uporaba sap apo za optimalno planiranje proizvodnje … · uporaba sap apo za optimalno planiranje...

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Joţica Pavlovič

UPORABA SAP APO

ZA OPTIMALNO PLANIRANJE

PROIZVODNJE V

FARMACEVTSKI INDUSTRIJI

Diplomsko delo univerzitetnega študijskega programa

Celje, november 2011

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA LOGISTIKO

Joţica Pavlovič

UPORABA SAP APO

ZA OPTIMALNO PLANIRANJE

PROIZVODNJE V

FARMACEVTSKI INDUSTRIJI

Diplomsko delo univerzitetnega študijskega programa

Mentor:

doc. dr. Roman Gumzej

Celje, november 2011

IZJAVA O AVTORSTVU

diplomskega dela

Spodaj podpisana Joţica Pavlovič, študentka univerzitetnega študija, smer Logistika

sistemov, z vpisno številko 20015556, sem avtorica diplomskega dela:

Uporaba SAP APO za optimalno planiranje proizvodnje v farmacevtski industriji.

S svojim podpisom zagotavljam, da:

• je predloţeno delo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

• sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v

diplomskem delu, navedena oz. citirana v skladu z navodili Fakultete za logistiko

Univerze v Mariboru;

• sem poskrbela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v

seznamu virov, ki je sestavni del diplomskega dela in je zapisan v skladu z navodili

Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru;

• sem pridobil/a vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v

diplomsko delo in sem to tudi jasno zapisala v diplomskem delu;

• se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata

bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim

so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o

avtorskih in sorodnih pravicah, Uradni list RS št. 21/95), prekršek pa podleţe tudi

ukrepom Fakultete za logistiko Univerze v Mariboru v skladu z njenimi pravili;

• se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloţeno

delo in za moj status na Fakulteti za logistiko Univerze v Mariboru;

• je diplomsko delo jezikovno korektno in da je delo lektorirala Marjana Milekić,

prof..

V Celju, dne _____________ Podpis avtorice:__________________

ZAHVALA

Zahvaljujem se svojemu mentorju doc. dr. Romanu Gumzeju za pomoč pri oblikovanju

diplomskega dela.

Zahvaljujem se tudi g. Miroslavu Kramariču za pomoč in koristne nasvete pri izdelavi

diplomskega dela.

Hvala tudi Marjani Milekić, prof., za lektoriranje diplomskega dela.

Uporaba SAP APO za optimalno planiranje proizvodnje v farmacevtski industriji

Sodobna podjetja v vedno večjem konkurenčnem boju sledijo najmodernejši tehnologiji

zaradi večjih zahtev kupcev in hitrega razvoja tehnologije. Pri tem poskušajo čim bolje

ustreči ţeljam kupcev, izboljšujejo kakovost proizvodov in storitev ter pri svojem

poslovanju dosegajo niţje stroške. Uspešnost podjetja je odvisna od načrtovanja

poslovanja in kontrole, ki pove, če se je izvedba pribliţala planu, ali je gladko potekala

s čim manj teţavami ter čim boljšim izkoristkom.

Obstoj podjetja je odvisen od proizvodnje. Cilji planiranja proizvodnje so ugotovitve,

katere proizvode in kdaj in koliko jih proizvesti.

Zaradi uporabe in razvoja novih tehnologij se povečuje obseg logističnih operacij, zato

si mora uspešno podjetje nujno zagotoviti kakovostno in zanesljivo informacijsko

podporo. Primer takšne podpore in tema moje diplome je informacijski sistem SAP R/3

oziroma njegov optimizacijski modul APO, ki je kot njegova nadgradnja vodilni sistem

za planiranje proizvodnje.

Ključne besede: logistični proces, planiranje proizvodnje, informacijski sistem SAP

R/3, APO (Advanced Planner and Optimizer)

The use of SAP APO for Optimized Production Planning in the Pharmaceutical

Industry

Modern businesses in a growing competitive struggle follow the most contemporary

technology due to increasing customer demands and rapid development of technology.

In doing so, they are trying to fulfill the wishes of their customers, improve the quality

of their products and services at minimum possible cost. The success of companies

depends on business planning and control, indicating whether the planned was achieved,

with least possible difficulties.

The existence of a company depends on the production. Goals of production planning

are to determine, which products, when and how many to produce.

Due to the use and development of new tehnologies, the amount logistics operations is

increasing. So a successful company must ensure high quality and reliable information

support. An example of such support and the topic of my diploma is the SAP R/3

information system, in particular its optimization modul APO, which being an upgrade

to production planning represent a leading production planning system.

Keywords: logistics process, production planning, SAP R/3 information system, APO

(Advanced Planner and Optimizer)

Fakulteta za logistiko Univerze v Mariboru Univerzitetni študijski program

Joţica Pavlovič: Uporaba SAP APO za optimalno planiranje proizvodnje v farmacevtski industriji v

KAZALO

UVOD ............................................................................................................................... 1

OPREDELITEV PODROČJA ............................................................................................... 1

CILJI IN OSNOVNE TRDITVE ............................................................................................ 1

PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ......................................................................................... 2

METODE DELA ............................................................................................................... 2

1 LOGISTIKA IN LOGISTIČNI INFORMACIJSKI SISTEM

PROIZVODNEGA PODJETJA .................................................................................... 4

1.1 OPREDELITEV LOGISTIKE ....................................................................................... 4

1.2 LOGISTIČNI PROCESI V PROIZVODNEM PODJETJU .................................................... 6

1.2.1 Proces planiranja nabave ............................................................................. 9

1.2.2 Proces planiranja prodaje .......................................................................... 14

1.2.3 Proces planiranja proizvodnje .................................................................... 16

1.2.4 Skladiščenje ................................................................................................ 19

1.2.5 Upravljanje zalog ....................................................................................... 22

1.2.6 Kontrola kakovosti ...................................................................................... 25

1.3 INFORMACIJSKI SISTEM ZA PODPORO LOGISTIKE .................................................. 26

2 INFORMACIJSKI SISTEM SAP R/3 ................................................................ 29

2.1 PODJETJE SAP AG ............................................................................................... 29

2.2 PROGRAMSKO OKOLJE SAP R/3........................................................................... 30

2.3 ARHITEKTURA SISTEMA SAP R/3 ........................................................................ 31

2.4 SAP MODULI ........................................................................................................ 32

2.5 MODUL PP IN POD-MODUL APO .......................................................................... 35

3 OPTIMIZACIJA PLANIRANJA PROIZVODNJE S POMOČJO SISTEMA

SAP APO ....................................................................................................................... 40

3.1 VHODNI PROCESI PLANIRANJA PROIZVODNJE ....................................................... 41

3.1.1 Osnovni podatki .......................................................................................... 41

3.1.2 Prodajna napoved ....................................................................................... 43

3.1.3 Načrtovanje nabave .................................................................................... 45

3.1.4 Načrtovanje analize .................................................................................... 46


Joţica Pavlovič: Uporaba SAP APO za optimalno planiranje proizvodnje v farmacevtski industriji vi

3.2 PROCES PLANIRANJA PROIZVODNJE ..................................................................... 46

3.2.1 Neskončno in končno planiranje ................................................................. 46

3.2.2 Hevristike in optimizator ............................................................................ 48

3.2.3 Alert Monitor .............................................................................................. 53

3.2.4 Product View ............................................................................................... 54

3.2.5 Detailed Scheduling Board ......................................................................... 55

3.3 IZHODI IZ PROCESA PLANIRANJA PROIZVODNJE .................................................... 56

3.4 KRITIČNA ANALIZA .............................................................................................. 58

3.4.1 Prednosti ..................................................................................................... 58

3.4.2 Slabosti ........................................................................................................ 60

3.4.3 Priloţnosti ................................................................................................... 60

3.4.4 Nevarnosti ................................................................................................... 61

ZAKLJUČEK ................................................................................................................ 63

LITERATURA IN VIRI .............................................................................................. 64


Joţica Pavlovič: Uporaba SAP APO za optimalno planiranje proizvodnje v farmacevtski industriji vii

KAZALO SLIK

SLIKA 1: LOGISTIČNI PROCES PROIZVODNEGA PODJETJA .................................................... 7

SLIKA 2: ŠTIRI OSNOVNE RAZSEŢNOSTI NABAVNE FUNKCIJE ............................................ 11

SLIKA 3: VIRI INFORMACIJ ZA LOGISTIČNO PODATKOVNO BAZO ...................................... 27

SLIKA 4: MODEL ODJEMALEC/STREŢNIK ................................................................. 30

SLIKA 5: TRINIVOJSKA ARHITEKTURA SISTEMA R/3 ......................................................... 31

SLIKA 6: MODULARNA ZGRADBA SAP-A ......................................................................... 32

SLIKA 7: FUNKCIJE V SAP APO ....................................................................................... 39

SLIKA 8: AVTOMATIZIRAN PROCES PLANIRANJA PROIZVODNJE ....................................... 41

SLIKA 9: SET-UP MATRIKA ............................................................................................... 43

SLIKA 10: PLANSKA TABLA MODULA APO DP ................................................................ 44

SLIKA 11: NABOR HEVRISTIK ........................................................................................... 49

SLIKA 12: OPTIMIZATOR .................................................................................................. 51

SLIKA 13: NASTAVITEV PARAMETROV ............................................................................. 52

SLIKA 14: ALERT MONITOR ............................................................................................. 54

SLIKA 15: PRODUCT VIEW ............................................................................................... 55

SLIKA 16: DETAILED SCHEDULING BOARD ...................................................................... 56


Joţica Pavlovič: Uporaba SAP APO za optimalno planiranje proizvodnje v farmacevtski industriji viii

KRATICE

APO (Advanced Planner and Optimizer) – napredno planiranje in optimizacija

CRP (Capacity Requirements Planning) – planiranje potrebnih kapacitet

DP (Demand Planning) – planiranje prodaje

JIT (Just in time) – ob pravem času

MRP (Material Requirements Planning) – planiranje materialnih potreb

PP (Production Planning) – planiranje in kontrola proizvodnje

PP/DS (Production Planning/Detailed Scheduling) – planiranje proizvodnje in fino

terminiranje

QM (Quality Management) – obvladovanje kakovosti

SAP R/3 (Runtime system three) – SAP-ov celoviti informacijski sistem

SOP (Sales and Operation Planning) – planiranje prodaje in operacij


Joţica Pavlovič: Uporaba SAP APO za optimalno planiranji proizvodnje v farmacevtski industriji 1

UVOD

Opredelitev področja

Logistika je danes zelo pomembna v vsakem podjetju. Logistični procesi znotraj

vsakega podjetja so tesno povezani z ostalimi procesi v podjetju, zato morajo delovati

usklajeno. Da je to mogoče, potrebuje sodobno podjetje celovit informacijski sistem, ki

temelji na povezovanju vseh poslovnih področij.

Na trgu je danes več takšnih informacijskih sistemov. Eden izmed njih je SAP R/3, ki

deluje po principu odjemalec/streţnik, in predstavlja celovito programsko rešitev za

številne poslovne funkcije različnih podjetij.

Z uvedbo sistema SAP R/3 oziroma vseh njegovih programskih modulov postane

poslovanje podjetja precej učinkovitejše. V diplomi se bom osredotočila predvsem na

modul PP (Production Planning) in njegovo nadgradnjo – pod-modul APO (Advanced

Planner and Optimizer). Le-ta organizacijam omogoča vzpostaviti zelo dobro povezavo

med povpraševanjem in dobavo z integracijo nabave, proizvodnje, distribucije in

transporta v konsistentnem modelu.

Primer, ki ga bom v diplomskem delu opisala, je planiranje proizvodnje farmacevtskega

podjetja. V svojem delu ga bom navajala kot podjetje X.

Cilji in osnovne trditve

Današnja podjetja se zavedajo, da je ključ do njihove uspešnosti in učinkovitosti

vpeljava standardnih programskih rešitev za podporo poslovnih procesov.

Programska oprema SAP R/3 je primerna za vsa podjetja, ne glede na njihovo velikost

in dejavnost. Ta informacijski sistem deluje kot en sistem, saj pokriva vsa področja

poslovanja.



Cilji, ki jih ţelim v svoji diplomi doseči, so:

predstaviti koncept organizacijske strukture v SAP R/3 sistemu;

predstaviti osnovne module sistema SAP R/3;

podrobneje predstaviti modul PP;

predstaviti pod-modul APO, ki dopolnjuje modul PP;

prikazati delovanje SAP APO na primeru planiranja proizvodnje farmacevtskega

podjetja X.

Predpostavke in omejitve

Navedbe v eksperimentalnem delu diplomskega dela se nanašajo na farmacevtsko

podjetje, ki pa ni ţelelo biti imenovano, zato zanj v nadaljevanju uporabljam kratico X.

Diplomsko delo temelji na predpostavki, da je informacijski sistem SAP R/3, ki ga

uporablja podjetje X, ključen za uspešno poslovanje podjetja. Prava informacija ob

pravem času in na pravem mestu je zelo pomembna za uspešno delovanje tega podjetja,

vse to omogoča omenjeni informacijski sistem.

Funkcijski sklop SAP Logistika vsebuje več modulov. V diplomskem delu se bom

osredotočila na modul PP z nadgradnjo s sistemom APO.

Metode dela

Za izdelavo diplomskega dela bom uporabila poslovno raziskavo, saj se raziskava

nanaša na informacijski sistem, ki je v pomoč pri izvajanju logističnih procesov v

podjetju X.

V nalogi bom uporabila deskriptivni pristop in deskriptivno metodo, saj bom v delu

predstavila strukturo in delovanje informacijskega sistema SAP R/3, pri čemer se bom

osredotočila na modul PP in APO. Na koncu bom podala kritično oceno uspešnosti

uvedbe SAP APO v poslovanje podjetja X, pri čemer bom uporabila poslovno raziskavo

in SWOT analizo.



Literaturo, ki mi bo v pomoč pri pisanju diplome, sem poiskala v knjiţnici in na

svetovnem spletu.



1 LOGISTIKA IN LOGISTIČNI INFORMACIJSKI

SISTEM PROIZVODNEGA PODJETJA

Za laţje razumevanje diplomske naloge je potrebno pojasniti osnovne pojme, ki so

povezani z logistiko v proizvodnem podjetju. V tem poglavju bom pojasnila, kaj je

logistika, kateri so logistični procesi v proizvodnem podjetju in zakaj je pomemben

logistični informacijski sistem. V nadaljevanju bom predstavila celovit informacijski

sistem SAP R/3 z nadgradnjo APO ter poskusila čim bolje predstaviti optimalno

planiranje proizvodnje v farmacevtskem podjetju X s pomočjo tega informacijskega

sistema.

1.1 Opredelitev logistike

Mnogi avtorji pravijo, da se je logistika začela razvijati kot del vojaške vede pred nekaj

sto leti. Kot veda se je logistika v gospodarstvu pričela zelo razvijati v šestdesetih letih

prejšnjega stoletja v ZDA, ko se je po kratkotrajnem pomanjkanju blaga odprla doba,

nasičena z blagom. To je zaostrilo konkurenco med podjetji in iskanje novih prednosti

pred konkurenti. Poleg kakovostnih proizvodov so se uveljavile prednosti, ki jih je

omogočila logistika z geslom: »Dostaviti blago kupcu v pravi količini, na pravo mesto,

nepoškodovano, hitro, zanesljivo in po primerni ceni« (Hribar, 2003, str. 3).

Pojem logistika po Čiţmanu (2001, str. 9) izvira iz dveh grških besed, in sicer »logos«,

kar pomeni misliti, in »logicos«, njen pomen je računati. Drugi izvor pojma logistika pa

je iz francoske besede »loger«, ki pomeni nastanitev, namestitev, preskrbovanje.

Ker bom v svoji diplomi opisala, kako poteka planiranje proizvodnje podjetja X s

pomočjo celovitega informacijskega sistema, je smiselno najti definicijo logistike

proizvodnega podjetja.

Enotne definicije, kaj pomeni pojem logistike, ne najdemo v nobeni knjigi, saj številni

avtorji podajajo svoje definicije logistike. Tako npr. Kaltnekar (1993, str. 37) definira

logistiko v proizvodnem podjetju kot dejavnost, ki s strateškim upravljanjem vseh

materialnih in z njimi povezanih informacijskih tokov v podjetju in njegovih povezavah



z nabavnim in prodajnim trgom zagotavlja povezanost in optimizacijo vseh tokov in s

tem plansko oskrbo vseh porabnikov.

Cilji logistike v proizvodnem podjetju izhajajo iz ciljev podjetja, katerega sestavni del je

proizvajati proizvode in z njihovo prodajo ustvarjati dobiček. Cilji logistike so

(Kaltnekar, 1993, str. 48-52):

ustrezna vključitev v celoten poslovni proces podjetja in opravilo vseh nalog, ki se

javljajo iz odnosov do drugih partnerjev v tem procesu;

z ustrezno notranjo organiziranostjo vseh dejavnosti zagotoviti njihovo koordinirano

delovanje pri opravljanju postavljenih nalog;

zagotavljanje strokovnosti in povezanosti sluţbe, uspešno opravljanje njenih nalog

in smotrn razvoj v sluţbi zaposlenih delavcev s sodelovanjem v kadrovanju in

izobraţevanju;

zagotavljanje planske preskrbe vsega potrebnega materiala v zahtevanih količinah,

ga pravočasno dostaviti na zahtevana mesta in s tem omogočiti nemoteno delo v

proizvodnji in drugih sluţbah v podjetju;

zagotavljanje uspešne distribucije gotovih proizvodov do kupcev v skladu z

njihovimi časovno in prostorsko opredeljenimi zahtevami;

zagotavljanje ekonomičnosti celotnega poslovanja z nabavo ustreznega materiala po

ugodnih cenah in z njegovo dostavo, prevzemom, skladiščenjem, notranjim

transportom in distribucijo proizvodov ob čim niţjih stroških;

prizadevanje za dosego čim boljše likvidnosti podjetja s smotrnim razporejanjem

finančnih zmogljivosti, z usklajevanjem dobav, s hitro distribucijo proizvodov in s

čim hitrejšim obračanjem zalog;

vzdrţevanje solidnih odnosov z dobavitelji in kupci;

tekoča obveščenost organom podjetja o stanju in spremembah na trgu;

zagotavljanje zanesljivosti in točnosti opravljanja vseh nalog.



1.2 Logistični procesi v proizvodnem podjetju

Med podjetji so znatne razlike v logistični vsebini, ki jo posamezno podjetje izvaja, kar

je v veliki meri odvisno od dejavnosti podjetja in od pomena, ki ga vodstvo podjetja

pripisuje logistiki. Osnovno načelo je, da je treba čim bolje izkoristiti prostor ter

skrajšati poti in čas pretoka materiala (Hribar, 2003, str. 4).

Glede na vrsto procesnih tokov v logističnem sistemu ločimo (Ogorelc, 1991, str. 148):

temeljne (bazične) logistične procese;

upravljavske procese;

in informacijske procese.

Tipični temeljni logistični procesi so (Ogorelc, 1991, str. 148-149):

transportni procesi;

skladiščni procesi;

manipulacijski procesi;

in drugi procesi (komisioniranje, sortiranje, …).

Transportni procesi se odvijajo med posameznimi logističnimi elementi (npr. med

skladiščem in proizvodnjo) in znotraj le-teh (npr. transportni procesi v skladišču). Med

posameznimi transportnimi procesi potekajo skladiščni procesi. Skladiščenje obsega več

procesov, to je: sprejemanje, uskladiščenje in izdaja materiala. Posamezne transportne

in skladiščne procese povezujejo manipulacijski procesi. To so procesi nakladanja,

razkladanja, prekladanja, zlaganja itd (Ogorelc, 1991, str. 149).

Upravljavski procesi sluţijo za oblikovanje in upravljanje logističnega sistema. Za

uspešno upravljanje so potrebne informacije, zato so upravljavski procesi zasnovani na

osnovi informacijskih procesov (Ogorelc, 1991, str. 161).

Informacijski procesi sproţijo materialne tokove, jih v celotnem dogajanju spremljajo

ter na koncu zaključijo in ovrednotijo (Kaltnekar, 1993, str. 486).



Logistične procese (slika 1) v proizvodnem podjetju razdelimo na pet glavnih skupin

oziroma faz (Hribar, 2003, str. 5):

nabavno logistiko;

notranjo logistiko;

distribucijsko logistiko;

poprodajno logistiko;

in razbremenilno logistiko.

Slika 1: Logistični proces proizvodnega podjetja

Vir: Logoţar, 2004, str. 99, prirejeno po Poţarju (1998, 8)

Nabavna logistika skrbi za oskrbo poslovnega sistema s potrebnim blagom v ustrezni

količini in kakovosti. Blago mora biti podjetju dostavljeno ob pravem času, na pravem

mestu in z ekonomsko upravičenimi stroški (Logoţar, 2004, str. 100).

Notranja logistika se nanaša na gibanje in mirovanje materiala od skladišča

nabavljenega materiala preko proizvodnje do skladišča končnih izdelkov. Skrbeti mora

za notranji transport oziroma premeščanje in med-skladiščenje materiala v proizvodnji

kot tudi za transport proizvodov iz proizvodnje v skladišče končnih izdelkov. Ti morajo



biti ustrezno pakirani, da se lahko v okviru distribucijske logistike dostavijo

odjemalcem. K notranji logistiki sodijo tudi dejavniki, ki vplivajo na doseganje ciljev

logistike v podjetju. Ti dejavniki so lokacija proizvodnje, tip proizvodnje, razvrstitev

proizvodnih sredstev in pretočni čas materiala in informacij (Logoţar, 2004, str. 105).

Distribucijska logistika obravnava tok gotovih proizvodov od proizvajalca/prodajalca

do končnega uporabnika, tako da pride proizvod do končnega kupca v zahtevani

količini in kakovosti, ob pravem času in na pravem mestu, nepoškodovan in z

optimalnimi stroški. V okvir delovanja distribucijske logistike spadajo skladiščenje

končnih izdelkov, zunanji transport, potrebne manipulativne operacije in s tem

povezana administracijska opravila (Logoţar, 2004, str. 108).

V področje razbremenilne logistike uvrščamo ves izmet, ostanke materiala in embalaţo,

ki nastajajo v procesih proizvodnje, distribucije in porabe. Cilji razbremenilne logistike

se nanašajo na ekološko ozaveščenost in na zmanjševanje obremenjevanja naravnega

okolja (Hribar, 2003, str. 5).

Kot v vsakem proizvodnem podjetju potekajo tudi v podjetju X številni ţe našteti

logistični procesi. V nadaljevanju se bom osredotočila predvsem na proces planiranja

proizvodnje in z njim povezane procese planiranja nabave in prodaje, skladiščenje,

upravljanje zalog in kontrolo kakovosti. Preden opišem te procese, naj nekaj povem o

planiranju.

Planiranje je poslovodna funkcija, ki postavlja planske cilje. Ti so temelj za sproţanje

vseh drugih poslovodnih aktivnosti. Planiranje je miselna faza delovnega procesa. Je

proces vnaprejšnjega zamišljanja vsega dela in zaţelenih rezultatov ter tudi

zagotavljanja, da se bo delovni proces izvedel v skladu z zamišljenim.

Rezultat planiranja je plan. Celovit plan institucije vključuje vrsto delnih in zbirnih

planov. Delni plani določajo delovanje in zaţelene rezultate nekega delnega področja

institucije. Zbirni plani pa opredeljujejo zaţelene rezultate delovanja institucije kot

celote. Zbir vseh planov v instituciji tvori sistem planov. To so npr. plani, ki se nanašajo

na določen predmet poslovanja (nabava, proizvodnja, prodaja, financiranje, itd.) in

drugi plani.



Sistem planiranja v instituciji zajema celoto vseh podsistemov planiranja, ki jih tvorijo

procesi posameznih vrst planiranja, nosilci nalog v teh procesih, povezave med procesi

in medsebojne odvisnosti kot tudi časovne opredelitve v zvezi z izvajanjem posameznih

procesov ter vsi rezultati teh procesov, t.j., izdelani plani (Pučko, 2006, str. 2).

1.2.1 Proces planiranja nabave

Definicija nabave po Kaltnekarju (1993, str. 183) je: »poslovna dejavnost podjetja, ki je

odgovorna za preskrbo vseh potrebnih materialov in zagotovitev potrebnih informacij,

kar dosega z opravljanjem številnih nalog znotraj podjetja (oblikovanje nabavne

politike, planiranje, analiziranje, evidentiranje in kontroliranje potreb in moţnosti) ter z

vzpostavljanjem in vzdrţevanjem stikov z dobavitelji (nakup in organizacija nabav), s

ciljem doseči optimalen ekonomski učinek«.

Van Weele (1998, str. 29) pa pravi, da nabava pomeni pridobivanje dobrin in storitev,

potrebnih za delovanje, vzdrţevanje in izvajanje osnovnih in pomoţnih dejavnosti po

najugodnejših pogojih pri zunanjih virih. Ta definicija pomeni, da nabavna funkcija

zajema odgovornosti za opravila, katerih namen je:

opredelitev specifikacije (zahtevane količine in kakovosti) za material in storitve, ki

jih je potrebno kupiti;

izbira najprimernejšega dobavitelja;

priprava na pogajanja z dobavitelji za sklenitev posla in njihova izvedba;

naročanje pri izbranem dobavitelju;

spremljanje in kontrola izpolnitve naročila;

kasnejše spremljanje in ocenitev opravljene dobave.

Potočnik (2002, str. 26) pojmuje proces nabave oţje in širše. Nabava v oţjem pomenu je

nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu. V širšem pomenu obsega

nabava poleg samega nakupa še naslednje dejavnosti: raziskovanje nabavnega trga,

oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni

prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov.



Potočnik (2002, str. 28) pravi tudi, da se vsak nabavni oddelek v podjetju sooča z

naslednjimi temeljnimi vprašanji nabavnega poslovanja:

kaj kupiti;

koliko kupiti;

kdaj kupiti;

kje kupiti;

pod kakšnimi pogoji kupiti;

in koliko plačati.

Odgovori na to vprašanja natančneje opredeljujejo pojem nabave, in sicer nabava je tista

poslovna funkcija, ki pravočasno, po primerni ceni, s potrebno količino in ustrezno

kakovostjo oskrbuje proizvodna podjetja s surovinami, materiali in energijo zaradi

kontinuirane proizvodnje in trgovska podjetja z blagom zaradi nadaljnje prodaje.

Temeljna naloga nabave je tako preskrba podjetja s surovinami, izdelavnim materialom,

storitvami, pomoţnim materialom, pa tudi s stroji, napravami itd. Za poslovni uspeh

podjetja pa ni pomembno le, da razpolaga s primerno količino materiala, ampak tudi to,

da je material ustrezne kakovosti, kupljen po primerni ceni in tudi pravočasno na voljo

(Potočnik, 2002, str. 23).

Van Weele (1998, str. 58) pravi, da opravljanje nabavne naloge vključuje štiri

razseţnosti (slika 2):

tehnično, ki se nanaša na specifikacije nabavljenih izdelkov;

komercialno, povezano s plačilnimi in dobavnimi pogoji, o katerih se je potrebno

dogovoriti z dobavitelji;

logistično, ki se nanaša na časovno razporejanje materiala, ki ga je potrebno naročiti,

ali dobavo glede na načrtovane materialne potrebe;

administrativno, ki se nanaša na administrativna opravila nabavnega oddelka.



Slika 2: Štiri osnovne razseţnosti nabavne funkcije

Vir: Van Weele, 1998, str. 58

Nabavni postopek se začne s sestavljanjem specifikacije materiala in obsega tri stopnje

(Potočnik, 2002, str. 169):

sestavljanje funkcionalne specifikacije, kjer so opisane funkcije, ki jih mora material

imeti za uporabnika;

oblikovanje podrobne tehnične specifikacije, kjer so opisane tehnične značilnosti

materiala;

opredelitev specifikacije za logistiko in vzdrţevanje, ki opisuje način dostave

materiala in zahteve glede vzdrţevanja in storitev, povezanih z materialom.

Preden proizvodna podjetja specifikacijo pošljejo dobavitelju, jo mora potrditi nabavni

oddelek, s čimer se preprečijo nesporazumi na naslednjih stopnjah nabavnega procesa.

Nabavni oddelek mora tudi potrditi spremembe v naročilu zaradi tehničnih sprememb

med samim proizvodnim procesom. Nabavni referent mora poskrbeti, da dobavitelj

dobavi material skladno z zadnjo poslano specifikacijo.

Naslednja stopnja nabavnega procesa je iskanje ponudb. To je prvi nabavni postopek,

kadar se kupec in dobavitelj ne poznata, če gre za nabavo večje količine materiala ali

kadar kupec išče nov material. Na podlagi ugotovitve raziskave nabavnega trga, nabavni

oddelek poišče ponudbe pri dobavitelju, ki ponujajo ustrezni material. Pri iskanju



ponudb mora nabavni oddelek točno opredeliti vrsto in kakovost materiala ter dobavne

in plačilne pogoje. Iskanje ponudb je lahko različno, npr. ob obisku pri dobavitelju, na

sejmih, pisno iskanje ponudb pri vseh moţnih dobaviteljih ali neposredno pri vnaprej

izbranem dobavitelju, danes pa vse pogosteje po internetu in elektronski pošti. Vsaka

ponudba, ki jo prejme podjetje od dobavitelja, mora vsebovati bistvene sestavine

bodoče nabavne pogodbe (količina, cena, kakovost, plačilni pogoji, dobavni rok,

morebitna garancija) in opcijo, do kdaj velja.

Vse ponudbe, ki jih dobi nabavni oddelek, mora urediti in ugotoviti, ali so med seboj

primerljive. To pomeni, da je potrebno primerjati naslednje podatke (Potočnik, 2002,

str. 170):

količino in kakovost materiala;

enoto mere;

ceno za enoto;

popuste (rabat, superrabat, skonto);

pogoje in stroške dostave;

rok dostave;

ter način in rok plačila.

Primerjava ponudb je formalna, kadar se primerja njihova skladnost z našim

povpraševanjem, celovitostjo in razumljivostjo, ter vsebinska, kadar preračunamo

različne količine podatkov iz ponudb na skupni imenovalec. S primerjanjem ponudb

ugotovimo prednosti in slabosti ponudb posameznih dobaviteljev. Dejansko razliko med

ponudbami ugotovimo z nabavno kalkulacijo, kjer upoštevamo vse nabavne stroške. Ti

so (Potočnik, 2002, str. 170-171):

fakturna cena dobavitelja, zmanjšana za rabat in druge popuste;

stroški dostave (prevoz, zavarovanje itd.);

stroški za manipulacijo z materialom v času dostave (nakladanje, prekladanje,

razkladanje itd.).

Nabavne stroške za celotno količino porazdelimo z ustreznimi izračuni tako, da

določimo nabavno ceno na enoto materiala, poleg pa upoštevamo še (Potočnik, 2002,

str. 171):



kakovost materiala, ki je povezana s ceno materiala; ob enakih drugih pogojih

izberemo tistega dobavitelja, ki ponuja boljšo kakovost;

dobavne roke in pogoje; na podlagi le-teh izberemo dobavitelje, ki zagotavljajo

ugodnejšo raven zalog in ekonomično količino naročila;

roke in način plačila; na podlagi le-teh izberemo dobavitelja, ki ponuja za nas

ustrezne plačilne pogoje.

Ko izberemo dobavitelja, sledijo pogajanja, ki se nanašajo na posamezne ali vse

sestavine ponudbe. Vsebina pogajanj je odvisna od materiala, ki ga kupujemo.

Pogajanje in sklepanje pogodbe sta jedro nabavnega poslovanja. Kupec in dobavitelj

morata pri tem upoštevati naslednja načela (Potočnik, 2002, 172):

ravnati morata kot »dober gospodar«;

spoštovati zakonitosti;

poslovati po dobrih poslovnih pogojih;

ter upoštevati sodne in arbitraţne sklepe v podobnih primerih.

Cilj pogajanja je, da pride do soglasja s popuščanjem, tako da sta z rezultatom pogajanja

zadovoljna kupec in dobavitelj. Pogajanja se nanašajo tako na ceno kot tudi na vse

prvine, ki so bistvene za sklenitev pogodbe. Te prvine so kakovost materiala,

zanesljivost dobave in poprodajne storitve. Pogajanje naj bi omogočilo sklenitev

ugodnega posla za obe strani, zato ga opredelimo kot proces, katerega cilj je reševanje

problemov dveh ali več strani na način, ki bo koristil vsem (Potočnik, 2002, str. 174).

Po pogajanjih sledi sklenitev nabavnega posla, ki ga opredeljujejo bistvene sestavine

nabavne pogodbe. Te sestavine so (Potočnik, 2002, str. 176):

predmet pogodbe, ki mora biti določen na trţno običajen način;

količina, ki mora biti določena z merskimi enotami ali na drug primeren način;

cena, ki je lahko natančno določena (fiksna) ali določljiva na dan nabave; načeloma

naj bi nabava vztrajala pri fiksni ceni, ki je bila doseţena kot rezultat pogajanja;

znani pa so še različni dogovori o ceni, in sicer fiksna cena plus stimulacija, dogovor

»stroški plus« in pogodba z usklajevanjem cen;

kakovost, ki je lahko opredeljena z vzorcem, standardom, blagovno znamko,

specifikacijo ali kot trţna kakovost;



dobavni rok, ki je lahko takojšen ali terminski in ga določimo na več načinov (točen

datum, dobava na začetku ali na koncu meseca, itd.);

kraj in način izpolnitve, ki sta določena s trgovsko klavzulo.

Sklenjena pogodba praviloma ni hkrati naročilnica za dobavo materiala. S pogodbo je

določena celotna količina, delne količine pa kupec naroča s posebno naročilnico, ki

mora biti usklajena s pogodbo.

Osnova za dobaviteljevo dobavo je nabavno naročilo. Ko dobavitelj prejme naročilo, ga

preveri, ali je skladno s ponudbo, in dostavi material v podjetje.

Dobavi sledi prevzem materiala v skladišču odjemalca, kjer mora kupec kontrolirati

količino, kakovost, dobavni rok in ostale nabavne pogoje. Če s kontrolo ugotovimo

razliko med dejanskim stanjem in dogovorjenimi obveznostmi dobavitelja, mora

prevzemna sluţba ali skladiščnik sestaviti komisijski zapisnik o kontroli materiala, iz

katerega je razvidno, za kakšno napako pri dobavi gre (Potočnik, 2002, str. 179).

Po prevzemu materiala mora kupec plačati račun v pogodbenem plačilnem roku. Pred

plačilom nabavni oddelek preveri dobaviteljev račun. Postopek obračuna obsega

pripravljalna dela, ki obsegajo zbiranje in primerjanje dokumentov, ter obračun fakture

(Potočnik, 2002, str. 182-183).

1.2.2 Proces planiranja prodaje

V podjetju X je napoved prodaje temelj za planiranje proizvodnje. Pri planiranju

prodaje mora sluţba prodaje za vnaprej določeno plansko obdobje (letno ali mesečno)

ugotoviti povpraševanje na trgu. To pomeni, da mora sluţba prodaje določiti predlog

plana prodaje (Ljubič, 2006, str. 120-121):

kakšen asortiment (katere programe oziroma druţine izdelkov);

v kakšnih količinah;

in ob katerem času;

namerava prodati v naslednjem planskem obdobju. Predlog plana prodaje izhaja v

okolju izdelave po naročilu predvsem iz ţe znanih oziroma predvidenih naročil kupcev,



v okolju izdelave na zalogo pa iz trţnih analiz, kjer je mogoče na osnovi statističnih

podatkov o prodaji v preteklih obdobjih s stohastičnimi metodami napovedati

povpraševanje v prihodnosti.

Izdelan plan prodaje mora biti čim bolj stvaren, saj je izhodišče za druge delne plane

podjetja in kasneje tudi za zbirne plane.

Osnovni namen planiranja prodaje je večplasten. Z izdelavo plana prodaje zmanjšujemo

tveganje in negotovost glede višine poslovnih prihodkov, ki jih bomo dobili v

naslednjem planskem obdobju, saj izdelamo plan ob naslanjanju na najboljše

informacije o moţnostih svoje prodaje, s katerimi podjetje razpolaga. Pri planiranju

prodaje uporabljamo poslovodno presojo in se naslanjamo na tiste poslovodne

odločitve, ki bodo v mnogočem pogojevale prihodnjo prodajo podjetja. Odločitve o

politiki cen, obsegu in prodajnih metodah ter druge odločitve vplivajo na obseg prodaje.

Plan prodaje je pomemben tudi zato, ker zagotavlja zelo tehtne informacije, ki jih

potrebujemo za izdelavo drugih delnih in zbirnih planov. Plan prodaje zelo olajšuje

kontrolo uresničevanja prodaje, zato je potrebno letni plan prodaje razčleniti v dinamiko

letnega plana, t.j., planirati na njegovi osnovi prodajo po mesecih, četrtletjih itd.

Prodajo planiramo količinsko po skupinah proizvodov oziroma storitvah in vrednostno.

Vrednostni plan prodaje razčlenimo še po prodajnih trgih. Plan prodaje mora biti toliko

razčlenjen, da je mogoče na njegovi osnovi planirati proizvodnjo posameznih vrst

proizvodov, nabave ter drugih tokov in stanj.

Izdelava plana prodaje zahteva še vrsto drugih relevantnih informacij. Pridobiti je

potrebno podatke o proizvodnih zmogljivostih podjetja, moţnostih nabave surovin,

materiala, polizdelkov, energije, razpoloţljivi delovni sili, razpoloţljivih finančnih virih

itd. Brez teh informacij je teţko izdelati stvaren plan prodaje, zato je njihovo zbiranje

pomembno (Pučko, 2006, str. 63-64).



1.2.3 Proces planiranja proizvodnje

Po definiciji je proizvodnja zavestno dejanje nečesa koristnega. To »koristno« je

proizvod. Le-ta je lahko materialni (fizični) izdelek ali pa nematerialna storitev.

Proizvodni proces je proces proizvajanja (izdelave) proizvodov (Ljubič, 2006, str. 1).

Plan proizvodnje vključuje plan količinske proizvodnje gotovih izdelkov in

nedokončane proizvodnje ter plan proizvodne ţirije. Plan proizvodnje se glasi (Pučko,

2006, str. 66):

plan proizvodnje = plan prodaje +/- sprememba gotovih proizvodov,

sprememba gotovih proizvodov pa je enaka razliki:

sprememba gotovih proizvodov = končne zaloge gotovih proizvodov –

začetne zaloge gotovih proizvodov.

Posebnosti pri planiranju proizvodnje je veliko. Najteţje je planirati posamično

proizvodnjo. Dobro je omeniti tudi nekaj pomembnih posebnosti serijske in mnoţične

proizvodnje. V večfazni proizvodnji izdelujemo še plane sestavnih delov. Pri tem nam

je danes v veliko pomoč sistem MRP (angleško »Material Requirements Planning« ali

po slovensko planiranje materialnih potreb). To so računalniški programi, ki na osnovi

opredeljenih standardnih potroškov izračunajo količine potrebnega izdelavnega

materiala, sestavnih delov in izdelavnega dela za planirano količinsko proizvodnjo.

Druga takšna omembe vredna posebnost v planiranju proizvodnje je sistem JIT

(angleško »just in time« ali po slovensko pravočasno). Uporabljajo ga močni kupci, ki

od svojih dobaviteljev zahtevajo, da jim potrebne količine materiala in sestavnih delov

dobavljajo v ravno pravih količinah ob ravno pravem času tako, da gredo te poslovne

prvine neposredno v proizvodno linijo. S tem lahko takšna podjetja pri planiranju

proizvodnje skoraj izključijo planiranje zalog materiala in sestavnih delov. Zaradi tega

lahko podjetja planirajo niţje zaloge nedokončane proizvodnje, krajše cikle proizvodnje

in manjše zaloge gotovih proizvodov. Vse to omogoča doseganje niţjih stroškov

proizvodnje. Seveda pa to zahteva od dobaviteljev pogostejše dobave in predvsem

strogo spoštovanje dobavnih rokov.

Izdelan in sprejet plan količinske proizvodnje je temelj za planiranje potrebnega

neposrednega materiala in sestavnih delov, potrebnega neposrednega dela, za planiranje



investicij, za planiranje proizvodnih stroškov in potrebnih finančnih virov za

financiranje proizvodnje (Pučko, 2006, str. 70).

Plan proizvodnje je razgradnja plana proizvodnega programa. Količinske potrebe po

realnih vrstah izdelkov se morajo razporediti v čas po posameznih delnih planskih

obdobij oziroma planskih terminskih enotah (mesecih, tednih), nakar je potrebno

določiti še optimalne količine za izdelavo oziroma naročila proizvodnji.

Informacije, potrebne pri pripravi osnovnega plana proizvodnje, so (Ljubič, 2006, str.

151):

plan proizvodnega programa, ki po eni strani navaja nabor izdelkov, ki naj se

proizvajajo, po drugi strani pa zagotavlja pregled omejitev za plan proizvodnje;

seštevek fizične proizvodnje, zalog in obremenitve virov po planu proizvodnje mora

biti enak planu proizvodnega programa;

informacije o potrebah; upoštevati je treba vse potrebe po izdelkih, vključenih v

plan, pa tudi morebitne varnostne zaloge;

stanje zalog; pri določanju količin, ki jih je potrebno naročiti, je potrebno upoštevati

ţe razpoloţljive ali zagotovljene količine, za to pa je potrebno poznati količino na

zalogi in rezervirano količino ter ţe lansirana naročila proizvodnji (delovni nalogi)

in nabavna naročila;

politika naročanja, ki vpliva na odločitve o količinah naročil proizvodnji (velikosti

serij) oziroma nabavnih količin in rokih lansiranja.

Osnovni plan proizvodnje je zapisan v obliki časovne vrste. Planiranje proizvodnje je v

načelu drsno, dinamično. Plansko obdobje se strukturira v delna planska obdobja, le ta

dalje pa v terminske enote – planske periode (Ljubič, 2006, str. 153).

Pri planiranju proizvodnje je zelo pomembno planiranje materialnih potreb. Glavni

nameni planiranja materialnih potreb so trije (Ljubič, 2006, str. 174-175):

plan materialnih potreb določa naročila proizvodnji za izdelavo komponent in

nabavna naročila za dobavo materialov, potrebnih za realizacijo izdelave izdelkov

po osnovnem planu proizvodnje: ugotavlja postavke, ki jih je potrebno naročiti,

potrebne količine, dobavne roke in roke naročanja (sproščanja naročil);



aktualizacija rokov potreb, če se spreminjajo pogoji;

zagotavljanje vhodnih podatkov za podrobno planiranje potreb po kapacitetah.

Obstojita dva koncepta planiranja materialnih potreb (Ljubič, 2006, str. 175):

deterministično planiranje materialnih potreb, ki se navezuje na vsebino

proizvodnega programa;

in napovedovanje (stohastično planiranje) materialnih potreb, ki izhaja iz statističnih

podatkov o porabi materialnih postavk v preteklosti.

Kapaciteta je maksimalna moţna proizvodnja nekega sistema v normalnih ali

načrtovanih pogojih v določenem časovnem obdobju.

Sodobna organizacija proizvodnje zahteva predvsem (Ljubič, 2006, str. 47):

čim krajše pretočne čase in proizvodni interval ob čim manjših zalogah;

čim večjo prilagodljivost zahtevam kupcev;

kakovostne izdelke brez napak;

in učinkovito usklajevanje globalnega povpraševanja, preskrbe in izdelave.

Da organizacija proizvodnje zadovolji te zahteve, potrebuje učinkovit sistem planiranja.

Znane aplikacije za podporo naprednemu sistemu planiranja raznih ponudnikov

računalniške opreme so npr.: APS – Advanced Planning Systems, APO – Advanced

Planner and Optimizer in podobno.

Napredni sistem planiranja naj bi podpiral (Ljubič, 2006, str. 48):

integrirano planiranje celotne oskrbovalne verige;

celotno časovno hierarhijo planiranja in vse poslovne funkcije;

spremljanje trţišča in napovedovanje povpraševanja;

sočasno planiranje vseh soodvisnih virov (material, kapacitete);

fino terminsko planiranje – razvrščanje predvsem z metodami operacijskih raziskav,

z genetskimi algoritmi, mreţnim planiranjem, itd;

optimizacijo planov z razdelavo različnih planskih scenarijev;

podporo tehnikam zagotavljanja kakovosti;

podporo vodenja človeških virov.



V celotni oskrbovalni verigi kot tudi v vsaki planski domeni nastopajo štirje procesi, ki

so predmet naprednega planiranja (Ljubič, 2006, str. 49):

proces nabave – zagotavljanje vseh virov (material, kapacitete, osebje, denarna

sredstva);

proizvodni proces – proces izdelave izdelkov;

proces distribucije kot povezava med proizvodnjo in kupcem;

prodajni proces, ki zagotavlja potrebe in napovedi potreb.

1.2.4 Skladiščenje

Skladiščenje je zelo pomembno področje gospodarjenja v vsaki organizaciji. Kot neke

vrste blaţilec v materialnih tokovih zagotavlja moţnosti za njihov normalni potek. S

tem omogoča ustrezno delovanje številnih drugih funkcij, predvsem nabave,

proizvodnje in prodaje, saj zagotavlja njihovo nemoteno oskrbo ob planiranem času

(Kaltnekar, 1993, str. 245).

V osnovi teče tok materiala od dobaviteljev preko nabave, proizvodnje in prodaje do

kupca. Tok materiala le redko teče skozi celoten proces brez kakršnih koli motenj, saj se

pojavljajo številni dejavniki, ki prekinjajo ta tok. Te dejavnike imenujemo motnje toka

materiala in so lahko (Kaltnekar, 1993, str. 245-247):

v odnosu med dobaviteljem in nabavo se spreminjajo dobavni roki (zamude

dobaviteljev, sprememba količine, kakovosti, vrste materiala in podobno);

v odnosu med nabavo in proizvodnjo so motnje zaradi spremenjenih zahtev,

spremembe v rokih, količinah, vrstah in kakovosti materiala;

motnje v proizvodnji se pojavijo kot posledica sprememb v sami proizvodnji (roki

izdelave, količinska poraba, opuščanje izdelkov, uvajanje novih izdelkov, itd.);

do motenj prihaja tudi v prodajnem procesu, saj prodaja postavlja spremenjene

zahteve proizvodnji, ki se jim mora le-ta prilagoditi.

Na potrebe vplivajo mnogi notranji in zunanji dejavniki, ki se sami spreminjajo,

spreminja se pa tudi moč njihovega vpliva. Te spremembe so sistematične, lahko jih z

dovolj veliko natančnostjo predvidimo vnaprej, ali slučajne, ki so povezane s

sistematičnimi ali pa so od njih popolnoma neodvisne.



Sistematičnim spremembam prilagodimo tokove materialne oskrbe, vendar moramo

vseeno imeti določene zaloge. Velik del zalog nastaja zaradi slučajnih sprememb, ki jih

ne moremo predvideti vnaprej. Iz tega izhaja, da je skladiščenje dejavnost, ki predvsem

sluţi pokrivanju najrazličnejših motenj v procesu materialne oskrbe (Kaltnekar, 1993,

str. 247-248).

Skladiščenje je v bistvu prekinitev materialnega toka in je namenjeno premostitvi časa.

To pomeni, da se s skladiščenjem izravnavajo časovne razlike med proizvodnjo in

uporabo različnih dobrin. Vzroke, zaradi katerih nastopa potreba po skladiščenju,

razdelimo v štiri skupine (Kaltnekar, 1993, str. 248):

neskladnost med časom proizvodnje in časom potrošnje;

oddaljenost med krajem proizvodnje in krajem potrošnje;

različni trgovski in finančni pogoji;

potreba po varnosti oskrbe.

Pri skladiščenju so zelo pomembni skladiščni stroški, ki nastajajo s prevzemom,

uskladiščenjem, čuvanjem in izdajanjem materiala ter notranjim transportom. Sem

sodijo tudi stroški, ki nastajajo zaradi mirovanja materiala v poslovnem in proizvodnem

procesu. Skladiščne stroške delimo na tri skupine (Kaltnekar, 1993, str. 271-272):

stroški uskladiščenega materiala, ki nastajajo zato, ker imamo material na zalogi;

material ima določeno vrednost, ki je neaktivna in veţe obratna sredstva; s staranjem

materiala v skladišču se zmanjšuje njegova vrednost, lahko pa pride tudi do

poškodbe in kraje materiala;

stroški skladiščnega prostora, ki se navezujejo na amortizacijo ali najemnino

prostora in amortizacijo uporabljene skladiščne, transportne in informacijske

opreme;

stroški delovanja skladišč, ki so stroški zaposlenih, ki opravljajo delo pri prevzemu,

shranjevanju, izdajanju, komisioniranju, pakiranju in odpremi materiala. Sem sodijo

tudi stroški upravljanja skladišč, vodenje evidenc in kontrola zalog.

K skladiščnim stroškom štejemo tudi tveganje, ki ga povzroča uskladiščeni material. Pri

tem mislimo na nevarnost, da tega materiala ne bomo mogli uporabiti ali prodati. To

vrsto stroškov je teţko ugotoviti, zato jih le redko upoštevamo pri računanju



ekonomičnosti skladiščnega poslovanja. V bistvu so to stroški slabega planiranja

proizvodnje oziroma prodaje.

Cilji skladiščenja izhajajo iz osnovnega cilja celotne logistične dejavnosti v podjetju, ki

zahteva zagotovitev planske preskrbe vseh uporabnikov s potrebnim materialom ob čim

večji ekonomičnosti te preskrbe. Poraba materiala je zelo različna in le redko imamo

opravka s popolnoma enakomerno porabo v daljšem časovnem obdobju. Poraba se

pogosto iz različnih vzrokov količinsko s časom spreminja. Takšna nihanja se kaţejo v

naslednjih načinih porabe (Kaltnekar, 1993, str. 251-252):

enakomerna poraba, ki se s časom le malo spreminja;

poraba s trendom, ki enakomerno narašča ali pada;

sezonska poraba s tipičnimi sezonskimi nihanji;

poraba v zvezi z ţivljenjskim ciklom izdelka, ki na začetku enakomerno narašča,

nato se za krajše ali daljše obdobje umiri, na koncu pa začne padati;

neenakomerna poraba, ki ne kaţe nobenih zakonitosti.

Najlaţje je gospodarjenje z zalogami pri enakomerni porabi. Teoretično tu ne

potrebujemo zalog, saj lahko dobavo in porabo popolnoma uskladimo, praktično pa

zaradi nepredvidenih dogodkov le potrebujemo določene varnostne zaloge. Poseben

problem predstavlja popolna neenakomerna poraba, kjer je nemogoče uporabiti kakšne

posebne metode. Zaloge je potrebno zato sproti načrtovati in dopolnjevati vzporedno s

porabo. Podobne značilnosti kaţe tudi prodajno trţišče. Prodaja gotovih izdelkov se

giblje v okviru enakih zakonitosti kot poraba z materialom, zato veljajo enake

zakonitosti tudi za skladišče gotovih izdelkov.

Osnovna naloga skladiščenja je njegova varovalna funkcija, iz katerega izhaja osnovni

cilj skladiščne funkcije v vsakem podjetju: premostiti mora časovno razliko med časom

prispetja materiala oziroma proizvodnje gotovih izdelkov in časom uporabe ali

odpreme, pri tem pa ohraniti material količinsko in kakovostno neoporečen. Cilj

skladiščenja je tudi ekonomičnost samega skladiščnega poslovanja in s tem tudi

ekonomično poslovanje celotnega podjetja. Pomemben cilj skladiščenja je tudi

optimizacija zalog, saj so stroški skladiščenja in nemotena oskrba proizvodnje oziroma

kupcev v veliki meri odvisna od višine zalog (Kaltnekar, 1993, str. 253).



Osnovne zahteve ciljev lahko opredeli skladiščna politika, ki postavi okvir za konkretne

akcije v skladiščnem poslovanju. Nekatere delne politike so (Kaltnekar, 1993, str. 253-

254):

politika organizacije skladiščne sluţbe;

politika skladiščenja zalog;

politika določanja lokacije skladiščnih prostorov in notranjega razporeda materiala;

politika izgradnje in opremljanja skladišč;

politika nekurantnih zalog (t.j. material, ki ga ne potrebujemo več).

Temeljne naloge skladiščenja so (Potočnik, 2002, str. 243-244):

prevzem materiala;

namestitev in uskladiščenje;

čuvanje materiala;

izdajanje materiala;

in vodenje evidenc o skladiščnem poslovanju.

1.2.5 Upravljanje zalog

Zalogo razumemo kot neko količino nekega blaga, odloţeno (uskladiščeno) na nekem

mestu (skladišču) v podjetju. Čeprav se jim v sodobno organiziranih proizvodnih

sistemih skušamo izogibati (načelo JIT), obstojijo zaloge v različnih oblikah kar na

nekaj mestih v logistični verigi (Ljubič, 2006, str. 318-319):

zaloge materialov na vhodu v transformacijski proces;

medfazne zaloge nedokončane proizvodnje v transformacijskem procesu;

zaloge izdelkov na izhodu transformacijskega procesa;

zaloge orodij in priprav;

zaloge pomoţnih in reţijskih materialov;

zaloge rezervnih delov za delovna sredstva;

zaloge rezervnih delov za izdelke iz lastne proizvodnje itd.

Pomen zalog v proizvodnem sistemu je večplasten (Ljubič, 2006, str. 319):

zaloge so blaţilec (amortizer) nihanj in s tem zagotavljajo kontinuiteto proizvodnje;



kompenzirajo napake zaradi netočnih podatkov o stanju, odklonov dobavljenih

količin in dobavnih rokov;

imajo ekonomske učinke (npr.: popusti pri nakupu večjih količin blaga);

in sluţijo pripravi blaga za uporabo oziroma prodajo.

Poznamo več vrst zalog (Ljubič, 2006, str. 320-321):

varnostna zaloga je rezerva, ki se jo sme porabiti le v izjemnih primerih; njena

velikost je odvisna predvsem od ţelene stopnje varnosti v odvisnosti od odstopanja

dobavnih rokov;

signalna zaloga je višina zaloge, pri kateri je potrebno sproţiti nabavno akcijo –

naročilo;

maksimalna zaloga predstavlja najvišjo še dovoljeno zalogo in jo opredeljuje

gospodarnost skladiščenja;

povprečna zaloga je pomembna predvsem za ugotavljanje koeficientov obračanja

zalog kot tudi za nadzor stroškov zalog;

aktivna zaloga je tisti del zaloge, ki se nenehno spreminja.

Zaloge so torej zelo pomembno področje gospodarjenja v vsaki organizaciji, ki

omogočajo ustrezno delovanje nabave, proizvodnje in prodaje, saj zagotavlja njihovo

nemoteno oskrbo ob planiranem času. Učinkovito upravljanje zalog je pogojeno s

poznavanjem in razumevanjem osnovnih značilnosti sistemov zalog in njihovega

delovanja. Organizacije uporabljajo različne vrste sistemov zalog, kar je odvisno od

njihove velikosti in dejavnosti. V praksi je najbolj razširjen sistem zalog za več obdobij,

ki se pogosto uporablja v kosovni in serijski proizvodnji. Sistem zalog za več obdobij

opredelimo glede na izvor zahtev po materialu, ki je lahko zunaj ali znotraj organizacije,

kot sistem vezanih in nevezanih zalog.

Vezane zaloge se neposredno nanašajo na zahteve po materialu znotraj podjetja in so

odvisne od vrste izdelka. Večina predmetov, ki so v vezanih zalogah, se uporablja za

izdelavo končnih izdelkov, ki tvorijo nevezane zaloge. Potreba po materialih se izračuna

na osnovi glavnega proizvodnega plana. Večino vezanih zalog v proizvodnji tvorijo

komponente in surovine, ki se uporabljajo za proizvodnjo predmetov, ki tvorijo

nevezane zaloge. Za upravljanje vezanih zalog se v praksi večinoma uporabljajo



računalniško podprti sistemi za planiranje materialnih zahtev (MRP). Nekatera podjetja

uporabljajo pristop JIT (ob pravem času) ali pa kombinacijo obojega.

Nevezane zaloge se določajo na osnovi ocene potreb in sestojijo iz uskladiščenih

predmetov kot so končni izdelki in polizdelki, ki zagotavljajo nemoteno oskrbo

porabnika (Čiţman, 2001, str. 31-35).

Zaloge v podjetju povzročajo stroške, ki jih lahko razdelimo v naslednje skupine

(Ljubič, 2006, str. 321-324):

stroški naročanja, ki nastajajo predvsem zaradi delovanja nabavne sluţbe (nabavna

naročila, komuniciranje, transport …);

stroški zalog, ki jih povzroča dejstvo, da imamo nek material na zalogi; v to skupino

sodijo obresti na v zaloge vezana sredstva, davek na zaloge in stroški delovanja

skladišč;

stroški nezaloţenosti (pomanjkanja), ki imajo značaj oportunitetnih stroškov; to s

poslovnega vidika pomeni izgubo kupcev in dobrega imena podjetja.

Vemo, da povečanje ravni obsega zalog določene stroške zvišuje, druge pa zniţuje. Pri

odločanju o količini posameznega naročila moramo upoštevati, da stroški skladiščenja

zalog s količino naraščajo, stroški nabave pa s količino padajo. Pri tem moramo poiskati

določen kompromis. Največkrat je zato v podjetjih uporabljen model optimalne količine

naročila. Ta model je uporaben za odločanje o nabavi materiala izven podjetja in za

planiranje zalog dokončanih proizvodov v proizvodnem podjetju, pogoj za njegovo

uporabo pa je enakomerna poraba navedenega.

Predpostavke, na katerih temelji model optimalne količine naročila, so (Rusjan, 1999,

str. 143):

povpraševanje je enakomerno (konstantno) in poznano (deterministično);

nabavna cena; enote nabavnega materiala se ne spreminja s spreminjanjem obsega

nabav;

celotno naročilo je dobavljeno v istem trenutku;

dobavni rok je poznan in zanesljiv, tako da lahko predvidimo termin, ko je potrebno

izdati naročilo, da ne pride do izčrpanja zalog;



strošek posameznega naročila je fiksen ne glede na obseg posameznega naročila.

1.2.6 Kontrola kakovosti

Kakovost opredeljujemo v povezavi s pričakovanji kupcev. Kakovosten izdelek naj bi

zadovoljil ali celo presegel njihova pričakovanja. Na kakovost torej vplivajo

pričakovanja kupcev.

Kakovost je pogosto dolgoročna in dinamična, poleg tega pa se raven kakovosti

nenehno dviguje. Podjetja morajo zato teţiti k stalnemu izboljševanju proizvodov na

podlagi spremljanja pričakovanj kupcev in z uvajanjem novih tehnologij ter z

zmanjševanjem variabilnosti v vseh procesih.

Z vidika podjetja je kakovost povezana z doseganjem take konstrukcije proizvoda in

njegove izdelave, da bo proizvod zadovoljil opredeljena pričakovanja kupcev. To

pomeni, da je kakovosten izdelek tak izdelek, ki se ujema z zahtevami in standardi, ki

jih postavijo projektanti na osnovi trţnih zahtev (Rusjan, 1999, str. 268).

Zagotavljanje kakovosti se vedno začne z določanjem značilnosti izdelka. Določiti je

potrebno, katere značilnosti so pomembne za zadovoljstvo kupcev in katere niso. Za

vsako lastnost moramo določiti način merjenja te lastnosti in postaviti standarde. Te

praviloma postavimo kot tolerance z zgornjimi in spodnjimi mejami sprejemljivosti ali

kot ţelene ciljne vrednosti. Ko so ti standardi določeni, lahko vzpostavimo sistem

kontrole kakovosti.

Pri izvajanju kontrole kakovosti kontroliramo dobavljen material in dokončan proizvod.

Neustrezna kakovost materialov povzroča stroške zaradi višjih stroškov kontrole, večjih

zalog, slabše kakovosti dokončanih proizvodov in podobno. Kontrolo vhodnih

materialov lahko odpravimo (vendar to ni nujno) v primeru uporabe dobaviteljev, ki

imajo pridobljene certifikate o kakovosti. Ti certifikati praviloma potrjujejo, da

dobavitelji zagotavljajo konsistentno kakovost s pomočjo statističnih metod

zagotavljanja kakovosti. S kontrolo dokončanih proizvodov ugotavljamo, ali izdelek

ustreza specifikacijam ali ne, preden ga damo v skladišče končnih izdelkov ali

dostavimo kupcu.



Cilj kontrole kakovosti ne sme biti samo odkrivanje napak, ampak je osnovni cilj najti

vzroke, ki so pripeljali do teh napak, in vzroke odpraviti, da se enake napake v

prihodnje ne bi ponavljale (Rusjan, 1999, str. 271-272).

V farmacevtski panogi je kakovost na prvem mestu, zato vsi postopki in delo potekajo

po strogih mednarodnih farmacevtskih normah, glavnina je zajeta v tako imenovani

dobri proizvodni praksi. Teh farmacevtskih praks je več, pokrivajo pa celotni cikel

izdelka od razvoja, proizvodnje in kontrole do distribucije in hranjenja.

1.3 Informacijski sistem za podporo logistike

Definicija informacijskega sistema v logističnem procesu proizvodnega podjetja po

Kaltnekarju (1993, str. 487) se glasi: Informacijski sistem je dejavnost, ki s

komunikacijskimi kanali povezuje dejavnike pri gospodarjenju z materialom in

distribucijo proizvodov in tako omogoča njihovo ustrezno oskrbljenost z informacijami

za učinkovito odločanje tako na strateški, taktični in operativni ravni, s tem da s

pomočjo tehnične in programske opreme, postopkov in ljudi zbira, obdeluje, shranjuje

in posreduje potrebne podatke in informacije.

V vsakem proizvodnem podjetju se načrtovanje logističnega informacijskega sistema

začne z raziskavo potreb kupca in določitvijo standardov za izvedbo proizvodov glede

na ugotovljene zahteve kupcev. Te zahteve mora podjetje uskladiti s svojimi trenutnimi

zmogljivostmi in različnimi nivoji upravljanja. Na ta način lahko podjetje določi

potrebe po odločanju (na strateški in operativni ravni) ter ustrezno količino in obliko

informacij. Podjetje mora nato raziskati svoje trenutne zmogljivosti s pomočjo obdelave

podatkov za določitev ustreznih sprememb. Na podlagi teh raziskav se izdela skupna

podatkovna baza iz virov podatkov, ki so (Čiţman, 2001, str. 24):

sistemi za obdelavo podatkov;

dokumenti podjetja;

zunanji podatki/industrija;

upravljavski podatki;

in operativni podatki.



Slika 3 prikazuje vire informacij, da se lahko izdela logistična podatkovna baza.

Slika 3: Viri informacij za logistično podatkovno bazo

Vir: Čiţman, 2001, str. 24

Računalniško podprt logistični informacijski sistem mora omogočati (Čiţman, 2001, str.

25):

obnavljanje podatkov;

obdelavo podatkov;

analizo podatkov;

in oblikovanje poročil.

Kot vemo, je logistično poslovanje v svojem delovanju pogosto vezano na informacije

iz drugih sistemov znotraj podjetja (nabava, proizvodnja, finance, prodaja itd), saj so

njegove aktivnosti pogojene z zahtevami drugih sistemov. Zato mora logistični

Sistem za obdelavo naročila

- lokacija kupca

- zgodovina naročila

- prodajalec

- dohodek

- status naročila

Industrija/zunanji podatki

- delitev trţišča

- tekoča ponudba

izdelka

- demografski trendi

- gospodarski trendi

Upravljanje

- konkurenčni odzivi

- napoved prodaje

- prihodnji trendi

- nova trţišča

Operativni podatki

- plačilo za tovor

- zgodovina transporta

- zaloge

- datoteke posojil

- gibanje izdelka

Dokumenti podjetja

- stroški kapitala

- stroški logističnih

aktivnosti

- standardni stroški

Izdaja poročil

- izvedba naročila

- izvedba opreme

- poškodbe in vrnitve blaga

- sledenje izdelku

- poročila o izvedbi in

stroških za logistiko

Logistična podatkovna baza



informacijski sistem vzdrţevati stalne komunikacijske vezi z informacijskimi sistemi

drugih dejavnosti. To pomeni, da je logistični informacijski sistem eden od sestavnih

delov celotnega poslovnega informacijskega sistema podjetja (Kaltnekar, 1993, str.

491).

V zadnjih treh desetletij so podjetja uporabljala informacijsko tehnologijo predvsem za

izboljševanje svojih notranjih procesov. Podjetja so poskušala preoblikovati notranje

oskrbovalne procese, kot so: naročanje, proizvodnja in distribucija ob podpori procesov

financ in upravljanja virov podatkov. Tako so spoznali, da potrebujejo celovite poslovne

informacijske sisteme, ki omogočajo izvajanje teh procesov na elektronski način znotraj

podjetja kot tudi njegovo povezovanje navzven. Tako so nastali ERP (Enterprise

Resourse Planning) programi. Ti programi omogočajo enotno izvajanje poslovnih

procesov znotraj podjetja na vseh lokacijah. Informacijski sistemi v podjetju tako

uporabljajo enotno bazo podatkov in enotni uporabniški vmesnik. Primeri takih

programov so: SAP, PeopleSoft, Oracle in drugi (Podlogar & Gričar, 2003, str. 5).

V naslednjem poglavju bom predstavila celoviti poslovni informacijski sistem SAP R/3,

njegov ponudnik je podjetje SAP AG.



2 INFORMACIJSKI SISTEM SAP R/3

Da danes podjetje preţivi na trgu, se mora hitro in pravilno prilagoditi novim zahtevam

svojih strank in s tem obrnejo v svoj prid gibanje na trgu. Rešitev je zanesljiva in odprta

informacijska infrastruktura, ki podpira poslovne procese in hkrati omogoča podjetju

prilagajanje spremembam. To je na kratko opisan informacijski sistem SAP (Podlogar

& Gričar, 2003, str. 8).

2.1 Podjetje SAP AG

Leta 1972 je pet bivših usluţbencev podjetja IBM v nemškem Mannheimu ustanovilo

podjetje z imenom »SAP Systems Analysis and Program Development«, ki se je leta

1988 preimenovalo v SAP AG (»Zgodovina korporacije SAP«, [SAP Slovenija], b.d.).

Danes je podjetje eden izmed vodilnih ponudnikov poslovnih informacijskih rešitev in

ima prodajne in razvojne pisarne v več kot 50 drţavah po vsem svetu. SAP-ove

aplikacije in storitve strankam po vsem svetu omogočajo donosno poslovanje, nenehno

prilagajanje in trajno rast (»SAP«, [SAP Slovenija], b.d.).

Podjetje SAP AG ponuja izdelek R/3. Sistem R/3 ponuja komplet poslovno-

aplikacijskih programskih modulov, ki so namenjeni okolju odjemalec/streţnik

(Bancroft, Seip & Sprengel, 2001, str. 4-5). Podjetje ponuja tudi obseţne rešitve za

številna podjetja v letalski, avtomobilski, kemični, tekstilni, računalniški in

farmacevtski industriji ter v bančništvu, obrambi, zdravstvu, telekomunikacijah itd.

(Larocca, 2002, str. 4). Danes SAP ponuja rešitve »mySAP Business Suite«, ki

pomagajo podjetjem po vsem svetu izboljšati odnose s kupci, povečati sodelovanje s

partnerji, ustvarjati učinkovite oskrbovalne verige in učinkovite poslovne procese

(»SAP Slovenija«, [SAP Slovenija], b.d.).

Leta 1999 je bilo v Sloveniji ustanovljeno podjetje SAP Slovenija, ki se je konec leta

2001 preimenovalo v SAP d.o.o. in je v stoodstotni lasti SAP AG. Dejavnosti

zaposlenih obsegajo marketing, prodajo, svetovalne storitve in tehnično podporo.

Trenutno je pri nas več kot sto podjetij, ki uporabljajo ali uvajajo SAP-ove rešitve

(»SAP Slovenija«, [SAP Slovenija], b.d.).



2.2 Programsko okolje SAP R/3

SAP R/3 je integrirano, odjemalec/streţnik programsko okolje. Ima številne posebnosti,

ki zagotavljajo centralizirano podatkovno bazo in povezane funkcije poročanja in

planiranja. Vključuje potek poslovnih procesov in razvojno delovno okolje. Ta

programska oprema je med najbolj kompleksnimi paketi programske opreme za

poslovne aplikacije. Njena funkcionalnost presega tipično programsko opremo, ker je

opremljena z orodji za podporo vseh vidikov normalnega obratovanja podjetja. SAP R/3

vzdrţuje eno podatkovno bazo za celotno podjetje in vsebuje obseţen nabor

programskih aplikacij, ki zagotavljajo vso logiko, ki je potrebna za obdelavo podatkov

podjetja. Kot sem ţe omenila, deluje v okolju odjemalec/streţnik, kot prikazuje slika 4

(Bancroft, Seip & Sprengel, 2001, str. 14-19).

Slika 4: Model ODJEMALEC/STREŢNIK

Vir: prirejeno po Bancroft, Seip & Sprengel, 2001, str. 19

Okolje odjemalec/streţnik (slika 4) je tisto okolje, kjer odjemalec (posamezen osebni

računalnik) zahteva informacije preko povezave od streţnika (Larocca, 2001, str. 6).



2.3 Arhitektura sistema SAP R/3

Sistem R/3 (ang. Runtime system three) zagotavlja komplet poslovnih aplikacij, ki so

oblikovane za okolje odjemalec/streţnik. R/3 arhitektura omogoča porazdelitev

delovnega bremena na številne osebne računalnike, ki so medsebojno povezani v

omreţje (Larocca, 2001, str. 6).

Arhitektura sistema R/3 je zgrajena kot trinivojska hierarhija, ki deluje na konceptu

odjemalec-streţnik. To pomeni, da osebni računalnik in streţnik komunicirata preko

omreţja (Larocca, 2001, str. 7). Elementi trinivojske arhitekture sistema so (Bancroft,

Seip & Sprengel, 2001, str. 20):

predstavitev ali namizje;

aplikacijski streţnik;

in streţnik podatkovne baze.

Ti elementi so prikazani na sliki 5.

Slika 5: Trinivojska arhitektura sistema R/3

Vir: prirejeno po Bancroft, Seip & Sprengel, 2001, str. 20



Namizja so računalniki oziroma odjemalci, ki s svojo programsko opremo preko

grafičnega vmesnika prikazujejo zaslone centralno hranjenih podatkov. Aplikacijski

streţnik je odgovoren za administrativne funkcije sistema; to obsega obdelavo v ozadju,

tiskanje in obdelovanje zahtev procesa. Streţnik podatkovne baze je centralni

računalnik, v katerem je podatkovna baza. To je prostor za shranjevanje, urejanje,

pridobivanje in predstavitev podatkov (Larocca, 2001, str. 7).

2.4 SAP moduli

Informacijski sistem SAP je sestavljen iz različnih modulov, ki so oblikovani tako, da

čim boljše izkoristijo zmogljivost podjetja. Moduli povezujejo in oblikujejo posamezne

korake v avtomatizirane verige procesov, hkrati pa nadzorujejo pretok podatkov med

oddelki in zdruţujejo podjetja z njihovimi kupci in dobavitelji. SAP povezuje poslovne

procese, ki sodijo skupaj, zato imajo zaposleni hiter in preprost dostop do podatkov za

svoje delo. Ti podatki so sprotni in natančni (Podlogar & Gričar, 2003, str. 8).

Slika 6: Modularna zgradba SAP-a

Vir: Podlogar & Gričar, 2003, str. 9



Slika 6 prikazuje modularno zgradbo SAP-a. Njihova povezanost v celoto pomeni, da se

kakršnakoli sprememba na enem področju v podjetju izraţa na drugem koncu v

podjetju.

Larocca (2001, str. 123) aplikacijo SAP R/3 deli na tri glavne funkcijske sklope:

SAP Finance;

SAP Kadrovski sistemi;

in SAP Logistika.

Sklop SAP Finance je niz finančnih aplikacij, ki so oblikovane tako, da učinkovito

obvladujejo končne rezultate podjetja. Ta sklop je bistvo podjetja in je sestavljen iz

naslednjih modulov (Larocca, 2001, str. 125-141):

finančno knjigovodstvo (FI): ta modul omogoča izboljšavo procesov sprejemanja

strateških odločitev glede finančnih potreb podjetja; podjetjem omogoča, da

centralno nadzorujejo podatke finančnega knjigovodstva znotraj mednarodnih

okvirjev podjetij z več podruţnicami, jeziki, valutami in kontnimi plani;

kontroling (CO): ta modul zagotavlja funkcije, ki so potrebne za učinkovito in

natančno obračunavanje internih stroškov; njegova popolna integracija omogoča v

realnem času pretok podatkov o vrednosti in količini med modulom Finančno

knjigovodstvo in Logistiko;

investicijsko upravljanje (IM): ta modul zagotavlja funkcije za podporo procesov

planiranja, investicij in financ za investicijske naloţbe podjetja;

zakladništvo (TR): ta modul prispeva k funkcionalnosti, ki jo podjetje potrebuje za

kontrolo likvidnostnega upravljanja, obvladovanje in ocenitev tveganj ter

upravljanje funkcij;

kontroling podjetja (EC): ta modul podjetjem omogoča pregled odločilnih

informacij za učinkovito obvladovanje virov, kreiranje poslovnih planov in

zajemanje povezave med dobičkom in izgubo, bilanco uspeha in strategijo

denarnega toka;

nepremičnine (RE): ta modul integrira procese nepremičnin v celotno organizacijsko

strukturo podjetja.



Sklop SAP Kadrovski sistemi ponuja globalno rešitev upravljanja človeških virov,

vključno s standardnim jezikom, valuto in zakonskimi zahtevami različnih drţav. Ta

sklop sluţi kot samostojni izdelek (modul HR). V njem so upoštevani vsi različni vidiki

upravljanja funkcij kadrovske sluţbe podjetja, vključno z zaposlovanjem,

usposabljanjem in vodenjem organizacijske strukture (Larocca, 2001, str. 147).

Sklop SAP Logistika obsega vse procese, ki so povezani z nabavo, vzdrţevanjem,

prodajo in distribucijo, proizvodnjo, materialnim in skladiščnim poslovanjem,

tehnologijo in konstrukcijo. Ta sklop podjetjem omogoča urejanje poslovnih funkcij na

način, ki vzpodbuja ustvarjalnost, konkurenčnost in prilagodljivost. Logistične

aplikacije so povezane in skladne z vsemi moduli. Sklop SAP Logistika vsebuje

naslednje module (Larocca, 2001, str. 173-190):

prodaja in distribucija (SD): ta modul zagotavlja potrebne instrumente za uporabo

informacij o prodaji in marketingu; informacije se pridobijo preko omreţja, podpora

pa sluţi za zadovoljevanje obstoječih in potencialnih kupcev; v tem modulu je na

voljo tudi paleta pogodb, ki zadovoljujejo vse tipe poslovnih procesov;

planiranje proizvodnje (PP): namen tega modula je prispevati popolne rešitve za

planiranje proizvodnje, proizvodnjo in kontrolo proizvodnje; podrobnejši opis tega

modula sledi v naslednjem podpoglavju;

materialno poslovanje (MM): ta modul zagotavlja vsakodnevno vodenje porabe

materiala, nabavo, skladiščno poslovanje in upravljanje inventarja, potrjevanje

računov in analizo procesov;

obvladovanje kakovosti (QM): ta modul je usmerjen k izboljšanju kakovosti

izdelkov; za proizvodnjo izdelkov visoke kvalitete je potrebno imeti dobro voden

sistem za obvladovanje kakovosti, ki zagotavlja neoporečnost izdelkov, v zameno pa

pripomore pri ohranjanju dobrih odnosov s kupci in utrjuje dobro ime izdelka in

podjetja; modul prav tako omogoča analiziranje, dokumentiranje in izboljšanje

procesov v podjetju;

vzdrţevanje (PM): ta modul podpira različne strategije upravljanja z vzdrţevanjem

na osnovi tveganja in popolnim proizvodnim vzdrţevanjem; modul skrajša čas

zastojev in izpadov proizvodnje, optimizira delo in vire ter zmanjšuje stroške

pregledov in popravil;



projektni sistem (PS): ta modul je namenjen za pomoč pri vodenju projektov;

osredotočen je na omreţje relacij znotraj R/3 sistema in omogoča povezave med

projektnim vodstvom in obdelavo komercialnih podatkov; projektni sistem je

mogoče uporabiti na različnih področjih, kot so upravljanje investicij, oglaševanje,

raziskavo in razvoj, naloge vzdrţevanja, tehnologija in konstrukcija podjetja ter

zapletena proizvodnja po naročilu.

2.5 Modul PP in pod-modul APO

Del funkcijskega sklopa SAP Logistika je modul Planiranje in kontrola proizvodnje (PP

– ang. Production Planning). Ta modul omogoča celovito rešitev za vse običajne vrste

proizvodnje. Ne glede na to, ali gre za posamično, serijsko, procesno, projektno vodeno

ali variantno proizvodnjo, nudi sistem R/3 integrirano rešitev od obdelave naročila,

planiranja do proizvodnje. Namen modula PP je prispevati popolne rešitve za planiranje

proizvodnje, proizvodnjo in kontrolo proizvodnje. Podpira načrtovanje proizvodnje

izdelkov in polizdelkov, izračun plana bruto materialnih potreb, potrebnega

proizvodnega dela in zasedenost zmogljivosti po proizvodnih mestih za poljubno

časovno obdobje. Modul PP vsebuje obseţen proizvodni proces od njegovega začetka,

t.j. od kreiranja matičnih zapisov, skozi proizvodni proces, vključno s kontrolo in

vrednotenjem. Proizvodnja je osrednji proces proizvodnega podjetja, zato je popolno

količinsko in vrednostno obvladovanje proizvodnje predpogoj za zniţevanje stroškov,

tekoče odvijanje proizvodnje po zahtevah trga in doseganje zahtevane kakovosti. Vsi

načrti proizvodnje so ovrednoteni po izbrani vrsti cene iz osrednjega cenika podjetja.

Tako je ţe pri načrtovanju proizvodnje zagotovljeno enotno vrednotenje poslovnega

procesa. To je pa temeljno izhodišče za načrtovanje financiranja zalog materialov in

polizdelkov, njihove nabave ali proizvodnje, stroškov proizvodnje, vrednosti

proizvodnje in posledično poslovnega izida podjetja.

Pomembna prednost tega modula je, da izloča rutinske naloge. To pomeni, da osebam,

ki so odgovorne za terminiranje proizvodnje, zagotavlja več razpoloţljivega časa in jim

tako omogoča, da posvetijo več časa bolj odločilnim aktivnostim v podjetju. Modul PP

ima številne komponente, kot npr. (Larocca, 2001, str. 178):

matični zapisi;



planiranje prodaje in operacij (SOP);

planiranje potrebnih kapacitet (CRP);

planiranje potreb po materialu (MRP);

planiranje proizvodnje in informacijski sistem kontrole, itd.

Planiranje prodaje in operacij (SOP)

SOP (ang. Sales & Operations Planing) je fleksibilno orodje za napovedovanje in

planiranje na področju prodaje, proizvodnje in dobavne verige na podlagi preteklih,

sedanjih in ocenjenih prihodnih podatkov. Z orodjem se izvede grobo načrtovanje in

ugotovijo se grobe potrebe po kapacitetah in ostalih resursih za dosego planskih ciljev.

SOP je namenjen za koordinacijo prodajnih in proizvodnih procesov, uporaben je pa

tudi za dolgoročno in srednjeročno planiranje. SOP sestavljata dve komponenti, in sicer

standardni SOP in fleksibilno planiranje (Steblovnik, 2007, str. 4-5).

Planiranje potreb po materialu (MRP)

MRP (ang. Material Requirement Planning) je program, ki je namenjen planiranju

potreb po materialu v proizvodnih podjetjih. Podjetje z njegovo pomočjo na enostaven

način uravnoteţi načrtovano nabavo in proizvodnjo s planiranimi naročili kupcev.

Program omogoča izdelavo proizvodnega plana na podlagi katerega s pomočjo MRP

preračuna izdela terminski plan. V tem planu se nahajajo potrebne sestavine za izdelavo

proizvodnega plana z izračunanimi potrebnimi količinami in datumi, kdaj je potrebno te

sestavine naročiti oziroma jih dati v proizvodnjo. Poleg terminskega plana MRP

omogoča tudi avtomatizirano razpisovanje proizvodnih delovnih nalogov in naročila

dobaviteljem za nabavne surovine (»MRP planiranje potreb po materialu«, [SAOP

iCenter ERP], 2011, str. 1).

Planiranje potrebnih kapacitet (CRP)

CRP (ang. Capacity Requirements Planning) pomaga planirati in nadzorovati

proizvodne kapacitete s pomočjo grobega plana ali podrobnega terminiranja. Planerjem

omogoča pregled lansiranega dela v proizvodnji in dela, ki se bo v proizvodnji izvajalo

v bliţnji prihodnosti. Planiranje proizvodnih kapacitet zagotavlja pravočasno realizacijo

celotnega plana proizvodnje in nadzor nad proizvodnimi kapacitetami. Na osnovi MRP-

ja se v okviru delovnega naloga terminirajo tudi delovne operacije in s tem avtomatsko



obremenjujejo proizvodne kapacitete po terminih (»Integralni poslovni informacijski

sistem (ERP)«, [GOinfo, GoSoft, ERP, CRP, MES, informacijski sistemi], b.d.).

Planiranje potrebnih kapacitet omogoča tudi, da vnaprej predvidimo centre, ki bi lahko

predstavljali ozka grla, in da v skladu s tem sprejmemo določene ukrepe. CRP mora biti

usklajeno s planiranjem potreb po materialih (MRP). Če so materiali na voljo, ni pa

ustreznih kapacitet, terminski plan ne bo izpolnjen, podjetje pa bo imelo nepotrebne

stroške z zalogami. Če so pa po drugi strani ustrezne kapacitete na voljo, ni pa potrebnih

materialov, bodo ostale kapacitete neizkoriščene. Načrtovanje potrebnih kapacitet se

torej izvaja na podlagi informacij iz planiranja potreb po materialih, kjer se točno

opredeli začetek in konec proizvajanja posameznih komponent (Rusjan, 1999, str. 192).

Zgoraj opisane funkcije (SOP, MRP in CRP) najdemo znotraj modula PP. Ta modul pa

lahko za optimalnejšo proizvodnjo tudi nadgradimo. Ena takšnih nadgradenj, ki jo SAP

ponuja, je SAP APO in je del rešitve mySAP SCM (SAP Supply Chain Management).

APO (ang. Advanced Planner and Optimizer) je nabor orodij, ki se uporablja za

napredno planiranje in optimizacijo proizvodnje, podpira pa tudi medsebojno interno in

zunanje planiranje.

Z nadgradnjo modula PP s pod-modulom APO pridobi podjetje številne prednosti.

Najpomembnejše prednosti so (Andrejič, 2010):

izvedljivi planski rezultati; APO pri planiranju upošteva omejene kapacitete in druge

omejitve;

integriran izračun; pri planiranju s pomočjo APA se upoštevajo vse potrebne

odvisnosti in omejitve, da dobimo usklajeno rešitev;

optimizirana rešitev; APO s pomočjo ustreznih matematičnih metod in prilagojenih

hevristik poda optimalno rešitev proizvodnje;

podpora alarmov; APO določi mehke oziroma stroge omejitve in opozorila;

transparentnost.



APO obsega več funkcij, ki jim nekateri pravijo tudi moduli (Andrejič, 2010):

planiranje prodaje (DP – Demand Planning): DP se uporablja za planiranje prodaje

kot napoved bodočih potreb trga; napoved je sestavljena iz zgodovinskih podatkov

prodaje, statističnih metod ter znanja in izkušenj načrtovalca; planiranje se izvaja na

končnih izdelkih; rezultati so »neomejene« količine in predstavljajo perspektivo trga

v nekem časovnem obdobju;

planiranje oskrbovalne verige (SNP – Supply Network Planning): SNP integrira

nabavo, proizvodnjo, distribucijo in transport, kjer je planiranje simulirano in

izvajano na osnovi globalnega konsistentnega modela; SNP uporablja napredne

optimizacijske tehnike, ki uporabljajo omejitve, penale in prioritete za planiranje

materialnega toka skozi celotno oskrbovalno verigo; rezultati so nabavne,

proizvodne in distribucijske rešitve, ki zmanjšujejo pretočne čase, nivoje zalog in

zvišuje fleksibilnost podjetja;

planiranje proizvodnje in fino terminiranje (PP/DS – Production Planning/Detailed

Scheduling): PP/DS omogoča kreiranje in optimiziranje proizvodnega ali

sekvenčnega plana operacij glede na plan potreb z minimalnimi stroški proizvodnje;

glavni procesi v PP/DS so izdelava na zalogo, izdelava po naročilu in zunanja

oskrba;

planiranje transporta (TP/VS – Transportation Planning/Vehicle Scheduling):

TP/VS se uporablja za načrtovanje transporta ter za optimizacijo poti in prevoznih

sredstev.

Slika 7 prikazuje funkcije oziroma module, ki jih najdemo znotraj sistema APO.



Slika 7: Funkcije v SAP APO

Vir: prirejeno po gradivih SAP, Andrejič, 2010



3 OPTIMIZACIJA PLANIRANJA PROIZVODNJE S

POMOČJO SISTEMA SAP APO

Kot sem ţe omenila v prejšnjih poglavjih, je sistem APO eden od naprednejših sistemov

planiranja in je nadgradnja informacijskega sistema SAP. Uvesti sistem APO v podjetje

je teţko, saj sama uvedba zahteva veliko časa in skrbno vzpostavitev, predvsem pa je

pomembno natančno poznati vse procese v podjetju.

Cilji, ki jih podjetje doseţe z uvedbo APA, so (Kopina & Čuš, 2009, str. A197):

poveča se fleksibilnost plana;

optimizirajo oziroma zmanjšajo se zaloge gotovih izdelkov, embalaţnih materialov

in surovin:

minimizirajo se odpisi vhodnih materialov z optimizacijo planiranja;

optimizirajo se procesi in pretok podatkov skozi oskrbovalno verigo;

zagotovi se maksimalna preglednost.

Proizvodnja v podjetju X se načrtuje s pomočjo modula APO PP/DS. Značilnosti

oziroma prednosti planiranja proizvodnje z APO PP/DS so (Kopina & Čuš, 2009, str.

A197):

natančnejše upoštevanje kapacitet in časov premontaţ (set-up matrika) pri planiranju

proizvodnje;

upoštevanje razpoloţljivosti materialov pri planiranju proizvodnje;

upoštevanje rokov uporabe pri planiranju;

»Alert monitor« - semafor izjem: osredotočenost na problematične izdelke;

funkcija »pegging« - natančen pregled povezave med potrebo in vsemi odvisnimi

potrebami, ki jih le-ta povzroča;

povezovanje predhodnik naslednik.



3.1 Vhodni procesi planiranja proizvodnje

V podjetju X ima vsak proces, ki se izvede, kot tudi proces planiranja proizvodnje

določene vhode in izhode. Proces planiranja lahko prikaţemo kot sistem z določenimi

vhodi in izhodi. Vhodi v planiranje proizvodnje so osnovni podatki, prodajna napoved,

načrtovanje nabave in načrtovanje analize. Izhodi planiranja proizvodnje so nabavna

naročila, planski in procesni nalogi ter razporeditev planskih in procesnih nalogov po

kapacitetah. Sistem planiranja proizvodnje je prikazan na sliki 8.

Slika 8: Avtomatiziran proces planiranja proizvodnje

Vhodi Proces Izhodi

Avtomatiziran proces planiranja proizvodnje (slika 8) zagotavlja učinkovito in

fleksibilno reagiranje na potrebe trga, to pa za podjetje X pomeni uspešno poslovanje in

doseganje konkurenčne prednosti.

3.1.1 Osnovni podatki

Vsak proces, ki je potreben za planiranje proizvodnje, temelji na osnovnih podatkih.

Pravilni in natančni podatki so osnova za pravilno delovanje sistema APO, ki je v veliko

pomoč pri planiranju in optimizaciji proizvodnje.

Osnovni podatki so:

delovni koledar resursov;

izdelavni časi izdelkov po posameznih operacijah po resursih;

pravilni in

natančni osnovni

podatki

prodajna napoved

načrtovanje

nabave

načrtovanje

analize

Planiranje

proizvodnje

planski nalogi

nabavna naročila

procesni nalogi

razporeditev

planskih in

procesnih nalogov

po kapacitetah



časi čiščenja in premontaţ med izdelki po resursih;

prioritete resursov;

sestavnica materialov za izdelke in polizdelke;

čas nabave surovin in embalaţnih materialov;

čas analize vhodnih materialov;

čas analize končnih izdelkov;

ţe obstoječa zaloga;

ţe odprta nabavna naročila;

ţe odprti planski in procesni nalogi;

prodajne napovedi za izdelke po mesecih;

sekundarne potrebe po polizdelkih (glede na potrebe po izdelkih).

Vse te podatke vnesejo in vzdrţujejo v SAP R/3, od koder se nato preko vmesnika

prenesejo v APO.

Osnova za pravilno delovanje APA je pravilno vnesen delovni koledar. Ta vsebuje

podatke o številu izmen na posamezni liniji, delovne sobote, dopuste in predvidene

remonte. Delovni koledar se praviloma vnaša za leto dni vnaprej, spremembe v

delovnem koledarju, kot so izredne prekinitve, popravila strojev itd., pa se vnašajo

sproti. V delovni koledar se vnese tudi zasedenost kapacitet resursov. Na osnovi te

zasedenosti se oceni, ali je določen resurs ozko grlo. Če je, se doda dodatna izmena pod

pogojem, da imamo dovolj izobraţenih ljudi, ki jih lahko razporedimo od kod drugod.

Izdelavni časi so časi izdelav izdelkov in polizdelkov po operacijah in resursih. Tukaj se

upoštevajo tudi povezave med posameznimi operacijami.

Za izdelavo posameznega izdelka je potrebno upoštevati tudi vse čase čiščenja in

premontaţe na vseh resursih. Ti časi se vzdrţujejo v set-up matrikah. Set-up matrika je

prehodna matrika, ki vsebuje dolţine vseh moţnih prehodov, t.j. časov čiščenja in

premontaţ med posameznimi izdelki. Primer set-up matrike prikazuje slika 9. Gre za

primer iz literature, ki se ne nanaša na podjetje X, vendar nazorno prikazuje način

podajanja matrike prehodov. Enako velja tudi za nadaljnje primere na slikah.



Spremljajoči opisi se nanašajo na podjetje X kot tipičnega predstavnika farmacevtske

industrije in veljajo splošno za podjetja te panoge.

Slika 9: Set-up matrika

Vir: Balla, 2007, str. 195

Pri set-up matriki (slika 9) je najpomembnejši četrti stolpec (Setup Time), saj prikazuje

minimalne čase čiščenja in premontaţ med posameznimi izdelki. Ti časi so pomembni

pri proizvodnji izdelkov enakih kampanij. To pomeni, da se proizvajajo izdelki enake

vrste, in je pri teh izdelkih tudi krajši čas čiščenja in premontaţ.

3.1.2 Prodajna napoved

Osnova za planiranje proizvodnje je prodajna napoved. Podatki o napovedi se vnesejo v

APO DP modul, in sicer v plansko tablo (planning book). Strukturiranje in oblikovanje

podatkov prodaje je zelo prilagodljivo. Podatki v planski tabli temeljijo na uporabi

karakteristik. Te so izdelek, obrat in prodajna stranka (t.j., komu bomo izdelek prodali).



Ključni podatki, kot je npr. prodajna količina, so razčlenjeni na te karakteristike. Primer

planske table prikazuje slika 10.

Slika 10: Planska tabla modula APO DP


Sluţba prodaje vsak mesec ali za več mesecev v naprej vnese podatke o prodajnih

potrebah (slika 10 – zgornji del). Pri tem upoštevajo karakteristike, ki so izdelek, obrat

in prodajna stranka. Napoved oziroma prodajna potreba je sestavljena iz zgodovinskih

podatkov ter statističnih metod. Zgodovinski podatki so prikazani v spodnjem delu slike

10 kot grafični prikaz napovedi prodaje iz preteklih obdobij.

Podatki o prodajni napovedi se nato prenesejo v APO PP/DS. Zaţene se avtomatiziran

planski potek dela, njegov rezultat je proizvodni plan. Proizvodni plan je osnova za

načrtovanje nabave in izvedbo proizvodnje. Avtomatiziran planski potek dela poteka v

sistemu APO, ki v postopku MRP kreira planske naloge in interna naročila, ki se nato

pretvorijo v nabavna naročila dobaviteljem.



3.1.3 Načrtovanje nabave

Izračun materialnih potreb (MRP) je načrtovanje materialov v zahtevani količini in času

na podlagi načrtovanih prodajnih potreb. MRP ugotovi primanjkljaj materialov, ki so

osnova za proizvodnjo in nabavo. Pogoj, da se izvede MRP, so pravilni in natančni

osnovni podatki.

Za nabavna naročila, ki so rezultat končanega MRP izračuna (rezultat so tudi kreirani

planski nalogi), je potrebno imeti natančne podatke o identifikaciji proizvoda. To

pomeni, da je potrebno imeti sestavnico materialov za izdelke in polizdelke. Prav tako

ne smemo zanemariti časa dobave, ki je zelo pomemben pri nabavi surovin in

embalaţnih materialov. Surovine in embalaţni material imenujemo tudi vhodni

material. Čas dobave, ki je sestavljen iz časa priprave in posredovanje naročila, časa

transporta do porabnika, časa prevzema in časa uskladiščenja, je odvisen od časa

potrebe, ko ta material potrebujemo.

Pri načrtovanju nabave in planiranja proizvodnje se podjetje X posluţuje koncepta »Just

in time« (JIT), ki je najbolj poznan kot koncept poslovanja brez zalog. V proizvodnem

procesu JIT zagotovi učinkovito proizvodnjo z dostavo sestavnih delov ustrezne

kakovosti, v ustrezni količini, na ustrezno mesto v trenutku, ko so tam potrebni, ob čim

manjši porabi delovnih sredstev, predmetov dela in delovne sile.

Pri planiranju proizvodnje pa lahko prihaja do različnih dogodkov. Ti dogodki so lahko:

reklamacija surovine;

okvara stroja;

reklamacija embalaţe;

nujnost dodatnega naročila;

nepravočasna dobava določenega materiala.

V vseh teh primerih je potrebno ponovno planirati proizvodnjo in hitro ukrepati tudi pri

nabavi.



3.1.4 Načrtovanje analize

Ko pride v podjetje X naročen vhodni material, je potrebno preveriti njegovo kakovost.

Kontrola kakovosti se v tem primeru ne izvaja v sistemu APO, ampak se izvaja v

sistemu SAP R/3, in sicer v modulu QM. Kontrola kakovosti zajema kontrolo prejema,

vzorčenje, testiranje v laboratorijih in oceno ustreznosti. Če vhodni material ne dobi

ustrezne ocene, se po končani analizi sproţi postopek reklamacije. Odobreni material se

do njegove uporabe v proizvodnem procesu ustrezno uskladišči v skladišču. O rezultatih

testiranj vhodnega materiala vodijo statistiko kakovosti. Statistika o kakovosti vhodnega

materiala je namenjena izboljševanju kakovosti.

V procesu planiranja je pomembna tudi kakovost polizdelkov in končnih izdelkov.

Preden podjetje X pošlje le-te na trg, morajo analitiki preveriti njihovo kakovost.

Sistem preverjanja kakovosti identificira in označi vhodne materiale, polizdelke in

končne izdelke. S tem je zagotovljena sledljivost pretoka materialov v procesih od

nabave, skladiščenja, predelave, kontrole, pakiranja do dobave izdelkov kupcem.

3.2 Proces planiranja proizvodnje

Proizvodnjo v podjetju X načrtujejo na podlagi letnega načrta prodaje in mesečnih

prodajnih napovedi. Te napovedi se lahko večkrat spremenijo, pri tem pa morajo

upoštevati zamrznjeni čas, ko več ne smejo spreminjati svojih prodajnih potreb. Podatki

o napovedih se vnesejo v APO DP v plansko tablo, ki se nato prenesejo v APO PP/DS.

Nato zaţenejo avtomatiziran planski potek dela, ki je sestavljen iz neskončnega in

končnega planiranja.

3.2.1 Neskončno in končno planiranje

Neskončno planiranje (infinite planning) je del MRP-ja. Da se izvede MRP, je potrebno

imeti veljavne in urejene naslednje podatke:

čas zahtevane prodaje kdaj mora biti izdelek na voljo za prodajo;

sestavnico materialov za izdelke in polizdelke;



zalogo;

odprta nabavna naročila;

nabavne čase ter čase analiz surovin in embalaţnih materialov;

čase izdelav, čase premontaţ in čiščenj pri menjavah izdelkov in polizdelkov na

resursih ter delovni koledar resursov;

čase analiz končnih izdelkov.

Vhodi, ki so potrebni za delovanje MRP, so operativni plan, baza podatkov o

sestavnicah in baza podatkov o stanju zalog.

Dober operativni plan je ključnega pomena za planiranje proizvodnje in se oblikuje na

podlagi mesečnega planiranja. Ko je operativni plan oblikovan, je naloga MRP, da

zagotovi vse potrebne komponente za izpeljavo operativnega plana. Le-ta je vir

povpraševanja za MRP, ker določa, kaj naj se v prihodnjih obdobjih proizvede.

Sestavnica prikazuje strukturo dokončanega proizvoda. To pomeni, da nam kaţe

povezavo med dokončanim proizvodom in vsemi komponentami, iz katerih je le-ta

sestavljen. Sestavnica, uporabna v MRP, ni samo seznam potrebnih komponent, ampak

s svojo strukturo prikazuje tudi zaporedje korakov, potrebnih za proizvodnjo

dokončanega proizvoda. Sestavnica vsebuje več ravni, pri čemer vsaka od ravni

predstavlja določeno fazo v proizvodnji dokončanega proizvoda.

Stanje zalog je ključna informacija pri izvajanju programa MRP. Obstoječe zaloge

vključujejo dve osnovni kategoriji za vse komponente in proizvode. Ti kategoriji sta

trenutne količine na zalogi in odprti nalogi oziroma nalogi v izvajanju. To so ţe izdani,

a še ne izvršeni nalogi, ko proizvodno naročilo še ni dokončano in ima status

nedokončane proizvodnje. Obstoječe zaloge so pomembne za določanje neto potreb, ki

nam kaţejo, da z obstoječimi ne moremo pokrivati predvidenega povpraševanja v

planskem obdobju (Rusjan, 1999, str. 177-180).

Izhodi v MRP postopku so kreirani planski nalogi in nabavna naročila, sistem APO v

MRP postopku pa ne upošteva kapacitete resursov in jih smatra za neskončne.



Končno planiranje (finite planning) ne kreira novih elementov, ampak le premika

obstoječe. Pri tem upošteva omejenost kapacitet resursov in daje poudarek optimalnosti

glede na (Kopina & Čuš, 2009, str. A198-A199):

zamude;

premontaţe in čiščenje;

čas trajanja optimiziranja;

upoštevanje povezav med nivoji (povezava med nalogom polizdelka, ki vstopa v

nalog izdelka, da se izdelava polizdelka zaključi pred začetkom izdelave izdelka);

prioritete alternativnih resursov.

3.2.2 Hevristike in optimizator

Sistem APO pri planskem poteku dela uporablja hevristike in optimizator. Hevristika je

določena planska funkcionalnost in je v bistvu algoritem, ki izvede določeno aktivnost

planiranja. Hevristika se izvede samo enkrat. Za rešitev problemov hevristika uporablja

pravila, ki so določena glede na potrebe. Namen hevristike ni poiskati najoptimalnejšo

rešitev, ampak je za to namenjen optimizator.

Hevristika obravnava specifične probleme pri planiranju po principu predhodno

definiranih zahtev. Določijo se uteţi, kot so časi premontaţ, čiščenj, dobavni časi. Tak

pristop dopušča obravnavo več kriterijev hkrati. Hevristike se uporabljajo za generiranje

elementov, kot so npr. varnostna zaloga in kreiranje planskih nalogov. Njihova glavna

naloga je optimalno prerazporediti elemente, t.j. operacije na resursih. S hevristiko se

(Kopina & Čuš, 2009, str. A199):

kreira seznam potreb varnostnih zalog (v SAP R/3 MRP sproţi potrebe takoj zaradi

varnostne zaloge, APO pa sproţi potrebe, ko so te potrebne);

razporedi materiale od najniţjega nivoja navzgor (MRP povzroči potrebe na vseh

nivojih, in sicer od izdelka, polizdelka do surovin in embalaţe);

zagotovi planiranje po vrsti glede na vrstni red z upoštevanjem prioritet, materialne

pokritosti in razpoloţljivih kapacitet;

izvede izračun neto potreb z upoštevanjem podatkov o velikosti serije;

kreirajo planski nalogi;



upošteva roke uporabe materialov (MRP roka ne upošteva, medtem ko APO rok

uporabe upošteva);

premakne morebitne prezgodnje ali pozne dobave bliţe k potrebam.

Sistem APO ponuja več hevristik, ki so shranjene v modulu APO PP/DS. Slika 11

prikazuje nabor hevristik. Pri planskem poteku dela se izbere tista hevristika, ki ustreza

trenutni situaciji.

Slika 11: Nabor hevristik




Hevristike se tako uporabljajo pri neskončnem planiranju. MRP je v APO sistemu

sestavljen iz več elementov in je po APO terminologiji hevristika (slika 11).

Za končno planiranje se uporablja optimizator, ki lahko da optimalnejše rezultate od

hevristike. Optimizator pri svojem delovanju uporablja genetske algoritme (te bom

opisala malo kasneje) za optimalno razporeditev operacij po resursih, kjer se upošteva

materialna pokritost in kapacitete. Optimizator preračunava več variant, ki jih oceni

oziroma jih ciklično primerja, in iz mnoţice ocen izbere zanj optimalno. Optimizatorju

lahko nastavimo precej parametrov in uteţi (Kopina & Čuš, 2009, str. A199):

interval izvajanja po časovni premici;

čas izvajanja optimizacije;

prioritete optimizacije (zamude, premontaţe);

smer optimizacije;

in upoštevanje relacije izdelka/polizdelka.

Slika 12 prikazuje PP/DS optimizator. Zaslon optimizatorja je razdeljen na štiri dele

oziroma štiri ekrane. Ti podajajo informacijo o stanju optimizacije, sporočila med

njenim potekom, vrednosti, ki so povezane s parametri optimizacije, in grafični prikaz

rešitve procesa (optimalne rešitve).



Slika 12: Optimizator


Da nam optimizator ponudi optimalno rešitev, mu je potrebno nastaviti prej naštete

parametre in uteţi, ki jih nastavimo glede na aktualen problem. Primer nastavitve

parametrov kaţe slika 13.



Slika 13: Nastavitev parametrov


Genetski algoritmi, ki jih uporablja optimizator, so iterativni postopki, ki posnemajo

zakonitosti naravne genetike. Generirajo različna moţna zaporedja izvajanja operacij in

iščejo po nekem kriteriju (ciljni funkciji) optimalno razvrstitev.

Genetski algoritmi obravnavajo zaporedja oziroma terminske plane kot posameznike, ki

so člani neke populacije. Vsak posameznik ima svojo sposobnost, ki se meri s prirojeno

vrednostjo ciljne funkcije. Vsaka iteracija v procesu razvrščanja je generacija.

Populacijo ene generacije sestavljajo terminski plani, posamezniki, ki so preţiveli iz

prejšnje generacije, in novi terminski plani oziroma otroci prejšnje generacije. Velikost

populacije običajno ostaja od ene generacije do druge konstantna. Otroci se generirajo z

reprodukcijo in mutacijo posameznikov, ki so bili del prejšnje generacije – staršev.

Posameznike včasih imenujemo tudi kromosomi. V okolju mnogih delovnih mest

kromosom lahko sestavljajo pod-kromosomi, od katerih vsak vsebuje informacijo o

zaporedju operacij na delovnem mestu. Mutacija v kromosome staršev je enakovredna

izmenjavi informacij med pari posameznikov, ki so v sosedstvu. Dve razvrstitvi sta si v



sosedstvu, če do druge lahko pridemo s točno določeno modifikacijo prve. V vsaki

generaciji se najbolj sposobni posamezniki razmnoţujejo, najmanj sposobni pa odmrejo.

Procesi rojevanja, odmiranja in reprodukcije, ki določajo sestavo naslednje generacije,

so lahko kompleksni in so običajno odvisni od ravni sposobnosti posameznikov

aktualne generacije (Ljubič, 2006, str. 262).

Pri planiranju proizvodnje največ dela opravi računalnik oziroma informacijski sistem

SAP APO. Ročni poseg v planiranje proizvodnje je nujen, vendar si podjetje X

prizadeva, da je le-ta čim manjši. To delo opravljajo tako imenovani planerji, ki za svoje

delo uporabljajo oziroma si pomagajo z orodji, kot so SAP Alert Monitor, Product View

in Detailed Scheduling Board.

3.2.3 Alert Monitor

Alert Monitor (semafor izjem) je orodje, ki ga planerji uporabljajo pri planiranju in

ocenjevanju izjemnih sporočil. Sporočila o problemih planerju povedo, ali so v planski

situaciji kakšni spori. Vsako sporočilo o izjemi se nanaša na specifičen problem.

Osnovna naloga Alert Monitorja je prikaz sporočil o izjemah na strukturiran način, da

planerju omogoči izdelavo izvedljivega proizvodnega načrta. Alert Monitor zagotavlja

informacije o situacijah, ki zahtevajo prilagoditve pri načrtovanju.



Slika 14: Alert Monitor


Slika 14 prikazuje primer Alert Monitorja. Kot se vidi s slike, Alert Monitor

sistematično prikazuje sporočila. Planer lahko s klikom na posamezno sporočilo pridobi

podrobno oceno za posamezen problem.

3.2.4 Product View

Product View (pogled proizvoda) je glavno orodje za načrtovanje potreb. Ponuja popoln

in informativen pregled potreb in stanje zalog na konkretnem obratu. Product View je

primerljiv seznamu potreb zalog v SAP R/3. Aplikacija vsebuje večino funkcionalnosti

APO aplikacij: Receipts View (pogled prejema materiala), Requirements View (pogled

potreb) in Pegging Overview (pregled povezav med materiali).



Slika 15: Product View


Slika 15 prikazuje primer Product View. Ta prikazuje elemente MRP, ki si sledijo od

starejših do sedanjih elementov. Planer v tej aplikaciji dobi informacijo o količini in

datumu vnosa elementov. Prav tako si lahko ogleda pričakovano količino zalog za vsak

dan.

3.2.5 Detailed Scheduling Board

Detailed Scheduling Board (planska tabla za podrobno razporejanje) je grafična tabla za

prikaz resursov in operacij planskih oziroma procesnih nalogov, ki se bodo v bodoče

izvajali. Delo s plansko tablo je podprto z avtomatskimi funkcijami, ki predstavljajo

uporabo hevristik in optimizatorja.



Slika 16: Detailed Scheduling Board


Slika 16 prikazuje plansko tablo za podrobno razporejanje. Na njej sta prikazani tabeli

resursov in izdelkov, ki jih sistem določi na podlagi izbora delovnega področja. Planska

tabla nudi več kontekstnih menijev, kot so časovna skala, resursi, izdelki, operacije in

naloge.

3.3 Izhodi iz procesa planiranja proizvodnje

Rezultat avtomatiziranega planskega poteka dela je proizvodni plan. V času zagona

avtomatskega plana dela le-ta ne more razrešiti vseh obstoječih nasprotij, kot tudi ne

izjem in nepredvidenih dogodkov, kot so npr. (Kopina & Čuš, 2009, str. A200):

proizvodnja obstane zaradi okvare stroja;

dobava vhodnega materiala zamuja;

vhodni material ne dobi ustrezne ocene kakovosti;

potrebne so dodatne količine, itd.



Zaradi zgoraj naštetega je ročni poseg planerja nujen. Pri tem si pomaga z naborom

orodij, ki sem jih na kratko opisala v prejšnjem podpoglavju. Ta orodja so Alert

Monitor, Product View in Detailed Scheduling Board.

Najpomembnejše orodje, ki ga planer uporablja pri svojem delu, je planska tabla za

podrobno razporejanje (Detailed Scheduling Board). Z njo lahko planer pripravi

izvedljiv plan, ki temelji na rezultatu avtomatskega planskega zagona. Planska tabla je

tako glavno orodje za razporejanje planskih oziroma procesnih nalogov in aktivnosti za

doseganje izvedljivega plana proizvodnje, tako da so s tem na najboljši moţni način

zagotovljene potrebe iz prodajne napovedi.

Na planski tabli planer določi končne in neskončne resurse. Pri neskončnih resursih

sistem ne upošteva razpoloţljivosti kapacitet, zato se operacije prekrivajo v istem

časovnem intervalu. Pri končnih resursih pa sistem upošteva razpoloţljivost kapacitet in

resurse razporedi, ko ima na voljo dovolj kapacitet. V pomoč pri izdelavi izvedljivega

plana proizvodnje si pomaga planer še z aplikacijo pogled produkta (Product View), ki

da hiter pregled planske situacije za en proizvod. S pomočjo opozorilnega pregleda

(Alert Monitor) planer preverja, če je MRP zagon ustvaril dobavne elemente za vse

potrebe in pridobi informacijo o izkoriščenosti vira. Posredovanje planerja je potrebno

le v primeru neskladja med potrebnimi in razpoloţljivimi kapacitetami.

Po končanem planskem poteku dela so kreirani planski nalogi za izdelke in polizdelke,

kreirana so interna nabavna naročila in končna razporeditev operacij po resursih v

pravilnem zaporedju s čim manj zamudami in premontaţami ter čiščenji. Interna

nabavna naročila se pretvorijo v eksterna nabavna naročila, t.j. naročila za dobavitelje.

Planerji nato zaţenejo optimizator, ki z nastavitvijo parametrov in uteţi preračunava več

variant, jih oceni in iz mnoţice ocen izbere optimalno rešitev. Ko optimizator ponudi

najoptimalnejšo rešitev, se planski nalogi fiksirajo. To pomeni, da jih ne moremo več

spreminjati. Tako fiksirane planske naloge se nato iz APA prenese v SAP R/3, kjer se

pretvorijo v procesne naloge. S pomočjo SAP R/3 se ponovno preveri še razpoloţljivost

materiala in rezervirajo se nekateri pomembni materiali. Procesni nalogi se prenesejo

nazaj v APO. Tako preverjene in pripravljene procesne naloge nato planerji sproščajo v

proizvodnjo kot proizvodni plan.



3.4 Kritična analiza

V vsakem podjetju ima uvedba novega informacijskega sistema svoje prednosti in

slabosti. Podjetje X si prizadeva, da bi imela uvedba informacijskega sistema SAP R/3 z

optimizacijskim orodjem APO čim manj oziroma nič slabosti. Pri ocenjevanju, kako

sistem APO vpliva na proces planiranja proizvodnje in s tem tudi na poslovanje podjetja

X, bom uporabila SWOT analizo.

SWOT je akronim štirih besed v angleščini, in sicer Strength = prednost, Weakness =

slabost, Opportunity = priloţnost in Threat = nevarnost (Moţina et al., 1994, str. 307).

Prednosti in slabosti se nanašajo na podjetje, priloţnosti in nevarnosti pa na okolje

podjetja, v katerem se le-ta nahaja. S SWOT analizo bom tako podala oceno poslovanja

podjetja X s podporo SAP APO ter opisala, katere so njegove prednosti, slabosti,

priloţnosti in nevarnosti pri planiranju proizvodnje.

3.4.1 Prednosti

Glavna prednost informacijskega sistema SAP APO je izdelava optimalnega načrta

proizvodnje, ki je tudi izvedljiv. To pomeni zasedenost resursov ne več kot 100 %. Pri

tem se upoštevajo razpoloţljivost materialov, čas premontaţ in čiščenj, čas izdelave in

zamude. SAP APO razporedi izdelke po resursih po časovni premici. S tem načinom

dela je nabava materiala bolj enakomerna. Posledica tega je, da to vpliva na zmanjšanje

stroškov nabave in skladiščenja, izkoristek resursov pa je višji.

Planiranje proizvodnje s pomočjo sistema SAP APO v podjetju X je tako postalo laţje

in natančnejše, saj APO pri planiranju upošteva kapacitete in čase premontaţ ter

razpoloţljivost materialov. Sam informacijski sistem SAP R/3 tega ne upošteva.

Planiranje je natančnejše tudi zaradi upoštevanja analiz, saj APO upošteva čase analiz

vhodnega materiala in čase analiz končnih izdelkov.

Pri planiranju s sistemom SAP APO ob nepredvidenih dogodkih planer dobi opozorilo s

pomočjo Alert Monitorja oziroma semaforja izjem. Prikaz teh opozoril je ob vsakem

nepredvidljivem dogodku. Planer dobi informacije tudi o nepričakovanih spremembah



napovedi in dobavnih rokov. Vse to omogoča planerju, da se hitro odzove in razreši

problem.

Prodajna napoved je temelj za planiranje proizvodnje. Ker se potrebe na trgu nenehno

spreminjajo, se mora tudi proizvodnja prilagajati tem spremembam. Vendar pa imajo v

podjetju X določeno obdobje (zamrznjeni čas), ko ne smejo več spreminjati prodajne

napovedi. Razlog za to je laţje in optimalno planiranje proizvodnje. Z uvedbo SAP

APA so skrajšali zamrznjeni čas prodajne napovedi, posledica tega pa je, da se

učinkovito in fleksibilno prilagajajo spremembam na trgu.

Pri planiranju materialnih potreb je pomembno preveriti, ali imajo na zalogi potrebno

surovino in embalaţni material in ali je potrebno le-to naročiti. Če imamo vhodni

material na zalogi, je potrebno vedeti, kje se nahaja v skladišču kot tudi rok uporabe

tega materiala. Pri tem je zelo pomembno, da takšna surovina ni zaloţena, kajti če

preteče njen rok uporabe, ta ni več uporabna. To pa za podjetje pomeni strošek. Temu

se lahko izognejo, saj SAP APO pri planiranju proizvodnje v MRP postopku upošteva

rok uporabe vhodnih materialov.

V podjetju X so določili tudi minimalen ekonomsko še sprejemljiv nivo proizvodnje. To

pomeni naslednje: če na trgu v nekem obdobju ni tako velikega povpraševanja po

nekem izdelku ali polizdelku za planiranje proizvodnje z APO-m, upoštevajo

minimalno količino teh izdelkov, ki je še sprejemljiva glede na stroške naročanja

surovin in embalaţnega materiala za ta izdelek ali polizdelek ter stroške proizvodnje na

enoto tega izdelka ali polizdelka.

Pri planiranju proizvodnje s pomočjo SAP APA podjetju X to programsko orodje

omogoča večjo transparentnost na vseh področjih poslovanja. Z drugimi besedami to

pomeni, da ima planer pri pripravi proizvodnega plana boljšo preglednost vseh faz

proizvodnje in s pomočjo orodij, kot so Alert Monitor, Product View in Detailed

Scheduling Board, tako hitro ukrepa, če pride do nepredvidljivih sprememb (zastoj

proizvodnje, okvara strojev, reklamacija, itd).

Rezultat procesa planiranja po avtomatiziranem planskem poteku dela je proizvodni

plan, kjer so upoštevani vsi resursi in kapacitete. Končni plan proizvodnje je bolj



stabilen, saj resursi niso zasedeni več kot 100 %, upoštevane pa so tudi materialne

potrebe ter časi premontaţ in čiščenj med izdelki po operacijah in resursih.

Takšen plan proizvodnje je optimalnejši in povzroči zmanjšanje planskih ciklov. To

pomeni, da je manj planiranih izpadov v proizvodnji. Proizvodnja poteka tekoče, brez

prekinitev, razen ob nepredvidenih dogodkih, kot je npr. okvara strojev.

Pri planiranju proizvodnje APO v MRP postopku upošteva zaloge surovin in

embalaţnih materialov ter ţe odprta nabavna naročila. To pomeni, da APO ne ustvarja

dodatnih potreb, če te niso potrebne. Zaradi tega so zaloge vhodnih materialov

optimalnejše, kar zmanjšuje stroške, ki so vezani na zaloge, in preglednost v skladiščih

je boljša. Optimalne so tudi zaloge končnih izdelkov, saj se proizvodnja načrtuje glede

na potrebe trga.

Optimizacijsko orodje APO pri planiranju proizvodnje hitro zazna, ali je določen resurs

ozko grlo. To zazna na osnovi zasedenosti kapacitet resursov, ki so vneseni v delovni

koledar. Če je določen resurs ozko grlo, dodamo dodatno izmeno pod pogojem, da

imamo na voljo dovolj izobraţenih ljudi, ki jih lahko razporedimo od kod drugod.

3.4.2 Slabosti

Za vsak vhodni material, ki pride v podjetje, je potrebno preveriti njegovo kakovost,

preden ga uporabimo v proizvodnem procesu. Po končani analizi se poda ocena, ali ima

vhodni material zahtevano kakovost. Če le-ta ne dobi ustrezne ocene kakovosti, se

sproţi postopek reklamacije. V tem primeru prihaja do primanjkljaja materialnih potreb.

Pri planiranju proizvodnje pride tako do materialne nepokritosti. Posledica tega so

ponovno naročanje vhodnega materiala, zamude v proizvodnji in zamude pri pokrivanju

potreb trga.

3.4.3 Priložnosti

V podjetju X so z uvedbo informacijskega sistema APO pridobili dve priloţnosti, in

sicer laţje spremljajo trg in posledično zato tudi laţje napovedujejo prodajne potrebe. S

spremljanjem trga ugotavljajo dinamiko trga, v katerem nastopajo. To pomeni, da



spremljajo trţne pojave v določenem časovnem obdobju, in s pomočjo raziskav

ugotavljajo, ali je prišlo do sprememb teh trţnih pojavov, ki se kaţejo kot trţni premiki

in trţna nihanja. Osredotočeni so predvsem na kratkoročna trţna nihanja, in sicer se

prilagajajo sezonskim spremembam. Na primer v času sezone gripe in prehlada se

poveča prodaja izdelkov in polizdelkov, ki lajšajo simptome gripe in prehlada. To so

izdelki za grlo, izdelki in polizdelki za glavobol, zniţevanje telesne temperature, itd.

Kot sem ţe povedala, planiranje proizvodnje temelji na planiranju prodaje kot napovedi

prodajnih potreb trga, ko le-te ugotovimo s spremljanjem dogajanja na trgu. Prodajne

napovedi potreb v podjetju X vnašajo tako mesečno kot tudi za leto dni vnaprej.

Napoved je sestavljena iz zgodovinskih podatkov prodaje, statističnih metod ter znanja

in izkušenj planerja. Vnos napovedi potreb za daljše obdobje, kot je letna napoved, je

potrebna, da so potrebe po surovinah vidne za dalj časa in da surovine z daljšim

dobavnim rokom pravočasno naročimo.

3.4.4 Nevarnosti

Nevarnost pri planiranju proizvodnje z optimizacijskim orodjem SAP APO je

vzdrţevanje osnovnih podatkov. Za normalno delovanje sistema je izredno pomembno,

da so vsi osnovni podatki točni in natančni. To pomeni, da imamo točne podatke o časih

dobave in analize, da so časi čiščenj in premontaţ točni kot tudi, da so točni izdelavni

časi. Delovni koledar, ki je osnova za pravilno delovanje APA, mora biti redno

vzdrţevan.

Vsako odstopanje, ki se pojavi, je potrebno v sistemu takoj popraviti. V primeru, da

imamo v osnovnih podatkih navedene prekratke čase izdelave izdelkov in polizdelkov,

bomo imeli na planski tabli preveč nalogov in tako ne bomo imeli točnih podatkov za

prodajo. Če so navedeni časi izdelav predolgi, bomo imeli pa slabšo izkoriščenost v

proizvodnji, materialov oziroma surovin, ki so potrebni za proizvodnjo, pa ne bomo

mogli pravočasno nabaviti. Zato je zelo pomembno, da za dobro delovanje sistema SAP

APO vsi podatki res ustrezajo realnemu stanju.



S SWOT analizo sem tako ugotovila, da so se v podjetju X pravilno odločili, da

informacijski sistem SAP R/3 nadgradijo s sistemom APO, saj jim je le-ta v veliko

pomoč pri planiranju proizvodnje.

APO nudi optimalen plan proizvodnje, ki je izvedljiv, saj v planu resursi niso zasedeni

več kot 100 %. V planu so upoštevane tudi vse kapacitete, vse materialne potrebe, časi

analiz vhodnega materiala in končnih izdelkov ter časi čiščenja in premontaţ med

izdelki in polizdelki po operacijah in resursih. Takšen optimalen plan ima za posledico

zmanjšanje planskih ciklov. Proizvodnja zato poteka tekoče in ima manj izpadov. Edina

slabost pri planiranju proizvodnje z APO-m je materialna nepokritost v primeru

reklamacije vhodnega materiala. Sicer pa v podjetju X s pomočjo sistema SAP R/3 z

APO optimizacijskim orodjem laţje spremljajo dogajanje na trgu in zato tudi laţje in

pravilno napovedujejo prodajne potrebe. S pravilno prodajno napovedjo in optimalno

proizvodnjo ob niţjih stroških tako ohranjajo konkurenčno prednost pred drugimi

farmacevtskimi podjetji tako doma kot tudi v tujini.



ZAKLJUČEK

Danes se podjetja, ki nastopajo na trţišču, srečujejo s številnimi globalnimi konkurenti,

ki poslujejo z vse niţjimi stroški in na trgu ponujajo svoje izdelke po konkurenčnih

cenah. To je razlog, da morajo tako slovenska kot tuja podjetja poslovati učinkovito in

racionalno ter izkoristiti vse svoje potenciale.

Konkurenca, ki jo srečujemo na trgu, je agresivna, zato morajo podjetja nanje v čim

krajšem času reagirati, hkrati pa poslovati s čim niţjimi stroški. Zelo je pomembno, da

pravilno in hitro napovedujejo prodajo, planirajo proizvodnjo in skrajšajo čas od

začetka planiranja do prodaje izdelka kupcu. Pri tem jim je lahko v veliko pomoč

ustrezen informacijski sistem.

V diplomskem delu sem predstavila planiranje proizvodnje podjetja X s pomočjo

informacijskega sistema SAP APO. Ta sistem omogoča spremljanje trţišča in

napovedovanje prodajnih potreb, fino terminsko planiranje, optimizacijo planov,

ustrezno obveščanje ob nepričakovanih spremembah, itd. APO nam prav tako

pravočasno posreduje prave informacije o planu proizvodnje, potrebah in stanju zalog.

S poslovno raziskavo sem ugotovila, da morajo za pravilno delovanje sistema biti

pravilno in točno vneseni osnovni podatki, kot so: delovni koledar resursov, časi izdelav

izdelkov, časi čiščenja in premontaţe, časi dobav ter časi analiz vseh materialov in

končnih izdelkov. Vsi ti podatki morajo biti skrbno vzdrţevani.

Z uvedbo informacijskega sistema APO so v podjetju X skrajšali zamrznjeni čas

napovedi prodajnih potreb, kar pomeni, da v tem času ne smejo več le-teh spreminjati.

Skrajšali so tudi čase planskih ciklov in zmanjšali zaloge. Posledica tega je, da so

zniţali proizvodne stroške in stroške zalog. Z uvedbo APA so tako dosegli načrtovane

cilje in uspešno poslovanje, s tem pa si tudi zagotovili konkurenčno prednost. S

pomočjo APA strateški in poslovodni management sprejema odločitve, ki so zasnovane

na točnih in natančnih podatkih ter učinkovitih analizah. Te odločitve sprejema

učinkovito in fleksibilno, saj se le tako hitro prilagajajo spremembam na trgu.



LITERATURA IN VIRI

Andrejič, D. (2010). Processi. SAP World Tour 10. Najdeno 20. maja 2011 na spletnem

naslovu http://www.sap.com/slovenia/about/events/worldtour10/pdf/Na_katerih_

procesih.pdf

Balla, J. (2007). Production Planning with SAP APO-PP/DS. Boston: Galileo.

Bancroft, N.H., Seip, H. & Sprengel, A. (2001). Implementacija SAP R/3. Greenwich:

Manning.

Čiţman, A. (2001). Upravljanje logističnih procesov v organizaciji. Kranj: Moderna

organizacija.

Hribar, A. (2003). Posodobitev procesov notranje logistike. V GV-konferenca Poslovna

logistika 2003. Ljubljana: GV Izobraţevanje.

Integralni poslovni informacijski sistem (ERP) [GOinfo, GoSoft, ERP, CRP, MES,

informacijski sistemi], (b. d.). Najdeno 20. maja na spletnem naslovu

http://www.goinfo.si/opis.html#CRP

Kopina, A. & Čuš, F. (2009). Planiranje in optimizacija proizvodnje z informacijskim

sistemom APO (Advanced Planning and Optimisation). Organizacija. Letnik 42.

Najdeno 24. junija 2011 na spletnem naslovu http://organizacija.fov.uni-

mb.si/index.php/organizacija-si/article/viewFile/1005/844

Kaltnekar, Z. (1993). Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna organizacija.

Larocca, D. (2002). Naučite se sami SAP R/3 v 24 urah. Indianapolis: Sams Publishing.

Ljubič, T. (2006). Operativni management proizvodnje. Kranj: Moderna organizacija.

Logoţar, K. (2004). Poslovna logistika. Elementi in podsistemi. Ljubljana: GV

Izobraţevanje.

Moţina, S. et al. (1994). Management. Radovljica: Didakta.

Ogorelc, A. (1991). Logistika (organiziranje in upravljanje transportnih in drugih

logističnih procesov in sistemov). Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Podlogar, M. & Gričar, P. (2003). Proces oskrbovanja: uporaba programa SAP v

celovitem poslovnem informacijskem sistemu. Kranj: Moderna organizacija.

Potočnik, V. (2002). Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

Pučko, D. (2006). Planiranje in kontrola. Ljubljana: Univerza v Ljubljani - Ekonomska

fakulteta.

http://www.sap.com/slovenia/about/events/worldtour10/pdf/Na_katerih_

http://www.goinfo.si/opis.html#CRP

http://organizacija.fov.uni-mb.si/index.php/organizacija-si/article/viewFile/1005/844

http://organizacija.fov.uni-mb.si/index.php/organizacija-si/article/viewFile/1005/844



Rusjan, B. (1999). Management proizvodnje. Ljubljana: Univerza v Ljubljani –

Ekonomska fakulteta.

MRP planiranje potreb po materialu [SAOP iCenter ERP], (2011). Najdeno 20. maja

2011 na spletnem naslovu http://www.i-center.si/Portals/_Rainbow/Document

s/moduli-saop/MRP.doc

SAP [SAP Slovenija], (b. d.). Najdeno 20. maja 2011 na spletnem naslovu

http://www.sap.com/slovenia/about/index.epx

SAP Slovenija [SAP Slovenija], (b. d.). Najdeno 20. maja 2011 na spletnem naslovu

http://www.sap.com/slovenia/about/sapslovenija/index.epx

Steblovnik, J. (2007). Implementacija standardnih orodij sistema SAP v procesu

planiranja v koncernskem okolju odvisnih druţb. Povzetek magistrske naloge.

Strokovni prispevki. Skupina Gorenje. Najdeno 20. maja 2011 na spletnem

naslovu http://www.gorenjegroup.com/si/filelib/gorenje_group/corporate/professi

onal_contritutions/gib_09_07_p01-13.pdf

Van Weele, A.J., (1998). Nabavni management. Analiza, planiranje in praksa.

Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Zgodovina korporacije SAP [SAP Slovenija], (b. d.). Najdeno 20. maja 2011 na

spletnem naslovu http://www.sap.com/slovenia/about/zgodovina/index.epx

http://www.i-center.si/Portals/_Rainbow/Document%20s/moduli-saop/MRP.doc

http://www.i-center.si/Portals/_Rainbow/Document%20s/moduli-saop/MRP.doc

http://www.gorenjegroup.com/si/filelib/gorenje_group/corporate/professi%20onal_contritutions/gib_09_07_p01-13.pdf

http://www.gorenjegroup.com/si/filelib/gorenje_group/corporate/professi%20onal_contritutions/gib_09_07_p01-13.pdf

uporaba sap apo za optimalno planiranje proizvodnje … · uporaba sap apo za optimalno planiranje...

Documents