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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM
PROJETOS
Por: Simone Condé Francisco
Orientador
Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO EM PROJETOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por:. Simone Condé Francisco
3
AGRADECIMENTOS
.... A Deus por mais uma conquista e
ao meu esposo e a minha filha, em
especial, pela compreensão e incentivo
dispensado em todos os momentos.
4
DEDICATÓRIA
....Aos meus pais, Manoel e Geralda em
memória, que mesmo distantes foram
minha fonte de expiração para dar passos
largos.
5
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo proporcionar uma breve visão sobre a
Comunicação e oferecer uma reflexão sobre a real importância do tema para
projetos; além de mostrar quais os problemas que a comunicação acarreta e
os benefícios de identificá-los e tratá-los ao utilizar a metodologia adequada
baseando-se nas ferramentas do Guia PMBOK (PMI, 4ª edição).
Complementando o estudo, o presente trabalho faz uma releitura do
processo de comunicação, focando-se nos marcos conceituais, nos
fundamentos científicos e na história da comunicação, abordando todo o
caminho percorrido para disseminação da comunicação e gerenciamento das
partes interessadas demonstrando seus resultados, bem como seus
benefícios.
Recorrendo à pesquisa bibliográfica o texto reúne diferentes visões
relacionadas ao processo de comunicação e a história dos meios de
comunicação de massa e conclui pressupondo a existência de uma transição
de modelo sócio-tecnológico da informação tornando-a um diferencial
competitivo.
6
METODOLOGIA
O trabalho originou-se de uma pesquisa para aprofundar os
conhecimentos e práticas de comunicações em projeto, com o objetivo de
divulgar os ganhos efetivo.
Para a pesquisa bibliográfica foi utilizado livros de referência em
gerenciamento de projetos e no Guia PMBOK – 4ª edição, principalmente, a
metodologia do PMI, área de conhecimento Comunicação.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - Contextualização do Gerenciamento das Comunicações
em Projetos 9
CAPÍTULO II - Processos de gerenciamento de comunicações 18
CAPÍTULO III – Resultado do evento com base no desenvolvimento da
pesquisa, com foco em comunicações de projetos nos dias de hoje 26
CONCLUSÃO 31
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33
ÍNDICE 35
8
INTRODUÇÃO
Comecemos a falar sobre o nosso objeto de estudo: comunicação como
diferencial competitivo em projetos. Ela representa um dos fenômenos mais
importantes da espécie humana. Compreendê-la, implica voltar no tempo,
buscar as origens da fala, o desenvolvimento das linguagens para fazer uma
releitura do processo de comunicação, focando-se nos marcos conceituais,
nos fundamentos científicos e na história da comunicação.
Recorrendo à pesquisa bibliográfica o texto reúne diferentes visões
relacionadas ao processo de comunicação. De imediato, podemos classificar a
comunicação conforme propõem os dicionários, assim o termo seria apenas
mais um substantivo feminino: “1.ato de comunicar; informação, aviso; 2.
passagem,caminho, ligação”. (ROCHA 1997, p.154). Mas tal classificação,
além de insuficiente para descrever o fenômeno, se serve do longo processo
de desenvolvimento da linguagem para simplificar um dos fenômenos mais
importantes da socialização e a história dos meios de comunicação de massa.
Segundo MELO (1975):
“ comunicação vem do latim ‘communis’, comum. O
que introduz a idéia de comunhão, comunidade e
“Comunicação é o processo de transmissão e
recuperação de informações”
MELO, Marques de ( 1975, p.14 )
Conhecida a importância do tema e observada sua aplicabilidade na
prática dentro de projetos, nasce à inspiração para o estudo desenvolvido
nesse trabalho e conclui pressupondo a existência de uma transição de
modelo sócio-tecnológico da informação.
O PMI (Project Management Institute) aborda o gerenciamento da
comunicação em um de seus módulos, como habilidade imprescindível para o
bom andamento de um projeto.
9
CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAÇÕES EM PROJETOS
O gerenciamento da comunicação em projetos é constituído de métodos
e sistemas convencionados para assegurar o processo de emissão,
transmissão e recepção de mensagens por meio de diferentes métodos para
que as informações dos projetos sejam geradas, coletadas, armazenadas,
distribuídas e recuperadas.
Para entendermos a importância da magnitude da comunicação
precisamos, retornar a história do desenvolvimento tecnológico da informação.
Este trabalho pretende citar fatos relevantes a começar pelo computador que,
no início, funcionava mecanicamente, sem computador não haveria como
interligar as pessoas por meio da internet.
Sobre seu advento, JAMBEIRO (1998):
“Na base tecnológica da mudança tem estado um
intenso desenvolvimento científico e tecnológico
que, desde os anos 70, vem apontando fortemente
para convergência entre a eletrônica, a informática e
as comunicações”.
JAMBEIRO Othon (1998, p.3)
O cenário atual é caracterizado pelas ocorrências de arranjos técnicos
que produzem ininterruptas convergências. Trata-se do equacionamento de
conteúdos no formato de arquivos digitais, infra-estrutura de transmissão e de
visualização. De acordo com Briggs (1190, p.270 ), o termo convergência é
aplicado ao desenvolvimento tecnológico digital, “à integração de
texto,números, imagens,sons e a diversos elementos na mídia”.
Ao explorar o vastíssimo campo da comunicação em seus variados
aspectos o objetivo geral desse estudo é contribuir com as Teorias da
10
Comunicação e a História da Comunicação. Compreendê-la, implica voltar no
tempo, buscar as origens da fala, o desenvolvimento das linguagens e verificar
como e por que ela se modificou ao longo da história.
A linguagem, a cultura e a tecnologia são elementos de relação mútua
do processo de comunicação. MAYR (2006,p.95 ) ao propor que “Uma pessoa
do século XXI vê o mundo de maneira bem diferente daquela de um cidadão
da era vitoriana” e que “ Essa mudança teve fontes múltiplas, em particular aos
incríveis avanços da tecnologia.” SOUZA Brasil ( 1973,p.76), mais incisivo,
enxerga a cultura como subordinada às formas de comunicação.
Vejamos também outros meios de comunicação em massa como: a
televisão, os jornais, os rádios. Inclusive o advento do rádio que marcou uma
nova era nas comunicações, porque suas ondas possibilitaram a quebra de
uma barreira que subsistiu à tecnologia da impressão: o analfabetismo. No que
concerne à emissão de mensagens, ou seja, ao processo de comunicação, só
muito tempo depois é que o homem se serviu de algum artefato a fim de
quebrar a barreira do espaço e do tempo.
Para que a comunicação humana alcançasse o estágio atual, tanto em
volume e formatos, quanto em velocidade, foram necessárias diversas
transformações fisiológicas e processos tecnológicos revolucionários. Algumas
mudanças aconteceram há tanto tempo que quase nunca são mencionadas ou
percebidos pelo homem, mas os seus traços se conservam, vez ou outra,se
fazem presentes nos gestos, expressões e ruídos que emitimos.
MARQUES (1975) resume:
“Comunicação é o processo de transmissão e
recuperação de informações”, mas adverte para o
fato de que “[...] ao analisar o fenômeno
comunicativo, cada ciência e corrente filosófica
utiliza a sua própria perspectiva, a sua própria
termologia, os seus conceitos específicos”.
MARQUES, Melo de (1975, p.31)
11
.
O processo de comunicação necessita de três elementos: um emissor,
de uma mensagem e de um receptor. A comunicação pode ser definida como
o processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagens entre uma
fonte emissora e um destinatário receptor, no qual as informações são
codificadas na fonte e decodificadas no destino, com uso de sistemas
convencionados de signos ou símbolos sonoros, escritos, iconográficos,
gestuais etc.
Conforme MENDES (1999):
“a comunicação significa tornar comum, trocar
informações, partilhar idéias, sentimentos,
experiências, crenças e valores por meio de gestos,
atos, palavras, figuras, símbolos etc.”.
MENDES (1999, p.34)
Modernamente, o processo de comunicação pode ser representado pelo
modelo emissor-receptor da figura abaixo:
Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010, p. 19
O emissor é aquele que emite uma mensagem para o receptor. A
origem da comunicação se dá pelo emissor que conhece o significado
pretendido dessa mensagem e deve codificá-la para que seja transmitida pelo
canal de comunicação escolhido. Sua comunicação será eficaz quando atingir
seu objetivo e produzir a resposta desejada do receptor.
12
Mensagem significa comunicação ou recado verbal ou escrito Mini
Aurélio (2001, p.457), aquilo que é dito, escrito ou transmitido por símbolos ou
sinais. Ela pode ser transmitida pela voz, por um texto, por meio de um
desenho, por gestos,movimentos e expressões faciais ou por meios
eletrônicos.
A codificação é o ato ou efeito de codificar Mini Aurélio (2001, p. 361)
utilizado para o processamento das informações. A codificação é a tradução da
mensagem ou idéias para uma linguagem que seja entendida pelas outras
pessoas.
O canal de comunicação é o meio de difusão da informação, um meio
capaz de transmitir mensagens e atingir o receptor. Os canais de comunicação
podem ser formais e informais. Canais formais normalmente usam processos
estruturados e diretivos e são produzidos de acordo com regras e padrões
determinados (memorandos, e-mails, políticas, instruções normativas e
relatórios). Canais informais são telefonemas e mensagens orais, Embora
canais informais sejam menos enfatizados nos processos de gerenciamento de
projetos.
O ruído é qualquer perturbação aleatória que ocorra num canal de
comunicação durante a transmissão Mini Aurélio (2001, p.615). São exemplos
de ruídos erros de escrita e de interpretação, à distância e a falta de atenção
do receptor, o uso de jargões, siglas e códigos não familiares a todos.
O feedback ou realimentação serve para avaliar os resultados da
emissão, para que se possa estar certo de que a interação está sendo mantida
no momento no momento em que ela está sendo processada. Sem feedback,
o emissor não sabe se sua mensagem foi recebida e compreendida.
Canais de Comunicação
A comunicação se utiliza de vários canais, entre os utilizados podem ser
citados os orais, os escritos, os eletrônicos e os digitais.
13
A comunicação oral acontece numa entrevista face a face, em uma
reunião em torno de uma mesa, em um telefonema ou durante uma
apresentação, conferência ou aula.
A comunicação escrita é a que aprece em qualquer texto impresso,
como documentos, livros, manuais, cartazes e folhetos. Foi escrita e revisada
antes de publicada, poder armazenada para consulta posterior e seu conteúdo
não varia; é o mesmo para todos os receptores.
A comunicação por meios eletrônicos e digitais permite a transmissão de
um grande volume de informações de maneira veloz e precisa. A internet, o
correio eletrônico e a telefonia celular são exemplos dessa forma de
comunicação, que se vale da tecnologia dos computadores e das
telecomunicações para se concretizar. No entanto, necessita da existência e
correto funcionamento de uma infra-estrutura tecnológica e de apoio.
Diversos desafios, entretanto, precisam ser enfrentados pelo gerente,
seja no seu papel e responsabilidade de emissor, seja no de receptor no
processo, e podem dificultar a eficácia e os resultados esperados da
comunicação.
Desafio de comunicação para os gerentes é quando precisam interagir
com grupos diversificados. A comunicação é uma habilidade e, como toda
habilidade, precisa e pode ser desenvolvida com a prática e com
aprimoramento contínuos, principalmente para vencer desafios.
Na prática, podemos considerar que a maior parte dos problemas
funciona como barreira ao fluxo de informações que ocorre durante o processo
de comunicação. As barreiras são elementos que interferem e distorcem o
processo de comunicação, dificultando ou impedindo o correto entendimento
entre emissor e receptor. Essas barreiras podem ser de conhecimento,
comportamentais, organizacionais ou técnicas.
Algumas dessas barreiras críticas de comunicação que gerentes de
projeto devem superar incluem indivíduos e grupos com diferentes graus de
14
habilidade e conhecimento técnico, distribuição geográfica das equipes e
atividades, políticas e regras de poder na organização e compreensão das
exigências e soluções das diversas partes interessadas ( stakeholders ).
Barreiras do conhecimento incluem o despreparo para lidar com o
processo oral ou escrito de comunicação, o uso da linguagem técnica não
familiar a todos os envolvidos, a falta de conhecimento do assunto a ser
comunicado, a sobrecarga de informações e o uso de equipamentos e
tecnologia não dominados pelo emissor ou pelo receptor.
Barreiras comportamentais engloba desconfiança entre as partes,
atitudes hostis ou preconceituosas, ansiedade, desinteresse, omissão
intencional de fatos e informações, não saber ouvir, falta de atenção ao
assunto e prejulgamentos são casos típicos de barreiras comportamentais.
Barreiras organizacionais e técnicas envolvem as estruturas
organizacionais inflexíveis ou extremamente burocrática; excesso de regras,
padrões e procedimentos, equipamentos de comunicação
inacessíveis,inadequados ou ultrapassados e cultura organizacional que
desestimule ou desfavoreça o processo de comunicação na empresa são
exemplos de barreiras organizacionais.
Abaixo, alguns cuidados nas comunicações, tanto escritas quanto orais,
aumentam as chances de eles serem melhores compreendidas, aprovadas e
executadas:
§ Definir exatamente que tipo de informação deve ser enviada;
§ Usar um estilo de redação claro e objetivo em toda comunicação
escrita, com frases bem-estruturadas e escolha adequada das
palavras;
§ Evitar o uso de termos técnicos em excesso, de siglas ou de
jargões fora de contexto;
15
§ Fazer uso de técnicas de apresentação, com preparação
antecipada, usar design apropriado nos recursos audiovisuais,
seguir roteiro preparado, utilizar boa linguagem corporal, interagir
com a audiência, falar e ouvir nos momentos certos, responder às
perguntas e certificar-se de que está sendo compreendido;
§ Identificar marcos de comunicação nos quais o gerente reporte,
às principais partes interessadas, os progressos significativos do
projeto;
§ Estabelecer um canal de comunicação pessoal rápido e direto
entre os gerentes do projeto e os interessados, para que qualquer
dúvida possa ser dirimida a qualquer hora, possa ser
imediatamente esclarecida;
A comunicação, entretanto, precisa ser aplicada como ferramenta no
gerenciamento de projetos, o seu processo apresenta desafios específicos e
deve ser ajustado às características próprias do ambiente organizacional.
O processo de comunicação em projetos, além de ser influenciado pelos
aspectos gerais discutidos nas seções anteriores, deve-se ajustar não só ao
ambiente organizacional no qual está inserido, mas também ao tipo ou
natureza de cada projeto que está sendo desenvolvido.
Também é importante notar no quadro abaixo os requisitos que foram
considerados como tendo um valor maior na comunicação em projetos.
16
Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010,p.32
Além das características específicas de cada tipo de projeto, também
devem ser entendidas algumas questões críticas que se relacionam com o
ambiente de qualquer projeto, tais como as mudanças.
As mudanças têm um significado fundamental para os projetos. Tudo
começa pela consideração de que a grande maioria dos projetos é feita para
gerar mudanças. Se quisermos categorizar os tipos de mudanças e seu
relacionamento com projetos, poderemos identificar diversas situações, como
apresenta a figura abaixo.
17
Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010,p.33
Analisaremos, a seguir, as mudanças no ambiente externo às
organizações e as mudanças nos projetos. Como o ambiente externo se
encontra em constate mudança, a sobrevivência de uma organização depende
de manter a execução adequada de sua missão e seus objetivos adequando-
se continuamente à configuração do ambiente externo. A comunicação, nesse
aspecto, ocorre quase sempre de fora para dentro, por meio de informação
que são recebidas do mercado, dos clientes, da sociedade e do governo
alinhados ao planejamento estratégico da empresa.
As mudanças nos projetos ocorrem durante a execução dos projetos e
devem ser gerenciadas para o alinhamento do escopo ou plano do projeto a
alterações nos requisitos inicialmente propostos. Surgem aí os maiores
desafios, relacionados com a capacidade de a organização, por meio de suas
partes interessadas, absorver os impactos que as mudanças exigidas pelos
projetos terão sobre suas competências, expectativas, premissas e valores. O
processo de comunicação é, por sua vez, o principal mecanismo utilizado no
gerenciamento da mudança organizacional.
18
CAPÍTULO II
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
No capítulo anterior foram apresentadas algumas questões relacionados
ao processo de comunicação em geral, sua utilização e importância no
gerenciamento de projetos. O gerenciamento das comunicações estabelece,
realiza, monitora e controla o fluxo de informações durante o ciclo de vida dos
projetos, sendo de suma importância para o sucesso dos mesmos. Sendo
assim, é importante que todas as comunicações em projetos sejam realizadas
por meio de processos organizados e disciplinados, capazes de gerar
informações corretas e completas.
O Guia PMBOK trata o gerenciamento de comunicações em projetos
como uma área do conhecimento que permite a geração, coleta, distribuição,
armazenamento, recuperação e disponibilidade de informações na forma e no
prazo apropriados, e compreende a existência de cinco processos requeridos
para:
§ Identificar as partes interessadas – objetiva identificar pessoas ou
organizações envolvidas pelo projeto e documentar as informações
relevantes relativas aos seus interesses;
§ Planejar as comunicações – seu objetivo é a determinação das
necessidades de informação e de comunicação das partes
interessadas do projeto;
§ Distribuir informações - permitir que os membros da equipe do
projeto tenham acesso a informações atualizadas e corretas;
§ Reportar o desempenho – permite a coleta e distribuição de
informações de desempenho, o que inclui a preparação de relatórios
de desempenho, relatórios de progresso e de projeções;
19
O quadro abaixo apresenta a visão geral desses processos, conforme
proposta no Guia PMBOK, relacionado às entradas, ferramentas e técnicas
utilizadas em seu processamento.
ü Gerenciar as expectativas das partes interessadas (stakecholders) –
interagir com as partes interessadas para satisfazer suas necessidades
e resolver problemas e questões que possam ocorrer;
O quadro abaixo apresenta a visão geral desses processos, conforme
proposta no Guia PMBOK, relacionando suas entradas, ferramentas e técnicas
utilizadas em seu processamento e suas saídas, além do relacionamento com
os três grupos de processos do projeto: planejamento, execução e controle, e
monitoramento.
Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010,p.37 e 38
As partes interessadas são pessoas e organizações, tais como clientes,
patrocinadores, a organização executora e o público, que estão ativamente
envolvidas no projeto. As partes interessadas podem estar em diversos níveis
da organização e ter diferentes níveis de autoridade, ou ser externas à
organização executora. É fundamental para o sucesso do projeto identificar às
partes interessadas desde o início e analisar seus níveis de interesse,
expectativas, importância e influência.
20
Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010,p.43
Avalia-se para cada parte interessada identificada, o impacto e a sua
capacidade de influenciar os objetivos do projeto. É claro que os impactos
variam de pessoa para pessoa. Alguns podem controlar recursos críticos
necessários ao projeto, outros podem ter o poder de facilitar, transformar ou
bloquear uma implementação. Geralmente os que patrocinam um projeto ou
fornecem os principais recursos são as partes interessadas mais importantes.
Nas etapas anteriores foram apresentados os primeiros passos na
direção do gerenciamento da comunicação, avaliando-se a natureza e o papel
pelas partes interessadas, bem como seu poder e influência. Para isso é
fundamental uma etapa de análise específica dos aspectos comportamentais
associados a cada indivíduo ou grupo, visto que esses pontos podem afetar o
seu relacionamento com o projeto.
Para que a comunicação se torne um diferencial competitivo em projetos
se faz necessário identificar o comportamento atual e seus efeitos potenciais
( positivos ou negativos ) para o projeto, pode-se planejar uma comunicação,
com cada parte interessada, que permita atingir uma condição mais favorável.
21
Segue abaixo questões envolvidas na análise das partes interessadas:
§ Prioridades da parte interessada :
§ Foco prioritário em custo, prazo ou qualidade do produto;
§ Interesses pessoais, profissionais ou políticos no projeto;
§ Critérios de sucesso em relação aos resultados obtidos pelo projeto;
§ Previsão de comportamento:
§ Alta volatilidade ou uniformidade de decisões;
§ Reação esperada a eventos futuros ( atrasos, mudanças, etc);
§ Impacto potencial do comportamento sobre a execução do projeto;
O quadro abaixo demonstra as partes interessadas para um projeto.
22
Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010,p..48 e 49
Projetos bem sucedidos são obtidos por meio de uma combinação de
decisões, ações e estratégias eficazes executados por equipes com vários
papéis e responsabilidades, que se relacionam com vários grupos ou pessoas
interessadas nos resultados do projeto (stakecholders) pertencentes a diversas
áreas da própria empresa ou a diferentes organizações. Para isso, se faz
necessário planejar um plano de comunicação que suporte a natureza do
projeto e as partes interessadas.
O desenvolvimento de um plano de comunicação eficaz deve ter como
objetivo atingir os seguintes propósitos:
§ Assegurar que as informações importantes cheguem às partes
corretas nos prazos adequados;
§ Apontar e identificar problemas potenciais, por meio de reportes
de andamento programados e consistentes;
§ Gerar entusiasmo e empolgação para com o projeto;
§ Facilitar a tomada de decisão e o controle de mudanças;
§ Oferecer um processo específico para feedback e resolução de
conflitos;
§ Melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a cooperação e
colaboração;
23
Ainda que os detalhes de um plano de comunicação possam variar de
acordo com a complexidade, tamanho e duração do projeto, qualquer plano
deve observar os seguintes aspectos básicos:
§ Propósito – os objetivos da comunicação do projeto, seja ela
formal ou informal;
§ Métodos – os mecanismos e formatos da comunicação no
projeto;
§ Freqüência – o momento ( data e evento ) e a freqüência das
atividades formais de comunicação;
Segundo VERMA (1995)
“se a base do gerenciamento de projetos é a
formalização de processos para alcançar melhor
desempenho, a informação e a comunicação não
podem ser relegadas ao imprevisto e à intuição”.
VERMA ( 1995 ) p.75
As tecnologias na distribuição das informações dos projetos devem estar
disponíveis no momento certo, no formato correto e consistente. Com o uso de
metodologia apropriada e a criação de um bom plano, os gerentes podem dar
um grande salto rumo à eficiência na comunicação.
O compromisso dos envolvidos em adequar-se ao modelo, utilizar
efetivamente as ferramentas e manter as informações atualizadas é
imprescindível ao sucesso de qualquer plano de comunicação.
24
A figura abaixo demonstra a infra-estrutura tecnológica para comunicação.
Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010,p.71
As tecnologias atualmente existentes consistem em fornecer soluções
para as cinco etapas que caracterizam a administração eletrônica das
informações de uma organização. Essas etapas possuem as seguintes
características: captação, armazenamento, gerenciamento, distribuição e
preservação ao longo do prazo do conteúdo essencial dos projetos da
organização.
As principais ferramentas são:
§ Gerenciamento corporativo relatórios – tecnologia responsável
por armazenar e indexar dados que foram gerados a partir de um
sistema administrativo da empresa ou qualquer outro tipo de
processamento eletrônico;
§ Gerenciamento de imagens de documentos – processo de
captação, armazenamento e procura de documentos;
§ Processamento de formulários - tecnologia utilizada para
converter um formulário digitalizado,e que se tornou uma
imagem, em informações que podem ser reconhecidas pelo
sistema;
25
§ Gerenciamento de documentos digitais – tecnologia responsável
por gerenciar os documentos criados eletronicamente.
Os sistemas de gerenciamento eletrônico de documentos não são
simplesmente sistemas de gerenciamento de arquivos, e podem tornar a
comunicação em projetos muito mais eficaz, pois são capazes de implementar
formas de categorização de documentos, e ainda, controlar níveis de
segurança. Atualmente, sistemas desse tipo são cruciais para a manutenção
das bases de informação e conhecimento dos projetos de uma empresa,
gerando o conteúdo necessário para a gestão do conhecimento, proporcionado
ganhos efetivos para o projeto.
Os pontos críticos que devem ser observados nesse processo são:
§ Identificar o público-alvo da comunicação;
§ Determinação dos objetivos da comunicação;
§ Preparação da mensagem;
§ Seleção dos meios de comunicação;
§ Capacitação para o uso;
§ Avaliação dos resultados da comunicação;
Uma comunicação eficaz é chave para o sucesso de um projeto. Espero
desenvolver nos interessados neste assunto, as habilidades e conhecimentos
necessários para uma boa comunicação em projetos.
26
CAPÍTULO III
RESULTADO DO EVENTO COM BASE NO DESENVOLVIMENTO DA
PESQUISA, COM FOCO EM COMUNICAÇÕES DE PROJETOS NOS DIAS
DE HOJE.
Nos tempos modernos a comunicação vive certamente um novo
momento, momento de destaque, pois é um dos principais requisitos exigidos
para os profissionais no mercado de trabalho.
Sempre que pensamos em gerenciamento de projetos, logo, pensamos
em administração de tempo, escopo, e qualidade, na verdade, a administração
de todas estas áreas requer do gerente de projeto uma gama de habilidades e
técnicas efetivas, pois muitos elementos precisam ser coordenados. Manter
um time unido e sólido, e atender todas as expectativas dos stakeholders é um
dos grandes desafios que um gerente de projeto enfrenta. Um bom plano de
comunicação pode ser a chave para que a execução e o controle do projeto
tenham sucesso.
O desenvolvimento de um plano de comunicação envolve vários fatores
com eles administração da informação, expectativa dos stakeholders, a
precisão das informações entre outros.
Durante todo o ciclo de vida de um projeto, é produzida ou recebida,
uma grande quantidade de informações. A administração desta informação é
de responsabilidade do gerente de projeto. Em um plano de comunicação, é
necessário identificar de forma clara como uma informação será gerada e
distribuída.
Contextualizando o ambiente da pesquisa, faz-se necessário registrar
que uma boa comunicação é essencial para qualquer profissional, pois é por
meio da comunicação que uma organização recebe, oferece, canaliza a
informação e constrói conhecimentos, tomando decisões mais acertadas.
Quanto mais bem informados estiveram os colaboradores, mais envolvidos
estarão com a missão e os resultados do projeto. Por isso, o processo de
comunicação interna precisa ser valorizado e os canais disponibilizados de
27
forma eficaz e atrativa para que realmente cumpram sua missão de integrar
todo quadro funcional de um projeto.
Segundo NASSAR (2006,p.79) para garantir públicos internos bem
informados e motivados, é necessário prover meios de comunicação
adequados ao perfil do público, pois este tem perfis diferentes e se relaciona
com a empresa de maneira diferente. A prova é que as empresas que lideram
a lista das melhores organizações para se trabalhar são as que possuem
melhor desempenho em clima organizacional e valorizam os processos de
comunicação. E uma das melhores maneiras de trabalhar a comunicação
estratégica da empresa é focar suas ações, pois uma política de comunicação
clara e definida é reconhecida como fator estratégico para o sucesso da
empresa, da marca e do produto.
O plano de comunicação, ainda que preparado com as melhores
práticas disponíveis e refletindo adequadamente os requisitos de comunicação
inicialmente percebidos, enfrentará os mesmos efeitos sentidos por qualquer
plano, ou seja, precisará ser atualizado durante a sua implementação em
função de diversos fatores, tais como:
§ Modificações em outras áreas do plano de gerenciamento do
projeto;
§ Mudanças no ambiente organizacional do projeto;
§ Alterações no conjunto de partes interessadas (substituição,
acréscimo de novas pessoas ou mudanças de
responsabilidades);
§ Ajustes nos formatos e mídias das informações distribuídas, em
função do feedback das partes interessadas do projeto, que
apresentam solicitações de alterações ou sugestões de como
podemos atender da melhor forma aos seus requisitos;
É aconselhável considerar, para o plano de comunicação, a aplicação
do conceito do ciclo PDCA ( planejar-fazer-verificar-agir ), desenvolvido
originalmente por Shewhart ( 1986 ) e adaptado e difundido por Deming (1986)
em seus trabalhos ligados ao gerenciamento da qualidade.
28
As fazes do modelo PDCA podem ser relacionadas aos processos de
gerenciamento da comunicação, conforme a seguir:
§ Planejar – identificar as necessidades e preparar o plano;
§ Fazer – implementar o plano;
§ Verificar – analisar os resultados por meio da revisão da
performance do plano e identificar lições aprendidas;
§ Agir – refletir sobre as conclusões da fase anterior,
implementando ajustes no próprio plano de comunicação ( no
caso do projeto ainda estar em execução ) ou nos próximos
projetos.
Ciclo de Shewhart / Deming
Fonte: CHAVES, Lúcio, 2010,p.110
AGIR PLANEJAR VERIFICAR FAZER
29
Para a eficácia do plano de comunicação durante a execução do
projeto, a avaliação dessa performance deve ser feita usando-se feedback das
partes interessadas, revendo-se periodicamente, de forma verbal ou escrita, o
atendimento de seus requisitos nos seguintes aspectos:
§ Informações ainda não fornecidas – a parte interessada não está
recebendo dados que são necessários para suas
responsabilidades ou interesses do projeto;
§ Aumento da profundidade/detalhe – as informações não chegam
ao detalhamento de que a parte interessada necessita para
análise;
§ Aumento ou diminuição da freqüência – a freqüência
implementada não atende às expectativas da parte interessada.
Se a informação é freqüente demais, pode não ser considerada
pó não haver tempo hábil para análise; se é pouco freqüente, a
parte interessada pode sentir que não tem o controle necessário
sobre o projeto;
§ Informação sumariadas – as informações não estão sendo
agrupadas e consideradas de forma a permitir uma visão geral do
projeto. Este é um ponto especialmente crítico para pessoas de
nível executivo;
§ Ajuste ou customização do formato – a organização e a
formatação das informações não atendem aos requisitos da parte
interessada, podendo gerar dificuldade de entendimento ou de
acesso à informação necessária;
§ Informação seletiva – a parte interessada só quer receber
informações “filtradas“ previamente, que apresentem somente
situações de exceção, tais como riscos ou problemas críticos que
exijam sua avaliação e ação específica;
30
§ Método de transmissão – a mídia utiliza não atende
adequadamente à parte interessada, devido a dificuldades de
uso, comodidade ou processo de trabalho, exigindo um melhor
ajuste às suas especificações;
Neste capítulo foi visto como é possível fazer com que as informações
relacionadas ao projeto nos dias de hoje sejam utilizadas de forma estruturada,
contribuindo para a melhoria da qualidade e servindo como uma ferramenta
efetiva de monitoramento e controle, indispensável ao trabalho de
gerenciamento do projeto e da equipe. Deve-se ressaltar também que, assim,
os integrantes da equipe se tronarão aptos a construir um histórico real para
que sua própria organização possa utilizar-se dessas informações no
planejamento e execução de futuros projetos.
O gerenciamento das comunicações também está relacionado com o
processo de controle e monitoramento do projeto por meio de ações
vinculadas ao reporte do seu desempenho.
Nos dias de hoje, a comunicação eficaz é a chave para o sucesso de
um projeto, as atividades formais de comunicação representam consumo de
tempo e esforço pessoal. Deve-se considerar na estratégia e no plano de
comunicação os requisitos de informação com o tempo. Não é recomendável
que as atividades de reporte interfiram nas atividades produtivas do projeto, ou
que estas sejam impactadas pelo tempo dedicado a reuniões e apresentações.
Em um mercado cada vez mais exigente, as organizações acabam por
buscar fatores que as diferenciam umas das outras, seja em aspectos
institucionais ou mercadológicos. A comunicação e a informação acabam se
tornando um diferencial de competitividade. Muitas vezes a política de
comunicação implementada pode contribuir no diferencial competitivo fazendo
com que a organização se destaque de outras concorrentes.
Uma politica de comunicação bem elaborada de forma estratégica,
valorizando a cultura da organização, preservando os princípios éticos e
possibilitando o envolvimento das pessoas, sejam elas público interno ou
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externo, permite que seu público tenha uma visão positiva do projeto, valoriza
o projeto pelo fato de estar trabalhando com os meios os quais são contextos
que se acarreta a um bom relacionamento entre a organização, o projeto e
seus públicos.
Quando falamos em diferenciais competitivos, as respostas,
invariavelmente são sempre as mesmas: agilidade, flexibilidade, desembaraço,
qualidade do projeto, nível de detalhamento dos projetos, uso de maquete
eletrônica para apresentar o projeto, criatividade, autoconfiança, originalidade,
competência, nível de atualização, comprometimento, estilo próprio, atenção
dada aos clientes, cumprimento dos prazos, conhecimento tecnológico e
facilidade de comunicação são os “diferenciais competitivos” citados pelos
profissionais.
Diferencial competitivo é tudo aquilo que torna a empresa única aos
olhos do cliente. É um recurso que uma empresa possui ou controla e que é
percebido pelo mercado como positivamente destacado. Mas isto só não
basta. É preciso também...
1) Que este recurso seja raro. Ou seja. muito difícil (trabalhoso,
demorado ou caro) para ser adquirido ou controlado pelo concorrente;
2) Que este recurso combine com outros recursos da empresa de forma
única (isto é, de maneira diferente da possível combinação com recursos do
concorrente) e que essa combinação permita à empresa conceber e
implementar estratégias que produzam vantagem competitiva;
3) Que esse recurso produza vantagens e benefícios para os clientes e
que eles (os clientes) consigam perceber claramente essas vantagens e
benefícios.
Diferencial Competitivo, portanto, não é apenas "ter qualidade no que
faz", ou "ter preço baixo" ou "ter bons clientes no currículo". É preciso um
pouco mais de esforço para ter um verdadeiro Diferencial Competitivo.
32
Possuir ou controlar um recurso positivo só constitui um diferencial se o
mercado perceber de forma inequívoca as vantagens e benefícios decorrentes.
Do contrário, possuí-lo ou controlá-lo não gera indicações importantes para o
projeto.
Portanto, estabelecer relações de comunicação de maneira harmônica é
satisfazer as necessidades dos stakeholders e realmente fazer com que um
projeto se diferencie de outros que não se portam dessa maneira. Saber
identificar as prioridades das ações de comunicação que o projeto e seus
públicos necessitam, contribui para que se atinjam os objetivos gerais. É
importante que a eficácia da comunicação implantada seja medida para que
ela possa ser reimplantada em ações futuras.
Para que a comunicação apresente um diferencial competitivo, cabe a
política de comunicação, a partir de boas práticas possa garantir e viabilizar as
ações como o apoio e o desenvolvimento, proporcionando um ambiente de
trabalho aos seus funcionários de forma a estimular a criação de mecanismos
de regras que assegurem a transparência das informações aos seus
stakeholders.
33
CONCLUSÃO
Nas últimas décadas, tem havido uma constatação constante de que
estamos atravessando um período de mudanças rápidas e bruscas. A única
certeza para o futuro é que ele será bem diferente do que é hoje e que assim
será muito mais rápido do que nunca. A razão de tudo isso, está na revolução
tecnológica que se tornou rotineira e comum nos tempos modernos.
Além disso, cada vez mais, a sociedade da informação vem
atravessando uma transição para um modelo social em que o processo de
comunicação vivencie novas experiências sensoriais.
Em um ambiente competitivo cada vez mais as empresas devem ter
agilidade na tomada de decisões, ser flexível as mudanças, e principalmente
ter foco na satisfação do cliente. Para isso a comunicação é o meio de atingir
esses objetivos, pois reflete o grau de relacionamento entre os clientes e a
organização. Com o avanço da tecnologia, a velocidade das informações
permite que o ambiente externo e interno da organização interaja e
complemente-se rapidamente.
Valorizar o processo de comunicação é garantir um público bem
informado, motivado e satisfeito. A comunicação deve ser vista como uma
estratégia da empresa onde o desafio é fazer com que todos enxerguem a
empresa da mesma forma.
Os projetos atuais operam em um ambiente global e trabalham
caracterizados por diversidades culturais. Com freqüência os membros do
projeto têm experiências em setores diversos, vários idiomas e, às vezes,
operam na “linguagem da equipe”, adotando uma linguagem ou norma que não
é a sua nativa. Os projetos devem aproveitar as diferenças culturais,
concentrar-se em desenvolver e apoiar a equipe ao longo do clico de vida do
mesmo, a fim de promover o trabalho de forma interdependente, em um clima
de confiança mútua.
34
Desenvolver equipe de projeto requer comunicação clara, oportuna,
eficaz e eficiente entre os stakholders ao longo da vida do projeto. O diferencial
competitivo da comunicação em projetos implica, na verdade, um número
reduzido de técnicas que, por sua vez, exigem muitos cuidados no seu
desenvolvimento e na aplicação. Somente por meio do uso contínuo desses
preceitos é que os gerentes e equipes irão desenvolver gradativamente as
habilidades e experiências imprescindíveis para uma maior eficácia na
comunicação em projetos.
Espero que este trabalho possa desenvolver e aprimorar aos
interessados neste assunto, as habilidades e conhecimentos necessários para
uma boa comunicação em projetos.
Para se obter vantagem competitiva é algo que a empresa conquista
através de estratégia concebida e implementada, combinando um ou mais
diferenciais competitivos. É razoável esperar que as mudanças ocorram em
vários momentos do projeto, e é conveniente estar preparado para isso e
definir um processo para gerenciá-las. ja mutuamente benéfico; buscar a
lucratividade da empresa em razão da satisfação dos consumidores de seus produtos e
35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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à Internet. 1. Ed. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2004. 375p.
2 - DEMING, William Edwards. Out of the crisis. Cambridge: Massachussets
Institute of Technology,1986.
3 -DRUCKER , PETER , As Novas Realidades 1a Ed., Liv. Pioneira, 1989
4 - JAMBEIRO, Othon. Gestão e tratamento da informação na sociedade
tecnológica. Revista da Fundação Saúde. V.12/no.4. Out/Dez 1998. São Paulo.
P.03-10.
5 - MAYR, Ernst. O impacto de Darwin no pensamento moderno. Scientific
American. São Paulo: Dueto, 2006. Edição Especial no. 17 p. 146-205.
6 - MENDES, Eunice; JUNQUEIRA, L. A. C. Comunicação sem medo. São
Paulo: Gente, 1999.
7 - NASSAR, Paulo e vários autores. A comunicação empresarial e a
inteligência de gestão. São Paulo: Aberje, 2006.
8 - PMBOK GUIDE. Project Management Body of Knowledge. Versão em
português, tradução PMI. 4 ed. Rio de Janeiro, 2008.
9- ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. Editora
Saraiva, São Paulo, 2000.
10 - SOUZA BRASIL, João Pompeu. Fundamentos antropológicos da
comunicação. In: Adísia Sá (Coord.) Fundamentos científicos da comunicação.
Petrópolis: Vozes, 1973, p. 74-103.
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11 - SHEWHART, Walter. Statistical method from the viewpoint of quality
control. Mineola, NY: Dover, 1986.
12 - VERMA, Vijay. The human aspects of project management – organizing
projects for success. Project Management Institute, Upper Darby, PAS, 1995. v.
1.
37
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO. 2
AGRADECIMENTO .3
DEDICATÓRIA .4
RESUMO 5
METODOLOGIA .6
SUMÁRIO .7
INTRODUÇÃO .8
CAPÍTULO I
CONTEXTUALIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES EM
PROJETOS 9
CAPÍTULO II
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES 18
CAPÍTULO III
RESULTADO DO EVENTO COM BASE NO DESENVOLVIMENTO DA
PESQUISA, COM FOCO EM COMUNICAÇÕES DE PROJETOS NOS DIAS
DE HOJE 26
CONCLUSÃO 33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35
ÍNDICE 37