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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN

LICENCIATURA EN RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Trabajo de grado para la obtención del título de:

Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional

“APORTE DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS INTERESADAS EN CONVERTIRSE EN UNO DE LOS MEJORES

LUGARES PARA TRABAJAR, AUDITADAS POR EL GREAT PLACE TO WORK.” CASO JABONERÍA WILSON

Autora: Katalina Larrea Ayala

Director: Mst. Darío Ramos Grijalva

Quito - Ecuador

Marzo, 2013

Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor.

Katalina Larrea Ayala

Agradecimiento

Quiero agradecer de una manera muy especial a Darío Ramos, mi Director, pues de no haber sido por su infinita paciencia y ayuda, este trabajo no se hubiese desarrollado efectivamente. Su aporte fue el pilar fundamental en la presente tesis.

Dedicatoria

Quiero dedicar este trabajo de tesis a mis padres, quienes con su ejemplo me han enseñado lo importante que es ser personas de bien y con su paciencia e infinito amor, siempre me han apoyado en todo lo que me he propuesto. A mi esposo Juan Francisco y mi nena Olivia, quienes con su amor me han inyectado la energía necesaria para día a día alcanzar cada una de mis metas. A mis cuatro ángeles de la guardia, mis abuelitos, quienes me acompañan siempre a donde voy. Gracias a todos por ser parte de esta felicidad, sin ustedes no lo hubiese logrado… Les quiero mucho

TABLA DE CONTENIDO Pág.

I. Introducción ……………………………………………………………… 1 PROTOCOLO DE TESIS I. Tema ………………………………………………………............... 2 II. Planteamiento y Sistematización del problema ………………………. 2 III. Título ………………………………………………………………………. 3

IV. Objetivos

Objetivo General……………………………………………………........ 4 Objetivos Específicos………………………………………………....... 4

V. Justificación del Problema …………………………………………….. 5 VI. Idea a Defender ………………………………………………………... 6

Variable Independiente ………………………………………………… 6 Variable Dependiente ………………………………….…………......... 6

VII. Justificación de la Investigación …………………………….............. 6

VIII. Marco Temporo Espacial …………………………………………….... 8 IX. Marco Sectorial………………………………………………..…………. 8 X. Alcance de la Investigación ………………………………………….. 9

CAPÍTULO I

1. TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS PARA LA CREACIÓN DE UN

AMBIENTE LABORAL ADECUADO EN UNA EMPRESA 1.1 Teoría XY ………………………………………………………………... 10

1.2 Modelo Autocrático de Dirección …………………………………….... 13

1.3 Modelo de Custodia ……………………………………………………. 15

1.4 Modelo de Apoyo ………………………………………………………... 17

1.5 Modelo Colegiado …………………………………………………….... 19 1.6 Modelo Sistemático ……………………………………………………. 20

1.7 Las Organizaciones como modelos abiertos ………………………... 22

1.8 Un modelo de Motivación ……………………………………………... 24

1.8.1 Impulsos motivadores ………………………………………….. 26

1.8.2 Motivación del logro ……………………………………………... 28

1.8.3 Comparación de los impulsos de logro y afiliación ………….. 29

1.8.4 Comparación del poder institucional con el poder personal… 30

1.8.5 Aplicación Administrativa de los impulsos……………………. 31

1.9 Employer branding, elmarketing de los RR HH ……………………. 32

1.10 Modelo del Great Place to Work ……………………………………. 34 1.10.1Dimensiones del Great Place to Work ……………………… 37 1.10.2 Historia ………………………………………………………..... 40 1.10.3 Misión y Valores ………………………………………………. 42 1.10.4 Confianza ……………………………………………………... 43 1.10.5 Construir Confianza ………………………………………….. 44 1.10.6 Un gran lugar para trabajar un gran negocio ……………… 44 1.10.7 Lista de las Mejores Empresas ……………………………… 45 1.10.8 Las mejores empresas para trabajar en Ecuador 2011….. 46 1.10.9 Pasos para desarrollo de propuesta………………………... 48 1.10.10 Implicaciones Sociales …………………………………….... 51 1.10.11 Cualquier compañía puede ser un Great Place to Work.... 51

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO: “INCIDENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN LA OPTIMIZACIÓN DEL CLIMA LABORAL”

2.1 La Comunicación …………………………………………………........ 53 2.2Comunicación Organizacional ………………………………………... 54 2.2.1 Comunicación de Marketing ………………………………….... 56

2.2.2 Comunicación Organizativa ……………………………………. 56

2.2.3 Comunicación de Dirección …………………………………. 56 2.3 Identidad Corporativa ………………………………………………...... 57 2.3.1 Personalidad Corporativa …………………………………….... 59 2.4 Tipos de Identidad Corporativa ……………………………………….. 62 2.4.1. Identidad Monolítica ……………………………………………. 63 2.4.2. Identidad Respaldada …………………………………………... 63 2.4.3. Identidad de Marca ……………………………………………... 63

2.5 Dimensión Institucional ………………………………………………. 66

2.6 Cultura Organizacional …………………………………………………. 68

2.6.1Dinámica Cultural ………………………………………………… 71 2.6.2 El Mercado de la Cultura ………………………………………... 73

2.7 Comunicación Interna …………………………………………………. 76

2.7.1 Funciones de la Comunicación Interna …………………….. 78 2.7.2 Tipos de Comunicación Interna …………………………. …... 79

2.7.3 Objetivos de la Comunicación Interna ………………………. 80 2.7.4 Herramientas de la Comunicación Interna ………………….... 81

2.8 Clima Organizacional …………………………………………………. 82

2.8.1 Tipos de Clima Organizacional ………………………………. 84 2.9Beneficios obtenidos por la realización de un estudio del Clima Organizacional …………………………………………….. 85

2.10 Las Relaciones Públicas y los Recursos Humanos……………….. 88

2.10.1 Las Relaciones humanas y Relaciones Públicas ………. 88 2.10.2 Relación existente entre las relaciones humanas

y las relaciones públicas …………………………………... 89 MARCO INSTITUCIONAL

I. La empresa …………………………………………………………….. 91

II. Misión ……………………………………………………………………... 93

III. Visión ……………………………………………………………………. 93

IV. Política Empresarial …………………………………………………….. 93 V. Organigrama ……………………………………………………………… 95 VI. Públicos vinculados …………………………………………………….. 95 VII. Matriz Interés – Poder …………………………………………………. 96

VIII. Indicadores Financieros ………………………………………………. 96 IX. Productos ……………………………………………………………….. 97

CAPÍTULO III.

3. METODOLOGÍA 3.1 Propósitos………………………………………………………………. 103

3.2 Unidad de análisis …………………………………………………... 103 3.3 Población o Universo …………………………………………………. 103

3.4 Muestra ………………………………………………………………… 104

3.5 Tipo de Investigación …………………………………………………. 104 3.6 Métodos de Investigación

3.6.1 Método Inductivo ………………………………………………... 104 3.6.2 Método Deductivo ……………………………………………… 105 3.6.3 Método Estadístico ……………………………………………… 105 3.7 Fuentes y Técnicas de Investigación 3.7.1 Fuentes ………………………………………………………….... 105 3.7.2 Técnicas …………………………………………………………... 105

3.8 Presentación de resultados 3.8.1 Representación gráfica de la investigación

Tabulación Planta …………………………………………….... 106

Tabulación Área Administrativa ………………………………. 125 3.8.2 Conclusión e interpretación de la información ………………… 140

CAPÍTULO IV. 4. DISEÑO DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL QUE

PERMITA LA CALIFICACIÓN DE LA EMPRESA JABONERÍA WILSON COMO UNO DE LOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR, BASADAS EN LAS POLÍTICAS DEL GREAT PLACE TO WORK.

4.1 FASE 1 “ÁREA OPERATIVA”

4.1.1 DIAGNÓSTICO …………………………………………………... 143 4.1.2 PROBLEMÁTICA COMUNICACIONAL ……………………….. 143

4.1.3 OBJETIVOS COMUNICACIONALES …………………………... 145

4.1.4 Descripción de Estrategias y Tácticas ………………………….. 146 4.1.5 Descripción de actividad por táctica ……………………………. 149 4.1.6 Descripción operativa de las tácticas ……………………………. 155

4.1.7 Planificación por táctica …………………………………………… 159 4.1.8 Cuadro de Presupuesto …………………………………………... 162 4.1.9 Evaluación y Control por Estrategia …………………………….. 164 4.1.10 Evaluación y Control por Táctica ………………………………. 165

4.2 Fase “Área Administrativa” 4.2.1 Diagnóstico ………………………………………………………… 167

4.2.2 PROBLEMÁTICA COMUNICACIONAL ……………………….. 167

4.2.3 OBJETIVOS COMUNICACIONALES …………………………... 168 4.2.4 Descripción de Estrategias y Tácticas …………………………... 169 4.2.5 Descripción de actividad por táctica ……………………………. 171 4.2.6 Descripción operativa de las tácticas …………………………… 176 4.2.7 Planificación por táctica ………………………………………….. 179 4.2.8 Cuadro de Presupuesto ………………………………………….. 181 4.2.9 Evaluación y Control por Estrategia ……………………………. 183 4.2.10 Evaluación y Control por Táctica ……………………………… 184

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones …………………………………………………………….. 186

5.2 Recomendaciones ……………………………………………………… 187

6. BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………… 188 7. ANEXOS …………………………………………………………………. 191

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico No. 1 “Teoría XY”…………………………………………….. 12 Gráfico No. 2 “Modelos del Clima Organizacional” ……………… 14 Gráfico No. 3 “Sistema Organizacional” …………………………. 23 Gráfico No. 4 “Motivación” ………………………………………… 24 Gráfico No. 5 “Impulsos Motivadores” ……………………………. 27 Gráfico No. 6 “Variables del GPTW” ……………………………….. 35 Gráfico No. 7 “Modelo del GPTW” ………………………………… 36 Gráfico No. 8 “Lista de los mejores lugares para trabajar” ……….. 47 Gráfico No. 9 “Identidad Corporativa” ……………………………… 58 Gráfico No. 10 “Realidad y Personalidad Corporativa” …………… 60 Gráfico No. 11 “Ciclo de vida de una empresa”……………………. 62 Gráfico No. 12 “Realidades”…………………………………………. 67 Gráfico No. 13 “Tipos de Culturas”…………………………………. 70 Gráfico No. 14 “Dinámica Cultural”…………………………………. 72 Gráfico No. 15 “Culturas Genéricas”………………………………... 74 Gráfico No. 16 “Niveles de Investigación”………………………….. 75 Gráfico No. 17 “Dimensiones para los Tipos de Clima Org………. 84 Gráfico No. 18 “Tipos de Clima Organizacional”………………….. 85 Gráfico No. 19 “Rotación”……………………………………………. 87 Gráfico No. 20 “Indicadores Financieros 2010”……………………. 97 Gráfico No. 21 “Indicadores Financieros 2011”……………………. 97

1

1. Introducción.-

La empresa Jabonería Wilson con más de 30 años en la elaboración de

productos de limpieza del hogar y uso doméstico e industrial, se ha convertido

en una compañía líder en el mercado, posicionando así a muchas de sus

marcas en la mente de los consumidores.

Francisco Nussbaum fue el fundador de la compañía, quien es el autor de las

fórmulas químicas de los productos que oferta Jabonería Wilson, las mismas

que con el mayor cuidado se las guarda con mucha discreción; esta empresa

inició como muchas, como un negocio familiar y poco a poco ha ido ganando su

lugar dentro del mercado nacional e internacional.

El clima laboral dentro de la empresa es algo en lo que no se ha trabajado

adecuadamente, a pesar de que no ha sido un inconveniente para la vida

institucional, los altos mandos están consientes que es un tema que se debe

profundizar para mantener a gusto a su principal activo, que son sus

colaboradores.

El objetivo principal de la realización de esta tesis ha sido mediante la

investigación elaborada, conocer cómo se encuentra el clima laboral,

comunicación interna y cultura corporativa de Jabonería Wilson; partiendo de

este análisis se plantearán estrategias comunicacionales que permitirán a la

empresa crear un clima laboral óptimo y así poder convertirse en uno de los

mejores lugares para trabajar.

2

PROTOCOLO DE TESIS

I. Tema

APORTE DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS

INTERESADAS EN CONVERTIRSE EN UNO DE LOS MEJORES LUGARES

PARA TRABAJAR, AUDITADAS POR EL GREAT PLACE TO WORK.” CASO

JABONERÍA WILSON.

II. Planteamiento y sistematización del problema.-

La comunicación interna es básica en toda organización, en nuestro país no se

ha manejado de una manera eficaz. Esto ha ocurrido debido a que en algunos

casos los altos mandos no se han comprometido en el proceso institucional de

comunicación, muchas veces porque desconocen la importancia y

trascendencia del buen manejo de la comunicación. Es la alta dirección, con su

cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona o no, el terreno

adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas del personal

y de recursos humanos la mejora de este ambiente con el uso de técnicas

precisas.

Mientras que un “buen clima” se orienta hacia los objetivos generales, un “mal

clima” destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y

de bajo rendimiento. Si no se combate a tiempo el manejo eficaz del clima

3

laboral, una organización puede perder su rentabilidad, la calidad del producto,

el cumplimiento de las necesidades de los públicos vinculados, puede perder

notoriedad y hasta llegar a desaparecer, parece exagerado este análisis pero es

fundamental tomarlo en cuenta ya que quienes constituyen inicialmente una

organización es el público interno, estos trabajan mancomunadamente para

cumplir las necesidades del cliente.

La solución al mal manejo comunicacional en las organizaciones ecuatorianas,

es que las personas que dirigen las empresas públicas y privadas adquieran la

responsabilidad de adoptar un proceso de cambio, partiendo de una evaluación

interna en la que se evidencien los niveles de satisfacción personal de los

colaboradores y la misión que ella persigue.

Con colaboradores satisfechos en su trabajo, las empresas pueden lograr sus

metas, y una de las más importantes es la rentabilidad. Para las

organizaciones, lograr la satisfacción del recurso humano depende de algunos

aspectos; entre ellos: la comunicación abierta entre los jefes y colaboradores y

el reconocimiento al esfuerzo de los colaboradores con recompensas.

III. Título

Diseño de un plan de comunicación organizacional que permita la calificación

de la empresa Jabonería Wilson como uno de los mejores lugares para

trabajar, basadas en las políticas del Great Place to Work.

4

IV. Objetivos

Objetivo General

“Diseñar un plan de comunicación organizacional que proporcione

lineamientos comunicacionales eficaces para las organizaciones interesadas

en convertirse en uno de los mejores lugares para trabajar en la ciudad de

Quito”.

Objetivos Específicos

Determinar las tendencias y estrategias para la creación de un ambiente

laboral adecuado en una organización según el Great Place to Work.

Conocer la incidencia de la comunicación interna en la optimización del

clima laboral de las organizaciones que quieren ser calificadas por el “Great

Place to Work”.

Diagnosticar el estado actual del clima organizacional de Jabonería Wilson

para su optimización.

Establecer lineamientos y estrategias necesarias para lograr un clima

laboral óptimo en la organización, caso “Jabonería Wilson” para la

calificación del Great Place to Work.

5

V. Justificación del Problema.-

La comunicación interna no ha contado con un manejo adecuado dentro de

muchas organizaciones, sin embargo, desempeña un papel esencial en la

estrategia de comunicación dirigida a los colaboradores y constituye una

herramienta fundamental de relación entre la organización y los públicos.

La comunicación interna, no termina cuando un directivo transmite un mensaje

al resto de los trabajadores; sino cuando recibe para ponderarla, la respuesta

que el mensaje (feed back) está en continua interacción y es lo que determina

el ciclo de la comunicación.

En el Ecuador, no todas las empresas se preocupan por generar un ambiente

laboral óptimo. En el estudio del Instituto Great Place to Work, 60 empresas

que midieron su clima laboral en 2011, 10 fueron escogidas como las de mejor

ambiente, y por ende, las mejores para trabajar.

Asesoría, Seguridad y Vigilancia - Asevig Cía Ltda, organización dedicada a

brindar servicios de seguridad, lidera el ranking del 2011. Con 800 empleados

en nuestro país, demuestra que un buen clima laboral es fundamental para

cumplir los objetivos de la empresa y de quienes pertenecen a ella.

“El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla

el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.

Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de

las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción

6

con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de

cada uno.” 1 Como el autor cita, el ambiente laboral incide directamente a la

satisfacción de cada persona, es por esto que es importante determinar

lineamientos necesarios para restablecer los lineamientos organizacionales.

VI. Idea a defender.-

Con el diseño de un plan de comunicación organizacional se establecerán

lineamientos eficaces para lograr cumplir con los parámetros del Great Place to

Work, así las organizaciones lograrían el estatus de los mejores lugares para

trabajar, fortaleciendo el clima laboral de las mismas.

Variable Independiente: Lineamientos de un eficaz clima organizacional.

Variable Dependiente: Clima, cultura, la imagen de las empresas

consideradas por el “Great Place to Work” como los mejores lugares para

trabajar.

VII. Justificación de la Investigación.-

Esta investigación es fundamental habida cuenta, que permitirá determinar las

tendencias y estrategias para crear un ambiente laboral adecuado que incidirá

1 LOSADA DIAZ, José Carlos. (2004). Gestión de la Comunicación en las Organizaciones. España: Editorial Ariel

S. A. Pág. 303

7

directamente en la productividad de la empresa y la calidad de vida de

quienes para ella trabajan, de otra parte, se pretende tomar en cuenta los

indicadores de evaluación que el Instituto “Great Place to Work” utiliza a fin de

ubicarlos y tomarlos en cuenta como base del éxito de las empresas que han

resultado ser los mejores lugares par a trabajar.

Con la presente investigación se busca generar conciencia en cada uno de

los mandos de una organización, para realizar los diferentes correctivos y con

la aplicación de los lineamientos planteados, puedan desarrollarse en un

clima organizacional eficaz.

El presente estudio tiene un impacto social muy importante, ya que permitirá

cumplir y mantener todas las necesidades del público interno de las

organizaciones generando un impacto multiplicador en los diferentes públicos

vinculados, al mismo tiempo tiene un impacto práctico por los diferentes

lineamientos que se proponen para lograr un clima laboral óptimo en las

organizaciones y que posteriormente son puestos en práctica. Esta

investigación está basada en sustentos teóricos de las propuestas de

diferentes autores que se han caracterizado por ser pioneros en mantener a la

Comunicación Interna como eje fundamental en la vida institucional de las

organizaciones, por lo que esta propuesta va a constituir en un importante

aporte para generar una reestructuración comunicacional importante en las

mismas.

8

VIII. Marco Temporo Espacial.-

El presente estudio se aplicará en el segundo semestre del año 2012, al norte

de la ciudad de Quito donde queda la planta de la organización Jabonería

Wilson, la misma que será auditada para conocer el estado de su clima

organizacional.

IX. Marco Sectorial.-

El sector empresarial ecuatoriano normalmente se preocupa simplemente en la

productividad de las organizaciones, pero no van al fondo del problema que es

el descontento en los trabajadores y el mal clima laboral. Toda organización

debe trabajar primero su comunicación interna para después poder proyectar

una comunicación externa eficaz. Las empresas consideradas por el Great

Place to Work como los mejores lugares para trabajar, se desarrollan en

diferentes mercados tanto de servicios como de producción, han sabido

manejar correctamente su comunicación y cultura organizacional para haber

obtenido este reconocimiento. En este sector se debe mantener esta

estructura para poder transmitirla a diferentes organizaciones que necesiten

reestructuraciones y puedan ver un ejemplo en estas 10 empresas que se han

destacado. Es necesario que el mercado ecuatoriano se involucre en el manejo

eficaz de la comunicación para alcanzar las metas no solo económicas sino

alcanzar un sentido de pertenencia de todos sus públicos.

9

X. Alcance de investigación.-

La presente investigación se realizará en la zona norte de Quito ya que es en

donde se encuentran la mayor parte de colaboradores de Jabonerías Wilson.

10

CAPÍTULO I

1. GENERALIDADES. “TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS PARA LA

CREACIÓN DE UN AMBIENTE LABORAL ADECUADO EN UNA

EMPRESA”.

Las tendencias y estrategias para alcanzar un clima laboral eficiente, han

cambiado y evolucionado constantemente, se iniciará detallando los

modelos tradicionales hasta los que actualmente han revolucionado la vida

empresarial de las organizaciones.

1.1 Teoría XY según McGregor

Las Organizaciones difieren en la naturaleza de los sistemas, es por

esto que Douglas McGregor fue uno de los primeros escritores en

llamar la atención en los modelos administrativos. Presentó una

argumentación convincente de que muchas acciones administrativas

son consecuencia directa de la teoría del comportamiento humano que

aplican los administradores.

“La teoría X es un conjunto tradicional de supuestos acerca de las

personas, a muchas personas les desagrada el trabajo e intentan

evitarlo si es posible.” 2 Supone que los trabajadores intentan hacer lo

menos posible en su trabajo, tienen poca ambición y evitan las

2 DAVIS, Keith y NEWSTROM John. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: McGram‐ Hill

Interamericana. Pág. 35

11

responsabilidades cuando se puede. Las retribuciones comunes no

pueden superar este rechazo por lo que las cabezas se ven forzados a

aplicar la coerción, el control y las amenazas con los empleados para

lograr un rendimiento satisfactorio.

“La teoría Y tiene un enfoque más humanista y de apoyo en la

administración del personal. Si los administradores proporcionan el

ambiente apropiado para liberar el potencial de los empleados, el

trabajo se vuelve tan natural para ellos como las actividades recreativas

o el reposo y la relajación.” 3 Según esta teoría los administradores

creen que los empleados son capaces de aplicar la autodirección y el

autocontrol al servicio de objetivos con los que están comprometidos.

3 Cft: DAVIS, Keith y NEWSTROM John. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: McGram‐

Hill Interamericana. Pág. 36

12

Gráfico No. 1 “Teoría X Y”

Fuente: Davis y Newstrom. Comportamiento Humano en el trabajo. 2003, pág. 36.

Según la perspectiva histórica deben acreditarse diversas

contribuciones a McGregor ya que estimuló la concienciación de sus

sistemas de creencias y modelos administrativos en las generaciones

subsiguientes.

13

“Fue uno de los promotores del valor práctico de la lectura y del

aprovechamiento de los resultados de investigaciones para mejorar la

comprensión del comportamiento humano. También introdujo una de las

primeras teorías de la motivación, el modelo de la jerarquía de

necesidades de Maslow”4.

Se convirtió en el vocero de una tendencia que se ha desarrollado

durante largo tiempo; la necesidad de que los valores humanos guarden

equilibrio con otros valores en el trabajo.

1.2 Modelo autocrático de dirección

Este modelo fue prevaleciente en la Revolución Industrial como vemos

en gráfico No. 2, este modelo depende del poder. Quienes mandan

deben tener el poder para exigir y quienes no obedezcan serán

castigados.



14

Gráfico No. 2 “Modelos de clima organizacional”

Fuente: Davis y Newstrom. Comportamiento Humano en el trabajo. 2003, pág. 37.

En ese entorno autocrático, la orientación administrativa es de autoridad

oficial y formal. Esa autoridad se delega mediante la cadena de mando

a las personas a las que se aplica.

“Los administradores creen saber qué es lo mejor y consideran que es

obligación de los trabajadores acatar sus órdenes, suponen que es

necesario dirigir, persuadir y obligar a la gente para lograr su

15

rendimiento, y que ésa sea precisamente la tarea del administrador;

este piensa: los empleados sólo deben obedecer órdenes.5”

Este modelo autocrático fue un enfoque aceptable como guía del

comportamiento administrativo cuando no existían otras opciones y

todavía es útil para ciertas condiciones, como las crisis

organizacionales. Sin embargo “la combinación de los conocimientos

emergentes acerca de las necesidades de los empleados y el cambio

de los valores sociales hacen pensar que existen mejores formas de

administrar los sistemas organizacionales” 6. Se necesitaba de una

nueva combinación que no tardó en llegar.

1.3 El esperado modelo de custodia

Conforme los administradores empezaron a estudiar a sus trabajadores

se dieron cuenta que con el modelo autocrático no habían replicas hacia

los jefes, pero esto no quería decir que en sus pensamientos no querían

decir algunas cosas que sentían y pensaban. Los empleados estaban

llenos de inseguridad, frustración, agresividad hacia sus jefes, ya que no



6 Cfr. DAVIS, Keith y NEWSTROM John. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: McGram‐


16

podía ventilar abiertamente sus sentimientos, en muchas ocasiones se

desahogaban con la familia, vecinos, de este modo la comunidad sufría

con este tipo de reacciones.

Con el fin de satisfacer las necesidades de los empleados, el enfoque

de custodia depende de los recursos económicos. La orientación

administrativa es hacia el dinero puesto que ya están satisfechas

razonablemente las necesidades físicas de los empleados, estos

patrones buscan la seguridad como fuerza motivadora. Pero si una

organización no tiene la riqueza para brindar pensiones y pagar otras

prestaciones, no puede usar este modelo.

En este enfoque se lleva a que el empleado dependa de la organización

en vez de depender de un jefe, la dependencia hacia la empresa se

añade a la dependencia personal respecto al jefe.

Quienes trabajan en un ambiente de custodia se preocupan por sus

retribuciones económicas. Como resultado de ese ambiente están bien

atendidos, sin embargo, su estado de ánimo no produce

necesariamente una motivación intensa, sino únicamente cooperación

pasiva. El resultado tiende a ser que el empleado rinde más que en el

autocrático.

17

1.4 Modelo de apoyo a los empleados

Este modelo tiene sus orígenes en el “principio de las relaciones de

apoyo”, según expresó Rensis Likert, quien afirmaba:

“El liderazgo y otros procesos de la organización deben ser tales, que

garanticen la máxima probabilidad de que en todas las interacciones y

todas las relaciones con la organización, cada miembro, a la luz de sus

antecedentes, valores y expectativas, vea la experiencia como base en

la que constituya y mantenga su sensación de valía e importancia

personales”.7

Aquí es en donde se llega a la conclusión que una organización es un

sistema social y que el trabajador es de hecho, su elemento más

importante. De aquí se deriva que el empleado no es una simple

herramienta, es un individuo con personalidad compleja y

frecuentemente difícil de entender, trata también de la importancia de la

dinámica del grupo conectada a la aplicación de la supervisión de

apoyo.

Este modelo depende del liderazgo, no del poder o del dinero. Mediante

el liderazgo, los administradores crean un ambiente de ayuda que

favorece el crecimiento de los empleados y permite que alcancen los

intereses de la organización. El líder supone que los trabajadores no

7 RENSIS LIKERT. (1961). New Patterns of Management. New York: McGraw‐ Hill Book Company. Pág. 102

18

son por naturaleza pasivos y resistentes a las necesidades de la

organización, sino que se han hecho así por el ambiente de apoyo

inadecuado en el trabajo. Asumen responsabilidades, tiene

motivaciones para contribuir y mejorar si los administradores les brindan

la oportunidad, por ende la orientación de los administradores en de

apoyo al rendimiento del empleado en el trabajo, no de fomentar

simplemente las prestaciones a los empleados, como ocurre en el

modelo de custodia.

“El resultado psicológico es la sensación de participación en las tareas

de la organización. Empezarán a decir “nosotros” en vez de “ellos” para

referirse a la compañía, los trabajadores se sienten más motivados que

con los otros modelos ya que satisfacen mejor sus necesidades de

estatus y reconocimiento”.8

El modelo de apoyo es útil tanto para empleados como administradores,

ha recibido amplia aceptación, por lo menos filosófica, este modelo

tiende a ser particularmente efectivo en los países industrializados, ya

que responde a la motivación del empleado hacia una gama amplia de

necesidades emergentes.

8 Cft: RENSIS LIKERT. (1961). New Patterns of Management. New York: McGraw‐ Hill Book Company. Pág.

104

19

1.5 Modelo colegiado

Es una extensión útil del modelo de apoyo, el adjetivo “colegiado” se

aplica a un grupo de personas que trabajan juntas de manera

cooperativa. Este modelo entraña un concepto de equipo, tuvo por

primera vez aplicación en los laboratorios de investigación y ambientes

laborales similares. El modelo colegiado se ha usado tradicionalmente

menos en líneas de montaje, ya que el ambiente laboral rígido en ellas

dificulta su desarrollo. Existe una relación de contingencia en que el

modelo colegiado tiende a ser más útil con el trabajo no programado, un

ambiente intelectual y la libertad considerable en el trabajo mismo. En

otros ambientes, los administradores frecuentemente consideran que

otros modelos serían más exitosos.

“Aquí depende de que los administradores generen una sensación de

sociedad de empleados. El resultado es que éstos se sienten

necesarios y útiles. También perciben que los administradores

contribuyen en todo, de modo que les resulta fácil aceptar y respetar su

función en la organización, ven en ellos colaboradores, no jefes”.9

La administración se orienta a un trabajo en equipo, el administrador es

el entrador que crea un mejor equipo. La respuesta del trabajador a esta

situación es de responsabilidad. El resultado psicológico del enfoque 9 Cft: RENSIS LIKERT. (1961). New Patterns of Management. New York: McGraw‐ Hill Book Company. Pág.

105

20

colegiado es la autodisciplina, al sentirse responsables, los empleados

se disciplinan para brindar rendimiento en el equipo, de la misma

manera que los jugadores de un equipo de fútbol se disciplinan a las

normas de los entrenamientos y las reglas del juego.

En este tipo de ambiente los empleados normalmente experimentan

cierto grado de satisfacción, contribución valiosa y realización personal,

incluso si es moderada en algunas situaciones. Esta realización

personal genera entusiasmo moderado hacia el rendimiento.

1.6 Modelo sistemático

Es un modelo emergente del comportamiento organizacional, es el

resultado de la amplia búsqueda de mayor significado en el trabajo por

muchos empleados en la actualidad: quieren algo más que la simple

paga y la seguridad en su puesto. Puesto que se les pide que pasen

muchas horas diarias en el trabajo, quieren un contexto laboral que sea

ético, esté infundido de integridad y confianza y brinde la oportunidad de

experimentar una sensación creciente de comunidad con los

compañeros de trabajo.

A fin de lograrlo los administradores deben mostrar cada vez más

preocupación y comprensión, ser sensibles a las necesidades de una

21

fuerza laboral diversa, con requerimientos laborables rápidamente

cambiantes y con necesidades personales y familiares complejas.

De acuerdo a este modelo, los administradores intentan transmitir a

cada trabajador: “Usted es parte importante del sistema. Nos

preocupamos genuinamente por usted. Queremos trabajar

conjuntamente para mejorar nuestros productos y servicios, nuestra

comunidad y la sociedad en sentido amplio. Queremos esforzarnos al

máximo en fabricar productos que no dañen al ambiente.” La función del

administrador se convierte en facilitar los logros del empleado mediante

diversas acciones:

“Apoyo al compromiso de los empleados con los objetivos de

corto y largo plazos.

Entrenamiento a individuos y grupos en relación con habilidades

y comportamientos apropiados.

Modelado y fomento del la autoestima

Preocupación y empatía genuinas por las personas

Retroalimentación oportuna aceptable

Influencia en las personas para que aprendan continuamente y

compartan su aprendizaje con los demás.

22

Ayudar a que las personas identifiquen y afronten los problemas

de manera ética

Estimular la introspección mediante entrevistas, preguntas y

sugerencias.

Estimular a las personas para que se sientan a gusto con los

cambios y la incertidumbre

Formar equipos de trabajo cohesivo y productivo.

Este modelo brinda al colaborador la oportunidad satisfacer sus

necesidades mediante su trabajo, además de comprender la

perspectiva de la empresa, por lo que puede generar en el empleado

pasión y compromiso con los objetivos de la organización”.10

1.7 Las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones son sistemas abiertos. “Sistema es un conjunto de

elementos, relacionados de modo dinámico, que desarrollan una

actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito. Todo sistema

requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente, que 10 Cft: DAVIS, Keith y NEWSTROM John. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: McGram‐


23

constituyen insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para

que el sistema pueda operar”.11

Estos recursos son procesados en las diversas partes del sistema y

transformados en resultados que retornan al amiente.

Gráfico No. 3 “Sistema Organizacional”

Fuente: Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. 2003, pág 17.

Por consiguiente un sistema consta de cuatro elementos:

Entradas o Insumos.

Procesamiento u operación.

Salidas o resultados.

11 CHIAVENATO Idalberto. (2003). Administración de Recursos Humanos. Bogotá‐Colombia: McGraw – Hill.

Pág. 16

24

Retroalimentación.

1.8 Un modelo de motivación

No obstante que unas pocas actividades humanas son espontáneas y

carecen de motivación, casi toda la conducta consciente se lleva a cabo

por un motivo o causa. No requiere motivación que el pelo crezca, pero

sí lo requiere un corte de pelo. Al final, cualquier persona se queda

dormida sin motivación (aunque los padres con hijos pequeños puedan

dudar de ello), pero irse a la cama es un acto consciente que requiere

motivación. Es tarea de un gerente identificar los impulsos y

necesidades de los empleados y canalizar su conducta para motivarlos

hacia el desempeño de las tareas.

Gráfico No. 4 Motivación

Fuente: Anónimo, (n.d). www.revistatog.com. Consultado el

10 de Julio de 2012 a las 9h00.

25

El papel de la motivación en el desempeño se resume en el modelo

de la motivación que aparece en la figura, Las necesidades e

impulsos internos crean tensiones que se ven afectadas por el

ambiente. Por ejemplo, la necesidad de comida produce la tensión de

hambre. La persona hambrienta examina su entorno para ver qué

alimentos (incentivos externos) hay disponibles para satisfacer su

hambre. Debido a que el entorno afecta el apetito por clases

particulares de comida, un nativo de los mares del Sur puede desear

un pescado asado, mientras que un ranchero de Colorado puede

preferir un buen corte de res a la parrilla. Ambas personas están

listas para alcanzar sus metas, pero buscarán diferentes alimentos

para satisfacer sus necesidades. Éste es un ejemplo tanto de

diferencias individuales como de influencias culturales en acción.

“El desempeño potencial es producto de la habilidad y de la

motivación. Los resultados se logran cuando se da a empleados

motivados la oportunidad (por ejemplo, la capacitación adecuada) de

tener un buen desempeño y los recursos (las herramientas

adecuadas) para lograr dicho fin. La presencia de metas y el

conocimiento de la existencia de incentivos para satisfacer las

necesidades propias son también actores poderosos que provocan la

26

liberación del esfuerzo.” 12 Cuando un empleado es productivo y la

organización se da cuenta de ello, se le entregan recompensas. Si

éstas son de naturaleza, oportunidad y distribución apropiadas, se

satisfarán las necesidades e impulsos originales del empleado. En

ese momento, pueden surgir nuevas necesidades y el ciclo

comenzará de nuevo.

Por ende, es evidente que un punto de partida importante radica en

entender las necesidades del empleado. Presentaremos primero

varios enfoques tradicionales para clasificar los impulsos y las

necesidades; estos modelos tratan de ayudar a los administradores a

comprender la forma en que las necesidades internas de los

empleados afectan posteriormente su conducta. Además, se

desprenden lógicamente del análisis sistemático de la forma de

modificar la conducta de los empleados mediante el uso de

recompensas que satisfacen tales necesidades.

1.8.1 Impulsos motivadores

La gente tiende a desarrollar ciertos impulsos motivadores

como producto del ambiente cultural en que vive, los cuales

afectan la forma en que la gente considera su empleo y enfoca

12 Anónimo, (n.d). www.revistatog.com. Consultado el 10 de Julio de 2012 a las 14h30.

27

su vida. Gran parte del interés en estos modelos de motivación

se generó a partir de la investigación de David C. McClelland,

de la universidad de Harvard. “Este autor desarrolló un

esquema de clasificación que subrayaba tres de los más

dominantes impulsos y señaló su significado para la

motivación.”13 Sus estudios revelaron que los impulsos

motivadores de las personas reflejaban los elementos de la

cultura en la que había crecido: su familia, escuela, iglesia y

libros. En la mayoría de las naciones uno o dos de los patrones

de motivación tendían a estar muy arraigados entre los

trabajadores porque habían crecido con antecedentes similares.

La investigación de McClelland se enfocó en los impulsos del

logro, afiliación y poder.

Gráfico No. 5 “Impulsos motivadores”

Fuente: GROSS Manuel. www.manuelgross.bligoo.com.

Consultado el 10 de Julio de 2012 a las 16h10

13 GROSS Manuel. www.manuelgross.bligoo.com. Consultado el 10 de Julio de 2012 a las 16h00.

Logro Impulso para alcanzar objetivos y seguir adelante

Afiliación Impulso para relacionarse bien con otras personas

Poder Impulso para influir en personas y situaciones

28

1.8.2 Motivación del logro

La motivación de logro es un impulso que estimula a algunas

personas para que persigan y alcancen sus metas. Un

individuo con este impulso desea alcanzar objetivos y

ascender por la escalera del éxito. El logro es visto como algo

importante principalmente por sí mismo, no sólo por las

recompensas que lo acompañan.

Diversas características definen a los empleados orientados

hacia los logros. Trabajan más duro cuando perciben que

recibirán el crédito personal por sus esfuerzos, cuando el

riesgo de fracaso es sólo moderado y cuando reciben una

retroalimentación específica sobre su desempeño anterior. Las

personas con un alto impulso de logro asumen la

responsabilidad de sus acciones y resultados, controlan su

destino, buscan una retroalimentación periódica y les gusta ser

parte de un esfuerzo individual o colectivo para ganar una

meta.

“Como administradores, tienden a esperar que sus empleados

también se orienten al logro. Estas altas expectativas dificultan

algunas veces a los administradores orientados hacia el logro

29

el delegar con eficacia y el que los empleados “promedios”

satisfagan las demandas de sus jefes.”14

1.8.3 Comparación de los impulsos de logro y de afiliación

La motivación de afiliación es un impulso para relacionarse

socialmente con las personas. Las comparaciones de

empleados motivados por el logro con que están motivados por

la afiliación ilustran la forma en que ambos patrones influyen en

la conducta. La gente orientada hacia el logro trabaja más duro

cuando sus jefes les proporcionan una evaluación detallada de

su conducta laboral. Por su parte, las personas que se inclinan

hacia la afiliación trabajan mejor cuando se les elogia por sus

actitudes favorables y su cooperación. La gente motivada por el

logro elige auxiliares que sean técnicamente capaces, con poca

consideración por sus sentimientos personales respecto de ellos;

los que están motivados por la afiliación tienden a elegir amigos

y personas agradables, pues sienten una satisfacción interna

cuando están con amigos y desean libertad en el trabajo para

desarrollar tales relaciones.


30

Los administradores con fuertes necesidades de afiliación

pueden tener dificultades con su nivel de eficacia. Aunque una

gran preocupación por las relaciones sociales positivas suele

generar un ambiente de trabajo cooperativo, el excesivo interés

en la dimensión social puede interferir con el proceso vital de

lograr que las cosas se hagan. Los administradores orientados

hacia la afiliación pueden tener problemas para asignar tareas

complejas, dirigir las actividades de trabajo y vigilar la eficacia de

las labores.

1.8.4 Comparación del poder institucional con el poder personal

La motivación de poder es un impulso para influir en la gente,

asumir el control y cambiar situaciones. Las personas motivadas

por el poder desean causar un gran efecto en sus

organizaciones, y están dispuestas a asumir riesgos con ese

propósito. Una vez que obtienen el poder, pueden usarlo con

fines constructivos o destructivos.

La gente motivada por el poder puede ser excelente

administradora, si sus impulsos la inclinan para a obtener poder

institucional y no poder personal. El poder institucional es la

necesidad de influir en la conducta de otros para el bien de la

31

organización. Las personas con esta necesidad buscan el poder

por medios legítimos y ascienden a puestos de liderazgo

mediante un desempeño exitoso, por lo que son aceptados por

otros. Sin embargo, si los impulsos de un empleado lo dirigen a

lograr poder personal, tiende a perder la confianza y respeto de

empleados y compañeros, y se convierte en un líder

organizacional fracasado.

1.8.5 Aplicación administrativa de los impulsos

El conocimiento de las diferencias entre los tres impulsos

motivadores requiere que los administradores tengan una visión

amplia y entiendan las actitudes laborales de cada empleado.

“Pueden tratar a cada empleado en forma diferente, de acuerdo

con el impulso motivador más fuerte que identifiquen en cada

uno de ellos. De este modo, el jefe se comunica con cada

empleado de acuerdo con las necesidades particulares de éste.

Como dijo un empleado, “mi jefe me habla en mi lenguaje”.

Aunque se pueden usar varias pruebas para identificar la fuerza

de los impulsos de cada empleado, la observación directa de su

32

conducta es uno de los mejores métodos para determinar a qué

estímulos van a responder.”15

1.9 Employer branding, el márketing de los RR HH

“Reputación corporativa e imagen como empleador son conceptos

nuevos, revolucionarios, propios de la globalización del consumo.

Inversores, clientes, empleados y sociedad en general coinciden en

destacar a las empresas más admiradas y rentables, que son aquéllas

con liderazgo en reputación corporativa e imagen como empleador. Las

empresas necesitan diferenciarse de la competencia y vender su

proyecto a los candidatos.” 16

Actualmente, las organizaciones se enfrentan al reto de convertirse en

marcas atractivas para las personas, tanto a la hora de seleccionar como

a la hora de retener. La respuesta al porqué de esta nueva necesidad es

un conjunto de sinergias que conforman la actual coyuntura económica y

el mercado laboral.

“Hace veinte años, en España la oferta de mano de obra era abundante y

las empresas podían permitirse el lujo de elegir entre numerosos

candidatos. Actualmente, la situación económica que vive el país,


16 Caballero Anna, Ensayo. La marca del empleador, para www.custommedia.es. Consultado el 20 de Julio de

2012 a las 9h00.

33

combinada con la fuerte caída de la natalidad vivida durante las últimas

décadas, ha supuesto una coyuntura en la que el mercado demanda

mucha mano de obra, que ahora es un bien escaso. En este contexto,

Miriam Aguado, gerente de People- Matters, afirma que “esta mano de

obra es consciente de que la decisión es suya, y ello, unido a un cambio

de valores en la juventud actual, hace que la lucha por captar a los

profesionales actuales se haya agudizado. Las empresas deben ser

atractivas para estos profesionales, deben resultarles conocidas, deben

tener una imagen que las posicione correctamente ante su mercado”.”17

La escasez del talento y la movilidad de la gente hacen que sea más

necesario tener una buena marca como empleador, las organizaciones

se deben enfrentar al reto de convertirse en marcas atractivas para las

personas, tanto a la hora de seleccionar como a la hora de retener. Es

aquí donde entra en juego el employer branding o el cómo tener una

buena marca como empleador.

“La marca como empleador es más compleja de generar que la marca

hacia clientes o inversores, ya que es necesario combinar competencias

de márketing con la gestión de personas. No se genera de un día para

otro, y en la mayoría de ocasiones requiere de importantes cambios en 17 Cft: Caballero Anna, Ensayo. La marca del empleador, para www.custommedia.es. Consultado el 20 de

Julio de 2012 a las 10h00.

34

las políticas y en los equipos directivos. El principal cambio que supone

hablar de la gestión de la marca como empleador radica en la propia

toma de conciencia por parte de toda la estructura gerencial, desde la

presidencia hasta los mandos intermedios.”18 Esta toma de conciencia

debe recaer también en reconocer que las personas vitales para el

negocio son un bien cada vez más escaso y, por tanto, hay que tratarlas

como tales.

1.10 Modelo del Great Place to Work

Great Place to Work Institute ha desarrollado y validado mundialmente

un modelo para el entendimiento y comprensión de la cultura

organizacional a partir de la construcción, reconocimiento e interacción

de las tres relaciones básicas en cualquier lugar de trabajo, como son:

18 Caballero Anna, Ensayo. La marca del empleador, para www.custommedia.es

35

Gráfico No. 6 “Variables del Great Place to Work”

Dimensión Como funciona en el lugar de trabajo

Credibilidad

Las comunicaciones son abiertas y accesibles

Existe competencia en la coordinación de los recursos

humanos y materiales

Se tiene integridad en llevar a cabo la visión con

consistencia.

C

O

N

Respeto

Se respalda el desarrollo profesional y se muestra

agradecimiento

Se involucra a los colaboradores en las decisiones que les

afectan

Se muestra consideración por los colaboradores como

individuos con sus intereses particulares

F

I

Imparcialidad

Equidad – Tratamiento parejo para todos en lo que hace a

los reconocimientos

Imparcialidad – Ausencia de favoritismo en las

contrataciones y promociones

Justicia – Ausencia de discriminación y acceso a

mecanismos de apelación

A

N

Z

A

Orgullo

En el trabajo personal, por el trabajo individual

En el trabajo producido por el equipo o por la empresa

En los productos de la organización y su posicionamiento en

la comunidad

Camaradería

36

Fuente: Archivos del Instituto Great Place to Work.

Gráfico No. 7 “Modelo del Great Place to Work”

Fuente: Great Place to Work Institute. www.greatplacetowork.com.ec.

Consultado el 20 de Julio de 2012 a las 17h00.

Se puede ser uno mismo

Socialmente amigable y atmósfera de bienvenida

Sentido de familia o de equipo

37

1.10.1 Las Dimensiones de un Great Place to Work

Basándose en este modelo, el Great Place to Work evalúa cinco

variables en donde la confianza es el ingrediente esencial para la

relación primaria en el lugar de trabajo entre el colaborador y el

empleador. De acuerdo con el modelo, la confianza tiene tres

dimensiones: Credibilidad, Respeto y Justicia.

Credibilidad

“La Credibilidad significa jefes que se comunican regularmente con los

colaboradores para hablar acerca de los planes y objetivos de la

compañía -y les piden sus ideas. Toma en cuenta la capacidad de

coordinar los recursos humanos y materiales de forma eficiente y

efectiva, de tal forma que los colaboradores entiendan la forma en que

su trabajo se relaciona con los objetivos de la compañía. Es la

integridad que la administración trae al trabajo. Para ser creible, las

palabras deben ser seguidas por la acción.

Respeto

El Respeto involucra darles a los colaboradores el equipamiento, los

recursos y el entrenamiento que ellos necesitan para hacer su trabajo.

Significa agradecimiento por el trabajo bien hecho y el esfuerzo extra.

38

Incluye el acercamiento de los colaboradores y hacerlos socios en las

actividades de la compañía, promover el espíritu de colaboración entre

los departamentos y crear un ambiente de trabajo que sea saludable y

seguro. El respeto significa que el balance entre la el trabajo y la vida

personal es una práctica, no un refrán.

Imparcialidad

En una organización que es justa, el éxito económico es compartido

de forma equitativa a través de la compensación y los planes de

beneficios. Cada uno tiene la misma oportunidad de ser reconocido.

Las decisiones sobre incorporación y promociones son efectuadas de

manera imparcial y el lugar de trabajo busca liberarse asimismo de

discriminación, con procesos claros para la apelación y para dirimir

disputas. Para ser imparcial, usted debe ser justo.

Orgullo y Camaradería

Las dos dimensiones finales del modelo del Instituto están referidas a

las relaciones en el lugar de trabajo entre los colaboradores, sus

39

trabajos y la compañía (Orgullo), y entre el colaborador y otros

colaboradores (Camaradería).”1919

En la medida que las empresas llegan a ser grandes lugares

para trabajar, la división entre la vida y el trabajo se desvanece.

Los colaboradores están orgullosos de su trabajo, su equipo y su

compañía. Ellos sienten que pueden ser ellos mismos en el

trabajo. Ellos sienten que pueden celebrar los logros de sus

colegas y cooperar con otros a través de la organización. La

gente siente placer en su trabajo -y con la gente con la que

trabaja- de una forma profunda y perdurable. Ellos desean estar

en ese entorno en sus carreras laborales.

Great Place to Work Institute, Inc. es una empresa de

investigación y consultoría gerencial, con oficinas centrales en

Estados Unidos y afiliadas alrededor del mundo, desde 1980, ha

estado escuchando a los colaboradores y evaluando a sus

empleadores, para comprender que hace un gran lugar de

trabajo. Creen que la base de todo gran lugar para trabajar es la

confianza entre los colaboradores y la dirección. La investigación

permanente, los instrumentos de medición y los servicios

19 Great Place to Work Institute. www.greatplacetowork.com.ec. Consultado el 20 de Julio de 2012 a las

15h00.

40

educativos, han hecho que se conviertan en líderes para ayudar

a construir lugares de trabajo con un alto nivel de confianza.

1.10.2 Historia del Great Place to Work

“Fue fundado en 1991 por el reconocido autor Robert Levering y

la consultora organizacional Amy Lyman, en colaboración con un

equipo de profesionales y de consultores gerenciales. La

expansión en América Latina comenzó con proyectos en Brasil

en 1995.

Los servicios ofrecidos por el Great Place to Work Institute están

basados en más de veinte años de investigación, la cual fue

iniciada por Robert Levering y Milton Moskowitz, y presentada

por primera vez en su libro Las 100 Mejores Empresas para

trabajar en Estados Unidos, Edición 1984 (Addison-Wesley

1984).

La noción de llegar a ser un gran lugar para trabajar fue

rápidamente reconocida por líderes en diversas industrias,

organizaciones gubernamentales e instituciones educativas como

un medio básico para mejorar los ambientes de los lugares de

trabajo y, al hacerlo, su imagen y resultado económico.

En los primeros años de operación los clientes incluyeron

negocios de todos los tamaños e industrias desde compañías en

41

el ranking de las 500 de Fortune hasta organizaciones de

servicios de salud, multinacionales a pequeños negocios con un

único lugar de operación, en una variedad de industrias

localizadas alrededor de Estados Unidos.

Las ofertas se expandieron a Brasil en 1995 con el

establecimiento de la primera filial en el exterior, seguida

rápidamente con el desarrollo de nuestras afiliadas en Corea y

en varios países europeos.

Por más de 20 años, el Great Place to Work Institute ha:

Profundizado el conocimiento de lo que hace un gran lugar

para trabajar

Reconocido las mejores empresas para trabajar en Estados

Unidos y en el mundo

Ayudado a numerosas empresas a transformar sus lugares de

trabajo”20

Ayudan a las compañías a mejorar su gestión empresarial y a

elevar la calidad de vida de sus trabajadores. La amplia


9h00.

42

investigación y experiencia en esta área, ha confirmado nuestra

definición de un Great Place to Work como uno donde:

“Usted CONFIA en las personas para las que trabaja, está ORGULLOSO de lo

que hace y le GUSTAN las personas con las que trabaja”21

1.10.3 Misión y Valores

“El Great Place to Work Institute está dedicado a ayudar a las

organizaciones a comprender y practicar los valores y

comportamientos que les llevan a ser grandes lugares para trabajar.

Este esfuerzo conduce a mejorar la calidad de la vida laboral de los

colaboradores y a mejorar el resultado económico de la organización.

Vale la pena examinar los grandes lugares para trabajar, así no sea

por razón distinta que ellos enriquecen la vida de quienes trabajan

allí. Cada uno, después de todo, preferiría trabajar en un lugar

agradable y no en uno desagradable. Puesto que pasamos la mayor

parte de nuestro día en el trabajo, este no es, en sí mismo, un tema

menor.” 22

21 Definición que está incorporada en el Great Place to Work Model©

22 Cft: Great Place to Work Institute. www.greatplacetowork.com.ec. Consultado el 21 de Julio de 2012 a las

10h00.

43

1.10.4 Confianza

En un gran lugar para trabajar, la confianza se manifiesta en cada

relación. Los jefes creen que los colaboradores desean ser

productivos y por eso los alientan a participar en el trabajo. A los

colaboradores les entusiasma y apasiona su trabajo y la misión de la

empresa. En un ambiente caracterizado por un alto nivel de

confianza, las personas cooperan y colaboran, lo que conduce a

interacciones positivas en el lugar de trabajo, más altas utilidades y

mayor productividad.

“En el Great Place to Work Institute, su modelo basado en los

colaboradores ha sido reconocido por más de 20 años como una

representación clara y completa de la importancia de la confianza, en

la creación de relaciones propias de los grandes lugares para

trabajar.” 23

La investigación sobre prácticas en los lugares de trabajo, la

completa base de datos de Prácticas de los Mejores y el Great Place

to Work® Model subyacente, son las bases de sus servicios, los

cuales buscan optimizar el ambiente de su lugar de trabajo a través

del foco en la confianza.


9h00.

44

1.10.5 Construir confianza

El Great Place to Work Institute conjuga la experiencia, rigor

metodológico e instrumentos propios, que pueden ayudar a hacer

del ambiente en un lugar de trabajo, una poderosa fuente de

fortaleza competitiva - que a su vez crea exitosas relaciones de

colaboración entre las personas en todos los niveles de su

organización.

“Construir confianza en las relaciones entre colaboradores y jefes, le

ayuda a su lugar de trabajo a operar más efectivamente, haciendo de

éste una ventaja perdurable de su organización.”24

1.10.6 Un Gran Lugar de Trabajo es un Gran Negocio

Los líderes de los grandes lugares para trabajar y los analistas

financieros independientes conocen los numerosos beneficios

empresariales asociados con llegar a ser y mantenerse como un gran

lugar para trabajar. Entre estos beneficios se encuentran ventajas

competitivas significativas que incluyen más alta productividad,

mayor retención y un aumento en la innovación y en la creatividad.


9h30.

45

“En un gran lugar de trabajo, la forma como es tratada la gente

agrega de manera significativa a las ventajas de la organización.

Estos grandes lugares para trabajar tienen los siguientes beneficios:

Tienen más aspirantes calificados para cubrir las vacantes.

Experimentan una rotación más baja.

Experimentan reducciones en los costos por ausentismo.

Disfrutan de mayores niveles de satisfacción de los clientes y de

lealtad de los mismos.

Promueven mayor innovación, creatividad y audacia.

Se benefician de mayor productividad y rentabilidad.”25

1.10.7 Lista de las Mejores Empresas

Cada año, el Great Place to Work® Institute produce las listas de las

mejores empresas para trabajar, representando empresas en 40

paises alrededor del mundo.

Cada lista resalta las mejores compañías en un país o región del

mundo, usando la misma metodología que hemos desarrollado en

Estados Unidos -en la que encuestamos a los colaboradores acerca


10h00.

46

del nivel de confianza y la calidad de las relaciones que existen entre

ellos y la gerencia.

El Instituto responde por las listas de Mejores Empresas en

numerosos países, incluyendo Estados Unidos, los países de la

Unión Europea, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú,

India y Corea, con muchos más por venir.

1.10.8 Las mejores empresas para trabajar en Ecuador 2011

La lista de las mejores empresas para trabajar en Ecuador 2011 fue

generada por Great Place to Work® Institute Ecuador y publicada por

la Revista Ekos el 01 de Diciembre de 2011.

La ceremonia de reconocimiento a las mejores empresas se llevó a

cabo en el Centro Cultural Metropolitano en la ciudad de Quito el 24

de Noviembre de 2011.

47

Gráfico No. 8 “Lista de los Mejores Lugares para Trabajar 2011”

Fuente: Corporación Ekos 2011. www.ekosnegocios.com

Consultado el 2 de Junio de 2012 a las 11h00.

Después de analizar cada uno de los diferentes modelos expuestos

anteriormente, se ha definido que el modelo más completo y actual

es el aplicado por el Great Place to Work, el mismo que combina

48

cada uno de los mejores aspectos comunicacionales que se han

desarrollado durante todos estos años. Creo que este modelo

permitirá entender de una manera completa las reestructuraciones

que se deberán hacer en la organización a investigarse.

1.10.9 Pasos para desarrollo de propuesta.- El Great Place to Work

realiza los siguientes pasos para desarrollar la propuesta.

Great Place to Work Trust Index : Encuesta censal respondida

por colaboradores, que permite conocer su percepción sobre el tipo y

calidad de relaciones en su lugar de trabajo, así como los

sentimientos que les producen las diferentes facetas de la empresa

Son 76 afirmaciones Escala Likert.

1. Casi nunca es verdad.

2. Pocas veces es verdad.

3. A veces es verdad, a veces no.

4. Frecuentemente es verdad.

5. Casi siempre es verdad.

Cuando el colaborador responde el Great Place to Work Trust Index

indica sus datos demográficos: Generales:

•Etnia.

49

•Sexo.

•Rango de Edad.

•Formación Académica.

•Tipo de Relación Laboral.

•Antigüedad en la Empresa Particulares.

•Área de Desempeño.

•Nivel de Cargo (Según Organigrama o Virtuales)

•Lugar de Trabajo.

•Otros (Lugar de Origen, etc.)

Esto permite conocer los resultados de la valoración, no solo para la

empresa como un todo, sino también para sus diferentes unidades

de gestión y niveles organizacionales.

Las Áreas de Desempeño y los Niveles de cargo son los específicos

de la empresa y por eso son definidos con el concurso de su

Dirección de Recursos Humanos.

Great Place to Work Culture Audit : Cuestionario que responde la

empresa, en el que se indaga sobre las políticas y prácticas de la

administración en la gestión de las personas.

50

Evaluación de Prácticas Organizacionales mediante un cuestionario

que diligencia el área de Recursos Humanos, el cual contempla las

siguientes secciones:

Datos generales de la organización

Composición demográfica

Caracterización del área de recursos humanos

Políticas, prácticas, procesos y estrategias referidas a la

Gestión del recurso humano

Informe de resultados

Descripción del estudio: Instrumentos utilizados, definición de

variables, metodología y ficha técnica

Resumen ejecutivo: Resumen de la Perspectiva General del

Proyecto, Hallazgos y Recomendaciones.

Hallazgos: Fortalezas y oportunidades de mejoramiento desde el punto

de vista general y de segmentos demográficos. Valoraciones

(comparación con los rangos típicos observados en las organizaciones) y

Tendencias (variación de los resultados entre mediciones).

Grupos de mayor potencial de mejoramiento: Con la información

demográfica se identifican los grupos poblacionales que presentan el

mayor potencial de mejoramiento.

51

Great Place to Work Trust Index Benchmarking Report. Cada

afirmación de la encuesta es graficada con sus correspondientes

referentes (país, sector, región). Se explican como se manifiestan las

variables en el lugar de trabajo y cuales son las pautas que se deben

tener en cuenta para lograr mejoramientos.

Recomendaciones para la acción: Objetivos de Mejoramiento y las

Prioridades de la organización

1.10.10 Implicaciones Sociales

Al mismo tiempo, la calidad de nuestros lugares de trabajo

tiene grandes implicaciones sociales. Todos estamos

familiarizados con los síntomas de los malos lugares de trabajo -

el estrés, el deterioro de la salud física y mental, la baja

productividad. Una sociedad de grandes lugares de trabajo,

donde las personas tengan confianza en sus jefes y sean

respetados, sería un lugar superior para cada uno.

1.10.11 Cualquier compañía puede ser un Great Place to Work

En el centro de la definición de un gran lugar para trabajar -un

lugar donde los colaboradores "confían en las personas para las

que trabajan, están orgullosas de lo que hacen y les gustan las

personas con las que trabajan" - está la idea de que un gran

52

lugar para trabajar se mide por la calidad de las tres relaciones

interconectadas que existen allí:

La relación entre colaboradores y jefes.

La relación entre los colaboradores y su trabajo y la empresa.

La relación de los colaboradores entre sí.

El Great Place to Work Institute ofrece servicios que ayudan a las

empresas e instituciones a construir sobre sus fortalezas y a

mostrarles donde están las oportunidades de mejoramiento que

dentro de estas tres relaciones esenciales mejorarán sus lugares

de trabajo. Los instrumentos del Instituto van bastante más allá

que las entrevistas a los empleados y los métodos de evaluación

para llegar a descubrir una amplia gama de prácticas y actitudes

gerenciales que son a menudo pasadas por alto.

53

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO: “INCIDENCIA DE LA COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL EN LA OPTIMIZACIÓN DEL CLIMA LABORAL”

2.1.- La Comunicación

La comunicación es un proceso por medio del que podemos transmitir

oportunamente información necesaria e importante dentro de una

empresa. Es necesario ampliar más este concepto para analizarlo de

una mejor manera.

Según Richard West “La comunicación es un proceso social en el que

los individuos utilizan símbolos para establecer e interpretar el

significado de su entorno”26

Para Joan Costa “La comunicación es la acción de transferir de un

individuo- o un organismo – situado en una época y en un punto dado

como mensajes e informaciones a otro individuo – u otro sistema –

situado en otra época y en otro lugar, según motivaciones diversas y

utilizando los elementos de conocimiento que ambos tienen en común”

27

26 WEST Richard.(2005). Comunicación Teorías Análisis y Aplicación. Madrid‐España:Editorial Síntesis. Pág.13

27 COSTA Joan.(1999). La Comunicación es Acción Informe sobre la nueva cultura de Gestión. Barcelona –

España:Ediciones Paidos Ibérica S.A. Pág. 62

54

Los autores Davis y Newstrom definen a la comunicación como “La

transferencia de información y el entendimiento que tiene una persona

con otra. Es una manera de establecer contacto con otros por medio

de ideas, hechos, pensamientos y valores. Se trata de un puente de

comprensión entre personas, de modo que puedan compartir lo que

sienten y conocen.”28

Todas las definiciones citadas son importantes pero Keith Davis

abarca profundamente dicho concepto.

2.2. Comunicación organizacional

La comunicación organizacional se puede entender como el “sistema

nervioso de la empresa o institución, siendo uno de los objetivos de la

misma el concebir y realizar actividades que creen o fomenten la

vitalidad y eficiencia, de los flujos internos y externos, adecuando el

contenido y la forma y cuyo fin último es crear, reforzar y modificar


Interamericana. Pág 52

55

entre todo el personal de la organización, una actitud positiva en la

empresa o institución.”29

Los autores Altman y Hodhetts, (1999) opinan que “el proceso de

comunicación mantiene unidas a las organizaciones en el sentido en el

que proporciona los medios para transmitir información vital para las

actividades combinadas y la obtención de las metas propuestas”30

Hablar de una definición es difícil pero se trabajará con un concepto

que es el que mejor encierra los componentes de la comunicación

corporativa “Es un instrumento de gestión por medio del cual toda

forma de comunicación interna y externa conscientemente utilizada,

está armonizada tan efectiva y eficazmente como sea posible, para

crear una base favorable para las relaciones con los públicos de los

que la empresa depende”.31 Claramente el autor define los objetivos de

la comunicación organizacional ya que todas las técnicas y actividades

que se emprendan van direccionadas a la efectividad de la

comunicación empresarial. Esta comunicación incluye a la

comunicación de marketing, la organizativa y la de dirección.

29 ARRIETA Luis. (1986).La dimensión del propósito de la Comunicación Organizacional. México: Editorial

McGraw Hill. Pág. 130

30 ALTMAN S, HODGETTS. R. (1999).Comportamiento Organizacional. México: Editorial Pearson Education.

Pág 326

31 VAN RIEL, Cees.(1997). Comunicación Corporativa. España: Editorial Prentice Hall. Pág. 26

56

2.2.1 Comunicación de Marketing.- “Contiene principalmente

aquellas formas de que apoyan a las ventas de bienes o

servicios.

2.2.2 Comunicación Organizativa.- Incluye a las Relaciones Públicas,

relaciones con las administraciones públicas, relaciones con el

inversor, la comunicación del mercado de trabajo, la publicidad

corporativa, la comunicación ambiental y la comunicación interna.

2.2.3 Comunicación de Dirección.- Alcanza todos los niveles de una

organización, no solo directores y gerentes, sino también los

mandos intermedios y los ayudantes de dirección.”32

El conjunto de estas comunicaciones contribuyen a la creación de una

identidad corporativa eficaz. Cualquier organización con una identidad

corporativa fuerte y convincente puede lograr más con los distintos

públicos objetivos, a demás permite aumentar la motivación entre los

empleados, inspira confianza en sus públicos vinculados, tener

conciencia sobre el papel importante que constituyen los clientes y los

públicos objetivos financieros.


57

2.3 Identidad corporativa

Existe un paralelismo entre las personas y las organizaciones el

momento de hablar de la identidad, ya que la identidad corporativa tiene

una cierta correlación con la personalidad humana. Se compone de

todos aquellos elementos que configuran su realidad, sus entornos,

cultura, conocimientos, formación integral, sentido de la responsabilidad,

humanidad, forma de relacionarse, etc. Así pues a la identidad

corporativa se la conoce por sus señas de identificación visual, después

por la forma de relacionarse – comunicarse y finalmente por su

globalidad. Lógicamente si la identidad es la expresión de todas las

realidades que componen a la organización, ésta sólo puede tener una

única identidad. Esta es una de las principales características de la

identidad ya que a veces se la confunde con la imagen, porque se

afirma que una organización puede tener más de una identidad, cuando

en realidad esto solo ocurre con la imagen.

Birkigt y Stadler en 1986, califican a la Identidad Corporativa como la

“autopresentación y el comportamiento de una empresa, o nivel interno y

externo, estratégicamente planificados, y operativamente aplicados.

Está basada en la filosofía acordada por la empresa, en los objetivos a

largo plazo y en especial, en la imagen deseada, junto con le deseo de

58

utilizar todos los instrumentos de la empresa como unidad única, tanto

de manera interna como externa”. 33 Con esta definición partimos a las

tres diferentes formas que los medios pueden utilizar para transmitir la

identidad corporativa.

Gráfico No.9 “Identidad Corporativa”

Fuente: Birkgit y Stadler. La identidad Corporativa en relación a la

imagen Corporativa.1986, pág 28.

33 BIRKGIT Y STADLER.(1986). La identidad Corporativa en relación a la imagen Corporativa. Pág 28

59

1) Comportamiento.- Es sin duda el medio más importante y eficaz por

el cual se crea una identidad corporativa. En última instancia, son los

públicos objetivos los que juzgarán a la empresa por sus acciones.

2) Comunicación.- Este es el instrumento de IC más flexible, y puede

utilizarse tácticamente con rapidez. La flexibilidad de la comunicación

estriba en el hecho de que es posible transmitir más señales

abstractas de forma directa a los públicos objetivo.

3) Simbolismo.- Esta herramienta debería armonizar con las otras

expresiones de identidad corporativa. Ofrece una indicación implícita

de lo que representa la empresa o por lo menos de lo que desea

representar.

Como podemos observar en el gráfico estos tres tipos de

manifestaciones conforman la personalidad corporativa, lo que diferencia

a una organización de las otras. Cuando se hace referencia a la

personalidad de una empresa, se habla de esa singularidad de cada

una.

2.3.1 Personalidad corporativa.- “Es aquello que constituye a una

empresa para que sea tal y no otra”.34 Mientras que para Birkigt y

34 SCHEINSOHN, Daniel.(1996). Management y Fundamentos de la Imagen Corporativa. 5ta Edición.

Ediciones Macchi. Pág. 37

60

Stadler es “La manifestación de la autopercepción de la

empresa”35, a pesar de la diferencia de conceptos está claro que

la organización debe conocerse bien a si misma, es decir, debe

tener una clara imagen de su situación real, para así poder

presentarse con claridad a través de su comportamiento,

comunicación y simbolismo. Podría incluirse a estas definiciones la

afirmación de Rekom (1992) que “la personalidad de una empresa

incluye sus intenciones, y la forma en la que reacciona a los

estímulos del entorno.”

Gráfico No. 10 “Realidad y Personalidad Corporativa”

Fuente: Scheinsohn. Management y Fundamentos de la Imagen Corporativa. 1996, pág 38

35 BIRKGIT y STADLER.(1986). La identidad Corporativa en relación a la imagen Corporativa. Pág 30

61

Cuando hablamos de comunicación estratégica se entiende a la

personalidad corporativa como una operación de distinción. “Las

organizaciones al igual que los seres humanos están en gran

medida determinadas por un centro psíquico o núcleo ideológico.

En el caso de las empresas serían sus valores, creencias, su

misión, objetivos y sus actitudes corporativas, los que orientarán a

la organización de dos formas:

Estableciendo su rumbo y su carácter básico.

Determinando las iniciativas y actuaciones.”36

Si conocemos el ciclo de vida de una empresa se nos facilitará el

conocimiento de la personalidad corporativa. Nos servirá como

guía para enfocar adecuadamente la estrategia comunicacional,

para así evitar desentonar con las prioridades de cada etapa y de

cada ciclo.


Ediciones Macchi.Pág. 39

62

Gráfico No. 11 “Ciclo de vida de una empresa”

Fuente: Scheinsohn. Management y Fundamentos de la Imagen

Corporativa. 1996, pág 40.

2.4 Tipos de identidad corporativa

Es muy importante que las organizaciones tengan políticas de identidad

definidas, la elección de identidad corporativa procede directamente de

63

la estructura de la empresa o de su estrategia. Olins (1989) distingue

tres clases de identidad corporativa.

2.4.1 Identidad Monolítica.- “Toda empresa utiliza un único estilo

visual. Se reconoce inmediatamente a la empresa y se utilizan

los mismos símbolos en odas partes. Estas empresas

normalmente se desarrollan como entidad completa dentro de un

campo relativamente estrecho.

2.4.2. Identidad Respaldada.- Las empresas subsidiarias tiene su

propio estilo, pero donde se sigue reconocimiento a la empresa

matriz. Se puede reconocer distintas divisiones, pero está claro

cuál es la empresa matriz. Se trata de empresas diversificada

cuyas partes conservan segmentos de sus propias culturas,

tradiciones, y/o marcas.

2.4.3. Identidad de Marca.- Las subsidiarias tienen su propio estilo, y la

empresa matriz no es reconocida. Las marcas no parecen tener

relación entre ellas ni con la empresa matriz. La separación de la

marca de identidad de la empresa matriz, limita el riesgo de

fracaso del producto, pero también implica que la marca no

64

puede beneficiarse de la reputación favorable que disfrute de la

empresa matriz”. 37

Después de analizar las diferentes clases de identidad, creo que lo más

recomendable para Jabonería Wilson es obtener una Identidad

Monolítica ya que esta permitirá que sus públicos obtengan una imagen

clara de la línea de mercado en la que se desarrolla, a demás creo que

el respaldo de la matriz es fundamental para el lanzamiento o

socialización de diversos productos que muchas veces son confundidos

con la competencia.

Las empresas tienen identidad, ya que es su realidad objetiva, el dilema

no es si tenerla o no, es decidir que identidad quisiera y que debe hacer

para poder conseguirla. Esta no debe variar, únicamente cuando la

identidad no corresponde con la esencia, realidad y con la voluntad

empresarial.

“Para establecer la identidad de una organización existen tres fases:

Investigación de todas las entidades que podemos asignarle.

Decisión al elegir la que se considera más conveniente.

Establecimiento de la estrategia más adecuada para darle forma.”38


65

Evidentemente en estas fases siempre tenemos que responder a la

realidad ya que la identidad corporativa incluye el historial de la

organización, sus creencias y filosofías, el tipo de tecnología que utiliza,

sus propietarios, las personas que en ella trabajan, la personalidad de

sus dirigentes, sus valores éticos y culturas y sus estrategias. Según

Joan Costa la estructura de la identidad corporativa tiene los siguientes

elementos:

Signos específicos de la identidad.

Vectores antropológicos de la identidad.

Soportes materiales de la identidad.

Niveles de la identidad.

Identidad Verbal.- “Se refiere a la creación de nombre,

marcas, naming.

Identidad Visual.- Son las disciplinas de diseño gráfico.

Identidad Ambiental.- Se circunscribe a los equipos de

trabajo y al contexto de ubicación.

38 Cft: VAN RIEL, Cees.(1997). Comunicación Corporativa. España: Editorial Prentice Hall. Pág. 43

66

Identidad Conductual.- Es la manera en la que la empresa se

comporta”.39

Vectores de la Identidad.

Escenarios de la identidad.

Clases de identidad.

2.5 Dimensión Institucional

Representa la ubicación de la empresa en la sociedad, da un sentido

social a la empresa y desarrolla una adaptación al entorno que integra y

se avanza a la simple función mercantil. El origen del interés institucional

debe buscarse en la voluntad de diferenciación.

39 Varios Autores. (2001). Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional. Primera Edición. España:

Ediciones Gestión 2000. Pág 177

67

Gráfico No. 12 “Realidades”

Fuente: Varios Autores. Dirección de Comunicación Empresarial e

Institucional. 2001, pág 179.

Aquí se puede observar como en esta dimensión interactúan

inicialmente con la cultura corporativa que es fundamental para el

desarrollo de cualquier organización.

68

2.6 Cultura organizacional

“Es el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias,

políticas y normas aceptadas y practicadas por los miembros de la

organización”40

Para Daniel Scheinsohn, “La cultura corporativa es el conjunto de

formas tradicionales con las que la gente de una empresa, piensa y

actúan ante las situaciones con las que ha de enfrentarse”41, no existe

ninguna organización sin cultura ya que es esencial para la vida de las

organizaciones.

Todo lo que la organización hace está relacionado con su cultura y sus

expresiones que se las ha clasificado de la siguiente manera:

a) Simbólicas: “Incluyen la filosofía de la organización (la forma como

ha definido y expresado su misión, visión y sus valores), el aparato

simbólico con el que cuenta (logotipo, colores institucionales, tipografía

y elementos gráficos) y su mitología (héroes y villanos, gestas y

hazañas).

40 SCHEIN Edgar. (1991).Psicología de la Organización. México: Editorial Prentince Hall. Pág 74



69

b) Conductuales: Comprenden el lenguaje, el comportamiento no

verbal, el ritual y las diferentes formas de interacción que se dan dentro

de la organización.

c) Estructurales: Están integradas por las políticas y procedimientos,

las normas, el sistema de estatus interno ( a quién se reconoce, se

recompensa y se promueve) y la estructura del poder (liderazgo formal

e informal, grado de centralización o de participación en la toma de

decisiones) que rigen en la organización.

d) Materiales: Incluyen la tecnología, las instalaciones, el mobiliario y

el equipo con los que cuenta la organización”42.

Al observar y estudiar la manera como se manifiestan los valores y las

creencias, podremos conocerlos con mayor exactitud. Es por esto que

las manifestaciones culturales son a la vez categorías de análisis por

medio de las cuales puede efectuarse el diagnostico cultural.

La cultura corporativa establece formas de interacción, liderazgo y

preferencias dentro de la empresa, estos modelos surgen de un

intercambio recíproco entre la empresa y el entorno, podríamos

42 FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos.(2005). La comunicación en las Organizaciones. España: Gesbiblo S.L.Pág.

91

70

clasificar a las culturas en fuertes o débiles y en si son de cierre o de

apertura.

“Culturas fuertes o débiles: Respecto al grado de intensidad con el

que se manifiestan las creencias y valores y el grado de cohesión

cultural que existe entre los implicados. Importa la coexistencia o no

de subculturas y las compatibilidades e incompatibilidades entre

estas.

Culturas de cierre o apertura: Respecto al grado de sensibilidad

que posee acerca de los cambios que se suceden en su entorno, y la

actitud que adopta al respecto.

A partir de estos dos ejes se define cuatro cuadrantes correspondientes

a cuatro tipos de culturas genéricas.

Gráfico No. 13 “Tipos de Culturas”

Fuente: Scheinsohn. Management y Fundamentos de la Imagen

Corporativa. 1996, pág 74.

71

Cultura vegetativa: Es una empresa con un bajo grado de

consciencia cultural, ya sea por divergencias, falta de cohesión o de

un proyecto corporativo.

Cultura de autoclausura: Es una empresa que posee un fuerte

proyecto corporativo que es compartido por la mayoría, pero no toma

en consideración a los cambios que están sucediendo en su entorno.

Cultura pasivo – adaptativa: Esta empresa posee un proyecto

corporativo inconsistente y una cultura débil, cuestión que deriva de

una especial y excesiva preocupación por la plasticidad, esto es la

adaptación a los requerimientos del entorno.

Cultura activo – adaptativa: Esta empresa posee un alto sentido de

proyecto corporativo y una fuerte conciencia de lo que está

sucediendo en el entorno”.43

2.6.1 Dinámica Cultural

La dinámica cultural emerge de la interacción de

Creencias y valores.



72

Héroes.

Ritos y Rituales.

Red Cultural.

Gráfico No.14 “Dinámica Cultural”

Fuente: Scheinsohn. Management y Fundamentos de la

Imagen Corporativa. 1996, pág 76.

Las creencias determinan y guían al proyecto corporativo, los

valores son la base de su implementación; los héroes

73

demuestran que no es imposible alcanzar el éxito, son fuentes de

motivación y modelos de actuación. Los ritos y rituales son la

dramatización de las creencias y valores, la Red Cultural es el

canal a través del cual fluyen las creencias y valores; si bien es

un canal informal, es un medio básico para la comunicación

interna.

2.6.2 El mercado de la cultura

Cada empresa enfrenta una realidad particular según el mercado

en que opere. Esta realidad estará determinada por los

productos, la tecnología requerida, la competencia, los clientes,

las reglamentaciones, etc. De esto emergen dos variables

fundamentales: el riesgo, respecto a aquellos riesgos propios de

la actividad que desempeña la empresa; y la retroalimentación,

que se refiere a la velocidad con la que la empresa obtiene

información acerca de los resultados de sus acciones.

Estas dos variables (riesgo y retroalimentación) configuran cuatro

culturas genéricas, dentro de las cuales se puede caracterizar a

las diferentes empresas:

74

Gráfico No. 15 “Culturas Genéricas”

Fuente: Scheinsohn. Management y Fundamentos de la

Imagen Corporativa. 1996, pág 78.

Aparte de estas cuatro culturas genéricas, en las empresas se

conforman subculturas que sirven a los requerimientos

funcionales de los distintos departamentos. Cuando estas

subculturas interacciones, enriqueciéndose, influyéndose de una

manera positiva, recíprocamente, hacen a la vida de una

empresa, pero cuando se friccionan y se convierten en

contraculturas, van deteriorando progresivamente la efectividad

de la organización.

75

La Cultura entendida como la expresión de los rasgos de una

organización, esta expresión viene objetivada por el lenguaje.

Gráfico No. 16 “Niveles de investigación”

Fuente: Varios Autores. Dirección de Comunicación

Empresarial e Institucional. 2001, pág 188.

Iniciando con una cultura clara y definida se construye una

Identidad Corporativa que permitirá obtener una imagen favorable

en los públicos vinculados de la organización, para luego analizar

76

la interactividad con los mismos y mantener un modelo de

comunicación eficaz.

2.7 Comunicación interna

“La comunicación Interna es la comunicación dirigida al cliente interno,

es decir, al trabajador. Nace como respuestas a las nuevas

necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y

retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es

cada vez más rápido”44

Para Carlos Fernández Collado es “el conjunto de actividades

efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento

de buenas relaciones con el y entre sus miembros, a través del uso de

diferentes medios de comunicación que los mantengan informados,

integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los

objetivos organizacionales”45

La comunicación interna siempre ha existido a pesar que no siempre ha

sido planificada, ahí es en donde radica la diferencia entre las

organizaciones exitosas y las que no lo son. Esta comunicación

44 MUÑIZ, Rafael.(2008). Marketing del siglo XXI. España: Editorial Centro de estudios financieros. Pág. 274

45 FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos.(2005). La comunicación en las Organizaciones. España: Gesbiblo S.L. Pág.

11

77

comenzó a imponerse como una disciplina de gestión empresarial y a

ser considerada como un instrumento eficaz de gestión, manejado

paralelamente con Recursos Humanos, dando resultados no solo en la

productividad de las organizaciones sino por la creación de vínculos con

los diferentes públicos que forman parte de la misma.

Joan Costa cree que “Es difícil ser escuchados por los colaboradores si

éstos, a su vez, no están convencidos de que efectivamente se los

escucha también a ellos. Esto es válido igualmente para los públicos

externos, y no sólo para los públicos integrados por los distintos

segmentos de consumidores, sino también en un sentido más amplio,

por la ciudadanía en general”. 46 Aquí claramente el autor recalca que

las organizaciones están compuestas por diversos públicos a los que

tenemos que saber dirigirnos correctamente a cada uno de ellos, no

puede existir incoherencias en los mensajes dirigidos a los públicos

internos y a los externos ya que todas estas opiniones forman parte de

la comunicación integral que se forma del manejo adecuado inicialmente

de la comunicación interna para luego ser difundida exteriormente.

Estas comunicaciones desempeñan funciones diferentes, pero son

interdependientes por lo que desde la Dirección de la Comunicación se

debe planificar para que se apoyen mutuamente y así alcanzar los

objetivos organizacionales.

46 COSTA, J. (1998) “La Mirada Interior”. Apertura, Cuaderno, No. 1.

78

2.7.1 Funciones de la comunicación interna

La comunicación es la herramienta básica para establecer las

reglas y responsabilidades de cada miembro de la organización,

son tres las funciones de la comunicación interna:

a) Información: “Una buena información es imprescindible para

que las personas estén motivadas al realizar su trabajo y lo

desarrollen correctamente y eficientemente.

b) Explicación: Para que las personas puedan identificarse con

los objetivos que persigue la empresa, deben conocer y

comprender las razones de las órdenes que reciben y las

decisiones que se toman dentro de la misma. Y todos los

departamentos deben estar informados puntualmente de la

marcha y funcionamiento de sus tareas.

c) Interrogación: Es muy importante, para fomentar la

comunicación entre los distintos departamentos que componen el

total de la organización, crear el hábito de hacer preguntas de

aclaración, permitir el intercambio de información y abrir la

posibilidad de diálogo entre sus miembros”47.


Ediciones Gestión 2000. Pág. 223

79

2.7.2 Tipos de comunicación interna

Existen diferentes tipos de comunicación Interna como:

a)“Comunicación Formal.- Es aquella comunicación que sigue

los caminos establecidos dentro de la jerarquía o el organigrama

de una organización. Esta permite transmitir los mensajes

oficiales a más de manejar la comunicación de forma ordenada.

b) Comunicación Informal.- Es toda comunicación no oficial la

cual se da con miembros de la organización de cualquier

jerarquía. No cumple ningún orden y se da de manera

espontánea y natural.”48

De acuerdo a su dirección se clasifica en:

a)“Comunicación Descendente.- Es la cual envía mensajes de

un jefe a un empleado con el fin de que este obtenga la suficiente

información para poder realizar una actividad, transmite

información relevante y retroalimenta a los empleados sobre el

desempeño.

b) Comunicación Ascendente.- Esta comunicación se da

principalmente entre empleados y jefe, es usada para dar a

48 ALTMAN S, HODGETTS. R. (1999).Comportamiento Organizacional. México: Editorial Pearson Education..

Pág 410

80

conocer los resultados de cualquier actividad que el empleado

realice. Este tipo de comunicación es importante para conocer el

funcionamiento de la organización.

c) Comunicación Horizontal.- Son todos los mensajes que se

transmiten en un mismo nivel jerárquico. Estos mensajes

permiten la integración de los miembros de una organización49”

2.7.3 Objetivos de la comunicación interna

La comunicación interna tiene como objetivos fundamentales

informar y motivar, de esta manera permitirá crear un ambiente

laboral óptimo. Para generar motivación, identificación,

vinculación, se deben cumplir también los objetivos concretos que

son:

“Dar claridad al proyecto de la empresa y difundirlo entre los

empleados y trabajadores.

Fomentar la participación de todos los que conforman la

empresa.

Fomentar el sentido de pertenencia.


Ediciones Gestión 2000. Pág. 223

81

Facilitar la actuación de la empresa, al llegar a que todos los

empleados entiendan las políticas de la misma.

Proporcionar señales de alerta ante focos de conflicto.

Evitar rumores y chismes.”50

2.7.4 Herramientas de la comunicación interna

Son algunas las herramientas que se utilizan en la comunicación

interna para la obtención de los objetivos organizacionales.

Intranet.

Carteleras.

Boletines.

Revistas Internas.

Manuales de Identidad.

Manuales de Operaciones.

Eventos Internos.

Responsabilidad Social Empresarial.

50 DIEZ Sara. (2006). Técnicas de la Comunicación. España: Ideas Propias Editorial. Pág. 38.

82

Teléfono.

Mail.

Buzón de sugerencias.

Memos.

Cartas.

Reuniones.

Encuestas.

Entrevistas, etc.

2.8 Clima organizacional

“El clima laboral es un concepto de sistemas que refleja el estudio de

vida completo de una organización, es decir proviene de la interrelación

de los elementos que integran como las personas, tecnología y los

sistemas de administración. En medida como mejore dicho estilo de

vida, es probable que se obtengan beneficios en el desempeño de los

trabajadores.”51

51 DAVIS Keith. (1983). El Comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional. México:

Editorial McGraw. Pág. 545

83

Un buen clima laboral es fundamental para cumplir con los objetivos de

la empresa y de quienes pertenecen a ella. “El clima laboral es el medio

ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano.

Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está

relacionado con el “saber hacer” del directivo, con los comportamientos

de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su

interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la

propia actividad de cada uno”. 52

Para Tagiuri (1968) el “clima organizacional es la calidad duradera del

entorno interno de la organización que tienen sus miembros, influye en

su comportamiento y describe en términos de los valores de un conjunto

concreto de característica o atributos de dicho entorno. La dimensión

orientada a las personas / orientada a la organización y la dimensión

flexibilidad / control, son las coordinadas que forman las cuatro áreas

dentro de las cuales se sitúan las cuatro características más importantes

de la organización interna:

1. El cuadrante de la orientación a las personas / flexibilidad representa

el “apoyo”.

2. El cuadrante de la orientación a las personas / control representa al

“respeto a las reglas”. 52 LOZADA, José. (2004). Gestión de la Comunicación en las Organizaciones. España: Editorial Ariel S. A. Pág.

303

84

3. El cuadrante a la orientación a la organización / control representa la

“efectividad del flujo de información”.

4. El cuadrante de la orientación a la organización / flexibilidad

representa la innovación.”53

Gráfico No. 17 “Dimensiones para los tipos de clima organizacional”

Fuente: van Riel. Comunicación Corporativa. 1997, pág 61.

2.8.1 Tipos de clima organizacional

El autor nos presenta cuatro tipos de climas organizacionales. El

de apoyo busca maximizar la participación de los públicos, el 53 VAN RIEL, Cees.(1997). Comunicación Corporativa. España: Editorial Prentice Hall. Pág. 60

85

innovador como su nombre lo indica busca riesgos y estar a la

vanguardia de lo que pasa en el mercado, el clima de respeto a

las reglas busca la centralización y formalidad; y por último el

clima de flujo de información la organización para mejores

resultados; la combinación de estos cuatro es lo que cada

empresa debe buscar para tener un óptimo clima organizacional.

Gráfico No. 18 “Tipos de clima organizacional”

:

Fuente: van Riel. Comunicación Corporativa. 1997, pág 64.

2.9 Beneficios obtenidos por la realización de un estudio del clima

organizacional.- En un gran lugar de trabajo, la forma como es tratada

la gente agrega de manera significativa a las ventajas de la

organización. “La investigación que cubre los mejores empleadores en

86

24 países confirma que estos grandes lugares para trabajar tienen los

siguientes beneficios:

Tienen más aspirantes calificados para cubrir las vacantes.

Experimentan una rotación más baja.

Experimentan reducciones en los costos por ausentismo.

Disfrutan de mayores niveles de satisfacción de los clientes y de

lealtad de los mismos.

Promueven mayor innovación, creatividad y audacia.

Se benefician de mayor productividad y rentabilidad.”54

Cuando se invierte en la gente, se invierte en el éxito de la organización.

“Un amplio análisis efectuado por el Departamento de Trabajo de

Estados Unidos, de más de 100 estudios que examinaron el vínculo

entre prácticas de recursos humanos de avanzada y la mejoría de los

resultados económicos de las empresas, concluyeron que:

Existe una relación positiva entre entrenamiento, motivación y

autonomía de los colaboradores y mejoramientos en productividad,


17h00.

87

satisfacción de los colaboradores y desempeño económico de la

empresa.

Cuando se desarrolla e instrumenta una estrategia con la gente con

prácticas de recursos humanos de avanzada, una combinación de

prácticas es más efectiva que una única práctica.”55

Gráfico No. 19 “Rotación”

Fuente: Great Place to Work Institute. www.greatplacetowork.com.ec.

Consultado el 25 de Julio de 2012 a las 17h00


17h00.

88

En las mejores empresas para trabajar existe un 50% menos de

rotación del personal que sus competidores, ahorrando así dinero en la

contratación y capacitación de nuevos colaboradores.

2.10 Las Relaciones Públicas y los Recursos Humanos

2.10.1 Las relaciones humanas y relaciones públicas

Las Relaciones Humanas son las “destinadas a crear y

mantener entre los individuos relaciones cordiales, vínculos

amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y,

fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la

personalidad humana.”56 Las Relaciones Públicas por su parte,

buscan insertar a la organización dentro de la comunidad,

haciéndose comprender, tanto por sus públicos internos como

externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear

vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la

concordancia de sus respectivos intereses.

Lawrence Long y Vincent Hazelton, describen la “Relaciones

Públicas como una función directiva de comunicación a través

de la cual las organizaciones se adaptan, alteran o mantienen

56 NM Comunicaciones. www.rrppnet.com.ar/relacionespublicasyrrhh.htm. Consultado el 2 de Agosto de

2012 a las 12h00.

89

su entorno con el objetivo de lograr sus fines como

organización”.57 Su planteamiento representa lo que de alguna

manera se considera la más moderna teoría, según la cual las

relaciones públicas son algo más que simple persuasión.

También debieran fomentar una comunicación abierta,

bidireccional, y una comprensión mutua, con la idea de que la

organización, como el público también cambia sus actitudes y

comportamientos a lo largo del proceso.

Esta comunicación abierta implica plantear una perspectiva

global que entiende el fenómeno de la comunicación como un

instrumento imprescindible en el propio funcionamiento interno

y en la proyección externa de la organización, es decir, la

comunicación como un instrumento que orienta, mejora e

incluso, hace posible la actividad de la empresa. En definitiva,

la comunicación como elemento que incide directa y

permanentemente en tolo lo que la empresa es, hace y dice.

2.10.2 Relación existente entre las relaciones humanas y las

relaciones públicas.- Existe una gran confusión entre estas

dos disciplinas, e inclusive, en los programas de estudio de 57 WILCOX, Dennis L. y otros. (2005). RELACIONES PÚBLICAS Estrategias y tácticas. Sexta Edición. España:

Pearson Educación S. A. Pág. 4.

90

algunas instituciones se las menciona como si fueran análogas

o tuvieran la misma significación.

El propio nombre de cada una de estas disciplinas ya nos está

indicando una diferencia importante:

Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres

humanos o personas en las Relaciones públicas se establecen

relaciones entre las personas (individuo) o una organización

(grupo).

“Quiere decir, que en las Relaciones Públicas uno de los

extremos de la relación es siempre un grupo. Mientras que en el

caso de las Relaciones Humanas, en ambos extremos de la

relación existe una persona individual. Para llegar a las

Relaciones Públicas es preciso primeramente pasar por las

Relaciones Humanas, en efecto es muy difícil proyectar una

imagen favorable de la organización si esta no conforma un

grupo homogéneo, en el que impera un sentimiento de simpatía,

colaboración y entendimiento entre sus miembros. Toda bien

planificada campaña de relaciones públicas debe iniciarse con

una intensa actividad de Relaciones Humanas.”58

58 Cft: NM Comunicaciones. www.rrppnet.com.ar/relacionespublicasyrrhh.htm. Consultado el 2 de Agosto

de 2012 a las 13h00.

91

MARCO INSTITUCIONAL

I. La empresa

Jabonería Wilson S.A. es la empresa líder en el mercado de productos

de limpieza del hogar para uso doméstico e industrial. Fue un 1980,

después de años de investigación y pruebas de producto, que

Jabonería Wilson inició la producción y comercialización de la Crema

Lavavajilla LAVA, dando así un vuelco a la Empresa y empezando una

era de grandes éxitos en el mercado ecuatoriano.

Francisco Nussbaum, fundador de la compañía, desarrolló la fórmula

del producto, así como todo el plan y lema comercial. En el

lanzamiento inicial le apostó a los medios de comunicación masiva,

con una campaña nacional que resaltaba los atributos del producto,

así como su alta eficiencia. La inversión en televisión, radio y prensa

rindió sus frutos, ya que posicionó rápidamente a la nueva marca.

Parte de la estrategia se la estructuró en base al trabajo directo con las

consumidoras; fue durante estas pruebas que se determinó el

beneficio primordial para el ama de casa: eliminar la grasa fácilmente,

lo que les ayudaba a ahorrar tiempo y dinero en sus hogares.

92

La compañía ha desarrollado marcas poderosas con altos niveles de

recordación y compra: LAVA presenta al mercado la más completa

línea para el lavado de vajillas: barras, líquidos, cremas, polvo

limpiador en una amplia gama de aromas y tamaños; su ya conocido

poder “Arrancagrasa” lo convierte en líder de la innovación en esta

categoría. EL MACHO fue un producto pionero en el Ecuador con su

tradicional barra detergente. CIERTO es una marca que reúne toda

una línea de productos expertos en el cuidado de la ropa. MISTY es la

marca dedicada al cuidado personal con la que quieren atacar a otros

mercados como parte de su innovación constante al igual que con

línea de productos para uso profesional e institucional.

Una de las principales preocupaciones de Jabonería Wilson respecto a

sus marcas, ha sido la de actualizar los empaques y logotipo para

sustentar su proceso de innovación en el tiempo. Además, el cuidado

de su imagen ha sido primordial, de ahí que se han preocupado

constantemente de su presencia en percha y renovación de la

presentación del producto, sin afectar al consumidor en el tema de

precios.

Actualmente estas marcas se proyectan como una mujer ecuatoriana,

siempre activa, trabajadora y sencilla; las consumidoras la

93

personalizan y perciben como una amiga cercana y siempre dispuesta

a brindar su ayuda.

II. Misión

Ser la empresa líder en el mercado de productos detergentes de uso

doméstico e industrial proveyendo los mejores productos en calidad y

presentación, capacitando a su talento humano con la experiencia que

nos garantice un mejor futuro.

III. Visión

Productos de calidad, líderes en el mercado de limpieza con

tecnología y personal idóneo.

IV. Política Empresarial

Jabonería Wilson S.A. tiene como objetivo principal generar una cultura

de prevención de riesgos, mitigación de daños, seguridad en las

labores, el mejoramiento de la productividad, la defensa de la salud y el

bienestar de sus trabajadores, que contribuyan además a la mejora de

la imagen institucional con beneficio real para los trabajadores

94

involucrados en las actividades productivas de la Empresa, para lo cual

plantea lo siguiente:

Ejecutar bajo un modelo de gestión administrativa, técnica y del talento

Humano, prevención en riesgos laborales para velar por la integridad y

salud de los trabajadores.

Realizar mejora continua en la calidad de productos, procesos,

condiciones de trabajo y cumplir con la normativa legal.

Dar apoyo a los planes y programas que sean propuestos

comprometiéndose a financiar todas las actividades encaminadas a la

prevención de riesgos laborales.

Para comprobar su eficacia se realizará una evaluación periódica de los

resultados obtenidos de la implantación del sistema de prevención en

riesgos laborales.

95

V. Organigrama

VI. Públicos Vinculados

96

VII. Matriz Interés – Poder de Jabonería Wilson

VIII. Indicadores Financieros.- En los siguientes cuadros se presentan

los valores obtenidos por Jabonería Wilson en el 2010 y 2011.

97

Gráfico No. 20 “Indicadores Financieros 2010”

INDICADORES FINANCIEROS 2010 Posición (ventas): 521

Ventas $25.513.745 Activos $17.662.290 Pasivos $9.894.170

Patrimonio $7.768.120 Utilidad $2.023.501

Empleados 180

Obtenido de: www.ekosnegocios.com

Gráfico No. 21 “Indicadores Financieros 2011”

INDICADORES FINANCIEROS 2011

Posición (ventas): 625 Ventas $27.176.506 Activos N/A Pasivos N/A

Patrimonio N/A Utilidad N/A

Empleados 180

Obtenido de: www.ekosnegocios.com

IX. Productos.- Su carta de presentación fue “LAVA, El Arrancagrasa” ese

ha sido su principal atributo válido hasta la actualidad, por lo que se lo ha

reforzado permanentemente en diferentes campañas que han marcado la

comunicación de la marca durante los últimos años. Si bien LAVA ha sido

consistente en el mensaje las campañas han renovado su imagen;

también han concentrado su esfuerzo en presentar al consumidor mas

98

beneficios, a partir de ahí Jabonería Wilson se ha preocupado por

entregar la más amplia variedad de productos de limpieza básicos en los

hogares: detergente en polvo, cloro, desinfectantes y crema detergente,

también productos para cuidado de la ropa: detergente cremoso,

detergente líquido, suavizantes y quitamanchas. Ha innovado con la

presentación de productos para el cuidado personal como jabón de

glicerina, jabón líquido antibacterial y aromatizantes y productos para uso

profesional e institucional que incluye detergentes, suavizantes,

lavavajillas entre otros.

Productos de limpieza básicos.-

Crema Lavavajillas LAVA Lavavajillas Líquida LAVA

Polvo Limpiador LAVA Barra Lavavajillas LAVA

99

Crema Detergente El Macho

Productos para el cuidado de la ropa.-

Quitamanchas en polvo CIERTO Quitamanchas líquido CIERTO

Detergente Cremoso CIERTO Detergente líquido CIERTO Ultralav

100

Suavizante CIERTO Floral Quitamanchas instantáneo

CIERTO Xpress

Detergente en barra El Macho Polvo Detergente El Macho

Cloro Original El Macho Detergente en barra Doble Rendimiento

101

Productos para el cuidado personal.-

Jabón Líquido Antibacterial Jabón transparente de glicerina

Aromatizador Ambiental

Productos profesionales e industriales.-

Desengrasante El Macho Profesional Limpiador desinfectante El Macho profesional, fragancia limón y lavanda

102

Detergente en polvo El Macho Detergente cremoso profesional base con o sin fragancia concentrado CIERTO

LAVA Crema Cloro Clorex

103

CAPÍTULO III.

3. METODOLOGÍA.-

3.1 Propósitos

Determinar el clima organizacional de nuestra unidad de análisis, la

empresa Jabonería Wilson S.A.

Conocer el tipo de comunicación interna que manejan en la empresa,

tanto en el área de planta como en el área administrativa.

Establecer los canales de comunicación a través de los cuales los

colaboradores de la empresa se mantendrían informados.

3.2 Unidad de análisis

Para el presente estudio se toman como unidades de análisis a

Jabonería Wilson y al público interno.

3.3 Población o Universo

“En la presente investigación se trabajó con dos universos o públicos

diferentes, ya que la organización está distribuida en dos grandes

grupos.” 59 El primer universo o público es el personal de planta y el

59 Cft: PAVLICK, J.(1994). La investigación de las relaciones públicas. Primera Edición. España: GESTIÓN 2000.

Pág 44.

104

segundo universo es el personal administrativo, aplicando así a cada

uno, una encuesta diferente.

3.4 Muestra.- En esta investigación se realizó un censo, es decir el 100%

de la población, ya que la muestra es muy pequeña. Siendo así 110

encuestados en el área de planta y 18 en el área administrativa. Es por

esto que se tomó en cuenta a todos quienes en ella trabajan.

3.5 Tipo de Investigación.- Para el presente estudio se utilizó un tipo de

estudio descriptivo, ya que a través de preguntas cerradas y específicas

se desea encontrar una base de información consolidada y estadística,

con miras a tener una visión aproximada y superficial de nuestro objeto

de estudio., es decir, un nivel superficial de conocimiento.

También se utilizó un estudio exploratorio, ya que se poseían pocos

datos o conocimientos del problema, es por tal motivo que para

encontrar indicios, alternativas de solución, y comprobar la causalidad

de las variables, fue imperativo aplicar este estudio.

3.6 Métodos de Investigación.-

3.6.1 Método Inductivo.- Se partió de un caso particular, el valor

agregado de las empresas consideradas como los mejores

105

lugares para trabajar, hasta llegar a un conocimiento general, así

se establecerá lineamientos para obtener un clima laboral óptimo.

3.6.2 Método Deductivo.- Se aplicó los principios descubiertos en el

caso particular del manejo inadecuado de la comunicación y se

realizará un enlace de juicios, a partir de la bibliografía consultada.

3.6.3 Método Estadístico.- Se recopiló, elaboró y se interpretó los

datos numéricos por medio de encuestas a los colaboradores de

la organización.

3.7 Fuentes y Técnicas de Investigación

3.7.1 Fuentes.- Se utilizó fuentes de investigación primarias, tal como

los testimonios de los directivos de Jabonería Wilson.

Secundarias como diferentes libros, revistas

especializadas, también fuentes terciarias como artículos

técnicos y en el internet.

3.7.2 Técnicas.- En el presente estudio se utilizó técnicas como las

encuestas (ver anexo 1 y anexo 2), entrevistas, análisis

de contenido, comprobación del mensaje.

106

3.8 Presentación de resultados

3.8.1 Representación Gráfica de la investigación

Tabulación Planta

Para la presente investigación se realizó una encuesta a 110

colaboradores de la Planta de Jabonería Wilson.

Edad

Indicador Categoría Código Frecuencia Medida

Edad

20 a 30 1 24 22%

30 a 40 2 38 34%

40 en adelante 3 48 44%

TOTAL 110 100%

Dentro de la compañía laboran en su mayoría colaboradores de más de 40 años, ya que han iniciado desde temprana edad y han hecho carrera en la compañía.

107

1) ¿Está satisfecho con su trabajo, en general?


¿Está satisfecho con su trabajo, en general?

Si 1 88 80%

No 2 10 9%

Parcialmente 3 12 11%

TOTAL 110 100%

En su mayoría están muy satisfechos en su trabajo, contentos en su actividad diaria, son muy pocos quienes no está a gusto en la compañía. 2) ¿Con las mismas condiciones, se cambiaría a otra empresa para desarrollar un trabajo similar?

Indicador Categoría Código Frecuencia Medida ¿Con las mismas condiciones, se cambiaría a otra empresa para

desarrollar un trabajo similar?

Si 1 39 35%

No 2 71 65%

TOTAL 110 100%

Es evidente que el personal de la Planta no se cambiaría de trabajo, prefieren mantener su puesto de trabajo; aun que hay que tomar en cuenta que el 39% es un porcentaje considerable de colaboradores que se irían de la compañía.

108

3) ¿En qué cantidad considera que Jabonería Wilson se preocupa por su bienestar?

Indicador Categoría Código Frecuencia

¿En qué cantidad considera que Jabonería Wilson se

preocupa por su bienestar?

Totalmente 1 19

Mucho 2 39

Más o menos 3 37

Poco 4 15

Nada 5 0

TOTAL 110

Se puede observar que con un mismo porcentaje creen que Jabonería Wilson se preocupa por su bienestar, aunque no es alto el porcentaje ideal que corresponde a Totalmente.

109

4) ¿Califique los siguientes parámetros que existen dentro del ambiente laboral de la compañía?


Comunicación con sus superiores

Bueno 1 69 63%

Regular 2 34 31%

Malo 3 7 6%

TOTAL 110 100%

La comunicación con sus superiores en su mayoría es buena, a pesar que en ciertas áreas todavía es de una manera regular.

110


Comunicación con compañeros

Bueno 1 72 66%

Regular 2 31 28%

Malo 3 7 6%

TOTAL 110 100%

Es evidente que la comunicación entre compañeros es buena, sobretodo muy constante ya que el porcentaje de Regular y Malo es bajo.

111


Colaboración en el trabajo

Bueno 1 76 69%

Regular 2 30 27%

Malo 3 4 4%

TOTAL 110 100%

Con un 71% la colaboración en el trabajo es buena, los colaboradores mantienen un ambiente de compañerismo.

112


Compañerismo

Bueno 1 65 59%

Regular 2 38 35%

Malo 3 7 6%

TOTAL 110 100%

Existe un marcado porcentaje en donde se refleja que existe un buen compañerismo dentro de la Planta, aun que el índice de regular es bastante elevado.

113

5) ¿Cómo calificaría la relación con su Jefe?


¿Cómo calificaría la relación con su Jefe?

Buena 1 80 73%

Regular 2 28 25%

Mala 3 2 2%

TOTAL 110 100%

Con un 75% los colaboradores califican que la relación con sus Jefes es buena, a pesar que en un 24% es regular.

114

6) ¿Cuál es el grado de delegación de su Jefe?


¿Cuál es el grado de delegación de su Jefe?

Alto 1 64

Regular 2 31

Bajo 3 11

Nulo 4 4

TOTAL 110

El grado de delegación dentro de la Planta es Alto, con un 29% se mantiene un grado de delegación regular, bajo y nulo con un porcentaje muy pequeño.

115

7) Califique los siguientes aspectos


Relación con la Alta Dirección

Bueno 1 54 49%

Regular 2 36 33%

Malo 3 20 18%

TOTAL 110 100%

La relación con la alta dirección es buena, pero hay que considerar el 38% que cree que mantienen una relación regular.

116

Un 68% cree que el servicio de comedor es regular, realmente un porcentaje alto, y con casi similares cifras creen que es bueno y malo.


Plan de incentivos

Bueno 1 58 53%

Regular 2 46 42%

Malo 3 6 5%

TOTAL 110 100%

El programa de plan de incentivos es considerado bueno por un 51% de los colaboradores, regular por un 30% y lo consideran malo un 19%.


Servicio de Comedor

Bueno 1 34 31%

Regular 2 76 69%

Malo 3 0 0%

TOTAL 110 100%

117


Atención Médica

Bueno 1 27 25%

Regular 2 66 60%

Malo 3 17 15%

TOTAL 110 100%

El 51% cree que la atención médica es regular, un porcentaje preocupante, y con datos casi iguales opinan que es bueno y malo.


Horarios de trabajo

Bueno 1 66 60%

Regular 2 26 24%

Malo 3 18 16%

TOTAL 110 100%

En su mayoría están conformes con los horarios de trabajo, pero un importante 28% lo considera regular.

118

8) ¿Qué es lo que Usted siente por ser parte de Jabonería Wilson?


¿Qué es lo que Usted siente por se parte de Jabonería

Wilson?

Orgullo 1 65 59% Indiferencia 2 10 9%

Nada 3 6 6% Compromiso 4 29 26%

TOTAL 110 100%

En su mayoría sienten orgullo por formar parte de la compañía, a demás de compromiso, a pesar que es en un porcentaje mínimo algunos colaboradores sienten indiferencia y nada.

119

9) De las siguientes actividades escoja las que cree se deben tomar en cuenta como prioridad. (Escoja 2)


De las siguientes actividades escoja las que cree se deben tomar en cuenta como prioridad

Seguridad dentro de la

Planta 1 88 43% Actividades

esparcimiento 2 22 11% Información de nuevos productos 3 19 9% Planes de

Producción 4 49 24% Informes del estado de la compañía 5 28 13%

TOTAL 206 100%

Con un considerable 42% creen que hay que priorizar la seguridad dentro de la planta y les interesa estar al tanto de los planes de producción.

120

10) Escriba en orden de preferencia lo que es más importante para usted, siendo 1 lo más importante.


Escriba en orden de preferencia lo que es más importante para usted

Salario 1 57 52%

Seguridad en el empleo 2 36 33%

Asensos 3 1 1%

Interés en su trabajo 4 16 14%

TOTAL 110 100%

Evidentemente el salario es la prioridad para los colaboradores, seguido de la seguridad en el trabajo indispensable para su desenvolvimiento.

121

11) ¿Considera que es necesario mayor capacitación para el desempeño de su trabajo?


¿Considera que es necesaria mayor

capacitación para el desempeño de su trabajo?

Si 1 92 84%

No 2 17 15%

No responde 3 1 1%

TOTAL 110 100%

Con un importante 87% creen necesario mayor capacitación para desarrollarse de una mejor manera en sus puestos de trabajo.

122

12) Según Usted. ¿La información oficial que recibe de la empresa es Actualizada y Oportuna?


¿La información oficial que recibe de la empresa es Actualizada y Oportuna?

Si 1 92 84%

No 2 17 15%

No responde 3 1 1%

TOTAL 110 100%

En su mayoría creen que la información recibida de la compañía es actualizada y oportuna, y un 31% opina lo contrario.

123

13) ¿Considera que es necesario obtener mayor información de la organización?


¿Considera que es necesario obtener mayor

información de la organización?

Si 1 105 95%

No 2 4 4%

No responde 3 1 1%

TOTAL 110 100%

El 98% opina que es necesario obtener mayor información de la organización, evidentemente creen que es fundamental.

124

14) ¿Cuál cree que es el medio adecuado para recibir información? (escoja solo 2)


¿Cuál cree que es el medio adecuado para recibir

información? (escoja solo 2)

Carteleras 1

68 33%

Internet 2 11 5% Charlar

interpersonales 3 27

13%

Reuniones 4

58 28%

Memos 5 13 6%

Buzón de Sugerencias 6

9 4%

Circulares 7 22 11%

TOTAL 208 100%

Sin duda las carteleras y las reuniones son las herramientas escogidas por los colaboradores para obtener mayor información de la compañía.

125

Tabulación Área Administrativa

Edad


Edad

20 a 30 1 7 39%

30 a 40 2 8 44%

40 en adelante 3 3 17%

TOTAL 18 100%

Dentro del área administrativa hay colaboradores jóvenes en su mayoría de 30 a 40 años, y con un mismo porcentaje colaboradores de 20 a 30 y de 40 en adelante.

126

1) Califique los siguientes parámetros que existen dentro del ambiente laboral de la compañía


Comunicación con sus

superiores

Bueno 1 15 83%

Regular 2 2 11%

Malo 3 1 6%

TOTAL 18 100%

Existe una marcada buena comunicación con los superiores.

Con un marcado 50% la comunicación entre compañeros es regular, a pesar que muy cerca se encuentra un 39% de una comunicación buena,


Comunicación con compañeros

Bueno 1 7 39%

Regular 2 9 50%

Malo 3 2 11%

TOTAL 18 100%

127


Colaboración en el trabajo

Bueno 1 6 33%

Regular 2 11 61%

Malo 3 1 6%

TOTAL 18 100%

Dentro de la colaboración se evidencia que se mantiene un porcentaje de regular con un 61% y una buena colaboración en el trabajo con un 33%.


Compañerismo

Bueno 1 3 17%

Regular 2 13 72%

Malo 3 2 11%

TOTAL 18 100%

Aquí se evidencia lo que se reflejaba en las anteriores preguntas, es regular en un 72% el compañerismo que se mantiene en el área administrativa.

128



Escriba en orden de preferencia lo

que es más importante para

usted

Salario 1 3 17% Seguridad en el

empleo 2 7 39%

Asensos 3 0 0% Interés en su

trabajo 4 8 44%

TOTAL 18 100%

Un 44% de los colaboradores cree que lo más importante es la seguridad en el empleo, seguido de un 39% con el interés en su trabajo y luego un 17% que considera importante el salario.

129


Indicador Categoría Código Frecuencia¿Considera que es necesaria

mayor capacitación para el desempeño de

su trabajo?

Si 1 13

No 2 4

No responde 3 1

TOTAL 18

El 72% considera que si es necesario mayor capacitación para su desempeño laboral.

130

4)¿Según su criterio, de qué manera se transmite habitualmente la información?


¿De qué manera se transmite

habitualmente la información?

Empleado – Jefe 1 5 28%

Jefe – Empleado 2 9 50%

Entre Departamentos

3 4 22%

TOTAL 18 100%

Evidentemente la información dentro de la organización se transmite de jefe a empleado, a pesar que de empleado a jefe tiene un porcentaje elevado.

131


Un 94% considera que la relación con sus jefes es buena, siendo así una casi mayoría.

6) Su Jefe Inmediato toma en cuenta su opinión para la toma de decisiones?

Dentro del área administrativa la opinión de los colaboradores es importante ya que consideran que si la toman en cuenta en un 89%.


¿Cómo calificaría la relación con su

Jefe?

Buena 1 17

Regular 2 1

Mala 3 0

TOTAL 18

Indicador Categoría Código Frecuencia Medida Su Jefe

Inmediato toma en cuenta su opinión para la

toma de decisiones?

Si 1 16 89%

No 2 2 11%

TOTAL 18 100%

132


Con un 67% el nivel de delegación es alto, y un 22% es regular. Claramente existe la delegación de funciones.

8) ¿Cuál es el grado de apoyo de sus superiores en el desarrollo de su trabajo?

El grado de apoyo de los superiores en el desarrollo del trabajo de los colaboradores es regular en un 50% seguido por un nivel alto en un 44%.


¿Cuál es el grado de delegación de

su Jefe?

Alto 1 12 67%

Regular 2 4 22%

Bajo 3 2 11%

Nulo 4 0 0%

TOTAL 18 100%


¿Cuál es el grado de delegación de

su Jefe?

Alto 1 8

Regular 2 9

Bajo 3 1

Nulo 4 0

TOTAL 18

133

9) Seleccione 2 herramientas de comunicación que use frecuentemente:


Seleccione 2 herramientas de comunicación

que use frecuentemente:

Email 1 11 34%

Circulares 2 2 6%

Memorando 3 5 15%

Carteleras 4 2 6%

Reunión de Dpto. 5 5 15%

Entrevista Individual 6 8 24%

TOTAL 33 100%

Las herramientas más utilizadas son el email con un 34% seguido de las entrevistas con un 24%.

134

10) Mediante que herramientas de comunicación le gustaría recibir información. (Escoja solo 3)


¿Cuál cree que es el medio

adecuado para recibir

información? (escoja solo 2)

Intranet 1 15 29% Buzón de

Sugerencias 2 0 0% Manual Funciones 3 2 4%

Carteleras 4 8 16%Link en la

Página Web para

empleados 5 10 20% Buzón Virtual

de Sugerencias 6 1 2%

Reuniones 14 27%

Boletines 7 1 2%

TOTAL 51 100%

Por medio de un link en la página web, el intranet y las reuniones les gustaría a los colaboradores recibir información.

135


Un 55% considera que la información que recibe de la compañía es actualizada y oportuna.



¿Considera que es necesario

obtener mayor información de la organización?

Si 1 15 83%

No 2 1 6%

No responde 3 2 11%

TOTAL 18 16%

El 83% consideran que es necesario obtener mayor información de la compañía

Indicador Categoría Código Frecuencia Medida ¿La información oficial que recibe de la empresa es Actualizada y Oportuna?

Si 1 10 55%

No 2 3 17%

No responde 3 5 28%

TOTAL 18 100%

136

13) ¿En caso de una Crisis en la empresa, Usted sabe como desempeñarse?

Indicador Categoría Código Frecuencia Medida ¿En caso de una

Crisis en la empresa, Usted sabe como

desempeñarse?

Si 1 9 50%

No 2 9 50%

TOTAL 18 100%

Con un margen empatado el 50% considera que se encuentran preparados para afrontar una crisis.


Con una mayoría del 78% los colaboradores consideran que mantienen una buena relación con la alta dirección.



Bueno 1 14 78%

Regular 2 3 17%

Malo 3 1 5%

TOTAL 18 100%

137


Plan de incentivos

Bueno 1 4 22%

Regular 2 10 56%

Malo 3 4 22%

TOTAL 18 100%

El plan se incentivos que mantiene la compañía es considerado regular por un 56% , bueno por un 22% y malo por un 22%.


Atención Médica

Bueno 1 4 22%

Regular 2 11 61%

Malo 3 3 17%

TOTAL 18 100%

La atención médica fue calificada con un 61% como regular, seguido de un 22% como buena atención.

138


Horarios de trabajo

Bueno 1 15 83%

Regular 2 3 17%

Malo 3 0 0%

TOTAL 18 100%

Una mayoría del 77% concuerda que los horarios de trabajo son buenos, mientras que un 23% cree que son regulares.

139

15) ¿Cuáles son, a su juicio, las fortalezas de su empresa? (escoja 2)


¿Cuáles son, a su juicio, las

fortalezas de su empresa? (escoja

2)

Tecnología 1 0 0%

Comunicación Interna 2 1 3%

Política Financiera 3 4 12%

Comercialización4 11 34%

Gerencia 5 4 13%

Imagen 6 12 38%

TOTAL 32 100%

Para los colaboradores la Imagen y la comercialización son las fortalezas más importantes de la compañía.

140

3.8.2 Conclusiones e interpretación de la información.-

Después de realizar la presente investigación, podemos ver

claramente que es una compañía muy pasiva en cuanto a su

comunicación. En cierta manera muy tradicional en la ejecución de

las funciones de cada colaborador. Dentro de la planta encontramos

a un personal en su mayoría de más de 40 años, muchos de ellos

que han crecido y hecho carrera dentro de la organización y han

incorporado a muchos miembros de su familia, en donde se puede

sugerir que es necesario un modelo de motivación organizacional

ya que se puede palpar que no tienen la motivación necesaria para

realizar su trabajo de una mejor manera.

Al contrario que en el área administrativa en la que existe un

grupo en su mayoría de jóvenes. En donde se ha evidenciado que

se debe trabajar en lograr una comunicación más horizontal, ya que

es bastante vertical y de esta mera se puede perder valiosas

aportaciones de los trabajadores en el giro comercial de la

empresa.

Un dato importante dentro de la planta es que no se cambiarían de

trabajo en las mismas condiciones, pero existe un considerable

141

35% que si lo haría, y que es preocupante. Esto hace que se vea

necesario mediante el uso de adecuadas herramientas

comunicacionales incentivar y lograr un sentido de pertenencia de

los colaboradores hacia la organización.

En cuanto al cuidado de la organización por el bienestar de los

colaboradores podemos observar que hay una considerable

aceptación lo que se refleja en la buena relación con la alta

dirección a pesar de sentirse un poco alejados ya que hace tiempo

no son visitados por la directiva y que solo se ven una vez al mes,

por lo que se propone mantener un modelo Sistemático en donde

se cumplan todas las necesidades de los colaboradores.

Uno de los temas más sensibles para el personal es el servicio de

comedor y médico que evidentemente no obtuvo una buena

calificación ya que consideran que no está atendiendo sus

necesidades con estos servicios ya que muchas veces son muy

limitados. En cuanto al plan de incentivos dentro de la planta están

de acuerdo a pesar que no todos satisfechos ya que no son todos

beneficiados solo algunas áreas, pero todos concuerdan que

existen buenos horarios. Esto ha originado en un conflicto de

142

intereses dentro de la organización ya que no todos se sienten

beneficiados con lo que la organización dispone como plan de

incentivos, esto puede generar envidias y ahondar en un mal clima

laboral.

En su mayoría mantienen un gran compromiso con la organización,

es importante tomar en cuenta que como prioridad sugieren que

sea la seguridad dentro de la planta ya que trabajan con productos

peligrosos y les gustaría conocer ciertos lineamientos de la

estrategia de producción comercial.

Para los colaboradores de la planta el salario es lo primordial al

contrario que en las oficinas que buscan la estabilidad dentro del

mismo, las dos áreas concuerdan que necesitan mayor

capacitación e información acerca de la organización mediante

canales comunicaciones eficaces.

Sin duda la comunicación es vertical lo que hace que muchas veces

los colaboradores se sientas desplazados y que el momento de

delegarles funciones sientan que lo hacen por exigencia y no por

confianza a otros retos laborales.

143

CAPÍTULO IV.

4. DISEÑO DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL QUE

PERMITA LA CALIFICACIÓN DE LA EMPRESA JABONERÍA WILSON

COMO UNO DE LOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR, BASADAS

EN LAS POLÍTICAS DEL GREAT PLACE TO WORK.

El eficaz manejo de la comunicación organizacional es fundamental en la

vida institucional de todas las organizaciones, es por eso que en este caso

se debe trabajar en dos fases diferentes debido al grado cultural y funciones

asignadas, así se logrará abarcar de una mejor manera los problemas

comunicacionales y cumplir con los objetivos planteados.

Siendo así la primera fase en el área de planta y la segunda en el área

administrativa.

4.1 FASE 1 “ÁREA OPERATIVA”

4.1.1 DIAGNÓSTICO.- (ver página siguiente)

144

Causas Problemas Efectos Alternativas de Solución

Rutina Falta de motivaciónBajo

rendimiento Talleres motivacionales

Falta de innovación

Falta de manejo de la comunicación organizacional

Confusión en mensajes

Implementar Departamento de Comunicación

Desconocimiento de efectividad

Canales de comunicación

Falta de información

Reestructuración de canales de comunicación

No implementación

Balance Social Interno

Descontento de los

colaboradores

Implantar balance social interno en la organización

No hay políticas empresariales

Necesidad de mayor capacitación

Rendimiento Cursos de capacitación en todas las áreas

Instalaciones separadas

Relación entre áreasPoca relación con directivos

Actividades de integración

4.1.2 PROBLEMÁTICA COMUNICACIONAL

No hay un eficaz manejo en el área comunicacional, esto genera una

falta de información de lo que ocurre con la organización.

Existe falta de motivación dentro del personal operativo ya que sus

expectativas laborales son escasas y no mantienen un claro sentido

de pertenencia.

En la planta de producción no se mantiene un programa de balance

social interno continuo.

145

4.1.3 OBJETIVOS COMUNICACIONALES.-

1.- Informar en un 80 % a los colaboradores sobre la Cultura

Corporativa, para lograr dinamizar la identidad en la organización, a

corto plazo.

2.- Motivar en un 80% a los públicos vinculados, para generar un

sentido de pertenencia hacia la organización, a corto plazo.

3.- Lograr en un 80% que los Stakeholders, aumenten su sentido de

vinculación hacia la organización, mediante la implementación de

acciones sociales internas.

146

4.1.4 Descripción de Estrategias y Tácticas

Cod. Obj. Estrategia Cod. Tácticas

1

1.-Informar en un 80 % la Identidad Corporativa, para lograr dinamizar la comunicación en la organización, a corto plazo.

Canalizar el manejo de

la comunicación

mediante la creación del

departamento de

comunicación

1.1 Selección de los integrantes del departamento de comunicación

1.2 Designar a el vocero oficial de la compañía

1.3

Capacitación del vocero oficial en cada una de las áreas.

2

Implementar las

políticas de acción del

departamento

2.1 Replanteamiento de los elementos del núcleo ideológico. (Misión, visión y valores)

2.2 Crear un manual de crisis con los posibles problemas que puedan ocurrir

2.3 Elaboración de un plan de contingencia y socializarlo con la organización

2.4 Elaboración de un flujo grama comunicacional de cada área.

3

Estimular las

manifestaciones

conductuales por medio

de una eficaz

comunicación

3.1 Dinamizar los flujos de comunicación que existen dentro de la planta. Carteleras (Anexo 3).

3.2 Restructurar los canales de comunicación interna para lograr comunicación ágil y eficaz.

3.3

Implementar material didáctico para la comunicación interna, para que sea más fácil de entender. Creación personaje Wilson (Anexo 4).

147

organizacional

3.4 Incorporar señalética dentro de la planta, que permita mejorar el trabajo de los colaboradores. Señalética (Anexo 5).

4 2.- Motivar en un 80% a los públicos vinculados, para generar un sentido de pertenencia hacia la organización, a corto plazo.

Mantener informados

continuamente a los

colaboradores sobre lo

que ocurre en la

compañía.

4.1 Reuniones mensuales “Conversemos con Wilson” de retroalimentación para socializar los resultados

4.2 Boletín mensual de actividades de la organización. Boletín (Anexo 6).

4.3

Mantener charlas dirigidas “Círculos Wilson” por áreas para informar lo que en cada una se está efectuando y unificar el mensaje corporativo.

5

Implementar recursos

de investigación

continua sobre el clima

organizacional de la

empresa

5.1 Realizar una encuesta censal a los colaboradores utilizando la Escala Likert.

5.2 Efectuar una Auditoria semestral del ambiente laboral para conocer continuamente el estatus de la compañía.

5.3

Implementar un Buzón de sugerencias dentro de la planta. Buzón (Anexo 7).

6

3.- Lograr en un 80% que los Stakeholders, aumenten su sentido de vinculación hacia la

Concienciar a los

colaboradores sobre la

importancia de generar

6.1 Organizar Talleres Motivacionales “Wilson junto a ti” con el personal para conocer sus necesidades.

6.2 Implementar comité comunicacional que se encargue de unificar los temas a tratarse con la alta dirección.

6.3 Nombrar y preparar vocero en la Planta que sea el vínculo con el área administrativa.

148

organización, mediante la implementación de acciones sociales internas.

un vínculo con la

organización 6.4

Organizar diferentes actividades con familiares de los colaboradores “Nuestra familia Wilson unida” para que se mantenga un vínculo con la organización.

7

Reforzar la imagen

interna de la

organización, a través

del cumplimiento del

balance social

7.1

Realizar Cursos de capacitación continua en tecnología y operaciones empresariales para que los colaboradores mantengan un nivel de calidad.

7.2 Tramitar la ayuda financiera con instituciones para la culminación de estudios secundarios de los colaboradores.

7.3 Mejoramiento de servicio de comedor para los colaboradores

7.4 Restructurar plan de incentivos de la organización para que sea más equitativo.

7.5 Implementación seguridad industrial dentro de la Planta. Señalética (Anexo 8).

149

4.1.5 Descripción de actividad por táctica

Cod. Tácticas Actividades

1.1 Selección de los integrantes del departamento de

comunicación

Convocar a los aspirantes Entrevista a los postulantes Selección de los mejores candidatos Contratación de los miembros del departamento

1.2

Designar a el vocero oficial de la compañía

Selección de una persona por departamento Junta para votación de los seleccionados Entrega de resultados de la votación Designación oficial del vocero

1.3 Capacitación del vocero oficial en cada una de las

áreas.

Reuniones en cada área Entrega de información al vocero Capacitación técnica por parte de las jefaturas Entrega de informe de resultados

2.1 Replanteamiento de los elementos del núcleo

ideológico. (Misión, visión y valores)

Reuniones con cada una de la áreas Unificación de resultados de las reuniones Planteamiento de nuevo núcleo ideológico Socialización

2.2 Crear un manual de crisis con los posibles

problemas que puedan ocurrir

Junta del departamento de comunicación Establecer posibles crisis que puedan afectar a la

empresa Encontrar las posibles causas y soluciones Incorporar mecanismos de solución

2.3 Elaboración de un plan de contingencia y

socializarlo con la organización

Junta entre los diferentes departamentos Recopilación de información Elaboración de estrategias comunicacionales Preparación de informe

2.4 Elaboración de un flujograma comunicacional de

cada área.

Reuniones con cada departamento Consulta de la dirección de la comunicación Planteamiento de los cambios Elaboración nuevo flujograma

150

Socialización

3.1 Dinamizar los flujos de comunicación que existen

dentro de la planta.

Análisis e Investigación de los flujos de comunicación actuales

Reunión con Comité Comunicacional Reunión con Vocero Determinar responsabilidades para cada jefe se área Elaboración de propuesta Presentación de propuesta de cambio a los directivos Aprobación de propuesta Socialización a los colaboradores

3.2 Restructurar los canales de comunicación interna

para lograr comunicación ágil y eficaz.

Investigación y análisis de herramientas utilizadas Aprobación de herramientas que deben mantenerse y

cambiarse Propuesta de herramientas a utilizarse Sondeo de la propuesta Presentación de propuesta a los directivos Aprobación de propuesta Socialización de la propuesta

3.3 Implementar material didáctico para la

comunicación interna, para que sea más fácil de entender.

Investigación de material a utilizarse Análisis de resultados Propuesta de material Verificación de lugares de ubicación Presentación de resultados y propuesta a los directivos Aprobación de propuesta Socialización de propuesta a los colaboradores

3.4 Incorporar señalética dentro de la planta, que

permita mejorar el trabajo de los colaboradores.

Análisis de señalética existente Investigación de requerimientos de los colaboradores Diseño de señalética Presentación resultados y presupuesto a los directivos Aprobación de propuesta y presupuesto Instalación

151

4.1 Reuniones mensuales de retroalimentación para

socializar los resultados

Convocatoria a la reunión Envío de memorándum con las especificaciones de los

temas a tratarse Preparación sala de reuniones Preparación equipo técnico Elaboración de informe Presentación de informe a la directiva y colaboradores

4.2 Boletín mensual de actividades de la organización.

Recolección de información primaria y secundaria Diagramación de la información Diseño del boletín Aprobación del diseño Impresión del boletín Distribución a directivos y colaboradores

4.3 Mantener charlas dirigidas por áreas para informar lo que en cada una se está efectuando y unificar el

mensaje corporativo.

Planificación de la reunión Convocatoria a la reunión Envío de memorándum con las especificaciones de los

temas a tratarse Preparación del material de trabajo Elaboración de informe Presentación del informe a los directivos y

colaboradores.

5.1 Realizar una encuesta censal a los colaboradores

utilizando la Escala Likert.

Recolección de información primaria y secundaria Elaboración del material de trabajo Preparación de personal encargado Elaboración de la evaluación y diagnóstico del entorno. Preparación de informe Presentación de informe a los directivos Envío de informe a jefes departamentales.

5.2 Efectuar una Auditoria semestral del ambiente

laboral para conocer continuamente el estatus de la compañía.

Aprobación de fechas a realizarse la auditoria por parte de los directivos

Presentación de actividades a realizarse a los directivos

152

Aprobación de actividades de la auditoria interna Preparación del personal encargado Ejecución de la auditoría Preparación de informe Presentación de informe a los directivos Socialización de resultados a los colaboradores.

5.3 Implementar un Buzón de sugerencias dentro de la

planta.

Elaboración del diseño de buzón Presentación de opciones a los directivos Aprobación del modelo de Buzón Colocación de Buzón en sitio estratégico Recopilación semanal de información Elaboración mensual de sugerencias generadas Presentación de resultados a los directivos Socialización de sugerencias obtenidas a los

colaboradores.

6.1 Organizar Talleres Motivacionales con el personal

para conocer sus necesidades.

Coordinación contratación externa del Taller de motivación

Aprobación de los directivos Convocatoria de asistencia Preparación de instalaciones Coordinación equipo técnico Elaboración de informe Presentación de informe a directo a directivos y

colaboradores.

6.2 Implementar comité comunicacional que se

encargue de unificar los temas a tratarse con la alta dirección.

Recolección de información por áreas Envío de memorándum especificando las actividades a

realizarse Elaboración de políticas de elección del comité Convocatoria de reunión general Preparación sala de reuniones Elección y nombramiento de los miembros del comité Presentación del comité ante los directivos

153

6.3 Nombrar y preparar vocero en la Planta que sea el

vínculo con el área administrativa.

Coordinación con el comité comunicacional Envío de memorándum a cada área Elaboración de requisitos y políticas del vocero Convocatoria General Elección del nuevo vocero Presentación del vocero a los directivos Elaboración del material de trabajo para capacitación Capacitación al vocero Determinar logística y movilización del vocero

6.4 Organizar diferentes actividades con familiares de

los colaboradores para que se mantenga un vínculo con la organización.

Coordinación con el comité comunicacional Aprobación de fechas por parte de los directivos Presentación de presupuesto Aprobación del presupuesto Convocatoria al personal y sus familias Convocatoria a los directivos y sus familiares Confirmación de asistencia Registro digital de actividades realizadas Informe de actividades a los directivos

7.1 Realizar Cursos de capacitación continua en

tecnología y operaciones empresariales para que los colaboradores mantengan un nivel de calidad.

Coordinación con expertos Presentación de presupuesto Aprobación de presupuesto Coordinación de temas a tratar Convocatoria del personal Implementación de sala de reuniones Realización de informe Evaluación del curso Presentación de resultados obtenidos a los directivos y

colaboradores.

7.2 Tramitar la ayuda financiera con instituciones para la culminación de estudios de los colaboradores.

Coordinación con comité comunicacional y vocero Investigación del estatus académico Acercamiento con entidades financieras Presentación de propuesta a los directivos

154

Aprobación de propuesta Presentación de resultados a los colaboradores Asesoramiento en propuestas presentadas Dirección y seguimiento en trámites

7.3 Mejoramiento de servicio de comedor para los

colaboradores

Análisis del servicio vigente Sondeo con los colaboradores Elaboración de propuesta para mejoramiento Aprobación de propuesta por parte de directivos y

representante del servicio de comedor Seguimiento y Fortalecimiento de la propuesta

continuamente.

7.4 Restructurar plan de incentivos de la organización

para que sea más equitativo.

Análisis del actual plan se incentivos Coordinación con área administrativa Elaboración de la propuesta equitativa Presentación propuesta a los directivos Aprobación de la propuesta Socialización de la propuesta a los colaboradores

7.5 Implementación seguridad industrial dentro de la

Planta.

Investigación de lo que existe actualmente dentro de la planta

Reunión para saber requerimientos de los colaboradores

Planteamiento de los cambios a realizarse a los directivos

Aprobación de los directivos Implementación y socialización a los colaboradores.

155

4.1.6 Descripción operativa de las tácticas

Cod. Táctica Recursos Necesarios


comunicación

Humano Tecnológico

Material de Oficina Financiero Logístico

1.2

Designar a el vocero oficial de la compañía

Humano Comunicacional

Financiero


áreas.

Humano Tecnológico

Comunicacional Material de Oficina

Financiero


ideológico. (Misión, visión y valores)

Humano Tecnológico

Comunicacional Logístico


problemas que puedan ocurrir

Humano Tecnológico


2.3 Elaboración de un plan de contingencia y

socializarlo con la organización

Humano Tecnológico

Comunicacional

2.4 Elaboración de un flujo grama comunicacional de

cada área.

Humano Tecnológico

Comunicacional

156

Material de Oficina Logístico



Humano Tecnológico


Logístico



Humano Tecnológico


Financiero Logístico

3.3 Implementar material didáctico para la

comunicación interna, para que sea más fácil de entender.

Humano Tecnológico




permita mejorar el trabajo de los colaboradores.

Humano Tecnológico

Comunicacional Financiero Logístico


socializar los resultados



4.2 Boletín mensual de actividades de la organización. Humano

Tecnológico Comunicacional

157

Material de Oficina

4.3 Mantener charlas dirigidas por áreas para informar lo que en cada una se está efectuando y unificar el

mensaje corporativo.

Humano Tecnológico


Logístico


utilizando la Escala Likert.

Humano Tecnológico




Humano Tecnológico




planta.

Humano Tecnológico

Comunicacional Financiero


para conocer sus necesidades.

Humano Tecnológico







6.3 Nombrar y preparar vocero en la Planta que sea el Humano

158

vínculo con el área administrativa. Comunicacional Material de Oficina

Logístico







Humano Tecnológico



7.2 Tramitar la ayuda financiera con instituciones para

la culminación de estudios secundarios de los colaboradores.




colaboradores




para que sea más equitativo.


Logístico


Planta.

Humano Tecnológico



159

4.1.7 Planificación por táctica

Cod. Táctica Descripción


comunicación Fase I: previo a implementación del plan de comunicación

1.2

Designar a el vocero oficial de la compañía Fase I: previo a implementación del plan de comunicación


áreas. Fase I: previo a implementación del plan de comunicación


ideológico. (Misión, visión y valores) Fase II: Durante la implementación


problemas que puedan ocurrir Fase II: Durante la implementación

2.3 Elaboración de un plan de contingencia y socializarlo

con la organización Fase II: Durante la implementación

2.4 Elaboración de un flujo grama comunicacional de

cada área. Fase II: Durante la implementación



Fase I: previo a implementación del plan de comunicación Fase II: Durante la implementación




3.3 Implementar material didáctico para la comunicación

interna, para que sea más fácil de entender. Fase II: Durante la implementación


permita mejorar el trabajo de los colaboradores. Fase II: Durante la implementación


socializar los resultados Fase II: Durante la implementación

4.2 Boletín mensual de actividades de la organización. Fase I: previo a implementación del plan de comunicación

160

Fase II: Durante la implementación

4.3 Mantener charlas dirigidas por áreas para informar lo

que en cada una se está efectuando y unificar el mensaje corporativo.



utilizando la Escala Likert. Fase I: previo a implementación del plan de comunicación





planta. Fase II: Durante la implementación


para conocer sus necesidades. Fase II: Durante la implementación




6.3 Nombrar y preparar vocero en la Planta que sea el

vínculo con el área administrativa. Fase II: Durante la implementación







7.2 Tramitar la ayuda financiera con instituciones para

la culminación de estudios secundarios de los colaboradores.



colaboradoresFase II: Durante la implementación


para que sea más equitativo. Fase I: previo a implementación del plan de comunicación

161



Planta. Fase II: Durante la implementación

162

4.1.8 Cuadro de Presupuesto

Tipo Detalle Costo Administrativos Honorarios 3000

Total Gastos Administrativos 3000

Operativos Cod. Táctica


40

1.2 Designar a el vocero oficial de la compañía 50 1.3 Capacitación del vocero oficial en cada una de las áreas. 100


0

2.2

Crear un manual de crisis con los posibles problemas que puedan ocurrir

0

2.3

Elaboración de un plan de contingencia y socializarlo con la organización

0

2.4

Elaboración de un flujograma comunicacional de cada área.

0

3.1

Dinamizar los flujos de comunicación que existen dentro de la planta.

300

3.2

Restructurar los canales de comunicación interna para lograr comunicación ágil y eficaz.

700

3.3

Implementar material didáctico para la comunicación interna, para que sea más fácil de entender.

2000

3.4

Incorporar señalética dentro de la planta, que permita mejorar el trabajo de los colaboradores.

750

4.1

Reuniones mensuales de retroalimentación para socializar los resultados

150

4.2 Boletín mensual de actividades de la organización. 100

4.3 Mantener charlas dirigidas por áreas para informar lo que en cada una se está efectuando y unificar el mensaje corporativo.

100

5.1

Realizar una encuesta censal a los colaboradores utilizando la Escala Likert.

100

5.2

Efectuar una Auditoria semestral del ambiente laboral para conocer continuamente el estatus de la compañía.

250

163

5.3

Implementar un Buzón de sugerencias dentro de la planta.

200

6.1

Organizar Talleres Motivacionales con el personal para conocer sus necesidades.

1600

6.2

Implementar comité comunicacional que se encargue de unificar los temas a tratarse con la alta dirección.

100

6.3

Nombrar y preparar vocero en la Planta que sea el vínculo con el área administrativa.

100

6.4

Organizar diferentes actividades con familiares de los colaboradores para que se mantenga un vínculo con la organización.

6000

7.1

Realizar Cursos de capacitación continua en tecnología y operaciones empresariales para que los colaboradores mantengan un nivel de calidad.

2500

7.2

Tramitar la ayuda financiera con instituciones para la culminación de estudios secundarios de los colaboradores.

320

7.3

Mejoramiento de servicio de comedor para los colaboradores

600

7.4

Restructurar plan de incentivos de la organización para que sea más equitativo.

70

7.5 Implementación seguridad industrial dentro de la Planta. 1800 Total Gastos Operativos 17.880

Investigación Investigación (6% Gastos Oper. + Gastos Adiminst ) 1.252,8

Total Gastos de Investigación 1.252,8

Imprevistos Imprevistos (1% G. Oper. + G. Adiminst+ G. Invest) 221,32

Total Imprevistos 221,32

Subtotal 22.354,12

12% IVA 2.682,49

TOTAL PARTIDA PRESUPUESTARIA 25.036,61

164

4.1.9 Evaluación y Control por Estrategia

Cod. Estrategia Tipo de estrategia Nivel de Evaluación

1 Planificar las acciones y

funciones del departamento de comunicación

Informativo Motivacional

Básico Intermedio

2 Implementar las políticas de acción del departamento

Informativo Persuasivo

Básico Intermedio

3

Estimular las manifestaciones

conductuales por medio de una eficaz comunicación

organizacional

Persuasivo Informativo

Intermedio Avanzado

4 Mantener informados continuamente a los

colaboradores sobre lo que ocurre en la compañía.


Básico Intermedio

5 Implementar recursos de

investigación continua sobre el clima organizacional de la

empresa


Básico Intermedio

6 Concienciar a los

colaboradores sobre la importancia de generar un vínculo con la organización

Motivacional Básico

7 Reforzar la imagen interna de la organización, a través

del cumplimiento del balance social


Intermedio Avanzado

165

4.1.10 Evaluación y Control por Tácticas

Cod. Tácticas Mecanismo de Evaluación Indicador de Medición


Información Evaluada Porcentaje de información evaluada

1.2 Designar a el vocero oficial de la compañía Integrantes Número de voceros

preparados

1.3 Capacitación del vocero oficial en cada una de las áreas.



Encuesta censal % de recordación

2.2 Crear un manual de crisis con los posibles problemas que puedan ocurrir

Conocer nivel de legibilidad % de legibilidad

2.3 Elaboración de un plan de contingencia y socializarlo con la organización

Nivel de comprensión % de legibilidad

2.4 Elaboración de un flujograma comunicacional de cada área.

Medición del proceso % de satisfacción

3.1 Dinamizar los flujos de comunicación que existen dentro de la planta.

Encuesta censal % de personas satisfechas

3.2 Restructurar los canales de comunicación interna para lograr comunicación ágil y eficaz.


3.3 Implementar material didáctico para la comunicación interna, para que sea más fácil de entender.

Conocer nivel de legibilidad Grado de comprensión

3.4 Incorporar señalética dentro de la planta, que permita mejorar el trabajo de los colaboradores.

Conocer nivel de legibilidad Grado de comprensión

4.1 Reuniones mensuales de retroalimentación para socializar los resultados

Asistencia Número de asistentes

4.2 Boletín mensual de actividades de la organización. Boletines impresos Boletines entregados

índice de lecturabilidad

166

4.3 Mantener charlas dirigidas por áreas para informar lo que en cada una se está efectuando y unificar el mensaje corporativo.


5.1 Realizar una encuesta censal a los colaboradores utilizando la Escala Likert.

Mensajes enviados % de mensajes comprendidos

5.2 Efectuar una Auditoria semestral del ambiente laboral para conocer continuamente el estatus de la compañía.

Investigación de líneas básicas

% de satisfacción

5.3 Implementar un Buzón de sugerencias dentro de la planta.

Conteo de sugerencias Num. De sugerencias atendidas

6.1 Organizar Talleres Motivacionales con el personal para conocer sus necesidades.

Encuesta de Evaluación % de personas satisfechas

6.2 Implementar comité comunicacional que se encargue de unificar los temas a tratarse con la alta dirección.

Integrantes Número de integrantes preparados

6.3 Nombrar y preparar vocero en la Planta que sea el vínculo con el área administrativa.


6.4 Organizar diferentes actividades con familiares de los colaboradores para que se mantenga un vínculo con la organización.


7.1 Realizar Cursos de capacitación continua en tecnología y operaciones empresariales para que los colaboradores mantengan un nivel de calidad.

Encuesta de evaluación % de personas satisfechas

7.2 Tramitar la ayuda financiera con instituciones para la culminación de estudios secundarios de los colaboradores.

Mensajes enviados % de afiliación al plan de estudios

7.3 Mejoramiento de servicio de comedor para los colaboradores

Encuesta de satisfacción % personas satisfechas

7.4 Restructurar plan de incentivos de la organización para que sea más equitativo.

Normas aprobadas Numero de normas aprobadas

7.5 Implementación seguridad industrial dentro de la Planta.

Encuesta de satisfacción % disminución accidentes

167

4.2 Fase “Área Administrativa”

4.2.1 Diagnóstico

Causas Problemas Efectos Alternativas de

Solución Falta de

comunicación Desconocimientode ciertos temas

Confusión en mensajes

Círculos de Calidad

Comunicación Vertical

Falta de información

No existe relación entre

áreas

Mantener una comunicación

horizontal

Remuneración Conflicto de

intereses

Rumores y problemas en

clima organizacional

Equidad en plan de incentivos

Estabilidad Falta de

desarrollo personal

Conformismo con el trabajo que se realiza

Incentivos emocionales que

permitan superación

Relaciones Interpersonales

No existe involucramiento las áreas adm. y

planta

No existe relación con

personal de la Planta

Integración continua de

personal

4.2.2 PROBLEMÁTICA COMUNICACIONAL.-

No hay una cultura de comunicación horizontal que permita transmitir

todos los acontecimientos de la organización, tanto en lo rentable

como en lo que ocurre en las diferentes áreas día a día

Dentro de la organización no se mantiene mecanismos de

integración entre los diferentes públicos, lo que genera un escaso

sentido de pertenencia.

168

4.2.3 OBJETIVOS COMUNICACIONALES.-

1.- Implementar en un 70% una cultura de socialización de los

acontecimientos relacionados con la organización, a corto plazo.

2.- Incentivar al personal en un 80% a para que se involucre

activamente en la Cultura Organizacional, a corto plazo.

169

4.2.4 Descripción de Estrategias y Tácticas Cod. Obj. Estrategia Cod. Tácticas

1 1.- Implementar en un 70% una cultura de socialización de los acontecimientos relacionados con la organización, a corto plazo

.

Restablecer parámetros estructurales de las

políticas de gestión dentro de la

organización

1.1 Implementación de reuniones con el departamento de RRHH

1.2 Establecer reuniones informativas “Conversemos con Wilson” para lograr una comunicación horizontal.

1.3 Restructurar organigrama establecido

1.4 Realizar un Culture Audit : Cuestionario en el que se conoce sobre las políticas y prácticas de la administración en la gestión de las personas.

1.5 Evaluación de Prácticas Organizacionales semestrales

2

Informar eficazmente a los colaboradores

sobre los cambios comunicaciones de la

organización.

2.1 Entrega semestral de informe empresarial económico y de comunicación. Revista News (Anexo 9).

2.2 Realizar una guía de Líder con los jefes departamentales

2.3 Realizar Focus Group mensuales “Círculos Wilson” para mantener un Feed Back continuo.

3 Mantener una comunicación continua de 3.1 Implementación de herramientas

en redes sociales como Twitter y

170

una manera ágil con los colaboradores para

optimizar el cumplimiento de las metas

Facebook. (Anexo 10). 3.2 Restablecer intranet dentro de la

organización para efectivos pasos operativos e información actualizada. Nuevo diseño (Anexo 11).

4 2.- Incentivar al personal en un

80% a para que se involucre

activamente en la Cultura

Organizacional, a corto plazo.

Emprender acciones para lograr que los colaboradores mantengan un sentido de

pertenencia con la organización

4.1 Capacitación continua a los colaboradores en temas operacionales

4.2 Charlas de motivación dirigidas. “Wilson junto a ti”.

4.3 Talleres de definición de planes de acción donde se involucre a todas las áreas.

4.4 Implementación de una Campaña de Reciclaje. Dale la vuelta al mundo. Logo (Anexo 12). Artes y BTL´s (Anexos 13, 14 y 15).

5 Mantener un grado de credibilidad frente a los colaboradores en el desempeño de la

organización

5.1 Restructuración plan de incentivos de la compañía

5.2 Campaña de restauración del clima organizacional

5.3 Elaboración de lineamientos de permisos y funciones laborales

171

4.2.5 Descripción de actividad por táctica

Cod. Tácticas Actividades 1.1 Implementación de reuniones con el

departamento de RRHH Coordinación con Dep. RRHH Adecuación de espacio Convocatoria a la reunión Elaboración acta de temas tratados Entrega de resultados

1.2 Establecer reuniones informativas para lograr una comunicación horizontal

Convocatoria a la reunión Envío de memorándum a cada área Preparación sala de reuniones Preparación de material de trabajo Elaboración de informe de resultados Presentación de informe a los directivos y

colaboradores 1.3 Restructurar organigrama establecido Coordinación con el departamento de RRHH

Sondeo de opinión de actual estructura Propuesta de cambio de estructura comunicacional Aprobación por parte de los directivos Diagramación nuevo organigrama Socialización a directivos y colaboradores


Coordinación con directivos Presentación de posibles asesores Presentación de presupuestos Aprobación de los directivos Contratación Coordinación actividades a realizarse Informe de resultados Socialización de resultados a directivos y

colaboradores. 1.5 Evaluación de Prácticas Organizacionales

semestrales Coordinación con el departamento de RRHH Elaboración de cuestionario

172

Presentación de cuestionario a los directivos Aprobación de cuestionario Envío de memorándum a cada área Recopilación de información de cada área Unificación de información Presentación de resultados a los directivos Socialización resultados a los directivos y

colaboradores. 2.1 Entrega semestral de informe empresarial

económico y de comunicación. Coordinación con departamento de RRHH y

Administrativo Elaboración de presentación de resultados de una

manera didáctica Preparación sala de juntas Presentación de resultados en la Planta y

Administrativo Realización de informe de la reunión


Coordinación con departamento de RRHH Coordinación con jefes departamentales Convocatoria a reunión Preparación de sala de juntas Preparación de material de trabajo Elaboración de guía Unificación de propuesta Presentación de guía a los directivos Aprobación por parte de los directivos Socialización de la guía todos los colaboradores

2.3 Realizar Focus Group mensuales para mantener un Feed Back continuo

Coordinación con departamento de RRHH Selección aleatoria de colaboradores que van a

participar de cada área Preparación de material de trabajo Preparación de temas a tratar Convocatoria a participantes

173

Preparación sala de juntas Preparación equipo técnico Elaboración de informe de resultados Presentación informe a los directivos Socialización de resultados

3.1 Implementación de herramientas en redes sociales como Twitter y Facebook

Coordinación departamento de RRHH, Administrativo, Ventas, Planta

Elaboración de planes de acción Diseño de herramientas por parte de agencia de

publicidad Presentación de diseño preliminar a los directivos Presentación de temas que se abordarán Aprobación de los directivos Implementación de herramientas Socialización a los colaboradores

3.2 Restablecer intranet dentro de la organización para efectivos pasos operativos e información actualizada.

Coordinación departamento de RRHH, Administrativo, Ventas, Planta

Diseño de Intranet por parte de la agencia de publicidad

Presentación de diseño preliminar a los directivos Presentación de temas que se abordarán Aprobación de los directivos Implementación del Intranet Capacitación a jefes de área en el uso del Intranet Socialización a los colaboradores


Planificación de la reunión Aprobación de temas a tratarse Convocatoria a la reunión Contratación de capacitadores Preparación de material de trabajo Coordinación de equipo técnico Elaboración de informe de resultados

174

Presentación informe a directivos y colaboradores 4.2 Charlas de motivación dirigidas Planificación de las charlas con el departamento de

RRHH Presentación a los directivos de motivadores Entrega de presupuesto Aprobación de los directivos Convocatoria a todo el personal Adecuación sala de reuniones Coordinación equipos técnicos Elaboración de informe de resultados Presentación informe a directivos y colaboradores.

4.3 Talleres de definición de planes de acción donde se involucre a todas las áreas.

Coordinación con el departamento de RRHH Convocatoria a jefes de cada área Planificación de temas a tratarse Exposición de planes por cada área Unificación de los planes Elaboración de informe Presentación de informe a directivos y colaboradores

4.4 Implementación de una Campaña de Reciclaje Coordinación con departamento de RRHH Planificación de la campaña Estructuración de la campaña Presentación de propuesta de campaña a directivos Aprobación de la campaña Envío de memorándum a cada área especificando la

ejecución de la campaña Seguimiento Elaboración de informe de resultados Presentación informe a directivos y colaboradores


Análisis del actual plan se incentivos Coordinación con área administrativa Elaboración de la propuesta equitativa Presentación propuesta a los directivos

175

Aprobación de la propuesta Socialización de la propuesta a los colaboradores


Coordinación con el departamento de RRHH Investigación de estatus del clima laboral Elaboración de propuesta de campaña Entrega de propuesta a los directivos Aprobación de campaña por parte de los directivos Entrega de actividades Presentación de campaña a cada área Socialización de la campaña


Coordinación con departamento de RRHH Entrega de lineamientos propuestos a directivos Unificación de propuesta Aceptación propuesta por parte de directivos Informe y socialización de lineamientos a los

colaboradores

176

4.2.6 Descripción operativa de las tácticas

Cod. Táctica Recursos Necesarios

1.1 Implementación de reuniones con el departamento

de RRHH



1.2 Establecer reuniones informativas para lograr una

comunicación horizontal

Humano Tecnológico


Logístico

1.3 Restructurar organigrama establecido Humano


1.4

Realizar un Culture Audit : Cuestionario en el que se conoce sobre las políticas y prácticas de la

administración en la gestión de las personas.

Humano Tecnológico



1.5 Evaluación de Prácticas Organizacionales

semestrales

Humano Tecnológico


Logístico

2.1 Entrega semestral de informe empresarial

económico y de comunicación.

Humano Tecnológico


177

2.2 Realizar una guía de Líder con los jefes

departamentales

Humano Tecnológico


2.3 Realizar Focus Group mensuales para mantener un

Feed Back continuo

Humano Tecnológico



3.1 Implementación de herramientas en redes sociales

como Twitter y Facebook

Humano Tecnológico


3.2 Restablecer intranet dentro de la organización para

efectivos pasos operativos e información actualizada.

Humano Tecnológico


Financiero

4.1 Capacitación continua a los colaboradores en temas

operacionales

Humano Tecnológico



4.2 Charlas de motivación dirigidas

Humano Tecnológico

Comunicacional Financiero Logístico

4.3 Talleres de definición de planes de acción donde se Humano

178

involucre a todas las áreas. Tecnológico Comunicacional


4.4 Implementación de una Campaña de Reciclaje

Humano Tecnológico


Logístico


Humano Tecnológico



Humano Tecnológico



5.3 Elaboración de lineamientos de permisos y

funciones laborales

Humano Tecnológico


Logístico

179

4.2.7 Planificación por táctica

Cod. Táctica Planificación

1.1 Implementación de reuniones con el departamento

de RRHH Fase I: previo a implementación del plan de comunicación

1.2 Establecer reuniones informativas para lograr una

comunicación horizontal


1.3 Restructurar organigrama establecido Fase I: previo a implementación del plan de comunicación

1.4 Realizar un Culture Audit : Cuestionario en el que se

conoce sobre las políticas y prácticas de la administración en la gestión de las personas.


1.5 Evaluación de Prácticas Organizacionales

semestrales


2.1 Entrega semestral de informe empresarial

económico y de comunicación. Fase II: Durante la implementación

2.2 Realizar una guía de Líder con los jefes

departamentales


2.3 Realizar Focus Group mensuales para mantener un

Feed Back continuo Fase II: Durante la implementación

3.1 Implementación de herramientas en redes sociales

como Twitter y Facebook Fase II: Durante la implementación

3.2 Restablecer intranet dentro de la organización para

efectivos pasos operativos e información actualizada.


4.1 Capacitación continua a los colaboradores en temas

operacionales


180

4.2 Charlas de motivación dirigidas Fase I: previo a implementación del plan de comunicación Fase II: Durante la implementación

4.3 Talleres de definición de planes de acción donde se

involucre a todas las áreas.


4.4 Implementación de una Campaña de Reciclaje Fase II: Durante la implementación 5.1 Restructuración plan de incentivos de la compañía Fase II: Durante la implementación

5.2 Campaña de restauración del clima organizacional Fase II: Durante la implementación

5.3 Elaboración de lineamientos de permisos y funciones

laborales Fase II: Durante la implementación

181

4.2.8 Cuadro de Presupuesto

Tipo Detalle Costo Administrativos Honorarios 3000

Total Gastos Administrativos 3000

Operativos Cod. Táctica


200

1.2

Establecer reuniones informativas para lograr una comunicación horizontal

180

1.3 Restructurar organigrama establecido 100

1.4

Realizar un Culture Audit : Cuestionario en el que se conoce sobre las políticas y prácticas de la administración en la gestión de las personas.

120

1.5 Evaluación de Prácticas Organizacionales semestrales 80

2.1

Entrega semestral de informe empresarial económico y de comunicación.

1200

2.2 Realizar una guía de Líder con los jefes departamentales 200

2.3

Realizar Focus Group mensuales para mantener un Feed Back continuo

350

3.1

Implementación de herramientas en redes sociales como Twitter y Facebook

200

3.2

Restablecer intranet dentro de la organización para efectivos pasos operativos e información actualizada.

1900

4.1

Capacitación continua a los colaboradores en temas operacionales

2200

4.2 Charlas de motivación dirigidas 2600

4.3

Talleres de definición de planes de acción donde se involucre a todas las áreas.

120

4.4 Implementación de una Campaña de Reciclaje 80

5.1 Restructuración plan de incentivos de la compañía 90

5.2 Campaña de restauración del clima organizacional 300

5.3

Elaboración de lineamientos de permisos y funciones laborales

25

Total Gastos Operativos 8.760 Investigación Investigación (6% Gastos Oper. + Gastos Adiminst ) 705,6

182

Total Gastos de Investigación 705,6

Imprevistos Imprevistos (1% G. Oper. + G. Adiminst+ G. Invest) 124,65

Total Imprevistos 124,65

Subtotal 12.590,25

12% IVA 1.510,83

TOTAL PARTIDA PRESUPUESTARIA 14.101,08

183

4.2.9 Evaluación y Control por Estrategia

Cod. Estrategia Tipo de estrategia Nivel de Evaluación

1 Restablecer parámetros

estructurales de las políticas de gestión dentro de la

organización

Motivacional Intermedio

2 Informar eficazmente a los colaboradores sobre los

cambios comunicaciones de la organización.

Informativo Motivacional

Básico Intermedio

3

Mantener una comunicación continua de una manera ágil con los colaboradores para

optimizar el cumplimiento de las metas

Persuasivo

Básico

4

Emprender acciones para lograr que los colaboradores

mantengan un sentido de pertenencia con la

organización

Persuasivo Motivacional

Intermedio Avanzado

5

Mantener un grado de credibilidad frente a los

colaboradores en el desempeño de la

organización


Intermedio Avanzado

184

4.2.10 Evaluación y Control por Táctica

Cod. Tácticas Mecanismo de Evaluación Indicador de Medición



1.2 Establecer reuniones informativas para lograr una comunicación horizontal


1.3 Restructurar organigrama establecido Diseño Grado de facilidad



1.5 Evaluación de Prácticas Organizacionales semestrales


2.1 Entrega semestral de informe empresarial económico y de comunicación.

Material publicado Índice de lecturabilidad


Normas aprobadas Número de normas aprobadas

2.3 Realizar Focus Group mensuales para mantener un Feed Back continuo

Asistencias Número de asistentes

3.1 Implementación de herramientas en redes sociales como Twitter y Facebook

Mensajes enviados Número de mensajes publicados

3.2 Restablecer intranet dentro de la organización para efectivos pasos operativos e información actualizada.

Mensajes enviados Número de mensajes publicados. Contador

de visitas



4.2 Charlas de motivación dirigidas Asistencia Número de asistentes4.3 Talleres de definición de planes de acción donde se Asistencia Número de asistentes

185

involucre a todas las áreas.

4.4 Implementación de una Campaña de Reciclaje Mensajes transmitidos Número de mensajes

transmitidos

5.1 Restructuración plan de incentivos de la compañía Normas aprobadas Número de normas

aprobadas

5.2 Campaña de restauración del clima organizacional Mensaje transmitidos Número de mensajes

transmitidos


Normas aprobadas Número de normas aprobadas

186

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

La investigación teórica, ha permitido conocer que toda organización, sin

importar la actividad que realice, debe cuidar primordialmente su

comunicación organizacional. Después de analizar el clima organizacional

de Jabonería Wilson se ha podido concluir que los colaboradores sobretodo

de la planta, no sienten ningún tipo de relación con los altos mandos ya que

no se efectúan actividades con los mismos y esto ha producido un clima

vulnerable. No existe un departamento de comunicación que vincule a todas

las actividades de la organización.

La cultura corporativa tiene muchos vacíos y no se ha reforzado conforme

la empresa ha ido creciendo, lo que ha producido una falta de implicación y

sentido de pertenencia de los colaboradores. La comunicación se mantiene

en la mayoría de los casos sólo verticalmente, esto ocasiona que los

colaboradores no se sientan tomados en cuenta.

A pesar de existir canales de comunicación no son utilizados de la manera

más eficaz, esto ha generado un liderazgo autoritario por parte de los altos

mandos, ya que los colaboradores no encuentran la manera de conectarse

con sus superiores; la cultura corporativa de Jabonería Wilson debe ser

mejorada ya que es una cultura débil.

187

5.2Recomendaciones

Es indispensable reforzar el clima laboral de nuestra unidad de análisis ya

que como se analizó anteriormente “Influye en la satisfacción y por lo tanto

en la productividad. Está relacionado con “el saber hacer” del directivo, con

los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de

relacionarse, con su interacción con la empresa1

Se debe iniciar con la concienciación a los altos mandos, que sus

colaboradores son lo más importante de la organización, y uno de los

principales requerimientos para cumplir los objetivos empresariales es la

creación del departamento de comunicación, para que se convierta en el

vínculo con todos los públicos de la organización.

”.

De esta manera se logrará crear políticas para un mejor desempeño de los

colaboradores, reforzar las herramientas y canales de comunicación que

existen y utilizarlos de una manera eficaz.

Es importante también enfocarse en mejorar las áreas utilizadas por los

colaboradores para que se conviertan en lugares de esparcimiento y

unidad, se debe integrar más a los colaboradores del área de planta y el

área administrativa para que conjuntamente trabajen con el cumplimiento

de las metas planteadas para beneficio de todos.

1 Cft: LOZADA, José. (2004). Gestión de la Comunicación en las organizaciones. España: Editorial Ariel S.A. Pág 303.

188

6. BIBLIOGRAFÍA

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España: Editorial Ariel S. A.

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http://www.ekosnegocios.com/�

http://www.rrppnet.com.ar/�

191

7. ANEXOS

Anexo No. 1 Encuesta Planta.

ENCUESTA

Con la presente encuesta se pretende conocer la situación en la que se encuentra el clima laboral, con el objetivo de plantear estrategias comunicacionales en beneficio de la organización.

Edad: 20-30 ____ 30-40 ____ 40 en adelante ____

• Marque con una X la respuesta que escoja

1) ¿Está satisfecho con su trabajo, en general?

a) Sí ____ b) No ____ c) Parcialmente ____

2) ¿Con las mismas condiciones, se cambiaría a otra empresa para desarrollar un trabajo similar?

a) Sí ____ b) No ____

3) ¿En qué cantidad considera que Jabonería Wilson se preocupa por su bienestar?

a) Totalmente ____ b) Mucho ____ c) Más o menos ____

d) Poco ____ e) Nada ____

4) ¿Califique los siguientes parámetros que existen dentro del ambiente laboral de la compañía?

Bueno Regular Malo

Comunicación con sus superiores Comunicación con compañeros Colaboración en el trabajo Compañerismo


a) Buena ____ b) Regular ____ c) Mala ____


a) Alto ____ b) Regular ____ c) Bajo ____ d) Nulo____


Bueno Regular Malo

192


Servicio de Comedor

Plan de incentivos

Atención Médica

Horarios de trabajo

8) ¿Qué es lo que Usted siente por se parte de Jabonería Wilson?

a) Orgullo ____ b) Indiferencia ____ c) Nada ____ d) Compromiso ___

9) De las siguientes actividades escoja las que cree se deben tomar en cuenta como prioridad. (Escoja 2)

Seguridad dentro de la Planta

Actividades esparcimiento

Información de nuevos productos

Planes de Producción

Informes del estado de la compañía


a) Salario ____ b) Seguridad en el empleo ____

b) Asensos ____ d) Interés en su trabajo ____


a) Si ____ b) No ____ c) No responde ____





14) ¿Cuál cree que es el medio adecuado para recibir información? (escoja solo 2)

Carteleras

193

Internet

Charlar interpersonales

Reuniones

Memos

Buzón de Sugerencias

Circulares

¡¡ Muchas Gracias por su Colaboración !!

Anexo No. 2 Encuesta Administrativo.

ENCUESTA

Con la presente encuesta se pretende conocer la situación en la que se encuentra el clima laboral, con el objetivo de plantear estrategias comunicacionales en beneficio de la organización.

Edad: 20-30 ____ 30-40 ____ 40 en adelante ____

• Marque con una X la respuesta que escoja

1) Califique los siguientes parámetros que existen dentro del ambiente laboral de la compañía.

Bueno Regular Malo

Comunicación con sus superiores Comunicación con compañeros Colaboración en el trabajo Compañerismo


c) Salario ____ b) Seguridad en el empleo ____

d) Asensos ____ d) Interés en su trabajo ____

3) Considera que es necesario mayor capacitación para el desempeño de su trabajo?

b) Si ____ b) No ____ c) No responde ____

4) ¿Según su criterio, de qué manera se transmite habitualmente la información?

194

a) Empleado – Jefe ____ b) Jefe – Empleado ____ c) Entre Departamentos ____

5) ¿Cómo calificaría las relaciones con su Jefe?

b) Buenas ____ b) Regulares____ c) Malas ____

6) Su Jefe Inmediato toma en cuenta su opinión para la toma de decisiones?

a) Si ____ b) No ____

7) ¿Cuál es el grado de delegación de su Jefe inmediato?

b) Alto ____ b) Regular ____ c) Bajo ____ d) Nulo____

8) ¿Cuál es el grado de apoyo de sus superiores en el desarrollo de su trabajo?

a) Alto ____ b) Regular ____ c) Bajo ____ d) Nulo____

9) Seleccione 2 herramientas de comunicación que use frecuentemente: a) Email ____ b) Circulares ____ c) Memorando ____ d) Carteleras ____ e) Reunión de Dpto. ____ f) Entrevista individual ____ 10) Mediante que herramientas de comunicación le gustaría recibir información. (Escoja solo

3) a) Intranet ____ b) Buzón de Sugerencias ____ c) Manual de Funciones ____ d) Carteleras ____ e) Link en la Página Web para empleados ____ f) Buzón Virtual de Sugerencias ____ g) Cartelera ____ h) Reuniones ____ i) Boletines ____

11) Considera que es necesario mayor capacitación para el desempeño de su trabajo?




13) Considera que es necesario obtener mayor información de la organización?


14) ¿En caso de una Crisis en la empresa, Usted sabe como desempeñarse?

195

a) Sí____ b) No ____


Bueno Regular Malo


Servicio de Comedor

Plan de incentivos

Atención Médica

Horarios de trabajo

16) ¿Cuáles son, a su juicio, las fortalezas de su empresa? (escoja 2)

a) Tecnología ____

b) Comunicación Interna ____

c) Política Financiera ____

d) Comercialización ____

e) Gerencia ____

f) Imagen ____

¡¡ MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN !!

196

Anexo No. 3 “Diseño de Cartelera”.

197

Anexo No. 4 “Mensajes del nuevo personaje Wilson”.

198

Anexo No. 5 “Señalética”.

199

Anexo No. 6 “Boletín mensual”.

200

Anexo No. 7 “Buzón de sugerencias”.

201

Anexo No. 8 “Señalética seguridad industrial”.

202

Anexo No. 9 “Informativo interno NEWS”.

203

Anexo No. 10 “Twitter y Facebook”.

• Twitter.

204

• Facebook.

205

Anexo No. 11 “Intranet Corporativo”.

206

Anexo No. 12 “Logo campaña, Dale la vuelta al mundo”.

Anexo No 13 “Arte Campaña, Dale la vuelta al mundo. ¡Deposita aquí!”.

207

Anexo No. 14 “Nuestra empresa recicla”.

Anexo No. 15 “Salvamos a muchos árboles”.

208

Anexo No. 16 “Ambiente Laboral”.

Anexo No. 17 “Modelo del Great Place to Work”.

209

Anexo No. 18 “Evaluación del Great Place to Work”.

Anexo No. 19 “Trust Index”.

210

Anexo No. 20 “Prioridades”.

Anexo No. 21 “Resultados y Recomendaciones del GPTW”.

211

Anexo No. 22 “Beneficios del modelo GPTW”.

Anexo No. 23 “Procesos de Mejoramiento GPTW”.

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