vad engagerar svenskar mest? låt inte våra huvuden lura ditt hjärta!

Professor Rikard Larsson

Dr Katarina Kling

Anders Häggberg, Sakområdesansvarig för livs- och karriärplanering, Försvarsmakten

Göran Månsson, Seniorkonsult i ledarskap och karriärutveckling

Decision Dynamics AB Ideon Science Park SE-223 70 Lund, Sweden www.decisiondynamics.se

Vad engagerar svenskar mest?

Låt inte våra huvuden lura ditt hjärta!

(2016:2)

* Dagens Industri publicerar den 30/4 2016 en artikel skriven av Caroline Åkerlund som är baserad på en intervju med Rikard Larsson om denna studie. ©Copyright 2016 Decision Dynamics AB 1

Vad engagerar svenskar mest?

Låt inte våra huvuden lura ditt hjärta!

Professor Rikard Larsson, Lunds universitet & Decision Dynamics AB

Dr Katarina Kling, Decision Dynamics AB

Anders Häggberg, Sakområdesansvarig för livs- och karriärplanering, Försvarsmakten

Göran Månsson, Seniorkonsult i ledarskap och karriärutveckling

Decision Dynamics Research Report 2016/2 (Sve) *

Sammanfattning

Där finns knappast något mer värdefullt än att engagera sig själv och andra. Forskning har visat att engagemang är positivt relaterat till bl a större arbetsinsatser, innovation, kundlojalitet, kvalitet, produktivitet, lönsamhet, hälsa och välbefinnande.

Samtidigt finns det manga skrämmande rapporter om att det är bara 10-30% av de anställda som är engagerade i sina arbeten. Varför är något som är så värdefullt så mycket svårare att uppnå än vad det borde vara? Till exempel, varför finner Gallup att det är bara 16% av oss svenskar som är engagerade i vårt arbete?

För att kunna svara på dessa viktiga frågor, behöver vi först ta reda på vad som verkligen engagerar oss i våra arbetsliv. Vi har genomfört en undersökning av mer än 7000 svenskars karriärinriktningar och drivkrafter som inte bara visar på vad som engagerar oss mest, utan också på varför det verkar vara så svårt att uppnå och behålla engagemang och hur det kan enkelt förbättras.

De goda nyheterna är att vi svenskar engageras av en omfattande mångfald av drivkrafter från stabil trygghet, specialiserad sakkunskap, konkurrenskraftiga prestationer och effektivt ledarskap till kreativt samarbete, personlig utveckling, kompetensbredd och snabb förändring.

De dåliga nyheterna är att vi slösar med våra engagemangspotentialer på flera olika sätt. Det beror till stor del på att de flesta av oss svenskar tror att en s k Utvidgande karriär där man utvecklas sidledes genom att bredda sin erfarenhet är bättre än att t ex specialisera sig eller klättra uppåt till högre chefspositioner. Detta resulterar i en kollektivt bristande självinsikt där vi ofta lurar oss själva till att utveckla våra arbetsliv på sätt som inte är de mest engagerande för just våra egna drivkrafter.

Den bästa nyheten är att det är enkelt att öka personers karriärmässiga självinsikt och på så sätt möjliggöra att vi kan ta store eget ansvar för vårt engagemang.

Denna rapport beskriver kort Decision Dynamics Karriärmodell och några huvudanledningar till att vi tenderer att lura oss själva på våra engagemangspotentialer p g a bristande självinsikt. Vi presenterar sedan studiens svenska Karriärprofil och självinsiktsanalys som tillsammans visar på vad som både engagerar oss svenskar och hindrar oss att förverkliga det mer i vårt arbete, samt hur vi kan förbättra det.

©Copyright 2016 Decision Dynamics AB 2

Det finns knappast något mer värdefullt än engagemang

Mestadels praktikerinriktad forskning av stora konsultbolag har under det senaste året funnit en imponerande uppsättning av positiva relationer mellan personalens engagemang och resultat som bl a1:

arbetsinsatser innovation kundservice och kundlojalitet kvalitet samarbete snabbhet produktivitet försäljning lönsamhet och aktieägarvärde behållning av personal hälsa och välbefinnande

Vilken annan enda faktor än engagemang kan skapa en sådan bred uppsättning av värdefulla effekter? Vi har ännu inte funnit någon sådan. Det är inte förvånande att personalens engagemang nu har blivit den mest använda HR-måttet bland store företag i USA som rapporteras t o m mer ofta än personalomsättning och prestationsmått2.

Trots att engagemang är så värdefullt och ges så mycket uppmärksamhet visar många konsultrapporter så låga nivåer som att bara 10-30% of de anställda är engagerade3. Varför engagerar inte organisationer sina anställda mer?

Vad hindrar mer personalengagemang?

Till exempel, Gallup fann nyligen att endast 16% av oss svenskar är engagerade i vårt arbete.4 Varför saknar vi till så stor del engagemang? Är det helt enkelt för att vi inte har det? Vår forskning och praktik besvarar den senare frågan med ett starkt nej. Tvärtom, vi har alla såväl många starka ”engagement drivers” som ”engagement killers”.5 Problemet är att det finns många hinder för att förverkliga våra engagement drivers och dessa hinder inkluderar att vi utsätts för många av våra engagement killers. Här är tre stora hinder för större personalengagemang som vi har funnit i vår tidigare forskning6:

De sätt som vi mäter personalengagemang genom årliga, anonyma massundersökningar är ofta disengagerande i sig p g a att respondenterna inte får någon personlig återkoppling. Man misslyckas också att fånga den dynamiska och personliga kärnan av engagemanget eller att effektivt stödja mer engagerande ledarskap;

1 Wellins, Bernthal & Phelps (2005), BlessingWhite (2008), Kenexa Research Institute (2008), Hay Group (2010), Decision Dynamics (2011 & 2012) och Kowske (2012) vilka refererar till egna och andras studier, inkl Bersin/ Deloitte, Corporate Executive Board, DDI, Gallup, Hewitt, Manpower, Mercer, SHRM och Towers Watson. 2 Wellins, Bernthal & Phelps (2005), Kowske (2012) 3 Wellins, Bernthal & Phelps (2005), BlessingWhite (2011) och Kowske (2012) 4 Gallup (2013) som bl a har rapporterats av Dagens Nyheter (2013‐11‐15) och Dagens Industri (2013‐11‐16) 5 Larsson & Kling (2013; 2015) 6 Larsson & Kling (2013), jfr den omfattande akademiska litteraturgenomgången av Macey & Schneider (2008)


Människor har mycket olika skapare (“drivers”) och förstörare (“killers”) av sitt engagement, vilket underminerar generella försök att öka engagemanget eftersom vad som kan öka en persons engagemang kan också förstöra en annan persons engagemang;

Så många som 60% av oss strävar efter en karriärinriktning som vi tror är den ideala för oss men som inte stämmer överens med vad som engagerar oss mest.

En gemensam nämnare bland dessa hinder till större engagemang utgörs av hur vi ser på vad engagemang är. Figuren nedan kontrasterar den traditionella synen på engagemang som ett personligt attribut som någon är/har eller inte är/har med en dynamisk och situationsanpassad syn på engagemang som varierande beroende på passformen mellan personen and dennes arbetsuppgifter, chef, mm. Engagemang är nästan alltid mätt enligt den traditionella synen med hjälp av index som klassificerar varje respondent som engagerad eller inte oavsett vilken situation de befinner sig i. Gallups resultat att 16% av svenskar är engagerade är ett exempel på detta.

Det enklaste sättet att bestämma sig vilken av dessa två sätt att se på engagemang som är mest relevant är att du som läsare frågar dig sjäv om du är engared eller inte eller alternativt om ditt engagemang varierar mycket beroende på vilka uppgifter och personer som du arbetar med i olika situationer? Både vår forskning och praktiska erfarenhet visar mycket tydligt att det är det senare dynamiska och situationsanpassade synen på engagemang som är den mest relevanta. Till och med under en och samma vanliga arbetsvecka tenderar människor att variera 40-80% i deras prestationer mellan deras mest kontra minst engagerande arbetstimmar.7

7 Detta kan faktiskt ses som ytterligare ett stort engagemangshinder då vi utför en mängd disengagerande uppgifter I vårt vardagliga arbete och på detta sätt slösar bort mycket av våra engagemangspotentialer varje dag utan att inse de stora engagemangsförlusterna som ackumuleras av att vi alla är delvis disengagerade varje vecka (Decision Dynamics, 2011 & 2012; Larsson & Korch, 2012; Larsson & Duval Thomsen, 2013).


Detta gör Decision Dynamics Karriärmodell™ till ett mycket passande verktyg för att studera vad som engagerar oss svenskar mest och varför vi inte är mer engagerade i vårt arbete. Den handlar om hur vi personer har olika karriärinriktningar och drivkrafter, hur dessa passar olika väl olika situationer och hur vi utvecklas under våra arbetsliv på mer eller mindre engagerande sätt. Efter att vi har beskrivit denna modell och hur den kan identifiera individuella “engagement drivers & killers” i nästa sektion, kommer vi att visa en svensk Karriärprofil baserad på denna studie av mer än 7000 svenskar. Detta ger oss möjligheten till att dra slutsatser vad som hindrar oss från att vara mer engagerade och vad vi kan göra för att förbättra detta.

Decision Dynamics Karriärmodell™

Verktyget för att göra denna studie av vad som engagerar oss svenskar mest kallas för Karriärmodellen. Den har utvecklats till att bli en av världens ledande karriärverktyg med mer än 30 års internationell forskning och tusentals referenser, samt i praktiken med tusentals certifierade användare och miljontals respondentprofiler globalt.

Karriärmodellen är ett mycket lämpligt verktyg för att identifiera vad som bade engagerar och disengagerar olika personer i deras arbete och när de utvecklas över tiden i deras arbetsliv. Den skiljer mellan fyra fundamentala karriärinriktningar utifrån två huvudsakliga faktorer: 1) hur länge man stannar i ett yrkesområde och 2) riktningen av karriärförändringar. Dessa fyra kategorier är här ordnade från den mest stabila till den mest föränderliga:8

Expert: Valet av yrkesområde görs en gång för hela arbetslivet med inriktning på att specialisera sig och fördjupa sin kunskap inom detta område. Man identifierar sig så mycket med detta val att man är sin karriär, som t ex ”jag är en ingenjör”.

Linjär: Yrkesvalet fokuserar istället på att göra karriär genom att klättra till allt högre positioner med större ansvar och befogenheter i chefshierarkin.

Utvidgande: Här snarare upptäcker man sin karriär genom att röra sig sidledes till nya relaterade yrkesområden vart 5-10:e år och på så sätt bredda sin erfarenhet med ny kompetensutveckling som bygger på tidigare val.

Episodisk: Denna karriärinriktning byter så ofta (vart 1-4:e år) som möjligt till så olika yrken som möjligt för att uppnå så stor variationsrikedom som möjligt. Denna utveckling mellan orelaterade yrken i olika riktningar gör att man varken är, gör eller ens upptäcker sin karriär, utan snarare inte tror att man har någon.

Dessa fyra karriärinriktningar är relaterade till olika underliggande drivkrafter där Expert relaterar till fördjupad sakkunskap och stabil trygghet, Linjär till makt och prestation,

8 Karriärmodellen utvecklades ursprungligen av professor Michael Driver (1979, 1980) och senare tillsammans med Dr Kenneth Brousseau (1984). Den har relaterats till andra karriärramverk som Scheins (1978) karriärankare och Derrs (1986) karriärorienteringar. Många forskare har over tiden bidragit till Karriärmodellens vidareutveckling i sådana verk som Von Glinow, Driver, Brousseau & Prince (1983), Coombs (1989), Brousseau, Driver, Eneroth & Larsson (1996), Larsson, Driver, Holmqvist & Sweet (2001), Larsson, Brousseau, Driver, Holmqvist & Tarnovskaya (2003), Larsson, Brousseau, Kling & Sweet (2007) och Larsson & Kling (2013; 2015).


Utvidgande till personlig utveckling och kreativitet, samt Episodisk till omväxling och oberoende.9

Detta betyder att människor med olika karriärinriktningar och drivkrafter både engageras och disengageras på mycket olika, men identifierbara sätt.10

Karriärmodellen gör det möjligt för en själv och andra att lära sig: a) vad man ser som sina mest och minst ideala karriärinriktningar; b) vilka underliggande drivkrafter som är mest och minst engagerande; och c) vilken grad av karriärmässig självinsikt man har i termer av hur väl den ideal

karriärsynen i “a” stämmer överens med drivkrafterna i “b” ovan.

Upptäck din karriärmässiga självinsikt med karriärprofilen

Genom att svara på CareerView™ frågeformuläret med 38 frågor kan respondenter få en karriärprofil med resultat för (a) var och en av de fyra karriärinriktningarna som visas av de blå främre staplarna i diagrammet nedan och (b) var och en av de fyra underliggande drivkrafterna som visas av de röda bakre staplarna. Ju högre en blå stapel är, desto mer ideal ser personen denna karriärinriktning. Ju högre en röd stapel är, desto mer engagerad är personen av denna uppsättning av drivkrafter.

Jämförelsen mellan de blå främre och röda bakre staplarna indikerar graden av respondentens karriärmässiga självinsikt. Sandras exempelprofil till vänster har i huvudsak Linjär/Utvidgande karriärideal som nästan matchar hennes största underliggande Linjära/Utvidgande drivkrafter perfekt. Dock är denna grad av mycket hög överensstämmelse mellan “huvudet”, (d v s de blå främre staplarna) och “hjärtat” (d v s de röda bakre staplarna) mycket ovanlig. 9 Driver & Coombs (1983), Coombs (1989) och Larsson, Brousseau, Kling & Sweet (2007) 10 Larsson & Kling (2013)


Jans kontrasterande karriärprofil till höger har exakt samma Linjär/Utvidgande ideal karriärinriktning som Sandra till vänster, med mycket olika underliggande Expert/ Utvidgande drivkrafter. Jan kommer troligen att söka befordringar till högre chefsnivåer i enlighet med hans “huvud”, men även om han skulle lyckas så kommer han att överraskas av att han snarare kommer att bli allt mer disengagerad pga hans mycket lägre Linjära drivkrafter.

Om någon frågar Jan vad han tycker är roligast i hans arbete, skulle han t ex kunna svara att det är när han kan fokusera på en speciell molekyl som en specialiserad biokemist enligt hans starka Expertdrivkrafter, men att han aldrig har tid med det sedan han blev befordrad till chef. De goda nyheterna för Jan är att med hjälp av hans karriärprofil kan han både undvika hans Linjära missriktning när den blå stapeln är klart högre än den underliggande röda stapeln och upptäcka hans i huvudsak icke uppmärksammade Expertmotivationspotential när den röda stapeln är klart högre än den blå främre stapeln.

Lyckligtvis har nästan alla mer motivationspotentialer än missriktningar. Detta beror på att vi lär oss till stor del av andra dels vilken karriärinriktning som är mest ideal, dels vilket av dem som är mest “mardrömslik”, d v s den mycket låga blå stapeln i kontrast till den dröm som den högsta blå stapeln representerar. Våra “hjärtan” är vanligen bredare med flera uppsättningar engagerande drivkrafter utan att någon av de röda staplarna är riktigt låga.

Huvudproblemet som vi har funnit i tidigare studier och praktik är att omkring 60% av oss har primära karriärinriktningar som vi har lärt oss sträva efter, men som inte stämmer överens med våra primära underliggande drivkrafter som skulle vara mer engagerande att förverkliga.11 Å ena sidan, detta visar på ett mycket stort slöseri av motivationspotentialer och engagemang. Å andra sidan, karriärprofilen kan vända detta omfattande slöseri till stora guldgruvor av engagemang och ömsesidigt värdeskapande utveckling som endast kräver små investeringar.

Nationella kulturer kan lura våra huvuden att lura våra hjärtan

Både Sandra och Jans Linjära/Utvidgande karriärinriktningar (d v s, deras högsta blå staplar) är väldigt vanliga i många länder, inklusive USA där olika studier har visat på c:a 30-50% som har primära Linjära karriärirniktninngar.12 Att klättra till toppen är en väsentlig del av den traditionella “amerikanska drömmen”. Det tragiska är att bara runt 25% av amerikanerna har primära Linjära drivkrafter.

Därför är det en stor del av den amerikanska befolkningen som strävar i onödan uppåt, eftersom bara omkring en tredjedel av de som har primära Linjära karriärinriktningar har också primära Linjära drivkrafter.13 Den generella bristen av karriärmässig självinsikt resulterar i c:a två tredjedelar av de som tror att den Linjära karriären är den mest ideala för dem är istället mest engagerade av Utvidgande, Expert eller Episodiska drivkrafter.

11 Larsson, Månsson & Sahlberg (2011) 12 T ex Brousseau & Driver (1994) och Larsson, Brousseau, Driver, Holmqvist & Tarnovskaya (2003) 13 Brousseau & Driver (1994)


Givet att där också bara är runt 10% av alla job som är chefspositioner, innebär detta att bara en liten del av de 30-50% som strävar uppåt faktiskt kommer att lyckas bli chefer. Dessutom kommer en stor del av de få som lyckas att bli chefer att finna detta förvånansvärt lite engagerande när de har andra primära drivkrafter än de Linjära.

Ett ytterligare problem är att dessa mer eller mindre disengagerade Linjära kommer troligen att hålla fast vid deras uppåtriktade ideal pga att de tror att det blir bättre på nästa nivå. De som ännu ej blivit chefer kan fortsätta att hoppas på att bli befordrade, medan mindre engagerade lägre chefer kan fortsätta att sträva uppåt i tron att det blir bättre om de kan bli befordrade till en högre nivå.

Många amerikaner med karriärprofiler liknande Jans har blivit “lurade” av den uppåtriktade amerikanska kulturen att lär sig att den ideala karriären är att klättra till toppen. De har “köpt” den nationella synen på vad en framgångsrik karriär är och försöker göra karriärer på andras villkor och värderingar istället för vad som skulle vara mest engagerande för dem.

I en tidigare studie av 84 000 personer från 10 nationer fann vi att alla dessa länder hade en mer begränsad syn av vad deras ideala karriärrer borde vara, d v s mer smala karriärinriktningar än deras bredare, underliggande drivkrafter. Länderna skiljde sig från varandra så till vida att, t ex, Frankrike var de relativt mest Linjära, medan Japan var de relativt mest Expert när det gäller karriärinriktningar. Dock var det inte ett enda av dessa 10 länderna som matchade sina mest frekventa primära karriärinriktningar med sina mest frekventa primära drivkrafter.

Med andra ord, olika nationella kulturer formar hur vi ser på som framgångsrika karriärer utan att ta hänsyn till vad som verkligen skulle engagera oss mest. Detta betyder att väldigt många av oss slösar bort mycket av vårt engagemang genom att följa andras ”huvuden” istället för att följa våra egna hjärtan.

Nationella kulturer nedvärderar mycket av våra engagerande drivkrafter

Förutom att bidra till många missriktade försök att sträva efter vad de tror borde vara idealt, hindrar nationella kulturer oss också från att inse vad som skulle vara mest engagerande genom att nedvärdera alternativa karriärvägar. När respondenter svarar på vilken karriärinriktning som de anser vara mest ideal för dem tenderer deras svar att resultera i en “prispall” med en vinnare, en relativt god två, en inte så bra trea och en mardröm sist.

Det är ofta antingen den mest stabila Expertkarriären eller den mest föränderliga Episodiska karriären som ses som den minst ideala eller t o m mardrömmar. Personer som är mer orienterade åt det traditionella, stabila vänstra Expert/Linjära sidan av karriärskalan brukar se den Episodiska karriären som deras värsta scenario av ett oansvarigt, obeslutsamt och flyktig arbetsliv.

Detta kontrasteras av de som är mer orienterade åt det dynamiska högra Utvidgande/Episodiska hållet som brukar nedvärdera den motsatta Expertkarriären som en smal och rigid mardröm. Sandra and Jans exsempelprofiler nedvärderar både dessa Expert- och Episodiska karriärer som deras dubbla mardrömmar med deras mycket låga blå staplar längst till både vänster och höger.


Det är intressant att människors hjärtan sällan stämmer in i dessa starka nedvärderingar i våra huvuden. Vi har mycket sällan riktigt låga röda drivkraftsstaplar. Även de med mestadels Utvidgande/Episodiska drivkrafter kan ofta vara delvis engagerade av att lära sig en del specialiserad kunskap som är en del av Expertdrivkrafterna. På liknande sätt kan de med mestadels Expert/Linjära drivkrafter ofta motiveras av omväxling eller oberoende som är delar av de Episodiska drivkrafterna.

Vi riskerar därför att nedvärdera de karriärer som inte är kulturellt favoriserade i våra huvuden, vilket ytterligare bidrar till det stora slöseriet av våra engagemangspotentialer. Om vi istället tillät våra huvuden att upptäcka dessa bredare drivkrafter, skulle vi kunna agera mer utifrån dessa för att bli mer engagerade.

Den svenska karriärprofilen

Låt oss titta på vad som är den genomsnittliga och mest frekventa svenska karriärprofilen med de olika karriärinriktningarna och drivkrafterna i vår nya studie av 7309 personer som har Sverige som deras nationalitet.14 Som visas av de två diagrammen nedan är det en tävling som klart vinns av den Utvidgande karriärinriktningen, medan drivkrafterna är så breda att alla fyra uppsättningar av Utvidgande, Linjära, Episodiska och Expertdrivkrafter ligger inom en genomsnittlig poäng från varandra på en 0-7 skala.

14 Respondenterna i detta urval har svarat på CareerView™ frågeformuläret under perioden 2009‐2013. De representerar ett brett urval personer som har använt deta verktyg för varierande syften. Respondenterna sträcker sig från varande studenter (3%) och arbetslösa (6%) till chefer (22%) i mer än 20 olika branschers med 39% i offentlig sektor statliga/landstings‐/kommunala organisationer och 53% i privata sektorns företag med storlekar från 1 to 100 000+ anställda. Deras ålder varierar från 15 till 72 med ett genomsnitt på 42, medan där är så många som 62% kvinnor jämfört med 38% män.


Den goda nyheten från denna studie är att vi svenskar tenderer att engageras av ett brett spektrum med drivkrafter från stabil och trygg expertis till chefsbaserad makt och prestation, samt dynamisk personlig utveckling, kreativitet, förändring och oberoende. De flesta personerna har höga resultat på flera av dessa olika drivkrafter eller “engagement drivers” som visas av de röda staplarna ovan.

Nästan alla av oss har potentialer för att engageras av många olika saker i våra arbetsliv! Detta resultat belyser ytterligare vikten av frågan om varför vi uppenbarligen inte är så mycket engagerade i vårt arbete.

Trots att vår dominerande Utvidgande karriärinriktning ser ut att korrekt fokusera på de mest frekventa Utvidgande drivkrafterna kan vi fortfarande hitta ett viktigt hinder för vårt arbetsengagemang i termer av vårt för starka svenska fokus på den Utvidgande karriären som mest ideal.

Det svenska frekvensdiagrammet till höger visar tydligare vad som ses som mest kontra minst ideala karriärinriktningar i våra huvuden jämfört med vad som är mest kontra minst engagerande drivkrafter i våra hjärtan. Här räknas enbart hur många som har primärt en särskild karriärinriktning respektive drivkrafter. Då framgår den dominerande Utvidgande inriktningen jämfört med den bredare fördelningen av drivkrafter klart.

Trots detta syns det inte i detta högra diagram hur många som faktiskt missar att rikta sin arbetslivsutveckling mot deras mest engagerande drivkrafter. Diagrammet visar att 55% av de studerade svenskarna har primärt Utvidgande karriärinriktningar medan så många som 40% har primära Utvidgande drivkrafter. Detta gör att man kan tro att det “bara” rör sig om en 15% skillnad med de som låter sina svenska huvuden lura sina hjärtan, men detta är en grov underskattning av den verkliga bristen på självinsikt.

Vad som inte visas i frekvensdiagrammet ovan är hur många av de 40% som har primärt Utvidgande drivkrafter som faktiskt har primära Expert, Linjära eller Episodiska karriärinriktningar. Vi behöver titta närmare på vilka olika sätt som våra huvuden kan lura våra hjärtan för att få en bättre förståelse av det stora hinder som bristande karriärmässig självinsikt utgör för vårt engagemang i vårt arbete.

Hur vi svenskar tenderer att låta våra huvuden lura våra hjärtan

Vi kan se hur dåligt vad vi ser som borde vara ideala karriärer överensstämmer med vad som engagerar oss mest genom att skapa en matris med hur våra primära karriärinriktningar och drivkrafter hänger samman (se nedan). Den belyser att där är fyra olika versioner av karriärmässig självmedvetenhet när den mäts på detta sätt som matchande primära karriärinriktningar och drivkrafter längs matrisens diagonal. Där är omkring 8% som har bade primära Expertinriktning och drivkrafter, 5% som har både primära Linjära karriärinriktningar och drivkafter, 23% som har både primära Utvidgande karriärinriktningar och drivkrafter, samt 4% som har både primära Episodiska karriärinriktningar och drivkrafter. Tillsammans blir det c:a 40% som har denna karriärmässiga självinsikt av de svenska respondenterna.


Vi har inte ännu gjort några direkt jämförbara nationella studier av denna karriärmässiga självinsikt, men vi har hittills ofta funnit runt 30-35% karriärmässig självmedvetenhet i olika internationella studier av olika separata organisationer. Därmed är det möjligt att vi ligger något bättre till än många andra nationer. Dock är den mest viktiga slutsatsen att c:a 60% av oss låter våra huvuden lura våra hjärtan så att vi inte primärt siktar in oss på att utvecklas i riktningen av det som skulle engagera oss mest.

Vi kan också se på vilka sätt som vi gör detta oftast. För det första är där så många som c:a 15% som ser den Utvidgande karriären som ideal, medan deras hjärtan är mest engagerade av Expertdrivkrafter. Detta illustrerar hur den allmänna svenska karriärnormen om ideala Utvidgande karriärer har lurat mer än hälften av de som är mest engagerade av Expertdrivkrafter på villovägar. Det händer vanligtvis genom att den Utvidgande synen nedvärderar Expertkarriärer som för smalt fokuserade, statiska och t o m gammalmodiga till den grad att Expertkarriären nu är den mest vanliga mardrömmen bland Utvidgande svenskar.

För det andra är där 10% av urvalet som också tror att det är den Utvidgande karriären som är den ideala för dem, men som istället skulle vara mest engagerade om de inriktade sig på en Episodisk karriär tack vare sina primära Episodiska drivkrafter. Här finner vi den Utvidgande nedvärderingen av Episodiska karriärer som slösaktiga med sin erfarenhet genom att byta så ofta till helt olika jobb.

För det tredje är där omkring 9% som ser den Linjära karriären som ideal, men som är mest engagerade av Utvidgande drivkrafter. Detta kan delvis bero på en gradvis motreaktion på den traditionellt negativa svenska synen på personer som uttryckligen vill klättra upp för organisationsstegar som politisk inkorrekta karriärister. Istället har vi börjat se att vi långsamt börja anamma mer av den internationella synen att en Linjär karriär kan t o m vara ideal för ganska många svenskar. Dock verkar detta mer vara frågan om en principiell anpassning än att det skulle röra sig om att vi skulle lyssna och


se mer av våra hjärtan eftersom bara ungefär en fjärdedel av de 20% som har primära Linjära karriärinriktningar har också primära Linjära drivkrafter (5%).

Som ett ytterligare exempel på vanliga missförstånd är att där är 7% som sällar sig till den svenska majoriteten av Utvidgande karriärinriktningar, men som är mest engagerade av Linjära drivkrafter. Denna grupp verkar fortfarande hindras av de dominerande kulturella normerna om att man inte ska sträva uppåt mot allt högre chefspositioner från att inse att de faktiskt har stora Linjära motivationspotentialer. Detta utgör ett dubbelt slöseri med både vad som skulle vara mest engagerande för dem själva och vad som är särskilt behövligt i ett land som bara har c:a 5% självmedvetna Linjära personer som strävar efter chefspositioner. De representerar även hälften av de relativt fåtaliga personerna (14%) med primära Linjära drivkrafter i denna svenska studie.

Vi har ännu inte ens nämnt de andra 8 mindre vanliga sätten att tänka fel när det gäller vilken karriärinriktning som skulle vara mest engagerande för sig själv, men de utgör tillsammans nästan 20% av urvalet som är utspridda i de andra icke-självmedvetna rutorna i matrisen ovan. Medan den svenska Utvidgande kulturen inte bör beskyllas för varken alla dessa eller alla de vanligare ”feltänken” diskuterade ovan, kan vi fortafarande se ett tydligt övergripande monster av hur en dominerande ideal karriärsyn nedvärderar de övriga karriärinriktningarna. Detta illustreras av den följande tabellen over hur olika karriär”glasögon” kan se på andra personer med olika karriärorienteringar.

Till exempel, den första raden visar hur Experter kan se andra Experter som seriösa (men som har fel eftersom man själv har mer rätt), Linjära som att de bestämmer mer än de kan, Utvidgande som att de saknar fokus när de byter sidledes, samt Episodiker som värdelösa ”hoppjerkor”.

Detta är en av våra mest uppskattade OH-bilder baserad på en del humor, en del igenkännande av vilka karriärglasögon som stämmer bäst på ens egna reaktioner och speciellt att utav totalt 16 möjliga kombinationer är där bara 2 som är verkligen positiva.


Detta är Utvidgande som upptäcker andra Utvidgandes inspirerande breda karriärer och Episodiker som stöter på andra Episodiker som spontant roliga och frisinnade själar.

Sedan är där alla de andra 14 kombinationerna som är mer eller mindre nedvärderande av de andra personerna på olika sätt. Den gemensamma nämnaren är att de olika karriärglasögonen har olika smuts på sina linser som förblindar människor från att se och uppskatta andra personers talanger. Detta hjälper oss att förstå hur och varför vi ofta missförstår, nedvärderar och t o m misstror varandra. Vi kan även se hur nationella kulturer kan favorisera en karriärinriktning på bekostnad av de andra.

Givet den Utvidgande karriärsynens dominans i Sverige, låt oss titta på den mest aktuella Utvidgande raden i matrisen ovan. Utvidgande brukar se på Experter som för specialiserade, Linjära som offrande deras personliga utveckling för deras karriärers skull och Episodiska som slösande med deras erfarenhet. Dessa Utvidgande nedvärderingar bidrar till mer än hälften av den totala svenska bristen på karriärmässig självinsikt.

Andra länder har troligen olika kulturella fördomar gentemot olika karriärer. Till exempel kan amerikanska Linjära värderingar se på Experter som ledningsproblem då dessa tenderer att göra motstånd mot förändringar och vill inte bli chefer själva, Utvidgande som att de har ”fel på kompassen” när de hellre strävar sidledes än uppåt, samt Episodiker som har hopplösa meritförteckningar utan någon röd tråd.

Vi kan därför se kollektiva karriärglasögon som kulturellt fördomsfulla på olika sätt genom att de tenderer att favorisera en särskild karriärinriktning och nedvärdera de andra tre inriktningarna. Denna studie har funnit stöd för att svenskar primärt ser Utvidgande karriärer som ideala medan de mer eller mindra nedvärderar Expert, Episodiska och Linjära karriärer i onödan på bekostnad av att så många lurar sig själva till att inrikta sig på främst den Utvidgande karriären istället för de andra karriärer som faktiskt skulle vara mer engagerande för många. Tabellen nedan sammanfattar våra resultat av de största svenska “engagement killers” som starka skäl till varför vi för nuvarande inte förverkligar mer av våra stora engagemangspotentialer.


Slutsats 1: Vi kan förbättra vår egna karriärmässiga självinsikt

De bästa nyhetera från denna studie är att vi lätt kan förbättra vår karriärmässiga självmedvetenhet för att reducera de många “engagement killers” som vi har funnit och på så vis bättre förstå och förverkliga vad som engagerar oss mest i våra arbetsliv. Detta kan helt enkelt göras genom att investera i 15 minuters besvarande av 38 frågor för att skapa din egen personliga CareerView™ karriärprofil och ett par timmar för att lära dig om Karriärmodellen och hur du kan tolka din egen profil.

För mer än hälften av oss svenskar kommer dessa individuella karriärprofiler visa den förväntade Utvidgande karriärinriktningen som den mest ideala, men det största värdet är att upptäcka de underliggande drivkrafterna med hjälp av de röda staplarna. De representerar ditt hjärta som anropar ditt huvud om att det kan finnas mer engagerande karriärutveckling för dig om du slutar att nedvärdera vissa karriärinriktningar i onödan och undviker möjliga missriktningar.

Personer som gör om sina karriärprofiler senare visar tyldiga mönster av att bredda sitt synsätt på vad som är engagerande karriärer från att lära sig både hela uppsättningen av de fyra olika karriärinriktningarna och speciellt sina egna motivationspotentialer och möjliga missriktningar. Enbart insikten om att man har försökt att göra en karriär på andras villkor genom att köpa vad de tycker borde vara idealt gör en mycket stor skillnad för dina tankar kring ditt eget arbetsliv och utveckling. Lyssna till ditt hjärtas drivkrafter och du kommer troligen att finna mycket mer av ditt potentiella engagemang.

När du har lärt dig vad som är din mest engagerande karriärutveckling, kan du också ta ett större eget ansvar för ditt engagemang. Det är praktiskt omöjligt att förlita sig på att din chef ska kunna engagera dig varje timma vecka efter vecka. Hur kan din chef veta vad som verkligen engagerar dig mest om de flesta av oss inte ens vet detta själva? Med hjälp av bättre kunskap om vad som faktiskt engagerar dig kan du också hjälpa din chef genom att både dela med dig av denna kunskap och agera själv utifrån den.

Försvarsmakten i Sverige är en stor organization som har certifierat mer än 100 karriärrådgivare under de 10 år som de har använt Decision Dynamics Karriärmodell™ för deras officerares och medarbetares livs- och karriärplanering. Försvarsmakten är mer av en blandning av mer traditionellt Linjärt militär syn på hierarkisk rangordning och den svenska Utvidgande kulturen än många andra svenska organisationer. Personalen har upplevt det som mycket värdefullt att upptäcka sina motivationspotentialer och på så sätt förbättra sin karriärmässiga självinsikt med hjälp av karriärprofiler. Detta har bidragit till att livs- och karriärplanering har blivit en uppskattad och central HR-byggsten i denna organisation.

Slutsats 2: Chefer kan bli mer engagerande ledare

Vad stoppar dig från att bli en mer engagerande ledare? Ett första steg baserat på denna studie är att själv identifiera vad som verkligen engagerar dig mest på samma sätt som vi rekommenderade alla individer att göra ovan. I tidigare studier har vi funnit att chefer tenderer att ha något högre karriärmässig självinsikt än icke-chefer, men det brukar fortfarande vara mer än 50% av cheferna som siktar på en ideal karriär som skiljer sig från vad som engagerar dem mest.


Att du själv blir en mer engagerad chef kommer också hjälpa dig att sprida mer engagemang till andra. Tänk på att det finns få saker som är så disengagerande som att ha en disengagerad chef.

Du kan också stödja dina medarbetare att lära sig mer om vad som verkligen engagerar dem på samma sätt. Detta kommer att möjligöra att medarbetarna mer insiktsfullt kan ta större eget ansvar för deras engagemang och därigenom avlasta dig en del av det praktiskt omöjliga ansvaret av att engagera alla dina medarbetare hela tiden. Många av de medarbetarundersökningar som för närvarande försöker mäta personalens engagemang anger just chefen som den huvudansvarige för sina medarbetares engagemang trots det orimliga i att chefer ska kunna engagera alla dem när de flesta av dessa inte ens själva vet vad som engagerar dem mest.

Om dina medarbetare får lära sig mer om vad som engagerar dem mest kan de också dela med sig denna värdefulla kunskap till dig. Detta kommer att göra det mycket enklare för dig att leda dina medarbetare på mer engagerande sätt. Tabellen nedan visar hur vi kan se på andra på mer uppskattande och inspirerande sätt istället för karriärglasögonens vanliga nedvärderingar och ”talent blind spots” som visades tidigare.

Nordea är de nordiska ländernas största bank och har också använt Karriärmodellen för att förbättra den karriärmässiga självmedvetenheten hos sina chefer och medarbetare i mer än 15 år. Den har speciellt använts för ledarutveckling med mycket goda resultat, som större eget ansvarstagande för sin utveckling, bättre kommunikation inklusive utvecklingssamtal, identiering av mer motiverade kandidater till nyckelpositioner, mindre personalomsättning, mer attraktiv arbetsgivare och en “all time high” förbättring av Nordeas interna motivationsindex genom ett särskilt ”coaching & energizing”-initiativ riktat främst till chefer inom en speciell enhet.15

15 Nordeas användning av Karriärmodellen™ beskrivs ytterligare av Horgby (2005a; 2005b) i två artiklar i samma nummer av PersonalAktuellt som kan beställas hos Decision Dynamics AB.


Slutsats 3: Grupper kan utveckla mer engagerande teamwork

Inte bara individuella medarbetare och chefer, utan även hela grupper kan öka sitt engagemang genom att förbättra och dela med sig av medlemmarnas karriärmässiga självinsikter. Alla gruppmedlemmar kan tjäna på att de andra medlemmarna lär sig vad som engagerar dem mest kontra minst. Eftersom Karriärmodellen™ kan presenteras och läras i workshopformat är det tids- och kostnadseffektivt samt ger hög kvalitet när man genomför engagerande teamworkshops. Då har medlemmarna svarat på CareerView™ frågeformuläret i förväg och sedan får modellen presenterad för sig, får sina individuella karriärrapporter, får se sin gemensamma grupprofil, samt diskuterar deras strykor, svagheter och förbättringar.

Detta kommer också att hjälpa alla gruppmedlemmarna att lära hur de bäst ser på varandra på mer förstående, uppskattande och tillitsfulla sätt. På samma sätt som chefer kan bli mer engagerande ledare genom att följa de rekommenderade synsätten i den positiva tabellen ovan, kan alla gruppmedlemmar hjälpa till att minska de vanligaste missförstånden, nedvärderingarna och misstroendena som plågar många grupper.

Slutsats 4: Organisationer kan erbjuda effektiv karriär-e-coachning

Unionen är Sveriges största fackförbund för tjänstemän och har under snart 15 års tid erbjudit sina medlemmar att själva utveckla sina karriärmässiga självinsikter genom Karriärcoachen, en medlemstjänst på deras hemsida. Unionen har även kompletterat denna e-coachning med certifierade karriärcoacher som håller workshops och har individuella karriärutvecklingssamtal.

Swedbank visade nyligen att det även går att på bara några veckors tid nå ut och öka ett tusental av sina medarbetares självmedvetenhet kring vad som är deras mest engagerande drivkrafter genom enbart självservicebaserad karriärutveckling online. Med tanke på hur tids- och kostnadspressade de flesta organisationer är idag kommer denna typ av karriärutveckling via självservice bli ett allt viktigare inslag för organisationer att effektivt kunna engagera fler av sina medarbetare utan att lägga fler bördor på redan pressade chefer och HR.

Vi ser framför oss att organisationer kommer bygga karriärportaler eller ”talent gateways” som effektiva sätt att engagera både medarbetare och chefer till att ta större eget ansvar för sin utveckling, interna rörlighet, ledarskap och prestationer, samt även attrahera och rekrytera externa talanger som passar och kan förbereda sig just för organisationen i fråga. Som exempel har Uppsala och de flesta av Upplands kommuner påbörjat ett samarbete kring hur de på liknande effektiva sätt kan erbjuda sina medarbetare och chefer mer engagerande karriärutveckling och ledarskap.

Sony har tillsammans med Decision Dynamics utvecklat ett program för “Emerging Talents” med syfte att skapa engagemang och reflektion. Det är en process som i huvudsak är baserad på ett antal e-learningmoduler, men som även omfattar fysiska möten med HR och sin egen chef. Syftet är att ge personer, vilka själva nominerar sig, verktyg, reflektionsstöd och förutsättningar att ta ansvar för och driva sin karriär. I detta globala program är Karriärprofilen en central del för att bygga sin egen individuella och


engagerande utvecklingsplan. Sonys program visar också på hur e-coachning kan ge mer självinsikt till fler på ett tids- och kostnadseffektivt sätt.

Sammanfattningsvis finns det många sätt som individer, chefer, grupper och organisationer kan förbättra deras medvetenhet om vad som verkligen engagerar olika människor och därmed också förbättra deras prestationer. Tabellen nedan sammanfattar hur personer med olika karriärinriktningar är bäst engagerade med hjälp av till exempel ledarskap och olika utvecklinginsatser (se mittkolumnen) som passar deras respektive drivkrafter. Den visar också de olika värdefulla bidrag som dessa olika karriärsegment kan ge till organisationen när dess medlemmar engageras på passande sätt.

Vanligtvis kan en genomsnittlig chef engagera i huvudsak ett av dessa karriärsegment, medan en bra chef engagerar två segment och en dålig chef inget. Verkligt engagerande ledarskap strävar efter att inspirera alla fyra karriärsegment eftersom de flesta organisationer behöver alla fyra uppsättningarna av värdefulla bidrag för att uppnå goda resultat. Detta kräver dock medvetenhet om vem som engageras mest av vilka drivkrafter. Medarbetare, ledare, grupper och organisationer kan uppnå detta med hjälp av att dela med sig av sina karriärprofiler.

I en tidigare studie av över 2000 svenskar som gjordes tillsammans med TEMO visades att mer engagerande ledarskap som passade respektive persons drivkrafter minskade upplevd arbetspress, stress, oro, samt både kort- och långtidssjukskrivningar på arbetsplatserna.16

16 Studien gjordes på ett representativt urval av Sveriges befolkning 2002 och publicerades av Larsson, Fritz, Svärd och Goteman (2005) i en rapport som fokuserade på kommunernas allt svårare uppdrag, där de kommun‐och landstingsanställda upplevde mer arbetspress, stress, oro och sjukskrivningar än de privat‐ och statligt anställda.


Decision Dynamics erbjuder CareerView™ verktyget som en del av vår forsknings- och best practice-baserade engagemangsmetoder. Nyckelelementen i dessa metoder sammanfattas i vad vi kallar för Engagemangskompassen™.

Engagemangskompassen™ placerar varje person i centrum och identifierar våra respektive “engagement drivers & killers” i relation till våra självinsikter, chefer, jobb, grupper och organisationskulturer. Den hjälper oss att finna och röra oss i rätt riktning från våra ”engagement killers” till fler av våra ”engagement drivers”.

Denna kompass är ledstjärnan för en ny bok, Engagement Guide™ (Larsson & Kling, 2015). Den kombinerar engagerande ledarskap från ena hållet och engagerande karriärutveckling från andra hållet som två kompletterande ansatser att öka sitt eget och andras engagemang. Båda dessa delar använder Engagemangskompassens™ fem steg för att öka insikten hos medarbetare och chefer om vad som engagerar dem själva och andra, samt hur dessa insikter kan utveckla mer engagerande arbetsuppgifter, team och organisationskulturer.

Nordea är en av de organisationer som har börjat använda denna Engagement Guide™. Ett av deras främsta Talent Management program ”Nordea Graduate Program” kompletteras deltagarnas karriär- och kulturworkshop, profiler och feedforward med att både de och deras respektive chefer får vars ett exemplar av guiden. På så sätt får deltagarna och deras chefer ett gemensamt engagerande stöd att prata vidare kring.

Detta är ett av många exempel på hur olika lösningar inom utbildning/utveckling, ledarskap, bedömning, urval, team-building och organisationskultur kan ta fram och förverkliga väsentligt mer av de mycket omfattande engagemangspotentialerna som finns i de flesta organisationer.


Referenslista

BlessingWhite (2008) State of employee engagement 2008. Princeton, NJ: BlessingWhite Research.

BlessingWhite (2011) Employee engagement report 2011. Princeton, NJ: BlessingWhite Research.

Brousseau, K. (1984) “Job-person dynamics and career development”, in Rowland, K. and Ferris, G. (Eds.) Research in Personnel and Human Resources, JAI Press, Greenwich, Vol 2, ss. 125-154.

Brousseau, K and Driver, M. (1994) “Enhancing Informed Choice: A Career-Concepts Approach to Career Advisement”, Selections, Spring, ss. 24-31.

Brousseau, K., Driver, M., Eneroth, K. and Larsson, R. (1996) “Career Pandemonium: Realigning organisations and individuals”, Academy of Management Executive, Vol 10 Nr 4, ss. 52-66.

Coombs, M. (1989) Measuring Career Concepts: An examination of the concepts, constructs, and validity of the Career Concept Questionnaire, Ph.D. Dissertation, University of Southern California, Los Angeles.

Decision Dynamics AB (2011) Everyday engagement: Discover the great potential of everyday work engagement. Decision Dynamics Research Nuggets 2011:1. Lund, Sweden: Decision Dynamics.

Decision Dynamics AB (2012) Turn the downside of our weekly engagement curve into results. Decision Dynamics Research Nuggets 2012:2. Lund, Sweden: Decision Dynamics.

Derr, B. (1986) Managing the new careerists. San Francisco: Jossey-Bass.

Driver M. (1979) Career concepts and career management in organizations, in Cooper, C. (Ed.) Behavioral problems in organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, ss. 5-17.

Driver, M. (1980) Career concepts and organizational change, in Derr, B. (Ed.) Work, Family and the Career. New York: Praeger, ss. 31-41.

Driver, M. and Coombs, M. (1983) Fit between career concepts, corporate culture and engineering productivity and morale, IEEE Conference on Careers.

Gallup (2013) State of the global workplace: Employee engagement insights for business leaders worldwide. www.gallup.com

Hay Group (2010) Employee engagement and enablement critical. Philadelphia: Hay Group.

Horgby, A-C. (2005a) Många karriärvägar motiverar medarbetarna. PersonalAktuellt, September, s. 13.

Horgby, A-C. (2005b) Katarina har nått sitt första karriärmål. PersonalAktuellt, September, s. 14.

Kenexa Research Institute (2008) Engaging the employee: A Kenexa Research Institute Work Trends Report.


Kowske, B. (2012) Employee engagement: Market review, buyer’s guide, and provider profiles. Oakland, CA: Bersin & Associates Industry Study.

Larsson, R, Brousseau, K, Driver, M, Holmqvist, M and Tarnovskaya, V (2003) International growth through cooperation: Brand-driven strategies, leadership, and career development in Sweden, Academy of Management Executive, Vol 17 Nr 1, ss. 7-24.

Larsson, R, Brousseau, K, Kling, K & Sweet, P (2007) Building motivational capital through Career concept and culture fit: The strategic value of developing motivation and retention, Career Development International, Vol 12 Nr 4, ss. 361-381.

Larsson, R, Driver, M, Holmqvist, M and Sweet, P (2001) Career disintegration and reintegration in mergers and acquisitions: Managing competence and motivational intangibles, European Management Journal, Vol 19 Nr 6, ss. 609-618.

Larsson, R & Duval Thomsen, Y (2013) Decision styles, leadership, and engagement: Managing our different talents towards greater performance. Decision Dynamics Research Report 2013:2 on CfL’s Leadership Festival.

Larsson, R, Fritz, A, Svärd, C & Goteman, I (2005) Allt mer omöjliga kommunala uppdrag? Hur offentliga organisationer kan bryta onda kostnads-, förändrings- och ohälsocirklar. KEFU Skriftserie 2005:2, Institutet för ekonomisk forskning, Lunds universitet.

Larsson, R & Kling, K (2013) How training & development can engage more people to learn and perform better while staying longer. Decision Dynamics Research Report 2013:1.

Larsson, R & Kling, K (2015) The Engagement Guide™: Engaging ways to leadership and career development. Lund, Sweden: Decision Dynamics.

Larsson, R & Korch (2012) Mer engagemang kan öka kvalitet, effektivitet, samverkan och snabbhet med 65-90%! Resultat från deltagarundersökningen med Engagemangskompassen på KvalitetsMagasinet Live-konferens. Lund, Sweden: Decision Dynamics.

Larsson, R, Månsson, A & Sahlberg, S (2011) Breakthrough in Lundian business student career development: Pilot project in discovering one’s most engaging employers, jobs, development, and rewards. Department of Business Administration, School of Economics and Management, Lund University.

Macey W & Schneider B (2008) The meaning of employee engagement. Industrial and Organizational Psychology, Vol 1, ss. 3-30.

Schein, E. (1978) Career dynamics: Matching individual and organizational needs, Addison-Wesley, Reading.

Von Glinow, M., Driver, M., Brousseau, K. and Prince, B (1983) The design of a career oriented human resource system, Academy of Management Review, Vol 8 Nr 1, ss. 23-32.


Wellins, R, Bernthal, P & Phelps, M (2005) Employee engagement: The key to realizing competitive advantage. DDI Development Dimensions International Inc.

Om medförfattarna

Rikard Larsson är professor i företagsekonomi vid Ekonomihögskolan, Lunds universitet och medgrundande partner av den forskningsbaserade konsultföretaget Decision Dynamics AB. Han har två doktorsexamina från University of Southern California och Lunds universitet och är en av de internationellt ledande forskarna inom karriärutveckling, beslutsfattande, human resource management, ledarskap och strategisk förändring med publikationer i sådana tidskrifter som Academy of Management Executive, Harvard Business Review och Human Relations. Hans konsultklienter inkluderar ABB, Försvarsmakten, H&M, IKEA, Nordea, Sony, Tetra Pak och Volvo.

Katarina Kling is VD och medgrundande partner av Decision Dynamics AB, som är en forskningsbaserad leverantör av verktyg och lösningar för att bedöma, välja och utveckla människor på mer engagerande sätt, inklusive två av de internationellt ledande karriär- och beslutsstilsverktygen. Hon är ekonomie doktor från Lunds universitet och har publicerat i sådana tidskrifter som Academy of Management Executive, British Journal of Management och International Studies of Management & Organization. Hennes konsultklienter inkluderar Albéa, Airbus, Barilla, Korn/Ferry International, Nordea, SAP, Unionen och Zurich Financial Services.

Anders Häggberg är sakområdesansvarig för livs- och karriärplanering i Försvarsmakten. Hans erfarenhet inkluderar kompani- och bataljonchef, personalbefäl, kompetensutvecklingschef, HR strateg/generalist och HR specialist inom livs- och karriärplanering och lokal omställning. Han har sju år av olika studier vid militärhögskolor och är certifierad användare av Decision Dynamics Karriärmodell™ och andra HR verktyg.

Göran Månsson är seniorkonsult inom ledarskap och karriärutveckling. Han har arbetat inom dessa områden under nästan 20 år I Nordens ledande bank Nordea innan han nyligen blev en oberoende konsult. I samband med hans omfattande erfarenhet av att utveckla chefer och deras medarbetare inom mestadels bankbranschen har han varit certifierad i och använt Decision Dynamics Karriärmodell™ i mer än 15 år för att förbättra chefers och medarbetares medvetenhet om egna och andras drivkrafter och hur denna kunskap kan användas för att utevckla mer engagerande ledarskap, teamwork, organisationskultur, mm.

vad engagerar svenskar mest? låt inte våra huvuden lura ditt hjärta!

Documents