universidade regional do cariri centro de...
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UNIVERSIDADE REGIONAL DO CARIRI
CENTRO DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIAS – CCT
DEPARTAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
SABRINA CÂMARA DE MORAIS
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA O SUCESSO DE EMPRESAS DA
CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO EXPLORATÓRIO JUNTO A CONSTRUTORAS
DA REGIÃO DO CARIRI
JUAZEIRO DO NORTE, CEARÁ.
2017
SABRINA CÂMARA DE MORAIS
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA O SUCESSO DE EMPRESAS DA
CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO EXPLORATÓRIO JUNTO A CONSTRUTORAS
DA REGIÃO DO CARIRI
Monografia apresentada como requisito
parcial para obtenção do grau de
Especialista em Gerenciamento da
Construção Civil pela Universidade
Regional do Cariri.
Orientador: Prof. Me. Jefferson Luiz Alves Marinho
JUAZEIRO DO NORTE, CEARÁ.
2017
SABRINA CÂMARA DE MORAIS
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA O SUCESSO DE EMPRESAS DA
CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO EXPLORATÓRIO JUNTO A CONSTRUTORAS
DA REGIÃO DO CARIRI
Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Pós-Graduação em
Gerenciamento da Construção Civil pela Universidade Regional do Cariri
Monografia defendida e aprovada, em (___ / ___ / 2017), pela banca examinadora:
_____________________________________________________________
Prof. Me. Jefferson Luiz Alves Marinho
Orientador
_____________________________________________________________
Prof.
Examinador Interno
_____________________________________________________________
Prof.
Examinador Interno
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais que
me incentivaram em todos os momentos
de dificuldade e por todo o amor.
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado saúde e força para superar as dificuldades.
A minha família que sempre apoia a minha vontade de crescer e me superar.
Ao professor Jefferson Heráclito Alves de Souza que me orientou nos momentos de
dificuldade.
A Universidade Regional do Cariri- Urca, pela oportunidade de fazer o curso.
A todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação.
“Planeje com antecedência: não estava chovendo quando Noé
construiu a arca.” Richard C. Cushing (1885-1970), cardeal
americano.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 14
1.1 Considerações Iniciais ............................................................................................... 14
1.2 Questão Norteadora da Pesquisa ................................................................................ 15
1.3 Objetivo Geral ............................................................................................................ 15
1.4 Objetivos Específicos ................................................................................................ 15
1.5 Justificativa ................................................................................................................ 15
1.6 Estrutura da Monografia ............................................................................................ 16
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................... 17
2.1 Considerações Iniciais ............................................................................................... 17
2.2 Conceito de Planejamento ......................................................................................... 17
2.3 Importância do Planejamento e Controle de Obras ................................................... 18
2.4 Tipos de Planejamento ............................................................................................... 21
2.4.1 Planejamento de Longo Prazo ............................................................................ 21
2.4.2 Planejamento de Médio Prazo ............................................................................ 22
2.4.3 Planejamento de Curto Prazo ............................................................................. 23
2.5 Ferramentas de Planejamento .................................................................................... 24
2.5.1 Estrutura Analítica do Projeto – EAP ................................................................. 25
2.5.2 Rede PERT/CPM ................................................................................................ 27
2.5.3 Gráfico de Gantt ................................................................................................. 29
2.5.4 Corrente Crítica .................................................................................................. 30
2.5.5 Linha de Balanço ................................................................................................ 31
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...................................................................... 33
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................................................... 35
4.1 Considerações Iniciais ............................................................................................... 35
4.2 Características da Organização .................................................................................. 35
4.3 Desenvolvimento do Planejamento ........................................................................... 36
4.4 Execução do Planejamento ........................................................................................ 41
4.5 Problemas de Planejamento ....................................................................................... 43
4.6 Avaliação Qualitativa das Atividades Relacionadas ao Planejamento dentro das
Empresas ............................................................................................................................... 43
4.6.1 Avaliação do Planejamento e Controle .............................................................. 44
4.6.2 Importância do Planejamento ............................................................................. 45
4.6.3 Avaliação dos Operários Acerca da Importância do Planejamento e a Relação
Profissional entre equipes.................................................................................................. 46
4.6.4 Agilidade na Detecção e Solução de Problemas ................................................ 47
5 CONCLUSÃO .................................................................................................................. 49
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 51
RESUMO
A indústria da construção civil tem cada vez mais buscado se atualizar para se adaptar às
exigências do mercado atual. Este trabalho tem como objetivo mostrar a importância do
planejamento como forma de garantir a competitividade e o êxito de empresas desse setor,
além de caracterizar os processos de planejamento adotados em construtoras atuantes na
região do Cariri. O planejamento é de suma importância para as empresas do setor de
construção civil, pois, é através dele que o gerente vai prever e programar as suas ações de
forma generalizada. A metodologia adotada engloba as etapas de elaboração e aplicação de
questionário com funcionários de algumas empresas construtoras atuantes na região para obter
informações necessárias para a caracterização dos processos de planejamento. Os principais
fenômenos analisados neste trabalho foram se as empresas realizam o planejamento das obras
que executam, quais as ferramentas utilizadas, quem são as pessoas envolvidas e se os
resultados alcançados com o planejamento são satisfatórios. Notou-se que as empresas
realizam o planejamento, seja de maneira mais especializada ou não. Utilizando-se de
ferramentas de planejamento essas empresas garantem a elaboração de orçamento,
cronogramas e até mesmo programas de compra de materiais. Apesar disto, ainda é evidente a
ocorrência de problemas como atrasos na execução, falta de material entre outros.
Palavras-Chave: Planejamento; Competitividade; Empresas Construtoras.
ABSTRACT
The construction industry has increasingly sought to upgrade to adapt to the demands of
today's market. This work aims to show the importance of planning as a way of guaranteeing
the competitiveness and success of companies in this sector, as well as characterizing the
planning processes adopted by construction companies in the Cariri region. Planning is of the
utmost importance for companies in the construction sector, because it is through it that the
manager will anticipate and plan their actions in a generalized way. The methodology adopted
includes the stages of elaboration and application of a questionnaire with employees of some
construction companies in the region to obtain information necessary for the characterization
of planning processes. The main phenomena analyzed in this work were whether companies
carry out the planning of the works they execute, what tools are used, who the people are
involved and if the results achieved with the planning are satisfactory. It was noticed that the
companies carry out the planning, either in a more specialized way or not. Using planning
tools, these companies guarantee the preparation of budget, schedules and even programs to
purchase materials. Despite this, it is still evident the occurrence of problems such as delays in
execution, lack of material among others.
Keywords: Planning; Competitiveness; Construction Companies.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Representação da EAP em Forma de Organograma ................................................. 26
Figura 2. Representação da EAP em Forma de Tabela ............................................................ 27
Figura 3. Representação do Método de Flechas ....................................................................... 28
Figura 4. Representação do Método de Blocos ........................................................................ 28
Figura 5. Representação do Método de Gráfico de Gantt ........................................................ 29
Figura 6. Representação do Método de Corrente Crítica ......................................................... 30
Figura 7. Representação do Método Linha de Balanço ............................................................ 31
Figura 8. Representação do Método Linha de Balanço com Interferências ............................. 32
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Existência de equipe ou departamento de planejamento .......................................... 35
Tabela 2. Período de planejamento e Prazos definidos pela alta gerência ............................... 36
Tabela 3. Análises de Prazos e Custos ..................................................................................... 37
Tabela 4. Inserção da Equipe de Produção no Planejamento ................................................... 40
Tabela 5. Realização de Planejamento de Compras ................................................................. 41
Tabela 6. Planejamento do Trabalho ........................................................................................ 41
Tabela 7. Problemas Enfrentados na Execução de Obras ........................................................ 43
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Empresas com Projetos Executivos Concluídos antes do Início da Execução........ 37
Gráfico 2. Ferramentas: Gráfico de Gantt. ............................................................................... 38
Gráfico 3. Ferramentas: EAP.................................................................................................... 38
Gráfico 4. Ferramentas: Rede PERT/CPM............................................................................... 39
Gráfico 5. Ferramentas: Corrente Crítica ................................................................................. 39
Gráfico 6. Ferramentas: Linha de Balanço ............................................................................... 39
Gráfico 7. Envolvimento da equipe de produção no planejamento .......................................... 40
Gráfico 8. Realização de Planejamento Semanal ..................................................................... 42
Gráfico 9. Realização de Acompanhamento Planejamento x Executado ................................. 42
Gráfico 10. Notas Atribuídas ao Planejamento Dentro das Empresas ..................................... 44
Gráfico 11. Notas Atribuídas ao Controle do Planejamento Dentro das Empresas ................. 45
Gráfico 12. Notas Atribuídas a Importância do Planejamento nos Resultados da Obra .......... 46
Gráfico 13. Notas Atribuídas a Importância do Planejamento Dada pelas Equipes de Produção
.................................................................................................................................................. 46
Gráfico 14. Notas Atribuídas à Relação Entre Equipes de Planejamento e Produção ............. 47
Gráfico 15. Notas Atribuídas à Agilidade na Detecção e Solução de Problemas .................... 47
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Iniciais
No mundo empresarial as transformações ocorrem de forma contínua e na indústria da
construção civil não é diferente. Todavia, para que as empresas possam acompanhar essas
mudanças é preciso ter como colaboradores, pessoas qualificadas e aptas para inovar e
oferecer qualidade em seus produtos e serviços. A crescente conscientização do consumidor
para os problemas do custo elevado e da não qualidade dos produtos têm dirigido a atenção
dos empresários da construção civil para o planejamento e o controle da produção (LIMMER,
1997).
A construção civil, motivada pela competitividade, tem a cada dia procurado uma
racionalização no processo executivo com o intuito de diminuir os gastos e melhorar a
qualidade do produto final, conforme as necessidades que o mercado impõe.
A grande dificuldade em garantir essa redução de custos e qualidade satisfatória está
nas características próprias dessa indústria. Entre elas podemos citar o fato de o produto ser
fabricado dentro do próprio canteiro de obras, na maioria das vezes a céu aberto; o emprego
relevante de recursos humanos e o desperdício de materiais causados por intempéries e erros
de execução.
Nesse contexto o gerenciamento passa a ser considerado um grande diferencial
competitivo nesse processo de transformação, pois o gerente através de seus conhecimentos e
habilidades realiza um papel relevante na organização com o propósito de preservar o
crescimento e a interação produtiva das diversas partes, diminuindo o risco geral do fracasso.
O planejamento é de grande importância, pois está relacionado aos processos de
decisão. Para que os objetivos de uma empresa sejam alcançados, o ponto chave é harmonizar
recursos físicos e financeiros, compatibilizando-os com os prazos e custos. O planejamento
quantitativo e qualitativo possibilitará que o cliente receba o material no momento certo, com
as quantidades corretas e dentro das especificações desejadas (BURT, PINKERTON, 1996).
Nos dias atuais, têm surgido vários processos e ferramentas de planejamento e
controle da produção que auxiliam gerentes de empresas da construção civil, porém o que se
constata ainda é que muitas empresas não valorizam o planejamento anterior ao início da
etapa de execução e preferem tomar decisões baseadas na experiência adquirida por
engenheiros e mestres ao longo dos anos.
15
Com tudo que foi exposto acima, este trabalho tem como objetivo avaliar em
construtoras atuantes na região do Cariri como se dá o processo de planejamento de obras
nessas empresas.
1.2 Questão Norteadora da Pesquisa
O planejamento de obras é um fator determinante para garantir vantagem competitiva
para empresas da construção civil?
1.3 Objetivo Geral
O objetivo geral do presente estudo é analisar a forma como ocorre o processo de
planejamento de obras em construtoras atuantes na região do Cariri.
1.4 Objetivos Específicos
Conceituar planejamento de obras na construção civil;
Caracterizar os processos de planejamento, execução e controle das obras investigadas
nesta pesquisa.
1.5 Justificativa
Para Santos e Jungles (2008) a indústria da construção civil tem investido na
diversificação e na complexidade de seus serviços. Essa indústria tem se tornado bem mais
exigente, embora ainda existam construtoras que não se atentaram para as transformações
ocorridas e com isso não focam na busca por melhorias contínuas, por inovações nos
processos produtivos e gerenciais.
A sobrevivência e a obtenção dos melhores resultados operacionais e financeiros são
definidos nos detalhes, torna-se assim necessário pensar e agir de maneira diferente. Através
da utilização de sistemas estruturados de gerenciamento, planejamento e controle da
produção, as construtoras buscam aumentar a produtividade, diminuir as perdas e agregar
valor aos produtos ofertados em busca de maiores lucros (FORMOSO et al, 2001).
“Estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam esse fato, indicando que
deficiências no planejamento e no controle estão entre as principais causas de baixa
16
produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos”.
(Mattos, 2010, p.21).
Apresentados os fatos, observa-se a importância e a necessidade do desenvolvimento
de um planejamento e controle da produção bem estruturado, visto que o desempenho da
produção possui influência direta com a correta previsão, administração e controle dos
recursos humanos, físicos e financeiros definidos pelo planejamento (FORMOSO et al, 2001).
Apesar de ser um tema de grande relevância, principalmente considerando a
competitividade do mercado atual, ainda há uma relutância por parte de empresários da
construção civil em adotar métodos e ferramentas de planejamento dentro do canteiro de
obras.
Através deste estudo será possível ter uma melhor compreensão dos métodos e
ferramentas de planejamento de obras adotados em construtoras atuantes na região do Cariri.
1.6 Estrutura da Monografia
Esta monografia contém 5 capítulos, conforme descrição a seguir:
Após este corrente texto de introdução, onde são apresentados questão norteadora,
objetivos e justificativa, segue o capítulo 2, onde é apresentada a revisão bibliográfica.
A discussão sobre a metodologia a ser aplicada para a realização desta pesquisa
encontra-se disposta no Capítulo 3.
No Capítulo 4 são apresentadas as análises dos resultados obtidos com a pesquisa,
buscando caracterizar os processos de planejamento, execução e controle das obras
gerenciadas por empresas que atuam na região do Cariri.
O Capítulo 5 apresenta as principais conclusões alcançadas a partir das análises dos
resultados.
17
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Considerações Iniciais
Este capítulo tem o objetivo de incorporar informações que embasem as verificações
sobre o processo de planejamento de obras realizado em empresas construtoras do Cariri. Esta
revisão bibliográfica foi dividida em 04 tópicos: Conceito de Planejamento, Importância do
Planejamento e Controle de Obras, Tipos de Planejamento e Ferramentas de Planejamento.
2.2 Conceito de Planejamento
O tema planejamento de obras, apesar de ser muito atual e ainda estar passando por
fase de implantação na maioria das empresas da construção civil, já vem sendo discutido há
muito tempo. A seguir o tema é conceituado e abordado de forma cronológica e em tempos
diferentes, porém a percepção dos autores é bem semelhante.
Segundo Ackoff (1970, p75) “Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, a
tomada antecipada de decisões”.
O planejamento está ligado intimamente ao gerenciamento de um empreendimento,
pois, ainda segundo (ACKOFF 1970, p76), o “planejamento é um processo que se destina a
produzir um ou mais estados futuros desejados e que não deverão ocorrer, a não ser que
alguma coisa seja feita” e fazer esta alguma coisa é justamente à função do gerenciador.
O planejamento é a função administrativa que compreende a seleção de objetivos,
diretrizes, planos, processos e programas (ASSED, 1986).
Para que os objetivos de uma empresa sejam alcançados, dentro da máxima eficiência,
é indispensável que a empresa obtenha harmonia entre os recursos físicos e financeiros,
através do planejamento racional, para se obter uma definição precisa dos recursos
necessários, compatíveis com os prazos e custos. Vale salientar que deficiências na
administração da produção podem ocasionar falta ou excesso de mão-de-obra e materiais,
atrasos e interrupções na produção.
Segundo Laufer e Tucker (1987), o planejamento pode ser definido como o processo
de tomada de decisão realizado para antecipar uma desejada ação futura, utilizando meios
eficazes para concretizá-la.
18
Segundo Formoso et al (1999), planejamento é um processo gerencial de tomada de
decisão, no qual se envolve o estabelecimento de metas e a determinação de meios para
atingi-los, sendo efetivo quando o mesmo possui um controle.
“Pode-se definir planejamento como um processo por meio do qual se estabelecem
objetivos, discutem-se expectativas de ocorrências de situações previstas, veiculam-se
informações e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, entre unidades de
trabalhos, entre departamentos de uma empresa e, mesmo, entre empresas (LIMMER 1997,
p15)”.
Avila e Jungles (2000) definem que planejamento é um processo que tem por objetivo
o aumento da eficiência, a racionalização e garantias por meio de previsões e controle dos
resultados para se chegar ao objetivo almejado.
O planejamento de obras consiste em antever quais são os trabalhos necessários para a
conclusão da edificação, levando em consideração a escolha de processos, etapas e recursos,
de acordo com as condições internas e externas da empresa, de forma a aperfeiçoar a relação
entre produção e custos (GEHBAUER, 2002).
Gehbauer (2002) define que o papel mais importante do planejamento é a
possibilidade de utilização deste como forma de gestão e controle. Através da comparação
entre as metas planejadas e as realmente executadas, podem-se tomar ações corretivas, de
forma a evitar a ocorrência de problemas.
Segundo Araújo (2005) o planejamento pode ser conceituado como o processo de
tomada de decisão desenvolvida para acelerar uma ação futura, empregando artifícios
coerentes para realiza-lo.
Para Mattos (2010, p21) “planejar é garantir de certa maneira a perpetuidade da
empresa pela capacidade que os gerentes ganham de dar respostas rápidas e certeiras por meio
do monitoramento da evolução do empreendimento e do eventual redirecionamento
estratégico”.
Neste contexto é importante destacar que uma empresa que tem profissionais capazes
de elaborar um bom planejamento, tem mais chances de obter resultados satisfatórios, que
gera como benefício o seu fortalecimento e crescimento no princípio e no decorrer de todo
processo de execução da obra.
2.3 Importância do Planejamento e Controle de Obras
19
A primeira etapa para a realização de qualquer empreendimento é a elaboração do seu
planejamento, esse tem a função de definir o método de execução, o cronograma e os custos
da execução.
Oliveira (2000) observa que sua utilização é necessária para evitar os inconvenientes
da tomada de decisões ao acaso e a escolha de ações e soluções adotadas emergencialmente,
facilitando também a visualização da programação e melhorando o fluxo de informação em
toda a obra.
Para que uma obra seja considerada exitosa e gerar lucros para a construtora, é
essencial ter um bom planejamento e gerenciamento em todas as suas etapas, principalmente
em sua fase de projetos. O objetivo do planejamento é reduzir o custo, juntamente com o
tempo de execução dos projetos e as incertezas relacionadas ao seu escopo.
Controlar é avaliar, em diferentes momentos, se o plano inicial está sendo realizado de
fato, caso não esteja é função do controlador identificar os desvios ocorridos em relação ao
planejamento inicial e adotar ações corretivas para se obter os resultados desejados.
Ballard e Howell (1996) citam que o planejamento produz metas que possibilitam o
gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle garante o cumprimento dessas
metas, bem como avalia sua conformidade com o planejado, fornecendo assim, informações
para a preparação de planos futuros.
O controle gerencial nada mais é que a comparação sistemática entre o previsto e o
realizado, tendo como objetivo fornecer subsídios para as análises físicas, econômicas e
financeiras e estabelecer os critérios lógicos para a tomada de decisões.
A implantação de processos de planejamento e gestão de projetos tem gerado
resultados relevantes para empresas da construção civil e não podem ser ignorados em
construtoras que buscam competitividade no mercado. É essencial a padronização de um
modelo de gestão de obras em cada empresa, de forma a identificar a real necessidade da
empresa através de um plano gradativo de desenvolvimento.
Em muitas empresas as implantações não são bem-sucedidas e o principal motivo é a
definição das próprias metas. Muitas vezes os gerentes estipulam metas muito audaciosas ou
que não são compatíveis com os investimentos das empresas, então é preciso ser realista e
buscar resultados compatíveis com a capacidade da construtora de investir nesse novo projeto.
Ackoff (1970, p2-3) destaca a necessidade do planejamento de um empreendimento,
ao afirmar que “O planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro que
desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes, isto é, um sistema de
decisões”.
20
No caso de obras é importante levar em consideração que o planejamento precisa ser
infinitamente mais preciso e rápido já que um resultado almejado é sempre a execução de
qualidade no menor prazo possível. O tempo que se perde realizando o planejamento é
inteiramente compensado com os resultados, como a redução de erros que tem como resultado
a diminuição do tempo de execução.
Como consequência de um planejamento adequado e eficaz, as empresas construtoras
têm a garantia de obras executadas com qualidade, no menor tempo e com o menor custo, ou
seja, garantia de lucro através da economia de materiais, produtividade e treinamento da mão-
de-obra.
É evidente também o reconhecimento na indústria da construção de que o êxito no
processo de planejamento é dependente das qualidades de liderança dos gerentes de projeto e
de suas habilidades em obter o melhor das suas equipes.
É de suma importância salientar que o processo de planejamento de uma obra não
compreende apenas a elaboração de orçamento e de cronograma.
Entretanto, em algumas empresas construtoras atuantes no sub-setor de edificações,
esse processo tem se resumido à produção de orçamentos, programações e outros documentos
referentes às etapas de execução do empreendimento (BALLARD; HOWELL, 1997).
O planejamento de qualidade é essencial no mundo dos negócios, pois, incorpora um
conjunto de ações que tem por finalidade fazer com que o projeto e seu resultado atinjam os
requisitos necessários ao cumprimento dos objetivos almejados. Faz parte do planejamento a
realização do monitoramento do progresso das atividades executadas. O gerente deve ficar
atento ao cumprimento dos prazos de execução e observar se cronograma e orçamento
realizados em campo sofrem desvios em relação ao planejamento inicial.
Formoso et al (1999) afirma que o controle não é realizado de maneira proativa e,
geralmente, é baseado na troca de informações verbais do engenheiro com o mestre-de-obras,
visando a um curto prazo de execuções e sem vínculo com plano de longo prazo, resultando,
muitas vezes, na utilização ineficiente de recursos.
No seminário "Planejamento e Controle da Produção para a Construção nos anos
2000", realizado em 12/agosto/99, no Instituto de Engenharia de São Paulo mostrou-se que à
medida que se aproxima o fim do século XX, a construção civil vai delineando as formas de
um processo produtivo mais adequado para os próximos anos. O aumento da concorrência e a
evolução tecnológica pressionam as empresas para que reavaliem seus métodos e sistemas de
produção em busca de produtividade e competitividade. No entanto, apesar dos objetivos
21
semelhantes a todos, os meios de alcançá-los não são unânimes. Pelo contrário, muitas são as
perspectivas e idéias que surgem no setor para adaptar a produção aos novos tempos.
Neste contexto é importante destacar que uma empresa que tem profissionais capazes
de elaborar um bom planejamento tem mais chances de obter resultados satisfatórios, o qual
tem como benefício o seu fortalecimento e crescimento no princípio e no decorrer de todo
processo de execução da obra.
2.4 Tipos de Planejamento
2.4.1 Planejamento de Longo Prazo
O planejamento de longo prazo tem por objetivo a definição dos prazos dos serviços
macros a serem realizados, de forma a indicar o objetivo do projeto (LAUFER, 1997 apud
BERNARDES, 2001).
Nesse tipo de planejamento, visam-se todas as atividades do escopo da obra e o ritmo
em que essas atividades serão realizadas, além disso, os horizontes dos planos elaborados
abrangem todo o período de execução da obra.
Em função do montante de recursos financeiros desenvolvidos no estudo de
viabilidade e da estimativa de custo são dadas instruções para a coordenação destas atividades
(TOMMELEIN e BALLARD, 1997).
São estabelecidas metas gerais em conformidade com estimativas de custo e qualidade
esperados, gera-se assim, o cronograma físico-financeiro e a programação de obtenção de
recursos chamados da classe 01, que são os recursos que obtêm altos prazos de aquisição e
que geralmente envolvem a compra, aluguel e/ou contratação de lotes da quantidade total a
ser consumida (BERNARDES, 2001).
Recomenda ainda o autor que esse tipo de planejamento não contenha muitos detalhes,
principalmente devido ao alto grau de incertezas que podem ocorrer em constantes mudanças
no planejamento.
É importante ressaltar que nessa etapa do planejamento os planos devem ser
elaborados a partir do uso de técnicas de programação tais como: PERT-CPM; Linha de
Balanço; Diagramas de Gantt e Corrente Crítica que serão abordadas no tópico seguinte.
22
2.4.2 Planejamento de Médio Prazo
O planejamento de médio prazo deve discriminar as metas de produção estabelecidas
no planejamento de longo prazo, através do detalhamento das etapas de construção
(BERNARDES, 2001).
Segundo Ballard e Howell (1997) o planejamento em médio prazo, também
denominado de Lookahead Planning, tem-se como principal função ajustar os planos
produzidos no planejamento de longo prazo. Estes ajustes devem ser interligados de modo a
se compatibilizarem entre os recursos disponíveis, a capacidade de produção das equipes e o
cumprimento de prazos e custos. Esse plano é considerado como um segundo nível de
planejamento, o tático, que se busca vincular as metas fixadas no plano principal com aquelas
designadas no operacional.
Segundo Coelho (2003), o plano de longo prazo não contém o detalhamento suficiente
para a execução das atividades de curto prazo. O planejamento de médio prazo faz a ligação
entre o curto e o longo prazo através de um planejamento de janela de tempo móvel, no qual é
papel do gerente detalhar as atividades que deverão ser executadas nas próximas semanas.
Caso não seja executado um planejamento de médio prazo, caberá ao administrador
definir a produção diretamente com a equipe de execução no curto prazo. Desta maneira,
corre-se o risco de não identificar uma enorme gama de necessidades e problemas inerentes
dos processos executivos, o que ocorrer em interrupções e consequente atraso nos prazos de
execução (COELHO, 2003).
As principais funções do planejamento a médio prazo são:
Estabelecer uma sequência do fluxo de trabalho da melhor forma possível, de maneira
a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento;
Identificar com mais precisão a carga de trabalho necessária e a quantidade de
recursos requerida para atender o fluxo de trabalho estabelecido;
Carga de trabalho (work load) neste contexto se refere à quantidade de trabalho
atribuída aos responsáveis em realizar as tarefas atribuídas no plano informatização do
planejamento;
Decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho;
Desenvolver métodos para a execução do trabalho;
Atualizar e revisar o plano de longo prazo da obra.
23
Sendo assim, é importante destacar que o planejamento de médio prazo visa regular o
plano gerado no planejamento de longo prazo. Segundo Hernandes (2002) nesse tipo de
planejamento geralmente, trabalha-se com um horizonte de três meses, ou seja, o mês atual e
os dois meses seguintes.
2.4.3 Planejamento de Curto Prazo
O planejamento de curto prazo é o nível no qual são tomadas as últimas decisões a
respeito do fluxo de trabalho, tais como pequenos ajustes na sequência das equipes em função
do cumprimento de tarefas antecessoras e da disponibilidade de recursos tanto de mão-de-
obra quanto de materiais e equipamentos. Desta forma, procuram-se eliminar ou reduzir
qualquer influência de imprevistos que venham a dificultar a execução completa de alguma
das tarefas estabelecidas (BALLARD e HOWELL, 1997).
Segundo Serpell Bley (1993), o planejamento de curto prazo tem por objetivo atingir a
maior produtividade na consecução de uma atividade programada para ser executada num
período entre cinco a quinze dias. Nesse tipo de planejamento operacional é necessário
detalhar todos os recursos necessários e acercar-se de todas as condições favoráveis, fixando
metas plausíveis, detectando as possíveis causas de variabilidade na execução e exercendo
controle com ações rápidas e eficazes para corrigir os problemas.
Nas programações de curto prazo o foco principal é obter êxito no planejamento
executando o que foi programado.
As atividades podem ser organizadas em períodos semanais, distribuídas em lotes de
trabalho organizados no planejamento de médio prazo (BERNARDES, 2001).
Definem-se, juntamente com os responsáveis de execução, os processos, as sequências
e os prazos de execução dos serviços (TOMMELEIN e BALLARD, 1997 apud COELHO,
2003).
Nas reuniões de definição das atividades semanais, deve-se verificar se os serviços
planejados no ciclo anterior foram concluídos de acordo com o estipulado. Caso contrário,
deve-se registrar, investigar e corrigir as causas da não conformidade, a fim de evitar
problemas no decorrer da construção (COELHO, 2003).
Como forma de controle, indica-se a percentagem de planos concluídos, de acordo
com os quesitos de qualidade e prazo estipulados. A medição da produtividade das equipes e a
identificação de problemas descritos no planejamento de curto prazo devem ser utilizados
24
para alterar os planejamentos de médio e longo prazo, desta maneira constitui-se a
comunicação comum entre os diferentes níveis de planejamento (BALLARD E HOWELL,
1997 apud ANGELIM, 2009).
Ballard (2000) propõe critérios de qualidade para a elaboração do plano de curto
prazo, considerados pelo mesmo como a chave para a eficácia deste nível do planejamento.
São eles:
Definição: os pacotes de trabalho devem ser bem definidos, de forma a permitir que
após o período planejado, verifiquem-se os quais foram efetivamente concluídos;
Disponibilidade: todos os recursos que são necessários para a realização das tarefas
devem estar disponíveis;
Sequenciamento: o dimensionamento das tarefas deve ser adequado, de maneira que
os pacotes de trabalho possam ser realizados seguindo um sequenciamento que
permita continuidade do fluxo de produção;
Tamanho: os pacotes de trabalho devem levar em consideração a capacidade produtiva
de cada equipe de produção;
Aprendizagem: as razões para o não cumprimento dos planos devem ser identificadas
e realizadas as ações corretivas necessárias.
2.5 Ferramentas de Planejamento
O processo de planejamento é um fator indispensável para todas as empresas, pois
auxilia os gerenciadores a tomarem decisões mais ágeis e coerentes. Nesta fase de
planejamento são estabelecidos os tempos de produção das atividades do projeto e adotam-se
as técnicas de ataque a obra, atingindo a programação de execução da edificação.
Henrich; Santos e Koskela (2012) separam as técnicas de programação utilizadas na
construção civil em métodos baseados nas atividades e em métodos baseados nos locais de
execução das atividades.
Nos métodos que se baseiam nas atividades as tarefas são organizadas tendo como
base a ordem em que as atividades são executadas na realidade da obra. Nestes métodos as
ferramentas mais conhecidas e utilizadas são a Estrutura Analítica do Projeto EAP, o gráfico
de Gantt e a rede PERT/CPM.
25
Até o momento os métodos mais utilizados nas construtoras são os baseados nas
atividades. Os métodos baseados nos locais de execução das atividades são pouco difundidos
no Brasil, apesar de se mostrarem eficientes.
Pesquisas realizadas na utilização destes métodos têm obtido bons resultados frente à
projetos com alto índice de repetitividade, como obras de múltiplos pavimentos e obras
lineares, construção de estradas e execução de extensas redes de tubulações (KENLEY, 2005
apud HENRICH; SANTOS; KOSKELA, 2012).
Nestes métodos as ferramentas mais conhecidas e utilizadas são a Corrente Crítica e a
Linha de Balanço.
2.5.1 Estrutura Analítica do Projeto – EAP
Criar uma EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis (VARGAS, 2016).
De acordo com o PMI (PMI, 2008:116), ela representa uma “decomposição
hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executada pela equipe para atingir os
objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP
representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto”.
O primeiro passo na elaboração do planejamento de uma obra é a definição das etapas
que compõe o escopo do projeto. Após essa definição se faz necessário subdividi-las em
partes pequenas com alto grau de detalhamento, permitindo assim que o planejador organize
as atividades, com respectiva descrição das quantidades, durações, recursos utilizados e os
responsáveis pela sua execução.
O desmembramento do escopo em partes menores é uma tarefa complexa, o
planejador deve estudar os desenhos da edificação e possuir bom entendimento das técnicas
construtivas. Recomenda-se o envolvimento de mais de uma pessoa, pois o esquecimento de
uma parte pode acarretar atrasos e custos não planejados (MATTOS, 2010).
Uma EAP bem desenvolvida deve permitir aos seus usuários visualizar a contribuição
de cada pacote de trabalho no projeto como um todo, realizar a distribuição de equipes e dos
recursos necessários a sua execução, atribuir responsabilidades às equipes montadas,
determinar o custo total do projeto através da soma dos custos individuais de cada atividade
(VARGAS, 2016).
Segundo Vargas (2007), pode-se citar como características da EAP:
26
Permite que se veja a contribuição dos pacotes de trabalho (work package) no projeto
principal;
Permite o direcionamento das equipes, dos recursos e das responsabilidades;
Determina quais materiais serão necessários para a execução de cada pacote;
Determina o custo final do projeto a partir do custo de cada pacote, ou entrega.
Ainda na opinião do mesmo autor (Vargas, 2007) as principais vantagens da EAP são
os conjuntos de entregas agrupadas de forma simples, a fácil atribuição de responsabilidades e
desmembramento do projeto em pacotes de trabalho. Como desvantagem o autor cita que essa
ferramenta de planejamento não diferencia o prazo e a duração de cada pacote, bem como a
importância de cada um; não mostra as interdependências entre as entregas e os pacotes; além
disso, o mesmo requer técnica e habilidade para confecção e não é construída graficamente
pelo MS Project, sendo necessária a utilização do MS Visio.
Valeriano (1998) descreve que a EAP pode ser apresentada de duas formas:
a) Organograma: também conhecida como árvore de decomposição, representada na
Figura 1;
Figura 1. Representação da EAP em Forma de Organograma
Fonte: Adaptado de Gehbauer (2002)
27
b) Relação ou tabela, representada na Figura 2.
Figura 2. Representação da EAP em Forma de Tabela
Fonte: Mattos (2010)
Mattos (2010) enaltece que não há regra para a decomposição do escopo. O planejador
pode desmembrar o projeto segundo vários critérios, como: partes físicas, serviços, etapas,
etc. Porém é obrigatória a abrangência de 100% das atividades a serem realizadas.
2.5.2 Rede PERT/CPM
O PERT (Técnica de avaliação e controle de programas) e CPM (Caminho Crítico)
são ferramentas de planejamento muito semelhantes e por esse motivo são geralmente
utilizadas em conjunto. Essa técnica tem como finalidade definir a duração de execução das
etapas de conclusão de um projeto.
Nesse tipo de ferramenta é levada em consideração a dependência entre as atividades,
ou seja, nele são definidas as relações lógicas de precedência entre as inúmeras atividades do
projeto (MATTOS, 2010).
A elaboração de um planejamento eficiente baseia-se na determinação correta das
durações das atividades e da sequência lógica de construção a ser seguida. A partir deste
processo serão estabelecidos vários conceitos de prazo que possibilitam a construção e
otimização do cronograma da obra (MATTOS, 2010).
28
Há dois métodos de construção de um diagrama de rede PERT/CPM, o método das
flechas e o método dos blocos. Ambos produzem o mesmo resultado, o que altera são as
regras para desenhar o diagrama.
De acordo com Mattos (2010), no método de flechas as atividades são representadas
por flechas que conectam eventos ou instantes do projeto, como mostra a figura 3.
Figura 3. Representação do Método de Flechas
Fonte: Mattos (2010)
Pelo método dos blocos as atividades são representadas por nós e os vínculos de
dependência são apresentados por meio de setas, como demonstrado na Figura 4 neste modelo
as tarefas.
Figura 4. Representação do Método de Blocos
Fonte: Ferreira (2011)
O tempo de execução das atividades pode ser calculado através de índices de produção
encontrados em tabelas de composição dos custos unitários de serviços ou estimando-se a
produtividade de um operário da construção civil. O índice de produção representa a
quantidade de tempo de trabalho que um operário necessita para a produção de uma unidade
daquela atividade e é expresso na forma de duração/unidade, como: h/m2, h/m3, h/Kg, entre
outros, já a produtividade é o inverso do índice de produção, sendo assim representa a
29
quantidade de unidades produzidas em uma unidade de tempo, é expresso por
quantidade/tempo, como: m2/h, m3/h, Kg/h, entre outros. Nota-se que a produtividade é o
inverso do índice de produção.
Dessa forma é possível definir o tempo que cada atividade necessitará para ser
concluída. Assim, pode-se determinar o caminho crítico, que consiste na identificação da
sequência de serviços interdependentes que, através da soma dos tempos de execução,
resultam no maior período de tempo de conclusão do projeto.
O método do caminho crítico permite ao administrador identificar as etapas que
necessitam maior atenção e controle, além de evidenciar os momentos de inserção e retirada
dos vários recursos utilizados na realização das tarefas (FERREIRA, 2011).
2.5.3 Gráfico de Gantt
O diagrama de barras, como também é conhecido, oferece uma visão ampla do prazo
de execução do projeto. Através dele o administrador tem o controle de tempo da execução
das tarefas, a percepção do prazo de conclusão do projeto e a visão global das atividades
(GAITHER e FRAZIER, 2002 apud MOREIRA, SILVA, PALMA, 2010).
É uma ferramenta muito usada na indústria da construção civil e é utilizado tanto no
planejamento de longo prazo, quanto no acompanhamento de prazos de execução de obras
(MENDES JÚNIOR, 1999).
Tem como principais vantagens a fácil interpretação e compreensão, e a fácil
identificação de períodos de folga (PAULO, 2007). Abaixo é ilustrado um exemplo do
modelo.
Figura 5. Representação do Método de Gráfico de Gantt
Fonte: Mattos (2010)
Mattos (2010) exalta que um detalhe importante nesse método é que o planejador não
pode confundir dias úteis e dias corridos. O modelo se baseia em horas efetivamente
30
trabalhadas e não perceber este detalhe pode ocasionar grandes erros e problemas de prazo e
custo.
2.5.4 Corrente Crítica
Assim como a PERT/CPM, a corrente crítica também é dita uma ferramenta
gerencial de diagramação de rede. A distinção que há entre essas técnicas está relacionada ao
reconhecimento do modo crítico, chamado na corrente crítica como cadeia crítica. Esta rede
de tarefas tem como resultado a maximização de prazo na construção do projeto.
A corrente crítica, também conhecida por Critical Chain Project Management, ou
CCPM, esta fundamentada na teoria das restrições, na qual o resultado de um sistema é
consequência do empenho das partes que o integram.
A CCPM sugere uma vasta redução no tempo de execução dos serviços adotando-se
tempos de execução ousados, porém viáveis de serem concretizados, que normalmente giram
em torno de 50% do que foi estimado inicialmente. De modo a assegurar um limite de
segurança no prazo, são introduzidos nos caminhos não críticos e no crítico os denominados
buffers, ou pulmões. Como mostra o exemplo abaixo.
Figura 6. Representação do Método de Corrente Crítica
Fonte: Mattos (2010)
Esses períodos representam uma área de escape na ocorrência de imprevistos. O valor
a ser adotado deve ser de 50% do tempo economizado na execução das tarefas do ramo da
rede considerado, como pode ser verificado na (BARCAUI e QUELHAS, 2004).
Para facilitar o controle do planejador, a área de escape (pulmão) deve ser dividida em
três partes, uma zona verde, uma zona amarela e uma zona vermelha. Enquanto estiver na
área verde significa que não houve imprevistos e nenhuma ação precisa ser tomada, caso o
projeto se encontre na zona amarela, a equipe de gerência deve ficar alerta e desenvolver
31
planos de recuperação e por último se o consumo de tempo estiver na zona vermelha significa
que os planos de recuperação precisam ser colocados em prática.
2.5.5 Linha de Balanço
Neste método procura-se calcular corretamente o ritmo de trabalho através do
agendamento de atividades evitando-se a interrupção na realização das mesmas, como
consequência consegue-se aproveitar ao máximo todos os recursos.
Esse método fornece a relação quantidade/tempo dos processos construtivos através da
representação gráfica de retas em um sistema de eixos cartesianos. O eixo vertical representa
a unidade de construção de repetição e o eixo horizontal o tempo, no qual, em um instante de
tempo haverá certa quantidade de unidades produzidas.
No gráfico gerado, cada reta representa uma atividade e a inclinação da reta indica o
ritmo de execução dessas atividades, como mostra a Figura 7.
Figura 7. Representação do Método Linha de Balanço
Fonte: Mattos (2010)
Algumas vezes ocorre o cruzamento dessas retas, que é ocasionado pela discrepância
nos ritmos de execução dos processos produtivos. Esse acontecimento indica que existem
atividades que possuem ritmo de produção mais lento que os processos subsequentes. Esta
situação significa um atraso na produção devido à diferença entre esses ritmos, como visto na
figura 8.
32
Figura 8. Representação do Método Linha de Balanço com Interferências
Fonte: Adaptado de Mendes Júnior (1999)
Para o caso em que o ocorre o cruzamento de atividades existe duas soluções. Uma
delas é o aumento do ritmo de produção da atividade mais lenta, resultando na linha de
balanço de programação paralela. A segunda alternativa é diminuir a produção ou até mesmo
suspender a atividade de maior ritmo, até a obtenção de maiores intervalos de tempo entre as
tarefas, conhecida como programação não paralela.
A melhor escolha entre as soluções dependerá da disponibilidade de recursos
(MENDES JÚNIOR, 1999).
33
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A metodologia aplicada para atingir os objetivos deste trabalho consistiu na realização
de uma revisão bibliográfica sobre planejamento e controle de obras, aplicação de
questionário com funcionários de construtoras atuantes na região do Cariri, montagem de um
banco de dados capaz de organizar os dados coletados, avaliação dos resultados obtidos e
obtenção de conclusões sobre a caracterização dos processos de planejamento realizados nas
empresas construtoras.
O método escolhido para a realização da análise das características dos processos de
planejamento foi o exploratório, que é um método recomendado quando há pouco
conhecimento prévio sobre o problema a ser estudado.
A pesquisa exploratória tem por objetivo descrever a situação de estudo e
compreender as relações existentes e os elementos que compõem o alvo de pesquisa.
(CERVO; BERVIAN, 2002).
O primeiro passo da pesquisa refere-se à etapa em que foram selecionadas as empresas
pesquisadas. Neste trabalho foram avaliadas 06 construtoras que atuam na região, dentre elas
05 se dedicam ao setor privado e 01 realiza obras para órgãos públicos.
A coleta de dados foi realizada por meio da aplicação de um questionário (Apêndice
01) com colaboradores de cada empresa. Esse formulário foi estruturado de forma a levantar
informações sobre os processos, métodos e ferramentas abordados na revisão bibliográfica
sobre o planejamento de obras.
Na segunda etapa foi realizada a aplicação do questionário que foi realizada no
período de 14 a 29 de novembro de 2016. Esse está dividido em duas partes e contém ao todo
26 questões.
A primeira parte, onde todas as perguntas são de respostas sim ou não, refere-se à
organização do planejamento dentro das empresas, à caracterização das ferramentas
utilizadas e às dificuldades encontradas na execução da obra que estão relacionadas à
falta de planejamento.
Na segunda parte são atribuídas notas de 1 – 5 (1-Inexistente, 2-Ruim, 3-Suficiente, 4-
Bom, 5-Excelente) para cada quesito. A intenção é analisar o quanto os entrevistados
estão satisfeitos com os resultados obtidos com o planejamento, se eles consideram
que a empresa tem feito um bom trabalho de planejamento e a relação de trabalho
entre planejadores e executores.
34
No terceiro procedimento, para organizar os dados obtidos nos questionários
preenchidos pelos funcionários de cada empresa e, posteriormente, extrair informações por
meio de gráficos e planilhas que auxiliaram na caracterização dos processos de planejamento,
fez-se necessário a utilização de planilha eletrônica.
Após a obtenção e compilação dos dados, foi possível, através da quarta etapa, a
caracterização dos processos de planejamento de obras das construtoras estudadas.
35
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Considerações Iniciais
Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos através da análise de
questionário aplicado com funcionários de construtoras atuantes na região do Cariri.
Com a intenção de preservar a imagem das construtoras, optou-se por não revelar os
nomes das mesmas neste trabalho. As empresas serão identificadas por letras de A a F.
Os dados obtidos na pesquisa de campo foram de grande importância para
identificação de quatro fatores: a existência de processos de planejamento dentro das
empresas; as ferramentas utilizadas no processo de planejamento; a influência da equipe de
produção dentro do planejamento e o quanto é vantajosa a realização do planejamento na
opinião dos próprios funcionários.
4.2 Características da Organização
Das seis empresas entrevistadas, quatro possuem em sua estrutura organizacional
equipe específica ou departamento responsável pela elaboração do planejamento e controle de
obras, como pode ser visto na tabela 1.
Dentre as empresas que afirmam não possuir departamento de planejamento, a
empresa A alega que o planejamento da empresa é realizado por empresa terceirizada.
Tabela 1. Existência de equipe ou departamento de planejamento
EMPRESA
EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C X
EMPRESA D X
EMPRESA E X
EMPRESA F X
Todos os entrevistados afirmam que suas empresas estabelecem procedimentos claros
quanto à execução do planejamento.
36
É possível perceber com os quesitos analisados acima que essas construtoras possuem
uma organização em relação ao planejamento, de forma a deixar claro os procedimentos
adotados.
4.3 Desenvolvimento do Planejamento
As empresas em sua totalidade realizam os procedimentos de planejamento antes do
início dos trabalhos de execução e afirmam que a alta gerência estipula os prazos de execução
da obra como mostra a tabela 2.
Tabela 2. Período de planejamento e Prazos definidos pela alta gerência
EMPRESA
PLANEJAMENTO
ANTES DA
EXECUÇÃO
DEFINIÇÃO DE
PRAZO DE
EXECUÇÃO
EMPRESA A X X
EMPRESA B X X
EMPRESA C X X
EMPRESA D X X
EMPRESA E X X
EMPRESA F X X
Quando os fatores envolvidos são prazo e capital financeiro, os processos de
planejamento são essenciais e padrões nas empresas pesquisadas, como visto na Tabela 3.
Quase a totalidade das empresas realiza um estudo da relação duração de execução x
custos de execução, com exceção da empresa C.
Apenas quatro empresas realizam comparações financeiras entre diferentes métodos de
construção. Dentre as que não fazem, a empresa D explica que não realiza a comparação
quando a obra segue o padrão de outras obras já executadas onde o estudo já foi realizado.
Entre as empresas pesquisadas é unânime a elaboração de orçamento e cronograma
físico-financeiro de obras.
37
Tabela 3. Análises de Prazos e Custos
EMPRESA
DURAÇÃO X
CUSTO
COMPARAÇÃO
TÉCNICA/FINANCEIRA ORÇAMENTO
CRONOGRAMA
FÍSICO/FINANCEIRO
A X X X X
B X
X X
C X X X
D X X X X
E X X X
F X X X X
Em contraste com os dados anteriores, somente duas empresas afirmaram ter todos os
projetos executivos concluídos antes do início da etapa de execução, como exposto no Gráfico
1.
Gráfico 1. Empresas com Projetos Executivos Concluídos antes do Início da Execução
Quanto às ferramentas utilizadas no planejamento de obras foram abordadas junto aos
entrevistados o conhecimento e utilização pelas construtoras das ferramentas explanadas na
revisão bibliográfica deste trabalho: Estrutura Analítica do Projeto – EAP, Gráfico de Gantt,
Rede PERT/COM, Corrente Crítica e Linha de Balanço.
Através da análise dos questionários notou-se que a única ferramenta de planejamento
que é utilizada em todas as empresas é o Gráfico de Gantt. A EAP e a rede Pert/CPM são
Sim 33%
Não 67%
38
empregadas em 50% das construtoras. O resultado dos métodos corrente crítica e linha de
balanço foram uma surpresa, visto que são métodos não muito utilizados no Brasil, sendo a
corrente crítica utilizada em metade das empresas pesquisadas e linha de balanço em duas das
seis empresas pesquisadas, como mostrado nos gráficos abaixo.
Gráfico 2. Ferramentas: Gráfico de Gantt.
Gráfico 3. Ferramentas: EAP.
Sim 100%
Gráfico de Gantt
Sim 50%
Não 50%
Estrutura Analítica do Projeto - EAP
39
Gráfico 4. Ferramentas: Rede PERT/CPM
Gráfico 5. Ferramentas: Corrente Crítica
Gráfico 6. Ferramentas: Linha de Balanço
Sim 50%
Não 50%
Rede PERT/CPM
Sim 50%
Não 50%
Corrente Crítica
Sim 33%
Não 67%
Linha de Balanço
40
É quase unânime o envolvimento de membros de operação no processo de
planejamento. E em todas as construtoras, ou seja, em 100% há diretamente o repasse de
informações sobre o planejamento para os operários, como descrito na Tabela 4 e no Gráfico
6.
Tabela 4. Inserção da Equipe de Produção no Planejamento
EMPRESA PARTICIPAÇÃO NA
ELABORAÇÃO
REPASSE DE
INFORMAÇÕES
EMPRESA A X X
EMPRESA B X X
EMPRESA C X X
EMPRESA D X X
EMPRESA E X
EMPRESA F X X
Gráfico 7. Envolvimento da equipe de produção no planejamento
A maioria das empresas opta por fazer o repasse de informações e metas de
planejamento e produção, somente aos chefes das equipes de execução.
Sim 83%
Não 17%
41
4.4 Execução do Planejamento
As empresas quase em sua totalidade realizam um plano de compras e
disponibilização de material em obra, através de um planejamento de médio prazo, como visto
na Tabela 5.
Tabela 5. Realização de Planejamento de Compras
EMPRESA
EMPRESA A X
EMPRESA B
EMPRESA C X
EMPRESA D X
EMPRESA E X
EMPRESA F X
Ainda no planejamento de médio prazo, todas as empresas realizam o
dimensionamento de equipes de execução, porém só em cinco são bem definidas as
atribuições e responsabilidades que cada funcionário desempenha dentro da organização. É
unânime a realização de planejamento de fluxos de trabalho dentro do canteiro de obras, como
visto na Tabela 6.
Tabela 6. Planejamento do Trabalho
EMPRESA DIMENSIONAMENTO
DE EQUIPES
DEFINIÇÃO DE
RESPONSABILIDADES
FLUXO DE
TRABALHO
EMPRESA A X X X
EMPRESA B X
X
EMPRESA C X X X
EMPRESA D X X X
EMPRESA E X X X
EMPRESA F X X X
42
A totalidade das empresas participantes afirma realizar planejamento de curto prazo e
o acompanhamento entre planejado x executado durante a execução do empreendimento
como mostra os gráficos 8 e 9.
Gráfico 8. Realização de Planejamento Semanal
Gráfico 9. Realização de Acompanhamento Planejamento x Executado
Sim 100%
Planejamento Semanal
Sim 100%
Planejado x Executado
43
4.5 Problemas de Planejamento
A Tabela 7 expõe a ocorrência frequente de alguns dos problemas mais comuns
enfrentados na construção civil.
Tabela 7. Problemas Enfrentados na Execução de Obras
EMPRESA FALTA DE
MATERIAL
FALTA DE
EQUIPAMENTO
FALTA DE
MÃO DE
OBRA
GASTOS
ACIMA DO
ORÇAMENTO
ATRASO NA
EXECUÇÃO
IMCOMPATIBILIDADE
DE PROJETOS
A
B X X X X
C X X
D X X X X X X
E X X
F X X
A falta de material e os atrasos na execução das atividades são os problemas que
ocorrem com mais frequência. As empresas explicam que os dois problemas geralmente estão
interligados. Há um atraso na execução da obra por conta do atraso da chegada de alguns
materiais na obra. Mesmo havendo um planejamento de compra, numa programação de médio
prazo, existem certos itens que surpreendem os planejadores com um tempo de entrega do
produto num prazo muito superior ao esperado.
O problema de incompatibilidade de projetos também está presente em 50% das
empresas, isso se deve, provavelmente, ao fato de os projetos executivos serem desenvolvidos
paralelamente ao andamento da execução da obra.
4.6 Avaliação Qualitativa das Atividades Relacionadas ao Planejamento dentro das
Empresas
Nesta segunda parte da entrevista são apresentados e discutidos quesitos que abordam
de forma qualitativa o planejamento dentro das construtoras e todos esses dados são expostos
sob o ponto de vista dos entrevistados.
44
Para cada questão, foi adotada a escala de Likert, na qual os entrevistados atribuíram
notas de um a cinco as questões. A nota um representa uma situação péssima e cresce de
conceito até o valor cinco, que representa uma situação ótima sobre o tema em questão.
4.6.1 Avaliação do Planejamento e Controle
Neste item é avaliado, sob a percepção dos entrevistados, o funcionamento e o
controle do planejamento dentro das empresas.
Pelo gráfico 10, nota-se que o desempenho dos processos de planejamento é muito
divergente nas empresas entrevistadas.
Gráfico 10. Notas Atribuídas ao Planejamento Dentro das Empresas
A empresa A é a única que julga ter um planejamento excelente, é importante salientar
que essa é também a única empresa que terceiriza o serviço de planejamento. Já a construtora
que informa que o seu planejamento pode ser considerado ruim é a mesma e única empresa
que não possui equipe ou departamento de planejamento.
Quanto ao controle do planejamento realizado por essas empresas (gráfico 11), a
empresa A também considera que faz um excelente trabalho, o motivo é que a empresa que
realiza o planejamento já estabelece os procedimentos de controle que devem ser executados
pela empresa executora.
As demais empresas tem o controle do planejamento como suficiente e bom.
0
1
2
3
4
5
6
A B C D E F
Planejamento
45
Gráfico 11. Notas Atribuídas ao Controle do Planejamento Dentro das Empresas
4.6.2 Importância do Planejamento
Este item avalia o quanto é importante o planejamento na obtenção de resultados
dentro da empresa na opinião dos entrevistados.
Pode-se notar pelo Gráfico 12, que a maioria dos entrevistados considera que o
planejamento é apenas suficiente na obtenção de resultados. Fazendo uma comparação com a
avaliação do funcionamento do planejamento dentre das empresas (gráfico 10), percebe-se
que essas empresas são as mesmas que consideram o desempenho do planejamento ruim
(Empresa B) e suficiente (Empresas C e E). Provavelmente se os procedimentos de
planejamento fossem melhor elaborados essas empresas obtivessem melhores resultados na
execução do empreendimento.
0
1
2
3
4
5
6
A B C D E F
Controle
46
Gráfico 12. Notas Atribuídas a Importância do Planejamento nos Resultados da Obra
4.6.3 Avaliação dos Operários Acerca da Importância do Planejamento e a Relação
Profissional entre equipes
Esta questão busca avaliar como os entrevistados analisam a importância dada ao
planejamento de obras pelos operários da construção civil.
Gráfico 13. Notas Atribuídas a Importância do Planejamento Dada pelas Equipes de
Produção
0
1
2
3
4
5
6
A B C D E F
0
1
2
3
4
5
6
A B C D E F
47
Sobre a relação profissional entre equipe de planejamento e equipe de produção
(gráfico 14), percebe-se que nenhuma empresa considera essa relação ruim. A empresa A
afirma haver uma relação excelente entre equipe de produção e planejamento, o que reflete na
obtenção de resultados com o planejamento.
Gráfico 14. Notas Atribuídas à Relação Entre Equipes de Planejamento e Produção
4.6.4 Agilidade na Detecção e Solução de Problemas
Neste quesito é avaliada a agilidade da equipe na identificação de problemas e na
resolução desses problemas por parte da empresa.
Gráfico 15. Notas Atribuídas à Agilidade na Detecção e Solução de Problemas
0
1
2
3
4
5
6
A B C D E F
AB
CD
EF
4
3 3 3
4
5
5
3 3
4 4
5
48
Nota-se através do Gráfico 14 que as notas atribuídas pelos colaboradores são no
mínimo regulares quanto à identificação de problemas de obra. Quanto à adoção de medidas
de resolução dos problemas, as notas dadas pelos entrevistados são as mesmas, com exceção
da Empresa A que se julga mais eficiente na resolução dos problemas que na identificação dos
mesmos.
49
5 CONCLUSÃO
A principal meta de qualquer empresa da construção civil é reduzir o tempo de
produção e as perdas no processo de execução para garantir a lucratividade. Para isso elas têm
investido cada vez mais em processos de planejamento e controle de obras. Novas técnicas de
trabalho, mudança de um sistema operacional, agilidade na solução de problemas, podem
proporcionar a redução das perdas no processo e consequentemente a maximização dos
lucros.
É possível perceber neste estudo que as organizações executam o planejamento de
suas empresas, algumas de forma mais especializada como no caso da empresa que terceiriza
a elaboração do planejamento, outras de maneira mais simplificada. Nota-se, por exemplo,
que as empresas em sua grande maioria possuem uma equipe especializada, que se empenha
em desenvolver o planejamento dos empreendimentos da empresa, uma comparação entre
métodos construtivos, elaborar cronogramas e orçamentos.
As empresas estudadas mostraram ter conhecimento das ferramentas de planejamento,
até mesmo de ferramentas pouco utilizadas no Brasil, como por exemplo, corrente crítica e
linha de balanço.
O planejamento de compra de material é realizado pelas construtoras, principalmente
com o objetivo de evitar atrasos nas entregas dos materiais, estocagem de material por tempo
prolongado, que é o mesmo que capital parado. Constata-se a integração de operários na fase
de planejamento, o que é visto com bons olhos já que são as pessoas com a experiência
necessária para analisar se as metas estabelecidas são viáveis.
Apesar da comprovada preocupação que as empresas estão tendo em planejar seus
empreendimentos, os mesmos ainda encontram diversos problemas de implantação, entre eles
tem-se a falta de material, atrasos na execução e incompatibilidade de projetos. A falta de
material e atrasos na execução estão principalmente associados ao descumprimento de prazos
por fornecedores, já a incompatibilidade de projetos provavelmente se deva a não conclusão
de projetos executivos no início de obra.
A empresa A, que optou por contratar uma empresa especialista em planejamento de
obras tem obtido excelentes resultados, visto que é a única empresa que não apresenta
nenhum dos problemas citados acima.
Nota-se que as construtoras têm agilidade na detecção dos problemas e na resolução
dos problemas detectados.
50
Em resumo afirma-se que o objetivo principal desse trabalho foi cumprido, tendo em
vista que as características dos processos de planejamento de construtoras da região ficaram
evidentes dentro dos aspectos da pesquisa exploratória.
51
REFERÊNCIAS
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ANGELIM, V. L. Planejamento e Controle da Produção de Obra Baseado nos Princípios da
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Florianópolis: UFSC. 2000.
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54
APÊNDICE 01 – QUESTIONÁRIO
UNIVERSIDADE REGIONAL DO CARIRI – URCA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
ALUNA: SABRINA CÂMARA DE MORAIS
QUESTIONÁRIO SOBRE PLANEJAMENTO DE OBRAS
Este questionário tem como finalidade obter dados sobre os métodos de elaboração e
execução do planejamento de obras utilizados por empresas construtoras que atuam na região
do Cariri.
Empresa: _____________________________________________
Nome: ________________________________________________
Cargo: ________________________________________________
1 - Existe equipe específica ou departamento de planejamento dentro da empresa?
( ) Sim ( ) Não
2 - A empresa estabelece procedimentos de realização do planejamento de obras?
( ) Sim ( ) Não
3 - O processo de planejamento é iniciado antes do início dos trabalhos de execução?
( ) Sim ( ) Não
4 - Você utiliza alguma(s) das seguintes técnicas de programação de atividades?
EAP - Estrutura Analítica do Projeto ( ) Sim ( ) Não
Gráfico de Gantt ( ) Sim ( ) Não
Rede PERT/CPM ( ) Sim ( ) Não
Corrente Crítica ( ) Sim ( ) Não
Linha de Balanço ( ) Sim ( ) Não
55
5 - A alta gerência estipula prazo de execução da obra?
( ) Sim ( ) Não
6 - É feito algum estudo duração de execução x custo da obra?
( ) Sim ( ) Não
7 - É realizado o orçamento da obra?
( ) Sim ( ) Não
8 - É realizado o cronograma físico/financeiro da obra?
( ) Sim ( ) Não
9 - É realizado planejamento de compra e disponibilização de materiais em obra?
( ) Sim ( ) Não
10 - É frequentemente realizado o acompanhamento entre planejado x executado?
( ) Sim ( ) Não
11 - São bem definidos os agentes responsáveis e seus papéis, em relação à realização de
atividades de planejamento e execução de obras?
( ) Sim ( ) Não
12 - Todos os projetos executivos estão concluídos e disponibilizados antes do início da
execução da obra?
( ) Sim ( ) Não
13 - São realizadas análises de comparação técnica/financeira entre diferentes tipos de
métodos de construção?
( ) Sim ( ) Não
14 - São dimensionadas e organizadas equipes de trabalho para a realização das atividades?
( ) Sim ( ) Não
56
15 - São planejados os fluxos de trabalho dentro do canteiro?
( ) Sim ( ) Não
16 - Existe participação de membros das equipes de produção na elaboração do
planejamento?
( ) Sim ( ) Não
17 - Há repasse das metas e informações do planejamento para os operários da equipe de
execução?
( ) Sim ( ) Não
18 - É realizado a programação semanal de atividades a serem executadas?
( ) Sim ( ) Não
19 - Há rotineiramente problemas como:
Falta de material ( ) Sim ( ) Não
Falta de equipamentos ( ) Sim ( ) Não
Falta de mão-de-obra ( ) Sim ( ) Não
Gastos acima do orçamento previsto ( ) Sim ( ) Não
Atraso na execução das atividades ( ) Sim ( ) Não
Incompatibilidade entre projetos ( ) Sim ( ) Não
57
As perguntas a seguir devem ser respondidas entre 1-5, de acordo com a sua opinião.
1 – Inexistente; 2 – Ruim; 3 – Suficiente; 4 – Bom; 5 – Excelente.
1 - Como você avalia o planejamento de obras de sua empresa
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
2 - Como você avalia o papel do planejamento nos resultados da obra
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
3 - Como você avalia a execução do controle do planejamento dentro da sua empresa
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
4 - Como você avalia a percepção dos operários de execução quanto ao papel do
planejamento de obra
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
5 - Como você avalia a relação profissional entre equipe de planejamento e equipe de
execução
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
6 - Como você avalia a agilidade na detecção de problemas de obra
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
7 - Como você avalia a agilidade na tomada de decisões para a resolução dos problemas de
obra identificados
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5