universidad peruana de ciencias aplicadas · 2020. 5. 19. · jasmin fassioli valverde función:...
TRANSCRIPT
I
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
“Desarrollo del modelo de negocio de Nopel, aplicación que reduce costos en
elaboración de exámenes mediante la digitalización”
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado de Bachiller en Administración y Negocios Internacionales
Para optar el grado de Bachiller en Administración y Marketing
Para optar el grado de Bachiller en Administración y Finanzas
AUTOR(ES)
Fassioli Valverde, Jasmin Judith (0000-0003-0330-9030)
Mendez Kahn, Camila Carolina (0000-0003-1143-0578)
Pinillos Delgado, Victor Andrew (0000-0003-0832-8185)
Rafael Salazar, Johanna Cecilia (0000-0001-9068-7923)
Rodriguez Martinez, Alonso André (0000-0002-1669-4575)
ASESOR
Arteaga O’Connor, Andrés Alberto (0000-0002-0824-5585)
Lima, 28 de noviembre de 2019
II
DEDICATORIA
A nuestros padres por ser parte de nuestro largo proceso académico, ellos nos brindan
su apoyo incondicional y se merecen nuestros logros.
A nuestros profesores que formaron parte de nuestro desarrollo, nos brindaron las
herramientas, conocimientos y experiencias para ser profesionales de éxito.
III
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos nuevamente a nuestros padres por darnos la oportunidad de estudiar en
una universidad que tiene presencia y reconocimiento a nivel educativo. Por su constante
apoyo durante los 5 años en la universidad.
A nuestro asesor que potencio y confió en nuestras capacidades para poder crear un
proyecto viable y exitoso.
IV
RESUMEN
El método de evaluación más utilizado por los centros educativos es el examen escrito.
Considerando que ellos tienen miles de alumnos matriculados, deben elaborar una enorme
cantidad de pruebas.
En tal sentido, surgen dos problemas. En primer lugar, los profesores deben enviarles las
preguntas potenciales a los coordinadores de cada curso para que las verifiquen y aprueben.
Este proceso se realiza, por lo general, mediante el correo electrónico, correo físico o
encargos; de hecho, involucra a muchas personas, lo cual aumenta el riesgo de que las
preguntas se filtren. En segundo lugar, se necesita una exorbitante cantidad de papel y tinta
para elaborar los exámenes; es decir, las pruebas físicas tienen grandes costos.
Nopel es una plataforma digital móvil que tiene como finalidad la digitalización
profesional de los exámenes. Básicamente, el profesor les envía a los estudiantes la prueba
a través de la aplicación -la cual funciona con tecnología bluetooth y no internet- y ellos
visualizarán las preguntas y enunciados desde sus propios celulares. Sin embargo, los
alumnos podrían utilizarlos para plagiar. En tal sentido, la principal característica que
diferencia a Nopel de otras plataformas virtuales de evaluación es el sistema de prevención
de plagio, en donde cualquier acto prohibido (i.e. salir de la aplicación, tener conexión a
internet, tomarle screenshots a las preguntas, etc.) será detectado y notificado
automáticamente al profesor. Por otro lado, Nopel eliminará la riesgosa cadena de suministro
que involucra el proceso de creación, verificación y aprobación de pruebas a través de una
nube encriptado.
Palabras clave: Centros educativos, plataforma digital, evaluaciones, plagio.
V
ABSTRACT
The evaluation method most used by schools is the written exam. Considering that they
have thousands of students enrolled, they must prepare a huge amount of tests.
In that sense, two problems arise. First of all, teachers should send potential questions to
the coordinators of each course for verification and approval. This process is usually done
by email, physical mail or orders; in fact, it involves many people, which increases the risk
of questions leaking. Secondly, an exorbitant amount of paper and ink is needed to prepare
the exams; that is, physical tests have great costs.
Nopel is a mobile digital platform that aims to professionally scan exams. Basically, the
teacher sends students the test through the application - which works with bluetooth
technology and not internet - and they will visualize the questions and statements from their
own cell phones. However, students could use them to plagiarize. In this sense, the main
feature that differentiates Nopel from other virtual evaluation platforms is the plagiarism
prevention system, where any prohibited act (leaving the application, having an internet
connection, taking screenshots of the questions, etc.) will be automatically detected and
notified to the teacher. On the other hand, Nopel will eliminate the risky supply chain that
involves the process of creating, verifying and approving tests through an encrypted cloud.
Keywords: Educational centers, digital platform, evaluations, plagiarism.
VI
ÍNDICE
1. CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS INICIALES........................................................ 1
1.1 EQUIPO DE TRABAJO ........................................................................................... 1
1.2 PROCESO DE IDEACIÓN ....................................................................................... 3
1.2.1 Explicación del Modelo de Negocio ......................................................... 4
1.2.2 Justificación de escalabilidad del modelo de negocio establecido .......... 19
2. CAPÍTULO 2. VALIDACION DE MODELO DE NEGOCIO ............................. 29
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................... 29
1.2.3 Diseño y desarrollo de experimentos que validen la existencia del
problema 31
1.2.4 Análisis e interpretación de resultados .................................................... 32
1.3 DESCRIPCIÓN DEL SEGMENTO DE CLIENTES IDENTIFICADOS ............................. 32
1.3.1 Determinación del mercado ..................................................................... 38
1.4 DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA ...................................................... 54
1.4.1 Planteamiento de las hipótesis del modelo de negocio............................ 56
1.4.2 Diseño y experimentos que validen el modelo de negocio ..................... 58
3. CAPÍTULO 3. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO ................................ 67
3.1. PLAN ESTRATÉGICO .......................................................................................... 67
3.1.1 Declaraciones de Misión y Visión ........................................................... 67
3.1.2 Análisis Externo ...................................................................................... 67
3.1.3 Análisis Interno ....................................................................................... 78
3.1.4 Análisis FODA ........................................................................................ 80
3.1.5 Análisis de objetivo y estrategias ............................................................ 82
3.1.6 Formalización de la empresa ................................................................... 86
VII
3.1.7 Diagrama de Grantt ................................................................................. 93
3.2 PLAN DE OPERACIONES .................................................................................... 94
3.2.1 Cadena de Valor ...................................................................................... 94
3.2.2 Determinación de procesos ...................................................................... 95
3.3 PLAN DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................... 109
3.3.1 Estructura organizacional ...................................................................... 109
3.4 PLAN DE MARKETING ..................................................................................... 119
3.4.1 Estrategia de Marketing (offline y online) ............................................ 119
3.5 PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ....................................... 136
3.5.1 Matriz de acciones alineadas de los grupos de interés vs Emprendimiento
138
3.5.2 Actividades a desarrollar ....................................................................... 144
3.6 PLAN FINANCIERO .......................................................................................... 145
3.6.1 Ingresos .................................................................................................. 145
3.6.2 Egresos .................................................................................................. 148
3.6.3 Estados Financieros ............................................................................... 154
4. CAÍITULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................ 162
5. CAPÍTULO 5. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................... 164
6. CAPÍTULO 6 . ANEXOS ..................................................................................... 165
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 .............................................................................................................................. 1
Tabla 2 ............................................................................................................................ 10
Tabla 3 ............................................................................................................................ 11
Tabla 4 ............................................................................................................................ 12
Tabla 5 ............................................................................................................................ 12
Tabla 6 ............................................................................................................................ 12
Tabla 7 ............................................................................................................................ 13
Tabla 8 ............................................................................................................................ 13
Tabla 9 ............................................................................................................................ 14
Tabla 10 .......................................................................................................................... 16
Tabla 11 .......................................................................................................................... 17
Tabla 12 .......................................................................................................................... 17
Tabla 13 .......................................................................................................................... 18
Tabla 14 .......................................................................................................................... 39
Tabla 15 .......................................................................................................................... 40
Tabla 16 .......................................................................................................................... 42
Tabla 17 .......................................................................................................................... 43
Tabla 18 .......................................................................................................................... 46
Tabla 19 .......................................................................................................................... 47
Tabla 20 .......................................................................................................................... 49
Tabla 21 .......................................................................................................................... 59
Tabla 22 .......................................................................................................................... 60
Tabla 23 .......................................................................................................................... 60
Tabla 24 .......................................................................................................................... 61
Tabla 25 .......................................................................................................................... 61
Tabla 26 .......................................................................................................................... 62
Tabla 27 .......................................................................................................................... 62
Tabla 28 .......................................................................................................................... 63
Tabla 29 .......................................................................................................................... 63
Tabla 30 .......................................................................................................................... 64
Tabla 31 .......................................................................................................................... 64
Tabla 32 .......................................................................................................................... 68
IX
Tabla 33 .......................................................................................................................... 70
Tabla 34 .......................................................................................................................... 72
Tabla 35 .......................................................................................................................... 77
Tabla 36 .......................................................................................................................... 80
Tabla 37 .......................................................................................................................... 93
Tabla 38 ........................................................................................................................ 109
Tabla 39 ........................................................................................................................ 118
Tabla 40 ........................................................................................................................ 135
Tabla 41 ........................................................................................................................ 141
Tabla 42 ........................................................................................................................ 145
Tabla 43 ........................................................................................................................ 148
Tabla 44 ........................................................................................................................ 150
Tabla 45 ........................................................................................................................ 151
Tabla 46 ........................................................................................................................ 153
Tabla 47 ........................................................................................................................ 154
Tabla 48 ........................................................................................................................ 155
Tabla 49 ........................................................................................................................ 156
Tabla 50 ........................................................................................................................ 157
Tabla 51 ........................................................................................................................ 158
Tabla 52 ........................................................................................................................ 159
Tabla 53 ........................................................................................................................ 160
X
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Business Model Canvas de Nopel ..................................................................... 3
Figura 2. Mobile Operating System Market Share Peru ................................................... 6
Figura 3 Desktop Operating System Market Share Peru .................................................. 7
Figura 4 Campañas del Ministerio del Ambiente ............................................................. 9
Figura 5 Página Web WeMake ....................................................................................... 16
Figura 6. Número de alumnos matriculados en universidades privadas ......................... 20
Figura 7. Número de alumnos matriculados en universidades privadas ......................... 21
Figura 8. Población censada de 15 y más años ............................................................... 22
Figura 9. Gasto del gobierno central destinado al sector educación ............................... 23
Figura 10. Noticia Diario El Peruano ............................................................................. 24
Figura 11. Tendencia del cuidado del Medio Ambiente ................................................. 27
Figura 12. Infografía contaminación medio ambiental ................................................... 28
Figura 13. Árbol de problemas ....................................................................................... 30
Figura 14. Propuesta de Valor y segmento de mercado ................................................. 37
Figura 15. Combustible usado en el hogar para cocinar ................................................. 53
Figura 16. Combustible usado en el hogar para cocinar ................................................. 53
Figura 17. Correo electrónico con Calidad Educativa UPC ........................................... 65
Figura 18. Competidores de dos ejes .............................................................................. 75
Figura 19. Pasos para construir tu empresa .................................................................... 86
Figura 20. Pasos para construir tu empresa .................................................................... 87
Figura 21. Registro único de contribuyentes .................................................................. 87
Figura 22. Búsqueda de antecedentes fonéticos ............................................................. 88
Figura 23. Búsqueda de antecedentes figurativos ........................................................... 89
Figura 24. Registro de Marca y Otros Signos ................................................................. 89
Figura 25. Registro de Marca y Otros Signos ................................................................. 90
Figura 26. REMYPE ....................................................................................................... 90
Figura 27. Cadena de valor ............................................................................................. 94
Figura 28. Mapa general de procesos ............................................................................. 95
Figura 29. Flujograma de alumnos – examen ............................................................... 100
Figura 30. Flujograma de alumnos – examen ............................................................... 101
Figura 31. Flujograma profesores - examen ................................................................. 102
Figura 32. Flujograma profesores - examen ................................................................. 103
XI
Figura 33. Flujograma profesores - creación de examen .............................................. 104
Figura 34. Flujograma proceso de venta ....................................................................... 105
Figura 35. Organigrama actual ..................................................................................... 109
Figura 36. Organigrama a futuro .................................................................................. 110
Figura 37. Correo electrónico con HolaCliente ............................................................ 119
Figura 38. HolaCliente .................................................................................................. 120
Figura 39. Ratios de efectividad ................................................................................... 121
Figura 40. Atributos de NOPEL ................................................................................... 123
Figura 41. Adquisición de dominio .............................................................................. 124
Figura 42. Tarjetas de presentación .............................................................................. 125
Figura 43. Tipografía Abril Eatface .............................................................................. 126
Figura 44. Tipografía Open Sans .................................................................................. 126
Figura 45. Paleta de colors de NOPEL ......................................................................... 127
Figura 46. Ciclo de vida ................................................................................................ 129
Figura 47. Fases del ciclo ............................................................................................. 130
Figura 48. Resultados de la validación de producto .................................................... 131
Figura 49. Aprendizaje de la validación de producto ................................................... 132
Figura 50. Reducción de costos propuestos .................................................................. 133
Figura 51. Estrategia de promoción .............................................................................. 135
Figura 52. Calculadora de contaminación ambiental .................................................... 136
Figura 53. Mapa de stakeholders .................................................................................. 138
Figura 54. Matriz de Stakeholders ................................................................................ 139
Figura 55. Proyección de crecimiento de ventas .......................................................... 146
Figura 56. Proyección de ventas 2025 .......................................................................... 146
Figura 57. Número de alumnos por Universidad .......................................................... 148
Figura 58. Proyección de costo de ventas ..................................................................... 149
Figura 59. Gastos de ventas 2021 ................................................................................. 152
Figura 60. Gastos de ventas 2025 ................................................................................. 152
Figura 61. Inversiones 2020 .......................................................................................... 153
Figura 62. Proyección de caja ....................................................................................... 158
1
1. CAPÍTULO 1. FUNDAMENTOS INICIALES
1.1 Equipo de trabajo
1.1.1. Descripción de las funciones y roles a asumir por cada integrante
Tabla 1
Descripción de las funciones y roles a asumir por cada integrante
Jasmin Fassioli Valverde
Función: Chief Executive Officer (CEO)
Estudiante de décimo ciclo de la carrera de
Administración y Finanzas.
Debido a que ella se encarga de ver todas las áreas a la
vez. Es una persona sumamente organizada y adaptable
a cualquier área de la empresa.
Camila Méndez Kahn
Función: Jefe de Costumer Experience
Estudiante del décimo ciclo de la carrera de
Administración y Negocios Internacionales. Para el
presente proyecto debido a su gran conocimiento del
producto, se encargará de liderar y ordenar los procesos
de las áreas encargadas con la finalidad de cumplir con
los objetivos establecidos por la empresa.
2
Alonso Rodriguez
Martinez
Función: Jefe de Marketing
Estudiante de décimo ciclo de la carrera de
Administración y Marketing.
Es considerado una persona sumamente creativa y que
siempre tiene nuevas ideas para atraer al público
objetivo.
Johanna Rafael Salazar
Función: Jefe Comercial
Estudiante del décimo ciclo de la carrera de
Administración y Negocios Internacionales. Manejará
este puesto debido a que se le reconoce como una
persona muy entusiasta y con habilidades de
persuasión para conseguir una mayor cantidad de
clientes.
Andrew Pinillos Delgado
Función: Jefe de Innovación
Estudiante del décimo ciclo de la carrera de
Administración y Negocios Internacionales.
Considerado una persona creativa con altas cualidades
para la innovación. Siempre atento a las tendencias del
mercado y con gran capacidad de emprendimiento.
Fuente: Elaboración propia
3
1.2 Proceso de Ideación
Business Model Canvas del proyecto
Figura 1 Business Model Canvas de Nopel
Fuente: Elaboración propia
4
1.2.1 Explicación del Modelo de Negocio
Segmentos de Clientes
Nuestra aplicación posee dos segmentos de clientes, siendo ambos centros educativos. El
primero y nuestro score business, son las universidades, debido a que, al tener un precio
variable, nos resulta más conveniente venderle a este sector, ya que poseen un mayor número
de alumnos. Asimismo, son más reconocidos por sus proyectos o propuestas sostenibles y
por las amplias inversiones en tecnología. El segundo, son los institutos.
Durante el corto y mediano plazo nos planeamos enfocar en Lima Metropolitana.
Posterior a esto, nos enfocaremos en provincias y luego en el exterior.
Los colegios no son considerados como parte de nuestro público objetivo actualmente,
en vista de que no se permite el uso de aparatos electrónicos como son los celulares, laptops,
etc. Los cuales son elementales para el funcionamiento de nuestra aplicación.
Propuesta de Valor
Nuestra propuesta de valor tiene tres puntos principales:
-Reduce el costo de elaborar exámenes, puesto que ya no es necesario el uso de papel, tintas
ni personal relacionado.
-Colabora con el cuidado del medio ambiente.
-Disminuye los plagios y filtraciones de exámenes por lo que brinda mayor seguridad.
Según la encuesta realizada al área de Publicaciones de la UPC de San Isidro, únicamente
en esta sede se utiliza un promedio de medio millón de hojas en el ciclo. Esto, además, de
ser perjudicial para el medio ambiente, es además un gasto sumamente amplio que llega a
superar los S/. 30, 000 en promedio. Si bien, Nopel en ciertos exámenes (principalmente
5
numéricos) reduciría sólo los enunciados, esto significaría de todas maneras una disminución
tanto en los costos de la universidad como en el impacto medioambiental.
Respecto a la seguridad que brinda Nopel, este no permite que se realicen plagios, dado
que bloquea la opción de salir de la aplicación durante una prueba (además de que avisa a
los profesores del intento realizado) y a su vez, en el caso de los docentes no permite las
filtraciones de las pruebas, puesto que solo las puede abrir el profesor asignado y después de
ser revisado y/o validado se borra y no se puede revisar nuevamente.
Relación con los clientes
La aplicación contará con un centro de ayuda de dos formas distintas. El primero,
‘’preguntas frecuentes’’ donde se resolverán inconvenientes que no son de carácter urgente.
En esta sección se podrán encontrar las respuestas a las preguntas más comunes por parte de
los usuarios como: ¿Cómo funciona Nopel?, ¿Cómo ver una nota?, ¿Cómo elaborar un
examen desde Nopel?, entre otras y asimismo, se podrán plantear preguntas o inconvenientes
que pueden ser respondidos y resueltos hasta en 48 horas como máximo. Por otro lado, en
una segunda sección se podrán plantear los problemas que tienen que ser resueltos de manera
urgente, debido a diversos factores como que se va a realizar una evaluación y ha surgido un
problema o que ya se encuentran en plena prueba. Esta clase de problemas tienen un máximo
de respuesta y resolución de 10 minutos, puesto que entendemos la urgencia del caso.
Asimismo, al tener clientes B2B planeamos realizar encuestas semestrales, las cuales
pueden ser de manera telefónica o presencial con la finalidad de evaluar la satisfacción de
nuestros clientes con la aplicación una vez que haya terminado el periodo académico, puesto
que de esta manera podemos mejorar, agregar o descartar ciertas funciones con la finalidad
de que la aplicación sea más efectiva y tenga un desarrollo óptimo antes del siguiente
periodo. Esto se planea realizar con todos los clientes.
6
Canales
La aplicación estará disponible para los sistemas operativos más comunes en el Perú,
siendo estos Android (89.5%) y IOS (9.18%).
Figura 2. Mobile Operating System Market Share Peru
Fuente: Statcounter 2019
Asimismo, desde computadoras se podrá acceder desde Windows (85.37%) y OS X
(8.84%).
7
Figura 3 Desktop Operating System Market Share Peru
Fuente: Statcounter, 2019
De la misma manera, se planea que la publicidad sea principalmente por medio de correos
electrónicos a las áreas de calidad educativa de las universidades e institutos, así como visitas
presenciales. En lo que se refiere a redes sociales, planeamos promocionar la aplicación en
LinkedIn, ya que nuestro negocio es B2B, por lo que no tenemos contacto directo con el
usuario final, razón por la cual, realizar publicidad en páginas como Instagram o Facebook
consideramos no sería realmente útil.
Recursos clave
Nuestro principal recurso clave son los sistemas de programación, los cuales son
brindados por parte de la empresa WeMake, que se encuentra en la sección de socios clave.
Asimismo, los sistemas de prevención son sumamente relevantes, puesto que se encargan de
eliminar cualquier intento de plagio por parte de los alumnos al no permitir que estos puedan
ingresar a otras aplicaciones durante la prueba y a su vez, se notifica cualquier intento al
8
profesor o encargado, y se reduce al mínimo la posibilidad de filtración de exámenes en la
cadena de validación de pruebas de los profesores. Con este sistema de prevención se planea
crear una aplicación segura, que garantice que los exámenes no se difundan entre los
alumnos o terceros que no pueden tener acceso a la prueba sea antes de realizarse, durante e
incluso después prohibiendo, asimismo, la posibilidad de tomar capturas de pantalla, enviar
el examen a un tercero e incluso ingresar a esta nuevamente si es que no se tiene el permiso
correspondiente por parte de la persona encargada.
Actividades clave
La principal actividad clave de Nopel es la de proveer la plataforma la cual debe
encontrarse sin errores y en perfecta posibilidad de funcionamiento. Para esto, se tiene un
equipo encargado los cuales velarán porque se dé de esta manera. Asimismo, el software de
la aplicación debe actualizarse constantemente, dado que depende del número de alumnos y
profesores que vayan ingresando. Por último, el sistema de prevención de plagios y
filtraciones de exámenes también tiene que mantenerse actualizado y resguardado, de la
misma manera que los procesos de prevención de ciberataque.
Socios clave
-Ingenieros de software/ Encargados del desarrollo de la aplicación: para esta función
hemos establecido una alianza con la empresa WeMake, los cuales se encargarán de la
creación y mantenimiento de la aplicación. Así como de resolver los inconvenientes
relacionados a programación o ingeniería de software. Para realizar este convenio les hemos
ofrecido el 30% de las acciones de Nopel.
-Ministerio de Educación: En el año 2017 el gasto del Gobierno Central destinado al
sector educación fue de S/. 18’270,000 para el sector público y S/. 28’212,000 para el sector
9
privado, dando un total de S/. 46’482,000. Este monto ha ido incrementando año a año en
10% en promedio, razón por la cual se puede afirmar que hay una inversión constante e
interés en el sector educación.
-Ministerio del Ambiente: El Ministerio del Ambiente tiene diversas campañas en las que
promueve que las personas jurídicas o naturales desarrollen iniciativas empresariales o
proyectos innovadores que buscan una economía más competitiva, redistributiva y
sostenible.
Figura 4 Campañas del Ministerio del Ambiente
Fuente: Ministerio del Ambiente, 2019
Nosotros planeamos presentar Nopel a estos dos Ministerios con la finalidad de buscar
apoyo sea tanto promocional como de financiamiento, puesto que va de acorde a lo que
ambos promueven y tratar de incentivar.
-Clientes corporativos: Los clientes son claves, puesto que ellos son los que le añaden la
información a nuestra aplicación, debido a que nosotros les proveemos una plataforma para
presentar de manera digitalizada los exámenes y materiales que ellos elaboran.
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Ingresos
Los ingresos serán percibidos por medio de una suscripción mensual y en función del
número de alumnos que los centros educativos tengan. Esto se debe a que, en primer lugar,
estas instituciones cobran por sus servicios cada mes y, en segundo lugar, el costo de
mantener una aplicación tiene una relación estricta con la cantidad de usuarios. Por ello, el
cobro por el uso de la aplicación tendrá como base el número total de estudiantes
matriculados hasta una determinada fecha previamente pactada. Por otro lado, el centro
educativo deberá realizar un único pago por el derecho de uso de la aplicación (parecido al
pago por matrícula que las instituciones educativas exigen al inicio de cada ciclo académico).
El precio por alumnos se calculará únicamente en base al primer ciclo del año, con la
finalidad de que se mantenga un cobro constante durante el año.
Los ingresos son variables, ya que depende del número de alumnos que posea el centro
académico al que nos dirigimos. En el caso de nuestro primer potencial cliente, la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), obtendríamos los ingresos de la
siguiente manera:
Primero, se calculará el precio en función de los alumnos matriculados y se hallará un
porcentaje de crecimiento promedio:
Tabla 2
Cantidad de alumnos por cada ciclo
Periodo 2015-1 2015-2 2015-1 2015-2 2015-1 2015-2 2015-1 2015-2 2015-1
Total Alumnos
UPC 32,415 33,489 35,575 35,959 40,738 39,638 59,705 56,595 61,095
3.30% 9.22% -1.56% 13.25% -2.70% 50.65% -5.21% 7.95%
Fuente: UPC, 2019
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Actualmente, la UPC tiene un total de 61,095 alumnos y un crecimiento promedio por
ciclo de 9.35%. No obstante, para el cálculo de crecimiento se usará un porcentaje más
conservador para los próximos años, dado que preferimos asegurar una cantidad de ingresos
a arriesgarnos.
Por otro lado, según las entrevistas realizadas a las personas encargadas del Área de
Publicaciones de la UPC, la universidad gasta, en promedio por ciclo, PEN 122,000 en papel
y tinta (sin considerar el gasto del personal y electricidad).
Tabla 3
Costos aproximados de materiales
Material Costo Aproximado
500,000 hojas de papel 90gr. - Sede
San Isidro
PEN 30,000
8 cartuchos de tinta (XL) PEN 250
Fuente: Área de Publicaciones UPC, 2019
Nopel quiere mantener una política de ahorro de costos para los centros educativos con
la finalidad de que se sientan interesados en adquirir el servicio. En tal sentido, la suscripción
mensual les generará un ahorro de entre 15% y 30% en costos de impresión de exámenes, la
cual dependerá del número de alumnos que se encuentren matriculados. La posibilidad de
tener como socio a WeMake, una empresa especializada en la creación y desarrollo de
aplicaciones nos permite realizar lo antes descrito.
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Tabla 4
Descuento por cantidad de alumnos
Fuente: Elaboración propia
Tabla 5
Pagos por ciclo
122,000 𝑥 0.7 = 𝑃𝐸𝑁 85,400 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
170,800 ÷ 10 = 𝑃𝐸𝑁 17,080 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜
Fuente: Elaboración propia
Promedio aproximado de aumento del precio mensual en los siguientes 4 años:
(Variable dependiendo del número real de futuros alumnos matriculados)
Tabla 6
Promedio aproximado de aumento del precio
Año 1 2 3 4
Ingreso por la
UPC
14,233.33 15,564.16 17,019.4 18,610.72
Fuente: Elaboración propia
Número de Alumnos Descuento
Entre 0 – 10,000 alumnos 15%
Entre 10,001 - 15,000 alumnos 20%
Entre 15,001 – 25,000 alumnos 25%
Más de 25,000 alumnos 30%
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Promedio aproximado de ingresos anuales por parte de la UPC:
Sin tener en cuenta ciclos de verano.
Tabla 7
Promedio de ingresos aproximados
Año 1 2 3 4
Ingreso por la
UPC
170,799.96 186,769.92 204,232.8 223,328.64
Fuente: Elaboración propia
Otras universidades que incluimos en nuestros primeros clientes potenciales:
Tabla 8
Clientes Potenciales
Universidad
Número de
alumnos
Porcentaje de
crecimiento
Hojas de
papel
aproximadas
por ciclo
Costo aproximado
UTEC1 2,308 6.19% 75,555 9,066.54
Universidad de
Lima2
19,117 5.68% 625,810 75,097.47
Universidad del
Pacífico3
4,635 15%* 151,730 18,207.71
Universidad
Tecnológica del
Perú4
55,308 25%* 1,810,560 217,266.88
1 UTEC, 2019 2 Universidad de Lima, 2019 3 INEI, 2017 4 UTP, 2019
14
Pontificia
Universidad
Católica del Perú5
23,342 5.64% 764,120 91,694.57
Fuente: Elaboración propia
*Se ajustó el promedio, debido a una alta desviación porcentual.
Promedio aproximado de aumento del precio mensual en los siguientes 4 años por parte
de nuestros 5 principales clientes potenciales:
(Variable dependiendo del número real de futuros alumnos matriculados)
Tabla 9
Promedio de aumento del precio mensual
Año 1 2 3 4
UPC 14,233.33 15,564.16 17,019.40 18,610.72
UTEC 1,284.43 1,363.93 1,448.36 1,538.01
UP 2,579.43 2,966.34 3,411.29 3,922.98
UTP 10,863.34 13,579.18 16,973.98 21,217.47
PUCP 11,461.82 12,108.27 12,791.17 13,512.60
Fuente: Elaboración propia
5 PUCP, 2019
15
Promedio aproximado de ingresos anuales por parte de nuestros 5 principales clientes
potenciales
Sin tener en cuenta ciclos de verano.
16
Tabla 10
Promedio de ingresos anuales
Año 1 2 3 4
UPC 170,799.96 186,769.92 204,232.80 223,328.64
UTEC 15,413.12 16,367.19 17,380.32 18,456.16
UP 30,953.11 35,596.07 40,935.48 47,075.81
UTP 130,360.13 162,950.16 203,687.70 254,609.63
PUCP 137,541.86 145,299.22 153,494.09 162,151.16
Total 485,068.17 546,982.56 619,730.39 705,621.39
Fuente: Elaboración propia
Costos
El costo principal de la aplicación es la creación de la misma con un costo de S/. 84,750
(incluyendo IGV). El presupuesto fue realizado por la empresa WeMake. No obstante, como
se indica en la sección de socios clave, se ha establecido una alianza con esta empresa, razón
por lo cual, no poseemos costos por creación, ni actualización y mantenimiento de la app.
Figura 5 Página Web WeMake
Fuente: WeMake Perú
No obstante, los costos presentados son los siguientes:
17
Cabe recalcar, que al igual que los ingresos, los costos de Nopel son variables, por lo que
utilizaremos las mismas universidades que para la evaluación anterior.
Tabla 11
Porcentaje de crecimiento
Universidad Número de alumnos Porcentaje de
crecimiento
UTEC6 2,308 6.19%
UPC7 61,095 9.35%
Universidad del Pacífico8 4,635 15%*
Universidad Tecnológica del Perú9 55,308 25%*
Pontificia Universidad Católica del
Perú10 23,342 5.64%
Fuente: Elaboración propia
Promedio de número de alumnos en los siguientes 4 años según universidad y promedio
de costos MAU*:
Tabla 12
Promedio de alumnos
Año 1 2 3 4
UPC 61,095.00 66,807.38 73,053.87 79,884.41
UTEC 2,308.00 2,450.87 2,602.57 2,763.67
UP 4,635.00 5,330.25 6,129.79 7,049.26
UTP 55,308.00 69,135.00 86,418.75 108,023.44
6 UTEC, 2019 7 UPC,2019 8 INEI, 2017 9 UTP, 2019 10 PUCP, 2019
18
PUCP 23,342.00 24,658.49 26,049.23 27,518.40
Costos MAU* $ 3,667.20 4,209.55 4,856.36 5,630.98
Costos MAU**
S/./
62,518 67,518 70,342 71,640
Fuente: Elaboración propia
*MAU: monthly active users – costo por el número de usuarios activos (anualizado) ($5
por cada 200 usuarios)
**Tipo de cambio contable SBS (19/09/2019)
Tabla 13
Módulo de Costos y Gastos
Fuente: Elaboración propia
-Los sueldos mensuales son bastante bajos, dado que corresponden a porcentajes de
sueldos mínimos. Esto es así, puesto que, al ser creadores de la empresa, aceptaremos
‘sueldos’ menores para permitir que el capital y la empresa se desarrollen mejor.
Año 1 2 3 4
Costos MAU 62,518 67,518 70,342 71,640
Sueldos 19,305 73,096 98,156 118,000
Membresías
y dominios 459 6,138 6,229 6,229
Publicidad y
campañas 1,000 11,732 13,412 23,355
Total 83,282 158,484 188,139 219,224
19
-Respecto a membresías y dominios estos incluyen los de páginas web y membresías a
App Store y Play Store.
-El primer año se planea invertir únicamente S/. 1,000 únicamente en taxis para realizar
las visitas presenciales a los centros educativos. A partir del segundo año, se empiezan a
realizar inversiones en publicidad (LinkedIn) y el 10% de las ganancias generadas por ventas
en el último mes se destinan a campañas de RSE, dado que estas van de acorde a la identidad
de la marca.
En general, los ingresos de Nopel aumentan en mayor proporción que los gastos, debido
a nuestra estructura, lo cual lo convierte en una propuesta de negocios mucho más rentable.
1.2.2 Justificación de escalabilidad del modelo de negocio establecido
Nopel es un modelo de negocio sumamente escalable, debido a tres principales factores:
1.Incremento de la educación y la inversión en el sector educación en el Perú.
2.Aumento de la inversión en tecnología por parte de las empresas, personas y gobierno.
3.Tendencia de cuidado del Medio Ambiente.
Incremento de la educación en el Perú:
Nopel es viable principalmente a causa del gran gasto que tienen las universidades e
institutos en papel, el cual es un costo variable, puesto que depende del número de alumnos
que este posea. El número de universitarios y centros educativos como universidades e
institutos viene en aumento desde hace más de 10 años, demostrando que es un sector
constante que continúa avanzando en todo el país.
20
Figura 6. Número de alumnos matriculados en universidades privadas
Univers idades Privadas 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2015 2016
TOTAL 363,521 418,600 486,817 473,515 618,974 697,581 762,002 979,896 1,017,250
Variación del Total 15.15% 16.30% -2.73% 30.72% 12.70% 9.23% 28.59% 3.81%
U. Alas Peruanas 43,849.00 63,064.00 83,808.00 57,616.00 96,165.00 112,374.00 119,932.00 121,427.00 113,059.00
U. P. César Vallejo 21,853.00 25,113.00 33,451.00 37,163.00 46,925.00 64,968.00 75,308.00 120,562.00 103,575.00
U. P. del Norte 6,117.00 3,979.00 14,660.00 7,692.00 23,226.00 23,226.00 26,782.00 55,117.00 66,960.00
U. Peruana de Ciencias Aplicadas 9,967.00 11,534.00 11,479.00 15,504.00 16,575.00 17,354.00 19,344.00 45,907.00 61,819.00
U. Tecnológica del Perú 3,595.00 2,128.00 2,840.00 12,762.00 14,028.00 19,345.00 21,554.00 27,617.00 45,074.00
U. Cató lica Los Ángeles de Chimbote … 25,400.00 25,400.00 28,069.00 37,618.00 44,576.00 52,881.00 46,626.00 42,183.00
U. de San M artín de Porres 31,769.00 33,479.00 32,237.00 31,046.00 33,374.00 34,030.00 34,591.00 36,926.00 35,736.00
U. Inca Garcilaso de la Vega 16,321.00 28,450.00 30,350.00 26,645.00 33,594.00 35,608.00 37,379.00 41,914.00 35,424.00
U. Peruana Los Andes 8,644.00 13,585.00 19,083.00 18,691.00 29,562.00 31,885.00 29,876.00 37,217.00 34,875.00
U. Andina Néstor Cáceres Velásquez 10,894.00 13,244.00 16,021.00 21,651.00 20,571.00 22,541.00 24,510.00 26,149.00 33,227.00
U. P. Antenor Orrego 9,799.00 10,641.00 11,513.00 9,263.00 15,542.00 20,511.00 5,456.00 26,750.00 26,955.00
U. Continental 2,275.00 3,340.00 3,070.00 5,148.00 7,489.00 9,841.00 10,429.00 22,391.00 26,428.00
U. San Pedro 25,280.00 13,910.00 13,675.00 15,028.00 15,815.00 16,938.00 23,207.00 24,788.00 25,615.00
Pontificia Universidad Cató lica del Perú 16,329.00 20,028.00 17,063.00 17,531.00 18,085.00 18,728.00 19,403.00 23,313.00 24,264.00
U. P. San Ignacio de Loyola 11,062.00 6,367.00 8,225.00 7,726.00 12,257.00 14,587.00 17,693.00 22,157.00 22,811.00
U. P. Señor de Sipán S.A.C. 5,116.00 6,318.00 7,787.00 7,976.00 12,146.00 13,883.00 15,120.00 22,692.00 19,414.00
U. de Lima 12,409.00 13,074.00 13,435.00 14,109.00 14,226.00 14,653.00 15,186.00 18,145.00 19,117.00
U. Andina del Cusco 18,559.00 10,107.00 21,668.00 11,208.00 11,779.00 14,796.00 16,097.00 18,169.00 19,074.00
Asociación Universidad Privada "San Juan Bautista" 7,102.00 8,218.00 8,134.00 8,416.00 9,441.00 10,148.00 10,495.00 16,767.00 17,748.00
U. de Huánuco 3,783.00 4,378.00 4,397.00 8,287.00 7,812.00 8,419.00 9,917.00 16,265.00 16,883.00
U. Ricardo Palma 11,248.00 11,637.00 13,623.00 15,153.00 14,887.00 15,757.00 17,100.00 16,844.00 15,878.00
U. José Carlos M ariátegui 1,876.00 2,171.00 2,073.00 7,164.00 8,796.00 7,043.00 5,290.00 13,831.00 14,111.00
U. Cató lica de Santa M aría 14,090.00 14,383.00 14,106.00 12,273.00 12,746.00 13,113.00 13,391.00 13,562.00 13,992.00
U. Autónoma del Perú - … 1,351.00 1,645.00 2,504.00 2,504.00 3,081.00 4,343.00 11,348.00
U. Tecnológica de los Andes 8,513.00 9,851.00 9,798.00 6,885.00 8,930.00 9,761.00 17,503.00 9,389.00 11,296.00
U. Peruana Unión 4,616.00 4,909.00 4,805.00 5,406.00 7,548.00 4,306.00 9,763.00 11,308.00 11,260.00
U. Cató lica Sedes Sapientiae 3,534.00 4,979.00 5,568.00 4,246.00 6,180.00 7,464.00 8,514.00 9,653.00 9,526.00
U. Cató lica Santo Toribio de M ogrovejo 4,342.00 5,025.00 4,923.00 6,457.00 5,875.00 6,678.00 7,028.00 8,672.00 8,936.00
U. Cató lica San Pablo 2,641.00 3,474.00 3,879.00 4,771.00 4,986.00 5,494.00 6,167.00 8,112.00 7,947.00
NÚMERO DE ALUMNOS/AS MATRICULADOS EN UNIVERSIDADES PRIVADAS, 2007-2016
21
Figura 7. Número de alumnos matriculados en universidades privadas
U. de Piura 6,091.00 7,049.00 5,541.00 5,232.00 5,488.00 6,229.00 5,685.00 7,551.00 7,844.00
U. P. Norbert Wiener 7,657.00 4,267.00 5,503.00 4,952.00 5,400.00 5,380.00 4,673.00 7,677.00 7,732.00
U. Científica del Sur 632.00 731.00 677.00 2,850.00 4,069.00 4,490.00 5,389.00 6,566.00 7,686.00
U. Peruana de las Américas S.A.C. 1,396.00 … … 2,202.00 2,202.00 2,946.00 3,689.00 6,454.00 7,264.00
U. Particular de Chiclayo 7,810.00 9,038.00 9,173.00 910.00 7,822.00 7,854.00 5,932.00 6,700.00 7,228.00
U. P. de Tacna 3,984.00 4,511.00 4,868.00 4,741.00 4,929.00 5,038.00 5,096.00 6,219.00 6,385.00
U. P. Antonio Guillermo Urrelo 1,342.00 1,328.00 1,593.00 1,704.00 3,097.00 3,678.00 4,076.00 5,143.00 4,756.00
U. Científica del Perú 4,046.00 4,682.00 4,154.00 2,768.00 7,223.00 5,728.00 3,623.00 3,716.00 4,665.00
U. del Pacífico 2,125.00 2,523.00 2,601.00 2,179.00 3,355.00 2,794.00 7,413.00 4,452.00 4,635.00
U. ESAN 517.00 1,187.00 1,511.00 1,413.00 2,732.00 3,495.00 3,396.00 4,661.00 4,554.00
U. Peruana Cayetano Heredia 5,579.00 3,462.00 3,434.00 3,536.00 3,294.00 3,215.00 3,273.00 4,122.00 4,209.00
U. P. de Huancayo "Franklin Roosevelt" - - - 211.00 552.00 552.00 1,101.00 3,644.00 3,986.00
U. Peruana de Ciencias e Informática … 157.00 157.00 942.00 1,204.00 1,429.00 1,653.00 4,053.00 3,803.00
U. P. San Carlos … … 948.00 495.00 495.00 813.00 1,130.00 2,410.00 2,989.00
U. Femenina del Sagrado Corazón 2,202.00 2,324.00 2,371.00 2,358.00 2,042.00 2,103.00 2,423.00 2,710.00 2,663.00
U. de Ciencias y Humanidades … … … 1,365.00 1,365.00 1,834.00 2,302.00 2,462.00 2,588.00
U. Antonio Ruíz de M ontoya 183.00 217.00 292.00 317.00 625.00 857.00 877.00 1,767.00 2,226.00
U. Jaime Bausate y M eza 1/ - - … 1,484.00 1,484.00 1,893.00 2,302.00 2,246.00 2,110.00
U. Cató lica de Trujillo Benedicto XVI 187.00 216.00 245.00 589.00 324.00 506.00 571.00 1,898.00 2,090.00
U. P. de Pucallpa S.A.C. 360.00 417.00 893.00 507.00 1,247.00 1,842.00 2,376.00 2,081.00 1,940.00
U. Peruana de Integración Global - … 756.00 756.00 1,133.00 1,133.00 1,322.00 1,479.00 1,597.00
U. P. Sergio Bernales S.A.C. 285.00 330.00 375.00 530.00 572.00 649.00 1,342.00 1,198.00 1,589.00
U. Peruana Austral del Cusco - - - - … … … 1,429.00 1,559.00
U. P. M arcelino Champagnat 1,212.00 1,197.00 1,116.00 927.00 933.00 1,068.00 905.00 1,429.00 1,540.00
U. de Ciencias y Artes de América Latina - - - - 419.00 419.00 903.00 1,242.00 1,457.00
U. de la Amazonía M ario Peláez Bazán - - - - - … … 517.00 1,446.00
U. M aría Auxiliadora - - - - - … 600.00 1,144.00 1,409.00
U. P. Arzobispo Loayza - - - 160.00 160.00 160.00 1,072.00 1,265.00 1,353.00
U. Interamericana para el Desarro llo - - - - 144.00 368.00 1,067.00 908.00 1,230.00
U. de Ingeniería y Tecnología - - - - - … … 881.00 1,214.00
U. Peruana del Centro - - - 61.00 61.00 61.00 61.00 997.00 1,115.00
U. La Salle - - - - - … 628.00 938.00 1,064.00
U. Autónoma San Francisco - - - - 227.00 227.00 1,018.00 787.00 994.00
U. Peruana Simón Bolivar … … … 494.00 494.00 1,582.00 1,106.00 986.00 988.00
U. San Andrés - - - - … … … 219.00 980.00
U. P. Autónoma del Sur - - - - - 87.00 146.00 369.00 967.00
U. de Lambayeque - - - 93.00 93.00 401.00 708.00 811.00 856.00
U. Peruana del Oriente S.A.C. … … … 390.00 696.00 779.00 855.00 873.00 840.00
U. P. SISE - - - - - - 146.00 827.00 807.00
U. Latinoamericana CIM A - - - - - … 317.00 635.00 736.00
U. Autónoma de Ica 448.00 … … 937.00 937.00 937.00 937.00 998.00 718.00
U. Le Cordon Bleu - - - 47.00 347.00 622.00 914.00 682.00 707.00
U. P. Juan M ejía Baca - - … 426.00 426.00 782.00 820.00 731.00 666.00
U. P. de Ica … … … 91.00 91.00 91.00 91.00 500.00 549.00
U. P. Leonardo Da Vinci - - - - - … 640.00 404.00 526.00
U. Peruana de Investigación y Negocios - - - - … … … 627.00 501.00
U. P. de la Selva Peruana - - - - … … 467.00 477.00 498.00
U. Santo Domingo de Guzmán - - - - - - 225.00 473.00 491.00
U. de Ayacucho Federico Froebel - - - - … … 181.00 309.00 416.00
U. Global del Cusco - - - - - - 214.00 329.00 328.00
U. P. Líder Peruana - - - - - - - 348.00 327.00
U. P. de Trujillo … … … 479.00 479.00 287.00 223.00 … 311.00
U. para el Desarro llo Andino 113.00 131.00 140.00 167.00 69.00 138.00 207.00 293.00 309.00
U. Ciencias de la Salud - - - - 76.00 76.00 76.00 292.00 292.00
U. Seminario Evangélico de Lima *** 157.00 285.00
U. M aritima del Perú - - - - - - - 160.00 210.00
U. Peruana de Arte Orval - - - - … … 250.00 261.00 201.00
U. Seminario Bíblico de Andino *** 119.00 194.00
U. P. Juan Pablo II - - - - … … … 502.00 92.00
U. P. Telesup S.A.C. 1,769.00 2,047.00 2,047.00 1,671.00 3,986.00 4,507.00 4,584.00 … …
U. Santo Tomás de Aquino - - - - - - - 155.00 …
Fuente: Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria (SUNEDU) - Coordinación de Informes Técnicos y Estudios (CITE)
22
Fuente: Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria (SUNEDU) -
Coordinación d informes Técnicos y Estudios (CITE)
Como se puede apreciar, el total de estudiantes en universidades privadas se incrementa
de manera constante, dándose una variación de 180% desde el año 2007 hasta el año 2017.
En los últimos 10 años el número de población censada de mayor o igual a 15 años que logró
estudiar educación universitaria (culminó los estudios) ha aumentado en todas las provincias
del país. Esto puede verse en el siguiente gráfico:
Figura 8. Población censada de 15 y más años
Fuente: INEI
23
Asimismo, la inversión del gobierno en el sector educación viene ascendiendo en un
promedio de 9.4% desde el 2007.
Figura 9. Gasto del gobierno central destinado al sector educación
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e informática
Este dato es una oportunidad sumamente amplia de negocios, puesto que nos indica que
el gobierno está dispuesto a invertir en opciones que promuevan el desarrollo de la educación
como lo es Nopel. A su vez, esta inversión tiene que ir de acorde con el número de
estudiantes que acceden a la educación superior, lo cual como se vio anteriormente es un
dato positivo, por lo que se puede indicar que ambos seguirán progresando.
Respecto al gasto de papel, el día 03 de setiembre, entrevistamos al encargado del área
de publicaciones de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Sede San Isidro. Las
preguntas realizadas y las respuestas obtenidas fueron las siguientes:
- ¿Cuánto papel se utiliza aproximadamente al ciclo?
2007 7,446,000 11,462,000 18,908,000
2008 8,042,000 12,451,000 20,493,000 8.38%
2009 8,191,000 13,394,000 21,585,000 5.33%
2010 8,182,000 14,518,000 22,700,000 5.17%
2011 9,199,000 15,630,000 24,829,000 9.38%
2012 10,021,000 17,148,000 27,169,000 9.42%
2013 11,124,000 19,055,000 30,179,000 11.08%
2014 12,674,000 20,963,000 33,637,000 11.46%
2015 14,612,000 23,112,000 37,724,000 12.15%
2016 16,186,000 25,715,000 41,901,000 11.07%
2017 18,270,000 28,212,000 46,482,000 10.93%
Com p arat ivo an u al
GASTO DEL GOBIERNO CENTRAL DESTINADO AL SECTOR EDUCACIÓN, 2007-2017
(Miles de Soles)
Fuente: Instituto Nacional de Estadísitca e Informática.
Año Tot al Sec t or P úb lic o Sec t or P r ivado
24
Aproximadamente se piden (y se gastan) mil cajas de 500 hojas cada una al ciclo.
- ¿Cuántos cartuchos de tinta se utilizan aproximadamente al ciclo?
Se utilizan dos cartuchos por cada impresora y se encuentran 4 impresoras en la sala.
Todas se gastan terminando el ciclo.
- ¿Cuántos son los trabajadores encargados en esta área?
Somos tres los trabajadores encargados de las impresiones.
Mediante esta breve encuesta podemos percatarnos de que los costos de las universidades
destinados a la impresión de exámenes, separatas, entre otras herramientas necesarias para
el correcto desarrollo de la universidad ascienden más allá del mismo papel, el cual según
una cotización realizada por Rotapel se aproxima a los S/.30, 000.
Aumento de la Inversión en Tecnología:
Figura 10. Noticia Diario El Peruano
Fuente: El Peruano, 2019
25
Según Raúl Pérez-Reyes, titular del Ministerio de la Producción, el gobierno invertirá el
1% del PBI (aproximadamente unos S/. 10 mil millones) en proyectos de innovación hacia
el 2022, dado que de esta manera, se estaría asegurando una tasa de crecimiento del país
superior al 4% en el largo plazo.
En el Perú actualmente se apoyan distintos proyectos innovadores mediante Startup Perú,
un programa del Ministerio de la Producción del Perú, el cual promueve el surgimiento y
consolidación de emprendimientos en el país, que ha cofinanciado más de 400 proyectos en
los últimos 5 años.
Estos programas además de generar inversión en ideas de negocios, incentiva a que
distintas empresas y especuladores se interesen en brindar apoyo sea o no económico y
generen un espacio de oportunidades para el desarrollo de estas. De tal manera, que permiten
que más proyectos como lo es Nopel se encuentren en un terreno mucho óptimo.
De la misma manera, según un estudio elaborado por Xertica, las empresas de
Latinoamérica se encuentran aumentando las inversiones referidas a tecnología, puesto que
quieren adentrarse en un proceso de transformación digital. Hasta hace unos años, el Perú se
encontraba por debajo del resto de países de la región en lo que concierne a inversión en
tecnología. No obstante, esto ha empezado a cambiar. Según Saul Chrem, vicepresidente de
marketing de Xertica, estas inversiones están creciendo al doble en el Perú a comparación
de los países vecinos, siendo actualmente un tercio de las empresas las que destinan más del
10% de sus ingresos a este rubro.
De esta manera, se puede evidenciar que el país promueve los proyectos tecnológicos,
asimismo, las empresas se encuentran en la búsqueda de cambios que los permitan
digitalizarse y convertirse cada vez más en corporaciones más modernas. El sector
26
educacional poco a poco está intentando adentrarse también en esta tendencia, mediante
distintos cambios que los dirigen hacia este nuevo perfil.
27
Figura 11. Tendencia del cuidado del Medio Ambiente
Fuente: Ecological.Bio, El Comercio, EUO.EDU
28
Figura 12. Infografía contaminación medio ambiental
Fuente: Ministerio del ambiente, INEI
29
2. CAPÍTULO 2. VALIDACION DE MODELO DE NEGOCIO
2.1 Descripción del problema
Nopel resuelve tres problemas principales identificados anteriormente en nuestra
propuesta de valor, los cuales son:
- Los altos costos ocasionados por la impresión de papeles en los centros de estudios, sean
para exámenes, separatas, lecturas, entre otros.
- La contaminación que las cantidades excesivas de uso de este papel causan (sean
desechados o no la producción en sí del papel es altamente tóxica).
- Las posibilidades de plagio que se dan por medio de celulares al bloquear las
posibilidades de utilizar este aparato para entrar a cualquier aplicación o página de internet
y las posibilidades de filtración de las pruebas sea de manera adrede por algún profesor o
por medio de alguna clase de hackeo.
Adicionalmente, si todos estos inconvenientes se resuelven, el centro educativo obtendrá
un mayor prestigio al poner en práctica ideas sostenibles.
De tal manera, la delimitación del problema de nuestro público objetivo para el mediano
y corto plazo sería:
30
Figura 13. Árbol de problemas
Fuente: Elaboración propia
31
1.2.3 Diseño y desarrollo de experimentos que validen la existencia del problema
Con la finalidad de averiguar si realmente el problema presentado posee relevancia para
el público objetivo, realizamos dos experimentos.
El primero, serán entrevistas a los dos usuarios finales y al cliente de nuestra aplicación:
▪ Calidad Educativa – UPC
▪ Profesores
▪ Alumnos
Entrevistas al cliente:
Debido a que poder agendar reuniones con los clientes corporativos es más complicado,
debido a que la aplicación aún se encuentra en planeamiento, hemos optado por acudir donde
nuestro principal cliente potencial, el cual es la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC).
Contacto: María Isabel Cifuentes Ramseyer – Directora de Calidad Educativa de la UPC.
Entrevistas a los usuarios:
Los profesores y alumnos son sumamente relevantes para la correcta ejecución de nuestra
aplicación, debido a que, si bien ellos no son los clientes, son los usuarios finales, razón por
la cual sus opiniones son relevantes para brindar un servicio óptimo.
Alumnos:
Se realizó una encuesta a un total de 10 alumnos de distintas universidades
Las entrevistas realizadas, así como las respuestas otorgadas serán visualizadas en el
(ANEXO 3).
32
1.2.4 Análisis e interpretación de resultados
En conclusión, la encargada de calidad educativa sí reconoce los altos costos que existen
a causa de la impresión tanto de exámenes como de separatas, entre otros. Asimismo, si es
de la idea de que todo esto perjudica al medio ambiente.
Respecto a los profesores, si opinan que los exámenes pueden filtrarse sean tanto en la
impresión de los exámenes como en el momento de ser aprobados por otros docentes. Razón
por la cual se deduce que realmente no consideran el papel como un método seguro.
Asimismo, el promedio de exámenes en un ciclo oscila entre los 4 y 6 considerando parcial
y final y cada uno de estos contiene en promedio 3 a 6 hojas. Todos los profesores se
encuentran conscientes de que el uso de papel es excesivo y que esto afecta al medio
ambiente. De esta manera, se comprueba de que el problema planteado sí existe.
Por último, los alumnos suelen llevar en promedio 4 o 5 cursos con un aproximado de 6
exámenes en ciclo contando parciales y finales. El 70% de los alumnos encuestados ha
realizado al menos alguna vez algún plagio durante un examen con el celular. Asimismo, el
57% de estos suele realizar algún intento de copia cada cierto tiempo con ayuda del
dispositivo tecnológico. Por último, todos los alumnos encuestados opinan que el uso del
papel sí es un problema.
1.3 Descripción del segmento de clientes identificados
El Value Proposition Canvas es una herramienta que ayuda a garantizar que un producto
o servicio se posicione en torno a lo que el cliente valora y necesita. De esta manera,
podemos averiguar si realmente nuestra propuesta va de acuerdo con las necesidades y
aspiraciones de nuestro público objetivo o en tal caso, mejorar ciertos aspectos hasta que lo
sea. El mapa de valor, asimismo, nos permite conocer los pensamientos, emociones,
33
motivaciones y problemas de nuestro cliente, con la finalidad de alcanzar una solución que
contenga toda la información recaudada por medio de ambos análisis.
Las características principales de nuestros clientes son:
- Universidades o institutos de Lima Metropolitana y provincias que deseen tener un
ahorro en el costo de las impresiones (papel, tinta y personal) y que opten por una
solución sostenible.
- Se considera que, en su mayoría, estas serán instituciones que promuevan el uso de
tecnología.
- Se considera que en su mayoría apoyaran el desarrollo sostenible. (Existen
actualmente 37 universidades pertenecientes a la Red Ambiental Interuniversitaria –
Interuniversia Perú (RAI).
- Se cree que las universidades se verán más interesadas por nuestro proyecto que los
institutos.
Dado que, un mayor número de universidades han sido reconocidas como tecnológicos y
promotores del cuidado del medio ambiente a comparación de los institutos.
- Se piensa que la mayoría de los clientes potenciales serán universidades privadas más
que nacionales. Es importante recalcar que existen un total de 79 universidades
privadas en el país.
- Se considera que la mayoría pertenecerá a Lima Metropolitana, debido a la
comparación del gasto de inversión en tecnología y la facilidad de acceso a estas. En
Lima existen 37 universidades privadas.
34
Acerca de sus frustraciones y alegrías se tiene lo siguiente:
Acerca de las frustraciones: en lo que concierne a las relacionadas con las características,
problemas y resultados no deseados, se tienen los altos costos de impresión. Por ejemplo,
como se explicó anteriormente en la UPC de San Isidro se utiliza en promedio medio millón
de hojas por ciclo y aproximadamente 8 cartuchos de tinta. Sin tener en cuenta los costos del
personal, se cree que este gasto se aproxima a S/. 20,100 únicamente en la segunda sede más
pequeña de la universidad. Asimismo, se tienen la amplia cantidad de plagios e intentos de
plagio que hay por parte de los alumnos y las posibles filtraciones de exámenes de casualidad
o no por parte de los profesores.
Acerca de las alegrías: se encuentran en primer lugar las necesarias, las cuales son evitar
los plagios y las filtraciones de exámenes, puesto que esto disminuye el prestigio del centro
académico, no es ético y no permite evaluar correctamente a los alumnos, afectando el core
business de la institución. De acuerdo a las esperadas, se puede observar la posibilidad de
reducir los gastos y ser más atractivos de tal manera que se obtenga una mayor cantidad de
estudiantes (clientes). Y por último, con respecto a las deseadas se encuentran ser
reconocidos como una institución más tecnológica y mejorar la imagen institucional
teniendo procesos sostenibles.
En conclusión, nuestro cliente es un cliente corporativo, debido a que somos una empresa
B2B que se dedica al sector educacional superior, principalmente son universidades más que
institutos y estos pertenecen en su mayoría a Lima Metropolitana. Tienen altos gastos en
impresión de papeles, sean de exámenes, separatas, entre otros y necesitan una solución que
35
les permita reducir estos costos. A su vez, buscan tener más prestigio y reconocimiento
siguiendo la tendencia de desarrollo y prácticas sostenibles. No es necesario que posean
muchos ingresos ni inversión en tecnología, puesto que con Nopel se busca reducir sus gastos
de impresión brindándoles una idea a menor costo.
Mapa de Valor
A continuación, se verá el mapa de valor. Este mapa sirve para identificar de qué manera
la idea de negocio ataca las frustraciones, apoya las alegrías e inconscientemente le propone
ciertas soluciones al cliente.
Creadores de alegrías:
- Plataforma en formato de Aplicación
- Corrección automática (depende del formato)
- Software que prohíbe plagios y filtraciones
Productos y servicios:
- Aplicación que permite la evaluación de exámenes de forma digitalizada.
Aliviadores de frustraciones:
- Disminución del impacto ambiental.
- Promover el buen comportamiento (no plagio, no exámenes filtrados).
- Solución económica.
36
Alegrías:
- Aumento de prestigio de la universidad.
- Futuros postulantes atraídos por la universidad.
- Disminución de gastos.
- Reconocimiento externo por emprendimiento de alumnos (UPC*).
Frustraciones:
- Plagios por parte de alumnos.
- Filtraciones por parte de profesores.
- Altos costos de impresión.
- Ineficiencia en la impresión (Falta de puntualidad o mala calidad de los exámenes)
- Deforestación de árboles y descuido del medio ambiente.
Trabajo(s) del cliente:
- Digitalizar el examen o elaborarlo en la misma aplicación.
- Estar presente en la toma de exámenes.
- Corregir (de ser el caso).
37
Figura 14. Propuesta de Valor y segmento de mercado
Fuente: Elaboración propia
Necesidades e Insights:
A partir de la información recaudada se puede llegar a las siguientes conclusiones acerca
de las necesidades e insights de nuestros usuarios:
1. Necesidad 1: Un sistema más económico.
- Insight 1: Los centros educativos aceptan un sistema medioambiental sí reducen
sus costos.
2. Necesidad 2: Mayor seguridad en sus procesos.
- Insight 2: Los centros educativos saben que la inseguridad puede dañar su
prestigio.
3. Necesidad 3: Ser reconocidos como tecnológicos y sostenibles.
38
- Insight 3: Saben que la inseguridad puede dañar el reconocimiento.
Explicación del encaje – solución:
Después de un proceso de análisis llegamos a la conclusión de que el servicio debía darse
por medio de una aplicación, debido a que como se mencionó anteriormente es la manera
óptima de reducir la contaminación al disminuir el uso del papel. Asimismo, resulta mucho
más económico.
La aplicación va a contener softwares los cuales van a restringir cualquier intento de
plagio, así como de filtraciones de exámenes por parte de alumnos y profesores. Esto se
logrará mediante el uso de la aplicación por medio de Bluetooth y en modo avión, a la vez
que se enviarán notificaciones al profesor bajo cualquier intento de salida de la app. Respecto
a las filtraciones, se evitarán por medio de códigos encriptados y la eliminación del examen
una vez que este haya sido evaluado o aprobado por el profesor correspondiente.
Sobre el reconocimiento, al ser una aplicación novedosa y sostenible, los centros
educativos obtendrán un mayor prestigio.
De estas tres maneras vamos a poder satisfacer a nuestros clientes y usuarios.
1.3.1 Determinación del mercado
Al ser una empresa B2B tenemos únicamente clientes institucionales. En tal sentido, no
trabajamos con el usuario final directamente, por lo que nuestro público objetivo se divide
en los siguientes segmentos:
- Clientes corporativos: universidades e institutos con más de 90% de uso de
smartphones por parte de los alumnos
39
Los colegios no han sido considerados como parte del público objetivo, puesto que, en la
mayoría de los casos, se prohíbe el uso de aparatos tecnológicos como celulares, tablets y
laptops, los cuales son elementales para el desarrollo de nuestra aplicación.
Para hallar el número exacto de potenciales clientes corporativos hemos buscado el
número total de universidades e institutos con licencias para operar por parte de la
Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria y del Ministerio de
Educación, debido a que sin estas licencias el centro educativo podría dejar de funcionar en
cualquier momento y podría darse la posibilidad del incumplimiento de pago de los servicios
otorgados por Nopel. Los centros educativos encontrados son los siguientes:
Total, de universidades:
Hemos dividido las universidades según la provincia en la que se encuentran, puesto que
en el corto plazo estaremos enfocándonos únicamente en las universidades limeñas. Esto se
debe a que tenemos una mayor facilidad de alcance. En el mediano plazo, nuestro foco se
expandirá a las que se encuentran fuera de la capital.
Tabla 14
Universidades públicas en Lima
1. Universidad Nacional Mayor de San Marcos
2. Universidad Nacional de Ingeniería
3. Universidad Nacional Agraria La Molina
4. Universidad Nacional Federico Villarreal
5. Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y
Valle
6. Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión
7. Universidad Nacional Tecnológica de Lima Sur
8. Universidad Nacional de Barranca
40
Fuente: Elaboración propia
Tabla 15
Universidades fuera de Lima
1. Universidad Nacional Toribio Rodríguez de Mendoza de
Amazonas
Chachapoya
s
2. Universidad Nacional Intercultural Fabiola Salazar
Leguía de Bagua
Amazonas
3. Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo
Ancash
4. Universidad Nacional del Santa
Ancash
5. Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac
Apurímac
6. Universidad Nacional José María Arguedas
Apurímac
7. Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa
Arequipa
8. Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga
Ayacucho
9. Universidad Nacional Autónoma de Huanta
Ayacucho
10. Universidad Nacional de Cajamarca
Cajamarca
11. Universidad Nacional de Jaén
Cajamarca
12. Universidad Nacional Autónoma de Chota
Cajamarca
13. Universidad Nacional del Callao
Callao
14. Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco
Cusco
15. Universidad Nacional Intercultural de Quillabamba
Cusco
16. Universidad Nacional de Huancavelica
Huancavelic
a
17. Universidad Nacional Autónoma de Tayacaja Daniel
Hernández Morillo
Huancavelic
a
9. Universidad Nacional de Cañete
10. Universidad Nacional Tecnológica de San Juan de
Lurigancho
11. Universidad Autónoma Municipal de Los Olivos
41
18. Universidad Nacional Agraria de la Selva
Huánuco
19. Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco
Huánuco
20. Universidad Nacional San Luis Gonzaga
Ica
21. Universidad Nacional del Centro del Perú
Junín
22. Universidad Nacional Intercultural de la Selva Central
Juan Santos Atahualpa
Junín
23. Universidad Nacional Autónoma Altoandina de Tarma
Junín
24. Universidad Nacional de Trujillo
La Libertad
25. Universidad Nacional Ciro Alegría*
La Libertad
26. Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo
Lambayeque
27. Universidad Nacional de la Amazonía Peruana
Loreto
28. Universidad Nacional Autónoma de Alto Amazonas
Loreto
29. Universidad Nacional Amazónica de Madre de Dios
Madre De
Dios
30. Universidad Nacional de Moquegua
Moquegua
31. Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión
Pasco
32. Universidad Nacional de Piura
Piura
33. Universidad Nacional de Frontera
Piura
34. Universidad Nacional del Altiplano
Puno
35. Universidad Nacional de Juliaca
Puno
36. Universidad Nacional de San Martín
San Martín
37. Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann
Tacna
38. Universidad Nacional de Tumbes
Tumbes
39. Universidad Nacional de Ucayali
Ucayali
40. Universidad Nacional Intercultural de la Amazonía
Ucayali
Fuente: Elaboración propia
42
Tabla 16
Universidades privadas en Lima
1. Pontificia Universidad Católica del Perú
2. Universidad Peruana Cayetano Heredia
3. Universidad del Pacífico
4. Universidad de Lima
5. Universidad de San Martín de Porres
6. Universidad Femenina del Sagrado Corazón
7. Universidad Inca Garcilaso de la Vega
8. Universidad Ricardo Palma
9. Universidad Peruana Unión
10. Universidad Marcelino Champagnat
11. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas S.A.C.
12. Universidad San Ignacio de Loyola S.A.
13. Universidad Alas Peruanas
14. Universidad Privada Norbert Wiener
15. Universidad Privada San Juan Bautista S.A.C.
16. Universidad Tecnológica del Perú
17. Universidad Científica del Sur S.A.C.
18. Universidad Católica Sedes Sapientiae
19. Universidad Peruana de las Américas
20. Universidad ESAN
21. Universidad Antonio Ruiz de Montoya
22. Universidad Peruana de Ciencias e Informática
23. Universidad Privada Telesup*
24. Universidad Peruana Simón Bolivar*
25. Universidad Peruana de Integración Global S.A.C.*
26. Universidad Autónoma del Perú
27. Universidad de Ciencias y Humanidades
28. Universidad Jaime Bausate y Meza
29. Universidad Privada Arzobispo Loayza S.A.C*
30. Universidad Le Cordon Bleu S.A.C.
43
31. Universidad de Ciencias y Artes de América Latina S.A.C.
32. Universidad Peruana de Arte Orval S.A.C.*
33. Universidad Peruana de Investigación y Negocios S.A.C.*
34. Universidad San Andrés*
35. Universidad Interamericana para el Desarrollo
36. Universidad Privada Juan Pablo II
37. Universidad de Ingeniería y Tecnología
38. Universidad María Auxiliadora
39. Universidad Privada Peruano Alemana S.AC.
40. Universidad Privada SISE
41. Universidad Seminario Evangélico de Lima
42. Universidad Seminario Bíblico Andino
43. Universidad Católica San José
44. Universidad Santo Domingo de Guzmán
45. Universidad Sergio Bernales S.A.*
Fuente: Elaboración propia
Tabla 17
Universidades privadas fuera de Lima
1. Universidad Politécnica Amazónica S.A.C.
Amazonas
2. Universidad San Pedro
Ancash
3. Universidad Católica Los Ángeles de
Chimbote
Ancash
4. Universidad Tecnológica de los Andes
Apurímac
5. Universidad Católica de Santa María
Arequipa
6. Universidad Católica San Pablo
Arequipa
7. Universidad Ciencias de la Salud
Arequipa
8. Universidad Autónoma San Francisco
Arequipa
9. Universidad La Salle
Arequipa
10. Universidad Privada Autónoma del Sur
Arequipa
44
11. Universidad de Ayacucho Federico Froebel
Ayacucho
12. Universidad Privada Antonio Guillermo
Urrelo
Cajamarca
13. Universidad Marítima del Perú*
Callao
14. Universidad Andina del Cusco
Cusco
15. Universidad Peruana Austral del Cusco
Cusco
16. Universidad Global del Cusco
Cusco
17. Universidad Privada Líder Peruana
Cusco
18. Universidad para el Desarrollo Andino
Huancavelica
19. Universidad de Huánuco
Huánuco
20. Universidad Autónoma de Ica S.A.C.
Ica
21. Grupo Educativo Universidad Privada de Ica
S.A.C. *
Ica
22. Universidad Peruana Los Andes
Junín
23. Universidad Continental S.A.C.
Junín
24. Universidad Peruana del Centro
Junín
25. Universidad Privada de Huancayo Franklin
Roosevelt
Junín
26. Universidad Santo Tomás de Aquino de
Ciencia e Integración
Junín
27. Universidad Privada Antenor Orrego
La Libertad
28. Universidad César Vallejo S.A.C.
La Libertad
29. Universidad Privada del Norte S.A.C.
La Libertad
30. Universidad Católica de Trujillo Benedicto
XVI
La Libertad
31. Universidad Privada de Trujillo
La Libertad
32. Universidad Privada Leonardo Da Vinci
S.A.C.
La Libertad
33. Universidad Particular de Chiclayo*
Lambayeque
34. Universidad Católica Santo Toribio de
Mogrovejo
Lambayeque
35. Universidad Señor de Sipán
Lambayeque
36. Universidad Privada Juan Mejía Baca
Lambayeque
45
37. Uni
38. versidad de Lambayeque S.A.C.*
Lambayeque
39. Universidad Científica del Perú
Loreto
40. Universidad Peruana del Oriente S.A.C.
Loreto
41. Universidad Privada de la Selva Peruana
Loreto
42. Universidad José Carlos Mariátegui
Moquegua
43. Universidad de Piura
Piura
44. Universidad Privada San Carlos
Puno
45. Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez
Puno
46. Universidad Privada de Tacna
Tacna
47. Universidad Latinoamericana CIMA
Tacna
48. Universidad Privada de Pucallpa S.A.C.*
Ucayali
Fuente: Elaboración propia
*Universidades que tienen licencia denegada o que poseen revisión documentaria
desfavorable, por lo que se les podría denegar la licencia de funcionamiento en el corto o
mediano plazo.
Total de institutos:
Hemos dividido los institutos según la provincia en la que se encuentran, puesto que en
el corto plazo nos estaremos enfocando únicamente en los institutos limeños. Esto se debe a
que tenemos una mayor facilidad de alcance. En el mediano plazo, nuestro foco se expandirá
a los que se encuentran fuera de la capital.
46
Tabla 18
Institutos en Lima
1. Alexander Von Humboldt
2. Centro Peruano De Estudios Bancarios-Cepeban
3. Certus
4. Cetemin
5. Chio Lecca
6. Cibertec
7. De Comercio Exterior
8. Iberoamericana
9. Idat
10. Inlog
11. Instituto Técnico De Administración De Empresas-Itae
12. Instituto Peruano De Publicidad
13. Le Cordon Blue Peru
14. Peruano De Marketing
15. Peruano De Sistemas "Sise"
16. Salesiano
17. San Antonio
18. San Ignacio De Loyola-Isil
19. San Ignacio De Monterrico – Sidem
20. Instituto Superior Tecnológico De Lima – Insttel
21. Tecsup N.° 1
22. Toulouse Lautrec
23. Charles Chaplin
24. Instituto Peruano De Administración De Empresas –
Ipae
25. Orson Welles
26. Columbia
27. Wernher Von Braun
28. Corazón De Jesús
29. Santa Rosa De Lima
47
30. Bsg Instituto
31. San José Del Sur
32. Daniel A. Carrión
33. Paul Muller
34. El Buen Pastor
35. Lima Institute Of Technical Studies-Lits
36. Nina Design
37. La Pontificia
38. Alas Peruanas
39. Red Avansys
Fuente: Elaboración propia
Tabla 19
Institutos fuera de Lima
1. Idat
Piura
2. Instituto Peruano De Administración De Empresas-
Ipae
Piura
3. Nuestra Señora Del Carmen
Piura
4. Certus
Lambayeque
5. Idat
Lambayeque
6. Instituto Peruano De Administración De Empresas-
Ipae
Lambayeque
7. Cibertec
La Libertad
8. Tecsup N.° 1
La Libertad
9. Certus
Arequipa
10. Cetemin
Arequipa
11. Cibertec
Arequipa
12. Steve Jobs
Arequipa
13. Tecsup N.° 2
Arequipa
48
14. San Lucas
San Martin
15. Fibonacci
Huánuco
16. Centro Peruano De Estudios Bancarios-Cepeban
Junín
17. Khipu
Cusco
18. Fibonacci
Ucayali
Fuente: Elaboración propia
En total, en Lima se encuentran 11 universidades públicas y 37 universidades privadas,
mientras que fuera de la capital existen 39 universidades públicas y 42 universidades
privadas.
Con respecto a los institutos en Lima, verificamos que 39 se encuentran operando y, fuera
de ella, 18.
En total, se puede afirmar que, en el corto plazo, tenemos 87 clientes potenciales
corporativos. En el mediano y largo plazo, este número asciende a 186 (99 adicionales).
Consideramos que nuestro proyecto es flexible, adaptable y atractivo para todos los
centros educativos, así como atractivo, puesto que planeamos, además de contribuir con la
buena imagen institucional de promover el desarrollo sostenible, disminuir los costos que
genera el uso de papel, tinta, electricidad y personal de impresión. Por otro lado, reduce el
costo de la cadena de suministro de verificación y aprobación de las pruebas por parte de los
profesores, así como el riesgo de que ellas se filtren. En tal sentido, la aplicación transforma
este mecanismo en uno sencillo, rápido y eficaz al disminuir los tiempos muertos. Sin
embargo, si entendemos que hay ciertas universidades e institutos que van a acceder de
49
forma más rápida a establecer un contrato según distintas características entre las que
encontramos:
- Pertenecer a la Red Ambiental Interuniversitaria – Interuniversia Perú (RAI):
‘’(…) es una red de buena voluntad conformada por universidades públicas y privadas que
promueve la apropiación e integración la dimensión ambiental en todas las universidades del
país, dentro del marco de sus políticas, lineamientos, mecanismos y acciones institucionales,
como una forma de aportar sosteniblemente a la gestión y política ambiental
nacional.’’(Minam, 2019)
Actualmente, esta lista está conformada por 37 universidades, las cuales son:
Tabla 20
Red Ambiental Interuniversitaria
1. Pontificia Universidad Católica del Perú Lima
2. Universidad Alas Peruanas Lima
3. Universidad Antonio Ruiz de Montoya Lima
4. Universidad de Lima Lima
5. Universidad de San Martín de Porres Lima
6. Universidad Femenina del Sagrado Corazón Lima
7. Universidad Le Cordon Bleu Lima
8. Universidad Marcelino Champagnat Lima
9. Universidad Nacional de Ingeniería Lima
10. Universidad Nacional del Callao Lima
11. Universidad Nacional Federico Villareal Lima
12. Universidad Nacional Mayor de San Marcos Lima
13. Universidad Peruana de Ciencias e Informática Lima
14. Universidad Peruana Unión Lima
15. Universidad Privada San Juan Bautista Lima
16. Universidad Ricardo Palma Lima
50
17. Universidad Nacional Toribio Rodriguez de Mendoza de
Amazonas Amazonas
18. Universidad Católica Los Angeles de Chimbote Ancash
19. Universidad Nacional de Santa Ancash
20. Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo Ancash
21. Universidad Tecnológica de los Andes Apurimac
22. Universidad Católica San Pablo Arequipa
23. Universidad Nacional de Jaén Cajamarca
24. Universidad Privada Antonio Guillermo Urrelo Cajamarca
25. Universidad Nacional de Huancavelica
Huancavelic
a
26. Universidad Nacional Hermilio Valdizán Huánuco
27. Universidad Continental Junín
28. Universidad Nacional del Centro del Perú Junín
29. Universidad Peruana Los Andes Junín
30. Universidad César Vallejo La Libertad
31. Universidad Nacional de Trujillo La Libertad
32. Universidad Privada Antenor Orrego La Libertad
33. Universidad Nacional Amazónica de Madre de Dios
Madre de
Dios
34. Universidad José Carlos Mariátegui Moquegua
35. Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez Puno
36. Universidad Nacional de San Martín San Martín
37. Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann Tacna
Fuente: Elaboración propia
Este factor nos parece relevante, puesto que nuestra aplicación persigue las buenas
prácticas sostenibles al eliminar el uso del papel en los exámenes o tratar de reducirlo al
mínimo. De esta manera, ayudaremos a combatir la deforestación de árboles y
51
contaminación de ríos y el medio ambiente en general, por lo que consideramos que el uso
de esta aplicación puede resultar atractivo para este sector.
- Universidades que invierten un mayor monto en tecnología:
En el Perú, la inversión en Ciencia, Tecnología e Innovación (CTI) ha aumentado de PEN
15 millones en 2013 a PEN 130 millones en 2018. Este incremento se puede ver reflejado
en las seis principales universidades con mayor inversión en tecnología en el país:
1. UTEC: ha invertido PEN 250 millones en infraestructura y equipos.
2. Universidad Tecnológica del Perú (UTP): en los últimos tres años, ha invertido más
de PEN 350 millones en equipamiento tecnológico, laboratorios y nuevas sedes en Lima y
provincias.
3. Universidad Continental: ha invertido USD 55 millones en los últimos tres años, de
los cuales USD 5 millones han sido destinados a la implementación de laboratorios,
equipamientos, etc.
4. Universidad de Ciencias y Artes de América Latina (UCAL): ha invertido en el
equipamiento de Sets de TV, sala de teatro y auditorio para talleres de actuación, laboratorio
de animación digital (ANILAB), etc.
5. Universidad del Pacifico (UP): ha invertido en la elaboración de laboratorios que se
asemejen a la realidad del mercado financiero con plataformas de Bloomberg, Reuters y de
la Bolsa de Valores de Lima.
6. Universidad San Ignacio de Loyola (USIL): ha realizado una inversión de USD 2
millones en la construcción y equipamiento de laboratorios.
52
Estas universidades pueden ser más propensas a adquirir nuestra aplicación. Si es cierto
que la inversión en Nopel representará un ahorro en los costos de los centros educativos al
reducir el uso de papel, tinta, electricidad y el personal encargado de las impresiones,
entonces van a interesarse por una opción que les permita ser, incluso, más reconocidos
como universidades o institutos tecnológicos.
- Número de alumnos por universidad que poseen teléfonos celulares inteligentes:
En el Perú, la cantidad de smartphones que han ingresado en los últimos cuatro años se
ha triplicado. El total de importaciones se expandió en 10 millones en el 2018, lo que
significa que cuatro de cada 10 peruanos ha renovado su teléfono celular el último año.
Este dato es relevante, debido a que, para el correcto funcionamiento de Nopel, es
importante que los alumnos posean estas herramientas. No obstante, al ser una aplicación
que funciona mediante una red bluetooth y no mediante internet (los datos móviles o wi-fi
estarían prohibidos durante el desarrollo de un examen), se amplía la posibilidad de que más
usuarios tengan acceso, puesto que todos los smartphones tiene acceso a bluetooth. De esta
manera, se evitará que los alumnos utilicen sus datos móviles.
Según la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados en Lima
Metropolitana, entre el 87.1% y 97.5% del total de hogares (dependiendo del nivel
socioeconómico) tienen un teléfono celular, con un promedio ponderado total de 94%.
53
Figura 15. Combustible usado en el hogar para cocinar
Fuente: APEIM, 2019
En lo que concierna al Perú urbano, el 93.7% de hogares posee un smartphone y su
rango oscila entre 87.1% y 97.9%, dependiendo del nivel socioeconómico.
Figura 16. Combustible usado en el hogar para cocinar
Fuente: APEIM, 2019
En conclusión, la gran mayoría de personas (en este caso alumnos), posee un dispositivo
móvil que puede ser utilizado para el funcionamiento de Nopel. Si bien es cierto que
consideramos que existe un total de 186 posibles clientes potenciales en el corto y mediano
plazo, ajustaremos esta cifra a las siguientes instituciones:
- UTEC
- Universidad de Lima
54
- Universidad del Pacífico
- UTP
- UPC
- PUCP
1.4 Descripción de la solución propuesta
- Será una aplicación con un costo por membresía (al igual que las matrículas cobradas
por las universidades) y posteriormente un costo mensual el cual se calculará en base a los
alumnos matriculados a inicios de año.
- Problemas que resuelve Nopel: altos costos en todo lo relacionado a impresiones,
inseguridad proveniente de filtraciones y plagios y contaminación causada tanto por la
producción de papel como el deshecho del mismo.
- Nopel tiene dos posibles métodos de evaluación de exámenes: el primero, cuando se
trata únicamente de exámenes para marcar pueden elaborarse desde la plataforma web o la
misma aplicación y el segundo, cuando se traten exámenes de resolución compleja: se
pueden cargar los enunciados en formato Word o pdf desde cualquiera de las dos plataformas
disponibles.
Los enunciados también pueden ser elaborados desde la aplicación.
- Si el examen es para marcar, la aplicación otorgará las calificaciones al instante junto
con cuadros estadísticos mostrando lo que el profesor desee en relación con las notas
obtenidas.
- La aplicación tiene una sección de preguntas frecuentes. Esta sección se divide en
dos partes dependiendo de la urgencia del acontecimiento o duda: sí este puede ser resuelto
55
en un plazo máximo de 48 horas o sí se necesita una resolución con un promedio igual o
menor a los 10 minutos (caso de que se encuentran en plena evolución)
- Se le brindará capacitaciones al área de soporte de los distintos centros educativos.
- Sí un alumno trata de salir de la aplicación durante el examen, se le notificará al
profesor. Asimismo, funciona únicamente por medio de Bluetooth y con los datos móviles
apagados.
- Cada cierto tiempo (programado por el profesor) se le envía una notificación
indicando el avance y estado de los alumnos.
- Una vez acabada la prueba los exámenes no se guardan en el dispositivo de los
alumnos y no es posible ingresar a esta nuevamente.
- Respecto a los profesores, pueden acceder a la prueba (para elaborarla, enviarla o
aceptarla) por medio de códigos encriptados. Una vez enviada la prueba no se puede acceder
nuevamente a esta a menos que se tenga una autorización especial. Todo el registro del envío
de exámenes queda resguardado.
- Se pueden subrayar los enunciados en el examen.
La idea se basa en crear una app que sea práctica, funcional y adaptable a cada institución,
la cual ayude a la agilización en elaboración de exámenes; así como controlar los plagios
durante estos. Además, nos gustaría resaltar que nuestro proyecto busca poder aportar al
medio ambiente, ya que se reduciría de manera evidente el uso excesivo de papel y tinta.
56
1.4.1 Planteamiento de las hipótesis del modelo de negocio
Luego de realizar un profundo análisis de los conceptos más relevantes de nuestro
proyecto, identificamos la problemática y la solución a efectuar. Por ende, en las siguientes
líneas explicaremos de forma detallada las hipótesis que se encuentran relacionadas con los
cuadrantes del CANVAS.
• Los usuarios opinan que la aplicación es amigable.
- Cuadrantes: Relación con los clientes, socios claves
- Se espera que el 70% apruebe de manera satisfactoria nuestra aplicación.
- Experimiento: Focus Group a alumnos, Entrevistas a profesores
• Los usuarios consideran que todos los botones de la aplicación funcionan
correctamente.
- Cuadrantes: Relación con los clientes, socios claves
- Se espera que el 80% apruebe de manera satisfactoria nuestra aplicación.
- Experimento: Focus Group a alumnos, entrevistas a profesores.
• Los usuarios opinan que los colores son ideales para describir Nopel.
- Cuadrantes: Relación con los clientes, socios claves
- Se espera que el 80% apruebe de manera satisfactoria nuestra aplicación.
- Experimento: Focus Group a alumnos, entrevistas a profesores
• Los usuarios consideran que la tipografía es la adecuada para nuestra aplicación.
- Cuadrantes: Relación con los clientes, socios claves
- Se espera que el 80% apruebe de manera satisfactoria nuestra aplicación.
57
- Experimento: Focus Group a alumnos, entrevistas a profesores
• Los usuarios consideran que el proyecto contribuirá con el medio ambiente y al
mismo tiempo reducirá los costos de los centros educativos
- Cuadrantes: Propuesta de valor, socios claves y segmento de cliente
- Se espera que el 80% apruebe de manera satisfactoria nuestra aplicación.
- Experimento: Entrevistas a calidad educativa
• Los usuarios afirman que el nivel de plagio y filtraciones podrán disminuir gracias a
nuestra aplicación.
- Cuadrantes: Propuesta de valor, socios claves y segmento de cliente
- Se espera que el 80% apruebe de manera satisfactoria nuestra aplicación.
- Experimento: Entrevistas a calidad educativa
• Los usuarios aseguran que nuestro proyecto impactaría de forma positiva a la
sociedad.
- Cuadrantes: Propuesta de valor, socios claves y segmento de cliente
- Se espera que el 90% apruebe de manera satisfactoria nuestra aplicación.
- Experimento: Entrevistas a calidad educativa
58
1.4.2 Diseño y experimentos que validen el modelo de negocio
El experimento que llevaremos a cabo para validar nuestro modelo de negocio será
presentar un prototipo de media fidelidad a nuestros usuarios finales y a la vez, a nuestros
principales clientes. De esta manera, lograremos dar a conocer la idea fundamental y el
funcionamiento de nuestra aplicación, así como sus principales atributos. La finalidad de
estos experimentos es poder comprobar que esta nueva app será aceptada por nuestro público
objetivo y obtener opiniones que nos ayuden a complementar nuestro producto con ideas
innovadoras.
Para llevar a cabo el experimento, se realizó lo siguiente:
- Focus Group con alumnos (principalmente menores a quinto ciclo)
- Entrevista a profesores
- Entrevista a personal de calidad educativa
Focus Group con alumnos
Se realizaron dos focus groups de forma paralela el día sábado 21 de agosto a las 5:00 pm
en la UPC de San Isidro y en la UPC de Monterrico. Los alumnos entrevistados fueron los
siguientes:
Grupo 1:
- Mariel De los Angeles – quinto ciclo, UPC de San Isidro (Comunicaciones)
- Joselyn Herrera – cuarto ciclo, UPC de San Miguel (Adm. Y Marketing)
- Camilo Paredes – tercer cico, UPC de San Isidro (Ingeniería Industrial)
- Cinthya Figueroa – quinto ciclo, UPC de San Isidro (Adm. Y Negocios
Internacionales)
59
- Angelo Luyo – sexto ciclo, UPC de San Miguel (Comunicaciones)
- Cristian Navarro – sexto ciclo, UPC de San Isidro (Ingeniería)
Grupo 2:
- Roberto Medina – quinto ciclo, UPC de Monterrico (Administración y RRHH)
- Vannia Choque – cuarto ciclo, UPC de Monterrico (Arquitectura)
- Sofía Meses – sexto ciclo, UPC de Villa (Psicología)
- Lillian Valeria – tercer ciclo, UPC de Monterrico (Adm. Y Marketing)
- Kathya Chavez – cuarto ciclo, UPC de Villa (Comunicaciones)
- Sofia Carlos – segundo ciclo, UPC de Monterrico (Música)
Dentro del presente experimento se buscaba lo siguiente
Tabla 21
Objetivo N°1
Objetivo 1
Supuesto Los usuarios finales opinan que nuestra aplicación es amigable
Experimento 2 focus group con 6 alumnos en cada uno
Métrica Nro. De personas que considera que la aplicación es amigable vs. El
total de personas entrevistadas
Criterio de
Éxito
El 70% aprueba de manera satisfactoria nuestra aplicación
Fuete: Elaboración propia
60
Tabla 22
Objetivo N°2
Objetivo 2
Supuesto Los usuarios finales consideran que todos los botones de la
aplicación funcionan correctamente
Experimento 2 focus group con 6 alumnos en cada uno
Métrica Nro. De personas que considera que los botones funcionan
correctamente vs. El total de personas entrevistadas
Criterio de
Éxito
El 80% aprueba de manera satisfactoria nuestra aplicación
Fuente: Elaboración propia
Tabla 23
Objetivo N°3
Objetivo 3
Supuesto Los usuarios finales consideran que los colores de la aplicación son los
ideales
Experimento 2 focus group con 6 alumnos en cada uno
Métrica Nro. De personas que considera que los colores son ideales vs. El total
de personas entrevistadas
Criterio de
Éxito
El 80% aprueba de manera satisfactoria nuestra aplicación
Fuente: Elaboración propia
61
Tabla 24
Objetivo N°4
Objetivo 4
Supuesto Los usuarios finales consideran que la tipografía es la adecuada
Experimento 2 focus group con 6 alumnos en cada uno
Métrica Nro. De personas que considera que la tipografía es ideal vs. El total de
personas entrevistadas
Criterio de
Éxito
El 80% aprueba de manera satisfactoria nuestra aplicación
Fuente: Elaboración propia
2.3.3. Análisis e interpretación de resultados
Los resultados obtenidos son los siguientes:
Tabla 25
Resultados
Resultados
Objetivo 1 100%
Objetivo 2 91.67%
Objetivo 3 100%
Objetivo 4 83.33%
Fuente: Elaboración propia
A partir de esto se puede determinar que nuestras hipótesis han sido aprobadas. Dentro
de los comentarios no tan buenos se encuentra lo relacionado a la funcionalidad de los
botones, dado que un alumno comentó que estos podrían ser más sencillos y la tipografía,
62
donde dos alumnos comentaron que preferirían una más formal dado que suelen relacionar
la evaluación de exámenes con algo más serio.
Entrevistas a profesores:
Se elaboró una lista de preguntas para conocer las opiniones de los docentes acerca de
Nopel.
La entrevista realizada será visualizada en (ANEXO 2).
Dentro del presente experimento se buscaba validar lo siguiente:
Tabla 26
Hipótesis N°1
Objetivo 1
Supuesto Los usuarios finales opinan que nuestra aplicación es amigable
Experimento Entrevista a 5 profesores de distintas universidades y programas
Métrica Nro. De personas que considera que la aplicación es amigable vs. El
total de personas entrevistadas
Criterio de
Éxito
El 70% aprueba de manera satisfactoria nuestra aplicación
Fuente: Elaboración propia
Tabla 27
Hipótesis N°2
Objetivo 2
Supuesto Los usuarios finales consideran que todos los botones de la aplicación
funcionan correctamente
Experimento Entrevista a 5 profesores de distintas universidades y programas
63
Métrica Nro. De personas que considera que los botones funcionan
correctamente vs. El total de personas entrevistadas
Criterio de
Éxito
El 80% aprueba de manera satisfactoria nuestra aplicación
Fuente: Elaboración propia
Tabla 28
Hipótesis N°3
Objetivo 3
Supuesto Los usuarios finales consideran que los colores de la aplicación son los
ideales
Experimento Entrevista a 5 profesores de distintas universidades y programas
Métrica Nro. De personas que considera que los colores son ideales vs. El total
de personas entrevistadas
Criterio de
Éxito
El 80% aprueba de manera satisfactoria nuestra aplicación
Fuente: Elaboración propia
Tabla 29
Hipótesis N°4
Objetivo 4
Supuesto Los usuarios finales consideran que la tipografía es la adecuada
Experimento Entrevista a 5 profesores de distintas universidades y programas
Métrica Nro. De personas que considera que la tipografía es ideal vs. El total de
personas entrevistadas
Criterio de
Éxito
El 80% aprueba de manera satisfactoria nuestra aplicación
Fuente: Elaboración propia
64
Tabla 30
Hipótesis N°5
Objetivo 5
Supuesto Los usuarios finales consideran que el nivel de plagio y filtraciones
disminuirá con el uso de Nopel
Experimento Entrevista a 5 profesores de distintas universidades y programas
Métrica Nro. De personas que considera que la hipótesis es verdadera vs. El total
de personas entrevistadas
Criterio de
Éxito
El 80% aprueba de manera satisfactoria nuestra aplicación
Fuente: Elaboración propia
Resultados obtenidos
Los resultados obtenidos son los siguientes:
Tabla 31
Resultados
Resultados
Objetivo 1 100%
Objetivo 2 100%
Objetivo 3 80%
Objetivo 4 100%
Objetivo 6 100%
Fuente: Elaboración propia
A partir de la información recolectada se pudo llegar a la conclusión de que los profesores
si validaron las hipótesis presentadas. Dentro de los comentarios negativos se encontró que
65
1 de los 5 profesores fue de la idea de que había un uso excesivo de colores secundarios y
que estos deberían reducirse.
Entrevista a Calidad Educativa:
Para esto, se presentó la propuesta a la Directora de Calidad Educativa de la Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Después de una pequeña entrevista, María nos
comentó que le encantó nuestra propuesta razón por la cual nos derivó a una segunda reunión
con personal de la UPC.
Figura 17. Correo electrónico con Calidad Educativa UPC
De esta manera, queda demostrado por nuestro principal cliente potencial que Nopel es
una idea escalable y atractiva. María Isabel nos propuso ir nuevamente una vez el proyecto
se encuentre más encaminado. Asimismo, nos comentó que sí considera que Nopel es un
proyecto que contribuye con el medio ambiente, reduce costos, reduce plagios y filtraciones
y, por último, que generará un impacto positivo en la sociedad.
2.3.4. Aprendizajes de las validaciones
66
Definitivamente, tuvimos una gran aceptación por parte de nuestro público objetivo
puesto que, recalcaron lo innovador y la importancia de su principal finalidad que es reducir
la cantidad de uso de papel en las universidades/institutos, también evitar el plagio durante
las pruebas y facilitar la realización de estas mismas.
Por otro lado, obtuvimos ciertas recomendaciones que deberíamos tomar en cuenta para
implementarlas en la aplicación, tales como:
- Realizar un diseño más versátil, de acuerdo con cada institución educativa que
adquiera el producto.
- Agregar la opción de colocar la huella digital del alumno, puesto que funcionaría
como un filtro de seguridad y de igual manera con los profesores.
- Utilizar menos colores secundarios.
Gracias a los datos recopilados de cada entrevista, podemos concluir que nuestra
aplicación genera un impacto positivo en la sociedad, especialmente en los centros
educativos. Por ende, es necesario darles suma importancia a los puntos mencionados
anteriormente para seguir mejorando nuestra aplicación y lograr satisfacer las necesidades
de nuestro público objetivo.
67
3. CAPÍTULO 3. DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO
3.1. Plan estratégico
3.1.1 Declaraciones de Misión y Visión
MISIÓN: Revolucionar el sistema actual de evaluaciones académicas que utilizan las
instituciones de educación superior mediante una plataforma digital móvil, en línea con
nuestro compromiso con el cuidado del medio ambiente.
VISIÓN: Ser el socio estratégico preferido de nuestros clientes a través de soluciones
tecnológicas sostenibles y personalizadas que les generen valor en el largo plazo.
3.1.2 Análisis Externo
De acuerdo al análisis general realizado a nuestro mercado objetivo, determinamos ciertas
empresas que podrían de alguna manera, aunque sea poco significativa, afectarnos en cuanto
a competencia se refiere.
Se analizarán por separado las empresas de competencia directa e indirecta, para así
determinar ciertas variables para cada empresa que nos sirva como un comparativo con
NOPEL.
68
Tabla 32
Competidores Indirectos
VARIABLES/EMPRE
SA
KAHOOT! QUIZIZZ PLICKERS
INDIRECTA INDIRECTA INDIRECTA
INTERNACION
AL
INTERNACION
AL
INTERNACION
AL
Características
Se elaboran
cuestionarios que
simulan un concurso
de preguntas y
respuestas. Las
preguntas solo están
proyectadas y no se
puede visualizar en
el dispositivo móvil.
Las preguntas
aparecen en el
dispositivo móvil,
cuenta con creación
de avatar y el
alumno se toma el
tiempo para
responder las
preguntas.
Los participantes
no necesitan de
equipos móviles
para participar, ya
que a estos se les
brindan códigos QR
para que el profesor
mediante su cámara
recoja las respuestas.
Freemium
El aplicativo
cuenta con una
plataforma digital,
donde los usuarios
pueden descargarlo
y participar
El aplicativo
cuenta con una
plataforma digital
para dispositivos
móviles y pc, donde
el usuario puede
participar en el
cuestionario
El aplicativo es
gratuito, además el
único que tiene uso
de este es el
profesor, ya que es
el que recoge las
respuestas.
Premium
No cuenta con
cuentas Premium,
depende más de
publicidad
No cuenta con
cuentas Premium,
depende más de su
publicidad
No cuenta con
cuentas Premium,
depende de su
actividad en las
redes sociales
69
Sistema de
calificación
El sistema de
calificación es en
base a un concurso,
los que respondan
correctamente y
rápido ganaran más
puntos.
No existe
competencia a
diferencia de
Kahoot, en esta
plataforma se evalúa
al alumno por las
preguntas correctas.
Los resultados de
los cuestionarios son
almacenados para
posteriormente ser
evaluados por el
profesor.
Interacción del
profesor
El profesor
elabora el
cuestionario; sin
embargo, los
resultados que se
dan por puestos y
puntajes lo da la
misma plataforma.
Mínima
interacción del
profesor, únicamente
participa para la
creación de
preguntas.
Alta participación
del profesor, se
encarga de evaluar
las respuestas y dar
feedback.
Popularidad
Una de las
plataformas más
utilizadas por los
docentes para
incentivar la
participación de los
alumnos.
Plataforma
similar a la de
Kahoot!; sin
embargo, esta cuenta
con más
personalización.
Popularidad
media a
comparación de
Kahoot! y Quizizz,
es más utilizado para
enseñanza
entretenida.
Fuente: Elaboración propia
70
Tabla 33
Competidores Directos
VARIABLES/EMPRE
SA
FORMATIVE EDULASTIC NEARPOD
DIRECTA DIRECTA DIRECTA
INTERNACION
AL
INTERNACION
AL
INTERNACION
AL
Características
Permite enviar
preguntas y
materiales a los
estudiantes.
Además, el profesor
puede visualizar a
tiempo real las
respuestas de los
alumnos.
Capacidad de
agregar mayor
contenido (imágenes
o gráficos).
También, permite
agregar enlaces web
donde los
estudiantes puedan
interactuar.
Capacidad de
crear lecciones
personalizadas y a
partir de eso los
docentes puede
elaborar un
cuestionario donde
podrá analizar el
conocimiento de los
alumnos.
Freemium
El aplicativo
cuenta con una
plataforma, en
donde se puede
realizar y evaluar los
cuestionarios.
El aplicativo
cuenta con una
plataforma, que
indica los pasos
sobre cómo
utilizarlo
detalladamente
El aplicativo es el
más completo con
respecto a las guías
de uso y en su
variedad de temas.
Precio/Premium
No cuenta con
cuentas Premium,
depende de
publicidad y
contenido en redes
sociales
No cuenta con
cuentas Premium,
depende de
publicidad y
contenido en las
redes sociales
No cuenta con
cuentas Premium,
depende de su
publicidad
71
Sistema de
calificación
Calificación a
tiempo real, el
profesor puede
visualizar las
respuestas de los
alumnos.
Una vez
finalizada las
evaluaciones el
profesor recibe los
resultados
inmediatamente,
junto una
comparativa con los
estándares
determinados por
este.
Los resultados
son inmediatos
después de que los
alumnos terminan
sus evaluaciones.
Interacción del
profesor
Interacción alta
del profesor, puede
de dar su feedback
después de las
evaluaciones.
Poca interacción
a la hora de calificar,
ya que el aplicativo
lo hace por él.
Interacción
media, ya que el
desarrolla las
evaluaciones; sin
embargo, la
calificación es
automatizada por el
aplicativo.
Popularidad
Popularidad
media, actualmente
realiza publicaciones
del aplicativo en las
redes sociales.
Popularidad
media alta,
actualmente publica
constantemente en
sus redes sociales.
Popularidad alta,
tiene una gran
presencia en sus
redes sociales;
además, de ofrecer
instrucciones de su
uso y los beneficios
que ofrece el
aplicativo.
Fuente: Elaboración propia
72
Tabla 34
Competidores Potenciales
VARIABLES/EM
PRESA
CLASSROOM SOCRATIVE QUIZALIZE
POTENCIAL POTENCIAL POTENCIAL
INTERNACION
AL
INTERNACION
AL INTERNACIONAL
Características
Organización de
clases, tareas y
trabajos, en la cual
los docentes tienen
más control del
aula, ya que se
puede comunicar
con los estudiantes
en las sesiones de
estudio.
Funciona por
salas, una vez
conectado el
docente asigna las
evaluaciones a los
alumnos, el
resultado se queda
guardado en la
aplicación para ser
analizado por el
profesor.
Creación de exámenes
online desde cero o
tomando referencias de
otros docentes. Además,
puede seguir el proceso
de los estudiantes para
entregar puntos a los
alumnos que responden
correctamente.
Freemium
Aplicación
gratuita, además de
ser muy completa
para la elaboración
de cuestionarios en
diferentes grupos
Cuenta con
servicio básico del
aplicativo, en la
cual se marca el
número de
estudiantes y de
sesiones que puedes
hacer.
Es gratuito para todos,
únicamente se debe de
crear una cuenta para
participar en las
actividades.
Precio/Premium
No tiene cuentas
Premium, depende
de anunciadores.
Existen 2
paquetes: El
primero está
No tiene cuentas
Premium, depende de
anuncios y publicidad.
73
valorado en $59.99
al año para 12
profesores y el
segundo que es para
instituciones esta
valorizado en
$99.99 al año, cada
una de estas ofrece
mejoras diferentes.
Sistema de
calificación
No posee
sistema de
calificación
instantánea a
diferencia de los
demás aplicativos
comparados.
El resultado es
automatizado y se
queda guardado en
el aplicativo.
La calificación es
determinada por el
profesor, ya que sigue el
procesos de los alumnos
Interacción del
profesor
El profesor
puede seleccionar y
subir los temas a
desarrollar. Con
respecto a la
evaluación, este
tiene que
calificarlos fuera
del aplicativo
El profesor
puede crear las
salas y asignar los
cuestionarios, una
vez finalizados
puede observar los
resultados para
posteriormente
compararlos.
El profesor crea las
salas para los estudiantes,
además de crear los
cuestionarios y
calificarlos a tiempo real.
Popularidad
Popularidad
media baja, ya que
dejo de mantener
sus presencia en las
redes sociales; sin
embargo, esta
Popularidad alta,
además de tener
presencia en sus
redes sociales; sin
embargo, en
reseñas de Play
Popularidad media
alta, se debe a su
contenido en las redes
sociales y en su
plataforma web.
74
valorizado por los
usuarios con 4.4 en
Play Store
Store esta
valorizado por los
usuarios en 3.5.
Fuente: Elaboración propia
75
3.1.2.1 Análisis de la competencia directa, indirecta y potencial.
Grafica de competidores de dos ejes
En esta sección se evaluará de manera gráfica el posicionamiento de Nopel con respecto
a sus sustitutos. Se tomaron en cuenta los factores de precio en el eje Y y el de calidad en
el eje X.
Figura 18. Competidores de dos ejes
Fuente: Elaboración propia
A partir del grafico se puede interpretar que Nopel está orientada a ofrecer un producto
de calidad a un precio razonable a comparación a la competencia, las que estarían
directamente relacionada a las características de Nopel es Socrative debido a su servicio de
mejora en las cuentas Premium, que están elaboradas para instituciones educativas que les
ayudará en la elaboración de exámenes, practicas, entre otras evaluaciones. Asimismo, las
76
demás marcas demostradas en el gráfico, comparten características similares que podrían
mejorar para elevar su valor entre los consumidores; sin embargo, estas no se enfocan para
instituciones educativas grandes sino únicamente se enfoca en grupos pequeños de
profesores y alumnos.
Competidores Sustitutos
De acuerdo con nuestros competidores en el mercado, identificamos a dos empresas con
productos sustitos como son Xerox y Ricoh, ya que estos ofrecen elaborar los exámenes de
manera física en hojas de papel.
Sin embargo, seguimos diferenciándonos por nuestra moderna propuesta de valor que es
la disminución de papel, y por consiguiente contaminación del medio ambiente. De esta
manera, logramos ahorrar grandes cantidades de dinero, a diferencia de la competencia que
siguen invirtiendo demasiados recursos, que implica un daño colateral al medio ambiente y
a los seres humanos.
77
Tabla 35
Matiz de Perfil Competitivo
Fuente: Elaboración propia
Análisis de la Matriz de Perfil competitivo: Después de realizar el análisis de Matriz de
Perfil Competitivo en sus productos sustitutos, se observa que NOPEL obtiene un mayor
puntaje de acuerdo con ciertos criterios de éxito que establecimos como principales para
poder competir en el mercado. Nopel con un puntaje de 3.3 nos demuestra que es altamente
competitivo, y que, a pesar de tener algunos competidores en el mercado como sustitutos, su
aspecto moderno y tecnológico, adecuado a las tendencias globales, le permite tener un valor
agregado y diferenciado con respecto a la competencia.
78
3.1.3 Análisis Interno
1. Finanzas:
La modalidad de cobro es una suscripción en base a la cantidad de alumnos que tiene cada
centro educativo. Esta se cobra de manera mensual. Asimismo, existe una membresía similar
a las cobradas por las instituciones educativas al inicio del ciclo académico.
2. Producto:
Los principales beneficios de Nopel se complementan para poder diferenciarse de sus
actuales competidores en el mercado. Al ser un producto tecnológico y digital permite a los
centros educativos un ahorro notable con respecto a gastos relacionados a la impresión de
evaluaciones. Por la misma razón, les permite ser “ECOFRENDLY”, ahorrando cantidades
numerosas de papales por cada año. El producto tiene la característica que se puede
personalizar y adaptar para cada usuario, satisfaciendo las necesidades de cada centro
educativo que lo requiera, con el objetivo de facilitar las enseñanzas. La necesidad principal
de las universidades es que el producto sea seguro con respecto a intentos de hackeo, es por
ello que la seguridad contara con diferentes protecciones de seguridad para cualquier tipo de
intento de malas prácticas por parte de los alumnos. Por último, para cualquier tipo de intento
de plagio se bloqueara las notificaciones de los dispositivos de seguridad y que no pueda
salir de la aplicación al momento de una evaluación, de lo contrario, al profesor le llegara
una notificación. Gracias al conjunto de las características mencionadas se puede desarrollar
una plataforma digital única en el mercado al no tener una competidor directo que cuenta
con las características de Nopel.
3. Equipo:
79
Al tener un equipo con diferentes cualidades y conocimientos nos permite poder trabajar
todos los aspectos requeridos para poder desarrollar Nopel e implementarlo en los centros
educativos.
4. Socios estratégicos:
Al ser una plataforma digital, se necesita una agencia de programación como socio
estratégico capaz de desarrollar una aplicación acorde a lo previamente mencionado,
cumpliendo con todos los requisitos, especialmente el de la seguridad ante cualquier tipo de
intento de hackeo. Tener la capacidad relacionada a la programación de la plataforma y la
integración con las universidades es vital para que el producto pueda servir como se ha
planteado desde un inicio. Por otro lado, es importante asociarse con entidades relacionadas
a la educación, para poder tener un respaldo fuerte y también que fomenten el uso de Nopel
en universidades e institutos. Además, contar con el apoyo de instituciones no lucrativas
relacionadas al cuidado del medio ambiente aportaría notablemente, debido a que Nopel
disminuye el uso de papel en los centros educativos. Por último, también es importante
mencionar que la relevancia de inversionistas, debido a que ellos financiaran gran parte para
que el proyecto se pueda llevar a cabo, superando todo tipo de traba financiera.
80
3.1.4 Análisis FODA
Tabla 36
FODA Nopel
Fuente: Elaboración propia
81
Nuestro FODA del producto establece que cumplimos fortalezas como una calificación
automática de las evaluaciones, que ofrecemos un alto nivel de seguridad ante intentos de
hackeos al sistema y reducción de costos en papel y tinta. Esto se debe que con Nopel los
docentes y centros educativos, ya no tendrían que utilizar dichos recursos para la elaboración
de sus evaluaciones. Incluso, ayudaría en reducir los procesos para la preparación de estas,
ya que con la aplicación se realizaran los exámenes de una forma más rápida y sencilla. Con
respecto a las debilidades, se considera que la empresa podría tener complicaciones, porque
es una empresa desconocida y solo cuenta con un servidor, que en caso de que existan
problemas dentro de este, la aplicación dejaría de funcionar, generando inconvenientes a
todos los usuarios. Asimismo, nuestras oportunidades son que, la empresa puede aprovechar
que no existen competidores que ofrecen el mismo producto, se dispondría del apoyo de los
ministerios de educación y ambiente, que nos ayudaría a promover y a financiar el aplicativo
en los centros educativos para reemplazar el sistema tradicional de elaboración de exámenes.
Por último, existen amenazas como la desconfianza en el aplicativo, ya que habrá cierto
público objetivo que prefieran mantenerse con el método tradicional y seguro, que depender
de la tecnología que se les ofrece, ya que esta puede sufrir ataques de hackeos. Además, al
crecer y tener un buen posicionamiento en el mercado puede generar que nuevos
competidores entren al mercado e intenten replicar el aplicativo. Sin embargo, para esto
último se desarrollaron patentes únicos que evitaría cualquier copia a la plataforma.
En relación entre nuestras fortalezas y oportunidades se planea priorizar la estrategia de
ser la primera empresa en combinar la preocupación por el medio ambiente y la educación,
ya que será nuestra ventaja competitiva que nos diferenciara de la competencia en el mercado
y que sea nuestra imagen ante el público objetivo. Por ello, se realizaran acciones que vayan
82
con el tema de responsabilidad social empresarial, la cual será reflejada como nuestra
identidad. En relación entre nuestras debilidades y oportunidades nos enfocaremos en
aprovechar en ser la primera empresa que ofrece este tipo de servicio a los centros
educativos, que combina calidad, enseñanza y preocupación en los recursos del medio
ambiente. Con respecto a las amenazas relacionadas ante las fortalezas, se enfocara en
utilizar la automatización en el momento de calificar los exámenes, lo cual ahorraría tiempo
a los docentes y asimismo en reducir los costos que están implicados a la elaboración
tradicional de exámenes. Con respecto a las debilidades que están relacionadas a las
amenazas, se planea en fortalecer la confianza en la nube, que son nuestros servidores que
mantiene guardado todos los documentos elaborados por los docentes, esta estrategia tiene
gran relevancia, ya que será el primer paso para convencer a los docentes que abandonen su
sistema tradicional y le tengan confianza a Nopel de que mantendrán todos sus archivos
seguros y que no serán robados por hackers.
3.1.5 Análisis de objetivo y estrategias
3.1.5.1 Objetivos
Los objetivos de Nopel, así como las estrategias para alcanzarlos son los siguientes:
1. Objetivo N°1 (Corto Plazo)
Brindar un servicio de calidad con la cantidad mínima de errores, de tal manera, que los
centros educativos decidan optar nuevamente por Nopel.
2. Objetivo N°2 (Corto Plazo)
Fidelizar al 100% de las instituciones educativas, de tal manera que opten por beneficios
que les brinda Nopel en lugar de utilizar el método tradicional de evaluación de exámenes
3. Objetivo N°3 (Mediano Plazo)
83
Reducir en un 70% el uso de hojas de papeles que se utilizan para la elaboración de
prácticas y exámenes en los centros educativos.
4. Objetivo N°4 (Mediano Plazo)
Conseguir ser reconocidos como una empresa que contribuye al bienestar social y la
preservación del medio ambiente.
5. Objetivo N°5 (Largo Plazo)
Conseguir que Nopel sea también el método de evaluación de exámenes fuera de Lima.
6. Objetivo N°6 (Largo Plazo)
Cambiar en un 90% el sistema de evaluación de las instituciones educativas a una
plataforma digital, en donde los docentes ahorran tiempo en la preparación de exámenes y
en calificarlos.
3.1.5.2 Estrategia genérica
La estrategia que define a Nopel es la estrategia de diferenciación, ya que el aplicativo
que se lanzará al mercado ofrecerá las siguientes características que alzará su valor ante la
competencia:
- Reduce los costos actuales de los centros educativos.
- Imposibilita las filtraciones de exámenes.
- El aplicativo funcionara a través de Bluetooth para evitar problemas de conexión, los
cuales se darían sí se usará con WiFi. Asimismo, esto evitará la posibilidad de plagios
entrando a páginas de internet.
- Brindaremos capacitaciones de forma gratuita a los centros educativos.
84
- Ayuda al medio ambiente y a la sociedad.
3.1.5.3 Estratégias FO, DA, DO y FA
Estrategias para el corto plazo
- Elaboración de charlas personales a docentes y áreas de calidad educativa y
directores de instituciones, para demostrarles los beneficios y diferencias en
realizar un examen a través de Nopel y del método tradicional.
- Capacitar a todos las personas que se encuentren relacionadas a Nopel para que
los errores puedan ser resueltos en tiempos mínimos y de tal manera, estos no sean
graves.
- Brindar 6 meses gratis de prueba a los centros educativos para que promueven
Nopel y comprueben que es la mejor opción.
Estrategias para el Mediano Plazo
- Brindar un porcentaje de las ventas a la realización de campañas de responsabilidad
social empresarial.
- Generar alianzas con centros benéficos, municipalidad, ministerios relacionados,
entre otros para poder realizar obras de caridad y ser reconocidos como una empresa
que apoya la sostenibilidad y la educación.
- Mantener indicadores dentro de las universidades para comprobar que los objetivos
planteados se están cumpliendo. En caso contrario, aumentar las capacitaciones a los
profesores para que comprendan todos los ámbitos en los que pueden utilizar Nopel
(exámenes, separatas, lecturas, etc.)
85
Estrategias para el Largo Plazo
- Empezar a contactar centros educativos que se encuentren fuera de Lima, así
como que les empiece a llegar también la publicidad de LinkedIn para que vayan
conociendo lo que es Nopel y los beneficios que les podría generar en un futuro.
- Por medio de las capacitaciones mencionadas anteriormente, se espera que los
profesores opten por utilizar Nopel en la mayor cantidad de procesos posibles, de
tal manera que el 90% de las evaluaciones se empiecen a tomar únicamente en
Nopel.
3.1.5.4 Metas
Las metas de Nopel son se dividen en dos segmentos, el primero es relacionado con la
búsqueda del bienestar social y preservación del medio ambiente. Estas son las siguientes:
- Cambiar el sistema tradicional de evaluación de exámenes.
- Reducir la utilización de papel en las instituciones educativas de Lima Metropolitana
y por ende, reducir los desechos de papel.
- Lograr alianzas con organizaciones que se centren en el cuidado y preservación del
medio ambiente.
- Conseguir una imagen de empresa híbrida, donde tenemos un enfoque de búsqueda
de bienestar social y preservación medioambiental, a la vez que buscamos
incrementar la rentabilidad de la empresa.
Por otro lado, el segundo segmento de metas se encuentra relacionadas al core business
de Nopel:
- Brindar una plataforma que presente la menor cantidad de errores, de tal manera que
logremos fidelizar a las instituciones educativas.
86
- Reducir la cantidad de plagios y filtraciones de exámenes que ocurren actualmente
en los centros educativos.
- Realizar capacitaciones de calidad a los profesores y personal de T.I. de los centros
educativos para reducir la cantidad de problemas graves de la aplicación.
3.1.6 Formalización de la empresa
Para poder formalizar la empresa en las instituciones correspondientes se necesita de
realizar ciertos tramites y asumir diversos costos.
• Para constituir la empresa es necesario realizar un pago de S/ 566
Figura 19. Pasos para construir tu empresa
Fuente: Sunat
87
Figura 20. Pasos para construir tu empresa
Fuente: Sunat
• Con respecto a la obtención del RUC no es necesario realizar ningún pago.
Figura 21. Registro único de contribuyentes
Fuente: Sunat
88
• Con respecto a la búsqueda fonética, la cual sirve para recibir un listado con signos
de otras empresas que podrían tener algún elemento fonético similar. El monto que se debe
de pagar equivale a S/ 30.99 soles.
Figura 22. Búsqueda de antecedentes fonéticos
Fuente: Indecopi
89
• Se deberá realizar un pago de S/ 38.46 para la búsqueda figurativa, la cual sirve para
poder saber si existen otros nombres similares a la empresa que se está registrando.
Figura 23. Búsqueda de antecedentes figurativos
Fuente: Indecopi
• Para poder realizar el registro de marca en Indecopi, es necesario efectuar un pago
equivalente a S/ 534.99, que se deberá de efectuar en el Banco de la Nación.
Figura 24. Registro de Marca y Otros Signos
Fuente: Indecopi
90
Figura 25. Registro de Marca y Otros Signos
Fuente: Indecopi
• Para realizar el registro de REMYPE se necesitará el RUC y el usuario Clave Sol
de la micro o pequeña empresa.
Figura 26. REMYPE
Fuente: Plataforma digital unica del Estado Peruano
91
• Por último, se necesita realizar un pago de S/ 44.09 soles para poder obtener el
domino de la página web.
Creación de la empresa
Durante los primeros 4 meses de operaciones se darán todos los trámites de constitución
de la empresa. Así mismo, en base a un business plan, se realizará de manera ordenada el
inicio de las operaciones que serán clave para llevar a cabo este nuevo negocio innovador.
Búsqueda de clientes
En esta parte realizaremos una lista de posibles clientes en una base Excel, donde
colocaremos toda la información necesaria por cada uno de ellos. Posteriormente,
realizaremos los primeros contactos y presentaciones de nuestro negocio.
Reuniones con los primeros clientes potenciales
Después de haber realizado el primer contacto con los clientes, procederemos a agendar
citas para realizar la presentación de negocio presencial y brindar todos los beneficios que
se puede obtener por adquirir nuestros servicios. Posiblemente, las reuniones se den más de
una vez, por lo que se mantendrá una agenda activa y compartida con el personal de la
empresa, para tener claro las fechas en que se irán cerrando los posibles acuerdos.
Uso de publicidad intensiva
Luego de empezar a tener nuestros primeros posibles clientes, comenzaremos a realiza
una compaña que impulse el uso de la aplicación; mostrando de manera sencilla y práctica
el paso a paso de cómo usarla. Así mismo, promocionaremos nuestra responsabilidad
social en los distintos ámbitos en los que Nopel se encuentra muy comprometido.
Cierre de contratos
92
En este momento, se habrá concretado los acuerdos con las empresas interesadas en
adquirir nuestra aplicación, para posteriormente agendar la fecha de las primeras pruebas a
realizar antes de la utilización de la aplicación.
Implementación de la app
Aquí iniciaremos una serie de prueba-error, hasta lograr el resultado requerido por
nuestro cliente. Adaptaremos las bases y softwares necesarios para que estos puedan
empezar funcionar.
Mejoramiento de la app
Después de la implementación de la aplicación, se realizará un feedback o
retroalimentación por medio de encuestas a nuestro cliente y los usuarios que utilicen la
aplicación (profesores y alumnos); para de esta manera realizar la mejora continua del app.
93
3.1.7 Diagrama de Grantt
Tabla 37
Actividades de inicio de operaciones
ACTIVIDADES
MES
1
MES
2
MES
3
MES
4
MES
5
MES
6
MES
7
MES
8
MES
9
MES
10
Creación de empresa
Búsqueda de clientes potenciales
Reuniones con los clientes potenciales
Uso de publicidad de manera intensiva
Cierres de contratos
Implementaación de la app
Mejoramiento de la app
Fuente: Elaboración propia
94
3.2 Plan de Operaciones
3.2.1 Cadena de Valor
Figura 27. Cadena de valor
Fuente: Elaboración propia
A partir de la cadena de valor podemos llegar a la conclusión de que nuestra ventaja
competitiva es la diferenciación. Esto se encuentra en la sección de soporte físico y
habilidades.
95
3.2.2 Determinación de procesos
3.2.2.1 Mapa general de procesos
Figura 28. Mapa general de procesos
Fuente: Elaboración propia
3.2.2.2 Descripción de procesos estratégicos
Control de calidad y funcionamiento de la aplicación:
Para el uso del aplicativo se realizará una sesión de capacitación para los docentes con
la finalidad de que estén preparados para utilizar el app y conozcan todos los
funcionamientos de este. Así mismo, durante este proceso se observará y analizará la
capacidad de esta para anotar las posibles mejoras, las cuales serán enviadas a la empresa
WeMake para que ejecute los cambios correspondientes. Es importante mencionar que,
ante algún percance que presente el aplicativo, se ofrecerá asesoramiento al docente para
solucionar el problema y que se pueda realizar las evaluaciones sin que se repita
nuevamente el inconveniente.
96
En cuanto a su funcionamiento, habrá una opción para el estudiante y el docente. En el
caso del estudiante, este podrá utilizar el aplicativo para realizar sus evaluaciones y
observar sus calificaciones una vez haya terminado. En caso del profesor, este contara con
la capacidad de realizar sus evaluaciones a través del aplicativo y de observar el
procedimiento de los alumnos durante la evaluación; además, el docente puede identificar
si es que el alumno realiza cualquier tipo de actividad ilegal como retirarse de la aplicación
para hacer uso de información de internet, tomar screenshot a la prueba, recibir o enviar
mensajes, etc. Debido a estos acontecimientos, el aplicativo solo funciona a través de
bluetooth y el celular debe estar en modo avión.
Plan de Marketing:
El plan de marketing se dividirá en 3 periodos corto, mediano y largo plazo para poder
cumplir con los objetivos planteados por Nopel.
Corto Plazo:
Para este proceso donde se busca resultados inmediatos, consideramos hacer uso de:
- Nos contactaremos con el área encargada de “calidad educativa” mediante correos
electrónicos y llamadas para comentarles acerca de los beneficios que ofrece Nopel.
- Al realizar la adquisición de nuestro aplicativo, se realiza una capacitación a los
docentes para mostrarles las funcionalidades de Nopel.
- Capacitaciones al área de soporte técnico o sistemas para que estén al tanto de
cualquier inconveniente con la aplicación.
- Realizar seguimiento de nuestros clientes para brindarles el mejor servicio.
97
Mediano Plazo:
Durante este periodo se desarrollarán planes para captar una mayor cantidad de clientes, de
las cuales se implementarán:
- Nuevas publicaciones, en donde se promoverá el uso de Nopel mediante nuestra
página web.
- Potencializaremos nuestra página web mediante marketing digital donde nuestras
principales herramientas serán el SEO (publicidad mediante keywords) y SEM
(publicidad pagada)
- Referencias de nuestros clientes más frecuentes para llamar la atención de nuevos
consumidores.
- Encuestas anónimas a nuestros clientes para tener indicadores de cuál es el impacto
que genera nuestra aplicación respecto a su experiencia con nosotros.
- Elaboración de campañas a través de LinkedIn, con la intención de dar a conocer la
meta principal de Nopel y llegar a más instituciones que aún no cuentan con el
aplicativo.
Largo Plazo:
- Actualización constante de nuestra página web donde buscaremos obtener una gran
cantidad de leads.
- Inversión en la página de Linked In, dichas estrategias servirán para atraer al
público a utilizar cuentas Premium del aplicativo mediante la aplicación de
promociones durante ciertos periodos de tiempo; y además de ofrecer charlas sobre
la protección de recursos naturales y como reducirlos gracias a la digitalización de
las evaluaciones.
98
- Al término del año, realizaremos una inversión del 10% de las ventas que se
realicen para campañas relacionadas con Responsabilidad Social y marketing. Estas
actividades van alineadas hacia la imagen que pretendemos posicionar en la mente
de nuestros consumidores, ya que Nopel se caracteriza por su gran contribución en
cuidado con el medio ambiente y el apoyo a la educación del país.
Seguimiento de resultados:
Con el plan de marketing durante esos periodos y el uso del aplicativo se evaluarán los
siguientes datos:
- El número de adquisiciones de nuestro servicio que realicen nuestro público
objetivo.
- El número de docentes que han realizado sus evaluaciones a través de Nopel.
- Los comentarios que han dejado los usuarios sobre el aplicativo.
Con los datos obtenidos, podremos utilizarlos para crear un feedback e implementar las
diferentes mejoras en un futuro para lograr una funcionalidad óptima y mantener un alto
nivel de calidad para nuestros usuarios.
3.2.2.3 Descripción y flujograma de procesos operativos
Diseño y elaboración de la app:
El aplicativo será desarrollado por nuestro socio estratégico WeMake que se encargará
de realizar las actualizaciones y el mantenimiento al aplicativo. Así como de resolver los
inconvenientes relacionados a programación o ingeniería de software.
Marketing:
El marketing se desarrollará en 3 periodos: corto, mediano y largo plazo. La finalidad
de cada periodo es en captar una mayor cantidad de clientes, mediante las enseñanzas y
99
beneficios que ofrece Nopel para el sistema educativo; además, de demostrar que servirá
para reemplazar el sistema de evaluación actual y como este fomentará el apoyo en el
cuidado del medio ambiente mediante la reducción de recursos.
Desarrollo de la app:
El aplicativo va orientado para alumnos y profesores, estos usuarios deberán descargar y
crear un usuario y contraseña para utilizar sus funciones. Sin embargo, cada uno tendrá
opciones diferentes.
En los siguientes flujogramas, explicaremos paso por paso los diferentes procesos
realizados por alumnos y docentes en nuestra aplicación.
100
Proceso de alumnos – examen
Figura 29. Flujograma de alumnos – examen
Fuente: Elaboración propia
101
Demostración detallada del proceso en que el alumno va a ingresar a Nopel para rendir una prueba. De acuerdo con sus acciones durante su
evaluación, se definirá si culmina la prueba antes o de manera exitosa.
Proceso de alumnos – examen Nopel
Figura 30. Flujograma de alumnos – examen
Fuente: Elaboración propia
102
Este proceso, que es igual al anterior, se detalla el agregado de la opción donde el profesor activa los resultados de los exámenes para que los
alumnos puedan visualizar su nota de forma inmediata. Todo esto es debido a la plataforma que hace posible tener todo en un mismo lugar, ya
que todos estos procesos se realizan dentro de la misma aplicación.
Proceso de profesores – examen
Figura 31. Flujograma profesores - examen
Fuente: Elaboración propia
103
Proceso en el cual se muestra como el profesor debe ingresar a la plataforma para evaluar a sus alumnos antes, durante y después de su
prueba.
Proceso de profesores – examen Nopel
Figura 32. Flujograma profesores - examen
Fuente: Elaboración propia
104
Continuando con el proceso anterior, aquí se añade la actividad de activar los resultados para que el docente lo confirme y lo muestre vía
aplicación a sus alumnos. Esto se da debido a que toda información viaja a un mismo almacén en donde se puede tener un rápido acceso.
Proceso de profesores – creación de exámenes
Figura 33. Flujograma profesores - creación de examen
Fuente: Elaboración propia
105
Proceso sumamente importante, ya que indica los pasos que se deben realizar para que el docente genere la prueba exitosamente para ser
ingresada en el sistema y los alumnos puedan visualizarla en sus dispositivos.
Proceso de venta
Figura 34. Flujograma proceso de venta
Fuente: Elaboración propia
106
Se explica de forma detallada la forma en cómo se realizará la venta, desde nuestra primera comunicación con el área respectiva hasta
concretar o no el contrato con el cliente.
107
3.2.2.4 Descripción de procesos de soporte
Gestión Tecnológica:
Dentro de esta área se contará con el apoyo de WeMake que nos facilitará la ayuda
correspondiente con al mantenimiento y actualización en el aplicativo. De esta forma,
evitaremos posibles ataques de hackeos al sistema y evitar problemas al momento de
enviar los códigos y la calificación de las evaluaciones.
Soporte técnico y servicio post Venta:
Se realizará una capacitación al área de apoyo de las instituciones educativas con el
propósito de asesorar y guiar constantemente a los docentes en cómo utilizar el aplicativo;
además de que se contará con un servicio en caso el aplicativo deje de funcionar o
experimente fallas técnicas.
Gestión financiera:
Se estima contar con el apoyo de los ministerios de ambiente y educación para que nos
ayuden en promocionar Nopel a los diferentes centros educativos, con la finalidad de
cambiar el sistema tradicional de corrección de exámenes en papel y optar por un producto
más tecnológico.
Gestión de sistemas de información:
Servirá para analizar el número de descargas de Nopel y de analizar el número de
usuarios que estén usando la aplicación, con la finalidad de obtener un margen respecto a
cuáles son los centros educativos que usan más el aplicativo y quienes aún siguen
utilizando el sistema tradicional de calificación. A partir de esta información, se realizará
la programación de la agenda donde tengamos organizado la visitas de negocio a las
108
instituciones para exponer los beneficios que brinda Nopel, como la mejoría en su sistema
de calificación y la reducción de costos en los recursos para realizar sus evaluaciones.
3.2.2.5 Capacidad producción y/o servicio
Nopel deberá trabajar con MAU, el cual es un costo que se da en base a cuantos
usuarios tienen una participación dinámica en la aplicación mensualmente. Por esta razón,
se le conoce como un indicador clave de rendimiento que tiene como objetivo realizar el
conteo de los usuarios, a través de un número de identificación, correo electrónico y
nombre de usuario que visitan los sitios web durante todo el último mes.
¿Cuáles son los beneficios que brinda MAU? Pues, este sistema ayuda a medir que tan
efectivas son las campañas realizadas por el área de marketing, esto también refleja cómo
fue la experiencia de los clientes actuales y potenciales. Asimismo, se encarga de velar por
la salud general del negocio en línea.
Gracias a la guía que nos brinda nuestro socio WeMake y a la información recopilada,
se concretó utilizar este medio que tiene un costo de $5 dólares por cada 200 usuarios. Lo
cual se adecua a nuestro presupuesto y en un futuro adaptar nuevos sistemas.
Asimismo, es importante recalcar a partir de esto, que la capacidad de Nopel va en base
a los costos MAU que paguemos y estos, van en base a la cantidad de alumnos, razón por
la cual la capacidad de Nopel (dependiendo también de las actualizaciones de la aplicación
y el mantenimiento realizo por WeMake) puede ser ilimitada.
109
Presupuesto
Tabla 38
Presupuesto de operaciones
Fuente: Elaboración propia
3.3 Plan de Recursos Humanos
3.3.1 Estructura organizacional
Figura 35. Organigrama actual
Fuente: Elaboración propia
110
Figura 36. Organigrama a futuro
Fuente: Elaboración propia
3.3.1.1 Determinación del personal requerido
• Chief Executive Officer (CEO): Se requerirá un personal capacitado, capaz de
liderar el equipo y guiarlos hacia la meta u objetivo de la empresa.
• Programador: Se requerirá de un personal especializado para la aplicación y
mantenimiento de la app. En este caso, el encargado es WeMake, nuestro socio estratégico.
• Jefe de Planeamiento estratégico: Se requerirá de 1 personal encargado del manejo
de estrategias, que junto con la delegación de la CEO contribuirá a la toma de decisiones.
• Jefe de Costumer Experience: Se requerirá de 1 personal encargado de la relación
antes durante y después de la adquisición de la app, con el cliente, así como de desarrollar
las distintas estrategias que permitan mantener las relaciones en el largo plazo.
111
• Jefe de Innovación: se requerirá de 1 personal encargado de implementar nuevas
tendencias al negocio. Este, trabajará constantemente con WeMake.
• Jefe de Marketing: Se requerirá de 1 personal encargado del mercado objetivo y
posicionamiento de la marca.
• Jefe Comercial: Se requerirá de un personal encargado de la comercialización y
cierre de ventas con los clientes.
• Asistente de CEO: Se requerirá de 1 personal que estará a la disposición del CEO
para facilitarle las tareas cuando sea requerido.
• Practicante Comercial: Se requerirá de 1 personal a cargo del área Comercial.
3.3.1.2 Descripción de los puestos de trabajo requeridos
• Chief Executive Officer (CEO)
El puesto estará a cargo de Jasmin Fassioli, estudiante de Administración y Finanzas en
la UPC, debido a que ella se encarga de ver todas las áreas a la vez. Es una persona
sumamente organizada y adaptable a cualquier área de la empresa.
Funciones:
- Planificación de los objetivos generales y específicos de la empresa en el corto,
mediano y largo plazo con el fin de llegar a las metas establecida.
- Coordinación con todas las áreas para establecer metas u objetivos en pro de la
empresa.
- Realiza las negociaciones y representación de la empresa antes los distintos grupos
de interés.
112
- Realización de la toma de decisiones a nivel gerencial o empresarial.
- Ser un líder para la empresa: motivación y asesoramiento al equipo de trabajo.
- Velar por el cumplimiento de las estrategias establecidas para cumplir objetivos.
- Elaborar la información general de los avances y logros de la empresa.
- Construir la cultura organizacional y corporativa basándose en la misión y visión de
la empresa.
- Manejo eficiente y adecuado de los recursos de la empresa para proveer de manera
efectiva a cada área que lo requiera.
• Programador
El puesto estará a cargo de Wemake (socio estratégico)
Funciones:
- Creación y funcionamiento de la aplicación.
- Mantenimiento constante de la aplicación.
- Trasladar las especificaciones e ideas de mejora planteadas por el área de
Innovación.
- Estar pendiente del funcionamiento correcto de la aplicación.
- Actualizaciones de software.
- Encargado de la capacitación de los profesores, centro de calidad educativa y áreas
de T.I de los centros educativos.
113
• Jefe de Planeamiento estratégico
El puesto estará a cargo de un personal de la carrera Administración y Finanzas, puesto
que tiene gran conocimiento sobre el negocio.
Funciones:
- Control y ejecución sobre la distribución del gasto de la empresa.
- Toma de decisiones de acuerdo al Business Intelligence, según la aprobación de la
CEO.
- Elaboración de Business Plan junto con la CEO.
- Manejo de base de datos y resultados para la correcta toma de decisiones.
- Elaboración de planes operativos y planes estratégicos alineados a los objetivos de
la empresa, aprobados previamente por la CEO.
- Determina eficientemente las oportunidades y amenazas de la empresa.
- Elaboración estratégica de KPI’s relevantes para la toma de decisiones.
• Jefe de Costumer Experience
El puesto estará a cargo de Camila Mendez, estudiante de Administración y Negocios
Internacionales en la UPC, debido a que le encanta generar relaciones de largo plazo con
las personas y sabe mantener una óptima comunicación con ellos.
Funciones:
- Asegurar, a través del monitoreo, la satisfacción de los clientes potenciales.
114
- Elaboración del journey map, identificando los puntos para mejorar.
- Elaboración de planes estratégicos orientados al usuario.
- Identificación de nuevas oportunidades y/riesgos en los procesos de contacto con
los clientes.
- Proponer iniciativas que maximicen la experiencia del cliente, por consiguiente las
ganancias de la empresa.
• Jefe de Innovación
El puesto estará a cargo de Andrew Pinillos, estudiante de Administración y Marketing
en la UPC. El trabajará de la mano con nuestro socio estratégico, WeMake, para poder
desarrollar todas las ideas de mejora en la aplicación y de tal manera mantener satisfechos
a nuestros clientes.
Funciones:
- Analizar las nuevas tendencias del mercado para proponer nuevas ideas orientadas
a la satisfacción del usuario.
- Establecer objetivos de innovación para el área y la empresa.
- Elaborar y desarrollar proyectos orientados a la innovación.
- Manejar un comparativo real sobre la rentabilidad de las nuevas ideas innovadoras.
- Captar idea innovadoras, madurarlas, desarrollarlas y explotarlas.
- Participación y comunicación constante con el área de marketing para la
elaboración de idea innovadoras.
115
- Liderar el desarrollo de programas de innovación.
- Diseña e implementa campañas masivas de ideas y talleres detonantes de
creatividad.
- Supervisa, analiza y comunica sobre las métricas de innovación para buscar
oportunidades, la cuales mejoren el desempeño innovador de la organización.
• Jefe de Marketing
El puesto estará a cargo de Alonso Rodríguez, estudiante de Administración y
Marketing en la UPC, debido a que es una persona sumamente creativa y que siempre tiene
nuevas ideas para atraer al público objetivo.
Funciones:
- Elaboración e implementación del plan de marketing de la empresa.
- Desarrollar nuevos mercados potenciales.
- Análisis del entorno y posibles competidores
- Coordinar con el área comercial las estrategias de ventas para el incremento de los
ingresos.
- Manejo del análisis y resultados de las distintas campañas de marketing.
- Determinar los canales más apropiados de comunicación con los clientes y grupos
de interés.
• Jefe Comercial
116
El puesto estará a cargo de Johanna Rafael, estudiante de Administración y Negocios
Internacionales en la UPC, ya que se reconoce como una persona muy entusiasta y con
habilidades de persuasión.
Funciones:
- Establecer metas y objetivos de ventas semanales, mensuales y anuales.
- Control y manejo de los clientes potenciales (CRM).
- Coordinación con el área de marketing la estrategias de ventas.
- Cierre de ventas con clientes potenciales.
- Seguimiento y liderazgo a los ejecutivos de ventas.
- Manejo de cuentas grandes con instituciones potenciales.
- Manejo adecuado de la base de clientes. Transferir información necesaria al área de
post-venta.
• Asistente de CEO
El puesto estará a cargo de un recién egresado universitario.
Funciones:
- Manejos de documentos y archivos necesarios para el CEO.
- Atender visitas, llamadas e emails del área.
- Manejar y tener al día la agenda del CEO
- Elaboración de documentos de la empresa.
117
- Otras funciones dadas por su jefe inmediato.
• Practicante Comercial
El puesto estará a cargo de un estudiante universitario de la carrera Administración o
Marketing que se encuentre cursando los últimos ciclos.
Funciones:
- Atención oportuna a los clientes potenciales.
- Cumplir objetivos trazados en el área comercial.
- Trato directo con los clientes, seguimiento y fidelización.
- Otras funciones dadas por su jefe inmediato.
118
3.3.1.3 Presupuesto
Tabla 39
Presupuesto de RRHH
Fuente: Elaboración propia
119
3.4 Plan de Marketing
3.4.1 Estrategia de Marketing (offline y online)
Marketing online:
Para el marketing online únicamente se van a realizar correos en fríos y publicidad por
medio de LinkedIn.
- La publicidad en LinkedIn va a ser realizada por medio de la empresa HolaCliente,
la cual nos brindará el siguiente plan:
Figura 37. Correo electrónico con HolaCliente
120
Figura 38. HolaCliente
Marketing offline:
- Se realizarán llamadas en frío donde se buscará quedar con los miembros de
calidad educativa de las universidades para establecer reuniones, de tal manera que se
pueda presentar la propuesta de mejor manera.
- Se realizarán convenios con distintos ministerios, centros benéficos,
municipalidades, entre otros, dado que es parte de nuestra identidad de marca y asimismo,
se espera que de esta manera consigamos promoción por parte de estas entidades.
- Se realizarán conferencias hacia estudiantes, con la finalidad de promover la
educación. Se espera que esto se realice con el apoyo del MINEDU.
121
Ratios de Efectividad:
Figura 39. Ratios de efectividad
Fuente: Elaboración propia
1. Correos contestados: se espera evaluar sí el contenido de nuestros correos, así como
imágenes utilizadas, entre otras generan interés por parte de nuestros clientes.
2. Contratos cerrados: Al igual que el indicador anterior, este ratio busca evaluar el
interés generado por las presentaciones de nuestro producto ante el público objetivo.
3. Tasa de Rebote: mide la cantidad de usuarios nuevos que abandonan la aplicación,
frente a la cantidad de usuarios nuevos que empiezan a ingresar. Mediante este indicador
podemos evaluar sí más o menos profesores están aplicando nuestra plataforma en la
evaluación de sus exámenes.
4. Índice de eficiencia: se encarga de evaluar la eficiente que generan las reuniones
obtenidas. De esta manera, podemos saber si es que estamos utilizando las medidas,
herramientas apropiadas así como el speech correcto o no.
122
5. Fidelización: Se busca saber si el número que tenemos actualmente de clientes + el
número de compras realizadas por los mismos (recompras) llegan a obtener un ratio
óptimo. Debido a que estamos recién adentrándonos en el mercado, nos hemos puesto una
meta baja.
6. Tasa de Registro: a la hora de enviar los correos brindaremos un formulario donde
los clientes pueden poner sus datos de contacto como número telefónico para poder
entablar una conversación y posteriormente una reunión. Se espera que el 80% se sienta
interesado y nos brinde la información mencionada.
Como se puede apreciar, no hemos agregado ratios de evaluación de la publicidad en
redes sociales, debido a que esto será realizado por la empresa HolaCliente.
123
3.4.1.1 Descripción de estrategias de producto
Lo más importante al momento de definir la estrategia de producto es saber qué es lo que Nopel busca transmitir. A partir de este
planteamiento se obtiene lo siguiente:
Figura 40. Atributos de NOPEL
Fuente: Elaboración propia
124
- Sostenibilidad:
Nopel busca ser una marca reconocida por la búsqueda e incentivo de procesos
sostenibles. Dentro de la estrategia de promoción se tratarán los planes de Responsabilidad
Social Empresarial, dado que corresponden a la identidad de Nopel y lo que se desea
transmitir como marca.
Asimismo, en el desarrollo de marca buscamos que ciertos elementos posicionen a
Nopel en la mente de los consumidores como una empresa sostenible. Entre estos se
encuentran:
a. La página web: www.nopel.org
Si bien se comprarán todos los dominios relacionados a nopel para que otra persona
natural o jurídica no los utilice, la página oficial será la mencionada, dado que creemos que
al tener la terminación’.org’ brinda una percepción mayor de apoyo al medio ambiente y
de organización que busca promover algún cambio positivo.
Figura 41. Adquisición de dominio
125
b. Tarjetas de Presentación:
Figura 42. Tarjetas de presentación
Las tarjetas serán impresas en cartón reciclado, debido a que nosotros estamos en contra
de la utilización de papel. Esto, nos permitirá vernos como una empresa sostenible, dado
que no es una práctica común en el mercado.
- Jovial y Amigable:
Esto se demuestra mediante el desarrollo completo de la marca.
La tipografía utilizada por Nopel es la siguiente:
a. Abril Fatface:
126
Figura 43. Tipografía Abril Eatface
Fuente: Google Fonts
b. Open Sans:
Figura 44. Tipografía Open Sans
Fuente: Google Fonts
127
Consideramos que la letra principal de Nopel (Abril Fatface) es una tipografía amigable,
divertida y que brinda una imagen de juventud.
La paleta de colores principal de Nopel es la siguiente:
Figura 45. Paleta de colors de NOPEL
Estos tienen relación tanto con el primer punto mencionado, así como el segundo, puesto
que resaltan los tonos verdes, los cuales suelen relacionarse con el medio ambiente y al
mismo tiempo, son colores alegres que permiten que la aplicación sea más amigable. Dentro
de los colores secundarios podemos encontrar el amarillo, naranja y azul principalmente.
- Profesionalismo:
El profesionalismo como se menciona se aprecia a partir de los procesos sumamente
cuidados de Nopel. Estos pueden verse con mayor precisión en la sección de operaciones.
Asimismo, acerca de la presentación de nuestra aplicación, como se ha mencionado
anteriormente, estará disponible para teléfonos celulares y para computadoras. Sin
embargo, la segunda opción por el momento solo se encontrará disponible para que los
profesores puedan calificar o poder observar las calificaciones brindadas. Para poder
128
catalogar los sistemas operativos en los que se encontrará nuestra aplicación, realizamos
una encuesta a un total de 400 alumnos de las cuatro sedes (95% de confianza). (Ver
ANEXO 3)
Por medio de estas preguntas, pudimos llegara la conclusión de que los celulares más
utilizados son Android, seguidos de IOS. Asimismo, en el caso de IOS la aplicación será
manejable a partir de un iPhone5, mientras que de Android al tener un sistema más sencillo
se podrá operar desde cualquiera.
129
Ciclo de vida del mercado:
El ciclo de vida del mercado es importante para determinar las acciones a realizar,
puesto que la publicidad varía de acuerdo con el momento en el que se encuentre la
empresa.
Figura 46. Ciclo de vida
Fuente: Elaboración propia
130
Figura 47. Fases del ciclo
Fuente: Elaboración propia
Actualmente, Nopel está ubicado en la etapa de desarrollo del producto. En esta,
debemos realizar toda la ideación del servicio, investigación del mercado para determinar
las necesidades y ambiciones de nuestro público, desarrollo y creación de aplicación, plan
de marketing, operaciones, recursos humanos, entre otros, de tal manera que una vez que
pase a la etapa de introducción este sea recibido de manera adecuada por parte de los
clientes o en todo caso, tener el menor riesgo posible.
Durante la etapa de introducción, el producto empieza a distribuirse. En esta etapa
nosotros planeamos realizar llamadas en frío y visitas a nuestros principales clientes para
presentarles el producto y que de esta manera, puedan conocer un poco más de Nopel. Al
ser un producto nuevo se planea dar un periodo de 6 meses gratis, donde los clientes y
usuarios puedan familiarizarse con el producto. Nuestro objetivo es que prueben la
aplicación, se acostumbren a esta y junto con el descubrimiento de todas las ventajas que
131
brinde Nopel, opten por generar una relación a largo plazo con nosotros como sus
proveedores.
Durante el crecimiento existe una aceptación más rápida por parte de los clientes. Es
aquí donde planeamos aplicar mayores planes publicitarios por redes sociales como
LinkedIn. De esta manera, podremos seguir fidelizando clientes y aprovechar esta etapa de
crecimiento para llegar a más usuarios.
Durante la madurez se supone que hemos llegado a un punto donde la mayoría de
nuestro público objetivo ya trabaja con nosotros o sencillamente no se encuentra
interesado. Es en este punto, donde debemos darles un servicio con una calidad mucho más
alta y beneficios adicionales, con la finalidad de no perder a estos usuarios.
Validación de estrategia de Producto:
Para validar la estrategia expuesta se realizó una entrevista a un total de 400 alumnos de
la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) de las 4 sedes.
Se eligieron un total de 400 estudiantes, dado que de esta manera nuestros resultados
son confiables a un 95% de confianza.
Figura 48. Resultados de la validación de producto
Fuente: Elaboración propia
132
Figura 49. Aprendizaje de la validación de producto
Fuente: Elaboración propia
Los comentarios en general fueron positivos. La mayoría de los alumnos (85%
aproximadamente) nos indicaron que los colores sí brindaban una idea de conexión con el
medio ambiente, que eran amigables y se encontraban coordinados con la idea. Asimismo,
la tipografía también era amigable y una buena opción con lo que buscábamos representar
como marca. El nombre es sencillo, fácil de recordar y agradable y de igual manera el
logo. Dentro de los comentarios no tan positivos, se encontró que algunos alumnos
consideran que el logo debería solo tener la hoja, mas no el nombre de la aplicación, puesto
que lo haría ver más moderno, que la tipografía a veces podía verse infantil, que no
siempre el nombre se entiende a la primera como ‘No-papel’ y que se deberían utilizar
menos colores secundarios.
A partir de las respuestas obtenidas, los aprendizajes que serán aplicados son:
- Que el logo de la aplicación únicamente contenga la hoja, mas no el nombre.
- Utilizar menos colores secundarios.
133
3.4.1.2 Descripción de estrategias de fijación de precios
La estrategia de precio de la empresa es de penetración, debido a que les otorgamos un
precio menor que nuestros sustitutos actuales, los cuales son las empresas de impresión de
exámenes en los centros académicos. No obstante, estos precios no cambiarán con el
tiempo, sino únicamente aumentarán en función al número de alumnos.
Para determinar el precio, nuestro principal indicador es el precio de la competencia,
dado que les ofrecemos un porcentaje de descuento en base al precio actual que poseen por
imprimir papeles.
Respecto a los costos a incurrir, estos realmente son mínimos de manera mensual, ya
que el principal costo, el cual era la creación de la aplicación es de 0, a causa del contrato
establecido con la empresa WeMake.
La disminución de costos propuesta es la siguiente:
Figura 50. Reducción de costos propuestos
Fuente: Elaboración propia
134
3.4.1.3 Descripción de estrategias de plaza
• Nuestra estrategia de distribución será la selectiva. Nopel llegará a su consumidor
final utilizando la Distribución Directa. Esto es debido a que la empresa no contará con
ningún tipo de intermediario, ya que realizará todo tipo de contacto y contratos
directamente con su público objetivo. Nuestro personal realizará las distintas reuniones con
los clientes de manera oportuna, para poder realizar acuerdos en el menor tiempo posible.
Se dice que Nopel tiene una distribución selectiva, debido a que a pesar de que tenemos
una gran cantidad de público objetivo, únicamente nos enfocaremos en cinco universidades
para que sean nuestros principales clientes potenciales.
Los beneficios de tener una distribución selectiva son:
- Aseguramos tener entrada a los centros educativos más con nuestra propuesta.
- Ahorramos significativamente gastos de distribución e intermediarios.
- Se mantiene la calidad, seguridad y reputación de Nopel.
- Mayor control sobre las operaciones del negocio.
- Mejores relaciones con nuestros potenciales clientes.
135
3.4.1.4 Descripción de estrategias de promoción
Nuestra promoción se basa en marketing online y offline. Sin embargo, al ser una
empresa con enfoque B2B el marketing online es realmente mínimo.
Figura 51. Estrategia de promoción
Fuente: Elaboración propia
Presupuesto
Tabla 40
Presupuesto de Marketing
Fuente: Elaboración propia
136
3.5 Plan de Responsabilidad Social Empresarial
Nopel posee responsabilidad económica, medioambiental y social:
Responsabilidad Económica
- Ahorros considerables a los centros académicos con los que trabajaremos, ya que se
reducirá gastos en papel, tinta, personal, etc.
- Pérdida en ingresos por nuestros competidores o sustitutos: Xerox, Ricoh, etc.
- Pérdida de empleo por parte del personal dedicado a las impresiones.
Responsabilidad Ecológica
- Al disminuir el uso de papel estamos generando un impacto positivo sobre el medio
ambiente, ya que este recurso se origina a partir de la tala de árboles que son los pulmones
del planeta. Cabe mencionar que en los últimos 50 años se ha perdido en el mundo una
superficie de bosque equivalente a China y la india juntas . Solamente en la UPC de San
Isidro, de acuerdo a una cotización brindada por el área de publicaciones de la universidad,
se gasta unos 500,000 de 90gr. Lo que equivale a lo siguiente, sin contar las emisiones de
CO2 que genera el transporte por el traslado del producto:
Figura 52. Calculadora de contaminación ambiental
Fuente: Fondo Europeo de Desarrollo Regional – Unión Europea
137
- Aportando a la disminución del uso de energía que se emplea para la elaboración
del papel.
- Disminuyendo el uso de tinta, estaríamos evitando que algunas personas que se
encuentran expuestas a las impresiones en hoja de papel absorban los productos químicos
típicos que este genera: Monóxido de carbono, óxido de nitrógeno y una gama de
compuestos orgánicos volátiles, de los cuales algunos son cancerígenos.
- Así mismo, nos comprometemos con la campaña de “Los amigos del Agua”
iniciada por la Autoridad Nacional del Agua en colaboración con el Ministerio del medio
ambiente, ya que reduciríamos el uso del papel. El impacto ambiental que tiene el papel
con el agua es que de cada 1000kg de papel blanco son necesarios 100.000 litros de agua.
Además, un 10% del agua utilizada (altamente contaminado, debido al proceso de
blanqueo con cloro) se vierte a los ríos. Asimismo, se realizarán alianzas con las
municipalidades, entre otros para apoyar campañas de reciclaje de papel.
Responsabilidad Social
- Trabajando de la mano con el Ministerio de Educación: se brindará el servicio de
Nopel a precio costo para universidades nacionales como la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos, Universidad Nacional de Ingeniería y la Universidad Nacional Agraria La
Molina, entre otros, para que estos alumnos también puedan acceder a los beneficios de
Nopel.
- Dando a las casas de estudios la confianza de que sus alumnos no realizarán ningún
tipo de plagio y que las notas obtenidas serán el reflejo de su rendimiento académico real.
Por consiguiente, tendrán egresados exitosos que darán mayor prestigio a la universidad.
138
3.5.1 Matriz de acciones alineadas de los grupos de interés vs Emprendimiento
A continuación, se hará el análisis correspondiente a los grupos de interés de Nopel, ya
que las acciones y medidas que realice la empresa afectarán tanto de manera positiva como
negativa a sus stakeholders. Para hacer una identificación correcta de estos grupos
debemos tener en cuenta el tipo de relación que guardan con nuestro negocio y cuanto
impacto tienen nuestras decisiones en ellos.
Figura 53. Mapa de stakeholders
Fuente: Elaboración propia
Después de realizar el mapeo de nuestros stakeholders determinamos aquellos que se
encuentran dentro y fuera de la empresa. De esta manera los clasificamos de la siguiente
manera:
• Stakeholder internos: Accionistas y Trabajadores
Nopel
Accionistas Trabajadores
Universidade
s Profesores Estudiantes
MINAN MINEDU
Municipalidades
distritales
139
• Stakeholders Externos: Universidades, Estudiantes, Profesores, Municipalidades
Distritales, MINEDU y MINAN.
Figura 54. Matriz de Stakeholders
Fuente: Elaboración propia
Después de analizar nuestra matriz de stakeholders podemos determinar lo siguiente:
- Mantener Satisfecho: MINAM, MINEDU y Municipalidades Distritales, debido a
su alto poder, pero bajo interés realizaremos actividades estratégicas que nos permitan
tener certificaciones que acrediten nuestra RSE.
- Mantener una atención cercana: Accionistas, debido a su alto poder e interés,
tenemos la obligación de velar por sus intereses y generarle beneficios en el mediano y
largo plazo.
140
- Monitorear: Trabajadores, debido a su bajo poder e interés realizaremos actividades
integradoras para mejorar el clima laboral y reconocimientos significativos.
- Mantener informado: Universidades, Profesores y Estudiantes, debido a su bajo
poder y alto interés se realizarán estrategias que le generen valor al servicio que adquieren.
Así mismo, estaremos atentos a las tendencias y satisfacción de estos grupos de interés.
141
Tabla 41
Matriz de Acciones
GRUPO DE
INTERÉS
EXPECTATIVAS
DEL GRUPO DE
INTERÉS
RIESGO SI NO
SE ATIENDE LA
EXPECTATIVA
IMPORTANCIA
PARA LA
EMPRESA
ACCIONES
Accionistas
Rentabilidad alta por
parte de una idea
innovadora
Abandono del
negocio 10/10
Realizar informes gerenciales actualizados, minimizar
costos.
Trabajadores
Trabajar en una
empresa con grandes
expectativas y beneficios
sociales y salariales
Renuncias por
parte del personal
con gran valor
8/10
Realizar un cronograma de pagos, Elaborar contratos
con beneficios de ley, brindar talleres y cursos de
acuerdo a sus actividades en la empresa, actividades de
integración (paseos, cumpleaños, celebraciones
especiales).
Universidades
Particulares
Elaboración de
exámenes 100%
confiables, que además
le dé un ahorro en costos
Dejar de adquirir
los servicios de la
app
10/10
Dar soporte constante a la aplicación para su correcto
funcionamiento, elaborar feed back para las mejoras
continuas
Profesores Tener la confianza de
que sus estudiantes
Optar por otras
opciones para las
evaluaciones.
7/10
Dar soporte constante a la aplicación para su correcto
funcionamiento, elaborar feed back para las mejoras
continuas
142
rindan exámenes 100%
honestos, sin plagios.
Estudiantes
Fácil acceso y
rapidez para realizar sus
evaluaciones
No realizar las
evaluaciones
correspondientes
6/10
Dar soporte constante a la aplicación para su correcto
funcionamiento, elaborar feed back para las mejoras
continuas
Universidad
Nacionales
Elaboración de
exámenes 100%
confiables, que además
le dé un ahorro en
costos
Dejar de adquirir
los servicios de la
app
8/10
Dar soporte constante a la aplicación para su
correcto funcionamiento, elaborar feed back para las
mejoras continuas
Ministerio de
Educación
Integrar a todos los
centros educativos con
aprendizaje tecnológico
Desaprobación
por parte del
MINEDU
desacreditando a la
empresa
10/10 Elaborar planes económicos para que todas las
instituciones puedan acceder
Ministerio del
Ambiente
Promover acciones
ecológicas en pro de la
diminución de la
contaminación ambiental
Vetarnos como
una empresa que no
es RSE
9/10 Buscar certificaciones como la de “ESR” y la de
impacto como “Empresa B”
143
Municipalidades
distritales
Disminuir los índices
de contaminación
ambiental de acuerdo a
las exigencias de la
comunidad
Desaprobación
por la
municipalidades para
ingresar en los
centros educativos
de su comunidad
10/10 Buscar certificaciones como la de “ESR” y la de
impacto como “Empresa B”
Fuente: Elaboración propia
144
3.5.2 Actividades a desarrollar
Las actividades a desarrollar dentro de los planes de Responsabilidad Social
Empresarial son los siguientes:
- Trabajaremos de la mano con la campaña de “Los amigos del Agua” iniciada por
la Autoridad Nacional del Agua en colaboración con el Ministerio del Ambiente, ya que
reduciríamos el uso del papel. El impacto ambiental que tiene el papel con el agua es que
de cada 1000kg de papel blanco son necesarios 100.000 litros de agua. Además, un 10%
del agua utilizada (altamente contaminado, debido al proceso de blanqueo con cloro) se
vierte a los ríos. De esta manera reduciríamos las muertes de animales acuáticos y
enfermedades en las personas adquiridas por el consumo de agua contaminada.
- Implementaremos nuestro sistema de evaluaciones con los cursos de “Taller de
ofimática” y “Especialista en Excel” que ofrece la municipalidad de Miraflores a costo
mínimo, apoyando y apostando firmemente por la educación de más ciudadanos peruanos.
Debido a que creemos firmemente de que la educación es la principal arma de una persona
para competir en el mercado laboral actual.
- Participaremos activamente de las campañas de reciclaje de las municipalidades de
Miraflores, San Isidro, Surco y San Miguel. Elaboraremos publicidad y difundiremos la
información en mensajes a través de nuestra aplicación a nuestros usuarios.
- Apuntaremos a tener las mejores prácticas en RSE dentro de nuestro rubro para
poder lograr tener un mayor impacto y obtener la Certificación como “Empresa B”. Esto
es debido a que nuestra aplicación reemplaza el uso de materiales que contaminan y dañan
nuestro medio ambiente.
145
- Durante los primeros años de operación, daremos reconocimientos a los
trabajadores por su buen desempeño por medio de certificados. Posteriormente,
implementaremos las bonificaciones extras por desempeño y se hará la correcta
repartición de utilidades con todos nuestros trabajadores.
- Se implementará un programa de cursos y talleres para nuestros trabajadores que
les permitirá seguir capacitándose y mejorando en el área que se desempeñan. Así mismo,
esto será un beneficio para los trabajadores que tengas más de 3 años laborando en la
empresa.
- Realizaremos evaluaciones tanto internas como externas para medir la satisfacción
de nuestros grupos de interés. De esta manera, podremos mejoras nuestras estrategias que
apunte a la calidad del servicio que brindamos a los clientes, y la mejora del clima laboral
dentro de la empresa.
3.6 Plan Financiero
3.6.1 Ingresos
Tabla 42
Ingresos por ventas
Fuente: Elaboración propia
146
Figura 55. Proyección de crecimiento de ventas
Fuente: Elaboración propia
Figura 56. Proyección de ventas 2025
Fuente: Elaboración propia
- Las ventas que se han proyectado suponen un escenario neutral; es decir, ni tan
conservador ni muy optimista. Para ello, hemos supuesto que tendremos a solo cinco
universidades como clientes en los próximos cinco años. Ellas son la Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas, Utec, Universidad del Pacífico, Universidad Tecnológica del Perú y
la Pontificia Universidad Católica del Perú. Todas ellas pertenecen a la mencionada Red
147
Ambiental Universitaria. Por otro lado y como se expuso anteriormente, la estrategia de
precios tiene como base ciertos descuentos sobre los gastos en la elaboración de exámenes,
los cuales están en función con el número de alumnos que posea cada centro educativo.
Como se puede apreciar en la tabla de ingresos, Nopel tendrá dos tipos de ingresos por
universidad. En primer lugar, la venta por concepto de uso mensual de la aplicación, la cual
tiene un precio especial por cada universidad (ver cuadro de precios descrito anteriormente).
Es importante mencionar que existe un periodo de prueba gratis, en donde las instituciones
podrán probar y adaptarse a este nuevo formato digital de evaluación. Este periodo tendrá
una vigencia de seis meses. Por ello, las ventas para las universidades que empiecen a
utilizar Nopel en su primer año serán menores que las de sus siguientes años. En segundo
lugar, los centros educativos deberán pagar una cuota al inicio del año por el derecho de uso
de la aplicación, el cual también podría conocerse como matrícula. El precio de la matrícula
anual es S/. 2,500.
La Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), por ser el alma mater de los
integrantes del equipo de Nopel y su gran interés en utilizar esta aplicación de evaluación,
sería el primer cliente de Nopel. Como se acaba de mencionar, ella tendrá un periodo inicial
de prueba gratis, por lo que las ventas en el primer año serán la mitad de lo realmente sería
en un año. Lo mismo ocurre con las universidades que adquieran el servicio de Nopel en los
siguientes años. En el 2021, se pretende incorporar como clientes a la Utec y la Universidad
del Pacífico, mientras que en el 2022 a la Universidad Tecnológica del Perú y la Pontificia
Universidad Católica del Perú.
148
3.6.2 Egresos
Tabla 43
Costo de ventas
Fuente: Elaboración propia
Figura 57. Número de alumnos por Universidad
Fuente: Elaboración propia
149
Figura 58. Proyección de costo de ventas
Fuente: Elaboración propia
- La primera salida de dinero que Nopel deberá desembolsar es el costo de ventas, el
cual se refiere al costo de los servidores. Como es de suponer, el servidor de una aplicación
tiene una capacidad limitada, en donde, si es superada, la aplicación comenzaría a
experimentar fallas técnicas. Por ello, el servidor debe tener una capacidad en relación con
el número de alumnos que tiene cada universidad.
El MAU (monthly active users) es el costo por cada alumno que utilice la aplicación. En
la actualidad, este costo asciende a US$ 0.025 por alumno y, según la información que nos
ha proporcionado WeMake (la agencia encargada de crear y desarrollar la aplicación),
esperamos que se mantenga constante por los próximos cinco años. En consecuencia, la
aplicación tendrá un costo de ventas distinto por cada universidad, el cual dependerá de la
cantidad de alumnos matriculados en cada institución.
La tabla del costo de ventas muestra la estimación del número de alumnos que estarían
matriculados en los próximos años en cada universidad que consideramos como potenciales
clientes. Para realizar esta proyección, hemos tenido en consideración el crecimiento
promedio anual histórico del número de alumnos de cada institución y le aplicamos un
castigo cada año para ser conservadores (nótese que la tasa de crecimiento es un poco menor
cada año). Por otro lado, a diferencia de las ventas, los costos sí deben considerarse en su
totalidad cada año, puesto que, en el periodo de prueba de un nuevo cliente, Nopel debe
pagar por el uso del servidor.
150
Tabla 44
Gastos administrativos
Fuente: Elaboración propia
151
- Otro tipo de egresos son los gastos administrativos, los cuales incluyen los sueldos,
membresías, alquiler de oficinas, dominios y actividades de integración. En primer lugar,
los sueldos corresponden a las remuneraciones anuales que se le deberán compensar a los
empleados de Nopel. Los detalles del presupuesto asignado a cada trabajador por año están
descritos en el punto 1.1.4. (Presupuesto de Recursos Humanos). Nopel iniciará sus
operaciones con seis empleados: CEO, Jefe de Planeamiento Estratégico, Jefe de Costumer
Experience, Jefe de Innovación, Jefe de Marketing y Jefe Comercial. A partir del año 2022,
el equipo incorporará a un asistente del CEO y un practicante comercial. En segundo lugar,
las membresías se refieren al pago que deberá realizar Nopel por exhibir la aplicación en las
dos principales tiendas de dispositivos móviles: App Store y Google Play. Según la
información proporcionada por WeMake, el App Store cobra US$ 99 anuales, mientras que
Google Play US$ 25. En tercer lugar, se alquilará una oficina de coworking por ser más
barata e innovadora a partir del año 2023. Se estima que el gasto por empleado ascienda a
US$ 90 mensuales. En cuarto lugar, se deberá pagar no solo el dominio oficial de Nopel
(.org), sino otros que tengan relación para prevenir copias o fraudes. El dominio .org tiene
un precio anual de S/. 44, mientras que .pe y .com.pe cuestan US$ 58.98 cada uno. Por
último, los detalles del presupuesto de las actividades de integración están expuestas en el
punto 1.2.3.
Tabla 45
Gastos de ventas
Fuente: Elaboración propia
152
Figura 59. Gastos de ventas 2021
Fuente: Elaboración propia
Figura 60. Gastos de ventas 2025
Fuente: Elaboración propia
- El último tipo de egresos son los gastos de ventas. Ellos se dividen en tres
componentes. El primero es el gasto que se debe incurrir en transporte para acudir a
reuniones con potenciales clientes. El segundo es el gasto en campañas del cuidado del
medio ambiente, el cual será el 10% de las ventas del último mes del año pasado.
Consideramos que este es un gasto esencial dada la naturaleza de ser de Nopel. El tercero
es la publicidad, la cual será a través de Linked In. Esto se debe a que Nopel es un negocio
B2B y no de consumo masivo. Como se puede apreciar en los gráficos, el gasto en transporte
153
debe ir aumentando con el paso de los años debido a las posibles reuniones que puedan
surgir tanto en el interior del país como en el extranjero.
Tabla 46
Inversiones
Fuente: Elaboración propia
Figura 61. Inversiones 2020
Fuente: Elaboración propia
- Las inversiones que deberá realizar Nopel en su primer año de operaciones serán
destinadas para su constitución. De esta manera, se deberá realizar el registro de distintas
patentes y la constitución de la empresa. Por otro lado, en los siguientes años, Nopel
deberá invertir en equipos tecnológicos para probar la aplicación en varios tipos de
dispositivos y detectar posibles amenazas de hackers. Los equipos que se adquirirán
serán los más utilizados por los alumnos de las universidades. Para determinarlos, se
realizarán encuestas cada año.
154
3.6.3 Estados Financieros
Tabla 47
Estado de resultados
Fuente: Elaboración propia
- El estado de resultados proyectado de Nopel muestra un saludable crecimiento en
ventas, EBITDA y utilidad neta en los próximos años, así como márgenes estables. De
hecho, las ventas tienen un compound annual growth rate (CAGR) de 52.2%. El margen
bruto se eleva cada año y se mantiene en buenos niveles hasta el 2025. Esto se debe a que
las ventas aumentan en mayor proporción que los costos de ventas. El EBITDA, que
representa los flujos sin considerar el efecto contable de la depreciación y amortización,
también se incrementa en buen ritmo a través de los años. Su margen muestra cierta
estabilidad en valores mayores a 50% en la mayoría de los periodos. Por otro lado, como se
explicará en el análisis del estado de situación financiera, Nopel no tiene deuda financiera,
por lo que no tiene gastos financieros. Por último, la utilidad neta va aumentando
considerablemente hasta el 2023. A partir de este año, Nopel empieza a incurrir en mayores
gastos, tal como se explicó anteriormente, e inversiones en activos fijos con la finalidad de
expandir sus operaciones exitosamente en el largo plazo. Sin embargo, se muestra cierta
estabilidad por encima del 30% en el margen neto a través de los años.
155
Tabla 48
Estado de Situación Financiera
Fuente: Elaboración propia
- El estado de situación financiera es la foto de cómo se encuentra la empresa en una
fecha determinada. Con respecto a los activos de Nopel, las principales cuentas que posee
son la caja (efectivo), cuentas por cobrar, PPE (propiedad, planta y equipo), patentes, y la
depreciación y amortización acumulada. Los detalles de la caja serán expuestas en el estado
de flujos de efectivo. Las cuentas por cobrar corresponden a las ventas al crédito que
otorgará Nopel. Dado que Nopel es una empresa chica en comparación con sus clientes, se
156
espera que ellos protejan su ciclo de conversión de efectivo al pagar lo más tarde posible.
Por ello, Nopel ha establecido una política de cobro de seis meses, tal como se muestra a
continuación
Tabla 49
Política de cobro
Fuente: Elaboración propia
- Dentro de los activos no corrientes de Nopel se encentran las patentes y PPE
(propiedad planta y equipo. Las patentes tienen un valor constante a través de los años, ya
que no estimamos una inversión adicional en ellas en los próximos años. La inversión en
PPE mencionada anteriormente se ve reflejada esta cuenta del balance, en donde se irán
adquiriendo nuevos activos fijos (hardware) para la prueba y prevención de amenazas de la
aplicación. Como es de saber, tanto los activos fijos (PPE) y las patentes se deprecian y
amortizan, respectivamente, para pagar menos impuestos cada periodo. En tal sentido, la
última cuenta de los activos es la depreciación y amortización acumulada, en donde
consideramos una vida útil de cuatro años para los activos fijos y cinco años para las
patentes en nuestro cálculo de D&A en línea recta. Los detalles de esta cuenta se pueden
apreciar en la siguiente tabla.
157
Tabla 50
Depreciación de Activos Fijos y Patentes
Fuente: Elaboración propia
- Por el otro lado del balance, no debería ser sorpresa que Nopel no tenga pasivos.
Esto se debe a que, al ser una empresa chica, no tiene poder de negociación con sus
proveedores; es decir, debe pagarles al contado. En consecuencia, Nopel no tiene cuentas
por pagar. Asimismo, Nopel no se financiará a través de préstamos bancarios en sus
primeros años, por dos razones. En primer lugar, las entidades financieras no otorgan
créditos a empresas que no tengan flujos estables o conocidos. En segundo lugar, si lo hacen,
como las cajas municipales o rurales, las tasas de interés serían muy elevadas. Por estas dos
razones, Nopel no tendría deuda financiera en sus primeros años de funcionamiento. Por
todo lo explicado anteriormente y por descarte, Nopel se financiará a través de capital
propio.
El patrimonio de Nopel está compuesto por el capital social, resultados acumulados de
periodos anteriores y el excedente de revaluación. El capital social está compuesto por la
inversión de S/. 35,000 que los inversionistas aportarán para constituir la empresa y se
utilizará para su capital de trabajo. Por otro lado, dado que no se repartirán dividendos en
los próximos años, la totalidad de la utilidad neta de cada año se retendrá en la compañía.
Por ello, los resultados acumulados se incrementan con base a la última línea del estado de
resultados de cada periodo. Por último, el excedente de revaluación se refiere al valor
residual de los activos fijos y patentes que han sido depreciados o amortizados para pagar
menos impuestos.
158
Tabla 51
Estado de flujos de efectivo
Fuente: Elaboración propia
Figura 62. Proyección de caja
Fuente: Elaboración propia
El estado de flujos de efectivo detalla los movimientos de la caja de Nopel. En primer
lugar, a la caja inicial se le debe sumar la depreciación y amortización del periodo porque
no es una salida de efectivo (es solo un efecto contable para pagar menos impuestos). En
segundo lugar, los pagos en efectivo corresponden a los costos de ventas y gastos
administrativos y de ventas de cada año en su totalidad, puesto que, como se mencionó
anteriormente, Nopel no tiene cuentas por pagar al tener no tener poder de negociación con
proveedores. En tercer lugar, los cobros en efectivo corresponden a la política de cobro de
seis meses expuesta anteriormente. Como se explicó, dado que Nopel es una microempresa,
159
sus clientes –que son claramente más grandes– no perjudicarán su ciclo de conversión de
efectivo. En cuarto lugar, Nopel deberá desembolsar cada año el impuesto a la renta a la
Sunat. En quinto lugar, Nopel invertirá en activos fijos cada año para probar la aplicación
en distintos equipos y prevenir posibles amenazas de hackers. Estas inversiones también
son conocidas como Capex (capital expenditures). Por último, la inversión en capital de
trabajo supone una entrada de efectivo de S/. 35,000 en el 2020 para iniciar operaciones. Es
importante mencionar que la caja va creciendo sustancialmente a través de los años debido
a que no se reparten dividendos; todas las utilidades se retienen.
Tabla 52
Indicadores financieros
Fuente: Elaboración propia
- El EBITDA, margen bruto y neto han sido descritos en el análisis del estado
resultados, mientras que el VAN será explicado en el cálculo del valor del emprendimiento.
Con respecto a la TIR, su valor es tan elevado por la pequeña inversión necesaria en
comparación con los mayores flujos de caja percibidos en los próximos años. Por esta razón,
la inversión se recuperará en los inicios del segundo año.
Identificación y justificación de los modelos de financiación propuestos
- Los dos posibles métodos de financiación son a través de aportes de terceros
(préstamos de entidades financieras) o capital propio (emisión de acciones). Como se ha
explicado anteriormente, se ha descartado el uso de deuda financiera para financiar el
emprendimiento debido a sus altas tasas de interés que exigen las entidades financieras. En
consecuencia, se emitirán acciones, las cuales le dan a los inversionistas participación en la
estructura de propiedad de la empresa. Por otro lado, dado el elevado riesgo que siempre
supone un emprendimiento, es lógico que el primer financiamiento se realice por medio de
capital propio (acciones), puesto que se requiere un mayor retorno al tener un mayor riesgo.
160
Por todo ello, se procederá a calcular el valor del emprendimiento con las características
de un financiamiento con capital propio.
Tabla 53
Cálculo del valor del emprendimiento
Fuente: Elaboración propia
- Para calcular el valor de Nopel, se utilizará el método de valorización más utilizado,
el descuento de flujos de caja. En primer lugar, se debe considerar todos los flujos después
de impuestos (NOPAT) que le corresponden a los stakeholders de la empresa (en este caso
en particular, solo accionistas, puesto que Nopel no tiene acreedores). En segundo lugar, se
le debe sumar la depreciación y amortización, puesto que es solo un efecto contable para
pagar menos impuestos, lo cual no supone una salida de efectivo. En tercer lugar, se le resta
las inversiones en activos fijos (capex) que se desembolsarán en los próximos años. En
cuarto lugar, se debe considerar la inversión inicial que los accionistas deberán aportar para
las necesidades de capital de trabajo. Como resultado, se suma todo lo explicado
anteriormente y se llega al flujo de caja libre cada año.
Como es de saber, Nopel solo obtendrá financiamiento con capital propio (i.e. de los
accionistas) en los próximos años, ya que las tasas de interés de las instituciones financieras
para un emprendimiento son extremadamente altas. Esto se debe al alto riesgo que
representa, por lo que un financiamiento solo con equity es razonable (mientras más alto sea
161
el riesgo del proyecto, los inversionistas exigirán un tipo de inversión alineado con aquel
riesgo: emisión de acciones). Por ello, la tasa de descuento que se utilizará para descontar
aquellos flujos de caja libre será el Cok o, en otros términos, ke, el cual se mide a través del
Capital Asset Pricing Model (CAPM). El CAPM se ha sido calculado con una tasa libre de
riesgo de largo plazo (el yield del bono del tesoro de Estados Unidos a 30 años). Asimismo,
se obtuvo el beta de Nopel, la prima de mercado y el riesgo país por medio de una consulta
a la fuente de datos que proporciona el Profesor Damodaran de la New York University,
considerado por muchos académicos como el mejor valuador de activos. Además, se ha
utilizado una tasa de crecimiento de 5% para los flujos terminales, ya que es la tasa
crecimiento de la inversión histórica en el sector de la educación en el Perú. Con todos estos
datos, se obtuvo un valor de S/. 2’360,985 para Nopel.
Es de suma importancia reiterar que este es un escenario neutral, lo cual quiere decir que,
para valorizar este emprendimiento, los supuestos no han sido ni conservadores ni
optimistas. Un escenario conservador hubiese considerado solo un cliente para los próximos
cinco años, mientras que uno optimista hubiera incluido a muchas más universidades que
forman parte de la Red Ambientalista Universitaria. Este escenario neutral estima que solo
cinco instituciones serán clientes de Nopel en los próximos cinco años, en donde se incluyen
tantas universidades con pocos alumnos, como la UTEC y la Universidad del Pacífico, como
algunas una mayor cantidad de estudiantes, como la Universidad Tecnológica del Perú y la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Asimismo, hay ciertas que no tienen fines de
lucro y algunas que sí lo tienen.
162
4. CAÍITULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
- Podemos concluir que Nopel ayudara a las instituciones educativas en reducir los
intentos de hackeos a su sistema, ya que cada docente contara con un código que grabara
las entradas y salidas de este.
- Existe mucha competencia a nivel internacional que pueden actualizar sus
aplicativos; sin embargo, Nopel no solo se enfoca en la enseñanza educativa, sino también
en el cuidado de los recursos naturales notificando a los usuarios la cantidad de árboles
que ha salvado por usar el aplicativo.
- Los centros educativos y profesores valoran fuertemente la seguridad del sistema
ante cualquier tipo de plagio, siendo un factor importante para la plataforma.
- Es importante crear una plataforma personalizada para cada centro educativo para
que puedan integrarlo a las diferentes herramientas que actualmente utilizan.
- Nopel contara con constantes actualizaciones para evitar los intentos de hackeos,
con la finalidad de hacerlo más seguro para los centros educativos.
- Con la recibida que tenga Nopel será el primer paso para cambiar el sistema
tradicional de educación y así se podrá conservar una mayor cantidad de recursos.
- Gracias a nuestro organigrama será mucho más sencillo cumplir con todas las
funciones requeridas dentro de nuestro proyecto para brindar el mejor servicio a nuestro
cliente final. Consideramos que en un futuro podamos crecer y desarrollarnos debido al
impacto que generaremos en la sociedad.
- Es necesario ser partícipe de todo el proceso de nuestro servicio por lo que
consideramos súper importante brindar capacitaciones a cada institución y al final poder
hacer un análisis del nivel de satisfacción de nuestro cliente.
- El plan de Marketing es fundamental para captar la atención de mayor cantidad de
clientes por lo que utilizamos la mejor calidad de herramientas online y offline para llegar
a ellos.
163
- A pesar de ser una empresa en crecimiento, sabemos lo significativo que es el RSE
por lo que brindaremos nuestro apoyo a diferentes asociaciones y realizaremos prácticas
en los procesos internos de la empresa.
- Sigue la tendencia de los negocios virtuales: a pesar de no ser rentable en el corto
plazo, Nopel tiene un gran atractivo en el largo plazo, puesto que recién a partir de los
últimos meses del 2022 la empresa empezaría a tener flujos de caja positivos. En tal
sentido, es importante que no se confunda la utilidad neta (la cual es significativamente
contable) con el flujo real de efectivo que la empresa recibe, que es al final el verdadero
termómetro de salud de la empresa.
164
5. CAPÍTULO 5. BIBLIOGRAFÍA
EDUCACIÓN 3.0 (2018) Las aplicaciones educativas más populares para dispositivos
Android (consulta: 28 de agosto de 2019)
(https://www.educaciontrespuntocero.com/recursos/aplicaciones-educativas-
android/17490.html)
EL PROYECTOR DE CLASE (2017) Top 3 alternativas a Kahoot (consulta: 28 de agosto
de 2019) (http://el-proyector-de-clase.blogspot.com/2017/08/3-alternativas-kahoot.html)
MILENIO (2018) El uso de las aplicaciones móviles en el sector educativo
(https://www.milenio.com/opinion/varios-autores/ciencia-tecnologia/el-uso-de-las-
aplicaciones-moviles-en-el-sector-educativo)
165
6. CAPÍTULO 6 . ANEXOS
ANEXO 1. ESTATUTO
TÍTULO I
DENOMINACIÓN, OBJETO, DOMICILIO Y DURACIÓN
Artículo 1: La sociedad se denomina: “NOPEL S.A.C.”
Artículo 2: El objeto de la sociedad es dedicarse a la prestación de servicios
comerciales relacionados a la programación, estructuración, diseño y venta de
plataformas digitales y servicios tecnológicos, así como los demás negocios permitidos
por las leyes peruanas que acuerde la Junta de Accionistas.
Artículo 3: El domicilio de la sociedad es la ciudad de Lima y puede acordar la
apertura de sucursales, agencias o establecimientos secundarios en cualquier otro lugar
de la República o del extranjero.
Artículo 4: La sociedad tiene duración indeterminada e inicia sus operaciones al
producirse su inscripción en el Registro de Personas Jurídicas de Lima, sin perjuicio de
retrotraer actos y contratos celebrados con anterioridad a esa fecha lo que deberá ser
ratificado por la Junta General.
166
TÍTULO II
DEL CAPITAL SOCIAL Y ACCIONES
Artículo 5: El capital social es la suma de S/.1,000 (Mil y 00/100 Nuevos Soles)
representado por 10 acciones nominativas de un valor nominal de Cien Nuevos Soles cada
una íntegramente suscritas y totalmente pagadas.
Artículo 6: Cada acción confiere a su titular legítimo, la calidad de socio y le atribuye
cuando menos los derechos establecidos en el artículo 95 de la Ley General de
Sociedades.
Artículo 7: Las acciones emitidas se representan por certificados, los cuales contienen
la información prevista por el artículo 100 de la Ley General de Sociedades.
Los certificados de acciones serán firmados por el Gerente General.
Artículo 8: La sociedad lleva un Libro de Matrícula de Acciones donde se anota la
creación, emisión, transferencias, canjes y desdoblamientos de acciones, la constitución
de derechos y gravámenes sobre las mismas, las limitaciones a la transferencia de
acciones, los convenios entre accionistas o de accionistas con terceros que versen sobre
las acciones o que tengan por objeto el ejercicio de los derechos inherentes a ellas, de
acuerdo a lo dispuesto por el artículo 92 de la Ley General de Sociedades. La sociedad
considera propietario de la acción a quien aparece registrado como tal en el Libro de
Matrícula de Acciones.
167
Artículo 9: Todo lo que no este expresamente establecido sobre las acciones en el
presente estatuto se rige por las disposiciones de la Ley General de Sociedades.
Artículo 10: El accionista que se proponga transferir total o parcialmente sus acciones
a otros accionistas o a terceros debe seguir las reglas de derecho de adquisición preferente
reguladas en el artículo 237 de la Ley General de Sociedades.
Artículo 11: En los casos en que la sociedad adquiera sus propias acciones como
consecuencia del ejercicio del derecho de subrogación previsto por el artículo 239º de la
Ley General de Sociedades, la sociedad podrá ofrecérselas a los accionistas quienes
podrán adquirirlas de acuerdo con el procedimiento siguiente:
El gerente general pondrá en conocimiento de los accionistas, para que en el plazo de
treinta (30) días puedan ejercer el derecho de adquisición preferente a prorrata de su
participación en el capital. En la comunicación deberá constar el número y la clase de
acciones adquiridas por la sociedad, así como el precio y las demás condiciones de la
transferencia. Efectuada la comunicación, se procederá de acuerdo a lo establecido en el
artículo 237 de la Ley General de Sociedades.
Artículo 12: La propiedad de las acciones otorga al accionista los derechos que la ley
y este estatuto le confieren y también su sometimiento a sus disposiciones y a los acuerdos
válidamente tomados en las Juntas Generales de Accionistas.
El ejercicio del derecho de preferencia es renunciable por los accionistas. Esta renuncia
deberá constar por escrito.
168
TITULO III
DE LOS ÓRGANOS DE LA SOCIEDAD
De las Juntas Generales
Artículo 13: La Junta General es el órgano supremo de la sociedad. Los accionistas
constituidos en Junta General debidamente convocada, y con el quórum correspondiente,
deciden por la mayoría que establece este estatuto los asuntos propios de su competencia.
Todos los accionistas, incluso los disidentes y los que no hubieren participado en la
reunión, están sometidos a los acuerdos adoptados por la Junta General.
Artículo 14: La Junta General se reúne obligatoriamente una vez al año dentro de los
tres meses siguientes a la terminación del ejercicio económico, para:
a) Pronunciarse sobre la gestión social y los resultados económicos del ejercicio anterior,
expresados en los estados financieros correspondientes;
b) Resolver sobre la aplicación de las utilidades, si las hubiere;
c) Designar o delegar en el Gerente General la designación de los auditores externos
para la revisión de los estados financieros; y,
d) Resolver sobre los demás asuntos consignados en la convocatoria.
169
Artículo 15: La Junta General se reúne en cualquier oportunidad para:
a) Remover al Gerente General y designar a su reemplazante;
b) Modificar el estatuto;
c) Aumentar o reducir el capital social;
d) Emitir obligaciones;
e) Acordar la enajenación, en un solo acto, de activos cuyo valor contable exceda el
cincuenta por ciento (50%) del capital de la sociedad;
f) Disponer investigaciones y auditorías especiales;
g) Acordar la transformación, fusión, escisión, reorganización y disolución de la
sociedad, así como resolver sobre su liquidación; y,
h) Resolver en los casos en que la ley o el estatuto dispongan su intervención y en
cualquier otro que requiera el interés social.
Artículo 16: La Junta General será convocada por el Gerente General con una
anticipación no menor de diez días al de la fecha fijada para su celebración tratándose de
la Junta obligatoria anual y de las demás señaladas en el Estatuto, en los demás casos con
una anticipación no menor de tres días. La convocatoria se efectuará mediante esquelas
con cargo de recepción, facsímil, correo electrónico u otro medio de comunicación que
permita obtener constancia de recepción, dirigido al domicilio o la dirección designada
por el accionista a tal efecto.
Artículo 17: La Junta General se entiende convocada y válidamente constituida para
tratar sobre cualquier asunto y tomar los acuerdos correspondientes, siempre que se
170
encuentren presentes accionistas que representen la totalidad de las acciones suscritas con
derecho a voto y acepten por unanimidad la celebración de la Junta y los asuntos que en
ella se proponga tratar.
Artículo 18: Pueden asistir a la Junta General y ejercer sus derechos los titulares de
acciones con derecho a voto que figuren inscritas a su nombre en el libro de matrícula de
acciones, con una anticipación no menor de dos días al de la celebración de la Junta
General.
El Gerente General que no sea accionista puede asistir a la Junta General con voz pero
sin voto.
Artículo 19: Los accionistas podrán hacerse representar en las reuniones de Junta
General por medio de otro accionista o de un tercero designado para tal efecto mediante
carta, fax u otro medio de comunicación, dirigida al Gerente General de la sociedad con
una anticipación no menor de veinticuatro horas a la hora fijada para la celebración de la
Junta General.
La representación tiene carácter especial para cada Junta General, salvo que se trate de
poderes otorgados por escritura pública.
La representación ante la Junta General es revocable. La asistencia personal del
representante a la Junta General producirá la revocación del poder conferido tratándose
del poder especial y dejará en suspenso, para esa ocasión, el otorgado por escritura
pública. Lo dispuesto en este párrafo no será de aplicación en los casos de poderes
irrevocables.
171
Artículo 20: El quórum se computa y establece al inicio de la Junta. Comprobado el
quórum el Gerente General la declara instalada. Las acciones de los accionistas que
ingresen a la Junta después de instalada pueden ejercer el derecho de voto.
Artículo 21: Para efectos del quórum, deberá seguirse lo dispuesto por los artículos
125 y 126 de la Ley General de Sociedades, según se trate que la Junta se haya reunido
para tratar los temas señalados en los artículos 14 y 15 del presente estatuto
respectivamente.
Artículo 22: Los acuerdos se adoptan con el voto favorable de la mayoría absoluta de
las acciones suscritas con derecho a voto representadas en la Junta. Cuando se trata de los
asuntos mencionados en el Artículo 15 precedente, se requiere que el acuerdo se adopte
por un número de acciones que represente, cuando menos, la mayoría absoluta de las
acciones suscritas con derecho a voto.
Artículo 23: Se pueden realizar sesiones no presenciales de Junta General a través de
medios escritos, electrónicos o de otra naturaleza que permitan la comunicación y
garanticen la autenticidad del acuerdo o acuerdos, esto sin perjuicio de lo establecido por
el artículo 246 de la Ley General de Sociedades.
Artículo 24: La Junta General y los acuerdos adoptados en ella deberán constar en
acta que exprese un resumen de lo acontecido en la reunión, las que se asentarán en un
libro de actas o en hojas sueltas llevadas con las formalidades de ley. El contenido,
aprobación y validez de las actas se rige de conformidad con lo dispuesto en la Ley
General de Sociedades.
172
Artículo 25: La Junta General, por mayoría, elegirá quienes deben ejercer las
funciones de Presidente y Secretario al inicio de cada sesión.
De la Administración de la Sociedad
Artículo 26: La administración de la sociedad corre a cargo del Gerente General, al
adoptarse la forma de sociedad Anónima Cerrada, sin Directorio.
De la Gerencia
Artículo 27: El Gerente General es designado por la Junta General de Accionistas. El
cargo es por tiempo indefinido pudiendo ser removido en cualquier momento por la Junta,
sin requerir expresión de causa.
Artículo 28: El Gerente General tiene las facultades de gestión y de representación
legal necesarias para la administración de la sociedad dentro de su objeto, con excepción
de los asuntos que la ley o este estatuto atribuyen a la Junta General.
Artículo 29: Corresponde al Gerente General, ejercer las siguientes facultades:
1. Celebrar y ejecutar los actos y contratos ordinarios y propios del objeto social.
2. Representar a la sociedad en juicio, con las facultades generales y especiales previstas
173
en el Código Procesal Civil.
3. Asistir, con voz pero sin voto, a las reuniones de la junta general, salvo que sea
accionista.
4. Expedir constancias y certificaciones respecto del contenido de los libros y registros
de la sociedad.
5. Actuar como secretario de las juntas de accionistas.
Artículo 30: Cuando se designe Gerente General a una persona jurídica ésta nombrará
inmediatamente a una persona natural que la represente al efecto.
TÍTULO IV
MODIFICACIÓN DEL ESTATUTO, AUMENTO Y REDUCCIÓN DEL
CAPITAL SOCIAL
Artículo 31: Para cualquier modificación del presente Estatuto, o para el aumento o
reducción del capital social debe seguirse lo establecido en la Sección Quinta de la Ley
General de Sociedades.
TÍTULO V
ESTADOS FINANCIEROS Y APLICACIÓN DE UTILIDADES
Artículo 32: El Gerente General en el plazo máximo de 40 días calendario contados
desde el cierre del ejercicio anual, debe observar la memoria, los estados financieros y
la propuesta de aplicación de las utilidades, si existieran, para presentarlos a la Junta
General para su aprobación.
174
Artículo 33: Los estados financieros se prepararán y presentarán de conformidad con
las disposiciones legales sobre la materia y con arreglo a principios de contabilidad
generalmente aceptados en el Perú, aplicados de manera consistente y de forma adecuada
para proveer toda la información necesaria para satisfacer las exigencias de las leyes
contables y tributarias peruanas. La sociedad atenderá los requerimientos de información
financiera adicional que razonablemente soliciten sus accionistas, facilitándoles en forma
gratuita copia de los documentos señalados por la ley.
Los estados financieros del ejercicio se someterán a auditoría externa a cargo de
contadores públicos colegiados, corresponsales en el Perú de firmas auditoras
internacionales de prestigio cuando así lo acuerde la Junta General de Accionistas.
Artículo 34: Sólo pueden ser pagados dividendos con cargo a utilidades efectivamente
obtenidas o de reservas de libre disposición en la forma, modo y oportunidad que
determine la Junta General pudiendo delegar en el Gerente General la facultad de acordar
el reparto de dividendos a cuenta, sujetándose a las disposiciones de la Ley General de
Sociedades y a la Política de Distribución de Dividendos aprobada en Junta General.
TÍTULO VI
DISOLUCIÓN, LIQUIDACIÓN Y EXTINCIÓN DE LA SOCIEDAD
Artículo 35: La sociedad se disuelve por las causales previstas por la ley o cuando lo
resuelva la Junta General convocada especialmente con tal objeto. Se seguirán para ello
las normas de la Sección Cuarta de la Ley General de Sociedades.
175
TITULO VII
ARBITRAJE
Artículo 36: Los accionistas se comprometen a resolver armoniosamente cualesquiera
diferencias que surjan en la interpretación y aplicación del presente estatuto o del pacto
social o sobre su ejecución. De no lograrlo, acuerdan someter sus divergencias a la
decisión definitiva e irrecurrible de un único árbitro designado de común acuerdo entre
las partes y, de no llegar a acuerdo en su designación, el árbitro será nombrado por la
Cámara de Comercio de Lima. El arbitraje se realiza de derecho en Lima, aplicándose el
reglamento de arbitraje de la Cámara de Comercio de Lima. Los costos y honorarios del
arbitraje son pagados igualitariamente por las partes a menos que el árbitro determine otra
forma de sufragarlos.
TÍTULO VIII
DISPOSICIÓN FINAL
Artículo 37: En todo lo que no esté previsto en el pacto social y en este Estatuto, serán
de aplicación las disposiciones de la Ley General de Sociedades, Nº 26887, y las normas
de la legislación nacional que resulten aplicables.
176
1. RÉGIMEN DE PODERES.
Se nombran a los apoderados que representarán a la Sociedad, premuniéndolos de
facultades suficientes para que, según los casos, realicen las operaciones y actos propios
del objeto social de NOPEL S.A.C. como sigue:
1.1 DESIGNACIÓN DE GERENTE GENERAL
Queda designado como Gerente General de la Sociedad, el SR
……………………………………………. otorgándole a sola firma los poderes
señalados por el artículo 29. Asimismo, corresponde al Gerente General realizar, a
sola firma, todas las operaciones, actos y contratos que se consignan en el régimen
de poderes que se aprueba a continuación.
4.3 NOMBRAMIENTO DE APODERADOS
Luego de breve deliberación, la Junta acordó por unanimidad nombrar como
apoderados que ejercerán sus facultades bajo el régimen de doble firma, en
representación ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,a las siguientes personas:
Los indicados apoderados ejercerán sus facultades en forma conjunta, en casos
de ausencia o impedimento del Gerente General, ………………….
177
RÉGIMEN DE PODERES:
A) PODERES CORPORATIVOS
1. Presentar anualmente a los accionistas la memoria, los estados financieros y la
propuesta de aplicación de utilidades en caso de haberlas;
2. Declarar dividendos cuando ello haya sido delegado a la administración por la Junta
General de Accionistas.
3. Vigilar la administración, controlando bajo su responsabilidad la labor de los
empleados y las diversas actividades de la sociedad;
B) PODERES DE REPRESENTACIÓN GENERAL
4. Dirigir y cautelar todos los negocios y actividades sociales organizando las oficinas
de la compañía y determinando sus gastos.
5. Firmar la correspondencia social rutinaria referida al cargo, y otorgar recibos y
cancelaciones.
6. Emplear, contratar, suspender o despedir a los funcionarios, empleados, y demás
servidores de la compañía determinando sus obligaciones, horario de labores,
vacaciones y, en general, el régimen de trabajo fijándoles sus remuneraciones y
acordándoles sus gratificaciones, asignaciones o participaciones.
En el caso de funcionarios de nivel gerencial, la decisión de su contratación
corresponde únicamente a la Junta de Accionistas.
7. Designar apoderados y funcionarios de la compañía, señalando sus facultades y
atribuciones en el correspondiente poder, y revocar dichas designaciones y poderes.
178
8. Representar a la compañía ante toda clase de autoridades políticas, policiales,
administrativas, judiciales, municipales, aduanas, empresas de derecho público,
empresas estatales de derecho privado, empresas de economía mixta, organismos
públicos y autoridades; así como ante toda clase de personas naturales y jurídicas;
presentar solicitudes administrativas para licencias, concesiones, permisos y firmar
declaraciones juradas.
9. Representar en juicio o fuera de él los derechos de la compañía con las facultades
generales y especiales del mandato señalados en los artículos 74 y 75 del Código
Procesal Civil, estando en consecuencia plenamente facultados para ejercer la
representación judicial de la compañía, ejerciendo las atribuciones y potestades
generales que corresponden a la compañía sin limitación alguna pudiendo interponer
todo tipo de recursos, excepciones, oposiciones, recursos impugnatorios, y todos los
actos procesales que resulten necesarios para la debida defensa de la compañía en
cualquier proceso de cualquier naturaleza y vía procedimental ante autoridades
judiciales de cualquier jerarquía, jurisdicción y competencia incluyendo sus
facultades las de ejecutar sentencias y cobrar costas y costos.
Asimismo ejercerán sin limitación alguna, las facultades especiales establecidas
por el Artículo 75 del Código Procesal Civil, pudiendo en consecuencia, realizar
todos los actos de disposición de derechos sustantivos, demandar, reconvenir,
contestar demandas y reconvenciones, desistirse del proceso y de la pretensión,
allanarse a la pretensión, conciliar, transigir, someter a arbitraje las pretensiones
controvertidas, sustituir y/o delegar la representación procesal y cualquier otro acto
procesal especial que resulte necesario para la adecuada y completa defensa de los
intereses de la compañía.
Adicionalmente podrá demandar medidas cautelares, fuera o dentro del proceso,
ofrecer contracautelas, cauciones juratorias, desistirse de las medidas cautelares
interpuestas, interponer todos los recursos impugnatorios necesarios en le proceso
cautela, realizar mediadas para su futura ejecución forzada, tales como embargo,
179
secuestro o secuestro y cualquier otro acto procesal especial que resulte necesario
para la adecuada y completa defensa de los intereses de la sociedad.
10. Representar a la compañía para efectos laborales ante el Fuero Privativo de Trabajo
y las autoridades administrativas de trabajo, de manera irrestricta e ilimitada con las
facultades del Artículo 48 del Decreto Ley 25593, y los Artículos 8, 21, 26, 32, 45 y
46 de la Ley 26636. Intervenir en representación de la compañía en negociaciones
colectivas, atender los reclamos laborales y suscribir los contratos y correspondencia
de índole laboral.
11. Intervenir en juntas o reuniones de acreedores convocadas por la Compañía o sus
deudores, en liquidaciones judiciales o extra-judiciales, nombrando depositarios,
interventores, síndicos, controladores o agentes, celebrando acuerdos que importen
el otorgamiento de plazos, la renuncia o condonación de parte o del total de las
acreencias en favor de la Compañía.
C) PODERES DE REPRESENTACIÓN COMERCIAL Y BANCARIA
12. Solicitar, abrir y cerrar cuentas corrientes bancarias, en depósitos, a plazo, a la vista
o de ahorros; contratar cajas de seguridad y colocar y retirar valores de ellas.
13. Girar cheques contra cuentas bancarias incluso en sobregiro y endosarlos; girar,
aceptar, descontar, endosar, avalar y negociar letras de cambio, emitir, suscribir,
endosar y descontar vales y pagarés.
14. Enajenar a título oneroso bajo cualquier modalidad toda clase de bienes muebles que
formen o no parte del activo fijo de la compañía y enajenar a título oneroso bajo
cualquier modalidad toda clase de bienes inmuebles.
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15. Adquirir y vender, por cualquier título, bienes muebles e inmuebles.
16. Celebrar o ejecutar actos y contratos comerciales o civiles referidos a
arrendamientos, seguros, transporte, fletes, almacenajes, corretajes, locación de
servicios no personales y mandato, negociando sus términos y condiciones. Celebrar
contratos de joint-venture, asociación en participaciones o riesgo compartido.
Cuando estos contratos impliquen la disposición de bienes de la sociedad, el
representante deberá tener además las facultades requeridas para estos actos de
disposición
17. Obtener préstamos, hipotecas, prendas, avales o fianzas o cualquier otra garantía
personal o real; así como obtener créditos a nombre de la Compañía con garantía
específica real o personal o sin garantía alguna, celebrando los contratos respectivos
con empresas, bancos, instituciones financieras o de seguros del país o del extranjero
o con particulares, pactando las condiciones que estimen conveniente estableciendo
los plazos e intereses.
18. Otorgar en nombre de la compañía préstamos, fianzas simples o solidarias, avales o
cualquier otro tipo de garantías personales, en garantía de obligaciones de la propia
sociedad.
19. Gravar o afectar bienes de la compañía con hipoteca, prenda y cualesquiera otra
medida o cargas, sean reales, mercantiles o industriales, en garantía de obligaciones
de la propia sociedad, pudiendo asimismo llevar a cabo todos los actos necesarios
para levantarlas o dejarlas sin efecto.
20. Comprar, suscribir, tomar a firme, renovar, cancelar y vender títulos valores, entre
ellos, acciones, participaciones, certificados, bonos, cédulas, créditos hipotecarios o
cualquiera otro título de naturaleza similar o efecto mercantil o bancario, emitido por
el Tesoro Público, bancos, instituciones financieras o crediticias o por instituciones
públicas o privadas, así como emitir o negociar por cuenta de la compañía estos
mismos valores.
21. Entregar y retirar bienes y valores en prenda, depósito y custodia, recibir bienes y
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valores en prenda, depósito y custodia y los warrants correspondientes. Adquirir,
negociar, endosar y vender conocimientos de embarque, pólizas, certificados de
depósito o warrants y demás documentos de comercio, así como otros títulos valores
sin excepción. Celebrar contratos de arrendamiento financiero. Ejecutar
renovaciones, novaciones, condonaciones y cancelaciones de deuda. Solicitar,
suscribir, cobrar, transferir y endosar cartas de crédito y demás créditos
documentarios.
22. Emitir cartas órdenes e instrucciones de pago y transferencias bancarias de cualquier
naturaleza. Efectuar y ejecutar toda clase de operaciones bancarias y financieras.
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ANEXO 2. ENCUESTAS PROFESORES
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ANEXO 3. ENCUESTAS ALUMNOS
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