visión empresarial #29

revista de la escuela de ciencias económicas y empresariales

visi ne m p r e s a r i a l

• ¿Qué hacer ante una crisis de talento?

maría luisa pimentel

• la rentabilidad es un valor ético.

¿Quién dice que ser ético no es rentable?

Gamaliel Téllez maqueo ana paula pedroni Quintanar

• el seguro de Gastos médicos mayores ¿es un beneficio para los empleados o sólo un gasto para el patrón?

Griselda Dávila

Año 5 • No. 29 • 2010

Responsable de esta publicación:Eduardo López Chávez

[email protected] Tel: 5482 1600 ext. 5454

Diseño y cuidado de la edición:revista .

Secretaría AcadémicaFrancisco A. Loria García de Acevedo

Dirección de Administración y FinanzasEulalio González Anta

Dirección de Administración y MercadotecniaDirección de Administración y Recursos HumanosMa. Luisa Pimentel Zamudio

Subdirección de Administración y MercadotecniaMario Luis Cortés Mencia

Dirección de Administración y Negocios InternacionalesCésar H. Herrera Castillo

Dirección de ContaduríaDirección de Administración y DirecciónJorge Huerta Bleck

Dirección de EconomíaGabriel Pérez del Peral

Dirección de Posgrados y Extensión UniversitariaPedro Salicrup Río de la Loza

Secretaría de Asuntos EstudiantilesGamaliel Téllez Maqueo

Secretaría AdministrativaAlma Rosa Lima Álvarez

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales

DirectorioDirección General

Antonio Castro D’Franchis

Jefe del Área de AdministraciónCésar H. Herrera Castillo

Jefe del Área de Control e Información DirectivaJorge Huerta Bleck

Jefe del Área de EconomíaGabriel Pérez del Peral

Jefe del Área de FinanzasEulalio González Anta

Jefe del Área de MercadotecniaRoberto Garza Castillón-Cantú

Jefe del Área de NegociosSergio Garcilazo Lagunes

Jefe del Área de MatemáticasJosé Cruz Ramos Báez

Jefe del Área de ComputaciónEdmundo Marroquín Tovar

Jefe del Área de DerechoJuan G. Araque Contreras

Jefe del Área de HumanidadesGamaliel Téllez Maqueo

Jefe del Área de Recursos HumanosMa. Luisa Pimentel Zamudio

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3REvISTA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ECoNóMICAS y EMPRESARIALES • UNIvERSIDAD PANAMERICANA • NúMERo 29/2010

¿Qué hacer ante una crisis de talento?María Luisa PimentelDirectora de Administración y Mercadotecnia y Administración y Recursos Humanos

Uno de los problemas que enfrenta la mayoría de las empresas es la escasez de talento. Esta crisis, que se estima se extenderá por décadas, hará que las empresas de todo tipo y tamaño luchen simplemente por mantener su posición actual en el mercado y no por crecer.

No contar con el talento adecuado tendrá repercusiones en la efectividad de las organi-zaciones y afectará su capacidad para compe-tir en un mercado cada vez más demandante.

La población con talento es pequeña: 10% de los empleados son quienes aportan 70% de las contribuciones al negocio y el gran problema en la era del talento, en la cual es-tamos viviendo, es que las personas jóvenes y altamente calificadas son escasas y suscep-tibles de ser pirateadas, y en muchos casos, subestimadas; por lo tanto, la principal tarea de las empresas y sus ejecutivos es la identifi-cación, desarrollo y retención del talento.

Las limitaciones que se generarían en las empresas, por falta de talento son:

a. Incapacidad de lograr las metasb. Pobre generación de ideas y soluciones

creativasc. Personal deficiente que se traduce en pro-

ductos o servicios de baja calidadd. Impacto negativo en la percepción del

cliente

Desde esta perspectiva podemos afirmar que las áreas de Recursos Humanos que no cam-bien su enfoque operativo hacia el estraté-gico, apoyando los objetivos de la organiza-ción, y no diseñen un modelo atractivo para retener y mantener motivado a su personal clave, enfrentarán una deserción muy impor-tante de su fuerza laboral de alto desempeño y estarán destinadas a desaparecer.

El elemento que más contribuye al éxito de una empresa, tanto en su funcionamiento como en las tareas directivas, es el talento de las personas que trabajan en ella; de ahí la importancia de retenerlas y ofrecerles bene-ficios atractivos que las mantengan motiva-das y comprometidas por la organización.

Existen empresas destacadas como Gene-ral Electric que sacan partido al talento de su gente, utilizando técnicas de vanguardia. Para Jack Welch, presidente y director gene-ral de General Electric, “la realidad es que no podemos permitirnos alinear en nues-tros equipos a quien no sea un jugador de primera”.

Cuando se contrata a jugadores de prime-ra y se les forma bien, creando equipos de alto rendimiento, se puede vencer fácilmente a la competencia y se gana en fidelidad.

Todas las organizaciones viven o mueren sobre todo por su talento y si no son capaces

REvISTA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ECoNóMICAS y EMPRESARIALES • UNIvERSIDAD PANAMERICANA • NúMERo 29/20104

de valorarlo y retenerlo de forma creativa co-rren el riesgo de no poder entrar a los nuevos mercados y de no sobrevivir a la competen-cia. Está comprobado que el personal de alto rendimiento exitosamente retenido en una organización es esencial para la rentabilidad de una empresa, por lo tanto el liderazgo en las compañías se debe enfocar en estrategias efectivas para retener y maximizar el talento humano.

pérdida de personas clave en las empresasCuando el entorno de trabajo es incierto, difícilmente se puede esperar lealtad de los ejecutivos y personas talentosas. Ante situa-ciones que han vivido las compañías en estos últimos años –recortes, fusiones, adquisicio-nes, reingenierías y rotación de personal, entre otras– el único vínculo aparente en la relación de trabajo es el interés económico a corto plazo. Sin embargo, las relaciones más fuertes se dan por adhesión e identificación con los propósitos del trabajo.

El personal se sentirá más motivado si per-cibe que el esfuerzo que realiza está ligado al desempeño organizacional y su motivación aumenta cuando la recompensa integral que se le otorga es valiosa para cubrir sus necesi-dades y cuando los resultados obtenidos va-len la pena.

Ex Search Latinoamérica realizó una inves-tigación para conocer los motivos por los que los ejecutivos clave en México cambian de trabajo y obtuvo los siguientes resultados:

• Gerencia (el líder o jefe con el que trabajan)• Valores y cultura organizacional• Desarrollo profesional• Salario• Herramientas y recursos• Motivos personales

El enfoque principal de este estudio fue conocer el nivel de compromiso que tienen los ejecutivos clave con la empresa. Los resul-

tados señalaron que sólo 25% están compro-metidos, 60% se autoevalúan sin compromiso y muestran una alta volatilidad si se presen-taran nuevas opciones; adicionalmente, 15% están en busca de nuevas alternativas labo-rales y manifiestan deseo por abandonar su trabajo actual, la causa es el tipo de liderazgo que muestran sus jefes.

45% de los ejecutivos clave entrevistados se hubiera quedado en la compañía si cam-biara de jefe. Un buen jefe puede hacer toda la diferencia.

Por lo tanto, es primordial que la organi-zación trabaje en sus valores, busque solidez en su cultura, defina su rumbo y haga cons-cientes a sus colaboradores de que su trabajo contribuye al logro de las metas y objetivos del negocio.

Debido a que las empresas hacen fuertes inversiones para entrenar a sus especialistas y personal clave, su salida representa una pérdida para la compañía y un costo exponencial para reclutar y entrenar un reemplazo, además del impacto que esto puede tener en los clientes.

La rotación del personal causa altos costos a las empresas, en el reclutamiento y la capacita-ción. Además de que a los empleados el cambio de puesto les puede disminuir la posibilidad de crecimiento y desarrollo profesional.

“Es evidente que hay un desconocimiento de los empleados (…) debemos conocer qué los motiva. Las empresas deben invertir en eso, porque si no, al final se gasta dinero en otros aspectos, como en costos de rotación, empleados que no están rindiendo 100%, o más capacitación”, dijo el director general de Bumeran México, Mateo Cuadras en CNNEx-pansión.com.

Características del personal claveLas personas con talento son las que crean el valor en las organizaciones, necesario para el éxito y son consideradas como personal clave.

Se trata de identificar a personas con ca-pacidades excepcionales o mejores, compara-das con la mayoría, por ejemplo:


a. Integridad con el compromiso, es decir, con los resultados, manteniendo altos es-tándares de integridad personal.

b. Respeto por las personas, es decir, la capa-cidad de apreciar las diferencias y sensibi-lidades individuales de otras personas. Su interés por escucharlas, por satisfacer sus necesidades, su capacidad de compren-sión; en definitiva, la manifestación since-ra del interés por las personas.

c. Búsqueda de la excelencia, es decir, moti-vación por hacer cada vez las cosas mejor. El esfuerzo por mejorar tanto profesional como personalmente. Las ganas e interés por seguir aprendiendo.

d. Habilidades de comunicación. Emitir men-sajes claros y sencillos, escuchar activamen-te y con empatía.

e. Alta confianza en sí mismos y en sus posi-bilidades.

Sólo las compañías que logren ganar el cora-zón y la mente del talento serán capaces de entregar valor a corto y largo plazo.

estrategias para retener empleadosEn FedEx, por ejemplo, reconocen que no se puede forzar a la gente a que dé un buen ser-vicio; éste sólo lo da quien está comprometi-do y realmente a gusto en su lugar de traba-jo. Reconocen que no hay un solo factor que logre ese compromiso, y lo han conseguido con base en diversas estrategias –de acuerdo con los intereses y necesidades de su gente– en compensaciones, oportunidades de carre-ra, programas de preparación y de calidad de vida, entre otras.

El personal clave de la empresa ya no se queda en un lugar sólo por un “buen suel-do”, toman en cuenta también la posibilidad de crecer como profesionistas y como perso-nas en el lugar donde trabajan.

Aunque los esquemas de compensa-ción de los ejecutivos talentosos también

son muy importantes en estrategia de re-tención, ya que están asociados a la con-secución de resultados a corto, mediano y largo plazo. La definición de los montos y la estructuración de los paquetes de remu-neración, están relacionados directamente con la eficiencia y el compromiso con los resultados.

Las proporciones en la conformación del pa-quete de remuneración varían de acuerdo con la estrategia y la cultura de cada empresa.

Visto así es importante darse a la tarea de determinar, de acuerdo a las realidades de cada empresa, cuáles deberían ser las estrate-gias de retención.

Algunas razones importantes para que las empresas cuenten con estrategias de reten-ción para el empleado son:

• Costos. Resulta muy caro al empresario, cualquiera que sea el tamaño de su organi-zación, la constante rotación del personal.

• Climaorganizacional. Mantener un clima conveniente es algo que redunda en la sus-tentabilidad de las empresas, promueve la eficacia y la rentabilidad; si hay constantes cambios de personal, no se puede generar un clima altamente productivo.

• Imagen.Ofrecer, tanto externa como in-ternamente, la idea de que se trata de una compañía estable, que genera pro-ductos y servicios de la más alta calidad, garantizados por personas con compe-tencias probadas a través del tiempo y que han trabajado en la organización por años, cumpliendo con elevados estánda-res de calidad.

• Progreso. Siempre planteado en dos vertien-tes. Progreso de la empresa en el nicho en el que compita y progreso del empleado en la escala de la jerarquía organizacional.

En conclusión, existe la necesidad de que las áreas de Recursos Humanos en las empresas tengan una mayor conciencia del talento hu-


HR Executive Review, “Implementing the New Employment Compact”. The Conference Board, 1997.

Pérez Sámano, enrique, «Retención de talentos: Una inversión de largo plazo» en Conocimien-to y Dirección, abril 2008.

rodríguez Valencia, Joaquín, Administración Mo-derna de Personal. Thompson, México, 2007.

rothSchild, William W, El secreto del éxito de Ge-neral Electric, Mc. Graw Hill, México 2007.

Smart, Bradford d, El valor del capital huma-no. Cómo las empresas de éxito contratan e incentivan a sus directivos, Paidós, Madrid 2001.

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Yongmei lui, “The Value of Human Resourcemana-gement for Organizacional Performance” en Business Horizons, 50(6), noviembre-diciembre 2007, pp. 503-511.

mano que genera mayor valor en su organiza-ción, es decir del personal clave y de esta forma diseñar estrategias para su desarrollo y reten-ción, reforzando la contribución hacia el logro de los objetivos.

BibliografíaBañoS, Villar ana lilia, «La nueva crisis: la atrac-

ción del talento» publicado en 50 jugadas clave en Recursos Humanos, Asociación Mexi-cana en Dirección de Recursos Humanos A.C., octubre 2007. México

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graue, mónica, «La guerra por el talento», en Ca-pital Humano, abril 2008.


La rentabilidad es un valor ético

¿Quién dice que ser ético no es rentable?Gamaliel Téllez Maqueo Profesor de tiempo completo de la ECCE

Ana Paula Pedroni QuintanarEstudiante de posgrado de la ECCE

introducciónEn el mundo de los negocios es frecuente encontrar la idea de que la ética entra en el ámbito de lo «privado» y, en ocasiones, sin una proyección social. Por otro lado, da la impresión de que los negocios muestran una dinámica tan propia que sólo buscan generar y maximizar los recursos y beneficios econó-micos.

Si partimos del hecho de que todos los ac-tos humanos pueden valorarse moralmente como buenos o malos, esto necesariamente obliga a que todas las actividades económi-cas y empresariales no estén al margen de dicha realidad.

Es claro que la actividad económica re-quiere de leyes que la rijan y supervisen, y ge-neren una armonía entre todos los que par-ticipan en el mercado para favorecer el bien común. De otra forma predominaría el caos, donde la ley del más fuerte sería la única y más determinante.

Si el concepto de negocios implica comer-ciar, acordar y comprometerse, ello involucra acuerdos que nos llevan a situaciones de in-tencionalidad y decisión; es decir, llegar a un acuerdo tras desear intercambiar bienes o servicios. La intención de negociar, propia del hombre, nos abre la posibilidad de analizar este comportamiento desde la perspectiva

moral de los mismos actos humanos. He aquí la importancia de reconocer que la ética y los negocios no son perfectamente excluyentes, porque no puede existir un negocio sin la “voluntad de querer” y en este sentido no cabría un negocio sin una referencia ética.

La confianza es un concepto primordial en los negocios. Gracias a ella se entiende la percepción de un mercado particular para in-vertir, o el tipo de producto que satisfará una necesidad. Los mercados más competitivos están concientes de aquello. Cumplen o pro-porcionan lo que prometen y de esta forma aseguran la lealtad del consumidor por más tiempo. No obstante, la confianza es un valor difícil de lograr y fácil de quebrantar. En un ambiente de debilidad e incertidumbre eco-nómica como el actual, la pérdida de confian-za es el común denominador. Poco a poco se trabaja en la recuperación de la credibilidad y la garantía de mejora de las economías glo-bales. No será sencillo regresar al crecimiento rápido y las ganancias abundantes. En este contexto es necesario recalcar la importancia del papel de la ética empresarial en la perse-cución del desarrollo y éxito de las decisiones económicas favorables para la mayoría. La ética y los negocios se necesitan porque, en conjunto, facilitan un desarrollo humano y económico más eficiente.


Si bien la responsabilidad social de los ne-gocios está de moda en los discursos y polí-ticas de las compañías de mayor tamaño, en una economía dinámica como la nuestra no es lo más correcto. Hay que entender a la res-ponsabilidad social como una manifestación de compartir los beneficios con quienes tie-nen menos oportunidades de participación en el mercado, o bien, brindar sustentabili-dad al medio que los genera.

DesarrolloEn un ambiente de nuevas realidades ante la globalización económica, la revolución tecno-lógica, la exagerada competencia empresa-rial y el interés incesante por el crecimiento económico, el hombre ha dejado de lado la dimensión ética de su actividad diaria. La bús-queda de la optimización de recursos ha lle-vado al hombre a descuidar el impacto moral que puede tener cada decisión. Es convenien-te buscar la reintegración de la ética como centro de toda reflexión y práctica en los es-fuerzos por lograr el desarrollo de los ámbitos económicos, de mercado y de la empresa. De esa forma se podrán rescatar las perspectivas de justicia, equidad y conciencia social.

La ética determina nuestra conducta, principios y valores morales. Pero ¿de qué manera podemos relacionar la ética con los negocios? Día con día nos enfrentamos a la toma de decisiones en un mundo distinto al nuestro, por eso es necesario poner en prác-tica nuestros principios éticos: realizar bien nuestro trabajo, ser leales con los demás y evitar ser objeto de algún escándalo en nues-tro ambiente laboral.

Hoy en día muchas organizaciones cuentan ya con un código de ética que rige sus activi-dades. En otros casos, la ética es sólo un tema de moda, acreditación o norma de calidad.

Lo cierto es que existen empresas que tra-bajan mucho para comunicar valores y virtu-des éticas a sus empleados que les inspiren la disposición de ofrecer un buen servicio, la

aspiración de crecer, colaborar en la obten-ción de ganancias y seguir un camino de ex-celencia. Esto se logrará siempre y cuando la compañía garantice un ambiente de trabajo agradable, sano y demuestre un compromiso por el bienestar de sus empleados y de la em-presa en general.

Si acumulamos estas características, el resultado sería la construcción de empresas socialmente sanas, humanamente respetuo-sas e íntegras y económicamente rentables. Es por eso que la rentabilidad y la ética no se contradicen, sino se complementan.

Cuando se establecen estándares de pro-ductividad justos, la competitividad como acti-tud permanente pero bien entendida y la apli-cación de principios éticos desde la dirección para todos los integrantes de la organización, las compañías alcanzan su mayor auge.

La ética debe estar presente en lo estra-tégico, en lo práctico y en lo operativo e in-volucrar a toda la estructura organizacional, desde los altos directivos, ejecutivos y cual-quier persona que conforme la organización. Con esto se garantizaría una administración fundamentada en principios éticos y no en principios negociables, mucho menos aqué-llos adaptables por conveniencias o que pu-dieran interpretarse según el momento o la circunstancia.

Dicho de otra manera, se podría llegar a pensar que la ética frena o limita los resulta-dos de una empresa, pero en realidad asegu-ra tener un buen presente y un mejor futuro cimentado en valores y principios éticos que forjen una ventaja competitiva duradera, real, no emergente.

En el contexto actual, los paradigmas de las compañías cambian y se adaptan confor-me el entorno organizacional revoluciona su percepción de las expectativas a satisfacer con mayor calidad. Recientemente se formó un nuevo modelo gerencial que tiene la inten-ción de diseñar, desarrollar y alcanzar bene-ficios integrales para la empresa, sus emplea-


dos, sus accionistas, así como para sus clientes, proveedores, distribuidores y la sociedad con la que interactúa constantemente.

Este nuevo paradigma se basa en tener como máxima premisa el establecimiento y seguimiento de valores. A medida que las or-ganizaciones adopten este tipo de prácticas, los empleados se sentirán felices de colaborar en ellas y darán su mayor esfuerzo. Si la em-presa garantiza un sano ambiente de trabajo y cuida el bienestar de los empleados y sus familias, obtendrá mejores resultados.

La rentabilidad y productividad van de la mano con el desarrollo personal de cada uno de los miembros de una organización y a medida que los intereses comunes se ali-neen para la persecución de los objetivos de la empresa, se verán mejores beneficios para la mayoría.

En un ambiente de excesiva competividad y necesidad de superación, los agentes econó-micos han llegado a deslindar la responsabi-lidad social de la mera superación económi-ca. Y en este sentido, desafortunadamente, el tema del mercado ha tenido una relación muy estrecha con el deterioro del medio am-biente. Cabe destacar que el deterioro del medio ambiente no sólo se manifiesta en un entorno dañado, sino que también se refleja en la destrucción de la persona y su calidad de vida. Aquí se encuentra inmerso el tema de la responsabilidad social corporativa, que con-siste en la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, que generalmen-te tienen el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa así como su valor agregado. La idea es lograr que las compa-ñías implementen estrategias y sistemas de gestión empresariales que busquen un equi-librio entre las dimensiones económica, social y ambiental. Un elemento fundamental para la construcción de una ética ambiental, sobre todo a mediano y largo plazo, es la educación, cuya finalidad es el construir nuevas normas

de conducta que rijan la relación de los miem-bros de la organización con el ambiente. Si de entrada se piensa que no se tiene posibilidad alguna de contribuir a la solución de los pro-blemas ambientales, estaremos en un mundo desconocido sin facultad de reaccionar ante el cambio. Ante la disyuntiva de favorecer el de-sarrollo económico y social de la población o mantener intacto el ecosistema, no se trata de obstaculizar nuestro desarrollo o de oponerse al avance tecnológico, sino de que la socie-dad presione a las grandes corporaciones y al gobierno en general para que promuevan el desarrollo de tecnologías menos dañinas que promuevan una mayor conciencia social, sin sacrificar la rentabilidad.

Al final del día, el cliente tiene la decisión final de a dónde y cómo destina su consumo, pero qué mejor que obtenga un buen pro-ducto sabiendo que favorece a una compa-ñía que está comprometida con la comuni-dad donde opera. En España ya empiezan a existir productos que garantizan haber sido elaborados sin el trabajo infantil o con pro-ductos que no dañan al medio ambiente.

El mercado en sí es un mecanismo eficaz pero, como todos los mecanismos, no tiene conciencia y tampoco humanidad. Hay que encontrar la manera de insertarlo en la socie-dad para que sea la expresión del pacto social y un instrumento de justicia social y equidad.

Hay un consenso cada vez mayor en el sentido de que la empresa se hace más renta-ble si favorece lo siguiente:

a) Promueve y adopta mejores prácticas éti-cas al interior de las empresas.

b) Promueve la vigilancia de la transparen-cia de las compañías en el medio que se desarrolla.

c) Demanda el mismo compromiso del sector público para ser rentable y responsable con la sociedad en el uso de los recursos.

d) Promover y apoyar el surgimiento de ins-tituciones públicas, privadas y de la socie-


dad civil en favor de los valores éticos, la transparencia y la anticorrupción entre otras cosas.

No hay vuelta atrás en el compromiso por ge-nerar rentabilidad desde una visión ética, los ejemplos han sido evidentes en los últimos tiempos, todos los problemas éticos en el ám-bito empresarial y financiero sobre fraudes, abusos de confianza, corrupción sin medida y otros vicios a los que el hombre en muchas ocasiones se ve envuelto, tienen como signo distintivo el desconocimiento profundo de la naturaleza humana y sus fines inmediatos y últimos. Caer en el error es muy sencillo, pero las repercusiones a su persona, a la empresa y la gente que lo rodea pueden ser irreversi-bles, la sociedad al final viene a hacer el refle-jo de lo que cada uno es en lo individual.

ConclusiónLa preocupación creciente sobre las relacio-nes entre ética, empresa y ambiente o soste-nibilidad, viene extendiéndose en múltiples escenarios, no sólo como desarrollo teórico o conceptual, sino como lineamientos y orien-tación para la actuación de las corporaciones y organizaciones en general, incluyendo por cierto las académicas. Sin duda, la prolifera-ción de códigos de ética sobre la sostenibi-lidad o de responsabilidad socio ambiental, viene marcando el rumbo en muchas empre-sas y debería igualmente manifestarse en las entidades públicas en todo nivel (nacional, regional, local). El riesgo, sin embargo, radica en que este discurso se transforme en un lugar común o vacío, en un contexto meramente de marketing o de moda (como ha sucedido en la actualidad). Las tareas de las premisas ético-empresariales deben implicar también mecanismos de seguimiento, observación, en buena cuenta de participación e información ciudadana que de alguna manera garanticen o eviten la mera retórica. En tanto transfor-mación de las prácticas y formas de concebir

la actuación del hombre en su entorno, la ética empresarial supone intensos procesos educativos y axiológicos, no meramente for-males. Se pueden enseñar cursos de ética o deontología (incluso ambiental), pero ello no garantiza la “reconversión”, por el contrario, su conocimiento profundo pueden servir para saber ¿cómo transgredir esos códigos? Los di-rectivos de las compañías o incluso cualquier persona que tenga a su cargo a otras, debe tener bien en claro a la hora de plantear sus estrategias para la toma de decisiones, qué es lo relevante de los negocios. En principio po-dríamos decir que el beneficio es la respuesta más inmediata. Pero lo más importante de saber contestar esta cuestión es poder desci-frar la mejor manera para obtenerlo, si solo lo ven con una magnitud económica que hay que maximizar o si deciden preocuparse tam-bién por la manera de obtenerlo y las conse-cuencias que esto llevará.

La ética ayuda a la empresa a afianzar la credibilidad social. El comportamiento diario debe empezar a superar el doble discurso en lo personal y en los negocios, la sociedad y el consumidor ya no aguanta las justificacio-nes, pretextos o argumentos para cubrir he-chos que adopten intereses personales y de mala fe. Si bien, las empresas han tornado la mirada a incrementar los espacios en que se inserte esta dimensión de responsabilidad ética, es necesario reconocer que todavía hay mucho por hacer.

Bibliografía:de la iSla Veraza, carloS, “Ética de la empresa” en

Administración: un enfoque interdisciplinario, ITAM, México, 2008.

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garcía, alonSo, luz, Ética o Filosofía Moral, Dia-na, México, 1986.

http://www.tij.uia.mx/ethos/ethos_art07.html


El Seguro de Gastos Médicos Mayores ¿es un beneficio para los empleados o sólo un gasto para el patrón?Griselda DávilaProfesora del Área de Matemáticas de la ECEE

La prevención y cuidado de la salud es un tema del que, en general, no hay cultura in-dividual ni empresarial.

Creemos que el riesgo de enfermarse no es nuestro sino de los que están a nuestro alrededor; incluso tratamos de evadir el tema. Lo anterior provoca que al presen-tarse un accidente o enfermedad en noso-tros o nuestra familia, no contemos con los recursos económicos suficientes para ser atendidos y el descuido cause un desequi-librio en la economía familiar. La falta de prevención agrava el evento y puede, en algunos casos, causar la quiebra económica de la familia.

En México, el Seguro Social da cobertu-ra de salud a todos los trabajadores ase-gurados por una empresa (patrón) y sus dependientes económicos.1 Sin embargo, el volumen de la población y la sobrede-manda de los servicios, así como ingresos insuficientes han hecho que este seguro se convierta en un servicio de asistencia social a clases poblacionales de menores recursos. En general, la población con ingreso me-dio, medio-alto y alto recurre a la atención médica privada.

¿Cómoevitarqueestoocurra?Por un lado es importante evitar la enfer-medad y tomar las medidas necesarias para cuidar de nuestra salud. Por otro lado, hay que saber utilizar adecuadamente el Se-guro de Gastos Médicos Mayores (SGMM) y obtener el beneficio para el que fue di-señado.

PrevenciónafavordelasaludEn la mayoría de las empresas, el área de Re-cursos Humanos se preocupa por contratar un SGMM que cubra las erogaciones de sus empleados una vez que se presenta un pro-blema de salud. Pero, ¿al mismo tiempo no debería insistir en la prevención de las enfer-medades?

Sólo en algunas empresas el empleador otorga un chequeo médico periódico y, gene-ralmente, para el nivel directivo. Aunque pa-rezca imposible no todos hacen uso del bene-ficio por distintas razones: “no tuve tiempo”, “no me enteré” o incluso “estoy perfectamen-te sano, no lo necesito”.

La disminución de los montos de siniestra-lidad, los problemas de salud y sus impactos como incapacidad, invalidez temporal o la


muerte pueden prevenirse tomando en cuenta las siguientes medidas de prevención como:

• Reducir el tabaquismo• Sana alimentación• Fomentar la práctica regular de ejercicio• Medidas de seguridad en las empresas que

eviten accidentes• Visita al médico para revisión general al

menos una vez al año

Si las empresas desarrollaran un plan de prevención a favor de la salud en sus em-pleados tendrían un importante ahorro en las primas2 pagadas por el seguro de gastos médicos mayores. Pero, sobre todo, tendrían empleados más sanos y por lo tanto más pro-ductivos.

¿Quépasasinosenfermamos?Estoy segura que en repetidas ocasiones to-dos hemos escuchado frases como “el seguro no sirve”, “siempre buscan la forma de re-chazarte el siniestro”, “las aseguradoras son unas rateras”, “no me pagaron casi nada” y muchas más.

Estamos acostumbrados a comprar bienes y servicios y utilizarlos con beneplácito. Es difícil concebir la ideadepagarporunser-vicioquenodeseamosutilizar y eso es jus-to lo que hacemos al comprar un seguro, en particular un SGMM.3 Utilizarlo implica que nosotros o alguno de nuestros dependientes económicos4 seamos víctimas de un accidente o enfermedad.

El siguiente punto para lograr un adecua-do uso y el mayor beneficio de esta prestación es tener claro el objetodelSegurodeGastosMédicosMayores: permitir a los empleados hacer frente a los gastos en salud y satisfacer la necesidad económica de resarcir los gastos por concepto de accidentes5 o enfermedades6 que, por su severidad o frecuencia, pudieran crear a la familia o al individuo dificultades económicas.

No todos los gastos efectuados para el restablecimiento de la salud serán cubiertos.

En nuestro presupuesto anual debemos considerar uno o dos chequeos médicos al año, para confirmar que nuestro estado de salud es sano.

El mismo número de veces sufrimos de una gripe estacional y otro par de veces al año de algún problema estomacal no grave. Dado que estos gastos fueron presupuestados no generan inestabilidad en la economía familiar.

En cambio, una enfermedad crónico dege-nerativa como cáncer, diabetes, infarto o em-bolia son de largo tratamiento (frecuencia) y generan un fuerte impacto económico por los gastos que conllevan (severidad); por lo tanto, están sujetas a ser cubiertas por el SGMM.

Si el gasto de la enfermedad es alto,¿estátotalmentecubierto?¡Definitivamente no! Para que un padeci-miento esté cubierto por el SGMM debe:

• No ser preexistente, es decir, que la enfer-medad debe haber iniciado sus síntomas; manifestarse y diagnosticarse después de haber sido incluido en la póliza.

• Tener un diagnóstico definitivo emitido por un médico. Se cubren o excluyen pa-decimientos, no síntomas.

• No estar listada dentro de las exclusiones7

de la póliza:•Tratamientos de belleza•Tratamientos de fertilidad o esterilidad•Lesiones originadas por intentos de sui-

cidio, participación en actos delictivos o competencias en vehículos de motor

Únicamente un médico dictaminador8 de la compañía de seguros puede confirmar si un padecimiento procede o no.

Silaenfermedadiniciódespuésdelain-clusióndelaseguradoa lapólizanoesunaexclusiónylosgastosqueimplican


elreestablecimientodelasaludsonse-veros, ¿los gastos son 100% cubiertosporlacompañíadeseguros?Una vez que el padecimiento ha sido decla-rado por la compañía de seguros como un padecimiento procedente debe:

• Rebasar deducible y coaseguro, conceptos a cargo del asegurado que buscan promo-ver el buen uso del seguro obligándolo a cuidar los gastos erogados para su trata-miento.

• Deducible. Cantidad fija estipulada en la ca-rátula de la póliza9 y se paga por cada enfer-medad reclamada y cubierta.

• Coaseguro. Porcentaje establecido en la carátula de la póliza que se aplica al mon-to total de los gastos procedentes en exce-so del deducible para cada reclamación.

Alpagardeducibleycoaseguro,¿todoslosdemásgastosloscubrelacompañíadeseguros?No. Todas las compañías de seguros tienen un listado de los principales padecimientos cubiertos10 y el costo promedio que represen-ta cada uno de ellos. Este listado varía en los montos estipulados para cada padecimiento en cada aseguradora, pero en todas es utili-zado como referencia para el pago de los ho-norarios médicos. Esto significa que el médico que nos atendió puede fijar sus honorarios al precio que le apetezca, después de todo es su trabajo. El seguro sólo pagará hasta el monto que su tabulador indique para ese tratamien-to. El excedente quedará a cargo del asegu-rado. Esto es para evitar abusos por parte de los médicos y que la suma asegurada no se utilice en forma indiscriminada.

Por ello, se incentiva en algunas compa-ñías de seguros, mediante la eliminación del concepto de deducible y coaseguro, recibir la atención de un médico en convenio con la compañía de seguros. Éste tiene un contrato firmado de prestaciones de servicios con la

aseguradora en el que se compromete a ajus-tarse a los montos fijados por el tabulador. Con ello la compañía de seguros logra con-trolar y reducir la siniestralidad de la póliza y el asegurado garantiza que no habrá montos excedentes a pagar.

Como último punto se debe considerar que el beneficio con el que se cuenta es fini-to, quiere decir que el reembolso o pago de los gastos que implica el padecimiento tiene como máximo para cada padecimiento pro-cedente la suma asegurada contratada por la empresa. Una vez agotada, todo gasto adi-cional queda a cargo del asegurado.

Una condición más es que el emplea-do debe seguir activo en la empresa donde inició su reclamación para poder seguir go-zando de los beneficios. Si decide cambiar de empleo pierde todas las prestaciones del actual patrón y la póliza a la que ingrese con su nuevo empleador considerará todas sus enfermedades, anteriores a su contratación, como preexistentes.11

Lo anterior implica que lo que esta cubierto para un empleado puede no estar cubierto para otro; un padecimiento cubierto en su totalidad a una persona (se entiende que se descontó de-ducible y coaseguro) puede no ser pagada de esa manera a otro empleado si el médico cobró más de lo que el tabulador indica.

¿Cuáleslamejorformadepresentarmireclamación?La opción más óptima es la programación de cirugía u hospitalización. Una vez diagnosti-cado el padecimiento y que el médico informe al asegurado la necesidad de ser intervenido quirúrgicamente u hospitalizado para un tra-tamiento, se presentan a la aseguradora los documentos necesarios para su valoración:

• Informe médico• Aviso de accidente o enfermedad• Historia clínica del paciente en relación

con el padecimiento a ser reclamado


• Presupuesto desglosado por cada miem-bro del equipo médico o quirúrgico (sólo si el médico no es de convenio)

• Facturas de los gastos erogados en estu-dios y medicinas

• Estudios realizados para el diagnóstico del padecimiento

• Recetas de los medicamentos relacionados con el padecimiento

• Recibos de honorarios del médico tratante• Estos últimos cuatro puntos para el reem-

bolso de los gastos ya efectuados previos a la intervención u hospitalización

La aseguradora emitirá un dictamen en un plazo de 15 días aproximadamente, donde el asegurado podrá saber, con anticipación al desembolso por la cirugía, si el padecimiento estará cubierto por la condiciones de la pó-liza o no. En caso de que el médico tratante no sea de convenio podrá conocer con antici-pación el monto de los honorarios cubiertos por la compañía de seguros, y si existe una diferencia a su cargo para tomar decisiones importantes, que podrían incluso implicar un cambio de médico tratante.

Para utilizar esta opción es necesario que el tratamiento de la enfermedad permita su programación.

Si el padecimiento se presenta en forma repentina o súbita (infarto, embolia, etcéte-ra) la opción anterior queda invalidada y la siguiente mejor opción es: pago directo.

Bajo este procedimiento la aseguradora liquidará directamente al hospital (sólo si es de convenio) los gastos en que incurra el asegurado para el reestablecimiento de la sa-lud de aquellos padecimientos cubiertos por las condiciones de la póliza. Si el médico que brinde la atención es de convenio, sus hono-rarios serán cubiertos y sólo quedarán a car-go del asegurado los conceptos de deducible y coaseguro. Dependiendo de las condiciones de la póliza, estos últimos pueden quedar exentos.

Algunas compañías de seguros condicionan el pago directo a los prestadores de servicio a que el asegurado se encuentre hospitalizado por un periodo mínimo de 24 horas y se dé avi-so a la aseguradora inmediatamente después del ingreso del asegurado al hospital.

Las desventajas de este procedimiento son: • Si no acude a un hospital en convenio esta

opción es completamente inválida.• Al ingresar no se tiene la certeza de que el

padecimiento esté cubierto por la póliza.• Si el médico que atiende no está en convenio

y sus honorarios exceden el tabulador, la di-ferencia quedará a cargo del asegurado.

El reembolso es la opción más recurrida para presentar las reclamaciones pero no por ello la mejor.

Es conveniente su uso en los siguientes casos:• Cuando el tratamiento no amerite inter-

vención quirúrgica y sólo se lleve a cabo en revisiones en el consultorio médico.

• El tratamiento sea con medicamentos.• El tiempo de hospitalización haya sido me-

nor a 24 horas o no se haya dado aviso a la compañía de seguros durante la hospitali-zación del asegurado.

El asegurado efectúa los gastos directa-mente a los prestadores de servicios: médicos, farmacias, laboratorios y hospitales. Después entrega la documentación que la compañía de seguros requiere para el dictamen de pro-cedencia de la enfermedad y su pago.

Con un adecuado uso del seguro de gastos médicos mayores todos ganan. El empleado recibe el beneficio que el empleador contra-tó y forma parte del paquete de prestaciones que otorga la empresa. Las primas pagadas por el patrón son percibidas por sus emplea-dos, y los empleados y sus familias reciben atención médica privada independientemen-te de contar con Seguro Social.


Lo más importante no es saber qué pa-decimientos están cubiertos, ya que varía de persona a persona y de empresa a empresa. Lo verdaderamente importanteessaberquénoestácubiertoy,sobretodo,cuánto.

Por una sana cultura del seguro....

1 Cónyuge que no esté empleada, hijos meno-res de 16 años y padres si son económicamen-te dependientes del empleado.

2 Éstas son calculadas con una proyección de la siniestralidad de vigencias anteriores más la inflación del sector médico privado.

3 O seguro de vida. 4 Por dependiente económico para efectos de

los SGMM se entienden: cónyuge o hijos me-nores de 25 años.

5 Acontecimiento súbito, fortuito y violento que provoca lesiones corporales en la per-sona. No se considera accidente las lesiones auto infringidas por la persona.

6 Conjunto de alteraciones morfológicas es-tructurales o funcionales en un organismo debido a causas anormales, internas o exter-nas, por las cuales amerite tratamiento médi-co o quirúrgico.

7 Se mencionan las principales. 8 Diferente a un médico de convenio. 9 Normalmente en pesos, dólares o Salarios

Mínimos Generales Mensuales.10 Llamado tabulador.11 Independientemente si la póliza de GMM

la contrató con la misma compañía de se-guros que el anterior empleador, o con otro.

visión empresarial #29

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