industrije stvaraju kospecijalizacijski savez, najkritičnije
su odluke o strateškom cilju. Svaka greška ili nerazumevanje strateškog cilja može dovesti
do nepovratnih konflikata. 15
Menadzment totalnog kvaliteta
Iako je termin Menadzment totalnog kvaliteta (Total Quality Management – TQM)
postao gotovo uobičajen, još uvek nema konsenzusa oko njegove definicije – o njemu se
govori kao o konceptu, procesu, sistemu, filozofiji organizacije, poslovnoj strategiji,
tehnici, skupu disciplina, itd. Tako Daft (1997.) definise TQM kao koncept kojem je
centralna uloga upravljanje organizacijom radi isporuke kvaliteta kupcu, a karakterisu ga
četiri elementa – uključenost zaposlenih, usmerenost na kupce, benchmarking i
15 Tipurić, D. i Markulin G. , op.cit., str. 176, 177
151
kontinuirano unapređenje. Morehouse (1996.) definise TQM kao proces i skup
koordiniranih disciplina kojima se osigurava da organizacija konzistentno spozna i ispuni
zahteve kupaca angažujuci celokupnu strukturu organizacije uz visoku participaciju
zaposlenih. Iz navedenih bi se definicija moglo zaključiti da je TQM specifičan koncept
menadžmenta koji je orijentisan na kontinuirano unapređivanje poslova, timski rad, rast
zadovoljstva kupaca i snižavanje troškova.
Da bi se to ostvarilo, TQM funkcionise horizontalnom saradnjom između funkcija i
odeljenja (kros-funkcionalni timovi) te se pruža na kupce i dobavljače. Temeljni cilj TQM
je da održi najveću vrednost za kupca uz najniže troškove, i to sve dotle dok se ostvaruje
razuman profit i ekonomska stabilnost za preduzeće.
TQM preduzeće versus tradicionalno preduzeće:
TQM preduzeće Tradicionalno preduzeće
kupcima vođeno preduzećem vođeno preduzeće
totalna uslužnost kupca zadovoljenje kupca u manje nego 100%
dugoročna obaveza visoki troškovi
kontinuirano unapređenje ostvarenje na vreme svakog troška
eliminacija škarta visoki troškovi
visok kvalitet i niski troškovi nizak kvalitet i visoki troškovi
kvalitet na izvoru inspekcija nakon ostvarenja
vođenje ljudi i merenje stvari merenje performansi
kros-funkcionalni timovi Visokostrukturisana odeljenja
visoka participacija zaposlenih top-down hijerarhija
Komunikacija na vise nivoa formalni kanali top-down komunikacija
Business Process Reengineering
Business Process Reengineering (BRP) je (američki) odgovor na (japanski) TQM.
Naime, proces kontinuiranog unapređivanja poslovanja danas više nije dovoljan da bi se
zadovoljili rastući zahtevi za ubrzanje (skraćenje) proizvodnog procesa i snižavanje
troškova. Stoga je trebalo oblikovati takav instrument (koncept menadžmenta) kojim će se
radikalno menjati postojeće stanje i radikalno povećati efikasnost poslovanja. U tom
smislu se zahtevaju revolucionarne promene (nasuprot evolutivnim) koje pretpostavljaju
radikalnu promenu paradigme, revolucionarnu strategiju i top-down pristup promenama.
152
Polazi se od toga da se promene ne mogu sprovesti uspešno evolutivnim putem i da
te promene ne mogu biti prijatne – radikalna promena je nužna. Da bi se to postiglo, mora
se primeniti takva strategija koja se temelji na brzom i nemilosrdnom menjanju stanja, a
što se može postići samo tako ako se promene izvode od vrha prema dnu, uz angažovanje
spoljnjih konsultanata. Pritom se u fokus promena stavljaju procesi, koji se sada zaista
mogu radikalno menjati s obzirom na novu informatičku tehnologiju. Na toj se osnovi
razvija procesna umesto strukturne paradigme organizacije. 1993. godine Michael Hammer
i James Champy objavljuju knjigu koja ubrzo postaje svetski bestseler pod nazivom
Reengineering the corporation: A manifesto for the business revolution. U ovoj knjizi oni
razvijaju novi koncept menadžmenta nazvan business process reengineering. Hammer i
Champy definisu reinženjering na sledeći način: fundamentalno promišljanje i
radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postiglo dramatično
unapređenje u kritičnim, savremenim merilima performansi kao što su troškovi,
kvalitet, usluga i brzina.
Ova definicija sadrži četiri ključna pojma:
1. fundamentalno promišljanje
2. radikalno preoblikovanje
3. dramatično unapređenje i
4. poslovni proces.
Ciljevi BPR-a
Tri su glavna cilja BPR-a, i to:
1. redukcija troškova unapređenjem u procesima izvan operative,
2. postizanje statusa najboljeg u svojoj klasi unapređenjem ključnih procesa u
operativi
3. promena postojećih i stvaranje novih pravila najboljeg u svojoj klasi, a koja će
vredeti za sve ostale.
Organizacijija koja uci
Ubrzane promene u okruzenju preduzeća vrše pritisak na sva područja njegovog
delovanja, tako da ga teraju na različite oblike kooperacije, kao što su strategijske alijanse,
153
joint ventures, merdžeri i akvizicije, a što rezultira globalizacijom. Ovi pritisci nemaju
samo implikacija na veličinu već i na strukturu preduzeća. U tom se smislu ona
redimenzionira a što se reflektira u upotrebi pojmova kao što su downsizing i rightsizing.
U tim uslovima preduzeća moraju naći nove načine unapređenja svojih budućih
sposobnosti akcije i rešavanja problema, pa stoga sve značajnija postaje baza znanja koju
ona imaju. Sve više dolazi do pomaka od reaktivnog prema proaktivnom stavu na
promene, tako da se adaptacija i promišljanje razvoja traže unaprijed. Odatle potreba
učenja koje mora osigurati mogućnost adaptacije preduzeća na uslove eksternog i internog
okruzenja. Da bi preduzeće u takvim uslovima moglo da opstane, ono mora razviti
sposobnost reakcije, sposobnost učenja i sposobnost akcije. Stoga je ono prisiljeno da uči,
a učenje će u budućnosti biti trajna konkurentska prednost. Na toj se osnovi razvija nova
paradigma – paradigma organizacije koja uci (learning organization).
Izgradnja učeće organizacije je predmet koji se sastoji od pet disciplina, a to su:
1. Sistemsko mišljenje
2. Licno majstorstvo
3. Mentalni modeli
4. Izgradnja zajedničke vizije
5. Timsko učenje
Učeća organizacija se može definisati kao ona organizacija u kojoj je svako angažovan
u identifikaciji i rešavanju problema, omogućavajuci organizaciji kontinuirano
eksperimentisanje, promenu i unapređenje, tako da se poveća njena sposobnost rasta,
učenja i ostvarivanja njene svrhe. U učećoj organizaciji svi zaposleni traže probleme i
rešavaju ih kako bi zajednički, na jedinstven način, udovoljili potrebama kupaca.
Temeljne karakteristike učeće organizacije
Globalizacija, diversifikacija i porast konkurentnosti menjaju prirodu menadžerskog
rada i put stvaranja karijere. U novoj paradigmi primarna odgovornost menadžmenta je
kreiranje sposobnost učenja kroz organizaciju. Mnoga preduzeća ponovo pronalaze sebe
prema nečemu što se zove učeća organizacija. To nije jedan model učeće organizacije; to
je filozofija ili stav o tome što je organizacija i koja je uloga zaposlenih. Svato u
organizaciji participira u identifikaciji i rešavanju problema, omogućujući organizaciji
154
kontinuirano eksperimentisanje, unapređenje i rast njenih sposobnosti. Fokus je na
kvalitetu i zadovoljavanju kupaca. Učeća organizacija radije ističe timove i sisteme nego
hijerarhiju za maksimizaciju performansi.
Učeću organizaciju karakterise: vodjstvo, horizontalna organizaciona struktura,
participacija zaposlenih u procesu odlucivanja, komuniciranje / podela informacija,
zajednicka strategija, snažna organizaciona kultura.
Upravljanje ljudskim potencijalima
Menadžment ljudskih resursima u funkciji novih strategija
razvoja i primene novih tehnologija
Menadžment ljudskih resursa u današnje vreme mora biti u saglasnosti sa novim
tehnologijama i sa tim povezanim novim oblicima organizovanja proizvodnje i
ekonomskih delatnosti u celini. Reč je o tome da nove tehnologije sve više
marginalizuju klasične oblike industrijske proizvodnje, sa velikim koncentracijama
zaposlenih u pojedinim fabrikama i industrijskim centrima. Umesto toga, sve se više
uspostavljaju i razvijaju tzv. fleksibilni modeli zapošljavanja, samozapošljavanje,
sopstvene mikro – poslovne inicijative. Klasična zaposlenost i zapošljavanje sve više
ustupaju mesto novim oblicima radne, ekonomske aktivnosti stanovništva.
Nesporno je da to suštinski utiče na promenu načina i sadržaja ljudskog života u
celini. Time se savremeno doba u znatno većoj meri nego ranije epohe suočava sa
kulturnim, antropološkim aspektima ljudskog rada.
Dosadašnje kadrovske politike i prakse koje su u najvećem broju slučajeva tretirane
sa stanovišta napredne filozofije upravljanja, danas postaju zanimiljive i privlače pažnju i
sa tehnološke tačke gledišta. Takav stav proizilazi iz saznanja da visoko razvijena
proizvodna tehnologija inkorporira sve značajniju ulogu stručnosti, kadrove i njihovu
vitalnost sa znatno izraženim aspiracijama nego što je to do sada bilo poznato. Sve je
prisutnija briga vodećih proizvodjača i proizvodnih potrošnih dobara u traganju za
rešenjima kako da unaprede radne i stručne sposobnosti svojih zaposlenih i poboljšaju
155
radne odnose, istovremeno sa uvođenjem nove tehnologije koja bi smanjila ukupne
troškove iste.
Istraživači su ustanovili da nakon uvođenja nove tehnologije u pojedinim fabrikama se
pojavljuju sledeće promene:
• tesnija medjuzavisnost između sledećih aktivnosti;
• raznovrsniji kvalifikacioni zahtevi uglavnom za prosečno višom
kvalifikacionom strukturom radnika;
• neposrednije i skuplje posledice svih kadrova i neracionalnosti;
• obim proizvodnje u većoj meri zavisi od razlika u kvalifikacijama, znanju i
stavu radnika, kao i od mentalnog, umesto fizičkog napora;
• povećana dinamika promena u razvoju;
• porast investicija u osnovna sredstva po zaposlenom uz smanjenje broja
zaposlenih koji neposredno odgovaraju za odredjeni proizvod, deo ili postupak.
Kako je integrisanost različitih aspekata automatizacije i informatičke tehnologije
neminovnost, to medjuzavisnost postaje realna činjenica, a radna mesta za koja su potrebne
više kvalifikacije nužnost.
Filozofija i politika uvodjenja blagovremene (just- in- time) operative i stav koji
definiše: „Pravi izbor u pravo vreme“ samo potkrepljuju ove tendencije. Cilj upravljanja
ljudskim resursima u uslovima uvodjenja novih tehnologija jeste da pomogne
menadžerima kako da razviju strateiju koja bi novu tehnologiju učinila efikasnijom.
Ukratko, ovaj izraz se odnosi na skoro sve postojeće tehnologije a posebno na
kompjuterizaciju, projektovanje i inženjering, planiranje proizvodnih resursa i
kompjuterizovano planiranje procesa.
Kako uvodjenje mašina i nove tehnologije postaje sve učestanije i bez „uvodjenja na
parče“, to se promena iste razvija kroz mrežu koja obuhvata čitave oblasti primene, što
uslovljava posedovanje:
• visoko - kvalifikovane, fleksibilne, koordinirane i svesne radne snage;
• Jednostavno, ujednačeno, fleksibilno i inovativno upravljanje;
• tesnu saradnju i partnerstvo unutar struktura sveta rada.
156
Visoko razvijena proizvodna tehnologija uslovljava automatizaciju mnogih repetitivnih
radnji. Potrebno znanje za reagovanje u datom trenutku zahteva od radnika posedovanje
komunikacionih sposobnosti i njegovu spremnost (i stručnost) da dijagnosticira i reši
problme. Ove sposobnosti jednako su potrebne ne samo radniku, već i njegovom
kontroloru kao i pomoćnom osoblju.
Kako nove tehnologije nameću radniku ne samo veću budnost, nego i snažnu
preduzimljivost spojenu sa obavljanjem visokih intelektualnih radnji (pored fizičkih), od
bitnog je značaja da izvršioci imaju snažan motiv za takav rad. Kod onih tehnologija koje
obezbedjuju aktivnost kratkog ciklusa kao i kod onih tzv. repetitivnih, stroga kontrola
može delom nadoknaditi nedostatke motivacije. Ali, nadzor uvek mora uvek biti prisutan i
on ne može da zameni pojedinačnu odgovornost u složenom okruženju koje stvara takva,
visoko - složena proizvodna tehnologija i znanje.
Primera radi, uzmimo visoku cenu i neposredne posledice grešaka u primeni takve
tehnologije. Pošto vremenski period od otkrivanja grešaka do njihovog ispitivanja treba da
bude što kraći, poželjno je kombinovati ove zadatke. I zaista, organizacije sve više postaju
svesne povoljnosti da na radnike prenesu obavezu praćenja tehnologije, ali i obavezu
rukovanja njome.
Primena nove tehnologije, sa druge strane, uslovljava smanjenje potreba za velikim brojem
različitih radnih mesta. Posledica toga je svakako podizanje kvaliteta strukture radne
snage, odnosno povećanja kvalifikovanosti iste. Visoko razvijena proizvodna tehnologija
podstiče rukovodstvo organizacije na uvodjenje timskog rada. Razlozi za to leže u
sledećim efektima:
• visoko razvijena proizvodna tehnologija zahteva najčešće manje
organizacione jedinice koje izradjuju kompletan proizvod ili njegov deo, a
stvoreni timovi preuzimaju odgovornost za rezultate;
• timski rad obezbedjuje odgovornost među radnicima na nižem nivou, što se
javlja kao suštinski zahtev visoko razvijene proizvodne tehnologije;
• informacije se znatno lakše koriste unutar i izmedju timova, nego kada
postoji pojedinačna organizacija, odnosno postojanje timskog rada;
• radna grupa (tim) deluje veoma motivirajuće za izvršavanje postavljenih
zadataka.
157
Nove tehnologije kao jednu od svojih negativnih pratećih posledica donose pad
relativne zaposlenosti. Međutim, nove tehnologije istovremeno donose i nove mogućnosti
zapošljavanja.
Pre svega, nove tehnologije višestruko uvećavaju proizvodnu moć društva i
količinu materijalnih dobara i usluga. To omogućuje stalni ukupni porast standarda i
kvaliteta života. Zahvaljujući tome je moguće da se stalno proširuje obim i sadržaj ljudskih
potreba, da se formiraju neke nove potrebe, što istovremeno otvara prostor za novo
zapošljavanje u tim sektorima proizvodnje i usluga.
Nove tehnologije takođe uslovljavaju promene u strukturi zaposlenih. Mehanizacija
i automatizacija dovode do smanjivanja broja zaposlenih u tradicionalnim industrijskim
granama kao što su proizvodnja i prerada metala, automobilska industrija, primarna
poljoprivredna proizvodnja. Istovremeno, povećava se broj zaposlenih u informatici,
uslužnim delatnostima, javnim službama. U razvijenim demokratskim zemljama Evrope i
sveta radikalno je promenjen odnos između »plavih« i »belih« kragni, a taj proces se sve
intenzivnije odvija i u zemljama tranzicije. U tom pogledu neophodno je uočiti promenu
jedne od osnovnih tendencija. U prvim fazama tehnološke revolucije naglo raste procenat
nekvalifikovanih i polukvalifikovanih radnika, koji se za kratko vreme mogu obučiti da
obavljaju određene poslove. U narednim fazama raste značaj, odnosno procenat učešća
visokokvalifikovanog i stručnog rada, kao i potreba permanentnog stručnog obrazovanja i
sticanja novih profesionalnih veština. To uslovljava potrebu da poslodavci u definisanju
strategije tehnološkog i organizacionog razvoja preduzeća, kao jedan od bitnih elemenata
te strategije uzmu stručno obrazovanje, odnosno prilagođavanje profesionalnih znanja
zaposlenih zahtevima novih tehnologija.
Nove tehnologije, razvoj savremenih komunikacija, izuzetno brza razmena
informacija bitno su uticali na promenu karaktera radnog odnosa. Uočava se tendencija
smanjivanja broja klasičnih radnih mesta, koji se godinama obavljaju u odredjenoj mikro
radnoj sredini, po standardnim procedurama. Naprotiv, sve veća dinamika uvodjenja i
primene novih tehnologija dovodi do toga da radnici u toku radnog veka više puta promene
posao kojim se bave, što podrazumeva sticanje novih znanja i profesionalnih veština.
Najveća ekonomska i socijalna posledica ovog procesa je gubljelje, odnosno stalno
smanjivanje sigurnosti radnog mesta, posebno tzv »apsolutne sigurnosti radnog mesta«
koja je bila karakteristična za socijalističke sisteme. Nove tehnologije pružaju mogućnost,
158
ali i zahtevaju da se pored standardnih vidova uvode i novi fleksibilni modeli
zapošljavanja. U dosadašnjoj praksi su se pokazali kao najznačajniji, odnosno dali najbolje
rezultate sledeći fleksibilni oblici rada:
• rad sa nepunim radnim vremenom, odnosno part time job, koji obuhvata
poslove koji u uslovima dinamičnih promena u tehnologiji i organizaciji
rada i kretanjima na tržištu ne zahtevaju radno angažovanje radnika u
punom radnom vremenu; radnik se angažuje na deo radnog vremena
koji je dovoljan da uspešno obavi tražene poslove i zadatke i srazmerno
tome mu se isplaćuje zarada i ostvaruje druga prava na tržištu iz rada i
po osnovu rada;
• rad kod više poslodavaca odnosi se na situaciju kada je radnik zaposlen
kod poslodavca sa nepunim radnim vremenom; to podrazumeva njegovo
pravo, ali i realnu mogućnost da se radno angažuje kod drugih
poslodavaca do punog radnog vremena; naravno, to je moguće samo
kod onih poslova kod kojih priroda posla omogućuje fleksibilnu
organizaciju rada i raspoređivanje radnog vremena; za uspešnost
primene ovog modela zapošljavanja neophodno je organizovano i
koordinirano delovanje službi za zapošljavanje, posebno u koordiniranju
zahteva i potreba poslodavaca;
• rad van prostorija poslodavca je oblik zapošljavanja koji nalazi sve
veću primenu; u celom svetu, posebno njegovom ekonomskom i
tehnološki razvijenim delovima uočljiva je tendencija rasta ovog vida
zapošljavanja; sve veću primenu rada van prostorija poslodavca je
omogućio, pre svega razvoj informatičkih tehnologija i savremenih
sredstava komunikacije i transporta.
Razvoj savremenih, pre svega, informatičkih tehnologija, sredstava transporta i
komunikacija i broja radnika koji rade van prostorija poslodavaca je u direktnoj srazmeri.
Sve je veći broj radnika koji poslove za potrebe poslodavca obavljaju u drugoj državi, ili
na drugom kontinentu, što je takođe jedan od aspekata globalizacije.
Rad van granica poslodavca ima brojne prednosti. On smanjuje troškove
poslodavca jer ga oslobađa ulaganja u opremanje radnog mesta, transporta i druge troškove
vezane za klasične vidove zapošljavanja. Time se uvećava efikasnost rada, a radniku se
omogućava da radi u boljim radnim i životnim uslovima, odnosno, prijatnijoj radnoj
159
atmosferi, kao i da samostalno planira radno vreme i izvršavanje radnih obaveza.
Samozapošljavanje(selfemployment) je takođe novi fleksibilni vid zapošljavanja,
koji se sve više koristi u ekonomskom životu društva. Samozapošljavanje je specifični vid
zapošljavanja koji se razlikuje od drugih vidova zapošljavanja u tome što se radnik ne
zapošljava, odnosno ne zasniva radni odnos kod drugog poslodavca, već sam kreira i
realizuje posao prema zahtevima tržišta. U tom smislu se kod samozapošljavanja delimično
javljaju funkcija preduzetnika i funkcija zaposlenog. Naravno, to podrazumeva da država i
njene nadležne službe vode odgovarajuću politiku koja podstiče proces samozapošljavanja.
Samozapošljavanje je istovremeno i interes poslodavaca, jer im ono, s jedne strane
omogućuje da dođu jeftinije do proizvoda koji su im potrebni u njihovom tehnološkom
procesu, kao i da na miran način, sporazumno sa radnicima i njihovim sindikatima
razrešavaju problem viškova radne snage. Isto tako, podsticaj samozapošljavanja se
pokazao kao jedan od uspešnijih metoda za rešavanje problema nezaposlenosti kako u
razvijenim tako i u zemljama u razvoju ili nerazvijenim zemljama. Međutim, da bi ovaj
proces kvalitetno funkcionisao, potrebno je imati zakone koji definišu ovu oblast (npr.
Zakon o mikrofinansiranju i Zakon o mikrofondovima) i permanento edukovati
nezaposlene iz oblasti menadžmenta, preduzetništva, marketinga kako bi što lakše
prebrodili početni i najteži period otpočinjanja sopstvenog malog biznisa.
Stabilno i efikasno funkcionisanje tržišta radne snage tesno je povezano sa procesom
obrazovanja i stručnog usavršavanja. To se odnosi na dva aspekta:
• prilagođavanje sistema redovnog obrazovanja zahtevima novih
tehnologija i potrebama savremene administracije;
• uspostavljanje i razvoj sistema permanentnog obrazovanja i stručnog
usavršavanja i sticanja novih radnih i profesionalnih veština u toku
radnog veka;
• povezivanje ova dva sistema u jedinstvenu celinu permanentnog
sistematskog opšteg i stručnog obrazovanja.
Proces permanentnog stručnog i profesionalnog obrazovanja mora uvek
komplementarno da obuhvati tri nivoa, odnosno tri grupacije:
160
a) radnike koji se osposobljavaju za obavljanje novih poslova, koji inoviraju i
proširuju svoja stručna i profesionalna znanja i veštine;
b) menadžere, u cilju njihovog osposobljavanja da prate, analiziraju i definišu
potrebe i organizuju proces permanentnog stručnog obrazovanja na nivou
preduzeća;
c) inspekcijski organi i službe koje prate i kontrolišu osposobljenost radnika za
uspešno obavljanje određenih poslova u cilju zaštite kvaliteta ovih poslova, uspešne
primene novih tehnologija, zaštite zdravja i očuvanja radne sposobnosti zaposlenih.
Svi gore navedeni parametri i novi trendovi koje diktiraju nove tehnologije i novi
pristup menadžmentu ljudskih resursa zasigurno omogućavaju kompanijama veći profit i
stabilnost u na danšnjem turbulentnom tržištu ali pre svega daju veliki prostor za
ispoljavanje kreativnosti kod radnika, mogućnost participacije i saodlučivanja, veću
motiviaciju a samim tim i dostizanje visokog nivoa efikasnosti i produktivnosti.
Savremena organizacija rada u kompanijama
Jedna od prelomnih tačaka, koja je označila novu etapu u istoriji savremene
civilizacije bila je pronalazak mehaničkog razboja. To je bio pravi, pozitivni šok za
stanovništvo. Mehanički razboj bio je u stanju da proizvede hiljade metara tkanine,
zamenjujući stotine hiljada ruku, koje su do tada tkale ručno. Zatim je usledila parna
mašina, pa motor sa unutrašnjim sagorevanjem, pa električna energija i elektro - motor i
konačno nuklearna energija. Do pronalaska parne mašine, kao tehnološkog čuda tog doba
prošle su hiljade godina ljudske civilizacije, a izmedju parne mašine i nuklearnog reaktora
manje od dvesta godina.
U celini posmatrano višestruko se uvećala stvaralačka moć ljudskog rada, što se
ispoljava kroz stalno povećavanje broja i količine različitih materijalnih i duhovnih dobara
kojima se zadovoljavaju materijalne i druge potrebe ljudi i unapredjuje standard i kvalitet
njihovog života. Jedan od osnovnih pokazatelja koji to nesporno potvrdjuje jeste sve
intenzivnije smanjivanje obima i značaja fizičkog rada, koji se u sve većoj meri zamenjuje
radom mašina, automata i robota. Taj proces je zahvatio praktično sve oblasti proizvodnje,
uključujući i poljoprivrednu proizvodnju, koja je bila karakteristična po izrazito visokoj
161
zastupljenosti fizičkog rada. Kada se govori o tendenciji opadanja obima i značaja fizičkog
rada, posebno treba istaći činjenicu da su praktično u muzeje i istorijske čitanke definitivno
otišli najteži oblici fizičkog rada, koji su imali porazne posledice po radnu sposobnost,
dužinu radnog veka i života i kvalitet života u celini, kao što su na primer radovi u
livnicama, hemijskoj industriji i tsl.
Povećana proizvodna moć ljudskog rada, čiji je rezultat veća količina materijalnim
i duhovnih dobara, omogućila je da ta dobra postanu dostupna mnogo širem krugu ljudi.
Na toj osnovi povećava se standard i kvalitet života pripadnika sveta rada, ali se stvaraju i
nove ljudske potrebe, nove vrednosti, novi sadržaji i način života, a sve to funkcionalno
povezano sa razvojem novih tehnologija.
Priroda odnosa izmedju rada i tehnologije je u svojoj suštini kontroverzna i sadrži u
sebi čitav niz protivurečnih elemenata. To proističe iz složene i u mnogim aspektima
protivrečne prirode samog ljudskog rada, ali i prirode tehnologija. Nesporno je da je izvor
novih tehnologija stvaralačka moć ljudskog rada, ali i tehnologije, odnosno stepen
njihovog razvoja i rasprostranjenost na različite oblasti društvene proizvodnje ima snažan
povratni uticaj na ljudski rad, delujući, zavisno od čitavog niza društvenih okolnosti,
podsticajno ili ograničavajuće na ljudski rad. Pri tome se mora imati u vidu da nisu sve
oblasti društvene proizvodnje jednako tehnološki razvijene. Naprotiv, u pojedinim
oblastima proizvodnje elektronika, telekomunikacije, automobilska industrija, tehnologije
se razvijaju gotovo filmskom brzinom, dok je ta dinamika u nekim drugim delatnostima
mnogo sporija, uključujući i one delatnosti u kojima se proizvodnja i dalje obavlja, u
suštini na tradicionalni način.
Podrazumeva se da polaznu osnovu u analizi odnosa izmedju rada i tehnologija
predstavlja definicija ova dva pojma. Time se nauka i strategije razvoja suočavaju sa
osnovnim problemom – složenošću i različitim definicijama ljudskog rada i tehnologija. U
prethodnim delovima ove studije već je bilo reči o različitim aspektima ljudskog rada -
socijalnim, političkim, moralnim, o sukobu prinudnog i stvaralačkog u ljudskom radu.
Kada se razmatra odnos tehnologija i rada, uzima se u obzir skoro isključivo plaćeni rad.
Isto tako, kada je reč o tehnologijama – postoji čitava lepeza definicija – počev od onih
koje pojam tehnologije svode samo na mašine i opremu, do onih veoma širokih, koje u
pojam tehnologije uključuju čitav korpus organizacionih pitanja, zasnivajući to na
očiglednoj medjuzavisnosti tehnologija i organizacionih modela. Pri tom se pojam
tehnologija veoma često koristi kao opšte mesto, odnosno kao rezervna varijanta za
objašnjenje pojava i odnosa vezanih za proces rada i odnose u procesu rada, koji se ne
162
mogu objasniti na drugi način, odnosno nisu dovoljno istraženi da bi se objasnili
originalnim pristupom i odgovarajućim terminima.
U svakom slučaju, analitički pristup ovim problemima vodi nas ka uočavanju tri
grupe elemenata koji uvek čine funkcionalnu celinu, ili tačnije rečeno funkcionalna
povezanost ovih elemenata je neophodni uslov jednog proizvodnog sistema. Reč je o
sledećim elementima – mašinama i opremi, tehničko – radnim aktivnostima zaposlenih i
socijalnim odnosima, koji se zajedničkim imeniteljem nazivaju „organizacija“. Pri tome je
nesporno da su se sa razvojem novih tehnologija, odnosno uvodjenjem novih mašina i
opreme u proces proizvodnje menjali sadržaji i karakteristika svih navedenih pojmova, ali
je u savremenom dobu karakateristična dinamika promena sadržaja i karaktera pojma
„organizacija“, koji je, istovremeno od ključnog značaja za položaj sveta rada. Pojam
organizacije je na prrvim koracima obuhvatao samo organizaciju rada, strogo ograničeni
odnos čoveka i mašine u užem smislu te reči, uslovljen, pre svega, ili isključivo tehničkim
karakteristikama mašine, da bi se postepeno širio, obuhvatajući sve širi krug pitanja, kao
što su uslovi rada, zaštita na radu, odnos životne i radne sredine, stručno obrazovanje i
profesionalni razvoj, motivacija, odnosi poslodavci – zaposleni, etičnost, odnosno, sve ono
što danas čini civilizacijski dostignuti korpus ekonomskih, radnih i socijalnih sloboda i
prava. Iz toga je očigledno kako je teško, a sa razvojem novih tehnologija i promenjenih
društvenih odnosa u celini, sve teže razlučiti tehnološke, radno – tehničke i socijalne
aspekte proizvodnje. Na teorijskom planu vode se intenzivne rasprave o odnosu socijalnih
i drugih aspekata novih tehnologija, pri čemu jedni daju veću ili manju prednost
tehnološkim, a drugi socijalnim aspektima. Medjutim, sve veći prostor i značaj u ovim
raspravama zauzimaju oni teoretičari koji zastupaju stav o funkcionalnoj povezanosti
tehnoloških i socijalnih aspekata, koji po njima čine nerazdvojnu, funkcionalnu celinu. U
svakom slučaju u različitim teorijskim pristupima ovoj problematici, mogu se uočiti dve
osnovne grupe stavova - koje se mogu definisati kao tehnološki i kao socijalni
determinizam.
Tehnološki determinizam, karakterističan je i dominantan u prvim fazama razvoja
industrijskog načina proizvodnje – pri čemu ključnu liniju razdelnicu predstavlja
informatička revolucija, koja je, paralelno sa promenama u načinu proizvodnje unela
suštinske promene u sadržaj i način našeg svakodnevnog života. Zajednički imenitelj
teorija „tehnološkog determinizma“ je stav prema kome razvoj novih tehnologija
predstavlja autonomni proces, koji ima sopstvene, autonomne pokretačke snage i koji
opredeljuje sadržaj i formu ekonomski i socijalnih odnosa i prinudjuje socijalne i
163
ekonomske organizacije na odgovarajući sadržaj i model odnosa, uslovljen tehnološkim
razvojem. U tom procesu stalnih tehnoloških promena i razvoja, neki autori kažu, slično
Darvinovom sistemu opstanka vrsta, pobedjuju samo najbolji, odnosno oni koji
najdinamičnije razvijaju nove tehnologije i najefikasnije koriste njihovu proizvodnu snagu,
pretvarajući je u profitabilnost odredjenih proizvodnih i uslužnih sistema. Drugim rečima,
opstaju, odnosno doživljavaju prosperitet samo one nacije i organizacije, koje se najbrže i
najpotpunije prilagodjavaju procesu i posledicama tehnoloških inovacija. Medjutim,
stavovi o tehnološkom determinizmu nisu u celini apsolutno tvrdi i isključivi. Naime,
postoji čitava skala stavova čiji je osnovni pristup tehnološki determinizam, odnosno stav o
dominantnom značaju novih tehnologija za ekonomski i društveni razvoj, ali koji pri tome
ne isključuju značaj socijalnih aspekata. Iako zvuči kontradiktorno, pored informatičkih i
komunikacionih tehnologija, na promenu stavova, u pravcu uzimanja u obzir i socijalnih
faktora, utiče upravo razvoj novih tehnologija, koje se imale za posledicu promenu
strukture proizvodnje, promenu strukture radne snage, tako da su neke grane i oblasti
proizvodnje izgubile značaj koji su imale u prethodnom periodu, dok su njihov značaj
preuzele druge delatnosti i oblasti proizvodnje. Reč je o onom dominantnom procesu
savremenog doba, čija je osnova tendencija opadanje značaja mašina i opreme, a porast
značaja znanja i informacija. U tom smislu javljaju se i razlike u shvatanju odnosa
tehnologija i organizacije, sa stanovišta koriščenja informatičkih tehnologija. Ove razlike,
su istini za volju, utemeljene na iskustvima iz prakse, prema kojima se u preduzećima sa
nestabilnim okruženjem kompjuteri koriste da podupru decentralizaciju sistema, dok se u
stabilnim poslovnim sistemima, kompjuteri u većoj meri koriste da bi se centralizovala
kontrola.
U svakom slučaju, značajan broj autora u savremenom dobu (Whisler, Bell,
Freeman, Robey, Clark, Blauner) polazeći od toga da tehnološki razvoj ima dominantni
uticaj na sve druge oblasti i aspekte proizvodnih i društvenih odnosa i razvoja, ukazuje na
činjenicu da tehnologija ostvaruje značajan uticaj na stavove i ponašanje radnika. Medju
ovim stavovima, veoma je karakterističan stav R. Blaunera. U razmatraju uticaja koji
tehnologije ostvaruju na ljudski rad, za njega je od posebnog značaja činjenica da
tehnologije uvek utiču na ljudska osećanja, odnosno da različiti tipovi tehnologija i modeli
organizacije rada, neizostavno izazivaju različiti stepen i različite tipove otudjenja. U
suštini, Blauner nastoji da operacionalizuje Marksovu teoriju otudjenja, posmatrajući veze
izmedju otudjenja i tehnoloških i organizacionih trendova u razvojnom procesu, odnosno
kroz vremensku dimenziju. U tom smislu, on definiše otudjenje kao skup objektivnih
164
okolnosti i subjektivnih osećanja, koja proističu iz osnovnih veza izmedju zaposlenih i
socio - tehničkih aspekata zaposlenosti i procesa rada. To po Blauneru znači da otudjenje
nastaje kada radnik nije u mogućnosti da neposredno kontroliše sopstveni proces rada, Da
sagleda i razvije osećaj povezanosti funkcija i ciljeva sopstvenog rada sa organizacijom
proizvodnje u celini, kada je onemogućen ili ograničen u tome da se integriše u zajednicu
čije je vezivno tkivo proces rada i kada nije u mogućnosti, ili ne vidi realne mogućnosti da
izrazi svoje mogućnosti i kapacitete u procesu rada. Iz toga Blauner zaključuje da
alijenacija obuhvata četiri segmenta – nedostatak energije, nedostatak smisla, izolaciju i
sopstveno isključivanje iz socijalnih procesa vezanih za proces rada. U traganju za
odgovorima na ovo pitanje savremenog doba u savremenim društvenim teorijama,
strategijama razvoja, a posebno u dokumentima koji su rezultat saglasnosti tri socijalna
partnera – političke vlasti, sindikati, poslodavci, sve se češće koriste izrazi – socijalna
uključenost, i kao njuegova suprotnost – socijalna isključenost. Pri tome, postoji
saglasnost svih pomenutih aktera da socijalna isključenost, odnosno socijalna uključenost
započinje i svoj temelj ima u procesu rada.
Socijalna uključenost, odnosno socijalna isključenost, odnosno pitanje alijenacije,
kao izraz, ili posledica odnosa rada i tehnologija, zavisi i od prirode samih tehnologija. Po
pravilu, niži stepen razvoja tehnologije, odnosno tehnološke opremljenosti izaziva veći
stepen otudjenja. Medjutim, ova medjuzavisnost nije pravolinijska. Naravno, prve
stepenice u tom medjuodnosu predstavlja odnos fizičkog i umnog rada, odnosno stepen
zahtevanih radnih napora i njihov uticaj na zdravlje i radnu sposobnost, potrebna stručna i
profesionalna znanja, kvalitet životne i radne sredine, ali u sve većoj meri se danas
ispoljava kriterijum realne mogućnosti sopstvenog učešća u kreiranju mikro – radne
sredine i sopstvenog procesa rada.
Na drugoj strani u odnosu na tehnološki determinizam, nalazi se socijalni
determinizam. Naravno, kada se govori o tehnološkom, odnosno socijalnom
determinizmu, neophodno je imati u vidu da danas gotovo da ne postoji čisti „tehnološki
determinizam“, odnosno čisti „socijalni determinizam“, već je reč o teorijama koje ističu
dominantan značaj tehnološkog, ili socijalnog faktora, ali se u suštini sve više približavaju
jedne drugima. U tom smislu postoje i različita shvatanja i pristupi u oblasti socijalnog
determinizma. Medjutim, sve teorije socijalnog determinizma u osnovi se zasnivaju na
stavu da su sve tehnološke promene u suštini socijalno dizajnirane i uslovljene, odnosno
da je tehnološki razvoj dominantno uslovljen kulturnim i socijalnim činiocima. Pristalice
socijalnog determinizma u prilog svojim shvatanjima ističu tvrdnju da su sve društvene
165
aktivnosti i akcije usmeravane subjektivnim stavovima i sopstvenom interpretacijom
društvenog stanja i odnosa u pojedinom preduzeću i društvu u celini, od strane svakog
pojedinca, kao i socijalnim odnosima koji se u pojedinom kolektivu uspostavljaju izmedju
zaposlenih. Posmatrano u kontekstu tehnološkog razvoja, od trenutnog stanja tehnologije
važniji su socijalni odnosi. Drugim rečima obrasci medjusobnih odnosa zaposlenih u
procesu rada i njihovih stavova u znatno većoj meri su uslovljeni socijalnim i kulturnim,
nego tehnološkim činiocima. Na temelju ovakvog osnovnog pristupa u teorijama
„socijalnog determinizma“ stalno se uključuju novi činioci socijalnog karaktera, koji utiču
na kvalitet i sadržaj odnosa u procesu rada, pri čemu je u tome sve veće učešće faktora van
fabričkih kapija, odnosno faktora koji čine elemente šireg društvenog okruženja. Konačno,
bez uzimanja u obzir političkih, kulturnih, moralnih razlika, razlika u tradicionalnim
vrednostima i načinu života nije moguće objasniti razlike u stepenu tehnološke razvijenosti
pojedinih zemalja i regiona sveta. Istovremeno, u nabrojanim i drugim socijalnim
činiocima nalazi se i odgovor na pitanje zašto se u uslovima iste tehnološke opremljenosti i
razvijenosti postižu različiti radni rezultati, kao i različiti nivoi individualne
produktivnosti.
Komparativnom analizom teorija „tehnološkog“, odnosno „socijalnog“
determinizma, njihovih prednosti i ograničenja, može se doći do zaključka da i jedne i
druge, analiziraju bitne elemente socijalnih, odnosno tehnoloških aspekata procesa
ljudskog rada i proizvodnje, pri čemu prenaglašavaju značaj jednih, a umanjuju ili
marginalizuju značaj drugih činilaca. Ono što je pri tome sve uočljivije na pojavnoj ravni
jeste činjenica da ni tehnološki, ni socijalni aspekti, sami za sebe gube svoj osnovni smisao
i snagu, odnosno pojedinačno, odvojeni jedan od drugog, ne mogu da ostvare osnovne
ciljeve društvene proizvodnje, uz očuvanje osnovnog smisla i vrednosti ljudskog života i
rada – slobode čoveka i realne mogućnosti da se ispolji i razvije stvaralačka snaga
njegovog rada. To je ono što se u društvenim teorijama humanističkog predznaka često
označava kao „ljudski smisao i lik novih tehnologija“, što je zapravo samo pojavni oblik
stalnog traganja za odgovorom na krupno civilizacijsko pitanje savremenog doba – šta je
osnovni smisao i cilj tehnološkog napretka i kojim se kriterijumima ostvarivanje ovih
vrednosti i ciljeva meri.
Na toj osnovi tekao je i teče proces približavanja teorija „socijalnog“ i
„tehnološkog“ determinizma, iz čega su nastale teorije socio – tehničkih sistema.
Pomenuta grupa teorija fokusira se na analiziranje odnosa izmedju tehničkih sistema
proizvodnje i socijalnih odnosa u procesu rada. To znači da se teorije socio- tehničkih
166
sistema zasnivaju na shvatanju o funkcionalnoj povezanosti i uslovljenosti tehničkih
sistema i socijalnih odnosa koji se uspostavljaju u procesu rada. Komplementarno sa tim je
i shvatanje da tehnološki sistemi koji u procesu uspostavljanja i funkcionisanja ne uzimaju
u obzir socijalne komponente, neizbežno imaju probleme u funkcionisanju i predstavljaju
žarište industrijskih i socijalnih konflikata. Na osnovu toga, težište društvenih teorija,
istraživanja i strategija razvoja preduzeća i nacionalnih privreda sve se više usmerava ka
pronalaženju optimalnog odnosa izmedju tehnološkog i socijalnog sistema, odnosno
povezivanju komponenti ova dva sistema u celoviti, optimalno funkcionalni mehanizam. U
jednom broju teorija socio - tehničkih sistema, pojavljuje se treći podsistem – ekonomski.
O značaju ovog trećeg ekonomskog podsistema postoje različita shvatanja, ali se društvene
teorije i praksa uglavnom slažu u tome da je uspešnost ekonomskog podsistema, pre svega,
posledica, odnosno rezultat uspešnog funkcionisanja tehnološkog i socijalnog podsistema.
Pre svega, teorije „socio – tehničkog sistema“ odbacuju stavove o dominaciji
tehnologije, odnosno socijalnih odnosa u procesu rada. Naprotiv, socio – tehničke teorije
ističu da je jedino moguće da se istovremeno optimiziraju i tehnološki i socijalni faktori,
odnosno da se oni optimiziraju kao jedna funkcionalna celina. Tome u prilog govore
iskustva iz prakse i rezultati brojnih istraživanja, prema kojima problemi u tehnološkim
sistemima, po pravilu izazivaju i probleme u socijalnim odnosima. Isto tako, loši
medjuljudski odnosi, problemi i konflikti koji se javljaju izmedju zaposlenih u procesu
rada, po principu povratne sprege, imaju negativan odraz na funkcionisanje i razvoj
tehnološkog sistema. Ovaj interaktivni odnos može se posmatrati i na sledeći način. Jedan
tehnološki sistem u pojedinom preduzeću, predstavlja konstantu, koja u velikoj meri utiče
na organizacioni model, individualnu i kolektivnu produktivnost rada, radne uslove i na
model socijalnih odnosa koji će biti uspostavljan medju zaposlenima. Sve dotle dok
funkcioniše tehnološki sistem ima odredjeni tehničko – proizvodni kapacitet i
karakteristike, koji su ograničeni upravo tehničko – tehnološkim karakteristikama sistema.
Da li će preduzeće i zaposleni u njemu na duži rok ostati zarobljenici postojećeg
tehnološkog sistema i njegovih objektivnih ograničenja, zavisi u krajnjoj liniji od prirode i
karaktera socijalnog sistema koji u preduzeću bude uspostavljen.
U razmatranju odnosa izmedju tehnologija i ljudskog rada, odnosno socijalnih i
tehnoloških komponenti proizvodnih procesa, neophodno je posebno analizirati pitanje
odnosa tehnologija i organizacije rada, pri čemu se organizacija rada mora posmatrati u
užem i širem smislu reči. Ubrzani razvoj industrijskog načina proizvodnje, kao i njegove
prateće pojave – promene u obrazovnoj strukturi, potrebnim profesionalnim i stručnim
167
veštinama i znanjima zaposlenih, specijalizacija i tehnička podela rada, sve je više isticao
potrebu i značaj naučnog pristupa organizaciji rada. Kao logičan odgovor na ovu rastuću
potrebu postepeno se formira nova primenjena naučna disciplina – naučna organizacija
rada. Njenim rodonačelnikom smatra se Frederik Tejlor. Inženjer po struci, u preduzeću u
kome je radio počeo je da analizira rad pojedinaca i grupa radnika, da uočava činioce koji
povoljno ili ograničavajuće deluju na njihovu produktivnost rada i da preduzima mere na
unapredjivanju, pre svega individualne produktivnosti. Sistem rada koji je on uveo,
pokazao je čitav niz prednosti, pre svega sa aspekta radne discipline, iskorišćenosti radnog
vremena, repro materijala, individualne i ukupne produktivnosti rada. Medjutim, takav
sistem organizacije, zasnovan na krutom pridržavanju pravila, bez imalo fleksibilnosti, gde
se do granica iscrpljivanja i koristila radna snaga zaposlenih, veoma brzo počeo je da
pokazuje i velike nedostatke u smislu gubljenja motivacije, češćeg povredjivanja radnika u
procesu rada, porastu nezadovoljstva i tsl.
Jedna od najkrupnijih promena sa aspekta medjusobne povezanosti i uslovljenosti
tehnologija i organizacije rada dogodila se 1913. godine u Fordovoj fabrici automobila u
Detroitu (USA): Ford je u svoju fabriku, prvi put u istoriji industrijske proizvodnje uveo
sistem pokretne trake, koja je u velikom meri bila automatski kontrolisana, odnosno
diktirala je odredjeni sistem i dinamiku rada svim radnicima. Pokretna traka je višestruko
povećala produktivnost rada, proizvodne kapacitet fabrike, uticala na produbljavanje
tehničke podele rada i otvorila prostor za masovno uvodjenje jeftine, nekvalifikovane
radne snage u proces rada, što je izazvalo snažne potrese na tržištu rada u celini. Taj
dogadjaj se može tretirati kao pokazna vežba medjuzavisnosti socijalnih i tehnoloških
aspekata proizvodnje. Naravno, sistem proizvodnje na pokretnoj ili kako se ona još naziva
„beskrajnoj traci“, veoma brzo je počeo da pokazuje svoja ograničenja, upravo u sferi
socijalnih odnosa, odnosno položaja sveta rada, što je nametnulo neophodnost i otvorilo
proces postepenog unošenja korekcija u funkciji humanizacije ovog sistema.
Iskustvo iz Fordove fabrike predstavljalo je novu stranicu u istoriji industrijske
proizvodnje, suočavajući se sa već postojećim i otvarajući nova pitanja humane
organizacije rada, odnosno traženja optimalnog odnosa izmedju tehnološkog i socijalnog
sistema u preduzeću. Na iskustvu Fordove fabrike, odnosno sistemu lančane proizvodnje
pokazale su se dve stvari. Prvo, da tehnologija predstavlja objektivnu, odnosno
ograničavajuću okolnost za uspostavljanje odredjenog modela organizacije rada. Pre svega,
tehnologija koja se koristi odredjuje odnos fizičkog i umnog rada, odnosno stepen i
karakter radnih napora koje radnik mora da uloži u procesu rada. Drugo, svaka tehnologija
168
ima svoje specifične zahteve i u tom pogledu zahteva odredjeni tip i stepen radne
discipline, načina koriščenja radnog vremena, sadržaja i karaktera komunikacije
zaposlenih vezanih za proces rada. Primera radi, pomenuta tehnologija pokretne trake
uslovljava čitav niz elemenata organizacije rada – rasporeda zaposlenih, podelu rada,
dinamiku posla i konačno stalni pritisak u tom smislu što nepridržavanje propisanog ritma
rada svakog pojedinca ima za posledicu usporavanje, ili zaustavljanje procesa rada u celini.
Mogućnosti izbora su veoma ograničene. Proizvodna traka se kreće odredjenom
dinamikom, od svakog radnika se očekuje odredjeni stepen radnih veština i dinamika rada,
koja neće usporiti ili zaustaviti proizvodnu traku.
Ali, upravo sve masovnije korišćenje ovog sistema proizvodnje i negativne
posledice koje je takav sistem proizvodnje izazivao na socijalnom planu, na najvidljiviji i
najradikalniji način upozorio je, najpre menadžerske timove, a zatim i sve druge socijalne
aktere da ne smeju ispustiti iz vida socijalne aspekte proizvodnog procesa, a da će svi oni
koji o tome ne budu vodili računa platiti veoma visoke ekonomske i socijalne posledice.
Korektivne mere koje su uvodjene (skraćivanje radnog vremena, bolje uredjenje mikro –
radne sredine i tsl.), davale su odredjene rezultate, ali očigledno nedovoljne. Sve je to
uslovilo da se u sam proces kreiranja novih tehnologija počnu unositi socijalni aspekti,
odnosno da se kao jedan od kriterijuma za ocenu uspešnosti i prihvatljivosti novih
tehnologija uvede očuvanje kvaliteta radne i životne sredine. Pored toga, razvoj novih
tehnologija, otvorio je prostor za uspostavljanje novih fleksibilnih modela organizacije
rada, koji jednostavno nisu bili mogući kod tehnologija koje su korišćene u prethodnim
periodima. Tek nove tehnologije omogućuju uvodjenje fleksibilnog radnog vremena,
fleksibilnih sistema organizacije rada, razvoj timskog rada, mogućnost pojedinca da sam
kreira, ili bar da u znatnoj meri utiče na kreiranje sopstvene mikro – radne sredine i
procesa rada. U tom smislu, može se govoriti o manje ili više „humanim tehnologijama“.
Glavni zadaci i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa
Menadžment ljudskih resursa kao naučna disciplina, i u teoriji i u praksi predviđa
realizaciju aktivnosti i zadataka koji su neophodni za ostvarivanje veće produktivnosti,
efikasnosti i efektivnosti u radu.
Glavni zadaci u procesu menadžmenta ljudskih resursa su:
1. Plansko analitički, koji obuhvataju planiranje i analizu posla kao plansko-
organizacioni okvir svih zadataka menadžmenta ljudskih resursa.
169
2. Obezbeđenje ljudskih resursa koje je usmereno na privlačenje i obezbeđivanje
kandidata za zapošljavanje i donošenje kvalitetnih odluka o zapošljavanju onih koji
poseduju veštine, sposobnosti, znanja i iskustva u skladu sa zahtevima poslova.
3. Razvoj zaposlenih, koji je usmeren na obezbeđenje onih znanja i veština koje su
neophodne za budući razvoj i uspešnost organizacije.
4. Održavanje odnosa i potencijala zaposlenih koji se odnosi na aktivnosti
povećanja motivacionog i radnog potencijala obezbeđenjem adekvatnih plata,
benefita, radnih odnosa i saradnje sa sindikatima, zdravlja i bezbednosti.
Glavni zadaci u procesu menadzmenta ljudskih resursa
Izvor: Živka Pržulj, Menadžment ljudskih resursa, Fakultet za trgovinu I bankarstvo,
Beograd, 2007.
Svi zadaci menadžmenta ljudskih resursa su međusobno povezani i čine jedinstvenu celinu,
pa je neophodan visok stepen koordinacije i timske saradnje u okviru jedinstvene
organizacione jedinice. Posebna pažnja treba da se posveti generičkim procesima
(selekcija, razvoj, vrednovanje radne uspešnosti i sistem nagrađivanja), koji neposredno
utiču na organizacione performanse.
170
Poslovna inteligencija
Poslovna inteligencija (engl. Business Intelligence, BI) je skup metodologija i
softverskih alata koji omogućuju korištenje podataka iz različitih izvora, njihovo
pretvaranje u informacije potrebne za donošenje poslovnih odluka te distribuciju unutar
tvrtke. Danas se sve više koristi engleski pojam business intelligence. Neki taj pojam
predočavaju kao poslovnu špijunažu ili gospodarsku obavještajnu djelatnost. Prema tome
samo spominjanje engleske riječi intelligence asocira na uporabu špijunskih tehnika koje
poput čarobnjaka rješavaju probleme neke tvrtke ili samog gospodarstva.
Često se postavlja pitanje da li je Business intelligence isto što i špijunaža. Ne,
poslovna špijunaža je ilegalan način prikupljanja informacija, što nije kod BI-a.
Temeljna zadaća poslovne inteligencije je pokretanje sposobnosti tvrtke za
inteligentno i brzo donošenje ispravnih poslovnih odluka u novim i nepredvidljivim
uvjetima. Pojam poslovne inteligencije povezan je s implementacijom raznih
informacijskih tehnologija te je postao sinonim djelovanja IT tvrtki koje implementiraju
sustave poslovne inteligencije.
Poslovna inteligencija usko je povezana s činjenicom da si niti jedno ozbiljno
poduzeće u uvjetima kakvi danas vladaju na tržištu, a pritom se najprije misli na žestoku
konkurenciju, sve zahtjevnije kupce i okolnosti koje se mijenjaju nevjerojatnom brzinom,
ne može priuštiti grešku da se poslovne odluke donose intuitivno, na temelju subjektivnih
procjena menadžera.
Zašto kompanija mora biti inteligentna?
Inteligentno poduzeće sve brže donosi kvalitetnije odluke i nadmudruje svoje
konkurente – u mogućnosti je da briljira i udovolji prirodnom instinktu pobjeđivanja. Ako
je poduzeće inteligentno sve je češća pretpostavka ne samo za pobjedu, već ponajprije i za
sudjelovanje u natjecanju.
Kako poduzeća dolaze do inteligencije? Kako nadmudruju konkurenciju? Sve te
odgovore možemo pronaći u podacima. Podaci pokreću poslove, a poslovi se ubrzavaju
informacijama… Inteligencija uzdiže informacije na višu razinu unutar organizacije, ona je
171
izvedena iz informacija te doprinosi informacijskom stanju. Tko može koristiti BI? Svaki
poslovni subjekt, tijelo državne uprave ili javna institucija koji svoje poslovanje podupiru
nekim informacijskim sustavom mogu koristiti i poslovnu inteligenciju.
Koje koristi ima tvrtka od BI? To su: predviđanje i upravljanje rizicima, spoznaja
internih prilika i prijetnji, prepoznavanje isplativih tržišnih niša, uviđanje snaga i slabosti
konkurencije, poboljšanje procesa planiranja i donošenje važnih odluka te poduzimanje
akcija prije nego što ih poduzme konkurencija.
U Hrvatskoj se metode koje podrazumijevaju BI gotovo uopće ne primjenjuju jer
većina domaćih menadžera nije dovoljno obaviještena pa se zbog toga domaće tvrtke ne
mogu primjereno odnositi niti spram stranih partnera koji nasuprot nama raspolažu s
gotovo svim relevantnim podacima niti spram domaće konkurencije.
Tvorac i počeci poslovne inteligencije
Tvorac pojma Business Intelligence je Stevan Dedijer, koji je ujedno i jedan od
osnivača Instituta Ruđer Bošković. On je rekao: “Tehnologija je za Business Intelligence
važna kao recimo benzin za automobil. Bez benzina ne možeš voziti, tako ni bez
tehnologije nema Business Intelligence-a, a ona je preduvjet. Međutim, vještina voženja
automobila- to je Intelligence, vještina kojom se snalaziš da od jednog mjesta dođeš na
drugo. Tu se razlikuju efikasnost i efektivnost. Efikasnost je sposobnost da pronađeš svoj
cilj, a efektivnost je da do svog cilja dođeš sa što manjim troškovima, sa što manje
tehnologije i ljudske pameti.”
On je prije smrti otkrio veliku tajnu- Dubrovnik je kolijevka Business Intelligence-
a. Taj grad, odnosno država u 14 veku imala je jednu od prvih BI organizacija u povijesti.
Dubrovnik nije posjedovao vlastitu vojsku, a da bi uspio sačuvati svoju neovisnost,
oslanjao se na precizne i valjane informacije prikupljene od strane svojih trgovaca,
diplomata i znanstvenika. Ta država je održavala svoju neutralnu poziciju balansirajući
između Austrije, Venecije, Otomanskog Carstva i ostalih europskih sila njegujući izvrsne
diplomatske i trgovačke odnose zahvaljujući odlično organiziranoj gustoj mreži agenata
razasutih po kutcima i zakutcima cijele Europe sa zadatkom da sistematično prikupljaju,
sortiraju, analiziraju te prosljeđuju trgovačke i vojne informacije gradskim ocima. Ta
višestoljetna praksa pokazala se od ključne važnosti za opstanak Dubrovnika pa je u tome
172
upravo i sažeta istinska svrha business intelligence-a – precizna, potvrđena i bitna
informacija u pravo vrijeme i na pravom mjestu.
Sustavi poslovne inteligencije
Poslovna inteligencija je zapravo nadogradnja informacijskog sustava za potporu
poslovanju te se takvi sustavi stalno služe dostupnim transakcijskim obradama. Za takve
sustave koristimo kraticu OLTP ( engl. on-line transaction processing ). Poslovni podaci
koje ovi sustavi stvaraju mogu poslužiti u upravljanju, ali njihova struktura nije idealna.
OLTP sustav je transakcijski sustav čija je logika izgrađena tako da obrađuje poslovne
promjene. Prilagođen je poslovanju pojedinih poslovnih funkcija ali mu je za upravljanje
potrebna cjelovita slika poslovanja i istoj slici prilagođena informatička rješenja.
Budući da je proces donošenja poslovne odluke analitički proces, stvorena je druga
sintagma-stalno dostupne analitičke obrade ( engl. on-line analyitical processing ili kraće
OLAP ). OLTP i OLAP stvoreni su od samih početaka poslovne inteligencije. Može se reći
da je OLTP sustav uvjet za izgradnju OLAP sustava. Analitička obrada nije moguća bez
transakcijskih podataka. Dugotrajnim kvalitetnim korištenjem OLTP sustava nastaju sve
veće zbirke podataka koje mogu prerasti i u skladište podataka. Na današnje mogućnosti
poslovne inteligencije bitno je djelovalo seljenje procesorske snage računala na radne
stolove. Moćne radne stanice omogućile su analitičke obrade na onim radnim mjestima i u
vrijeme kad je bilo potrebno. Pa tako dolazi i do migracije poslovne inteligencije na
Internet i do Web aplikacija za poslovnu inteligenciju.
Sustav poslovne inteligencije omogućuje:
• prikupljanje podataka- izdvajanje informacija iz tekstualnih izvora, baza podataka,
medijskih datoteka i Web stranica;
• analizu podatka- sinteza korisnih informacija koristeći analitičke tehnike i tehnike
rudarenja podataka;
• objektivizaciju- povezivanje korisnih činjenica i ignoriranje nevažnih informacija;
• procjenu rizika- prepoznavanje odgovarajućih odluka ili smjerova djelovanja,
odmjeravajući rizik i dobit;
• potporu odlučivanju- koristiti aplikacije i alate za donošenje odluka i utvrđivanje
strategije.
173
Budući da se traži brzo donošenje poslovnih odluka i odluku o uvođenju BI sustava treba
donijeti najviša uprava poduzeća ili institucije. U Hrvatskoj je među prvima BI uvela
Zagrebačka banka, a danas uz nju stoje Kraš, LURA, Zagrebačka pivovara, telekomi…
Postoje dvije vrste načina prikupljanja javno dostupnih informacija, primaran i
sekundaran. Primarni izvori su Internet, financijska izvješća, govori, sajmovi, kao i javno
dostupne publikacije. Sekundarni izvori su online i digitalne baze podataka, knjige, članci,
analitička izvješća.
Competitive Intelligence
Business intelligence poznat je i pod nazivom competitive intelligence ( kraće CI ).
Competitive intelligence je sustavan proces prikupljanja i analize informacija o
promjenama u vanjskom okruženju kompanije, te pretvaranja istih u strateško znanje.
Osnovni cilj tog procesa je prepoznavanje rizika i prilika na tržištu prije nego što su isti
očiti ostalim sudionicima tržišnog takmičenja. Korisnici CI procesa su donositelji odluka.
Informacije kojima se CI bavi mogu biti o konkurenciji i njihovim namjerama, ključnim
promjenama na tržištu , konkurentnim proizvodima i tehnologijama, te o ekonomskim,
političkim i demografskim promjenama koje mogu utjecati na buduće poslovanje
kompanije.
Informacije kojima se CI bavi su javno dostupne te se prikupljaju iz publiciranih i
nepubliciranih izvora na potpuno legalan i etičan način. Podaci se prikupljaju iz vlastitih
izvora unutar organizacije koja CI vodi ( primarni izvori ) te iz izvora u okruženju u kojem
CI djeluje (sekundarni izvori). Stručnjaci za CI pregledavaju i pročišćavaju primarne i
sekundarne izvore, prosljeđuju podatke priređivačima koji ih integriraju, objašnjavaju,
sažimaju ili proširuju.
Elementi CI procesa su: definiranje potreba menadžmenta, prikupljanje informacija,
obrada grubih podataka i informacija, analiza, isporuka CI proizvoda, akcija, povratna
informacija.
CI proces ima tri osnovne svrhe:
• Podrška odlučivanju – CI povećava kvalitetu strateških i operativnih odluka.
• Prepoznavanje prijetnji i mogućnosti u vanjskom okruženju – sustavno
prikupljanje i analiza informacija pomaže u prepoznavanju prijetnji i mogućnosti
te tako ostavlja vremena za akciju.
174
• Podrška kreiranju i implementaciji strategije – sustavan CI proces omogućava
sustavno praćenje i analizu promjena na tržištu te daje značaj u pripremi strategije.
Važna spona između CI-a i strategije je “ sustav ranog upozoravanja “ ( early
warning system ) čiji je cilj prepoznavanje značajnih promjena u vanjskom
okruženju unaprijed što pomaže kvalitetnijoj implementaciji strategije.
Prednosti CI: povećanje kvalitete strateškog i operativnog odlučivanja, brži proces
odlučivanja, lakše prepoznavanje promjena na tržištu efikasnije upravljanje informacijom
dostupnoj zaposlenicima kompanije, povećanje konkurentnosti i profitabilnosti.
Pod nazivom “ Competitive Intelligence – CI OR NOT TO CI “ održana je godišnja
konferencija intelligence profesionalaca i prateće industrije koja je okupila 15 domaćih i
stranih stručnjaka iz CI područja koji su podijelili svoja znanja i iskustva. Organizator
konferencije bila je zagrebačka tvrtka Infoarena d.o.o., a programski direktor je bio Mislav
Jurišić, rukovoditelj BI jedinice u Podravci.
Literatura:
1. Bamey, J. B. (1997): Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-
VVeslev, New York
2. Gadiesh, O. and Gilbert, J. L. (1998): A fresh look at strategy, Harvard Business
Revievv, Mav-June
3. MacDonald, J. (1939): Practical Budget Procedure, Prentice Hali, NewYork -
4. Porter, M. (1980): Competitive Strategy, The Free Press, New York
5. Porter, M. (1985): Competitive Advantage, The Free Press, New York
6. Tirole, J. (1988): The Theory of Industrial Organization, MIT Press, Cambridge
7. Wheelen, T. L. and Hunger, J. D. (2004): Strategic Management and Business Policy, 9-
th ed., Prentice-Hall, New Jersev
8. Powell, T. C. (1995): Total Quality Management as Competitive Advantage: A Revievv
and Empirical Study, Strategic Management Journal, Vol. 16, No. 1, Januarv
175
9. Sanchez, R., Heene, A. and Thomas, H. ed. (1996): Dynamics of Competence - Based
Competition (Theory and Pratice in the New Strategic Management), Pergamon, Exeter
10. Doyle, R (1998): Marketing Management and Strategy, Prentice-Hall Europe,
London
11. Cambell, A. and Luchs, K. S. ed. (1997): Ćore Competency-Ba-sed Strategy,
International Thomson Business Press, London
12 White, C. (2004): Strategic Management, Palgrave Macmillan, Houndsmills
13 Hitt, M. A., Ireland, A. H. and Hoskisson, R.E. (1996): Strategic Management
(Competitiveness and Globalization), 2nd ed., West Publishing Companv, Minneapolis/St.
Paul
14 Prahalad, C. K. and HameI, G. (1990): The Ćore Competence of the Corporation,
Harvard Business Revievv, May-June
15 Javidan, M. (1998), Ćore Competence: What Does it Mean in Practice, Long Range
Planning, Vol. 31, No. 1
16 Kare-Silver, M. (1997): Strategy in Crisis, Macmillan, Houndsmills
17 Abell, D. F. and Hammond, J. S. (1979): Strategic Market Planning: Problems and
Analytical Approaches, Prentice-Hall, London
18 Kotabe, M., et. al. (1991): The Perceived Veracity of PIMS Stra-tegy Principles in
Japan: An Empirical lnquiry, Journal of Marketing, 55 (1), Januarv
19 Thompson, J. (1994): Strategic Management (Avvareness and Change), Chapman &
Hali, London
20 Schoffler, S., Buzzell, R. D. D. F. and Heanv (1990): Impact of Strategic Planning on
Profit Performance
21 Dyson, R. G. (ed.), Strategic Planning: Models and Analytical Techniques, Wiley,
Chichester
22 Wensley, R. (1982): PIMS and BCG: New Horizons or False, Strategic Management
Journal, 3 (2), April-Jun
1 Ansoff, I., (1957), Strategies tor Diversification, Harvard Business Revievv
2 David, F. (1995): Strategic Management, fifth edition, Pren-tice-Hall, Englevvood
Cliffs, New Jersey
3 Hill, C.W.L, Jones G., (1992), Strategic Management: An Inte-grated Approach,
Houghton Mifflin Companv
4 Jobber, D., (2006), Principles and Practice of Marketing, 5th Ed. Berks, McGraw-
176
Hill u Richardson, M., Evans, C, (2007), Strategv in Action: Applving Ansoff's Matrix,
British Journal of Administrative Management (summer)
5 Johnson, G., Scholes, K., (2002), Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, sixth
edition, Financial Times Prentice-Hall
6 Kapferer, J., (2004), The New Strategic Brand Management: Creating and Sustaining
Brand Equity Long Term, 3rd ed., Les Editions d' Organization
7 Kotler, P, Keller, K. L. (2006): Marketing menadžment, 12. izdanje, Data Status,
Beograd
8 Pearce II, J. A., Robinson, R.B., (2005), Strategic Management: Formulation,
Implementation, and Control, 5th ed. McGravv - Hill/lrwin
9 Weber, J. A. (1976): Growth Opportunity Analysis, Reston Pub-lishing Companv, Inc.
Reston, Virginia
10 Wind, Y. J., (1982): Product Policy: Concepts, Methods and Strategy, Addison
Wesley Publishing Company, Reading, Massachusets u Senić, R., (1993), Upravljanje
rastom i razvojem preduzeća, Savremena administracija, Beograd
Mašić, B. (2001): Strategijski menadžment; Univerzitet “Braća Karić”, Želnid, Beograd 1 Tavčar, M. (1995): Osnove menadžmenta, Visoka pomorska i prometna škola, Piran Tavčar, M. (2000): Razsežnosti menadžmenta, Visoka škola za menadžment, Koper http://www.limun.hr/main.aspx?id=13737&Page=2 Žan Žak Šanaron: „Učinak inovacija – ključni faktor uspeha u evropskom i globalnom kontekstu“ , Zbornik sa Naučnog Skupa „Poboljšanje performansi preduzeća – uslov poslovanja u evropskom okruženju“, „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004, str. 15. Marin Buble : Menagement, strana 10 Žan Žak Šanaron: „Učinak inovacija – ključni faktor uspeha u evropskom i globalnom kontekstu“ , Zbornik sa Naučnog Skupa „Poboljšanje performansi preduzeća – uslov poslovanja u evropskom okruženju“, „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004, str. 15.
Božidar Novak: Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, strana 43 http://www.cmiatl.com/
Strategijski menadžment, skripta SkriptaSM.doc - Krizni menadžment, Andreja Borko, Lukinec Matija 1 http://www.cmiatl.com/ - «Planning» Richard E. Walton and Gerald I. Susman: „People policies for the new machines“, Harward business Review, 1987, str. 98. i 106. Darko Marinković: „Industrijski odnosi“, „Megatrend“ Univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2003, str. 45. i 46. Brana Marković: „Transnacionalne korporacije, radnička klasa i strategije sindikata“, Institut za medjunarodnu politiku i privredu, Beograd, 1980, str. 60.
177
J. Clark, I. Mcloughin, H. Rose and R. King: „The process of Technological change – New Technology and Social Choice of Workplace“, Cambridge University Press, Cambridge, 1988, str. 58. J. M. Clerc: „Introduction to working conditions and environment“, International Labour Office, Geneva, 1985, str. 196.
Buble, M., Cingula, M., Dujanić, M., Dulčić, M., Božac, M.G., Galetić, L., Ljubić, L., Pfeifer, S., Tipurić, D., Strateški menadžment, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb 2005., str 120-125. http://www.coursework4you.co.uk/generic.htm ; učitano: 08.12.2006.
Pearce II, Robinson Jr., Competitive strategy, Irwin, USA, 1994, str.220. 1 Buble, Marin i dr: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005, str.144. http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml ; učitano: 08.12.2006.
D. Gallie: „In search of the new working class“, Cambridge University Press, Cambridge, 1978, str. 211. 1 J. I. Gershuny: „Social Innovation and division of work“, Oxford University Press, Oxford, 1980, str. 131.
J. Atkinson: “Manpower strategies for Flexibile organisation“, Personnel Management, London, 1984, str. 28. , 29. , 30. , 31. 1 Right Miles: „Human Relations or Human Resources“, Harward Business Review, Harward, 1994, str. 134.
Pearce II, Robinson Jr., Competitive strategy, Irwin, USA, 1994, str.222
http://www.skladistenje.com/jedan.asp?ID=145 1 http://www.biznis.ba/index.php?option=com_content&task=view&id=8297&Itemid=2