buivanluongueh.files.wordpress.com · web viewcông nghệ và kỹ thuật cốt lõi được...

Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic

1


Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

Khoa Thương Mại-Du Lịch-Marketing

Môn học : QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Giảng viên : Thạc sĩ QUÁCH THỊ BỬU CHÂU

Đề tài: Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế của một công ty đa quốc gia

2


Vài nét sơ lược về bài làm:

Nhóm đã chọn công ty Panasonic, một công ty đa quốc gia kinh doanh trong lĩnh vực điện tử. Nhóm sẽ phân tích cách thức tổ chức các hoạt động R&D, định vị sản xuất, các quyết định nguồn lực cùng với hoạt động logistic của công ty Panasonic để làm rõ chiến lược sản xuất quốc tế của công ty này.

3


MỤC LỤCA. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PANASONIC

1. Triết lý kinh doanh2. Cơ cấu tổ chức3. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

B. CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤTI. Chiến lược kinh doanh quốc tế

1. Giai đoạn trước năm 20012. Giai đoạn sau năm 2001

II. Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranhC. CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT QUỐC TẾ CỦA PANASONIC ( MATSUSHITA )I. R&D toàn cầu

1. Giai đoạn từ cuối năm 1970 đến đầu những năm 802. Giai đoạn từ sau những năm 1980 đến năm 1995 3. Giai đoạn từ năm 1995 đến 20004. Giai đoạn từ năm 2000 đến nay

II. Định vị sản xuất của Matsushita

Sơ lược quá trình phát triển toàn cầu của Tập đoàn nguyên liệu điện tử

1. Các giai đoạn phát triển về sản xuất của công ty Panasonic2. Đinh vị sản xuất3. Phương thức tiến hành chiến lược sản xuất quy mô toàn cầu

III. Nguồn lực sản xuất1. Chiến lược quyết định nguồn lực2. Cơ sơ lựa chọn chiến lược

IV. Logistic

1. Chuỗi cung ứng cơ bản trong hệ thống phân phối hàng điện tử gia dụng2. Hệ thống logistic của tập đoàn Matsushita

a. Công ty con Matsushita Logistics

b. Liên doanh chiến lược TMD

2. Chiến lược quản trị chuỗi cung ứng

a. Mục tiêu: bán cho khách hàng cuối cùng

b. Quản lý bằng các phần mềm công nghệ tiên tiến

i) Kết quả tích cực

ii) Thách thức đang chờ đợi

4


5


A. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PANASONIC( MATSUSHITA )

Tên công ty Tập đoàn PanasonicTrụ sở chính 1006, Oaza Kadoma, Kadoma-shi, Osaka 571-

8501, JapanTel. 81-6-6908-1121

Chủ tịch hiện tại Fumio OhtsuboThời điểm thành lập 03/1918 Lợi nhuận ròng* 7,418.0 tỷ yênTổng số nhân viên* 384,586Tổng số các công ty trực thuộc 680 (bao gồm cả công ty mẹ)*số liệu tính đến thời điểm 31/03/2010

Panasonic là một trong những tập đoàn sản xuất hàng điện tử hàng đầu toàn cầu, đã sản xuất 15,000 sản phẩm điện tử các loại phục vụ cho nhu cầu đa dạng của khách hàng

Các dòng sản phẩm chính: điện tử gia dụng và pin,công nghệ kỹ thuật số AV, điện thoại di động, hệ thống AV và định hướng cho ôtô, thiết bị liên lạc trong nhà.

6


4. Triết lý kinh doanhTriết lý quản trị

“Mục đích chính của sản xuất là làm ra những mặt hàng chất lượng cao cho sinh hoạt hàng ngày, cung cấp với số lượng lớn, để qua đó nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người, và đó chính là mục tiêu mà chúng tôi cống hiến. Đạt được sứ mệnh này là mục đích tối thượng của Matsushita Electric, và chúng tôi sẽ nỗ lực không mệt mỏi cho mục tiêu đó.”

Konosuke MatsushitaNgười sáng lập

1894-1989

Mục tiêu quản trị cơ bản:Với tư cách là các nhà sản xuất công nghiệp, chúng ta phải đóng góp sức lực của mình vào sự tiến bộ của xã hội, sự phồn thịnh của nhân loại vào thông qua các hoạt động kinh doanh, từ đó nâng cao chất lượng cuộc sống trên toàn thế giới.

Niềm tin:Tại panasonic chúng tôi cam kết duy trì triết lý hoạt động như thế, cho dù hoạt động tại bất cứ nơi đâu. Đặc biệt đối với các hoạt động của Panasonic ở nước ngoài, triết lý này được nhấn mạnh qua các hoạt động sau: Đóng góp cho xã hội:Tại các quốc gia tiếp nhận đầu tư, ngoài những hoạt động có liên quan đến cộng đồng và tài trợ, Panasonic tích cực tìm kiếm các cơ hội tuyển dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo phát triển kỹ năng nghiệp vụ nhằm hướng tới một Cuộc Sống Chất lượng Đề cao chuyển giao kỹ thuậtChính trong môi trường cộng tác chặt chẽ mà những thành viên Panasonic mới theo đuổi và đột phá được những đỉnh cao hơn nữa trong tiến bộ kỹ thuật. Panasonic ý thức được sự chia sẻ tài nguyên trí tuệ và kỹ năng, nhằm cải tiến sản phẩm, nâng cao công nghệ sản xuất, năng suất và chất lượng vượt bậc. Đóng góp của hoạt động R&D Panasonic tại địa phương cũng khẳng định

7


cho hợp tác tiến bộ kỹ thuật. Kết hợp kỹ năng cao và sự ưu việt trong ý tưởng sản xuất của Panasonic, đã vạch đường cho sản phẩm đạt chất lượng tốt hơn. Triển khai triết lý quản trị Panasonic phù hợp với quy định của nước sở tạiTriết lý cơ bản này đã trở thành một phần không thể tách rời trong chính sách hải ngoại của Panasonic; quan niệm là nhà sản xuất công nghiệp có lương tâm và trách nhiệm xã hội được phổ biến cho tất cả thành viên. Tại Việt Nam, Panasonic luôn ý thức về cam kết cải tiến tính cạnh tranh toàn cầu trong các hoạt động kinh doanh với sự hỗ trợ khuyến khích của chính phủ.5. Cơ cấu tổ chức

6. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty- Được thành lập vào tháng 3 năm 1918 bởi vị chủ tịch đầu tiên là Konosuke Matshushita,lúc

khởi đầu tập đoàn chỉ là công ty sản xuất thiết bị điện tử Matshushita. Thời điểm này các sản phẩm của công ty đã mang thương hiệu panasonic.Năm 1920, xây dựng nhà máy đầu tiên hoạt động chỉ với 3 công nhân. Đến năm 1927, công ty đã sản xuất quy mô lớn các sản phẩm gia dụng.Từ năm 1931-1933, công ty bắt đầu sản xuất radio và phát triển động cơ điện.

- Năm 1951, công ty đã hồi phục sau chiến tranh và bắt đầu mở rộng kinh doanh tại Mỹ. Đến năm 1952, cho ra đời chiếc tivi đen trắng đầu tiên của nhật bản. Không dừng lại ở đó,năm 1959, văn phòng bán hàng đầu tiên tập đoàn Matshushita được thành lập tại Mỹ. Từ năm 1951-1954, các công ty tài chính và bán hàng được thành lập.Năm 1953, cho ra đời phòng

8

Kinh doanh Trung tâm R&D Sản xuất

Panasonic sales

Panasonic R&D Center

Panasonic Electronics Devices

Panasonic System Network

Panasonic Home Appliannces

Panasonic AVC networks

Công ty mẹ quốc gia

Công ty Panasonic toàn cầu

Công ty mẹ của khu vực


nghiên cứu trung tâm.năm 1956, công ty đã xây dựng được nhiều nhà máy sản xuất ra nhiều dòng sản phẩm.

- Giai đoạn năm 1961,công ty mở rộng sản xuất ra toàn cầu và đồng thời theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế toàn cầu. Năm 1962, mở nhà máy sản xuất radio và các thiết bị trong nhà ở Đài Loan. Năm 1963, phát triển mạnh mẽ bộ phận dịch vụ. Đến năm 1967, hàng loạt các nhà máy ở thiết lập ở Mexico, Peru, Costa Rica, Tanzania…Năm 1971, cổ phiếu của công ty được niêm yết trên sàn chứng khoáng NewYork.

- Từ năm 2000 đến nay, công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia cùng với việc đầu tư mạnh cho lĩnh vực R&D trên toàn cầu (khoảng 5,5 tỷ USD).năm 2007, công ty xếp thứ nhất thế giới về số lượng phát kiến (2100 phát kiến).năm 2008, tập đoàn Matshushita được đổi tên thành Panasonic để mở rộng thương hiêu trên toàn cầu.

9


B. CƠ SỞ CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤTI. Chiến lược kinh doanh quốc tế3. Giai đoạn trước năm 2001

- Định hướng chiến lược phát triển của Matsushita trong giai đoạn này dựa trên chiến lược toàn cầu. Công ty gia tăng lợi nhuận bằng việc tập trung cắt giảm chi phí thông qua sản xuất tập trung và khai thác lợi thế trên quy mô. - Công ty Matsushita mẹ ở Nhật đóng vai trò điều phối hoạt động của tất cả các công ty con trên toàn cầu: quyết định các sản phẩm chuyễn giao, quy trình và chiến lược phát triển của từng công ty con. Vai trò của các công ty con là “ thích nghi hóa” chiến lược của công ty mẹ với môi trường kinh doanh tại quốc gia sở tại, và khai thác lợi thế sản xuất quy mô. Công nghệ và kỹ thuật cốt lõi được phát triển ở trung tâm hệ thống, tức là tại công ty mẹ ở Nhật và sau đó chuyển giao cho các đơn vị ở nước ngoài. Sự trao đỗi, và kết hợp giữa các công ty con rất ít- Cụ thể, các công việc mang tính chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty trong ngành như R&D, marketing được quyết định và thực hiện hầu hết ở Nhật Bản. Việc sản xuất, lắp ráp được bố trí ở chỉ một vài địa điểm thuận lợi như : Nhật, Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan... các cơ sở sản xuất có quy mô lớn, tập trung sản xuất hàng loạt.- Trong giai đoạn này giá trị gia tăng do các công ty con của Matsushita ở nước ngoài đóng góp chỉ chiếm tỷ lệ dưới 25% trong tổng giá trị sản phẩm

4. Giai đoạn sau năm 2001 - Môi trường kinh doanh trong giai đoạn này có nhiều thay đổi lớn.

Toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, tốc độ phát triển của thông tin, công nghệ, kỹ thuật tăng đến chóng mặt. Dẫn đến việc cạnh tranh giữa các công ty trong ngành ngày càng gay gắt. Nó đòi hỏi Matsushita không nghững phải đẩy mạnh hơn nữa khả năng nghiên cứu và phát triển công nghệ, đồng thời còn phải khai thác tối đa hiệu quả của quá trình sản xuất mới có thể tồn tại và giữ cững chỗ đứng

Sự xuất hiện của những nền kinh tế mới nổi Trung Quốc, Ấn Độ, Đông Nam Á... dẫn đến yêu cầu tái cấu trúc lại hệ thống tổ chức cũ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu cho từng thị trường cụ thể.

- Bắt đầu từ năm 2001, chiến lược kinh doanh quốc tế được chuyển từ chiến lược toàn cầu sang chiến lược xuyên quốc gia nhằm giúp công ty thích ứng tốt hơn với những thay đổi mới của môi trường kinh doanh.

- Cấu trúc tổ chức có tầm nhìn xuyên suốt là tổ chức dạng mạng lưới “phẳng” sẽ tạo ra hiệu suất, học hỏi và học hỏi toàn cầu. Tài sản và năng lực được phân phối qua lại giữa các cơ sở sản xuất.

Để đạt hiệu quả toàn cầu:

10


Trụ sở chính của công ty sẽ được chuyển đổi linh hoạt giữa 2 chức năng chính là: chiến lược công ty và tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp. Chiến lược công ty sẽ chịu trách nhiệm về các chức năng chiến lược của tập đoàn Matshusita và các hoạt động toàn cầu.

Chức năng R&D có 5 khu vực ưu tiên mới là: phát triển phần mềm, công nghệ mạng lưới, quy trình công nghệ vật liệu, chất bán dẫn, môi trường và năng lượng. Các quá trình sản xuất sẽ được thiết kế lại từ lên kế hoạch cho sản phẩm, phát triển và thiết kề sản phẩm sang tạo mẫu sản phẩm để điều chỉnh và sản xuất dựa trên công nghệ thông tin hiện đại.

Về định vị công ty tạo ra nhóm tổ chức tối ưu đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường gồm các khâu trong chuỗi giá trị như R&D và nguồn lực sản xuất được định vị gần nhau nhằm đạt được sự tương tác tốt nhất dưới sự quản lý của công ty mẹ ở thị trường cụ thể.

II. Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh

Cơ sở chiến lược sản xuất của Matsushita dựa trên phân tích chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh:

Rất rõ ràng, chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh mà Matsushita theo đuổi đó là : chiến lược chi phí thấp. Vậy câu hỏi được đặt ra: chiến lược này đã ảnh hưởng như thế nào đến việc lựa chọn và thay đổi chiến lược sản xuất của công ty qua các giai đoạn?

- Để theo đuổi chiến lược chi phí thấp, ở giai đoạn đầu của quy trình sản xuất (thời kỳ 1930-1970), Matsushita đã chọn: chiến lược sản xuất tập trung.

Công ty nhắm đến đạt hiệu quả cao nhất về quy mô nhưng vẫn muốn quản lý theo mô hình tập trung, vì vậy theo đó, chiến lược sản xuất cũng được thực hiện trên các công ty ở phạm vị địa lý chỉ trên mỗi nước Nhật. Trong thời điểm này, đây được coi là chiến lược rất “thời thế” vì các công ty đối thủ cũng theo đuổi nó và đây lại là những năm đầu phát triển của một công ty đa quốc gia.

=> Chi phí thấp có được nhờ mở rộng quy mô và tăng hiệu quả sản xuất.

- Giai đoạn từ 1970 đến nay, Matsushita vẫn khẳng định luôn theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhưng chuyển hướng sang: chiến lược sản xuất phân tán.

☼ Biểu hiện ở một số đặc điểm sau:

● Tập trung mạnh mẽ vào khâu R&D trong bất cứ dây chuyền sản xuất sản phẩm cụ thể nào.

● Liên minh chiến lược ở nhiều châu lục để tận dụng nguồn lực địa phương.

● Tự sản xuất tất cả các linh kiện nguyên liệu chính, tỷ lệ thuê ngoài rất ít.

● Hoàn thiện, tiết chế tối đa, thu gọn quy trình chuỗi cung ứng.

- Ngành sản phẩm mà Matsushita theo đuổi đó là điện tử gia dụng. Chúng có rất nhiều đặc trưng của ngành gây ảnh hưởng trực tiếp đến việc chọn một chiến lược sản xuất hợp lý. Cạnh tranh

11


công nghệ là một điệu tất yếu, Matsushita không ngừng tập trung, nâng cấp bộ phận R&D không chỉ phục vụ cho khâu thiết kế sản phẩm mà còn bảo đảm cho toàn bộ quy trình sản xuất được hợp lý nhất.

- Không chỉ đỏi hỏi tính sáng tạo và hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với nhu cầu người dùng, các sản phẩm điện tử gia dụng luôn bị đặt trong thế cạnh tranh về giá cả hết sức quyết liệt. Mặc dù chỉ nhắm đến phân khúc khách hàng phổ thông nhưng chiến lược giá cả đã giúp Matsushita cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế và ngăn ngừa đối thủ mới.

- Chi phí thấp đi đôi với việc chuẩn hoá sản phẩm trên toàn thế giới, giảm thiểu yếu tố thích nghi địa phương. Matsushita đã tận dụng điều này để cho ra đời những nhà máy cung ứng thiết bị của riêng mình, giúp công ty hoàn toàn nắm thế chủ động về nguồn cung cấp các linh kiện, đáp ứng đủ tiêu chí đồng nhất về chất lượng và thông số kĩ thuật. Và nghiễm nhiên, các nhà máy này cũng thừa khả năng điều chỉnh linh hoạt để sản phẩm phù hợp nhu cầu thị trường nó sắp đến.

=> Chi phí thấp có được nhờ tăng cường R&D và hoản thiện quy trình cung cấp giá trị.

C. CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT QUỐC TẾ CỦA PANASONIC ( MATSUSHITA )

12


IV. R&D toàn cầu

Matsushita electric industrial co., ltd. Là một trong những công ty toàn cầu hóa hoạt động của mình nhiều nhất, với sản phẩm có mặt trên hơn 160 quốc gia với những thương hiệu như: Panasonic, National, Technics, Quasar. Năm 2010 tổng doanh thu của công ty vào khoảng 79.388 tỷ USD, với một nửa ( 46% ) đến từ thị trường ngoài Nhật. Tổng sô nhân công của công ty là 384,586 người, trong đó 40% là nhân viên ngoại quốc

Là một trong những công ty điện điện tử hàng đầu thế giới, Panasonic luôn đặt hoạt động R&D lên hàng đầu, trong năm 2010 chi phí này chiếm 6.4% doanh thu của công ty. Và là công ty hàng đầu thế giới về công nghệ trong ngành.

Matsushita bắt đầu tiến hành các hoạt động R&D toàn cầu của mình từ năm 1976.

Năm 1976 Matsushita thành lập phòng nghiên cứu đầu tiên của mình ở Mỹ (first oversea lab). Tháng 10 năm 1997 Matsushita đã có tổng cộng 13 phòng nghiên cứu chính với hơn 300 nhân viên cùng nhiều phòng nghiên cứu nhỏ ở nước ngoài(có hể cập nhật các thông tin mơi hơn)

Có 2 nguyên nhân chính dẫn đến việc toàn cầu hóa R&D của Matsushita.

Thứ nhất, Matsushita quốc tế hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình. Giống như những công ty đa quốc gia khác, điều này sẽ kéo theo việc toàn cầu hóa R&D của công ty. Việc này sẽ giúp công ty giải quyêt được những khó khăn phát sinh khi mở rộng kinh doanh sang thị trường nước ngoài:

Thích nghi sản phẩm nhập khẩu với thị trường quốc gia sở tại Phát triển công nghệ, sản phẩm nhất vơí thị trường nước ngoài Tôi ưu hóa hoạt động và tận dụng nguồn nhân lực R&D toàn cầu

13


Hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh ở ngoại quốc của công ty..

Thứ hai, công ty có chính sách hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc toàn cầu hóa R&D. Với phương châm “ technology for the benefit of mankind” (tạm dịch công nghệ làm lợi cho nhân loại) , các trung tâm R&D của Matsushita không những chỉ hỗ trợ cho hoạt động của riêng công ty mà còn đóng góp rất nhiều vào hoạt động giáo dục,phát triển công nghệ cho các quốc gia sở tại. Điển hình là việc xây dựng học viện công nghệ Đài Bắc của Matsushita ( Matsushita Electric institude of technology Taipei ) đào tạo nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp điện tử ở Đài Loan. Tương tự, Panasonic Singapore Laboratoties đóng góp cho kế hoạch quốc gia của Singapore nhằm phát triển công nghệ thông tin, truyền thông khắp nước. Qua đó, Matsushita đã tạo ra nguồn nhân lực toàn cầu cho hoạt động của mình.

Có 3 câu hỏi lớn được đặt ra, khi nghiên cưu về toàn cầu hóa R&D của Matsushita

Ai đóng vai trò đầu tàu trong việc thành lập các phòng nghiên cứu ở ngoại quốc?

Ai sẽ nắm quyền điều hành và phải chịu trách nhiệm quản lý chúng ?

Phương thức quản lý nào nên được áp dụng ở đây?

Có 3 giai đoạn chính trong quá trình toàn cầu hóa hoạt động R&D của Matsushita.

5. Giai đoạn từ cuối năm 1970 đến đầu những năm 80,

Trong giai đoạn đầu mở rộng R&D, các trung tâm R&D chính ở Nhật nắm quyền quyết định thành lập,điều hành, và chịu trách nhiệm quản lý đối với các trung tâm nghiên cứu nước ngoài.

Cấu trúc tổ chức theo mô hình sau:

Các trung tâm R&D mẹ ở Nhật đóng vai trò hạt nhân trong việc sáng tạo các ý tưởng công nghệ, sản phẩm mới , sau đó công nghệ được nhân rộng ra các chi nhánh R&D khác. Các viện nghiên

14

Trung tâm R&D mẹ ở

Nhật

Oversea R&D center A

Oversea R&D center B



cứu và phát triển nước ngoài (R&D lab) chỉ đóng vai trò như những chi nhánh của các trung tâm này ở nước ngoài. Các trung tâm R&D mẹ giữ vai trò quyết định trong việc:

Tuyển dụng các nhà quản lý cấp cao và kỹ sư địa phương cho các phòng nghiên cứu ở nước ngoài

Nâng cấp cơ sơ hạ tầng kỹ thuật nghiên cứu. Thiết kế, phát triển hệ thống quản lý điều hành Giới thiệu những sản phẩm mới càng nhanh càng tốt.

Trong thời gian này ngân sách của các hoạt động R&D ngoại quốc đều được tài trợ 100% bởi trung tâm R&D chính tại Nhật. Các nhà quản lý, kỹ sư người Nhật được gửi tới các cơ sở R&D nước ngoài, nhằm điều hành và hỗ trợ cho các hoạt động ở đây.

Trong việc điều hành hoạt động, tùy thuộc vào tính chất của mỗi dự án cùng với khả năng chuyên môn của các viện nghiên cứu mà trung tâm sẽ quyết định phân bổ nguồn lực . Có 3 mô hình chính :

Trung tâm R&D mẹ tự quyết định các mục tiêu và dự án thực hiện, sau đó phân công cho các trung tâm R&D con ở ngoại quốc. Bên cạnh đó, trung tâm R&D ở Nhật cũng kim luôn vai trò giám sát và đánh giá tiến độ

Trong một vài dự án khác, dự áncũng được chỉ định sãn. Song, quyền điều hành và trách nhiệm trong việc lên kế hoạch và điều khiển tiến trìh hoạt động sẽ được giao hoàn toàn cho các nhà quản lý cấp cao tại trung tâm đó (hầu hết là người NHật).

Trong một số dự án đặc biệt, các viện R&D ngoại quốc nắm nhiều quyền chủ động hơn. Nhưng trung tâm R&D mẹ vẫn đóng vai trò thông qua quyết định cuối cùng và đánh giá tiến độ

Tổng kết, hệ thống R&D toàn cầu của Matsushita trong giai đoạn 1970-1980 được tổ chức theo hàng dọc (top-down approach) , dựa trên mối quan hệ 1-1 (one to one) giữa các trung tâm R&D chính và các viện nghiên cứu ngoại quốc. Cụ thể, mỗi trung tâm R&D mẹ chỉ có quyền và chịu trách hiệm quản lý đối với các chi nhánh R&D riêng của mình ở nước ngoài.

Nhược điểm của mô hình này chính là thiếu sự phối hợp và chia sẽ các nguồn lực (tài chính, thông tin, nhân lực...) giữa các cơ sở R&D trên thế giới với nhau

Đồng thời với việc bị tham gia quá nhiều vào hoạt động của mình, khiến các trung tâm này thiếu đi sự linh hoạt và sáng tạo. Đây cũng là nhược điểm chung của mô hình top-down

Ưu điểm lớn nhất của mô hình chính là khả năng đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ hoạt động R&D toàn cầu với chiên lược của công ty

Bên cạnh đó, việc tổ chức mô hình không đòi hỏi nhiều chi phí, đa phần các nhà quản lý cấp cao đều là người Nhật còn đảm bảo sự an toàn cho công ty trong bước đầu toàn cầu hóa hoạt động

15


6. Giai đoạn từ sau những năm 1980 đến năm 1995

Từ cuối những năm 1980, hoạt động toàn cầu hóa R&D của Matsushita Electric bước sang một giai đoạn mới với hàng loạt phòng R&D (R&D labs) được thành lập trên khắp thế giới. Công ty phải đối mặt với nhiều sự thay đổi lớn như: tỷ giá đồng Yen lên cao, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các công ty Châu Á mới nổi. Từ đó, ban lãnh đạo của công ty quyết định toàn cầu hóa mọi hoạt động của công ty để đối phó với sự thay đỗi của môi trường kinh doanh, và tạo lợi thế cạnh tranh:

Chuyển các hoạt động sản xuất,kinh doanh ra nước ngoài, khai thác lợi thế quốc gia Thành lập các trụ sở chính ( headquarter ) ở Mỹ,Châu Âu và Châu Á, điều phối hoạt động

cho từng khu vực Khuyến khích mở rộng R&D. Trong khoảng thời gian từ cuối những năm 80 đến đầu những

năm 90 đã có 8 viện nghiên cứu ơ nước ngoài được thành lập.

Mặc dù, ở giai đoạn phát triển mạnh mẽ này, tuy nhiên cấu trúc tổ chức quản lý cũ vẫn được duy trì. Các trung tâm R&D ở chính quốc vẫn đóng vai trò chính yếu trong việc thành lập, điều hành và quản lý các trung tâm R&D ở nước ngoài. Bên cạnh đó, có một số cải tiến:

- Thứ nhất, một trung tâm R&D quốc tế ( international R&D center ) được thành lập vào năm 1988 để hỗ trợ cho chính sách toàn cầu hóa hoạt động R&D của công ty. Đây là một phòng chức năng trực thuộc tổng công ty, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cho việc thành lập và quản lý trung tâm R&D ở nước ngoài, đặc biệt trong việc tuyển chọn đào tạo nhân sự R&D

- Thứ hai, Matsushita Electric thành lập công ty con Panasonic technologies, Inc tại Mỹ vào năm 1987, để quản lý các phòng nghiên cứu của công ty tại đây.

- Thứ ba, vị trí quản lý cấp cao ở hầu hết các trung tâm R&D ở nước ngoài được giao cho các nhà quản lý địa phương. Đồng thời họ cũng có nhiều quyền hành hơn chẳng hạn như: chủ động lên kế hoạch, dự án (planning project), quản lý nguồn nhân lực, và tài chính... điều nay đã mang đến quyền chủ động nhiều hơn cho các trung tâm này,qua đó nâng cao sự gắn kết giữa cho hoạt động R&D của Matsushita với hoạt đông sản xuất của công ty ở các quốc gia sở tại.

Cơ cấu tổ chức như sau:

16


Kết luận, những thay đổi trong cấu trúc quản lý các hoạt động R&D bên ngoài Nhật Bản của Matsushita Electric, đặc biệt là tại Mỹ đã giúp nâng cao khả năng khai thác khả năng cũng như các nguồn lực của công ty. Matsushita đã chuyển từ kiểu quản lý từ trên xuống (top-down) bởi các trung tâm R&D mẹ tại Nhật sang phương pháp quản lý từ dưới lên (bottom-up), nâng cao vai trò và khả năng của các chi nhánh.

Ưu điểm, mô hình quản lý mới theo kiểu bottom-up giúp Matsushita bám sát được nhu cầu của thị trường quốc gia sở tại, đồng thời khai thác nhiều hơn nguồn lực tại chỗ.

Nhược điểm của mô hình là thiếu sự chia sẽ thông tin hàng ngang giữa các cơ sở R&D, làm giảm hiệu quả của quá trình hoạt động

7. Giai đoạn từ năm 1995 đến 2000

Kề từ tháng 10 năm 1995, cấu trúc điều hành hoạt động R&D toàn cầu cảu R&D đã thay đổi đáng kể:

Hệ thống trung tâm R&D ở nước ngoài giờ đây được điều hành như các công ty con của công ty. Một giám đốc điều hành được bầu ra để phụ trách hệ thống này(thành viên hội đồng quản trị,board member), các quyền điều hành giám sát và trách nhiệm quản lý trước đây thuộc về các trung tâm R&D ở Nhật giờ được chuyển sang cho vị giám đốc này.

Ngoài ra Matsushita còn thành lập cơ sở R&D ngoại quốc (oversea R&D office), với quy mô của một trụ sở chính (headquarter) nhằm hỗ trợ cho giám đốc diều hành trong việc quản lý, giám sát, điều hành các viện nghiên cứu ở nước ngoài.

Đây là một bước cải tiến mới của công ty kể từ khi thành lập trung tâm R&D quốc tế (international R&D) vào năm 1988. Cơ cấu tổ chức như sơ đồ sau:

17

International R&D centerOversea R&D office Executive officer

Trung tâm R&D mẹ tại Nhật

International R&D center





Riêng các trung tâm R&D ở Mỹ và Châu Á Thái Bình Dương, nơi Matsushita đã có trụ sở chính thì chịu sự điều hành trực tiếp từ trụ sở chính ở khu vực.

Kết luận, đây là cấu trúc chuyển tiếp từ giai đoạn quản lý theo liểu bottom-up sang mixed

8. Giai đoạn từ năm 2000 đến nay

Từ sau năm 2000, Panasonic mở rộng hoạt động sản xuất toàn cầu một cách mạnh mẽ với. Do đó,để tăng cường sự linh hoạt cho các công ty cũng như tối ưu hóa khả năng sử dụng nguồn lực Panasonic đã thành lập các công ty R&D tại các thị trường chính như Panasonic R&D Centre Germany tại Châu Âu, Panasonic R&D Center China Co., Ltd tại Trung Quốc, và mở rộng hoạt động R&D ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương..

Các công ty này hoạt động dưới sự giám sát của công ty mẹ tại quốc gia đó. Chúng chịu trách nhiệm quản lý các phòng R&D của Panasonic đồng thời tăng cường sự phối hợp trao đổi thông tin với các công ty R&D khác trong hệ thống R&D toàn cầu của tập đoàn. Cụ thể:

- Panasonic R&D Center China Co., Ltd được thành lập vào năm 2001 tại Bắc Kinh điều hành hoạt động của 5 trung tâm R&D tại Bắc Kinh, Thượng Hải, Hàng Châu,Tô Châu, Đại Liên..

- Panasonic R&D Centre Germany GmbH điều hành hoạt động của 2 trung tâm nghiên cứu vật liệu tại Đức.

- Panasonic San Joe laboraties phục vụ cho thị trường Châu Mỹ- Panasonic Singapore Laboratories Pte Ltd phụ trách hoạt động của Panasonic ở toàn khu vực

Đông Nam Á

18


R&D B

Oversea R&D center B

Oversea R&D center C

Oversea R&D center D


Cơ cấu tổ chức hệ thống R&D vẩn được giữ nguyên, với các trung tâm R&D ở các thị trường lớn , nhiều tiềm năng. Nhưng khác với cơ cấu tổ chức đa cực (hub model or plycentric model) trước đây,mỗi đơn vị R&D nước ngoài trong mô hình mới đều có những vai trò chiến lược quan trọng trong sự phát triển của cả công ty: vai trò của chúng không chỉ gói gọn trong việc nghiên cứu các thị trường tương ứng mà giờ mà giờ đây, mỗi đơn vị hoạt động với những chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh riêng, hoàn toàn độc lập với nhau.

Một cách cụ thể, vai trò của trung tâm R&D mẹ tại Nhật đã có sự thay đổi, từ một mảng được coi là tối quan trọng, kiểm soát và ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống, trở thành một bộ phận hoạt động với quyền lợi và nghĩa vụ tương đương các cơ sở R&D nước ngoài. Chính điều này tạo ra sự kết nối linh hoạt hơn giữa các cơ sở R&D trong mạng lưới, nó cho phép sử dụng hợp lý hơn năng lực và lợi thế sẵn có của từng cơ sở. Phát huy tối đa lợi thế về quy mô và chuyên môn, đồng thời giảm thiểu rủi ro trùng lấp về ý tưởng (reduce the risk of duplicate development. ). Mỗi cơ sở R&D trong hệ thống chuyên môn hóa về một lĩnh vực công nghệ, cùng những sản phẩm cụ thể.

- Hệ thống R&D ở Châu Âu Giữ vị trí tiên phong trong hoạt động nghiên cứu và phát triển công nghệ, dòng sản phẩm mới cho : audio, video, hệ thống LSI, mạng, công nghệ không dây (Mobile communications)

- Hệ thống R&D của Panasonic tại Trung Quốc tập trung vào những lĩnh vực cụ thể như sau: trung tâm R&D Bắc Kinh tập trung phát triển công nghệ mạng kỹ thuật số (digital network technology), các sản phẩm thiết bị điện dân dụng và công nghệ mô trường được nghiên cứu ở hệ thống phòng thí Nghiệm Tô Châu và Thượng Hải. Trung tâm R&D đại liên chuyên phát triển công nghệ phần mềm mới, còn ở Tanjnan và Hàng Châu chuyên về sản phẩm đồ dùng gia đình.

- Ở Mỹ, Pansonic chỉ có một trung tâm R&D Panasonic San joe Laboraties với chức năng chính là sáng tạo các công nghệ kỹ thuật tiên phong.

- Hệ thống R&D ở Singapore và Malaysia chuyên về phát triển công nghệ mạng, truyền thông và các thiết bị giả trí đa phương tiện

Điểm nhấn thứ hai trong việc cải cách hoạt động của hệ thống R&D toàn cầu của Matsushita là các cơ sở R&D ở nước ngoài đóng vai trò quan trọng hơn trong quy trình tạo ra giá trị sản phẩm (entire value generation process).. Nếu trong mô hình cũ,các cơ sở R&D chỉ có trách nhiệm tìm

19

R&D DR&D A

R&D C


kiếm các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ thì quy trình quản lý mới buộc các đơn vị phân tán phải trang bị những hiểu biết tốt nhất về thị trường tiềm năng và dòng sản phẩm mới cho lĩnh vực mà mình chịu trách nhiệm. Qua đó biến R&D không còn là một bộ phận của sản xuất mà trở thành một mắt xích tối quan trọng trong việc tạo ra giá trị sản phẩm, điều này là đặc biệt lưu ý với những chi nhánh đang chiếm giữ thế độc quyền về thị trường hay một sản phẩm tại khu vực cụ thể

Kết luận, trong giai đosạn phát triển từ sau những năm 2000 cơ cấu tổ chức quản lý hệ thống R&D toàn cầu của Panasonic đã được tổ chức theo mô hình kết hợp giữa phương thức tổ chức từ trên xuống top-down và từ dưới lên bottom-up. Phương thức nầ giúp Panasonic vừa có thể khai thác tốt lợi thế cạnh tranh của từng cơ sở R&D, vừa có thể đảm bảo được sự thống nhất trong phát triển.Ưu điểm, khai thác tốt lợi thế của từng cơ sở R&D trong hệ thống. Hiệu quả trong việc phối hợp hoạt động trong mạng lưới tăng lên đáng kể.

Nhược điểm, chi phí xây dựng hệ thống lớn

V. Định vị sản xuất của Matsushita

Tổng quát Panasonic có 7 công ty kèm nhà máy cung cấp nguyên vật liệu và sản xuất: 4 công ty ở Trung Quốc, 1 ở Đài Loan và 1 ở Úc và 1 ở Thái Lan.Còn lại là các cơ cở sản xuất phụ ở các khu vực.

1) Panasonic Electric Works Co.,Ltd, Ayuthaya, Thái Lan: sản xuất hợp kim nhựa, vật liệu bán dẫn, nhựa bọc đồng.

2) Panasonic Electric Works Electronic Materials Europe, Úc: sản xuất vật liệu nhiều lớp.3) Panasonic Electric Works Electronic Materials Co.,Ltd, Thượng Hải, Trung Quốc: sản

xuất vật liệu bán dẫn và hợp chất nhựa.4) Panasonic Electric Works Electronic Materials Co.,Ltd, Tô Châu, Trung Quốc: sản xuất

vật liệu nhiều lớp.5) Panasonic Electric WorksCo,Ltd, Tô Châu, Trung Quốc:sản xuất hợp chất nhựa bọc đồng.6) Panasonic Electric Works Electronic Materials Co.,Ltd, Quảng Châu, Trung Quốc:sản

xuất vật liệu nhiều lớp.

20


7) Panasonic Electric Works Electronic Materials Taiwan Co., Ltd, Đài Loan:sản xuất vật liệu nhiều lớp.

Các phòng ban kinh doanh vật liệu điện tử: Phòng bán hàng vật liệu điện tử, Phòng nguyên liệu nhựa, Phòng vật liệu sản xuất bảng mạch điện, Phòng vật liệu nhựa cao cấp, Trung tâm Nghiên cứu phát triển, Phòng Marketing toàn cầu, Phòng kinh doanh vật liệu điện tử.

4. Sơ lược quá trình phát triển toàn cầu của Tập đoàn nguyên liệu điện tử. - Ngày nay thị trường chính của mạch bán dẫn và các bảng mạch điện nằm ở Nhật, châu Mỹ,

châu Âu và châu Á, nhưng mở rộng nhanh nhất nằm ở châu Á trong đó có Trung Quốc là chủ yếu. Thích ứng với xu thế của thị trường thế giới, Panasonic đã tạo nên những nỗ lực mạnh mẽ cho kinh doanh toàn cầu để tăng cường sức cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu người dùng nhanh chóng hơn.Từ những nỗ lực đó, doanh số từ thị trường nước ngoài của Panasonic đã vượt 40%.

- Hiện nay công suất của các nhà máy tại Nhật và Châu Á đáp ứng được toàn bộ nhu cầu ở châu Á. Tuy nhiên ở thị trường châu Âu và châu Mỹ, Panasonic vấp phải các đối thủ cạnh tranh lớn như Phillips nên tiềm năng kinh doanh chưa cao.

- Trung Quốc là thị trường hứa hẹn nhất cho việc kinh doanh chất bán dẫn, các bộ phận tự động và các dụng cụ điện gia dụng, tại đây cũng có 2 nhà máy vào năm 2002 và năm 2005.Ngoài ra với sự gia tăng nhu cầu mạnh mẽ ở Trung Quốc, Panasonic đã dời một số cơ sở sản xuất thiết bị từ Mỹ sang Trung Quốc vào năm 2005 và đưa vào hoạt động 1 công ty mới ở đó để sản xuất nguyên liệu cho bảng mạch điện nhiều lớp vào tháng 6 năm 2006.

5. Các giai đoạn phát triển về sản xuất của công ty Panasonic:

Thời kì đầu 1930-1945: Kinh doanh các sản phẩm nhựa ở Nhật.

Thời kì 1960-1969: Kinh doanh sản phẩm nhựa và sự đột phá trong nghiên cứu cho ra các thiết bị điện và điện tử.

1961: nhà máy ở Yokkaichi đi vào hoạt động. 1970: nhà máy ở Koriyama đi vào hoạt động.

21


Thời kì 1970-1986: đạt được kỹ thuật sản xuất ra các vật liệu điện tử, sự phát triển nhanh chóng trong kinh doanh vật liệu sản xuất các bảng mạch điện tử.

1970: Mở các nhàmáy ở châu Mỹ và châu Âu. 1972: Mở nhà máy ở Canada.

Mua lại các công ty R&D và sản xuất có sẵn thị phần ở Mỹ, Canada và châu Âu.

Thời kì 1987-1999: mở rộng khu vực kinh doanh, chủ động xúc tiến mở rộng kinh doanh toàn cầu với các kỹ thuật về hóa chất và điện tử, mở rộng việc kinh doanh từ vật liệu sang sản xuất các bộ phận và thiết bị.

1987: Nhà máy Nam Yokkaichi đi vào hoạt động. 1987: Nhà máy sản xuất Vật liệu nhiều lớp ở Đài Loan đi vào hoạt động. 1994: Nhà máy sản xuất các hợp chất và vật liệu các chất bán dẫn ở Ayuthaya, Thái Lan đi

vào hoạt động. 1995: Nhà máy NhPaper CCL&PCB ở Tô Châu, Trung Quốc đi vào hoạt động. 1996: Nhà máy Paper CCL ở Ayuthaya, Thái Lan đi vào hoạt động. 1999: Nhà máy sản xuất các loại vật liệu nhiều lớp ở Guangzhou,Trung Quốc đi vào hoạt

động.

Từ năm 2000 đến nay: chọn lọc và tập trung trong tái cấu trúc và phát triển các lĩnh vực kinh doanh mới dựa trên các kỹ thuật cốt lõi. Tiến vào các lĩnh vực phát triển như vật liệu dẻo trong sản xuất mạch điện và tổ chức lại hệ thống sản xuất toàn cầu.

Năm 2000: thành lập 2 cơ sở cung cấp vật liệu ở châu Âu và Ý. Năm 2001: Nhà máy Tây Koriyama đi vào hoạt động. Năm 2002: Nhà máy sản xuất hợp chất ở Thượng Hải, Trung Quốc đi vào hoạt động. Năm 2005: Nhà máy sản xuất vật liệu các chất bán dẫn ở Thượng Hải, Trung Quốc đi vào

hoạt động. Năm 2006: Nhà máy sản xuất vật liệu nhiều lớp ở Mỹ đi vào hoạt động. Năm 2006: Nhà máy sản xuất vật liệu nhiều lớp ởSuzhou,Trung Quốc đi vào hoạt động. Năm 2007: Thâu tóm công ty hàng đầu về thị phần ở Ấn Độ (20%) là Anchor (80% cổ phần)

sản xuất vật liệu điện xây dựng và công ty sản xuất đèn các loại là Universal Lighting Technologies ở Tennessee, Mỹ (100% cổ phần).

Năm 2008: Thành lập công ty mới dưới dạng liên minh chiến lươc với công ty Honda Tsushin Kogyo nhằm giảm thiểu chi phí chuyên chở tạo nên hệ thống sản xuất hiệu suất cao.(Panasonic chiếm 51% cổ phần)

Năm 2009: Góp vốn thành lập công ty con với công ty Hilti, Thượng Hải, Trung Quốc sản xuất tua vít nhằm giảm chi phí sản xuất và thuê ngoài.

Năm 2010: Hợp tác với công ty Daiken, Osaka, Nhật Bản sản xuất sản phẩm thân thiện môi trường.

22


-Ngoài ra từ năm 2005 đến nay còn có xu hướng thụ hẹp số lượng nhà máy và dồn chức năng của các nhà máy sản xuất không hiệu quả vào một số nhà máy ở những vùng tối ưu nhất nhằm tiết kiệm chi phí, tăng năng lực cạnh tranh. Chiến lược tái cấu trúc này đi kèm với việc di chuyển các công ty Logistic sang các khu vực mới. Vào tháng 9/2010:

+Công ty PanasonicKita-Kyushu dời từ nhà máy Hibiki sang nhà máy Yokkaichi.+Trung tâm Logistic chuyển từ thành phố Kyotanabe sang nhà máy Yokkaichi.

-Đóng cửa 5 nhà máy từ năm 2008 đến 2010, giảm các cơ sở sản xuất nội địa còn 1/3 để tái cấu trúc nhằm tăng năng lực cạnh tranh về chi phí và tăng tốc độ tăng trưởng.

Number of Employees

(persons )

End of June 2007 End of March 2008 End of June 2008

Domestic 146,269 135,563 134,950 Overseas 180,575 170,265 175,631 Total 326,844 305,828 310,581

Kết luận:

Thời kì 1930-1970: Panasonic định vị sản xuất tập trung gồm các phòng nghiên cứu và các nhà máy ở Nhật đáp ứng nhu cầu khắp thế giới vì:o Các sản phẩm đáp ứng chủ yếu thị trường trong nước và nhu cầu lập nhà máy sản xuất ở

nước ngoài chưa đủ lớn.o Xuất khẩu sản phẩm hàng loạt được chuẩn hóa với mục tiêu chi phí thấp và đạt hiệu quả

cao ra nước ngoài nên định vị sản xuất gồm hoạt động R&D đều tập trung trong nước. Thời kì 1970 đến nay: định vị sản xuất phân tán đa số dưới hình thức thành lập các liên minh

chiến lược và M&A ở nhiều nước và châu lục với các đối tác hiện có nhằm tận dụng nguồn lực và thế mạnh sẵn có như R&D và năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu ở các thị trường khác nhau.Giai đoạn này công ty tập trung vào chiến lược R&D và sản xuất toàn cầu nhằm khai thác sự hiệu quả theo quy mô lớn.

Sau năm 2001, Panasonic chuyển thành một công ty xuyên quốc gia với phương thức tiếp cận chiến lược theo địa lý và cấu trúc mạng lưới. Tài sản và tài nguyên công ty được phân

23


chia cho các cơ sở sản xuất chuyên biệt với mục đích xây dựng một mạng lưới thống nhất giữa các nguồn lực được phân phối và phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt hiệu quả doanh lợi, tăng cường sự linh hoạt và học hỏi toàn cầu. Hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh quốc tế là chiến lược tái cấu trúc công ty nhằm đạt hiệu quả tối ưu về chi phí.

6. Đinh vị sản xuất a) Định vị sản xuất ở Nhật:

-Hiện nay, Panasonic vẫn định vị nhiều nhà máy ở Nhật do chúng vẫn giữ chức năng sản xuất các bộ phận quan trọng và nghiên cứu R&D chính trong mạng sản xuất toàn cầu. Một lý do khác là 56% doanh thu của công ty cũng tiêu thụ ở thị trường nội địa với sức mua lớn hơn các khu vực khác.

b) Định vị sản xuất ở Mỹ và châu Âu:-Ở châu Âu Panasonic phải đối mặt với nhiều khó khăn về cạnh tranh giá sản phẩm do đặc tính độc đáo và công nghệ và cả chi phí với các đối thủ mạnh và có lịch sử lâu đời như Phillps và các công ty của Đức nên hiện nay chưa là mục tiêu ưu tiên về mở rộng thị trường.Năm 2008, doanh thu của Panasonic chỉ chiếm 16% ở thị trường châu Âu.- Việc thâu tóm các công ty ở các nước tiên tiến như Mỹ hay châu Âu còn có tác dụng tận dụng khả năng R&D cũng như sử dụng thị phần hiện có của các công ty này nhằm cạnh tranh ngay trên sân nhà của các đối thủ lớn trong nghành điện điện tử điển hình là công ty Philips ở châu Âu.

c) Định vị sản xuất ở châu Á Thái Bình Dương:

24


Doanh số khu vực nước ngoài :yen (billions)

Oversea

s 09/0

8 North and South America 286.5 88 % Europe 293.6 93 % Asia 267.4 93 % China 259.3 111 %

Total 1,106.8 95 %

-Điểm nhấn ở thị trường châu Á là Trung Quốc với doanh thu 259.3 tỉ yên tương đương với các khu vực lớn như châu Âu, châu Mỹ và châu Á với số nhà máy bằng khu vực châu Á Thái Bình Dương và gấp đôi khu vực châu Âu, châu Mỹ. Ngoài ra đây còn là thị trường có quy mô lớn và tiềm năng được đánh giá cao nhất do môi trường kinh tế và cả môi trường nghành:

o Năm 2005, khu vực sản xuất điện tử của Trung Quốc chiếm 16,6% trong tốc độ phát triển của nền kinh tế và giá trị sản phẩm đầu ra góp 7% vào GDP. Hơn nũa tốc độ phát triển cũng đứng đầu trong các nghành. Cũng trong năm này doanh số bán hàng cũng tăng 28.4% so với năm 2004 lên đến 475 triệu USD.

o Giá trị tăng thêm của nghành công nghiệp Trung Quốc trong tổng giá trị thành phẩm xấp xỉ 112 triệu USD chỉ chiếm tỉ lệ 23.4%. Điều này cũng chứng minh Trung Quốc hiện đóng vai trò là cơ sở lắp ráp phụ thuộc vào các bộ phận và hàng hóa từ nước ngoài. Số lượng các công ty mới trong nghành liên quan tăng từ 7500 năm 2001 đến 17,600 năm 2003 và 67,000 năm 2005. Lượng lao động cũng tăng 1 triệu từ 3 triệu năm 2001 lên 4.08 triệu năm 2003 và năm 2005 là 7.61 triệu.

o Đến nay chưa có sự thay đổi trong chiến thuật sử dụng Trung Quốc như là cơ sở lắp ráp nhưng gần đây có sự gia tăng hoạt động của các công ty nước ngoài về việc xây dựng các trung tâm quản lý và các cơ sở R&D, ngoài ra còn có sự đầu tư vào việc sản xuất các linh kiện điện tử.

-Một lý do cho việc Panasonic mở rộng các nhà máy sang các nước Đông Nam Á là do việc bồi thường trong chiến tranh Thế giới thứ 2 và trong thập niên 1980, thuế quan và các hàng rào bảo hộ ở khu vực này được giảm dần đặc biệt ở Thái Lan, Inđônêsia và Philippin.

Tóm lại có thể nói Panasonic có 4 khu vực định vị nổi bật như sau: (1)Nhật: thị trường chính đảm nhiệm các nhiệm vụ quan trọng trong sản xuất và R&D (2)Châu Mỹ và EU: cạnh tranh và học hỏi với các đối thủ lớn trong ngành, vừa tận dụng

nguồn lực R&D tiên tiến(liên kết với các Đại học lớn) (3)Châu Á Thái Bình Dương: chức năng sản xuất là chủ yếu và cung cấp thông tin thị trường

cho các trung tâm R&D

25


(4)Trung Quốc: thị trường quy mô lớn và tiềm năng phát triển cao nhất là nơi đặt ngày càng nhiều cơ sở sản xuất và trung tâm R&D.

7. Phương thức tiến hành chiến lược sản xuất quy mô toàn cầu: -Xu hướng Thuê ngoài(outsourcing) ở Nhật ngày càng tăng và Panasonic cũng không ngoại lệ vì các lý do sau:

Cắt giảm chi phí.

2001 2002 2003 2004 2005

Những nhân tố lịch sử:(1)Nhu cầu chưa đủ lớn,(2)Sự khan hiếm tài nguyên,(3)Sự khan hiếm năng lượng.Từ đó dẫn tới 2 hệ quả:(1)Sở hữu các công ty con thay cho việc xây dựng các nhà máy mới,(2)Sản xuất sản phẩm đạt chất lượng cao thay cho sản xuất hàng loạt.

Đặc trưng của nghành công nghiệp điện tử: (1) cần sự thay thế các bộ phận hư hỏng và (2) cung ứng sản phẩm một cách nhanh chóng.Đó cũng là đặc điểm của hệ thống cung ứng “Just In Time” để duy trì chất lượng cao cho sản phẩm đồng thời cắt giảm chi phí. Sự lên giá của đồng Yên trong xuất khẩu các bộ phận sang các nước khác.-Tuy nhiên trong giai đoạn gần đây, Panasonic thực hiện chiến lược M&A và lập các liên minh chiến lược với các cũ và hạn chế tỉ lệ mua ngoài nhằm tăng cường khả năng quản lý trong nhiều khâu của chuỗi giá trị như R&D, sản xuất, nguồn lực cũng như R&D trong mạng lưới sản xuất rộng lớn toàn cầu ở nhiều địa phương.-Ngoài ra, với thử thách như phải nâng cao sự đáp ứng nhu cầu địa phương và sự cân bằng giữa tập trung về cải tiến và thiết lập các nhà máy ở những nơi thích hợp, Panasonic cần đạt được 3 điều: công nghệ, xu hướng thị trường và con người. (1)Do đó trước hết, Panasonic đã thiết lập một hệ thống thông tin về công nghệ và phát triển sản phẩm ở tất cả các công ty phụ thuộc. Từ đó nhận thức được những biến chuyển trên thị trường toàn cầu cung cấp những thông tin cơ bản quan trọng và sự hỗ trợ về kỳ thuật cho cải tiến. (2)Thứ hai, Panasonic cũng thiết lập các đội chức năng hoạt động chéo nhau để nghiên cứu nhu cầu địa phương nhằm nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường thế giới.

26


-Mục tiêu của Panasonic trong sản xuất toàn cầu hóa là thành lập các đơn vị sản xuất ở các địa điểm tối ưu nhằm giảm chi phí và rút thời gian vận chuyển. Hơn nữa chu kì kinh doanh của nghành công nghiệp thiết bị và máy móc thay đổi nhanh chóng, công ty cần cân bằng khối lượng sản phẩm ở các khu vực đồng thời giữ cho hoạt động nhịp nhàng. Do đó, Panasonic đã thành lập các hệ thống sản xuất, ví dụ như sản xuất các bộ phận ở Mỹ và Ý sau đó lắp ráp chúng ở các nước riêng biệt ở châu Âu hay châu Mỹ. Còn ở thị trường châu Á, các nhà máy và cơ sở chức năng sản xuất là chủ yếu ngoại trừ ở Nhật chuyên về R&D do đó các cơ sở ở Mỹ và châu Âu đảm nhiệm việc thiết kế sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu địa phương. Điều này cũng xuất phát từ chiến lược sản xuất toàn cầu trong phát triển công nghệ và bảo vệ các tính năng được điều chỉnh của sản phẩm.

Thành công của Panasonic khi thay thế Phillips trở thành nhà sản xuất điện tử dẫn đầu là vì Panasonic đã nhận ra được sản phẩm cốt lõi cũng là thế mạnh của mình và phát triển nó tốt nhất.

Một số nhà máy chính của Panasonic

Nhà máy LCD trị giá 2,8 tỉ USD ở Nhật sản xuất 15 triệu tivi LCD mỗi năm.

27


Nhà máy mới ở Sao Paulo, Brazil trị giá 53 triệu Euro năm 2012, sức chứa 500,000 máy lạnh và sản xuất 200,000 máy giặt/năm.

Nhà máy sản xuất sản phẩm kỹ thuật số ở Wales, Anh rộng 141,000 feet vuông.

Nhà máy sản xuất vật liệu bán dẫn ở Tô Châu, Trung Quốc. Diện tích 230,000m2, trị giá 93 triệu USD, 3860 công nhân, sản xuất 4,4 tỉ bộ phận bán dẫn và 13.4 triệu máy camera/năm.

28


Nhà máy sản xuất máy điều hòa ở Mỹ trị giá 42 triệu USD, 5700 công nhân, 2.6 triệu máy/năm, diện tích 252,000m2.

Nhà máy sản xuất tivi 3D của Panasonic ở Amagasaki, Nhật sản xuất 120,000 sản phẩm mỗi tháng. Tổng công suất 3 nhà máy ở Amagasaki lên đến 1 triệu sản phẩm/tháng.

Ở Nhật có 2 khu vực chính với nhà máy ở Kita Kadoma, Nhật trị giá 23 tỉ yên, 4800 công nhân, diện tích 370,000m2.

29


VI. Nguồn lực sản xuất3. Chiến lược quyết định nguồn lực

- Đối với các tập đoàn kinh doanh toàn cầu ngày nay, việc quyết định sản xuất tất cả các bộ phận trong sản phẩm hay mua ngoài hay lựa chọn giải pháp liên minh chiến lược với các nhà sản xuất liên quan mật thiết đến chiến lược định vị sản xuất của công ty đó. Chiến lược sản xuất được quyết định dựa trên chiến lược kinh doanh toàn cầu và chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của công ty.với các tập đoàn sản xuất hàng điện tử lớn như Panasonic thì ngoài việc xem xét các yếu tố chiến lược trên, công ty còn phải phân tích để tìm ra được lợi thế cạnh tranh cốt lõi của mình trong chuỗi giá trị nằm ở những khâu nào, điều này ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn chiến lược trong quá trình quyết định nguồn lực.- Từ lúc bắt đầu hoạt động kinh doanh quốc tế, Panasonic theo đuổi chiến lược hội nhập hàng dọc, công ty tự sản xuất hầu như toàn bộ các bộ phận của một sản phẩm, tuy nhiên với một số chi tiết nhỏ nhặt, công ty vẫn sẽ thuê ngoài để tiết giảm bớt chi phí so với việc tự sản xuất.- Hiện nay, tập đoàn panasonic có 7 công ty cung cấp nguyên vật liệu và sản xuất: 4 công ty ở Trung quốc,1 ở Đài loan, 1ở Úc, 1 ở Thái lan:

Panasonic electric work.,Ltd,Ayuthaya, Thái lan:sản xuất hợp kim nhựa, nhựa bọc đồng, vật liệu bán dẫn

Panasonic electric Work eletronic materials Europe, Úc: sản xuất vật liệu nhiều lớp

Panasonic electric Work electronic materials Co.,Ltd Trung quốc,Thượng hải: sản xuất vật liệu bán dẫn và hợp chất nhựa

Panasonic eletric Work electronic materials Co.,Ltd Tô châu, Trung quốc: sản xuất vật liệu nhiều lớp

Panasonic electric Works Co., Ltd, Tô châu, Trung quốc: sản xuất hợp chất nhựa bọc đồng

30


Panasonic electric Works electronic materials Co., Ltd, Quảng châu, Trung quốc: sản xuất vật liệu nhiều lớp

- Trên toàn cầu, panasonic có khoảng 900 nhà cung cấp nguyên vật liệu, mối quan hệ giữa công ty và các nhà cung cấp khá tốt, từ trước đến nay công ty chưa từng gặp rắc rối trong việc quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp.- Trong chuỗi tạo ra giá trị sản phẩm, lợi thế cạnh tranh của panasonic nằm ở khâu R&D và sản xuất là chính. Hệ thống R&D của công ty trong giai đoạn từ năm 2000 đến nay đã có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức quản lý theo phương thức kết hợp từ dưới lên top-down và từ trên xuống bottom-up nhằm khai thác hết năng lực của các trung tâm R&D ở địa phương đồng thời vẫn giữ được sự thống nhất trong phát triển.nhờ đó, số lượng các phát minh “nước ngoài” đang có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây.thêm vào đó,diểm mạnh mang tính cạnh tranh lớn của công ty so với các đối thủ là tận dụng được lợi ích từ quy mô kinh tế nhờ vào quy trình sản xuất đã được tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Công ty đã chuyển một số các quy trình sản xuất nhất định đã được chuẩn hóa đến các nước có chi phí thấp,nhưng vẫn giữ những các quá trình sản xuất mang tính kỹ thuật cao tại Nhật.điều này đảm bảo chất lượng cao nhất với chi phí thấp nhất.đạt được mục tiêu chi phí thấp và đầu tư máy móc kỹ thuật để xây dựng được hệ thống nhà máy sản xuất chuẩn hóa là hai trong số những ưu điểm lớn nhất của chiến lược hội nhập hàng dọc. hiện nay,panasonic là 1 trong những công ty đứng đầu trong lĩnh vực cho ra các ý tưởng mới sáng chế những sản phẩm điện tử gia dụng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, do đó,bảo vệ được ý tưởng và quyền sỡ hữu kỹ thuật trong sản xuất là điều vô cùng quan trọng.chiến lược hội nhập hàng dọc là giải pháp hàng đầu cho vấn đề này, giúp công ty tránh được hai nguy cơ lớn từ nhà cung ứng:

Nhà cung ứng có thể chiếm công nghệ đó cho mình hoặc sử dụng hoặc bán lại cho các đối thủ cạnh tranh

Đối với các linh kiện hay bộ phận quan trọng,mang tính chuyên môn hoá cao, và lại sản xuất hàng loạt với số lượng lớn, công ty không thể dễ dàng chuyển đổi nhà cung ứng. điều này có thể dẫn đến sự gia tăng về giá của các nhà cung ứng.

- Chiến lược này có một nhược điểm lớn là tạo ra sự khó khăn trong vấn đề quản lý do cơ cấu tổ chức lớn, khó điều hành và kiểm soát hiệu quả. Tuy nhiên, panasonic đã giải quyết khá tốt vấn đề này nhờ vào cơ cấu quản lý tập trung cao.theo đó, các chiến lược cấp chức năng ở các đơn vị kinh doanh đều hướng theo chiến lược chính của công ty mẹ, không có hiện tượng các công ty con hay các nhà máy sản xuất tự đề ra hoặc thay đổi chiến lược sản xuất theo ý mình, quyết định về chiến lược của công ty luôn mang tính đồng bộ trên toàn cầu.

4. Cơ sơ lựa chọn chiến lược - Tập đoàn Panasonic hiện đang theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế xuyên quốc gia, công ty đã xây dựng hệ thống khoảng 130 nhà máy sản xuất trên toàn cầu phân bố ở các khu vực:châu âu, bắc mỹ và mỹ latinh, trung quốc và bắc á,châu á-thái bình dương,trung đông và châu phi. Trong đó, riêng khu vực châu á-thái bình dương và trung quốc-bắc á, đã có đến 94 nhà máy, chiếm khoảng 72% trên tổng số nhà máy sản xuất. hệ thống nhà máy này kết hợp với các công ty cung cấp nguyên vật liệu và sản xuất linh kiện hầu hết phân bố ở trung quốc và châu á giúp công ty tiết kiệm được chi phí vận tải và lưu kho khá nhiều.không hẳn chỉ có lợi thế về địa

31


lý và nguồn lợi tự nhiên, khu vực trung quốc-bắc á và châu á-thái bình dương còn là nơi đầu tư an toàn với chi phí sản xuất rẻ, chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, và môi trường chính trị ổn định.- Căn cứ vào chiến lược tạo lợi thế cạnh tranhPanasonic hướng đến chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp.chiến lược hội nhập hàng dọc là lựa chọn phù hợp để đáp ứng được tiêu chí chi phí thấp nhờ vào lợi thế quy mô kinh tế và các lợi thế ở địa phương.- Kết luận, Ngày nay xu hướng thuê ngoài sản xuất phần lớn các bộ phận trong một sản phẩm(Phillip,Sony…) hoặc toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm(trường hợp của Apple) đang ngày càng gia tăng, panasonic cũng không nằm ngoài xu thế đó nhưng những bộ phận mà công ty thuê ngoài sản xuất vẫn là những chi tiết nhỏ bên ngoài, có thể sản xuất hàng loạt và đặt hàng được ở nhiều nhà cung cấp,những bộ phận đó nếu tự đầu tư nhà máy để sản xuất sẽ dẫn đến sự gia tăng các chi phí về quản lý cũng như sản xuất không cần thiết so với việc thuê ngoài.Tuy nhiên,những linh kiện liên mang tính bí quyết công nghệ cao hoặc tạo nên giá trị quan trọng cho sản phẩm sẽ được công ty sản xuất ngay tại chính nhà máy của mình, nhờ vào khả năng chuyên môn hóa cao, những bộ phận mà công ty tự sản xuất tốn chi phí ít hơn so với việc thuê ngoài cung cấp mà vẫn đảm bảo được chất lượng và bí quyết công nghệ, tránh được nguy cơ từ các nhà cung ứng.

IV. Logistic

1) Chuỗi cung ứng cơ bản trong hệ thống phân phối hàng điện tử gia dụng

- Dây chuyền cung ứng bao gồm toàn bộ các hoạt động đầu vào của công ty từ việc yêu cầu mua hàng, hàng ký gửi của nhà cung cấp cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của công ty. Hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty cộng tác trực tiếp với khách hàng, nhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin lẫn nhau.

- Quy trình này giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của công ty một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ,… Quản lý tốt chuỗi cung ứng sẽ giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh, tránh được các quyết định sai lầm như: chọn nguồn cung cấp tài nguyên sai, chọn sai vị trí, dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển không hiệu quả.

32


- Việc phân phối bao gồm hai chức năng có mối liên hệ mất thiết với nhau: Xây dựng nhu cầu (Demand creation) và Cung ứng vật chất (Physical supply). Tuy nhiên, sẽ không có bất cứ giá trị kinh tế nào nếu sản phẩm và dịch vụ không được đảm bảo về nguyên vật liệu, thời gian, địa điểm và chi phí như mong đợi. Đó chính là vai trò của chức năng phân phối để giải quyết vấn đề phát sinh khi đảm bảo rằng nguyên liệu đầu vào cho sản xuất luôn thích hợp nhất với yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất có thể.

- Dây chuyền cung ứng sẽ tìm mọi cách để loại bỏ các lãng phí ở bất cứ đâu trong mạng lưới kênh cung ứng; chuẩn hóa các quy trình thông qua những cấu trúc tố chức theo chiều dọc, truyền thống; và tối ưu hoá các nguồn lực cốt lõi. Dây chuyền cung ứng cũng nỗ lực xây dựng những giá trị cao nhất dành cho khách hàng với một mức chi phí thấp nhất thông qua sự đồng bộ hoá các nhu cầu sản phẩm/dịch vụ với nhà cung cấp tối ưu. Để hoàn thành điều này, dây chuyền cung ứng phải đảm bảo tính hiệu quả (có khả năng đáp ứng sự thay đổi trong các nhu cầu của khách hàng như số lượng giao nhận luân phiên và phương thức vận chuyển) cũng như tính linh hoạt (ví dụ, có khả năng tận dụng tối đa các sản phẩm, nguồn lực bên ngoài và triển khai việc định giá và xúc tiến năng động). Trong các dây chuyền cung ứng khung, outsourcing được sử dụng để trợ giúp các điểm yếu nội bộ.

2) Hệ thống logistic của tập đoàn Matsushita

a/ Công ty con Matsushita Logistics

- Tháng 10 năm 2000, công ty Matsushita Logistics được thành lập, tập hợp 9 chi nhánh con đang hoạt động trên toàn thế giới và trở thành một bộ phận của tập đoàn điện tử Matsushita, bảo đảm cho các sản phẩm từ phân xưởng sản xuất đến các trung tâm phụ trách phân phối một cách

33


nhanh chóng, chuyên nghiệp và hiệu quả. Với việc sở hữu hẳn một công ty con chuyên về logistic, Matsushita sẽ trực tiếp đảm nhận khâu dịch vụ này trong sản xuất, hạn chế tối đa chi phí thuê ngoài dịch vụ.

- Mục đích của việc tăng cường cả về số lượng và chất lượng của bộ phận hậu cần nhằm tối ưu hơn nữa mạng lưới phân phối khổng lồ, vươn dài cánh tay đem các sản phẩm thiết bị gia dụng ra rộng khắp hơn trên toàn thế giới, giúp vượt qua các giới hạn biên giới mà phục vụ tốt nhất cho các khách hàng tiềm năng của công ty. Tính hiệu quả của chuỗi cung ứng được thể hiện cụ thể bằng mục tiêu đề ra: sự thay đổi này phải khiến doanh thu tăng thêm được từ 10-30%.

b/ Liên doanh chiến lược TMD

- Không dừng lại ở đó, Toshiba Matsushita Display Technology (TMD), một liên doanh giữa Toshiba Corp và Matshushita Electric Industrial Co. đã được thành lập để triển khai giải pháp RapidResponse của nó trên toàn chuỗi cung ứng toàn cầu của mình. Việc liên kết này sẽ góp phần tăng cường tính chặt chẽ trong việc vận chuyển các nguyên liệu gia công và bán thành phẩm để tạo một sản phẩm hoàn chỉnh. Sử dụng chính nguồn lực tự cung cấp này, công ty cũng tạo cho chính mình khả năng tận dụng đa dạng hoá các khả năng có thể, đảm bảo và duy trì lợi thế cạnh tranh.

- Một ví dụ thực tế cho công ty Secaucus, một công ty con sở hữu hoàn toàn của tập đoàn Matsushita đặt tại New Jersey, nổi tiếng với việc phát triển công nghệ TV plasma độ nét cao. Chuỗi cung ứng của công ty phải phục vụ có thể đơn cử như sau: các tấm nguyên liệu thô được sản xuất tại Nhật Bản, sau đó cùng với vô số bộ phận lắp ráp khác, chúng được vận chuyển đến Tijuana, Mexico để sản xuất thành phẩm cuối cùng và tiếp theo mang đi phân phối trên khắp nước Mỹ.

34


3) Chiến lược quản trị chuỗi cung ứng

a/ Mục tiêu: bán cho khách hàng cuối cùng

- Trước năm 2000, công ty vẫn chỉ quan tâm đến việc nhận đơn hàng từ các tập đoàn phân phối, giao hàng hoá thành phẩm và kết thúc! Theo đó, việc phân phối sản phẩm được khoán hẳn cho các đại lý.

- Nhưng kể từ sau năm 2000, khi Matsushita xác định lại chiến lược kinh doanh quốc tế của mình là: chiến lược xuyên quốc gia, chuỗi cung ứng theo đó cũng có những biến chuyển sâu sắc. Giờ đây, công ty quan tâm hơn về doanh thu của các sản phẩm bán ra mỗi ngày trên toàn thế giới, đó là điểm chính yếu của định hướng “bán hàng thông qua đại lý”. Lý do cho suy nghĩ này vì công ty đã nghiệm ra được rằng: một hoạt động bán hàng chính thức hoàn tất khi người mua hàng cuối cùng thực hiện việc nhận hàng và trả tiền. Song song với quyết định đó, Panasonic đã có một cuộc cách mạng lại quy trình tổ chức chuỗi cung ứng của mình.

- Trong tiềm thức của đa số các điều hành viên, chuỗi cung ứng chỉ đóng vai trò là khâu hậu cần trợ giúp trong công tác sản xuất. Nhưng với Matsushita, chuỗi cung ứng được xem như là một trong những bộ phận chính yếu, giữ chức năng quan trọng trong việc đảm bảo lợi nhuận và gia tăng doanh số tiêu thụ. Để làm được điều này, các lớp tập huấn, bồi dưỡng lại nghiệp vụ cho bộ phận nhân sự của các khâu quản lý bán hàng, hậu cần, vận chuyển, kho bãi được thực hiện nghiêm túc.

b/ Quản lý bằng các phần mềm công nghệ tiên tiến

- Ứng với quy trình quản lý mới, nghiễm nhiên Matsushita đối mặt với thách thức giải quyết khối lượng thông tin khổng lồ phản hồi về công ty mẹ mỗi ngày. Điều này gây ảnh hưởng không nhỏ đến tốc độ cập nhật, xử lý thông tin cũng như đưa ra những dự báo phục vụ cho các quyết định điều hành.

- Chính vì lý do đó, một đặc trưng nữa của Matsushita đó là, công ty này quản lý chuỗi cung ứng của mình qua việc cập nhật những hệ thống công nghệ tiên tiến nhất để cải thiện tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho. Nghiên cứu về quy trình quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn điện tử Matsushita, ta thấy không đơn thuần chỉ là một hệ thống với cấu trúc là các liên kết giữa bên đối tác, nhà cung cấp và đại lý phân phối. Triết lý kinh doanh cơ bản của công ty là dùng công nghệ thông tin để thực hiện việc quản lý.

- Yếu tố tạo nên thành công chính là việc thúc đẩy tất cả các bộ phận có liên quan từ những người chịu trách nhiệm mua sắm vật tư, phát triển và thiết kế ý tưởng, sản xuất và bán hàng được tiến hàng theo chu kỳ ngắn – cụ thể là hàng tuần. Đây là chìa khoá cốt lõi giúp giảm lượng hàng tồn kho, tăng dòng tiền và khả năng xoay vòng vốn.

i) Kết quả tích cực

35


- Và thực sự cách quản lý này đã phát huy tác dụng khi công cụ máy tính giúp giảm thiểu các sai sót về dự báo xuống còn 15%, tốc độ luân chuyển hàng tồn kho tăng thêm một con số đáng kinh ngạc 70-72% đạt mức kỉ lục 93-95% hiệu suất. Công ty dần trở nên linh hoạt hơn, thích ứng với những thay đổi trong nhu cầu khách hàng có thể chỉ trong vòng 1 tuần (thay vì 6-8 tuần như trước đây). Ứng dụng tối đa phương pháp JIT, trong khoảng thời gian nhu cầu thị trường tăng gấp 3 lần, Matsushita đã thực sự tận dụng tốt khi tăng gấp 5 lần doanh số bán hàng và chiếm thêm 12% thị phần, duy trì tốt với “miếng bánh” 40%.

- Càng rõ hơn khi Matsushita giới thiệu hệ thống đặt hàng điện tử, người tiêu dùng như được tạo thêm cơ hội tiếp cận dễ dàng hơn với các sản phẩm từ nhà sản xuất. Với một đơn hàng, bất kể là cá nhân hay khách hàng công nghiệp, sản phẩm sẽ được giao tận tay chỉ trong 3-5 ngày thay vì 2-3 tuần như trước kia.

ii) Thách thức đang chờ đợi

- Mặc dù thế, tập đoàn điện tử này cũngo phải đối mặt với không ít thách thức. Đi theo xu hướng chuẩn hoá sản phẩm trong khi một số chính sách ở các quốc gia đặt nhà máy lại khuyến khích theo hướng thích ứng nội địa nhằm tạo cơ hội cho các ngành công nghiệp hỗ trợ của nước sở tại.

- Một khó khăn khác nữa xảy ra khi các nhà cung cấp chưa quen với việc tiếp cận và trao đổi dữ liệu bằng hệ thống công nghệ cao cũng như chi phí trang trải cho các khoản đầu tư về mặt quản lý này là rất lớn. Như đã trình bày, Panasonic luôn chọn một phần mềm cung ứng để hiện thực hoá các giải pháp ứng dụng của mình. Và như một lẽ dĩ nhiên, đây cũng là những nhà cung cấp thuê ngoài quen thuộc cho Panasonic. Matsushita đầu tư 140.000.000.000 ¥ trong ba năm tới để nâng cấp cơ sở hạ tầng tài chính công nghệ thông tin của mình. Công ty sẽ tập trung vào mua sắm dựa trên Internet và quản lý chuỗi cung ứng trong các thiết bị và linh kiện cũng như các sản phẩm tiêu dùng để rút ngắn quá trình từ thu mua và sản xuất để bán hàng và phân phối.

36


Nguồn tài liệu từ sách

Th.s Quách Thị Bửu Châu (2007), Quản trị kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê

Th.s Quách Thị Bửu Châu(2007),Kinh doanh toàn cầu ngày nay,NXB Lao Động-Xã Hội.

Th.s Quách thị Bửu Châu ,Slide bài giảng quản trị kinh doanh quốc tế II

TS Nguyễn Văn Sơn,Silde bài giảng quản trị chiến lược kinh doanh

Panasonic corporation, anual report 2004,2005,2006, 2007,2008,2009 , www.panasonic.net

Oliver Gassmann và Maximilian von Zedtwitz , New concepts and trends in international R&D organization

Nguồn tài liệu từ internet

http://www.panasonic.net/ir/annual/

Tin tức hoạt động hàng năm của Panasonic:

http://www.panasonic.com/

http://www.panasonic.com.vn/web/aboutpanasonic/news

http://panasonic.net/news/

Triết lý kinh doanh:

37


http://www.panasonic.com.vn/web/aboutpanasonic/corporateprofile/

managementphilosophy

Địa điểm sản xuất:

http://industrial.panasonic.com/index/manufacturingsites/

manufacturingsites/japan.html

38


39

buivanluongueh.files.wordpress.com · web viewcông nghệ và kỹ thuật cốt lõi được...

Documents