utdrag fra organisasjonsteori

Kapittel 12

Institusjonell teori

IntroduksjonMot slutten av 1970-årene fikk institusjonell teori mer plass innenfor organi-sasjonsteorien. Forskerne stilte spørsmål om i hvilken grad organisasjoner er rasjonelle verktøy som oppnår mål gjennom å produsere varer og tjenester. Forskerne hevdet i motsetning til dette synet at organisasjoner er institusjona-liserte. Å være institusjonalisert betyr at omgivelsene på den ene siden og hva man har vært vant med å gjøre, på den annen side, påvirker hva som gjøres i en organisasjon. Det er bare på overflaten at organisasjonen er rasjonell. I dette kapittelet presenterer vi institusjonell teori på følgende måte:

• Begrepet institusjon forklares innledningsvis.• Tidlig institusjonell teori innledes med en presentasjon av den institusjonelle

teoriens historie og tilknytning til andre fagområder. I motsetning til andre organisasjonsteoretiske måter å forstå hvordan organisasjoner fungerer på, starter men i denne retningen med å stille spørsmålstegn ved hvor rasjonelle organisasjoner er. Ved nærmere granskning viser det seg at organisasjoner påvirkes av både sine omgivelser og sin historie.

• Nyinstitusjonell teori. Vi viser hvordan denne teorien studerer hvordan sam-funnet og organisasjonsfeltet påvirker den enkelte organisasjonen. Her hev-der man at organisasjoner streber etter stabilitet, for eksempel ved å imitere hverandre for å kunne bli så like som mulig.

• Skandinavisk institusjonell teori. Denne teorien hevder at organiseringen best beskrives som en kombinasjon av både forandring og stabilitet.

104522 GRMAT Organisasjonsteori 140101 v2.indd 245 10.07.14 15:11

246 kapittel 12

L Æ R I N G S M Å L

Etter å ha lest dette kapittelet skal du kunne gjøre rede for begrepet institusjon. Du skal forklare innholdet i tidlig institusjonell teori, så vel som i nyinstitusjonell teori. I sistnevnte skal du kunne forklare hva som ligger i Meyer og Rowans perspektiv «formell struktur som myte og sermoni». Du skal også vise til Paul DiMaggios bidrag og videre beskrive hva som menes med at man har institusjonalisering innenfor et organisasjonsfelt. Isomorfisme er et viktig begrep innenfor nyinstitusjonell teori, og etter å ha lest dette kapittelet skal du kunne gjøre rede for hva slags fenomen dette begrepet prøver å beskrive. Slutten av dette kapittelet tar for seg skandinavisk institusjonalisme, og du skal etter å ha lest det kunne gjøre rede for hva denne tilnærmingen går ut på. Du skal kunne beskrive fenomenet oversettelse og kunne gjøre rede for begrepene mote og ideer på reise, i denne sam-menheng. Du skal også kunne forklare hva som menes med avinstitusjonalisering. Den siste tabellen viser ulike retninger innenfor institusjonell teori, og du skal kunne forklare hovedforskjellene mellom disse.

Man kan spore institusjonell teori helt tilbake til slutten av 1800-årene, innenfor fagene samfunnsøkonomi, sosiologi og statsvitenskap. Den retningen som man bruker i organisasjonsteorien, har røtter i teoriene til Thorstein Veblen, Max Weber, Emilie Durkheim og Karl Polanyi, men også Peter Berger og Thomas Luckmann (Powell og DiMaggio 1991).

En sentral tanke i institusjonell teori er at institusjoner vokser fram når vi konstruerer vår sosiale virkelighet (Berger og Luckmann 1966).

Begrepet institusjonBegrepet institusjon har ulik betydning i ulike disipliner. En definisjon som kommer fra samme tid som Veblen, Weber, Durkheim og Polanyi, er definisjo-nen til F. Stuart Chapin. Han definerer institusjon som følgende:

Man is not only a tool-making animal; he is an institution-making animal. […] In order to give body to the idea or concept of the social institution, let us consider in order some of its characteristics.

First, a social institution arises out of and as a result of repeated groupings of interacting human individuals in response to elemental needs or drives (sex, hunger, and fear).

Second, common reciprocating attitudes and conventionalized behavior patterns develop out of the process of interaction (affection, loyalty, cooperation, domination, and subordination).


institusjonell teori 247

Third, cultural objects (traits) that embody symbolic values in material substances are invented or fabricated and become the cue stimuli to behavior conditioned to them (the idol, cross, ring, and flag are charged with emotional and sentimental meaning).

Fourth, cultural objects (traits) that embody utilitarian values in material substan-ces are invented or fabricated and become the means of satisfying creature wants for warmth, shelter, etc. (buildings, and furniture).

Fifth, preserved in oral or written language, externally stored and handed down from one generation to the next, there is description and specification of the patterns of interrelationship among these elemental drives, attitudes, symbolic culture traits, and utilitarian culture traits (Chapin 1928: 44–48).

Til tross for den detaljerte definisjonen som Chapin kommer med, ble ikke begrepets innhold konservert. Det er i konstant utvikling, og diskusjonen om dette minner litt om diskusjonen rundt innholdet i begrepet kultur (se kapittel 10), selv om det der finnes flere konkurrerende definisjoner.

Institusjonen finnes i alt fra håndtrykk og ekteskap til avdelinger for stra-tegiplanlegging (DiMaggio og Powell 1991a). Jepperson (1991) beskriver tre moderne tilnærminger til institusjonsbegrepet:

• Sosiologene mener med begrepet en organisert og etablert måte å handle på. Handlingene ser vi som de regler som gjelder for et samfunn.

• Statsviterne bruker ordet institusjon for å beskrive store eller viktige sam-menslutninger eller foreninger, særlig offentlige og statlige.

• Antropologene ser institusjoner som kulturelle, alternativt historiske, effekter av en sosial orden.

Innenfor organisasjonsteorien kan man se institusjoner som ett mønster for kol-lektiv handling (Czarniawska-Joerges 1997). I kontrast til institusjon står vaner. En vane er lokal og ofte individuell og kan ikke forsvares med en overgripende norm eller verdi. En institusjon er kollektiv og virker over lang tid – kanskje i generasjoner. En institusjon har også en normativ forklaring og begrunnelse som kan påberopes ved behov.

Selv om institusjoner er produkter av menneskers handlinger, medfører ikke dette at institusjoner er bevisst utformet (DiMaggio og Powell 1991a). Institu-sjoner er et resultat av vårt behov for å skape et mønster i våre handlinger. Ved hjelp av disse mønstrene kan vi spare energi, og i stedet bruke den til handlinger som refleksjon og nyskaping (Berger og Luckmann 1966).

Utgangspunktet er at mennesker og organisasjoner tilpasser sin oppførsel for å unngå kaos og uorden. Når mennesker går inn i og blir en del av en


248 kapittel 12

institusjon, vil de forsøke å finne ut av hvordan de bør oppføre seg der, og lære seg reglene som gjelder for institusjonen. Dersom de kommer i en ny, ukjent situasjon, forsøker de å sammenligne med lignende episoder de har opplevd og dermed kjenner reglene for. Gjennom dette atferdsmønsteret hos institusjonens medlemmer bidrar institusjonen med orden og forutsigbarhet, men også med fleksibilitet og evne til tilpasning.

Institusjonen hjelper oss således med å skape orden også i våre omgivelser. Samtidig som at institusjoner hjelper oss med å håndtere det usikre, begrenser de også alternative tolkninger av omverdenen. Om vi besitter kunnskap som ikke passer inn i eller går mot etablerte «sannheter» i institusjonen, vil denne kunnskapen omformes innenfor institusjonens ramme. Institusjonen hjelper oss også med å kode våre forventninger, hvilket igjen styrker vår evne til å håndtere usikre situasjoner. Det betyr at institusjoner gjør menneskers atferd mer konform. Fordelen med at vår atferd og våre handlinger blir samordnet, er at vi slipper uorden og forvirring. Alle har samme forventninger til hverandres handlingsmønstre.

Institusjoner har flere funksjoner. De hjelper oss med å klassifisere og huske, samtidig som at de hjelper oss med å glemme. Vi skal kunne organisere våre erfaringer ved å bruke ulike klassifikasjoner som utvikles i institusjonene. Til slutt hjelper de oss med å ta moralske beslutninger som er i samsvar med hele gruppen og institusjonen. Moralske beslutninger kan med andre ord ikke tas på et rent personlig grunnlag (Douglas 1986).

Institusjoner reagerer på og skaper sine omgivelser på samme tid. De påvirker hvordan individer og grupper opptrer innenfor og utenfor de etablerte insti-tusjonene, de påvirker de politiske interessene, ressursene og reglene. Alt skjer gjennom aktørenes handlinger, som er basert på de verdiene og normene som er institusjonaliserte. Institusjonene gir aktørene kriterier for hva som er framgang, og for hva som er mislykket, ved at de konstruerer reglene for den mest passende atferd. De gir også visse individer makt og ressurser (March og Olsen 1989). Videre forandres også selve institusjonen, og organisasjonene, i omgivelsene.

En måte å eksemplifisere institusjonell teori på er å ta med individers hand-linger knyttet til motivasjon. Menneskers handlinger og deres motiver er baserte på kulturelle normer som de har lært seg. Ettersom handlinger også bygger på antakelser og følelser, er de ikke kun rasjonelle. Derfor er det ikke tilstrekkelig å motivere mennesker med for eksempel høyere lønn. I motsetning til tidli-gere teorier mener den nye institusjonalismen at mennesker ikke motiveres av andres vurderinger av for eksempel hva som er et stykke godt arbeid. Moti-



vasjonen handler snarere om at vi følger de (usynlige) hverdagslige normene for hvordan en arbeidsoppgave skal utføres. Dette blir spesielt synlig hvis de hverdagslige normene brytes av noen.

Tidlig institusjonell teoriSamfunnsøkonomene var en gruppe som tidlig var opptatt av institusjonell teori, og som på ulike måter stilte spørsmål ved antakelsen om at mennesker er økonomisk rasjonelle og handlet for å maksimere egen nytte. I stedet for å se på akkumulasjon av velstand som et tegn på økonomisk rasjonalitet ga de en alternativ forklaring. Den gikk ut på at mennesker skaffer seg penger og verdier for å vise omverdenen egen velstand. Denne handlingen forklares med at man er opptatt av vaner og konvensjoner, som ifølge Thorstein Veblen vokste fram i overklassen, og som etter hvert kom til å gjennomsyre hele samfunnet i alt fra mote og smak til forestillinger om økonomi. På slutten av 1800-tallet var man opptatt av å vise at verken mannen eller hans kone måtte jobbe. Så men-neskers økonomiske motiver og handlinger på denne tiden handlet mer om et inngrodd ønske om å kunne vise fram sin rikdom enn å være opptatt av å maksimere egen nytte (Veblen 1899/1994). På samme måte stilte man spørsmål ved gevinstmotivet som den drivende faktoren i det økonomiske systemet. Det institusjonelle perspektivet viste hvordan lover, sedvane, magi og religion fikk mennesker til å innrette seg i et atferdsmønster som i sin tur fungerte i det økonomiske systemet (Karl Polanyi 1944).

Nyinstitusjonell teoriDen nye institusjonelle teorien er en videreutvikling av den «gamle». Også nyin-stitusjonell teori avspeiler en skepsis til det rasjonalistiske synet på organisasjo-ner som opptatte av å oppfylle formelle mål. I stedet ser man at organisering i praksis ofte er inkonsistent med den formelle strukturen. Begge teoriene er opptatte av forholdet mellom organisasjonen og dens omgivelser og legger vekt på de kulturelle aspektene for å forstå hvordan organisasjoner utvikles (Czar-niawska-Joerges og Sevón 1996). Men teoriene er også ulike på noen punkter. For eksempel tar ikke den tidligere institusjonelle teorien hensyn til hvordan organisasjonen påvirker sine omgivelser (Perrow 1972/1986). Andre ulikheter vil det gjøres rede for i oppsummeringen.


250 kapittel 12

Innenfor organisasjonsteorien er institusjoner resultatet av menneskelig akti-vitet som ikke nødvendigvis er tilsiktet og bevisst. Organisasjonsteoretikere mener, på samme måte som sosiologer, at institusjonalisering er en prosess hvorigjennom visse sosiale relasjoner og handlinger blir tatt for gitt.

Et nyinstitusjonelt perspektiv på organisasjonsteorien legger vekt på organi-sasjonsstrukturer og prosesser i organisasjonsområder, for eksempel industrien, som kan ses fra både nasjonale og internasjonale perspektiver. Et spørsmål som har fått mye oppmerksomhet, er hvorfor arbeidsmarkeder, skoler, statsap-parater og private selskaper er så homogene i utforming og organisering. Dette kan åpenbart ikke bare forklares som et resultat av individuelle, maksimerende aktører. Derimot må man se på hva som forklarer at strukturer reproduseres og blir selvforsterkende.

Formell struktur som myte og seremoniUtgangspunktet for dette perspektivet er Meyers og Rowans artikkel «Institu-tionalized Organizations. Formal Structure as Myth and Ceremony» fra 1977. Det nye med dette bidraget er at organisering handler mer om å tilpasse seg institusjonelle regler enn å samordne og kontrollere ulike aktiviteter. Meyer og Rowan er kritiske til antakelsen om at man gjennom rasjonelle formelle struk-turer oppnår den mest effektive måten å samordne og kontrollere foretak og offentlige organisasjoner på. En rasjonell formell struktur utgjør de ulike planene for hvordan arbeidsoppgaver skal utføres i organisasjonen. Planene inneholder også hvilke mål man har satt seg, og hvordan disse målene rasjonelt skal nås. De ulike reglene og rutinene som settes opp, er prosedyrer som må følges i detalj, og pågående aktiviteter vil kontinuerlig tilpasses den formelle strukturen.

Meyer og Rowan peker på at formell struktur ikke er det samme som hva vi faktisk gjør i hverdagen. Mens formell struktur kan være et organisasjonskart eller en plan for hvordan man skal innfri kvalitetssikring i en organisasjon, innebærer det ikke at man faktisk følger planen. Nils Brunsson (2003) forklarer skillet mellom den formelle strukturen og det som faktisk gjøres, ved å vise til skillet mellom prat, beslutninger og handling. Det som medlemmer i en orga-nisasjon sier de skal gjøre, hva de prater om, vil ikke nødvendigvis føre til en beslutning og deretter handling. Og selv om praten fører til en beslutning, leder ikke beslutningen nødvendigvis til handling.

Når man ser nærmere på den formelle organisasjonen, viser det seg at struk-turelle elementer som planer og det som deretter gjøres – aktiviteter – ofte er løst



koblet til hverandre. Regler blir brutt, beslutninger får uventede konsekvenser, og metoder som brukes, er ikke så effektive som man har tenkt. De metodene som brukes for å evaluere og inspisere organisasjoner, blir derfor utilstrekke-lige fordi man ikke får innsikt i hva som faktisk gjøres. Årsaken er at normen om rasjonalitet er en viktig verdi i vårt samfunn. Normen om rasjonalitet er noe vi tror på og tar for gitt, og vi refererer til den når vi skal forklare hvorfor vi handler som vi gjør. Det er en institusjonalisert myte, med et skinn av legiti-mitet. Det finnes ulike måter å eksemplifisere slike myter på. Meyer og Rowan viser for eksempel til bruken av ulike tekniske systemer i alt fra produksjon til personalrekruttering:

[…] technologies are institutionalized and become myths binding on organizations. Technical procedures of production, accounting, personnel selection, or data proces-sing become taken-for-granted means to accomplish organizational ends. Quite apart from their possible efficiency, such institutionalized techniques establish an organiza-tion as appropriate, rational and modern. Their use displays responsibility and avoids claims of negligence (Meyer og Rowan 1977: 344).

Disse mytene utgjør deler av den formelle strukturen og har generelt stor inn-flytelse på organisasjoner. Mytene sprer seg og krever at alle organisasjoner i samfunnet tar dem til seg.

Et eksempel på en slik myte er ifølge Meyer and Rowan forskrifter om sik-kerhet og miljø, som blir en del av organisasjonens formelle struktur:

As the issues of safety and environmental pollution arise, and as relevant professions and programs become institutionalized in laws, union ideologies, and public opinion, organizations incorporate these programs and professions (Meyer og Rowan 1977: 344–345).

Organisasjonene må ta til seg disse mytene for å oppnå legitimitet og framstå som rasjonelle. Dermed vokser det fram nye områder for organisering, som et resultat av mytene. Mytene om miljøhensyn, for eksempel, blir synlige ved at selskaper og organisasjoner oppretter egne avdelinger for miljø og sikkerhet, det opprettes konsulentfirmaer som implementerer rutiner og systemer for miljøhensyn hos kunder, osv. Fordelen med disse mytene er at de tilfører orga-nisasjoner legitimitet, som i neste omgang gjør dem mer overlevelsesdyktige, uten at mytene har en direkte effekt på hva organisasjonene gjør. En organi-sasjons overlevelse handler ikke om hvor effektivt den produserer biler, men om hvordan den bruker mytene som bidrar til legitimitet. For eksempel kan


252 kapittel 12

organisasjoner ta til seg miljøforskrifter på et seremonielt plan, slik at de bare får en symbolsk betydning.

Det er problematisk når en organisasjons framgang er avhengig av hvor lik den blir andre organisasjoner, og hvor god den er til å ta til seg institusjonelle regler. De kravene som allerede finnes til hvordan man utfører tekniske aktivi-teter og produserer varer og tjenester på en effektiv måte, kan komme i konflikt med behovet for å tilpasse seg de seremonielle reglene som kommer utenfra. Ettersom de seremonielle reglene kan komme fra flere ulike hold utenfor orga-nisasjonen, kan det oppstå konflikter mellom ulike regler. Meyer og Rowan gir et eksempel med en medarbeider som blir syk og må behandles av en lege. Legen bruker ulike metoder som er anerkjent innenfor legevitenskapen. Legen vet ikke om disse metodene virker, men han vet at den typen rygglidelse det er snakk om, behandles med antiinflammatorisk medisin og ikke kiropraktikk.

LøskoblingDen formelle strukturen frikobles altså fra det som skjer i praksis. Dette inne-bærer at man i praksis har to organisasjonsstrukturer, der den formelle lett kan endres når normer, lover eller moter forandres. Den andre strukturen, som Brunsson og Olsen (1990) kaller for den uformelle organisasjonen, blir anvendt for å samordne og styre det som skjer i en organisasjon. Både ansatte og omgi-velsene forutsetter at organisasjonen fungerer i overensstemmelse med mytene. Ansatte og omgivelser antar at ting gjøres «etter boken», og at både ansatte og ledere fullfører sine roller. Man antar at man gjør det man sier man skal gjøre etter skjemaet, men det som egentlig gjøres, er koblet fra de institusjonaliserte kravene. Teorien om denne løskoblingen ble utviklet samtidig av March og Olsen (1976) og Weick (1976). Weick tror ikke på ideen om at organisasjoner er velordnede og effektive, og framholder at organisasjoner i stedet for en stor del bygger på tilfeldigheter og det som er underforstått. Ettersom organisasjoner er løst koblet fra formelle strukturer og myter, vil de endre seg etter krav fra omgivelsene, men kravene medfører bare endringer i den formelle strukturen, for egentlig gjør organisasjonene akkurat det samme som før.

Ifølge Orton og Weick (1990) kan organisasjoner være løst koblet og stramt koblet samtidig. Organisasjoner som er stramt koblet, har en teknisk del som er avskjermet fra omgivelsene, noe som gjør organisasjonen mer stabil. Samtidig kan organisasjonene være løst koblet på det institusjonelle nivået, hvor organisa-sjonen er åpen for omgivelsene. Orton og Weick bruker begrepet «decoupling»



(utkobling/frikobling) om den prosessen som fører til at systemene i organi-sasjonene blir løskoblet eller frikoblet. Innebærer løskoblingen av et system at det blir helt frikoblet, betyr det at systemet ikke lenger betraktes som et system innen organisasjonen.

Organisasjoner blir stadig mer lik hverandreNyinstitusjonell teori diskuterer begrepet institusjon og konsekvensene av det å tilhøre en institusjon. Noen begreper er sentrale for denne diskusjonen:

• Organisasjonsfelter. Omgivelser skapes av og skaper organisasjoner.• Isomorfi. Organisasjoner blir mer lik hverandre.

Institusjonalisering innenfor organisasjonsfeltetI nyinstitusjonell teori byttes bildet av omgivelsene ut med begrepet «organisa-sjonsfelt». Paul DiMaggio (1983) hevder at beslutningstakerne uroer seg for feil ting. Den enkelte organisasjon blir ikke påvirket av direkte effekter fra andre organisasjoner, men snarere av forandringer i strukturen i deres organisatoriske felt. Det er ikke lenger den enkelte organisasjonen og dens omgivelser det foku-seres på, men i stedet på organisasjonene som virker i samme felt. Definisjonen av et organisasjonsfelt er avhengig av hvilket fenomen man er interessert i. Et organisasjonsfelt kan derfor bestå av organisasjoner som bytter varer, råvarer, kunnskap eller profesjonelle råd med hverandre (DiMaggio og Powell 1991b). I tillegg består feltet i hovedsak av konkurrentene, men også av leverandører, distributører eller eiere.

Begrepet organisasjonsfelt medfører at alle organisasjoner har en tilhørig-het til et felt. Samtidig som organisasjonene bidrar til å skape feltet, vil også organisasjonene bli påvirket av feltet i en kontinuerlig prosess. I den vestlige verden er det de mest dominerende institusjonene, som offentlig forvaltning, markedet og private selskaper, som strukturerer de fleste organisasjonsfeltene (Czarniawska-Joerges 1992). Ved at organisasjonene tilhører disse feltene, vil de få den legitimitet de behøver, og dermed skaffe seg kompetent arbeidskraft og de ressursene som kreves for å overleve. For eksempel kan man forhindre at andre selskaper kommer til i et marked ved at det stilles krav til patent, en spesiell teknikk eller store investeringer. Når de mindre mektige organisasjonene støtter de dominerende, bidrar dette til at de mindre mektige overlever, selv om de er helt avhengige av de dominerende. Dersom forholdene er stabile for de store og dominerende organisasjonene, vil forholdene også være stabile for de små og


254 kapittel 12

mindre mektige. Organisasjonene streber hele tiden etter å bli like hverandre (homogeniseringsprosessen) og handler ikke selvstendig. Organisasjonene blir en avspeiling av hele feltet og hvilke egenskaper som er viktige. De søker å bli like de andre organisasjonene i feltet for å få legitimitet (DiMaggio og Powell 1991).

IsomorfismeEn konsekvens av at alle organisasjoner tilhører et spesifikt felt, er altså at orga-nisasjonene blir mer like hverandre. Dette fenomenet kan forklares med begre-pet isomorfisme. DiMaggio og Powell (1991b) skiller mellom tre ulike former for isomorfisme:

• Tvingende isomorfisme• Imiterende isomorfisme• Normativ isomorfisme

Tvingende isomorfisme («coercive isomorphism») utvikles først og fremst gjen-nom politisk påvirkning. Sterke organisasjoner krever at svake organisasjo-ner innen det samme feltet skal tilpasse seg formelle og uformelle krav. Den sterkeste organisasjonen er staten, som påvirker gjennom lovgivning. Andre sterke organisasjoner er finansieringsorganisasjoner. Et eksempel på tvingende isomorfi er når staten krever at en bedrift skal tilpasse seg en ny teknikk eller metode for å ta hensyn til miljøet, eller at staten krever at organisasjonene har en likestillingsplan, med et mål om å få flere kvinner inn i ledende stillinger.

Imiterende isomorfisme («mimetic isomorphism») oppstår gjennom orga-nisasjonens usikkerhet. Når en organisasjon for eksempel bruker en teknikk den ikke helt forstår, kan den imitere noe en annen organisasjon bruker. Så i stedet for å finne ut egne måter å gjøre arbeidet på vil man imitere de store og framgangsrike organisasjonene. Man tror at man på denne måten kan bli like framgangsrik selv og vinne legitimitet i feltet. Den organisasjonen som virker som modell, er ikke nødvendigvis klar over det selv.

Økningen i kvinneandelen av rektorer ved universitetene kan ses som et eksempel på imiterende isomorfi. Kravet om likestilling kan oppleves som tve-tydig, og i stedet for å lage egne likestillingsplaner for egen organisasjon imiterer små høyskoler store universiteter ved å ansette flere kvinnelige rektorer. For de små organisasjonene blir det å ansette en kvinnelig leder en måte å møte kravet til likestilling på.

Normativ isomorfisme («normative isomorphism») utvikles først og fremst gjennom profesjonalisering av bransjene. Det blir stadig vanligere å ansette



personell med en profesjonsutdanning. De ulike organisasjonene ansetter folk med samme utdanning. Et eksempel på normativ isomorfisme er når den nåvæ-rende økonomiutdanningen sammen med mediene formidler et positivt bilde av kvinnelige ledere. Når kvinner med profesjonell økonomiutdanning ansettes i organisasjoner, spres dette positive bildet, godt hjulpet av media. Likestilling blir på denne måten en norm i ledelsesyrket.

Institusjonell isomorfi resulterer i at organisasjoner overlever og blir fram-gangsdyktige (Meyer og Rowan 1977). Et av de viktigste elementene i isomorfi er at organisasjonene utvikler et felles vokabular. Meyer og Rowan (1977) beskriver dette som myter som gir organisasjonene gjennomtenkte, rasjonelle og legitime argumenter for hva de gjør. Som eksempel bruker de en situasjon der det blir sagt at en tekniker skal komme og løse et bestemt problem i bedriften. Dette innebærer ikke at man eksakt vet hva denne teknikeren skal gjøre, men gjennom å bruke samme vokabular får man forklart aktiviteten som skal gjøres. Dersom organisasjonsmedlemmene ikke tar til seg dette vokabularet, vil de framstå som irrasjonelle og nonchalante. Isomorfisme har dermed ikke direkte noe med effektivitet å gjøre, men organisasjonene belønnes for at de er like hverandre.

Det finnes altså i institusjonen en organisert og etablert prosedyre som repre-senterer en sosial ordning eller et mønster. Dette mønsteret gir en spesiell status eller egenskap. Prosessen for å oppnå denne statusen er beskrevet som institu-sjonalisering (Jepperson 1991). Et vanlig ankepunkt mot nyinstitusjonell teori er at den ikke behandler institusjonalisering som en prosess, men i stedet er mer innrettet på feltet og/eller organisasjoner (Tolbert og Zucker 1996).

Før man kan studere institusjonalisering av spesifikke organisasjonsformer, må man først forstå hvordan et helt organisasjonsfelt institusjonaliseres, mener DiMaggio (1991). Ved å studere institusjonaliseringen av et helt organisasjonsfelt kan man få et annet bilde av organisasjonsendringer. Organisasjonsendringer skjer ikke gjennom ensidig spredning av «noe en organisasjon må ha», men de blir snarere noe som blir begrenset, regulert og organisert av de ulike aktørene i feltet.

Med framveksten av den nye institusjonalismen kommer det fram hvordan samfunnet og organisasjonsfeltet påvirker den enkelte organisasjonen, men ved at det legges vekt på stabilitet og homogenitet, blir forandringer mindre synlige. Ettersom det er organisasjonsfeltet som er av størst interesse, vil ikke variasjoner i de enkelte organisasjonenes strukturer og arbeidsmåter undersøkes så nøye (Czarniawska-Joerges og Sevón 1996). Dette betyr at man ikke legger så mye vekt på hva som faktisk skjer når institusjoner skapes og forandres.


256 kapittel 12

Siden 1990-årene har nyinstitusjonell teori kommet inn i det som kan kalles for «den andre bølgen». I denne har man belyst spørsmål knyttet til endring, institusjonelt entreprenørskap og institusjonelle logikker. Selv om den første bølgen først og fremst la vekt på stabilitet og homogenisering, har man siden begynnelsen av 1990-årene begynt å bruke nyinstitusjonell teori for å forstå forandring, selv om det fremdeles er unntaksvis (Powell 1991). For å tydeliggjøre dette hevdet Greenwood og Hinings (1996) at nyinstitusjonell teori er viktig for å forstå forandringer mellom organisasjoner, men ikke nødvendigvis den interne dynamikken som oppstår på grunn av disse forandringene. Innenfor denne rammen har man for eksempel studert hvordan miljøbevegelsen har bidratt til at nye organisasjoner har blitt skapt.

Institusjonelt entreprenørskap er et begrep som omfatter både enkeltpersoner og organisasjoner (Powell og Colyvas 2008). Innledningsvis så man institusjo-nelt entreprenørskap som et bidrag som kom fra aktører når det handlet om å se nye måter å gjøre ting på – skape nye meningssystemer – og koordinere og sette sammen funksjoner på nye måter. I dag er man opptatt av hvordan krea-tive og entreprenørielle krefter skaper endring i organisatoriske prosesser og institusjoner (Garud mfl. 2007), og framfor alt i nye felter som vokser fram. I en studie av hvordan miljøbevegelsen har forandret kjemiindustrien, fant Hoffman (1999) at investorer som stilte krav om miljøtiltak, bidro til prosessen, og at media i sin tur tvang fram endringer i lovgivning og foretakspolitikk. Dette var entreprenørielle aktører som bidro til å endre det organisatoriske feltet. Men disse entreprenørielle aktørene må ha med seg både eksterne og interne oppdragsgivere. I en studie av innføringen av fiskekvoter i den norske fiskeri-industrien viser Holm (1995) hvordan institusjonelle entreprenører måtte ha med seg parter som hadde roller både internt og eksternt i fiskeindustrien for å få gjennom prosjektet med å innføre fiskekvoter.

Institusjonelle logikker er det tredje området som kort skal introduseres her. I den første retningen i nyinstitusjonell teori antok man at det fantes en domi-nant logikk som gjaldt innenfor hvert felt, og som ga stabilisering og institusjo-nalisering. Som et alternativ mente Friedland og Alford (1991) at det fantes flere og konkurrerende logikker som påvirket institusjonaliseringen. March og Olsen (1989) beskrev to logikker for organisatorisk handling, i form av egnethetslogikk og konsekvenslogikk. Egnethetslogikken hjelper aktørene med å bestemme hvordan de skal handle ut fra hvordan de klassifiserer den aktuelle situasjo-nen, med utgangspunkt i egen identitet. Konsekvenslogikken gir legitimitet til valg tatt på grunnlag av rasjonalitetshensyn. Et aktuelt forskningsområde



er å studere hvordan organisatoriske felt kan inneholde flere institusjonelle logikker, som også kan konkurrere med hverandre. Et eksempel på dette er når reklamefeltet etterstreber kunst-etiske kampanjer som følger den kunst-etiske logikken, samtidig som de drives av den kommersielle logikken som innebærer at de må selge sine produkter (Eriksson-Zetterquist 2009).

Skandinavisk institusjonell teoriI motsetning til tidligere retninger går den skandinaviske institusjonalismen ut fra at organisering best kan beskrives som en kombinasjon av endring og stabi-litet (både endring og stabilitet utgjør normen for organisering). Innenfor den skandinaviske institusjonalismen gjøres det ofte feltnære studier av organisa-sjonsendringer med vekt på prosesser og organisering framfor et helt organisa-sjonsfelt. Denne retningen bygger på et dynamisk syn og studerer prosesser om blant annet hvordan identiteter formes, hvordan regler etableres, hvordan regler brytes, samt institusjonalisering og avinstitusjonalisering (Czarniawska-Joerges og Sevón 1996). Avinstitusjonalisering beskriver hvordan noen institusjonali-serte normer som stammer fra populære ideer om forandring, kan miste status og forsvinne ut av organisasjonskonteksten (Røvik 1996). Utgangspunktet er at man gjennom å studere endringer får ny innsikt, men hvis man bare studerer velfungerende etablerte rutiner, vil man ikke få så mye ny innsikt. Czarniawska-Joerges og Sevón (1996) skriver blant annet at når organisasjoner fungerer godt, er det vanskelig å finne årsaken til dette. Det kan skyldes at man har utviklet gode rutiner, eller det kan bety at markedet er i ekspansjon. For å forstå noe om hvorfor en organisasjon er framgangsrik, må det foregå en endring et sted. Ved en endring vil den gamle måten å utføre arbeidet på brytes ned. I stedet leter man etter nye rutiner og praksiser og tar avstand fra det som har vært gjeldende fra tidligere.

Om endring er en norm, hvorfor er det da så vanskelig å gjennomføre endringer?Et spørsmål som skandinavisk institusjonell teori gir en forklaring på, er hvorfor det er så vanskelig å gjennomføre reformer eller andre endringer i organisasjo-ner (Brunsson og Olsen 1990). Gjennom det tradisjonelle perspektivet oppfatter man organisasjoner som et rasjonelt instrument for å utføre visse oppgaver og å oppnå visse mål. Endringer i det rasjonelle perspektivet skjer gjennom å gjøre


258 kapittel 12

rasjonelle valg mellom ulike alternativ. Selve gjennomføringen av endringen er rimelig uproblematisk da dette skjer ved at ledelsen fatter en beslutning om endringens innhold, og de underordnede gjennomfører endringen.

Hvis det er så enkelt, hvorfor er det så vanskelig å gjennomføre reformer? Hvorfor er det så vanskelig å nå reformens mål? Hvorfor er det så vanskelig å lære av tidligere reformer? Det synes å være svært vanskelig å treffe rasjonelle og velgjennomtenkte beslutninger når man skal gjennomføre endringer i orga-nisasjoner.

Et problem er at det er vanskelig å få gjennomført en endring når en organisa-sjon er veletablert og har godt innarbeidede rutiner. En beslutning om en reform vil derfor noen ganger ikke lede til endring. «Reformer er lettere å initiere enn å beslutte, og lettere å beslutte enn å gjennomføre» (Brunsson og Olsen 1990). For å gjennomføre en reform kreves det at alle deltar aktivt, framfor alt de som omorganiseres. Ettersom en reform dessuten medfører at både organisasjons-strukturen, sentrale symboler og menneskers handlingsmønster endres, blir den vanskelig å gjennomføre. Men endringer er ikke bare knyttet til reform, det skjer mange kontinuerlige endringer som ikke bygger på beslutninger om reformer, men heller at institusjonen tilpasser seg omgivelsene. Det kan være at trender i omgivelsene påvirker organisasjonsstrukturen ved at strukturen må være sentralisert, desentralisert, delt opp i divisjoner eller utformet på en måte som man tenker vil gi respekt både internt og eksternt.

Forutsetningen for en reform er at den inneholder en løsning (bedre enn den nåværende) på et problem i organisasjonen. Løsninger i reformen kan ha vært prøvd ut tidligere, men ideen oppfattes som ny ettersom organisasjonen har glemt tidligere forsøk. Denne «dårlige hukommelsen» er nesten en forutsetning for at nye reformer skal få støtte. Som nevnt er det som regel lett å begynne en reform, men vanskeligere å gjennomføre den. Reformer bør unngås om man ikke har problemer, eller løsninger på problemer, om problemene er for akutte, eller om problemene kan løses og administreres på annen måte (for eksempel ved delegering).

OversettelseI Translating organizational change (1996) av Barbara Czarniawska-Joerges og Guje Sevón lanseres en ny tilnærming til endringer. I stedet for å snakke om endringer i organisasjoner som planlagte innovasjoner eller tilpasninger til omgivelser, slik den modernistiske tilnærmingen foreskriver, legger forfatterne



vekt på hvordan ideer om endring reiser, kommer tilbake, materialiseres og til-passes til lokalt bruk. Begrepet oversettelse skal ikke her forstås helt bokstavelig, men mer som om man setter over noen ideer fra en kontekst til en annen. Det innebærer at ideene omtolkes og tilpasses en ny kontekst.

Bakgrunnen for å betrakte endring som ideer på reise (travel of ideas), er at spørsmålet om hvorfor man gjennomførte en endring alltid besvares med så ulike versjoner av virkeligheten. Det kan være historiske forklaringer eller administrative forklaringer. Tidligere teorier om organisasjonsendringer byg-ger på en antakelse om at endringer har vært planlagte innovasjoner. Man har imidlertid observert at mange organisasjoner innfører nye endringer på samme tidspunkt, og Czarniawska og Joerges (1996) har derfor et alternativt forslag: De stiller spørsmål om hvorfor endringene i de ulike organisasjonene skjer samtidig, hvorfor de ulike organisasjonene velger å endre seg etter samme modell, og hvor-for ideene kommer tilbake. Svaret de gir, er at ideer er på reise over hele verden.

Med begrepene mote og institusjoner kan man forstå endringer i organisa-sjoner på en ny måte. En endring oppstår som en lokal idé, og for å kunne gjøre noe mer ut av denne ideen må den oversettes til andre personer og etter hvert bli materialisert gjennom kollektiv handling. For at en idé skal bli allment kjent, må den objektiveres (for eksempel i en bok), og først da kan den reise mellom lokale steder og organisasjoner, for deretter å krysse globale grenser. En del av prosessen er individer som driver ideen videre, en annen del er at ideene blir populære. Gjennom individenes markedsføring og motens tiltrekningskraft blir andre mennesker påvirket til å være med, ta opp ideen og implementere den i egen organisasjon. På denne måten skapes en motetrend som gjør at alle vil ha den populære ideen som er på reise. Man oversetter ideen for at den skal tilpasses lokalt, altså til egen organisasjon. Det er to måter å beskrive hva som skjer når man tar til seg en ny idé:

• Imitasjon• Redigering

En forklaring på at en organisasjon velger å gjennomføre en endring kan være at den imiterer en annen organisasjon. Mens imitasjon stort sett bare nevnes forbigående i nyinstitusjonell teori, er skandinaviske teoretikere svært opptatt av dette begrepet. Formålet med å imitere noen andre er at man vil oppnå det samme eller lignende som den man imiterer. Dermed kan man spare både tid og ressurser ved at man unngår å gjøre feil ved å prøve noe som ikke virker. En vanlig definisjon av imitasjon er at det handler om å reprodusere eller kopiere


260 kapittel 12

et orginalprodukt. Denne definisjon krever at det finnes en bra modell å imi-tere, og det betyr at det som imiteres, er en gitt modell. Sevón (1996) foreslår en annen definisjon av imitasjon, nemlig at det er en prosess hvor noe skapes og transformeres gjennom kjeder av oversettere.

Hvem er det man imiterer? Om man oppfatter at noen er mer framgangsrik enn det man er selv, kan det oppstå et ønske om endre seg selv. Derfor imiteres ofte selskaper som har et godt rykte, eventuelt det som majoriteten gjør. Et sentralt poeng er at det vestlige samfunnet imiterer sine vinnere. Ønsket om å identifisere seg med vinneren er sosialt konstruert. I den vestlige verden er vi vant med å ønske oss det samme som rivalen har, spesielt alt det som gir uttrykk for vellykkethet.

I en forlengelse av dette med imitasjon skriver Kerstin Sahlin-Andersson (1996) om hvordan organisasjoner blir mer like hverandre, men samtidig forblir ulike. En risiko med å etterligne andre er at alle organisasjoner blir like. Men ulikhetene vokser fram gjennom lokale «redigeringer» av modellen (organisa-sjonen man etterligner). Ettersom det er en viss avstand mellom den organisa-sjonen som imiterer, og den organisasjonen som blir imitert, oppstår det et rom for tolkninger. Årsaken til at ideene eller prosessene tross alt ikke blir identiske kopier, er altså at man oversetter dem slik at de passer til de egne forholdene. Dessuten oppfatter man seg ikke som helt lik modellen, man er også unik, og derfor vil man handle annerledes enn forbildet.

AvinstitusjonaliseringDet som oppfattes som en legitim modell for organisering, er bare populært for en viss periode, og i denne perioden vil mange prøve ut den populære modellen eller ideen. Men etter en viss tid vil organisasjonen forsøke å «glemme» eller kvitte seg med den tidligere modellen eller ideen. Dette kalles for avinstitu-sjonalisering (Røvik 1996). Et godt eksempel på dette er målstyringsmodellen som var populær i både Norge og Sverige. Mot slutten av 1980-årene forsøkte de fleste kommuner å innføre målstyring, som de så som en effektiv måte å utnytte sine ressurser på. Når forskere undersøkte et antall svenske kommuner i 1990, mente de fleste kommunene at de i løpet av de neste fem til ti årene ville etablere rutiner for målstyring. Men da forskerne kom tilbake i 1991, viste det seg at de fleste kommunene, som tidligere hadde vært entusiastiske med tanke på målstyring, allerede hadde glemt hele trenden. I stedet var de nå opptatt av en ny modell – den såkalte «bestiller og utfører»-modellen.



Hva er det som skjer når en trend går av moten? På et gitt tidspunkt er trenden så vidt utbredt at den ikke lenger oppfattes som ny eller spesiell. De organisasjonene som først brukte den aktuelle ideen eller modellen, føler seg ikke lenger så unike ettersom alle organisasjoner har tatt til seg trenden. I en søken etter å være unike og representere noe nytt leter organisasjoner hele tiden etter nye trender. Kjell Arne Røvik skriver i boken Moderne organisasjo-ner (1998) om hvordan en del populære organisasjonsoppskrifter reiser rundt mellom organisasjoner. Disse oppskriftene er institusjonaliserte standarder som beskriver hvordan organiseringen bør være for at organisasjonen skal framstå som formålstjenlig, effektiv og moderne. I slutten av 1980-årene var det å følge oppskrifter for målstyring en selvfølge for moderne offentlige virksomheter. I begynnelsen av 2000-årene ble det en selvfølge med oppskrifter som handlet om kvalitetsstyring. Oppskriftene spres raskt og blir forbilde for en gruppe organisasjoner på samme tidspunkt, men de har også kort varighet. Når man ser på de ulike oppskriftene som har vært på moten fra 1960-årene, viser det seg at de alle har hatt noe av det samme innholdet, selv om de har blitt beskrevet med nye ord. De framstår som effektive og moderne verktøy, men ettersom de bare innføres til en viss grad, vil de aldri få den effekten man har tenkt. Men det vil alltid være behov for nye organisasjonsoppskrifter ettersom omgivelsene endrer seg og man møter nye utfordringer i organisasjonen som trenger en løsning.

Ulike retninger i institusjonell teori innenfor organisasjonsteorienTabellen nedenfor viser skillet mellom den tidlige, den nyinstitusjonelle og den skandinaviske retningen innenfor institusjonell teori.


262 kapittel 12

Tabell 12.1 Sammenligning mellom ulike retninger i institusjonell teori innenfor organisasjonsteorien. Sammenligningen mellom den tidlige og den nyinstitutsjonelle er hentet fra DiMaggio og Powell 1991a og Czarniawska 1997. Stoffet til kolonnen med den skandinaviske institusjonalismen er hentet fra Eriks-son-Zetterquist 2009: 154–155.

TIDLIG INSTITU -SJONALISME

NYINSTITU -SJONELL TEORI

SK ANDINAVISK INSTITUSJONALISME

Organisasjonen Ses som helhet.Unik. Tilpasser seg både medlemmenes og omgivelsenes krav.

Organisasjoner ses som løst koblede organiseringspro-sesser.

Organisasjoner ses som løst koblede organise-ringsprosesser. Organisa-sjoner er resultatet sna-rere enn årsaken til disse, som har sitt utspring i det som pågår i samfunnet.

Konflikt Konflikter oppstår mel-lom grupper fordi orga-nisasjonen tilpasser seg tll ulike krav i de interne, respektive eksterne, omgivelsene.

Legger ikke vekt på temaet.

Ser konflikter som en uunngåelig del av orga-nisering, men påpeker at organisasjoner utvikler ulike formelle strukturer for å håndtere dem (f.eks. likestillingsplaner), og disse blir løst koblet til de aktiviteter som for øvrig utføres i organisasjonen.

Omgivelsene Ulike lokale organisa-sjoner.

Organisasjonsfelt: for eksempel en bransje, profesjon eller nasjonalstat.

Translokale, t.o.m. globale, organisasjonsfelt.

Institusjonalise-ring

En langsom prosess som finner sted innenfor organisasjonen, slik at den forandres på sin egen måte og blir unik.

Skjer overfor organi-sasjonen.Et helt organisasjons-felt gjennomgår ulike institusjonaliseringer.Organisasjonene innen dette feltet blir dermed mer homo-gene, og samtidig mer stabile.

Ideer reiser omkring, og de som kommer på moten, vil bli oversatt til praksis, stabilisert og utstyrt med normative forklaringer. Etter hvert blir de tatt for gitt. Når det stilles spørs-målstegn ved ideene, blir en avinstitusjonalisering mulig.

Institusjonaliserthandlingsmønster

Dannes fra normer, verdier og holdninger.

Kommer fra for-skrifter, regler og klassifiseringsskjema som tas for gitt og er mer eller mindre bevisste.

Kommer av imita-sjon innen den sosiale verden. Det som påvirker handlingene er interesser, ressurser, identiteter og muligheter. Disse er ikke stabile eller gitte.

Organisatorisk dynamikk

Ettersom organisasjo-nen er en del av et lokalt miljø, der den på ulike vis tilpassser seg de lokale forholdene, blir forandring en naturlig del av bildet.

Det institusjonelle miljøet bidrar med stabilitet tross alle endringsforsøk.

Betoner både forandring og stabilitet, både homo-genitet og heterogenitet.



Etter 1996 har den skandinaviske institusjonalismen og oversettingssosiologien blitt brukt i en rekke studier, blant annet i studier som tar for seg spredningen av standarder. Slike standarder kan for eksempel være satt opp av organisa-sjoner som Verdens naturfond (WWF), Det internasjonale fotballforbundet (FIFA) og Den internasjonale arbeidsorganisasjonen (ILO). Disse standardene beskriver hvordan organiseringen skal være, hvilke prinsipper som skal gjelde, hvilke tjenester som skal brukes, og hvordan produktene skal se ut. Selv om disse standardene beskrives som frivillige, blir de en del av de ideene som reiser rundt i verden og brukes av organisasjonene. Dermed er det mange som bruker dem, og de bidrar til homogenisering blant organisasjoner i feltet (Brunsson og Jacobsson mfl. 2000).

Et annet eksempel er studier av betydningen av klassifikasjonssystemer som EQUIS (European Quality Improvement System) (Wedlin 2006, 2007; Hedmo mfl. 2005). Det er ikke bare «management»-ideer som spres til organisasjoner, men også ideer om hvordan ledelsesutdanninger skal gjennomføres – hvilket fører til at handelshøyskoler imiterer hverandre. Det europeiske akkreditte-ringssystemet (EQUIS) ble etablert i 1997 som et alternativ til den amerikan-ske akkreditteringsorganisasjonen, som da rangerte europeiske skoler bak de amerikanske. Det ble behov for et alternativ som var europeisk, noe som førte til store endringer i europeiske skoler. For å få akkreditering måtte mange skoler foreta store omorganiseringer, og skolene hadde ikke noe reelt valg når det gjaldt å søke om å bli akkreditert eller ei. Til det var, og er fortsatt, akkrediteringen altfor viktig for skolens omdømme. Ved å være akkreditert viser skolen at den følger de institusjonelle reglene for feltet (Sahlin og Wedlin 2008).

SammendragVi har beskrevet tre ulike retninger innen institusjonell teori. Den tidlige ret-ningen (gammel institusjonalisme) imøtegår oppfatningen om at organisasjoner handler ut fra rasjonelle valg, og hevder i stedet at organisasjoner handler ut fra hva som er passende. Flere kritikere mener at denne retningen ikke var tilstrek-kelig bevisst de problemstillinger som går på endringer i organisasjoner. Dette er imidlertid ikke så underlig ettersom institusjonalistene jo hevdet at normen i organisasjoner var stabilitet og ikke endring.

Den nye institusjonalismen legger mer vekt på prosessene for institusjonali-sering. De institusjonelle omgivelsene, definert som organisasjonsfeltet, bidrar til stabilitet, og organisasjonene innenfor et felt blir med tiden stadig likere


264 kapittel 12

hverandre. Her er man også opptatt av å vise at formelle og uformelle strukturer er delvis separert fra (løst koblet til) hverandre. Innenfor denne retningen blir det i dag lagt vekt på institusjonelle logikker og institusjonelt entreprenørskap.

I skandinavisk institusjonalisme hevdes det at både endring og stabilitet eksisterer samtidig som en organisatorisk norm. En kritikk rettet mot institu-sjonell teori går ut på at den ikke behandler hvordan organisasjonen påvirker omgivelsene. Den skandinaviske retningen går ut på at organisasjonen definerer, skaper og former sine omgivelser, og vice versa.

Forslag til videre lesningPowell og DiMaggios (1991) bok The New Institutionalism in Organizational Analysis er en innledning til nyinstitusjonalismen. Boken inneholder en rekke av feltets grunnleggende artikler, blant annet finnes Meyer og Rowans berømte artikkel fra 1977. Brunsson og Olsens (1990) Makten att reformera er et eksem-pel på hvordan nyinstitusjonell teori anvendes i Skandinavia. Czarniawska-Joerges og Sevóns (1996) Translating Organizational Change beskriver hvordan den skandinaviske institusjonalismen utviklet seg, og hvordan forandringer i organisasjoner kan forstås. Scotts (1995) Institutions and Organizations, som i høy grad bygger på Powell og DiMaggio (1991), tilbyr en innfallsport til den nyinstitusjonelle teorien.

Nyere litteratur er for eksempel Institutional Change and Healthcare Orga-nizations av Scott et al. (2000). Her brukes strategisk management, organisa-sjonsøkologi og institutionell teori for å undersøke organisatorisk endring. Andre eksempler er DiMaggios (2001) Changing Economic Organization in International Perspective. I 2008 kom en omfattende håndbok som beskriver ulike retninger av institutionell teori innen organisationsteorien, redigert av Royston Greenwood, Christine Oliver, Kerstin Sahlin og Roy Suddaby. Deres The SAGE handbook of organizational institutionalism gir mulighet for både oversikt og fordypning. For den som vil ha en presentasjon av tidlig insti-tusjonell teori, nyinstitusjonell teori og skandinavisk institusjonalisme, slik retningene anvendes i organisationsteorien, finnes boken Institutionell teori – idéer, moden, förändring (2009) av Ulla Eriksson-Zetterquist. I Trender og translasjoner – ideer som former det 21. århundrets organisasjon, fra 2007, pre-senterer Kjell Arne Røvik en dyptpløyende studie av managementtrendene og hvordan de påvirker organisering.


utdrag fra organisasjonsteori

Documents