CHEFSSTUDIEN

WWW.PREERA.SE

BELIEVE IN BETTER

VAD KÄNNETECKNARFRAMGÅNGSRIKA ORGANISATIONER?

| CHEFSSTUDIEN 2

Preera finns för att frigöra potentialen hos människor, skapa hållbara organisationer och bidra till förändringskraft i samhället.

Preeras syfte

»

CHEFSSTUDIEN | 3

Vad gör en organisation framgångsrik? Finns det några universalmedel för att nå framgång eller innebär ’att bedriva verksamhet’ ett ständigt sökande efter den optimala organisationen, de optimala processerna, den optimala strategin, de optimala kunderna? Jag tror att svaret på detta är att det behövs både och. Våra organisationer, och vårt eget mindset, behöver vara i ständig rörelse med en ständig lyhördhet och ett ständigt behov av att fatta nya medvetna beslut. Samtidigt är jag övertygad om att vi på samma gång behöver stå stadigt, känna trygghet och kontinuitet när det kommer till andra delar, det som handlar om våra värderingar, tron på vad som är gott, på vad som skapar utveckling och hållbar effekt.

På Preera har vi under nästan 20 års tid haft förmånen att få stötta chefer i förändringsarbeten. Syftet är så gott som alltid att förbättra organisationers förutsättningar att bedriva en bärkraftig och långsiktigt framgångsrik verksamhet. Samtidigt är framgång vad vi bestämmer oss för att det ska vara, och visioner och mål ser olika ut. Vägen för att nå målen kan också variera, men i vårt yrke slås vi ofta av att det ändå är några pusselbitar som tycks vara relevanta i de flesta sammanhang och för de flesta organisationer. Detta ville vi utforska närmare. Framförallt ville vi få chefernas egna bilder.

I Chefsstudien har vi undersökt vilka egenskaper som kännetecknar framgångsrika organisationer. Vad är viktigast att man fokuserar på som chef och ledare för att kunna ”styra” verksamheten dit man vill?

Chefernas upplevelser visar på en del skillnader i hur de väljer att bedriva sina verksamheter. Samtidigt upplevs vissa sätt genomgående vara mer framgångsrika än andra oavsett bransch, organisationsstorlek eller unikt uppdrag. För att skapa en framgångsrik och välmående organisation krävs långsiktighet, helhetssyn och ett systematiskt arbete. Frågan om varför vi finns till och vilka värderingar som ska prägla vår organisation blir allt vanligare att man ställer sig på ett djupare plan och cheferna i vår studie betonar vikten av att organisationen är grundad i värderingar som tillit, dialog och öppenhet.

Den här studiens resultat är för dig som vill få till förändring eller för dig som kanske vill få bekräftelse på att ni är på rätt väg. Detta oavsett om du har rollen som VD, förvaltningschef eller kanske utvecklingsledare. Vår önskan är att Chefsstudien ska bidra med insikter till ledare och medarbetare som arbetar med att utveckla sina organisationer och som strävar efter att skapa hållbara resultat.

  Sara FarneboVD & Managementkonsult Preera

FÖRORD

| CHEFSSTUDIEN 4

5

Studiens fokus 6

Studiens resultat 10

Fem insikter om framgångsrika organisationer 16

Gå från tanke till handling

1. 2. 3. 4. 5. 6.

22

Metod och kontakt

Studien på en sida

28

INNEHÅLL

CHEFSSTUDIEN | 5

Framgångsrika organisationer kännetecknas av...

… ett arbetsklimat baserat på öppenhet, tillit och uppriktig dialog

Fler än 9 av 10 chefer i högpresterande organisationer upplever att organisationen kännetecknas av öppenhet, tillit och uppriktig dialog. I lågpresterande organisationer upplever endast 4 av 10 chefer detsamma.

Organisationskulturen är ett kraftfullt styrmedel som ställer krav på ledaren; rätt förhållningssätt, attityder och beteenden är avgörande för strategirealisering och skapar effektivitetsvinster och engagemang.

… ett ledarskap som både utmanar och ger stöd till varje medarbetare

9 av 10 chefer i högpresterande organisationer upplever att man både utmanar och stödjer medarbetare i deras utveckling. I lågpresterande organisationer upplever under hälften av cheferna detsamma.

Medvetna ledare är inte bara tydliga i sitt chefskap utan agerar också som coacher och mentorer.

… att strategier bygger på medskapande och omsätts i beteenden som skapar resultat

8 av 10 chefer i högpresterande organisationer upplever att deras ledare är duktiga på att uppmuntra beteenden som skapar efterfrågade resultat. I lågpresterande organisationer upplever endast var fjärde chef detsamma.

Strategin levandegörs och blir en naturlig del i vardagen genom medskapande, konkretisering och medveten kommunikation.

… ett effektivt beslutsfattande som baseras på relevant information om verksamheten

Fler än 8 av 10 chefer i högpresterande organisationer anser att man har tillgång till rätt information för att kunna fatta effektiva beslut. I lågpresterande organisationer upplever endast var tredje chef detsamma.

Fokus på det som är verkligt relevant vid uppföljning och analys skapar en tydlig riktning och ökar sannolikheten för måluppfyllelse.

… en tydlig organisation anpassad utifrån strategier och mål

Fler än 8 av 10 chefer i högpresterande organisationer upplever att de har en tydlig organisationsstruktur som stödjer den strategiska riktningen. I lågpresterande organisationer upplever endast 4 av 10 chefer detsamma.

Anpassa organisationens struktur till strategin och nå effekt genom att skapa en förstärkande organisationskultur.

Chefsstudien genomfördes under årsskiftet 16/17 genom intervjuer och webbenkät med 250 chefer i 15 olika branscher och sektorer i Sverige. Cheferna fick svara på hur framgångsrika de ansåg sina organisationer vara och hur väl organisationerna fungerar inom olika områden.

Åtta områden var i fokus i studien, däribland Processer och arbetssätt, Forum och beslutsformer och Arbetsklimat och värderingar. Varje område bestod av 2-4 frågor, eller faktorer, som syftade till att skapa en helhetsbild över varje organisations hälsotillstånd.

Varje chef fick själv bedöma sin organisations framgång genom att uppskatta hur väl organisationen uppfyller sina finansiella och icke-finansiella mål, samt hur nära den egna organisationen är en tänkt idealorganisation. Svaren utgjorde underlag för ett framgångsindex.

Genom att analysera de uppskattade hälsotillstånden i relation till framgångsindex kan Chefsstudien belysa de områden där framgångsrika organisationer upplevs prestera bäst. De mest intressanta resultaten är formulerade i fem insikter om vilka faktorer som korrelerar med framgång och vad detta resultat kan innebära för organisationer och chefer.

250CHEFER

ENKÄTER & INTERVJUER

50/50PRIVAT & OFFENTLIGT

Mellanchef

VD/Verksamhetschef

Första linjens chef

Funktionschef/högre chef

Annan

4% 12%

13%

52%

20%

50/50KVINNOR & MÄN

STUDIEN PÅ EN SIDA

| CHEFSSTUDIEN 6

STUDIENS FOKUS

CHEFSSTUDIEN | 7

”Ledarskapet förändras. Det kommer en ny generation och den mentala inställningen hos chefer måste förändras.

Guldklockan finns inte kvar.” – VD, privat sektor

I den här studien har vi valt att fokusera på formella chefers syn på sin organisation och hur framgångsrik de uppfattar att organisationen är. Chefer har ofta en mer komplett helhetsbild än medarbetarna över sina organisationers styrkor och svagheter, och de har genom sin roll som formella ledare en större möjlighet att påverka det som händer och sker i verksamheten. Därutöver är cheferna själva sannolikt den målgrupp som har störst intresse för en studie av organisationers framgångsfaktorer eftersom det är de som oftast är ansvariga för att leda organisationen mot framgång.

För att få en komplett bild behöver dock flera intressentgrupper höras då varje grupps bild bidrar till helheten. I organisationer finns det alltid informella ledare som även de skulle vara en intressant grupp att studera. En informell ledare har dock inte alltid de mandat de behöver för att direkt påverka sin organisations situation. Detta tillsammans med att den informella ledaren sällan kan identifieras genom en titel eller position gör att det är svårt att fånga deras bild i en studie likt denna.

I chefsstudien använder vi både chefskap och ledarskap som synonyma begrepp, vilket är en anpassning till den vardag som våra chefer agerar i. I dagens organisationer ser vi en ökad förståelse för ledarskapets roll och denna studie baseras på chefernas uppfattning.

CHEFEN SOM UTGÅNGSPUNKT

| CHEFSSTUDIEN 8

Vad innebär det egentligen att en organisation är framgångsrik? Svaret på den frågan kan vara väldigt olika beroende på ur vilken synvinkel man väljer att betrakta ordet ”framgång”.

I den här studien har vi valt att definiera framgångsrika organisationer som att organisationerna i hög grad uppfyller såväl sina finansiella som sina icke-finansiella mål. Dessa perspektiv kompletteras av en självskattning av hur nära den egna organisationen befinner sig det som den svarande chefen betraktar som en ”idealorganisation”. Det framgångsindex som denna studie grundar sin analys på bygger alltså på tre perspektiv: finansiell måluppfyllelse, icke-finansiell måluppfyllelse och överensstämmelse med idealorganisation. När vi i studien använder ordet framgång syftar vi på organisationers upplevda framgång enligt ovan definierade framgångsindex.

Genom att låta 250 chefer skatta sina respektive organisationer utifrån ovan perspektiv identifierades 69 organisationer som påtagligt mer framgångsrika än övriga. Det är dessa 69 organisationer som vi i studien har valt att fokusera analysen kring för att bättre förstå varför just dessa organisationer uppfattar sig som mer framgångsrika. Vi vill se vilka områden och vilka parametrar som uppvisar högst korrelation med upplevelsen av framgång i organisationer.

FRAMGÅNG SOM INDEX

CHEFSSTUDIEN | 9

”Man måste göra organisationen delaktig; delaktighet är A och O för att nå framgång. ALLA måste vara delaktiga.” – VD, privat sektor

STUDIENS RESULTAT

| CHEFSSTUDIEN 10

CHEFSSTUDIEN | 11

Cheferna uppmanar medarbetare till utvecklande utmaningar

Organisationen kännetecknas av öppenhet, tillit och uppriktig dialog

Cheferna framhåller beteenden som krävs för nå resultat

En klar koppling mellan strategi och mål på enhets- och individnivå

Cheferna främjar omtänksamhet, engagemang och stöd för varje individ

De värderingar som genomsyrar organisationen stödjer strategin

Information finns tillgänglig för effektivt beslutsfattande

En tydlig organisationsstruktur som stödjer den strategiska riktningen

Regelbunden uppföljning av verksamhetens resultat

Beslut är genomtänkta och verkställs snabbt

Medarbetarna förstår sina uppgifter och roller

Innovation, kreativitet och initiativtagande stödjs på samtliga nivåer

Projekt får tillräckligt med resurser och genomförs effektivt

Medarbetarna får användbar och regelbunden återkoppling

Funktionella och tvärfunktionella forum har tydliga mandat

De viktigaste processerna löper sömlöst mellan olika enheter

Förmåga till kontinuerlig anpassning vid förändringar i omvärlden

Förmåga att attrahera och utveckla medarbetare utifrån kompetensbehov

Förmåga att samarbeta och utbyta kunskap mellan olika enheter

Digitaliseringens möjligheter utnyttjas i organisationen

Processer utvecklas kontinuerligt utifrån mål och mätningar

IT används effektivt och stödjer verksamhetens behov

Transparenta riktlinjer över hur medarbetare uppmärksammas/belönas

De viktigaste processerna är definierade och har ansvariga utsedda

Organisationsstruktur

Processer och arbetssätt

Mål och uppföljning

Kompetens och förmåga

Forum och beslutsformer

Information och teknologi

Arbetsklimat och värderingar

Ledarskap

Låg Hög

ORGANISATIONSFAKTORERS KORRELATION MED FRAMGÅNG

| CHEFSSTUDIEN 12

På föregående sida presenteras det övergripande resultatet för Chefsstudien. Det utgörs av en sammanställning av varje faktors korrelation med framgång i organisationer.

Resultatet visar att de faktorer som korrelerar starkast med framgång kan härledas till områdena Ledarskap, Arbetsklimat och värderingar, och Mål och uppföljning. Det går att se att chefers förmåga att utveckla, stödja och engagera sina medarbetare, samt deras förmåga att främja önskvärda beteenden, är särskilt bidragande till en organisations framgång. Vi ser även ett starkt samband mellan organisationers framgång och förmågan att skapa ett klimat som kännetecknas av öppenhet, tillit och uppriktig dialog.

I studien är skillnaderna mellan de olika segmenten små och det går inte heller att se några skillnader mellan kvinnor och män eller mellan privat och offentlig sektor. Även chefer på olika organisatoriska nivåer uppvisar likartade uppfattningar om organisationers förmåga inom olika områden. Framträdande i analysen är emellertid att ingen faktor kopplad till de mer strukturella områdena, som till exempel Forum och beslutsformer, toppar listan över framgångsfaktorer. Istället visar analysen genomgående att de starkaste korrelationerna med framgång finns bland de faktorer som vanligtvis benämns som ”mjuka”, såsom organisationskultur och ledarskap. Det är först längre ner på listan över samband som ”hårdare” faktorer såsom Organisationsstruktur står att finna.

Det visar sig också att andra korrelationssamband är svagare än vad vi från början hade förväntat oss. Till exempel är sambandet mellan tydliga processer och framgång det lägst uppmätta i studien. Processer och arbetssätt är också ett område där framgångsrika, men framförallt mindre framgångsrika, organisationer anser sig prestera på en lägre nivå relativt andra områden. I studien framkommer det även att sambanden mellan framgång och digitalisering respektive IT är svaga. Det är möjligt att cheferna i studien anser att deras organisationer presterar sämre inom dessa områden än vad de hade gjort om frågorna hade genomsyrat deras vardag i högre utsträckning. Affärsnyttan med till exempel digitalisering är ännu inte självklar i alla organisationer utan digitalisering ses fortfarande ofta som en fråga om teknik och inte en framtida möjlighet.

VILKA FAKTORER KORRELERAR MED FRAMGÅNG?

CHEFSSTUDIEN | 13

Ovan presenteras tre olika organisationsprofiler. De baseras på de mest framgångsrika organisationerna i studien (högpresterande), de minst framgångsrika organisationerna i studien (lågpresterande), och en genomsnittlig prestationsprofil beräknad utifrån alla 250 chefers svar (genomsnitt). Varje profil visar hur respektive organisationsprofil i genomsnitt bedömer sin förmåga inom studiens åtta olika områden: Organisationsstruktur, Forum och beslutsformer, Processer och arbetssätt, Information och teknologi, Mål och uppföljning, Arbetsklimat och värderingar, Kompetens och förmåga, och Ledarskap. Intressant att notera är att cheferna generellt i samtliga organisationsprofiler bedömer att ledarskapsförmågan i organisationen relativt de andra områdena är god.

Organisationsprofilen för de högpresterande organisationerna, där chefer bedömt att de finansiella och icke-finansiella målen nås i hög grad, uppvisar större förmåga än de båda andra organisationsprofilerna inom samtliga åtta studerade områden. Den högpresterande organisationen är också framförallt stark inom Arbetsklimat och värderingar jämfört med övriga områden. Men i den högpresterande organisationsprofilen bedöms å andra sidan inget område vara utstickande svagt, utan där finns istället en god förmåga och balans inom samtliga områden. Högpresterande organisationer arbetar för att upprätthålla en relativt hög nivå inom samtliga områden och ser nyttan av att ha välfungerande system snarare än att fokusera på enstaka delar.

Hos de organisationer i studien som inte uppfyller sina finansiella och icke-finansiella mål ser vi, förutom att bedömningen av den egna förmågan är låg, en obalans mellan olika områden. Detta till skillnad från de högpresterande organisationerna där inget område blir eftersatt. Chefer i de lågpresterande organisationerna bedömer den egna förmågan inom området Processer och arbetssätt allra lägst och intervjusvar antyder att nivån är under en godtagbar nivå. Andra områden där de lågpresterande organisationerna bedömer sin förmåga lågt är inom Forum och beslutsformer, Mål och uppföljning, och Information och teknologi. Resultatet kan å ena sidan tyda på att dessa organisationer fungerar ändå för att människorna i dem gör ett bra jobb trots, och inte tack vare, organisationsstrukturerna. Å andra sidan kan resultatet tyda på att för liten vikt läggs vid att skapa gemensamma målbilder och en samverkanskultur, vilket får till följd att människorna inte kan samarbeta tillräckligt väl i sina processer. I sådana fall uppnås sällan önskad effekt och det kan vara detta som sätter sina avtryck i Chefsstudiens resultat.

Jämförelse mellan olika framgångsprofiler

Organisationsstruktur

Ledarskap Forum & beslutsformer

Arbetsklimat & värderingar

Processer & arbetssättKompetens & förmåga

Mål & uppföljning

Information & teknologi

Högpresterande Lågpresterande Genomsnitt

2,4

2,7

3

3,3

3,6

3,9

4,2

4,5

FÖRMÅGAN ATT SKAPA BALANS I ORGANISATIONER

| CHEFSSTUDIEN 14

Organisationsstruktur

Mål och uppföljning

Kompetens och förmåga

Information och teknologi

Arbetsklimat och värderingar

Ledarskap

Studien visar att inom de åtta studerade områdena utmärker sig framgångsrika organisationer i att de bedömer sig ha en högre förmåga inom Arbetsklimat och värderingar och Ledarskap jämfört med mer strukturella områden såsom Processer och arbetssätt. Genom att analysera svaren från de högpresterande organisationerna blir det tydligt att de faktorer som vanligtvis klassificeras som mjuka värden visar en starkare korrelation med framgång.

Cheferna uppmanar medarbetare till utvecklande utmaningar

En klar koppling mellan strategi och mål på enhets- och individnivå

Cheferna främjar omtänksamhet, engagemang och stöd för varje individ

De värderingar som genomsyrar organisationen stödjer strategin

Information finns tillgänglig för effektivt beslutsfattande

En tydlig organisationsstruktur som stödjer den strategiska riktningen

Regelbunden uppföljning av verksamhetens resultat

Innovation, kreativitet och initiativtagande stödjs på samtliga nivåer

Förmåga att samarbeta och utbyta kunskap mellan olika enheter

Organisationen kännetecknas av öppenhet, tillit och uppriktig dialog

Faktorn med starkast samband med framgång återfinns i området Arbetsklimat och värderingar och det framgår tydligt att framgångsrika organisationer anser sig ”kännetecknas av öppenhet, tillit och uppriktig dialog” i hög utsträckning, liksom att ”de värderingar som genomsyrar dessa organisationer ligger i linje med och stödjer strategin”. Diagrammet visar även att högpresterande organisationer bedömer sig ha ett starkt ledarskap inom verksamheten som ”utvecklar, engagerar och stöttar medarbetarna”.

De strukturella faktorer där framgångsrika organisationer bedömer sig starkast hör framförallt till området Mål och uppföljning där två faktorer återfinns på plats två och fem. Organisationerna anser sig till exempel vara starka inom ”regelbunden uppföljning av verksamhetens resultat”.

3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4 4,1 4,2 4,3

BETYDELSEN AV MJUKA VÄRDEN

CHEFSSTUDIEN | 15

FEM INSIKTER OMFRAMGÅNGSRIKA ORGANISATIONER

| CHEFSSTUDIEN 16

CHEFSSTUDIEN | 17

ETT ARBETSKLIMAT BASERAT PÅ ÖPPENHET,TILLIT OCH UPPRIKTIG DIALOG 

I studien svarar fler än nio av tio chefer i framgångsrika organisationer att den starkaste förmågan deras organisation har är att deras organisations arbetsklimat kännetecknas av öppenhet, tillit och uppriktig dialog. I lågpresterande organisationer svarar endast fyra av tio chefer att deras arbetsklimat kännetecknas av samma värderingar/egenskaper. Korrelationen mellan framgång och att organisationen präglas av dessa värderingar är den starkast uppmätta i studien.

Organisationskultur och värderingar är ett kraftfullt styrmedel för att nå sina uppsatta mål, men anses ofta svåra att hantera. Det upplevs ibland vara ”flummigt” och svårt att greppa. De generella värderingar och beteenden som medvetet eller omedvetet präglar organisationen eller gruppen påverkar oundvikligen individens arbetssätt, attityder och beteenden. På samma gång, då organisationen eller gruppen består just av individer, kan organisationskulturen också utmanas, förändras och utvecklas. Formella ledare har en stor inverkan på organisationskulturen genom att medarbetare ser och tolkar deras beteende och därmed skapar sig en bild av exempelvis vad som är viktigt, rätt, fel och så vidare. Medarbetare agerar och fattar beslut snarare utifrån hur processer och funktioner fungerar i verkligheten än vad som står skrivet i policys och rutinbeskrivningar.

Öppenhet, tillit och uppriktig dialog är komponenter i en framgångsrik organisationskultur för att de avspeglar och uppmuntrar förtroende och respekt mellan människor. Cheferna i studien beskriver det som att medarbetarna lyssnar in olikheter, delar information och vågar föra uppriktiga samtal med varandra. Energi som går åt till att oroa sig för dolda agendor eller exkludering kan räddas och användas till mer värdeskapande aktiviteter. Detta i sin tur skapar engagemang, initiativ- och ansvarstagande. Organisationskulturen kommer då att leda till beteenden där medarbetare litar på varandras förmågor och söker samarbete för att lösa problem som kanske ibland egentligen ligger mellan olika personers ansvarsområden. Det skapas beteenden och handlanden som stärker organisationen genom att vi tillsammans arbetar för att uppnå de gemensamma målen.

I organisationer där exempelvis suboptimering eller syndabocksbeteende uppmuntras i den rådande organisationskulturen finns det en betydande risk att medarbetarna inte kommer att arbeta för verksamhetens bästa utan istället för sin egen personliga vinning. I en sådan kultur kan en nydanande strategi ha svårt att bli verklighet. Organisationer är inget annat än människor i samverkan, och det är relationerna och tilliten mellan dessa människor som kan möjliggöra eller stjälpa varje strategiskt eller operativt beslut.

”Transparens är mycket viktigt för mig och det är bättre att de vet för mycket än för lite.” – Funktionschef, privat sektor

94 % av cheferna i högpresterande organisationer upplever att organisationen kännetecknas

av öppenhet, tillit och uppriktig dialog.

Framgångsrika organisationer uppvisar enligt Chefsstudien ett ledarskap som är inriktat på att såväl utmana som att ge stöd till varje medarbetare.

Nio av tio chefer i högpresterande organisationer upplever att man inom organisationen uppmanar medarbetare till utvecklande utmaningar. Nio av tio chefer upplever också att man främjar omtänksamhet, engagemang och stöd för varje individ. I mindre framgångsrika organisationer upplevs ledarskapet vara betydligt svagare inom dessa områden; endast tre av tio respektive fyra av tio chefer i lågpresterande organisationer upplever att deras organisationer är duktiga inom dessa båda områden.

Dessa insikter ligger väl i linje med vad Birkinshaw och Gibson i ”Building Ambidexterity Into an Organization” (2004) beskriver som de två dimensioner organisationer måste lyckas kombinera för att bli högpresterande verksamheter över tid; ’social support’ och ’performance management’.

Dimensionen ’social support’ handlar om att chefer ska skapa förutsättningar för tillit och ansvar genom att ge stöd i arbetsmiljön och i medarbetarnas vardag för att dessa ska kunna utföra sitt uppdrag och nyttja hela sin potential.

Den andra dimensionen, ’performance management’, innebär att ledare och chefer ska utmana medarbetarna till att utvecklas, bland annat genom att kommunicera tydliga förväntningar kopplade till verksamhetens uppdrag och mål.

Intervjuade chefer i studien menar att medvetet ledarskap inte handlar om att veta allt själv och att berätta exakt hur saker och ting ska göras. Medvetet ledarskap handlar istället om att utmana och att stödja, om att kommunicera och involvera för att skapa engagemang hos andra och att vara lyhörd för medarbetares behov. Den medvetna ledaren kommunicerar kontinuerligt organisationens syfte, vision och strategi och hjälper medarbetarna att identifiera sina unika drivkrafter och förmågor som kan nyttjas för att driva verksamheten framåt. Medvetet ledarskap handlar om att vara bra på att se, bekräfta och följa upp. Den medvetne ledaren är chef, mentor och coach i ett.

90 % av cheferna i högpresterande organisationer upplever att ledarskapet i deras organisationer skapar engagemang och att det

utvecklar medarbetarna genom att utmana och samtidigt stötta dem.

ETT LEDARSKAP SOM BÅDE UTMANAROCH GER STÖD TILL VARJE MEDARBETARE

| CHEFSSTUDIEN 18

HÖG

Cheferna främjar omtänksamhet, engagemang och stöd för varje individ

HÖG

LÅG

LÅG

Chef

erna

upp

man

ar m

edar

beta

re ti

ll ut

veck

land

e ut

man

inga

r

LÅGPRESTERANDE

HÖGPRESTERANDE

CHEFSSTUDIEN | 19

93%

39%41%

Andel i % som anser att organisationen har ett tydligt övergripande syfte

64%

24%

Andel i % som anser att medarbetare involveras i den strategiska dialogen

97%

OMSÄTTS I BETEENDEN SOM SKAPAR RESULTAT

Högpresterande Lågpresterande

Andel i % som anser att organisationens chefer har hög strategisk förståelse

En av de faktorer i studien som uppvisar starkast korrelation med framgång är när cheferna ”lyckas stödja och uppmuntra de beteenden som är nödvändiga för att skapa förväntat resultat”. Åtta av tio chefer inom högpresterande organisationer upplever att deras ledare är duktiga på detta. I lågpresterande organisationer har endast var fjärde chef samma upplevda förmåga.

Studien visar även att framgångsrika organisationer har en större förmåga att bryta ner den övergripande strategin till konkreta mål och aktiviteter för medarbetarna. Vi ser att det finns samband mellan denna förmåga och den ledarskapsförmåga som presenterades i den förra insikten där vikten av att som chef kunna tydliggöra vilka förväntningar som finns på medarbetarna och att ge dem ett genuint stöd beskrevs.

I diagrammen nedan har vi visualiserat hur starka hög- respektive lågpresterande organisationer anser sig vara inom de tre områdena ”organisationen har ett tydligt övergripande syfte”, ”organisationens chefer har hög strategisk förståelse”, och ”medarbetarna involveras i den strategiska dialogen”. Vi tycker inte att det är förvånande att högpresterande organisationer är starkare inom dessa områden. Vår erfarenhet, och annan forskning, säger oss att om det finns en utbredd gemensam känsla i organisationen för vad organisationen ska bidra med, varför och hur, så blir det enklare både att få acceptans för beslut och att skapa samverkan. Den stora skillnaden i resultaten indikerar att de högpresterande organisationerna har ett annat förhållningssätt till strategiska frågor och delaktighet än de lågpresterande och att de därmed arbetar med att kommunicera och delaktiggöra på ett annat sätt.

STRATEGIER BYGGER PÅ MEDSKAPANDE OCH

Vår erfarenhet är att många organisationer misslyckas med att realisera sina strategier eftersom strategin saknar förankring i organisationen. Därigenom skapas inte de beteendeförändringar som är nödvändiga för att leva upp till strategin. För att lyckas behöver organisationer och i synnerhet chefer sträva efter att tydliggöra den tänkta strategin så att medarbetarna i hela organisationen vet vad som ligger inom ramen för strategin (och vad som ligger utanför den). De strategiska planerna måste konkretiseras och bli konkreta för dem som berörs. Det handlar både om att göra det lätt för medarbetarna att göra rätt genom att vara konsekvent i all kommunikation, initiativ och beteenden, och om att skapa en känsla av samhörighet och mening.

Bland de tio faktorer som enligt studien har störst korrelation med framgång återfinns två med direkt anknytning till informationsflöden och beslutsprocesser inom området för Mål och uppföljning: ”tillgång till relevanta beslutsunderlag” och ”löpande resultatuppföljning”. I lågpresterande organisationer anser endast en tredjedel av cheferna att man har tillgång till rätt information för att kunna fatta effektiva beslut. I de högpresterande organisationerna anser nästan nio av tio chefer att de har rätt information.

När det gäller uppföljning upplever hälften av cheferna i lågpresterande organisationer att man löpande följer upp verksamhetens resultat och vidtar åtgärder vid behov. I högpresterande organisationer svarar 9 av 10 chefer att de löpande följer upp och vidtar åtgärder.

Både tillgången till information och det faktum att informationen tydliggörs i form av beslutsunderlag är viktiga för att bli en framgångsrik organisation. Digitaliseringen möjliggör framtagande och synliggörande av stora mängder information, men den stora informationstillgången kan också förlama. Mer data görs tillgänglig och mer data måste därför filtreras, bearbetas och spridas. Många organisationer lägger mycket tid på rapportering och uppföljning och det ger inte alltid den önskade effekt som var tänkt från början.

Ett sätt att komma vidare är att reflektera över vilken data som faktiskt är relevant att samla in och analysera. När det mesta går att mäta behöver vi bli noggrannare med att bestämma vad som ska mätas. Genom att mäta visar vi vad vi fokuserar på och det styr också människors beteenden. En tydlig koppling från strategi och mål till mätetal skapar förutsättningar för att effektivt följa upp, leda och utveckla de processer och informationssystem som behövs för att skapa framgång.

Ett annat och kanske viktigare sätt är att uppmuntra en kultur där relevant information delas formellt och informellt. I detta ingår att tillse att de organisatoriska strukturerna stödjer informationsdelning. Det handlar återigen också om att skapa en tillitskultur. Behovet av att följa upp i detalj minskar när jag litar på det som rapporteras till mig. När kulturen och strukturen samverkar minskar rapportbehovet och vi får möjlighet att fokusera våra ansträngningar där de behövs istället för på resurskrävande uppföljning.

ETT EFFEKTIVT BESLUTSFATTANDE SOM BASERASPÅ RELEVANT INFORMATION OM VERKSAMHETEN

”Jag har massor av information men det vi saknar är intresset av att använda den.” – Första linjens chef, privat sektor

”Vi behöver snarare utveckla vår dataanalys än framtagandet av ny information.” – Högre chef, offentlig sektor

| CHEFSSTUDIEN 20

CHEFSSTUDIEN | 21

Nästan nio av tio chefer i de mest högpresterande organisationerna i studien upplever att de har en tydlig organisationsstruktur som stödjer den strategiska riktningen. Tydlig organisationsstruktur är också en av de tio faktorer som i studien korrelerar starkast med framgång. Åtta av tio av dessa chefer anser också att roller och ansvar i organisationen är tydliga. I lågpresterande organisationer upplever endast varannan chef att deras organisationsstruktur samt roller och ansvar är tydliga.

Högpresterande organisationer kan ha anpassat sina strukturer och roller till sin strategi, eller kanske identifierat konkurrenskraft i sin befintliga organisationsstruktur (då den bidragit till en framgångsrik kultur, beteenden och resultat) och därför anpassat strategin utifrån densamma.

Oavsett hur det kommit sig att organisationen och rollerna ligger i linje med den uttalade strategin är det säkert att det inte finns någon universell organisationsdesign som fungerar för alla strategier. En organisation som har valt en strategi fokuserad på kundintimitet kommer inte att välja samma organisationsstruktur som organisationen som har valt en strategi baserad på resurseffektivitet.

Genom att utforma organisationen utifrån sin strategi och önskade kultur skapas förutsättningar för beteenden som skapar en framgångsrik organisation. Beteenden som är resultatet av medvetna och omedvetna val, prioriteringar och handlingar i vardagen.

En väl optimerad organisation ska, utöver att stödja den strategiska riktningen, underlätta effektivt beslutsfattande, säkerställa att medarbetare med rätt kompetens och förutsättningar arbetar med rätt arbetsuppgifter, och att alla olika delar samverkar effektivt. Om organisationens kultur dessutom harmonierar med strukturen kan medarbetarna hjälpas åt att fylla de luckor som strukturen inte kan eller borde behöva täcka upp; en gemensam målbild och kultur kan ersätta många kontrollprocesser och rutiner.

EN TYDLIG ORGANISATION ANPASSADUTIFRÅN STRATEGIER OCH MÅL

88 % av cheferna i högpresterande organisationer upplever att de har en tydlig organisationsstruktur, som stödjer den strategiska riktningen.

”Vi har en tydlig organisation och medvetenheten om den formella organisationen är hög, men frågan är om den

efterlevs?” – Sektionschef, offentlig sektor

”För att realisera din strategi krävs det att du kombinerar både tydlig struktur och mjuka värden såsom kultur och då

blir ledarskapet avgörande.” – VD, privat sektor

GÅ FRÅN TANKE TILL HANDLING

| CHEFSSTUDIEN 22

CHEFSSTUDIEN | 23

Vi tror att det finns många olika sätt att tolka Chefsstudiens resultat. Andreas Dencker, initiativtagare till Chefsstudien, bad därför ek. lic. Johan Åkesson (lärare vid Handelshögskolan, Göteborgs Universitet och konsult på Preera) reflektera kring ett antal frågor baserade på studiens insikter.

Hur tror du att chefer kan skapa en positiv upplevelse av sin organisations verksamhet? ”Jag tror detta handlar om chefers förmåga att formulera en hållbar berättelse som både är visionär men också förståelig på ett operativt plan i verksamheten. Berättelsen bör fånga på vilket sätt arbetet skapar mening, inte bara för de som arbetar i verksamheten utan också för kunderna. Av naturliga skäl kan förstås berättelsen behöva justeras efter hand men strävan bör vara att berättelsen håller över tid; det är det som definierar en visionär berättelse.

Starka berättelser ger kraft och riktning. Chefer måste hålla berättelsen vid liv och mycket handlar om att skapa och vårda relationer i organisationen, om att förstå hur olika grupper och professioner fungerar, visa förståelse för deras särart och att få relationerna mellan dem att fungera.”

Vad krävs i så fall för en effektiv styrning av verksamheten?

”Effektivitet handlar om måluppfyllelse vilket betyder att en förutsättning för effektivitet är att det finns tydliga mål. Jag har stor förståelse för att mål kan vara svåra att formulera men då måste riktningen i alla fall vara tydlig och då hamnar vi nära visions- och missionsformuleringar. Vid design av styrsystem är helhetstänkande centralt. Alla delar i styrsystemet måste ligga i linje med riktningen.

Utvecklingen vi sett de senaste decennierna är att allt fler specialiststaber tillkommit där alla säkert har sitt existensberättigande, men många operativa chefer (som ju utsätts för styrningen) kan uppleva att styrsignalerna från olika staber inte är samstämmiga. Min uppfattning är att detta handlar om bristande samordning i styrningen, och kanske till och med att den ena staben inte vet vad den andra gör. Effektiv styrning ska reducera beslutsosäkerhet på de lägre nivåerna i en verksamhet och skapa tydlig riktning. Många operativa chefer upplever idag snarare ökad beslutsosäkerhet. Idag finns risk för överdos i styrningen!”

”Formulera en hållbar berättelse”

”Många operativa chefer upplever idag ökad beslutsosäkerhet”

En fråga som är tätt kopplad till styrning är ju uppföljning. Får de icke-finansiella målen en ökad betydelse?

”Kort sagt: ja! Detta beror på att verksamheter idag har en mer komplex omvärld att ta hänsyn till än förr. Det räcker inte med ett enkelt lönsamhetsmål eller en kostnadsbudget, utan både i målformulering och i uppföljning måste fler perspektiv vägas in, såsom exempelvis social och miljömässig hållbarhet. Detta blir utmanande när det kommer till styrning. Införandet av mål och indikatorer är komplext, speciellt i människonära verksamheter. Risken är att goda initiativ i organisationen inte ’passar’ med för trubbiga mätetal och därför fallerar. De icke-finansiella målen behövs för att motverka detta, men hur de formuleras är kritiskt.” 

REFLEKTION KRING STUDIENS RESULTAT

| CHEFSSTUDIEN 24

En sista fråga: hur kan medarbetarnas delaktighet bli en framgångsfaktor?

”Många studier visar på att delaktighet i olika sammanhang är positivt. Om man exempelvis vill undvika att styrsystem uppfattas som alltför begränsande bör man låta de som ska beröras av styrsystemet vara med i framtagandet av detsamma. Våga bjud in lokala chefer och våga erkänn de utmaningar som finns. Komplexiteten i våra organisationer har ökat och ska vi lyckas nå våra mål måste vi först skapa engagemang. Att högre nivåer tänker ut vad lägre nivåer ska göra i en organisation hör till historien. Vi måste bemyndiga åt de som ska utföra storverken, låta lokala chefer äga förändringen. Samtidigt är detta är en balansgång; hur mycket ska vi styra och hur mycket handlingsfrihet ska vi tillåta? Situationsanpassning gäller!”

Vi tackar Johan Åkesson för hans hjälp att nyansera våra insikter. I ett medskick till dig som läser detta vill vi också tipsa om andra akademiska tankar i det här ämnet, nämligen Wharton-professorn Andrew Cartons forskning från 2017: “I’m not mopping the floors — I’m putting a man on the moon”: How NASA leaders enhanced the meaningfulness of work by changing the meaning of work. Podcast och film finns att lyssna och se på: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/what-leaders-can-learn-from-nasa/

”Våga bjud in lokala chefer och våga erkänn de utmaningar som finns”

CHEFSSTUDIEN | 25

Organisationens strategi saknar betydelse om den inte kan bli verklighet. Verksamheten kan ha en genial och väl genomtänkt strategi för att till exempel driva en förändring eller öka sitt värdeskapande, men utan en effektiv organisation på plats kan strategin inte realiseras. På Preera ser vi en organisation som ett system av olika delar som måste samverka för att uppnå önskat resultat. Systemet kallar vi för verksamhetens operativmodell.

Operativmodellen består av sex byggstenar: Processer och arbetssätt, Forum och beslutsformer, Mål och uppföljning, Information och teknologi, Kompetens och förmåga, samt Organisationsstruktur. Tillsammans påverkar de och hålls ihop av Organisationens kultur. Sammansättningen av och samverkan mellan de sex komponenterna kommer tillsammans med organisationens kultur, medvetet eller omedvetet, att uppmuntra en viss typ av beteenden och hämma andra typer av beteenden. Det är chefers och ledares uppgift att se till att organisationens byggstenar designas och implementeras så att de uppmuntrar just de beteenden som kan stödja och realisera den uttänkta strategin i syfte att skapa önskat resultat.

Det vi framförallt vill beskriva med operativmodellen är vikten av ett systemorienterat synsätt. Vår rekommendation är att organisationer, istället för att fokusera på att finslipa varje del i operativmodellen, ska fokusera på att skapa förutsättningar för delarna att samverka effektivt och tillsammans bilda en helhet.

Först när uppföljning mot förankrade mål sker i en effektiv process i ett ändamålsenligt systemstöd så att rapporter kan baseras på relevant information och läsas av de chefer som har behovet, kan beslut fattas och verkställas i rätt forum. Först när helheten finns kan rätt beteenden uppstå, organisationens kraft frigöras och hållbar framgång skapas.

”Systemet som helhet är viktigare än de enskilda komponenterna; tänker man tvärtom blir resultatet gärna suboptimering.” – Andreas Dencker, Preera

STRATEGI RESULTATORGANISATIONENSKULTUR

ORGANISATIONS-STRUKTUR

PROCESSER OCH

ARBETSSÄTT

FORUM OCH BESLUTSFORMER

MÅL OCH UPPFÖLJNING

INFORMATION OCH

TEKNOLOGI

KOMPETENS OCH

FÖRMÅGA

Operativmodellens byggstenar

UTGÅ FRÅN ORGANISATIONENS SYFTE OCH SE TILL HELHETEN

| CHEFSSTUDIEN 26

Vår erfarenhet, liksom flera andra studiers, visar att en organisation visserligen kan ha en utmärkt strategi, men om strukturen och framförallt kulturen inte stödjer strategin kommer organisationen att misslyckas; de framgångsrika beteendena kommer att utebli. Organisationskulturen, det vill säga de normer och värderingar som människorna i organisationen förhåller sig till och lever efter, måste överensstämma med de beteenden som realiseringen av strategin kräver.

Om ett företag till exempel under många år har haft ett provisionsbaserat lönesystem för sina säljare kanske de ogärna ”delar med sig” av sina kunder till varandra. När så en ny strategi med flexibel kundservice i centrum ska realiseras kommer den kräva beteenden som starkt kontrasterar de etablerade normerna kring hur säljarna ska jobba med sina kunder. Den förändringen blir krävande och kanske motarbetad, för den kommer involvera inte bara en förändring av beteenden utan också förändring av tankesätt, normer och värderingar. Om den nya strategin istället fokuserar på intim kundservice kanske befintliga normer duger bra som de är; den enda förändringen skulle i det fallet bli av beteenden medan den befintliga kulturen bara förstärks.

Aktiviteter som ligger i linje med organisationens värderingar och normer är enklare att genomföra, medan sådant som går emot organisationens värderingar och invanda beteenden är svårare. Organisationens kultur kan på så sätt antingen stödja eller hindra realiseringen av en strategi eller en önskad förändring.

Chefer och ledare påverkar och utformar strukturer, men framförallt är de viktiga bärare av organisationens kultur. Detta tar sig uttryck i hur de leder och agerar, till exempel genom deras uppmärksammande av andras prestationer, deras beslutsfattande, deras omtanke, sätt att delegera, om och hur de följer upp arbetsuppgifter och så vidare. Alla dessa beteenden som cheferna uppvisar signalerar till resten av organisationen vilka beteenden som är viktiga och riktiga och med tiden kan beteendena sedimenteras i form av svårförändrade normer.

Det gäller alltså att som chef att föregå med gott exempel. Och just detta vet chefer om. Forskning har visat att chefer i gemen har mycket god förståelse för organisationskulturens betydelse för medarbetarnas fokus och engagemang. Samtidigt säger Meehan, Gadiesh och Hori i ”Culture as Competitive Advantage” (2006) att mindre än femton procent av studerade organisationer lyckas utveckla en kultur som leder till framgångsrika prestationer.

Vi kan se i resultatet av Chefsstudien att chefer som lyckas skapa arbetsplatser präglade av öppenhet, tillit och uppriktig dialog belönas med att organisationen bättre lever upp till uppställda mål och förväntningar. Dessa organisatoriska egenskaper tror vi kräver att man som chef vågar släppa på kontrollen och bjuda in andra(s) perspektiv. För att göra detta med trovärdighet krävs ett medvetet ledarskap. Ett ledarskap präglat av genuin nyfikenhet, vilja att lära och utvecklas tillsammans med andra och både förmåga och mod att se till helheten.

VISIONSYFTE

KULTUR

STRATEGI

STRUKTUR

DITT LEDARSKAP PÅVERKAR ORGANISATIONSKULTUREN

CHEFSSTUDIEN | 27

Det är individernas, medarbetarnas och chefernas, beteenden som avgör om en strategi ska bli verklighet. Först när en organisations strategi omsatts i konkreta aktiviteter och beteenden kan den verkligen prövas. Det är därför centralt att i en förändringsresa utmana invanda tankemönster och att identifiera och förstärka de beteenden som har störst påverkan på strategins önskade resultat och måluppfyllelse. När dessa beteenden regelbundet och tillförlitligt kan observeras i organisationen tyder det på att förändringen fått fäste. Etablerade beteenden blir till vanor och normer i organisationen och blir med tiden en del av en ny organisationskultur.

På denna sida har vi beskrivit en checklista med tio viktiga steg när man som chef vill öka effekten av förändringsinitiativ och vill lyckas med strategirealisering. Se stegen som ett ramverk att utgå ifrån och anpassa till den unika situation och sammanhang just er organisation befinner sig i.

Definiera förändringsbehovIdentifiera och klargör vilken utmaning eller möjlighet som ska prioriteras. Ha alltid organisationens grundläggande syfte och dess kunder i åtanke.

1 Etablera gemensam riktningLedningen utvecklar gemensam förståelse av nuläget och tydliggör målbild och önskat resultat. Förändringens syfte och förflyttning åskådliggörs, liksom ledarens egen roll för att förflyttning ska möjliggöras.

2Fokusera önskade beteenden Precisera beteenden som påverkar organisationens resultat. Målbilden görs levande genom storytelling. Cheferna föregår med gott exempel.

3

Engagera och involveraFörståelse skapas genom ömsesidigt lärande och gemensamma erfarenheter. De som berörs görs delaktiga via dialog genom hela processen.

4Upplev förändringen genom handling Pröva tankar och idéer i mindre grupper för att fånga erfarenheter och lärdomar. Identifiera och utvärdera utvecklingsmöjligheter.

5Skapa rätt förutsättningarStrukturella och kulturella styrmedel utformas genom operativmodellen till att stödja de nya beteendena. Förändringar sker i system – inget görs isolerat!

6

Initiera första vågen

Börja i mindre skala genom en eller flera piloter. Arbeta metodiskt och upplevelsebaserat. Ökar de önskvärda beteendena?

7 Synliggör och fira framgångar Ta fasta på positiva resultat av genomförda förändringar och medvetandegör i hela organisationen. Kommunicera vertikalt och horisontellt.

8Led förändringen och var uthållig Nödvändiga genomgripande förändringar i system och strukturer genomförs. Ta bort potentiella hinder och stärk förmågan hos individ och grupp. Coacha chefer parallellt.

9

Utvärdera och reflektera Har nya beteenden blivit framgångsrika i organisationen? Är resultatet i överensstämmelse med uppsatta mål? Vilka är lärdomarna?

10

NULÄGE

RESULTAT

SKAPA RESULTAT GENOM ATT FÖRÄNDRA BETEENDEN I ORGANISATIONEN

METOD OCH KONTAKT

| CHEFSSTUDIEN 28

CHEFSSTUDIEN | 29

Chefsstudiens analys baseras på resultatet av en webbenkät och på personliga intervjuer med samma frågor som i enkäten. Urvalet bestod av 250 chefer och var ett så kallat ’typiskt urval’ vilket betyder att de som fick enkäten eller blev intervjuade valdes på grundval av sina professionella positioner och sin tillgänglighet. I och med urvalets spridning gällande sektor, ålder, kön och bransch tros representativiteten för svenska chefer i allmänhet vara tämligen god, trots koncentrationen kring kontakter i Göteborg och Stockholm.

VILKA DELTOG

Enkäten och intervjuerna var uppbyggda kring 37 frågor som kategoriserats i fyra olika delar: bakgrund, strategi, områdesfrågor och framgångsindex.

VAD FRÅGADE VI OM

Chefsstudien baseras på chefers personliga uppfattningar om sina företags och organisationers förmåga, det vill säga på de uppfattningar som oftast ligger till grund för organisationers beslut och agerande. Chefsstudien är således baserad på ett underlag som är både verklighetsbaserat och samtidigt subjektivt. Om vi hade nöjt oss med ett mindre urval, alternativt valt att göra enkätrespondenterna spårbara, hade studiens resultat kunnat kompletteras med till exempel finansiell information om respektive organisation. Vi föredrog emellertid hellre att avgränsa studien än att låta etiken och kanske även urvalsstorleken stryka på foten.

ATT TÄNKA PÅ

I den första delen ställdes ett antal bakgrundsfrågor där respondenterna fick svara på frågor om sig själva, såsom vilken chefsnivå de innehar och hur många anställda som finns i deras organisation. Syftet med dessa frågor var att möjliggöra segmentering av studiens resultat.

Efter bakgrundsfrågorna följde den andra delen: strategifrågorna. Dessa tre frågor syftade till att kartlägga hur väl respondenterna ansåg att deras respektive organisationer arbetade med strategi och målbilder och huruvida strategierna fungerade som vägvisare i arbetet.

Den tredje delen utgjordes av självskattade styrkor och svagheter där respondenterna ombads värdera 24 påståenden kring sina organisationers förmåga inom åtta olika områden: Organisationsstruktur, Forum och beslutsformer, Processer och arbetssätt, Information och teknologi, Mål och uppföljning, Arbetsklimat och värderingar, Kompetens och förmåga, samt Ledarskap. Dessa samlade uppskattningar i kombination med bakgrundsfrågorna utgör underlaget för studiens analys av olika respondentsegments förmåga inom olika områden.

Sist i raden av frågor följde den fjärde kategorin: framgångsindex. Denna del bestod av tre frågor där respondenterna fick värdera sina organisationers generella framgång i finansiella och icke-finansiella termer. Genom att kombinera dessa frågor till ett gemensamt värde skapades det så kallade ’framgångsindexet’. Med hjälp av detta index, de självskattade styrkorna och svagheterna, och strategifrågorna kunde vi genomföra regressionsanalys för att på så sätt upptäcka korrelationen mellan framgång och organisationers förmåga inom olika kompetensområden.

BAKGRUNDSFRÅGOR STRATEGI OMRÅDESFRÅGOR FRAMGÅNGSINDEX

HUR STUDIEN GENOMFÖRDES

| CHEFSSTUDIEN 30

KONTAKT

Chefsstudien är ett resultat av många människors svar, tankar och arbete. Vi vill därför rikta ett stort tack till alla de chefer som tog sig tid att svara på enkäten och till alla de som delade med sig av sina tankar under intervjutillfällena.

Utöver det som står att läsa i denna rapport framkom det under analysens gång en uppsjö andra insikter och spännande upptäckter. Kontakta oss gärna om du vill veta mer om Chefsstudien eller om vad Preera kan göra för att stödja, inspirera eller förbättra ledarskap och framgång inom just din organisation.

Kontaktuppgifter till bland andra Chefsstudiens projektägare Cecilia Edebo hittar du på den här sidan tillsammans med studiens övriga upphovsmakare.

Fler kontaktuppgifter och information hittar du på vår hemsida: www.preera.se

CECILIA EDEBO(projektägare)cecilia.edebo@preera.se+46 705-11 05 90

JOHAN ÅKESSON(föreläsare, Handels GU) johan.akesson@preera.se+46 705-18 08 06

SOFIE PETERS(managementkonsult)sofie.peters@preera.se+46 708-43 90 53

KENT LIDBOM (managementkonsult)kent.lidbom@preera.se+46 708-43 90 76

CHEFSSTUDIEN | 31

Preera är ett managementkonsultbolag som finns till för att frigöra potentialen hos människor, skapa hållbara organisationer och bidra med förändringskraft i samhället.

Preera är ett skandinaviskt managementkonsultbolag med över 20 års erfarenhet från att leda förändringar med människan i fokus. Från våra kontor i Göteborg och Stockholm arbetar ca 40 konsulter med att stötta ledare i att hantera utmaningar, ställa om, ta vara på möjligheter, uppnå önskade effekter och skapa hållbara resultat. Det ansvarsfulla företagandet är och har alltid varit en viktig utgångspunkt i allt vi gör.

Att vi är managementkonsulter säger förmodligen mer om vad vi gör än hur vi gör det. Preera erbjuder ett brett utbud av konsulttjänster inom organisations-, verksamhets- och affärsutveckling. Det som förenar våra konsulter oavsett nischad konsultexpertis är en gemensam övertygelse om att framgångsrika förändringsarbeten kräver ett holistiskt synsätt som förenar såväl strategi som kultur och struktur för att skapa riktning. Samt en okuvlig tro på människan.

Preera har genom åren utvecklat innovativa metoder och en omfattande verktygslåda för att bedriva förändringsarbeten där involvering, delaktighet och dialog är centrala delar. Och oavsett om det handlar om strategirealisering, att skapa en ny modell för ledning och styrning, att enas om en ny vision eller värdegrund, visualisering av kundresor eller ställa om från analogt till digitalt utgår vi från en gemensam grundfilosofi om vad som skapar verklig kraft för förändring. Ett synsätt som vi tycker sammanfattas bra av den danske filosofen Søren Kirkegaard;

Med ett förhållningssätt grundat i forskning om organisationskultur, systemförändring och en anpassad agil processmodell skapas engagemang och förflyttning direkt från start i våra uppdrag. Våra kunder vittnar om att genomförda förändringsprogram inte enbart uppnår de mål som initialt satts upp i projektplanen, utan att de även skapar resultat i form av att organisationens egen kapacitet och förmåga att hantera kommande förändringsutmaningar ökar. Preera får människor att tänka och agera annorlunda när vi är där – och fortsätta göra det när vi gått därifrån.

”Om jag vill lyckas med att föra en människa mot ett bestämt mål måste jag först finna henne där hon är och börja just där. Den som inte kan det lurar sig själv när hon tror hon kan hjälpa andra. För

att hjälpa någon måste jag visserligen förstå mer än vad han gör, men först och främst förstå det han förstår. Om jag inte kan det, hjälper det inte att jag kan mer och vet mer.” – Søren Kierkegaard

Preera erbjuder managementkonsulttjänster inom:

Läs mer om Preera på www.preera.se

- Hållbar strategirealisering- Digital transformation- Stadsutveckling- Ledarskapsutveckling- Organisationsutveckling

- Operativmodeller och ledningssystem- Processutveckling- Projekt- och portföljledning- Visions- och värdegrundsarbeten- Samtalsledning och facilitering

OM PREERA

WWW.PREERA.SE

JÄRNTORGET 2413 04 GÖTEBORGINFO@PREERA.SE+46 (0)31-750 90 00

KUNGSGATAN 64 (VÅN 7)111 22 STOCKHOLMINFO@PREERA.SE+46 (0)8-410 740 00