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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL
TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA:
GESTION DEL TALENTO HUMANO Y MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO
LABORAL EN EL GOBIERNO AUTONOMO DECENTRALIZADO MUNICIPAL
DEL CANTÓN CEVALLOS
AUTORA: LÓPEZ MEJÍA MAYRA ALEXANDRA
ASESOR: ING. SIERRA MORENO MAURICIO COLÓN, MBA.
Ambato – Ecuador
2016
CERTIFICACIÓN DE TUTORÍA
En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico que el examen
complexivo cuyo tema es “GESTION DEL TALENTO HUMANO Y
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL GOBIERNO
AUTONOMO DESENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTON CEVALLOS”,
fue elaborado por la Srta. Alexandra López y cumple con los requisitos metodológicos y científicos
que la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES exige, por lo tanto autorizo su
presentación para los trámites pertinentes.
ASESOR
CERTIFICADO DE AUTORÍA
Yo, MAYRA ALEXANDRA LÓPEZ MEJÍA declaro que los derechos obtenidos en la
investigación que presento como informe final, previo a la obtención del título de Ingeniera
en Administración de empresas y negocios, cuya problemática es: GESTION DEL
TALENTO HUMANO Y MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL
GOBIERNO AUTONOMO DESENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTON
CEVALLOS, son absolutamente auténticos y personales.
En tal virtud expreso que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos
que se desprenden del trabajo propuesto, son de responsabilidad del autor.
AUTORA
DEDICATORIA
A Dios por haberme permitido llegar a este momento tan importante de mi vida por la
salud, sabiduría que me ha brindado por no dejarme sola en los momentos difíciles que se
me han presentado.
A mis padres por brindarme todo su apoyo, comprensión, amor, esfuerzo, consejos y
valores que me han permitido seguir en este camino hacia el cumplimiento de mis metas.
A mis hermanos quienes cada día me han motivado a seguir, acompañándome siempre
para alcanzar mis objetivos.
Alexandra López
AGRADECIMIENTO
A la universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, que me ha brindado la
oportunidad de escalar un peldaño más en mi vida profesional.
Al Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón Cevallos quien me abrió
sus puertas para poder realizar mi trabajo de tesis.
Al Ingeniero Mauricio Sierra Moreno, MBA, profesor y asesor de trabajo de grado por
trasmitir sus conocimientos y sabiduría, por su excelente trabajo desempeñado como
docente.
Alexandra López
ÍNDICE GENERAL
PORTADA
CERTIFICACIÓN DE TUTORÍA
CERTIFICADO DE AUTORÍA
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
RESUMEN EJECUTIVO
ABSTRACT
a) Tema: GESTION DEL TALENTO HUMANO Y MEJORAMIENTO DEL
DESEMPEÑO LABORAL DEL GAD MUNICIPAL DEL CANTON CEVALLOS. .... 1
b) Problema que se va a investigar ........................................................................... 1
Antecedentes Investigativos. .......................................................................................... 1
Problema Científico ....................................................................................................... 3
Identificación de la Línea de Investigación..................................................................... 3
Delimitación del Problema ............................................................................................. 3
c) Justificación ........................................................................................................ 4
d) Objetivos ............................................................................................................. 4
Objetivo general: ........................................................................................................... 4
Objetivos específicos: .................................................................................................... 4
e) Fundamentación teórica - conceptual de la propuesta ................................................. 5
Administración .............................................................................................................. 5
Características de la administración ............................................................................... 5
Su importancia ............................................................................................................... 6
Proceso Administrativo .................................................................................................. 7
Gestión del Talento Humano .......................................................................................... 8
Evaluación del Desempeño .......................................................................................... 11
Conceptos .................................................................................................................... 12
Administración ............................................................................................................ 12
Proceso Administrativo ................................................................................................ 13
Las funciones del proceso administrativo ..................................................................... 14
Gestión del talento humano .......................................................................................... 15
Evaluación del desempeño ........................................................................................... 19
Métodos de evaluación del desempeño......................................................................... 30
f) La metodología ........................................................................................................ 30
Modalidad de la Investigación ..................................................................................... 30
Tipos de Investigación ................................................................................................. 31
Población y Muestra .................................................................................................... 31
g) Propuesta ................................................................................................................. 45
MANUAL DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTÓN CEVALLOS. ......................... 45
1. RECLUTAMIENTO ............................................................................................ 53
2. SELECCIÓN ........................................................................................................ 62
1. INDUCCIÓN........................................................................................................ 69
4.-Capacitación ............................................................................................................ 72
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2015) ......................................................... 72
5.-Evaluación del desempeño ....................................................................................... 73
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016) ......................................................... 75
6.- Incentivos ............................................................................................................... 75
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016) ......................................................... 77
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016) ......................................................... 77
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 81
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 81
h) Bibliografía
i) Datos personales
ANEXOS
ÍNDICE DE TABLAS
1 NÚMERO DE PERSONAS A INVESTIGAR ....................................................................31
2 TRABAJANDO A GUSTO ................................................................................................35
3 RECIBE CAPACITACIONES ...........................................................................................36
4 RECIBE IMFORMACION ................................................................................................37
5 COMUNICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA .............................................................38
6 AREA ESTA BIEN DEFINIDA .........................................................................................39
7 SU DESEMPEÑO LABORAL ...........................................................................................40
8 SU AREA DE TRABAJO ..................................................................................................41
9 BUENAS CONDICIONES ................................................................................................42
10 COMUNICACIÓN...........................................................................................................43
11 RECOMPENSA POR SU TRABAJO ..............................................................................44
ÍNDICE DE GRÁFICOS
1 TRABAJANDO A GUSTO ................................................................................................35
2 RECIBE CAPACITACIONES ...........................................................................................36
3 RECIBE IMFORMACION ................................................................................................37
4 COMUNICACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA .............................................................38
5 SU AREA ESTA BIEN DEFINIDA ...................................................................................39
6 SU DESEMPEÑO LABORAL ...........................................................................................40
7 SU AREA DE TRABAJO ..................................................................................................41
8 BUENAS CONDICIONES ................................................................................................42
9 COMUNICACIÓN ............................................................................................................43
10 RECOMPENSA POR SU TRABAJO ..............................................................................44
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo muestra un Manual de gestión del talento humano y mejoramiento del
desempeño laboral en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón
Cevallos, en el desarrollo de esta investigación se darán a conocer los aspectos más
relevantes del manual de gestión del talento humano que se aplicara dentro del municipio,
ya que esto nos permitirá tener un mejor control sobre el talento humano y su desempeño
dentro de cada departamento.
En esta investigación se han utilizado métodos y técnicas para investigar los cuales nos
han ayudado a profundizar los aspectos más relevantes de esta investigación para así poder
lograr los objetivos y metas propuestas dentro de cada parámetro que hemos planteado en
el presente trabajo, esto nos permitirá encaminarnos hasta la implementación de un manual
de gestión del talento humano en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
cantón Cevallos.
La presente investigación se realizó a través de entrevista y encuestas al Sr. Alcalde,
concejales y empleados del municipio, así se pudo detectar la necesidad de la implantación
de un manual de gestión del talento humano para un mejor manejo del mismo permitiendo
así desarrollar de mejor manera cada proceso.
Se podrá superar el problema actual sobre la falta de un manual de gestión del talento
humano con procesos claros y definidos a seguir cada uno de ellos tiene un parámetro que
se deberá cumplir a cabalidad para que las reglas de cada uno de ellos sea posible realizarlo
con eficiencia y excelencia, se recomienda al Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del cantón Cevallos adoptar la propuesta sugerida con el compromiso del Sr.
Alcalde, del nivel administrativo y demás empleados se lograra un excelente desempeño
laboral .
ABSTRACT
The present work shows a manual management of human talent and improving job
performance in the Autonomous Government Decentralized Municipal of Cevallos, in the
development of this research will be announced the most important aspects of manual
management of human talent to be applied within the municipality, as this will allow us to
have better control over human talent and performance within each department.
In this research have been used methods and techniques to investigate which helped us to
deepen the most important aspects of this research in order to achieve the objectives and
targets set within each parameter that we have raised in this paper, this will allow us route
to implementation of a manual management of human resources in the Autonomous
Decentralized Municipal Government of Cevallos.
This research was conducted through interviews and surveys Mr. Mayor, councilors and
municipal employees, and could detect the need for the implementation of a manual
management of human resources for better handling thereof allowing better develop so
each process.
It may overcome the current problem of the lack of a manual management of human talent
with clearly defined to follow each of them has a parameter that must comply fully to the
rules of each one of them is possible to do with processes efficiency and excellence, the
Autonomous Decentralized Municipal Government recommended the Canton Cevallos
adopt the proposal suggested the commitment of Mr. Mayor, administrative and other level
employees excellent job performance was achieved.
1
a) Tema: GESTION DEL TALENTO HUMANO Y MEJORAMIENTO DEL
DESEMPEÑO LABORAL DEL GAD MUNICIPAL DEL CANTON
CEVALLOS.
b) Problema que se va a investigar
Antecedentes Investigativos.
El desempeño laboral en las entidades Municipales Ecuatorianas ha ido disminuyendo cada
vez más ya que hoy en día las personas tienden a tener demasiado estrés debido a los
sobreendeudamientos por parte de los empleados ya sea en salud, hogar y otros servicios
en los cuales ellos tienen que invertir, es por ello que al momento de realizar sus funciones
en la organización pierden la concentración, otra de las causas principales es la falta de
capacitaciones permanentes y un inadecuado control del talento humano lo que a la vez
refleja el incumplimiento de objetivos .
A nivel de la provincia de Tungurahua se presenta este problema debido a que los
empleados de las municipalidades no cuentan con una actualización de conocimientos en
lo que a sus áreas de trabajo o departamentos se refiere, los problemas más comunes son la
falta de comunicación, el desinterés de los jefes o gerentes por conocer el estado de animo
de sus colaboradores.
En el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Cevallos tiene un
deficiente desempeño laboral debido a la falta de control de actividades de los jefes hacia
sus empleados, se realizan capacitaciones las mismas que no lo hacen para todos los
departamentos sino para algunos específicamente, lo que causa el desconocimiento en lo
que a su área de trabajo se refiere también hay demora en los tramites que realizan los
usuarios este problema se da también debido a la falta de comunicación entre empleados lo
que conlleva hacer el trabajo de una manera ineficiente y a tener una mala atención al
cliente.
En el municipio de Cevallos hay un débil desempeño laboral el cual será desarrollado en el
diagrama de causa y efecto.
2
Causa
Efecto
Fuente: Investigación
Elaborado por: LOPEZ, Alexandra (2016)
BAJO
DESEMPEÑO
LABORAL
Bajos niveles
de motivación
Baja
productividad
Deficiente
compromiso con
la organización
Desconocimiento
de funciones o
incumplimiento
de funciones
encomendadas
Falta de
incentivos
económicos
Inestabilidad
laboral
No cuenta con un
manual de gestión
del talento humano
Limitado
programa de
capacitación
GRÁFICO Nº 1 Diagrama de Causa y Efecto
3
El débil desempeño laboral que es el problema que se planteado en esta investigación
se produce por las siguientes causas:
Falta de incentivos económicos al no reconocer a los empleados por el trabajo que
realizan, la inestabilidad laboral se da debido a que cada cuatro años se da el cambio
del personal en el municipio, el irrespeto a los perfiles ya que en ocasiones no escogen
al personal idóneo para el puesto vacante y falta de capacitaciones hacia los
empleados.
Cuyos efectos son los siguientes:
Descontento general debido a la falta de incentivos por parte del municipio, la falta de
compromiso por parte del personal al saber que dentro de cierto periodo serán
removidos, la baja autoestima debido al irrespeto a los perfiles y el desconocimiento de
su puesto de trabajo por la falta de capacitaciones.
Problema Científico
¿Cómo incide la gestión del talento humano en el mejoramiento del desempeño laboral en
el gobierno autónomo descentralizado del cantón Cevallos?
Identificación de la Línea de Investigación.
Modelo de análisis y desarrollo del capital intelectual
Idea a Defender
Con la implementación de un manual de gestión del talento humano se mejorara el
desempeño laboral.
Delimitación del Problema
Objeto de investigación: Proceso Administrativo
Campo de acción: Gestión del Talento Humano
4
La presente investigación se realizara en el Gobierno Autónomo Descentralizado del
cantón Cevallos ubicado en la ciudad de Ambato en la calle Felipa Real y 24 de Mayo.
c) Justificación
La gestión del talento humano ha sido la responsable de la excelencia de las organizaciones
exitosas y del aporte del capital intelectual que simboliza la importancia del factor humano.
Se volvió una necesidad en las empresas debido a que en estos tiempos tan cambiantes las
personas se están preparando cada vez mejor y sus aportes intelectuales hacia las mismas
son imprescindibles ya que ellas ayudan a que se desarrollen cada vez mejor y así lleguen
al éxito total con eficiencia.
Es un tema de actualidad que se menciona en libros y grandes empresarios hablan de ello
debido a que es una de las áreas que ha experimentado más cambios y trasformaciones en
los últimos a años, además de ello este tema responde a un problema existente en el GAD
del cantón volviéndose así una necesidad .
Existe el compromiso del nivel directivo del gobierno autónomo descentralizado del
cantón Cevallos para apoyar esta investigación mediante la entrega de información
pertinente al tema.
d) Objetivos
Objetivo general:
Diseñar un manual de gestión del talento humano para mejorar el desempeño del
personal del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Cevallos.
Objetivos específicos:
Fundamentar teóricamente la Administración y la gestión del talento humano,
mediante el estudio de varios autores para lograr realizar una propuesta valida
desde el punto científico.
5
Evaluar el estado actual del desempeño laboral del GAD Municipal del cantón
Cevallos, para lograr desarrollar metodológicamente el estado actual de la gestión
del talento humano.
Diseñar un manual de gestión del talento humano para lograr incrementar el
desempeño laboral en el GAD Municipal del cantón Cevallos.
e) Fundamentación teórica - conceptual de la propuesta
Administración
La palabra administración se forma con el prefijo ad, hacia, y con ministratio; esta última
palabra proviene a su vez de minister, vocablo compuesto minus, comparativo de
inferioridad y del sufijo ter, que funge como termino de comparación.
A partir de 1950 se ha dado mucho énfasis a la administración del personal en los países
desarrollados. En un principio dé noto cierta confusión en cuanto a funciones del
departamento del personal y las relaciones humanas. Al jefe de este departamento fueron
los problemas de actitudes y estado de ánimo de los empleados y en general los problemas
provenientes de las interrelaciones de los empleados y trabajadores con sus compañeros y
con sus superiores. Sin embargo, estos problemas correspondían a las relaciones humanas,
y la responsabilidad para solucionarlos a cada uno de los individuos de la empresa,
especialmente a los superiores. (Murillo S. , 2004, pág. 29)
Características de la administración
1. Su universalidad; El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática
de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la
empresa, en la sociedad religiosa, etc., y los elementos esenciales en todas esas
clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existen variables
accidentales.
2. Su especificidad: Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta en la empresa, funciones económicas, contables,
productivas, mecánicas, jurídicas, etc. El fenómeno administrativo es específico y
distinto a lo que acompaña, se puede ser un magnifico ingeniero de producción
(como) técnico en esta especialidad y un pésimo administrador. Cuanto más grande
6
sea el organismo social, la función más importante de un jefe es la administración y
disminuye, la importancia de sus funciones técnicas.
3. Su unidad temporal: Aunque se distinguen etapas, faces y elementos del fenómeno
administrativo, este es único, y por lo mismo en todo momento de la vida de una
empresa se están dando mayor, o menor grado, todo a la mayor parte de los
elementos administrativos, al hacer planes no por eso se deja de mandar, controlar,
organizar,etc.
4. Su unidad jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social
participan, en distintos grados y modalidades, de la administración así en una
empresa forman “un solo cuerpo administrativo desde el secretario general hasta el
último mayordomo”. (Reyes A. , 2004, págs. 9-5)
Su importancia
Bastan los siguientes hechos para demostrarla:
1. La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lógicamente sea más necesaria cuanto mayor y más complejo sea este.
2. El éxito de un organismo social depende, directa o indirectamente, de su buena
administración, y solo atraves de esta, de los elementos materiales, humanos, etc,
con que este organismo cuenta.
3. Para las grandes empresas la administración técnica o científica es indiscutible y
obviamente esencial, ya que por su magnitud o complejidad simplemente no
podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica en una
de ellas donde quizá la función administrativa puede asistirse mejor a los demás.
4. Para las empresa medianas y pequeñas también quizá su única posibilidad de
competir con otras es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una
mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano
de obra, etc; regiones en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes
competidoras.
5. La elevación de la productividad, quizá la preocupación de mayor importancia
actualmente en el campo económico social depende por lo dicho de la adecuada
administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica social
es eficiente y productiva la sociedad misma, formada por ellas tendrá que serlo.
7
6. En especial para los países que están desarrollándose, quizá uno de los requisitos
sustanciales es mejorar la calidad de su administración, porque para crear
capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etc.
bases esenciales de su desarrollo es indispensable la más eficiente técnica de
coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de
partida de ese desarrollo. (Reyes A. , Aministración moderna, 2004, págs. 9-15)
Proceso Administrativo
El proceso administrativo (PA) es el instrumento teórico básico que le permite al
administrador profesional comprender la dinámica del funcionamiento de una empresa
(organización).Sirve para diseñarla, conceptualizarla, manejarla, mejorarla, etc. Él PA de la
metodología de trabajo consistente para organizar una empresa y facilitar su dirección y
control.
El PA no es una corriente administrativa porque no se contrapone a una manera o escuela
de pensamiento; en todo caso, es una técnica incluyente que enriquece su aplicación con
todos los enfoques provenientes de aportaciones de otras disciplinas, como son ingeniería,
psicología, sociología y matemáticas.
El PA desarrollo por vez primera el francés Henry Fayol a principios del siglo xx.
Posteriormente, diversos tratadistas ingleses y estadounidenses han hecho correcciones del
marco y fundamento teórico, de tal forma que ha variado la integración de sus partes y el
alcance de cada etapa del proceso. Es necesario señalar que actualmente hay tratadistas de
todas las nacionalidades del mundo que denominan las partes con cambios semánticos,
más que de contenido.
La palabra proceso evoca la idea de secuencia, con un inicio y un fin. Sin embargo, el PA
no termina, es continuo por la dinámica de las empresas-organizaciones que lo aplican de
manera permanente y simultánea.
Para entender el PA y su aplicación en las empresas, es fundamental entender a aquel como
un sistema con objetivos determinados, que funciona gracias a insumos, procesos
productivos (resultados), que se “autorregulan por la evaluación continua de su
funcionamiento gracias a los controles”. El enfoque de sistemas es holístico (totalizador),
8
por que las partes del PA son elementos interactuantes; las causas y efectos repercutan
entre ellos. (Hérnandez & Rodrígues, 2012, págs. 5-7)
El cuerpo sistemático de conocimientos sobre las organizaciones y la administración tiene
relación con la revolución industrial y el surgimiento de grandes empresas, pues
necesitaban el desarrollo de nuevas formas de organización prácticamente administrativa.
La teoría tradicional, de la administración y de las organizaciones es el resultado de las
contribuciones de la organización científica, la teoría del proceso administrativo, el modelo
burocratícela economía y la administración pública.
Durante la primera parte del siglo XX, se desarrolló la teoría del proceso administrativo, el
cual se estableció de forma piramidal, el principio escalar ,la unidad de mando, el principio
de excepción, la delegación de autoridad, los lineamientos de control y los conceptos de
división departamental.
La teoría administrativa operacional, operaba bajo la hipótesis del hombre
económicamente racional, en la que los administradores deben planear, dirigir y controlar
las actividades del grupo de trabajo, la autoridad viene desde la cima de la pirámide
jerárquica y es delegada hacia abajo. Se establecieron los principios para guiar la práctica
administrativa. (Castro, Ocegueda, & Alonso, 2006, pág. 41)
Gestión del Talento Humano
Hablar de administración de personas es hablar de gente, de mente, de inteligencia, de
vitalidad. De acción y de pro acción. La admiración de las personas es una de las áreas que
han sufrido más cambios y transformaciones en años recientes .Estos no solo han tocado
sus aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, han modificado los conceptuales e
intangibles.
Se reconoce al talento humano como el ente fundamental de cualquier organización; sin
embargo, esta expresión suele repetirse una y otra vez sin medir la verdadera magnitud y
consecuencia de su significado; pero con el paso de los años esta concepción ha venido
evolucionando de manera extraordinaria. Anteriormente el ser humano era considerado
como un activo más de las organizaciones y, por ende, no era en este en el que se centraban
9
los esfuerzos para la consecución de las mejoras organizacionales; no obstante y para
dicha nuestra, esta concepción ha cambiado y evolucionado de la mano de la humanidad.
La visión del área que se tiene hoy es enteramente diferente de la que tenía su
configuración tradicional, cuando se llamaba administración de recursos humanos
(ARH).Muchas cosas han cambiado .La administración de las personas a llevado a que las
organizaciones exitosas alcancen la excelencia y ha aportado el capital intelectual, que
representa, más que cualquier otra cosa, la importancia del factor humano en plena era de
la información.
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del
cambio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la mayoría de
las organizaciones surge una elocuente prueba de que la gran diferencia y la principal
ventaja competitiva son las empresas provienen de las personas que trabajan en ellas. Las
personas son las que conservan el statu quo existente, y son las que generan y fortalecen la
innovación y, o que será. Ellas son las que producen, venden, sirven al cliente, toman
decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, administran y dirigen los negocios de
las empresas.
También dirigen a otras personas, por qué no pueden haber organizaciones sin personas en
el fondo las organizaciones son un conjunto de personas. Al hablar de ellas, es ineludible
referirse a las personas quienes las representan, les dan vida y les imprimen una
personalidad propia. La forma en que las personas se
comportan,deciden,actúan,trabajan,desempeñan y mejoran sus actividades, atienden a los
clientes y realizan los negocios de las empresas tiene dimensiones muy variadas .Gran
parte de esta variación depende,además,de las políticas y las directrices de las
organizaciones que establecen cómo lidiar a las personas con sus actividades.
Hasta hace poco, en muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales, con una
visión burocratizada que venía de finales de la revolución industrial la cual tuvo su auge en
la década de 1950.En otras organizaciones se habla de la administración de recursos
humanos, con una visión más dinámica y que predomino hasta 1990.En algunas
organizaciones más sofisticadas, ahora se habla de la administración de personas, con un
enfoque que propende a individualizar a las personas y verlas como seres humanos dotados
10
de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo, la tendencia actual va más allá y
hoy se habla de administrar con las personas; es decir, de una administración que se refiere
a la organización y también a sus colaboradores y asociados internos, que son quienes más
entienden de ella, de sus negocios y de su futuro. Se trata de una nueva visión de las
personas, ya no como un recurso de organización, cómo objetos serviles o simples sujetos
pasivos del proceso, sino fundamentalmente como sujetos activos que toman decisiones,
emprenden acciones, crean innovaciones y agregan valor a las organizaciones. Es más la
persona es vista como un agente proactivo, dotado de visión propia y, sobré todo, dé
inteligencia, qué es la mayor de las habilidades humanas. La más avanzada y sofisticada.
El enfoque de este libro de enmarca dentro de esa nueva visión en esta transición,
utilizaremos el nombre de administración de personas para referirnos a las nuevas
tendencias que está registrando la administración de los recursos humanos.
En este contexto, recursos humanos (RH) es una de las empresas que tiene más cambios.
Son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área cambio. Muchas organizaciones han
sustituido el término administración de recursos humanos (ARH) por gestión del talento
humano, administración de competencias, administración de capital humano,
administración de capital intelectual y hasta la administración con las personas. Estos
distintos nombres representan un nuevo espacio y otra configuración del campo. Tan solo
para facilitar la exposición, aquí se conserva el nombre tradicional de RH. En esta primera
parte, se abordaran los cambios que ocurren en las organizaciones con éxito y en sus áreas
de RH.
El objetivo principal es introducir al lector en el campo de la administración moderna en lo
referente a las personas. En términos generales, es explicar el concepto moderno de la
administración con, y por medio de, las personas, así como los distintos enfoques que se
han desarrollado en decenios recientes. La historia de la administración de recursos
humanos que han existido a lo largo del tiempo y la forma que adquiere ahora con el nuevo
milenio. Hablaremos de las características de la administración de recursos humanos en el
ambiente competitivo y dinámico que caracteriza a la era del conocimiento. (Chiavenato,
Gestion del talento humano, 2009, pág. vii)
Se reconoce al talento humano como el ente fundamental de cualquier organización;
11
Sin embargo, esta expresión suele repetirse una y otra vez sin medir la verdadera magnitud
y consecuencia de su significado; pero con el paso de los años esta concepción ha venido
evolucionando de manera extraordinaria. Anteriormente el ser humano era considerado
como un activo más de las organizaciones y, por ende, no era en este en el que se centraban
los esfuerzos para la consecución de las mejoras organizacionales; no obstante y para
dicha nuestra, esta concepción ha cambiado y evolucionado de la mano de la humanidad.
(Gonzales, 2006, pág. 31)
La administración del talento humano incluye las acciones relativas a la vinculación
contractual del personal, el ingreso a la seguridad social (salud, riesgos y pensiones), pago
de nómina y desvinculación del personal. En la ejecución de estas acciones, la entidad
debe cumplir estrictamente con la normativa legal que aplique, como una evidencia de su
responsabilidad social. La administración del personal puede entenderse como una acción
transversal en el proceso de gestión del talento humano, púes se efectúa a lo largo de toda
la vida laboral desde que el empleado ha sido seleccionado. (Federico, Ramon, & Jorge,
2008, pág. 159)
Evaluación del Desempeño
Los orígenes de la evaluación del desempeño son variopintos, desde unos militares que se
centraban en el reconocimiento de capacidades organizativas y resultados de eficacia en
los frentes de batalla, hasta los principios taylorianos de finales del siglo XIX que
proponían valorar el rendimiento de los trabajadores a partir de su asignación a un puesto
determinado.
Esto permitiría establecer estándares de rendimiento aplicables a cualquier otro trabajador
que ocupe puestos semejantes.
La evaluación del desempeño como tal surge en EE.UU en la década de 1920-1930 como
respuesta de las empresas a la necesidad de habilitar u procedimiento que les permitiera
justificar una política retributiva capaz de relacionar la responsabilidad del puesto de
trabajo con las aportaciones de los empleados al éxito de la empresa.
De esta forma se buscaban indicadores objetivos que facilitaran a los jefes inmediatos o a
los comités evaluadores la revisión de factores de desempeño, su calificación y
12
certificación, de cara a establecer dichas retribuciones, posibles promociones o ascensos e
inclusive acciones disciplinarias como el despido.
La práctica de la evaluación del desempeño dado las anteriores premisas, ha evolucionado
y crecido de manera rápida debido a su objetividad para fijar dichas compensaciones,
ascensos y estímulos, en puesto,si no sobre todo por su nivel de desempeño. (Garcia,
Retribucion del personal, 2008, pág. 83)
La evaluación del desempeño de una organización es un paso crucial en la organización,
pero la medición del desempeño es una de las cuestiones más problemáticas en el campo
de la teoría organizacional, si bien hay diversos enfoques para evaluar el desempeño
organizacional.
En los años cincuenta el desempeño era la medida en que una organización, como sistema
social, cumplía los objetivos, en los años sesenta y setenta el desempeño como la
capacidad de una organización de explotar su entorno para tener acceso a recursos escasos,
en los años ochenta y noventa, a medida que el pensamiento constructivista se volvió más
estándar en la teoría organizacional, sé reconoció que la identificación de las metas de la
organización es algo más complejo de lo que se pensaba.
Una medición del desempeño necesita considerar las percepciones de los múltiples
miembros o interesados o interesados directos de la organización, incluidos aquellos que
trabajan dentro de ella. (Lusthausn, Adrien, Gary, Carden, & George, 2002, pág. 115)
Conceptos
Administración
Es el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de
metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional. Por su parte, esta se
divide en cuatro partes fundamentales:
1. Administración es un proceso: Consiste en una serie de actividades y operaciones,
como planear, decidir y evaluar.
13
2. Administración implica estructurar y utilizar conjuntos de recursos: Es el proceso
que reúne y pone en funcionamiento una variedad de tipos de recursos humanos,
financieros, materiales y de información.
3. Administración significa actuar en dirección hacia el logro de una meta para
realizar las tareas: Por consiguiente, lo efectúa actividades elegidas al azar, sí no
actividades con un propósito y una dirección bien definidos. Este propósito y
dirección podrían ser los del individuo, la organización o, lo más usual, una
combinación de los de ambos. Comprende los esfuerzos necesarios para completar
las actividades propuestas y para que los resultados correspondan a los niveles
deseados.
4. Administración implica llevar a cabo actividades en un entorno organizacional: Es
un proceso que tiene lugar en las organizaciones y que realizan personas con
funciones diferentes intencionalmente estructuradas y coordinadas para lograr
propósitos comunes.
Administración también tiene otros significados además de un proceso o de un conjunto de
actividades. A veces el término se emplea para designar un área específica de la
organización: el conjunto de individuos que se hace cargo de las labores gerenciales.
(Porter, 2006, pág. 8)
Proceso Administrativo
Todo proceso administrativo, por referirse a la actuación de la vida social, es de suyo
único: forma un continuo inseparable, en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tiene que
estar indisolublemente unida con las demás y que además se dan de suyo simultáneamente.
Por lo tanto, el proceso administrativo en todo el momento de la vida de una empresa, se
dan complementándose, influyéndose mutuamente e integrándose los diversos aspectos de
la administración, así al hacer planes, simultáneamente se está controlando, dirigiendo,
organizando, etc. (Reyes A. , Administración moderna , 2004, pág. 22)
El proceso administrativo así como actitudes y motivaciones positivas hacia la sociedad,
que comprometan al administrador a tratar de lograr el bien de la comunidad a través de su
14
trabajo. En la literatura administrativa se ha reconocido ampliamente que para efectuar con
éxito la función gerencial son necesarias tres clases de habilidades, a saber:
1. Habilidades técnicas
2. Habilidades administrativas
3. Habilidades humanas. (Murillo S. , 2004, pág. 80)
Las funciones del proceso administrativo
La planificación: Es un proceso nacional de toma de decisiones por anticipado, que
incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y más eficiente
(los planes).Planificar es decidir con antelación:
Que se desea conseguir (objetivos).
Que debe hacerse para lograrlo.
Cuando se ejecuta cada acción.
Que personas las realizaran.
Con que medios técnicos, financieros, humanos, etc
Como se evaluaran dichos resultados.
La planificación consiste en establecer un puente entre la situación actual y otra futura
deseable. Es, por consiguiente, una actividad de reflexión previa a la acción, que influye la
determinación de los objetivos que se desea alcanzar y la selección nacional de los cursos
de acción pertinentes, a la luz de las variables internas y externas determinantes de la
situación. Es, pues, la función configuradora primaria que inicia el proceso administrativo,
presidiendo de las demás funciones.
La organización: Comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada
y permanente de roles para las personas que integran la empresa: de esta forma, los
responsables de la administración se aseguran de que cada uno de los elementos que
compone la empresa tengan un conocimiento de los papeles que han de desempeñar para el
logro de los objetivos lo que implica identificar y asignar todas las clases de tareas que han
de ejecutarse para el logro de los propósitos de la empresa.
15
La dirección: Es la función administrativa que se trata de influir en las personas de la
organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan a logro de los
objetivos de la empresa y de su unidad funcional. La actividad directiva incide sobre el
comportamiento humano y tiene un marcado carácter interpersonal, ya que opera sobre
variables esencialmente psicológicas en el manejo de personas y de grupos.
La función genérica de dirección se ejerce a través de tres subsunciones específicas:
Liderazgo: Es la función directiva destinada a influir sobre los miembros de la empresa
para que estos traten, con una buena disposición y entusiasmo de contribuir a los objetivos
de esa empresa. Se refiere también a la habilidad de inspirar a los “seguidores” actitudes y
predisposiciones, para que apliquen todas sus capacidades la realización de un proyecto, y
a la capacidad de los dirigentes para diseñar y mantener un medio ambiente que favorezca
al desempeño del grupo.
Motivación: es la función directiva encaminada a impulsar el comportamiento de los
empleados hacia los intereses de la empresa.
Comunicación: la comunicación (transferencia de información de un emisor a un receptor
de manera que este le comprenda) es el mecanismo que enlaza entre si los miembros de la
organización con el objetivo de lograr objetivos comunes. La propia estructura
organizativa es, en esencial un complejo diseño de redes de comunicación, relación dentro
de un grupo humano. Lograr una comunicación eficaz es fundamental para los directivos:
Es los procesos que les permite efectuar las tareas o roles de su cargo. (Alegre, Berne, &
Galve, 2000, págs. 41-42).
Gestión del talento humano
Es la utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales.
Cómo consecuencia, los gerentes de cada nivel deben participar en la ARH eficaz. Las
personas que manejan asuntos de recursos humanos enfrentan diversos retos, qué van
desde la fuerza laboral, contantemente variable hasta regulaciones gubernamentales
siempre presentes, una revolución tecnológica importante así como los efectos del once de
septiembre y el periodo subsiguiente. Además, la competencia global ha obligado a las
pequeñas y grandes organizaciones a tener más conciencia de los costos y la productividad.
16
Debido a la naturaleza critica de los asuntos de recursos humanos, éstos deben recibir
mayor atención de los niveles directivos. Las personas que participan en la administración
de recursos humanos trabajan a través de un sistema integrado.
Con la administración del capital humano, se intenta determinar la relación que existe entre
ciertas acciones de RH y el resultado final del análisis financiero. En vez de asumir que
todos los empleados reaccionan de la misma manera, se desarrolla un perfil de cada
empleado y se analizan la causa y el efecto. Por ejemplo Podría pagar la empresa menos a
cierto trabajador?, pero otorgarle un permiso de vez en cuando? O para otra persona, si la
empresa eliminara el plan K de un trabajador? , Renunciaría este empleado o el cambio
seria apenas notorio? Análisis como estos no son ciencia ficción, si no que están presentes
hoy en la forma de administración del capital humano. Las empresas han comenzado a
darse cuenta que la producción de los trabajadores en una organización se relaciona
directamente con la determinación de las competencias y preferencias de los empleados.
Sin embargo las decisiones de la ARH deben adaptarse para que coincidan con las políticas
de cada empresa. No es una situación en la que una talla le viene a todos.
Una diferencian importante entre la administración del capital humano (ACH) y los RH de
la era antigua es que en lugar de tratar de imitarlo lo que otras empresas hacen, un gerente
trata de descubrir que es lo mejor para su empresa. (Mondy & Robert, 2005, págs. 4-5)
Con toda seguridad, la década de los noventa ha marcado, en todo el mundo, él preludio de
un torbellino de cambios en la gestión de los recursos humanos y es sus departamentos.
Esta década ha sido testigo de ciertas tendencias que tendrán repercusiones en las
empresas. La gran competitividad y fluctuaciones de entorno económico actual, el
acontecimiento de los ciclos de vida de los productos, la incorporación de las tecnologías
de comunicación, la rápida evolución de la mano de obra, la mayor diversidad de la fuerza
laboral – con el aumento de la presencia de mujeres y la libre circulación de trabajadores
en el ámbito de la unión europea, el equilibrio de la vida laboral y la vida familiar, la
insistencia sobre la calidad de los productos y servicios. (Hernandez & Palafox de anda,
2012, pág. 165)
Gary Dessler (2009) dice que en cierto sentido todos los gerentes son gerentes de
personal, “ya que tienen que ver con actividades tales como reclutamiento, entrevistas,
17
selección y capacitación. No obstante la mayoría de las empresas tienen un departamento
de personal con su propio gerente de personal” (p. 8).
Cuando se habla de tener autoridad, quiere decir, que es el derecho que se tiene de tomar
decisiones, de dirigir el trabajo de otros y de dar órdenes. En la administración es
conveniente distinguir entre dos tipos de autoridad: la de línea y la de staff.
Reclutamiento del personal
Para Dessler Gary es atraer de manera selectiva, y mediante las fuentes y medios,
candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige.
El proceso de reclutamiento se ha pasado de una concepción estática o reactiva, a una
concepción dinámica y proactiva, en la cual las empresas toman iniciativas en la búsqueda
de los recursos humanos calificados.
A veces, los requerimientos de recurso humano son puestos de manifiesto con antelación
como consecuencia del proceso de planificación, pero en otras ocasiones se debe hacer
frente a las peticiones de carácter urgente. En cualquiera de las dos situaciones, encontrar
solicitantes competentes es una tarea difícil e importante para las organizaciones. (Dessler,
2011, pág. 79)
Ventajas del reclutamiento interno
Da igualdad de oportunidades a todos los empleados.
Crea una mayor apertura en la organización, al dar la posibilidad de que todos los
empleados se enteren de las oportunidades ofertadas.
Aumenta el conocimiento de los empleados sobre las características del puesto
ofertado.
Da la oportunidad a cada individuo de elegir por sí mismo cuál será el mejor puesto
en la estructura organizativa.
18
Selección del personal
La selección de personal es importante, porque mediante ella el individuo, al estar
colocado en el puesto adecuado, realiza sus actividades con mayor satisfacción, logrando
una mejor adaptación al puesto, por poseer los conocimientos, habilidades y aptitudes
necesarias para su desempeño y así obtener mayores posibilidades de progreso personal.
El desempeño del gerente dependerá, en parte, del desempeño de los subordinados. Los
empleados que no tengan las características adecuadas no se desempeñarán con eficiencia
y, por tanto, el trabajo del gerente se verá afectado por ello, el momento para rechazar a las
personas inadecuadas es antes de que hayan ingresado. (Dessler, 2011, pág. 79)
Políticas de selección
Las políticas de selección son de suma importancia en una organización. Ya que son ellas
las que guían la realización del proceso de selección de personal, y las que ayudan en la
toma de decisiones al respecto. Desde el punto de vista las políticas reflejan o interpretan
los objetivos de la organización.
Inducción del personal
Es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para
ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo.
De acuerdo con Dessler Gary el conjunto de actividades que se realizan con objeto de
guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y en el puesto.
Con este programa se informa al trabajador recién ingresado acerca de quiénes somos
como empresa, qué hacemos, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos. Todo esto dentro
de la estructura formal de la empresa. Además de estos aspectos, en el programa de
inducción se le explican al trabajador, las normas, políticas y reglamentos existentes en la
empresa.
A continuación, encontrarás una breve explicación de cada punto:
19
Bienvenida
Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitándole
desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo.
Recorrido por la empresa
Al recorrer la empresa con el empleado asegúrate que haya entendido con claridad cada
punto importante de la empresa, como son las salidas de emergencia, las rutas de
evacuación, áreas de peligro o restringidas, áreas de recreación en los tiempos de
descansos, etc.
Háblale de tu empresa
En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la empresa. Los
aspectos que debes tocar son los siguientes: Cómo surgió tu empresa. Su historia y
momento actual. Quiénes integran tu empresa. Quiénes iniciaron tu empresa y qué puestos
ocupan actualmente. (Dessler, 2011, pág. 79)
Capacitación e instrucción al personal
La formación del personal es un proceso de enseñanza aprendizaje continuo y permanente,
orientado a que los trabajadores adquieran las habilidades, conceptos, procedimientos
actitudes o competencias necesarias para mejorar su desempeño y alcanzar los objetivos
de la organización.
La formación de trabajadores, dependerá de las necesidades de la organización y del
manejo estratégico de los recursos humanos. La formación de una persona es según
Dessler Gary “lograr que genere una mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en
su puesto de trabajo. Es lograr que su perfil se adecue al perfil de conocimientos,
habilidades y competencias requeridos para el puesto que ocupa”
Evaluación del desempeño
La evaluación de rendimiento es un proceso estructural y sistemático que permite evaluar
los comportamientos relacionados con el trabajo y los resultados de un trabajador, con la
20
finalidad de identificar su productividad y si tiene la posibilidad de incrementar su
rendimiento en el futuro, la mejora de la productividad es el objetivo final de la evaluación,
por ello se debe estar consciente de la importancia del talento humano.
La evaluación de desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado con su
rendimiento deseado. El punto de partida en la evaluación de desempeño, es decirle al
empleado lo que se espera de él, debe conocer la descripción de su cargo, sus tareas y
responsabilidades, así como las competencias que debe poseer para alcanzar los objetivos
de su cargo, la correcta información que reciba, tendrá relación directa con el desempeño
que tenga y con su propia formación.
Existen diferentes metodologías para la evaluación de desempeño, una de ellas divide la
evaluación en dos partes, la primera donde se fijan los objetivos operativos medibles para
cada empleado, la cual irá relacionada con el sistema de compensaciones y la segunda se
evalúan los comportamientos del empleado, fijando criterios de evaluación por
competencia, la cual se relaciona con los sistemas de formación y desarrollo. (Dessler,
2011, pág. 79)
Incentivos al personal
Los planes de incentivos para toda la empresa son aquellos en los que todos o casi todos
los empleados pueden participar y, por lo general, vinculan la retribución con algún tipo de
medida del desempeño de toda la compañía. También se conocen como planes de
remuneración variable; incluyen el reparto de utilidades, la propiedad de acciones para los
empleados (PAE) y los planes Scanlon o de participación en las utilidades.
Planes de reparto de utilidades
En los planes de reparto de utilidades todos o casi todos los empleados reciben parte de las
utilidades anuales de la empresa. Hay pocas investigaciones sobre la eficacia de tales
planes. En un estudio se concluyó que hay amplia evidencia de que los planes de reparto de
utilidades aumentan la productividad y el ánimo, pero que sus efectos sobre las ganancias
son insignificantes, una vez que se consideran los costos de los montos pagados por el
plan.
21
Ética
Existe una destreza tan importante que es mejor abordarla por separado, porque si el
gerente no logra aplicarla, todo lo demás que haga no servirá para nada.
La ética se refiere a los estándares que alguien utiliza para decidir cuál debe ser su
conducta. Las decisiones éticas siempre implican moralidad, cuestiones que tienen graves
consecuencias para el bienestar de la sociedad, como el homicidio, las mentiras y el robo.
Los encabezados de los diarios sobre la falta de ética en Enron y MCI, así como sobre la
dudosa concesión de compra de acciones de Apple Computer, parecen no tener fin. Puesto
que algunas de estas empresas, como el bufete de contabilidad Arthur Andersen, se
quedaron literalmente sin negocios por errores éticos, uno se pregunta qué estaban
pensando los gerentes
Las responsabilidades del gerente de recursos humanos sobre la puesta en marcha de la
Ley Sarbanes-Oxley sólo representa la punta del iceberg cuando entran en juego prácticas
éticas relacionadas con recursos humanos. Una encuesta descubrió que seis de los 10
problemas éticos más graves (seguridad laboral, seguridad de los registros de los
empleados, robo de empleados, acción afirmativa, trabajo equiparable y derechos de
privacidad de los empleados) se relacio-naban con la administración de recursos humanos.
(Dessler, 2011, pág. 79)
Seguridad y salud del trabajador
La participación de los trabajadores es un elemento importante en la gestión de la salud y
la seguridad. La dirección no puede dar solución a todos los problemas que se plantean en
este ámbito, mientras que los trabajadores y sus representantes, por su parte, cuentan con
una experiencia aquilatada y con un conocimiento de primera manosobre el trabajo: cómo
se efectúa y cómo les afecta. Por lo tanto, es necesaria una estrecha colaboración los
trabajadores y la dirección para encontrar soluciones conjuntas a problemas comunes.
En el caso de las empresas, se trata de recabar ayuda para determinar los problemas reales,
encontrar las soluciones adecuadas, y mantener motivada a la plantilla. En el caso de los
trabajadores, de evitarlesiones provocadas por la actividad laboral.
22
Tal como estable la legislación, los trabajadores deben ser informados, instruidos,
formados y consultados en materia de salud y de seguridad. La participación plena no se
limita solo a la consulta: los trabajadores y sus representantes intervienen también en la
toma de decisiones. La participación de los trabajadores en el ámbito de la salud y
laseguridad es un proceso simple en el que las empresas por un lado y los
trabajadores/representantes por otro.
Ventajas de la participación de los trabajadores
La consulta a los trabajadores es un principio consagrado en la legislación sobre salud y
seguridad en el trabajo, debido a la importancia que reviste a la hora de evitar riesgos y
encontrar soluciones eficaces. Por lo general, en los centros detrabajo en los que los
empleados contribuyen activamente a la salud y a la seguridad los niveles de riesgo laboral
y de tasas de accidentes son menores. consulta a los trabajadores la participación de los
trabajadores contribuye al desarrollo de métodos para la protección de la plantilla
pragmáticos y eficaces al implicarse en la fase de planificación, los trabajadores
contribuirían a identificar mejor los problemas y sus causas, a encontrar soluciones
prácticas, a la vez que se atendrán al resultado final; si se brinda a los trabajadores la
oportunidad de participar en la conformación de sistemas de trabajo seguros, podrán
asesorar, sugerir, y solicitar mejoras, facilitando así la formulación de medidas
encaminadas a prevenir accidentes laborales y enfermedades profesionales de manera
oportuna y eficiente; en los casos en los que los trabajadores participan desde una etapa
inicial en el proceso, asumen un compromiso con la solución; la comunicación y la
motivación en general mejorarán. (Dessler, 2011, pág. 79)
23
Esquema de Gary Dessler
1.RECLUTAMIENTO
2.SELECCIÓN
3.ORIENTACIÓN
4.CAPACITACIÓN
5. EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
6.INCENTIVOS
7.ETICA
8.PROTECCION DE LA
SEGURIDAD
GESTION DEL TALENTO
HUMANO Y
MEJORAMIENTO DEL
DESEMPEÑO LABORAL
EN EL GOBIERNO
AUTONOMO
DECENTRALIZADO
MUNICIPAL DEL
CANTÓN CEVALLOS
24
Fundamentación Científico Técnico
Talento Humano
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en
las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura
de cada organización, la estructura organizacional adopta, las características del contexto
ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos, y
otra infinidad de variables importantes. (Chiavenato, Gestion del Talento Humano, 2002)
Manual de Gestión de Personal
El manual de gestión del personal permitirá al jefe de recursos humanos tener una
herramienta en la cual el mismo pueda tener a las personas idóneas en el puesto adecuado,
con un mejor clima laboral que les permita trabajar de una manera eficiente, evitando así
resentimientos ya que los colaboradores se sentirán a gusto en el puesto en que más
destrezas y habilidades demuestren.
Con esta herramienta el empleado podrá dar lo mejor de sí mismo, y tendrá un mejor
desempeño en el ámbito personal como profesional, de esta manera el colaborador se
sentirá dueño de su propio trabajo impulsando así la forma estratégica y el trabajo en
equipo. LOPEZ, Alexandra (2016)
Manual de Gestión del Personal
Fuente: Lcda. Pérez Lourdes (2006)
25
Reclutamiento
Funciona como un proceso de comunicación; la organización divulga y ofrece
oportunidades de trabajo, al mismo tiempo atrae a los candidatos al proceso de selección.
En sí es el conjunto de políticas y acciones destinadas a atraer y añadir talentos a la
organización. (Idalberto, 2000)
Selección del personal
El proceso de selección necesita de una evaluación de necesidades: tanto cuantitativa
número de individuos necesarios, como cualitativa: características de los puestos de
trabajo y de las personas que tienen que desempeñarlos. (Manuel, 2005)
Inducción
Se refiere la introducción a un proceso encaminado a introducir o presentar los nuevos
empleados de una determinada organización, ofreciéndoles asistencia y apoyo; de manera
tal que les permita a ambos familiarizarse lo antes posible con ella, y conocer entre otras
cosas, el clima de la organización, los servicios que ofrece, la distribución de los espacios
físicos y el detalle de las funciones y los puestos. (Nadia, Marta, & Natalia, 2002)
Capacitación
Idalberto Chiavenato en su libro “iniciación a la Administración del personal” define a la
capacitación como:
“Un proceso educacional por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
habilidades y actitudes para el desempeño de sus cargos. Es proceso educacional porque
su fin es la formación y la preparación de las personas, está orientado eminentemente
hacia el desempeño”. (Mundial, 1993)
Evaluación
Se evalúa la actuación del ser humano desde el momento de nacer hasta en instante de
morir. Lo pesan lo misen y lo evalúan de diferentes formas. De hecho la evaluación se
realiza antes del Nacimiento, y durante toda la vida. Por supuesto también en el mundo
laboral los trabajadores son sometidos a diferentes clases de evaluación, algunas d ellas
pueden conducir a la promoción de nuevas posiciones, generalmente con un sueldo y/o un
cargo o con unos privilegios más elevados. (Alvares, 2012)
Metodología de Modelo Operativo
26
Tipos de Modelo de Gestión
En el siguiente documento mostraremos algunos contenidos de Modelo de Gestión que
nos ayudara con el desarrolló del siguiente trabajo.
Modelo de Beer
Beer le da la mayor importancia al elemento estratégico por tal razón el mismo se ajusta
a la realización de los programas de planeación estratégica y dirección por objetivos.
Las cuatro políticas de la gestión de Recurso Humano se detallan a continuación:
Influencia de los empleados.
Flujo de recursos humanos,
Sistemas de trabajo
Sistemas de recompensas.
Los principios que sustentan este modelo son:
Integridad
Coherencia
Aprendizaje
Flexibilidad
Entradas
Salidas
Modelo de Harper y Lynch
Con estos parámetros se pueden lograr la optimización en los Recursos del Talento
Humano, para que esta se lleve a cabo se da un seguimiento continuo para que este se
lleve a cabo adecuadamente, debe haber el compromiso por parte de la empresa
gestionada.
27
Una de las características principales de este modelo de gestión es que el mismo posee un
cierto carácter descriptivo ya que muestra todas aquellas actividades que se encuentren
relacionadas con la gestión de recursos humanos.
Modelo de Werther y Davis
En este modelo existe una supuesta dependencia entre las actividades que se encuentran
relacionadas con los Recursos humanos de una empresa.
Fuente: Zayas Revista La Habana
Modelo de los zayas
Este modelo destaca generalmente la parte sistémica de la gestión del talento humano,
mostrando una interdependencia en los siguientes subsistemas: El de organización,
Selección y Desarrollo para los colaboradores.
30
Métodos de evaluación del desempeño
Ensayos escritos : El ensayo escrito es una técnica de evaluación del desempeño en la que
un evaluador redacta una descripción de las fortalezas, las debilidades, el desempeño
pasado y el potencial de un empleado, el evaluador también hace sugerencias para mejorar
el desempeño.
Incidentes Críticos: El uso de incidentes críticos contra la atención del evaluador en los
comportamientos críticos o clave que distinguen el desempeño laboral eficaz del ineficaz.
El evaluador redacta anécdotas que describen algo que hizo un empleado y que fue
especialmente eficaz e ineficaz, la clave aquí es que es que solo se citan los
comportamientos específicos, no los rasgos de personalidad vagamente definidos.
Escalas de calificación gráfica: Uno de los métodos de evaluación del desempeño más
populares son las escalas de calificación gráfica, esté método enumera una serie de factores
de desempeño, como la cantidad y calidad de trabajo, el conocimiento del trabajo la
cooperación, la lealtad, la asistencia, la honestidad y la iniciativa.
Entonces el evaluador recorre la lista y califica al empleado en cada factor usando una
escala ascendente, que por lo general especifica cinco puntos, por ejemplo un factor como
el conocimiento del trabajo podría recibir una calificación. (Fleitman, 2007, pág. 59)
f) La metodología
Modalidad de la Investigación
En el presente examen complexivo sobre el tema: “Gestión del talento Humano y
mejoramiento del desempeño laboral” en el GAD Municipal del Cantón Cevallos.
El paradigma es el cualitativo y cuantitativo:
Cualitativo porque por medio de las entrevistas y encuestas se recogen criterios del Sr.
Alcalde, personal administrativo, empleados y se evaluó la realidad de la gestión del
talento humano para así poder trabajar en el cumplimiento de los objetivos propuestos de la
investigación.
31
Cuantitativo por qué se hace una encuesta para recolectar y analizar datos, ha sido
necesario someterlo a tabulación e interpretación de porcentajes que se han obtenido de
cada pregunta, midiendo así por medio de este el comportamiento de la población.
Tipos de Investigación
El tipo de investigación que se aplica es de campo, bibliográfica y documental.
Investigación de campo: Se realizó en el lugar donde se producen los acontecimientos, en
el GAD Municipal del Cantón Cevallos, para recopilar la información necesaria para el
desarrollo de la investigación.
Investigación Bibliográfica – Documental:
Por qué se ha investigado mediante libros y documentos sobre el tema gestión del talento
humano y mejoramiento del desempeño laboral.
Población y Muestra
Tiene una población que comprende desde el Sr. Alcalde hasta los empleados.
Número de personas a investigar
Tabla 1
Personas Número
Alcalde 1
Concejales 5
Empleados 35
Total 41
32
En vista que la población es pequeña se trabajara, con todos los casos y no hace falta
establecer la muestra.
Métodos, Técnicas e Instrumentos
Método Analitico-Sintetico
Permite analizar la situación actual en que se encuentra el GAD Municipal del Cantón
Cevallos, para comprender mejor el comportamiento del talento humano dentro del mismo.
La síntesis nos permite unir las partes que han sido analizadas para luego revelar las
particularidades primordiales para realizar el marco propositivo.
Método Inductivo -Deductivo
Los casos particulares que se generan en el desempeño laboral y que conduce hacia un
conocimiento más general siendo este el manual de gestión del talento humano.
Lo deductivo es una conclusión a lo que se llega a partir del mejoramiento del desempeño
laboral para poder generalizar el cumplimiento del objetivo propuesto, aportando así a la
idea a defender.
Método Histórico-Lógico
Porque se analiza científicamente los hechos, ideas del pasado comparándolo con hechos
actuales.
Técnicas
Observación directa
33
Dentro del GAD Municipal del Cantón Cevallos se puede observar como los empleados
realizan su trabajo, como se desenvuelven con los clientes, cuál es el papel que cumple en
el entorno y como es su desempeño.
Entrevista
Se aplicara al señor Alcalde Ab. Mauricio Miranda para conocer su criterio respecto a la
gestión del talento humano y mejoramiento del desempeño laboral.
Encuesta
Se aplicara encuestas dirigidas a todos los empleados.
Instrumentos
Guía de entrevista
Para realizar la entrevista nos sirve la guía porque van anotadas las preguntas que se
realizaran al señor jefe de recursos humanos.
Cuestionario
Para anotar las preguntas que van a servir en la encuesta y que permiten contar con la
opinión de la población investigada que son los empleados.
Interpretación de datos
Los resultados obtenidos se presentan resumidos en los cuadros siguientes:
34
ENTREVISTA
Al Sr. Lic. Vinicio Freire
Jefe de recursos humanos del GAD Municipal del Cantón Cevallos
CON CARÁCTER ACADEMICO
1. ¿Considera que el talento humano está a gusto en el Municipio?
Los empleados están muy a gusto trabajando en el municipio
2. ¿Existe un manual de gestión del talento humano?
No existe
3. ¿Qué tipo de incentivos se entregan a los trabajadores?
No se entregan incentivos
4. ¿El talento humano recibe las funciones por escrito al momento de ingresar a
su puesto de trabajo?
Si lo reciben
5. ¿El manual de gestión del talento humano permitirá el mejoramiento del
desempeño laboral?
Si
6. ¿Cómo mejorara el desempeño laboral?
Con un mayor conocimiento de sus funciones
7. ¿Considera usted que hay que atender el mejoramiento del desempeño
laboral?
Si porque es fundamental
8. ¿Realiza usted evaluaciones del desempeño y con qué frecuencia?
Si se las realiza una vez por año
9. ¿De qué forma la empresa realiza los procesos de selección para los
empleados?
Por el sistema de red socio empleo
10. ¿Tiene la empresa un cronograma de capacitación para el personal?
Si
35
ENCUESTA
A los señores empleados del GAD Municipal del Cantón Cevallos
1. ¿Se siente usted a gusto trabajando en el GAD Municipal del Cantón
Cevallos?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº 1 encuesta realizada a los
empleados.
Tabla 2 TRABAJANDO A GUSTO
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
GRAFICA 1 TRABAJANDO A GUSTO
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
Análisis: Cuando se les consulto a los empleados respecto a si están a gusto trabajando en
la empresa, el 100% respondieron que si están a gusto.
Interpretación: Esta tendencia se da debido a que a ser el municipio una entidad pública
sus colaboradores se sienten respaldados y seguros en sus puestos de trabajo.
100%
0%
SI
NO
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
SI 40 100
NO 0 0
TOTAL 40 100
36
2. ¿La capacitación actual dentro del GAD Municipal permite que el desarrollo
dentro de su puesto de trabajo sea?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº2 encuesta realizada a los
empleados
Tabla 3 CAPACITACION ACTUAL
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
BUENA 4 10
MUY BUENA 8 20
REGULAR 22 55
MALA 6 15
TOTAL 40 100
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
GRAFICA 2 CAPACITACION ACTUAL
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto si reciben
capacitaciones, el 55% responde la capacitación actual es regular, el 20% afirma es muy
buena, el 15% manifestó que es mala y el 10% indico que es buena.
Interpretación: Nos indica que la mayoría del personal que recibe la capacitación piensa
que no es suficiente, por lo tanto desconocen los cambios que se van dando en sus áreas de
trabajo y un mínimo porcentaje indica que la capacitación por parte del GAD Municipal es
suficiente.
10%
20%
55%
15%
BUENA
MUY BUENA
REGULAR
MALA
37
3. ¿Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar su desempeño laboral dentro
del GAD Municipal?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº3 encuesta realizada a los
empleados
Tabla 4 EQUIPOS DE TRABAJO
ALTERNATIVA FRECUENCIA %
SIEMPRE 6 15,00
A VECES 8 20,00
RARA VEZ 22 55,00
NUNCA 4 10,00
TOTAL 40 100
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
GRAFICA 3 EQUIPOS DE TRABAJO
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto si se apoyan en equipos
de trabajo para mejorar su desempeño, el 55% responde que rara vez, el 20% afirma veces
lo hacen, el 15% indico que siempre se están apoyando y el 10% manifestó que nunca.
Interpretación: Los datos anteriores reflejan que la mayor parte no está apoyándose como
equipos de trabajo lo que dificulta que existe un buen alcance de los objetivos dentro de la
institución.
15%
20%
55%
10%
SIEMPRE
A VECES
RARA VEZ
NUNCA
38
4. ¿El GAD Municipal cuenta con un manual de gestión de talento humano que
permite mejorar el desempeño laboral a sus colaboradores?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº4 encuesta realizada a los
empleados
Tabla 5 MANUAL DE GESTION DEL TALENTO HUMANO
INDICADOR FRECUENCIA %
SI 5 12,50
NO 35 87,50
A VECES 0 0,00
TOTAL 40 100
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
GRAFICA 4 MANUAL DE GESTION DEL TALENTO HUMANO
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto sobre la existencia de
un manual de gestión de talento humano, el 87,50% responde que no existe uno en el GAD
municipal, el 12,50% afirma existir y que permite mejorar el desempeño laboral.
Interpretación: Esto significa que con la mayoría de empleados existe un
desconocimiento parcial o total que debe existir un manual de gestión del talento humano
que permita mejorar el rendimiento de los colaboradores.
30%
65%
5%
TRIMESTRALMENTE
SEMESTRALMENTE
ANUALMENTE
39
5. ¿Cada que tiempo le gustaría que el GAD Municipal le brinde capacitaciones
o entrenamientos para mejorar su desempeño laboral?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº6 encuesta realizada a los
empleados
Tabla 6 CAPACITACIONES O ENTRENAMIENTO
INDICADOR FRECUENCIA %
TRIMESTRALMENTE 12 30,00
SEMESTRALMENTE 26 65,00
ANUALMENTE 2 5,00
TOTAL 40 100
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
GRAFICA 5 CAPACITACIONES O ENTRENAMIENTO
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto cada que tiempo les
gustaría recibir capacitaciones, el 65% responde que semestralmente, el 30indica que
trimestralmente y el 5% manifiesta que le encantaría recibir anualmente.
Interpretación: Esto significa que para la mayoría de los el tiempo que deben recibir
capacitaciones o entrenamientos es semestralmente con el fin de desarrollar nuevas
habilidades y destrezas que les permitan ser eficaces en sus puestos de trabajo.
30%
65%
5%
TRIMESTRALMENTE
SEMESTRALMENTE
ANUALMENTE
40
6. ¿Al implementar un manual de gestión del talento humano mejorara su
desempeño laboral GAD Municipal?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº6 encuesta realizada a los
empleados
Tabla 7 IMPLEMENTAR UN MANUAL DE GESTION
INDICADOR FRECUENCIA %
SI 38 95,00
NO 2 5,00
A VECES 0 0,00
TOTAL 40 100
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
GRAFICA 6 IMPLEMENTAR UN MANUAL DE GESTION
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto sobre implementar un
manual de gestión de talento humano que les permita mejorar su desempeño, el 95%
responden que, si mejoraría mientras que el 5% indico que no sería así.
Interpretación: Esto indica que todos los empleados están de acuerdo en que si se
implementa un manual de gestión de talento humano su desempeño mejorara, ya que por
medio de este tendrán todas las normas, reglas y procedimientos claros en lo que a cada
puesto se refiere.
95%
5%
0%
SI
NO
A VECES
41
7. ¿Las cargas de trabajo dentro del GAD Municipal coinciden con las funciones
que usted desempeña en su puesto?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº 7 encuesta realizada a los
empleados
Tabla 8 SU AREA DE TRABAJO
INDICADOR FRECUENCIA %
SIEMPRE 23 57,50
CASI SIEMPRE 17 42,50
NUNCA 0 0,00
CASI NUNCA 0 0,00
TOTAL 40 100
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
GRAFICA 7 SU AREA DE TRABAJO
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto que si las cargas de
trabajo dentro del GAD municipal coinciden con las funciones que desempeñan, el 57,50%
responde que siempre, el 42,50% afirma que casi siempre están acordes a sus funciones.
Interpretación: Esto demuestra una diferencia muy considera que no se están cumpliendo
con las funciones que tiene cada puesto de trabajo lo que dificulta que los colabores de la
institución no cumplan al 100% con su rendimiento laboral.
57%
43%
0% 0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
NUNCA
CASI NUNCA
42
8. ¿El GAD Municipal le brinda condiciones adecuadas para un buen
desempeño de su trabajo?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº 8 encuesta realizada a los
empleados
Tabla 9 CONDICIONES ADECUADAS
INDICADOR FRECUENCIA %
SIEMPRE 6 15,00
CASI SIEMPRE 22 55,00
NUNCA 0 0,00
CASI NUNCA 12 30,00
TOTAL 40 100
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
GRAFICA 8 CONDICIONES ADECUADAS
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto si el municipio le
brinda condiciones adecuadas para su mejor desempeño, el 55% responde que casi
siempre les brindas buenas condiciones de trabajo, el 30% afirma que casi nunca les
brindan y el 15% que siempre les han brindado las mejores condiciones en sus puestos de
trabajo.
Interpretación: Lo que refleja que a la mayoría del personal el GAD municipal del
cantón Cevallos no les brinda condiciones adecuadas para su mejor desempeño laboral o
se abstiene de darles, mientras que la minoría responde que si les brindan condiciones
adecuadas.
15%
55% 0%
30% SIEMPRE
CASI SIEMPRE
NUNCA
CASI NUNCA
43
9. ¿La comunicación que actualmente tiene con su jefe satisface interrogantes
vinculadas con su puesto de trabajo?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº 9 encuesta realizada a los
empleados
Tabla 10 COMUNICACIÓN
INDICADOR FRECUENCIA %
SIEMPRE 12 30,00
CASI SIEMPRE 24 60,00
NUNCA 1 2,50
CASI NUNCA 3 7,50
TOTAL 40 100
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
GRAFICA 9 COMUNICACIÓN
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto si la comunicación
con su jefe satisface interrogantes vinculadas con su puesto de trabajo, el 60% responde
que casi siempre, el 30% indica que siempre, el 7,50% manifiesta que casi nunca y el
2,50% piensa que nunca ha existido una comunicación vinculada con el trabajo.
Interpretación: El resultado demuestra que la mayor parte de la comunicación con su
jefe, está vinculada totalmente con el trabajo y sus funciones.
30%
60%
2%
8%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
NUNCA
CASI NUNCA
44
10. ¿Cree usted que la motivación en los colaboradores es importante para
cumplir con los objetivos del GAD Municipal del cantón Cevallos?
Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº 10 encuesta realizada a los
empleados
Tabla 11 Motivación
INDICADOR FRECUENCIA %
SI 40 100,00
NO 0 0,00
A VECES 0 0,00
TOTAL 40 100
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
GRAFICA 10 Motivación
FUENTE: Encuesta al personal
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
Análisis: Cuando se les encuesto a los empleados y se les consulto si es importante la
motivación para cumplir los objetivos en municipio, el 100% responde que sí, y no
existen resultados negativos.
Interpretación: La mayoría de empleados afirman que la motivación es importante
para el logro de los objetivos del GAD municipal del cantón Cevallos.
100%
0% 0%
SI
NO
A VECES
45
g) Propuesta
MANUAL DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTÓN CEVALLOS.
Antecedentes de la propuesta
La institución en la actualidad carece de un manual de gestión del talento humano que
permita tener una mejor inducción, capacitación, reclutamiento, selección del personal,
contratación y evaluación el GAD del Municipal del Cantón Cevallos no puede obtener
información oportuna y eficiente de sus colaboradores; por ello es necesario crear un
modelo de gestión del talento humano que abarque estos procesos de vital importancia para
la empresa.
DATOS INFORMATIVOS
Institución Ejecutora: Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
cantón Cevallos.
Beneficiarios: Empleados
Cobertura y localización:
Provincia: Tungurahua
Ciudad: Ambato
Parroquia: La matriz
Tiempo estimado para ejecución
Inicio: 08/04/2015
Fin: 18/02/2016
Equipo técnico responsable
Investigadora: Alexandra López
Alcalde del GAD Municipal del cantón Cevallos: Ab.Mauricio Miranda
46
No solo es decisión del jefe departamental cambiar procesos dentro de la institución sino
también depende de la predisposición que tengan los empleados para implementar los
mismos es por eso que se deben implantar reglas que los comprometan, a ellos se les debe
dar también autoridad de criterio para poder opinar y para que así puedan tener un
conocimiento alto en las funciones que cada uno de ellos desempeña.
Justificación
Mediante la presente investigación aportaremos en gran manera con la relación y
comunicación que puedan tener entre directivos y empleados en el GAD municipal del
cantón Cevallos.
La gestión del talento humano de hoy en día es lo más valioso que tiene el GAD Municipal
del Cantón Cevallos ya que son la fuente primordial para el desarrollo de sus empleados y
el mejoramiento de su desempeño mediante este podemos mejorar los trabajos en equipo y
también el autoestima de los empleados, también nos ayudara a mejorar procesos como los
antes mencionados.
La gestión del talento humano es un área fundamental que debe considerar el GAD
Municipal del cantón Cevallos ya que mediante este puede alcanzar altos niveles de
eficiencia en sus empleados, llevando así a que la institución tenga un adecuado manejo de
sus recursos ya que de esto depende que los mismos tengan un buen desempeño así
lograran alcanzar los objetivos y metas que tenga cada departamento y cada área de trabajo
ya que este es el activo más importante de la empresa.
La gestión del talento humano también es de gran importancia para la comunicación entre
la institución y los colaboradores, es una manera más de respaldarlos, por medio de este
podrán tener en claro a donde o con quien se deben dirigir para cuando tengan
inconvenientes ya sean laborales o personales, justamente este nos ayudara a tener una alta
comunicación rescatando así las ideas con las que puedan aportar los colaboradores hacia
la empresa.
47
Al crear un correcto manual de gestión del talento humano desde la presentación hasta su
implementación permitirá mejorar el desarrollo tanto empresarial como con sus empleados
y así poder brindar calidad en el servicio a la colectividad del cantón.
El Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Cevallos con un manual de
gestión del talento humano podrá poner en práctica de mejor manera sus políticas, valores
fortaleciendo así su cultura organizacional.
Mediante la presente investigación el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Cevallos podrá crear e implementar un manual de gestión del talento humano,
llegando así a comprender en su totalidad el valor que tienen sus colaboradores y el
conocimiento que posean de acuerdo a cada área de trabajo fortaleciendo así la relación
tanto interna como externa dela empresa.
Para que los empleados puedan tener excelencia en su desempeño laboral es
imprescindible que tengan conocimiento profundo sobre el área en la cual se está
desempeñando, tener la capacidad de comprender los aspectos más complejos y resolverlos
mostrando así el interés de servir de una manera eficiente tanto a la empresa como a la
comunidad.
La gestión del talento humano con el paso de los años ha demostrado tener un impacto
impresionante, ya que por medio de este podemos dirigir de mejor manera las
organizaciones y darles el valor que tienen las personas dentro de la misma dándonos así a
conocer la manera en la cual debemos tratarlos desde su:
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
• Reclutamiento
• Selección
• Inducción
• Capacitación
• Evaluación del desempeño
48
Estas son un aspecto fundamental que deben considerar las organizaciones.
Por las razones mencionadas es necesario e imprescindible que el Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Cevallos cuente con un sistema de evaluación del
desempeño en la empresa uno que sea exclusivamente para la misma, de esta manera se
obtendrán mejores resultados en la empresa y generando mayores expectativas en sus
empleados.
Objetivos
Objetivo General
Desarrollar un manual de gestión del talento humano para mejorar el desempeño
del laboral tomando como base la Administracion de Recursos Humano de
Idalberto Chiavenato, para el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Cevallos.
Objetivos Específicos
Fundamentar teóricamente los Modelos de gestión de Talento humano
Realizar un diagnóstico situacional que permita determinar el estado actual del
GAD municipal del Cantón Cevallos
Establecer un manual de Gestión del Talento Humano con procesos de admisión de
personas.
Misión
El cantón Cevallos busca el mejoramiento de los servicios colectivos que brinda a la
ciudadanía atraves de la aplicación de procesos planificados en base a una construcción
participativa entre gobernantes y población, además de generar las condiciones adecuadas
para principalmente optimizar los procesos productivos como base de la economía del
cantón y para que se desarrollen correctamente y sustentablemente los asentamientos
humanos en su territorio, base fundamental para generar sus políticas territoriales y
enrumbarse a alcanzar el buen vivir de sus habitantes. (PDP DE CEVALLOS , 2001-2002)
49
Visión
El cantón Cevallos al 2025 se constituirá en un territorio que ha cubierto la mayor parte de
las necesidades básicas de su población, ofrece las condiciones adecuadas para los
asentamientos poblacionales aprovecha su geografía, clima y ubicación para dar servicios
turísticos de corto tiempo y de paso, impulsa las actividades comerciales de microempresa
y artesanía, optimiza la actividad agropecuaria y mantiene una corresponsabilidad de
protección de los recursos naturales de forma mancomunada. (PDP DE CEVALLOS ,
2001-2002)
Logotipo GAD Municipal del Cantón Cevallos
Fuente: (PDP DE CEVALLOS , 2001-2002)
Mapa de ubicación del GAD Municipal del Cantón Cevallos
Fuente: (google, 2015)
50
Análisis de factibilidad
Debido a que el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón Cevallos
cuenta con los recursos económicos y humanos para poner en práctica el Manual de
gestión del talento humano es factible la realización del mismo.
El diseño del Manual de Gestión del Talento Humano, permitirá darles un conocimiento
completo al área administrativa a la hora de reclutar, seleccionar, orientar, modelar, evaluar
y capacitar dando así mayor facilidad de manejo del Recurso Humano para poder adoptar
cambios y generar una fácil adaptación a los empleados en la empresa.
Importancia del Manual de Gestión de Talento Humano
Este manual es importante porque permite mostrar y definir pasos y reglas claves para el
departamento de recursos humanos para que pueda realizar de una manera adecuada
reclutamiento, selección de personal, contratación, inducción, capacitación, evaluación
aplicando de técnicas e instrumentos que permita que el municipio tenga un personal
adecuado y calificado.
Instrucciones para la utilización del Manual de Gestión del Talento humano
La elaboración de este Manual se lo ha hecho con el fin de que el Jefe de recursos
humanos y personal administrativo lo ponga en práctica en el Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Cevallos.
Este Manual debe ser dado a conocer a los colaboradores del Municipio para su posterior
utilización, para que este documento sea válido dentro de la institución deberá ser
analizado por el jefe de recursos humanos y personal administrativo.
Este documento puede ser actualizado cada vez que el jefe de recursos humanos y su
equipo de trajo lo crea conveniente.
51
Desarrollo de la Propuesta
FODA
Fortalezas Oportunidades
Empleados comprometidos con la
institución.
Confianza de los usuarios
Variedad de Servicios
Convenios con instituciones
públicas y privadas.
Tecnología requerida para el
desarrollo de actividades.
Calidez en la atención al cliente.
Debilidades Amenazas
Niveles altos de rotación de
personal
Comunicación interna
deficiente
Personal no capacitado
Comentarios negativos que
producen una mala imagen
de la Institución.
Inestabilidad política.
Deficiente asignación de
presupuesto para cubrir
gastos administrativos.
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2015)
Modelo Propuesto
Luego de haber analizado los diferentes modelos el modelo que se propone a continuación
es el que se acopla al municipio debido a los parámetros que tiene el mismo, este manual
nos permitirá de mejor manera realizar una gestión del talento humano adecuadamente
desde su inicio hasta su final mejorando así el desempeño laboral de los empleados dentro
del mismo.
52
Modelo propuesto
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
Métodos para el análisis de puestos de trabajo
Las pruebas para seleccionar empleados
Programa
Proceso de capacitación
Métodos de evaluación
Planes de incentivos
Ética y trato justo en el trabajo
GE
ST
IÓN
DE
L T
AL
EN
TO
HU
MA
NO
Y
ME
JOR
AM
IEN
TO
DE
L D
ES
EM
PE
ÑO
LA
BO
RA
L
1.-RECLUTAMIENTO
2.-SELECCIÓN
3.-INDUCCIÓN
4.-CAPACITACION
5.-EVALUACION
DEL DESEMPEÑO
6.- INCENTIVOS
7.-ETICA
8.-PROTECCION DE
LA SEGURIDAD Seguridad y salud del trabajador
53
1. RECLUTAMIENTO
En el municipio tienen que difundir por los medios de comunicación para que por medio
de ello las personas con las características afines que el municipio requiera puedan tener la
oportunidad de ingresar, esta oportunidad solo se abre para aquellas personas que tienen las
características requeridas y las competencias personales con las que ellas cuentan, se
contaran con métodos para realizarlo y se los hará según las características, objetivos, y
cultura interna dando paso así a que tengan prioridad solo aquellas personas que reúnan en
gran medida los requerimientos expuestos.
El reclutamiento en el municipio se lo realizara de la siguiente manera:
Reclutamiento Interno
Se lo realizara con los candidatos que trabajan dentro del municipio, para ascenderlos de
un cargo a otro más complejo o a una actividad diferente, dándoles así las oportunidades.
FORMATO 1
HOJA DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS
TITULO DEL PUESTO:
Código del puesto:
Departamento:
Horario laboral:
Fecha:
Título del puesto del jefe:
Nombre del analista del puesto:
1.- ¿Cuál es el objetivo general del puesto?
2.- ¿Marque las actividades que forman parte de las responsabilidades del puesto?
Capacitación
Evaluación de desempeño
Inspección de trabajo
Entrenamiento y/o asesoría
Otros (Especifique)
3.- Responsabilidades del puesto diarias
54
Responsabilidades del puesto semanales periódicas (semana-mes-trimestre o
similares)
Responsabilidades del puesto que se realizan en intervalos irregulares
4.- Escolaridad ¿Marque el cuadro que indique los requisitos académicos para el
puesto?
Sin educación formal Título universitario
Secundaria terminada Posgrados
Diplomado Cedula o licencia
5.- Experiencia:
Ninguna Menos de un mes
De uno a seis meses Más de seis meses a un año
Más de un año y hasta tres años Más de tres años y hasta cinco años
Más de cinco años hasta 10 años Mas de 10 años
6.- Ubicación del puesto:
Al aire libre Oscuridad
Subterráneo Poca iluminación
Otros: ---------------------------
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
55
FORMATO 2
HOJA DE REGISTRO PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS
Información:
Nombre:
Departamento y/o Área:
Título:
Fecha:
Entrevistador:
Breve resumen del puesto:
CONOCIMIENTOS REQUERIDOS:
HABILIDADES REQUERIDAS:
CAPACIDADES REQUERIDAS:
INCIDENTES LABORALES ANTERIORES:
AREAS DE INTERES:
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
56
FORMATO 3
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Título del puesto:________________________
Departamento:______________________
Nombre del puesto:______________________ Fecha
actual:_______________________
1.- Títulos del puesto pertinentes
2.- Descripción del puesto de trabajo
3.- Responsabilidades del puesto
3.- Responsabilidades del puesto diarias
4.-Responsabilidades del puesto semanales periódicas (semana-mes-trimestre o
similares)
5.- Responsabilidades del puesto que se realizan en intervalos irregulares
57
Reclutamiento Externo
Este se lo realizara siempre y cuando no se hayan encontrado a los candidatos idóneos
dentro del municipio o a su vez requieran de nuevos conocimientos para desempeñar el
puesto vacante.
Reclutamiento de candidatos al puesto:
Formato de anuncio de empleo impreso o vía internet
FORMATO 1
Formato para anuncio de empleo
Por favor, llene todas las aéreas y devuelva por correo electrónico
([email protected]) o fax (032872149)
Fecha de publicación:_________________________________________________
Responder antes de :______________________
Tipo de empleo: Medio tiempo:_________ Tiempo completo:___________
Nombre del puesto vacante:____________ Departamento:_______________
Dirección:_________________ Correo electrónico:____________________
Escala:___________________ Turnos horarios:______________ Nº de
vacantes:________
1.- Descripción de puesto de trabajo
2.- Capacidades y habilidades requeridas
3.- Cursos o capacitaciones
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
58
FORMATO 2
Publicidad
REQUISITOS
- _________________________________
- _________________________________
- _________________________________
- _________________________________
- _________________________________
Si usted cuenta con tales características díganos en su carta de presentación:
Únicamente las cartas de presentación que respondan a las necesidades requeridas serán tomadas
en cuenta.
Por favor indique sus necesidades de sueldo y envíela por correo electrónico o por fax, junto con
su curriculum, a:
Cevallos
Tungurahua
Ecuador
032 872148
032 872149
http://www.cevallos.gob.ec
GAD MUNICIPAL DEL CANTON CEVALLOS SOLICITA:
Puesto requerido
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
59
AVISO DE PRENSA
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del cantón Cevallos
Requiere contratar
Requisitos:
Experiencia:
Cualidades:
Edad:
Importante.
Los postulantes presentaran una carpeta con su Hoja de Vida, y Datos personales Buen
sueldo y todos los beneficios de Ley.
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
60
Formato entrevistado-entrevistador por puntuación
FORMATO PARA EVALUACION DE CANDIDATOS
Entrevistador ____________________ Fecha ____________________
Nombre del candidato____________________ Puesto ____________________
Puntuación
Los formatos para evaluación de candidatos deben ser llenados por el entrevistador; con la
finalidad. Debajo de cada encabezado, el entrevistador ofrecerá al candidato una puntuación
numérica y anotara en el espacio adecuado comentarios específicos relacionados con el puesto de
trabajo. El sistema numérico se basa de la siguiente manera:
5. Excepcional 4.Por arriba del promedio 3.Promedio 2.Satisfactorio 1. Insatisfactorio
Experiencia laboral: ¿El candidato adquirió habilidades técnicas necesarias para el puesto?
Puntuación: 1 2 3 4 5
Comentarios:
Comunicación verbal: ¿Cómo fueron las habilidades de comunicación del candidato durante la
entrevista?
Puntuación: 1 2 3 4 5
Comentarios:
Entusiasmo del candidato: ¿Cuánto interés mostro el candidato por el puesto y por la
organización?
Puntuación: 1 2 3 4 5
Comentarios:
Conocimientos sobre la empresa: ¿El candidato investigo acerca de la empresa?
Puntuación: 1 2 3 4 5
Comentarios
Espíritu de equipo/habilidades interpersonales: ¿El candidato demostró buen espíritu de
equipo y habilidades interpersonales mediante sus respuestas?
Puntuación: 1 2 3 4 5
Comentarios:
61
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
Iniciativa: ¿El candidato demostró un alto nivel de iniciativa mediante sus respuestas?
Puntuación: 1 2 3 4 5
Comentarios:
Administracion del tiempo: ¿El candidato demostró con sus respuestas y habilidades
adecuadas para administrar el tiempo?
Puntuación: 1 2 3 4 5
Comentarios:
Servicio al cliente: ¿El candidato demostró con sus respuestas un alto nivel de habilidades
de servicio?
Puntuación: 1 2 3 4 5
Comentarios:
Expectativas salariales: ¿Cuáles fueron las expectativas salariales del candidato? ¿se
encuentran dentro del rango del puesto?
Puntuación: 1 2 3 4 5
Comentarios:
Impresión general y recomendaciones: Comentarios finales y recomendaciones respecto
del candidato
Puntuación: 1 2 3 4 5
Comentarios:
62
2. SELECCIÓN
Permitirá el ingreso de algunas personas que cuenten con las características requeridas para
el puesto de trabajo vacante en el municipio, con los conocimientos, aptitudes, destrezas y
desenvolvimiento que posean para el mismo.
La selección como un proceso de comparación
Este nos permite comparar entre los requisitos del puesto a cubrir con el perfil de y
características de las personas a ocuparlo.
Frente a
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
Se sugiere al municipio el siguiente modelo de selección
Prueba de selección
Se utilizaran las siguientes técnicas de selección, constan de:
Entrevista: Por medio de esta podremos saber información más específica del
aspirante.
Especificaciones del puesto
o
Competencias deseadas
Características del
candidato
63
Guía de entrevista
Intereses laborales
Nombre_______________________ Puesto que solicita_____________________________
¿Qué cree usted que implica el puesto de trabajo?___________________________________
¿Por qué desea usted el puesto de trabajo?_________________________________________
¿Por qué considera que esta calificado para este puesto? _______________________________
¿Cuáles son sus aspiraciones salariales? __________________________________________
¿Qué acerca del municipio? __________________________________________________
¿Por qué desea trabajar para nosotros? __________________________________________
Situación laboral actual
¿Actualmente tiene empleo?______________ Si ____________ No. Si responde de forma negativa,
¿durante cuánto tiempo ha estado desempleado?____________________________________
¿Por qué no tienen empleo?____________________________________________________
Si actualmente está trabajando, ¿Por qué está solicitando este empleo?___________________
¿Cuándo estaría disponible para trabajar con nosotros?______________________________
Experiencia laboral
Empleador actual o ultimo_______________________ Dirección_____________________
Fechas de empleo : desde________________________ Hasta _______________________
Nombre del puesto Actual o Anterior____________________________________________
¿Cuáles son O (eran) sus responsabilidades? ______________________________________
¿Ocupo el mismo puesto de trabajo durante todo el tiempo que laboro en la empresa?__Si___No.
Si su respuesta es negativa describa los diversos puestos que tuvo con ese empleador, cuanto tiempo ocupo
en cada uno y las principales responsabilidades de cada
uno______________________________________________________________________
¿Cuál fue su salario inicial?___________ ¿Cuánto gana
actualmente?____________Comentarios_____________________________________________________
Nombre de su supervisor actual o anterior ___________________________________________
¿Qué le gustaba más de ese puesto de trabajo?________________________________________
¿Qué le gustaba más de ese puesto de trabajo?________________________________________
¿Por qué pensó en renunciar?_____________________________________________________
¿Qué otros empleos o experiencias ha tenido? Descríbalos brevemente y explique las responsabilidades
64
generales de cada uno __________________________________________________________
¿Qué otra experiencia o capacitación tiene que le ayudaría a calificar para el puesto que solicita? Explique
cómo y donde obtuvo esa experiencia o capacitación___________________________________
Formación profesional o académica
¿Qué nivel educación tiene que le ayudaría en el puesto que solicita?
Primaria Secundaria Titilo universitario Maestría
Describa cualquier curso o capacitación que haya tenido ___________________________________
Actividades no curriculares, deportivas o sociales
¿Qué hace en su tiempo libre? __________ Empleo de medio tiempo___________
Deportes_______________ Espectador de eventos deportivos _____________ Clubes ________ otro. Por
favor explique_______________________________________________________________
Preguntas específicas del entrevistador
Agregue cualquier pregunta sobre el puesto de específico par el cual está haciendo la entrevista, y deje el
espacio para respuestas breve.
Personal
¿Estaría dispuesto a cambiar la residencia?____________ Sí ___________ No
¿Estaría dispuesto a viajar? ______________ Si ___________________No
¿Cuál es la cantidad de tiempo máximo que viajaría?________________________________
¿Podría laborar tiempo extras?_________________________________________________
¿Podría laborar los fines de semana?____________________________________________
Autoevaluación
¿Cuáles considera que son sus puntos fuertes ?___________________________________
¿Cuáles consideran que son sus puntos débiles?__________________________________
Entrevistado: Compare las repuestas del solicitante con la información de la solicitud de empleo. Aclare
cualquier discrepancia.______________________________________________________________
Impresiones del entrevistador
Califique cada una de las características de 1 a 4, donde 1 es la puntuación más alta y 4 la más baja.
65
Calificación general para el puesto
1 2 3 4 5
____Superior ____Por arriba del promedio ____Promedio ____ Marginal _____Insatisfactorio
(muy calificado) (calificado) (poco calificado)
Comentarios o señalamientos
Entrevistador _________________ Fecha__________________
Características personales 1 2 3 4 Comentarios
Apariencia Física
Desenvolvimiento, modales, elocuencia
Cooperación con el entrevistador
Características relacionadas con el puesto de
trabajo
Experiencia para este puesto
Conocimiento del puesto
Relaciones interpersonales
Eficacia
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
66
Pruebas de conocimiento: se las realiza en forma ordenada desde el conocimiento
de cultura general hasta el de la cultura profesional.
Prueba de conocimientos
Nombre:____________________________________
Título del puesto:________________________
Departamento:______________________
Nombre del puesto:______________________ Fecha actual:________________
1.- El tipo de líder se caracteriza por tener relaciones sociales mínimas y alta
orientación a la productividad.
Participativo
Delegador
Ordenador
Vendedor
2.- Cree usted que las reuniones de trabajo deben realizarse
Reuniones semanales
Reuniones mensuales
Reuniones semestrales
3.- De qué manera las empresas mide su desempeño laboral
Evaluación de desempeño periódica
Cumplimiento diario de estándares
Desconoce el tipo de medición efectuado
4.- Enumere de mayor importancia a menos que comportamientos son los más
importantes en un puesto de trabajo
Liderazgo
Ética
Dirección de equipo
Motivación
67
Pruebas psicológicas: estas nos permitirán sabe las aptitudes que tiene el aspirante.
RESPONDA SI NO
1.- A usted le gusta tener muchas emociones en su vida
2.-El trabajador que ejecuta sus labores con calma está
engañando a su empleador
3.-Usted es una persona cuidadosa
4.-En los últimos tres años se enfrentó con alguien a gritos
dentro de la organización
5.-Usted tiene facilidad al comunicarse con las personas
6.-Posee un talento especial para relacionarse con la gente
7.-Toma riesgos personales y de la organización
8.-Aprovecha las oportunidades para hacer cosas nuevas
9.-Busca retroalimentación incluso cuando los demás se rehúsan
a dársela
10.- Le afectan severamente las cuestiones que no puede cambiar
cuando algo no funciona
68
Pruebas de personalidad: Nos informara sobre expectativas, proyecciones que
tiene el candidato para ofrecer a la organización.
Prueba de personalidad
Preguntas Totalmente de
acuerdo
De acuerdo En
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
Se dejé llevar
por los demás
Se desanima
con facilidad
Le encanta
soñar despierto
Intento seguir
las reglas
Respeta la
autoridad
Me enfado con
facilidad
Supero las
adversidades
con facilidad
Siento las
emociones de
los demás
Se interesa por
los demás
Disfruto de mi
privacidad
Tiene miedo de
ser criticado
Está abierto a
los demás
Tiende a juzgar
a los demás
rápidamente
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
69
1. INDUCCIÓN
La inducción nos permitirá ayudar a que nuestros nuevos colaboradores no tengan ansiedad o miedos por no realizar de la manera adecuada su
trabajo en el municipio, la orientación nos permite darle un tiempo de aclimatación dentro de la organización para que así pueda saber de
mejor manera las pequeñas formas de manejo o parámetros con los cuales se debe manejar en la misma, en este mismo proceso se dota al
nuevo empleado de todos los documentos formalmente establecidos para su área de trabajo como por ejemplo el manual de funciones, él
organigrama de la empresa, políticas, valores, beneficios de ley, honorarios, para que así sepa quién es su jefe inmediato o a quien se debe
dirigir en caso de solicitar o hacer determinada tarea .
DATOS GENERALES
TIPO DE CONTRATACIÓN DEL PERSONAL QUE RECIBE INDUCCION:
TIPO
NIV
EL
Directivo LUGAR DONDE SE APLICA : ___________________________
Asesor PROGRAMA DONDE VA A LABORAR________________________
Termino Fijo Inferior a un año Profesional FECHA DE INICIO DE LA INDUCCIÓN (DD/MM/AAAA)__________
Término Indefinido Tecnólogo FECHA DE FINALIZACION DE LA INDUCCIÓN :_________________
Prestación de Servicios Técnico
Contrato de Aprendizaje Asistencial
CADA ITEM DEL PRESENTE FORMATO DEBE SER DILIGENCIADO, DE ACUERDO CON LA SITUACIÓN ADMINISTRATIVA QUE DA ORIGEN A LA INDUCCIÓN DEL PERSONAL. POR FAVOR INDIQUE LA SITUACIÓN:
Inducción por ingreso del personal nuevo: Diligenciar todo el formato. El numeral 7, solamente será diligenciado por el personal nombrado como directivos o coordinadores de municipios.
Inducción específica en el puesto de trabajo por traslado: Numerales 2, 3, 4, 5. El numeral 6 será diligenciado si hubo cambio de centro de trabajo (Sede, Municipio).
Inducción por nuevas funciones a su cargo o cambio de funciones dentro de la misma unidad / centro: funciones o responsabilidades, procedimientos, indicadores, riesgos, formatos y registros relacionados con sus nuevas funciones, nuevos factores de riesgo, si los hay.
Reinducción Otra (indique):
70
I. INDUCCION GENERAL
1. INDUCCIÓN GENERAL (aplicado por el jefe inmediato o coordinador de Gestión del Talento Humano)
Visión y Misión Concepto y Clasificación de faltas (Control disciplinario). Aceptación. Inducción general: Firma del Empleado que ingresa: C.C. Nombre(s) y firma(s) responsable(s) de la inducción, reinducción o entrenamiento: C.C.
Historia y Cultura Organizacional Sanciones y causales de exclusión de responsabilidad.
Normatividad General (ley 50 y 1098) Otros, Indique:_________________________________
Normatividad interna (reglamento) Observación: Estructura organizacional
Principios y Valores
Sistemas de evaluación del personal
II. INDUCCIÓN ESPECIFICA
2. INDUCCIÓN ESPECIFICA PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO (Aplicado por el jefe inmediato o coordinador de Gestión del Talento Humano) Programa o modalidad Horario laboral Observación: Aceptación. Inducción general:
Firma del Empleado que ingresa: C.C. Nombre(s) y firma(s) responsable(s) de la inducción, reinducción o entrenamiento: C.C.
Manuales Operativo Riesgos asociados a la actividad laboral
Indicadores de Gestión Estándares de cumplimiento
Presentación de Compañeros Otras (indique):___________________
3. MODELO DE PLANEACIÓN Y SEGUIMIENTO A LA GESTIÓN INSTITUCIONAL – ENTRENAMIENTO (Aplicado por el jefe inmediato o coordinador de Gestión del Talento Humano)
Procesos y procedimientos Realización de informes Observación:
Funciones del cargo Formatos a diligenciar
Modelo de Planeación Otras (indique):____________________
4. RECONOCIMIENTO DE INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y TECNOLÓGICA (Aplicado por el jefe inmediato o coordinador de Gestión del Talento Humano)
Recorrido por las instalaciones Otras (indique): _________________ Observación:
portal institucional (Web)
5. INDUCCIÓN AL CONTROL DE BIENES E INVENTARIOS (Aplicado por el jefe inmediato o coordinador de Gestión del Talento Humano)
Inducción a inventarios Creación del inventario Observación:
Toma física al inventario Legalización del inventario
71
III. SALUD OCUPACIONAL (Aplicado por el jefe inmediato o coordinador de Gestión del Talento Humano, brigadista de la Sede)
6. INDUCCIÓN ESPECIFICA PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO
Políticas de salud y seguridad en el trabajo Observación: Aceptación. Inducción general:
Firma del Empleado que ingresa: C.C. Nombre(s) y firma(s) responsable(s) de la inducción, reinducción o entrenamiento: C.C.
Programa de Salud Ocupacional
Rutas de evacuación y puntos de encuentro / plan de emergencias
Comité paritario de salud ocupacional COPASO
Brigadas de emergencias
Coordinadores de apoyo a la evacuación
Accidente de trabajo / Incidente de trabajo / enfermedad profesional
Matriz de riesgos, fuentes y medios de control para los accidentes de trabajo
Otras (indique):___________________________________________________
7. INDUCCIÓN ESPECIFICA PARA ADMINISTRATIVO (coordinado por Dirección, Gerencia, Coordinación General, Gestión del talento Humano)
Procesos administrativos y financieros Talento Humano Bienestar laboral
________________________________ ___________________________ ______________________________
________________________________ ___________________________ ______________________________
________________________________ ___________________________ ______________________________
________________________________ ___________________________ ______________________________
________________________________
___________________________ ______________________________
Observación:
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
72
4.-Capacitación
La capacitación debe ser continua en el municipio para desarrollar en los colaboradores
aptitudes y conocimientos nuevos con respecto a sus puestos de trabajo, debe ser también
aquella que ayude al éxito de la organización.
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2015)
Tema : __________________________________ Nombre del Capacitador:____________________
Periodo de capacitación:___________________ Objetivo de la capacitación : ________________________________________________________________________________________________________________
TEMA OBJETIVO CONTENIDO HERRAMIENTAS
Generalidades
Importancia
Esquema
Comprensión
Desarrollo
Conclusiones
73
5.-Evaluación del desempeño
Se debe evaluar a los empleados ya que depende del trabajo que ellos realizan que la
organización tenga éxito, que sea cumplida en los procesos encomendados hacia la
comunidad etc.
El encargado de evaluar el desempeño es el jefe de recursos humanos dentro de la
institución, el mismo que debe informar de dicha acción días antes a sus empleados.
El desempeño se evalúa por:
Muestra de formato evaluación de desempeño
Nombre:____________________________________
Nombre del jefe:________________________ Departamento:__________
_________
Nombre del puesto:______________________ Fecha actual:________________
Evaluación de competencias
Por debajo de las
expectativas
Incluso con guía, falta al
preparar comunicaciones
directas, incluyendo
formatos, documentos de
trabajo y registros, en
forma oportuna y precisa.
Incluso con una guía falta
al adaptar el estilo y los
materiales para comunicar
información de manera
directa.
Cumple con las
expectativas
Con guía, prepara
comunicaciones directas,
incluyendo formatos,
documentos de trabajo y
registros en forma
oportuna y precisa, los
productos requieren
correcciones.
Con guía, adapta el estilo
y los materiales para
comunicar información de
manera directa.
Modelo de roles
Prepara comunicaciones
de manera independiente,
como formatos
documentos de trabajo y
registros en forma
oportuna clara y precisa;
los productos requieren
pocas correcciones.
Adapta el estilo y los
materiales de manera
independiente para
comunicar información.
Procedimientos de organización
Por debajo de las
expectativas
Estándares de calidad
Estándares de Aprendizaje
Cumple con las
expectativas
Participación y formación
Hábitos de trabajo
Modelo de roles
Equidad de género
74
Autoestima académica y
motivación
Eficiencia personal
Por debajo de las
expectativas
Titulación técnico-
profesional
Cumple con las
expectativas
Liderazgo
Desempeño grupal
Modelo de roles
Líder competente
Trabajo en equipo
Por debajo de las
expectativas
(estándares de desempeño)
Cumple con las
expectativas
(estándares de desempeño)
Modelo de roles
(estándares de desempeño)
Logro de resultados empresariales
Por debajo de las
expectativas
(estándares de desempeño)
Cumple con las
expectativas
(estándares de desempeño)
Modelo de roles
(estándares de desempeño)
Resultados de la evaluación:
Influencia baja
La eficiencia o efectividad
de las operaciones
continúa siendo la misma
o tan sola mejoro
mínimamente.
La calidad de los servicios
continúa siendo la misma.
Influencia moderada
La eficiencia o efectividad
de las operaciones tuvo
mejoría considerable.
La calidad de los servicios
tuvo mejoría considerable
Influencia baja
La eficiencia o efectividad
de las operaciones mejoro
muy significativamente.
La calidad de los servicios
mejoro muy
significativamente.
75
Descripción:
Áreas por desarrollar
Acciones Fecha de elaboración:
Firma del gerente:
Firma del trabajador:
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
6.- Incentivos
El GAD Municipal deberá implementar el siguiente formato plan de incentivos a sus
colaboradores.
Debajo de cada encabezado, el jefe de recursos humanos ofrecerá asignara una puntuación
numérica y anotara en el espacio adecuado. El sistema numérico se basa de la siguiente
manera:
5. Excepcional 4.Por arriba del promedio 3.Promedio 2.Satisfactorio 1. Insatisfactorio
OBJETIVO DEPARTAMENTO PUNTUACIÓN META
Flexibilidad en el
horario
________________
________________
________________
1___________
2___________
3___________
4___________
5___________
Optimización de
tiempo y agilización
en trámites.
76
OBJETIVO DEPARTAMENTO PUNTUACIÓN META
Elección vacaciones
________________
________________
________________
1___________
2___________
3___________
4___________
5___________
Facilita la conciliación
familiar y laboral
OBJETIVO DEPARTAMENTO PUNTUACIÓN META
Reconocimiento de
los logros
________________
________________
________________
1___________
2___________
3___________
4___________
5___________
Hacer sentir al
trabajador parte
importante del
municipio y ayudar al
éxito del mismo
OBJETIVO DEPARTAMENTO PUNTUACIÓN META
Buen ambiente
________________
________________
________________
1___________
2___________
3___________
4___________
5___________
Mejorar las condiciones
de trabajó en las que los
colaboradores se
desempeñan
OBJETIVO DEPARTAMENTO PUNTUACIÓN META
Integración en la
empresa
________________
________________
________________
1___________
2___________
3___________
4___________
5___________
Fidelidad del
colaborador con el
municipio
77
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
7.- Ética
ELABORADO POR: LOPEZ, Alexandra (2016)
OBJETIVO DEPARTAMENTO PUNTUACIÓN META
Interés por su vida
________________
________________
________________
1___________
2___________
3___________
4___________
5___________
Lograr la Eficiencia
al cien por ciento
En esta organización: SI NO
Se elogia a los empleaos por su buen trabajo
Los supervisores gritan a los colaboradores
Los supervisores tienen favoritismo
Los empleados son confiables
Las quejas de los colaboradores se tratan con efectividad
Los colaboradores son tratados como niños
Los colaboradores son tratados con respeto
Las preguntas y los problemas de los empleados se atienden a la brevedad
Se miente a los colaboradores
Se ignoran las sugerencias de los empleados
Se aprecia y reconoce el trabajo de los colaboradores
Los supervisores amenazan con despedir a los colaboradores
Se trata con justicia a los empleados
Los compañeros de trabajo se ayudan mutuamente
Los compañeros de trabajos discuten entre si
Los compañeros de trabajo se denigran mutuamente
78
8.- Protección de la seguridad
FUNCIONARIOS PUBLICOS
FECHA DE VISITA
EMPRESA INSPECCIONADA – EMPLEADOR RUC Razón Social Sector Productivo:
Representante Legal: Número de Trabajadores: Hombres Mujeres P.C.D. Adolecentes TOTAL
Dirección: Actividad Económica:
Horario de Trabajo Actividades Complementarias Teléfono:
JORNADAS TURNOS Guardias Catering Limpieza otros Nº Centros de Trabajo:
E-mail:
ASEGURAMIENTO IESS SI NO SEGURO PRIVADO SI NO
ENTREVISTADOS:
ACOMPAÑANTES A LA VISITA:
UNIDAD DE SEGURIDAD Y SALUD (EMPRESAS CON MAS DE 100 TRABAJADORES O EMPRESAS DE ALTO RIESGO CON
50 TRABAJADORES)
REINSPECCIÓ
N HALLAZGOS NORMATIVA PLAZO DE
CUMPLIMIENTO
CUMPLE NO
CUMPLE
NO
APLICA
CUMPLE NO
CUMPLE
1. Técnico de Seguridad y Salud Ocupacional
Nombre.....………………………………………
………………. Título
Senescyt………………………………………..
……….
Cumple con capacitaciones en SSO SI NO
Decreto 2393 Reglamento de Seguridad y salud de
los trabajadores y mejoramiento del medio ambiente
de trabajo. Art. 15. Numeral 1.
Resolución CD333 Reglamento para el sistema de
Auditoria de Riesgos de Trabajo SART, Capitulo II,
Art. 09, Gestión Administrativa Numeral 1.3
Organización.
45 días
79
2. Servicio Médico Permanente
Médico Ocupacional
Nombre……………….………….……………
…………….. Título
Senescyt……………………………………..…
………. Cumple con capacitaciones en SSO SI
NO
Código del Trabajo Art. 430 Numeral 2
Decreto 2393 Reglamento de Seguridad y salud de
los trabajadores y mejoramiento del medio ambiente
de trabajo. Art. 16.
Acuerdo No. 1404 Reglamento para el
funcionamiento de los servicios médicos de
empresas.
Resolución CD333 Reglamento para el sistema de
Auditoria de Riesgos de Trabajo SART, Capitulo II,
Art. 09, Procedimientos y Programas operativos
Numeral 4.2.
30 días
3. El médico cumple con el Horario acorde al
número de personas
Acuerdo No. 1404 Reglamento para el
funcionamiento de los servicios médicos de
empresas.
Inmediato
EMPRESAS CON MENOS DE 100
PERSONAS
REINSPECCIÓ
N HALLAZGOS NO PLAZO DE CUMPLIMIENTO
CUMPLE NO CUMPLE
NO APLICA
CUMPLE NO CUMPLE
4. Responsable de Seguridad y Salud
ocupacional
Nombre.....…………………..……………………
…………….. Título
Senescyt…………………………….……………
……. Cumple con capacitaciones en SSO SI
NO
Decisión 584 Instrumento Andino de Seguridad y
Salud en el Trabajo.
Capítulo III-Artículo 11 Literal a).
45 días
5. Médico Ocupacional de visita periódica
(vigilancia de la salud de los trabajadores)
Nombre.....………………………………..………..
…………..
Título
Senescyt……………………………………………
….
Cumple con capacitaciones en SSO SI
NO Cuenta con botiquín (menor de 25 trabj.) SI
NO Cuenta con local de enfermería SI
NO (25 o más trabajadores)
Código del trabajo. Art. 430 numeral 1
Resolución 390 Reglamento del Seguro General
de Riesgos del Trabajo. Art. 12
Resolución CD333 Reglamento para el sistema
de Auditoria de Riesgos de Trabajo SART,
Capitulo II, Art. 09, Procedimientos y Programas
operativos Numeral 2.5 y 4.2
30 días
ORGANISMOS PARITARIOS (Señalar con una x donde corresponda) REINSPECCIÓ
N HALLAZGOS NO PLAZO DE
CUMPLIMIENTO
CUMPLE NO
CUMPLE
NO
APLICA
CUMPLE NO
CUMPLE
80
6. Comité y Subcomité de Seguridad y Salud
Ocupacional
Fecha Vigencia
Comité……………………………………
Vigencia
Subcomité……………………………………
…..
Decreto 2393 Reglamento de Seguridad y salud
de los trabajadores y mejoramiento del medio
ambiente de trabajo. Art. 14.
45 días
7. Delegado de Seguridad y Salud
Fecha Vigencia
Delegado………………………………..
Resolución 957 Reglamento del Instrumento
Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Art. 13 y 14.
45 días
8. Organismos Paritarios
Reuniones mensuales SI
NO Reportes anuales y Gestión al M.R.L SI NO
Cumplimientos acuerdos del comité SI
NO
Decreto 2393 Reglamento de Seguridad y salud
de los trabajadores y mejoramiento del medio
ambiente de trabajo. Art. 14. Numeral 7, 8 y 10.
Inmediato
REGLAMENTO INTERNO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (Señalar con una x donde corresponda) REINSPECCIÓ
N HALLAZGOS NORMATIVA PLAZO DE
CUMPLIMIENTO
CUMPLE NO
CUMPLE
NO
APLICA
CUMPLE NO
CUMPLE
9. Reglamento de Seguridad y Salud registrado
en el Ministerio de Relaciones Laborales.
(mayor a 10 trabajadores)
Fecha de
Vigencia…………………………….……………
…….. Técnico Responsable……………..
………..……..............
Código del Trabajo Art. 434.
Acuerdo Ministerial 203 del Ministerio de
Relaciones Laborales
60 días
10. Plan mínimo de Seguridad y Salud
registrado en el Ministerio de Relaciones
Laborales. (menor a 10 trabajadores)
Fecha de
Vigencia………………………….………………
…….. Técnico
Responsable………………………..……..............
Decisión 584 Instrumento Andino de Seguridad y
Salud en el Trabajo.
Capítulo III-Article 11
Acuerdo Ministerial 203 del Ministerio de
Relaciones Laborales
60 días
11. Política empresarial en Seguridad y Salud
Ocupacional publicada a todo el personal.
Acorde con requisitos establecidos por la
normativa vigente de Seguridad y Salud
Decisión 584 Instrumento Andino de Seguridad y
Salud en el Trabajo.
Capítulo III-Artículo 11 Literal a).
Resolución CD333 Reglamento para el sistema
de Auditoria de Riesgos de Trabajo SART,
Capitulo II, Art. 09, Gestión Administrativa
Literal 1.1
60 días
81
CONCLUSIONES
La gestión del talento humano en el GAD Municipal del cantón Cevallos no
satisface el desarrollo dentro de la institución.
Se debe implementar un Manual de Gestión de Talento Humano para incrementar
la eficiencia en los empleados.
Los empleados no son capacitados para un excelente desenvolvimiento profesional
en sus puestos de trabajo dentro del GAD Municipal del cantón Cevallos.
La institución no brinda condiciones adecuadas en los puestos de trabajo para un
mejor desempeño de sus empleados.
RECOMENDACIONES
Se recomienda aplicar un Manual de gestión del talento humano para mejorar el
desempeño laboral.
Manejar de una manera adecuada el reclutamiento, selección, orientación,
capacitación y evaluación para un eficiente desempeño laboral.
Dar capacitaciones permanentes a los empleados del GAD Municipal del cantón
Cevallos
Supervisión permanente en los puestos de trabajo de los empleados.
h) Bibliografía
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modelo de gestion de recursos humanos (pág. 110). Barcelona: Uoc.
i) Datos personales
Nombres: Mayra Alexandra
Apellidos: López Mejía
Teléfono fijo: 023650642
Celular: 0998098548
Correo electrónico: [email protected]
Especialidad: Iingeniería en Administración de empresas y negocios
ENCUESTA
A los señores empleados del GAD Municipal del
Cantón Cevallos
1. ¿Se siente usted a gusto trabajando en el GAD Municipal del Cantón Cevallos?
SI NO
2. ¿La capacitación actual dentro del GAD Municipal permite que el desarrollo
dentro de su puesto de trabajo sea?
BUENA MUY BUENA
REGULAR MALA
3. ¿Se apoyan en equipos de trabajo para mejorar su desempeño laboral dentro del
GAD Municipal?
SIEMPRE A VECES
RARA VEZ NUNCA
4. ¿El GAD Municipal cuenta con un manual de gestión de talento humano que
permite mejorar el desempeño laboral a sus colaboradores?
SI NO A VECES
5. ¿Cada que tiempo le gustaría que el GAD Municipal le brinde capacitaciones o
entrenamientos para mejorar su desempeño laboral?
TRIMESTRALMENTE SEMESTRALMENTE
ANUALMENTE
6. ¿Al implementar un manual de gestión del talento humano mejorara su
desempeño laboral GAD Municipal?
SI NO A VECES
7. ¿Las cargas de trabajo dentro del GAD Municipal coinciden con las funciones que
usted desempeña en su puesto?
SIEMPRE CASI SIEMPRE
NUNCA CASI NUNCA
8. ¿El GAD Municipal le brinda condiciones adecuadas para un buen desempeño de
su trabajo?
SIEMPRE CASI SIEMPRE
NUNCA CASI NUNCA
9. ¿La comunicación que actualmente tiene con su jefe satisface interrogantes
vinculadas con su puesto de trabajo?
SIEMPRE CASI SIEMPRE
NUNCA CASI NUNCA
10. ¿Cree usted que la motivación en los colaboradores es importante para cumplir
con los objetivos del GAD Municipal del cantón Cevallos?
SI NO A VECES
ENTREVISTA
Al Sr. Mauricio Miranda
Alcalde del GAD Municipal del Cantón Cevallos
CON CARÁCTER ACADEMICO
1. ¿Considera que el talento humano está a gusto en el Municipio?
2. ¿Existe un manual de gestión del talento humano?
3. ¿Qué tipo de incentivos se entregan a los trabajadores?
4. ¿El talento humano recibe las funciones por escrito al momento de ingresar a
su puesto de trabajo?
5. ¿El manual de gestión del talento humano permitirá el mejoramiento del
desempeño laboral?
6. ¿Cómo mejorara el desempeño laboral?
7. ¿Considera usted que hay que atender el mejoramiento del desempeño
laboral?
8. ¿Realiza usted evaluaciones del desempeño y con qué frecuencia?
9. ¿De qué forma la empresa realiza los procesos de selección para los
empleados?
10. ¿Tiene la empresa un cronograma de capacitación para el personal?