upravljanje projektima npi u lean preduzeću - smuđa bojan
TRANSCRIPT
UNIVERZITET U BEOGRADU
FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA
ZAVRŠNI (SPECIJALISTI�KI) RAD
UPRAVLJANJE PROJEKTIMA UVO�ENJA NOVOG
PROIZVODA U LEAN PREDUZE�U
Mentor: prof. dr Dejan Petrovi� Student: Bojan Smu�a
br.indeksa: 2013/4123
Beograd
Novembar, 2014.
i
Komisija koja je pregledala rad
kandidata BOJANA (SINIŠE) SMU�E
pod naslovom UPRAVLJANJE PROJEKTIMA UVO�ENJA
NOVOG PROIZVODA U LEAN PREDUZE�U i odobrila odbranu:
Mentor: prof. dr Dejan Petrovi�, redovni profesor _________________________________________ �lan: prof. dr Dragan Vasiljevi�, redovni profesor _________________________________________ �lan: prof. dr Biljana Stoši�, redovni profesor _________________________________________
ii
APSTRAKT
Problem koji istražuje rad je pronalaženje nedostataka u uvo�enju novih proizvoda u
proizvodnju u lean preduze�u. U radu se polazi od osnovnih principa upravljanja projektima
prema PMBOK i od lean principa. Posebno se analiziraju inovacije procesa koje projektni
menadžer koristi tokom projekta uvo�enja novog proizvoda. Sagledavaju se trenutni procesi
koji se koriste i identifikuju se oni najpogodniji za inoviranje. Pod uvo�enjem novog
proizvoda u proizvodnju u lean okruženju se podrazumeva niz koraka u životnom ciklusu
proizvoda, po�ev od faze koncipiranja proizvoda, preko razvojne faze do lansiranja proizvoda
u masovnu proizvodnju.
Inovacije procesa dovode do pove�anja brzine uvo�enja proizvoda u masovnu proizvodnju i
ekonomi�nosti, smanjenja broja grešaka i troškova tokom celog životnog veka proizvoda. To
dalje uti�e na pove�anje vrednosti koju kompanija stvara kupcu a samim tim i na pove�anje
konkurentnosti i profitabilnosti.
U cilju inoviranja uvo�enja novog proizvoda u lean okruženju, potrebno je prvobitno
sagledati i analizirati procese od kojih se ono sastoji. Nakon toga je neophodno prepoznati
odre�ene procese �ijim �e se inoviranjem dobiti ono što je postavljeno kao cilj, a to je
pove�anje vrednosti koju kompanija stvara kupcu uz maksimalnu fleksibilnost obima
proizvodnje.
Rad može pomo�i razvoj pomenute oblasti tako što su u njemu prikazani postoje�i procesi, a
zatim i njihovo inoviranje. Tako�e, rad može poslužiti kao smernica za razvoj u industrijama
koje koriste ovaj na�in proizvodnje, kao što su automobilska industrija ili elektronska
industrija.
Klju�ne re�i su: upravljanje projektima, uvo�enje novih proizvoda, lean.
iii
ABSTRACT
Problem researched in this work is to find deficiency in the introduction of new products into
production in the lean enterprise. The work starts with basic principles of project
management according to PMBOK and lean principles. Specifically are analyzed process
innovations the project manager uses during the project of introduction of a new product.
Current processes that are used are reviewed in order to identify those best suited for
innovation. The introduction of new products into production in the lean environment implies
a series of steps in the life cycle of product, from conception phase, through the development
phase to product launch into mass production.
Process innovations leads to increased speed of introduction of the new product into mass
production and cost-effectiveness, reducing the number of errors and total costs throughout
the product life cycle. This further increases the value that a company creates for customer
and thereby increase the competitiveness and profitability.
In order to innovate introduction of new product in a lean environment, it is necessary to
initially examine and analyze the processes of which it is composed. After that, it is necessary
to identify the specific processes whose innovation will get what is set as a goal, which is to
increase the value that a company creates to customer with maximum flexibility in
production volume.
The work may help development of this field as it shows existing processes and then their
innovation. This work can serve as a guideline for the development of industries that use this
production methods, such as the automotive industry, or electronic industry.
Key words are: project management, new product introduction, lean.
iv
CURRICULUM VITAE Bojan Smu�a E – mail: [email protected]
LI�NI PODACI: • Ora�ka 24 • Zemun • Beograd
OBRAZOVANJE: • Mašinski fakultet Univerziteta u Beogradu Diplomirani inženjer mašinstva - smer vazduhoplovstvo • Viša škola rezervnih oficira Rezervni potporu�nik VOJ
RADNO ISKUSTVO: • 2014 – Projektni menadžer NPI – Flextronics, Temišvar • 2013-2014 – Oficir u Vojsci Srbije, vazduhoplovstvo i protivvazduhoplovna odbrana • 2009-2013 – Projektni menadžer za kotlove i posude pod pritiskom – RGMK, Beograd • 2006-2009 – Mašinski inženjer – dizajner staklenih fasada – BR Invest, Prag
DODATNE KVALIFIKACIJE: • PMP@PMI
v
SADRŽAJ
1.� UVOD ................................................................................................................................ 1�
2.� UPRAVLJANJE PROJEKTIMA....................................................................................... 4�
2.1.� Opšte o upravljanju projektima ................................................................................... 4�
2.1.1.� Istrorijat razvoja upravljanja projektima .............................................................. 4�
2.1.2.� Pojam projekta ..................................................................................................... 5�
2.1.3.� Metodologije upravljanja projektima ................................................................... 6�
2.1.4.� Operacije i upravljanje projektima ....................................................................... 7�
2.2.� Glavni procesi u upravljanju projektima ..................................................................... 8�
2.2.1.� Upravljanje stejkholderima .................................................................................. 8�
2.2.1.1. Faze u procesu menadžmenta stejkholderima ................................................. 10�
2.2.1.2. Odre�ivanje zna�aja stejkholdera ................................................................... 11�
2.2.1.3. Planiranje aktivnosti za menadžment stejkholdera ......................................... 12�
2.2.2.� Menadžment rizika ............................................................................................. 13�
2.2.3.� Menadžment komunikacijama ........................................................................... 15�
2.2.4.� Menadžment projektnim timom ......................................................................... 16�
2.2.4.1.� Tim orijentisan na kupca ............................................................................ 17�
2.2.5.� Integrisano upravljanje promenama ................................................................... 18�
2.3.� Agilni projekt menadžment ....................................................................................... 19�
2.3.1.� Agilni manifest ................................................................................................... 20�
2.3.2.� Agilne metode .................................................................................................... 22�
2.3.3.� Rapidni razvoj prototipova ................................................................................. 23�
2.4.� Glavni proizvodi upravljanja projektima ................................................................... 24�
2.4.1.� Izveštaji .............................................................................................................. 24�
2.4.2.� Menadžment znanja na projektu ........................................................................ 25�
3.� MENADŽMENT ŽIVOTNIM CIKLUSOM PROIZVODA........................................... 27�
3.1.� Opšte o menadžmentu životnim ciklusom proizvoda ............................................... 28�
3.2.� Faze u zivotnom ciklusu proizvoda ........................................................................... 29�
3.3.� Kapije izme�u faza .................................................................................................... 30�
3.4.� Faze obuhva�ene NPI ................................................................................................ 31�
vi
4.� LEAN PREDUZE�E ........................................................................................................ 32�
4.1.� Istorijat lean-a ............................................................................................................ 33�
4.2.� Procesi u lean-u koji se naj�eš�e koriste u NPI ......................................................... 34�
4.2.1.� „Kaizen“ ............................................................................................................. 35�
4.2.2.� „5S+1“ ................................................................................................................ 36�
4.2.3.� „Value stream mapping“ .................................................................................... 36�
4.2.4.� „Poka-yoke“ ....................................................................................................... 37�
4.2.5.� „5 Why“ ............................................................................................................. 37�
4.2.6.� „Heijunka“ ......................................................................................................... 38�
4.3.� „Six Sigma“ ............................................................................................................... 38�
4.3.1.� Six Sigma DMAIC ............................................................................................. 39�
5.� LEAN UPRAVLJANJE PROJEKTIMA .......................................................................... 40�
5.1.� Redefinisanje upravljanjem projektima ..................................................................... 41�
5.2.� Upravljanje lancima snabdevanja u lean projektima ................................................. 44�
5.3.� Lean NPI .................................................................................................................... 45�
5.4.� Naj�eš�i uzroci koji dovode do nepotrebnih aktivnosti tokom NPI .......................... 48�
6.� STUDIJA SLU�AJA – PRIMER IZ PRAKSE UVO�ENJA NOVOG PROIZVODA U
PROIZVODNJU ...................................................................................................................... 49�
6.1.� Preduze�e u kom je realizovan projekat NPI ............................................................ 49�
6.2.� Okvir projekta ............................................................................................................ 49�
6.3.� Ciljevi projekta .......................................................................................................... 51�
6.4.� Plan projekta .............................................................................................................. 52�
6.4.1.� Plan komunikacije .............................................................................................. 52�
6.4.2.� Gantogram .......................................................................................................... 53�
6.4.3.� Plan ECO implementacije .................................................................................. 56�
6.4.4.� Plan menadžmenta rizika ................................................................................... 58�
6.4.5.� Plan finansijske realizacije projekta ................................................................... 60�
6.4.6.� Struktura CFT i motivacija �lanova CFT ........................................................... 60�
6.5.� Primeri primene lean-a u izvršenju projekta ............................................................. 62�
6.5.1.� Radne instrukcije standardnog rada ................................................................... 62�
6.5.2.� Poka-yoke primer ............................................................................................... 63�
vii
6.6.� Rezultati projekta ...................................................................................................... 64�
6.6.1.� Tipovi dokumenata koji su proizvod projekta ................................................... 65�
6.6.2.� Proces ažuriranja baze znanja ............................................................................ 66�
6.6.3.� Problemi na projektu .......................................................................................... 67�
6.6.4.� Analiza uspešnosti projekta po uvo�enju novog proizvoda u masovnu
proizvodnju ...................................................................................................................... 67�
7.� ANALIZA PROBLEMA TOKOM PROJEKTA NPI ..................................................... 68�
7.1.� Identifikacija problema koji su se javili na projektu ................................................. 68�
7.2.� Pore�enje problema prema uticaju ............................................................................ 69�
7.3.� Identifikacija najpogodnijeg problema za unapre�enje ............................................. 70�
7.4.� Predlozi unapre�enja procesa da bi se otklonio problem .......................................... 71�
7.5.� Izbor najboljeg unapre�enja procesa ......................................................................... 72�
7.6.� Implementacija unapre�enja ...................................................................................... 73�
7.7.� Rezultati posle izvršene implementacije unapre�enog procesa ................................ 74�
8.� ZAKLJU�AK .................................................................................................................. 74�
LITERATURA ......................................................................................................................... 77�
viii
LISTA SLIKA I TABELA
Slika 1. Odnos stejkholdera na projektu ................................................................................... 9
Slika 2. Identifikacija stejkholdera na projektu implementacije softverskog sistema ............ 10
Slika 3.Matrica stejkholdera.................................................................................................... 11
Slika 4. Uticaj promene tokom vremena na projektu .............................................................. 14
Slika 5. Matrica neizvesnosti .................................................................................................. 14
Slika 6. Funkcionalne uloge u timu......................................................................................... 18
Slika 7. Konus nesigurnosti .................................................................................................... 23
Slika 8. Menadžment znanja u inovaciji proizvoda ................................................................ 27
Slika 9. PLM koncept sa preporukama za maksimizoranje profita ........................................ 29
Slika 10. Kapije u životnom ciklusu proizvoda u elektronskoj industriji ................................ 30
Slika 11. Ciklus unapre�enja prema lean-u ............................................................................. 33
Slika 12. Lean proizvodnja ...................................................................................................... 35
Slika 13. Nivo Sigma ............................................................................................................... 39
Slika 14. Proces definicije projekta .......................................................................................... 41
Slika 15. „Last planner system“ ............................................................................................... 42
Slika 16. LDPS (Lean project delivery system) ....................................................................... 43
Slika 17. Primer toka u lancu snabdevanja .............................................................................. 45
Slika 18. Tok aktivnosti prema kupcu...................................................................................... 47
Slika 19. Gantogram aktivnosti u testiranju i proizvodnji tokom realizacije projekta NPI ..... 55
Slika 20. Algoritam primene ECO na zahtev kupca ................................................................ 57
Slika 21. Otkrivanje grešaka kontaktnim metodom ................................................................. 63
Slika 22. Oktivanje grešaka foto-elektri�nim prekida�ima ...................................................... 64
Slika 23. Razvoj tehnologije proizvodnje ................................................................................ 75
Tabela 1. Kapije sa osnovnim proizvodima tokom NPI ......................................................... 31
Tabela 2. Izjava o obimu projekta ........................................................................................... 51
Tabela 3. Prioritet rizika .......................................................................................................... 58
Tabela 4. Ocena verovatno�e rizika ........................................................................................ 58
Tabela 5. Primer predefinisanog uticaja rizika na projektu .................................................... 59
Tabela 6. Primer sadržaja radne instrukcije ............................................................................ 62
Tabela 7. Primer dokumenta o transferu proizvoda iz NPI u proizvodnju ............................. 65
ix
Tabela 8. Spisak identifikovanih problema na projektu .......................................................... 69
Tabela 9. Pore�enje problema prema uticaju na projekat ....................................................... 70
Tabela 10. Izbor najboljeg unapre�enja ................................................................................... 72
1
1. UVOD
Podru�je istraživanja ovog rada predstavlja analiza upravljanja projektima tokom uvo�enja
novog proizvoda u lean preduze�u. Metodologija upravljanja projektima se razvija zna�ajno
od polovine 20. veka. Dolazi do posebnog izražaja tokom pokretanja velikih vojnih projekata
u SAD, kao što je projekat POLARIS. Krajem 20. veka postoji nekoliko razvijenih
metodologija koje su našle svoju primenu na uglavnom velikim infrastrukturnim projektima.
Primeri su: PRINCE2, PMI, IPMA. Po�etkom 21. veka dolazi do uobli�avanja novih pristupa
u projektnom menadžmentu koji podrazumevaju prilago�enu primenu upravljanja projektima
novim zahtevima, posebno u oblasti razvoja softvera i hardvera za kompjutere. Karakterišu ih
mnogo kra�i životni vek proizvoda pa samim tim i kra�i ciklusi u samim projektima kao
odgovor na konstanto skra�enje rokova izbacivanja novih proizvoda na tržište. To su agilne
metode upravljanja projektima. Jedan indikativan primer je da su porodice u ku�i imale isti
telefon tokom 20 godina u prošlom veku i popravljale su ih kada bi se pokvarili, a sada
telefoni zastarevaju za godinu dana i niko ne pomišlja da koristi one izašle na tržište pre dve
godine, �ija cena iznosi samo desetinu prvobitne cene. Nastali su sasvim novi proizvodi, nove
profesije i novi segmenti tržišta, kao što su tableti, programeri mobilnih aplikacija i segment
elektronike koja se ugra�uje u ode�u, respektivno. Pored firmi koje se bave samo razvojem
novih komponenti, marketingom, distribucijom, itd. nastale su kompanije koje se zovu
proizvo�a�i elektronske opreme (EMS). To su kompanije koje su svele razvoj svojih gotovih
proizvoda na najmanju mogu�u meru ili ga potpuno ukinule, i služe kao servisi drugim
kompanijama za proizvodnju prototipova i proizvoda u masovnoj proizvodnji koji nose
obeležja kompanije kupca usluga od strane EMS kompanije. Specijalizovale su se za veliku
fleksibilnost u proizvodnji a svele su troškove proizvodnje na minimum. To su postigle
primenom upravljanja projektima u uvo�enju novih proizvoda, u kombinaciji sa modernim
upravljanjem lancem snabdevanja i primenom lean metoda u svim vidovima preduze�a.
Predvi�a se da �e tržište proizvo�a�a elektronske opreme (EMS) dosti�i prihod od $376,6
milijardi u 2015. godini (www.circuitsassembly.com, 2014). Prema godišnjem prihodu
najve�e kompanije u tom podru�ju su: Foxconn/HonHai (oko $100 milijardi), Flextronics
(oko $23 milijarde), Celestica, Jabil, Benchmark Electronics i Sanmina-SCI.
2
Da bi kompanije opstale na tom tržištu koje karakteriše skra�enje životnog cilusa proizvoda
sa nekoliko godina na samo nekoliko meseci u poslednje vreme, posebna pažnja se posve�uje
skra�ivanju vremena lansiranja proizvoda i smanjivanju troškova proizvodnje uz o�uvanje
njene fleksibilnosti u slu�aju da se potražnja za proizvodom naglo promeni.
Problem koji se obra�uje je vezan za napor da se kompanija u�ini konkurentnijom na tržištu.
Koriste se znanja iz metodologije upravljanja projektima prema PMI PMBOK (Project
management body of knowledge, 2013). Ova metodologija upravljanja projektima je dobro
dokumentovana, i pored baze u vidu oficijelne literature koju izdaje sam PMI
(www.pmi.org), postoji veliki broj knjiga, priru�nika, gotovih formulara, studija slu�aja i
nau�nih radova na tu temu. Posebna pažnja se u ovom slu�aju mora pokloniti i agilnim
metodama jer sama metodologija prema PMBOK-u ne može odgovoriti na sve zahteve koji
se javljaju slu�aju NPI, pogotovo kada dolazi do integracije hardvera sa sofverom u
slu�ajevima fabri�kog testiranja proizvoda. Osnova za sve agilne metode je agilni manifest
(agilemanifesto.org, 2001). Pored upravljanja projektima, drugi stub rada je lean. Lean je
nastao prvobitno u autoindustriji i po�eci su vezani za kompaniju Ford, ali je najve�u
primenu lean filozofija našla u japanskoj autoindustriji koja ju je usavršila i lansirala u obliku
u kojem se danas sre�e. U novije vreme ju je prihvatila EMS industrija i dodatno usavršila.
To je proizvodna filozofija koja smatra da je trošenje resursa u bilo kom aspektu osim u
onom kojim se direktno stvara vrednost za kupca rasipništvo i da se kao takvo treba spre�iti.
Vrednost je zapravo samo ona aktivnost koju je kupac spreman da plati (Masciteli, 2011).
Tako se proizvodnja i sve aktivnosti vezane za stvaranje gotovog proizvoda gledaju kroz o�i
kupca. To je menadžment filozofija iz Toyotinog proizvodnog sistema (TPS). Vrednost te
filozofije najbolje se vidi tako što je Toyota (www.toyota.com) od male porodi�ne firme
porasla do najve�eg proizvo�a�a automobila na svetu. Sam lean je prili�no heterogen, i
sastoji se od niza procesa i alata koji imaju razli�ite upotrebne vrednosti u razli�itim
kulturama i granama industrije, ali se u najširem obliku ve�ina jako uspešno koristi u EMS
industriji. Iz ove oblati postoji zna�ajna literatura, po�ev od radova iz sredine 20. veka do
najnovijih radova. Može se re�i da je ve�ina uspešnih firmi na svetu implementirala bar neki
od lean procesa u svojoj proizvodnji, a mnoge su otišle dalje i koriste ih tokom ostalih
aktivnosti, po�ev od organizacije procesa u finansijama i administaciji pa do izgleda radnog
prostora u kancelarijama. lean je našao primenu u obrazovanju i nevladinim organizacijama, i
izašao iz uskog okvira proizvodnje (Radnor, Bucci, 2010) pa se slobodno može pri�ati o lean
menadžment filozofiji. U radu se vrši integracija procesa upravljanja projektima sa lean-om u
lean upravljanje projektima.
3
Pored navedenog, osnovna delatnost koja je generator promena a izvan je lean-a koga
karakterišu postepene promene i usavršavanje, je razvoj i istraživanje. Jer da bi kompanije
danas bile uspešne na tržištu neophodno je da stalno razvijaju nove proizvode (Zhou, 2006).
Bi�e posmatrani problemi koji se javljaju u transferu proizvoda iz jedne faze životnog ciklusa
u drugu, kao i transfer znanja sa jednog projekta na drugi.
Istraživanje identifikuje probleme koji se javljaju tokom kratkog životnog ciklusa proizvoda
posebno u fazama pre masovne proizvodnje, i vrši se izbor onih problema koji su
najpogodniji za poboljšanje. Samo poboljšanje se meri smanjenjem troškova i vremena
potrebnog za uvo�enje proizvoda u masovnu proizvodnju.
U radu �e biti opisano:
� koje metodologije upravljanja projektima postoje, kao i koje procese projektni
menadžer naj�eš�e koristi tokom uvo�enja novog proizvoda u proizvodnju,
uklju�uju�i menadžment rizicima, komunikacijama, stejkholderima, projektnim
timom;
� agilne metode upravljanja projektima;
� kako izgleda životni ciklus proizvoda i koje se metode koriste za menadžment
životnim ciklusom proizvoda;
� lean istorijat i metode;
� bi�e izvršena integracija lean-a sa projektnim menadžmentom u lean projektni
menadžent;
� studija slu�aja iz prakse uvo�enja novog proizvoda u proizvodnju sa planom projekta
i rezulatima projekta;
� analiza problema koji su se javili tokom izvo�enja NPI projekta i izbor najpogodnijeg
rešenja;
� implementacija izabranog najpogodnijeg rešenja za unapre�enje.
Uvo�enje novog proizvoda je dinami�na faza u životnom ciklusu proizvoda. Ostvaruje se
kroz projekat uvo�enja novog proizvoda (NPI).
Prilikom uvo�enja novog proizvoda u proizvodnju, mnoga znanja koja su ste�ena u
prethodnim fazama životnog ciklusa proizvoda, pogotovo tokom pravljenja prototipa se ne
prenose na slede�i korak, dok se pojedine pretpostavke iz prethodnih faza tako�e uzimaju
zdravo za gotovo, i ne ispituju se ponovo, što može dovesti do skupih grešaka, pogotovo u
masovnoj proizvodnji, kada svaka promena predstavlja zna�ajan gubitak u novcu i vremenu.
4
Rezultat ovog istraživanja je analiziranje koraka i procesa upravljanja projektom koji se
koriste tokom faza obuhva�enih NPI. Prikazana je studija slu�aja uvo�enja jednog proizvoda
u masovnu proizvodnju. Na osnovu izloženog može da se formira koncept integracije procesa
koji obezbe�uje bolji transfer znanja na projektu koji prati dalje proizvod u neki slede�i
mogu�i razvojni projekat, transfer proizvoda tokom „offshoringa“ ili gašenje proizvoda.
2. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
2.1. Opšte o upravljanju projektima
Upravljanje projektima se razvijalo kao disciplina simultano na nekoliko polja, u
inžinjeringu, gra�evini i vojnoj industriji. Kompanije su prihvatile upravljanje projektima kao
jednu od najvažnijih aktivnosti u modernom poslovanju a na poziciji projekt menadžera rade
stotine hiljada ljudi u svim oblastima širom sveta.
2.1.1. Istrorijat razvoja upravljanja projektima
Da bi se neki projekat uspešno završio sa njim se mora upravljati. Ne postoje precizni
istorijski podaci kada se ideja o upravljanju projektima javila prvi put, ali u moderno vreme
uzima se sredina dvadesetog veka kao period kada dolazi do izdvajanja upravljanja
projektima kao zna�ajne aktivnosti i prepoznavanja njenog uticaja na celokupno poslovanje i
na uspešan ishod poduhvata.
Dva pionira koja su doprineli razvoju upravljanja projektima su Henri Gant, tvorac
popularnih gantograma koji se i danas koriste kao osnovni alat u projekt menadžmentu i
Henri Fajol koji je objasnio pet funkcija menadžmenta (planiranje, organizacija, upravljanje,
koordinacija i kontrola) . Frederik Tejlor je postavio osnove koje su dovele do razvoja alata
WBS – (eng. work breakdown structure) procesa dekompozicije osnovnih proizvoda projekta
na manje komponente koje se mogu opisati i pratiti. 1950. godina je ozna�ena za po�etak
modernog upravljanja projektima. U to vreme razvila su se dva modela planiranja vremena na
projektu zasnovana na matemati�kim modelima. To su CPM - metod kriti�nog puta kao
proizvod DuPont i Remington Rand korporacija i PERT - tehnika evaluacije i pregleda
5
programa kao proizvod Booz Allen Hamilton korporacije u saradnji sa Lockheed
korporacijom i mornaricom SAD na programu razvoja POLARIS sistema interkontinentanih
balisti�kih projektila koji se lansiraju pod vodom sa nukleranih podmornica. Prema tvrdnjama
nau�nika koji su radili na tom programu, sredstva koja su bila angažovana na njemu su
podjednaka sa onima koriš�enim tokom razvoja misije APOLLO za slanje �oveka na Mesec,
pa su morali razviti posebne tehnike kao bi uspešno izneli ceo program. Obe metode, CPM i
PERT imaju sli�an pristup a razlike su u tome što se CPM metoda koristi da se odredi vreme
trajanja projekta kada su vermena trajanja aktivnosti poznata a PERT metoda se koristi kada
se vremena aktivnosti ne mogu sa sigurnoš�u odrediti i predvi�anja variraju. U isto vreme
razvijaju se i metode za predvi�anje i menadžment troškova na projektu.
1967. godine u Evropi je osnovana IPMA – Internacionala asocijacija za upravljanje
projektima, kao federacija nekoliko nacionalnih asocijacija. Ona je i danas zadržala federalnu
strukturu i �ine je asocijacije sa svakog naseljenog kontinenta. IPMA obezbe�uje sertifikaciju
projekt menadžera u �etiri nivoa na osnovu ICB – osnove kompetencija koja pokriva
tehni�ke, kontekstualne i kompetencije ponašanja.
1969. godine u SAD je osnovan PMI – Institut za upravljanje projektima. Ta organizacija
izdaje priru�nik znanja za upravljanje projektima nazvan skra�eno PMBOK u kome se nalaze
naj�eš�e prakse upravljanja projektima, koje se mogu primeniti u velikom broju slu�ajeva.
Organizacija omogu�ava sertifikaciju projekt menadžera u dva nivoa zavisno od iskustva i
znanja.
2.1.2. Pojam projekta
Projekti nastaju kada postoji potreba koju treba zadovoljiti (Wysocki, 2014). Ta potreba može
biti da se prona�e rešenje za kriti�ni poslovni problem koji je ostao neotkriven, ili može biti
iskoriš�avanje poslovne prilike. U bilo kom slu�aju, sponzor ili kupac priprema poslovni
slu�aj kojim zagovara odobrenje da se krene sa tim projektom. Sam projekat je sekvenca
jedinstvenih, kompleksnih i me�usobno povezanih aktivnosti koje imaju jedan cilj ili
namenu, i on mora biti završen u predvi�enom vremenu, budžetu i prema predvi�enim
specifikacijama. Projekat se sastoji od niza aktivnosti koje moraju biti završene u nekom
odre�enom redosledu ili sekvenci. Redosled aktivnosti zavisi od tehni�kih zahteva a ne od
menadžerskih želja. Da bi se odredio redosled poželjno je misliti u terminima ulaza i izlaza.
Izlaz iz jedne aktivnosti ili seta aktivnosti postaje ulaz u slede�u aktivnost ili set aktivnosti.
6
Ograni�enja resursa se ne mogu ignorisati kada se aktivnosti uklapaju u vremenski okvir. To
dolazi kasnije u procesu planiranja projekta. Aktivnosti na projektu su jedinstvene. One su
uvek druga�ije, svaki put kada se sli�an projekat ponavlja. Uobi�ajeno je da su varijacije
aktivnosti slu�ajne, na primer, nešto zakasni, neko se razboli, nestane struje. Upravo su te
slu�ajnosti u varijacijama izazov za projekt menadžera i ono što doprinosi jedinstvenosti
projekta. Aktivnosti koje �ine projekat nisu jednostavne, ponavljaju�e radnje, kao što je
košenje travnjaka ili pranje auta. Na primer dizajn intuitivnog korisni�kog interfejsa za
aplikaciju je kompleksna aktivnost. Povezanost implicira da postoji logi�ki ili tehni�ki odnos
izme�u aktivnosti. Postoji redosled kojim se aktivnosti moraju izvršiti da bi se projekat
završio. Primer je da morate da dizajnirate kompjuterski program pre nego što po�nete
programirati. Projekti tako�e moraju imati jedan cilj. Ipak, veliki i kompleksni projekti mogu
se podeliti u nekoliko manjih podprojekata, od kojih svaki treba tretirati kao projekat. Ova
podela doprinosi boljoj menadžerskoj kontroli. Vešta�ka podela ili dekompozicija
kompleksnih projekata u podprojekte �esto doprinosi pojednostavljivanju planiranja resursa i
smanjuje potrebu za me�uresornom komunikacijom dok se aktivnost izvršava. Loša strana
dekompozicije je da su projekti sada me�usobno povezani i to donosi novi nivo
kompleksnosti. Projekti imaju odre�en datum završetka. Ovaj datum može biti eksterno
odre�en od strane klijenta ili nametnut od strane menadžmenta. Pomeranje roka završetka
projekta je izvan kontrole bilo koga ko radi na projektu. Kada je odre�en datum završetka
može se odrediti i datum po�etka projekta. Zna�ajno je da viši menadžment uvek želi da
barata sa krajnjim rokom završetka projekta. Resursi na projektima su limitirani, kao što je
ograni�en broj ljudi, novca, mašina... Viši menadžment može promeniti raspoloživost resursa,
ali taj luksuz nije dozvoljen projekt menadžeru.
2.1.3. Metodologije upravljanja projektima
Od sredine dvadesetog veka do sada razvio se niz metodologija upravljanja projektima. Kako
se razvijala softverska i hardverska kompujterska industrija i skra�ivao životni ciklus
proizvoda, tako su nastajale nove metodologije kao odgovor na sve strožije zahteve vo�enja
projekata. Neke od metodologija su:
� Projektni menadžment kriti�nog lanca;
� Six Sigma;
� Scrum;
7
� XP - ekstemno programiranje;
� Kristal;
� Metoda vodopada;
� Racionalni unificirani proces;
� PRINCE2;
� Evolucioni metod, itd.
Metoda vodopada se razvila iz tradicionalnih metodologija upravljanja projektima, a sastoji
se od sekvencijalnog pristupa planiranju od najvišeg na najnižim nivoima. Glavna ideja je da
se investiranjem vremena u postizanje zahteva u po�etnim fazama projekta dobija na uštedi u
vremenu i trudu umesto rešavanjem problema kasnije tokom projekta. Nasuprot ovoj metodi
razvile su se agilne metode (www.attask.com, 2014).
Zna�ajno zastupljena je metodologija PRINCE2, zna�enje skra�enice je projekti u
kontrolisanom okruženju, verzija 2. Ovu metodologiju karakteriše visok nivo menadžmenta,
kontrole i organizacije projekta, ali ne na uštrb planiranja. Postoji sertifikovanje
autorizovanih korisnika ove metodologije kroz proces akreditovane kvalifikacije.
2.1.4. Operacije i upravljanje projektima
Promene u poslovnim operacijama mogu biti cilj projekta, pogotovo ako su one zna�ajne ili
je njihov rezultat uvo�enje novog proizvoda ili servisa. Teku�e operacije su izvan obima
projekta ali postoje dodirne ta�ke gde se upravljanje operacijama i projektima susre�e.To se
dešava na raznim ta�kama u životnom ciklusu proizvoda kao što su: uvo�enje novog
proizvoda, završetak faze, pove�anje proizvodnje ili promene na proizvodu, transfer
proizvoda i kraj životnog puta proizvoda. Na tim ta�kama proizvodi i znanje se prenose sa
projekta na operacije. To se dešava transferom resursa sa projekta na operacije na kraju
projekta, ili transferom operacionih resursa na projekat na po�etku projekta. Operacije su
trajni poduhvati koji proizvode ponovljene izlaze, sa dodeljenim resursima koji obavljaju isti
set zadataka prema standardima uvedenim u životnom ciklusu proizvoda. Osnovna razlika
izme�u operacija i projekata je da su projekti privremeni poduhvati (PMBOK,2013).
8
2.2. Glavni procesi u upravljanju projektima
Projekt menadžer u upravljanju projektima koristi svoja znanja i veštine grupisane u deset
oblasti znanja (PMBOK, 2013). To su: integracija na projektu, upravljanje vremenom,
obimom projekta, troškovima, kvalitetom na projektu, ljudskim resursima, komunikacijama,
upravljanje rizikom na projektu, nabavkama i upravljanje stejkholderima. Ona se koriste u pet
grupa procesa: po�etak projekta, planiranje, izvo�enje, kontrola i pra�enje, i zatvaranje
projekta. Prema literaturi postoji ukupno 47 identifikovanih procesa koji potpadaju u neku od
navedenih kategorija. Neki od zna�ajnijih procesa na projektima uvo�enja novog proizvoda
su: upravljanje stejkholderima, menadžment rizika, menadžment komunikacijama,
upravljanje projektnim timom i vršenje integrisane kontrole promena. Oni �e biti detaljnije
prikazani u slede�im poglavljima.
2.2.1. Upravljanje stejkholderima
Pojam stejkholdera (eng. stakeholder) se ne može jednostavno prevesti na srpski jezik a da
mu se ne uskrati obim. Najpribižniji pojam na srpskom jeziku je zainteresovana strana, pa
�emo koristiti transkribovanu re� stejkholder. Stejkholder je pojedinac, grupa ili organizacija
koja može uticati ili biti pogo�ena, ili smatrati da može biti pogo�ena odlukom, radnjom ili
ishodom projekta (PMBOK, 2013). Stejkholderi mogu biti aktivno uklju�eni u projekat ili
imaju interese koji mogu pozitivno ili negativno uticati kako na performanse tako i na
završetak projekta. Razli�iti stejkholderi mogu imati razli�ita o�ekivanja koja mogu stvoriti
konflikte na projektu. Oni tako�e mogu uticati na projekat, proizvod projekta ili projektni tim
kako bi postigli željeni ishod koji zadovoljava njihove potrebe ili poslovnu strategiju.
Uskla�ivanje vo�enja projekta sa potrebama i ciljevima stejkholdera je od klju�nog zna�aja
za uspešan menadžment stejkholdera i ostvarivanje zadatih organizacionih ciljeva.
Upravljanje projektom mora omogu�iti organizaciji da stalno ima kontrolu nad projektom i
da maksimizira vrednost rezultata projekta i uskladi sam projekat sa poslovnom strategijom.
Ono pruža okvir u kome menadžer projekta donosi odluke koje zadovoljavaju potrebe i
o�ekivanja kako stejkholdera tako i strateške objektive organizacije.
Stejkholderi mogu biti interni i eksterni zavisno od toga da li pripadaju samoj organizaciji i
projektnom timu ili su izvan njih. Neki stejkholderi koji naj�eš�e imaju uticaj na projektu
uvo�enja novog proizvoda su:
9
� kupac - osobe ili organizacije koje �e odobriti i upravljati sa proizvodom projekta;
� krajnji korisnik - osobe ili organizacije koje �e koristiti proizvod projekta;
� prodavci - eksterne kompanije koje imaju ugovornu obavezu da obezbede proizvode
ili usluge neophodne za realizaciju projekta;
� poslovni partneri - obezbe�uju instalaciju, podršku, obuku;
� unutarorganizacijski - interni stejkholderi kao što su: proizvodnja, operacije,
održavanje i finansije;
� funkcionalni menadžeri - klju�ne individue u odre�enim poslovnim oblastima
organizacije. Njihov uticaj zavisi od tipa organizacije.
Odnos razli�itih stejkholdera i projekta prikazan je na slede�oj slici 1.
Slika 1. Odnos stejkholdera na projektu (izmenjeno PMBOK, 2013)
Broj stejkholdera i njihove relacije zavise od kompleksnosti projekta, kao i od same
organizacije u kojoj se projekat realizuje.
Projekti ne postoje u izolaciji. Iako je definisan budžet i obim posla, projekat je podložan
spoljašnjem uticaju. Svaki projekat postoji u „politi�koj” sredini i podložan je uticajima onih
koji imaju odre�en interes ili ulog u projektu (MekManus, 2005).
O�ekivanja stejkholdera predstavljaju rizik za projekat. Pritisak stejkholdera izaziva
promene, a promene pove�avaju kompleksnost menadžerskih zadataka, ugrožavaju budžet i
10
samu izvesnost projekta. Ukoliko stejkholderi nisu uklju�eni od po�etka u razvoju projekta,
sam projekat �e malo verovatno uspeti da optimalno doprinese svim u�esnicima. Zato je vrlo
važno da se menadžmentu stejkholdera posveti posebna pažnja, da on bude dobro osmišljen i
isplaniran i da se sa aktivnostima po�ne na vreme.
2.2.1.1. Faze u procesu menadžmenta stejkholderima
Kako je projekat jedinstven poduhvat ne postoji „�ek-lista” koju treba pratiti da bi
menadžment stejkholderima bio uspešan, ali mnogi autori isti�u slede�e �etiri faze (Petrovi�,
2012):
1. identifikacija svih stejkholdera;
2. odre�ivanje zna�aja stejkholdera za projekat;
3. odre�ivanje faze ili aktivnosti kada �e odre�eni stejkholder biti aktuelan, tj. kada treba
da bude uklju�en;
4. osmišljavanje odgovaraju�ih aktivnosti kojima �e se stejkholderima pristupiti na pravi
na�in kako bi se njihov uticaj iskoristio na najbolji mogu�i na�in.
Primer identifikacije stejkholdera prikazan je na slede�oj slici 2.
Slika 2. Identifikacija stejkholdera na projektu implementacije softverskog sistema (Ballejos, 2008)
Neke od uloga koje se skoro uvek javljaju su: oni koji imaju koristi od implementacije,
funkcionalne uloge, finansijske uloge, politi�ke uloge, sponzorske uloge, negativne uloge,
uloge odgovornih, donosioci odluka, regulatori, operateri, eksperti, konsultanti i oni koji
razvijaju softver. Važno je napomenuti da se posle svakog projekta mora obnoviti baza
nau�enih lekcija i uneti novi podaci, za bolju primenu identifikacije u budu�nosti jer se
projekti uvo�enja novog proizvoda odigravaju u dinami�noj sredini sa kratkim rokovima i
moraju se oslanjati na znanja ste�ena iz prethodnih sli�nih projekata.
11
2.2.1.2. Odre�ivanje zna�aja stejkholdera
Za srednje i velike projekte analiza stejkholdera je vrlo zna�ajna (SAT, mmu.ac.uk). Posle
identifikacije stejkholdera, pristupa se odre�ivanju njihovog zna�aja. Za to nam može
poslužiti mapa uticaja, koja se još naziva matrica stejkholdera. Uglavnom se koriste matrice
2x2, ali zbog detaljnosti, mogu se koristiti i matrice 3x3, kao na slici 3.
U koloni se nalaze nivoi uticaja ili snaga stejkholdera a u redovima je njihovo interesovanje
za projekat.
Slika 3.Matrica stejkholdera (SAT)
U ovoj fazi se pored zainteresovanosti i uticaja koje stejkholder može imati na projektu
odre�uje i orijentacija stejkholdera, odnosno da li je on na pozitivnoj ili na negativnoj strani
uticaja na projekat. Nekoliko tipi�nih vrsta stejkholdera su:
� zagovornici - grupa koja vodi promenu, projekat;
� pratioci - grupa koja ima malo razumevanje o projektu i sa kojom treba raditi na
proširenju razumevanja zbog budu�ih benefita;
� indiferentni - oni koji se još nisu izjasnili da li su za ili protiv projekta i koje treba
tako�e detaljnije edukovati;
� blokeri - oni koji pokazuju otpor prema projektu ali imaju malo razumevanje istog;
� protivnici - imaju dobro razumevanje projekta ali su jasno protiv njega.
12
Na projektima uvo�enja novog proizvoda u masovnu proizvodnju retko se sre�u blokeri i
protivnici, ali uvek treba imati u vidu da njihov uticaj može biti vrlo negativan, pa ne treba
presko�iti fazu njihove identifikacije.
Pored snage, interesa i uticaja koji mogu izvršiti, za odre�ivanje prioritetnih stejkholdera, a
samim tim i pravovremeno angažovanje bitna je i hitnost po kojoj �emo tretirati aktere
analize. Hitnost zavisi od faze na projektu, ili od pojedine aktivnosti kada stejkholderov uticaj
postaje aktivan (Bourne, 2005).
2.2.1.3. Planiranje aktivnosti za menadžment stejkholdera
Kada imamo jasnu sliku o tome ko su stejkholderi, koji je njihov uticaj i kada �e biti aktivni
sledi osmišljavanje odgovaraju�ih aktivnosti kojima �e se stejkholderima pristupiti na pravi
na�in kako bi se njihov uticaj najbolje iskoristio. Proces planiranja je iterativan i on se
ponavlja kada god se dese promene na projektu. On se tako�e razlikuje od kulturološke
sredine u kojoj firma posluje.
Glavni koncepti vezani za ono što je danas teorija stejkholdera po�eli su da se razvijaju
sredinom 1980-tih u radovima Freeman-a i Reed-a (Jamali, 2008). Papasolomou je koristio
kontekst stejkholdera da prikaže poslovanje na Kipru. On je identifikovao šest grupa glavnih
stejkholdera i akcije koje treba primenjivati prema njima u okviru korporativne socijalne
odgovornosti. U slede�em tekstu su oni nabrojani zajedno sa aktivnostima koje treba
preduzimati:
� zaposleni - obezbediti prijateljsku i porodi�nu radnu atmosferu, odgovorno
upravljanje ljudskim resursima, fer tretman svih zaposlenih, otvorena i fleksibilna
komunikacija;
� kupci - poštovati njihova prava, obezbediti kvalitetne proizvode i usluge, izbegavati
obmanjuju�e promocije i popuste u reklamama, proizvodi su bezbedni za upotrebu,
izbegavati nameštanje cena;
� društvo - investirati u društvo u kom preduze�e posluje, razvijati ga, ohrabrivati
zaposlene da samostalno u�estvuju;
� investitori - težiti kompetitivnom povratku investicija, u�estvovati u fer i poštenim
aktivnostima sa svim stejkholderima;
� dobavlja�i - izgra�ivati fer transakcije sa dobavlja�ima;
� okruženje - pokazati opredeljenost za održivost okruženja u kome se posluje.
13
2.2.2. Menadžment rizika
Menadžment rizika na projektima uklju�uje procese vršenja planiranja menadžmenta rizika,
identifikacije, analize, planiranja odgovora i kontrole rizika na projektu (PMBOK). Ciljevi
menadžmenta rizicima su da se pove�aju šanse i uticaj pozitivnih doga�aja a da se smanje
šanse i uticaj negativnih doga�aja na projektu.
Sam menadžment rizika se sastoji od više procesa:
� Planiranje menadžmenta rizika – proces definisanja kako �e se vršiti aktivnosti na
menadžmentu rizika tokom projekta;
� Identifikovanje rizika – proces odre�ivanja koji rizici mogu da uti�u na projekat i
dokumentovanja karakteristika rizika;
� Vršenje kvalitativne analize rizika – proces prioritizacije rizika za dalju analizu ili
akciju kombinovanjem uticaja rizika sa verovatno�om ostvarenja rizika;
� Vršenje kvantitativne analize rizika – proces numeri�kog analiziranja efekata
identifikovanih rizika na celokupne objektive projekta;
� Planiranje odgovora na rizike – proces razvijanja opcija i akcija da bi se unapredile
mogu�nosti i smanjile pretnje na ciljeve projekta;
� Kontrola rizika – proces implementacije plana odgovora na rizike, pra�enja
identifikovanih rizika, identifikovanja novih rizika, i evaluacije samih procesa
vezanih za menadžment rizika tokom celog projekta.
Briga o rizicima nije samo na projekt menadžeru, ve� je ona dužnost svih �lanova projektnog
tima. Rizici su tesno povezani sa identifikacijom stejkholdera, koji mogu biti generatori rizika
na projektu a izostavljanje bitnih stejkholdera iz plana menadžmenta rizicima i
stejkholderima moze vrlo negativno da se odrazi na celi projekat. Svaka promena na projektu
se može posmatrati sa stanovišta rizika, a kako vreme odmi�e, promene mogu imati sve ve�i
uticaj na krajnji rezultat projekta, što se vidi na slede�oj slici broj 4.
14
Slika 4. Uticaj promene tokom vremena na projektu (PMBOK, 2013)
Razvijanje proizvoda i procesa koji stoje iza njega se može posmatrati kao serija aktivnosti na
rešavanju problema (Herstatt, 2006). Što je inovacija radikalnija, to je process rešavanja
kompleksiji i sa više iteracija rešenja problema. Tipi�ni rizici koji ugrožavaju process
inovacije su neprecizne pretpostavke budu�eg zahteva tržišta za proizvodom, nemogu�nost
razvijanja planirane tehnologije ili u ekstremnim slu�ajevima kombinacija oba prethodna.
Mora se prikupiti relevantna informacija da bi se rizik i neizvesnot smanjili. Neizvesnost se
definiše kao razlika izme�u koli�ine informacija potrebnih da se obavi neki zadatak i
informacija koje organizacija poseduje. Neizvesnosti uro�ene razvoju novih proizvoda u
relaciji sa tržištem i tehnologijom su date na slede�oj slici broj 5.
Slika 5. Matrica neizvesnosti (Herstatt, 2006)
15
Kako identifikovani rizik pretpostavlja postojanje nesigurnosti, potrebno je izabrati
alternative i uraditi kvalitativnu i kvantitativnu analizu mogu�ih ishoda. Postoje slede�i
elementi situacija kada se rizici javljaju prilikom uvo�enja novog proizvoda (Naishuler,
2008): mogu�nost odstupanja od planiranog cilja, nesigurnost željenog ishoda, verovatno�a
da se ostvare negativni doga�aji tokom primene neke mere u neograni�enom broju doga�aja,
materijalni troškovi i mogu�e nesre�e prilikom primene alternative. Rizici se javljaju na
slede�im poljima: kvalitet polugotovih proizvoda, materijali i komponente, tehnološki
procesi, mogu�nost promene u tražnji za proizvodom, odgovaraju�a dinamika pla�anja i post-
prodajni servis. Lista se može dopuniti zavisno os specifi�ne situacije.
2.2.3. Menadžment komunikacijama
Pojekt menadžer najve�i deo svog posla provodi komuniciraju�i. Zna�aj komunkacija na
projektu je tolika da može biti klju�an faktor uspešnosti projekta i mora joj se posvetiti
posebna pažnja prilikom planiranja projekta. Trend pove�anog koriš�enja „online“ sastanaka
kod timova sastavljenih od �lanova iz raznih država i sa raznih kontinenata doprinosi ne samo
bržoj komunikaciji nego i smanjenju troškova na projektu (http://www.webex.com/, 2014).
Ali isto tako dolazi i do pove�anja barijera.
Istraživanje (CHAOS 2010 Report, 2010) pokazuje da je nedostatak pravovremene i efektne
me�uljudske komunikacije naj�eš�i uzrok neuspeha projekta. To važi kako za pisanu tako i
za verbalnu komunikaciju.
Organizacije koje žele da pove�aju performanse i poboljšaju komunikaciju, posebno tokom
upravljanja projektima, treba da razmotre slede�e strategije (http://www.pmi.org PULSE
report, maj 2013.):
� Premostiti jaz u komunikaciji isti�u�i poslovne prednosti – lideri projekta treba da
preuzmu vlasništvo i bolje komuniciraju strateške i poslovne prednosti projekta prema
onima odgovornim za njihovu implementaciju. Ovo se mora raditi �esto i efikasno;
� Prilagoditi komunikaciju razli�itim grupama stejkholdera – mora se koristiti prigodan
nivo detaljnosti i jasno�e za svaku grupu stejkholdera;
� Prihvatiti vrednost koju upravljanje projektima donosi organizaciji, a posebno važnost
menadžmenta komunikacijom;
16
� Koristiti standardizovane prakse tokom komunikacije – organizacije sa visokim
u�inkom su tri puta više sklone da koriste standardizovane prakse on onih
organizacija koje nemaju visok u�inak. Jedna od formi standardizovane prakse
upravljanja projektima je formalni plan komunikacija, koji mora biti prihvatljiv i
primenjiv za sve zna�ajne stejkholdere.
2.2.4. Menadžment projektnim timom
Ljudi su prirodno društveni. Oni se udružuju i grade mreže da bi bili snažni, ose�ali se
komforno, sigurno i podržavali jedni druge (Goodpasture, 2010). U poslovnim
organizacijama svih vrsta, upravo druželjubivost zaposlenih omogu�ava uspešan timski rad.
Tim je socijalna struktura u kojoj svi �lanovi pojedina�no i zajedni�ki rade na ostvarivanju
zajedni�kog cilja, koji je mogu�e ostvariti uz posve�en i zajedni�ki napor svih �lanova.
Timovi nisu najprirodnije socijalne skupine. Mnogi ljudi se ose�aju neprijatno u timu ili su
skepti�ni prema timskom radu. Tukmanov model ponašanja �lanova u timu tokom pet
razvojnih faza se uzima kao relevantan još od 1965. godine: formiranje, olujna faza,
normiranje, produktivna faza i faza raspuštanja tima. Dosti�i nivo visoke uspešnosti zahteva
koheziju izme�u �lanova, volju da se drže zajedno i da izguraju posao. Kohezija zavisi od
deljenja zajedni�kih vrednosti i uverenja. U ostvarenim timovima, �lan tima kao individua
toliko veruje u dobrobit tima da individualna lojalnost postaje timska lojalnost. Vrednosti
koje pokre�u tim su: poverenje, posve�enost, odgovornost, kontinuitet, jednostavnost, jasno�a
i sigurnost.
Na projekt menadžeru kao vo�i tima je da neguje te vrednosti i kroz svoj primer to pokazuje i
ostalim �lanovima tima. Uloge projekt menadžera su: da podu�ava tim, on vodi sve sastanke
tima, podržava tim kada on nai�e na prepreku, u�estvuje u nagradama i kompenzacijama za
�lanove tima, ali isto tako i upravlja konfliktima u timu.
Da bismo planirali odgovore na konfliktne situacije moramo znati zašto do konflikata dolazi i
koji su to uzroci koji ih izazivaju. Naj�eš�i izvori konflikata na projektima uklju�uju (Wong,
2007): resursi ljudstva; oprema i postrojenja; kapitalne troškove; troškove; tehni�ka mišljenja
i trampe na projektu; prioritete; administrativne procedure; raspored projekta; odgovornosti; i
na poslednjem mestu li�ni sukobi.
Da bi tim bio efektivna jedinica, �lanovi tima moraju zajedno da treniraju, ostanu zajedno i
rade zajedno.
17
2.2.4.1. Tim orijentisan na kupca
Tokom projekata se razvijaju „cross-functional“ timovi. Sastavljeni su od �lanova iz razli�itih
funkcionalnih jedinica. U projektima koji traju kratko i u�estani su, nema vremena da se
svaki put formira tim, ve� je poželjno da je tim formiran unapred od stalnih �lanova koji �ine
takozvani projektni tim orijentisan na kupca (CFT). Pretpostavlja se da �e se za istog kupca
izvoditi više projekata u okviru jedinstvenog programa, pa se formiranjem stalnog tima
ostvaruje trajnija veza izme�u �lanova tima me�usobno i sa kup�evim timom. CFT mora biti
agilan.
Jedan od glavnih agilnih principa je da se promene u zahtevima prihvataju i u kasnijim
fazama razvoja a sve u cilju maksimiziranja vrednosti koja se stvara kupcu.
Neki od korisnih procesa koji mogu pomo�i projekt menadžeru su: da drži produktivne
sastanke, da se održavaju svakodnevni „stand-up“ sastanci, da se omogu�i prostor u kome bi
�lanovi tima bili okupljeni i okrenuti jedni na druge, ako to ne može onda da se koriste
takozvane „ratne sobe“ za sastanke, da tim ima svoje oznake i da javno hvali napore tima
(Frame, 2002).
Objektivi CFT su:
� postizanje zadovoljstva kod kupca sa jedne strane kao primarni objektiv;
� ostvarivanje kompanijskih objektiva sa druge strane kao sekundarni objektiv.
Uobi�ajeno je da se CFT sastoji od predstavnika više funkcija uklju�uju�i: program
menadžment, odeljenje planiranja materijala, obezbe�enje kvaliteta, inžinjering, finansije,
logistiku, itd.
Svaki od funkcionalnih predstavnika je odgovoran i prema timu �iji je �lan i prema svojoj
funkcionalnoj jedinici, ali ima i podršku od njih.
Projekt menadžer je u timu glavna veza sa kupcem, on održava i razvija poslovne kontakte.
Pored toga on je i lider projektnog tima. Ukoliko je projekat složen ili se odvija u grupi
projekata tu funkciju može obavljati program menadžer.
Pregled funkcionalnih uloga se može videti na slede�oj slici broj 6.
18
Slika 6. Funkcionalne uloge u timu (www.flextronics.com, izmenjeno)
2.2.5. Integrisano upravljanje promenama
Promene na projektima su neminovnost. Uticaj promena je takav da one mogu dovesti do
prekidanja projekta ukoliko se pravilno ne postupa sa njima. U „R&D” projektima
(projektima istraživanja i razvoja), kao i u projektima uvo�enja novog proizvoda, „NPI“,
kada se celokupan obim projekta ne može unapred sagledati, promene igraju ulogu glavnog
pokreta�a projekta i neophodno im je posvetiti posebnu pažnju i kontrolisati ih.
Integrisana kontrola promena je alat projekt menadžera koji on koristi prilikom menadžmenta
uticaja promena na projekat, kroz faze pokretanja zahteva za promenu, pregleda promene i
odobrenja ili odbijanja promene, tokom svih faza u projektu (PMBOK). Kontrola promena
zahteva posebnu pažnju od projektnog tima. Svi �lanovi se moraju pridržavati ustanovljenog
procesa za pokretanje i primenu promena. Jednom kada je obim projekta na�elno
identifikovan, WBS kreiran, i tim krenuo u implemetaciju projekta, ono što izgleda kao sitno
podešavanje može imati zna�ajan uticaj na vreme i troškove projekta, uti�u�i na naredne
aktivnosti. Zato za sve koji žele promenu na projektu, mora postojati pisani zahtev koji
objašnjava mogu�e vrednosti koje promena donosi, kao i mogu�e mane primene promene. To
važi za promene inicirane spolja, i za one koje inicira sam projektni tim.
Sedam glavnih principa kojima se rukovodi projekt menadžer prilikom integrisanog
upravljanja promenama bi trebalo da budu: mora se razviti metod za identifikovanje
19
promena; promenama se mora pristupiti �im se identifikuju; pregled, analiza i odluka da li
nastaviti sa promenom su glavne aktivnosti procesa evaluacije promene; samo one promene
koje su odobrene se mogu primeniti; osnova projekta se menja samo kada je to krajnje
neophodno; prihva�ene promene je potrebno koordinirano integrisati kroz sve oblasti, kao što
su vreme, novac, obim projekta; i na kraju se mora dokumentovati uticaj promene na projekat
(http://quizlet.com, website).
2.3. Agilni projekt menadžment
U slu�ajevima kada je potreba jasno definisana, ali kako je ostvariti nepoznato nalazimo se u
procepu izme�u tradicionalnih i ekstremnih projekata (Wysocki, 2014). Mnogi menadžeri su
primetili da se tada može koristiti agilna metodologija. Tradicionalni pristup ne daje rezultate
kada je rešenje nepoznato. Postavlja se pitanje, kako �ete napraviti detaljan plan kada ne
znate kako �ete dobiti ono što vam treba? Projekti koji koriste agilne metode imaju nekoliko
odre�uju�ih karakteristika koje možemo spomenuti:
� Kriti�ni problem bez poznatog rešenja - ovo su oni projekti koji moraju da se urade.
Ne postoji izbor. Po tradicionalnom pristupu zahteva se koriš�enje RB” i WBS, a njih
nije mogu�e uraditi kompletno. Jedini pristup koji ima smisla u tim slu�ajevima je
onaj koji omogu�ava da otkrijete odgovaraju�e rešenje izvode�i projekat. Menadžeri
se ose�aju nelagodno tokom ovih situacija jer svi validni agilni pristupi imaju
varijabilni obim. Resursi se koriste bez znanja da li �e finalni proizvod biti ura�en i da
�e imati zadovoljavaju�e performanse;
� Ranije neiskoriš�ena poslovna prilika - u ovom tipu projekta, kompanija gubi
poslovnu priliku i mora da prona�e na�in kako da je iskoristi kroz novi proizvod ili
servis. Ovde je pitanje koja je to poslovna prilika i kako je iskoristiti? Vrlo malo se od
rešenja može razabrati;
� Projekti promena vo�eni agilnom metodom projektnog menadžmenta - dok su
tradicionalni projekti planski, agilni su oni kod kojih je glavni pokreta� promena.
Tradicionalni projekti su veoma netolerantni prema promenama, i promene donose
gubitak kako u resursima tako i u vremenu. Agilni projekti ne mogu uspeti bez
promene. Oni koriste takozvano „just-in-time” planiranje. Ne troše se resursi na
planiranje i oni poštuju lean principe;
20
� Agilni projekti su kriti�ni za organizaciju - oni nose sa sobom veliki rizik. Ukoliko su
prethodni poduhvati da se reši problem propali, to zna�i da je problem kompleksan i
da možda rešenje tog problema nije prihvatljivo za organizaciju. Projekti koji imaju
za cilj da prona�u to rešenje trebaju da se fokusiraju na delove problema;
� Svrsishodno uklju�ivanje klijenta je od suštinske važnosti i do rešenja �e se do�i samo
ako klijent i razvojni ili projektni tim smisleno kolaboriraju na otvoren i pošten na�in.
Za klijenta to zna�i da u�estvuje u potpunosti u projektnom timu i da ima želju da
nau�i kako da bude klijent u agilnom svetu. Za razvojni tim to zna�i želju da se nau�i
klijentov posao i kako komunicirati uspešno sa klijentom. Za projekt menadžera to
zna�i priprema projektnog tima i klijentovog tima da rade zajedno u otvorenoj
atmosferi. To podrazumeva i deljenje liderstva i odgovornosti sa menadžerom
klijenta;
� Agilni projekti koriste male ko-locirane timove - ukoliko tim ima više od 30
profesionalaca, potreba je podeliti tim u više manjih timova sa ograni�enim obimom
posla. Po pravilu, agilni projekti ne funkcionišu dobro na velikim skalama. Zato je
potrebno napraviti programsku kancelariju koja �e rukovoditi poslom na projektima.
Skoro 70 procenata svih projekata potpada pod agilne projekte. Nažalost, mnogi menadžeri
pokušavaju da primene tradicionalne tehnike, iako samo 20 procenata projekata potpada pod
njih. Uglavnom zbog toga projekti ili nisu uspešni u potpunosti ili propadaju. Ne može se
napraviti kompletna WBS lista bez poga�anja. Pošto je neprihvatljivo poga�ati u dobro
izvedenom planiranju, mora se izabrati model koji �e raditi bez kompletne WBS liste. Svi
agilni postupi su tako struktuirani da �e biti mogu�e otkrivati nedostaju�e delove tokom
života projekta.
2.3.1. Agilni manifest
Od 11-13. februara 2001. (agilemanifesto.org) u Vasa� planinama Jute, SAD, nastao je
manifest agilnog razvoja softvera koji glasi:
Otkrivamo bolje na�ine razvoja softvera razvijaju�i softver sami i pomažu�i drugima pri
njegovom razvijanju. Kroz taj rad nau�ili smo da vrednujemo:
� Pojedince i interakcije više od procesa i alata;
� Primenljiv softver više od detaljne dokumentacije;
� Saradnju sa klijentima više od ugovornih aranžmana;
21
� Reakciju na promenu više od pridržavanja plana.
Drugim re�ima, iako cenimo zna�aj �inilaca predstavljenih na desnoj strani, stavke prikazane
na levoj strani vrednujemo više.
Pored razvoja softvera na koji su tvorci prvenstveno mislili, manifest se može primeniti na
gotovo sve projekte kratkog trajanja a izrazite dinamike.
To su slede�i principi (agilemanifesto.org):
1. Zadovoljan klijent je naš vrhunski prioritet, koji ostvarujemo blagovremenom i
kontinuiranom isporukom vrhunskog softvera;
2. Spremno prihvatamo promene zahteva, �ak i u kasnoj fazi razvoja. Agilni procesi
omogu�avaju uspešno prilago�avanje izmenjenim zahtevima što za rezultat ima
prednost naših klijenata u odnosu na konkurenciju;
3. Redovno isporu�ujemo primenljiv softver, u periodu od nekoliko nedelja do nekoliko
meseci, daju�i prednost kra�im intervalima;
4. Poslovni ljudi i developeri svakodnevno sara�uju u toku celokupnog trajanja projekta;
5. Projekte ostvarujemo uz pomo� motivisanih pojedinaca. Obezbe�ujemo im ambijent i
podršku koja im je potrebna i prepuštamo im posao s poverenjem;
6. Za najproduktivniji i najefikasniji metod prenosa informacije do i unutar razvojnog
tima smatramo kontakt licem u lice;
7. Primenljiv softver je osnovno merilo napretka;
8. Agilni procesi promovišu održivi razvoj;
9. Pokrovitelji, developeri i korisnici moraju biti u stanju da kontinuirano rade
uskla�enim tempom, nezavisno od perioda trajanja projekta;
10. Stalna posve�enost vrhunskom tehni�kom kvalitetu i dobar dizajn pospešuju agilnost;
11. Jednostavnost – veština dovo�enja do najvišeg stepena koli�ine rada koji nije
potrebno uraditi – je od suštinske važnosti;
12. Najbolje arhitekture, zahtevi i dizajn, rezultat su rada samo–organizovanih timova;
13. Timovi u redovnim intervalima razmatraju na�ine kako da postanu efikasniji, zatim se
uskla�uju i na osnovu tih zaklju�aka prilago�avaju dalje postupke.
22
2.3.2. Agilne metode
Postoje razne metode agilnog vo�enja projekata. One su uglavnom implementirane u razvoju
softvera, pa je najve�i deo literature upravo iz oblasti informacionih tehnologija i razvoja
aplikacija.
Agilni principi uklju�uju minimalno planiranje i dokumentaciju, podnošenje proizvoda u
malim inkrementalnim delovima da bi se dobila povratna informacija od krajnjeg korisnika, i
brz odgovor. Agilni projekt menadžment je do sada uticao uglavnom na razvoj i istraživanje
softvera. Ipak, zato što ima odlike neodre�enih projekata, podru�je primene za nove
proizvode i razvoj servisa predstavljaju zna�ajaj potencijal za budu�u ekspanziju. Ostaje
izazov da se reši teško�a skaliranja agilne metodologije za velike projekte izvan domena
razvoja softvera (Hall, 2012).
Specifi�ne agilne metode (Larman, 2003) su:
� „SCRUM” - ono što izdvaja scrum je jaka promocija samo-organizuju�ih timova,
dnevno merenje rezultata timova i izbegavanje predefinisanih koraka. Neke od
osnovnih praksi su i „stand-up” - stoje�i sastanci sa specijalnim pitanjima, iteracijama
od 30 kalendarskih dana i demo za eksterne stejkholdere na kraju svake iteracije;
� „XP” (ekstremno programiranje) - najpoznatiji agilni metod. Stavlja težište na
kolaboraciju, rano i brzo stvaranje softvera i na veštine razvoja. Zasniva se na �etiri
vrednosti: komunikaciji, jednostavnosti, povratnoj informaciji i hrabrosti. Uklju�uje
dvanaest osnovnih praksi, od kojih su neke da ceo tim radi u zajedni�koj prostoriji,
programiranje u paru, konstantno prepravljanje i razvoj pokretan testiranjem;
� „Crystal” - akcenat je na ljudima a ne na procesima, na komunikaciji, obrazovanju...
Isti�e se „kooperativna igra invencije i komunikacije” - prema Alistair Cockburnu.
Zavisno od veli�ine projekta postoji nekoliko modela, kao što su jasni kristal za
timove do 8 �lanova, žuti kristal za timove od 9 do 20 �lanova, narandžasti kristal za
timove od 21 do 50 �lanova...itd;
� adaptivni razvoj softvera;
� glatki razvoj;
� pragmati�no programiranje;
� „UP” (unificirani proces) - nastao sredinom 1990-tih. Glavna odlika je da je razvoj
pokretan analizom rizika u ranim iteracijama i fokusira se na stvaranje osnovne
arhitekture;
23
� „Microsoft Solutions Framework”;
� „EVO” (evolucioni metod) - verovatno prvi model koji vodi poreklo još iz 1960-tih
godina. Preporu�uje kratke jednonedeljne iteracije i evoluciju posle svake iteracije.
Planiraju se one iteracije sa najvišim odnosom trošak - vrednost i stavlja se težište na
kvalitet.
Sve projekte na koje se primenjuju agilne metode karakteriše takozvani konus nesigurnosti.
Posle inicijalne faze velike nesigurnosti koja nastaje usled �estih promena zahteva, kako se
informacije prikupljaju tako dolazi i do opadanja nesigurnosti, slika 7.
Slika 7. Konus nesigurnosti (Larman, 2003)
2.3.3. Rapidni razvoj prototipova
Rapidni razvoj prototipova je grupa tehnika koja se koristi da se brzo proizvedu modeli ili
delovi sklopova koriste�i se naj�eš�e 3D štampa�ima, uz pomo� CAD progama
(www.efunda.com, website). Tako proizvedeni modeli mogu biti koriš�eni za testiranje, ili za
izradu alata, ali u nekim slu�ajevima mogu biti i finalni deo koji se ugra�uje u proizvod.
Prema studiji koja je ra�ena u jednoj kompaniji koja se bavi tradicionalnim na�inom
proizvodnje pumpi, izvršen je eksperiment da bi se dokalaza hipoteza da �e primena CAD-a
24
uz podršku rapidnog razvoja prototipova (RP) služiti kao omogu�iva� agilnih metoda. Na
kraju istraživanja utvr�eno je da se došlo do ušteda u vremenu na svakoj seriji od
novopredloženih proizvoda (Vinodh et al, 2010). Menadžment je prihvatio cenu troškova u
anketi koja im je ponu�ena na kraju eksperimenta. Mišljenja eksperata koji su radili u
odeljenima dizajna i proizvodnje pumpi su potvrdila prakti�nu upotrebljivost integrisanja
CAD-a sa RP-om. Ta integracija je jedan od prvih koraka u metamorfozi kompanije u agilno
preduze�e, što doprinosi ve�oj kompetitivnosti kompanije, na tržištu na kome se zahtevi �esto
menjaju.
2.4. Glavni proizvodi upravljanja projektima
Pod proizvodima projekta podrazumevamo bilo koji opipljivi i merljivi izlaz koji se mora
posti�i da bi se projekat završio (Greer,2002). To mogu biti prelazni proizvodi kao što su
skripte, specifikacije sistema ili nacrti, ili finalni proizvodi kao što su softverski paket, gotova
zgrada, kompletan film. Veoma je lako zameniti proizvode projekta sa ciljevima. Ciljevi su
manje opipljivi i teže se mogu meriti za razliku od proizvoda koji se mogu definisati u
ugovoru i precizno meriti. Jedni od naj�eš�ih proizvoda na projektu pored samog objekta ili
prototipa su izveštaji.
2.4.1. Izveštaji
Izveštaji na projektu nastaju u svim fazama životnog ciklusa projekta i njhov broj i sastav
zavise od kompleksnosti samog projekta i okruženja u kome se on odvija. Sigruno da jedan
projekat koji se odvija u korporativnom okruženju sa stotinama identifikovanih stejkholdera,
mora imati �itav set planiranih izveštaja koji �e ga pratiti tokom svih faza. Druge projekte
koji se odvijaju u agilnom okruženju i koji traju nekoliko nedelja ne prati veliki broj izveštaja
jer to vremenski gledano niti je korisno niti izvodljivo. Neki od naj�eš�ih izveštaja su:
� povelja projekta;
� plan projekta;
� plan obezbe�enja kvaliteta;
� zapis rizika;
� zapis problema;
25
� zapis promena na projektu;
� zahtevi za promenama;
� izveštaj o statusu tima;
� zapis o testiranju jedinice;
� autorizacija integracije sistema;
� matrica komunikacije;
� korisnikovo prihvatanje test autorizacije;
� unosi u bazu znanja projekata;
� izveštaj o zatvaranju projekta...
Sama forma izveštaja može biti razli�ita, od pisanih izveštaja, prezentacija, unapred
pripremljenih standardnih formulara, do unosa u baze podataka koji se �uvaju u „cloud“
okruženju i uvek su na dohvat ruke svima koji imaju potrebu da ih pogledaju uz ostvarenu
neophodnu autorizaciju.
2.4.2. Menadžment znanja na projektu
Menadžment znanja (KM – „knowledge management“) je relativno nova tema kako u
istraživanju tako i u praksi (Corso, 2005). Vode�e kompanije prilago�avaju organizaciju kako
bi poboljšale sposobnost deljenja i transfera znanja u kompaniji. Od 1990.-tih isti�e se zna�aj
KM kao glavnog izvora dugoro�ne kompetitivne prednosti. Inovacija produkata je posebno
jedna od oblasti menadžmenta znanja koje najviše obe�avaju. Kroz konstantan rast prilika u
tehnologiji, kroz zahteve novih kupaca i konkurencije, iskazane kroz hiper-kompetitivnost,
inovacija proizvoda je dovela do kompletne promene u organizaciji i na�inju vo�enja razvoja
novih proizvoda. Dok ti projekti postaju frekventniji i povezaniji, pažnja menadžmenta se
progresivno premešta sa pojedina�nog projekta na iskoriš�enje rešenja više puta tokom
vremena kroz projekte u familiji sli�nih projekata i kroz procese deljenja ste�enih znanja na
projektima.
Za mnoge kompanije glavni izazov u razvoju novih proizvoda je kontinuirano unapre�enje
proizvoda u svim fazama životnog ciklusa proizvoda a ne veliki istaživa�ki projekti. To
podrazumeva postojanje sposobnosti da se kreira i koristi znanje u svim procesima, kao i da
se oslanja na znanje iz spoljnih izvora. Informacione i komunikacione tehnologije, posebno
internet aplikacije, igraju glavnu ulogu u tom procesu.
26
Obezbe�ivanje brzog i jednostavnog pristupa znanju i intenzivnijim kanalima komunikacije
omogu�ava i pove�anje fleksibilnosti i brzine odziva. U tu svrhu se koriste alati kao što su
oni za menadžment podacima proizvoda, kreiranje virtuelnih prototipova i dizajn pomo�u
kompjutera.
Opšte je prihva�eno da znanje predstavlja izvor mo�i i kompetitivne prednosti. Ipak sam
koncept znanja je kompleksan i može se posmatrati iz više perspektiva. Zbog toga je teško
dati jedinstvenu definiciju znanja, ali ono se uopšteno može posmatrati kroz nekoliko odlika:
� Znanje je zasnovano na ljudskim verovanjima;
� Znanje je koristan set informacija;
� Znanje se dinami�ki akumulira tokom vremena;
� Znanje cirkuliše na organizacionom nivou;
� Znanje se može deliti na pre�utnom i na eksplicitnom nivou;
� Znanje se stvara na granicama starog znanja u inkrementalnim procesima.
Menadžment znanja je kompleksno i multidisciplinarno polje. Može se re�i da znanje nije
korporativno vlasništvo jer pripada pojedincima. Svrha menadžmenta znanja je da pove�a
performanse kompanije eksplicitno dizajniraju�i i primenjuju�i alate, procese, sisteme,
strukture i kulturu da bi se pove�ala kreacija, usvajanje, primena i koriš�enje znanja klju�nih
za teku�e operacije i za budu�i korporativni uspeh. Suština KM nije u samom menadžmetu
znanjem, niti u menadžmentu ljudima, ve� je suština KM u kreiranju organizacione klime
koja prirodno podsti�e ljude da u�e i šire znanje. Ono se stoga može posmatrati kao jedan
rastu�i proces u kome su ljudi podstaknuti da usmere ciljeve i proizvode novo znanje koje se
može iskoristiti u organizaciji. Izazov je stvoriti održivu radnu organizaciju kao i alate koji
omogu�avaju efikasnost, inovaciju i dobar kvalitet radnog dela života.
Na slede�oj slici 8. je prikazan sistem kreiranja znanja vezanog za inovaciju proizvoda („PI“
– product inovation).
27
Slika 8. Menadžment znanja u inovaciji proizvoda (Corso, 2005)
Posao projekt menadžera nije samo da unosi podatke u sistem jer sami podaci nemaju
vrednost kao informacije. Baza podataka se ne može direktno koristiti za prenošenje znanja,
ve� se mora uraditi analiza podataka, a proizvod analize podataka su informacije. Iz
informacija se kreira znanje, a iz znanja mudrost (Tien, 2012).
3. MENADŽMENT ŽIVOTNIM CIKLUSOM PROIZVODA
Sve više preduze�a prepoznaje da je ponovno koriš�enje i deljenje znanja o proizvodu
klju�no za pobedu nad konkurencijom (Zha, 2005). Kako da se koristi informacija o
proizvodu tokom celog njegovog životnog puta postalo je klju�na stvar. Jedna od popularnih
ideja da se to ostvari je PLM (na engleskom „Product Life Cycle Management“), odnosno
menadžment životnim ciklusom proizvoda. PLM obezbe�uje podršku za širu grupu aktivnosti
od koncepta do kraja života proizvoda. Tako�e obezbe�uje unificirani pristup znanju o
proizvodu kako zaposlenima tako i partnerima koji su uklju�eni u kreiranje proizvoda od
dizajna pa do lanca snabdevanja. PLM pogled je važan i sa stanovišta održivog razvoja, jer se
sagledava šira situacija, od fabri�ke proizvodnje preko celog životnog ciklusa (Jensen,
Remmen, 2006). Ovo povezuje ekonomsku sa dimenzijom okruženja i prirodne sredine, u
kojoj kompanija radi. Radi se o širenju pogleda i tradicionalnog fokusa na proizvodne
28
procese kako bi se uklju�ili razni aspekti povezani sa ostalim delovima PLM-a. Proizvo�a�
postaje odgovoran za sve faze životnog puta proizvoda. Glavni cilj je da se ovim pogledom
smanji koriš�enje resursa i štetnih emisija u atmosferu, kao i da se poboljša socijalni uticaj
proizvoda. Na taj na�in, kompanije postižu �istije procese i proizvode i ostvaruju
kompetitivnu prednost na tržištu.
3.1. Opšte o menadžmentu životnim ciklusom proizvoda
PLM omogu�ava da se upravlja tokom celog života proizvoda kao i sa informacijama
vezanim za njega (Saaksvuori, Immonen, 2002). Prvo treba da vidimo šta je to proizvod.
Kada se pomene proizvod misli se na:
� Dobra, fizi�ke, opipljive stvari;
� Uslugu ili servis;
� Neopipljivo dobro koje ne spada u uslugu, kao što su kompjuterski programi ili
algoritmi.
Na mnogo na�ina, upravljanje podacima može se posmatrati kao deo PLM. Prvi sistemi za
upravljanje podacima, nazvani EDM (menadžment inženjerskim podacima) i PDM
(menadžment podacima proizvoda) nastaju kasnih 1980-tih godina u proizvodnoj industriji
kao odgovor na potrebu da se prate ogromne koli�ine podataka generisane CAD (dizajn
potpomognut kompjuterom) sistemima. PDM je omogu�avao standardizaciju, da se skladište
i kontrolišu fajlovi, da se održava BOM (lista materijala proizvoda), da se prate revizije
BOM-a i da se odmah vide relacije izme�u pojedinih delova i sklopova kojima ti delovi
pripadaju. To je sve pove�avalo brzinu pristupa podacima sa jedne strane a sa druge strane
smanjivalo rizik neodgovaraju�eg dizajna. Ipak, benefiti operacinalnog PLM-a prevazilaze
male uštede i doprinose porastu sveukupnog prihoda, tako što se preuzima kontrola nad
životnim putem proizvoda i nad procesima koji ga prate. Obim informacija koje se o
proizvodu �uvaju se vremenom širio, tako da je danas PLM holisti�ki biznis koncept razvijen
sa ciljem da se upravlja proizvodom, BOM-om, dokumentima, ali i da se analiziraju rezultati,
specifikacije testova, standardi kvaliteta, inžinjerski zahtevi, zahtevi za promenama,
proizvodne procedure, informacije o performansama proizvoda, informacije o dobavlja�ima,
itd. Sa druge strane, moderni PLM sistemi su sposobni da uklju�uju radni proces, program
menadžment, i funcije kontrole proizvoda, što doprinosi standardizaciji i automatizaciji
29
operacija. Ukoliko su programi bazirani na „cloud“ arhitekturi, može im se pristupiti i od
strane globalno rasprostranjenih timova.
Podaci koje PLM sistem sadrži o proizvodu se dele na:
� Podatke koji definišu proizvod;
� Podatke o životnom ciklusu proizvoda;
� Meta podatke – informacije o informacijama, odnosno opis onoga što je sadržano u
prve dve grupe podataka.
Korporacijski PLM je mnogo više nego samo tehnološko rešenje. On predstavlja novi,
startegijski pristup lancu kreiranja vrednosti proizvoda, i po�iva na procesima efikasnosti,
kros-funkcionalne kolaboracije, rapidne inovacije, rigorozne kontrole kvaliteta, mitigaciji
rizika i smanjenju troškova (http://www.oracle.com/plm, website). Jedan od naj�eš�e
koriš�enih robusnih PLM sistema je AGILE od kompanije ORACLE.
3.2. Faze u zivotnom ciklusu proizvoda
Na slici broj 9. prikazan je životni ciklus uobi�ajenog proizvoda kroz 5 faza. To su faza
inkubacije, rasta, zrela faza, faza opadanja i na kraju faza povla�enja proizvoda kojom se
završava njegov životni put. Karakteristi�no je da se u prvo vreme, u toku inkubacije i prve
polovine faze rasta kriva proizvoda nalazi na negativnoj troškovnoj strani, što zna�i da
proizvod ne generiše profit. Prikazani su predlozi na�ina kojima se može maksimizirati profit.
Slika 9. PLM koncept sa preporukama za maksimiziranje profita (www.technologymultipliers.com, website)
30
3.3. Kapije izme�u faza
Ne postoji jedinstveni model kojim bi se obuhvatili svi proizvodi. Svaka industrija ima svoje
faze u razvoju proizvoda a na slede�oj slici broj 10. prikazan je jedan zivotni ciklus proizvoda
u kome je detaljno objašnjena svaka od takozvanih kapija, na kojoj treba uraditi validaciju
rezultata i na osnovu njih odlu�iti da li da se nastavi sa slede�om fazom ili su korekcije
neophodne. Primer je iz elektronske industrije.
Slika 10. Kapije u životnom ciklusu proizvoda u elektronskoj industriji
(www.flextronics.com, modifikovano)
Kapije su strategijske ta�ke koje zahtevaju odobrenje menadžmenta ili važnog stejkholdera
da bi se zaštitio interes kako kupca tako i proizvo�a�a. Na svakoj kapiji postoje proizvodi
koji se analiziraju i na osnovu kojih se odlu�uje da li da se nastavi i u�e u slede�u fazu.
Postoje slede�e kapije �ije skra�enice predstavljaju prva slova od re�i na engleskom jeziku
koja ozna�avaju faze izme�u kojih se nalaze:
� FO – izvodljivost - prilika;
� OC – prilika – razvoj koncepta;
� CD – razvoj koncepta – razvoj proizvoda;
� PA – odobrenje proizvoda;
� PR – puštanje produkta ili procesa u proizvodnju;
� FA – fabri�ko prihvatanje;
� SP – stabilna proizvodnja;
� PPO – kapija izme�u proizvodnje i po�etka gašenja proizvoda;
� EOM – kraj proizvodnje proizvoda;
� EOL – kraj života proizvoda.
ConceptConceptConceptConcept Concept Concept
Stvoriti partnerstvo u
kome svi dobijaju
ProizvodnjaIzvodljivost Prilika Koncept GašenjeRazjasniti
zahteve kupca i definisati optimalna
rešenja
Proizvoditi rešenja koja kreiraju
vrednost
Pružati podršku do kraja životnog veka
proizvoda
Izabrati prilike u skladu sa strategijom
Razvoj
Razviti rešenje koje može da stvara vrednost kupcu
Kapije EOMSP PPOFAPRCDOC PAFO EOL
31
3.4. Faze obuhva�ene NPI
NPI može da obuhvata tri faze. Tipi�no po�inje sa odobrenjem kapije CD na granici razvoja
koncepta i proizvoda. Najve�i broj aktivnosti se odigrava u fazi razvoja proizvoda a prolazi
se kroz kapije odobrenja proizvoda (PA), puštanja proizvoda u proizvodnju (PR) i završava
se na granici izme�u faze dizajna i proizvodnje sa fabri�kim prihvatanjem proizvoda (FA).
Polazi se od toga da su razjašnjeni glavni zahtevi kupca i definisana optimalna rešenja.
Glavna aktivnost je na daljem razvijanju rešenja sve do po�etka masovne proizvodnje. U
nekim slušajevima prvi deo NPI aktivnosti se odnosi na takozvani prototajping, odnosno
izradu prototipova kompletno novih proizvoda, koji tek kad se validuju na kapiji PA, prelaze
u NPI fazu, a sve u zavisnosti od kompleksnosti proizvoda.
Razlozi za postojanje svake kapiju i glavni proizvodi koji se validuju su dati u slede�oj tabeli
br. 1.
Tabela 1. Kapije sa osnovnim proizvodima tokom NPI
Kapija Glavni razlozi validacije Proizvodi neophodni za prolazak kroz
kapiju
CD Provera arhitekture proizvoda i dizajna
sistema
Posve�enost ostvarivanju biznis slu�aja
Potpisan ugovor
Odobren detaljni plan projekta
Definisan proizvod i procesi
PA Finansijska verifikacija
Validacija dizajna
Izvršena analiza dizajna uz prate�e
izveštaje
Odobren budžet projekta
PR Potvrda da je proizvod spreman za
proizvodnju
Finalni dizajn proizvoda
Kvalifikacija lanca snabdevanja i logistike
FA Provera spremnosti za pove�anje obima
u masovnoj proizvodnji
Fabri�ko prihvatanje
Rezultati iz proizvodnje probnih serija
Narudžbine za masovnu proizvodnju
Dobra stvar vezana za postojanje kapija je da se one mogu koristiti u takozvane trening svrhe
u organizaciji, da ona napravi tranziciju od one sa jakim funkcionalnim silosima do one u
kojoj funkcionišu kros-funkcionalni timovi (Mascitelli, 2002). Koncept konkurentog
inžinjeringa je nastao u približno isto vreme kada i tehnika kapija i komplementarni su.
Proces sa kapijama služi kao „policajac“ i omogu�ava da se propisani proizvodi isporu�e u
32
svakoj fazi projekta. Ali mana je da je ovaj proces u svojoj suštini trošenje resursa, pa samim
tim proizvodi otpad i predstavlja prepreku glatkom toku vrednosti. Najvažnija pretpostavka
sistema je pogrešna, a to je da se proces razvoja proizvoda odvija linearno u propisanim
sekvencama. U optimizovanom procesu, kriti�ni put je onaj koji bi trebalo da je klju�an na
projektu, a ne da celi projektni tim �eka neku višu instancu da odobri prolaz kroz kapiju sa
svim potrebnim dokumentima. Rešenje se može tražiti u agilnijim pristupima.
4. LEAN PREDUZE�E
Lean predstavlja poslovnu filozofiju i strategiju proizvodnje bez otpadaka, odnosno
nepotrebnog rasipanja resursa, sa primarnim ciljevima eliminisanja gubitaka vremena, novca
i problema koje sa sobom nose visoke zalihe (Todorovi�, 2013). Upravo eliminisanjem
nepotrebnog trošenja resursa i redukcijom troškova, lean omogu�ava efikasnije poslovanje
preduze�a, ostvarenje vioskih preformansi i dugoro�no kreiranje vrednosti za kupce, kao
izvora obezbe�enja trajne konkurentske prednosti preduze�a. Budu�i da zahteva od
preduze�a preispitivanje postoje�ih na�ina realizacije aktivnosti i zadataka, ovaj strategijski
pristup kontinuirano traga za troškovno efikasnijim na�inima proizvodnje, odnosno
upravljanja i unapre�enja poslovnih procesa. Lean preduze�a su sposobna da brzo plasiraju
proizvode prilago�ene specifi�nim zahtevima kupaca. Tako fleksibilna, odnosno proizvodnja
sa masovnim prilago�avanjima, postiže se zahvaljuju�i sofisticiranoj tehnologiji i radnicima
sa multifunkcionalnim i multidimenzionalnim znanjima i veštinama, sposobnim za razli�ite
zadatke, ali i kulturi neprekidnog unapre�enja procesa i zaposlenih. Savremeno, dinami�no i
neizvesno tržište i lean poslovni sistemi dovode do zna�ajnog zaokreta u upravlja�kom
procesu preduze�a. Upravljanje modernim preduze�em postaje vrlo kompleksan proces koji
uklju�uje niz aktivnosti. Paralelno sa kontinuiranim preispitivanjem tradicionalnih na�ina
upravljanja i ekspanzije novih pristupa, raste i potreba za sveobuhvatnim informacionim
sistemom koji �e odgovoriti na potrebe menadžmenta.
Na slede�oj slici 11. je prikazan jedan uopšteni ciklus unapre�enja prema lean-u.
33
Slika 11. Ciklus unapre�enja prema lean-u (Sproul, 2009)
Može se re�i da je lean preduze�e ono preduze�e koje je implementiralo lean u svom
poslovanju, a �ije se funkcionisanje bazira na slede�ih pet bazi�nih procesa: razvoju
proizvoda, upravljanju nabavkom, povezivanju i saradnji sa kupcima, sveobuhvatnom
upravljanju preduze�em i proizvodnji od porudžbine do izvršenja.
�
4.1. Istorijat lean-a
Sam lean kao termin su definisali MIT profesori James Womack i Daniel Jones 1992. godine.
Može se prevesti kao tanke poslovne operacije, ali �e se u daljem tekstu koristiti samo lean.
Smisao pojma je da on ozna�ava nešto štedljivo i racionalno (Todorovi�, 2013). Nastanak
lean-a se vezuje za kompaniju Ford i 1913.godinu. Iako je sama kompanija tada po�ivala na
totalno suprotnim principima od današnjeg zna�enja lean metoda, upravo je pokretna traka i
masovna proizvodnja omogu�ila da se krene sa daljim istraživanjem u pravcu koje je na kraju
dovelo do poznatog lean pogleda. Suština lean preduze�a je u stalnom preispitivanju
postoje�ih na�ina realizacije aktivnosti i kontinuiranom traganju za troškovno efikasnijim
na�inima proizvodnje. Doprinos lean-u dao je Alfred Sloan iz GM-a rešenjem koje je uspelo
da razreši konflikt izme�u potrebe za standardizacijom proizvodnje radi redukcije troškova i
34
diferenciranja koja su zahtevali kupci. On je to postigao standardizacijom odre�enih
mehani�kih delova uvezanih sa godišnjim izmenama spoljašnjeg izgleda automobila. Fordova
proizvodna praksa u kombinaciji sa GM-ovim tehnikama su dovele autoindustriju u zrelu
fazu. Zahvaljuju�i tim dostignu�ima, ameri�ka autoindustrija je dominirala na tržištu. U
Japanu je Sakichi Toyoda, osniva� Toyota grupe, uveo u proizvodnju razboj koji se
automatski zaustavljao ukoliko bi konac pukao. To je redukovalo otpad i donosilo uštede u
proizvodnji. Ovaj proces je poznat kao „Jidoka“ i jedan je od osnovnih procesa lean-a dan
danas. Posle Drugog svetskog rata u Japanu bez sirovina i prirodnih bogatstava, strategija
razvoja se bazirala na proizvodnji najvišeg kvaliteta uz minimalno angažovanje energije,
materijala i rada. Pošto su u Toyoti bili fascinirani Fordovim proizvodnim linijama Taiichi
Ohno i Eiji Toyoda su posetili fabriku Ford. Ta poseta je predstavljala prekretnicu kako u
razvoju same Toyote, tako i u razvoju lean-a. Kombinuju�i inovativne proizvodne tehnike sa
elementima masovne proizvodnje japanski proizvo�a�i su uspeli da preuzmu dominaciju na
tržištu. Jedan od prvih proboja na lean polju desio se analizom vremena potrebnog da se
promene alati na presama. Skra�ivanjem vremena, proizvodnja je dobila na fleksibilnosti.
Slede�e otkri�e je bilo da proizvodnja u manjim serijama eliminiše potrebe za velikim
skladištenjem i tako smanjuje troškove u odnosu na masovnu proizvodnju. Rukovodili su se
slede�im principima: sve aktivnosti koje ne doprinose vrednosti gotovog proizvoda treba
eliminisati, skratiti vreme trajanja ciklusa i troškove nedovršene proizvodnje i ne proizvoditi
proizvode za koje ne postoji kupac. Tako je ve� od 1960-tih Toyota u potpunosti
funkcionisala na pricipima lean proizvodnje. Nastao je takozvani „TPS“ (Toyota production
system na engleskom jeziku). Kao odgovor na TPS u Evropi je nastao MPS, „Mercedes Benz
Production System“ (Constanze, 2005).
4.2. Procesi u lean-u koji se naj�eš�e koriste u NPI
Iako je lean jednostavno definisati, sama primena je vrlo složena i sastoji se od mnogo
procesa i alata koji se više ili manje uspešno mogu primeniti u odre�enim kulturama i
preduze�ima. Svi se baziraju na uklanjanju otpada. Hiroyuki Hirano je definisao otpad kao
sve što nije apsolutno potrebno (Santos, 2006).
U slede�em delu teksta nabrojani su oni procesi koji se najviše koriste u preduze�u prilikom
uvo�enja novog proizvoda u proizvodnju, a to su:
� „Kaizen“;
35
� „Heijunka“;
� „5S+1“;
� „Value stream mapping“;
� „Poka-yoke“;
� „5 Why“.
Na slede�oj slici 12. dat je prikaz lean tehnika u formi ku�e. U njenom temelju se nalaze „5S“
i „Kajzen“. „JIT“ kao koncept ozna�ava izvršenje aktivnosti taman na vreme i koristi se
tokom celog projekta NPI, dok je „Jidoka“ tehnika koja spre�ava nastajanje škarta i
podrazumeva neposrednu kontrolu od svakog �lana tima koji je uklju�en u delatnost.
Potrebno je za to jasno definisati odgovornosti i raditi na prevenciji a ne na korekciji.
Slika 12. Lean proizvodnja
(Štefani�, Tošanovi�, website http://www.fsb.unizg.hr – 2014)
4.2.1. „Kaizen“
Kaizen tehnika podrazumeva skup razli�itih metoda, postupaka i alata koje se kao
komponente Kaizen koncepta koriste za kontinuiranu i konstantnu redukciju troškova tokom
odvijanja bilo koje aktivnosti, kao odgovor na pitanje može li se nešto uraditi još bolje i uz
manje troškove. U osnovi Kaizen-a se nalazi kvalitet i težnja ka kontinuiranim
unapre�enjima. Tehnika se može koristiti, kako u proizvodnji, tako i za ljude, procese i
sli�no. Bit Kaizen-a ozna�ava misao rastaviti i ponovo sastaviti na bolji na�in. Ali primena
36
Kaizena u praksi, iako je u suštini jednostavan koncept, ne ide jednostavno. U anketi koja je
obuhvatila 3000 proizvo�a�a u SAD, samo njih 10% se izjasnilo da su postigli željene
rezultate (Garcia et al, 2013). Tako�e je u Meksiku bio veliki broj neuspeha naj�eš�e
izazvanih otporom zaposlenih promenama i nedostatkom dobre implementacije i pra�enja
primene Kaizena.
4.2.2. „5S+1“
Pet „S“ su pet koraka organizacije radnog prostora razvijeni kroz intezivan rad u
proizvodnom okruženju (Imai, 2012). Kaže se da svaki Kaizen po�inje sa jednim od prvih
koraka, primenom 5S. Primeniti 5S je jeftino i ne zahteva velike investicije. Tih pet
„doma�inskih“ metoda su prevedene sa japanskog jezika:
� „Seiri“ (poslušnost): napravite razliku izme�u potrebnih i nepotrebnih stvari;
� „Seiton“ (urednost): aranžirajte sve preostale potrebne stvari prema pravom redom;
� „Seiso“ (�isto�a): održavajte �isto�u radnog mesta;
� „Seiketsu“ (savršenstvo): proširite koncept i održavajte prethodna tri koraka redovno;
� „Shitsuke“ (disciplina): poja�ajte samodisciplinu i napravite od 5S naviku.
Sasvim je jasno da koncept 5S nije jednostavno ni prevesti a ni ustoli�iti u kulturološkom
modelu preduze�a izvan Japana sa radnicima kojima ta filozofija može izgledati strana.
Postoji pet nivoa procene i u�vrš�ivanja 5S: samoevaluacija, evaluacija od strane ekspertskog
konsultanta, evaluacija od strane nadre�enog, kombinacija prethodna tri i kao poslednje peto,
takmi�enje grupa. Pored 5S kasnije je dodato još jedno „S“ koje ozna�ava „safety“ na
engleskom i odnosi se na zaštitu na radu, a u poslednje vreme se javlja „5S+2“, u kome se
ono sedmo, poslednje S, odnosi na „security“, odnosno zaštitu podataka u kompaniji
naj�eš�e.
4.2.3. „Value stream mapping“
Za identifikovanje nepotrebnih troškova u lean-u se koristi mapa toka vrednosti ili na
engleskom „value stream mapping“. Mapa vrednosti predstavlja vizuelni prikaz svih koraka,
zadataka ili aktivnosti u procesima, odnosno pokazuje tok aktivnosti proizvodnje od po�etka
do kraja. Smatra se primarnim instrumentom za merenje doprinosa lean unapre�enju
37
poslovnih procesa (Todorovi�, 2013). Predstavlja polaznu ta�ku lean-a. Na osnovu nje
mogu�e je aktivnosti podeliti u tri grupe:
� Aktivnosti koje kreiraju vrednost iz perspektive kupca;
� Aktivnosti koje ne kreiraju vrednost iz prespektive kupca – treba ih eliminisati;
� Aktivnosti koje ne kreiraju vrednost iz perspektive kupca ali su neophodne za
realizaciju postoje�ih procesa, te budu�i da ih je teško eliminisati u kratkom roku,
treba praviti dugoro�ne planove radikalnih promena u procesima.
Pošto su istraživanja pokazala da u direktnoj proizvodnji samo 5% procesa doprinosi
kreiranju vrednosti, a u administraciji je taj udeo 1%, dok je nasuprot tome u direktnoj
proizvodnji 60% aktivnosti nepotrebno, a u administraciji 49%, ogroman je prostor za
eliminisanje nepotrebnih troškova i sa ovom akrivnoš�u treba krenuti odmah prilikom
implementacije lean-a.
4.2.4. „Poka-yoke“
Tvorac ovog koncepta koji kada se prevede ozna�ava eliminisanje grešaka je Shigeo Shingo.
On je tu tehniku primenio 60-tih godina 20. veka u Nagoji u fabrici elektro opreme
(Todorovi�, 2013). Analizom proizvodnje uo�io je �este propuste oko ugradnje sitnih delova
u gotove proizvode zbog kojih je elektro oprema postajala neupotrebljiva. Njegova ideja se
prvobitno sastojala od toga da se koriste posude u kojima bi se nalazio ta�no odre�eni broj
delova koje treba ugraditi i �ija bi se koli�ina mogla vizuelno pratiti. Ukoliko bi ostalo
komponenti u posudi pristupilo bi se preispitivanju nenamerne greške i otuda i naziv kada se
on prevede sa japanskog jezika. Najzna�ajnije dostignu�e ove tehnike je da se proizvodi
isporu�uju sa stoprocentnom ta�noš�u, odnosno da greške nisu mogu�e, takozvana
proizvodnja bez defekata - „zero defect“.
4.2.5. „5 Why“
Problemi u procesima mogu nastati iz velikog broja razloga. Na�elno se mogu podeliti na one
koji se mogu rešiti u kratkom roku bez angažovanja velkih resursa i one koji su kompleksniji
i zahtevaju znatno agnažovanje. Tehnika „5 Zašto“ je prilago�ena rešavanju prvog slu�aja
problema. U naporima da se identifikuju najvažniji uzroci, postavljaju se pitanja koja po�inju
38
na engleskom sa slovom „W“, pa je tako i dobila ime. To su pitanja: Šta?, Gde?, Kada?, Ko?,
Zašto?.
Doprinose�i otkrivanju uzroka problema, odnosno redukciji troškova, ova tehnika doprinosi
realizaciji lean ciljeva. Ona je veoma zna�ajna za prikupljanje informacija u vezi sa
trenutnom situacijom u procesima. Smisao postavljanja više pitanja je otkrivanje pravih
uzroka i dublje razmišljanje o problemu, pa se tako dolazi do rešenja koja nisu o�igledna
tokom prvog posmatranja problema.
4.2.6. „Heijunka“
To je tehnika koja podrazumeva istovremeno podešavanje obima proizvodnje i proizvodnog
miksa, odnosno odre�ivanje ritma proizvodnje prema tempu potrošnje kupca. Ova metoda
teži amortizovanju varijacija u proizvodnom rasporedu. Princip Heijunke ne podrazumeva
proizvodnju prema teku�em obimu porudžbina od kupaca, ve� polazi od ukupnog obima
porudžbina u odre�enom periodu na svim nivoima, da bi se na osnovu njih realizovala
dnevna proizvodnja u istom obimu i miksu svakoga dana. Podrazumeva se u�eš�e kupca
tokom implementacije ove metode. U operativnom smislu Heijunka doprinosi produženju
takta vremena proizvodnje sa ciljem da se uskladi proizvodnja sa prodajom. Direktan efekat
njene primene je eliminisanje zaliha i skra�enje proizvodnog ciklusa. Ne može se uvek
primeniti tokom NPI projekata ali se koristi u masovnoj proizvodnji.
4.3. „Six Sigma“
Six Sigma je prva inicijativa za unapre�enje koja je povezala nivo investicija sa profitom,
jezikom koji viši menadžment može da razume lako (George, 2002). Six Sigma nije samo
metodologija poboljšanja, ve� je to:
� Sistem menadžmenta kojim se postižu dugotrajni vrhunski rezultati liderstva koji
doprinose benefitu kompanije, deoni�ara, saradnika i kupaca;
� Mera koja definiše sposobnost bilo kog procesa;
� Cilj da se kroz poboljšanje dostigne skoro savršenstvo.
Nivoi sigma broja su povezani sa sposobnoš�u osnovnih biznis procesa i mere se u defektima
na milion prilika a prema slede�oj slici 13.
39
Slika 13. Nivo Sigma (George, 2002)
Aspekt defekta na milion prilika je klju�an za Six Sigma metriku, zato što omogu�ava da se
porede sposobnosti razli�itih procesa. Uzima se u obzir da jednostavniji procesi koji imaju
manje koraka i manje šansi da nešto krene naopako, nemaju prednost u odnosu na
kompleksnije procese, na primer 20 grešaka u procesu od 4 koraka nosi ve�i nivo defekta od
50 grešaka u procesu od 40 koraka. Uzrok defekta je uvek povezan sa nekom vrstom
varijacije: varijacija u kvalitetu materijala, proceduri, uslovima procesa, itd. Visok nivo
varijacije negativno uti�e na procese i zna�i da kupac ne�e dobiti ono što želi. Sistem koji
primenjuje Six Sigma metodologiju karakterišu slede�e odlike: okrenutost ka kupcu,
finansijski rezultati moraju biti jasni, uklju�enost menadžmenta, posve�enost resursa
(uobi�ajeno je da se od 1-3% zaposlenih u organizaciji bavi Six Sigmom stalno),
infrastruktura za izvršenje. Lean Six Sigma kao nadogradnja i kombinacija Six Sigme sa
lean-om uklju�uje u obim varijacije vreme, pa se posmatraju i kašnjenja u rokovima.
4.3.1. Six Sigma DMAIC
Kako god da se vrši tranzicija od izabrane ideje do aktivnog projekta, specijalisti za procese
Six Sigme �iji je nivo ekpertize ozna�en bojom pojasa, kao u karateu, preuze�e u jednom
trenutku posao (George, 2002). Njihov zadatak je da iskoriste priliku koja je otkrivena.
Najbolji na�in da se to uradi je da se prati struktuirani metod poboljšanja koji ih vodi
logi�nim putem od definicije problema do implementacije rešenja. Jedan od najkoriš�enijih
modela poboljšanja je „DMAIC“, kovanica koja se sastoji od pet faza:
� Definiši – proveri priliku i definiši okvir i cilj projekta;
� Meri – prikupi podatke o sadašnjem stanju, šta se stvarno dešava u procesima;
40
� Analiziraj – tuma�i podatke da se ustanove uzro�no-posledi�ne relacije;
� Poboljšaj – razvi rešenje za specifi�an uzrok;
� Kontroliši – implementiraj procedure da bi se osiguralo da se unapre�enja održe.
Za fazu definisanja tim treba da ima dokumenta koja informišu, kao što je povelja sa jasnim
poslovnim slu�ajem. Pre prelaska na slede�u fazu, na takozvanoj kapiji izme�u faza, se vrši
pregled zaklju�aka iz prethodne faze. U ovom slu�aju je to potvr�ivanje vrednosti prilike i
pregled plana merenja koja se planiraju u slede�oj fazi.
Svrha slede�e faze, merenja, je da se prikupe podaci. Za to se koriste tehnike
„brainstorming“, mapiranje procesa i razne tehnike za prikupljanje podataka. Pre prelaska na
slede�u fazu treba odgovoriti na pitanje zašto su se baš ti podaci prikupljali. U fazi analize,
sa gomilom prikupljenih podataka, cilj je da se oni rastuma�e i odrede uzro�no-posledi�ne
veze. Na kraju te faze tim treba da ima mnogo jasniju sliku šta se to dešava u procesima i koji
su to procesi koji izazivaju zastoje. Pre prelaska na slede�u fazu mora se odgovoriti na pitanje
koji �e to uzrok biti cilj poboljšanja u slede�oj fazi.
Tokom prethodne tri faze tim je mislio široko i kreativno. U fazi poboljšanja tim se mora
koncentrisati na specifi�ne probleme i detalje rešenja. Nakon završetka te faze u poslednjoj
fazi – kontroli se mora osigurati da �e se primena rešenja o�uvati, dok nova znaja ne pokažu
da se i ovaj ve� unapre�eni proces može poboljšati.
Obi�no se kre�e u DMAIC sa oko 100-150 klju�nih varijabli, a na svakoj kapiji se taj broj
smanjuje. Klju�ne varijable su faktori procesa koji uti�u na izlaze procesa. Na kraju poslednje
kapije poželjno je da taj broj padne na 3-5 klju�nih varijabli.
5. LEAN UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
Projekti su privremeni sistemi proizvodnje. Kada su ti sistemi struktuirani tako da
maksimiziraju vrednost a minimiziraju otpad, kaže se da su to lean projekti (Ballard, Howell,
2003). Lean upravljanje projektima se razlikuje od tradicionalnog na�ina ne samo prema
ciljevima kojima teži nego i u strukturi faza projekta, odnosu izme�u faza i u�esnika svake
faze.
Sve ono što dodaje vrednost vredno je da bude deo lanca procesa, a to može biti
(www.sqs.com, website):
41
� Ono za šta je kupac spreman da plati;
� Modifikuje proizvod i dodaje mu neophodne informacije;
� Zakonom je obavezno da se uradi ili je ugovorna obaveza.
5.1. Redefinisanje upravljanjem projektima
Lauri Koskela, nau�ni istraživa�, je prvi povezao lean sa upravljanjem projektima (Bosca,
2012). To je uradio 1992. godine, u oblasti gra�evine, kada je primetio postoje�e probleme u
upravljanju projektima na tom polju. Postojala je potreba da se prilagodi i redefiniše
upravljanje projektima sa novim praksama koje su se u me�uvremenu razvile, posebno u
Toyota grupi. Od tada se lean projektni menadžment razvija teoretski i u praksi.
Fundamentalne karakteristike lean metodologije za upravljanje projektima su: dizajn i
proizvodnja treba da uzimaju u obzir sve faze životnog ciklusa; projektne faze kao i razvoj
izme�u faza se realizuje u formi dijaloga, što je konzistentno sa principom ra�enja posla
samo na zahtev; odluke o dizajnu proizvoda i procesa se donose združeno; glavni metodi
menadžmenta da se postigne uspeh na projektu su organizacija posla i kontrola proizvodnje.
U skorije vreme, istraživanja su se fokusirala na definisanje i dizajniranje faza projekta na
kojima se mogu primenjivati pomenuti koncepti lean metodologije. Proces definicije projekta
je prikazan na slede�oj slici broj 14.
Slika 14. Proces definicije projekta (Bosca, 2012)
42
U Ballard-ovoj metodi LPDS (engleski „lean project delivery system“, odnosno lean sistem
izvšenja projekta), projekat se posmatra kao metod za aranžiranje proizvoda, sredstava i
ograni�enja. Dalje, elaboracija koncepta „Last Planner“ – prošlog planera, pokazuje
adaptaciju lean principa iz proizvodnje na polje upravljanja projektima. Primer se može videti
na slici broj 15. u kome se ostvaruje pove�anje produktivnosti, smanjuju varijacije i kreiraju
ostvariva obe�anja. To je kolaborativni sistem planiranja baziran na obe�anjima po principu
„should-can-will-did“, kao na slici 15.
Slika 15. „Last planner system“ (www.tmb.kit.edu, website)
Ostvarenje LPDS-a se ostvaruje kroz dijalog, tako što kupac izražava šta se to želi posti�i i
kroz dijalog o ograni�enjima (naj�eš�e vreme i novac) za ostvarenje kup�evih želja. Glavne
karakteristike takvog sistema u pore�enju sa klasi�nim su:
� Projekti su organizovani i vo�eni kao procesi za generisanje vrednosti;
� Posebna pažnja se poklanja proizvodnom sistemu;
� Uzimaju se sve faze u životnom ciklusu proizvoda tokom dizajna;
� Kontrola projekta je izvršna funkcija;
43
� Napori za optimizovanje su koncentrisani na postizanje pouzdanog radnog procesa, u
kontrastu sa pove�anjem produktivnosti kod standardnih projekata;
� Baferi se koriste samo da se absorbuju varijacije;
� Koriste se „pull“ tehnike da bi se upravljalo sa tokom informacija i materijala;
� Davanje povratnih informacija je uklju�eno na svakom nivou, tako da se izmene
mogu brzo izvršiti.
Team za izvršenje projekta je zadužen da obezbedi kupcu ono što on ho�e, ali bi trebalo da
pomognu kupcu prvo da odlu�i šta ho�e. Zato je važno da se shvate svrha proizvoda za kupca
i ograni�enja, kao i da se pokažu opcije koje su na raspolaganju za izvršenje projekta. Dijalog
po�inje tako što kupac izrazi svoje želje, a onda tim za izvršenje projekta treba da identifikuje
svrhu proizvoda projekta za kupca, kako bi dalje otkrili koje su to karakteristike proizvoda
vredne, da bi se najbolje mogla izvršiti svrha projekta. Potom se vrednosti pretvaraju u
inžinjerske specifikacije ili kriterijume dizajna, kako bi se uklju�ile u proizvod. Pre nego što
se proizvod dizajnira, njegova svrha se mora odrediti. Kada se otkriju sva potrebna sredstva,
mogu se definisati i ograni�enja.
LDPS je organizovan u pet faza koje se dele na jedanaest procesa, kao na slici 16. Sve su faze
me�usobno povezane, pa je komunikacija me�u stejkholderima neophodna.
Slika 16. LDPS (Lean project delivery system) (Bosca, 2012)
44
U isto vreme, kontrola proizvodnje i strukturiranje posla pokrivaju sve faze. Kao dodatak,
postoji povratna informacija u vidu naknadne procene, što se odražava na uspešno kreiranje
znanja na projektu.
5.2. Upravljanje lancima snabdevanja u lean projektima
Lanac snabdevanja se odnosi na niz povezanih koraka aktivnosti i procesa (nekada
sekvencioniranih a nekada preklopljenih) i tok izme�u njih, podržan infrastrukturom
(Tommelein, 2009). Ovaj tok predstavlja stvarni ili pretpostavljeni kup�ev zahtev u jednom
smeru i u drugom smeru tok snabdevanja koji postoji da bi se ispunio prvi tok zahteva kupca.
Informacije putuju u oba smera. Tako�e i proizvodi i usluge mogu putovati u oba smera.
Zbog toga bi možda naziv mreža preciznije opisao ovu složenu pojavu od lanca, ali se lanac
�eš�e koristi. Upravljanje lancem snabdevanja se odnosi na upravljanje tokom fizi�kih
proizvoda, servisa, informacija, novca izme�u aktivnosti i procesa koje kompanije vrše a sve
u cilju ispunjenja kup�evih zahteva.
Da bi se projekat izvršio, moraju se koristiti dobra i servisi obezbe�eni kroz ve� postoje�e i
za projekat napravljene lance snabdevanja. Razlika izme�u standardnih lanaca i onih u
projektima je da su ovi drugi kra�eg životnog veka, i da se moraju brzo postaviti i ostati
fleksibilni da obezbede odgovor na promenu u zahtevima tokom trajanja projekta. Još jedna
specifi�nost projektnih lanaca snabdevanja je ta da je kupac uklju�en u odluke kako na
projektu tako i u lancu snabdevanja. Lanci snabdevana na projektu mogu biti deo lanca koji
operiše nezavisno od bilo kog projekta, ili baš postavljeni za projektnu priliku.
Osnovni problem sa kojim se lanci moraju izboriti je balans izme�u poštovanja lean principa
da „buffer“ nije dozvoljen i neophodnosti da se nesigurnosti i varijacije obuhvate sa njim.
Na slici 17. prikazan je primer toka u lancu snabdevanja.
45
Slika 17. Primer toka u lancu snabdevanja (Tommelein, 2009)
5.3. Lean NPI
Lean se može opisati re�ima Eiji Toyode: pružiti kupcu baš ono što mu treba; kada mu to
treba; u odgovaraju�em kvantitetu i po odgovaraju�em redosledu; bez defekata i uz najniže
mogu�e troškove (Goldratt Institute, 2009). Ovo se mora primeniti na svaki od sistema u
projektnom okruženju. Treba prvo potražiti odgovor na to šta je produktivnost u projektnom
okruženju. Ako se produktivnost posmatra kroz optere�enje odre�enih resursa i njihovu
raspoloživost i to poredi sa produktivnoš�u projekta, informacija ne�e dati pravu vrednost
projekta. To zna�i da se uzima tradicionalni koncept efikasnosti iz proizvodne hale i da se on
primenjuje na projekat. Time bi organizacija merila samo aktivnost upotrebe svojih resursa.
To bi bilo isto kao i kad bi neko ko vežba na pokretnoj traci uporedio efikasnost vežbanja sa
dužinom puta koji je prešao. Jasno je da nije stvarno prešao ništa, a i da mu to nije bio cilj,
ve� da potroši odre�eni broj kalorija, na primer. Tako se i projekat može smatrati uspešnim
samo onda kada se završi uspešno. Sposobnost organizacije se upravo odražava na brzinu
završavanja projekta. Zna�i da je brzina izvršenja projekta, pra�ena brzinom izvršenja
pojedinih aktivnosti u pravo vreme i na pravi na�in upravo ono što je zna�ajno, pa se sa tog
stanovišta mora posmatrati produktivnost u projektnom okruženju. Pet osnovnih principa
lean-a se mora primeniti i na upravljanje NPI projektima:
46
� vrednost odre�uje kupac – definisati vrednost specifi�nog novog proizvoda uz cenu i
vrednost za kupca. Ukoliko se tome posveti dovoljno vremena spre�i�e se da
definicija projekta bude previše široka i nejasna i samim tim obezbediti podrška
zna�ajnih stejkholdera. Treba odgovoriti na pitanje, da li je objektiv projekta dovoljan
da zadovolji zahteve kupca?;
� identifiovati korake u lancu vrednosti – jednom kada smo definisali vrednost, slede�e
je da se odrede koraci u lancu vrednosti. Ukoliko utvrdimo da aktivnost ne kreira
vrednost u lancu, slede�e je pitanje da li je ona neophodna sa nekog drugog
stanovišta? Da li izlaz iz jedne aktivnosti daje propisan ulaz u slede�u aktivnost?;
� neka ti koraci idu prema kupcu – moramo se zapitati da li je redosled aktivnosti
postavljen tako da je vredno �ekati da prethodna aktivnost bude završena? Da li je
neka kriti�na vrednost vezana za tu aktivnost i da li je ona vredna uloženih resursa je
slede�e pitanje. Kada se stvori projektna mreža od sekvencioniranih aktivnosti,
eliminišu se sve one nepotrebne. Pritom je potrebno proveriti da nije izostavljena neka
kriti�na aktivnost;
� neka sam kupac vu�e vrednost od uzvodne aktivnosti u lancu vrednosti – kako se prati
projektni raspored identifikuju se aktivnosti koje nisu propisano planirane ili ne
sadrže pravilne kup�eve zahteve. One stvaraju otpad i treba ih eliminisati. Otpad je
svaki vid: �ekanja, prekomerne produkcije, nepotrebnog transporta, viška inventara,
nepotrebnih aktivnosti, defekata. Sve se u projektu radi prema ve� postoje�em
zahtevu za postoje�eg kupca pa se samim tim i poštuje takozvani „pull“ metod;
� težiti savršenstvu – iako lako re�i je teško ostvarivo, ali uz nekoliko metoda se može
obezbediti da ste na pravilnom putu: uo�ite varijabilnosti na samom po�etku projekta,
planirajte projekat, ne pokre�ite aktivnosti dok stvarno ne vidite da su neophodne,
dokumentujte najbolje prakse za ponovnu upotrebu tokom sli�nih slede�ih projekata i
obavezno radite menadžment rizika na projektu.
Jedna od metoda koje se uspešno koriste da bi se projekti u�inili lean projektima je prikazana
na slede�oj slici broj 18.
47
Slika 18. Tok aktivnosti prema kupcu
Praksa je da treba planirati aktivnosti iz kup�eve perspektive a izvršavati ih tako da vrednost
u kup�evim o�ima raste.
Lean NPI �e istovremeno biti i rapidni NPI, jer se ne�e trošiti resursi na nebitne stvari.
Benefiti rapidnog NPI su slede�i (Suri, 1998):
� pobeda konkurencije;
� imate uvek sadržanu novu tehnologiju u proizvodima koji izlaze na tržište;
� koristite manje resursa i manje vremena tokom NPI.
To se postiže koriš�enjem slede�ih strukturisanih metodologija. O nekima je ve� bilo re�i u
prethodnom tekstu pa se ne�e detaljnije objašnjavati:
� identifikovanjem potreba kupca;
� utvr�ivanjem specifikacija;
� stavranjem koncepta – stvara se više rešenja od kojih �e se u fazi selekcije izabrati
ono najbolje rešenje;
� utvr�ivanje arhitekture proizvoda;
� industrijski dizajn – to je dizajn estetike i ergonomije proizvoda;
� dizajniranje za proizvodnju i montažu (DFMA, ili posebno iz dva koraka DFM i
DFA, dizajn za proizvodnju i dizajn za montažu) – smanjuju se krajnji troškovi
proizvodnje i montaže;
48
� izrada prototipova – istražuju se analiti�ki i fizi�ki prototipovi;
� ekonomska analiza NPI projekta – kvantitativna i kvalitativna analiza za podršku
odlu�ivanju;
� izvo�enje samog NPI projekata.
5.4. Naj�eš�i uzroci koji dovode do nepotrebnih aktivnosti tokom NPI
Naj�eš�i uzroci koji dovode do nepotrebnih aktivnosti, kao i nepotrebnih produkata koji ne
kreiraju nikakvu korist kupcu, pa zbog toga on nije spreman da ih plati su (Melendez, 2009):
� Previše projekata koji se odigravaju u isto vreme u okviru programa;
� Nepotrebni zahtevi;
� Slu�ajna prioritizacija projekata i aktivnosti u toku projekta;
� Nepotrebni reporti statusa, kao i neproduktivni sastanci;
� Nerealni vremenski rasporedi;
� Nepotrebna dokumentacija;
� Vršenje više operacija u isto vreme, takozvani „multi-tasking“;
� Prekidi i �ekanja;
� Nedovoljni resursi.
Treba uvek imati u vidu da svaka aktivnost i njen proizvod treba da dovedu do bar jedne od
slede�ih posledica: da zadovolje da projekat postigne svoj objektiv, pomognu u kontroli
rizika i maksimiziraju vrednost ili kvalitet. Ukoliko tome ne doprinose, nema potrebe da se
izvršavaju.
49
6. STUDIJA SLU�AJA – PRIMER IZ PRAKSE UVO�ENJA
NOVOG PROIZVODA U PROIZVODNJU
6.1. Preduze�e u kom je realizovan projekat NPI
Preduze�e u kome se radi studija slu�aja je Flextronics, divizija integrisanih mrežnih rešenja.
To je jedan od najve�ih svetskih proizvo�a�a elektronske opreme (EMS) za rešenja u
komunikaciji, mrežama, serverima i skladištenju podataka. Servisi se protežu kroz ceo životni
ciklus proizvoda, dok se prototipovi napravljeni u jednoj fabrici lako mogu transferovati na
globalni nivo, u više fabrika simultano, sa oko dvesta hiljada radnika na raspolaganju ukupno.
Vrše se usluge dizajna proizvoda, uvo�enja novog proizvoda u proizvodnju, integracije
sistema i servisa. Preduze�e intenzivno koristi lean metode u proizvodnji, pogotovo Jidoku,
Kaizen, Heijunku, JIT itd. i 5S+1 za ure�enje radnog prostora i radnih stanica. Sistem koji se
koristi je po uzoru na Toyotu nazvan FPS (Flextronics production system). Me�utim,
upravljanje projektima se oslanja na tradicionalnije PMI PMBOK metode i pod okriljem je
kancelarije za globalni program menadžment. Preduze�e ima fabrike u Rumuniji, Ma�arskoj,
Ukrajini, Indiji, Kini i Meksiku, dok su razvojni centri smešteni uglavnom u SAD. Opisani
NPI projekat se odvija u postojenju u Temišvaru, Rumunija.
6.2. Okvir projekta
Projekat se izvodi u grupi projekata koji �ine program za ra�un jednog kupca. Programom u
celosti upravlja program menadžer a svakim projektom posebno projektni menadžer. Sve
ugovorne obaveze su definisane na nivou ra�una kupca. Projektni menadžer vrši upravljanje
sa više projekata odjednom. To su uglavnom projekti uvo�enja novog proizvoda u
proizvodnju, ali i razvoja prototipova, transfera tehnologije, ili posebni projekti koji za cilj
imaju optimizaciju proizvodnje i smanjenje troškova ve� uvedenih proizvoda u masovnu
proizvodnju. Kako se o odvijanju projekata stara kancelarija za program menadžment, postoji
niz dokumenata, mrežnih alata i posebno razvijenih praksi koje se koriste svakodnevno.
Tako�e, tokom samog projekta, postoji niz dokumenata i izveštaja koje projekt menadžer
treba periodi�no da dostavlja višim instancama u korporaciji preko kojih se prati uspešnost
realizacije projekta.
50
Povelja projekta formalno autorizuje projekat i nju uvek u slu�aju EMS-a pokre�e kupac koji
time iskazuje želju za uvo�enjem novog proizvoda u proizvodnju.
Obim projekta kao definicija projekta, mora biti sastavljen tako�e u inicijalnoj fazi projekta i
sadržan je u dokumentu koji se naziva izjava o obimu projekta. Informacije iz „project scope
statement“-a �e ce iskoristiti u fazi planiranja kasnije. Pored samog obima, neophodno je da
se odredi ko �e biti projekt menadžer, ko je kupac, ko je sponzor projekta i ko su klju�ni
stejkholderi na projektu. Sve to mora biti sadržano u izjavi o obimu projekta.
Obim projekta u studiji slu�aja je da se uvede novi tip proizvoda u masovnu proizvodnju. To
�e se uraditi preko slede�ih aktivnosti:
� Verifikova�e se dizajn za izgradnju proizvoda, zajedno sa alatima, opremom,
materijalima i testnim stanicama;
� Odobri�e se budžet za uvo�enje proizvoda u proizvodnju, koji se sastoji od
neophodnih ulaganja u infrastrukturu proizvodnje, specijalne alate, nove testne
stanice, kalupe, trening osoblja, softver, mrežnu opremu, itd;
� Prihvati�e se plan izvršenja projekta sa vremenskim rasporedom i planom koriš�enja
resursa i ljudstva;
� Izradi�e se 30 jedinica gotovog proizvoda od kojih �e 2 biti poslate na validaciju
kupcu u njegov R&D, a ostale potom kod krajnih korisnika na instalaciju u sistem i
pra�enje performansi;
� Finalni proizvod projekta �e biti izveštaj o izradi 30 probnih jedinica i njihovo
prihvatanje u fabri�ku proizvodnju, pra�eno dozvolom za po�etak masovne
proizvodnje, pored ve� uspešno proizvedenih 30 komada jedinica.
Za identifikaciju stejkholdera, koristi�e se ve� postoje�e liste stejkholdera sa prethodnih
projekata ra�enih u okviru istoga programa, kao i „brainstorming“ sesija. Druga tema
„brainsorming“ sesije �e biti identifikacija rizika na projektu. U izjavu �e biti unete i sve
pretpostavke i ograni�enja koja se u tom trenutku mogu sagledati. Bilo kakve promene na
jednom prihva�enoj izjavi o obimu projekta su nemogu�e bez pisane autorizacije kupca.
Prikaz jednog mogu�eg izgleda izjave je u slede�oj tabeli broj 2.
51
Tabela 2. Izjava o obimu projekta
Izjava o obimu projekta
Objektivi projekta: (detaljni merljivi kriterijumi)
Zahtevi proizvoda i karakteristike:
Proizvodi projekta: (skupina izlaza i rezultata projekta uklju�uju�i proizvode i dokumenta na projektu)
Kriterijumi prihvatljivosti proizvoda: (definišu se procesi i kriterijumi prihvatanja proizvoda):
Granice projekta: (definisati šta je u granicama a šta ne)
U granicama:
Izvan granica:
Ograni�enja projekta: (ugovor, resursi, troškovi, vreme)
Pretpostavke na projektu: (bilo koja naga�anja na kojima se zasniva plan kao i njihov uticaj ukoliko se
pokažu neopravdanim)
Rizici na projektu: (Bilo koji zna�ajni identifikovani problem)
Inicijalan “WBS”:
Klju�ni datumi na projektu:
Klju�ni stejkholderi:
Na kraju, izjavu treba da potpišu kao dokaz da je prihvataju: kupac, sponzor, projekt
menadžer i najvažniji stejkholderi.
Pošto se sli�ni projekti ponavljaju u organizaciji vrlo �esto, za istog kupca, okvirni obim
projekta se može pretpostaviti i bez svih informacija od kupca. Tako da se može kreirati
inicijalni WBS, ali za detalje se mora sa�ekati da svi podaci budu oficijelno dostavljeni kroz
Agile sistem. Oni mogu biti dosttavljeni tek kada pro�u niz odobrenja, prvo od strane kupca i
njegovog tima, pa onda od strane tima za unos podataka i na kraju od strane produkt
menadžera i projekt menadžera.
6.3. Ciljevi projekta
Cilj projekta je da se u planiranom vremenskom roku, koji je eksterno zadat u ugovoru, za 3
nedelje, izradi 30 jedinica proizvoda u odre�enom budžetu, da se one uspešno proizvedu u
fabrici sa primarnim prinosom ve�im od 80%, pro�u sve testove prihvatanja na test opremi, i
da se pošalju 2 komada u odeljenje razvoja i istraživanja kupca a 28 na lokacije krajnjih
52
korisnika na instalaciju i pra�enje performansi. Za sve ciljeve se koristi na�elo „SMART“.
Primarni cilj je da se proizvod uvede u proizvodnju a ostalo su sekundarni ciljevi.
Sama provera poslatih jedinica nije terminirana u projektu, ali dok se provera ne završi
projekat se ne može definitivno smatrati uspešno završenim. Sve to treba da bude pra�eno
izveštajem o finalnom prihvatanju proizvoda i odobrenjem za njegovo uvo�enje u masovnu
proizvodnju. Projekat �e se smatrati uspešnim ako je završen u planiranom vremenu i
budžetu, ako je rezultat izveštaja o uvo�enju proizvoda u masovnu proizvodnju pozitivan,
ako je kupac zadovoljan kvalitetom 2 jedinice koje su mu poslate na testiranje, i ako su
ostalih 28 uspešno instalirane kod krajnjeg korisnika i rade prema specifikacijama, kao i ako
je primarni prinos bio iznad 80%.
6.4. Plan projekta
Svrha plana projekta je da definiše kako �e se projekat izvršavati, kontrolisati i zatvoriti. Plan
se logi�ki oslanja na izjavu o obimu projekta a najvažniji njegovi delovi kod NPI projekata
su: plan komunikacije, vremenski raspored aktivnosti u proizvodnji, plan implementacije
ECO procesa i risk menadžment plan. Pored ovih planova postoje i ostali komponentni
planovi koji se mogu raditi, zavisno od kompleksnosti projekta, ali se ne�e svi analizirati.
Ista�i �u još plan nabavke, koji se odvija i planira kroz „Supply chain management“, SCM
odeljenje, i zna�ajan je sa stanovišta da pojedini proizvodi projekta imaju preko 1000
razli�itih komponenti, koje treba nabaviti od velikog broja dobavlja�a, sa vremenima nabavke
od po nekoliko meseci. Kod elektroopreme je karakteristicno da ako samo jedna komponenta
nije u predvi�enom kvalitetu, ceo ure�aj �e najverovatnije biti smatran neispravnim i ne�e
raditi. Stim u vezi, jasno je da se aktivnosti na planiranju projekta moraju uraditi znatno pre
bilo kakvog po�etka realizacije samog projekta u proizvodnji.
6.4.1. Plan komunikacije
Radi uspešnijeg odvijanja komunikacija, treba da postoji lista svih �lanova tima, kako
izvo�a�a projekta, tako i kupca. Korisno je da lista pored imena ima i kontakte u vidu
telefonskog broja i email adrese i osobu koja menja �lana tima u slu�aju bolesti ili odmora.
Tako�e lista može imati i imena supervizora u slu�aju da je potrebna eskalacija. Kada se neko
pitanje ne može rešiti u odre�enom roku, onda se ono eskalira, odnosno diže na viši nivo
53
menadžmenta. �lanovi tima eskaliraju procese prema projekt menadžeru. Rokovi za
eskalaciju mogu biti od nekoliko dana, do nekoliko sati, zavisno od važnosti i uticaja pitanja
na projekat. Sastanci tima se odvijaju na dnevnoj bazi, svako jutro u obliku „stand-up“
sastanaka, i to je metoda preuzeta iz Scrum-a. Na njima se razmatraju stalne teme, a
ograni�eni su na maksimalno 30 minuta. Prisustvuju im svi �lanovi „CFT“. Treba da postoji
i lista nedeljnih sastanaka u koju treba ubaciti sastanak tima za pra�enje inženjerskih
promena, tkzv. ECO, sastanak grupe za kvalitet, sastanak revizije 5S+1 na projektu i redovni
nedeljni sastatanak sa kupcem i zna�ajnim stejkholderima. Sastanci sa kupcem se odvijaju
preko video konferencijskih veza, jer se timovi nalaze u razli�itim državama, a time se
zna�ajno smanjuju troškovi i ubrzava reakcija na probleme, jer nema potrebe za stalnim
putovanjima. Da bi sastanci bili produktivni, pored ograni�enog vremena za njih, i unapred
definisanih tema, moraju biti najavljeni svim stranama dovoljno ranije i postojati zapisnici ili
lista otvorenih pitanja, ako su to sastanci koji se ponavljaju. Proizvod svakog sastanka je
zapisnik, koji se „uploaduje“ na „share point“ server kako bi mu mogli pristupiti svi
zainteresovani, i time se eliminiše potreba slanja velikih emailova, jer se koristi „pull“ sistem
za distribuciju informacija, odnosno uzima ih onaj kome trebaju, kada mu trebaju, uz
prethodnu autorizaciju. Sve prethodne verzije zapisnika, kao i bilo koja druga dokumenta se
�uvaju. Kao jedan od vidova komunikacije ka zna�ajnim stejkholderima je i održavanje
beleški o problemima na projektu i monitoring performansi. Njihovo održavanje je tako�e
dužnost projekt menadžera. Za evaluaciju uspešnosti tima se koriste liste bodova ili tkzv.
„scorecard“, u koje se po pravilu samoevaluacije periodi�no unose ocence a efikasnost
komunikacije je jedna od zna�ajnijih stavki. Zbog poslovanja u dinami�noj sredini
dozvoljeno je da pojedini �lanovi tima komuniciraju direktno sa odgovaraju�im �lanovima
tima kupca, uz nužno obaveštavanje projekt menadžera, pa je matrica komunikacije prili�no
složena. Za kontrolu pojedinih aktivnosti se koristi RACI matrica. Koristi se i metod ocene
performansi tima od strane kupca, gde se periodi�no ili na kraju projekta šalju upitnici
menadžmentu kupca, gde on ocenjuje ocenama od 1 do 5 svoje zadovoljstvo rezultatima
tima.
6.4.2. Gantogram
Prema PMBOK da bismo odredili vremenski raspored na projektu, moramo prvo razbiti
projekat na aktivnosti, kojima se može sa dovoljnom ta�noš�u odrediti koli�ina potrebnih
54
resursa i vreme izvršenja, a potom ih sekvencionirati u pravilan redosled. U projektima NPI
vreme je ubedljivo najvažniji resurs, i projekat se može smatrati potpuno uspešnim samo ako
je završen na vreme. Vreme trajanja projekta je nametnuto od strane kupca u ugovoru, a na
organizaciji je da se prilagodi i izvrši sve aktivnosti potrebne na projektu da to i postigne, i tu
dolazi do dodira upravljanje projektima i lean-a. Sve aktivnosti se postavljaju iz perspektive
kupca, a ne iz perspektive operacija u proizvodnji, što za posledicu ponekad može imati
konflikte nad deljenim resursima.
Primer gantograma na projektu vezanom za studiju slu�aja je dat na slici broj 19. Razmatra se
samo proizvodna faza projekta, njegovo izvršenje u proizvodnji. Pošto je projekat uvo�enja
novog proizvoda sastavljen od složenih aktivnosti, na njima rade kao resursi najbolji inženjeri
u kompaniji, tako da se mora uzimati u obzir kada se projekat planira da se ne smeju koristiti
prekovremeni sati ili rad subotom i nedeljom, što su dodatna ograni�enja u projektu koja
pomenutih 3 nedelje, smanjuju prakti�no na samo 15 radnih dana od po 8 �asova dnevno,
odnosno ukupno se izvršenje projekta u proizvodnji mora odigrati za 120 radnih �asova.
55
Slika 19. Gantogram aktivnosti u testiranju i proizvodnji tokom realizacije projekta NPI
56
6.4.3. Plan ECO implementacije
Za proces primene inžinjering promene – ECO skra�eno, postoji razvijena procedura koja se
sprovodi kroz ORACLE Agile sistem. Svaka promena bilo eksterna ili interna mora da pro�e
kroz proceduru da bi bila validna. Agile je sistem za menadžment životnim ciklusom
proizvoda koji omogu�ava kolaborativnu proizvodnju. Projektni menadžer je odgovoran za
koordinaciju celog ECO procesa. Uloge koje se javljaju u petlji odobrenja, unosa podataka i
analize rizika sastoje se od: inžinjera za kontrolu podataka o proizvodu (PDC – „product data
control“), procesnog inžinjera, analizatora lanca snabdevanja, industrijskog inžinjera, kupca,
planera proizvodnje, menadžera kvaliteta, inžinjera proizvoda i naravno projekt menadžera.
Zadaci menadžera projekta su slede�i:
� Da analizira uticaj promene sa tehni�kog i finansijskog aspekta;
� Da bude interfejs izme�u ostalih �lanova uklju�enih u ECO;
� Da analizira rizike koje promena nosi;
� Da predloži vreme za koje se promena može obaviti;
� Da vodi sve sastanke u vezi sa ECO i bude odgovoran za komunikaciju zapisnika;
� Da komunicira sa kupcem tokom implementacije promena;
� Da obezbedi odobrenje od kupca za sve neophodne promene.
Pošto su u NPI projektima promene neminovnost, ECO implementacija se mora obaviti u
najkra�e vreme, naj�eš�e za 48 sati od dobijanja zahteva. Sam zahtev naj�eš�e pokre�e sam
kupac, a on je vezan za dodatno unapre�enje proizvoda kao odgovor na zahteve tržišta. Te
promene su zna�ajnijeg obima. To ostavlja malo vremena za svaki korak posebno. Unos
podataka u sistem se mora obaviti rapidno, a da bi se prošlo kroz faze ECO implementacije,
potrebna su odobrenja svih �lanova u samom sitemu Agile. Zbog toga se koristi unapred
pripremljena verzija forme za analizu uticaja i �ek lista koraka koje je potrebno sprovesti. Ali
pošto nijedna promena nije ista kao ona pre, dodatna pažnja se mora posvetiti rizicima i
eventualno obavestiti svi zna�ajni stejkholderi koji �e osetiti promenu. Ukoliko su promene
interne, a to se odnosi naj�eš�e na varijacije materijala ili promene u unapred odobrenom
procesu, odobrenje kupca je neophodno pre nego što se krene sa primenom promene.
Algoritam procesa se može videti na slede�oj slici broj 20.
57
Slika 20. Algoritam primene ECO na zahtev kupca
58
6.4.4. Plan menadžmenta rizika
Projektni tim koristi registar rizika da u njega unese sve identifikovane rizike i njihove
okida�e, analizira verovatno�u rizika, njihov uticaj, prioritet i preporu�enu akciju. Svi
analizirani rizici se unose u taj registar. Uloga je projekt menadžera da odredi vlasnika rizika
za svaki rizik visokog prioriteta. Vlasnici rizika su odgovorni da prate status rizika i
izvršavaju odgovore na rizik ukoliko do�e do pojave okida�a rizika. Status rizika se održava
aktuelnim na svakom statusnom sastanku. Svi novoidentifikovani rizici se u me�uvremenu
tako�e analiziraju na prvom slede�em sastanku. Sami rizici mogu podpadati pod neku od
slede�ih kategorija: tehni�ki (tehnologija, kvalitet, performanse, kompleksnost, zahtevi);
eksterni (dobavlja�i, kupac, tržište, lanac snabdevanja, regulative); organizacijski (resursi,
prioriteti projekata u organizaciji, finansije, odnosi me�u projektima); rizici projektnog
menadžmenta (obim, raspored, budžet, ljudski resursi, komunikacije i upravljanje projektom).
Za odre�ivanje prioriteta rizika se koristi matrica sastavljena od uticaja i verovatno�e rizika,
kao u slede�oj tabeli broj 3.
Tabela 3. Matrica prioriteta rizika
Uticaj
Vero
vatn
o�a 2 4 8 10
8 16 32 64 80
6 12 24 48 60
4 8 16 32 40
2 4 8 16 20 Prioritet rizika
U slede�oj tabeli broj 4. je prikazano kako se odre�uje ocena verovatno�e.
Tabela 4. Ocena verovatno�e rizika
Verovatno�a Opis verovatno�e
8 >80% skoro izvesnost 6 60% velika 4 40% srednja
2 <10% mala
59
Svi rizici ocene preko 40 imaju veliki prioritet (ozna�ena polja crvenom bojom u matrici) i
mora im se posvetiti posebna pažnja. Uticaj rizika odre�uje svaki projekt menadžer ali prema
uputstvima dobijenim iz projektne kancelarije, na primer kao u slede�oj tabeli broj 5.
Tabela 5. Primer predefinisanog uticaja rizika na projektu
Objektiv projekta
Uticaj 2 4 8 10
mali srednji veliki kriti�ni
Trošak Mali porast troškova
0.1 - 0.5 miliona USD
0.5 - 1 miliona USD
> 1 miliona USD
Raspored Malo proklizavanje
1 - 2 nedelje kašnjenje
1 - 2 meseca kašnjenje
> 2 meseca kašnjenja
Obim Male promene „WBS”-a
Promene u rasponu od 50 - 100 radnih sati
Nekontrolisane promene u rasponu od 200 - 400 radnih sati
Neprihvatljivi porast broja radnih sati
Kvalitet Jedva primetna varijacija
Varijacija koja zahteva odobrenje kupca
Varijacija koja je neprihvatljiva za kupca
Proizvod projekta je nefunkcionalan a projekat je propao
Konkretni rizici koji su uo�eni i pra�eni tokom projekta su bili:
� mogu�i porast troškova usled nove tehnologije montaže – zelena zona;
� mogu�nost isklju�enja struje tokom jednog radnog dana – zelena zona;
� problemi u SCM sa nedostaju�im materijalom za aktivnosti na kriti�nom putu – žuta
zona;
� raspored godišnjih odmora zaposlenih u kros-funkcionalnom timu u koliziji sa
aktivnostima u planu – zelena zona;
� hardverske promene na testnim stanicama – crvena zona;
� softverski problemi – zelena zona.
Iako je ura�ena analiza rizika i oni su pra�eni, ispostavilo se da je uticaj softverskih problema
na testiranje bio potcenjen i nedovoljno dobro spremljen odgovor na taj rizik. Kada se sam
60
rizik ostvario, bilo je potrebno 7 dana da se otklone njegove posledice, što je prouzrokovalo
kašnjenje na projektu.
6.4.5. Plan finansijske realizacije projekta
U okviru NPI projekta, finansijskoj realizaciji projekta u toku planiranja i izvršenja se ne
poklanja posebna pažnja. Pošto se projekat odigrava u okviru programa, sa izgra�enim
odnosima izme�u kupca i prodavca, detaljnoj finansijskoj analizi se pristupa tek po završetku
faze fabri�kog prihvatanja proizvoda. Cena svih materijala je poznata pre po�etka izvršenja u
proizvodnji i svaku stavku je kupac prethodno odobrio. Mogu se koristiti samo kvalifikovani
dobavlja�i i kvalifikovani proizvodi. Za odre�ivanje inicijalne cene proizvoda se koriste cene
najsli�nijih ve� usvojenih proizvoda, a sama detaljna kalkulacija se ne radi prilikom
planiranja. Odnos cene materijala u stukturi cene proizvoda ide i preko 80%. Budžet projekta
se ne definiše. Tek �e se po završetku NPI i izradi uputstava za operatere u proizvodnji
izmeriti trajanje svake aktivnosti u sekundama, i na osnovu toga odrediti finalna cena
proizvoda. Transparentnost celog procesa odre�ivanja cene proizvoda prema kupcu je na
najvišem mogu�em nivou. Jedno od glavnih zaduženja projektnog menadžera je da se prate
svi troškovi koji se samo javljaju u NPI fazi, i ne�e se javljati u slede�im fazama životnog
ciklusa proizvoda i da se oni na kraju projekta fakturišu zajedno za ve� utvr�enom cenom
usluge izvo�enja NPI koju snosi kupac koji ju je on i naru�io. Vrednost takozvanih
„neponavljaju�ih troškova“ može biti zna�ajna i odnosi se uglavnom na kupovinu
specijalizovane opreme za izradu, opreme za testiranje proizvoda, eventualno iznajmljivanje
opreme i modifikovanje proizvodnih linija u skladu sa lean principima.
6.4.6. Struktura CFT i motivacija �lanova CFT
Struktura CFT tima varira u zavisnosti od programa u kome se projekat izvodi. Kros-
funkcionalni tim se može sastojati od slede�ih �lanova sa zaduženjima:
� Naj�eš�e jednog projektnog menadžera, a sve u zavisnosti od složenosti projekta koji
se izvodi. Njegova zaduženja su: da vodi tim i da bude glavna veza sa kupcem, da
održava poslovne odnose, da održava svu internu i eksternu komunikaciju prema
planu komunikacije, da vodi ra�una o biznis procesima;
61
� Planera materijala. Njegova zaduženja su da vodi ra�una o pristizanju materijala i da
vrši koordinaciju materijala;
� Planera operacija. Njegova zaduženja su da osigura resurse u vidu kapaciteta
postrojenja da bi se projekat odvijao neometano. Uzimaju se u obzir rasporedi ostalih
projekata koji se paralelno odvijaju i zauzetost resursa sa teku�im operacijama u
proizvodnji. Pošto je to složena delatnost koriste se razni programski paketi za
planiranje resursa;
� Predstavnika finansija. Njegova zaduženja su da u�estvuje sa projektnim menadžerom
u pra�enju svih troškova nastalih na projektu i odre�ivanja cene proizvoda projekta na
kraju projekta;
� Menadžera kvaliteta. On mora da razume o�ekivanja kupca u vezi sa kvalitetom
proizvoda. Tako�e prati da li se procesi pravilno izvršavaju i daje povratne
informacije projektnom menadžeru i kupcu tokom izvo�enja NPI. Koordinira sa
radom tehni�ara koji mu pomažu u izradi izveštaja o prinosu proizvoda i defektima
koji su se javili tokom projekta;
� Produkt menadžera. To je predstavnik tima koji je direktna veza sa svim tehni�kim
pojedinostima na projektu. Koordinira radom procesnih inžinjera ukulju�enih u
projekat;
� Zavisno od složenosti projekta važni �lanovi tima mogu biti i inženjer fabri�ke
montaže, testing inženjeri i „debug“ inžinjeri koji vrše popravku proizvoda koji nisu
prošli kontrolu kvaliteta i daju u�eš�e u analizi o mogu�em prinosu proizvoda.
Pored navedenih zaduženja, projektni menadžer mora da održava zadovoljnim stejkholdere
unutar korporacije, što uklju�uje izradu izveštaja o napretku projekta, ostvarenju klju�nih
ta�aka na projektu i statusu CFT, sa ocenjivanjem njegovih performansi.
Primenjuje se opisana metoda 5S+1 za dodatno unapre�enje performansi tima.
U preduze�u je primenjen sistem motivacije zaposlenih. Jedan od vidova motivacije je bonus
sistem. Drugi vidovi su proslava nakon uspešno završenog projekta NPI i javna pohvala od
strane menadžmenta kompanije. Pošto projekti traju kratko, motivacija u vidu finansijskih
bonusa se ne radi samo na nivou projekta, nego na nivou celog programa. Pretpostavka za to
je da nema velikih promena u CFT tokom dužeg vremena. Uspešnost projekata NPI u velikoj
meri uti�e na uspešnost realizacije celog programa. Trenutno je sistem tako uspostavljen da
se bonusi za svakog zaposlenog obra�unavaju na tromese�nom nivou, i to prema klju�nim
indikatorima performansi (KPI – key performance index):
62
� Jedan deo procenta bonusa zavisi od KPI preduze�a, od kojih je profit celog
preduze�a najvažniji indikator;
� Drugi deo procenta bonusa zavisi od KPI u programu, od koji su neki: profit u
programu, broj reklamacija ili primedbi kupca i ocena kupca vezana za uspešnost
izvo�enja projekata koja se prikuplja od kupca svaka tri meseca;
� Tre�i deo procenta bonusa zavisi od individualnih KPI, koje zaposleni postavlja u
dogovoru sa svojim funkcionalnim menadžerom.
Najve�i zna�aj težinski gledano u bonusu se pridaje uticaju KPI programa, odnosno na nivou
CFT, što ima za nameru da pove�a svest tima o potrebi za jedinstvom, kao i pojedinca o
zna�aju timskog rada.
6.5. Primeri primene lean-a u izvršenju projekta
U ovom odeljku su dati neki primeri lean-a koji su se koristili tokom izvo�enja NPI projekta.
To su primeri izgleda radnih instrukcija standardnog rada i primeri „poka-yoke“ rešenja.
6.5.1. Radne instrukcije standardnog rada
Radne instrukcije su jedan od glavnih elemenata lean-a u proizvodnji.To je jedini dokument
koji �e trebati operatoru u proizvodnji. Radna instrukcija se pravi prema primerenom sadržaju
rada za svaku radnu stanicu posebno. Ona ima tri koraka koji su prikazani u slede�oj tabeli
br. 6.
Tabela 6. Primer sadržaja radne instrukcije
Korak Simbol Boja
Totalna kontrola kvaliteta
Proverite dolaze�i materijal ili prethodnu operaciju
Crvena
Sadržaj rada
Rad koji treba obaviti na jedinici na radnoj stanici
Žuta
Proveriti
Po završetku rada proveriti da li je on pravilno izveden
plava
63
Implementacija radnih instrukcija dovodi do mogu�nosti uvo�enja standardnog rada.
Standardni rad je jedan od glavnih alata lean-a za uvo�enje discipline u proizvodnji.
Vlasništvo nad radom je u rukama operatera koji ga izvodi. To je fundamentalni alat za
razvoj znanja u organizaciji. Glavne odlike radnih instrukcija su da one treba da budu:
� Prilago�ene korisniku;
� Sa malo teksta a mnogo grafi�kih oznaka jednostavnih za tuma�enje;
� Da sami operateri u�estvuju u njihovom kreiranju koliko je to mogu�e;
� Da ih operateri mogu menjati i unapre�ivati.
6.5.2. Poka-yoke primer
O poka-yoke konceptu je bilo re�i u prethodnim poglavljima. U ovome poglavlju �e biti
prikazana dva principa unapre�enja koja su primenjena na slikama 21. i 22. Da bismo postigli
proizvodnju bez defekta koristi se 100% uzorkovanje uz primenu poka-yoke metoda. Odziv
mora biti momentalan ukoliko se detektuje defekt bilo kakve vrste.
Slika 21. Otkrivanje grešaka kontaktnim metodom
64
Slika 22. Oktivanje grešaka foto-elektri�nim prekida�ima
Neki od naj�eš�ih uzroka ljudskih grešaka su:
� Zaboravnost;
� Odsustvo koncentracije;
� Greške zbog nesporazuma;
� Greške zbog nerazumevanja;
� Greške zbog pogrešne identifikacije;
� Sabotaže i namerne greške;
� Greške prouzrokovane nedovoljnom obu�enoš�u;
� Greške zbog nepoštovanja pravila.
6.6. Rezultati projekta
Ve� je pomenuto koji se to ciljevi moraju ostvariti da bi se projekat NPI proglasio uspešnim.
U konkretnom posmatranom projektu isporu�eno je svih 30 ispravnih jedinica (prve dve
kupcu na dalji razvoj u R&D i 28 krajnjem korisniku) ali su one završene za 4 nedelje od
65
po�etka izvršenja projekta NPI, umesto za tri kako je bilo planirano u projektu. Sve
isporu�ene jedinice su testirane i proglašene ispravnim. Kao kona�ni rezultat projekta,
proizvod je prihva�en kao spreman za uvo�enje u masovnu proizvodnju prihvatanjem
izveštaja od strane kupca i proizvo�a�a.
Tako�e je prihva�en interni izveštaj o transferu proizvoda iz faze NPI u fazu masovne
proizvodnje što je potvr�eno potpisima odgovornih tehni�kih lica. Primer jednog takvog
izveštaja prihvatanja dat je u slede�oj tabeli br.7.
Tabela 7. Primer dokumenta o transferu proizvoda iz NPI u proizvodnju
Proces NPI tim Proizvodnja
Datum Ime Potpis Ime Potpis
Proizvodnja
Montaža
Pakovanje
Testiranje
Bitno je konstatovati da su za proizvodnju:
� kreirana radna uputstva;
� kreirana uputstva za popravku i održavanje;
� da su predati svi takozvani zlatni ure�aji, koji se koiste prilikom testiranja;
� da se proivod predaje bez ijednog velikog otvorenog pitanja;
� da je prinos u propisanim tolerancijama.
6.6.1. Tipovi dokumenata koji su proizvod projekta
U toku projekta kreirani su dokumenti tipa: planovi projekta, �ek liste promena, odobrenja
promena, izveštaji o kvalitetu, o ugra�enim komponentama, izveštaj o predvi�enom prinosu
proizvoda, zapisi sa testiranja i izveštaj o prihvatanju proizvoda od strane kupca.
Na kraju projekta kreiran je finalni izveštaj o uvo�enju novog proizvoda u proizvodnju i on je
odobren od strane kompanije proizvo�a�a i od strane kompanije kupca. U tom izveštaju se
pored ve�ine ve� pomenutih izveštaja pominu ograni�enja koja se mogu o�ekivati u
masovnoj proizvodnji i preporuke kako pove�ati prinos proizvodnje i kapacitet. Prinos
proizvodnje je jedna od lean karakteristika koja definiše koliki �e biti postotak proizvoda od
sveukupne proizvodnje koji �e bez varijacija pro�i kroz ceo ciklus proizvodnje. Analiza
66
kapaciteta zavisi od planiranog obima proizvodnje u narednoj godini. Na osnovu toga se
odre�uje kreiranje broja linija u proizvodnji. U toku samog NPI koristi se uvek samo jedna
linija. Pored toga mogu se iskoristiti dobijeni podaci za predvi�anje sekundarnog i tercijalnog
prinosa.
Tako�e sastavni deo tog izveštaja je procesni algoritam u kome je opisana svaka aktivnost na
proizvodu od po�etka do kraja proizvodnje. Ovaj algoritam može imati nekoliko stotina
koraka i njegova složenost zavisi od složenosti proizvoda. Kako se pomenuti proizvod sastoji
od tri štampane plo�e (jedne mati�ne i dve k�erke plo�e), aluminijumskog antikorozivnog
ku�išta iz dva dela i kablova za vezu sa mrežom, procesni algoritam je veoma složen u
odnosu na standardni proizvod koji se uvodi u fabri�ku proizvodnju regularno, a sastoji se
uobi�ajeno iz jedne štampane plo�e. Zbog toga je procesni algoritam podeljen na �etiri dela,
za svaku štampanu plo�u posebno i jedan za njihovu integraciju i testiranje kao polugotovog
proizvoda, sve do kompletiranja u gotov proizvod. Analizom algoritma se uklanjaju sve
aktivnosti koje ne doprinose diretknom pove�anju vrednosti proizvoda u o�ima kupca ili nisu
posladica zakonskih regulativa i važe�ih standarda, u skladu sa lean-om tako�e. Poslednji deo
izveštaja sadrži preporuke za unapre�enje dizajna proizvoda sa stanovišta izrade i lanca
snabdevanja i klauzulu o fabri�kom prihvatanju proizvoda.
6.6.2. Proces ažuriranja baze znanja
Po završenom projektu na share-point portalu se skladište svi izveštaji tako da budu dostupni
celom timu prilikom izvo�enja slede�eg sli�nog projekta. Podaci se koriste i u periodi�nim,
kvartalnim analizama u kojima se aktivnosti zajedni�ki analiziraju od strane tima kupca i
proizvo�a�a. Tada se donose zaklju�ci koji mogu poboljšati procedure i najbolje prakse za
slede�e projekte. Sve inžinjerske promene u sastavnici materijala, softveru i promeni dizajna
proizvoda su ažurirane u Agile sistemu automatski preko ECO procedure i može im se uvek
pristupiti. Ali prime�eno je da ne postoji neka baza znanja, pogotovo ona koja se može
koristiti u celoj organizaciji, ve� samo veliki broj podataka, koji imaju malo smisla onome ko
nije bio direktno uklju�en u njhovo stvaranje.
67
6.6.3. Problemi na projektu
Kašnjenje od 7 dana uzrokovano je zbog zastoja na funkcionalnom testu, aktivnost 24 iz
gantograma sa slike 19, koja je umesto predvi�enih jedan dan trajala 8 dana. Ta aktivnost se
nalazi na kriti�nom putu, i ne može se nijedna slede�a aktivnost po�eti dok se ona ne završi
uspešno. Sastoji se od funkcionalnog testiranja polusklopljenog proizvoda, kada se simuliraju
uslovi rada u stvarnom mrežnom sistemu. Proizvodu se šalje paket podataka koji se može
o�ekivati u realnim uslovima a on odgovara na njega. Potom se upore�uje odgovor testiranog
proizvoda sa o�ekivanim odgovorom ispravnog proizvoda. Test je kratak, traje 15 minuta po
proizvodu, ali se tokom njega potvr�uje funkcionalnost proizvoda u potpunosti. Ukoliko
jedinica pro�e test može se smatrati da je uspešno proizvedena a svi slede�i koraci do
pakovanja služe kao dodatne kontrole kvaliteta. Ukoliko jedinica ne pro�e test, analiziraju se
rezultati testa u vidu test zapisa i na osnovu njih se pokušava identifikovati deo ure�aja koji je
zakazao. Sam test je zamišljen tako da nizom upita testira funkcionalnost ne samo celog
proizvoda nego na svakom koraku i njegovih delova, pa pad na jednom delu testa može da se
poveže sa odre�enim fizi�kim delom na ure�aju. Konkretno je u ovom slu�aju problem bio u
samom test softveru koji je koriš�en, pa je on davao lažne tragove pri svakom slede�em
testiranju. Problem je identifikovan brzo, ali je pisanje novog test softvera, njegova
implementacija u testne stanice i provera, trajala ostalih nedelju dana. Ostale nedoslednosti
koje su otkrivene su bile u originalnoj kup�evoj dokumentaciji i u softveru progamabilnih
ure�aja (bootprom, nandflash, CPLD) koji nisu bili sa najnovijom verzijom programa, kao i u
pojedinim kablovima na ure�aju koji nisu bili zadovoljavaju�eg kvalitea i proglašeni su kao
neusaglašenosti, „nonconforming“, ali nijedna od njih nije dovela do zna�ajnijeg kašnjenja ili
do ve�eg ponovnog angažovanja resursa u vidu dodatnih radnih sati inžinjera koji rade na
projektu.
6.6.4. Analiza uspešnosti projekta po uvo�enju novog proizvoda u masovnu
proizvodnju
Projekat je imao zna�ajno kašnjenje vremenskog rasporeda od 7 dana u proizvodnji. Ali je
proglašen i od strane kupca i od strane proizvo�a�a uspešnim jer je ostvaren njegov primarni
cilj da se proizvod uvede u masovnu proizvodnju. Svi sekundarni ciljevi osim prvobitnog
vremena završetka su ostvareni. Da bi se nadoknadilo izgubljeno vreme, gotove jedinice su
68
slane na odredišta ekspresnim pošiljkama umesto planiranim obi�nim pošiljkama, što je
donelo uštedu od 2 dana ali i pove�anje troškova projekta koje ipak nije probilo inicijalni
budžet. Sve jedinice koje su instalirane kod krajnjeg korisnika su radile prema
specifikacijama, a sam kupac je bio zadovoljan sa kvalitetom i performansama dve jedinice
koje su mu poslate na validaciju u odeljenje razvoja i istraživanja.
7. ANALIZA PROBLEMA TOKOM PROJEKTA NPI
U prethodnom poglavlju su pomenuti neki od zna�ajnijih problema koji su otkriveni samo
tokom izvo�enja projekta i koji su imali za posledicu kašnjenje ili pove�anje troškova na
projektu. Ali nisu analizirani detaljni uzroci tih problema. U slede�em pasusu �e se
identifikovati svi zna�ajni problemi u svim fazama projekta, uklju�uju�i i planiranje i
zatvaranje projekta. Potom �e se oni porediti prema uticaju sa ciljem izbora onog problema
najpogodnijeg za unapre�enje. Izabra�e se najbolji proces za unapre�enje problema i
implementirati unapre�enje. Potom �e se porediti slede�i izvedeni projekat sa poboljšanim
procesom, sa prethodnim ve� opisanim projektom u cilju potvr�ivanja vrednosti unapre�enja.
Koristi�e se znanja iz Six Sigma metodologije poboljšanja.
7.1. Identifikacija problema koji su se javili na projektu
U toku projekta projektni tim je identifikovao sve probleme koji su se javljali. Njihov spisak
kao i faza projekta na koju se odnose je dat u slede�oj tabeli br.8.
69
Tabela 8. Spisak identifikovanih problema na projektu
N Opis identifikovanog problema Faza na projektu
1 Nedovoljno važnih i korisnih podataka iz prethodnih sli�nih
projekata, kao što su rizici i stejkholderi
Iniciranje/
Planiranje
2
Ograni�enja zbog koriš�enja samo prve smene u trajanju od 8
sati i 21 dana za projekat koji po svojoj kompleksnosti
odska�e od prethodnih projekata
Planiranje/
Izvršenje
3 Pogrešan softver u programabilnim ure�ajima Izvršenje
4 Nedoslednosti u originalnoj kup�evoj dokumentaciji Izvršenje
5 Zastoj na test stanici od 7 dana Izvršenje
6 Unos podataka PDC u Agile sistem je bio neprecizniji i trajao
je duže nego što je bilo planirano Kontrola
7 Zastoj tokom implementacije ECO zbog kašnjenja odobrenja
pojedinih �lanova Kontrola
8 Nejasna procedura beleženja znanja ste�enog na projektu Zatvaranje
9 Finalno prihvatanje kupca je trajalo duže nego što je planirano Zatvaranje
7.2. Pore�enje problema prema uticaju
U slede�oj tabeli br. 9. je izvršeno pore�enje problema prema uticaju koji su imali na projekat
u oblasti kvaliteta, vremena i troška. Bez uticaja je ocena 0, mali uticaj 1, srednji uticaj 2 a
veliki uticaj 3. Kao osnova je koriš�ena prilago�ena „Pugh“ matrica, koja se još naziva
matrica bazirana na kriterijumima ili mreža odabira (www.decision-making-confidence.com,
website). Ocene se na kraju sabiraju a najve�a zbirna ocena nosi i najve�i uticaj problema na
projekat.
70
Tabela 9. Pore�enje problema prema uticaju na projekat
N
problema
Uticaj na
trošak
Uticaj na
vreme
Uticaj na
kvalitet
Zbirni
uticaj
1 2 2 2 6
2 2 2 2 6
3 1 1 0 2
4 0 1 0 1
5 2 3 0 5
6 0 1 2 3
7 0 1 0 1
8 0 1 1 2
9 0 2 0 2
Problemi 1,2 i 5 su sa najve�im uticajem na projekat zbirno gledano. Savim je logi�no da
problemi koji se javljaju u ranijim fazama projekta, ako se na vreme ne pristupi njihovom
rešavanju, imaju ve�i uticaj od onih nastalih u kasnijim fazama, odnosno oni u kasnijim
fazama mogu biti posledica nerešavanja prethodnih problema.
7.3. Identifikacija najpogodnijeg problema za unapre�enje
Da bi se uticaj svakog problema sagledao nije dovoljno samo porediti direktne posledice
problema, ve� uraditi i detaljnu analizu tkzv. „root cause“ problema, odnosno uzroka
problema. Tako�e mora se uraditi „cost-benefit“ analiza, odnosno sa kojim se resursima za
izvršenje promene raspolaže i šta �e nam promena doneti u vidu direktnih benefita na
projektu. Neki od alata koje projekt menadžer može koristiti su Išikava dijagram ili
„brainstorming“ sesije sa timom. Tako�e jedan od jednostavnih alata je primena „5 Zašto“
koja je ve� ranije opisana. Upravo primenom te metode na problem broj 5, otkriveno je da je
njegov uzrok sadržan u problemu broj 1, odnosno da se taj problem testiranja ponavljao
ranije na prethodnim projektima ali nije bio uzet kao rizik u ovom projektu. Tako�e
pregledom problema 8, može se analogijom do�i do toga da u prethodnim projektima nije
poklonjena pažnja prenošenju znanja, što je dovelo do nedostataka u problemu 1. Problem 2.
iako zna�ajan sa stanovišta uticaja, nije pogodan za unapre�enje, jer su ograni�enja sadržana
71
u organizacionim resursima i u ugovoru, koje nije lako promeniti. Zbog toga se problem 1.
koji ima najve�i kumulativni uticaj i �ije je poboljšanje mogu�e izvesti, bira kao najpogodniji
problem za unapre�enje.
7.4. Predlozi unapre�enja procesa da bi se otklonio problem
Pošto je kao problem koji je najpogodnije rešiti i unaprediti proces samim tim, izabran
problem broj 1. koji se odnosi na nedovoljno važnih i korisnih podataka iz prethodnih sli�nih
projekata, kao što su rizici i stejkholderi, pristupa se predlaganju nekoliko verzija
unapre�enja tog procesa na projektu. Predložena su �etiri mogu�a unapre�enja koja imaju za
cilj bolji prenos najvažnijih informacija sa jednog projekta na drugi, ali i u celokupnom
životnom ciklusu proizvoda kroz faze:
1. Instalacija specijalisti�kog softvera za menadžment znanja na projektima – zbog
nejasnog definisanja samog koncepta znanja, tržište softvera za menadžment znanja
se �ini dosta složenim (www.link-elearning.com, website). Proizvo�a�i u svojim
softverskim proizvodima implementiraju razli�ite pristupe konceptu menadžmenta
znanja. Sa aspekta potencijalnih doprinosa procesima socijalizacije, eksternalizacije,
internalizacije i kombinacije menadžmenta znanja mogu se definisati razli�ita
softverska rešenja za menadžment znanja. Jedno takvo rešenje bi zahtevalo eksternog
konsultatna, i troškovi bi bili zna�ajni na organizacijskom nivou. Ne bi se moglo
primeniti samo na teku�i program, i rezultati bi se videli tek posle dugotrajne
implementacije;
2. Integracija odeljenja za razvoj prototipova sa odeljenjem za uvo�enje novih proizvoda
u proizvodnju. U prethodnim odeljcima su analizirane faze u životnom ciklusu
proizvoda. Pre uvo�enja proizvoda u proizvodnju, rade se analize predloženog
proizvoda DFM i DFA, a potom ako se na toj prekretnici dobije zeleno svetlo
(prekretnica CD – razvoj koncepta – razvoj proizvoda), pristupa se izradi prototipova
u nekoliko serija od po jedan ili dva proizvoda. Kada se oni potvrde prolazi se kroz
prektenicu PA - prihvatanje proizvoda. Prime�eno je da se znanje na završetku izrade
prototipova ne prenosi na slede�i korak, a to je uvo�enje proizvoda u proizvodnju.
Tom prilikom se �ak i u sistemu za PLM kreira sasvim novi proizvod koji prelazi iz
faze prototipa namenjenog R&D kupca u proizvod namenjen krajnjem korisniku.
Ovakva podela na dva projektna tima je uslovljena preslikavanjem organizacije kupca
72
i prilago�avanjem zahtevima kupca za menadžment podacima o proizvodu. Pošto bi
bilo koja izmena u mati�noj organizaciji podrazumevala i odre�ene izmene u
organizaciji kupca, vidi se odmah da bi taj pristup dosezao do strateških odluka i ne
smatra se lako izvodljivim;
3. Izmena procedura i uvo�enje sastanaka o prenosu informacija o proizvodu sa jednog
projektnog tima iz proto odeljenja na drugi NPI tim. Time bi se prakti�no sa
završetkom jedne faze životnog ciklusa proizvoda i jednog proto projekta koji je
vo�en u njoj, predavale sve informacije i ste�ena znanja slede�em timu koji zapo�inje
drugi projekat NPI u narednoj fazi životnog ciklusa proizvoda;
4. Zaduživanje jednog projekt menadžera da vodi dva projekta u nizu. Prvi bi bio
projekat koji obuhvata faze prototajpinga, sve po�ev od DFA, DFM i izrade samih
nekoliko serija prototipova. Drugi bi bio projekat NPI. Tim bi se zadržali specijalisti u
oba tima posebno sa svojim zaduženjima, ali bi se svi procesi integrisali u vidu znanja
jednog �oveka, projektnog menadžera koji bi bio karika koja spaja oba projekta.
7.5. Izbor najboljeg unapre�enja procesa
Za izbor najboljeg unapre�enja koristi�e se matrica sa 4 kriterijuma, osnovom – ono stanje
koje je trenutno, odnosno nepromenjeno, i težinom za svaki kriterijum predvi�ene promene
posebno, kao u tabeli broj 10.
Tabela 10. Izbor najboljeg unapre�enja
Osnova Težina Unapre�enje
1
Unapre�enje
2
Unapre�enje
3
Unapre�enje
4
Kriter.
A 0 2 +2 +2 +1 +2
B 0 1 0 -1 0 -1
C 0 1 0 -1 0 0
D 0 1 +2 +2 0 +2
E 0 2 -2 -2 0 0
Suma 2 0 2 5
73
Kriterijumi odabira su:
� A – koli�ina znanja koja je dostupna projekt menadžeru i timu prilikom svih faza NPI;
� B – direktno optere�enje projektnog menadžera sa dodatnim poslovima;
� C – direktno optere�enje projektnog tima sa dodatnim poslovima;
� D – brzina dostupnosti informacija;
� E – direktan trošak i vreme implementacije rešenja.
Koristi se skala sa 5 poena, i to u odnosu na osnovu koja je trenutno stanje:
� +2 – mnogo bolje od osnove;
� +1 – malo bolje od osnove;
� 0 – isto kao osnova ili ne može se porediti sa osnovom;
� -1 – malo lošije od osnove;
� -2 – mnogo lošije od osnove.
Težine kriterijuma su tako odre�ene da se odraze na realnost sprovo�enja unapre�enja. To
podrazumeva da koli�ina znanja koje se prenosi igra najve�u ulogu, a da ostali kriterijumi
imaju jednak nivo težine, i svi mogu biti pozitivni i negativni u odnosu na osnovu. Dodat je
kriterijum E, koji odražava trošak jedne takve implementacije, jer nijedna kompanija nema
luksuz da izabere samo najbolje rešenje bez finansija uklju�enih u analizu. Težina tog faktora
je 2 tako�e. Unapre�enja su objašnjena u prethodnom poglavlju i zadržan je isti broj
ozna�avanja. Na osnovu tabele, najbolji skor ima unapre�enje procesa broj 4. Sa njim se
dobija najviše u odnosu na investiciju. Kada se uzme u obzir predvi�eni trošak unapre�enja i
vreme za koje bi se ono sprovelo, 1. i 2. rešenje se mogu odmah odstraniti, dok je 3. rešenje
sadržano delimi�no u 4. rešenju.
7.6. Implementacija unapre�enja
Implementacija najboljeg unapre�enja je jednostavna. Projekt menadžeru koji vodi NPI
projekte za ra�un kupca u okviru jednog programa su pridodati i proto projekti u „pipeline“-
u. On tom preraspodelom posla biva zadužen sa skoro duplo više posla. Zbog toga se mora
izvršiti preraspodela projekata u okviru programa kako bi deo projekata koji po�inju od proto
faze preuzeo drugi projekt menadžer. Vrlo bitno je da se tokom celog trajanja jednog projekta
ne menja projekt menadžer, upravo zbog specifi�nosti rešenja, i kratkog vremena trajanja
74
projekta, na kome bi uvo�enje u dužnost novog projekt menadžera predstavljalo veliki
problem.
7.7. Rezultati posle izvršene implementacije unapre�enog procesa
Ostvarile su se inicijalne pretpostavke da �e vode�i dva tima na dva projekta u okviru jednog
životnog ciklusa proizvoda, sam projekt menadžer imati mnogo više informacija koje može
preto�iti u znanje. Slede�i izvedeni projekti sli�ni po obimu su izvedeni bez kašnjenja, a
samim procesima analize rizika i menadžmentu stejkholdera je pristupljeno sa mnogo više
pažnje. Broj rizika koji je identifikovan na NPI projektima se gotovo udvostru�io. To je sa
jedne strane imalo uticaj na vreme koje projekt menadžer posve�uje ovom problemu i na
napore tima u kreiranju odgovora na rizike, ali sa druge strane i direktan uticaj na
smanjivanje i eliminisanje kašnjenja na projektu. U konkretnom slu�aju posve�ena je pažnja
jasnom odre�ivanju zahteva koje softver za testiranje treba da ispuni, i njegovoj verifikaciji u
ranijim aktivnostima izvršenja projekta.
Ostaju još uvek nedostaci u transferu znanja sa projekata koji nisu povezani jedni sa drugima
u okviru istog životnog ciklusa proizvoda i za njihovo unapre�enje je neophodno pristupiti
opširnijem menjanju procedura, najboljih praksi i napraviti studiju o eventualnom rešenju
uvo�enja softvera za menadžment znanjem u organizaciji, pa i na projektima samim tim.
8. ZAKLJU�AK
Kompanije u sektoru proizvodnje ili usluga moraju se restrukturizovati ili reorganizovati
kako bi prebrodile izazove 21. veka u kome kupac ne treba da bude samo zadovoljen nego i
o�aran proizvodom (BuyuKozkan, 2004). U toj kompetitivnoj sredini, organizacija treba da
koriste fleksibilne, adaptivne i paradigme brzog odgovora na promene kako bi razvila
proizvod sa što nižim troškom i u što kra�em vremenu. Kako se menja biznis tako se menja i
proizvodnja u dinami�nom kompetitivnom okruženju. Tako se razvijaju proizvodni sistemi
slede�e generacije, napredni proizvodni sistemi, inteligentni proizvodni sistemi itd.
Koncept agilne proizvodnje je razvijen 1991. i može se definisati kao sposobnost
preživljavanja i napredovanja u kompetitivnoj sredini stalnih i nepredvidljivih promena
75
reaguju�i brzo i efektivno na njih sa proizvodima i uslugama koji su prilago�eni kupcu.
Metode i alati konkurente proizvodnje koji su se menjali vremenom su dati na slici 23.
Slika 23. Razvoj tehnologije proizvodnje (BuyuKozkan, 2004)
Praksa u modernoj agilnoj proizvodnji je:
� kastomizovani proizvod – prilago�en kupcu;
� otvorena platforma za nadogradnju;
� kratak životni vek proizvoda na tržištu;
� proizvodnja po narudžbini;
� visok nivo zna�aja informacije;
� odre�ivanje cene na osnovu kup�eve doživljene vrednosti proizvoda ili usluge;
� segmentiranje na više tržišnih niša.
Praksa je pokazala da samo oni koji ostanu agilni i spremni da prihvate promene mogu
opstati na tržištu, tako da to važi pogotovo za proizvodnju u današnjim uslovima globalne
konkurencije.
Problem istražen u radu je bio pronalaženje nedostataka u uvo�enju novih proizvoda u
proizvodnju u lean preduze�u. Navedeni su osnovni principi upravljanja projektima prema
76
PMBOK i lean principima. Analizirale su se inovacije procesa koje projekt menadžer koristi
tokom projekta uvo�enja novog proizvoda. Sagledani su procesi koji se koriste i
identifikovan je onaj najpogodniji za inoviranje.
U radu je detaljno opisano:
� koje metodologije upravljanja projektima postoje, kao i koje procese projektni
menadžer naj�eš�e koristi tokom uvo�enja novog proizvoda u proizvodnju,
� agilne metode upravljanja projektima;
� kako izgleda životni ciklus proizvoda i koje se metode koriste za menadžment
životnim ciklusom proizvoda;
� lean istorijat i metode;
� integracija lean-a sa projektnim menadžmentom u lean projektni menadžent;
� studija slu�aja iz prakse uvo�enja novog proizvoda u proizvodnju sa planom projekta
i rezulatima projekta;
� analiza problema koji su se javili tokom NPI projekta i izbor najpogodnijeg rešenja;
� implementacija rešenja za unapre�enje procesa upravljanja projektima NPI.
Inovacija procesa dovela je do pove�anja brzine uvo�enja novog proizvoda u masovnu
proizvodnju. Cilj procesa inovacije je pove�anje vrednosti koju kompanija stvara kupcu uz
maksimalnu fleksibilnost obima proizvodnje.
Smanjenje broja grešaka i troškova tokom celog životnog veka proizvoda nije analizirano jer
za tu analizu treba nekoliko meseci do nekoliko godina, zavisno od tipa proizvoda, odnosno
dok se proizvod ne izvede iz upotrebe.
Rad može pomo�i razvoj oblasti upravljanja projektima, a može poslužiti i kao smernica za
razvoj u industrijama koje koriste na�in proizvodnje opisan u radu, kao što su automobilska
industrija ili elektronska industrija.
77
LITERATURA
1. agilemanifesto.org/iso/sr/ - website, oktobar, 2014.
2. agilemanifesto.org/iso/sr/ - website, oktobar, 2014.
3. Allan Jensen, Arne Remmen.(2006). Background Report for a UNEP Guide to LIFE
CYCLE MANAGEMENT- A bridge to sustainable products.UNEP.
4. Antti Saaksvuori, Anselmi Immonen.(2002). Product Lifecycle
Management.Talentum.
5. Avraham Goldratt Institute.(2009). Project Management in a Lean World –
Translating Lean Six Sigma (LSS) into the Project Environment. A VELOCITY
White Paper.
6. Bernard Wong.(2007). Understanding Stakeholder Values as a Means of Dealing with
Stakeholder Conflicts. Software Quality Journal.
7. CHAOS 2010 Report, The Standish Group International, Inc. – website, oktobar,
2014.
8. Clarke Constanze.(2005). From Ford to the case of Mercedes Benz. Automotive
Production Systems and Standardisation. Physica Verlag Heidelberg.
9. Cornelius Herstatt et al.(2006). Reducing Project Related Uncertainty in the “Fuzzy
Front End” of Innovation — A Comparison of German and Japanese Product
Innovation Projects. Springer Berlin Heidelberg.
10. Craig Larman.(2003).Agile&Iterative Development: A Manager`s Guide. Addison-
Wesley Professional.
11. Davidson Frame.(2002). The New Project Management: Tools for an Age of Rapid
Change, Complexity, and Other Business Realities, Second Edition. John Wiley &
Sons.
12. Dima Jamali.(2008). A Stakeholder Approach to Corporate Social Responsibility: A
Fresh Perspective into Theory and Practice. Springer.
13. Glenn Ballard, Gregorz Howell.(2003).Lean project management.Building research
and development. Vol 31, str.119-133.
14. GulcIn BuyuKozkan, Turkay DerelI, AdIl Baykasoglu. (2004). Journal of Intelligent
Manufacturing, Vol 15, str. 731-751. Kluwer Academic Publishers.
15. James Tien.(2012).The next industrial revolution:Integrated services and goods.
Journal of systems science and systems engineering, Vol 21. Str.257-296.
78
16. Javier Santos et al.(2006). Improving production with LEAN thinking. John
Wiley&Sons.
17. John Goodpasture.(2010). Project Management the Agile Way: Making it Work in the
Enterprise. J. Ross Publishing.
18. John McManus.(2005). Managing Stakeholders in Software Development Projects.
Elsevier Butterworth-Heinemann.
19. Jorge Garcia et al.(2013). Critical success factors for Kaizen implementation in
manufacturing industries in Mexico. The International Journal of Advanced
Manufacturing Technology Vol 68, str. 537-545.
20. Luciana Ballejos, Jorge Montagna.(2008). Methods for stakeholder identification in
interorganizational enviroments. Springer - Verlag London Limited.
21. Lynda Bourne. (2005). Project Relationship Management and the Stakeholder
Circle™. RMIT University.
22. Mariano Corso et al.(2005).Knowledge management systems in continuous product
innovation.Springer-US.
23. Masaaki Imai.(2012). Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous
Improvement Strategy, Second Edition. McGraw-Hill.
24. Mascitelli Ronald. (2011). Mastering lean product development: a practical, event-
driven process for maximizing speed, profits, and quality. Technology Perspectives.
25. Mauricio Melendez.(2009). Applying Lean Concepts in Project Management.
Presentation. AP-CON. ttps://www.pmiwdc.org/ - website, oktobar, 2014.
26. Michael George.(2002).Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Qualitz with Lean
speed. McGraw-Hill.
27. Michael Greer.(2002).The project manager`s partner: A step-by-step guideto project
management.HRD press.
28. Mirjana Todorovi�.(2013.). Obra�un troškova po aktivnostima baziran na vremenu –
instrument integrisanog upravljanja LEAN poslovnim procesima. Doktorska
disertacija.
29. Neus Bosca.(2012). LEAN PROJECT MANAGEMENT Assessment of project risk
management Processes. Master of Science Thesis, Stockholm, Sweden, KTH.
30. Nicholas Hall.(2012). Project Management: Recent Developments and Research
Opportunities. Journal of Systems Science and Systems Engineering Vol 21 str.129 -
143.
79
31. Petrovi� Dejan. (2012). Menadžment i organizacija. Fakultet Organizacionih nauka.
108-111.
32. Project management Institute. (2013). A Guide to Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® guide)(5th izd.) Newton Square: Project Management
33. quizlet.com/20896957/pmp-study-part-6-integrated-project-change-control-close-
flash-cards/ - website, oktobar, 2014.
34. Radnor, Bucci.(2011) Analysis of Lean Implementation in UK Business Schools and
Universities.
35. Rajan Suri.(1998). Quick Response Manufacturing: A Companywide Approach to
Reducing Lead Times. CRC Press.
36. Robert Sproul.(2009). The ultimate improvement cycle: maximizing profits through
integrations of lean, six sigma and the theory of constraints. CRC Press.
37. Robert Wysocki.(2014). Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme,
Seventh Edition. John Wiley & Sons, Inc., Indianapolis, Indiana.
38. Ronald Mascitelli.(2002). Building a Project-Driven Enterprise: How to Slash Waste
and Boost Profits Through Lean Project Management. Technology Perspectives.
39. S. Vinodh et al.(2010). Agile product development through CAD and rapid
prototyping technologies: an examination in a traditional pump-manufacturing
company. The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, Vol 46,
str. 663-679.
40. Štefani�,Tošanovi�.(2011).http://www.fsb.unizg.hr/atlantis/upload/newsboard/20_09_
2011__14681_Upravljanje_znanjem_i_promjenama-Lean.pdf - website, oktobar,
2014.
41. Tommelein, I.D., Ballard, G., and Kaminsky, P. (2009). "Supply Chain Management
for Lean Project Delivery." Chapter 6 in O'Brien, W.J., Formoso, C.T., Vrijhoef, R.,
and London, K.A. (eds.) Construction Supply Chain Management Handbook. CRC
Press, Taylor & Francis Group, Boca Raton, FL.
42. www.attask.com/resources/blogpost/beginners-guide-project-management-
methodologies/ - website, oktobar, 2014.
43. www.circuitsassembly.com - website, oktobar, 2014.
44. www.decision-making-confidence.com/pugh-matrix.html - website, oktobar, 2014.
45. www.efunda.com/processes/rapid_prototyping/intro.cfm - website, oktobar, 2014.
80
46. www.flextronics.com - website, oktobar, 2014.
47. www.link-elearning.com/site/kursevi/lekcija/5015 - website, oktobar, 2014.
48. www.oracle.com/plm/- website, oktobar, 2014.
49. www.pmi.org - website, oktobar, 2014.
50. www.pmi.org/~/media/PDF/Business-Solutions/The-High-Cost-Low-Performance-
The-Essential-Role-of-Communications.ashx - website, maj, 2013.
51. www.sqs.com/ - website, oktobar, 2014.
52. www.technologymultipliers.com/category/blog/- website, oktobar, 2014.
53. www.tmb.kit.edu/english/Forschung_1623.php - website, oktobar, 2014.
54. www.toyota.com - website, oktobar, 2014.
55. www.webex.com/- website, oktobar, 2014.
56. www2.mmu.ac.uk - Stakeholder Analysis Toolkit - Manchester Metropolitan
University
57. Xiaohong Zhou.(2006). Intemational Federation for Information Processing (IFIP),
Volume 207, Knowledge Enterprise: Intelligent Strategies In Product Design,
Manufacturing, and Management, eds. K. Wang, Kovacs G., Wozny M., Fang M.,
(Boston: Springer), pp. 363-369.
58. Xuan Zha.(2005). Artificial Intelligence and Integrated Intelligent Systems in Product
Design and Development. Intelligent Knowledge-Based Systems, Vol 6, str. 1067-
1123.