2. Teorijske osnove program menadzmenta

2.1. Projektni menadzment

Osnovne karakteristike koncepta Projetnog menadzmenta su:

1. Odgovarajuca organizaciona struktura2. Neophodnost odgovarajuceg IS3. Svi pristupi UP koriste odredjene metode i tehnike

2.2. Izazovi savremenog projektnog menadzmenta

1. Projekti probijaju budzet ili planirano vreme2. Projekti nisu deo standardnog procesa upravljanja3. Ne postoje uskladjene metodologije i standardizovani procesi4. Uloga Projektnog menadzera se ne prepoznaje ili nije definisana5. Nedovoljna podrska viseg menadzmenta.

-povezanost sa strateskim i menadzmentom promene

-kriticni faktori: ljudi i organizacioni okvir

2.3. Koncept projektno orijentisane organizacije

Projektno-orijentisana organizacija je ona organizacija koja koristi concept projektnog menadzmenta za upravljanje svojim poslovima, zadacima i poduhvatima.

Istovremena realizacija veceg broja projekata.

U osnovi koristi project menadzment, ali posto se radi o upravljanju sa vise projekata koriste se i program menadzment ili multiprojektno upravljanje.

Osnovne karakteristike projeknto orijentisane organizacije:1. Upravljajne pomocu projekata uzima kao svoju strategiju2. Za obavljanje slozenih procesa i aktivnosti korsiti privremenu organizaciju3. Koristi i posebne stalne organizacije za povezivanje slozenih procesa4. Upravlja portfolio projekta koji se sastoji od skupa razlicitih projekata5. Primenjuje novi menadzment paradigm6. Sadrzi posebnu kulturu projektnog menadzmenta7. Vidi sebe kao projektno orijentisanu

Projektno orijentisani region, projektno orijentisano drustvo.

2.4. Upravljanje portfolio projekata

Savremena disciplina projektnog menadzmenta obuhvata znanja , vestine , alate i tehnike za izbor adekvatnog skupa projekata koji je uskladjen sa strategijom i ciljevima preduzeca.

1

Veza izmedju strateskog planiranja i projektnog modela.

- Upravljanje projektima>uspesna realizacija projekta- Portfolio menadzment>odabir pravih projekata

Upravljanje portfoliom:

1. Generisanje spiska postojecih i predlozenih projekata2. Definisanje kriterijuma za procenu i rangiranje projekata3. Prioretitizacija projekata4. Uskladjivanje i balansiranje projektnog portfolio5. Kontrola i izmene

Cetiri osnovna cilja upravljanja portfoliom projekata:1. Maksimiziranje vrednosti portfolio2. Uskladjivanje portfolia3. Vezivanje portfolia za strategiju4. Izbor pravog broja projekata

3.POJAM I VRSTE PROGRAMA

3.1.Definisanje programa

Program – veliki i slozeni poduhvat koji sadrzi vise projekata ili podprojekata, a svaki podprojekat se odnosi na jedan aspect poduhvata koji se tretira kao program( usmerensot ka postizanju jedinstvenog cilja).

Primer: program razvoja neke firme…

Gareis tretira program kao organizacioni koncept i pod programom podrazumeva privremenu organizaciju koja sluzi za ispunjavanje slozenog i jedinstvenog procesa. Primer strana 18.

2

Stratesko planiranje

Upravljanje projektima

Upravljanje portfoliom

3.2. Klasifikacija programa

1. Tip programa- organizacija sa vise projekataUpravljanje programom se odnosi na organizacije koje sklapaju vise ugovora sa razlicitim naruciocima te istovremeno rade na vise istih ili slicnih projekata. Organizacija ima vise ugovora za razlicite kpce, a svaki ugovor se tretira kao jedan projekat, pa skup tih ugovora-projekata predstavlja program kojim treba upravljati. –npr izvodjacka organizacija koja ima vise ugovora sa razlictim firmama o izgradnji odredjenih objekata. Projekti su nezavisni, dele iste resurse ali nemaju neposrednu vezu., projekti se neprekidno odvijaju.

2.Tip programa-megaprojekatUpravljanje portfolio projekata usmerenih ka jednom cilju. Npr. Svemirski ili program razvoja nuklearnog oruzja. Program menadzer koordinira rad pojedinih project menadzera koji su mu odgovorni za svoj rad. Program je zavrsn kada je zavrsen i poslednji projekat.

3. Tip programa- vise projekata za jednog klijentaOrganizacije koje rade odredjene poslove za vise klijenata mogu znati vise projekata za jednog klijenta koji povezuju program. Na primer organizacije koje rade komponente za velikog proizvodjaca automobile. Projekti ovde nisu strikturno i logicki povezani ali koriste iste resurse.

4. Tip programa-organizacija za upravljanje programimaUpravlja se portfoloiom projekta koji su usmereni ka ciljevima organizacije.npr. program razvoje banke koja siri svoju mrezu u 30 vecih gradova.

Zajednicke karakteristike programa:1.Obuhvata vise istovremenih projekata2.Svi se koncetrisu na resurse3.Potrebna je selekcija i raspored realizacije projekata.4.Velika slozenost

4.KOCEPT PROGRAM MENADZMENTA4.Projektni i program menadzment

Razlike izmedju program i projektnog menadzmenta:

Program projektniMnogo simultanih projekata jedan projekat u vremenuFocus na resurse reusrsi u manje znacajniMaximiziranje korisnosti resursa potreba za minimiziranjem potraznje za resursimaProjekti teze da budu slicni projekti teze da se medjusobno razlikuju

Tim mora da se uveri da cilj projekta Tim ne brine sta ce se desiti sa proj.nakon zavrsteka svog

3

pomaze napretku organ. delaFocus na korporativne ciljeve Focus na same projekte

Postoji mnostvo dostupnih alata Postoji malo dostupnih alata

Sematsjki prikaz u klnjizi str 25.

4.2. Definisanje i process program menadzmentaKonsolidovani model upravljanja programom:1.Planiranje-planiranje vremena i resursa za neki proj.u skladu sa principima projektnog menadzmenta.2.Prenosenje- porenosenje pojedinih planova proj.u centralnu tacku/3. KOnsolidovanje-proces kombinovanja pojednicanih projektnioh planova u plan programa4Procena- utvrdjivanbje konflikata izmedju pojednicanih projekata5.Ispitivanje i donosenje odluka-ispitivanje vise alternativih strategija da bi se doslo do optimalnog termin plana6.sirenje- proces vrcanja donetih odlula nazad do pojedniacnih timova i izmene pojedniacnih projektnih planova7. Merenje i kontrola-merenje rezultata i pracenje progresa i povratna veza.

Gareisov model procesa upravljanja programom:1Pocetak programa2.Kordinacija prgm.3upravljanje prgm.4resavanje diskontinuiteta prgm.5zalkjucivanja prgm.

Slika process upravljanja programom 28.

Jedan od osnovnih nedostataka programa :*nemaju dovoljno dobro def.zivotni ciklus jer se sastoje od vise projekata koji imaju svoje zivotne ciklus.

5.Organizacija za program menadzment 5.1. Projektno organizovanje

Prema klasicnoj teoriji projektnog menadzmenta potenciraju se 3 orgnaizaciona modela kao podrska real;izaciji projekata, funkcionalni, projektni i matricni.Projektno organizovanje podrazumeva prilagodjavanje organizacije realizaciji poslovnih poduhvata koji se tretiraju kao projekti i zasniva se na 2 postulata.Prvi postulat “projektni uspeh ce se postici organizacijom projeka kao posebnog entiteta koji ce imati minimalne veze sa ostatkom org”/Drugi postulat “ kada org.plasira novi projekat postoji izrazena traznja za integracijom projekta u postojecu strukturu i menadzment sistem”.

4

Projektno organizvanje zavisi od 3 kategorije faktora>1.Struktura postojece org.2.Org.faktori (menazdzment sistem, raspolozivost resursa, ograniceni resursi)3.Projektni faktori ( strateski znacaj, velicina inovacija, integracije, slozenost, budzet i resursi)

Faktori projektnog organizovanja-slika

5.2. organizacija programa- slika 35strana

5.3.Organizacione forme za program menadzment

AKcenat je na izgradnji ravne structure tj structure sa malim brojem nivoa odlucivanja. Centralno mesto organizacionih prilagodjavanja zauzima implentacija projektnog biroa.,Sluzbe za projektnu koordinaciju i podrsku . Zajednicko za sva projektovana resenja organizacije projektno orijntisanog preduzeca je koriscenje privremenih(projekti i program) i trajnih(projektni biro,o sluzba za multiprojektno upravljanje) org.struktura.

Matricna organizacija se najcesce koristi za paralelno izvodjenje vise projekata, resursi se nalaze u funkcionalnim jedinicama a po potrebi se rasporedjuju na projekte.

SLIKA 5.3. 37 strana

Projektna organizacija predvidja postojanje projektnih timova kao stalni ili privrmeni org.jedinica pored vec postojecih funkcionalnih.

Slika

5

MUltiprojektna org. je u osnovi matricna orgnizacija sa posebnom sluzbom za multi projektno upravljanje. Trodimenzionalna organizaciona struktura koja nastaje uvodjenjem sluzbe za multuprojektno upravljanje koja koordinira realizacijom projekata i programa al ii radom funkcionalnih jedinica.

Osnovni zadaci sluzbe za multiprojektno upravljanje:1. Upravljanje procesom multi projektnog upravljanja2.Uskladjivanje projekata sa strateskim ciljevima preduzeca3.Koordinacija projektnih aktivnosti i resursa4.Upravljanje portfoliom projekata i programa

Mrezna organizacija-fleksibilna organizaciona strukturaCentralno preduzece i njegove clanice okupljeni sa ciljem zajednicke realizacije poslovnih poduhvata.-privremene organizacione strukture projekti i program koji cine veci deo privremenih org.struktura se mrezno povezuju stvarajuci specificnu mreznu strukturu/

Slika 42 strana

-projekti mreze mogu biti geografski udaljeni-multiprojektna mrezna organizacija.

5.4. Projektni biro5.4.1. Definisanje i osnovne funkcije-Pri razmatranju trajnih organizacionih oblika za program menadzment, centralno mesto zauzima projektni biro. Projektni biro je organizaciona forma sacinjena od pojedinaca manje ili vise kompetenih u oblasti projektnog menadzmenta i uspostavljena sa ciljem da se realizacija projekata ili programa ucini efikasnijom.-formalizacija i standardizazija procesa,operacija i prakse.Cramford>tri pristupa u primeni projektnog biroa:1biroi prvog nivoa obezbedjuju podrsku pojedinacnim projektima koji mogu biti veliki i kompleksni2.Biroi drugog nivoa predstavljaju projektne sluzbe ili organizacione jedinice koje se bave podrskom i koordinacijom vise razlicitih projekata i programa.3.Biroi treceg nivoa koji se nalaze na korporativnim nivou i predstavljaju sluzbe od strateskog znacaja.

6

Formiranje projektnog biroa:1. Aplikativni>administrativna podrska planiranju i kontroli] 2. Eduklativna-treninzi i uskladjivaje osoblja3.strateski>upravljanje portfolio projekta

Tri osnovne grupe odgovornosti biroa:1.Razvoj>regrutovanje razvoj i trening menadzera2.podrska>procedure, stnadardi i izvesavanje3.kontrola>evaluacija i kontrola kvaliteta.

5.4.2. Forme projektnog biroa

Prve neformalne grupe u formi projektnog biroa su nastale kasnih 80ih godina uglavnom u preduzecima ITsektora, tada je glavna preokupacija bila UP u uslovima ogranicenih resursa-razvijao se tokom vremena i postigao centralno mesto koordinacije projektnih aktivnosti.

1.Sluzba za kontrolu projekta(PCO)2.Projektni biro (PMO) ili centar za projektnu izvrsnost PMCOE3.Strateski projketni biro SPO

Bolles razlikuje 5 osnovnih formi projektnog biroa:1.Korporativni biro sa upravljanje projektima2.cenatar za ivrsnost u upravljanju projektima3.sluzba za upravljajne projektima4.Sluzba za projektnu podrsku5.Projektni biro

Hijerarhija formi Projektnog biroa str 54 baci pogled.

Menadzment struktura6.1. Hijerarhijski nivoi u program menadzmentuDve globalne kategorije menadzera> privremenog i stalnog dela organizacije.Menadzeri portfolio odbora-stalni deo organizacijeUprivremenom delu organizacije Projektno orijentisana organizacija moguce su sledece kategorije i nivoi upravljanja:

1.Rukovodilac projektnog biroa2direktor programa projekta3.program menadzer4.projektni menadzer

7

5.kontrolor projekta6.tehnicki menadzer7.koordinator projekta8.vodja projekta9.vodja tima.

6.2.Rukovodilac projektnog biroa

Siroki dijapazon ovlascenja jer sam polozaj sluzbe nije precizno definisan. (od strateskog do operativnog nivoa). –Mora posedovati sirok spektar znanja i vestina i bogato iskustvi u oblasti projektnog menadzmenta.Raspon odgovornosti rukovodioca projektnog biroa:1.Odlucivanje o novim projektima2.Stratesko planiranje projekta3.revizija projekata4.PM metodologije5.PM kompetentnosti pojedinca i organizacije6.Upravljanje stejkholderima7.Nadzor strateskih projekata8.Prioriteti i resursi.

6.3. Program menadzer i projektni menadzer

Najcesci projektni rukovodioci u privremenom delu org. bez obzira na velicinu projekta/program i poziciju projektnog biroa.-Projektni menadzer je direktno odgovoran program menadzeru.-Direktor projekata upravlja velikim i kompleksnim projektima, a project menadzer manjim i srednjim.Uloga projektnog menadzera i angazovanje projektnog tima je dimenzionisana velicinom i znacajem projekata.

Upravljanje vecim projektima Upravljanje manjim projektimaProjektni menadzer Dodeljen direktoru projekta ili

program menadzeriOdgovoran za razultate projekta i rad projektnog osoblja

Projektni tim Izvetava project menadzera i fizicki moze biti lociran na dugom mestu

Angazovan puno radon vreme na projektu i direktno odgovoran project menadzeru

Osnovna znanja i vestine projektnog menadzera 1. Metode tehnike i alati uprav.projektima2.Timski rad3.Secijalizovane tehnicke vestine4.osnovne biznis i menadzment vestine5.projektno sponzorstvo

8

6.neophodna znanja i razumevanje okruzenja projekta7.Integrativne vestine

6.4. Kontrolor projekta tehnicki menadzer i kordinator projekta

-prestavljaju saradnike projektnog menadzera u pogledu admirnistriranja, dokumentacije,tehnickih, finansijskih pitanja i kontrole kvaliteta.-veci projekti –sva tri nivoa mora imati

1.kontrolor projekta-pitanja pracenja-revizije projekta , kontrola kvalteta i troskova i merejna kriterijuma uspesnosti projekta .2. tehnicki mendazer > saradnik za tehnicko-tehnoloske aspekte projekta i iskustvo u planiranju i pracanju projekta.3. Koordinator projekta> adminastritivni aspekt projekta, korespodencija, sastanci, vodjenje dokumentacije i sistem a naucenih lekcija i koordinaciju rada projektnog osoblja.

6.5.Vodja projekta i vodja timaMenadzerske funkcije u privremenom delu organizacije koje ima smisla uvoditi u slucajevima realizacije kompleksnih projekata, kada postoji vise timova ili je broj clanova projektnog tima veliki.

1. Vodja projekta> upravlja manjim projektima, podprojektima ili slozenim aktivnostima i direktno je odgovoran projektnom menadzeru.2.Vodja tima>upravljanje projetnim timom, odgovoran je projektnom menadzeru i ova pozicija se obicno definise kada postoji vise timova koji rade na projektu ili kada postoje odredjene specijalizacije na projektu.

6.6. Odnosi u menadzment strukturi

Definisani menadzment nivoi su povezani, a tacan stepen integrisanja njihovih aktivnosti i sirine raspona menadzerske kontrole zavisi od:1.Vrste organizacije2. kompetentnosti osoblja3. broja i velicine projekata koji se realizuju

Opsta matrica odgovornosti projektnih rukovodilaca privremenog dela organizacije sa definisanom strukturom izvestavanja. Tabela na 70 strani nebitno-matrica odgovornsti predstavlja idealizovani prikaz menadzerskog upravljanja i izvestavanja.

7.Sistem planiranja i pracenja programa

7.1. Osnovni elementi sistema planiranja i pracenja u program menadzmentu

9

Prema Gareisu elementi upravljanja programom su:1.Programski ciljevi,obuhvat programa, vremenska dinamika programa, resursi i troskovi programa.2. organizacija i kultura programa3. sadrzaj programa (pre i post programska faza, programsko okruzenje, drugi program i projekti)

7.1.1. wbs programa

Definisanje wbs programa(work breakdown structure) strukture programa je jedan od prvih koraka u upravljanju programom. Rasclanjivanje programa po WBS strukturi podrazumeva da se na drugom nivou WBS-a nalaze pojednacni projekti ili grupe projekata, kao i odredjeni poslovi koji su zajednicki za sve projekte.

7.1.2. Planiranje, pracenje, i kontrola programa

Osnovne karakteristike procesa planiranja programa su :1.Zajednicka struktura projekta2.Mnogo simultanih projekata3. Koncentracija na resurse4.slicnost projekata5.Postojanje razlicitih ciljeva projekata

-grupa medjuzavisnih projekata u jednom program-78strana- prikazuje kako veza izmedju projekata i programa mora stalno da postoji.

7.2.Metode planiranja projekta u okviru programa7.2.1. Metodoloski pristup

Prema univerzalnom pristupu proces planiranja i pracenja programa obuhvata sledece faze:1.Definisanje programa i portfolia projekata2.Definisanje kategorija projekata za svaki program i projektni portfolio prema jedinstvenim kriterijumima za celu organizaciju3.Identifikacija i grupisanje postojecih i predlozenih projekata u odgovarajuce kategorije i programe4.Ocenjivanje slozenih projekata prema strateskim ciljevima5.Prioritetizacija projekata u okviru programa6.Razvoj master plana programa ili projektnog portfolia7.Upravljanje bazom kljucnih resursa8.resporedjivanje raspolozivih kljucnih resursa na programe i projekte portfolia9.Uskladjivanje finansijskih potreba sa izvorima sredstava10. definisanje i primena strategije u slucaju nedostataka finansijskih sredstava ili pojedinacnih resursa, u skladu sa postojecim prioritetima i budzetom.

-Proces planiranja i upravljanja se odvijaju na svim nivoima

10

Metode, tehike selekcije, prioretitizacije i uskladjivanje programa:Grupe raspolozivih metoda su:1.ekonomske metoda2. Komparativne metode3. modeli zbira bodova4.graficke metode

7.2.2. ekonomske metode-moraju se kombinovati sa drugim metodama jer ne ocenjuju njegov doprinos(nekog projekta) strateskoj vrednosti preduzeca.Osnovna prednost : razumlivost i jasno identifikovanje najlosijih projektata.Najcesce koriscene ekonomske metode su: rok vracanja, neto sadasnja vrednost interna stopa rentabilnsoti, pored ovih koriste se i jedinicna neto sadasnja vrednost, prosecna stopa povracaja, metod realnih opcija i druge.1.Rok vracanja- vreme potrebno za povracaj ulozenih sredstava u jedan projekat.

Projekat je opravdan ukoliko je rok manji od nekog maksimalnog normativnog roka tmax

2.Neto sadasnja vrednost >suma diskontovanih neto novcanih priliva koji se ostvare tokom investiranja i izvrsenja projekata.

3.Interna stopa rentabilnosti-diskontna stopa pri kojoj je nesto sadasnja vrednost jednaka nuli.

-projekat je isplativ ukoliko je interna stopa rentabilnosti veca od kamatne stope ili unapred definisane i usaglasene kamatne stope.

11

7.2.3. Komparativne metodeAHP, a-SORT, mogsa, standardne igre.

*osnovna prednsot, jednostavna procedura primene uz integraciju kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika projekata sto obezbedjuje vezu sa strategijom preduzeca.-nedostatak subjektivnosti i veliki broj iteracija.1.AHP -Osnovna odrednica procenjuje relativne znacajnosti elemenata odnosno atributa modela koji se prethodno struktuira u obliku hijerarhije.Osnovne faze primene metoda su :1.Struktuiranje problema2.prikupljanje podataka3.ocenjivanje relativnih tezina znacajnosti4.odredjivanje resenja problema

2.Mogsa(mission,objectives,goals,strategijes,actions)- izvedeni pristup iz AHP.Razlikuju se po pitanju proracuna.

7.3.2.1. Deanov metodOcena projekata u okviru programa zahteva odvajanje troskova i prihoda koji svaki projekat donosi ukupnom program.Dean je razvio metod za obavljanje ovakve ocene. Ovaj metod ne pomaze samo kod identifikacije najpozeljnijih projekata, vec takodje moze biti koriscen kod tehnika za planiranje u pogledu identifikovanja potrebnih resursa kod velikih projekata. Deanov metod je primenljiv na siroki skup razlicitih programa sastavljenih od vise projekata. Ukupne vrednosti dobijene na ovaj nacin se mogu poredjivati izmedju programa. Takodje se za program koji je prosao nekoliko faza , moze vrsiti uporedjenje izmedju razlicitih faza odnosno vremenskih perioda.

7.2.4 Modeli zbira bodovaNumericke metode za rangiranje i selekciju projekata Zahtevaju znacajno ucesce menadzmenta preduzeca 1.Formiranje liste relevantnih kriterijuma2.Ocenjivanje projekata po svakom kriterijumu 3.Dobijanje ocene se mnozi teziniskim koeficijentima4.medjusobno sabiranje da bi se izracunala relativna vrednost projekta.

7.2.5. Graficke metodeNajcesce se koristi pri uskladjivanju programa /portfoliaDve kategorije:1.Tradicionalni dijagrami2.Kruzni dijagrami

12

Tradicionalni dijagrami predstavljaju graficke prikaze odredjenih dimenzija projekata poput velicine , funkcija, procesa, alokacije resursa, vremena itd. Najcesce forme tradicionalnih dijagrama su : histogrami, dijagrami i grafikoni.

Kruzni dijagram prestavlja vizuelni prikaz osnovnih karakteristika projekta neophodnih za procenu i uskladjivanje portfolia. Prednosti kruznih dijagrama su jednostavnost i objektivnost, dok su nedostaci vezani za preopterecenost informacijama i neadekvatnost izabranih kriterijuma.

7.3. Metode za pracenje i kontrolu programa7.3.1. Metodoloski pristup Na programskom nivou , pracenje, kontrola, obuhvataju prikupljanje i sredjivanje podataka o statusu i napredovanju iz pojedinacnih projekata ili programskih paketa. Nacin merenja ucinka treba da bude definisan jos u fazi izrade planova projekata. U sto vecoj meri standardizovati nacine merenja rezultata.

7.3.2. Karta kljucnih dogadjaja Pored gantograma za pracenje, veoma pogodan alat za pracenje realizacije programa je karta kljucnih dogadjaja . U K.k. dog.se prikazuju planirani i ostvareni kljucni dog.u vremenu.-ovaj prikaz obicno koristi visi nivo menadzmenta.

7.3.3. Linije progresaGraficki nacin prikazivanja stanja odredjenih projekata ili aktivnosti u program.Pokazuje koliko projekat ili aktivnost zuri ili kasniProjektovanje vremena zavrsetka projekta ili programa Crtanje gantograma:1.odrede se datumi za koje se vrsi presek stanja2.crta se linija za definisani datum sve dok ne ne stigne do prve altivnosti. Za datu aktivnost se ustanovi da li kasni, napreduje ili se odvija po planu.3. kasni> pomeranje linije ulevo za broj vremenskih jedinica koliko iznosi kasnjenje.Napreduje> pomeranje linije udesno.Ukoliko se odvija po planu, linija se ne pomera.4. Nastavlja se ka sledecem projektu i ponavlja se dok se ne uradi presek za sve projekte.

7.3.4.Metod ostvarene vrednostiOsnovna prednost je objedinjavanje planiranih i ostvarenih velicina, sto predstavlja osnovu za realno sagledavanje stanja na programu. Sustina ove metode je u utvrdjivanju stepena izvrsenja programa i mogucnosti predvidjanja njegovog ishoda.

3.Inicijacija projekta

13

3.1.Drvo problema U osnovi svakog dobro definisanog projekta nalazi se problem koji treba treba resiti, jedna od metoda koja nam pomaze da projekat stavimo u kontekst resavanja odredjenog problema je DRVO problema(kombinovano sa drvetom ciljeva).Drvo problema predstavlja graficki prikaz glavnog problema sa svim njegovim podproblemima, uzorcima, i posledicama.Formiranje problemskog stabla idealno treba uraditi kao participativni grupni dogadjaj:Korak1-Otvoreno promisliti o problemima koje ucesnici mogu smatrati prioritetnim .Korak 2-odabir individualnog pocetnog problema od identifikovanih problema promisljajemKorak3-trazenje problema vezanih za pocetni problemKorak4-ustanovljavanje hijerarhije uzorka i posledicaKorak5- svi drugi problem se sortiraju na isti nacinaKorak6-povezivanje problema strelicama uzorka-posledicaKorak7-pregled dijagrama i potvrdjivanje validnosti i kompleksnostiKorak8-kopiranje dijagrama na papir radi cuvanja i distribucije.

Jednom uradjeno drvo problema predstavlja zbirnu sliku postojece negativne situacije.

3.2. Drvo ciljeva-predstavlja pozitivan odraz drveta problema jer resenje problema i podproblema iz drveta problema preformulisani daju opste i specificne ciljeve drveta ciljeva.Dijagram omogucava sagledavanje hijerarhije i veza ciljeva.Glavni koraci u procesu formiranja drveta ciljeava:Korak 1- reformulisanje svih problema u pozitivne situacije koje su relano izvodljive i pozeljne.Korak2-provera odnosa izmedju rezultata , ciljeva, i posledicaKorak3-ako je potrebno revidirati informacije, dadti nove ciljeve ako su relevantni i neophodni za postizanje cilja u sledecem visem nivou, i brisati ciljeve kopji ne deluju prikladno i neophodno.

3.3. Analiza projektnih stejkholderaStejkholder je svaka osoba, grupa ili institucija koja ima odredjenu vezu is projektom , koja realizacijom projekta moze nesto dobiti ili izgubiti. Stejkholderi u projektu mogu biti investitor, kljucni kupac, dobavljaci, projektni tim, konkurenti, drzava, nevladin sektor.Ova analiza bi trebalo da sadrzi:Korak 1-identifikacija svih stejkholderaKorak2-odredjivanje znacaja stejkholdera za projekatKorak3-odredjivanje faze ili aktivnosti kada ce odredjeni stejkholder biti aktuelan, t.j. kada ga treba ukljuciti u projekat.Korak4- osmisljavanje aktivnosti kojima ce se stejkholderima pristupiti na pravi nacin.Nezaobilazan segment u inicijaciji projkekta.

3.4. SWOT analiza projekta

14

S un

utra

snji

aspe

kti

+ O

s po

ljasn

ji as

pekti

+sp

olja

snji

aspe

kti

W

sada

snjo

st

- TBu

ducn

ost

-

Swot omogucava da se dobije odgovor na pitanje gde se u sadasnjoj situaciji nalazi organizacija, koje su joj glavne prednosti-snage, i slabosti i kakve su joj sanse i koje su joj prepreke-pretnje, da se stigne do planiranih ciljeva u buducnosti.Swot analiza se izvrsava iz 3 glavne faze:1.Evidentiranje svih internih snaga i slabosti i eksternih sansi i pretnji2.Trazenje nacina na koji mogu biti iskoriscene snage za prevazilazenje identifikovanih slabosti i sanse koje mogu biti iskoriscene za smanjenje slabosti.3.Formulisanje strategija za pravljenje poboljsanja.

3.5.Identifikacija i analiza trzistaRizik je svojistven svakom projektu i predstavlja mogucnost da e ciljevi projekta ne postignu zbog toga sto se desi nesto nepredvidjeno.Osnovni koraci upravljanja rizikom:1.Identifikacija rizika2.analiza i procena rizika3.planiranje reakcija na rizik4.kontrola primene reakcije na rizikRizikom dogadjaji se mogu podeliti na eksterne i interne.Interni rizici-menadzment, kadrovi, tehnologija,likvidnost,vremenski plan, troskovi, ucinakEksterni-pravna regulative,vremenske nepogode,inflacija, trzisni uticaj,drustvene promene, politicka situacija.Nakon identifikovanih rizika pristupa se njihovoj detaljnoj analizi. Rizik je u opstem smislu u dve velicine: verovatnoce nastupanja i uticaja rizicnog dogadjaja . Podela u odnosu na znacaj rizika0.0.-0.2-veoma nizak0.2-0.4-nizak0.4-0.6-srednji0.6-0.8-visok0.8-1.0-kritican

15

4.Planiranje projekta4.1.Struktuiranje projekta

Rastavljanje na manje sastavne delove u cilju sagledavanja.Dekompozicija na osnovu poslova-WBS, na osnovu organizacije projekta OBS, ili na osnovu sastavnih delova proizvoda-PBS.

4.1.1.PBS dijagramPredstavlja metod koji omogucava da se neki zadatak ili poduhvat podeli na sastavne delove ili komponente pri cemu se daje i prikaz veza izmedju delova i celokupnog zadatka.Najcesce se koristi u prozvodnoj delatnosti za utvrdjivanje liste sastavnih delovava proizvoda.Glavne prednosti PBS dijagrama:1.Utvrdjuje se lista delova koji su zaokruzene celine2.Mogu se videti linije komunikacije3.Svode se na minimalnu mogucnosti propusta i gresaka4.Omogucava numericko obelezavanje5.Svakom clanu tima moze se dodeliti odgovornost za odgovarajucu komponentu.

4.1.2.WBS dijagramPokazuje poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jednom poduhvat zavrsio.Na pocetnim nivoima se moze poklapati sa PBS-om jer PBS deli projekat na celine, a zatim WBS na poslove i zadatke koje treba uraditi.Wbs tehnika pruza osnov za upravljanje projektom, odnosno za planiranje, pracenje i kontrolu realizacije projekta.Dva nacina za konstruisanje WBS dijagrama:1.Polazi od projekta kao celine –TOP DOWN2.Polazi od aktivnosti-BOTTOM UPPruza ulaz za planiranje mnogih drugih elemenata projekta.

4.1.3. OBS dijagramMetod struktuiranja organizacije,odnosno njene org.strukture na odredjene poslove i zadatake i odredjivanje izvrsioca tih zadataka i poslova.WBS dijagram pokazuje poslove koje u okviru jednog projekta treba uraditi , a OBS dijagram pokazuje ko je sposoban da uradi te poslove i zadatke.

4.4. Matrica odgovornostiKada ukrstimo WBS I OBS dobijemo matricu koja pokazuje odgovornost za izvrsenje pojedinih poslova u projektu R-responsibility-zaduzenje za za izvrsenje faze,zadatkaA-accountability-sveobuhvatnu odgovornost za uspesno zavrsenje odredjene faze,zadatka-to je sira odgovornsot od R.C-communication—konsultovanjeI-inforamtion

16

Moze se radti na razlicitim nivoima WBS-a i OBS-a

Matrica dodeljivanja odgovornosti RAM(responsibility assignment matrix) –uvodi vise takozvanih tipova odgovornosti, a to su:odgovoran,zaduzen,mora biti obavesten, moze biti obavesten,ucestvuje,pregleda dokumenta,daje ulazne infor,odobrava,pruza podrsku, prati izvrsenje.Prednosti matrice odgovornosti su;1.Smanjenje nesporazuma oko raspodele posla2.Bolja komunikacija3.Precizno utvrdjivanje odgovornosti4Onemogucavanje preopterecenosti pojedinca/sektora

4.1.5. Karta projektaDokument koji na pregledan i sazet nacina prikazuje njegove osnovne elemente

4.1.6.Analiza struktureMetode mreznog planiranja se baziraju na grafickom prikazu redosleda aktivnosti u okviru jednog projekta i njihovih medjusobnih zavisnoti preko mreznog dijagrama. Fiktivne aktivnosti ne zahtevaju ni sredstva ni vreme i omogucavaju realan prikaz povezanih pojedinih aktivnosti u celini projekta. U postupku koriscenja tehnike mreznog planiranja prvo se vrsi analiza strukture, zatim analiza vrmena i analize troskova.

4.2. Planiranje vremena4.2.1. Gantogram i 4.2.2. karta kljucnih dogadjaja.

4.2.3.Analiza vreman po CPM metodiUkupna vremenska rezerva – vreme za koje se odredjena aktivnost moze produziti, odnosno pomeriti napred a da se ne ugrozi rok zavrsetka projekta.(razlika maximalno dozvoljenog trajanja aktivnosti i vremena trajanja aktivnosti).Slobodna vremenska rezerva-vreme za koje se odredjena aktivnost moze odloziti ili produziti a da se ne ugrozi najraniji pocetak sledece aktivnosti.Nezavisna vremenska rezerva-vreme za koje se aktivnost i-j moze produziti ili odloziti pod uslovom da je dogadjaj i , usled usporenja prethodne aktivnosti dostignut u najkasnijem vremenu, a da ih je za zdogadjaj j postigne najarnije vreme. Ukupna vremenska rezerva-rezerva koja se odnosi na dogadjaj.4.2.4. Analiza vremena po PERT metodiZa projekat cija je realizacija obavljena neizvesnoscu. Verovatnoca da ce zadaci biti izvrseni na vreme:Z=TS-TEC/Te2

TS-planirano vreme zavrsetka projekta,TE-najranije vreme zavrsetka projekta.

17

4.2.5. Prioritena metoda

Za razliku od CPM i Perta prioritetna metoda omogucava graficko prikazivanje aktivnosti ciji se poceci preklapaju odnosno ciji su poceci i zavrseci razdvojeni odredjenom vremenskom distancom. Nedostatak: u slucaju kada veci broj aktivnosti treba nezavisno povezati za vise narednih aktivnosti.

4.3.Planiranje troskovaCetiri najkoriscenija pristupa za planiranje troskova :1.Metoda procene troskova-iskustveno,statisticki i normativno2.planiranje “odozdo”3.vremenski fazni budzet4.S kriva troskova

4.3.1.Metoda procene troskovaVrse strucnjaci na osnovu raspolozive dokumentacije, iskustvenih i statistickih podataka,normative,standarda.

4.3.2. Iskustveni metodProjekat se rastavlja na zadatke i onda na osnovu spostvenih i tudjih iskustava procenjuju i dodeljuju troskovi za pojedine zadatke.Grub i neprecizan metod

4.3.3. Statisticki metodKoristi e se prethodno sakupljeni i statisticki obradjeni podaci o troskovima realizacije pojedinih aktivnosti i poslova na vec zavrsenim projektima. U slucaju da su se troskovi menjali koristimo odredjene stat.metode kao sto su regresiona ili analiza trenda.

4.3.4. Normativni metodProcena troskova pojedinih aktivnosti u pogledu na osnovu normative ili standard;1.vremena potrebnog za izvodjenje aktivnosti2.za koriscenje materijalaU praksi tezak metod>tesko je doci do normative i standard

4.3.5. Planiranje odozdo

Zasniva se na proceni troskova za svaki pojedinacni zadatak ili aktivnost da bi se zatim sabiranjem tako dobijenih troskova dobili ukupni troskovi faze, a potom i projekta u celini.Preduslov>prethodno uradjen WBSKarta troskova slika

4.3.6.Vremenski fazni budzetPresek stanja troskova se koristi za prikazivanje troskova u vremenu kako u fazi planiranja tako i u fazi pracenja projekta.

4.3.7.S kriva troskovaGrafikon kumulativnih trosova tokom realizacije projekta.

18

4.4. Planiranje reakcije na rizikPostupak pripreme akcija za odbranu od nezeljenih dogadjaja.Proces formulianja strategija za upravljanje rizikom . Odnosno pronalazenje i definisanje upravljackih akcija u projektu kojima bi se moguci gubici u projektu sveli na minimum.1.Ignorisanje rizika-strategija kod koje se uocava moguci rizicni dogadjaj ali se ne preduzima nikakva akcija.Racuna se da se rizicni dogadjaj nece ostvariti ili da je mala verovatnoca njegovog ostvarivanja.2.Podnosenje rizika-strategija u kojoj se rizik ne ignorise vec se prihvata mogucnost nastajanja rizicnog dogadjaj i preduzece koje on nosi.3.Smanjenje rizika-strategija kod koje vrsim odredjene izmene u projektu radi smanjenja ostvarenja rizicnog dogdjaja i posledica koje on nosi.4.Prebacivanje rizika-strategija kod koje nastajimo da se oslobodimo ili smanjaimo rizik projekta tako sto cemo deo ili ceo rizik prebaciti na drugu stranu ili osobu. 5.Podela rizika-strategija pri kojoj se vrsi podela rizika izmedju partnera kroz odgovarajuci ugovor.

*kontigentna strategija>posebna strategija za postupanje u uslovima neizvesnosti i rizika koja uvazava specificnosti svake pojedinacne situacije.Kombinovana strategija-kombinuje vise strategija

4.6.Logicka matrica projektaKoristi se za planiranje i pracenje raznovrsnih projekata u vladinom i nevladniom sektoru kod medjunarodnih org.i agencija, humanitarnih org .i druge. Koristi se u fazi planiranja/ strana 126- nista specijalno/

5.Pracenje i kontrola projektaSistem pracenja i izvestavanja

5.1. Pracenje i kontrola vremenaOsnovni parametri pomocu kojih projektni tim prati i kontrolise vremensko odvijanje realizacije projekta najcesce su : odnos utrosenog i planiranog vremena izvrsenja aktivnosti i procena izvrsenih radova u okviru jedne aktivnosti i ukupnog zadatka.-gantogram, sastanci, karta kljucnih dogadjaja, linija progresa.

5.2. Pracenje i kontrola troskovaPracenje se odvija na samom terenu uz pomoc standardne dokumentacije kao sto je gradjevisnski dnevnik, gradjevinska knjiga, radni nalog, radna lista, izvestaj o utrosku materijala itd. Na terenu se prate 2 vrsta direktnih troskova> RAD I MATERIJAL Gradjevinska knjiga> pracenje i evidentiranje podataka o utrosenim kolicinama materijala za pojedine vrste radova i delova objekta, podaci se putem izvestaja o utrosku materijala prenose na mesto obrade.Gradjevinski dnevnik> pracenje i evidentiranje podataka o broju radnika, radnom vremenu koje je utroseno.-sistem kontrolnih izvestaja, osnovni kontrolni izvestaji, izvestaj o tokovima aktivnosti.

5.5. Upravljanje promenama u projektu -zahtev za promenom u projektu

19

6.Evaluacjia projekta Svrha evaluacije je da izvrsi procenu tekuceg ili zavrsenog projekta,programa ,politike, njegovog dizajna, implementacije i rezultata. Uvek se izvodi od strane eksternih evaluator bio van projekta ili organizacije. Principi koji odredjuju pristup evaluaciji su:

Nepristrasnost i nezavisnost Kredibilitet evaluacije Participacija ucesnika Korsinost

Razlika izmedju svrhe evaluacije,pracenja i kontrole

Evaluacija> procena efikasnosti, efektivnosti uticaja i relevantosti . Pracenje>tekuca analiza napretka projekta ka postizanju planiranih razultata. Kontrola>procena legalnosti i regularnosti troskova i prihoda projekta, procena efikasnosti i ekonomicnosti finansija i procena efektivnosti finasnsija.

Svaka evaluacija rezultira izvestajem o evaluaciji, glavne opcije odlucivanja su:

1.nastavak impelementacije projekta kao sto je planirano

2. modifikovanje buducih projekata ili programa

3.modifikovanje strategija i politika

SLAJDOVI

1. Razvoj ideje i konceptualizacija projekta2. Izrada investicionog programa i donošenje konačne odluke3. Definisanje projekta i izrada projektne dokumentacije4. Implementacija5. Ispitivanje i operacionalizacija projekta6. Analiza i zatvaranje projekta

20

21

22