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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

FACULTAD DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS

SEDE QUITO-CAMPUS SUR

ESCUELA DE GERENCIA Y LIDERAZGO

“Desarrollo e Implementación de la Gestión por Competencias como una herramienta de manejo del Talento Humano, a través de técnicas que se ajusten a la estructura de la Fundación Maquita Cushunchic”

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO DE

GERENCIA Y LIDERAZGO

SHAJAIRA LEONOR LUBUGUIN JACOME

DIRECTOR DR. MARCELO SANTAMARIA

Quito, septiembre 2006

DECLARACIÓN

Yo, Shajaira Leonor Lubuguin Jácome, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual correspondientes a este trabajo, a la Universidad Politécnica Salesiana, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su reglamento y por la normatividad institucional vigente. _________________________

Shajaira Leonor Lubuguin Jácome

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por la Sra. Shajaira Leonor Lubuguin Jácome

Dr. Marcelo Santamaría Director de tesis

AGRADECIMIENTO: “A mi Dios por proporcionarme todos los medios necesarios para cumplir con mis metas, a través de las personas que estuvieron siempre apoyándome que son mi familia y mis profesores”

DEDICATORIA: “Este trabajo esta dedicado a todas las mujeres que creen que con esfuerzo y perseverancia todo es posible, a mis padres que con el apoyo incondicional hicieron posible este merecimiento y a mi esposo e hijo que son la fuente de inspiración necesaria para salir adelante”

TABLA DE CONTENIDOS Páginas

RESUMEN……………………………………………………………………. 1 PRESENTACION……………………………………………………………. 4 CAPITULO I “FUNDACION MAQUITA CUSHUNCHIC” 1. ANTECEDENTES HISTORICOS 1.1. ¿Quién es MCCH? …………………………………………………………………..... 5 1.2. ¿Para Quién trabaja MCCH? ……………………………………………….. …….... 6 1.2.1. PROVEEDORES de MCCH………………………………………………………...... 6 1.2.2. ÁREAS DE ACCIÓN…………………………………………………………….......... 7 1.2.2.1 Desarrollo Social……………………………………………………………………...... 8 1.2.2.2 Comercialización……………………………………………………………………...... 7 1.3. EMPRESAS SOCIALES MCCH………………………………………………………...... 7 1.3.1. Agro exportadora……………………………………………………………………..... 7 1.3.2. Alimentos Agroindustriales…………………………………………………………..... 7 1.3.3. Artesanías……………………………………………………………………………..... 8 1.3.4. Productos Básicos……………………………………………………………….......... 8 1.3.5. Operadora de Turismo……………………………………………………………....... 8 1.4 CONSUMIDORES DE MCCH……………………………………………………....... 8 1.5 CULTURA CORPORATIVA………………………………………………………...... 9 1.5.1. PRINCIPIOS INSTITUCIONALES………………………………………………....... 9 1.5.2. POLITICAS GENERALES DE LA FUNDACION MCCH………………………....... 12 1.5.2.1. POLITICAS DE ADMINISTRACIÓN………………………………………………..... 12 1.5.2.2. POLITICAS DE COMERCIALIZACION………………………………………...........13 1.5.2.3. POLITICAS DE CAPACITACIÓN…………………………………………………..... 14 1.5.2.4. POLITICAS GENERALES DE RECURSOS HUMANOS………………………...... 15 1.5.2.5. POLITICAS DE RELACION INTERNA…………………………………………….... 16 1.5.2.6. POLITICAS DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN.………………………………...... 17 1.5.2.7. POLITICAS DE RELACIÓN CON ORGANIZACIONES………………………….... 17 1.5.2.8 .POLITICAS DE ALIANZAS Y RELACIONES EXTERNAS……………………....... 18 1.6. “MAPA ESTRATEGICO 2006”………………………………………………….......... 19 Política de Calidad………………………………………………………......... 19 MISION……………………………………………………………………………......... 20

VISION…………………………………………………………………………….......... 20 OBJETIVOS 2006………………………………………………………………........... 20 OBJETIVOS 2009………………………………………………………………........... 20 Cobertura………………………………………………………………………….......... 21

1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE MCCH………………………………........ 21 1.7.1. DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO MCCH…………………........... 21 1.7.2. LOS TRABAJADORES (AS) MCCH……………………………………………......... 21 1.7.3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO………………………………………………….......... 22 1.7.4. REGLAMENTO DE EQUIPOS DE TRABAJADORES (AS) MCCH………............ 22 1.7.5 POTENCIAL HUMANO………………………………………………………….......... 24 1.7.5.1. AREA DE DESARROLLO HUMANO…………………………………………........... 25 1.7.5.2 .NOMINA DE PERSONAL……………………………………………………….......... 25 1.7.5.3 .AREA DE DESARROLLO HUMANO…………………………………………........... 30 1.7.5.4. CARGOS DEL PERSONAL…………………………………………………….......... 30 1.7.6 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL FUNDACIÓN MCCH…………………............. 31 1.7.7 OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES(AS) MCCH…………………........... 32 1.7.8 BENEFICIOS QUE RECIBEN LOS TRABAJADORES (AS) MCCH……….......... 32

CAPITULO II 2. INTRODUCCION 2.1 CADENA DE VALOR.……………………………………………….......................... 34 2.1.2 GESTION POR COMPETENCIAS: CREACION DE VALOR............................... 34 2.2 RECURSOS……………………………………………………………………............. 36 2.3 CAPACIDADES…………………………………………………………………........... 36 2.4 APTITUDES CENTRALES……………………………………………………............ 37 2.5 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?..................................................................... 39 2.6 DEFINICIONES DE COMPETENCIAS LABORALES…………………….............. 39 2.7. COMPARACIÓN ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS………………………………………………………………………….......... 43 2.8 COMPETENCIAS CLAVES DE LOS PROFESIONALES……………………......... 44 2.9 LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES……………………………………….......... 45 2.10 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE LA FUNDACION MCCH………........... 47 2.10.1. HABILIDADES…………………………………………………………………….......... 47 2.10.1.1. HABILIDADES BASICAS Y DE CONTENIDO………………………......... 47 2.10.1.1.1. Comprensión de Lectura…………………………………………….............. 47 2.10.1.1.2. Saber Escuchar......................................................................................... 48 2.10.1.1.3. Saber Escribir............................................................................................ 49 2.10.1.1.4. Saber Hablar............................................................................................. 50 2.10.1.1.5. Destreza Matemática............................................................................... 51 2.10.1.1.6 Destrezas Científicas................................................................................... 51 2.10.1.2. HABILIDADES DE PROCESO.................................................................... 52 2.10.1.2.1. Aprendizaje Continuo............................................................................... 52 2.10.1.2.2. Evaluación y Control................................................................................. 52 2.10.1.3. HABILIDADES PARA SOLUCION DE PROBLEMAS COMPLEJOS................. 53 2.10.1.3.1. Pensamiento Crítico................................................................................. 53 2.10.1.3.2. Saber Identificar los Problemas............................................................... 54 2.10.1.3.3. Estructuración de Problemas.................................................................... 55 2.10.1.3.4. Generar Ideas Innovadoras...................................................................... 55 2.10.1.3.5. Análisis de Ideas....................................................................................... 56 2.10.1.3.6. Planificación y Organización..................................................................... 57 2.10.1.4. HABILIDADES SOCIALES....................................................................... 58 2.10.1.4.1. Percepción Social (empatía)..................................................................... 58 2.10.1.4.2. Trabajo en Equipo y Cooperación............................................................. 59 2.10.1.4.3. Capacidad de Persuasión......................................................................... 60 2.10.1.4.5. Capacidad de Negociación....................................................................... 61 2.10.1.4.6. Instrucción................................................................................................. 61 2.10.1.4.7. Construcción de Relaciones Interpersonales............................... ............ 62 2.10.1.4.8. Resoluciones Asertivas............................................................................. 63 2.10.1.4.9. Orientación/ Asesoramiento...................................................................... 64 2.10.1.5. HABILIDADES TECNICAS....................................................................... 65 2.10.1.5.1. Análisis de Operación.............................................................................. 65 2.11.1.5.2. Diseño de Tecnología.............................................................................. 65 2.10.1.5.3. Selección de Herramientas....................................................................... 66 2.10.1.5.4. Instalaciones y Reparaciones................................................................... 66 2.10.1.5.5. Control de Operaciones............................................................................ 67 2.10.1.5.6. Inspección de Productos........................................................................... 67 2.10.1.6. HABILIDADES EN SISTEMAS ORGANIZACIONALES........................... 68 2.10.1.6.1. Formular una Visión.................................................................................. 68 2.10.1.6.2. Conocimiento del Entorno............................................................ ............ 69 2.10.1.6.3. Juicio y Toma de Decisiones........................................................ ............ 69 2.10.1.7. HABILIDADES PARA EL MANEJO DE RECURSOS............................... 70 2.10.1.7.1. Utilización Eficiente del Tiempo................................................................ 70 2.11.1.7.2. Manejo de Recursos Financieros................................................. ............ 70 2.11.1.7.3. Manejo adecuado de los Recursos Materiales......................................... 71 2.11.1.7.4. Manejo del Talento Humano..................................................................... 71

CAPITULO III 3. El MÉTODO DE MODELADO PERFILES DE COMPETENCIAS........................ 73 3.1 BENEFICIOS DEL METODO MPC........................................................... ............ 74 3.2. IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO........... ............ 75 3.2.1 ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.............................................................. 75 3.2.1.1 DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO........................................... ............ 78 3.2.2. DISEÑO DEL PROCESO DE ANALISIS DE PUESTOS POR COMPETENCIAS............................................................................................................... 79 3.2.2.1. PLANIFICACIÓN................................................................................................... 79 3.2.2.2. EJECUCIÓN.......................................................................................................... 80 3.2.2.3. METODO DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS. Basado en Marelli (1999).................................................................................................. 81 3.2.2.4. “CRITERIOS DE RENDIMIENTO”......................................................................... 85 3.2.2.5. “ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO”.......................................................85 3.2.2.6 CRITERIOS DE RENDIMIENTO SUPERIOR EN DIVERSOS NIVELES DE ANÁLISIS..................................................................................................... 86 3.2.2.7. ESCALA DE CALIFICACIONES DE ACTIVIDADES DE TRABAJO..................... 87 3.2.2.8. REGLAS PARA IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO.......................................................................................................... ............ 88 3.2.3. ELABORACION DEL PERFIL DE COMPETENCIAS............................................ 88 3.2.4.1. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LOS CONOCIMIENTOS.............................. 89 3.2.4.2. DEFINICIÓN DE CONOCIMIENTO...................................................................... 89 3.2.4.3. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LAS DESTREZAS........................................ 91 3.2.4.4. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR OTRAS COMPETENCIAS........................... 92 3.2.4.5. CASO PRÁCTICO: Perfil del cargo “ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS” del área de Alimentos Agroindustriales de la Fundación MCCH................ 93 1. DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO.......................................... ............ 96 2. METODO DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS............................................... 98 3.- METODOLOGIA PARA IDENTIFICAR CONOCIMIENTOS. DESTREZAS Y OTRAS COMPETENCIAS...................................................................... 98 CAPITULO IV 4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS........................................ 102 4.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y FACTOR HUMANO.......................................... 102 4.1.1. TIPOS DE EVALUACIÓN......................................................................................... 103 4.1.1.1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS.................... 103 4.2 DIFERENCIAS CON LA EVALUACIÓN TRADICIONAL DEL DESEMPEÑO.............. 104 4.2.1 DEBILIDADES DE EVALUACIÓN TRADICIONAL................................................... 104 4.3. PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.............. 105 4.3.1. PREPARAR ASPECTOS PREVIOS............................................................ ............ 105 4.3.2. DEFINIR OBJETIVOS............................................................................................. 106 4.3.3. DISEÑAR INSRUMENTOS DE EVALUACION........................................... ............ 107 4.1.1.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO............................................................................................... 107 4.1.1.3. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS O DESTREZAS......................................... 112 4.1.1.4. EVALUACIÓN DE POTENCIAL............................................................................ 114 4.3.4. DIFUNDIR EL PROGRAMA..................................................................................... 115 4.3.5. ENTRENAR A LOS EVALUADORES...................................................................... 115 4.3.6. EJECUTAR EL PROCESO...................................................................................... 116 4.3.7. ANALIZAR LOS RESULTADOS.............................................................................. 116 4.3.7.1. COMPARACION CONTRA UN ESTANDAR........................................................ 116 4.3.7.2. RETROALIMENTAR............................................................................................. 116 4.1.1.5. EVALUACION DEL ENTORNO LABORAL........................................................... 117 4.1.1.6. CASO PRÁCTICO: División de Alimentos.............................................................120

CAPITULO V 5. SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS........... 133 5.1. SELECCIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................... 133 5.1.1. DIAGRAMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN..................................................... 134 5.2. PREVISIÓN DE NECESIDADES........................................................................... 135 5.2.1 FACTORES DETERMINANTES DEL PLAN DE PREVISION.................................. 135 5.2.2.1 FACTORES EXTERNOS....................................................................................... 135 5.2.2.2 FACTORES INTERNOS........................................................................................ 135 5.2.2. CONOCIMIENTO Y ANALISIS DE LAS CAUSAS................................................... 136 5.3 SELECCIÓN DEL PROFESIONAL POR COMPETENCIAS................................. 137 5.3.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE COMPETENCIAS............................................. 137 5.3.1.1 DEFINICION DE CRITERIOS................................................................................ 138 5.3.1.2 CAPTACION DE CANDIDATOS........................................................................... 138 5.3.1.3. METODOS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL............................................ 139 5.3.1.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO........................................................................... 139 5.3.1.3.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO.......................................................................... 140 5.3.1.3.2.1 Personas relacionadas a la organización................................................. 140 5.3.1.3.2.2 Colegios profesionales y entidades públicas y privadas de empleo......... 140 5.3.1.3.2.3 Centros de Formación............................................................................... 140 5.3.1.3.2.4 Empresas de trabajo temporal y consultoras externas............................. 140 5.3.1.3.2.5 Servicios de Búsqueda Directa (head hunting)......................................... 140 5.3.1.3.2.6 Organizaciones de la Competencia.......................................................... 140 5.3.1.3.2.7 Anuncios de Prensa.................................................................................. 141 5.3.1.3.2.8 Reclutamiento en Internet......................................................................... 141 5.4. SISTEMA DE SELECCIÓN....................................................................................... 141 5.4.1. ELABORACION DE LA MATRIZ DE EVALUACION............................................. 142 5.4.1.1 SOBRE REQUISITOS MÍNIMOS.......................................................................... 142 5.4.1.2. CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN................................................................... 142 5.4.1.2.1. INVENTARIOS DE PERSONALIDAD................................................................ 145 16 PERSONALITY FACTORS. ......................................................................................... 145 TÉCNICA CLEAVER.......................................................................................................... 146 ESCALA DE PREFERENCIAS PERSONALES KUDER................................................... 148 ESCALA DE INTERESES VOCACIONALES KUDER....................................................... 148 TEST DE ADAPTABILIDAD SOCIAL MOOS. ................................................................... 149 ADAPTACIÓN DE LA ESCALA DE INTELIGENCIA TERMAN......................................... 150 ESTUDIO DE VALORES ALLPORT.................................................................................. 151 TEST DOMINÓS..................................................................................................... ......... 151 APTITUD PARA LAS VENTAS.......................................................................................... 152 TEST DE HONESTIDAD.......................................................................................... ........ 154 DIAGNÓSTICO LÜSCHER (colores)................................................................................ 155 MATRICES PROGRESIVAS DE RAVEN- ESCALA AVANZADA......................... ........... 156 5.4.2. ESTABLECER EL ORDEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACION...................... 157 5.4.3. EXAMINAR EL AJUSTE PERSONA-PUESTO....................................................... 158 5.4.4. ELABORAR LOS REPORTES DE SELECCIÓN......................................... ............ 158 5.4.5. EVALUAR LA VALIDEZ DEL PERFIL...................................................................... 158 5.4.2.1. CASO PRÁCTICO: Búsqueda profesional para el cargo administrador de supermercado................................................................................................... ............ 159. 1.- INFORME DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN..................................................... 159 2.- EXAMINAR EL AJUSTE PERSONA-PUESTO........................................................... 160 CAPITULO VI 6. EVALUACION DEL CARGO POR COMPETENCIAS.......................................... 176 6.1 VALORACIÓN CON FACTORES TRADICIONALES............................... ............ 177 6.2 VALORACIÓN DE FACTORES POR COMPETENCIAS..................................... 181 6.3. PROCEDIMIENTO DE LA VALORACION DE COMPETENCIAS.............................. 186 6.3.1. ANÁLISIS............................................................................................................... 187

INDICE DE CUADROS Y GRAFICOS CUADRO 1 Análisis de puestos...................................................................................93 CUADRO 2 Lista de Actividades..................................................................................97 CUADRO 3 Perfil de Cargo por Competencias............................................................ 100 CUADRO 4 Actividades esenciales del puesto: Asesor Técnico de Alimentos............ 108 CUADRO 5 Competencias........................................................................................... 110 CUADRO 6 Encuesta del Entorno Laboral................................................................... 119 CUADRO 7 Tabla de Ponderación de Evaluación del Desempeño............................. 121 CUADRO 8 Actividades Asesor Técnico de Alimentos................................................122 CUADRO 9 Tabla de Ponderación de Evaluación de Competencias..........................123 CUADRO 10 Competencias Asesor Técnico de Alimentos............................................ 124 CUADRO 11 Encuesta de Competencias de 360 grados.............................................. 125 CUADRO 12 Resultado de Encuesta de Competencias de 360 grados....................... 126 CUADRO 13 Análisis del Clima Laboral........................................................................ 129 CUADRO 14 Matriz de Evaluación................................................................................ 169 CUADRO 15 Grupos Ocupacionales Administradores.................................................. 171 CUADRO 16 Análisis de Factores Tradicionales........................................................... 172 CUADRO 17 Análisis de Factores Tradicionales........................................................... 173 CUADRO 18 Análisis de Distancia de Perfiles.............................................................. 175 CUADRO 19 Nómina de Personal Gerentes................................................................. 188 CUADRO 20 Tabla de Ponderación de Factores.......................................................... 189 CUADRO 21 Hoja Sumario Gerente de Desarrollo Humano........................................ 190 CUADRO 22 Hoja Sumario Gerente de Tesorería y Crédito........................................ 191 CUADRO 23 Hoja Sumario Gerente de Gestión de Calidad........................................ 192 CUADRO 24 Hoja Sumario Gerente de Agroesport...................................................... 193 CUADRO 25 Hoja Sumario Gerente de Alimentos....................................................... 194 CUADRO 26 Hoja Sumario Gerente de Artesanías..................................................... 195 CUADRO 27 Hoja Sumario Gerente de Productos Básicos........................................ 196 CUADRO 28 Hoja Sumario Gerente de Operadores de Turismo................................ 197 CUADRO 29 Valoración de Salarios........................................................................... 198 GRAFICO 1 Actividades del Cargo............................................................................... 98 GRAFICO 2 Frecuencia Siempre................................................................................. 127 GRAFICO 3 Frecuencia Algunas Veces....................................................................... 128 GRAFICO 4 Relación con el Jefe inmediato................................................................. 130 GRAFICO 5 Como se ve la empresa............................................................................ 131 GRAFICO 6 Ambiente Físico........................................................................................ 132 GRAFICO 7 Salarios de los Gerentes........................................................................... 199 BIBLIOGRAFIA ANEXOS

1

RESUMEN El contenido de esta tesis es el resultado de varias estratégicas, recopiladas a

través de información vertida en libros, manuales, Internet, programas

informáticos y la indagación realizada en la institución mediante información de

campo; como también propuestas que provienen de las experiencias y

necesidades vertidas a lo largo de esta investigación.

El siguiente trabajo tiene los siguientes objetivos; los mismos que originan los

capítulos propuestos.

Objetivo General Desarrollar e implementar la Gestión por Competencias como una herramienta

del manejo del Potencial Humano, a través de técnicas y modelos que se ajusten

a la estructura de la Fundación Maquita Cushunchic.

Objetivos Específicos Objetivo 1 Describir y enunciar conceptos teóricos de la gestión por competencias en

términos conceptuales para el conocimiento previo de la herramienta de Gestión

de Competencias

Capitulo I El capitulo I trata del Manual de Inducción de la Fundación Maquita Cushunchic,

con el fin de conocer los antecedentes históricos, quién es, para quién trabaja,

cuáles son sus áreas de acción, y qué es lo que produce.

También se detalla quienes son los clientes internos y externos, cómo funciona la

cultura corporativa de la institución, se describe cuáles son sus principios y

políticas, el mapa estratégico con la Visión y Misión, los objetivos institucionales

de este año, como también los objetivos propuestos al 2009 y la política de

calidad.

De igual forma se puntualiza la estructura organizacional, nomina del personal, los

cargos existentes y los grupos ocupacionales, como opera el Departamento de

Desarrollo Humano, así como también los beneficios y reglamentos que tienen los

trabajadores para un adecuado convivir en la institución.

2

Capitulo II El capitulo II trata sobre las definiciones conceptuales de la Gestión de

Competencias, la creación de valor, que son las actitudes, aptitudes, destrezas y

conocimientos, que son las competencias laborales y las definiciones de

entendidos de psicología, una comparación sobre el método tradicional con el

método de competencias, las competencias universal, y por último el manual de

competencias de la Fundación MCCH, tomando como referencia varios

Diccionarios de Competencias de varios autores, personalizándole a la realidad y

necesidades de la Fundación.

Objetivo 2 Presentar un modelo de Gestión por Competencias. Conteniendo técnicas,

dimensiones y fases estratégicas para obtener conocimientos, habilidades y

actitudes en el desempeño de sus empleados.

Capitulo III El capitulo III trata sobre el método de Modelado Perfiles de Competencias (MPC)

cuya finalidad es el de analizar con el máximo detalle las diferentes tareas de

cada puesto para obtener la máxima productividad. Se detalla también los

beneficios que tiene este método, se identifica las actividades esenciales y

descripciones de puesto mediante métodos de identificación de competencias

como es el panel de expertos (focus groups) y el análisis de la documentación ya

existente que se utiliza para proceder a la elaboración de los perfiles por

competencias, puntualizando un caso práctico con el uso de matrices y gráficos.

Objetivo 3 Implementar las técnicas del modelo de Gestión de Competencias en la

Fundación MCCH, para que los procesos de evaluación, selección y valoración de

salarios, sean más objetivas.

Capitulo IV El capitulo IV trata sobre la Evaluación del Desempeño por Competencias donde

se detalla las debilidades del método de evaluación tradicional y los procesos

proceso de evaluación del desempeño por competencias, los aspectos previos

hacer considerados, la definición de objetivos, el diseño de los instrumentos de

evaluación, la evaluación de competencias por el método de 360 grados y el

3

análisis de resultados, como también la evaluación del entorno laboral,

puntualizando un caso práctico con el uso de matrices y gráficos.

Capitulo V El capitulo V trata sobre Selección y Reclutamiento del personal por

Competencias, el mismo que detalla un Diagrama de los Procesos de Selección,

previsión de necesidades y factores determinantes, el proceso de selección por

competencias, como se puede captar candidatos y con qué medios se utilizan,

elaboración de un sistema de selección y una matriz de evaluación que contiene

instrumentos y técnicas de evaluación que se van ha usar para la evaluación de

los candidatos; además se puntualizan las baterías psicométrícas que se van ha

utilizar de acuerdo a la propuesta de uso de un programa llamado Polygraph que

contiene pruebas psicológicas. También se realiza el ajuste persona-puesto por

medio del método de distancias, que es aquel que se designa niveles de

cuantificación a las competencias del perfil, haciendo referencia al grado de

desarrollo que este tiene; Con el fin de hacer una diferenciación entre los grupos

ocupacionales que poseen la misma competencia, puntualizando un caso práctico

con el uso de matrices y gráficos.

Capitulo VI El capitulo VI trata sobre Evaluación del Cargo por Competencias, mediante el

cual la empresa examina el impacto o relevancia que tienen los cargos en el logro

de los objetivos principales de la organización, comúnmente se le asigna

puntuaciones a cada uno de los cargos de la organización, conociendo de

antemano los salarios básicos de cado uno de los puestos a ser valorados. La

finalidad de la valoración es establecer componente básico de salario, es decir es

el componente que se le debe pagar al trabajador por las tareas y

responsabilidades que tiene y que está asignada al cargo. Se ha tomado en

consideración los medios tradicionales y de competencias los mismos que han

sido puntualizados mediante un caso práctico con el uso de matrices y gráficos.

4

PRESENTACION El propósito del presente trabajo es dar a conocer el Método de Gestión por

Competencias como una metodología para la gestión del Talento Humano en

la Fundación Maquita Cushunchic, la misma que se ha elaborado pensando

en las necesidades prácticas y técnicas de la institución así como en el de

aportar con ideas innovadoras y creativas para que los profesionales de

Desarrollo Humano optimicen los recursos humanos, materiales y el tiempo

invertido en cada proceso.

A este objetivo se abordan temáticas referentes a la Gestión de Recursos

Humanos por Competencias con un enfoqué práctico, sin dejar atrás los

aspectos conceptuales que avalizan los procesos de este trabajo.

El contenido de esta tesis se basa en la Gestión por Competencias como un

canal continuo de comunicación entre los empleados y la empresa;

involucrándose en las necesidades y deseos de sus empleados con el fin de

comprometer a cada uno de los empleados hacer parte de las Competencias

institucionales.

5

1. ANTECEDENTES HISTORICOS

De acuerdo al Manual de Inducción de la Fundación Maquita Cushunchic se ha

establecido los siguientes puntos los mismos que son la pauta fundamental de las

competencias institucionales.

1.1. ¿QUIÉN ES MCCH?

MCCH1 es una Fundación, cuya ideología y práctica nacen impulsadas por las

necesidades de un pueblo que busca establecer un modelo socioeconómico de

dignidad y justicia en el que la persona es el centro.

Aporta al desarrollo humano, social y económico de los sectores de menos

recursos del país.

Maquita Cushunchic Comercializando como Hermanos (MCCH), es una

institución privada sin fines de lucro que nació el 24 de marzo de 1985 de la

iniciativa de las Comunidades de las Eclesiales de Base del Sur de Quito.

Es reconocida socialmente y de manera legal por el estado ecuatoriano mediante

el Acuerdo Ministerial No. 00637 del 19 de mayo de 1989, para trabajar en la

comercialización comunitaria al servicio de los sectores de bajos ingresos del país.

Su trabajo se desarrolla en los sectores rurales y en las áreas urbano-marginales,

zonas en las cuales se concentra la mayor cantidad de grupos poblacionales en la

situación de pobreza.

Nace de un esfuerzo asociado y solidario de comunidades y organizaciones de

bases urbanas y rurales con el fin de construir una escuela de honradez, con

precio justo, peso justo y calidad de producto.

1 Manual de Inducción Fundación MCCH

6

El MCCH ha venido aportando en el campo de la implementación de un sistema

de comercialización alternativo enmarcado en la construcción de un mercado

solidario.

1.2. ¿PARA QUIÉN TRABAJA MCCH?

MCCH desarrolla su trabajo en los sectores rurales y en las áreas urbano-

marginales, en los cuales se concentra la mayor cantidad de grupos poblacionales

en situación de pobreza.

El MCCH llega directamente a los extremos de la cadena de comercialización

tanto a nivel de proveedores como a nivel de consumidor final, en estos ejes sus

prioridades son las organizaciones de productores y el consumidor final de

escasos recursos, tratando de disminuir a mínimo los costos para beneficio de los

dos.

1.2.1. PROVEEDORES DE MCCH

Los proveedores de la Fundación MCCH son un conjunto de pequeños

productores agrícolas, agroindustriales, artesanías y organizaciones de la Red de

Turismo Responsable MCCH.

Los criterios de elegibilidad aplicados para la aceptación y priorización de

proveedores de MCCH han sido: que sean pertenecientes a una organización o

productores individuales, pobres, y que tengan una actividad productiva concreta

en la cual MCCH puede apoyar a través de la comercialización.

7

1.2.2. ÁREAS DE ACCIÓN:

El MCCH tiene dos áreas de acción:

1.2.2.1 Desarrollo Social

Tiene un enfoque de incidencia integral en zonas de pobreza del País. Actúa a

través de 5 ejes de trabajo: Desarrollo Productivo, Comercialización, Desarrollo

Socio Organizativo, Formación Humana y Micro Crédito; basadas en un sistema

equitativo, sustentable y de calidad regido por los principios de la socio economía

solidaria, en el que los actores mejoran sus ingresos y calidad de vida.

1.2.2.2 Comercialización

Se comercializan, bienes y servicios en condiciones de justicia, transparencia y

honestidad, logrando beneficios para las Empresa Sociales, proveedores y

clientes, pues el eje principal de su gestión son las personas. Dotados de Talento

Humano, tecnológico, financiero y con cultura de calidad, son eficientes,

competitivas y generan rentabilidad que se invierte en las Organizaciones con las

que trabaja la Fundación.

1.3. EMPRESAS SOCIALES MCCH

1.3.1. AGRO EXPORTADORA

Exportar productos de calidad, respetando el medio ambiente, valorizando el

trabajo de los pequeños productores de acuerdo a las normas internacionales de

comercio justo, Basados en un sistema de valores y principios éticos.

1.3.2. ALIMENTOS AGROINDUSTRIALES

MCCH, trabaja en la producción y comercialización de productos tradicionales

procesados de manera artesanal incluye la exportación de Panela (brown sugar),

con certificación orgánica, mermeladas de frutas exóticas, bocaditos, hongos

deshidratados, productos del campo como cereales, granos, harinas y otros.

8

1.3.3. ARTESANÍAS

MCCH impulsa y optimiza la comercialización de artesanías, elaboradas por

productores artesanales del Ecuador. Creando condiciones y oportunidades de

acceso al mercado nacional e internacional, con capacitación oportuna para

satisfacer plenamente las expectativas en el mercado con productos de calidad y

diseños atractivos.

1.3.4. PRODUCTOS BÁSICOS

La División de Productos Básicos Maquita es una de las empresas sociales del

MCCH; que comercializa competitivamente una gran variedad de productos

básicos, de buena calidad, en sectores urbano-marginales y rurales del país, a

través de una red de tiendas, supermercados y otros canales de distribución.

1.3.5. OPERADORA DE TURISMO

La operadora de Turismo Maquita trabaja desde el año 1993 en un turismo socio-

cultural, en respuesta a las expectativas del visitante, que busca alternativas

novedosas. El turismo del MCCH ofrece la posibilidad de conocer el Ecuador, a

través de la calidez de sus habitantes, de la riqueza y belleza naturales de nuestro

país.

1.4. CONSUMIDORES DE MCCH

Los consumidores son nacionales e internacionales; los nacionales son familias

de bajos ingresos, tanto de campo como de la ciudad, y los demandantes

internacionales son del mercado solidario y tradicional de Europa y EEUU.

En relación al consumidor nacional de productos básicos, harinas y granos el

MCCH ha focalizado sus puntos de venta para atender preferentemente a los

clientes de bajos ingresos.

9

En relación al consumidor internacional MCCH ha orientado su producción para

captar demanda del mercado tradicional y solidario, en la producción de cacao,

artesanías y alimentados agroindustriales y servicios de turismo.

En los proyectos de desarrollo social: las organizaciones participan en tanto

actores de su propio desarrollo y la Fundación como facilitadora de los procesos.

En los programas de formación: el MCCH facilita y promueve el desarrollo de

personal con principios y valores hacia la construcción de una sociedad de

relaciones de equidad y respeto; y las organizaciones son sujetos a este proceso

de formación constante.

En los programas de influencia Social: las organizaciones son constructoras y

militantes de un movimiento que les permita incidir en las estructuras y relaciones

de la sociedad; y el MCCH participa como impulsor activo en el mismo.

Todas estas áreas buscan tejer relaciones de sinergia y alianzas con

organizaciones públicas. Privadas y sociales, que se dan dentro de procesos

participativos.

1.5. CULTURA CORPORATIVA

1.5.1. PRINCIPIOS INSTITUCIONALES

Desde su fundación el MCCH ha mantenido un conjunto de ideas fuerza, de

valores y principios que han iluminado y acompañado todo su trabajo en beneficio

de los más pobres.

Estos valores y principios motivadores tienen como principal contribución y

cimiento una fe liberadora, pero también recogen los aportes de la sabiduría

popular, las raíces indígenas y negras para dar sustento espiritual al proceso de

construcción de una alternativa solidaria de comercialización.

Todo este sustento ético y espiritual está recogido en los Principios de MCCH:

10

Vivir una fe liberadora que provoca compromiso y mística con nuestro pueblo marginado: Nuestra mística se fundamenta en que Dios es Padre

y Madre de todos y que por eso todos sus hijos e hijas tenemos iguales

derechos. De allí la fuerza y el esfuerzo para construir cielo y tierra nueva

en condiciones de igualdad y de dignidad para todos y todas, aquí y ahora.

Practicar una comercialización equitativa: el eje de la acción del MCCH

es la comercialización porque se la considera como una de las grandes

causas de la explotación. Enfrentar con visión liberadora, sentido

comunitario y organizativo este hecho es dar esperanzas a mucha gente.

Practicar y exigir transparencia y honestidad: Siendo el horizonte del

accionar del MCCH, la construcción de una comercialización alternativa y

un mercado solidario, un pilar para ello es que se dé un tipo de práctica

transparente, que deseche toda forma de corrupción y estafa.

Hacer política no partidista: Dada la crisis siendo el horizonte del sistema

de partidos políticos en nuestro país, no tomamos opción por ninguno de

ellos. Desarrollamos nuestra propia política que parte de las aspiraciones y

propuestas de nuestro pueblo, en la seguridad que la unidad de los

sectores sociales constituye una fuerza incontenible para el cambio y la

liberación.

Caminar con la participación activa de la gente: La participación es el

signo inconfundible de una acción democrática. Todas nuestras actividades

deben propender a generar, fortalecer y desarrollar la participación activa

de todos los actores sociales, hombres y mujeres, como el único camino

para construir un poder desde abajo y una democracia verdadera.

Promover la equidad entre mujeres y hombres: en una sociedad

segmentada y caracterizada por fuertes relaciones de inequidad entre

hombres y mujeres, etnias y clases, promovemos en todos los órdenes,

tanto en la vida cotidiana, así como en la producción y comercialización la

equidad de género.

11

Practicar la no violencia: no creemos en la violencia. Promovemos una

resistencia activa al ejemplo de grandes hombres y mujeres como Jesús,

Gandhi, Romero, Luther King, Proaño y otros, que nos indican la fuerza y

las posibilidades del camino de la lucha con la concientización, dignidad, el

respeto a los valores del pueblo y una fe práctica y liberadora.

Respetar y valorar nuestras raíces culturales y la naturaleza: nuestra

fuerza está en la fidelidad a nuestras raíces: “beber de nuestro propio pozo

de nuestra propia agua popular y sencilla”. Debemos fortalecer y

enriquecer expresiones de la cultura indígena y popular tales como la

minga, el trabajo comunitario, el randi-randi (dando y dando), la relación

con la Pacha Mama, y los valores de la religiosidad de nuestro pueblo

andino.

Considerar a la familia como eje importante en nuestro caminar organizativo: Cualquier proyecto de cambio debe partir de toda la familia

como eje sobre el que se asiente el desarrollo organizativo. De esta

manera se toma en cuenta a niños y niñas, ancianos y ancianas y a los

jóvenes, como sujetos aportan desde sus propias vivencias y

particularidades y se benefician en todo el proceso.

Promover la producción y el consumo de productos naturales sanos: En una realidad en la que se produce para satisfacer patrones de consumo

en los que predominan productos químicos que atentan a la salud de la

población, fundamentados en muchos casos en la explotación irracional de

la naturaleza, se orienta la producción en un marco de respeto al

ecosistema y a la salud de todos los pobladores.

El camino transitado por el MCCH desde sus inicios, su perseverancia, el

trabajo lleno de mística y entrega de todos sus integrantes, la transparencia y

el comportamiento ético ante todas las circunstancias, solamente se pueden

explicar en el hecho de que estos principios y valores se encarnaron en todas

y todos quienes son parte de este proyecto de vida.

12

1.5.2. POLITICAS GENERALES DE LA FUNDACION MCCH

POLITICAS: Son guías para la acción que delimitan y canalizan las ideas y

decisiones, suministran respuestas a preguntas o problemas y están en

concordancia con los objetivos organizacionales.

PROPOSITO DE LAS POLITICAS:

Promueven y fortalecen la unidad

Consideran la misión social, los principios y valores.

Alcancen a toda la Fundación, sus líneas de acción, empresas y

departamentos

Sean claras, concretas, aplicables y simples.

Involucren a todas y todos los actores

Tengan proyección.

TEMAS DE POLITICAS

Administración

Comercialización

Capacitación

Recursos Humanos

Relación Interna (Entre áreas: Formación e Influencia Social, Proyectos

de Desarrollo Social, Grupo Corporativo de Empresas Sociales y

Administrativa).

Comunicación y Difusión

Relación con Organizaciones

Alianzas y Relaciones Externas.

1.5.2.1. POLITICAS DE ADMINISTRACIÓN:

Manejar los recursos de forma transparente honesta, eficiente y austera.

Desarrollar el trabajo en base a la planificación estratégica y operativa.

Aplicar un estilo gerencial con alta preocupación en las personas y en las

tareas tomando en cuentas las potencialidades y las limitaciones

específicas de género de hombres y mujeres.

13

Desarrollar una administración por objetivos, resultados y procesos.

Incorporar en toda gestión el sistema de mejoramiento continuo.

Promover la eliminación de los estereotipos de género en las funciones

administrativas.

Propender a un balance de género en las funciones administrativas.

Funcionar bajo un sistema descentralizado promoviendo el

empoderamiento del recurso humano MCCH.

Aplicar auditorias periódicas y específicas en todas las líneas de acción de

manera interna y externa.

Considerar al presupuesto y flujo de efectivo como herramienta de gestión.

Contar con procesos administrativos ágiles y simples.

Ejecutar la administración financiera estrictamente de acuerdo al

reglamento del fondo solidario.

Toda nueva inversión y ejecución de programas debe considerar

previamente la factibilidad y rentabilidad económica y social.

Elaborar y negociar los proyectos con las agencias involucrando a los

ejecutores, ejecutoras y especialmente a beneficiarios y beneficiarias.

Planes estratégicos, presupuestos, nuevas líneas e inversiones serán

aprobadas por el Equipo Directivo.

Cumplir con los objetivos y condiciones acordados con las agencias

financieras.

1.5.2.2. POLITICAS DE COMERCIALIZACION:

Promover la comercialización con proveedores(as) y consumidores(as).

Dar preferencia a productores y consumidores de menos recursos hombres

y mujeres.

Promover la comercialización de productos y servicios locales.

Promover la producción y consumo de productos naturales y sanos.

Utilizar tecnologías adecuadas a las necesidades del mercado,

disponibilidad de recursos y a la equidad social.

Comercializar productos de calidad a precios competitivos.

Generar rentabilidad social y económica con impacto social positivo.

14

Incorporar a los productores (as) y consumidores (as) al mercado en

condiciones de equidad y calidad.

Tener presencia en el mercado actuando con valores y principios MCCH

Apoyar el desarrollo del mercado popular y la economía solidaria.

Promover la equidad en la toma de decisiones de la comercialización y en

el control de los beneficios provenientes de la misma.

Realizar estudios de factibilidad con criterios sociales previo a desarrollar

nuevas líneas comerciales y servicios.

Desarrollar la comercialización en base a presupuestos aprobados.

Posicionar los productos de MCCH en el mercado local e internacional.

Satisfacer los requerimientos de los clientes y clientas y preferenciar a los

de menos recursos.

Proveer a los clientes la información necesaria y adecuada que les permita

hacer la mejor elección en base a sus necesidades específicas.

1.5.2.3. POLITICAS DE CAPACITACIÓN:

Orientar al desarrollo integral de las personas tomando en cuenta sus

especificaciones: género, étnia, clase.

Responder simultáneamente a las necesidades prácticas y estratégicas de

los destinatarios hombres y mujeres.

Implementar acciones positivas para compensar las desventajas sociales.

Considerar las diversidades para potenciar la equidad social.

Orientar la capacitación a la solución de problemas económicos,

productivos, sociales y humanos de hombres y mujeres.

Capacitar para que los destinatarios (as) obtengan ventajas sociales y

económicas de su aplicación.

Responder a procesos proyectados a la autogestión.

Establecer programas que promuevan la formación de líderes y lideresas.

Brindar capacitación eficiente, de calidad y optimizando los recursos y

promoviendo la participación de hombres y mujeres para satisfacer las

expectativas de los destinatarios (as).

Desarrollar programas de formación que estimulen la vivencia de valores y

principios.

15

Contar con una planificación, seguimiento y evaluación sistemática de la

capacitación con participación de los beneficiarios.

Implementar en la capacitación el método experimental, que parte de la

experiencia de las personas, la enriquece con nuevos conocimientos y

vuelve a la con nuevas técnicas.

Propender a la socialización del conocimiento.

1.5.2.4. POLITICAS GENERALES DE RECURSOS HUMANOS:

Todas las áreas y departamentos tienen responsabilidad directa en la

aplicación de las políticas generales de recursos humanos y su

participación en las políticas específicas.

Jefaturas, mandos medios, trabajadores y trabajadoras velarán por crear y

mantener un clima organizacional positivo.

Promover el desarrollo humano profesional con equidad de género.

Trabajar en equipo promoviendo la comunicación, participación, en las

desiciones y le empoderamiento de hombres y mujeres.

Contar con perfiles de los cargos.

Que los perfiles de los cargos no propendan a estereotipos de género.

Organizar la estructura del trabajo en función de la misión, objetivos y

resultados a alcanzar.

Remunerar en base a responsabilidades, resultados y con criterios de

equidad.

Contar con programas de desarrollo humano integral que considere los

aspectos de motivación, capacitación, desarrollo de carrera de hombres y

mujeres tomando en cuenta sus particularidades de género.

Promover una cultura de equidad, valores, servicio y sentido social.

Establecer acciones correctivas y de mejoramiento tomando decisiones

oportunas y firmes en base a un conocimiento objetivo de los hechos-

causa del problema.

Trabajar orientados al sistema de mejoramiento continuo.

Propender a un balance de género en la composición del recurso humano

del MCCH y a una representación equilibrada del mismo en las diferentes

posiciones jerárquicas y funciones.

16

Se realizarán acciones positivas de género para alcanzar una composición

equilibrada de hombres y mujeres en el recurso humano MCCH.

Mantener permanentemente un recurso humano motivado e incentivado.

Impulsar relaciones horizontales entre los distintos niveles jerárquicos

institucionales.

Propiciar la estabilidad laboral del recurso humano.

Incluir el enfoque de género en los procesos e instrumentos que se aplican

en la gestión de recursos humanos.

Propiciar arreglos de trabajo flexibles (en cuanto al lugar, tiempo, cuotas de

trabajo, productos y resultados).

Promover en involucramiento del trabajador(a) en las responsabilidades

paternales de crianza y formación de hijos e hijas.

1.5.2.5. POLITICAS DE RELACION INTERNA:

Fortalecer una cultura organizacional basada en los valores y principios

MCCH como eje de la unidad e identificación de la Fundación.

Mantener una actitud constante de coordinación entre las distintas líneas

de acción MCCH.

Diseñar conjuntamente los planes estratégicos de las líneas de acción con

enfoque de género.

Respetar y participar en las instancias directivas que correspondan.

No generar rivalidad entre las empresas y departamentos.

Cada área debe tener identificado al cliente y su proveedor(a) interno (a)

teniendo en cuenta sus especificaciones de género para cumplir

planificadamente sus requerimientos.

Dar preferencia en la prestación de servicios y provisión de productos a los

departamentos y empresas de la Fundación.

Favorecer la incorporación de las mujeres en al toma de decisiones.

Fomentar la participación como medio clave para la gestión.

17

1.5.2.6. POLITICAS DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN:

Propiciar la creación de mecanismos de comunicación e información entre

niveles jerárquicos, entre la oficina central _ las provincias y, entre

departamentos y áreas.

Facilitar espacios de encuentro y comunicación intraprovinciales,

intraempresas e intradepartamentos y áreas

Difundir únicamente información oficial.

Generar y aprovechar canales de difusión para dar a conocer la labor que

realiza la Fundación MCCH

Todo uso y aplicación de la comunicación oficial mantendrá la imagen

corporativa de MCCH de acuerdo al manual de comunicación.

La Dirección nombrará vocero (a) oficial para informar aspectos

relacionados con la Fundación.

La Fundación autorizará la publicación y difusión de toda información

relativa al MCCH considerando el enfoque de género.

Enfocar la información con las siguientes características: dinamismo,

compromiso con el pueblo, equidad, respeto al medio ambiente y

positivismo para lograr cambios.

Alimentar el sistema de datos diferenciados por género que muestre el

impacto social y económico de la Fundación.

Todo material de difusión que involucre la imagen institucional debe ser

revisado y aprobado por el comité editorial cuidando en no reforzar los

patrones tradicionales de género.

Visibilizar las desventajas de género presentes en al rentabilidad social y

promover acciones hacia la equidad.

1.5.2.7. POLITICAS DE RELACIÓN CON ORGANIZACIONES

Promover la equidad y empoderamiento de hombres y mujeres con

atención especial a los más desfavorecidos.

Vivir, promover la práctica de valores humanos y cristianos en el trabajo

con las organizaciones.

Promover la autogestión y autonomía de las organizaciones.

18

Respetar la identidad étnica, cultural y de género y la espiritualidad e

ideología.

Dar prioridad en la comercialización a organizaciones proveedoras y

clientes.

Orientar el trabajo hacia las bases de las organizaciones asegurando el

acceso a los recursos y control de los beneficios a hombres y mujeres.

Tener relaciones claras con derechos y obligaciones mutuas que

beneficien e involucren a hombres y mujeres.

Desarrollar compromisos y fidelidad con organizaciones populares en base

a impactos positivos en la calidad de vida de la gente.

Promover la interrelación para influir políticamente en la sociedad,

economía y mercado.

Considerar simultáneamente las necesidades prácticas y estratégicas de

hombres y mujeres en la intervención.

Todo proyecto de desarrollo social tiene un horizonte temporal definido.

1.5.2.8. POLITICAS DE ALIANZAS Y RELACIONES EXTERNAS

Se establecen alianzas con el gobierno central y locales sin compromisos

partidistas.

La Fundación MCCH podrá establecer alianzas con organismos nacionales

e internacionales que refuercen su accionar y estén de acuerdo a nuestros

valores y principios.

Establecer alianzas con organismos claramente identificados con principios

de socioeconomía solidaria.

Establecer alianzas con instituciones, organismos y personas que impulsen

la equidad de género.

Se aceptará incursionar en alianzas para nuevos proyectos o líneas de

acción siempre y cuando se hayan realizado los estudios respectivos, se

cuente con los recursos necesarios y fortalezca el rol específico dela

Fundación MCCH.

Las oportunidades de alianzas deben ser comunicadas y ratificadas por la

Dirección previo análisis de una propuesta documentada.

19

Participar en sociedades y alianzas deben ser comunicadas y ratificadas

por la Dirección previo análisis de tipo económico siempre que aporten a

cumplir la misión y los beneficios lleguen equitativamente a mujeres y

hombres.

La participación de representante o representantes hombres o mujeres de

la Fundación MCCH en eventos internacionales será previo análisis del

contenido y beneficios realizables de la Fundación.

Atender a delegaciones visitantes previa aprobación y coordinación de los

(as) responsables del área, analizando contenidos, financiamiento y

disponibilidad de recursos.

Recibir a sus visitantes con amabilidad, cordialidad y agilidad.

Aprobar pasantías y voluntarios (as) una vez analizados los currículums,

propuestas de estudio financiamiento y disponibilidad de cupo por el

Departamento de Recursos Humanos.

Aceptar voluntarios(as) extranjeros(as) siempre y cuando sean de tipo

técnico para un tema y período específico basados en el reglamento

establecido para el efecto.

1.6. “MAPA ESTRATEGICO 2006”

Política de Calidad:

El MCCH esta comprometido en comercializar productos que satisfacen los

requisitos del cliente, bajo principios de comercio justo, mediante la asistencia

técnica a la producción, y la optimización continua de los procesos del Sistema de

Gestión de Calidad, a fin de mejorar el nivel de ingresos de las personas de

escasos recursos del Ecuador.

20

MISION

Trabajar para modificar la estructura y relaciones de la sociedad, la economía y el

mercado a favor y con la participación de personas y sectores de menos recursos

del Ecuador, a través de procesos alternativos de financiamiento, producción,

comercialización, formación y capacitación; viviendo y promoviendo valores

humanos y cristianos.

VISION

La Fundación MCCH al año 2012 incide en al estructura social y política del

Ecuador, generando cambios positivos a favor y con las personas y sectores de

menos recursos con los que trabaja, promoviendo el movimiento de la

Socioeconomía Solidaria con redes locales autogestionarias; liderando y

apoyando los sistemas de financiamiento, producción y comercialización

alternativos.

OBJETIVOS 2006

1. Obtener un resultado consolidado de utilidad neta no menor a 2%, en la

gestión anual del MCCH

2. Incrementar en un 50% el número de proyectos de gestión compartida en

sinergia entre las diferentes áreas, en relación a las ejecutadas en el año

2005

3. Contribuir a la ejecución del plan estratégico de movimiento

socioeconómico solidario y lograr que las empresas comunitarias obtengan

una utilidad neta positiva no menor al 2% al final del año de gestión.

OBJETIVOS 2009

La gestión del MCCH, esta basada en sistemas rentables de

comercialización alternativos.

Lograr el posicionamiento del movimiento de la Socioeconomía

Solidaria en el Ecuador.

21

Cobertura:

El MCCH está presente a nivel nacional, desarrollando su ámbito de acción en las

provincias de Esmeraldas, Manabí, Guayas, Los Ríos, Carchi, Imbabura,

Pichincha, Cotopaxi, Chimborazo, Bolívar, Tungurahua, Cañar, Sucumbíos, Napo

y Pastaza.

1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE MCCH

“El MCCH esta seguro que dándonos la mano podemos trabajar juntos por mucho

tiempo, logrando un clima y cultura organizacional positivo y la realización plena

en lo profesional y lo humano al ver que los pobres se organizan y mejoran su

calidad de vida”..lema del Departamento de Desarrollo Humano

1.7.1. DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO MCCH

Tiene como finalidad promover el desarrollo personal y profesional de los

trabajadores (as) del MCCH, implementado con calidad, oportunidad y eficiencia

los procesos de selección de personal, evaluación del desempeño, capacitación,

gestión de salarios y bienestar laboral. Provee de apoyo técnico a los Directivos

(as) para que generen un ambiente favorable en sus equipos de trabajo,

permitiendo el logro de resultados establecidos.

El Departamento basa su acción en los principios de: transparencia, honestidad,

equidad, respeto a las diferencias individuales, solidaridad y compromiso.

1.7.2. LOS TRABAJADORES (AS) MCCH

Para el MCCH los trabajadores (as) son muy importantes ya que su esfuerzo

ayuda a concretar nuestra visión, misión y objetivos, el trabajador debe tener en su

mente que está para servir eficientemente a los pobres, practicar los principios

MCCH, estar técnicamente apto y mantener con los compañeros relaciones de

confianza y solidaridad.

22

Se debe tener un equilibrio en lo:

TECNICO

SOCIAL

MCCH debe funcionar con eficiencia y calidad, aplicando los más actualizados

sistemas técnicos con una finalidad comunitaria. Se debe cumplir los diecisiete

puntos del reglamento de los equipos de trabajadores de MCCH, poniendo mística

para llegar a un mundo nuevo.

1.7.3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Todos los trabajadores (as) forman parte de un equipo como una identidad ligada

a las comunidades cristianas y establece que debe realizarse al menos una vez al

mes reuniones de ellos con el fin de: reflexionar juntos, analizar los resultados,

planificar, evaluar y conocer las novedades del resto del país.

1.7.4. REGLAMENTO DE EQUIPOS DE TRABAJADORES (AS) MCCH

1. Cada trabajador (a) debe cumplir claramente con la función y deberes para

los cuales ha sido contratado.

2. Cada equipo debe tener coordinaciones internas ágiles según las distintas

tareas: Comercialización, Capacitación, Administración.

3. Cada quince días debe haber reunión de equipo de trabajadores: Un par de

horas para revisar la marcha y controlar el programa sobre la base de lo ya

planificado.

4. Está absolutamente prohibido enfrentarse como trabajadores (as) en las

asambleas provinciales y hablar mal de compañeros (as) con dirigentes de

organizaciones.

5. Todos los problemas se tratan en al reunión de equipo de trabajadores.

23

6. Debe haber en el equipo una sana defensa del MCCH acogiendo críticas

constructivas.

7. El equipo debe cultivar un espíritu positivo de solucionar problemas.- Están

prohibidos los chismes y los bandos.- En la renovación de contratos será

tomada muy en cuenta la actitud de la persona para crear buen ambiente

de trabajo.

8. El equipo debe cultivar el espíritu del perdón, de la solidaridad entre

compañeros (as), de la alegría y del compartir.

9. Después de haber cumplido con su propia tarea, cada trabajador(a) tiene el

deber de la solidaridad entre compañeros normalmente y sobre todo en

caso de emergencia.

10. La estabilidad de trabajo en MCCH está directamente conectada con el

cumplimiento de este reglamento.- queremos estabilidad para el trabajador

(a) y al mismo tiempo para la organización.- Cada uno vive de trabajo, el no

cumplir con este reglamento consideramos inestabilidad para el MCCH y

por lo tanto, motivo para el despido o para la no-renovación del contrato.

11. Asumir los problemas y las alegrías que se suscitan dentro de duro trabajo

que nos toca cumplir, no buscar culpables, arrimar el hombro juntos.

12. (Motivación) Buscar como equipo de trabajadores (as) que el espíritu de

Hechos de los apóstoles 2: 42-47 sea práctica de vida diaria nuestra.

13. Cumplimiento estricto del horario como respeto a las organizaciones.

14. Vivir y profundizar en la práctica de los principios MCCH para ser ejemplo

reto para las organizaciones.

15. Vivir un estilo de disponibilidad, de humildad entre compañeros (as) y de

transparencia.

16. Nadie está obligado a estar en el MCCH.- Quien trabaja e el MCCH debe

asumir esta tarea como misión de su vida, no solamente como un trabajo

cualquiera.

17. Se necesita mística de querer un mundo nuevo y por esos de esforzarse

con alma y corazón para lograrlo en el servicio a las organizaciones desde

la comercialización.

24

1.7.5 POTENCIAL HUMANO

La Fundación MCCH en la actualidad cuenta con 97 Empleados que trabajan en

la institución a nivel nacional, de las cuales existen 42 cargos y 18 grupos

ocupacionales, que tomaremos como objeto de estudio.

25

1.7.5.1. AREA DE DESARROLLO HUMANO

NOMINA DE PERSONAL

Nº UNIDAD ZONA TRABAJADOR (A) CARGO DEPARTAMENTOS

1 A.DD.HH. QUITO OSWALDO VASQUEZ ASISTENTE DE DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO

2 A.DD.HH. QUITO ALEXANDER CARDONA GERENTE DE DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO

3 A.DIRECCIÓN QUITO PADRE GRAZIANO

MASON PRESIDENTE

PRESIDENTE

4 A.DIRECCIÓN QUITO HNA. MARIA JESUS

PEREZ VICEDIRECTORA EJECUTIVA Y SOCIAL VICEDIRECTORA EJECUTIVA Y SOCIAL

5 A.DIRECCIÓN QUITO RAFAEL VIZCARRA DIRECTOR EJECUTIVO DIRECTOR EJECUTIVO

6 A.FINANZ - CONT. QUITO JOSE LUIS REGALADO RESPONSABLE DE ARCHIVO DESARROLLO HUMANO

7 A.FINANZ - CONT. QUITO LIZ ROSALES ASISTENTE CONTABLE AREA FINANCIERA

8 A.FINANZ - CONT. QUITO MARIANELA ACOSTA ASISTENTE CONTABLE AREA FINANCIERA

9 A.FINANZ - CONT. QUITO LUIS BASTIDAS CONTADOR GENERAL AREA FINANCIERA

10 A.FINANZ - CONT. QUITO LUZ MARIA CUADRADO GERENTE DE TESORERIA Y CREDITO AREA FINANCIERA

11 A.GESTION

CALIDAD QUITO ORLANDO QUEVEDO GERENTE DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

COORDINACION DE GESTION DE CALIDAD

12 A.SISTEMAS QUITO VERONICA BONILLA ASISTENTE SISTEMAS INFORMATICOS SISTEMAS INFORMATICOS

13 A.SISTEMAS QUITO ALEX PONCE COORD. DE SISTEMAS INFORMÁTICOS SISTEMAS INFORMATICOS

14 A.SS.GG. QUITO OLGA TORO ASISTENTE DE SERVICIOS GENERALES DESARROLLO HUMANO

26

15 A.SS.GG. QUITO ROBINSON GORDON GUARDIA DE SEGURIDAD DESARROLLO HUMANO

16 A.SS.GG. QUITO PEDRO CAMPOVERDE GUARDIA DE SEGURIDAD DESARROLLO HUMANO

17 A.SS.GG. QUITO RENE ALVARADO GUARDIA DE SEGURIDAD DESARROLLO HUMANO

18 A.SS.GG. QUITO DIMAS GAIBOR GUARDIA DE SEGURIDAD DESARROLLO HUMANO

19 A.SS.GG. QUITO FERNANDO PACHECO MENSAJERO DESARROLLO HUMANO

20 A.SS.GG. QUITO NELLY CHAVEZ COORDINADORA DE SERVICIOS GENERALES DESARROLLO HUMANO

21 AGRO GUAYAS GUAYAQUIL JOSE OTERO GUARDIA DE SEGURIDAD DIVISION AGROEXPORT

22 AGRO GUAYAS GUAYAQUIL WASHINGTON MORAN GUARDIA DE SEGURIDAD DIVISION AGROEXPORT

23 AGRO GUAYAS GUAYAQUIL DIOSDAR INTRIAGO TENDALERO CALIFICADOR DIVISION AGROEXPORT

24 AGRO GUAYAS GUAYAQUIL GERMANIA ZUÑIGA CONTADOR CPA DIVISION AGROEXPORT

25 AGRO GUAYAS GUAYAQUIL CESAR MARCOS GERENTE DE AGROEXPORTADORA DIVISION AGROEXPORT

26 AGRO GUAYAS GUAYAQUIL JOSE ANTONIO SANTOS GERENTE DE AGROEXPORTADORA DIVISION AGROEXPORT

27 AGRO MANABI PORTOVIEJO JUAN LOOR GUARDIA DE SEGURIDAD DIVISION AGROEXPORT

28 AGRO MANABI PORTOVIEJO YURY RUIZ GUARDIA DE SEGURIDAD DIVISION AGROEXPORT

29 AGRO MANABI PORTOVIEJO JOSE VERA TENDALERO CALIFICADOR DIVISION AGROEXPORT

30 AGRO MANABI PORTOVIEJO EDUARDO USCOCOVICH ADMINISTRADOR DE TENDAL DIVISION AGROEXPORT

31 ALIMENTOS QUITO ALEXANDRA ORBE AUXILIAR OPERATIVO DE BODEGA DIVISION DE ALIMENTOS

32 ALIMENTOS QUITO CLEMENCIA CANACUAN AUXILIAR OPERATIVO ENVASE DIVISION DE ALIMENTOS

33 ALIMENTOS QUITO IRMA PAGUAY AUXILIAR OPERATIVO ENVASE DIVISION DE ALIMENTOS

34 ALIMENTOS QUITO LILIANA JURADO AUXILIAR OPERATIVO ENVASE DIVISION DE ALIMENTOS

35 ALIMENTOS QUITO PIEDAD ALQUINGA AUXILIAR OPERATIVO ENVASE DIVISION DE ALIMENTOS

36 ALIMENTOS QUITO SONIA MATAMORROS AUXILIAR OPERATIVO ENVASE DIVISION DE ALIMENTOS

37 ALIMENTOS QUITO SUSANA CUAICAL AUXILIAR OPERATIVO ENVASE DIVISION DE ALIMENTOS

27

38 ALIMENTOS QUITO HUMBERTO URBANO AUXILIAR OPERATIVO CERNIDO DIVISION DE ALIMENTOS

39 ALIMENTOS QUITO RICHARD LUCINA AUXILIAR OPERATIVO CERNIDO DIVISION DE ALIMENTOS

40 ALIMENTOS QUITO WILSON MORALES COORDINADOR DE ADQUISICIONES Y DESPACHOS DIVISION DE ALIMENTOS

41 ALIMENTOS QUITO GUSTAVO CAIZA ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS DIVISION DE ALIMENTOS

42 ALIMENTOS QUITO CHRISTIAN MERA GERENTE DE ALIMENTOS DIVISION DE ALIMENTOS

43 ARTESANIAS QUITO ELIZABETH BURBANO ASISTENTE PUNTO DE VENTA DIVISION DE ARTESANIAS

44 ARTESANIAS QUITO CARMITA LOPEZ BODEGUERO TENDERO (A) DIVISION DE ARTESANIAS

45 ARTESANIAS QUITO DARWIN PAVON TECNICO DISEÑADOR DIVISION DE ARTESANIAS

46 ARTESANIAS QUITO PRISCILA ARGUELLO ADMINISTRADORA PUNTO DE VENTA DIVISION DE ARTESANIAS

47 ARTESANIAS QUITO AUGUSTO ESTRELLA GERENTE DE ARTESANIAS DIVISION DE ARTESANIAS

48 DESARROLLO

SOCIAL PORTOVIEJO CLARA ZAMBRANO CONTADORA D.S.

AREA DESARROLLO SOCIAL

49 DESARROLLO

SOCIAL GUAYAQUIL ILIANA MERIZALDE CONTADORA D.S.


50 DESARROLLO

SOCIAL ESMERALDAS MARJORIE MACIAS CONTADORA D.S.


51 DESARROLLO

SOCIAL QUITO DORIS NARVAEZ CONTADORA D.S.


52 DESARROLLO

SOCIAL QUITO ENRIQUE MEDINA AS. EMP. COMUNIT.


53 DESARROLLO

SOCIAL ESMERALDAS ELIAS SALAZAR AS. EMP. COMUNIT.


54 DESARROLLO

SOCIAL LOS RIOS EDGAR GUERRERO AS. EMP. COMUNIT.


55 DESARROLLO

SOCIAL PORTOVIEJO SILVIA ALARCON AS. EMP. COMUNIT.


56 DESARROLLO

SOCIAL QUITO FABIOLA ENDARA AS. EMP. COMUNIT.


28

57 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL VICTOR ZARATE PERCHADOR DIVISION PRODUCTOS BASICOS

58 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL LUBER LIGUA PERCHADOR DIVISION PRODUCTOS BASICOS

59 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL FRANCISCO POZO GUARDIA DE SEGURIDAD DIVISION PRODUCTOS BASICOS

60 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL ROSENDO GUACHAPA GUARDIA DE SEGURIDAD DIVISION PRODUCTOS BASICOS

61 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL ARSENIO ZARATE GUARDIA DE SEGURIDAD DIVISION PRODUCTOS BASICOS

62 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL LUISA OLVERA CAJERO DIVISION PRODUCTOS BASICOS

63 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL ALBERTO ARREAGA CAJERO DIVISION PRODUCTOS BASICOS

64 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL NELSON PANCHANA CAJERO DIVISION PRODUCTOS BASICOS

65 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL JUAN MARCILLO AUX. SUPERMERCADO DISTRIBUIDOR DIVISION PRODUCTOS BASICOS

66 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL MONICA VILLACIS ASISTENTE CONTABLE DIVISION PRODUCTOS BASICOS

67 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL JUAN PALACIOS ADMINISTRADOR DE SUPERMERCADO DIVISION PRODUCTOS BASICOS

68 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL YOUSEFF ZOUEIN COORDINADOR ZONAL PRODUCTO BASICO DIVISION PRODUCTOS BASICOS

69 COMERC. SIERRA QUITO NEPTALI PASQUEL AUXILIAR DE SUPERMERCADO DIVISION PRODUCTOS BASICOS

70 COMERC. SIERRA QUITO RODRIGO CUYO AUXILIAR DE BODEGA DIVISION PRODUCTOS BASICOS

71 COMERC. SIERRA QUITO CESAR TIGASI AUXILIAR DE BODEGA DIVISION PRODUCTOS BASICOS

72 COMERC. SIERRA QUITO PAUL RODRIGUEZ CAJERO DIVISION PRODUCTOS BASICOS

73 COMERC. SIERRA QUITO MANUEL CHILLA CAJERO DIVISION PRODUCTOS BASICOS

74 COMERC. SIERRA QUITO NICOLAS GUERRERO COMPRADOR DISTRIBUIDOR DIVISION PRODUCTOS BASICOS

75 COMERC. SIERRA QUITO FRANKLIN DUCHI ADMINISTRADOR MAYORISTA (caja) DIVISION PRODUCTOS BASICOS

76 COMERC. SIERRA QUITO LENIN GORDON ADMINISTRADOR DE SUPERMERCADO DIVISION PRODUCTOS BASICOS

77 COMERC. SIERRA QUITO MARCO BLETRAN COORDINADOR ZONAL PRODUCTO BASICO DIVISION PRODUCTOS BASICOS

78 COMERC. SIERRA QUITO SANTIAGO SANTACRUZ GERENTE DE PRODUCTOS BASICOS DIVISION PRODUCTOS BASICOS

79 CREDITO ESMERALDAS PATRICIO MERINO OFICIAL DE CREDITO AREA DESARROLLO SOCIAL

80 CREDITO PORTOVIEJO VINICIO VELOZ OFICIAL DE CREDITO AREA DESARROLLO SOCIAL

81 DESARROLLO

SOCIAL ESMERALDAS JOSE CARRANZA COORD. ZONAL D.S.


82 DESARROLLO

SOCIAL LATACUNGA ISABEL TIPANGUANO COORD. ZONAL D.S.


83 DESARROLLO

SOCIAL GUAMOTE CARMEN YANGOL COORD. ZONAL D.S.


29

84 DESARROLLO

SOCIAL VINCES FATIMA CRUZ COORD. ZONAL D.S.


85 DESARROLLO

SOCIAL PORTOVIEJO MERCEDES SANTANA COORD. ZONAL D.S.


86 DESARROLLO

SOCIAL VINCES GLADYS AVILES COORD. ZONAL D.S.


87 DESARROLLO

SOCIAL GUAYAQUIL MARIA TEPU COORD. ZONAL D.S.


88 DESARROLLO

SOCIAL ESMERALDAS RAUL ARAUZ COORD. PROVINCIAL D.S.


89 DESARROLLO

SOCIAL PORTOVIEJO EUCLIDES PILAY COORD. PROVINCIAL D.S.


90 O. TURISMO QUITO RODRIGO SALAS GERENTE DE OPERADORA TURISMO DIVISION DE TURISMO

91 PROYECTOS QUITO MARINA SAMPEDRO ASISTENTE CONTABLE DE PROYECTOS DIVISION DE TURISMO

92 PROYECTOS QUITO SAYLA YANEZ COORD. DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE

FINANCIAMIENTO COORDINACION PROYECTOS

93 PROYECTOS QUITO LOURDES TAMAYO COORD. DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE


94 PROYECTOS QUITO MARCELO CARRERA COORD. DE PLANIFICACION DE PROYECTOS DE


95 PROYECTOS QUITO MARIA ISABEL CARRERACOORD. DE PLANIFICACION DE PROYECTOS DE


96 PROYECTOS QUITO DIEGO ZAPATA COORD. CONTROL DE PROYECTOS COORDINACION PROYECTOS

97 PROYECTOS QUITO ANITA RUEDA COORD. CONTROL DE PROYECTOS COORDINACION PROYECTOS

30

1.7.5.2. AREA DE DESARROLLO HUMANO

Nº CARGOS DEL PERSONAL

1 ADMINISTRADOR DE SUPERMERCADO

2 ADMINISTRADOR DE TENDAL

3 ADMINISTRADORA PUNTO DE VENTA

4 ASESOR DE EMPRESAS COMUNITARIAS

5 ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS

6 ASISTENTE CONTABLE

7 ASISTENTE DE DESARROLLO HUMANO

8 ASISTENTE DE SERVICIOS GENERALES

9 ASISTENTE PUNTO DE VENTA

10 ASISTENTE SISTEMAS INFORMATICOS

11 AUX. SUPERMERCADO DISTRIBUIDOR

12 AUXILIAR DE BODEGA

13 BODEGUERO TENDERO (A)

14 CAJERO

15 COMPRADOR DISTRIBUIDOR

16 CONTADOR CPA

17 CONTADOR GENERAL

18 CONTADORA DESARROLLO SOCIAL

19 COORD. CONTROL DE PROYECTOS

20 COORD. DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE FINANCIAMIENTO

21 COORD. DE PLANIFICACION DE PROYECTOS DE FINANCIAMIENTO

22 COORD. DE SISTEMAS INFORMÁTICOS

23 COORD. PROVINCIAL DE DESARROLLO SOCIAL

24 COORD. ZONAL DE DESARROLLO SOCIAL

25 COORDINADOR DE ADQUISICIONES Y DESPACHOS

26 COORDINADOR ZONAL PRODUCTO BASICO

27 COORDINADORA DE SERVICIOS GENERALES

28 DIRECTOR EJECUTIVO

29 GERENTE DE UNIDAD DE NEGOCIO

30 GERENTE DE DESARROLLO HUMANO

31 GERENTE DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

32 GERENTE DE OPERACIONES AGROEXPORTADORA

33 GERENTE DE TESORERIA Y CREDITO

34 GUARDIA DE SEGURIDAD

35 MENSAJERO

36 OFICIAL DE CREDITO

37 PERCHADOR

38 PRESIDENTE

39 RESPONSABLE DE ARCHIVO

40 TECNICO DISEÑADOR

41 TENDALERO CALIFICADOR

42 VICEDIRECTORA EJECUTIVA Y SOCIAL

31

DIVISION DEPROD. BASICOS

DIVISION DE ARTESANIAS

DIVISION DE ALIMENTOSAGROIND.

DIVISION DE AGROEXPORT

DIVISION DE TURISMO

DIRECTORIO

PRESIDENCIA

DIRECCIÓN EJECUTIVA

AREA DESARROLLOSOCIAL

AREA FINANCIERA

AREADESARROLLO

HUMANO

VICEDIRECCIÓN SOCIAL EJECUTIVA

AUDITORIA EXTERNA ASESORIA LEGAL

COORDINACION DE GESTIÓN DE CALIDAD

COORDINACION DE PROYECTOS DE FINANCIAMIENTO

ASAMBLEA DE LAS ORGANIZACIONES

AREASISTEMAS

INFORMATICOS

1.7.6 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL FUNDACIÓN MCCH

32

1.7.7. OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES(AS) MCCH

• El trabajador(a) entregará reportes e informes mensuales como considere

la Jefatura inmediata.

• Cuidar de los bienes materiales que le son otorgados para el cumplimiento

de sus funciones.

• Deberá cumplir metas y objetivos propuestos por el área.

• Deberá ser confidencial con la información que recibe y envía.

• No deberá crear grupos a interior de la Fundación.

• Debe propiciar y crear un ambiente de trabajo de respeto y solidaridad.

• El trabajador (a) debe practicar diariamente los principios MCCH

1.7.8. BENEFICIOS QUE RECIBEN LOS TRABAJADORES (AS) MCCH

Los principales beneficios que MCCH entrega a sus trabajadores(as) son:

• Pago puntual de sueldos

• Servicio médico Fundación Tierra Nueva (Descuentos en servicios de

laboratorio clínico).

• Farmacia Buen Samaritano (Descuentos y crédito en medicamentos).

• Adecuados equipos y locales de trabajo

• Fondo de Productividad como ayuda económica no reembolsable en caso

de emergencias.

• Bono de Productividad de acuerdo al cumplimiento de resultados

(Remuneración variable).

• Seguro de vida y salud particular.

• Anticipos de sueldos para casos de emergencia o calamidad doméstica.

• Programas de entrenamiento y capacitación técnica.

• Vacaciones, paseos, actividades sociales y deportivas.

• Ambiente de trabajo cordial y respetuoso.

• Comunicación directa a todos los niveles.

• Biblioteca, audiovisuales y material técnico de lectura

33

• Editorial Tierra Nueva (Descuentos y crédito en útiles escolares).

• Formación espiritual y convivencia.

• Compras con descuentos y a crédito de productos básicos y artesanales.

• Cooperativa Maquita Cushunchic (Ahorro y Crédito).

• Cooperativa Codesarrollo (Ahorro y Crédito).

• AFP Génesis (Seguro y jubilación)

• Convenio Vital Card.

34

2. INTRODUCCION “El hombre razonable se adapta al mundo: el insensato intenta

hacer que el mundo se adapte a él. Por lo tanto, todo progreso depende del hombre insensato” George Bernard Shaw.

La administración del Talento Humano por competencias es un enfoque que nos

permite administrar eficientemente el capital humano en las organizaciones.

Las competencias surgen de la integración de varias corrientes teóricas, en la

década de los noventa, este método empieza aplicarse como una nueva forma de

gestionar el capital humano en las organizaciones, buscando incrementar los

niveles de productividad y rendimiento, mediante la potenciación del desempeño

laboral.

Para comprender mejor es necesario definir los recursos, las capacidades y las

aptitudes centrales que son la base de la ventaja competitiva.

La competencia laboral es el conjunto de conocimientos, habilidades necesarias

para comprobar la capacidad, talento, aptitud o idoneidad demostrada por cada

trabajador en el cargo.

2.1 CADENA DE VALOR

2La cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar los recursos y capacidades

de la empresa. Estudiando sus actividades primarias y de apoyo, las compañías

entienden mejor su estructura de costos y las actividades mediante las cuales

pueden crear y captar valor.

2 Werther, William; Davis, Heith; “Administración de personal y recursos humanos”, México D.F., McGraw-

Hill/Interamericana S.A., 1995.

35

2.1.2 GESTION POR COMPETENCIAS: CREACION DE VALOR

Retorno de Inversión

Lealtad del Cliente

Calidad de Procesos

Tiempo de Ciclo de los Procesos

Entrega a Tiempo

Niveles de Desempeño de los Empleados

Gestión de Recursos Humanos por Competencias

Competencias del Capital Humano de la Organización

FINANCIERO

CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE & DESARROLLO

APRENDIZAJE & DESARROLLO

Nota: Adaptado de Kaplan, R:S:& Norton,D.P.(1996) The Balanced Scorecard, Boston, MA: Harvard Business School Press

36

2.2 RECURSOS

3Son los insumos en el proceso de producción de la empresa, que pueden ser

tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver

y contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc.

Generalmente el valor de los recursos tangibles se establece a través de los

estados financieros. Los recursos intangibles van desde el derecho de propiedad

intelectual, las patentes, las marcas registradas o dependen de ciertas personas

con conocimientos prácticos, etc.

El valor estratégico de los recursos está determinado por el grado en que pueden

contribuir al desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y, finalmente, al logro

de una ventaja competitiva.

Debido a que son menos visibles, y más difíciles de comprender o imitar,

generalmente se utilizan los recursos intangibles como base de las capacidades y

aptitudes centrales.

2.3 CAPACIDADES

Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se

han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada.

Las capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y

conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor del

Capital humano en el desarrollo y aplicación de las capacidades y obviamente en

la creación de las aptitudes centrales. Algunas compañías han entendido que una

de las ventajas competitiva más poderosas es el conocimiento absoluto. Algunas

incluso consideran que el conocimiento es “la suma de lo que saben todos los

empleados de una compañía y le da un margen competitivo en el mercado”.

3 David Fitt, " Remuneración basada en competencias: ¿ Qué significa eso?, 1996; 131

37

2.4 APTITUDES CENTRALES

4Como fuente de ventaja competitiva, las aptitudes centrales distinguen a una

empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes

surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en

acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades. Como

una habilidad para tomar acciones, las aptitudes centrales “... constituyen la

esencia de lo que hace que una organización sea única por sus habilidades para

ofrecer valor a los clientes durante un largo periodo”

No todos los recursos y capacidades de una empresa son estratégicos, es decir,

que sirvan como fuente de ventaja competitiva, por ello es necesario que el

administrador estratégico requiere conocer todos los recursos de su organización

para utilizarlos en la creación de aptitudes centrales.

Existen cuatro criterios específicos que nos ayudan a determinar cuáles recursos

y capacidades son aptitudes centrales.

• Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las

oportunidades

• Costosa de Imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con

facilidad

• Rara: son poseídas por algunos de los competidores actuales o potenciales

• Insustituible: no tienen equivalente estratégicos.

Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una

ventaja competitiva sostenible.

4 Werther, William; Davis, Heith; “Administración de personal y Recursos Humanos”, México D.F., McGraw-

Hill/Interamericana S.A., 1995.

38

5Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de

uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades

cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda

medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera

significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los

adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces

Una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada

con una actuación exitosa en un puesto de trabajo

Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que

un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por

extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar

con éxito el negocio de una empresa

Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las

hace más eficaces en una determinada situación

Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades,

actitudes e intereses) que puestas en acción diferencian a unas personas de otras

Para nuestro estudio, entenderemos por:

Competencias: todas aquellas habilidades, conocimientos, actitudes que

permitan al trabajador tener un desempeño superior (sobre la media) en cualquier

puesto de trabajo, que pueda ser medidas y controladas y que de esta forma

diferencia a un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su

trabajo.

• Habilidades: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o

acciones en forma destacada producto de la práctica y del

conocimiento.

5 David Fitt, " Remuneración basada en competencias: ¿ Qué significa eso?, 1996; 131Organización Internacional del Trabajo. Papeles de la Oficina Técnica, 8. p.5

39

• Conocimiento: es la información que se adquiere en forma teórica o

empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las

experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que

son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o

tareas.

• Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de

labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y

conocimientos del individuo

2.5 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

Según el Diccionario de la Real Academia, “competencia”, en su cuarta acepción,

significa “aptitud, idoneidad”; a su vez, aptitud significa “suficiencia o idoneidad

para obtener y ejercer un empleo o cargo”; por su parte, idoneidad significa

“adecuado y apropiado para una cosa”.

Competente, significa “bastante, debido, proporcionado, oportuno y adecuado; y

en “buen conocedor de una técnica, de una disciplina, de un arte”.

2.6 DEFINICIONES DE COMPETENCIAS LABORALES.

La categoría de Competencia Laboral, originalmente, fue patrocinada por la

Psicología, y luego, utilizada por la Administración de Recursos Humanos6.

Muchos son los enfoques y aproximaciones que se han formulado en torno al

concepto “competencia laboral”. “En los últimos años se ha incrementado

notablemente el estudio de las competencias que se ponen en juego para el

exitoso desempeño laboral. La razón nace en las rápidas y profundas

transformaciones experimentadas en las estructuras de las organizaciones,

emparentadas con las políticas de ajuste y la mayor exposición de las economías

locales ante el mundo”

6 Psicólogos Rodríguez Trujillo Nelson, Boyatzis, (1982) The competent manager, Mc Clelland. D.C (1973) Competence at work, New York, John Wiley and sons.

40

Desde varios ángulos, según sea el actor interesado, se ha iniciado el análisis de

la competencia laboral. Desde la óptica de las instituciones de formación, con el

ánimo de mejorar la calidad y pertinencia de sus hojas de vida y programas

formativos. Desde la perspectiva de los Ministerios del Trabajo, con la intención

de mejorar la calidad de los sistemas de formación y dotar de transparencia del

mercado laboral. También de modo creciente los sindicatos se han aproximado al

enfoque de la competencia entendiendo y practicando en muchos casos, que la

formación está siendo parte de la negociación colectiva.”7

Existen infinidad de definiciones de Competencia Laborales, a continuación se

citan algunas de ellas:

Spencer y Spencer (1993, p. 9) consideran que es: “una característica

subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un

rendimiento efectivo a superior en una situación de trabajo, definido en términos

de un criterio”.

Rodríguez y Feliú (1996, p. 32) las definen como “Conjuntos de conocimientos,

habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la

realización exitosa de una actividad”.

Ansorena Gao (1996, p. 76) plantea que se trata de “una habilidad o atributo

personal de Ia conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de

su comportamiento, y, bajo Ia cual, el comportamiento orientado a Ia tarea puede

clasificarse de forma lógica y fiable.”

Guion, citado en Spencer y Spencer (1993, p. 9) las define como:

“Características subyacentes de las personas que indican formas de comportarse

a pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un

tiempo razonablemente largo”.

7 ZARIFIAN (Philippe) El modelo de competencia y los sistemas productivos. Montevideo. Cinterfor, 1999.

41

Woodruffe (1993, p. 27) las plantea como “una dimensión de conductas abiertas

y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente”.

Bayatzis (1993), con ocasión de un trabajo realizado, señala que son “conjuntos

de patrones de conducta, que Ia persona debe Ilevar a un cargo para rendir

eficientemente en sus tareas y funciones”8

Del análisis de estas definiciones puede concluirse que las Competencias:

1. Son características permanentes de Ia persona.

2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un

trabajo.

3. Están relacionadas con Ia ejecución exitosa en una actividad, sea

laboral o de otra índole.

4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral; es decir, no

están solamente asociadas con el éxito sino que se asume que

realmente Io causan.

5. Pueden ser generalizables a más de una actividad.

Las aptitudes pueden desarrollarse por medio de:

La asistencia a una escuela o a un centro de capacitación.

Por métodos autodidactas.

Por la experiencia que se obtiene al realizar un trabajo.

Ser competente en una o más áreas de actividad es una cualidad de quienes

trabajan con éxito. Se puede decir que una persona es competente cuando es

capaz de desempeñar una función productiva de manera eficiente y alcanzar

buenos resultados. Asimismo, esta persona puede mostrar, en cualquier

momento, sus conocimientos y habilidades, los que le permite desempeñar

eficazmente su trabajo. La manera de validar su competencia laboral, es

solicitando su evaluación y certificación. El certificado garantiza que se tiene la

capacidad y las habilidades indispensables para la actividad que se realiza.

8 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO Op. Cit. Subtema # 2 , p3.

42

Para ser evaluada una persona debe:

Mostrar que sabe hacer su trabajo en el lugar donde lo realiza o en otro

similar.

Expresar sus conocimientos verbalmente.

Demostrar que tuvo un aprendizaje previo para la actividad que realiza.

Probablemente, una fuente de confusión con respecto a las Competencias, es

que son entidades más amplias y difusas que las construcciones psicológicas

tradicionales de hecho, las Competencias combinan algo que lo que las

construcciones psicológicas tradicionales tienden a separar (a sabiendas de Ia

artificialidad de Ia separación) lo cognoscitivo (conocimiento y habilidades), lo

afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o

conductual (hábitos y destrezas) y lo psicológico o psicofisiológico (por ejemplo,

visión y memoria auditiva). Aparte de esto, las posiciones tradicionales asumen

que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, y que

existen fuera del contexto en que se pone de manifiesto; mientras que las

Competencias están claramente contextualizadas; es decir, que para ser

observadas, es necesario que Ia persona esté en el contexto de Ia acción de un

trabajo específico.

Mientras que Ia psicología tradicional intenta generar variables unidimensionales

que, en Io posible, garanticen homogeneidad conceptual y métrica para cada una

de ellas (aunque luego se combinen para realizar predicciones de criterios

complejos), las Competencias se plantean como multidimensionales, con una

relación directa con el contexto en que se expresan.

Una Competencia es la que hace que Ia persona "competente" realice en forma

exitosa un trabajo o una actividad, debido a Ia conjunción de conocimientos,

habilidades, disposiciones y conductas particulares. Si falla alguno de esos

aspectos, que se requiere para lograr algo, ya no se es "competente". Es lo que

Lawshe y Balma (1966) planteaban hace muchos años como:

43

a) La potencialidad para aprender a realizar un trabajo

b) La capacidad real, actual, para llevar a cabo el trabajo

c) La disposición para realizarlo, es decir, su motivación o su interés.

Estos tres aspectos se complementan, ya que es posible que alguien tenga los

conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo

de realizarlo, pero no sepa cómo hacerlo; o bien, que a pesar de saber cómo, está

dispuesto a aprender y tenga las condiciones para hacerlo.

2.7. COMPARACIÓN ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL

ENFOQUE DE COMPETENCIAS

El siguiente cuadro hace una comparación entre en enfoque tradicional con el

enfoque de administración de competencias para destacar las diferencias

importantes entre estas dos y destacar los beneficios de la gestión de

competencias.

ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

Énfasis en actividades operativas Énfasis en actividades estratégicas

Cada subsistema se ejecuta de manera independiente

Requiere de personal polivalente

Poca preocupación por los aspectos estratégicos de la organización

Todas las actividades se las ejecuta con la finalidad de apoyar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Funciones de recursos humanos centralizadas Funciones compartidas. Las actividades involucran a todas las áreas

Pobre conceptuación limitada sobre el desempeño laboral

Utiliza una teoría muy clara sobre el desempeño y sus causas. Esto se materializa en perfiles integrales de competencias.

Centrada en lo formal (número de contrataciones, número de cursos, etc)

Centrada en lo esencial: mejorar los niveles de desempeño y satisfacción

Concepción limitada sobre el desarrollo profesional (concebido especialmente en números de cursos, requisitos formales, etc.)

Amplía concepción sobre el desarrollo profesional. La capacitación con cursos es sólo una modalidad de desarrollo. No es la única ni la más importante.

44

Selección poco eficaz. Alta interferencia de requisitos contaminantes: edad, sexo, etc.

Selección eficaz. Se selecciona por competencias y no con criterios irrelevantes

Evaluación del desempeño poco eficaz: factores genéricos, evaluación de rasgos, etc.

Evaluación eficaz. Se evalúa el desempeño en las actividades esenciales y se analiza el grado de desarrollo de las competencias.

Poca importancia a la retroalimentación Alta importancia a l retroalimentación y a la elaboración de planes individualizados de desarrollo

Diseñada pensando en el puesto de trabajo como la única unidad de análisis.

Flexible, Se adapta a cualquier tipo de unidad organizativa: puesto, proceso, equipo, proyecto, etc.

Poca preocupación por el cambio y los requerimientos futuros del personal

Total preocupación por el cambio y los requerimientos futuros del personal

Recalca las normas, los procedimientos y los limites

Recalca la innovación y las opciones de cambio.

Ausencia de un referente que permita planificar y orientar las actividades de recursos humanos

Referente claro: los modelos de competencias y los objetivos estratégicos de la organización.

Cuadro tomado del manual de Recursos Humanos por competencias Paredes & Asociados consultores

2.8 COMPETENCIAS CLAVES DE LOS PROFESIONALES

Son aquellas que están referidas exclusivamente a las características o

habilidades del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo,

independientemente de otros aspectos como su dominio de elementos

tecnológicos o conocimientos específicos. Excluyen, asimismo, definiciones muy

específicas de habilidades ligadas directamente a una peculiar actividad o

función. Son definiciones de competencias de conducta que afectan al conjunto

de los profesionales de una organización, sea cual sea su nivel o área funcional.

9El número de Competencias "existentes" puede ser muy amplio. Levy-Leboyer

(1996) presenta seis diferentes listas. Ansorena Cao (1996) incluye 50

Competencias conductuales. Woodruffe (1993) plantea nueve competencias

genéricas, lo que significa que hay muchas otras específicas.

9 RODRIGUEZ TRUJILLO (Nelson) Selección efectiva de personal basada en competencias. Montevideo. Cinterfor, 1999. Organización Internacional del Trabajo.

45

El Diccionario de Competencias de Hay McBer (Spencer y Spencer, 1993) incluye

20 Competencias en su lista básica, ordenadas por conglomerados, y nueve

adicionales denominadas Competencias básicas. Barnhart (1996) incluye 37

competencias básicas en siete categorías.

En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el

mismo concepto, pero también hay algunas que, siendo similares, reciben

nombres diferentes (Solución de Problemas vs. Toma de Decisiones). Igualmente,

algunas competencias son agrupadas de formas distintas, por ejemplo:

Orientación al Cliente puede ir en Apoyo y Servicio Humano - Spencer y Spencer

en Gerencia Barnhart. Hace que el número de Competencias a definir pueda

llegar a ser muy grande, precisamente por el hecho de que las Competencias

están ligadas al contexto específico en que se pone de manifiesto en el trabajo, lo

que sugiere, que cada organización puede tener conjuntos de Competencias

diferentes, y que ninguna organización puede tomar una lista de Competencias

preparada por otra organización para su uso, asumiendo que existen similitudes

entre ellas.

2.9 LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES.

Las dieciséis competencias universales en las áreas de liderazgo y

gerenciamiento, son referenciales para otras competencias. Según McCAULEY

(1989)

1.Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y

situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar

decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo

complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad

de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.

2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los

obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con

los demás, cuando es necesario.

46

3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.

4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y precisa.

5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser

justos en sus actuaciones.

6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y

oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.

7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con

decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.

8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo

9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus

colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad

compartida.

10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas

relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas.

11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las

necesidades de sus colaboradores.

12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar

censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones

difíciles.

13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de

establecer prioridades en la vida personal y profesional, de manera armoniosa.

14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos

fuertes, y estar dispuesto a invertir en uno mismo.

15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.

47

16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer

liderazgo y dejarse liderar, opinar y aceptar opiniones de los demás.

2.10 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE LA FUNDACION

MCCH

Para analizar con más profundidad lo que son las Competencias, es

recomendable utilizar un Diccionario de Competencias, entre los que destacan los

mencionados. Es importante advertir que no basta una lista con nombres de

competencias, es necesario contar con detalles que amplíen la definición de

estas.

La adopción de un enfoque de competencias requiere de un compromiso fuerte y

un liderazgo orientado al desarrollo, las siguientes competencias son esenciales

para que el área de desarrollo humano gestione las competencias de las

personas de la organización.

En la Fundación Maquita Cushunchic se ha tomado como referencia el

Diccionario de Competencias de Fleishman, E., Costanza, D., & Marshall-Mies, J.

(1999). Abilities . In Peterson, N., Mumford, M., Borman. W., Jeanneret, R., &

Fleishman, E. (Eds), An occupational information system for the 21ª century. The

development of O*NET. (pp.175-195). Washington: American Psichological

Association, el mismo que ha sido revisado, actualizado y mejorado con nuevas

competencias y mejores interpretaciones, de esta manera lograremos adecuar

eficientemente a las necesidades de la Fundación.

2.10.1. HABILIDADES

2.10.1.1. HABILIDADES BASICAS Y DE CONTENIDO

2.10.1.1.1. Comprensión de Lectura

“Comprender y Entender oraciones y párrafos escritos en documentos de trabajo

básicos y de contenido”

48

Es la capacidad para comprender párrafos escritos de un texto, libro o

documento y entender el mensaje que esta transmitiendo, tiene que ver con la

habilidad del sujeto para resumir en unas cuantas palabras lo que dice en el texto

leído y realizar críticas constructivas y comparaciones que ayuden a

retroalimentar los conceptos.

Para esto debe notar conductas como:

Expresa con claridad sobre algún documento o texto

Realiza comparaciones con otros documentos de la misma clase

Expresa y explica con facilidad sobre lo leído

Retroalimenta los conceptos con explicaciones o documentos de la misma

índole

2.10.1.1.2. Saber Escuchar

“Prestar atención lo que otra persona está hablando obteniendo información de la

otra parte”

Es la capacidad para mostrar que se le está escuchando y comprendiendo en

profundidad a la otra parte. No sólo los aspectos intelectuales de cuanto está

refiriendo, sino los aspectos emocionales implicados en el mensaje. Tiene que ver

con la habilidad del sujeto para identificar y reflejar sentimientos y emociones que

su interlocutor le transmite de forma explícita o implícita y para hacerle saber a

éste que se le ha comprendido en profundidad.


Tomar notas cuando se escucha.

Personalizar las relaciones interpersonales llamando a los

interlocutor/es por sus nombres.

Utilizar frases completas de lo dicho por el interlocutor para continuar o

retomar con el tema.

49

No dar juicios de valor ni adelantarse a finalizar frases del otro. e No

anticipar mentalmente el contenido de una frase por las dos primeras

palabras escuchadas...

Preguntar cuando algo no queda claro. No juzgar la información

recibida.

No interrumpir.

2.10.1.1.3. Saber Escribir

“Representar las palabras o las ideas con letras de manera efectiva respetando

reglas ortográficas y de sintaxis. Comunicar por escrito alguna cosa o acción.”

Estar en la capacidad de comunicarse de manera escrita que resulte clara,

precisa, concisa, económica, comprensible y expresiva. Adaptar la forma de

redacción al lector y a los objetivos del mensaje. Utilizar las formas y los medios

de comunicación escrita más adecuados a la tecnología disponible, al tiempo y al

objetivo de la comunicación.


Destacar los aspectos importantes de los mensajes que se emiten por

escrito.

Escribir pensando en los receptores a que se destina el escrito.

Precisar el mensaje escrito y no permitir sobreentendidos.

Supervisar la comunicación escrita que dimana de su departamento o área

de responsabilidad.

Escribir ideas con lenguaje claro, conciso, etcétera.

Trasladar a los colaboradores copia de aquellos escritos que puedan ser

modelo de claridad y corrección.

Resumir los conceptos.

Tratar de evitar frases hechas.

Estructurar los mensajes escritos.

Enviar copias a cuantas personas deban recibir los mensajes escritos.

Pedir respuesta a las comunicaciones escritas.

Hacer una presentación clara y cuidada de los documentos.

50

2.10.1.1.4. Saber Hablar

“Utilizar las palabras de manera clara y comprensible, hacerse entender

dependiendo al grado de instrucción de la persona a la que se dirige”

Es la capacidad básica para expresar pensamientos o contenidos internos de

manera comprensible para el interlocutor, con toda la potencia de la palabra

hablada, utilizada de forma proporcional al objetivo y a la audiencia que recibe el

mensaje, utilizando las imágenes verbales y los recursos lingüísticos adecuados.

Difiere de la habilidad de "Presentaciones" en el hecho de que el interlocutor

puede ser individual y, consecuentemente, las claves de comunicación son más

amplias y generalistas que en situaciones grupales.


Estructurar bien los mensajes.

Captar la atención del interlocutor.

Precisar el mensaje oral y no permitir frases hechas y/o

sobreentendidas.

Influir en la mejora de la escucha al cliente, tanto personalmente como

en los colaboradores.

Hablar con precisión.

Identificar con claridad y acierto los contenidos de la propia

comunicación.

Expresar ideas con orden.

Dar y recibir Feed-back.

Ser conciso y directo.

Utilizar expresiones brillantes y descriptivas.

51

2.10.1.1.5. Destreza Matemática

“Utilizar de manera efectiva las operaciones matemáticas y ponerlas en acciones

y actividades prácticas.”

Es la capacidad que tiene que ver con el razonamiento numérico, pero también

con la capacidad para resaltar las conexiones relevantes entre datos numéricos,

es la habilidad de analizar y presentar datos numéricos.


Diseñar cuadros de presentación de datos que resulten significativos.

Asegurarse de la fiabilidad de los datos que se manejan.

Desarrollar con acierto estudios de análisis financiero y/o análisis de

balances.

Organizar fichas de rentabilidad para clientes que supongan un gran peso

específico en una determinada área de actividad.

Estudiar con detalle información numérica compleja y en gran cantidad. e

Efectuar análisis de ratios de gestión.

2.10.1.1.6 Destrezas Científicas

“Utilizar y conocer de manera objetiva y efectiva métodos científicos que ayudan a

la solución de problemas en el trabajo “

Es la capacidad que tiene que ver con el conocimiento que tiene un individuo con

respecto a su trabajo, como también la capacidad para poner en práctica los

métodos científicos de manera efectiva.


Diseñar procesos que ayuden a maximizar utilidades.

Tener la certeza que el metodología de su trabajo es el más eficiente

Desarrollar propuestas de procesos innovadoras.

Estudiar y estar a la par con nuevos métodos científicos que minimizan

tiempo y recursos.

52

2.10.1.2. HABILIDADES DE PROCESO

2.10.1.2.1. Aprendizaje Continuo

“Utilizar nuevas metodologías para el mejor desempeño del trabajo, comprender y

entender que consecuencias implica tal o cual labor”

La capacidad de aprendizaje aplicado tiene que ver con la rapidez y el esfuerzo

implicados para realizar los aprendizajes, así como la capacidad básica de

comprensión de los fenómenos observados y las relaciones causa-efecto que se

establecen entre ellos.


Observar determinadas conductas en los interlocutores para aprovechar

las soluciones aportadas por ellos a sus problemas.

Analizar circulares generales de normas organizativas de forma

adecuada.

Modificar la propia conducta después de cometer errores.

Ponerse en acción tras estudiar y analizar las diferentes circulares y

notas internas sobre normativa, enviadas por el departamento de

Organización.

2.10.1.2.2. Evaluación y Control

“Evaluar y Revisar cuan bien se está realizando o haciendo algo.”

Ser perspicaz en la evaluación de los aspectos profesionales del desempeño de

los colaboradores utilizando adecuadamente las técnicas de entrevista,

apreciación del desempeño, proyección del potencial, etcétera.

Es la habilidad para identificar sus áreas de satisfacción o insatisfacción

profesional y de impulso o motivación.

53


Aprovechar los buenos resultados de sus colaboradores para

reforzarles de modo inmediato, sin dejar pasar el tiempo.

Estar atento a las necesidades de formación práctica v técnica de sus

colaboradores.

Preparar adecuadamente las entrevistas con sus colaboradores.

Tener en cuenta los acontecimientos importantes, pero sin que éstos

supongan el mayor peso específico de la evaluación.

No recordar constantemente a los colaboradores errores anteriores ya

comenta-dos.

Estar atento a las "puntas" y los "valles" que se dan en el ritmo de

trabajo de los colaboradores indagando las causas.

Preocuparse de establecer objetivos coherentes con los medios

técnicos, financieros y humanos de que se dispone.

Delegar el trabajo y asumir la responsabilidad.

Agradecer de modo inmediato los esfuerzos por encima de lo habitual.

2.10.1.3. HABILIDADES PARA SOLUCION DE PROBLEMAS COMPLEJOS

2.10.1.3.1. Pensamiento Crítico

“Pensar y analizar de manera lógica, tener juicio y discernimiento de una

situación”

Es la capacidad para aplicar la lógica elemental, desprovista de distorsiones

emocionales, al análisis de situaciones presentes o futuras, y llegar a

conclusiones pragmáticas y verosímiles.


Escuchar a las personas antes de emitir juicio sobre ellas.

Decidir sobre la base de datos contrastados.

No juzgar sobre la base de comentarios.

Tener sentido común.

No juzgar por la primera impresión.

54

Aplicar el sentido común y tratar de dar explicaciones sencillas pero

explicativas y completas a los problemas complejos.

Ser ecuánime y justo en las decisiones.

Repartir de forma equilibrada las cargas y las recompensas entre los

miembros de su equipo.

Buscar soluciones aceptables y pragmáticas a las situaciones de

conflicto interpersonal de sus colaboradores.

Mantener los problemas dentro de control en el seno de su unidad,

siempre que sea posible.

2.10.1.3.2. Saber Identificar los Problemas

“Identificar la información esencial sobre la naturaleza de un problema, coordinar

datos relevantes; diagnosticar posibles causas."

Formular las posibles causas o alternativas de solución de esta situación o

dificultad. Se basa en principios generales de funcionamiento de la realidad sobre

la que reflexiona y elimina, en la medida de lo posible, los efectos emocionales de

la situación.


Observar la infrautilización de un dispositivo tecnológico Cuando,

debido a ello, se produzca una falta de eficacia en la unidad de trabajo

o departamento.

Analizar Información periódica de rentabilidad de recursos.

Descubrir y estudiar causas del porqué existen desviaciones en el

rendimiento del personal

Analizar efectos negativos de una determinada variable en la cascada

de resultados.

Estudiar y analizar las repercusiones de la caída de actividad en el

mercado con respecto a la actividad específica del negocio.

Analizar una correcta ubicación de los puntos de venta de la

organización para los diferentes segmentos.

55

Analizar causas que originen situaciones indeseadas en la actividad o

negocio.

2.10.1.3.3. Estructuración de Problemas

“Formular maneras de clasificar los problemas por distintos niveles de información

y lograr una mejor aproximación a las soluciones”

Es la habilidad de realizar un análisis lógico, sistemático y estructurado de un

problema hasta llegar a determinar, con un margen de error razonable.


Determinar las causas de un desequilibrio de balance.

Identificar causas y motivaciones personales que dificulten la

integración en el espíritu de grupo de una determinada persona o grupo

de personas.

Establecer con acierto las causas de determinados problemas

operativos, realizando la investigación lógica necesaria para llegar a

conclusiones pertinentes.

Determinar los efectos de subida o bajada de tipos de interés en el

resultado financiero o en la cuenta de resultados.

2.10.1.3.4. Generar Ideas Innovadoras

“Generar y Proponer técnicas y mecanismos innovadores que ayuden y aporten al

mejor desempeño de las actividades”

Generar ideas, desarrollarlas, enriquecerlas, someterlas a crítica y a juicio con

criterios de pragmatismo y viabilidad, implantarlas para construir con ellas

soluciones a problemas planteados u oportunidades de innovación en cualquier

campo profesional, es una habilidad cada día más necesaria en la vida de las

organizaciones.

56

No se debe interpretar como la imaginación pura, que genera ideas, aunque no

tengan aplicabilidad práctica o no tengan utilidad alguna. Tampoco con la

creatividad estética, más propia de profesiones artísticas y cuya característica es

la irrepetibilidad.


Aplicar nuevos sistemas de control.

Aplicar nuevos sistemas de obtención de datos.

Participar en concursos de ideas

Aplicar nuevos sistemas de información.

Aplicar nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo

administrativo.

Aplicar nuevas técnicas comerciales.

2.10.1.3.5. Análisis de Ideas

“Analizar los posibles resultados que tiene un grupo de ideas, identificar el

probable éxito que tiene estas con relación a la situación”

e relaciona con la minuciosidad de análisis y manejo de conjuntos complejos y

amplios de información de cualquier tipo con la que el sujeto ha de trabajar,

procurando eliminar el error y las duplicidades, etcétera.


Ser riguroso en el manejo de datos.

Profundizar en el estudio de las diferentes herramientas que están a

nuestro alcance

Avisar al Departamento de Organización de la información que existe

duplicada y/o que dé poco valor añadido para reducir costes.

Crear rutinas de estudio personal y de grupo de las diferentes fuentes

de información.

Estudiar a fondo las diferentes herramientas de que disponemos.

57

2.10.1.3.6. Planificación y Organización

“Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando estrategias de

acción que permita medir los plazos y optimizar recursos”

Es la habilidad para hacer concurrir en forma eficaz las acciones coordinadas de

un conjunto de personas, en tiempo y costos efectivos, de forma que se

aprovechen del modo más eficiente posible los esfuerzos y se alcancen los

objetivos, cuando éstos requieran el concurso simultáneo, paralelo o consecutivo

de varias personas ejerciendo diversas acciones conectadas entre sí de una

forma específica.


Distribuir los recursos humanos y técnicos.

Programar campañas comerciales.

Distribuir tareas.

Organizar y definir el sistema de archivo.

Organizar y distribuir el espacio físico.

Establecer prioridades y tiempos.

Utilizar correctamente instrumentos y herramientas de planificación.

Repartir la cartera de clientes a los miembros del equipo comercial.

Distribuir objetivos a los colaboradores.

Establecer plazos de cumplimiento de objetivos.

Prever mecanismos de coordinación entre unidades o grupos de

trabajo.

Definir sistemas y esquemas de trabajo.

Anticipar dificultades potenciales que pueden presentarse en el

desarrollo de las tareas de los colaboradores o-del propio trabajo.

Diseñar mecanismos de control y seguimiento, del rendimiento y

productividad de su equipo de trabajo.

Prever acciones de corrección en caso de desviaciones de los objetivos

previstos.

58

2.10.1.4. HABILIDADES SOCIALES

2.10.1.4.1. Percepción Social (empatía)

“Darse cuenta de las reacciones, circunstancias de los demás, ser sensible ante

acontecimientos relevantes y comprender por qué reaccionan de esa manera”

Esta habilidad consiste en que los demás reconozcan la sensibilidad que el sujeto

posee para entender, desde la óptica de ellos y usando sus propias categorías y

conceptos, la naturaleza de sus problemas emocionales y personales, así como la

forma en que la acción y las decisiones del propio sujeto pueden afectar positiva o

negativamente a quienes le rodean.

Es la capacidad para mostrar que se ha entendido de manera profunda los

sentimientos y el estado emocional de los demás, y que se es consciente de

hasta dónde se puede actuar sobre ello.


Preocuparse por el estado de salud de los empleados a su cargo.

Escuchar y mostrar comprensión ante las comunicaciones emocionales

de los colaboradores o de sus problemas personales y familiares.

Investigar activamente problemas laborales que puedan estar afectando

a sus colaboradores o a otras personas en la organización.

Apoyar activamente a las personas que se prejubilan, en la

reorganización de su vida social y personal posterior.

Recordar las celebraciones de acontecimientos personales importantes.

Resolver problemas de los compañeros en el plano personal.

Interesarse periódicamente por la situación emocional y profesional de

sus colaboradores, compañeros, etcétera.

Interesarse por situaciones: familiares, enfermedades, problemas

personales y profesionales de los compañeros y colaboradores.

Visitar a colaboradores enfermos.

Asistir a celebraciones de relevancia de los colaboradores.

Comunicar de forma inmediata las buenas noticias.

59

2.10.1.4.2. Trabajo en Equipo y Cooperación

“Trabajar activamente en el logro de una meta en común, incluso cuando la meta

no este íntimamente relacionado con intereses propios”

Es la capacidad para cooperar, incluso de forma anónima, en los objetivos

comunes, subordinando los propios intereses a los intereses comunes y

considerando como más relevante el objetivo de todos que las circunstancias

personales que se han de sacrificar o posponer.

Supone una habilidad para la relación interpersonal y para comprender la

repercusión de las propias acciones sobre el éxito en las acciones de los demás.

Es imprescindible, además, una cierta habilidad para superar conflictos

emocionales interpersonales y para expresar abiertamente las propias opiniones a

pesar de la oposición del resto del equipo.


Facilitar a otros departamentos copia de los resultados obtenidos en la

complementación de un trabajo propio y que sean de importancia para

ellos.

Facilitar, transitoriamente, personal a otro departamento que pase por

momentos de especial carga de trabajo.

Fomentar el seguimiento de dificultades a otros miembros de la

organización, a través de cruces de experiencias en la resolución de

problemas específicos.

Tratar las demandas de otros departamentos con la misma celeridad,

presión, etcétera, con que deseamos que sean tratadas las nuestras.

Facilitar a los responsables de otros departamentos las ideas que se

tengan para la resolución de los problemas que consideramos se les

puedan plantear.

Transmitir información.

Supeditar los objetivos propios a los del equipo.

Dar prioridad a las tareas que afectan al trabajo.

Ayudar a los compañeros y compensar sus "carencias".

60

Dar protagonismo a los colaboradores cuando se alcanza el éxito.

2.10.1.4.3. Capacidad de Persuasión

“Tener habilidad para persuadir a otros con argumentos relevantes sobre la base

de un estilo positivo, para adaptarse a ciertos puntos de vista o ponerse de

acuerdo sobre ciertos planes."

Esta habilidad se encuentra en la capacidad que muestra en la práctica una

determinada persona para atraer a otra, sin ejercer la autoridad o la violencia y sin

recurrir, en ningún caso, a forzar o torcer los deseos del otro, a sus propios

planteamientos o acciones de forma que éstos quedan asumidos por el

interlocutor por la fuerza de los argumentos del persuasor o por su propia

credibilidad intrínseca o por la forma en que transmite sus posiciones.


Convencer a los clientes para la compra de productos adicionales

(venta cruzada).

Convencer a los colaboradores para que aumenten sus horarios de

trabajo en situaciones concretas que así lo requieran.

Cambiar jornadas de sus empleados.

Conseguir hacer cambiar las políticas del cliente con respecto a la

propia organización.

Conseguir bajar las condiciones comerciales con los clientes, sin que se

produzcan tensiones con éstos.

Vender internamente cambios de políticas y/o sistemas de trabajo.

Convencer a la dirección para que autorice proyectos nuevos.

Modificar conductas negativas de los demás.

Diseñar variantes, opciones y alternativas en la presentación de

producto/s.

Conseguir que los demás le den la razón en sus planteamientos.

Conseguir que los demás actúen como él quiere o plantea sin

necesidad de imponerse.

61

2.10.1.4.5. Capacidad de Negociación

“Identificar las posiciones propia y ajena de una negociación, intercambiando

concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios basados en una filosofía

'ganar-ganar'."

Es la capacidad para efectuar intercambios con terceras personas, de cualquier

tipo, que resulten beneficiosas para ambos y adaptativas con respecto a la

situación en la que se desarrollan.


Ponerse en el lugar del otro y tratar de anticipar sus necesidades y

expectativas en la negociación.

Valorar lo más objetivamente posible los efectos que representan su

posición y mi posición.

Esforzarse en identificar las ventajas mutuas de una negociación y

destacar los inconvenientes de una no negociación.

Seleccionar y valorar las aportaciones que una negociación supondría,

no sólo para mi unidad o departamento, sino también para las otras

áreas o departamentos de la organización.

Cerrada una negociación, obtener compensaciones adicionales.

Preparar borradores, documentación, simulaciones, etcétera, antes del

desarrollo de una negociación.

Obtener o cerrar acuerdos satisfactorios para ambas partes. e

Identificar las propias necesidades.

2.10.1.4.6. Instrucción

“Tener los conocimientos necesarios para poder instruir a otros cómo realizar

alguna tarea”

62

Esta habilidad es la capacidad del sujeto para incorporar a su repertorio

conductual, de forma eficaz y rápida, nuevos esquemas. nuevas formas de

interpretar la realidad o de ver las cosas, cuando asimila un conjunto de datos o

de referencias nuevas desde el exterior, así como la capacidad, que expresa en

conductas, de traducir estas asimilaciones de nuevos enfoques en formas

también nuevas y adaptativas de hacer las cosas, consecuentemente con

aquellos.


Instruir al uso de ordenadores o de nuevos programas de informática.

Instruir y aplicar nuevas tecnologías que se implanten en la

organización.

Tratar de aplicar determinadas teorías a casos concretos y reales.

Asimilar nueva información y aplicarla correctamente e Imitar la

conducta de otras personas para mejorar la propia.

Llevar a la práctica correctamente instrucciones complejas.

2.10.1.4.7. Construcción de Relaciones Interpersonales

“Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o

grupos claves, cruciales para el logro de metas”

Mostrar habilidades para la relación y el contacto personal, sin necesidad de

muchos apoyos externos al sujeto o de situaciones muy estructuradas en las que

esta relación viene dada por sí sola.

Tiene que ver con elementos de la motivación de afiliación y con el gusto que

algunas personas encuentran en relacionarse con otras y mantener lazos

afectivos positivos y enriquecedores.


Integrarse en nuevos puestos de trabajo sin problemas de adaptación

interpersonal.

Participar en concursos o actividades sociales de la empresa.

63

Organizar actos de celebración de jubilaciones, comidas de cumpleaños,

etcétera.

Frecuentar el trato y el contacto humano con clientes.

Participar en actividades sociales, deportivas y extralaborales: campeonatos

deportivos, excursionismo social, etcétera.

Organizar comidas con clientes, compañeros, colaboradores, amigos,

etcétera. e Tener acceso a instituciones u organizaciones de todo tipo,

externas a la suya, y buena comunicación con ellas.

Pertenecer a grupos asociativos (antiguos alumnos, jubilados...).

2.10.1.4.8. Resoluciones Asertivas

"Eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas detectados, emprendiendo

las acciones correctoras necesarias con sentido común, sentido del costo e

iniciativa."

Es la habilidad de iniciativa rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que

surgen en el día a día de la actividad. Supone tomar acción, de manera preactiva,

ante las desviaciones o dificultades, sin pérdida de tiempo y atendiendo a las

soluciones que marca el sentido común, pensando, no obstante en las

repercusiones que pueden tener en un plazo o ámbito más amplio.

Se diferencia de la "Toma de decisiones" en cuanto que esta habilidad no se

relaciona con optar por varias alternativas, sino en "hacer lo que se necesita

hacer" de forma inmediata y sin esperar a efectuar todas las consultas a la línea

jerárquica que pueden hacer que el problema se intensifique o agrave.


Satisfacer demandas de los organismos de la administración pública que

sean mandatarios, antes de recibir órdenes de la línea jerárquica en este

sentido.

Dar tiempo libre a un empleado que lo merezca en compensación a sus

extraordinarios servicios sin tener que recibir autorización del jefe superior.

64

Mandar que se realicen las tareas de reparación de una instalación, aun

antes que el servicio de mantenimiento central lo haya decidido.

Organizar las actividades de la semana siguiente, contando con las

necesidades de las personas y los incidentes posibles, aun antes de recibir

indicaciones sobre el tema.

Adelantarse en la previsión de determinadas necesidades de materia prima

contando con los índices de producción, aun antes -de conocer las órdenes

de producción específicas.

Comenzar tareas preparatorias para determinadas actividades necesarias,

antes de -que se ordenen estas tareas.

2.10.1.4.9. Orientación/ Asesoramiento

“Guiar y sugerir técnicas apropiadas que ayuden a tomar desiciones sobre

determinados actividades o acciones”

Está relacionado con las habilidades de estructurar el mensaje; utilizar

herramientas y conceptos prácticos que ayuden a tomar acción sobre

determinada labor.


Presentar adecuadamente las propuestas de todo tipo.

Informar a los diferentes comités internos de la organización de manera

eficaz.

Dar énfasis a las ideas principales.

Utilizar resúmenes y sinopsis que hagan más clara la presentación.

Diseñar los soportes publicitarios de campañas.

Comunicar sus ideas en público sin ansiedad y con orden.

Conectar con la audiencia a nivel personal, haciendo que sus mensajes se

entiendan y se recuerden.

Crear informes eficaces para los comités internos.

Presentar con éxito ofertas a colectivos de diferentes tipos.

65

2.10.1.5. HABILIDADES TECNICAS

2.10.1.5.1. Análisis de Operación

“Analizar demandas y requerimientos de producto para crear un diseño. Detección

de necesidades”

Esta habilidad es la capacidad del sujeto para crear, de forma eficaz y rápida,

nuevos esquemas, nuevas formas de diseñar los procesos o de ver las cosas, así

como la capacidad, analizar la demanda, de traducir estas asimilaciones de

nuevos enfoques en formas nuevas


Instruir al uso de ordenadores o de nuevos procesos de empacado.


organización.

Realizar técnicas que ayuden a cubrir con todos los requerimientos de

los clientes.

2.11.1.5.2. Diseño de Tecnología

“Generar equipos y programas tecnología que se adapten a las necesidades de

la institución y de esta manera atender eficientemente al usuario”

Es la capacidad del sujeto para programar, de forma eficaz y eficiente, tecnología

nueva que se adapten a las necesidades de la institución asi como la capacidad,

que expresa saber, hacer y utilizar, programas para cubrir necesidades oportunas

de la institución.


Instruir al uso de ordenadores o de nuevos programas de informática.

Proponer a la institución la compra de nuevos software para un mejor

desempeño


organización.

66

Conocer sobre lenguajes de programación.

Ayudar a que los procesos sean lo más rápidos posibles con el uso de

tecnología.

2.10.1.5.3. Selección de Herramientas

“Detectar el tipo de equipos y herramientas se necesita para desarrollar de

manera eficiente el trabajo”

Es la destreza que tiene las personas al seleccionar, el tipo de maquinaria o

herramientas para realizar en su trabajo manejando cuidadosamente los recursos

materiales asignados, teniendo conocimiento del uso adecuado de estos.


Saber utilizar la maquinaria su manejo y su uso.

Proponer la adquisición de equipos que ayuden al desenvolvimiento

eficiente de los procesos de producción

Ser cautos con las instalaciones eléctricas de la maquinaria

Tener conocimiento previo de la maquinaria que utiliza

2.10.1.5.4. Instalaciones y Reparaciones

“Instalar y Reparar equipos, maquinaria, cables o programas que cumplan con las

especificaciones requeridas”

Es la capacidad del sujeto para instalar equipos, maquinaria o programas de

forma técnica, para que la tecnología nueva se adapte a las necesidades de la

institución así como de evitar posibles problemas por mal uso de maquinaria o

instalaciones eléctricas siguiendo instrucciones especificas, así como el de

reparar en caso de daños.


Instruir al uso adecuado de manuales de instalación

Intuir posibles problemas por las instalaciones eléctricas.

67

Prevenir posibles catastros por el uso indebido de la maquinaria

Conocer de electrónica, instalaciones de equipos nuevos.

Reparar máquinas o sistemas utilizando las herramientas necesarias

2.10.1.5.5. Control de Operaciones

“Observar medidores, dispositivos, paneles u otos indicadores para comprobar si

una máquina está funcionando correctamente”

Ser perspicaz en el control de medidores, paneles de control y el uso y

desempeño de los colaboradores al utilizar adecuadamente las técnicas para

utilizar adecuadamente y eficientemente una maquinaria detectando errores de

instalación o mantenimiento.


Aprovechar eficientemente el uso de la maquinaria para no generar

desperdicios.

Estar atento al buen uso de la maquinaria que esta a cargo de sus

colaboradores.

Tener en cuenta las normas de seguridad para evitar accidentes de

trabajo.

Recordar constantemente a los colaboradores utilizar mascarillas,

guantes, cascos que pueden prevenir accidentes y enfermedades.

2.10.1.5.6. Inspección de Productos

“Inspeccionar y evaluar la calidad de los productos”

Es la capacidad del sujeto para inspeccionar la calidad del producto de acuerdo a

especificaciones y normativas tanto internas como externas, evaluando asi los

procesos de producción y la calidad de cada uno de ellos

68


Tener conocimiento de normativas de calidad como las normas ISO

Instruir y aplicar nuevas tecnologías que se implanten en la organización.

Realizar técnicas que ayuden a cubrir con todos los requerimientos de los

clientes.

2.10.1.6. HABILIDADES EN SISTEMAS ORGANIZACIONALES

2.10.1.6.1. Formular una Visión

“Pensar sobre la base de la estrategia de la empresa y convertirla en objetivos

concretos para el propio campo de responsabilidad. Ser capaz de hacer

contribuciones a la formulación de la estrategia de la organización”

Está relacionada con la capacidad para anticipar escenarios de posible evolución

futura de la realidad, tanto en los aspectos tecnológicos y sociales relativos a la

propia actividad, como a otros aspectos más complejos del entorno político,

económico, monetario, etcétera.

Es una habilidad compleja que requiere capacidad de manejo de múltiples

variables y su interconexión, así como el resultado final de su interacción a lo

largo del tiempo.

Es, posiblemente, la habilidad más importante en la dirección estratégica de las

organizaciones complejas.


Anticipar situaciones y escenarios futuros con acierto.

Analizar la evolución de las grandes tendencias del mercado.

Diseñar escenarios alternativos de evolución de la realidad.

Percibir oportunidades y "nichos de mercado" cuando surjan.

Buscar soluciones a los problemas que suponen un "cambio cualitativo" del

estado de las cosas en un momento dado.

69

Identificar posibles amenazas de la competencia con tiempo suficiente para

reaccionar.

2.10.1.6.2. Conocimiento del Entorno

“Tener conciencia de las condiciones específicas del entorno de trabajo. Dominar

información actualizada sobre el entorno del negocio, de la actividad profesional,

es decir estar al día y al corriente de lo que sucede en la organización”

Conocer las políticas internas y externas que influyan en la institución

Analizar el entorno político social del país.

Percibir oportunidades y "nichos de mercado" cuando se presenten.

Plantear soluciones específicas de los problemas de acuerdo al entorno del

negocio.

2.10.1.6.3. Juicio y Toma de Decisiones

“Considerar factores y posibles desarrollos de la acción a la luz de criterios rele-

vantes y llegar a juicios realistas”

Está relacionado con las habilidades de desarrollar juicios sobre determinados

problemas o actividades; utilizando herramientas y conceptos prácticos que

ayuden a tomar desiciones asertivas sobre determinada labor.


• Realizar debates y juntas de trabajo confrontando a dos partes con

diferente criterio.

• Dar importancia a las ideas principales que ayude a tomar desiciones.

• Utilizar métodos de cuantificación y cualificación para esclarecer el

panorama

• Presentar elementos de juicio que determinen la desición a seguir

• Comunicar sus ideas en público sin ansiedad y con orden.

70

2.10.1.7. HABILIDADES PARA EL MANEJO DE RECURSOS

2.10.1.7.1. Utilización Eficiente del Tiempo

“Utilizar y optimizar eficientemente el tiempo propio, así como respetar y

considerar el tiempo de los demás Percibir la urgencia real de determinadas

tareas y actuar de manera consecuente para alcanzar su realización en plazos

muy breves de tiempo."

Se trata de la habilidad para “ponerse en marcha” con celeridad, cuando se

percibe la necesidad de hacerlo, porque el tiempo apremia, para desarrollar una

acción u obtener un resultado concreto.


Facilitar datos e información en los plazos requeridos, aún cuando sean

breves o insuficientes.

Dar prioridad a aquellos que la tienen.

Agilizar los procesos de resolución de trabajos cuando percibe la presión

de sus superiores o de sus colegas para recibir la información.

Percibir la necesidad de la información o resultado que se le pide en tiempo

breve para la continuidad del trabajo de los demás.

2.11.1.7.2. Manejo de Recursos Financieros

“Manejar adecuadamente los recursos de dinero, establecer mecanismos y

políticas de gasto, decidir en que invertir y mantener un control contable de los

estos”

Es la capacidad para manejar eficientemente los recursos financieros de la

institución, es la habilidad para invertir y generar más rentabilidad, estableciendo

mecanismos de inversión, controlando los gastos administrativos.


71

Diseñar políticas de inversión para generar rentabilidad.

Asegurarse de que los datos contables sean los más fiables.

Manejar eficientemente el dinero

Mantener las cuentas contables al día.

Controlar el gasto.

2.11.1.7.3. Manejo adecuado de los Recursos Materiales

“Manejar y cuidar adecuadamente los activos, usar apropiadamente los equipos,

instalaciones, materiales y accesorios necesarios para realizar el trabajo”

Es la destreza que tiene las personas al utilizar, manejar cuidadosamente los

recursos materiales de la institución, es el conocimiento del uso adecuado de los

activos fijos de la empresa, así como también de las instalaciones, maquinaria y

equipo.


Cuidar de los activos fijos que se les ha sido asignados

Utilizar manuales de inducción en maquinaria nueva

Ser cautos con las instalaciones eléctricas

Tener conocimiento previo de la maquinaria que utiliza

Tener habilidades para utilizar equipo de computo

2.11.1.7.4. Manejo del Talento Humano

“Motivar, desarrollar y dirigir al personal que se encuentra a su cargo, identificar

las falencias y virtudes de estos con el fin de ayudarlos a realizar de mejor

manera el trabajo.”

Tener habilidades dirigir y motivar a las personas que se encuentran a su cargo,

tener la capacidad de conocer a los subordinados con el fin de identificar las

virtudes y los errores de cada uno de ellos, logrando acciones asertivas para el

mejoramiento del desempeño laboral, así como mantener un clima organizacional

adecuado para la institución.

72


Motivar a sus subordinados para que se cumplan con los objetivos y metas

institucionales.

Participar de manera objetiva en dificultades ocasionados por el personal.

Dirigir al personal al cumplimiento de las actividades de manera eficiente

Dirigir y controlar las actividades del personal a cargo.

73

3. EL MÉTODO DE MODELADO PERFILES DE

COMPETENCIAS

10Se trata de analizar con el máximo detalle las diferentes tareas de cada puesto

para obtener la máxima productividad, basándose en el diseño de puestos muy

normalizados, con actividades repetitivas y con una gran preocupación por

eliminación de los tiempos muertos y las actividades improductivas. Los

problemas de una interpretación rígida de las descripciones de puestos han

suscitado el interés por llegar a una interpretación más flexible y a nuevos

enfoques basados en las personas.

En los últimos tiempos, el trabajo se describe de manera más general y a efectos

retributivos, una mayor variedad de tareas son agrupadas en cada puesto, con lo

que se permite un mayor movilidad funcional de cada empleado sin necesidad de

realizar cambios de puestos. No se describen puestos con fronteras tan

claramente establecida y una descripción de puestos amplia le otorga no sólo una

mayor flexibilidad sino también mayor longevidad (Jonson, 2001)

En la búsqueda de fórmulas más equitativas, en las que se valore y potencie el

rendimiento de cada individuo (en entornos en los que la innovación y la calidad

son esenciales) se articula sistemas de gestión por competencias, cambiándose

así, la unidad de análisis del puesto a la persona a la hora de diseñar las políticas

de recursos humanos

11Este método sirve para elaborar los perfiles integrales de competencia laboral

de los cargos. Los perfiles o modelos de competencias son el núcleo de la

administración de Recursos Humanos por competencias.

El objetivo de este método es recolectar los datos necesarios para implantar un

sistema de Recursos Humanos basado en competencias en un menor tiempo

posible.

10 Dirección de Recursos Humanos, un Enfoque Estratégico, Sastre Castillo Miguel, Aguilar Pastor Eva María, Madrid 435p. 11 Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.

74

De La parte esencial de un sistema de recursos humanos por competencias son

los llamados perfiles o modelos de competencias. Según Moreno Un modelo de

competencias es una hipótesis (son supuestos razonables que implican la

sustentación de la hipótesis, y contrastar la hipótesis) sobre las características

personales necesarias (conocimientos, habilidades, actitudes) para desempeñar

unas actividades claves (actividades de relevancia enfocándose en lo necesario)

con el más alto nivel de eficiencia. (Tener un mayor impacto favorable)

El MPC surgió de la necesidad de contar con una metodología que se adapte a

las características de las organizaciones actuales: rapidez y eficiencia, este

método no sólo genera perfiles con mayor rapidez posible, sino que se basa en el

uso de conceptos y técnicas de validez comprobada, encaminada a asegurar la

calidad de resultados, así lograr adaptarse fácilmente a las necesidades prácticas

de las organizaciones, sin sacrificar la rigurosidad metodológica ni la calidad de

resultados.

3.1 BENEFICIOS DEL METODO MPC

Acelera significativamente los procesos de selección.

Proporciona insumos para el sistema de capacitación, entrenamiento y

desarrollo.

Proporciona insumos para el sistema de evaluación y retroalimentación del

rendimiento.

Puede ser adaptado para establecer criterios de rendimiento y modelos de

competencias para toda organización.

Debido a su cobertura puede ser realizado en forma periódica, sin mayores

costos, para actualizar las tareas esenciales de los puestos, los criterios de

rendimiento y los perfiles de competencias

Utiliza el concepto de “Competencias Integrales”; esto es, define tanto los

criterios de rendimiento como las características personales necesarias

para desempeñar esos criterios en el máximo nivel de eficacia.

75

Aclara las expectativas del rendimiento de los puestos.

Materializa la participación de los miembros de la organización en la

gestión por competencias.

Debido a que los criterios y los perfiles reflejan los puntos de vista de los

expertos en los puestos, genera credibilidad y compromiso del personal

hacia la gestión por competencias.

Capacita a los miembros de la organización en los conceptos esenciales de

la gestión por competencias.

Ofrece herramientas de recursos humanos para los diversos miembros de

la organización, materializando la idea de que la gestión de recursos

humanos es una actividad compartida por todas las áreas.

Difunde el tema de competencias en toda la organización contribuyendo

con insumos para la consolidación de nuevos patrones culturales.

3.2. IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL

PUESTO

3.2.1 ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Se trata de un proceso diseñado y coordinado desde la dirección de recursos

humanos, mediante el que se analiza y registra todo aquello que se considere

relevante de un puesto de trabajo, su finalidad, sus cometidos y actividades, o las

condiciones bajo las que éstas se realizan, así como todos aquellos requisitos

básicos para poder ocuparlo con éxito.

El análisis denominado descripción del puesto, primero, esta centrado en la

naturaleza del mismo. En él se consideraría para qué existe ese puesto y en qué

consiste; y segundo la denominada especificación del puesto, donde el punto de

interés debe poseer, en términos de formación, conocimientos, habilidades,

personalidad o, en definitiva, competencias para que exista una elevada

probabilidad de obtener un satisfactorio nivel de desempeño en el cargo.

76

En la descripción del puesto no debería faltar ningún elemento que impida

establecer los límites del mismo. Así debería determinarse cuál es la finalidad del

puesto y sus objetivos, cuál es su situación dentro de la unidad organizativa en

que se ubica y cuáles las relaciones de dependencia e interpretaciones de las

actividades con otros puestos, una adecuada descripción de las tareas propias de

ese cargo, las herramientas con que se cuenta para acometer las tareas, y bajo

qué condiciones se desarrollan las mismas.

La información que se obtenga como resultado es una referencia útil para el

ocupante del puesto o candidatos a ocuparlo, este debe ser un análisis obligado

para acometer acciones de diseño o rediseño del trabajo, siendo un instrumento

de ajuste interno, ya que aporta información básica para un buen diseño de las

políticas básicas de la dirección de recursos humanos, que en mayor o menor

medida utilizan en análisis de puestos.

Así el plan de prevención parte del estudio de los riesgos a que se ven sometidos

los trabajadores como consecuencia de la ejecución de las actividades que se

realizan en los diferentes puestos de la unidad organizativa. Los procesos de

reclutamiento y selección básica siguen la referencia del profesiograma elaborado

a partir de la especificación del puesto que se pretende cubrir. Buena parte de los

programas de formación específica tratarán de desarrollar las capacidades que se

han observado que son necesarias en un puesto a lo largo del análisis del mismo.

Como paso previo a la valoración de los puestos es necesario para asegurar la

equidad interna del sistema retributivo. No se puede evaluar correctamente el

desempeño de u empleado en su puesto si el evaluador no tienen perfectamente

claro cuáles son los cometidos del mismo. Un buen conocimiento de las

características y relaciones de los puestos es básico para poder elaborar familias

de puestos, mapas y planes de carrera. También, se hace necesario para definir

las competencias básicas deseables de carácter técnico.

77

Formación y Desarrollo

Política Retributiva Feedback 360ْْْ

Reclutamiento y Selección

Diseño Organizativo y Polivalencia

Evaluación del Desempeño

Evaluación del Potencial

Planes de Carrera y Sucesión

COMPETENCIAS

78

3.2.1.1 DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO

código:

ANALISIS DE PUESTOS

revisión:

IDENTIFICACION DEL CARGO:

Cargo: Área de división: Fecha:

Reporta a: Supervisa a:

DESCRIPCION GENERAL DEL CARGO:

MISION DEL CARGO OBJETIVOS DEL CARGO

RESPONSABILIDADES FUNCIONES

AUTORIDAD DELEGADA PARA:

RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS RELACIONADOS AL CARGO:

CONTACTOS INTERNOS CONTACTOS EXTERNOS

Clientes:

Clientes:

Proveedores:

Proveedores:

CONDICIONES DE TRABAJO:

Ambiente: Reemplazo en caso de ausencia:

Movilización:

REQUISITOS MÍNIMOS:

Superior: Educación Formal:

Especialización:

Experiencia Laboral:

79

3.2.2. DISEÑO DEL PROCESO DE ANALISIS DE PUESTOS POR

COMPETENCIAS

Según la metodología en el estudio de diversas políticas de recursos humanos,

podemos diferenciar como fases básicas del proceso de análisis de puestos a la

planificación y ejecución.

3.2.2.1. PLANIFICACIÓN

Para diseñar un modelo de gestión basado en competencias se basa en el

diccionario de competencias, documento que integra los perfiles de competencias

de cada función.

Esta técnica se la realiza en un taller con el fin de obtener información esencial

para diseñar un sistema del Talento Humanos basado en competencias.

Los expertos en el puesto deben cumplir dos requisitos básicos:

1.- Conocer a fondo la posición: usualmente los ocupantes de mejor

desempeño, los supervisores directos del puesto y el personal involucrado en el

diseño del puesto.

2.- Tener un nivel de educación Superior: como mínimo se necesita que los

expertos tengan cierta educación superior, asegurando que estos posean tres

habilidades básicas que se requiere: comprensión de instrucciones, lectura y

escritura.

Lo ideal es formar grupos de trabajo por posición analizar, para que de esta

manera se pueda aprovechar las ventajas del trabajo en Equipo.

En una primera etapa se designará un equipo encargado de dirigir el trabajo de

elaboración de perfiles de competencias. Los criterios podrían ser similares a los

seguidos para crear la comisión de análisis y valoración de puestos.

80

Hay que decidir cuál va hacer el marco temporal de las competencias que se

desea detectar, esto es, si el análisis se va limitar a las competencias que se

desea detectar, esto es, si el análisis se va a limitar a las competencias críticas en

al actualidad o también se desea identificar las que serán claves en el futuro.

El Equipo responsable deberá decidir acerca de la combinación de métodos más

adecuada para recabar información que permita identificar las competencias.

3.2.2.2. EJECUCIÓN

Con la puesta en práctica de los métodos de identificación de competencias hay

que obtener unos perfiles de competencias críticas de cada función. Cuando se

habla de elaborar el perfil de competencias de una función se puede realizar con

dos niveles de exigencias, dando lugar a un perfil denominado “duro”, frente a un

perfil “blando”.

En el perfil duro se recogerían los requisitos mínimos para poder realizar la

función correspondiente. Se recogerían, por tanto, las denominadas competencias

de umbral.

En el perfil blando, por el contrario, se tratarían de identificar qué es lo que hacen

las personal que destacan con un desempeño excelente en tal función que les

hace las personas que destacan con un desempeño excelente en tal función que

les hace sobresalir de la media, por tanto, estaríamos hablando de competencias

diferenciadoras.

81

3.2.2.3. METODO DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS. Basado en Marelli (1999)

ENTREVISTAS

Se entrevista a personas directamente relacionadas con el puesto para recoger

todos los aspectos relevantes del mismo

VENTAJAS INCONVENIENTES

• Elevado grado de flexibilidad

dado que en el transcurso de la

misma puede solicitarse cuantas

aclaraciones se consideran

oportunas y la ampliación de

cierta información relevante

• La validez puede ser difícil de

determinar. Las percepciones de

los ocupantes y de sus

superiores pueden diferir

ampliamente

• Proporciona información

procedente de una amplia

variedad de personas, con lo que

es mayor la aceptación

• El tiempo requerido para la

celebración de las entrevistas es

elevado

PANELES DE EXPERTOS (FOCUS GROUPS)

Varias personas con un amplio conocimiento de un puesto aportan sus visiones

del mismo para completar su descripción y especificación


• Mayor aceptación al involucrar a

diversos miembros de la

organización

• Bajo coste relativo

• Validez moderada

CUESTIONARIOS O SONDEOS DE OPINION

Se remite un cuestionario escrito o electrónico a los ocupantes de un puesto o a

una muestra representativa de ellos. También para completar tal información

82

puede solicitarse información del superior, bien a través de la complementación

de otro cuestionario o solicitándole que supervise el rellenado por su subordinado


• Permite recoger mucha

información, en poco espacio de

tiempo y con relativo bajo coste

• La validez y la fiabilidad varían

según la muestra elegida de

destinatarios y la calidad del

cuestionario elaborado

• Permite comparar puestos de

trabajo o diferentes opiniones de

distintos ocupantes puesto que

se pueden elaborar frecuencias,

medias, etc.

• En trabajos en los que el nivel de

formación y cultural del

empleado sea muy bajo, éste

puede tener dificultades para

contestar a las preguntas del

cuestionario, con lo que puede

requerir una asistencia adicional

del analista. O bien puede

combinarse con una entrevista

dirigida a partir de la estructura

del cuestionario.

LISTA DE CHEQUEO

Son cuestionarios cerrados donde el empleado o su supervisor responden a cada

uno de los ítems expresando si son o no aplicables al cargo. Su funcionamiento

sería idéntico al de su aplicación en al evaluación de desempeño, ya tratado, pero

en este caso aplicado al puesto y no a la evaluación de la persona que lo ocupa.


• Sencillo de responder • Validez y fiabilidad variable

• Se puede obtener información de

un gran número de personas

dispersas.

• Información limitada

83

EL DIARIO LABORAL

Se trata de un documento en forma de diario elaborado por el empleado a medida

que va ejecutando las actividades propias de su cargo. Con una determinada

frecuencia, el trabajador debe hacer una parada en sus tareas para completar la

descripción de las actividades desarrolladas desde el último registro.


• Si el periodo de tiempo abarcado

en la elaboración del diario es

suficiente amplio como para

asegurar que aparecen

registradas todas las actividades

relevantes, la información

obtenida acerca del puesto es

muy completa.

• Requiere un notable esfuerzo de

síntesis por parte del analista

• Especialmente útil para puestos

de nueva creación

• Toda la carga de la recogida de

información recae sobre el

empleado.

ANALISIS DE LA DOCUMENTACION YA EXISTENTE

Consiste en analizar la documentación existente relacionada con el puesto, como

manuales de funcionamiento de la maquinaria utilizada, o libros de

especificaciones del producto resultado de la actividad.


• Aporta al analista una

información de partida útil sobre

la que plantear los

procedimientos de captación de

información más estructurada.

• Permite al analista comenzar a

familiarizarse con el contenido

de un puesto.

• Poco costoso, rápido y sencillo.

• La información aportada sólo es

un punto inicial de referencia

dado que será bastante

84

incompleta.

OBSERVACION DIRECTA

El analista recoge en el documento de análisis de cargos lo que el empleado

realiza en el ejercicio de su cargo durante el periodo de observación, con la

estructura que considera más adecuada. Durante las observaciones puede

demandarse aclaraciones del empleado acerca de las actividades que está

realizando.


• Sólo permite captar aquellos

aspectos visibles del trabajo y

del entorno en el que se

desarrolla el mismo, por lo que

cuando las tareas realizadas

tienen un componente técnico y

requieren de procesos mentales

complejos, la información

recogida será muy limitada.

• Consume grandes cantidades de

tiempo y trabajo.

• Validez alta si se seleccionan

muestras representativas, ya que

no hay juicios de valor pro parte

del analista ni el ocupante.

• El trabajador, por su parte,

puede manifestar su

incomodidad al ser observado

mientras realiza sus funciones y,

de esta forma, no colaborar todo

lo deseable con el analista.

85

3.2.2.4. “CRITERIOS DE RENDIMIENTO”

12Los criterios de rendimiento son definiciones explicitas sobre las actividades que

se deben realizar a los resultados de trabajo que se deben lograr en un puesto de

trabajo o área funcional, para ser considerada de alto rendimiento. Los criterios de

rendimiento son las actividades y los resultados que tienen el mayor impacto para

la organización

Los criterios de rendimiento incluyen tanto las acciones (comportamientos) como

los resultados de trabajo (productos tangibles). Sin embargo, dado que las

competencias son los antecedentes del comportamiento laboral, es necesario

identificar solamente aquellos criterios de rendimiento de carácter conductual

(actividades). Así, las actividades esenciales de un puesto de trabajo son los

criterios de rendimiento superior.

3.2.2.5. “ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO”

Se en lista las actividades o funciones que se está analizando y escoger cinco

funciones más importantes. Un puesto de trabajo puede tener muchas actividades

pero no todas ellas tienen el mismo nivel de importancia para la organización.

La premisa fundamental es que las actividades esenciales de un puesto, al ser las

más críticas, requieren que el ocupante las desempeñe con la máxima eficacia.

Un ocupante que ejecute las actividades esenciales de su puesto

competentemente, evidenciará un nivel de rendimiento superior. Por esta razón,

cuando se identifican las actividades esenciales del puesto, se están

identificando, los criterios de rendimiento superior de la posición.

Los criterios de rendimiento dependen de nivel de análisis. En el caso de los

puestos individuales de trabajo, los criterios son las actividades esenciales del

cargo.

12 Moreno, Jaime (2001). Selección de Personal: Enfoque clásico y de competencia.

86

La siguiente tabla identifica cuáles son los criterios de rendimiento para otros

niveles de análisis.

3.2.2.6 CRITERIOS DE RENDIMIENTO SUPERIOR EN DIVERSOS NIVELES DE ANÁLISIS

Nivel de Análisis Criterios de Rendimiento Superior

Puestos individuales de

Trabajo

Actividades esenciales del puesto

Áreas o Departamentos Funciones permanentes del área

Procesos de Trabajo Principales operaciones y puntos de

decisión del proceso

Planes estratégicos Estrategias del plan

Toda la Organización Combinación de los criterios de

rendimiento de las áreas y planes

estratégicos

13La identificación de las actividades esenciales es una aplicación del Teorema de

Pareto en los puestos de trabajo que dice: “el 80% de los resultados dependen del

20% de las causas y el 80% de causas secundarias generan apenas un 20% de

resultados”. La idea es que los expertos identifiquen ese 20% de las actividades

(causas) que generan el 80% de los resultados para la organización.

Para aplicar el Teorema de Pareto a los puestos de trabajo utilizamos el siguiente

formato:

Lista de Actividades F I D TOTAL

Act. 1

Act. 2

Act. 3

13 Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.

87

Para en listar las actividades de los puestos hay que empezar siempre con un

verbo en infinitivo o indicativo (revisar o revisa, planea o planear, ingresa o

ingresar etc.) y posteriormente el objeto del verbo (a quién o para quién).

Una vez obtenida la información de las actividades, el experto procederá a poner

calificaciones según la escala siguiente.

3.2.2.7. ESCALA DE CALIFICACIONES DE ACTIVIDADES DE TRABAJO

La escala nos sirve para identificar las actividades esenciales de un puesto de

trabajo:

Frecuencia: cada que tiempo o periodo se ejecuta la actividad

Importancia: que tan importante es la actividad en comparación con las demás

actividades del puesto.

Dificultad: que tan difícil es la ejecución de la actividad en comparación con las

demás del puesto.

GRADO FRECUENCIA IMPORTANCIA DIFICULTAD

5 Todos los días Máxima importancia Muy difícil

4

Al menos una vez

por semana

Importante Difícil

3

Al menos una vez

cada quince días

Mediana Moderada

2 Una vez al mes Poca Fácil

1

Bimensual,

trimestral,

semanal, etc.

La menor a

comparación con las

demás actividades

Tarea muy fácil de ejecutar en

comparación con las demás

actividades

88

3.2.2.8. REGLAS PARA IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO:

1.- El número máximo de actividades esenciales será 4, preferible 3

2.- Las tres o cuatro actividades con las puntuaciones totales más altas son las

esenciales.

Después de Identificadas las actividades Esenciales del Cargo se procederá al

levantamiento del perfil de competencias, los expertos deberán indicar que

conocimientos y destrezas se requieren para desempeñar las actividades

esenciales en el máximo nivel de rendimiento.

3.2.3. ELABORACION DEL PERFIL DE COMPETENCIAS

Un perfil de competencias es una descripción de los conocimientos, las destrezas

y otras características requeridas para desempeñar un puesto o actividad en el

máximo nivel de rendimiento.

Un perfil debe derivarse del análisis de las actividades esenciales del puesto

(criterios de rendimiento). Por esta razón, la identificación de criterios de

desempeño superior es el primer paso en el primer paso en la construcción de un

perfil de competencias.

Hay que tener en cuenta que en la gestión de recursos humanos por

competencias, el perfil o modelo, es el núcleo alrededor del cual giran todas las

aplicaciones de recursos humanos.

Si el perfil está mal elaborado, las aplicaciones resultantes incorporarán algún

margen de error.

89

A diferencia de la administración tradicional de recursos humanos donde el perfil

era una cuestión secundaria sin mayor relevancia, en la gestión por competencias

los perfiles son de máxima importancia para el éxito del sistema. Por esta razón,

la metodología de competencias enfatiza la construcción de los perfiles de

competencias.

3.2.4.1. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LOS CONOCIMIENTOS

Los expertos al ya identificar las actividades esenciales de la posición, tendrán la

tarea de identificar los conocimientos y las destrezas requeridas.

Por lo que hay que facilitar a los expertos una hoja con los siguientes datos:

Liste solamente las actividades esenciales

Conocimientos requeridos

Destrezas requeridas

Otras competencias

Act. 1

Act. 2

Act. 3

Después de haber trascrito las actividades esenciales ya anteriormente dichas, se

debe completar la columna de los conocimientos pues se deben hacer una

pregunta ¿Qué conocimientos se requieren?, cabe indicar que todas las

actividades no necesariamente deben tener conocimientos.

3.2.4.2. DEFINICIÓN DE CONOCIMIENTO

14Los conocimientos son conjuntos de informaciones adquiridas vía educación

formal, capacitación o vía análisis de información.


90

15La Gestión del conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos

intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos

intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la

captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión

del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta.

La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. Podemos

agregar que la gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas

que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma

significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas

de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas

sostenibles en el tiempo.

Es el componente cognitivo que sustenta una competencia laboral y que se

expresa en el saber cómo ejecutar una actividad productiva. Incluye el conjunto

de teorías, principios y datos asociados al desempeño de la competencia laboral

de que se trate.

En la gestión por competencias es muy importante no confundir conocimientos

con otras competencias como las destrezas, las capacidades, etc. Por lo que se

puede aplicar la siguiente regla:

Por lo general los conocimientos empiezan con sustantivos (economía,

contabilidad, finanzas, etc.); y las destrezas empiezan con un verbo (negociar,

inspeccionar, manejar, etc.) Ejemplo:

Ejemplo ¿Es un conocimiento o una destreza?

Respuesta

Economía y

Finanzas

Conocimiento Son áreas que requieren

estudio formal

Elaboración de

balances contables

Destreza Las destrezas son

conocimientos de acción

15 Grantt (1996) “El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación estratégica de la empresa en: www.gestiondelconocimiento/conconceptos_recursosycapacidades.htm

91

3.2.4.3. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LAS DESTREZAS

La mejor manera de identificar las destrezas o habilidades es mediante fichas que

contengan destrezas y sus definiciones, de acuerdo al diccionario de

competencias que se especifica en el capitulo II

Los participantes deberán seleccionar por lo menos cinco destrezas las más

importantes, la finalidad es asegurar que las destrezas son necesarias para

desempeñar algún de las actividades esenciales de la posición, Si la destreza no

puede ser ubicada o vinculada alguna de las tareas esenciales del puesto puede

significar que:

• Falta identificar alguna actividad esencial de la posición.

• La destreza ha sido erróneamente escogida por una inadecuada

prIorización

• La destreza requiere adaptación al puesto

• La destreza está vinculada a una tarea o criterio de rendimiento extra-

puesto

Inquietudes que pueden surgir cuando los expertos vinculan las destrezas con las

actividades esenciales

Posibles inquietudes para vincular las destrezas con las actividades esenciales

Soluciones Recomendadas

a) Falta identificar alguna

actividad esencial • Revisar las actividades

planeadas

• Agregar actividades si

es necesario

b) La destreza ha sido

erróneamente escogida por una

inadecuada priorización

• Revisar la prioridad

efectuada

• Volver a seleccionar las

destrezas

92

c) La destreza está vinculada a

una tarea o criterio de

rendimiento extra-puesto

• Describir la tarea o

criterio extra-puesto

(puede ser un función

departamental o

corporativa en la cual el

cargo tiene incidencia)

Para identificar destrezas especificas, tomando en cuenta las actividades

esenciales se establece si el puesto requiere destrezas como:

• Dominio del Idiomas escritos o hablados

• Manejo de Programas

• Operación de Equipos

• Operación de máquinas o herramientas

El resultado de cada grupo de expertos debe ser una matriz de actividades

esenciales y competencias debidamente complementadas.

3.2.4.4. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR OTRAS COMPETENCIAS

Existen otras competencias que pueden ser agregadas al perfil. Estas son

aptitudes, rasgos de personalidad, motivaciones y actitudes, sin embargo dado

que estas competencias son más psicológicas, es preferible que un experto en

psicología organizacional establezca estas competencias.

Aptitudes,- Son capacidades poseídas por una persona para el correcto

desempeño de un puesto, tarea o función, considerada en sus aspectos

biológicos y psíquicos, dentro de los que se incluye la personalidad en su sentido

más amplio.

Todas las tareas humanas se realizan con apoyo simultáneo en las condiciones

físicas y psíquicas del sujeto. Pero hay determinados puestos de trabajo y ciertas

profesionales que, como acabamos de indicar, tienen un condicionamiento por

predominar en ellas el uso de miembros corporales (manos, piernas, etc.…..) y

los órganos donde residen los sentidos (vista, oído, tacto, etc.….)

93

3.2.4.5. CASO PRÁCTICO: Perfil del cargo “ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS” del área de Alimentos Agroindustriales de la Fundación MCCH

1. DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO

código: PF-EJ-01

ANALISIS DE PUESTOS revisión: 3

IDENTIFICACION DEL CARGO:

Cargo: Asesor Técnico de

Alimentos

Área de división: Alimentos

Agroindustriales

Fecha:13-03-2006

Reporta a: Gerente División de

Negocio

Supervisa a: Auxiliar operativo de bodega

Auxiliar operativo de envase

Auxiliar operativo (cernido)

DESCRIPCION GENERAL DEL CARGO:

MISION DEL CARGO OBJETIVOS DEL CARGO

Coordinar el embalaje y las operaciones complementarias en los alimentos agroindustriales dentro de un sistema de gestión de calidad.

Garantizar que los grupos productores a los que se da

asistencia técnica en todas las provincias, logren

niveles de producción y calidad que satisfagan las

expectativas de los clientes en el mercado nacional e

internacional.

RESPONSABILIDADES FUNCIONES

Planificar el embalaje de alimentos

Coordinar las operaciones de embalaje

Coordinar el embalaje de alimentos

Elaborar los documentos de embalaje

Controlar la calidad a lo largo de la cadena de

embalaje

Capacitar a las organizaciones productoras a las que

se brinda asesoramiento, en control de calidad.

Establecer un Sistema de Gestión de Calidad Coordinar los trámites, actividades, recursos requeridos

Inspeccionar a las organizaciones productoras a las

que se asesora, en el cumplimiento de los requisitos de

la Certificación Biológica.

Preparar la documentación requerida por el Organismo

de Certificación.

94

Atender a visitas tanto de inspección de organismos de

control y visitas a grupos nuevos.

Garantizar el adecuado funcionamiento de las

máquinas, equipos e infraestructura de las áreas de

inspección, embalaje y almacenamiento de los

alimentos

Mantener la Certificación Biológica.

Garantizar el adecuado funcionamiento de las



alimentos

Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000

relacionados con el proceso de Embalaje

Ser responsable del proceso de Embalaje

establecido en el Sistema de Gestión de la CalidadCumplir con las responsabilidades y actividades

descritas en los procedimientos e instructivos del

proceso de embalaje, en ausencia del GTA

AUTORIDAD DELEGADA PARA:

Aprobación de lotes de embalaje, de material de empaque e insumos y equipos de laboratorio.

Compras de materiales requeridos para embalaje, de material de protección, de equipos, de planificación de

embalaje, de metodología de trabajo, de variaciones en métodos de ensayo, de coordinación de trabajo

con los grupos.

RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS RELACIONADOS AL CARGO:

CONTACTOS EXTERNOS CONTACTOS INTERNOS

Clientes: Grupos productores

Parmalat

Clientes: Gerente de Alimentos Agro-

industriales,

Coord. Adquis. y despachos

División de Productos Básicos

Proveedores: Grupos productores: COPROPAP,

Asociación Agro artesanal Nueva

Aurora, Aso.Marcando Huellas o

grupos Nuevos de la Zona

Proveedores: La casa de los

Químicos, ECUAQUIMICA,

QUIFATEX, GLOBAL´S, PICA,

Proveedores: Gerente de Alimentos Agro-

industriales,

Coord. Adquis. y despachos

División de Productos Básicos,

Personal operativo

95

NAVCA, DISMAPRO, INEN,

IZQUIETA PEREZ, DIRECCION

PROVINCIAL DE SALUD,

UNIVERSIDAD CENTRAL, INIAP

CONDICIONES DE TRABAJO:

Ambiente: Oficina Reemplazo en caso de ausencia:

Gerente

División de

Negocio

Movilización: Fuera de la

ciudad.

Frecuencia

mensual

REQUISITOS MÍNIMOS:

Superior: Ingeniería Química, Alimentos, Agro-industrial,

Doctorado en Química o Bioquímica

Educación Formal:

Especialización: Alimentos

Experiencia Laboral:

Mínimo 2 años ejecutando procesos Agroindustriales, capacitación y

asesoramiento microempresarial

Cuadro 1

96

2. METODO DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS.

El método de identificación de competencias tomado en la Fundación Maquita

Cushunchic fue el PANEL DE EXPERTOS (FOCUS GROUPS) y ANALISIS DE

LA DOCUMENTACION YA EXISTENTE, estos dos métodos corroboraron para el

desarrollo de los perfiles del cargo de competencias, los mismos que fueron de

gran ayuda para el departamento de Desarrollo Humano.

En el panel con los expertos tomamos a personas claves que nos puedan dar

información de sus subordinados, en el caso de Asesor Técnico de Alimentos, la

persona que analizó las actividades esenciales del cargo, las destrezas,

conocimientos y las competencias fue el Gerente de Alimentos, quien es su Jefe

inmediato.

Después de en listar las actividades esenciales del cargo se escogieron las tres

actividades que son las más importantes.

No. Lista de Actividades F I D Total

1 Planificar el embalaje de alimentos 5 3 4 19

2 Coordinar las operaciones de embalaje 3 3 4 13

3 Elaborar los documentos de embalaje 3 3 2 11

4 Controlar la calidad a lo largo de la cadena de

embalaje

5 3 4 19

5 Capacitar a las organizaciones productoras a las

que se brinda asesoramiento, en control de calidad.

3 3 2 11

6 Coordinar los trámites, actividades, recursos

requeridos

4 2 2 10

7 Inspeccionar a las organizaciones productoras a las

que se asesora, en el cumplimiento de los requisitos

de la Certificación Biológica.

4 3 1 13

97

8 Preparar la documentación requerida por el

Organismo de Certificación.

4 3 1 13

9 Atender a visitas tanto de inspección de organismos

de control y visitas a grupos nuevos.

3 3 1 10

10 Mejorar el proceso de embalaje vigente 3 4 2 14

11 Establecer mejoras a los productos con las

Organizaciones productoras.

5 4 2 22

12 Revisar y corregir procesos de embalaje vigentes. 3 3 2 11

13 Coordinar en apoyo con Responsable de

Adquisiciones Nuevos Empaques o Mejorar los

vigentes.

3 3 2 11

14 Garantizar el adecuado funcionamiento de las



alimentos

3 3 2 11

15 Cumplir con los requisitos de la Norma ISO

9001:2000 relacionados con el proceso de Embalaje

4 3 2 14

16 Cumplir con las responsabilidades y actividades

descritas en los procedimientos e instructivos del

proceso de embalaje, en ausencia del GTA

4 2 2 10

Nota: Para obtener en valor total de se realiza la siguiente operación: (F x I) + D

Las principales actividades esenciales del puesto son las que obtuvieron mayor

valor en el total. Que son:

Cuadro 2

98

Actividades esenciales del puesto: Asesor Técnico de Alimentos

Planificar el embalaje de alimentos 19

Controlar la calidad a lo largo de la cadena de embalaje 19

Mejorar el proceso de embalaje vigente 14

Establecer mejoras a los productos con las Organizaciones productoras.

22

Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 relacionados con el

proceso de Embalaje 14

3.- METODOLOGIA PARA IDENTIFICAR CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y

OTRAS COMPETENCIAS

Para identificar conocimientos tomamos como base las actividades esenciales del

cargo las mismas que tiene que tener juicio con la parte de técnicas de

conocimiento que el candidato posee por vía formal capacitación, universidad o

informal como la experiencia.

ACTIVIDADES DEL CARGO

10

14111111

22

14

101313

1011

19

1113

19

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

No. DE LA ACTIVIDAD

VALO

RES

DEL

TO

TAL

Gráfico 1

99

Las destrezas y otros conocimientos se realizan en base al diccionario de

competencias de la Fundación MCCH (Capitulo II) el mismo que fue tomado a

criterio del Jefe inmediato en el Focus Group




Otras competencias

Planificar el

embalaje de

alimentos

Tecnología de

alimentos

Planificación y

Organización

Manejo adecuado de los recursos materiales

Trabajo en Equipo y cooperación.

Controlar la calidad

a lo largo de la

cadena de

embalaje

Técnicas de control de

calidad

Gestión de calidad

ISO 9001

Control de

Operaciones

Inspección de productos

Mejorar el proceso

de embalaje

vigente

Tecnología de

alimentos

Generación de ideas

Innovadoras

Establecer mejoras

a los productos con

las Organizaciones

productoras.

Procesos Regulación

europea 2092/91 para

la producción biológica

Percepción Social

Trabajo en equipo

Generar Ideas Innovadoras

Cumplir con los

requisitos de la

Norma ISO

9001:2000

relacionados con el

proceso de

Embalaje

Aplicación de los

requisitos de Gestión

de Calidad

100

El Perfil de Asesor Técnico de Alimentos es el siguiente:

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Cargo: Nº Rev. Fecha: 13-06-05

Reporta a:

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL CARGO

RESPONSABILIDADES Y FUNCIONESC D F Total

5 3 4 19

3 3 4 133 3 2 11

C D F Total

5 3 4 19

3 3 2 11

4 3 2 14

C D F Total

4 3 1 13

4 3 1 13

3 3 1 10

C D F Total

3 4 2 14

5 4 2 22

3 3 2 11

3 3 2 11

3 3 2 11

C D F Total

4 3 2 14

4 2 2 10

AUTORIDAD DELEGADA PARA

PERFIL DEL CARGO POR COMPETENCIAS Código:Revisión: 2

ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS Area División: Alimentos Agroindustriales 4

Gerente División de Negocio Supervisa a:Auxiliar operativo de bodegaAuxiliar operativo de envaseAuxiliar operativo (cernido)

Misión del Cargo Objetivos del Cargo

Coordinar el embalaje y las operaciones complementarias en los alimentos agroindustriales dentro de un sistema de gestión de calidad.

Garantizar que los grupos productores a los que se da asistencia técnica en todas las provincias, logren niveles de producción y calidad que satisfagan las expectativas de los clientes en el mercado nacional e internacional.

COMPETENCIASResp. 1: Coordinar el embalaje de alimentos Conocimientos Habilidades

Planificar el embalaje de alimentos Tecnología de alimentosPlanificación del embalajeTrabajo en equipoManejo de recursos materiales

Coordinar las operaciones de embalaje Elaborar los documentos de embalaje

Resp. 2: Establecer un Sistema de Gestión de Calidad Conocimientos Habilidades

Controlar la calidad a lo largo de la cadena de embalaje Técnicas de control de calidadGestión de calidad ISO 9001

Inspección de productosMonitoreo y control

Capacitar a las organizaciones productoras a las que se brinda asesoramiento, en control de calidad.Coordinar los trámites, actividades, recursos requeridos

Resp. 3: Manterer la Certificación Biológica. Conocimientos HabilidadesInspeccionar a las organizaciones productoras a las que se asesora, en el cumplimiento de los requisitos de la Certificación Biológica.Preparar la documentación requerida por el Organismo de Certificación. Gestión de calidad ISO 9001 Recopilar y organizar la información

Atender a visitas tanto de inspección de organismos de control y visitas a grupos nuevos.Resp. 4: Mejorar las operaciones unitarias del proceso de embalaje vigente. Conocimientos Habilidades

Mejorar el proceso de embalaje vigente Tecnología de alimentos Generación de ideas

Establecer mejoras a los productos con las Organizaciones productoras.

ProcesosRegulación europea 2092/91 para la producción biológica

Percepción SocialTrabajo en equipo

Revisar y corregir procesos de embalaje vigentes.

Coordinar en apoyo con Responsable de Adquisiciones Nuevos Empaques o Mejorar los vigentes.Garantizar el adecuado funcionamiento de las máquinas, equipos e infraestructura de las áreas de inspección, embalaje y almacenamiento de los alimentos

Resp. 5: Ser responsable del proceso de Embalaje establecido en el Sistema de Gestión de la Calidad Conocimientos Habilidades

Aprobación de lotes de embalaje, de material de empaque e insumos y equipos de laboratorio.Compras de materiales requeridos para embalaje, de material de protección, de equipos, de planificación de embalaje, de metodología de trabajo, de variaciones en métodos de ensayo, de coordinación de trabajo con los grupos.

Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 relacionados con el proceso de Embalaje

Aplicación de los requisitos de Gestión de Calidad

Cumplir con las responsabilidades y actividades descritas en los procedimientos e instructivos del proceso de embalaje, en ausencia del GTA

101

RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS RELACIONADOS AL CARGO

Clientes Clientes

Proveedores Proveedores

CONDICIONES DE TRABAJO

Ambiente: Oficina Reemplazo en caso de ausencia:

REQUISITOS MÍNIMOS

Superior

Especialización

Contactos Externos Contactos Internos

Grupos productoresParmalat

Gerente de Alimentos Agro-industriales,Coord. Adquis. y despachosDivisión de Productos Básicos

Grupos productores: COPROPAP, Asociación Agroartesanal Nueva Aurora, Aso.Marcando Huellas o grupos Nuevos de la ZonaProveedores: La casa de los Químicos, ECUAQUIMICA,QUIFATEX,GLOBAL´S, PICA, NAVCA,DISMAPRO, INEN, IZQUIETA PEREZ, DIRECCION PROVINCIAL DE SALUD, UNIVERSIDAD CENTRAL, INIAP

Gerente de Alimentos Agro-industriales,Coord. Adquis. y despachosDivisión de Productos Básicos, Personal operativo

Gerente División de Negocio Movilización: Fuera de la ciudad. Frecuencia mensual

Educación FormalIngeniería Química, Alimentos, Agro-industrial, Doctorado en Química o Bioquímica

Alimentos

Experiencia Laboral: Mínimo 2 años ejecutando procesos Agroindustriales, capacitación y asesoramiento microempresarial

Cuadro 3

102

4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR

COMPETENCIAS

4.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y FACTOR HUMANO

16La Evaluación del Desempeño es un instrumento básico para el logro de un

adecuado grado de ajuste interno, transmite a los empleados información sobre

las expectativas de la empresa con respecto a su desempeño laboral, permite

reforzar comportamientos deseables positivos, proponiendo cambios en

comportamiento, habilidades o conocimientos y, si se le da un enfoque

constructivo, los trabajadores evaluados son los que agradecen la

retroalimentación, pues las expectativas que un Jefe transmite a su subordinado

tendrá un efecto positivo sobre el rendimiento de éste, que tratará de mejorar para

lograr lo que se espera de él esto se llama el “efecto Pigmalión”.

Por eso, las promociones se deciden a favor de los empleados de mayor nivel de

rendimiento, varios programas de formación se realizan para solventar

deficiencias de cualificación a partir de la evaluación del desempeño, con el objeto

de incrementar el nivel de desempeño de los trabajadores que los ocupan, a partir

del seguimiento de la evaluación se puede contrastar en que medida se ha

cumplido con las expectativas en el proceso de selección de un empleado,

midiendo de esta manera si la incorporación de ese candidato fue acertada.

Considerando al factor humano como un componente de gran valor para la

organización, es lógico pensar que se hace necesario verificar, con una

determinada frecuencia, si las tareas se están realizando de la manera adecuada,

y si los empleados han llegado a su nivel óptimo de rendimiento o por el contrario,

aún tienen una clara capacidad de mejora.

16 Administración de Recursos Humanos, Thomson Lerning. México 12ª ed 743 p.Es.

103

También las personas con un nivel de desempeño insuficiente pueden poner en

evidencia procesos equivocados o pobres de selección, orientación y capacitación

(Werther y Davis, 2000). El grado del éxito es, un indicador de las políticas de

Recursos Humanos implantadas. No se trata de un instrumento para definir

criterios de componentes retribución variable, función a la que con frecuencia se

asocia, sino que es la que aporta información valiosa para muchas otras

decisiones de la dirección del factor humano. Por ello se ha incorporado en el

proceso de control estratégico vinculado a la auditoria de las funciones.

El sistema debe ser formal, bien estructurado y sistemático, pues bajo estas

condiciones se pede reducir la subjetividad de los procesos de valoración

informales, venciendo la reticencia de los trabajadores con el temor de ser

valorados negativamente.

En consecuencia la Evaluación del Desempeño es el proceso sistemático y

estructurado, que da seguimiento a labor profesional del empleado, para valorar

su actuación y los resultados logrados en el desempeño de su cargo, por lo que

se convierte en un instrumento que evalúa el nivel de calidad en la ejecución del

trabajo, que está orientado a los objetivos que percibe la empresa.

En la Gestión de Competencias se distinguen los siguientes tipos de evaluación:

4.1.1. TIPOS DE EVALUACIÓN

4.1.1.1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS. Es la evaluación del nivel actual de desempeño en la ejecución de las actividades

esenciales del cargo y análisis de las actividades esenciales del cargo y análisis

de las causas (competencias) que determinan el nivel de desempeño del

trabajador.

El perfil integral de competencias que se obtienen con el método MPC tiene los

siguientes componentes:

104




Otras competencias

Act. 1

Act. 2

Act. 3

En la Evaluación del Desempeño por competencias, las actividades del puesto se

convierten automáticamente en los factores de evaluación.

4.2 DIFERENCIAS CON LA EVALUACIÓN TRADICIONAL DEL

DESEMPEÑO

La Evaluación del Desempeño tradicional se ha realizado mediante formularios de

factores generales que se aplicaban a la mayoría de los cargos de una

organización, por medio de factores generales utilizando alguna escala de calidad

para calificar (muy bueno, promedio, regular, etc.)

4.2.1 DEBILIDADES DE EVALUACIÓN TRADICIONAL.

Utiliza factores genéricos que impide dar retroalimentación efectiva.

Usar factores comunes para todos los cargos conlleva riesgos: contaminación

pues contienen factores que no son relevantes para el desempeño. También se

puede dar deficiencia; cuando el instrumento de evaluación no contiene factores

de evaluación que si son relevantes para el desempeño

Los formularios tradicionales tienden a incluir factores que propiamente no

representan dimensiones del desempeño laboral, sino rasgos psicológicos.

Utiliza solamente una modalidad de evaluación

No toma en cuenta las actividades esenciales del cargo

105

4.3. PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR

COMPETENCIAS

4.3.1. PREPARAR ASPECTOS PREVIOS 17La Evaluación del Desempeño es un proceso sistemático y periódico para

evaluar el desempeño de individuos y grupos. No debe ser entendido como unas

actividades que se deben realizar cada cierto tiempo, sino más bien como un

proceso de permanente ejecución. Con el fin de lograr este efecto, es necesario

que se planifique el proceso, se establezcan los objetivos generales, se formulen

las políticas de evaluación y se integre el sistema con otros subsistemas de

recursos humanos. Todo esto se materializa en la elaboración del manual de

evaluación.

La Evaluación no debe ser vista como un fin en sí misma sino como un elemento

vital en un conjunto más amplio de prácticas administrativas y de recursos

humanos que unen los objetivos del negocio; el desempeño diario; el desarrollo y

la compensación. Este énfasis en la gestión del desempeño incluye la recolección

de información sobre el desempeño relativa a las expectativas de los clientes y la

estrategia corporativa; la proporción de retroalimentación a los individuos y los

grupos, y el uso de la información para el mejoramiento de la efectividad

organizacional. Smither (1998)

Esta cita textual expresa una idea sobre la manera en cómo debe ser enfocado

este sistema: no desde la perspectiva de la evaluación, sino desde la gestión, es

decir que el enfoque tradicional de recursos humanos puso énfasis excesivo en lo

que era una etapa de un proceso mayor, pues si se ve las cosas desde la

perspectiva de la evaluación limita seriamente los alcances del sistema, crea falsa

presión en la evaluación, cuando lo que interesa es el desempeño.

Por esta razón es preferible hablar de sistemas de “Gestión del Desempeño” en

lugar de procesos de “Evaluación del Desempeño”


106

4.3.2. DEFINIR OBJETIVOS

El objetivo general de cualquier sistema de evaluación del desempeño es

mantener e incrementar los niveles de desempeño de todos los que hacen la

organización. A partir de esta meta global se pueden derivar algunas aplicaciones

específicas. Se pueden distinguir tres tipos de objetivos para los sistemas de

evaluación del desempeño (Muchinsky, 1994)

Decisiones Administrativas

Desarrollo del Personal

Investigación

Sistema de incentivos y

recompensas

Detección de

necesidades de

capacitación

Evaluar calidad de las

selecciones

Remuneración variable Retroalimentación y

consejería

Evaluar calidad de la

capacitación

Ascensos/promociones Planes de desarrollo Analizar obstáculos del

entorno

Traslados Identificación de

potenciales

Estudios de satisfacción

laboral

Despidos Identificación de

sucesores

Evaluar efectividad

planes de desarrollo

Rediseño de puestos

Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia

Ltda.

Los objetivos que se establezcan deben cumplir los siguientes criterios:

• Integrados con los demás subsistemas del factor humanos

• Alineados con los objetivos y estrategias de la organización

• Formulados después del establecimiento de políticas de evaluación

107

4.3.3. DISEÑAR INSRUMENTOS DE EVALUACION

La elección de los instrumentos de evaluación depende básicamente del tipo de

variable a medir (consulta, rasgo y resultado tangible).La siguiente tabla identifica

la forma de medición de estas variables. Se excluyen los rasgos porque la

evaluación del desempeño como su nombre lo indica mide las conductas

laborales del individuo (desempeño). En algunos casos también se hace la

medición del trabajo.

Aspectos a Medir Instrumentos de Evaluación

Conductas de Trabajo

Escalas conductuales

Encuestas de 360º grados

Simulaciones laborales

Centros de evaluación

Resultados

Indicadores de Gestión

Estadísticas Descriptivas

La Evaluación de Resultados se realiza mediante indicadores de gestión que

deben ser establecidos por la institución. La evaluación de resultados está

inmersa en los procedimientos de control de gestión. (García 1997)

Una evaluación del desempeño por competencias incluye:

• Evaluación del desempeño en las actividades esenciales del cargo

• Evaluación de las destrezas

4.1.1.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO La primera evaluación, también denominada evaluación del desempeño en la

tarea, consiste en la calificación del supervisor o jefe a sus subordinados en las

actividades del puesto. Esta evaluación luce de la siguiente forma.

108

Cargo: Asesor Técnico de Alimentos

En la Fundación MCCH se evalúa el desempeño en las tareas esenciales del

cargo, según la siguiente escala:

5 Altamente Efectivo

4 Efectivo

3 Medianamente Efectivo

2 Poco Efectivo

1 Inefectivo

Actividades esenciales del puesto: Asesor

Técnico de Alimentos

escala

Planificar el embalaje de alimentos 1 2 3 4 5

Controlar la calidad a lo largo de la cadena de

embalaje

1 2 3 4 5

Mejorar el proceso de embalaje vigente 1 2 3 4 5

Establecer mejoras a los productos con las

Organizaciones productoras.

1 2 3 4 5

Cumplir con los requisitos de la Norma ISO

9001:2000 relacionados con el proceso de Embalaje

1 2 3 4 5

Cuadro 4

109

El Supervisor o Jefe inmediato de la posición calificó el desempeño con la escala

de efectividad cuyo resultado es el siguiente:

Actividades Esenciales Calificación Nivel

Planificar el embalaje de alimentos 4 Efectivo

Controlar la calidad a lo largo de la

cadena de embalaje


Mejorar el proceso de embalaje vigente 3 Medianamente efectivo

Establecer mejoras a los productos con

las Organizaciones productoras.

4 Efectivo

Cumplir con los requisitos de la Norma

ISO 9001:2000 relacionados con el

proceso de Embalaje


El método MPC obtiene el perfil de competencias donde se detallan las

actividades esenciales y su correspondiente competencia. Si un individuo no tiene

el nivel de efectividad requerido en el desempeño de las actividades centrales del

cargo, es necesario analizar qué competencias le están impidiendo lograr un alto

nivel de efectividad.

Siendo que la gestión del desempeño busca incrementar el nivel de desempeño

laboral, se da una escala de efectividad, las competencias asociadas, con el

objetivo de que se califique y determine el grado desarrollo de las competencias

requeridas en la actividad esencial.

Independientemente del nivel de efectividad del ocupante en le desempeño de las

actividades y con el fin de asegurar un análisis completo de las competencias

involucradas se detalla la siguiente escala para calificación del grado de

desarrollo de las competencias requeridas por la actividad.

110

5 Altamente desarrollada

4 desarrollada

3 Medianamente desarrollada

2 Poco desarrollada

1 No desarrollada

En el cargo de Asesor de alimentos tenemos las siguientes competencias

Competencias

Escala

Tecnología de alimentos 1 2 3 4 5

Planificación y Organización 1 2 3 4 5

Manejo adecuado de los recursos materiales 1 2 3 4 5

Trabajo en Equipo y cooperación. 1 2 3 4 5

Técnicas de control de calidad 1 2 3 4 5

Control de Operaciones 1 2 3 4 5

Inspección de productos 1 2 3 4 5

Gestión de calidad ISO 9001 1 2 3 4 5

Generación de ideas Innovadoras 1 2 3 4 5

Procesos Regulación europea 2092/91 para la producción

biológica 1 2 3 4 5

Percepción Social 1 2 3 4 5

Aplicación de los requisitos de Gestión de Calidad 1 2 3 4 5

Cuadro 5

111

Competencias Calificación Nivel

Tecnología de alimentos 4 Desarrollada

Planificación y Organización 3 Medianamente

desarrollada

Manejo adecuado de los recursos materiales 4 Desarrollada

Trabajo en Equipo y cooperación. 4 Desarrollada

Técnicas de control de calidad 5 Altamente desarrollada

Control de Operaciones 4 Desarrollada

Inspección de productos 3 Medianamente

desarrollada

Gestión de calidad ISO 9001 5 Altamente desarrollada

Generación de ideas Innovadoras 4 Desarrollada

Procesos Regulación europea 2092/91 para

la producción biológica 5 Altamente desarrollada

Percepción Social 5 Altamente desarrollada

Aplicación de los requisitos de Gestión de

Calidad 5 Altamente desarrollada

El propósito de la evaluación de las competencias asociadas a la actividad es:

• Determinar las causas del bajo desempeño en las tareas (cunado en la

escala se a calificado con un valor igual o menor a tres)

• Establecer el nivel de desarrollo de las competencias

• Tomar desiciones respecto a la manera redesarrollar las competencias.

(Capacitación del ocupante).

112

Es cauto mencionar que, a veces, la causa de un bajo desempeño no está en la

falta de desarrollo de competencias del individuo, sino los factores externos que

obstaculizan el desempeño, un ejemplo palpable es la falta de información o de

recursos, que puede cercar el desempeño; por eso hay que realizar encuestas

con los empleados para evaluar el entorno laboral.

4.1.1.3. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS O DESTREZAS Es el procedimiento para establecer si las personas tienen las competencias

necesarias para desempeñar un cargo, actividad, Incluye la evaluación de

conocimientos y destrezas.

Las destrezas son conductas automatizadas por la experiencia y la práctica. Dado

el carácter claramente conductual de las destrezas, se las puede evaluar con

cualquiera de las opciones mencionadas anteriormente, pues hay que realizar

encuestas de 360º grados para la evaluación de destrezas. Las encuestas de

360º grados son instrumentos de evaluación que recogen la opinión de varios

informantes sobre una persona. Estos informantes son los jefes inmediatos,

subordinados compañeros del grupo de trabajo, incluso son clientes externos,

incluso se realiza autoevaluaciones para ser comparadas con las

heteroevaluaciones.

Las encuestas de 360º grados contienen las respectivas competencias o

comportamientos críticos que son calificados con una escala de frecuencia por

ejemplo en el cargo de asesor de alimentos de la Fundación MCCH identificamos

las siguientes destrezas y otras competencias con sus respectivas conductas

asociadas a las competencias.

113

Se utiliza una escala de frecuencia con el objeto de estimar la frecuencia con la

que el ocupante del cargo evidencia las conductas.

5 Siempre

4 Frecuentemente

3 Algunas veces

2 Rara vez

1 nunca

A diferencia de las tareas esenciales de un puesto, que tienen en claro el

componente técnico, por lo que solamente debe ser calificado por el Supervisor,

los indicadores son generales, de modo que pueden ser calificadas por todas

aquellas personas que tienen relaciones de trabajo por el evaluado.

Para realizar una encuesta de 360º grados deben cumplir los siguientes

requisitos:

• Trabajar de manera frecuente con el evaluado

• Haber Interactuar con evaluado por lo menos seis meses

• Opinar sobre competencias que están implicadas en la relación de trabajo

• Tener un nivel educativo superior

Los indicadores de comportamiento que se utilizan en una encuesta de 360º

grados deben ser contextuales es decir, conductas generalizadas y aplicables

para todos los puestos de trabajo. Si no es así, no se puede someter a este tipo

de evaluación.

Las encuestas de 360º grados se originaron con propósito de desarrollo del

personal (Levy – Loboyer, 2000) pues, todos deben involucrarse en el proceso y

aportar con las distintas competencias evaluadas.

114

En conclusión, la evaluación de competencias no es una evaluación del

desempeño, ya que se debe incluir la evaluación de destrezas y conocimientos,

sin embargo dado que los conocimientos son áreas específicas, la Fundación

MCCH tiene que desarrollar métodos de evaluación. En este caso en particular

las evaluaciones se realizan de la siguiente manera:

Cronograma de Evaluación: se estipula plazos y fechas para la realización de

evaluaciones en los distintos departamentos y zonas a nivel nacional.

1. Evaluación de Período de Prueba: Se analiza si la persona reclutada

cumple con el Perfil del Cargo y sus respectivas competencias; Después

de los 3 meses de prueba estipulada por la ley el supervisor, se encarga de

evaluar a la persona y a su vez en reclutado se realiza una autoevaluación.

2. Evaluación del Período Anual: se analiza al perfil en general, mediante

los instrumentos antes indicados, además se realiza un proceso de

retroalimentación del perfil, es decir se adecua a las necesidades del plan

estratégico para el nuevo periodo.

3. Evaluación semestral: se analiza a todo el personal, la evaluación se

realiza en base la cumplimiento de metas en por medio de resultados

obtenidos, permite identificar necesidades de capacitación, y se mide las

competencias en base al perfil.

4.1.1.4. EVALUACIÓN DE POTENCIAL Predicción del nivel de desempeño futuro de un individuo, se centra en el futuro

de una persona en la organización. En los sistemas de gestión del desempeño,

buscando identificar del grupo actual de colaboradores, quién tiene las mejores

probabilidades de desarrollar considerablemente sus niveles de desempeño en el

futuro. Es conocido como políticas organizativas de sistemas de promoción,

asenso, carrera y sucesión.

La forma para identificar potenciales se realizará mediante:

El análisis longitudinal del desempeño laboral que se realiza examinando las

evaluaciones del desempeño y de competencias de una persona a lo largo del

tiempo para conocer la evolución de su desempeño y así pronosticar su futuro

desempeño.

115

4.3.4. DIFUNDIR EL PROGRAMA

Los programas de Evaluación deben ser difundidos a todos los participantes

sobre los beneficios y objetivos esperados. No se es aconsejable realizar

evaluaciones sin antes realizar una comunicación previa que aclare la naturaleza

del programa y son los siguientes:

• Objetivos del Programa

• Políticas de Evaluación del desempeño

• Formas de Evaluación

• Beneficios

Los medios de difusión de la comunicación se deberán hacer por medios que

garanticen efectividad comunicacional, de acuerdo a la cultura organizacional, es

decir por medio de correos internos, carteleras, memorandos directos etc.

4.3.5. ENTRENAR A LOS EVALUADORES

En la administración tradicional de Recursos Humanos no se capacitaba a los

evaluadores, ya que se daba por hecho que se comprendía los objetivos del

sistema y las instrucciones del evaluador, sin embargo existen numerosos errores

originados por las evaluadores de cómo hacer una evaluación. Tratando las

siguientes cuestiones:

Qué se evalúa

Familiarización con los métodos e instrumentos de evaluación

Reducción de los errores de calificación

Desarrollo de la destreza de retroalimentación

Mejoramiento de las destrezas de observación del desempeño

Usos de la evaluación

Guías para la elaboración de un plan de desarrollo.

El entrenamiento debe tener un efecto de comunicación, ya que es una gran

oportunidad de aclarar los objetivos del programa, y buscar un mecanismo de

difusión de lo importante que es la evaluación del desempeño a toda la

organización.

116

4.3.6. EJECUTAR EL PROCESO

Es la organización del proceso de evaluación que tienen los siguientes aspectos:

Periodicidad de las evaluaciones que pueden ser anuales, semestrales,

mensuales, dependiendo de las políticas internas de la organización.

Evaluación continua o por grupos: de manera continua la evaluación es individual,

comúnmente es a la fecha de cumplir años de trabajo en la institución. Y por

grupos es cuando la evaluación se hace a grupos de trabajo por áreas,

departamentos o centros de costo, es decir en el cronograma de evaluación debe

establecerse la fecha de evaluación para cada uno.

4.3.7. ANALIZAR LOS RESULTADOS

Comúnmente los que se hace al analizar los resultados es una comparación

contra un estándar.

4.3.7.1. COMPARACION CONTRA UN ESTANDAR Las puntuaciones que obtiene un evaluado son comparadas contra un estándar

establecido de antemano, es decir se aplica el criterio en la evaluación del

desempeño en las tareas esenciales de puesto. La evaluación la realiza el

supervisor de desempeño utilizando una escala de efectividad, esta escala es la

que se estima que el empleado debe tener a nivel de desempeño deseado, se

puede decir que es un argumento subjetivo porque las puntuaciones son

establecidas según el criterio del evaluador, pero también es cierto que el

supervisor es la autoridad que de una u otra forma supervisa al subordinado, ya

que si la calificación es baja, debe haber un motivo del porque le dio ese puntaje.

4.3.7.2. RETROALIMENTAR Consiste en hacer saber a los evaluadores sobre los resultados obtenidos en la

evaluación, que para que haya efectividad tiene que cumplirse las siguientes

características:

• Esta orientada al desarrollo y no a las represarías

• Describa en lugar a califica

• Específica y basada en datos

• De acuerdo a la sensibilidad del evaluado

117

• Entregada en lugar y momento oportunos

• Con un enfoque de comportamientos bajo el control del individuo, y no

rasgos de personalidad ni a situaciones fuera de control.

Los resultados de la retroalimentación es la elaboración conjunta del evaluado y

del retroalimentador, que se obtiene de un plan de desarrollo individual o grupal,

para encontrar posibles necesidades de desarrollo detectadas en la evaluación.

Las fortalezas y necesidades de desarrollo para cambiar comportamientos

débiles.

4.1.1.5. EVALUACION DEL ENTORNO LABORAL Los estudios recientes recomiendan no sólo evaluar el desempeño del personal,

sino también a el entorno de trabajo, ya que este aspecto puede favorecer o

desfavorecer al rendimiento y obstaculizar el desempeño del evaluado, por lo que

es necesario evaluar en que medida el entorno de trabajo de la organización

facilita o no el trabajo del personal.

Un modelo conceptual utilizado de manera como el entorno dificulta la labor es de

Peters, O’Connor & Rudolf (1980) quienes propusieron las siguientes

dimensiones de obstáculos de desempeño:

• Falta de Información requerida para el trabajo.

• No contar con suficiente Herramientas y Equipos para el Trabajo.

• No contar con materiales y accesorios para el trabajo.

• No tener recursos económicos para el trabajo.

• La ayuda disponible de otros.

• El grado de preparación para poder ejecutar el trabajo.

• Márgenes de tiempo y organización para ejecutar el trabajo.

• Características físicas del ambiente de trabajo.

118

De acuerdo a este esquema se realiza una encuesta de obstáculos al desempeño

que se debe aplicar a todo el personal de la organización, aplicando la encuesta

anualmente para detectar aspectos del entorno de trabajo que obstaculizan el

desempeño, es recomendable adecuar la encuesta a cada área de trabajo

preferiblemente en organizaciones grandes.

119

FUNDACION MAQUITA CUSHUNCHIC

ENCUESTA DEL ENTORNO LABORAL

Nombre:

Departamento:

Fecha:

Cargo:

Por favor identifique que problemas ha encontrado en su entorno laboral, según la siguiente

escala. Conteste con la mayor sinceridad posible, recuerde que esta encuesta será de gran ayuda

para mejorar el clima laboral de la institución.

PREGUNTAS SIEMPRECASI

SIEMPREEN

OCASIONES CASI

NUNCA NUNCA

1. Mi jefe delega trabajo en sus subordinados 2. En esta empresa los jefes son poco comprensivos cuando se comete un error 3. En esta empresa no existe mucha confianza entre un superior y un subordinado 4. En algunas labores no he sabido quien es mi jefe 5. Lo que le importa a mi jefe es lograr los objetivos cueste lo que cueste 6. A mi jefe le interesa mucho nuestros desarrollo personal 7. Mi jefe siempre pide la opinión de sus subalternos 8. En esta empresa no siempre está claro quien toma las decisiones 9. La ideas nuevas no se toman mucho en cuenta 10. A veces trabajamos en forma desordenada y sin planificación 11. Uno de los problemas que tenemos es que la gente no asume sus responsabilidades 12. En esta empresa los que se desempeñan mejor pueden llegar a ocupar puestos superiores 13. En esta empresa no hay recompensa ni reconocimiento por el trabajo bien hecho

14. Me doy cuenta que existe lealtad hacia la empresa

15. Cada cierto tiempo temo por mi trabajo 16. Encuentro que mis remuneraciones están en la media del mercado 17. En esta empresa es difícil hacer amigos

120

18. Las personas están satisfechas de estar en esta empresa 19. Siento que pertenezco a un grupo de trabajo 20. La empresa se caracteriza por un ambiente cómodo de trabajo 21. Existe buena iluminación donde yo trabajo 22. Hay sectores dentro de la empresa que son inseguros 23. Existen muchos ruidos molestos al interior de la empresa 24. Tenemos tecnología de punta para realizar bien nuestro trabajo

4.1.1.6. CASO PRÁCTICO: Se ha tomado como ejemplo representativo al Departamento de División de Alimentos y al puesto que se está haciendo evaluado que es el de Asesor Técnico de Alimentos cuyo resultado fue el siguiente de acuerdo a las siguientes matrices.

Cuadro 6

121

Cuadro 7 Elaborado por: Shajaira Lubuguin

122


123


124


125


126


127

5 Siempre

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Plan

ificac

ión

yO

rgan

izac

ión

Man

ejo

adec

uado

de

los

recu

rsos

mat

eria

les

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COMPETENCIAS

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Manejo adecuado de los recursosmaterialesTrabajo en Equipo y Cooperación.

Control de Operaciones

Inspección de producto


Percepción Social

Grafico 3

129


130

Grafico 4

131

Grafico 5

132

Grafico 6

133

5. SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

POR COMPETENCIAS

5.1. SELECCIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La organización debe contar con repertorio actualizado de descripciones y análisis

de los puestos que se lo debe hacer periódicamente, por lo que sólo es preciso

acudir a la base de datos y realizar ajustes precisos en función y particularidad de

cada caso.

18Los expertos del departamento de desarrollo humano de la institución deberán

consultar de las precisiones del cargo a los responsables de la contratación o

mandos de los puestos que se desea cubrir, cuestión que es necesaria antes de

iniciar el reclutamiento.

La perspectiva global de lo que significa la selección de personal como parte de

gestión del departamento de desarrollo humano, hay que preocuparse de una

fase que sí podemos estimar incluida dentro proceso de prohibición de los

mismos, puesto ha que se reduce a dos estilos muy comunes: el primero es la

imprevisión, que sucede en casos de urgencia de contratación, y el de la previsión

o planificación de la necesidades de la empresa que es el que se encuentra

dentro de un periodo y tiempo prudencial.

La incorporación de las personas a la organización es un proceso planificado que

implica a todos sectores responsables, tal como en el siguiente diagrama:

18 Mondy, R Wayne; Noe Robert M. Administración de Recursos Humanos, Pearson Educación. México 6ª ed 682p Es.

134

5.1.1. DIAGRAMA DEL PROCESO DE SELECCION

FASES SECTORES QUE INTERVIENEN Mondy, R Wayne; Noe Robert M. Administración de Recursos Humanos, Pearson Educación.

PREVISION Y DEMANDA DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN: ENTREVISTA

EXAMEN PSICOLOGICO EXAMEN PROFESIONAL

PRESELECCION

INFORMACION ANTECEDENTES

PROPUESTA INICIAL

RECONOCIMIENTO MEDICO

CONTRATACION INICIAL

PERIODO DE PRUEBA

CONTRATACION DEFINITIVA

DIRECCION, DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS Y

DESARROLLO HUMANO

SERVICIO RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

SERVICIO RECLUTAMIENTO Y SELECCION

SERVICIO RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Y TÉCNICOS

PROFESIONALES

SERVICIO RECLUTAMIENTO Y SELECCION

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO

SERVICIOS MEDICOS

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO

DEPARTAMENTO PROPIO

DEPARTAMENTO PROPIO Y DEPARTAMENTO DE

DESARROLLO HUMANO

135

5.2. PREVISIÓN DE NECESIDADES

19El reclutamiento y selección de personal se integra como un conjunto de fases y

políticas del Departamento de Desarrollo Humano. Por esto no se puede

improvisar para cuando se produzca una vacante, sino hay que seguir los pasos

estructurados según el diagrama indicado anteriormente.

El reclutamiento y selección es la primera fase imprescindible de toda

organización: la previsión de necesidades, como es en este caso, siempre habrá

contrataciones urgentes e inmediatas de personal de cualquier organización, pero

mucha de las veces ya se tiene previstos, hasta llegar a una formulación concreta.

5.2.1 FACTORES DETERMINANTES DEL PLAN DE PREVISION

Este planteamiento se realiza de acuerdo a la previsión de necesidades y en

función de factores internos y externos de la organización, a continuación se

indica los más categóricos:

5.2.2.1 FACTORES EXTERNOS: Situación General de la economía del País

Estabilidad o variabilidad de la economía

Planes del sector público sobre la producción

Planes del desarrollo de las organizaciones del propio sector

Cambios Tecnológicos

Modificaciones en normativas legales

Demanda del mercado

Evolución del mercado de capitales

5.2.2.2 FACTORES INTERNOS: Planes de la Organización

Objetivos específicos fijados para cada ejercicio económico

Conocimiento del Potencial de los Recursos Humanos


136

Nivel medio de rendimiento de los empleados

Capacidad para formar al personal que puede contratarse

Características del clima social

5.2.2. CONOCIMIENTO Y ANALISIS DE LAS CAUSAS:

Se puede remediar las necesidades de la organización sin acudir a reclutamiento

de personal, aprovechando de la disponibilidad del potencial humano.

Es posible solucionar los problemas cuando se produzcan, realizando previsiones

a largo y mediano plazo.

Los métodos y medios de previsión pueden adecuarse o acoplarse a las

diferentes causas.

Las causas de tener necesidades de contratación de personal, pueden ser varias

por lo que se ha divido en dos categorías:

a) Movimientos normales y previsibles de personal.- son aquellos que se

producen por motivos de jubilaciones, vacaciones, maternidad promociones

reglamentarias, transferencias, etc.

Estas causas no ocasionan problema alguno en la organización por lo que

permiten una previsión de mediano a largo plazo para buscar el personal idóneo

que sea su reemplazo, por lo que es indispensable conocer las estadísticas del

personal como edad del personal, número de personas por servicio, promociones

previstas, etc. Estos datos son de gran ayuda para realizar un plan de previsión.

b) Causas aleatorias menos previsibles.- son aquellas que no se pueden

predecir, y se producen por varios motivos, que pueden afectar a la Organización

por motivos de necesidad de personal, estos pueden ser rotación, absentismo,

despidos intempestivos, renuncias por actividades personales, etc.

Como también hay causas especiales como variaciones de la actividad, desarrollo

y crecimiento de la organización e incorporación de nueva tecnología como

modificaciones en los procesos.

137

5.3 SELECCIÓN DEL PROFESIONAL POR COMPETENCIAS

20El procedimiento de selección e instrumentos que se utilizan, se encuentran

amparados en la previa determinación de los perfiles de competencias del puesto.

El procedimiento por competencias ha ido tomando valor por la importancia que

se da a la apreciación de las características de las personas a través de una

conducta que tiene relación con un buen desempeño laboral y los resultados

exitosos obtenidos. Por lo tanto los factores del seleccionador se enfocan

principalmente en factores de comportamiento funcional, es decir se establece

una clara relación entre las características personales con el desempeño y

actividad funcional del puesto.

5.3.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE COMPETENCIAS

La gestión basada en competencias no cambia los dos pilares fundamentales de

la selección de personal, que es el puesto y las personas, ya que las personas se

incorporan a un puesto de trabajo, en efecto todo proceso de selección se enfoca

en el conocimiento de los factores integrantes que es el análisis y elaboración de

dos perfiles:

Perfil del Puesto de Trabajo

Perfil del aspirante idóneo.

Los perfiles utilizados para la selección de personal se han basado en rasgos de

aptitud, personalidad, conocimientos, etc. Este diseño ha sido resumido por el de

competencias, con el objeto de buscar con más precisión los elementos en

función del éxito en el cumplimiento eficiente de las tareas y con la obtención de

resultados favorables.

La selección apoyada de las competencias se desarrolla siguiendo

procedimientos técnico científico, el mismo que incluye etapas de preselección y

evaluación.


138

5.3.1.1 DEFINICION DE CRITERIOS 21Hay que conocer lo que empresa necesita, los requisitos del puesto y la

situación del mercado laboral, después de un estudio de las necesidades de la

Organización se unifican criterios creando un “perfil del candidato ideal” sin

olvidar el análisis de las características del mercado laboral y las condiciones

donde se encuentran.

La organización

El puesto Exigencias

Competencias

Fortalezas

Debilidades

El mercado de trabajo

Candidatos posibles Donde están Quiénes son

Qué quieren

Perfil del candidato real

Criterios de Selección

Perfiles Reales

5.3.1.3 CAPTACION DE CANDIDATOS Al inicio de cualquier proceso de selección es necesario buscar candidatos

utilizando fuentes que así lo permitan. Estas pueden ser internas o externas,

mediante referente del perfil de competencias, los aspirantes deben reunir los

requisitos necesarios para el proceso selectivo.


139

5.3.1.3. METODOS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Tiene como objetivo conseguir candidatos potenciales, de los cuales se puede

establecer un proceso selectivo, es lo que se denomina reclutamiento de

personal, el cual agrupa un conjunto de actividades.

Es importante que la organización tenga pautas de donde realizar el reclutamiento

de personas adecuadas, para evitar la falta de confianza o dependencia

burocrática, por lo que requiere definir el proceso de reclutamiento y selección con

pautas de fases, técnicas, responsables, etc.

El Reclutamiento es una actividad compartida con los jefes jerárquicos, en este

proceso se intercambia información con los responsables de las jefaturas,

departamento de desarrollo humano como del propio candidato.

Hay que unificar criterios y coordinar actividades que lleven a una contratación

acertada, los errores más frecuentes son: (la búsqueda de perfiles inadecuados

ya que no siempre se busca lo que se quiere), y evaluaciones erróneas de los

candidatos.

Los métodos de Reclutamiento habituales son:

5.3.1.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO

Es aquel que se lo hace en el interior de la organización mediante:

El área o departamento solicitante

En otros departamentos o servicios de la organización

En otros centros de trabajo de la organización

El procedimiento para este tipo de reclutamiento es realizando una publicación

oportuna de la vacante por medio de boletines, comunicaciones, correos internos

etc. En este documento deben constar los requisitos necesarios, indicando si el

puesto es nueva creación o es para cubrir vacante y también se debe incluir la

fecha de incorporación del personal solicitado.

140

5.3.1.3.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO

Es aquel que la Organización busca personal por medios externos los mismos

que se los puede conseguir en:

5.3.1.3.2.1 Personas relacionadas a la organización.- Los familiares,

proveedores, clientes, o entes que tengan relación con la empresa pueden ser

fuentes de reclutamiento, Pues la información y referencias que se pueda

proporcionar corroboran para conseguir candidatos valiosos. También existen

riesgos como es el favoritismo, es por eso que se debe hacer el reclutamiento con

métodos objetivos de respaldo.

5.3.1.3.2.2 Colegios profesionales y entidades públicas y privadas de empleo.-

Los colegios profesionales y agencias de empleos son fuentes de encontrar

posibles candidatos, muchas de estas entidades tienen base de datos actualizada

como bolsas de empleo de las cuales hacen su oferta. En consecuencia estas

organizaciones proporcionan información de personas con caracterización

adecuada al perfil.

5.3.1.3.2.3 Centros de Formación.- esta centrada la búsqueda en especialidad o

titulación, si es n medio de postgrados es un medio para lograr ejecutivos jóvenes

con buen potencial, permite localizar profesionales con experiencias académicas

5.3.1.3.2.4 Empresas de trabajo temporal y consultoras externas.- es un

proceso que se utiliza actualmente, es beneficioso para organizaciones con gran

rotación de personal, o bien para reclutamiento de puestos fijos, cuya selección

esta a cargo de la consultora externa.

5.3.1.3.2.5 Servicios de Búsqueda Directa (head hunting).- este método a sido

utilizado por empresas muy competitivas cuyo objetivo es localizar altos directivos

y profesionales muy cualificados, por lo general no se utilizan estudios

psicológicos, más bien se hace una entrevista a profundidad, es aquel que se

maneja haciendo ofertas directas al candidato, y se ha caracterizado por la

extrema confidencialidad, normalmente se utilizan para cargos de alto nivel cuya

remuneración es bastante atractiva y a la empresa contratante suele interesarles

profesionales de la competencia conocidos por los éxitos en las gestiones.

5.3.1.3.2.6 Organizaciones de la Competencia.- hay empresas de alta

competitividad comercial que buscan personas del mismo sector productivo, cuyo

141

objetivo es encontrar candidatos valiosos que se ajusten al perfil del puesto, tanto

por la formación académica como por la competencia y el conocimiento del

sector, cabe indicar que los individuos que aceptan estas preferencias son

tachados como poco deseables, ya que crea un mal precedente en la

organización por empresas que valoran la lealtad en los empleados.

5.3.1.3.2.7 Anuncios de Prensa.- es el más usado para realizar ofertas de

puestos de trabajo, se debe dar importancia a este procedimiento por ser

expuesto con más amplitud, ya que se dirige a un amplio sector de la población,

se consigue candidatos sin dar el nombre de la empresa, se puede fijar los costos

de selección por anticipación y se realiza una selección de acuerdo a la hoja de

vida que se ajuste más al perfil, por lo que hay más variedad de candidatos, Los

inconvenientes principales son el costo de los anuncios publicitarios son costosos,

el rendimiento puede ser irregular, muchas hojas de vida pocos o ninguno se

ajustan al perfil y hay que tener en cuenta factores para plantear un anuncio que

se ajuste a las necesidades que se esta buscando.

5.3.1.3.2.8 Reclutamiento en Internet.- El desarrollo nuevas tecnologías

informáticas ha traído consigo nuevos modos de abordar el reclutamiento de

personal, en el Ecuador esta modalidad de reclutamiento se ha convertido en un

medio de búsqueda de posibles candidatos para vacantes de empleo, como

portales WEB que prestan sus servicios a las empresas a cambio de una base de

datos actualizada como de empresas que a cambio de una cantidad de dinero

acceden a buscar personal por este medio, que para organizaciones de gran

rotación de personal es muy conveniente, ya que solucionan el problema de

reclutamiento y proceden hacer una selección.

5.4. SISTEMA DE SELECCIÓN

Las competencias al ser el conjunto de elementos o cualidades generales y

técnicas entrelazadas se debe crear un sistema de selección que tengan las

herramientas para evaluar esas cualidades, con el fin de obtener resultados los

más cercanos posibles del criterio de competencias.

Para ejecutar un proceso de selección de competencias se proponen las

siguientes fases:

142

5.4.1. ELABORACION DE LA MATRIZ DE EVALUACION

22El método MPC identifica no solamente las competencias del perfil, sino también

las competencias que deberán ser evaluadas en selección y las que deberán

adquirirse o aprenderse mediante capacitación una vez que la persona ingrese a

la organización

Es cierto que las competencias para la selección, serán evaluadas al grupo de

postulantes al puesto de trabajo, y las competencias para “capacitación” deben

convertirse en insumos para el sistema de entrenamiento y desarrollo.

Antes de comenzar a establecer los métodos de evaluación es necesario

complementar el perfil con las otras competencias que son aptitudes, rasgos de

personalidad, motivaciones y actitudes que son parte del perfil.

5.4.1.1 SOBRE REQUISITOS MÍNIMOS Los perfiles de competencias no excluyen lo requisitos mínimos que son

educación formal, años de experiencia, capacitación específica, etc.

Estos requisitos deben fundamentarse en una consideración de las actividades

esenciales de la posición, También hay que evitar peligro de incluir requisitos

contaminantes como la edad, el sexo, el estado civil, etc. Diversos estudios han

demostrado que estas características no suelen guardar relación con el

desempeño laboral (Juan Espinosa & Jiménez, 1996)

5.4.1.2. CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN La desición al momento de escoger o diseñar los métodos e instrumentos es

importante ya que dependiendo del tipo, existen ciertos métodos de evaluación

asociados.

Guía para la elección de instrumentos de evaluación según el tipo de

competencias.


143

Tipos de Competencias Instrumento/técnica/requerimientos

Conocimientos

1. Conocimientos específicos Pruebas de Conocimientos

Entrevista Técnica

Certificados de entrenamiento

2. Conocimientos en General Certificados de educación superior

Certificados de capacitación

Entrevistas de conocimientos generales

Destrezas & Habilidades

3. Destrezas Requerimientos de experiencia laboral en

funciones similares

Entrevistas de eventos conductuales

Entrevistas situacionales

Simulaciones de alta y baja fidelidad

Centros de evaluación

Capacidades & Aptitudes

4. Capacidades cognoscitivas

5.Capacidades psicomotrices, físicas y

sensoriales

Test de inteligencia y aptitudes

Simulaciones de alta fidelidad y pruebas

de resistencia física.

Personalidad

6. Rasgos de personalidad Inventarios de personalidad

Entrevistas psicológicas

Otras Características

7. Motivación, actitudes, intereses, etc. Cuestionarios específicos

Entrevistas específicas

Encuestas biográficas (biodatos)

Tabla tomada de Moreno, 2001

144

Definición de cada uno de los instrumentos:

PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS: tiene con objetivo medir el grado de

conocimiento que tiene la persona en un área específica, son elaboradas por el

evaluador con ayuda del experto.

ENTREVISTA TÉCNICA: es una cita con el postulante o entrevista estructurada,

cuya finalidad es medir el nivel de conocimientos que tiene esa persona en el área

determinada.

CERTIFICADOS DE ENTRENAMIENTO: son documentos que certifican los

conocimientos de un individuo. Estos pueden ser el título universitario, títulos

académicos, cursos de aprobación, pasantías, etc. Estos certificados son un

requisito indispensable ya que la verificación de estos es el primer paso para la

evaluación de candidatos.

REQUERIMIENTOS DE EXPERIENCIA LABORAL: este factor es un

requerimiento útil para medir destrezas, ya que las destrezas se desarrollan en la

práctica, sin embargo la experiencia se puede medir de manera más eficiente

con las entrevistas conductuales.

ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES: es una metodología para

medir las habilidades del individuo, es una entrevista en la cual se presentan

casos específicos donde la persona demostrará los comportamientos,

habilidades o destrezas frente a un ejemplo tomado de actividades esenciales que

tiene el puesto de trabajo.

ENTREVISTAS SITUACIONALES: se hacen preguntas sobre qué haría el

individuo en situaciones que se pueden presentar en el trabajo, tomando ejemplo

reales del puesto, determinando y ponderando las respuestas favorables y

aceptables, estas entrevistas tienen como objetivo medir destrezas y habilidades.

SIMULACIONES: son pruebas que se aplican como simulaciones de trabajo en el

que el individuo debe realizar tal o cual función, sirve para medir como se

desempeña en el verdadero trabajo, esto depende mucho del realismo que se le

de a la simulación denominada de alta o baja densidad.

CENTROS DE EVALUACIÓN (ASSESSMENT CENTER): son técnicas que se

realizan para evaluar varias destrezas con métodos de evaluación y con varios

evaluadores. Un centro de evaluación es una jornada evaluativo donde se aplican

145

test a papel y lápiz, trabajos grupales, simulaciones, análisis de casos,

entrevistas, etc. Aun cuando se empleen procesos de selección, su objetivo es el

de medir el desarrollo personal, ya que permite conocer el potencial, fortalezas y

necesidades del desarrollo de los evaluados.

ENTREVISTAS PSICOLÓGICAS: tiene como finalidad en medir rasgos

psicológicos específicos, son métodos alternativos de medición, ya que en

ocasiones los evaluadores no pueden emplear test psicométricos convencionales.

BIODATOS: son formularios tipo encuestas que recogen información biográfica y

demográfica de los avaluados, en este tipo de encuestas se puede preguntar

cuales son sus pasatiempos o que realiza en su tiempo libre o que servicios

básicos tiene en su casa.

OTROS CUESTIONARIOS: En la actualidad existen gran cantidad de

instrumentos para la evaluación de motivaciones, intereses aptitudes, cabe

recalcar que el uso de estos instrumentos no miden con presión el desempeño

laboral de esta persona.

INVENTARIOS DE PERSONALIDAD: son instrumentos psicométricos diseñados

para medir rasgos de personalidad tales como:

5.4.1.2.1. INVENTARIOS DE PERSONALIDAD:

16 PERSONALITY FACTORS

23El cuestionario de 16 factores de personalidad es un instrumento diseñado para

medir las tendencias de personalidad de un individuo en dieciséis factores

fundamentales y cuatro factores de segundo orden. Debemos entender por

factores los rasgos o tendencias que nos muestran la auto descripción personal

del evaluado.

La evaluación fue diseñada para ser aplicada a adultos (desde 16 años), con una

escolaridad mínima de secundaria. Su principal objetivo es conocer a profundidad

los rasgos de la persona para predecir su conducta en algún momento dado.

La importancia de medir la personalidad radica principalmente en conocer las

características de los individuos para saber cómo reaccionarán ante determinados

23 www.arnstroning.com.mx Pruebas psicométricas

146

estímulos y, por tanto, saber cómo tratarlos y predecir sus reacciones. Algunos

psicólogos confieren mayor importancia a ciertos rasgos, como la estabilidad

emocional o la autosuficiencia; sin embargo, cada uno de los 16 factores tiene su

importancia, así como la tiene su combinación. La estructura de la evaluación consta de reactivos que miden rasgos definidos

originalmente, los cuales son unitarios en su función y psicológicamente

significativos. No es un cuestionario compuesto de escalas arbitrarias; por el

contrario, son escalas que apuntan en forma directa a las estructuras básicas de

la personalidad humana.

El estudio de la personalidad es útil en todos los medios donde se involucran las

relaciones interpersonales; principalmente se ha usado en los campos de la

psicología clínica, educativa y laboral.

Conocer los 16 factores de personalidad de la gente que compone una

organización es de suma importancia; puede ser útil en todos los campos del

departamento de Recursos Humanos:

En la selección de personal es fundamental, pues al conocer la personalidad del

candidato podemos compararlo con las características del perfil de puesto y saber

si encajará correctamente en las labores cotidianas que demande el trabajo en

cuestión. Por otra parte, también podemos predecir las reacciones de la persona.

En el manejo de conflictos nos sirve para conocer las causas determinantes de

problemas de interacción con otros individuos; mediante la evaluación de los

involucrados en el conflicto podemos llegar a una solución contundente.

La capacitación o promoción requiere la evaluación y el estudio de la persona

para asignarle los cursos necesarios, o bien el ascenso o la promoción pertinente.

TÉCNICA CLEAVER

24Con esta técnica se puede conocer el nivel de compatibilidad del puesto

necesario con las características de la persona.


147

La técnica se compone básicamente de dos elementos: el factor humano y la auto

descripción. La calificación obtenida en la descripción de puesto y el

comportamiento refleja el nivel de empuje, influencia, constancia y apego que

requiere el puesto y el nivel que presenta el candidato.

El Factor Humano es la descripción que hace el jefe inmediato del puesto en

cuestión, es decir, los requerimientos que la persona necesita para encajar a la

perfección en el puesto. Además se dan ocho perfiles predeterminados de

algunos de los puestos clave en una empresa. Estos perfiles pueden ser

comparados en el reporte con los de la persona.

La Auto descripción es la imagen que tiene el candidato de sí mismo; se compone

de tres fases: el comportamiento natural en el trabajo, el comportamiento

proyectado o la motivación en el trabajo, y las limitaciones del puesto. La

evaluación se hace en cuatro factores:

Dominio o empuje: la capacidad de liderazgo, de lograr resultados, de aceptar

retos, de superar problemas y de tener iniciativa.

Influencia: habilidad para relacionarse con la gente y motivarla para que realice

actividades específicas.

Constancia: capacidad para realizar trabajos de manera continua y rutinaria, y que

no requieran cambios.

Apego: habilidad para desarrollar trabajos respetando normas y procedimientos

establecidos.

Así pues, cuando se tiene el reporte con la calificación y el perfil correspondientes

podemos determinar si las calificaciones son Altas (por encima de la media) o

Bajas (por debajo de la media) y posteriormente conocer las características

esenciales del evaluado.

La Técnicas utilizadas busca conocer los mecanismos o medios que ayudan a

una persona a desarrollar mejor su trabajo, así como sus reacciones en

situaciones favorables o desfavorables. Estas reacciones pueden ser activas o

pasivas.

148

ESCALA DE PREFERENCIAS PERSONALES KUDER

25Muchas investigaciones han revelado la importancia del éxito profesional

vinculado con las preferencias del individuo. La motivación y la satisfacción que el

individuo encuentra al realizar determinadas actividades actúan como impulsores

de un trabajo más productivo.

El interés es la inclinación que sentimos hacia personas, objetos y actividades. La

Escala de Preferencias Personales – Kuder mide la escala de intereses y los

jerarquiza para dar una visión general de cuáles son las preferencias del

individuo. Muchas frustraciones y fracasos en el ejercicio profesional se deben a

que no se toma en cuenta la íntima relación que existe entre el campo de los

intereses propios de un individuo y el tipo de actividad que se ajusta a ellos.

La Escala de Preferencias Personales Kuder comprende cinco áreas relacionadas

con distintos tipos de actividades, algunas de índole personal y otras de carácter

social. La importancia de esta escala radica en que podemos descubrir la manera

como le gustaría trabajar a una persona en un puesto determinado y las

circunstancias de trabajo en las que preferiría desempeñarse.

Esta evaluación también permite averiguar qué rol prefiere tomar el sujeto al

interactuar con un grupo, si le interesa o no explorar nuevos horizontes, así como

otros aspectos determinantes para la motivación.

El reporte nos permite examinar en percentiles los resultados de cada uno de los

puntajes para poder determinar si la calificación se considera alta o baja o si está

alrededor de la media.

ESCALA DE INTERESES VOCACIONALES KUDER

Los intereses tienen un papel muy importante en las decisiones que toman las

personas; son impulsores que nos mueven a tomar decisiones en situaciones

determinadas y son excelentes motivadores. Cuando las personas realizan

actividades en las que están interesadas se muestran más atentas, con buena

disposición y buen ánimo. Por esto, el conocimiento de los intereses que motivan 25 www.arnstroning.com.mx Pruebas psicométricas

149

a las personas es una herramienta muy importante que permite conocerlas mejor

y orientarlas debidamente en el desempeño de una carrera, profesión u oficio.

Cuando se trata de escoger una carrera, primero se debe conocer qué le interesa

al sujeto y después ubicar las profesiones más adecuadas que permitirán

enriquecer este interés, lo que permitirá que sea más productivo y esté motivado

por la realización misma de la actividad laboral.

La Escala de Intereses Vocacionales fue creada por el Dr. Frederic Kuder, quien

realizó investigaciones extensas acerca de los intereses como propulsores del

desarrollo y encontró que cuando las personas realizan actividades que les

interesan su productividad aumenta y se desempeñan mejor en ellas.

Los resultados de esta evaluación permiten obtener un perfil que muestra cómo

están conformados los intereses del sujeto según diez áreas ocupacionales. Estas

áreas comprenden distintas características que permiten dar una idea general

respecto a las profesiones u ocupaciones más acordes a los intereses de cada

sujeto.

TEST DE ADAPTABILIDAD SOCIAL MOOS

26La adaptabilidad en situaciones laborales es de gran importancia, sobre todo en

algunos puestos que demandan una respuesta ágil y de acoplamiento inmediato a

situaciones nuevas y cambiantes, o que se requieran habilidades para resolver

problemas rápidamente. La persona debe ser capaz de valorar una situación y

acoplarse a ella para rendir mejor o para llegar al objetivo deseado, como sucede

en puestos de relaciones públicas, ventas y gerencias.

Este instrumento nos ayuda a localizar el grado de adaptabilidad social que tiene

una persona, además de mostrar algunos indicadores útiles para la toma de

decisiones; estos indicadores son las habilidades desglosadas que encontramos

en los resultados de la evaluación:

Habilidad de Supervisión.

Capacidad de Decisión en Relaciones Humanas.


150

Capacidad de Evaluación de Problemas Interpersonales.

Habilidad para establecer Relaciones Interpersonales

Sentido común y Tacto en las Relaciones.

ADAPTACIÓN DE LA ESCALA DE INTELIGENCIA TERMAN

27Este instrumento de medición tiene sus antecedentes en las escalas de

inteligencia de Binet, creadas para medir el nivel intelectual general de los

individuos a manera de CI (Coeficiente Intelectual). La versión que se presenta

corresponde a una adaptación realizada por Lewis Terman y Merril, en la

Universidad de Stanford. Fue diseñada para determinar el coeficiente intelectual.

La Adaptación de la Escala de Inteligencia Terman nos ofrece una visión múltiple

del coeficiente intelectual. Por un lado, nos proporciona una puntuación que indica

el nivel general intelectual del individuo en forma de CI (Coeficiente Intelectual).

Además, nos da una visión desglosada de algunas de las funciones más

importantes de la inteligencia, como son: vocabulario, abstracción, síntesis,

información, concentración, análisis, juicio, organización, atención y planeación.

La medición de la inteligencia o la capacidad para percibir y razonar

adecuadamente es de gran utilidad en la selección de personal, porque nos ayuda

a tener una visión general y una predicción del comportamiento del candidato

dentro del contexto laboral.

Sin embargo, la información que nos proporciona esta evaluación debe

considerarse como parte de una batería de evaluaciones, pues una evaluación

aislada no nos da toda la información que requerimos para realizar una adecuada

selección de personal.

El único requisito para la aplicación de esta prueba es que la persona posea la

escolaridad suficiente para comprender problemas expuestos de forma escrita.

Esto depende de las características de cada sujeto, pero en general dicha

capacidad se desarrolla a partir del segundo grado de primaria.


151

ESTUDIO DE VALORES ALLPORT

28Los valores los podemos definir como algo de suma importancia para la

persona, y que representan fines buenos o deseados y que, por tanto, son

perseguidos en forma continua y constante pues significan bienestar o satisfacen

un interés. Así pues, los valores pueden ser considerados como los incentivos

que disparan la acción, o bien los motivadores que mueven nuestras decisiones.

Es de gran importancia de conocer los valores personales en el proceso de

selección. El tener claro los valores de un candidato en el momento de la decisión

de selección nos permite ver si la persona encaja, en nuestra empresa y,

específicamente, en el puesto vacante, sobre todo si esperamos que dicha

persona ocupe el puesto por un periodo prolongado. Existen puestos que exigen

un alto grado de altruismo, y si la persona tiene en su escala de valores el valor

económico como fundamental, se sentirá frustrado en este puesto su rendimiento

y productividad bajarán considerablemente, y su actitud no será muy positiva.

En cambio, si esta misma persona ocupara un puesto con un fuerte estímulo

económico, se sentiría realizada y su productividad aumentaría, y su actitud sería

más relajada y positiva.

Al realizar nuestra descripción de puesto debemos tener muy en cuenta los

valores que requiere el puesto, para que al aplicar nuestro Estudio de Valores

Allport podamos comparar si la persona tiene valores coincidentes con los que

requerimos en el puesto y predecir de esta forma su actitud y su permanencia en

dicho puesto.

TEST DOMINÓS

El Test de Dominós es una evaluación no verbal que se diseñó con el propósito

de medir el factor general de inteligencia. Establece la capacidad de una persona

para descubrir el principio ordenador de grupos de dominós dispuestos de

distintas maneras y, mediante la aplicación de ese principio, averiguar cuántos


152

puntos le corresponde a cada mitad de la ficha en blanco de cada grupo para

completar el patrón.

La inteligencia se define como una constante interacción activa entre las

capacidades heredadas y las experiencias ambientales, cuyo resultado capacita

al individuo para adquirir, recordar y utilizar conocimientos, entender tanto

conceptos concretos como abstractos, comprender las relaciones entre los

objetos y los hechos, y aplicar y utilizar todo ello con el propósito concreto de

resolver los problemas de la vida cotidiana.

La inteligencia concebida por Anstey en esta evaluación se compone de varias

partes: simetría, alternancia y progresión simple, asimetría, progresión circular,

progresión compleja (series), combinación de principios previos, adición y

sustracción; todos ellos son componentes que se ven reflejados en el factor "g" de

inteligencia. Los reactivos en la evaluación están, en general, dispuestos en orden

de dificultad creciente.

La evaluación de dominós es fundamentalmente una evaluación de poder, pues

los sujetos menos inteligentes nunca resolverán los problemas más difíciles, aun

cuando se les dé un tiempo ilimitado para hacerlo.

APTITUD PARA LAS VENTAS

29Desde hace años, nuestros antepasados, dieron a conocer el concepto de

venta, el intercambio de un beneficio por otro beneficio (trueque). La importancia

que se le ha dado a la venta es el de subsistir, es el oficio que nunca dejará de

existir, puesto que todos vendemos, ya sea servicio, producto o ideas.

La venta es un proceso que sigue varias secuencias, desde dar a conocer el

producto o servicio, crear una necesidad o deseo de compra por parte del

consumidor, exposición de las ventajas y beneficios y convencimiento del cliente,

para llegar, al final, al cierre de la operación de venta con éxito. Pero no basta con

la realización de determinadas actividades concretas sino que en las

circunstancias actuales del mercado tenemos que ser capaces de mejorar en el


153

complejo proceso de la venta, es decir, en todas y cada una de las actividades

que en el mismo se desarrollan, sometidas a continuos cambios y presiones.

El mercado y la competencia han ido evolucionando; en consecuencia nuestras

capacidades tienen que evolucionar rápidamente si queremos mantener e

incrementar la competitividad y diferenciación.

La psicología de la Venta es “el estudio científico de las relaciones que se

establecen con motivo del cambio entre dos o más personas”. Esta definición

subraya que el éxito de la operación de venta está ligado, en parte, a la

naturaleza de las relaciones interpersonales entre vendedor y comprador. Los

vendedores tienen que tener una fluida relación con todos sus clientes, y solo

podemos tener éxito si se coloca al personal adecuado en el momento y lugar

adecuado.

El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de

decisión de compra, permite al vendedor incrementar sus posibilidades de éxito,

aplicando técnicas más ajustadas y diferenciadas en función de las características

personales y psicológicas de los mismos.

Por otra parte, la aplicación de las técnicas de comunicación, tanto verbal como

no verbal, desarrolla en el vendedor sus capacidades de persuasión frente al

cliente.

Es muy probable que, de la misma manera que se define el concepto general de

venta, sea posible poner de manifiesto un grupo amplio de características de

personalidad cuya presencia es indispensable para el éxito profesional del

vendedor, cualesquiera que sean el tipo y el contenido de la venta.

Vendedores externos como internos (desde los administrativos que envían los

pedidos hasta quienes los despachan y los cobran), de algún modo son el eje de

la empresa, porque generan las ventas que son el motor para todas las demás

actividades. Por eso, al capacitarlos debemos tener en cuenta su circunstancia

para que acompañe este crecimiento y se optimicen todas las acciones

realizadas.

Con esta perspectiva se elaboró el Test de Aptitud Para Vendedores (APV), que

como su nombre lo dice permite evaluar la disposición y aptitud general para la

154

venta y las dimensiones de personalidad que, nos permitirá evaluar las áreas de

oportunidad y de reforzamiento del vendedor.

TEST DE HONESTIDAD

30La Evaluación Psicométrica de Honestidad permite, a partir de la auto

descripción, obtener información sobre seis aspectos de la manera de ser y actuar

del evaluado, relacionados con cuestiones éticas del comportamiento dentro del

entorno laboral: confiabilidad, integridad, ética laboral, lealtad grupal, rechazo al

consumo de substancias prohibidas y rechazo a comportamientos violentos.

Confiabilidad. Es el grado de compromiso del sujeto hacia las responsabilidades

que ha adquirido, así como su respeto a reglamentos y disposiciones en ausencia

de supervisión. Se relaciona también con la puntualidad, cumplimiento de fechas

de entrega, respeto por los horarios laborales y el grado general de apego a las

disposiciones dentro del trabajo.

Integridad. Se refiere a la honradez, entendida como respeto por los intereses y

propiedad ajenos, así como la confiabilidad en cuanto a su dicho. Puntajes altos

pertenecen a personas que respetan la propiedad ajena, que evitan la mentira y

que no aceptan comportamientos de extorsión o actividades ilícitas ni en sí

mismos ni en otros.

Ética Laboral. Tiene que ver con el valor que el sujeto da al trabajo por sí mismo,

así como su interés por realizar un trabajo de calidad. Muestra el grado de

responsabilidad por el propio trabajo y el compromiso por el logro de un objetivo

común, independientemente de los intereses y comodidades personales.

Lealtad Grupal. Es el grado de compromiso hacia los intereses y reglamentos

grupales, por encima de los intereses individuales, así como la aceptación de la

autoridad y supervisión que conlleva el laborar dentro de una empresa. Indica el

deseo por pertenecer a un grupo de trabajo y la tendencia a identificarse con un

líder u objetivo común. Un alto puntaje denota no sólo aceptación de los

reglamentos y lineamientos del grupo, sino incluso un interés activo por que se

respeten las normas y la cohesión grupal.


155

Rechazo al consumo de substancias prohibidas. Muestra la aceptación y

tolerancia hacia el consumo de substancias restringidas dentro y fuera del

ambiente laboral. Puntajes bajos pueden denotar un consumo activo de

substancias como alcohol o drogas, así como una actitud de flexibilidad respecto

al uso de las mismas por otras personas.

Rechazo a comportamientos violentos. Indica la probable tendencia a mostrar

comportamientos violentos ante las presiones o frustraciones personales.

Puntajes bajos pertenecerán a personas que no logran canalizar su enojo o

desaprobación a través de comportamientos socialmente aceptados, de manera

que existe la posibilidad de que recurran a la violencia verbal o física para

alcanzar sus objetivos; puede ser igualmente indicador de la aceptación de

comportamientos agresivos en sí mismo o en otros, lo que ven como una reacción

natural en la convivencia diaria.

DIAGNÓSTICO LÜSCHER (colores)

31Los colores de la naturaleza tienen una gran influencia en el hombre, tanto física

como psicológica, y esta influencia inevitablemente impacta al ser humano. El

rechazo o la aceptación de un color determinado significa algo claro en cuanto al

estado glandular, el estado mental y el emocional o bien todos a la vez.

Los colores naturales nos han creado asociaciones inconscientes con los estados

de ánimo, por ejemplo, el amarillo ha quedado asociado con el color del día claro

y por ello nos produce un estado emocional de esperanza y actividad, mientras

que el azul oscuro nos produce una sensación de relajamiento y pasividad al estar

asociado con la noche y el descanso. Y así como los colores nos provocan

estados emocionales y mentales, también nuestras glándulas reaccionan ante

ellos; por ejemplo, el rojo nos eleva la presión sanguínea y acelera el ritmo

cardíaco y respiratorio, es decir, es un color "excitante".

El color azul por el contrario, es "sedante", pues la presión sanguínea baja, al

igual que el ritmo cardíaco y respiratorio. Así pues, los colores influyen

directamente en el sistema nervioso y es por ello que nuestras glándulas


156

responden a los colores. Esto se debe a que nuestra retina tiene una red de fibras

nerviosas que van hasta el cerebro primitivo (mesencéfalo) y a la glándula

pituitaria, y al responder a algún color determinado envían señales a las glándulas

para que tengan o detengan alguna actividad.

Los colores que componen esta prueba han sido seleccionados cuidadosamente

por su impacto fisiológico y psicológico; las características del evaluado no

interfieren con el significado estructural del color. Así pues, ni la edad, ni el sexo,

ni la condición social, económica o cultural afectan el significado de los colores.

MATRICES PROGRESIVAS DE RAVEN- ESCALA AVANZADA

32El desarrollo de esta evaluación psicométrica nació de la investigación de las

capacidades intelectuales; principalmente se buscaba medir dos componentes del

factor general de inteligencia "G", identificadas por Spearman: la capacidad

educativa y la capacidad reproductiva.

La habilidad educativa envuelve la facilidad para organizar el caos, para

encontrarle sentido a situaciones confusas y también para formar constructor no

verbales que puedan facilitar el manejo de situaciones complejas. La capacidad

reproductiva envuelve la cultura en forma de información verbal.

Por su objetivo, esta evaluación es un test de capacidad intelectual (habilidad

mental general). Es un instrumento destinado a "medir la capacidad intelectual

para comparar formas y razonar por analogías, independientemente de los

conocimientos adquiridos. Informa acerca de la capacidad presente del

examinado para la actividad intelectual en el sentido de su más alta claridad de

pensamiento disponiendo de tiempo ilimitado".

Es un test no verbal, tanto por el tipo de material como por las respuestas que

demanda del sujeto. Es una evaluación de matrices en la cual se pretende que el

sujeto utilice habilidades preceptúales, de observación y razonamiento analógico

para deducir el faltante en la matriz. En esta evaluación se le pide que analice la

serie que se le presenta y que, siguiendo la secuencia horizontal y vertical, escoja

uno de los ocho trazos: el que encaje perfectamente en ambos sentidos, tanto en


157

el horizontal como en el vertical. Existen dos tipos de aplicación de la prueba: sin

límite de tiempo, aproximadamente 60 minutos, o con un límite de 40 minutos.

5.4.2. ESTABLECER EL ORDEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACION

Existen dos estrategias de selección según (Word & Payne 1998)

La estrategia de selección en criterios simultáneos es aquella que consiste en

aplicar todos los instrumentos de evaluación a todos los candidatos para luego

tomar una decisión sobre la base, y en la estrategia de selección secuencial se

van eliminando los candidatos a medida que cruzan por las diferentes etapas de

preselección, pues esta es la más común y viable especialmente si hay muchos

candidatos para la vacante.

Hay que tomar desiciones sobre los instrumentos que se van a utilizar, y cual va

hacer el proceso que se va a utilizar para esto hay que determinar el costo del

método y el volumen de evaluación.

El costo del método se refiere en cuanto tiempo y dinero se va ha desarrollar el

proceso de selección, se puede utilizar métodos más simples, como también

métodos más desarrollados, por los que dependerá del nivel de puesto al que se

desea incorporar.

El volumen tiene que ver con las capacidades del método a ser aplicado, se decir

si hay un gran volumen de aspirantes como se puede hacer para conseguir en

corto tiempo los resultados, pero si es de bajo volumen sólo se puede aplicar a

pocas personas.

Primer paso es el de verificar qué candidatos cumplen con requisitos básicos

examinado sus hojas de vida.

Segundo paso es el de la aplicación de los test cognoscitivos psicométricos para

empezar la preselección de los candidatos (son métodos de bajo costo y gran

volumen, en la actualidad ya existen programas informáticos que pueden ayudar a

que los resultados sean precisos y en un menor tiempo posible).

Tercer paso son las entrevistas preliminares que nos permiten medir algunas

competencias en los candidatos.

Cuarto paso con un número más reducido de candidatos se procederá a realizar

las simulaciones.

158

Quinto paso con un número mucho más reducido de candidatos se procederá a

realizar una entrevista estructurada, de ahí se escogerá una terna para el

siguiente paso.

Sexto paso los candidatos considerados como finalitas se someterán al método

más costoso que es el de centro de evaluación.

5.4.3. EXAMINAR EL AJUSTE PERSONA-PUESTO

La perspectiva de las competencias nos deja ver claramente que cuando mayor

es el ajuste entre persona y competencias del puesto, mayor será la satisfacción y

desempeño laboral.

Los niveles de las competencias se pueden establecer con las escalas graduadas

del diccionario de competencias, que describen los niveles altos como bajos en

las competencias, sobre la base de estos resultados, se puede construir una

escala en la que mediante los eventos conductuales se podrá determinar cual es

el nivel apropiado de las competencias del puesto.

5.4.4. ELABORAR LOS REPORTES DE SELECCIÓN

Para la entrega del informe se debe hacer lo más esencial posible con un

lenguaje sencillo que sea comprensible, para cualquier persona que carezca

comprensión el Recursos Humanos.

La primera opción es realizar un reporte con el análisis grupal y realizar una

comparación con los candidatos evaluados, y la segunda opción es reporte

individual que detalla resultados de cada candidato.

5.4.5. EVALUAR LA VALIDEZ DEL PERFIL

Para saber si hay validez en el candidato seleccionado se debe esperar hasta

realizarle las evaluaciones del desempeño durante los tres meses de prueba, y un

seguimiento de 6 meses, ya que se evalúa el desempeño en las actividades

esenciales del cargo y se compara con las predicciones del desempeño que se le

hicieron al candidato durante la selección.

Valor D= √∑ Dif's Cercanía al Perfil

159

5.4.2.1. CASO PRÁCTICO: Se ha tomado como ejemplo práctico la búsqueda de un profesional para el cargo administrador de supermercado para el área Productos Básicos para un nuevo local que está por inaugurarse en la ciudad de Quito. Por lo que se elaboró un plan de reclutamiento y selección, aplicando todos los pasos a seguir:

1.- INFORME DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

• Para el Reclutamiento de Personal se utilizó fuentes externas las mismas que se hizo por medio de Búsqueda directa por Reclutamiento por Internet suscripción al portal de www.multitrabajos.com

• Se reclutaron ciento veinte carpetas de las cuales veintisiete cumplen con

los requisitos mínimos del puesto de trabajo.

ADMINISTRADOR DE SUPERMERCADO

Ingenieros profesionales en el área comercial, administración y afines.

Con experiencia especifica en el manejo administrativo de locales

comerciales, explícitamente en el área de productos básicos

Conocimientos en: Planificación, Estadística, Presupuesto, Manejo de personal, Técnicas de control.

Disponibilidad de trabajo bajo presión y cumplimiento de objetivos

COMPETENCIAS NECESARIAS PARA LA POSICION:

Percepción Social (empatía) Planificación y Organización Construcción de relaciones interpersonales Trabajo en equipo y cooperación Capacidad de Persuasión Conocimiento del Entorno Manejo del Talento Humano Manejo de recursos financieros Destreza Matemática

http://www.multitrabajos.com/

160

• Se realizaron entrevistas iniciales el cual lo ejecutó el Gerente de

Desarrollo Humano de los cuales asistieron quince de los veintisiete candidatos, y se eliminaron once candidatos.

• Los tres candidatos rindieron las pruebas de psicológicas en el Programa

Polygraph obteniendo resultados.

2.- EXAMINAR EL AJUSTE PERSONA-PUESTO

Para examinar el ajuste persona puesto se va utilizar el método de las distancias

que es una parte de los medios psicométricos aceptados para el análisis de

perfiles.

Para que este método sea viable es necesario asignar niveles de cuantificación a

las competencias del perfil, haciendo referencia al grado de desarrollo que este

tiene; Con el fin de hacer una diferenciación entre los grupos ocupacionales que

poseen la misma competencia.

Valor D= √∑ Dif's Cercanía al Perfil

A continuación se detalla los factores hacer analizados, que se dividen en dos

grupos: los tradicionales y por competencias.

Los Tradicionales:

Factor: EDUCACION

DESCRIPCION: Valora los conocimientos académicos formales necesarios

para ejecutar con efectividad las responsabilidades de un puesto y alcanzar los

resultados previstos.

GRADOS DEFINICION

1 Instrucción Secundaria Completa (Bachiller)

2 Instrucción Superior Completa (Profesionales de tercer nivel)

3 Postgrados o Maestrías (Profesionales de cuarto nivel)

161

Factor: EXPERIENCIA

DESCRIPCION: Trabajo necesario para que un empleado pueda desempeñar

el cargo sin dificultad. Involucra el tiempo de entrenamiento obtenido en el

desempeño de otros cargos similares que capacitan a un persona. Son

habilidades que se adquieren a través de la ejecución de actividades. Este

factor se valora en función de los años de experiencia.

GRADOS DEFINICION

1 Entre 1 y 3 años

2 Entre 4 y 6 años

3 De 7 en adelante

Factor: RESPONSABILIDAD

DESCRIPCION: Se valora las responsabilidades del puesto a los resultados

que debe lograr el cuidado y discreción necesarios en el desempeño del cargo

para proteger los intereses de la Organización. Considera también la

responsabilidad en la tomo de decisiones que pueden afectar a la generación y

administración de servicios; a la administración de recursos; y, a la protección

de naturaleza confidencial

GRADOS DEFINICION

1 Toma desiciones y establece procedimientos para un sector de

trabajo o un grupo de personas con tareas variadas y distintas, que

afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados; a la

generación y administración de servicios, a la administración de

recursos, y, al manejo reinformación confidencial de la

Organización.

2 Toma desiciones y establece procedimientos para proyectos de

trabajo que afectan directamente a la calidad o cantidad de los

resultados; a la generación y administración de servicios, a la

administración de recursos, y, al manejo reinformación confidencial

de la Organización.

162

3 Toma desiciones y establece procedimientos para el área funcional

que afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados;

a la generación y administración de servicios, a la administración

de recursos, y, al manejo reinformación confidencial de la

Organización.

Factor: COMPLEJIDAD

DESCRIPCION: Es el grado de dificultad de las funciones o actividades

asignadas al cargo, de acuerdo a la atención, concentración y esfuerzo que se

requieren para ejecutarlas de manera efectiva y eficiente. Este factor se refiere

también al grado y frecuencia con que el desempeño del puesto implica

dificultades y complicaciones, y, la demanda de éste en cuanto a la aplicación

de criterio, innovación y calidad en el servicio a los usuarios

GRADOS DEFINICION

1 Trabajo variado que requiere atención sostenida durante periodos

largos de tiempo para la ejecución de sus funciones. Tiene

responsabilidad inherente al seguimiento de procesos

preestablecidos.

2 Trabajo variado de complejidad media que requiere de

concentración para la organización y ejecución de sus funciones.

Tiene responsabilidad inherente al seguimiento de procesos

preestablecidos.

3 Trabajo variado de complejidad media-alta que requiere de

concentración para la planificación, organización y ejecución de sus

funciones. Tiene responsabilidad inherente tanto en el

mantenimiento como a la modificación de procesos preestablecidos

y del mantenimiento del sistema.

163

Factor: RELACIONES DE TRABAJO

DESCRIPCION: Valora el grado de relaciones de trabajo indispensables que

deben llevarse a cabo para el cumplimiento efectivo de las funciones del cargo.

Considera los contactos que el puesto debe mantener con los compañeros de

trabajo, supervisores, usuarios y proveedores. También, este factor valora el

nivel jerárquico de las personas con quienes se mantiene contacto y la razón

de ser de éste.

GRADOS DEFINICION

1 Contactos con compañeros de trabajo, supervisores,

colaboradores, usuarios y funcionarios de otras instituciones para

provisión de información, prestación de servicios al usuario,

resolución de problemas y para obtener el grado de cooperación de

los resultados de los equipos de trabajo.

2 Contactos variados con compañeros de trabajo, supervisores,





3 Contactos continuos con directivos y ejecutivos de alto nivel

jerárquico dentro y fuera de la Organización para asuntos de

trascendencia relacionados con la gestión institucional.

Planificación, administración de recursos y establecimiento de

nuevas políticas.

164

Factor: HABILIDADES GERENCIALES

DESCRIPCION: Evalúa las capacidades gerenciales necesarias para planear,

organizar, dirigir y controlar las actividades de otros. Así como los

conocimientos y habilidades necesarios para integrar, armonizar y coordinar

distintas actividades, funciones, objetivos y grupos de trabajo.

GRADOS DEFINICION

1 Habilidades gerenciales para supervisión a cargos que realizan

tareas complejas que requieren coordinación y dirección de labores

planeadas por otros.


tareas complejas que incluyen la coordinación y control de normas

o procedimientos participando en fases complejas de su ejecución.

3 Habilidades gerenciales para ejercer el nivel más alto de

supervisión a cargos que realizan tareas muy complejas y variables

y que incluye el control en la aplicación de políticas, normas,

técnicas, metodologías para una o más tareas funcionales de

primer nivel dentro de la institución.

Por Competencias:

Factor: Planificación y Organización

DESCRIPCION: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando

estrategias de acción, que permita medir los plazos y optimizar recursos

GRADOS DEFINICION

1 Desarrollar e implementar un plan de negocios que ayuda al

desenvolvimiento del trabajo


desenvolvimiento del Departamento


desenvolvimiento de la Fundación

165

Factor: Percepción Social (empatía)

DESCRIPCION: Darse cuenta de las reacciones, circunstancias de los

demás, ser sensible ante acontecimientos relevantes y comprender por qué

reaccionan de esa manera

GRADOS DEFINICION

1 Darse cuenta de las reacciones de un trabajador cuando se

encuentra en problemas

2 Darse cuenta de cómo el ascenso de un compañero de trabajo

puede afectar al grupo

3 Darse cuenta de acontecimientos del mal clima organizacional en

la Fundación

Factor: Construcción de Relaciones Interpersonales

DESCRIPCION: Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y

duraderas con personas o grupos claves, cruciales para el logro de metas

GRADOS DEFINICION

1 Establecer contactos con personas que trabajan en el mismo

entorno

2 Establecer contactos con personas de otras áreas de la

organización

3 Establecer contactos externos de alto nivel con personas de otras

instituciones que ayudan al desenvolvimiento de la Fundación

Factor: Trabajo en Equipo y Cooperación

DESCRIPCION: Trabajar activamente en el logro de una meta en común,

incluso cuando la meta no este íntimamente relacionado con intereses propios

GRADOS DEFINICION

1 Trabajar en forma conjunta en un proyecto donde es necesario la

participación de algunos actores

166

2 Trabajar en forma conjunta en un proyecto del área donde es

necesario la participación de todos los integrantes del

departamento

3 Trabajar en forma conjunta en un proyecto de la Fundación donde

es necesario la participación del directorio

Factor: Capacidad de Persuasión

DESCRIPCION: Tener habilidad para persuadir a otros con argumentos

relevantes sobre la base de un estilo positivo, para adaptarse a ciertos puntos

de vista o ponerse de acuerdo sobre ciertos planes."

GRADOS DEFINICION

1 Convencer con argumentos relevantes sobre la implementación de

nuevas técnicas que afecten directamente al trabajo diario


nuevas técnicas que afecten directamente al departamento


nuevas técnicas que afecten directamente a la Fundación

Factor: Evaluación y Control

DESCRIPCION: Evaluar y Revisar cuán bien se está realizando o haciendo

algo.

GRADOS DEFINICION

1 Evaluar y Revisar la productividad del trabajo individual

2 Evaluar y Revisar la productividad integral del área

3 Evaluar y Revisar la productividad integral de la Fundación

167

Factor: Manejo del Talento Humano

DESCRIPCION: Motivar, desarrollar y dirigir al personal que se encuentra a su

cargo, identificar las falencias y virtudes de estos con el fin de ayudarlos a

realizar de mejor manera el trabajo.

GRADOS DEFINICION

1 Estimular a un colaborador que tiene dificultades en la terminación

de un trabajo

2 Dirigir las actividades que se deben hacer en el departamento para

cumplir con las metas establecidas

3 Establecer políticas de incentivos económicos cuando los

trabajadores realicen mejor su trabajo, teniendo un mayor

rendimiento y corroborando al crecimiento integral de la Fundación

Factor: Manejo de Recursos Financieros

DESCRIPCION: Manejar adecuadamente los recursos de dinero, establecer

mecanismos y políticas de gasto, decidir en que invertir y mantener un control

contable de los estos

GRADOS DEFINICION

1 Utilizar dinero de caja chica para adquirir suministros de oficina

2 Preparar y manejar el presupuesto de un proyecto del

departamento

3 Planificar y aprobar el presupuesto anual de la Fundación

168

Factor: Destreza Matemática

DESCRIPCION: Utilizar de manera efectiva las operaciones matemáticas y

ponerlas en práctica a acciones y actividades prácticas.

GRADOS DEFINICION

1 Desarrollar modelos matemáticos para el desenvolvimiento diario

2 Desarrollar un modelo matemático para establecer presupuestos

que impacten directamente al área

3 Desarrollar un modelo matemático para establecer presupuestos

que impacten directamente a la Fundación

170


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173


175


176

6. EVALUACION DEL CARGO POR COMPETENCIAS Es el proceso mediante el cual la empresa examina el impacto o relevancia que

tienen los cargos en el logro de los objetivos principales de la organización,

comúnmente se le asigna puntuaciones a cada uno de los cargos de la

organización, conociendo de antemano los salarios básicos de cado uno de los

puestos a ser valorados.

En este proceso se desarrolla la actividad de administración salarial, ya que la

valoración de cargos no es el único procedimiento para manejar salarios o

establecer una estructura salarial propios de la organización, es decir que cada

institución tiene políticas salariales internas.

La finalidad de la valoración es establecer componente básico de salario, es decir

es el componente que se le debe pagar al trabajador por el tipo de labor y

responsabilidad que maneja y que está asignada al cargo.

Hay dos tipos de métodos para valorar los cargos: el primero es el método

cualitativo que es aquel que se lo hace mediante la jerarquzación, competencias

relevantes y categorizaciones predeterminadas; y el segundo es el método

cuantitativo que es aquel que se lo realiza por un sistema de puntos de Hay,

escalas guías de valores, comparación de factores y porcentajes de Turner. Estos

métodos tienen como finalidad asegurar la equidad interna, que es el equilibrio

que debe existir entre igual trabajo y responsabilidad con igual salario. Por otra

parte, los salarios también deben ir acorde con los salarios del mercado, políticas

estatales etc. es lo que se denomina equidad externa. De acuerdo a Pereda &

Berrocal 1999, se dice que este es el medio para establecer una estructura

salarial equitativa.

Entre los sistemas de valoración el más usual es el sistema de puntos, Mediante

este método un comité de valoración define los factores para calificar la relevancia

que tiene el cargo en la organización. Cada factor recibe un valor en puntos que

refleje la importancia para su cargo. Después cada factor es analizado y colocado

en escalas de grados que detallen los niveles de importancia que debe tener un

factor para el cargo determinado.

177

Para ser una valoración de cargos hay que tener en cuenta las escalas de

valoración y el análisis de los puestos, para efectos de planificación se pueden

tomar por clases de puestos o grupos ocupacionales

En la Fundación MCCH, se ha tomado una muestra representativa de un grupo

ocupacional que es el de los Gerentes de la organización para lo cual se ha

determinado una escala de valoración con factores tradicionales y la valoración de

las competencias de acuerdo al análisis de puestos de este cargo.

Estos dos factores se complementan ya que los factores tradicionales valoran las

características y la naturaleza, los factores por competencias examinan los

requisitos del cargo en términos de competencia y habilidad

6.1 VALORACIÓN CON FACTORES TRADICIONALES

Las escalas más tradicionales para valoración son las siguientes:

Factor: EDUCACION

DESCRIPCION: Valora los conocimientos académicos formales necesarios

para ejecutar con efectividad las responsabilidades de un puesto y alcanzar los

resultados previstos.

GRADOS DEFINICION

1 Instrucción Secundaria Completa (Bachiller)

2 Instrucción Superior Competa (Profesionales de tercer nivel)

3 Postgrados o Maestrías (Profesionales de cuarto nivel)

Factor: EXPERIENCIA

DESCRIPCION: Trabajo necesario para que un empleado pueda desempeñar

el cargo sin dificultad. Involucra el tiempo de entrenamiento obtenido en el

desempeño de otros cargos similares que capacitan a un persona. Son

habilidades que se adquieren a través de la ejecución de actividades. Este

factor se valora en función de los años de experiencia.

178

GRADOS DEFINICION

1 Entre 1 y 3 años

2 Entre 4 y 6 años

3 De 7 en adelante

Factor: RESPONSABILIDAD

DESCRIPCION: Se valora las responsabilidades del puesto a los resultados

que debe lograr el cuidado y discreción necesarios en el desempeño del cargo

para proteger los intereses de la Organización. Considera también la

responsabilidad en la tomo de decisiones que pueden afectar a la generación y

administración de servicios; a la administración de recursos; y, a la protección

de naturaleza confidencial

GRADOS DEFINICION

1 Toma desiciones y establece procedimientos para un sector de

trabajo o un grupo de personas con tareas variadas y distintas, que

afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados; a la

generación y administración de servicios, a la administración de

recursos, y, al manejo reinformación confidencial de la

Organización.

2 Toma desiciones y establece procedimientos para proyectos de

trabajo que afectan directamente a la calidad o cantidad de los

resultados; a la generación y administración de servicios, a la

administración de recursos, y, al manejo reinformación confidencial

de la Organización.

3 Toma desiciones y establece procedimientos para el área funcional

que afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados;

a la generación y administración de servicios, a la administración

de recursos, y, al manejo reinformación confidencial de la

Organización.

179

Factor: COMPLEJIDAD

DESCRIPCION: Es el grado de dificultad de las funciones o actividades

asignadas al cargo, de acuerdo a la atención, concentración y esfuerzo que se

requieren para ejecutarlas de manera efectiva y eficiente. Este factor se refiere

también al grado y frecuencia con que el desempeño del puesto implica

dificultades y complicaciones, y, la demanda de éste en cuanto a la aplicación

de criterio, innovación y calidad en el servicio a los usuarios

GRADOS DEFINICION

1 Trabajo variado que requiere atención sostenida durante periodos

largos de tiempo para la ejecución de sus funciones. Tiene

responsabilidad inherente al seguimiento de procesos

preestablecidos.

2 Trabajo variado de complejidad media que requiere de

concentración para la organización y ejecución de sus funciones.

Tiene responsabilidad inherente al seguimiento de procesos

preestablecidos.

3 Trabajo variado de complejidad media-alta que requiere de

concentración para la planificación, organización y ejecución de sus

funciones. Tiene responsabilidad inherente tanto en el

mantenimiento como a la modificación de procesos preestablecidos

y del mantenimiento del sistema.

Factor: RELACIONES DE TRABAJO

DESCRIPCION: Valora el grado de relaciones de trabajo indispensables que

deben llevarse a cabo para el cumplimiento efectivo de las funciones del cargo.

Considera los contactos que el puesto debe mantener con los compañeros de

trabajo, supervisores, usuarios y proveedores. También, este factor valora el

nivel jerárquico de las personas con quienes se mantiene contacto y la razón

de ser de éste.

180

GRADOS DEFINICION

1 Contactos con compañeros de trabajo, supervisores,





2 Contactos variados con compañeros de trabajo, supervisores,





3 Contactos continuos con directivos y ejecutivos de alto nivel

jerárquico dentro y fuera de la Organización para asuntos de

trascendencia relacionados con la gestión institucional.

Planificación, administración de recursos y establecimiento de

nuevas políticas.

Factor: HABILIDADES GERENCIALES

DESCRIPCION: Evalúa las capacidades gerenciales necesarias para planear,

organizar, dirigir y controlar las actividades de otros. Así como los

conocimientos y habilidades necesarios para integrar, armonizar y coordinar

distintas actividades, funciones, objetivos y grupos de trabajo.

GRADOS DEFINICION


tareas complejas que requieren coordinación y dirección de labores

planeadas por otros.


tareas complejas que incluyen la coordinación y control de normas

o procedimientos participando en fases complejas de su ejecución.

181

3 Habilidades gerenciales para ejercer el nivel más alto de

supervisión a cargos que realizan tareas muy complejas y variables

y que incluye el control en la aplicación de políticas, normas,

técnicas, metodologías para una o más tareas funcionales de

primer nivel dentro de la institución.

6.2 VALORACIÓN DE FACTORES POR COMPETENCIAS

La valoración de cargos es el que establece el componente básico del salario

mediante los factores de valoración con escalas para calificar la relevancia de un

cargo en la institución, las mejores escalas son las que examinan la naturaleza

del trabajo asignado y el grado de responsabilidad o autoridad conferida a un

puesto.

Los cargos también pueden ser valorados de acuerdo al nivel o grados de

desarrollo de las competencias requeridas, ya que más relevante el cargo en la

organización más críticas las competencias requeridas

De acuerdo al Diccionario de Competencias de la Fundación MCCH se ha tomado

como factores relevantes a los siguientes, los mismos que se encuentran en los

perfiles de los Gerentes.

Factor: PLANIFICACION

DESCRIPCION: Desarrolla estrategias para llevar a cabo un trabajo. Implica la

formulación de una visión y el detalle de las estrategias para lograr metas.

GRADOS DEFINICION

1 Planifica el trabajo de otros cargos sin llegar a afectar a un área o

departamento.

2 Realiza planificaciones estratégicas de áreas o departamentos

3 Participa en la planificación estratégica de la fundación

182

Factor: ORGANIZACIÓN

DESCRIPCION: Crea entornos funcionales es aquel que administra y asigna

recursos y diseña funciones y procesos de trabajo

GRADOS DEFINICION

1 Bajo supervisión puede establecer o proponer procedimientos para

realizar el trabajo. Cierta discrecionalidad para manejar o manejar

recursos menores

2 Maneja y asigna recursos para un área o departamento. Puede

organizar el trabajo de las personas de un área o departamento.

3 Asigna recursos a cualquier área de la organización. Aprueba el

diseño de funciones, procesos y estructuras para todos los niveles

de la fundación.

Factor: DIRECCION

DESCRIPCION: Dirige el trabajo de los demás. Supone asignar tareas,

monitorear el avance de lo asignado, recompensar el buen desempeño,

entrenar a los demás dar órdenes e instrucciones, penalizar el incumplimiento y

demandar reportes de los trabajos asignados

GRADOS DEFINICION

1 Supervisa el trabajo de las personas de un área o departamento

2 Supervisa el trabajo de los responsables de las áreas o

departamentos

3 Supervisa el trabajo de los máximos responsables de las áreas de

más alto nivel de la fundación.

183

Factor: RESOLUCIONES ASERTIVAS

DESCRIPCION: Eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas detectados, emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido común, sentido del costo e iniciativa. GRADOS DEFINICION

1 Dar soluciones correctoras a un empleado para que deje de llegar

tarde al trabajo

2 Dar soluciones relevantes sobre el manejo administrativo del

departamento

3 Dar soluciones relevantes sobre el manejo administrativo-

financiero de la Fundación

Factor: CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES INTERPERSONALES

DESCRIPCION: Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y

duraderas con personas o grupos claves, cruciales para el logro de metas

GRADOS DEFINICION

1 Establecer contactos con personas que trabajan en el mismo

entorno

2 Establecer contactos con personas de otras áreas de la Fundación

3 Establecer contactos externos de alto nivel con personas de otras

instituciones que ayudan al desenvolvimiento de la Fundación

184

Factor: MANEJO DEL TALENTO HUMANO

DESCRIPCION: Motivar, desarrollar y dirigir al personal que se encuentra a su

cargo, identificar las falencias y virtudes de estos con el fin de ayudarlos a

realizar de mejor manera el trabajo.

GRADOS DEFINICION

1 Estimular a un colaborador que tiene dificultades en la terminación

de un trabajo

2 Dirigir las actividades que se deben hacer en el departamento para

cumplir con las metas establecidas

3 Establecer políticas de incentivos económicos cuando los

trabajadores realicen mejor su trabajo, teniendo un mayor

rendimiento y corroborando al crecimiento integral de la Fundación

Factor: TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN

DESCRIPCION: Trabajar activamente en el logro de una meta en común,

incluso cuando la meta no este íntimamente relacionado con intereses propios

GRADOS DEFINICION

1 Trabajar en forma conjunta en un proyecto donde es necesario la

participación de algunos actores

2 Trabajar en forma conjunta en un proyecto del área donde es

necesario la participación de todos los integrantes del

departamento

3 Trabajar en forma conjunta en un proyecto de la Fundación donde

es necesario la participación del directorio

185

Factor: CONOCIMIENTO DEL ENTORNO

DESCRIPCION: Tener conciencia de las condiciones específicas del entorno

de trabajo. Dominar información actualizada sobre el entorno del negocio, de la

actividad profesional, es decir estar al día y al corriente de lo que sucede en la

organización

GRADOS DEFINICION

1 Identificar cómo una discusión entre los miembros de un equipo de

trabajo podría alterar el trabajo del día

2 Identificar la manera en cómo un cambio de políticas internas

afectará directamente al área

3 Identificar la manera en cómo un cambio de políticas estatales

afectará directamente a la Fundación

Factor: GENERAR IDEAS INNOVADORAS

DESCRIPCION: Generar y Proponer técnicas y mecanismos innovadores que

ayuden y aporten al mejor desempeño de las actividades

GRADOS DEFINICION

1 Desarrollar y proponer planes alternativos para el mejor

desempeño del trabajo diario

2 Desarrollar y proponer planes alternativos para el mejor

desempeño del área

3 Desarrollar y proponer planes alternativos para el crecimiento y

expansión de la Fundación.

186

Factor: APRENDIZAJE CONTINUO

DESCRIPCION: Utilizar nuevas metodologías para el mejor desempeño del

trabajo, comprender y entender que consecuencias implica tal o cual labor

GRADOS DEFINICION

1 Identificar las implicaciones que tiene una desición que tenga que

ver directamente con el trabajo.


ver directamente con el área o departamento


ver directamente con la Fundación.

6.3. PROCEDIMIENTO DE LA VALORACION DE COMPETENCIAS

Existen varios tipos de progresiones para los grados: aritmética, geométrica, por

cociente, por incremento constante y aleatorio. Pues cabe recalcar que si se

desea lograr una recta salarial donde es proporcional al aumento de los valores

de los puestos, se recomienda las progresiones aritméticas o por cocientes que

son las más sencilla y objetivas.

Hay que determinar que escala se va utilizar, esta puede ser de 100, 500 o 1000

puntos, que consiste en ponderar en los factores generales de valoración que se

detallaron anteriormente.

La ponderación debe basarse en un análisis minucioso de relevancia de los

factores de acuerdo a la importancia que tienen estos en la organización.

Una vez realizada las ponderaciones de los factores de procede a dividir las

ponderaciones para el número de grados del factor para efectos de establecer

una progresión por cociente.

187

En el caso práctico que se va ha realizar se tomará una escala de 1000 puntos y

analizaremos16 factores, (1000/16) por lo cual habrá una relación de grado a

grado de 62.5= 63 si se divide este valor para el número de grados (62.5/3)

obtenemos el valor de la diferencia que es de 21

Establecidos los parámetros de valoración, los responsables de la valoración

calificarán los cargos según los factores escogidos, después de esta valoración

se estimará los nuevos salarios de la siguiente manera:

Para sacar el valor del punto se realiza mediante la división que existe entre la

sumatoria de los sueldos base con la sumatoria del puntaje total. Y para obtener

el sueldo por componente o sueldo sugerido se multiplica el valor del punto por

cada uno de los puntajes totales.

Es importante mencionar que hay otras alternativas para cálculo de los salarios

básicos tomando en cuenta el valor del punto en el mercado y las ecuaciones de

regresión. Para que los salarios sean calculados según el mercado es necesario

realizar encuestas salariales con el fin de conocer los salarios que perciben otros

puestos en el mercado.

6.3.1. ANÁLISIS:

Se observa que el valor del punto no está alterando el valor salarial del

presupuesto en el caso práctico se observa que hay tres gerencias que están

subvaloradas y necesitan ser revisadas salarialmente, mientras que seis de ellas

están sobrevaloradas.

Para remediar estas desviaciones hay que establecer políticas que ayuden a

ajustar los salarios de manera paulatina, sin afectar a los derechos de los

trabajadores. Por lo que se puede hacer:

En la revisión de sueldos periódicos se debe incrementar en mayor porcentaje los

cargos subvalorados.

En las futuras contrataciones es necesario aplicar los nuevos sueldos

Se puede incrementar temporalmente los porcentajes de remuneración variable

para los puestos subvalorados hasta lograr equiparar los salarios básicos.

188


189


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191


192


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195


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197


198


199

SALARIOS DE LOS GERENTES

1236,15

1541,48

1270,41

1649,9

1649,9

1255,48

1155,65

1294,62

1290,35

1411,58

1521,24

1267,12

1484,68

1484,68

1375,03

1303,67

1230,56

1265,38

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800

DESARROLLO HUMANO

AREA FINANCIERA

COORDINACION DE GESTION DECALIDAD

DIVISION AGROEXPORT

DIVISION AGROEXPORT

DIVISION DE ALIMENTOS

DIVISION DE ARTESANIAS

DIVISION PRODUCTOS BASICOS

DIVISION DE TURISMO

SUELDOS

Grafico 7

BIBLIOGRAFIA

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23. www.arnstroning.com.mx Pruebas psicometrícas

24. Programa de pruebas psicológicas “Polygraph”

http://www.arnstroning.com.mx/

ANEXOS

CANDIDATO A

El diagnóstico para Candidato A de la PRUEBA DE PERSONALIDAD 16PF es el siguiente: INTELIGENCIA ALTA - Es Brillante, alta capacidad

mental general, perspicaz, aprende rápido, intelectualmente adaptable;

inclinación a tener más intereses de orden intelectual, muestra buen juicio, de

moral alta, perseverante. EMOCIONALMENTE INESTABLE/INESTABILIDAD EMOCIONAL O DEBILIDAD DEL YO - Se molesta fácilmente por cosas y

personas. Se encuentra inconforme con la situación mundial, con su familia,

con las limitaciones de la vida, con su propia salud y siente que no puede

enfrentarse a la vida; muestra respuestas neuróticas generalizadas que se

traducen en fobias, perturbaciones psicosomáticas, sueño perturbado y una

conducta histérica y obsesiva. Inconsistente en actitudes e intereses,

tendencia a desistir. Busca pleitos y situaciones problemáticas.

AFIRMATIVO/ASCENDENCIA - Dominancia. Es afirmativo, agresivo,

competitivo, terco, afirmativo, mente independiente; austero, severo, solemne,

poco convencional, rebelde, testarudo, exige admiración.

DESPREOCUPADO/IMPETUOSIDAD - Entusiasta, precipitado,

despreocupado, conversador, alegre; franco, expresivo, es reflejo del grupo,

rápido y alerta. ESCRUPULOSO/SUPEREGO FUERTE - Carácter,

escrupuloso, perseverante, moralista, juicioso, determinado, responsable;

emocionalmente disciplinado, consistentemente ordenado, consciente,

dominado por el sentido de la obligación, preocupado por estándares morales

y reglas. AVENTURADO/AUDACIA - Aventurado, insensible a la amenaza,

vigoroso socialmente; gusta de conocer gente, activo, interesado en el sexo

opuesto. AFECTUOSO/SENSIBILIDAD EMOCIONAL - Afectuoso, sensitivo,

dependiente, sobreprotegido, inquieto, espera atenciones y afecto.

Dependiente, inseguro, busca ayuda y simpatía, amable, gentil, indulgente

consigo mismo y hacia otros. Artísticamente exigente, exagerado, amanerado.

Imaginativo en su vida interior y en su conversación, actúa por intuición

sensitiva. Descuidado, ¨anda en las nubes¨, hipocondríaco, ansioso acerca de

sí mismo. DESCONFIANZA - Proviene de un hogar paternal que admiró y en

el que tenían intereses intelectuales vivos; desprecia la mediocridad, es

escrupulosamente correcto en su conducta; le molesta la gente que se da

aires de superioridad y se muestra escéptico de supuestos motivos idealistas

en otros. Es suspicaz, celoso, dogmático, hace hincapié en sus frustraciones,

tiránico, exige que la gente acepte las responsabilidades de sus errores,

irritable. INGENUIDAD - Ingenuo, modesto. Sincero, pero socialmente torpe.

Tiene mentalidad vaga e imprudente. Muy sociable, se involucra afectuosa y

emocionalmente. Espontáneo y natural, tiene gustos simples; carece de auto

comprensión, no hábil en análisis de motivos. Se contenta con su suerte.

Tiene confianza ciega en la naturaleza humana. SEGURO DE SI/ADECUACION SERENA - Seguro de sí mismo, apacible, complaciente.

Jovial, persistente; oportuno, insensible a la aprobación o desaprobación de la

gente. No es cuidadoso. Vigorosamente brusco. Sin temores, dado a las

acciones simples. DEPENDENCIA GRUPAL - Socialmente dependiente del

grupo. Se ¨adhiere¨ y es un seguidor ejemplar. TENSION - Tenso, frustrado,

impulsivo, sobreexcitado, mal humorado. FACTORES SECUNDARIOS: EXTRAVERSION - Es una persona que sobresale socialmente, desinhibida,

buena para establecer y mantener contactos interpersonales. Esto puede

resultar muy favorable en situaciones que requieren de este tipo de

temperamento, por ejemplo, vendedor, pero no debe considerarse

necesariamente como una predicción general favorable, por ejemplo, en logros

escolares. MUCHA ANSIEDAD - Persona que tiende a tener un alto grado de

ansiedad como se entiende comúnmente. No es necesariamente neurótico, ya

que la ansiedad puede ser situacional, pero es probable que tenga algunas

inadaptaciones, por ejemplo, está insatisfecho con la forma en que enfrenta

las demandas de la vida y de lograr lo que él quiere. La ansiedad muy alta

generalmente distrae la ejecución y produce perturbaciones físicas.

SUSCEPTIBILIDAD - Es una persona que probablemente se vea preocupado

por una penetrante emotividad, y puede ser del tipo frustrado y desanimado.

Sin embargo él es sensible a las sutilezas de la vida, es probable que sea

artístico y gentil. Si tiene problemas se involucra en muchas reflexiones y

consideraciones antes de emprender la acción. INDEPENDENCIA - Persona

que tiende a ser agresiva, independiente, emprendedora, incisiva. Buscará

aquellas situaciones donde tal conducta sea al menos tolerada y posiblemente

recompensada, es probable que exhiba una considerable iniciativa.

El resultado del test ALLPORT de Valores para Candidato A es el siguiente:

En el valor TEORICO, se encuentra PROMEDIO (45%). El interés dominante del

hombre teórico es el descubrimiento de la verdad. En la búsqueda de su meta,

asume de manera característica una actitud ¨cognitiva¨, investiga identidades y

diferencias; se despoja de juicios concernientes a la belleza o utilidad de los

objetos y sólo trata de observar y razonar. Dado que los intereses del hombre son

empíricos, críticos y racionales, por necesidad es un intelectual, con frecuencia un

científico o filósofo. Gracias a que valora todo ello, le gusta ordenar y sistematizar

su conocimiento. En el valor ECONOMICO, está en un nivel PROMEDIO (47%).

El hombre económico se interesa de manera característica en aquello que es útil.

Con base original en la satisfacción de sus necesidades corporales (auto

preservación), su interés en los objetos utilitarios evoluciona hasta abarcar los

asuntos prácticos del mundo de los negocios: producción, comercialización y

consumo de bienes, desarrollo de crédito y acumulación de riqueza tangible. Es

totalmente práctico. Encontramos presente este valor en este caso. En el valor

ESTETICO, se encuentra BAJO (28%). El hombre estético tiene como su principal

valor la forma y la armonía. Cada experiencia individual se juzga desde la

perspectiva de la elegancia, simetría o buena forma. Considera a la vida como

una procesión de acontecimientos; cada impresión individual se disfruta por

derecho propio. No necesariamente es un artista creador, como tampoco es

necesario que sea pedante; es estético si encuentra su principal interés en los

episodios artísticos de la vida. Este valor no se encuentra en este caso, por lo que

la búsqueda de la belleza no es algo significativo. En el valor SOCIAL, está en un

nivel PROMEDIO (48%). El principal valor de este tipo de individuos es el amor

por las personas, en el aspecto altruista o filantrópico del amor. Es amable

compasivo y generoso. Aquí encontramos este valor por lo que es muy apreciada

la generosidad. En el valor POLITICO, se encuentra PROMEDIO (36%). El

hombre político se interesa de manera primordial en el poder. No es necesario

que sus actividades se encuentren dentro del estrecho campo de la política;

decidido y resuelto. Los líderes en cualquier campo tienen un alto valor del poder.

En este caso se valora el liderazgo y el poder; la competencia y la lucha. En el

valor RELIGIOSO, está en un nivel PROMEDIO (36%). El principal valor del

hombre religioso se puede denominar unidad. Es místico y busca comprender el

cosmos como un todo, relacionarse con su totalidad abarcadora. Este valor se

encuentra presente, es místico y ascético.

El reporte Cleaver para: Candidato A es: EMPUJE: Responde rápidamente a

los retos, demuestra movilidad y flexibilidad en sus enfoques, tiende a ser

iniciador versátil, respondiendo rápidamente a la competencia.

INDIVIDUALIDAD: Actúa de manera directa y positiva ante la oposición. Es una

persona fuerte que toma posición y lucha por mantenerla. Esta dispuesto a tomar

riesgos y puede aun ignorar niveles jerárquicos. CREATIVIDAD: Tiende a ser

lógico, critico e incisivo en sus enfoques hacia la obtención de metas. Se sentirá

retado por problemas que requieren esfuerzos de análisis y originalidad. Será

llano y critico con la gente. SENSIBILIDAD: Esta persona estará muy

consciente en evitar riesgos o problemas. Tiende a buscar significados ocultos. La

tensión puede ser evidente particularmente si esta bajo presión por obtener

resultados. En general se sentirá intranquilo mientras no tenga una confirmación

absoluta, de que su decisión ha sido la correcta.

La persona con un BAJO GRADO DE CONSTANCIA DESEA: Variedad; Viajes;

Trabajo de generalista; Nuevos entornos en los cuales trabajar/jugar; Una amplia

gama; Libertad de rutina; Enfoques de gran imagen; Tropas de apoyo que

terminen la labor; Mas tiempo en el día; Actividades extracurriculares. La persona

con un bajo grado de constancia NECESITA: Aprender a establecer un paso

razonable; Vacaciones; Exámenes médicos anuales; Apreciación de la gente que

se mueve mas lentamente que ellos; Respeto a las prerrogativas y propiedades

personales; Fechas definidas para terminación; Presupuestos; Consistencia;

Reanudar lo andado, recapitular; Sistemas. BAJO PRESIÓN una persona con un BAJO GRADO DE CONSTANCIA tiende a:

Ser inconsistente; Dejar inconcluso lo que empieza; Dedicarse a demasiadas

actividades al mismo tiempo; Tratar de abarcar demasiado; Hacer cambios

drásticos frecuentemente, especialmente al inicio de su carrera; Ser perturbador;

Difícil de localizar; Tener problemas de familia y/o salud; Viajar extensa y

costosamente; Faltar al respeto de la propiedad o territorio de los demás.

El resultado del Test SUPERVISION Y TOMA DE DECISIONES para: Candidato A con un puntaje de: 18; por lo tanto su Diagnóstico de Capacidad es

PROMEDIO

CANDIDATO B

El diagnóstico para Candidato B de la PRUEBA DE PERSONALIDAD 16PF

es el siguiente: INTELIGENCIA ALTA - Es Brillante, alta capacidad mental

general, perspicaz, aprende rápido, intelectualmente adaptable; inclinación a tener

más intereses de orden intelectual, muestra buen juicio, de moral alta,

perseverante. EMOCIONALMENTE ESTABLE/FUERZA SUPERIOR DEL YO - Maduro, se enfrenta a la realidad, calmado; constante en sus intereses, no

permite que sus necesidades emocionales oscurezcan las realidades de cierta

situación; se ajusta a los hechos, sereno, se reprime para evitar dificultades.

AFIRMATIVO/ASCENDENCIA - Dominancia. Es afirmativo, agresivo, competitivo,

terco, afirmativo, mente independiente; austero, severo, solemne, poco

convencional, rebelde, testarudo, exige admiración.

DESPREOCUPADO/IMPETUOSIDAD - Entusiasta, precipitado, despreocupado,

conversador, alegre; franco, expresivo, es reflejo del grupo, rápido y alerta.

AVENTURADO/AUDACIA - Aventurado, insensible a la amenaza, vigoroso

socialmente; gusta de conocer gente, activo, interesado en el sexo opuesto.

INGENUIDAD - Ingenuo, modesto. Sincero, pero socialmente torpe. Tiene

mentalidad vaga e imprudente. Muy sociable, se involucra afectuosa y

emocionalmente. Espontáneo y natural, tiene gustos simples; carece de auto

comprensión, no hábil en análisis de motivos. Se contenta con su suerte. Tiene

confianza ciega en la naturaleza humana. SEGURO DE SI/ADECUACION SERENA - Seguro de sí mismo, apacible, complaciente. Jovial, persistente;

oportuno, insensible a la aprobación o desaprobación de la gente. No es

cuidadoso. Vigorosamente brusco. Sin temores, dado a las acciones simples.

CONSERVADURISMO - Conservador, respeta ideas establecidas. Tolerante ante

las dificultades tradicionales. DEPENDENCIA GRUPAL - Socialmente

dependiente del grupo. Se ¨adhiere¨ y es un seguidor ejemplar.

INCONTROLADO/INDIFERENCIA - Flojo, sigue sus propios impulsos. Indiferente

a las reglas sociales. FACTORES SECUNDARIOS: EXTRAVERSION - Es

una persona que sobresale socialmente, desinhibida, buena para establecer y

mantener contactos interpersonales. Esto puede resultar muy favorable en

situaciones que requieren de este tipo de temperamento, por ejemplo, vendedor,

pero no debe considerarse necesariamente como una predicción general

favorable, por ejemplo, en logros escolares. MUCHA ANSIEDAD - Persona que

tiende a tener un alto grado de ansiedad como se entiende comúnmente. No es

necesariamente neurótico, ya que la ansiedad puede ser situacional, pero es

probable que tenga algunas inadaptaciones, por ejemplo, está insatisfecho con la

forma en que enfrenta las demandas de la vida y de lograr lo que él quiere. La

ansiedad muy alta generalmente distrae la ejecución y produce perturbaciones

físicas. TENACIDAD - Persona probablemente emprendedora, decisiva, una

personalidad animada. Sin embargo, es probable que ignore las sutiles relaciones

de la vida, y que oriente su conducta hacia lo obvio. Si tiene dificultades, es

probable que emprenda rápidas acciones sin suficiente consideración y reflexión.

INDEPENDENCIA - Persona que tiende a ser agresiva, independiente,

emprendedora, incisiva. Buscará aquellas situaciones donde tal conducta sea al

menos tolerada y posiblemente recompensada, es probable que exhiba una

considerable iniciativa.

El resultado del test ALLPORT de Valores para Candidato B es el siguiente:

En el valor TEORICO, se encuentra ALTO (56%). El interés dominante del







su conocimiento. En el valor ECONOMICO, está en un nivel PROMEDIO (44%). El hombre económico se interesa de manera característica en aquello que es útil.

Con base original en la satisfacción de sus necesidades corporales

(autopreservación), su interés en los objetos utilitarios evoluciona hasta abarcar

los asuntos prácticos del mundo de los negocios: producción, comercialización y



ESTETICO, se encuentra PROMEDIO (31%). El hombre estético tiene como su

principal valor la forma y la armonía. Cada experiencia individual se juzga desde

la perspectiva de la elegancia, simetría o buena forma. Considera a la vida como




episodios artísticos de la vida. En este caso, se encuentra presente el valor

estético. En el valor SOCIAL, está en un nivel PROMEDIO (42%). El principal

valor de este tipo de individuos es el amor por las personas, en el aspecto

altruista o filantrópico del amor. Es amable compasivo y generoso. Aquí

encontramos este valor por lo que es muy apreciada la generosidad. En el valor

POLITICO, se encuentra PROMEDIO (42%). El hombre político se interesa de

manera primordial en el poder. No es necesario que sus actividades se

encuentren dentro del estrecho campo de la política; decidido y resuelto. Los

líderes en cualquier campo tienen un alto valor del poder. En este caso se valora

el liderazgo y el poder; la competencia y la lucha. En el valor RELIGIOSO, está en

un nivel BAJO (24%). El principal valor del hombre religioso se puede denominar

unidad. Es místico y busca comprender el cosmos como un todo, relacionarse con

su totalidad abarcadora. Este valor no se encuentra presente, el misticismo no es

importante.

El reporte Cleaver para: Candidato B es: CREATIVIDAD: Tiende a ser lógico,

critico e incisivo en sus enfoques hacia la obtención de metas. Se sentirá retado

por problemas que requieren esfuerzos de análisis y originalidad. Será llano y

critico con la gente. INDIVIDUALIDAD: Actúa de manera directa y positiva

ante la oposición. Es una persona fuerte que toma posición y lucha por

mantenerla. Esta dispuesto a tomar riesgos y puede aun ignorar niveles

jerárquicos. EMPUJE: Responde rápidamente a los retos, demuestra

movilidad y flexibilidad en sus enfoques, tiende a ser iniciador versátil,

respondiendo rápidamente a la competencia. PERFECCIONISMO: Esta

persona tiende a ser un seguidor apegado del orden y los sistemas. Toma

decisiones basadas en hechos conocidos o procedimientos establecidos. En

todas sus actividades, trata meticulosamente de apegarse a los estándares

establecidos, ya sea por si mismo o por los demás.

La persona con BAJO GRADO DE INFLUENCIA DESEA: Que se le deje solo;

Un formato lógico; Hechos; Actividades sociales limitadas; Respeto; Conversación

directa; Enigmas que resolver; Equipo para operar; Experiencias emotivas

limitadas; Objetividad. La persona con bajo grado de influencia NECESITA: Habilidades sociales; Contactos con la gente; Reconocimiento de los sentimientos

de los demás; Un jefe objetivo; Respuestas lógicas; La oportunidad para hacer

preguntas; Sinceridad, ninguna sofisticación; Suavizar las asperezas; Tiempo

para pensar; Retroalimentación (feedback) de los demás.

BAJO PRESIÓN una persona con un BAJO GRADO DE INFLUENCIA tiende a:

Ser distante; Ser cortante; Ser critico; Ser suspicaz; Carecer de empatia; Lastimar

los sentimientos de los demás; Ser retraído; Ser ecuánime, frío; Preferir los

objetos a la gente; Carecer de confianza social.

El resultado del Test SUPERVISION Y TOMA DE DECISIONES para: Candidato B con un puntaje de: 19; por lo tanto su Diagnóstico de Capacidad es

PROMEDIO

CANDIDATO C

El diagnóstico para Candidato C de la PRUEBA DE PERSONALIDAD 16PF

es el siguiente: RESERVADO/SOLILOQIA - Gusta de cosas o palabras (como

por ejemplo: lógica, maquinaria) y de trabajar solo, tiene un enfoque intelectual

obstina y rehusa transigir. Es discreto, desprendido, crítico, alejado, inflexible;

crítico, mantiene sus propias ideas, alejado e indiferente, desconfiado; escéptico,

rígido, frío y propenso al mal humor. INTELIGENCIA ALTA - Es Brillante, alta

capacidad mental general, perspicaz, aprende rápido, intelectualmente adaptable;

inclinación a tener más intereses de orden intelectual, muestra buen juicio, de

moral alta, perseverante. EMOCIONALMENTE ESTABLE/FUERZA SUPERIOR

DEL YO - Maduro, se enfrenta a la realidad, calmado; constante en sus intereses,

no permite que sus necesidades emocionales oscurezcan las realidades de cierta

situación; se ajusta a los hechos, sereno, se reprime para evitar dificultades.

SUMISION - Obediente, indulgente, moldeable, dócil, servicial, dependiente;

considerado, diplomático, sencillo, convencional, ajustado, fácilmente perturbado

por la autoridad, humilde. ACTIVO/SUPEREGO DEBIL - Falta de aceptación de

las normas morales del grupo, desacata las reglas, activo, desobligado,

inconstante; frívolo, autoindulgente, perezoso, desidioso, no confiable, omite sus

obligaciones sociales. AVENTURADO/AUDACIA - Aventurado, insensible a la

amenaza, vigoroso socialmente; gusta de conocer gente, activo, interesado en el

sexo opuesto. AFECTUOSO/SENSIBILIDAD EMOCIONAL - Afectuoso, sensitivo,

dependiente, sobreprotegido, inquieto, espera atenciones y afecto. Dependiente,

inseguro, busca ayuda y simpatía, amable, gentil, indulgente consigo mismo y

hacia otros. Artísticamente exigente, exagerado, amanerado. Imaginativo en su

vida interior y en su conversación, actúa por intuición sensitiva. Descuidado,

¨anda en las nubes¨, hipocondríaco, ansioso acerca de sí mismo.

PRÁCTICO/OBJETIVIDAD - Práctico, tiene preocupaciones reales.

Convencional, alerta a las necesidades prácticas. Preocupado por intereses y

asuntos inmediatos; prosaico, evita todo lo muy fantástico. Guiado por realidades

objetivas. Confiable en su buen juicio. Honrado, preocupado pero constante.

SEGURO DE SI/ADECUACION SERENA - Seguro de sí mismo, apacible,

complaciente. Jovial, persistente; oportuno, insensible a la aprobación o

desaprobación de la gente. No es cuidadoso. Vigorosamente brusco. Sin temores,

dado a las acciones simples. CONSERVADURISMO - Conservador, respeta

ideas establecidas. Tolerante ante las dificultades tradicionales. DEPENDENCIA GRUPAL - Socialmente dependiente del grupo. Se ¨adhiere¨ y es un seguidor

ejemplar. CONTROL - Controlado, firme fuerza de voluntad. Escrupuloso

socialmente. Estricto en su proceder. Se guía por su propia imagen.

RELAJADO/TRANQUILIDAD - tranquilo, aletargado, no frustrado, sereno.

FACTORES SECUNDARIOS: EXTRAVERSION - Es una persona que sobresale

socialmente, desinhibida, buena para establecer y mantener contactos

interpersonales. Esto puede resultar muy favorable en situaciones que requieren

de este tipo de temperamento, por ejemplo, vendedor, pero no debe considerarse

necesariamente como una predicción general favorable, por ejemplo, en logros

escolares. MUCHA ANSIEDAD - Persona que tiende a tener un alto grado de

ansiedad como se entiende comúnmente. No es necesariamente neurótico, ya

que la ansiedad puede ser situacional, pero es probable que tenga algunas

inadaptaciones, por ejemplo, está insatisfecho con la forma en que enfrenta las

demandas de la vida y de lograr lo que él quiere. La ansiedad muy alta

generalmente distrae la ejecución y produce perturbaciones físicas. TENACIDAD - Persona probablemente emprendedora, decisiva, una personalidad animada. Sin

embargo, es probable que ignore las sutiles relaciones de la vida, y que oriente su

conducta hacia lo obvio. Si tiene dificultades, es probable que emprenda rápidas

acciones sin suficiente consideración y reflexión. DEPENDENCIA - Persona que

tiende a ser dependiente del grupo y de personalidad pasiva. Es probable que

desee y necesite apoyo de otras personas, y que oriente su conducta hacia las

personas que le brindan mucho apoyo.

El resultado del test ALLPORT de Valores para Candidato C es el siguiente:

En el valor TEORICO, se encuentra PROMEDIO (34%). El interés dominante del







su conocimiento. En el valor ECONOMICO, está en un nivel PROMEDIO (45%).

El hombre económico se interesa de manera característica en aquello que es útil.

Con base original en la satisfacción de sus necesidades corporales

(autopreservación), su interés en los objetos utilitarios evoluciona hasta abarcar

los asuntos prácticos del mundo de los negocios: producción, comercialización y



ESTETICO, se encuentra BAJO (29%). El hombre estético tiene como su principal

valor la forma y la armonía. Cada experiencia individual se juzga desde la

perspectiva de la elegancia, simetría o buena forma. Considera a la vida como




episodios artísticos de la vida. Este valor no se encuentra en este caso, por lo que

la búsqueda de la belleza no es algo significativo. En el valor SOCIAL, está en un

nivel ALTO (53%). El principal valor de este tipo de individuos es el amor por las

personas, en el aspecto altruista o filantrópico del amor. Es amable compasivo y

generoso. Aquí encontramos este valor por lo que es muy apreciada la

generosidad. En el valor POLITICO, se encuentra PROMEDIO (50%). El hombre

político se interesa de manera primordial en el poder. No es necesario que sus

actividades se encuentren dentro del estrecho campo de la política; decidido y

resuelto. Los líderes en cualquier campo tienen un alto valor del poder. En este

caso se valora el liderazgo y el poder; la competencia y la lucha. En el valor

RELIGIOSO, está en un nivel PROMEDIO (30%). El principal valor del hombre

religioso se puede denominar unidad. Es místico y busca comprender el cosmos

como un todo, relacionarse con su totalidad abarcadora. Este valor se encuentra

presente, es místico y ascético.

El reporte Cleaver para Candidato C es: CONCENTRACION: Tiende a ser un

individuo controlado y paciente. Se mueve con moderación y premeditación en la

mayoría de las situaciones, con cuidado y concentración. PACIENCIA: Tiende a ser constante y consistente, prefiriendo tratar un proyecto o tarea a la

vez. En general, esta persona dirigirá sus habilidades y experiencias, hacia áreas

que requieren profundización y especialización. Ecuánime bajo presión, busca

estabilizar su ambiente y reacciona negativamente a los cambios en el mismo. PERSISTENCIA: Tiende a ser un individuo persistente y perseverante, que una

vez que decide algo, no fácilmente se desvía de su objetivo. Tendera a tomar un

ritmo de trabajo y a apegarse a el. Puede ser rígido e independiente cuando se

aplica la fuerza para hacerle cambiar; exasperando a otros que requieran de su

adaptación. PERFECCIONISMO: Esta persona tiende a ser un seguidor

apegado del orden y los sistemas. Toma decisiones basadas en hechos

conocidos o procedimientos establecidos. En todas sus actividades, trata

meticulosamente de apegarse a los estándares establecidos, ya sea por si mismo

o por los demás.

La persona con BAJO GRADO DE INFLUENCIA DESEA: Que se le deje solo;

Un formato lógico; Hechos; Actividades sociales limitadas; Respeto; Conversación

directa; Enigmas que resolver; Equipo para operar; Experiencias emotivas

limitadas; Objetividad. La persona con bajo grado de influencia NECESITA:

Habilidades sociales; Contactos con la gente; Reconocimiento de los sentimientos

de los demás; Un jefe objetivo; Respuestas lógicas; La oportunidad para hacer

preguntas; Sinceridad, ninguna sofisticación; Suavizar las asperezas; Tiempo

para pensar; Retroalimentación (feedback) de los demás.

BAJO PRESIÓN una persona con un BAJO GRADO DE INFLUENCIA tiende a:

Ser distante; Ser cortante; Ser critico; Ser suspicaz; Carecer de empatia; Lastimar

los sentimientos de los demás; Ser retraído; Ser ecuánime, frío; Preferir los

objetos a la gente; Carecer de confianza social.

El resultado del Test SUPERVISION Y TOMA DE DECISIONES para: Candidato C, con un puntaje de: 19; por lo tanto su Diagnóstico de Capacidad es

PROMEDIO

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