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UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE BEBIDA ENERGÉTICA A BASE DE COCO Y
ALOE EN COLOMBIA.
Daniel Felipe Martínez Pachón Carlos Giovanni Osorio Montaño
TESIS
Tutor
Rene Aponte Escobar
Economista
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C
2016
2
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DE LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE BEBIDA ENERGÉTICA A BASE DE COCO Y ALOE EN COLOMBIA.
DANIEL FELIPE MARTÍNEZ PACHÓN
CÓDIGO: 2902087
CARLOS GIOVANNI OSORIO MONTAÑO
CÓDIGO: 2902094
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C 2016
3
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 11
1. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 12
2. ANTECEDENTES ............................................................................................. 13
3. OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 15
3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 15
4. MARCO REFERENCIAL .................................................................................. 16
4.1 MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 16
4.2 MARCO LEGAL ............................................................................................. 19
5. CRONOGRAMA ............................................................................................... 22
6. RESULTADOS ESPERADOS .......................................................................... 23
7. ESTUDIO DE MERCADOS .............................................................................. 24
7.1 OBJETIVOS ................................................................................................... 24
7.1.1 Objetivo General ...................................................................................... 24
7.1.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 24
7.2 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR ............................................................. 24
7.2.1 Determinación del sector de la materia Prima ......................................... 24
7.2.2 Variables Macro ....................................................................................... 25
7.2.3 Variables Micro ........................................................................................ 25
7.2.4 Costos ...................................................................................................... 27
7.2.5 Estado actual del mercado ...................................................................... 27
7.2.6 Estructura del mercado ............................................................................ 28
7.2.7 Barreras de Entrada ................................................................................. 28
7.3 SEGMENTACION DEL MERCADO ............................................................... 28
7.3.1 Segmentacion de Consumo ..................................................................... 28
7.4 INVESTIGACIÓN DE MERCADO .................................................................. 31
7.4.1 Plan de Muestreo ..................................................................................... 31
7.4.2 Investigación ............................................................................................ 32
7.4.3 Tamaño de muestra ................................................................................. 32
7.4.4 Cuestionario ............................................................................................. 33
7.4.5 Tipo de encuesta ..................................................................................... 33
4
7.4.6 Análisis de los resultados ........................................................................ 34
7.4.7 Análisis de la demanda ............................................................................ 35
7.4.8 Análisis de los Precios ............................................................................. 42
7.4.9 Análisis de la Competencia ...................................................................... 43
7.5 PLAN DE MERCADEO .................................................................................. 46
7.5.1 Estrategia Precio...................................................................................... 46
7.5.2 Estrategia Producto ................................................................................. 47
7.5.3 Estrategia Plaza ....................................................................................... 51
7.5.4 Estrategia Promoción ............................................................................... 51
8. ESTUDIO TÉCNICO ......................................................................................... 52
8.1 OBJETIVOS ................................................................................................... 52
8.1.1 Objetivo General ...................................................................................... 52
8.1.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 52
8.2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ................................................................. 53
8.2.1 Ficha técnica ............................................................................................ 53
8.2.2 Diagramas ............................................................................................... 54
8.3 LOCALIZACIÓN ............................................................................................. 57
8.3.1 Macro Localización (Método Electra) ....................................................... 57
8.3.2 Micro Localización (Método Análisis Dimensional) .................................. 57
8.4 SELECCIÓN DE PROVEEDORES ................................................................ 58
8.5 LOGÍSTICA .................................................................................................... 60
8.6 INFRAESTRUCTURA .................................................................................... 65
8.7 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ........................................................... 65
8.7.1 Planeación de Capacidad ........................................................................ 65
8.7.2 Balance de Linea ..................................................................................... 71
8.7.3 Planeación Agregada ............................................................................... 72
8.7.4 Gestión de Inventarios ............................................................................. 72
8.8 POLÍTICA DE CALIDAD ................................................................................ 73
8.9 ERGONOMÍA ................................................................................................. 74
8.9.1 Panorama de Riesgos ............................................................................. 74
8.10 MATRIZ MED ............................................................................................... 74
8.11 COSTOS ...................................................................................................... 75
5
9. ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL ........................................................... 76
9.1 OBJETIVOS ................................................................................................... 76
9.1.1 Objetivo General ...................................................................................... 76
9.1.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 76
9.2 PLAN ESTRATEGICO ................................................................................... 77
9.2.1 Misión ...................................................................................................... 77
9.2.2 Visión ....................................................................................................... 77
9.2.3 DOFA ....................................................................................................... 77
9.3 POLÍTICAS DE LA EMPRESA....................................................................... 78
9.3.1 Políticas de Calidad ................................................................................. 78
9.3.2 Políticas ambientales ............................................................................... 78
9.3.3 Políticas de recursos humanos ................................................................ 78
9.3.4 Políticas de Servicio ................................................................................. 79
9.3.5 Políticas de entrega ................................................................................. 79
9.3.6 Políticas de atención al cliente ................................................................. 79
9.3.7 Política de Gestión Integral ...................................................................... 80
9.3.8 Política de Gestión Tecnológica............................................................... 80
9.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 80
9.4.1 Organigrama ............................................................................................ 80
9.4.2 Manual de Perfiles y Funciones ............................................................... 81
9.4.3 Esquema de contratación ........................................................................ 83
9.5 TIPO DE SOCIEDAD ..................................................................................... 83
9.6 IMPUESTOS .................................................................................................. 83
9.7 REGISTROS .................................................................................................. 84
9.8 ORGANISMOS .............................................................................................. 84
10. ESTUDIO FINANCIERO ............................................................................... 85
10.1 OBJETIVOS ................................................................................................. 85
10.1.1 Objetivo General .................................................................................... 85
10.1.2 Objetivos Específicos ............................................................................. 85
10.2 ESTADOS FINANCIEROS .......................................................................... 86
10.2.1 Balance General .................................................................................... 86
10.2.2 Estado de Resultados ............................................................................ 87
6
10.2.3 Flujo de Caja .......................................................................................... 87
10.2.4 Amortización .......................................................................................... 88
10.3 RAZONES FINANCIERAS ........................................................................... 89
10.4 EVALUACIÓN FINANCIERA ....................................................................... 92
10.4.1 TIR ......................................................................................................... 92
10.4.2 TIO ......................................................................................................... 92
10.4.3 Tiempo de Retorno de la Inversión ........................................................ 93
10.4.4 Capital de Trabajo .................................................................................. 93
10.4.5 WACC .................................................................................................... 93
10.5 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ..................................................................... 94
11. CONCLUSIONES .......................................................................................... 96
12. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 97
ANEXOS ............................................................................................................... 100
ANEXO A: VARIABLES MACRO .......................................................................... 100
ANEXO B: COMPORTAMIENTO DE EXPORTACIONES BEBIDAS
ENERGIZANTES .................................................................................................. 106
ANEXO C: PESTAL .............................................................................................. 108
ANEXO D: POBLACIÓN ....................................................................................... 109
ANEXO E: PIEDRA ANGULAR ............................................................................. 115
ANEXO F: CUESTIONARIO ................................................................................. 116
ANEXO G: LOCALIZACIÓN .................................................................................. 124
ANEXO H: SELECCIÓN DE PROVEEDORES ..................................................... 126
ANEXO I: FICHAS TECNICAS ............................................................................. 137
ANEXO J: INFRAESTRUCTURA .......................................................................... 139
ANEXO K: BALANCE DE LÍNEA .......................................................................... 141
ANEXO L: PLANEACIÓN AGREGADA ................................................................ 145
ANEXO M: AMFE .................................................................................................. 146
ANEXO N: ERGONOMÍA ...................................................................................... 147
ANEXO O: PANORAMA DE RIESGOS ................................................................ 150
ANEXO P: ESTRUCTURA DE COSTOS .............................................................. 153
ANEXO Q: PLAN ESTRATÉGICO-DOFA ............................................................. 154
ANEXO R: MANUAL DE PERFILES Y FUNCIONES ............................................ 161
ANEXO S: TIPO DE SOCIEDAD .......................................................................... 167
7
ANEXO T: IMPUESTOS ....................................................................................... 168
ANEXO U: REGISTROS ....................................................................................... 169
ANEXO V: ORGANISMOS .................................................................................... 170
8
TABLAS
Tabla 1.Prueba Estadística Pregunta 5 ................................................................... 34
Tabla 2. Datos Demanda DANE Bebidas Energizantes .......................................... 35
Tabla 3. Pronostico Método Suavización Exponencial Simple ................................ 36
Tabla 4. Error Pronostico Método Suavización Exponencial Simple ....................... 15
Tabla 5. Señal de Rastreo Método Suavización Exponencial Simple ..................... 15
Tabla 6. Pronostico Método Holt ............................................................................. 38
Tabla 7. Señal de Rastreo Método Holt .................................................................. 39
Tabla 8. Pronostico Método Holt ............................................................................. 39
Tabla 9. Tamaño de Competidores ......................................................................... 40
Tabla 10. Demanda en Millones de Litros ............................................................... 40
Tabla 11. Participación del Mercado ....................................................................... 41
Tabla 12. Demanda Mensual de Bebidas Energizantes .......................................... 41
Tabla 13. Análisis del Precio ................................................................................... 42
Tabla 14. Matriz Perfil Competitivo .......................................................................... 45
Tabla 15. Ficha Técnica .......................................................................................... 53
Tabla 16 Diagrama de Flujo de Proceso ................................................................. 56
Tabla 17. Micro Localización ................................................................................... 57
Tabla 18. Criterios para la selección de Proveedores ............................................. 58
Tabla 19. Criterios Selección de Proveedores Coco ............................................... 59
Tabla 20. Selección de Proveedores Coco (Calidad) .............................................. 59
Tabla 21. Selección de Proveedores Coco (Costo) ................................................. 59
Tabla 22. Selección de Proveedores Coco (Tiempo De Entrega) ........................... 60
Tabla 23. Selección de Proveedores Materia Prima (Coco) .................................... 60
Tabla 24. Capacidad Diseñada ............................................................................... 66
Tabla 25. Capacidad Efectiva .................................................................................. 67
Tabla 26. Capacidad Cuello de Botella ................................................................... 70
Tabla 27. Criterios Matriz AMFE ............................................................................. 73
Tabla 28. Matriz MED .............................................................................................. 75
Tabla 29. Manual de Funciones Gerente General ................................................... 82
Tabla 30. Balance General ...................................................................................... 86
9
Tabla 31. Estado de Resultados ............................................................................. 87
Tabla 32. Flujo de Caja ........................................................................................... 88
Tabla 33. Amortización ............................................................................................ 88
Tabla 34. Razones Financieras ............................................................................... 90
Tabla 35. TIR ........................................................................................................... 92
Tabla 36. TIO .......................................................................................................... 92
Tabla 37. Retorno de La Inversión .......................................................................... 93
Tabla 38. Capital de Trabajo ................................................................................... 93
Tabla 39. WACC ..................................................................................................... 94
Tabla 40. Sensibilidad Flujo de Caja aumento 10% Ventas .................................... 94
Tabla 41. Sensibilidad Flujo de Caja 10% Disminución Ventas .............................. 95
10
ILUSTRACIONES
Ilustracion 1. Oferta ................................................................................................. 26
Ilustracion 2. Provincias de Cundinamar ca ............................................................ 29
Ilustracion 3. Demografia Bogota ............................................................................ 30
Ilustracion 4. Prueba Estadistica Pregunta 5 ........................................................... 34
Ilustracion 5. Prueba Normal Pregunta 5 ................................................................ 34
Ilustracion 6. Nombre y Logo ................................................................................... 47
Ilustracion 7. Envase ............................................................................................... 48
Ilustracion 8. Etiqueta .............................................................................................. 48
Ilustracion 9. Unitarización ...................................................................................... 50
Ilustración 10. Diagrama de Operaciones ............................................................... 54
Ilustracion 11. Cadena de Valor .............................................................................. 61
Ilustracion 12. Demanda vs Capacidad ................................................................... 68
Ilustracion 13. Organigrama .................................................................................... 81
11
INTRODUCCIÓN
A través de la realización del proyecto se analizara la factibilidad en varias
etapas, en la primera instancia se ejecutara un estudio de mercados en el cual
se analizaran las variables que permiten llegar a conocer si el producto que se
pretende fabricar tendrá aceptación en el mercado, así mismo que evaluar las
condiciones del mercado en aspectos macro, micro, costos y estructura del
mercado, además de conocer la segmentación del mercado a la cual se
enfocara el proyecto, de igual manera evaluar las necesidades del mercado,
las tendencias y el perfil del consumidor para así poder implementar un plan
de mercadeo que nos permita generar estrategias para la aceptación y
ampliación del mercado.
En la segunda etapa una vez desarrolladas las variables dichas anteriormente,
se continuara con la ejecución del estudio técnico en el cual se evaluaran
aspectos relacionados con la ubicación de la planta, la distribución de la
misma y del personal que se necesita para llevar a cabo el proyecto, además
de analizar los equipos y maquinarias que se requieren para el proceso
productivo y administrativo de la planta, de igual manera se llevara a cabo la
gestión del inventario para así llevar a cabo la planeación de la producción
para los diferentes periodos de producción.
En la tercera etapa se procederá a efectuar el estudio administrativo, en el
cual se planificara estratégicamente para el beneficio del proyecto, se tendrá
en cuenta la estructura organizacional requerida para su ejecución se tendrán
en cuenta aspectos legales que se necesitaran para llevar a cabo la
certificación de la planta.
En la cuarta y última etapa se ejecutara un estudio financiero para determinar
todos los aspectos relacionados a la parte contable, costos del proyecto,
creando un plan financiero e indicadores que den viabilidad al proyecto, de
igual manera efectuar una evaluación financiera que nos permita identificar si
en cuanto se recuperara la inversión.
Es importante tener en cuenta que para llevar a cabo el proyecto se
plantearan unos objetivos que nos permitan conocer más a fondo sobre las
cualidades del producto y así realizar una proyección futura de los beneficios o
resultados que se pretenden llegar a obtener.
12
1. JUSTIFICACIÓN
La necesidad de energía por tiempo más prolongado a lo largo del día cada
vez es más necesaria, ya sea para aumentar el desempeño laboral, aumentar
el rendimiento de horario de los trabajadores, o mejorar y prolongar el nivel de
hidratación durante una actividad física, lo que solamente con el agua no se
consigue, además de que aportan vitaminas que reponen temporalmente las
fibras musculares.
En el mercado podemos ver diferentes tipos de bebidas pero tan solo el 22,4%
las consideran sustancias naturales, mientras que 48,5% reconocen en la
composición sustancias potencialmente nocivas, principalmente la Taurina y el
Guaraná, con el fin de obtener mayor resistencia física, permitirle al
consumidor lograr un nivel de concentración mayor, evitar el sueño, estimular
su metabolismo por tiempo limitado y generando efectos secundarios a largo
plazo según sea su frecuencia de consumo, provocando así alteraciones en el
sistema digestivo, sistema nervioso, sistema circulatorio y muscular.
Por otro lado se desea aprovechar los beneficios extraídos del coco y el aloe
para brindar una alternativa mucho mejor a los energizantes tradicionales ya
que el coco y el aloe cuentan con diferentes beneficios como lo es reactivar el
sistema nervioso para eliminar los síntomas del alcohol ayudar a reestructurar
las membranas celulares y de esta manera no solo contribuir con eliminar
estos síntomas sin indirectamente darle también beneficios de prevención y
control de peso.
La problemática interna que se presenta para el estudio de la creación de esta
empresa radica en la aceptación de este producto ya que el mercado potencial
abordaría a todo el mundo el nicho de mercado incluye a cada una de las
personas que quieran prevenir enfermedades y exclusivamente para aquellos
que quieren desaparecer los síntomas del alcohol eficazmente, de igual
manera si el producto llegara a tomar posicionamiento y generar un gran auge
de aceptación el problema radicaría en la capacidad de planta para la
fabricación de los mismos.
13
2. ANTECEDENTES
El proyecto que se está realizando es totalmente nuevo, puesto que no se ha planteado una idea en el mercado en la cual se busque aprovechar las propiedades que presenta el coco junto con el aloe, no se encuentran antecedentes o datos que puedan llegar a contribuir de forma directa a la realización del mismo.
2.1 ANTECEDENTES EXTERNOS
Como lo analiza Carlos Coronel1, el coco es un fruto de la Palmera
cocotera, la planta más cultivada de su familia botánica debido a sus
múltiples usos en la alimentación, de artesanía y sus aplicaciones
medicinales, el aceite de coco es un buen hidratante para la piel, así
como los diferentes usos que se le pueden dar, según el ministerio de
agricultura y ganadería de la Republica de El Salvador en el boletín de
mercado del coco donde muestra datos significativos de importaciones
del aceite de coco de diferentes partes del mundo ya que ellos
especifican que este aceite es utilizado para la cocina, como producto
cosmético, para el cabello y cuerpo, así como, para el uso industrial. Por
otro lado un estudio de Carlos Coronel Carvajal complementa que el
agua de coco es una solución alternativa de terapia de rehidratación oral
en el cual se basó en identificar la efectividad del agua de coco con este
objetivo, para ellos se consideraron 170 menores de cinco años diarrea
aguda resultando que el 64.8% de los niños fueron controlados
significativamente con este tratamiento demostrando así que las
propiedades que posee el coco ayudan al organismo internamente como
externamente.
La Revista Mexicana de Ingeniería Química2 presenta que el aloe vera es
una planta decorativa, para usos medicinales, en cosmética e incluso
para la alimentación en algunos países, esta planta tiene amplios usos
en la industria alimentaria, farmacéutica, por lo general, en la parte que
más se usa de esta planta es el gel debido a sus propiedades
funcionales, antioxidantes y terapéuticos, como lo dicen en la revista
mexicana de Ingeniería Química en el artículo de la estructura,
composición química, procesamiento, actividad biológica e importancia
1 Coronel Carvajal, Carlos. Agua de Coco: Una solución alternativa en la terapia de hidratación oral,
Revista Mexicana de Pediatría 2 Revista Mexicana de Ingeniería Química, Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa,
El Gel De Aloe Vera: Estructura, Composición Química, Procesamiento, Actividad Biológica e Importancia en La Industria Farmacéutica y Alimentaria, Vol. 11, No. 1 (2012) 23-43
14
en la industria farmacéutica y alimentaria, y de esta manera
complementando con un libro de Marc Schweizer denominado Aloe Vera
la Planta que cura, el habla de lo que significa esta planta para las
personas especificando lo maravilloso que puede ser el simple hecho de
usarla de acuerdo a su alta composición en vitaminas y minerales, de
igual manera específica que esta puede ser usada de uso externo e
interno ya que permite en cualquier aspecto aportar diferentes beneficios
que van desde afecciones de la piel hasta prevenir el estrés y la tensión
nerviosa lo que puede ayudar a complementar la bebida que se piensa
elaborar.
La unidad de Bioquímica, Farmacológica y Lípidos INTA3 describe que el
aceite de coco, por su composición aporta a la dieta principalmente
ácidos grasos de cadena corta y media, los que desde el punto de vista
nutricional tienen ventajas, debido a su rápida utilización metabólica que
permite brindar energía, principalmente a nivel hepático. Estos ácidos
grasos brindan energía a través de procesos oxidativos a nivel hepático,
principalmente, condición que los convierte en sustratos ideales cuando
es un requisito nutricional como en el caso de la nutrición que requieren
los pacientes quirúrgico o aquejados de enfermedades debilitantes y/o
incapacitantes.
3 R. Rodríguez, J. Sanhueza, A. Valenzuela y S. Nieto, Unidad de Bioquímica Farmacológica y
Lípidos INTA, Universidad de Chile, Hidrolisis del aceite de coco (Cocos nucifera L.) mediante enzimas estéreo específicas y sin especificidad posicional.
15
3. OBJETIVO GENERAL
Elaborar el estudio de factibilidad para la producción y comercialización de una
bebida energizante a base de coco y aloe, que genere alternativas de
consumo para un producto con componentes naturales que les brinde a las
personas energía natural para el día a día.
3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un estudio de mercado para determinar la aceptación del producto en el mercado.
Realizar un estudio técnico para determinar la capacidad de producción, localización de la planta en base al estudio de mercado.
Elaborar un estudio administrativo y legal en el cual se determine la
estructura organizacional requerida para la ejecución del proyecto
teniendo en cuenta aspectos laborales, de estructuración interna y de
marco legal.
Elaborar un estudio financiero para determinar la rentabilidad del
proyecto.
16
4. MARCO REFERENCIAL
El proyecto partirá desde datos tomados por diferentes estudios que determinen el lugar y distribución del coco para para así proseguir con la extracción del aceite de coco y del aloe por parte de la sábila para así fabricar la bebida energizante a base de estos componentes y de esta manera poder analizar variables que intervienen como lo es la factibilidad de realizar este proyecto de esta manera poder determinar si es rentable para la empresa, si es viable realizarlo y principalmente si va a tener una buena acogida el producto para así aumentar su participación en el mercado.
4.1 MARCO TEÓRICO
Una de las razones principales para el uso de los energizantes son los casos
de fatiga, agotamiento o cansancio, que en los últimos años ha sido
considerada como una enfermedad contemporánea, provocada por la
disminución de la molécula ATP (molécula vital que proporciona energía al
cuerpo).
El Síndrome de Fatiga Crónica consiste en una sensación extrema de
cansancio tanto físico como mental, acompañado por dolores de cabeza,
osteomusculares, alteraciones del sueño, memoria y concentración, asociados
a cambios de ánimo.
De acuerdo con análisis y estudios de observación realizados por la Dirección
Médica de Clínica Presenza, los casos de Síndrome de Fatiga Crónica en
Colombia podrían haber aumentado en un 50% durante los últimos cinco
años, y tiene una prevalencia mayor en mujeres que en hombres, que se
encuentran entre los 30 y 50 años.4
El estudio también arrojo los porcentajes de los momentos a lo largo del día en
donde se siente con mayor frecuencia la falta de energía, evaluado en
personas con un comportamiento físico promedio, donde hacen actividades
rutinarias desde su casa hasta el lugar donde trabajan; no se tuvieron en
cuenta personas con actividades de mayor esfuerzo tanto físico como mental.
Por la mañana 16%
Entre el almuerzo y la merienda 32%
Entre la merienda y la cena 18%
Después de cenar 21%
Otros 13%
4 SFC; Fatiga crónica; Síndrome de disfunción inmunitaria; Encefalomielitis miálgica (EM); Encefalopatía miálgica síndrome de fatiga crónica (EM/SFC); Enfermedad sistémica de intolerancia al ejercicio (ESIE)
17
En un estudio realizado por la Universidad Pedagógica y Tecnológica de
Colombia (UPTC) a estudiantes entre los 18 y 24 años, las razones principales
para tomar bebidas energéticas en porcentajes son:
Acompañar comidas 1,5%
Bajar de peso 1,5%
Recreación 3%
Después de alguna actividad física 3%
Durante una fiesta 10,4%
Trabajar 11,2%
Gusto 14,9%
Después de una fiesta 14,9%
Antes de alguna actividad física 22,4%
Estudiar (trasnochar, trabajos, etc.) 44,7%
La principal motivación para el consumo fue el interés por mejorar el
desempeño académico y vencer el sueño. 15% Reconoció el uso combinado
de bebidas energizantes con alcohol y en 21,64% hubo presencia de efectos
colaterales no deseados, entre ellas manifestaciones de tipo cardiovascular y
afectación del Sistema Nervioso Central como palpitaciones, insomnio y
agotamiento.
Además a partir del estudio el 6,7% manifestó percibir un efecto potencializado
de la bebida energizante. De otra parte, 15% reveló que mezclaba las bebidas
energizantes con bebidas alcohólicas, mientras que otro tanto lo hacía con
café, 5,2% con sustancias psicoactivas como benzodiacepinas y 2,24% con
marihuana. Las bebidas alcohólicas más empleadas con este propósito, son el
aguardiente, Vodka y cerveza.5
En el otro extremo del empleo de estas bebidas energizantes se encuentra
una amplia gama de efectos adversos que incluyen reacciones a sobredosis
de cafeína (ansiedad, nauseas); se reconocen variaciones en los efectos que
van desde poco serios (nauseas, vómitos, ansiedad y enrojecimiento) hasta
síntomas graves o importantes (insuficiencia renal, convulsiones, arritmias o
muerte). El uso de bebidas energizantes en pacientes con factores de riesgo
subyacentes (enfermedades cardiacas, ansiedad) o la sobredosis puede
asociarse con incremento en el riesgo de desarrollar eventos adversos.
Particular importancia en el análisis de las tendencias de consumo se refiere a
los adolescentes y adultos jóvenes. Recientemente, la academia americana de
5 Seifert SM, Schaechter JL, Hershorin ER, Lipshultz SE: Health effects of energy drinks on children, adolescents, and young adults. Pediatrics 2011, 127(3):511–528.
18
pediatras ha descalificado el uso de cafeína en niños debido a los posibles
efectos adversos nocivos y los efectos perjudiciales sobre el desarrollo. 5
El estudio realizado por la UPTC pudo deducir que el 12% de los participantes
admitió el consumo simultáneo de dos o más marcas diferentes de bebidas
energizantes. Los medios masivos de comunicación insisten en la perspectiva
de obtención de energía inmediata y disminución de la fatiga, con lo cual las
marcas de bebidas energéticas han creado una industria que factura al año
alrededor de $5.700 millones de dólares. Campañas de marketing agresivas
que muestran a celebridades y atletas ponderando supuestas virtudes de las
bebidas energizantes, se dirigen a los adolescentes y adultos jóvenes, gracias
a fuertes campañas de marketing, con ello se ha logrado que en 2006, más
del 30% de los adolescentes reportaran haber usado las bebidas energéticas,
un aumento de más de 3 millones de adolescentes en 3 años. La amplia
disponibilidad de las bebidas, en los supermercados, los hace fácilmente
accesibles a los adolescentes y jóvenes.6
Aun así las principales ventajas que tienen las bebidas energéticas se
encuentran:
Hidratación durante la actividad física.
Más energía debido a la cantidad de vitamina B que contienen.
Vitaminas y minerales que el cuerpo absorbe por tiempo limitado.
Como desventajas que tienen las bebidas energizantes se encuentran:
Ardor de estómago: puede producirse ardor de estómago y molestias severas al ingerir otros alimentos.
Alteración del cerebro: la ingesta de grandes cantidades de cafeína y de taurina pueden provocar alteraciones en el cerebro.
Aumenta la ansiedad: las personas que toman este tipo de bebidas suelen presentar un cuadro de ansiedad y de desesperación.
Alteración del sistema nervioso: las personas que consumen bebidas energéticas pueden sufrir un aumento del estrés y alteración de los nervios.
Cambios del ritmo cardiaco: se producen cambios en el ritmo cardiaco debido a las altas dosis de cafeína pudiendo derivarse en taquicardias en el corazón.
Los síntomas comúnmente percibidos por el consumo continuo o
excesivo de estas sustancias son:
6 Malinauskas BM, Aeby VG, Overton RF, Carpenter-Aeby T, Barber- Heidal K.A survey of energy drink consumption patterns among college students. Nutr J. 2007; 6:35. oi: 10.1186/1475-2891-6-35 Disponible en: http://www.nutritionj.com/content/6/1/35 (Consulta: 09-03-2015).
19
Palpitaciones
Insomnio
Temblor
Cansancio
Reflujo
Nausea
Irritabilidad
Sudor
Dolor abdominal
Sueño
Vómito
Respecto de los conocimientos sobre los riesgos de las bebidas energizantes,
68,7% reconocen que pueden causar daño, 70,9% piensan que afectan la
salud, 52,2% considera el consumo como riesgoso, no obstante 39,6% las
considera útiles para mejorar el estudio, 29,8% creen que les mejora la
resistencia física y 12,6% el desempeño social, 34,3% las considera muy
tóxicas.7
Sobre la composición de las bebidas energizantes, 22,4% las consideran
sustancias naturales, mientras que 48,5% reconocen en la composición
sustancias potencialmente nocivas, principalmente la Taurina y el Guaraná.
El consumo de bebidas con edulcorantes calóricos ha aumentado
enormemente en las últimas décadas, acompañado por un aumento paralelo
de la prevalencia de sobrepeso y obesidad en Estados Unidos. En la
actualidad, las bebidas sin alcohol, azucaradas, contribuyen con el 8 a 9% del
consumo energético total en niños y adultos. Aunque siempre se ha
sospechado que estas bebidas contribuyen en parte con la obesidad
epidémica, solo en años recientes se han realizado estudios epidemiológicos
grandes para investigar la relación entre el consumo de bebidas sin alcohol y
el aumento de peso a largo plazo.8
4.2 MARCO LEGAL
Desde el concepto jurídico colombiano se encuentran dos (2) referencias alusivas al expendio de bebidas energizantes.
PROYECTO DE ACUERDO No. 179 DE 2008: "POR MEDIO DEL CUAL SE REGULA EL EXPENDIO DE BEBIDAS ENERGIZANTES PARA LOS MENORES DE 14 AÑOS Y SE DICTAN OTRAS DISPOSICIONES"
7 Nowak D, Jasionowsky A. Analysis of the consumption of caffeinated energy drinks among polish adolescents. Int. J. Environ. Res. Public Health 2015; 12(7): 7910-21; doi: 10.3390/ijerph120707910. 8 Dres. Vasanti S Malik-Matthias B Schulze-Frank B Hu*. EE.UU, Relaion entre el consumo de bebidas azucaradas y el aumento de peso, Canty DJ, Chan MM. Effects of consumption of caloric vs noncaloric sweet drinks on indices of hunger and food consumption in normal adults. Am J Clin Nutr 1991; 53:1159 64. Traducción y resumen objetivo: Dra. Marta Papponetti. Esp. Medicina Interna. Docente Aut. UBA. Editora Responsable Med. Interna de Intramed
20
PROYECTO DE ACUERDO 433 DE 2006: "POR MEDIO DEL CUAL SE ESTABLECEN RESTRICCIONES PARA REALIZAR EL EXPENDIO DE BEBIDAS ALCOHOLICAS Y/O ENERGIZANTES O DEMÁS SUSTANCIAS ESTIMULANTES EN ZONAS ALEDAÑAS A ESTABLECIMIENTOS EDUCATIVOS, MEDICOS Y RELIGIOSOS Y CONSUMO EN EL ESPACIO PUBLICO"
Donde se ha agudizado la intervención para establecer restricciones para realizar el expendio de bebidas alcohólicas y/o energizantes. Donde se pretende esclarecer que las bebidas energizantes tienen efectos estimulantes, debido a que aunque algunas proveen carbohidratos, la composición de muchas de ellas tiene más acción farmacológica de tipo estimulante, el cual puede producir cambios en el comportamiento de los consumidores, pudiendo desencadenar situaciones difíciles desde el punto de vista social.
Entre otras cosas se confunde una bebida Energizante con una Hidratante, confusión que puede resultar peligrosa, pues el consumo de bebidas energizantes de manera indiscriminada puede generar efectos nocivos para la salud e incluso la muerte, debido a que el uso mezclado con otras sustancias como el alcohol, podría desencadenar efectos tales como convulsiones, arritmias cardiacas y muerte súbita. Además las Bebidas energizantes pueden retardar los efectos depresores del alcohol llevando a consumir más bebidas alcohólicas. Si bien es cierto, que el consumo de bebidas alcohólicas está legalmente permitido a nivel nacional, según las disposiciones que se relacionan a continuación: Circular INVIMA 379 de 1997, Circular INVIMA 14516 de 1998, Decreto Ministerio de Salud 3192 de 1983, Decreto Ministerio de Salud 2742 de 1991, Decreto Ministerio de Salud 761 de 1993, Decreto Ministerio de Salud 365 de 1994, Decreto Ministerio de Salud 2311 de 1996, Ley 30 de 1986, Ley 124 de 1994, Resolución Ministerio de Salud 982 de 1994, Decreto Distrital 556 de 1997, Decreto Distrital 921 de 1997, las cuales imponen una serie de requisitos en cuanto a la fabricación, elaboración, hidratación, envase, distribución, exportación y venta. Es de la misma forma cierto, que existe la necesidad a Nivel Distrital de controlar el consumo de este tipo de bebidas por parte de los menores de edad, toda vez que el consumo de bebidas alcohólicas es un hecho que tiene la potencialidad de convertirse en un agente desestabilizador, perturbador del orden público interno que puede llegar a atentar contra la seguridad, tranquilidad y moralidad, como consecuencia de las alteraciones que a nivel psíquico y del sistema nervioso puede llegar a experimentar quien ha ingerido en exceso bebidas alcohólicas, situación que reviste mayor gravedad cuando quien las consume es un menor de edad, para quien el consumo de bebidas de esta clase, tiene mayor incidencia nociva en su salud por encontrarse en plena etapa de desarrollo y además por carecer de la capacidad de autodeterminación y autorregulación, movido principalmente por la influencia de otros menores de edad o adultos, que generan algún tipo de presión y mala influencia sobre los mismos, o en el peor
21
de los casos con la anuencia de las autoridades administrativas y policiales, ya que mediante el Decreto Distrital 921 de 1997, se limitó el expendio de bebidas alcohólicas en el área que rodea los centros educativos en un radio de dos (2) cuadras, y prohíbe el consumo de bebidas alcohólicas en el espacio público.
22
5. CRONOGRAMA
Fuente: Autores
SEMANA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ESTUDIO DE MERCADOS
Determinación del sector
Variables Macro
Variables Micro
Costos
Segmentacion del Mercado
Invesigación de mercados
Plan de Mercadeo
ESTUDIO TECNICO
Descripción del producto
Localización
Capacidad
Planeacion Agregada
Selección de Proveedores
Politicas de calidad
Costos
ESTUDIO ADMINISTRATIVO
Plan estratégico
Estructura Organizacional
Tipo de Sociedad
Impuestos
Registros
Organismos
ESTUDIO FINANCIERO
Estados Financieros
Amortización
Razones Financieras
Indicadores Financieros
Evaluación Financiera
ENTREGA FINAL
MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
23
6. RESULTADOS ESPERADOS
Al final del estudio se entregara el estudio de factibilidad de la producción y comercialización de bebida energizante a base a de aceite de coco y aloe.
24
7. ESTUDIO DE MERCADOS
En este se pretende determinar la aceptación del producto en el mercado.
7.1 OBJETIVOS
7.1.1 Objetivo General
Determinar las características del aceite de coco y del aloe en la bebida energizante y de las posibles barreras que pueden encontrarse en cuanto a la introducción del producto en el mercado.
7.1.2 Objetivos Específicos
Determinar en qué sector se va a realizar la producción y comercialización del producto, teniendo en cuenta diferentes variables macro, micro, estado actual del mercado, costos y las posibles barreras de entrada que puedan llegar a presentarse en el desarrollo del mismo.
Realizar una segmentación del mercado para lograr así determinar las diferentes necesidades de los clientes, buscando obtener una ventaja competitiva.
Desarrollar una investigación de mercados para así recopilar datos importantes acerca de las necesidades de los consumidores, para así interpretar y tomar decisiones pertinentes para impulsar mejor el producto.
Implementar un plan de mercadeo en el cual se tendrá en cuenta la información obtenida en la investigación de mercados para así determinar si es posible ampliar el proyecto a nuevos segmentos del mercado.
7.2 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR
El producto que se va a desarrollar se encuentra en el sector secundario también denominado sector industrial, el cual comprende todas las actividades relacionadas con la transformación de las materias primas en productos terminados o semielaborados para su comercialización y consumo.
7.2.1 Determinación del sector de la materia Prima
La materia prima implementada para la fabricación del producto es de origen natural, por lo tanto, se encuentra ubicada en el sector primario de la economía, el cual comprende todas las actividades encaminadas a la obtención de recursos de la naturaleza y sin ningún proceso de transformación.
25
La materia prima que se implementara es el aceite de coco y el aloe, el cual serán extraídos del propio coco y de la sábila. En Colombia existen muchas empresas dedicadas a esta labor de la extracción de aceites y del aloe, esto hace que la obtención de esta materia prima sea rápida y no genere algún aumento en los costos del producto. 7.2.1.1 Determinación del sector de los insumos Los insumos que se usaran para complementar la fabricación del producto parten de dos sectores de la economía, el primario y el secundario, puesto que algunos insumos son adquiridos sin ningún proceso de transformación y otros insumos serán adquiridos como productos terminados. Insumos:
Agua Carbonatada
Taurina
Ácido Cítrico
Cafeína
Benzoato de Sodio
Sorbato de Potasio
Sucralosa
Niacina
Acido Pantoténico
7.2.2 Variables Macro
Las variables Macro evaluadas permiten conocer cómo se encuentra a nivel externo ubicado el proyecto a realizar teniendo en cuenta variables como:
PIB
IPC
Salarios
Empleo
Estas variables se encuentran desarrolladas en el (ver Anexo A)
7.2.3 Variables Micro
Las variables Micro evaluadas permiten conocer cómo se encuentra el comportamiento económico en una región o país de agentes económicos individuales, para ellos se analizara la demanda y la oferta que tiene este producto en el mercado.
26
7.2.3.1 Demanda El producto que se pretende fabricar no presenta datos históricos, puesto que es nuevo en el mercado, por lo tanto se consideraran datos históricos de productos sustitutos del mismo grupo de bebidas energizantes para realizar el análisis de la demanda. El tipo de demanda que presenta el producto es una demanda elástica, puesto que a medida que el precio sube en poca proporción, la demanda aumento considerablemente debido a que es un producto de uso constante para los clientes. 7.2.3.2 Oferta Este producto en su proceso de produccion y manufactura difiere en sus componentes usados para la fabricacion ya que su materia prima principal es el aceite de coco y el aloe, a continuacion se presenta un estudio realizado por el DANE y por la DIAN acerca de las exportaciones realizadas en Colombia.
Ilustracion 1. Oferta
Fuente:Legiscomex
Como se puede ver en la grafica Ecuador es el mayor comprador con 38% del total, lo que equivale a USD3,8 millones. Estas variables se encuentran desarrolladas en (ver Anexo B).
27
7.2.4 Costos
Para poder estimar los costos de fabricacion de la bebida energizantes a base de aceite de coco y aloe, se tendran los siguientes aspectos. Materia Prima
Aceite de Coco Aloe Vera Insumos
Agua Carbonatada
Taurina
Ácido Cítrico
Cafeína
Benzoato de Sodio
Sorbato de Potasio
Sucralosa
Niacina
Ácido Pantoténico
Latas de aluminio Equipos e Instrumentos
Batidora Industrial
Colador Industrial
Decantador Industrial
Refrigerante
Pipetas
Probetas
Erlenmeyer
Vasos Precipitados
Maquina Mezcladora Industrial
Horno
Equipo de destilacion
Cristalizadores
Tubos de ensayo
Troquelador Industrial
Máquina Industrial de Molde por Inyección
Máquina Industrial de envasado de liquidos
Máquina de etiquetado para liquidos
Máquina de embalaje para latas
7.2.5 Estado actual del mercado
Para evaluar el estado actual del mercado se evaluarán aspectos como: 7.2.5.1 Macro
En este aspecto se toma a Colombia como enfoque global, teniendo en cuenta los productos de bienes sustitutos producidos por la competencia los cuales se definirán a continuación:
Quala (Vive 100)
Postobon (Peak)
Red Bull Colombia S.A.S. (Red Bull)
28
Monster Energy Colombia S.A.S. (Monster Energy)
7.2.5.2 Micro En este aspecto se tomara la ciudad de Bogota, para ser analizada, determinando la población que consume bebidas energizantes para actividad fisica, energia adicional en las actividades laborales y por adicción al consumo, de igual forma se tendra en cuenta la edad de las personas que consumen este tipo de productos, los ingresos y el poder adquisitivo que este presenta.
7.2.6 Estructura del mercado
En cuanto a las estructura del mercado, se puede decir que el producto que se pretende fabricar se ubicará dentro de una competencia monopolistica puesto que en el mercado existen varios productores de bebidas energizantes con beneficios nutricionales para el rendimiento personal, sin que exista un control dominante por parte de alguno de ellos, de igual manera muchos consumidores interesados en su consumo. En esta competencia cada uno de los productores presentan su portafolio con caracteristicas unicas o diferenciadores en el mercado, asi como la de nuestra empresa es a base de aceite de coco y aloe vera, por tal razon se entra en una competencia monopolistica de bebidas energizantes, presentando un valor agregado que diferenciara significativamente nuestro producto con el de la competencia.
7.2.7 Barreras de Entrada
En este item, se analizaran las variables que pueden llegar a afectar o convertirse en barrerras para la ejecucion del proyecto las cuales involucran aspectos politicos, economicos, sociales, tecnologicos, ambientales y legales, mejor conocido como el PESTAL. (Ver Anexo C).
7.3 SEGMENTACION DEL MERCADO
7.3.1 Segmentacion de Consumo
Se tendra en cuenta una evaluacion detallada, puesto que el objetivo es distrbuir eficientemente el producto a consumidores finales por diferentes medios como lo son empresas mayoristas, minoristas, tiendas, e inclusive patrocinios. 7.3.1.1 Geografica En la parte geografica se enfocara los sitios en los cuales se realizara el proyecto de acuerdo a sus variabeles macro, micro y el nicho de mercado.
29
MACRO SEGMENTACION: COLOMBIA
MICRO SEGMENTACION: CUNDINAMARCA
NICHO DE MERCADO: BOGOTA
Ilustracion 2. Provincias de Cundinamar ca
Fuente: Gobierno de Cundinamarca
Cundinamarca es uno de los 32 departamentos de Colombia, que ocupa una
superficie de 24.210 𝐾𝑚2 su poblacion, según proyecciones de 2016 es de 2.721.368 habitantes sin contar la poblacion de Bogota, ya que al incluirla seria de 10.701.369. Fue creado el 5 de agosto de 1886 bajo los terminos de la constitucion del mismo año, esta ubicado en el centro del pais y su capital es Bogota D.C, sus limites territoriales se encuentran de la siguiente manera, en el norte esta el departamento de Boyaca, al sur el departamento del Meta, Huila y Tolima , por el occidente con el rio magdalena que lo separa de los departamentos del Tolima y Caldas y al oriente limita con el departamento de Casanare.
30
Ilustracion 3. Demografia Bogota
Fuente:Secretaria Distrital de Hacienda
Bogota es la capital de la Republica de Colombia y del departamento de Cundinamarca, esta administrada como Distrito Capital y goza de autonomia para la gestion de sus intereses dentro de los limites de la Constitucion y la ley, esta constituida por 20 localidades y es epicentro politico, economico, administrativo, inmdustrial, artistico, cultural, deportivo y turistico del pais, tiene una longitud de 33
Km de sur a norte y 16 km de oriente a occidente, tiene un area total de 1776 𝐾𝑚2
y un area urbana de 307 𝐾𝑚2.
7.3.1.2 Demografica Para determinar los aspectos demograficos que influiran en la realización del proyecto se considerarán variables como :
Poblacion
Estructura Poblacional
Nivel de Ingresos
De acuerdo a estos aspectos demograficos el nicho de mercado al cual se enfocara el proyecto es al grupo de personas con edades entre los 18 y 30 años de igual manera que pertenezcan a un nivel socioeconomico del 3 al 6. (Ver Anexo D) 7.3.1.3 Psicográfico
31
En el aspecto psicografico, se enfoca en los gustos, preferencias y aspectos que atraen al consumidor, en este caso con nuestra bebida energizante se pretende enfocar el proyecto a:
Personas que realizan actividades laborales (Fatiga) 7.3.1.4 Conductual En este tipo de segmentacion sera posible apreciar las conductas, beneficios, lealtad a la marca y la actitud poblacional frente al producto para determinar esto se debe evaluar lo siguiente:
Tasa de Uso
o El producto a base de aceite de coco y aloe vera generará mayores beneficios para cada uno de los consumidores puesto que el coco y el aloe son usados para combatir muchas enfermedades y previenen otras.
o La edad de adqusición del producto sera para personas mayores de 14
años y no se recomendara el consumo excesivo del producto. o El producto sera de consumo diaria maximo de 3 latas.
Tasa de Beneficio (Piedra Angular) o La tasas de beneficio busca generar una innovacion en valor para asi
brindarle al cliente y al no cliente productos que superen sus expectativas de manera que poco a poco se pueda lograr alcanzar un posicionamiento en un mercado de clientes y asi mismo de posibles y futuros clientes, su representacion se encuentra en (ver Anexo E)
7.4 INVESTIGACIÓN DE MERCADO
En esta sección se realizará una recolección de datos en los cuales podremos
observar las conductas y la aceptación que tiene en el mercado por parte de la
población encuestada, para así interpretar los resultados y tomar alguna decisión
pertinente para el impulso del producto en el nicho de mercado, para ello se tendrá
en cuenta los siguientes factores:
7.4.1 Plan de Muestreo
Para la evaluación de este proyecto se hará un plan de muestreo probabilístico, ya
que para este producto se pretende encuestar a toda persona que se encuentre
32
entre los 18 y 30 años que realizan actividades físicas o laborales y que necesiten
energía extra para realizar dichas actividades en el día.
Dentro de este muestreo probabilístico, se hará un muestreo aleatorio simple, en
donde se pretende seleccionar al azar parte de la población segmentada en
nuestro nicho de mercado con el fin de adquirir información válida para la
elaboración del proyecto.
7.4.2 Investigación
El tipo de investigación es descriptiva en donde se llevaran a cabo
cuestionamientos como los siguientes:
¿Qué?
Se hará una encuesta para conocer las preferencias de las personas sobre el
producto que se pretende desarrollar, en aspectos referentes a su aceptación en el
mercado, precio y los beneficios que ofrecerá para el mismo.
¿Cómo?
Se desarrollará la encuesta de forma presencial en las localidades de estrato 2 a 6
en la ciudad de Bogotá, Chapinero, Usaquén, Fontibón, etc.
¿Para quién?
La encuesta se realizará a aquellas personas que se encuentren entre los 18 y 30
años que realizan actividades físicas o laborales y que necesiten energía extra para
realizar dichas actividades diarias.
7.4.3 Tamaño de muestra
Para la realización de este espacio, se tendrá en cuenta la población mayor de 14
años sin importar el sexo principalmente en estos sectores de mayor concentración
de la población.
Para ello utilizaremos una fórmula de distribución gaussiana, cuyo objetivo es
determinar una estimación de la proporción del mercado que se necesita
encuestar.
𝑛 =𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑃 ∗ (1 − 𝑃)
(𝑁 − 1) ∗ 𝑒2 + 𝑍2 ∗ 𝑃 ∗ (1 − 𝑃)
Donde:
33
n = El tamaño de la muestra que queremos calcular
N = Tamaño de la población
Z = Desviación del valor medio que aceptamos para lograr el nivel de
confianza deseado, para ello usaremos un valor determinado que viene dado
por la forma que tiene la distribución de Gauss, como lo son:
Nivel de Confianza 95% = 1.96
e = Es el margen de error máximo que se admite
P = Es la proporción que esperamos encontrar
Para las localidades de Bogotá de estrato 3, 4, 5, y 6 entre los 18 y 30 años que
realizan actividades físicas o laborales y que necesiten energía extra para realizar
dichas actividades diarias son:
N = 695.474 habitantes
Z = 1,96
e = 0,05
P = 0,05
𝑛 =(𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑃 ∗ (1 − 𝑃))
(𝑁 − 1) ∗ 𝑒2 + 𝑍2 ∗ 𝑃 ∗ (1 − 𝑃)
𝑛 =((695474 ∗ 1,962 ∗ 0,05 ∗ (1 − 0,05))
(695474 − 1) ∗ 0,052 + 1,962 ∗ 0,05 ∗ (1 − 0,05)
𝑛 =126907,28
1738,68 + 0,1825
𝑛 =126907,28
1738,8645
𝑛 = 72,98 ≅ 73 𝑒𝑛𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠
7.4.4 Cuestionario
Para poder ejecutar la encuesta, es necesario crear un cuestionario en el cual sea
posible evidenciar las preferencias con respecto al precio, gusto y consumo diario,
creando así un margen de referencia para realizar los respectivos análisis de la
población y la aceptación del producto en el mercado.
El prototipo de encuesta que se implementara para la obtención de información se
encuentra en (ver Anexo F).
7.4.5 Tipo de encuesta
El tipo de encuesta que se implementara será una encuesta personalizada, la cual
se realizara a la población determinada en la segmentación, dirigiéndonos a las
localidades que presentan un estrato alto es Usaquén, Chapinero, Suba, Barrios
34
Unidos y Teusaquillo, de esta manera se esperar obtener un mayor enfoque hacia
las personas que va dirigido el producto, de igual manera una mayor veracidad en
las respuestas obtenidas.
7.4.6 Análisis de los resultados
Para el análisis de los resultados se tomara en cuenta aspectos como: análisis de
resultados con pruebas estadísticas y con medidas de tendencia central, a
continuación se muestra una de las preguntas del cuestionario, el resto se
evidencia en el Anexo 7.
Análisis de resultados con medidas de tendencia central
Prueba de Hipótesis
La prueba de hipótesis que se le aplica a cada uno de las preguntas y a los
resultados obtenidos por la encuesta es la de prueba de hipótesis por proporciones
puesto que se manejan datos en proporción a la población
Pregunta 5: ¿Por cuál de las siguientes razones consume esta bebida?
Análisis:
Ilustracion 4. Prueba Estadistica
Pregunta 5
Tabla 1.Prueba Estadística Pregunta 5
Efecto 9
Otros 20
Total 29
Fuente: Autores
𝐻𝑜 = 𝑃0 = 0,5
𝐻𝑎 = 𝑃0 ≠ 0,5
𝑥 = 9
𝛼 = 0,05
𝑍𝑖𝑛𝑓 = −1.96
𝑍𝑠𝑢𝑝 = 1.96
𝑍 =𝑃 − 𝑃0
√𝑃0 ∗ (1 − 𝑃0)𝑛
= 𝑍 =
929 − 0,5
√0,5 ∗ (1 − 0,5)29
= 𝑍 = −2,04
Ilustracion 5. Prueba Normal Pregunta 5
7 79
6
00
5
10
Sabor Precio Efecto Marca Otro
PREGUNTA 5
35
Fuente: Autores
Se rechaza la Hipótesis Nula, es decir, que las proporciones de datos con
respecto a la razón por las cuales se realiza el consumo de las bebidas
energizantes son diferentes al 50 % de la población lo que se puede
concluir que no se basa en el efecto sino en otra razón.
7.4.7 Análisis de la demanda
En este ítem, se busca a partir de los datos históricos de la demanda llegar a
conocer los pronósticos tomando los datos anuales de otras bebidas
energizantes que se encuentran en el mercado, esta información fue brindada
por parte del DANE y se encuentra representada de la siguiente manera:
Tabla 2. Datos Demanda DANE Bebidas Energizantes
Fuente: DANE
La demanda en millones de litros para el año 2010 era de 50,6 en Colombia
aumentando en 5 años hasta un 89% en su cantidad demandada.
Pronósticos
Los pronósticos se realizaron dos tipos de pronósticos el de la suavización
exponencial simple y el método de Holt con el objetivo de comparar los dos
tipos de pronósticos y de esta manera determinar el MAD (Error promedio del
pronóstico), el MAPE (Error porcentual del pronóstico) y la señal de rastreo
AñoDemanda
(millones litros)
2010 50,6
2011 59,3
2012 68,2
2013 77,5
2014 89,3
2015 95,8
36
(Desviación del pronóstico), cuyo objetivo es comparar los dos métodos
realizados y determinar el menor error por medio de la señal de rastreo, de
esta manera elegir el pronóstico que mejor se acomoda al año 2016
Método de Suavización Exponencial Simple
Teniendo en cuenta este método para determinar el pronóstico ajustado se
efectuaron la siguientes formulas
𝐴0 =∑ 𝐷𝑡
𝑛
𝐴𝑡 = (∝∗ 𝐷𝑡) + (1−∝) ∗ (𝐴𝑡−1)
𝑎 = (2 ∗ 𝐷𝑡) − 𝐴𝑡
𝑏 =∝
1−∝∗ (𝐷𝑡 − 𝐴𝑡)
𝐹 = 𝑎 + 𝑏
Donde:
𝐴0 = Promedio de demanda en el primer año
𝐴𝑡 = Promedio de demanda en el periodo t
𝐷𝑡 = Demanda en el periodo t
𝐹 = Pronostico ajustado
∝= 0.05
Tabla 3. Pronostico Método Suavización Exponencial Simple
Fuente: Autores
El pronóstico para el 2016 por medio del método de suavización exponencial
simple es de 119,42 millones de litros en el año.
Para ello evaluaremos el error que tiene este promedio y lo compararemos
con el método de Holt.
𝑒 = 𝐷𝑡 − 𝐹𝑡 𝑀𝐴𝐷 =∑ |𝐷_𝑡 − 𝑃_𝑡 |𝑛
𝑡=1
𝑛
2010 1 50.6 63.22 63.95 62.48 -0.73 61.75
2011 2 59.3 50.6 63.22 37.98 -12.62 25.37
2012 3 68.2 54.95 59.08 50.82 -4.13 46.68
2013 4 77.5 61.58 60.33 62.82 1.25 64.07
2014 5 89.3 69.54 64.93 74.14 4.6 78.75
2015 6 95.8 79.42 72.18 112.18 7.24 119.42
bPRONOSTICO
AJUSTADOAÑO T Demanda St S't a
15
𝑀𝐴𝑃𝐸 =∑
|𝐴𝑡 − 𝐹𝑡||𝐴𝑡|
𝑛𝑡=1
𝑛
𝑇𝑆 =∑ (𝐴𝑡 − 𝐹𝑡)𝑛
𝑡=1
∑ |𝐴𝑡 − 𝐹𝑡|𝑛𝑡=1
𝑛
Tabla 4. Error Pronostico Método Suavización Exponencial Simple
Fuente: Autores
El error del pronóstico utilizado para proyectar la demanda es de 68 millones
de litros.
Tabla 5. Señal de Rastreo Método Suavización Exponencial Simple
Fuente: Autores
Como se puede observar el para el siguiente año el error promedio del
pronóstico fue de 3,94 con un MAPE, un error porcentual de 0,27 y una
desviación del pronóstico de 2,92.
Método Holt
Para comparar los datos anteriores se realizó un segundo pronóstico con el
método de pronósticos de Holt en el cual se utilizaron las siguientes formulas:
2010 1 50.6 61.75 -11.15 11.15 -11.15 11.15
2011 2 59.3 25.37 33.93 33.93 22.78 11.39
2012 3 68.2 46.68 21.52 21.52 44.3 14.77
2013 4 77.5 64.07 13.43 13.43 57.73 14.43
2014 5 89.3 78.75 10.55 10.55 68.28 13.66
2015 6 95.8 119.42 -23.62 23.62 44.66 15.32
68TOTAL
AÑO T DemandaPRONOSTICO
AJUSTADOERROR
ERROR
ABSOLUTO
SUMATORI
A ERROR
SUMATORIA
ERROR /n
2010 1 11.15 0.22 -1.00
2011 2 16.97 0.57 2.00
2012 3 7.17 0.32 3.00
2013 4 3.36 0.17 4.00
2014 5 2.11 0.12 5.00
2015 6 3.94 0.25 2.92
45 0.27 15.92TOTAL
AÑO T MAD MAPESEÑAL DE
RASTREO
38
𝐴0 =∑ 𝐷𝑡
𝑛
𝐴𝑡 = (∝∗ 𝐷𝑡) + (1−∝) ∗ (𝐴𝑡−1)
𝑇0 = 0
𝑇𝑡 = (𝛽 ∗ (𝐴𝑡 − 𝐴𝑡−1) + (1 − 𝛽) ∗ (𝑇𝑡−1)
𝐹𝑡 = (𝐴𝑡 + (𝑇𝑡 ∗ 1))
Donde:
𝐴0 = Promedio de demanda en el primer año
𝐴𝑡 = Promedio de demanda en el periodo t
𝐷𝑡 = Demanda en el periodo t
𝑇𝑡 = Estimado de la tendencia en el periodo t
𝐹 = Pronostico ajustado
∝= 0.05
𝛽 = 0.05
Tabla 6. Pronostico Método Holt
Fuente: Autores
Pronostico para el 2016 es:
𝐹𝑡 = (88,32 + (6,33 ∗ 1))
𝐹𝑡 = 94,65
El pronóstico para el 2016 por medio del método de Holt es de 94,65 millones
de litros en el año.
2010 1 50,60 73,45 0
2011 2 59,30 66,38 - 3,54
2012 3 68,20 67,29 - 1,31
2013 4 77,50 72,39 1,90
2014 5 89,30 80,85 5,18
2015 6 95,80 88,32 6,33
AÑO T Demanda At Tt
39
Tabla 7. Señal de Rastreo Método Holt
Fuente: Autores
Como podemos ver por medio de los dos tipos de pronósticos que utilizamos
el error promedio del pronóstico para el primer método fue de 2,92 mientras
que para el segundo método fue de 0,192, el error porcentual del pronóstico
(MAPE) fue de 27% con respecto al segundo de 1,2% y la señal de rastreo es
de 2,92 y 0,167 respectivamente, para ello el método más óptimo para el
pronóstico es el método Holt con un pronóstico de 94,65 millones de litros
en el año 2016.
Por medio de este método de Holt decidimos pronosticar los siguientes 5 años
para tener en cuenta en la proyección de la demanda, para ello se usó la
siguiente formula:
𝐹𝑡 = (𝐴𝑡 + (𝑇𝑡 ∗ 𝑖))
𝑖 = 1,2,3,4,5,6,7
Los datos pronosticados de la demanda se encuentran expresados en
millones de litros, a continuación se encuentran proyectados los próximos 5
años:
Tabla 8. Pronostico Método Holt
Fuente: Autores
Como sabemos los datos registrados son globales y el proyecto no puede
abarcar el 100% del mercado para ello se enfoca en un nicho de mercado que
se encuentra representado en grupos de edades, estratos y se tomara un 5 %.
Como primera instancia los datos se encuentran de la siguiente manera:
ERROR 1,151
MAD 0,192
MAPE 0,012
SEÑAL DE RASTREO 0,167
Años Millones de Litros
2016 94,65
2017 100,98
2018 107,30
2019 113,63
2020 119,95
2021 126,28
2022 132,60
PRONOSTICO
40
Tabla 9. Participación de Mercado según el tamaño de los Competidores
Fuente: Revista Entrepreneur
Tabla 10. Demanda en Millones de Litros
Fuente: Autores
En Colombia existen 48’747.632 personas lo que corresponde a los 94.65
millones de litros de consumo en el país, como el proyecto se enfocara en la
ciudad de Bogotá los habitantes corresponden al 16,15% de la población de
Colombia, de igual manera el nicho de mercado esta sectorizado a un grupo
de edades entre los 18 a 30 años lo que corresponde a 1’304.794 habitantes
en la ciudad de Bogotá que tienen este grupo de edades, lo que corresponde
a un 16,57% de los habitantes de la Ciudad de Bogotá, así mismo teniendo en
cuenta los estratos socioeconómicos a los que va dirigido el producto lo que
corresponde al 48.3% de los estratos para estos grupos de edad y una
participación del 5% lo que indica que la participación del mercado para el año
2016 será de 0.061 millones de litros. (Ver anexo D)
OpcionesTamaño de los
Competidores
Cantidad de
Competidores
Similitud de
productos con los
Competidores
% de
Participación
del Mercado
1 Grandes Muchos Similares 0 - 0,5 %
2 Grandes Algunos Similares 0 - 0,5 %
3 Grandes Uno Similares 0,5 % - 5 %
4 Grandes Muchos Diferentes 0,5 % - 5 %
5 Grandes Algunos Diferentes 0,5 % - 5 %
6 Grandes Uno Diferentes 10 % - 15 %
7 Pequeños Muchos Similares 5 % - 10 %
8 Pequeños Algunos Similares 10 % - 15 %
9 Pequeños Muchos Diferentes 10 % - 15 %
10 Pequeños Algunos Diferentes 20 % - 30 %
11 Pequeños Uno Similares 30 % - 50 %
12 Pequeños Uno Diferentes 40 % - 80 %
13 Sin Competencia Sin Competencia Sin Competencia 80 % - 100 %
Segmentación POBLACION PORCENTAJEMillones de
Litros
COLOMBIA 48.747.632 100% 94,65
BOGOTA 7.872.323 16,15% 15,29
EDAD 18 A 30 1.304.794 16,57% 2,53
ESTRATOS 630.216 48,3% 1,22
P. MERCADO 31.511 5% 0,061
AÑO 2016
41
Como los datos se encuentran expresados en millones de litros y de esta
manera contar con latas de 250 ml y con pacas de bebidas energizantes de 24
latas, adicionalmente para los años siguientes se pretende incrementar la
participación en el mercado en 1 % cada 2 años, los datos se encuentran a
continuación:
Tabla 11. Participación del Mercado
Fuente: Autores
Se incrementa el 1% en la participación del mercado, porque en la etapa de
crecimiento se pretende aumentar el segmento de mercado incluyendo a un
35% de los mayores de 30 años pertenecientes a los estratos medio y alto,
generando así un 1% sobre la participación del mercado.
Tabla 12. Pronostico de Ventas Mensual de Bebidas Energizantes
Fuente: Autores
Teniendo en cuenta que el pronóstico por el método Holt el pronóstico de la
demanda para el año 2016 fue de 94.65 millones de litros y para el año 2022
será de 132.60 millones de litros.
La participación del mercado será por medio del nicho de mercado por ciudad,
grupos de edad, estratos, lo que indica que será para el año 2017, 65.27
millones de litros y con un 5% de participación se puede ver que para el año
2016 5%
2017 5%
2018 6%
2019 6%
2020 7%
2021 7%
2022 8%
Participación Mercado
AÑOPRONOSTICO
AL AÑO
PARTICIPACION
DEL MERCADOLITROS LATAS PACAS
PACAS/
MES
2016 94,65 0,061 61.181,849 244.728 10.197 850
2017 100,98 0,065 65.270,873 261.084 10.879 907
2018 107,30 0,083 83.231,878 332.928 13.872 1.156
2019 113,63 0,088 88.138,707 352.555 14.69 1.224
2020 119,95 0,109 108.553,126 434.213 18.092 1.508
2021 126,28 0,114 114.277,761 457.112 19.046 1.587
2022 132,60 0,137 137.145,595 548.583 22.858 1.905
42
2017 sera con 65’270.873 litros de bebida al año, lo que al calcular con una
lata que contiene un volumen de 250 ml se realizaran en el año 261.084 latas,
así mismo como 24 latas componen una paca de bebidas energizantes se
tendrán que realizar 10.879 pacas al año, lo que se deduce que al mes se
deben fabricar 907 pacas.
Sin embargo se debe tener en cuenta que el proyecto se pretende iniciar para
el año 2017.
7.4.8 Análisis de los Precios
7.4.8.1 Análisis Cuantitativo
Para analizar este ítem es necesario tomar los precios de las bebidas
energéticas que mayor demanda tienen en el mercado, tomando como
referencia a Red Bull el cual en el año 2014 tenía un precio de $5000 con una
cantidad demanda de 2,6344 millones de litros, y para el 2015 el mercado
para bebidas no alcohólicas incremento un 9% en su consumo y el crecimiento
de los precios en ese año fue de un 8%,” este crecimiento va acompañado de
un gran esfuerzo por parte de los fabricantes en términos de sacrificar
márgenes y alcanzar los volúmenes que manejan actualmente”, dicen revista
de economía el heraldo.
Tabla 13. Análisis del Precio
Año Cantidad
(Millones de litros) Precio( $)
2014 2,6344 5000
2015 2,8715 5400
Fuente: El heraldo
Elasticidad Precio de la Demanda
Para realizar la elasticidad del precio de la demanda es necesario tomar la
variación de las cantidades demandas con respecto a la variación del precio
en estos dos años, para ello utilizaremos la siguiente formula:
𝐸 =
∆𝑄𝑄
∆𝑃𝑃
=
𝑄2 − 𝑄1
𝑄1
𝑃2 − 𝑃1
𝑃1
𝐸 =
2,8715 − 2,63442,6344
5400 − 50005000
=
0.23712.6344
4005000
= 1.125
43
Como se puede ver la curva de la elasticidad de la demanda es mayor a 1 lo
que indica que es una demanda elástica, es decir que este bien es sensible a
la variación del precio ya que al aumentar el precio de $5000 a $5400 las
cantidades han aumentado de 2,6344 millones de litros a 2,8715 millones de
litros, lo que significa que durante el año 2015 ha tenido un superávit de
consumo del 12,5%.
7.4.8.2 Análisis Cualitativo
Para el estudio cualitativo del precio, se realiza un análisis sobre la innovación
en valor (que se representa por medio de la Piedra Angular), evaluando si
efectivamente hay una preferencia sobre la innovación en valor, y en este
caso habría un mayor control sobre la fijación del precio, dado que hay una
diferenciación que resalta sobre la competencia, y el cálculo del precio estaría
dado por la Percepción del Cliente, hasta qué punto valora la innovación en
valor. Pero si la innovación en valor es desapercibida por el consumidor,
significa que no agrega valor y por lo tanto no hay un control sobre la fijación
del precio, puesto que la competencia tendría ventaja sobre el producto por
posicionamiento en el mercado, y el cálculo del precio estaría dado por un
Comparativo con la competencia.
En el marco referencial se evidencia que por datos históricos de productos con
características similares, si existe una preferencia sobre el producto, al poseer
características como: la materia prima de origen orgánico, las vitaminas y
minerales, y libre de sustancias que alteren el análisis de dopaje.
Se estima que el porcentaje sobre el precio de la competencia, que está
dispuesto a pagar el consumidor por el producto varía entre un rango de 5% y
un 15% dependiendo de que tan diferenciador sea el producto de la
competencia y el numero de caractaresticas por las cuales el consumidor
tenga preferencia, entre mas sea el numero de preferencias mayor sera el
porcentaje por el cual difiera del precio de la competencia.
7.4.9 Análisis de la Competencia
Para analizar la competencia que se tiene se realizara por medio de una
herramienta denominada matriz de perfil competitivo (MPC), esta matriz será
realizada con aquellas compañías que se encuentran actualmente
posicionadas en el mercado en Colombia.
Dado que el producto que se pretende vender es una bebida energizante a
base de aceite de coco y aloe vera y que los productos sustitutos de este los
maneja empresas como Red Bull, Quala con Vive 100 y Postobon con Peak.
Los factores críticos de éxito a evaluar para las empresas competidoras son el
precio, la calidad, la disponibilidad y la publicidad que genera esta para
mostrar el producto.
44
A continuación se muestra cada uno de los factores mencionados para la
matriz en cada una de las empresas competidoras con las que se cuenta en el
mercado.
Postobon
o Precio: Postobon cuenta con una estrategia de precio de
diferenciación ya que el producto Peak que se encuentra en el
portafolio de productos se halla por debajo del mercado, su estrategia
de precio es abarcar nichos de mercado de niveles bajos en el nivel
adquisitivo.
o Calidad: La empresa cuenta con una política que asegura la calidad
de todos los aspectos del producto, ambiente de trabajo y servicio al
cliente, además de cumplir con los diferentes requisitos exigidos
(Sistemas de gestión ambiental empresa Postobon S.A, 2008).
o Disponibilidad: La empresa cuenta con una amplia variedad de
productos entre los que se encuentran las bebidas carbonatadas como
lo es Colombiana, Pepsi, 7Up, jugos como Hit, Tutti Frutti, aguas, te, y
bebidas hidratantes como Squash.
o Publicidad: La empresa realiza diferentes tipos de publicidad del
producto como los son comerciales, avisos publicitarios en internet, y
en vallas alrededor de la ciudad.
Quala
o Precio: Quala cuenta con una estrategia de precio de diferenciación ya
que el producto que tiene en el mercado Vive 100 se halla por debajo
del mercado con una mayor participación en el mismo, con respecto al
nivel adquisitivo del producto.
o Calidad: La empresa se interesa por la excelente calidad de los
productos, dada la tecnología de punta que posee como medida
interna para evitar cualquier tipo de error en los productos
comercializados.
o Disponibilidad: El portafolio que posee la empresa es amplio vende
bebidas destacando marcas como Boka, Suntea Vive 100 y Frutiño,
de igual manera vende productos para cuidado personas como
shampoo, jabón y crema dental.
o Publicidad: Quala es la tercera empresa más admirada por su
marketing debido a que maneja los diferentes espacios publicitarios
como lo son comerciales, la estrategia de ellos es lanzar el producto a
segmentos del mercado muy populares y luego remata con agresivas
campañas publicitarias y de mercadeo que ellos mismo diseñan para
el posicionamiento de las marcas.
Red Bull
o Precio: La estrategia que posee la empresa Red Bull es de
descremación ya que el producto que se encuentra en el mercado les
45
permite tener el parámetro de mantener su precio por encima del
mercado.
o Calidad: La empresa cuenta con estándares de calidad específicos,
cada uno de los componentes que usa provienen de fuentes naturales
con la mejor calidad, proporcionando así seguridad para el cliente.
o Disponibilidad: El portafolio de productos que posee la empresa es
variado en cuanto a los sabores que posee ya que no solo se
encuentra el Red Bull Energy Drink sino también sabores como frutos
rojos, lima y frutas tropicales.
o Publicidad: La marca que posee ha servido como una fuerte estrategia
de mercadeo ya que la marca se encuentra posicionada en el
mercado lo que le permite mantener sus precios en un nivel
adquisitivo superior al de los competidores, además de que cuenta
con publicidad por medio de patrocinios ayudando de igual manera al
posicionamiento de la misma.
Tabla 14. Matriz Perfil Competitivo
Fuente: Autores
Calificación se dará de la siguiente manera:
1. Debilidad Mayor
2. Debilidad Menor
3. Fortaleza Menor
4. Fortaleza Mayor
A partir de los resultados obtenidos en la matriz de perfil competitivo, donde
los factores críticos de éxito que se evaluaron en el sector fueron precio,
calidad, disponibilidad del producto en el mercado y la publicidad que se le
hace al producto se puede ver que la empresa que lidera en este campo es
red Bull ya que aunque el precio no es la estrategia planteada por ellos, la
Factores Criticos
de ÉxitoPeso
Red
BullCalif
Quala (Vive
100)Calif
Postobon
(Peak)Calif
PRECIO 0.2 2 0.4 4 0.8 3 0.6
CALIDAD 0.4 4 1.6 2 0.8 2 0.8
DISPONIBILIDAD 0.3 3 0.9 3 0.9 3 0.9
PUBLICIDAD 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2
TOTAL 3.3 2.8 2.5
46
calidad y la disponibilidad del producto son ítems que le permiten poseer un
producto a alto costo y de mejor efecto.
7.5 PLAN DE MERCADEO
A partir de la recopilación de datos, en este ítem se van a determinar que
estrategias se van a implementar para que el producto que se pretende
desarrollar llegue y tenga una aceptación en el mercado.
7.5.1 Estrategia Precio
La unidad con la cual se ha establecido el proyecto es paca que hace
referencia a 24 latas de energizante, entonces el calculo del precio esta dado
por paca.
Para el calculo del precio se tuvo en cuenta:
Comparacion con la competencia
Percepcion del cliente
El precio fue calculado partiendo de la comparacion con la competencia el cual
se utilizo como analisis de sensibilidad para verificar que tan competitivo
puede ser el energizante Aloe Power MAX contra RedBULL teniendo precios
similares y dejando como aspecto diferenciador las cualidades de cada uno.
Esto se comprobo a traves de la investigacion de mercado utilizando la
metodologia Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y la encuesta realizada al
publico en donde se tomo como referencia el precio por lata, y las opciones se
establecieron según el precio comparado con la competencia.
Posteriormente se tuvo en cuenta la Percepcion del Cliente, ya que Aloe
Power MAX siendo un producto nuevo, se debia conocer hasta que punto el
publico esta dispuesto a pagar de mas por la innovacion en valor.
Se utilizo la metodologia Piedra Angular (ver anexo E) y la encuesta.
De acuerdo a datos históricos realizados en la elasticidad de la demanda con
respecto a Red Bull una marca líder en el país, se puede observar que el bien
que ellos poseen tiene una demanda elástica la cual le permite elevar su
precio ya que la respuesta que tienen los consumidores frente al cambio en el
precio es significativa, en el caso de nuestra bebida Energizante Aloe Power
Max, siendo un producto innovador con beneficios de salud y vitaminas para
los consumidores y de haber realizado algunos soportes como lo fueron
encuestas a personas del nicho de mercado en la cual nos arrojó datos de
aceptación del producto a un precio inferior al de la competencia, la cual
evaluando diferentes aspectos como la comparacion por competencias se
puede concluir que el precio por lata para entrar en una etapa de aceptación
sería de $5000.
47
Finalmente se establecio el precio definitivo creando una estrategia que
tuviera en cuenta la introduccion al mercado y la etapa de crecimiento hasta
donde se ha realizado el estudio del proyecto.
En la etapa de introducción al mercado, la cual se implementara en el año de
apertura (2017), se utilizara la estrategia de diferenciación por tiempo limitado,
para dar a conocer el producto y generar posicionamiento del mismo. En este
periodo el producto tendrá un precio de $110.000 por paca, puesto que la
competencia tiene un promedio de precio por paca de $120.000.
En una siguiente etapa de crecimiento (2018 en adelante), se utilizara la
estrategia de descremación, en la cual el precio será superior al de la
competencia porque se tiene un valor de innovación único en el sector. En
este periodo el producto tendrá un precio de $140.000 por unidad, que
representa un 12.17% por encima del precio de la competencia
independientemente del incremento o decrecimiento del IPC y por motivos de
inflación para los años siguientes el precio aumentara en un 4%.
7.5.2 Estrategia Producto
Características básicas:
Color: Es alusivo al sabor de la bebida, en este caso hace referencia al
color de las frutas las cuales se usan como saborizantes.
Volumen: 250 ml es la cantidad optima de proporción entre energía
otorgada (vitaminas y minerales) y refresco.
Textura: Liquida con trozos de aloe vera que producen una explosión de
sabor.
Olor: Es alusivo al sabor de la bebida, y las frutas que lo componen.
Nombre y Logo:
El nombre de la compañía resalta la innovación en valor, que en este caso son
los trozos de sabor de aloe vera. Seguido de las palabras Power Max que son
sinónimo de energía.
El logo resalta los trozos de aloe vera y la forma del logo representa
concentración de energía y sabor.
Ilustracion 6. Nombre y Logo
48
Fuente: Autores
Verde: Representa el color natural de la planta de aloe, saludable y
sano.
Amarillo: Estimula el apetito, es utilizado en contraste con el verde para
expresar calidez, y dinamismo.
Azul: Representa el infinito
Envase:
El envase se realizara en una lata de aluminio con capacidad de 250 ml, con
medidas de; alto: 13 cm base: 2.5 cm de radio
Ilustracion 7. Envase
Fuente: 123RF
Etiqueta:
En la etiqueta será impresa en el envase y en ella se encontrara el logo
producto, con su respectivo código de barras para su codificación, tabla
nutricional e información del producto.
Ilustracion 8. Etiqueta
49
Fuente: Autores
Embalaje:
El embalaje del producto se realizara en pacas de 24 latas de bebida, en la
cual se realizaran sus respectivas señalizaciones de uso para su distribución,
se usaran pallets de 100 cm x 120 cm y tendrán una altura de paletizado de 8
niveles equivalentes a 104 cm (13 cm x 8) y la altura del pallet con la base es
de 114 cm.
50
Ilustracion 9. Unitarización
La unidad que se ha establecido para el estudio del proyecto es paca que
equivale a 24 latas
Fuente: Autores
51
7.5.3 Estrategia Plaza
En la estrategia de plaza hace referencia al lugar o los lugares en los cuales
se pretenden llegar a comercializar el producto.
En la estrategia de plaza se generar una estrategia de distribución selectiva en
donde se ubicaran unos puntos de venta estratégicos y convenientes para el
tipo de producto que se pretende comercializar, porque cuentan en un gran
porcentaje con las características que definen el segmento de mercado
seleccionado. Estos puntos estratégicos serán Chapinero, Usaquén y
Teusaquillo, pertenecientes a Bogotá D.C.
Por otra parte, al conocer el tipo de estrategia de plaza se elige el canal de
distribución, es este caso, será un canal directo sin intermediarios.
7.5.4 Estrategia Promoción
Con las estrategias de promoción se pretende estimular el consumo de los
productos que se pretenden vender o comercializar, para estas estrategias es
necesario de la elaboración de unas políticas específicas entre las cuales
están:
Publicidad que se va a usar: Por medio de este ítem se quiere llegar a los
consumidores de una forma rápida y concisa, esto pretende realizar por
medio de vallas publicitarias, internet y cuñas radiales.
Las compras por internet pueden realizarse con tarjetas de crédito o
débito en pagos de una o varias cuotas.
Las promociones realizadas en el punto de venta serán otorgadas para
aquellas personas que realicen sus compras a gran volumen.
Los días viernes se efectuara un descuento del 10% en el producto que
se está comercializando.
Políticas de marketing: Con esta política se pretende la atracción de los
clientes con el objetivo de lograr una fidelización por parte de ellos.
52
8. ESTUDIO TÉCNICO
Mediante este estudio se determinaran y analizaran diferentes variables
tecnológicas que estén integradas con la producción de bebidas energizantes
a base de aceite de coco y aloe vera, para lograr determinar la factibilidad
técnica a cada una de ellas y del proyecto.
8.1 OBJETIVOS
8.1.1 Objetivo General
Determinar a través del estudio técnico como se realizara la ubicación de la
planta del proyecto, su distribución y personal necesario, además de analizar
que equipos serán requeridos tanto para el área de producción como para la
parte administrativa.
8.1.2 Objetivos Específicos
Desarrollar una descripción del producto o servicio para resaltar las
características del mismo, teniendo en cuenta la ficha técnica y el
respecto proceso representado en diferentes diagramas para la
fabricación del producto.
Determinar la localización de la planta de producción en donde será más
factible ubicarla tanto a nivel macro como a nivel micro.
Realizar el diseño de planta partiendo desde la capacidad diseñada
hasta la capacidad real, el plan maestro de producción para lograr
establecer las operaciones, la planeación de las mismas, y la gestión del
inventario.
Seleccionar los proveedores adecuados para la adquisición de la materia
prima para la elaboración del producto.
Establecer las políticas de calidad para la organización, de igual manera
determinar todos los aspectos involucrados con la gestión de calidad,
salud ocupacional en la compañía.
53
8.2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
En este ítem se determinara las características principales que posee el
producto que se pretende fabricar con valores nutricionales e instrucción de
consumo:
8.2.1 Ficha técnica
Tabla 15. Ficha Técnica
Fuente: Autores
Elaborado por: Daniel
Martinez - Giovanni Osorio
Fecha:
08/06/2016Versión 1
INDICACIONES EN CASO DE
INTOXICACIÓN
No existe riesgo por intoxicación, sin embargo
por malas practicas de almacenaje o falta de
refrigeracion del producto una vez abierto,
podria producir una proliferacion de
microorganismos aerobios.
NORMAS MINIMAS
Resolucion 4150 de 2009 Por la cual se establece
el reglamento tecnnico sobre los requisitos que
deben cumplir las bebidas energizantes para
consumo humano.
NTC 3837 Bebidas no alcholicas. Bebidas
hidratantes para la actividad física y el deporte.
VIDA UTIL 1 año despues de su fabricación
CONDICIONES DE MANEJO Y
PRECAUSION
El producto no necesita ser refrigerado salvo una
vez abierto. Se le debe de conservar en un lugar
fresco y seco
Vitamina B5 15 mg (250% CDR)
Vitamina B6 4.2 mg (300% CDR)
Vitamina B12 7.5 µg (300% CDR)
Edulcorantes 0.13g
Conservantes 10mg
Vitamina B3 48mg (300% CDR)
COMPOSICION NUTRICIONAL
%CDR ENERGIA 50 KJ/12 Kcal
Grasas Saturadas 0g
Carbohidratos 2.63g
ENVASE Lata, lamina de aluminio 0,10 mm de grosor
DIMENSIONES DEL ENVASE Diamentro de la base 5,1 cm Alto 13 cm
CONTENIDO NETO 8,4 oz (250 mL)
FORMA DE CONSUMO Y CONSUMIDORES
POTENCIALES
No se recomienda el consumo de bebidas
energizantes con bebidas alcohólicas. Este
producto solo podrá ser comercializado,
expendido y dirigido a población mayor de 14
años.
FICHA TÉCNICA BEBIDA ENERGÉTICA A
BASE DE COCO Y ALOE
Universidad Militar Nueva Granada
NOMBRE DEL PRODUCTO Aloe Power MAX
DESCRIPCION DEL PRODUCTO
Es un producto hecho a base de aceite de coco y
aloe con propiedades beneficas para el cuerpo
humano, ofreciendole vitaminas y minerales,
para un optimo rendimiento a corto plazo.
54
8.2.2 Diagramas
Diagrama de Operaciones de Proceso
Este diagrama de operaciones de proceso muestra en orden cronológico todas
las operaciones e inspecciones realizadas durante el proceso, así como todas
las aportaciones de materia prima y subensambles hechas al producto
principal, comúnmente es empleado para estudiar el propósito de la operación
o diseñar partes o piezas de algún producto final, para la elaboración de la
bebida energizante se realizara un cursograma sinóptico que muestre como es
el proceso de fabricación.
Ilustración 10. Diagrama de Operaciones
55
Fuente: Autores
56
Diagrama de Flujo de Proceso
Este diagrama de flujo de proceso muestra la secuencia de todas las
operaciones, los transportes que se hacen durante el mismo, inspecciones,
demoras y los almacenamientos de la materia prima, en el caso del producto
que se pretende fabricar se pretende realizar un cursograma analítico que nos
permita tener un mejor control de la producción y en la distribución de los
equipos en la planta.
Tabla 16 Diagrama de Flujo de Proceso
Fuente: Autores
Economía
Operario(s): Ficha núm. 1234
Fecha:Aprobado por:
14,5
3,84,6
9,7
3,7
82,12,8
16,0
0,50,6
21,4
2,4
2,03,0
16,7
66,766,766,7
2,8
386,7 19 13 - 2 2
Actividad: Fabricación de 100 L (400 Latas) de Bebida
Energizante a base de aceite de coco y aloe vera
Transporte 13
Espera -
Diagrama núm. 1 Resumen
Objeto: Bebida EnergizanteActividad Actual Propuesta
Operación 19
Realizado por:Carlos Giovanni Osorio Tiempo (min. Hombre) 386,65 Daniel Felipe Martínez Costo
Lugar: Fabrica xyzInspección 2
Almacenamiento 2
-Mano de obra -
Distancia (m) 0
DescripciónCan-
tidad
Dis-
tancia
(m)
Tiem-
po
(min)
SimboloObservaciones
Material -Total -
Transportar a zona de mezclaMezclar el agua con los trozos de coco
Colar, separar crema de los trozos de coco
En almacén de materia prima (coco)Transporte del coco a trituradora industrial
Triturar el coco
Calentar a 40ºCtransportar a zona de refrigeracion y fi ltrado
Enfriar rapidamente
Transportar a zona de exprimidoExprimir el coco para extraer el l iquido en lo posible
Transportar a zona de Calor
Cortar sabilaTransportar a zona de eliminacion de aloina
Mezclar agua con aloe
Filtrar aguaInspeccionar aceite de coco
Transportar sabila a zona de corte
Transportar a zona de mezclaMezclar aloe vera con azucar
Inspeccionar aloe vera
Colar, separa aloínaTransportar a zona de refrigeracion
Enfriar rapidamente
Transportar a MezcladoraMezclar todos los ingredientes con el saborizante
Transportar a zona de Carbonatado y envase
Transportar insumos y materia prima a zona de mezcladoMezclar todos los componentes
Filtrar proporcion de jarabe
Total
Transportar a zona de embalajeEmbalar las latas para distribucion
Transportar a almacen de producto terminado
CarbonatarEnvasar l iquido en la lata
Sellar hermeticamente la lata de bebida
57
8.3 LOCALIZACIÓN
En este ítem se implementaran dos métodos de localización de planta, el
método Electra y el de Brown & Gibson), en el aspecto macro (Ciudades de
Colombia) y en el micro (localidades de la ciudad seleccionada).
8.3.1 Macro Localización (Método Electra)
Para su realización se tiene en cuenta que la planta de producción se debe
ubicar en una zona industrial, por tal motivo se toman las siguientes ciudades
las cuales se consideran que son aptas para dicho aspecto:
Bogotá D.C.
Medellín
Cali
Para ver las evaluaciones necesarias para obtener los resultados de la Macro
Localización se encuentran en (ver Anexo G).
A partir de la realización del Método Electra se obtiene que la ciudad en la cual
se debe ubicar la planta de producción de las bebidas energizantes es la
ciudad de Bogotá D.C.
8.3.2 Micro Localización (Método Análisis Dimensional)
A partir de la realización del método Electra y al obtener de este la ciudad
donde debe ubicarse la planta de producción, se implementara el Método de
Análisis dimensional para determinar la micro localización, es decir, en qué
localidad se debe ubicar de manera más específica la planta, las localidades
escogidas fueron las siguientes:
Tunjuelito
Puente Aranda
Fontibón
Tabla 17. Micro Localización
Fuente: Autores
TUNJUELITO PUENTE ARANDA FONTIBON
Materias Primas $ 4,5 6,3 8,4 3
Mercado $ 9,4 12,9 8,7 5
Medios transporte $ 6,7 4,3 5,4 6
condiciones climatologicas . 8 6 5 5
Agua . 8 6 4 4
Comunicaciones $ 3,9 4,3 7,4 7
terreno y construccion $ 10,6 14,1 15,7 2
ANALISIS DIMENSIONAL
FACTOR LOCALIZACIÓN UNIDAD DE MEDIDAOPCIONES DE LOCALIZACIÓN FACTOR DE
PRIORIDAD
58
Se realizó un análisis dimensional entre la localidad de Tunjuelito y puente
Aranda con factores como, materias primas, el mercado, medios de
transporte, condiciones climáticas, agua, comunicaciones, terreno y
construcción.
Evaluando esto dio un factor de 4.07 indicando que Puente Aranda presenta
un mejor factor de localización.
De igual manera se evaluó la localidad de Puente Aranda con respecto a la
de Fontibón, con los factores nombrados anteriormente, concluyendo que
efectivamente Puente Aranda tiene un factor de localización más óptimo.
8.4 SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Para realizar la selección de proveedores se realiza una herramienta de
selección que permite tomar decisiones en equipo, utilizando criterios
ponderados y acordados, esta herramienta se emplea para asignar prioridades
a problemas, tareas, soluciones u otras opciones posibles para ello se
evaluaran 3 aspectos importantes para cada uno de los proveedores lo que es
la calidad, el costo y tiempo de entrega, los criterios que se van a evaluar son
si son los siguientes:
Tabla 18. Criterios para la selección de Proveedores
Fuente: Autores
Mucho más Importante 10
Mas importante 5
Igual 1
Menos Importante 0,2
Mucho menos Importante 0,1
Criterio
𝐼𝑇𝑃 = [4.5
6.3]
3[
9.4
12.9]
5[
6.7
4.3]
6[
8
6]
5[
8
6]
4[
3.9
4.3]
7[
10.6
14.1]
2= 4.071364
Puente Aranda es mejor
𝐼𝑃𝐹 = [6.3
8.4]
3[
12.9
8.7]
5[
4.3
5.4]
6[
6
5]
5[
6
4]
4[
4.3
7.4]
7[
14.1
15.7]
2= 0.175207
Puente Aranda es mejor
59
Coco
Con respecto al coco se evaluaran factores como la calidad, costo y tiempo de
entrega para la selección del proveedor de coco se tendrá en cuenta lo
siguiente:
Tabla 19. Criterios Selección de Proveedores Coco
Fuente: Autores
Los proveedores que se tendrán en cuenta para la selección son:
Coco Pacifico
o Dirección: Cr 20 #21-12 Bogotá D.C
o Teléfono: 3 68 96 69
Coco Fátima
o Dirección: Cr 52C #37ª-21 Sur Bogotá D.C
o Teléfono: 7 24 90 64
Coco la Esperanza
o Dirección: Cr 13e #43ª- 82 Sur Bogotá D.C
o Teléfono: 3 62 76 46
Tabla 20. Selección de Proveedores Coco (Calidad)
Fuente: Autores
Tabla 21. Selección de Proveedores Coco (Costo)
Fuente: Autores
60
Tabla 22. Selección de Proveedores Coco (Tiempo De Entrega)
Fuente: Autores
Tabla 23. Selección de Proveedores Materia Prima (Coco)
Fuente: Autores
Como se puede ver se analizaron 3 proveedores en Bogota de la amteria
prima principal el Coco con los factores dichos anteriormente, permitiendo ver
que Coco Pacifico es el proveedor mas optimo para el pedido de nuestra
materia prima principal, los demas insumos que se van a utilizar se presentan
en (ver Anexo H).
8.5 LOGÍSTICA
Este ítem representa aspectos relacionados con el manejo de la materia
prima, personal, clientes, aspectos tecnológicos y además con todo lo
relacionado de forma directa con la logística de manera global, por tal motivo
se hace uso de la cadena de valor, la cual abarca de manera amplia y
contextualiza lo que la empresa realizara en la parte logística, abarcando los
aspectos mencionados anteriormente.
La cadena de valor tienen en cuenta las actividades por las cuales debe pasar
la compañía para poder fabricar el producto, su manejo y culminación, para
continuar de esta manera con el desarrollo de su respectiva promoción y
comercialización hasta llegar a ser un producto de consumo final para el
cliente.
61
Ilustracion 11. Cadena de Valor
Fuente: Crece Negocios La cadena de valor de Porter
Para realizar la evaluación de la cadena de valor a la bebida energizante a
base de aceite de coco y aloe vera, se evalúan cada uno de los ítems
mostrados en la ilustración 11, obteniendo de esta manera de forma más
detallada, precisa y clara cada uno de los pasos a tener en cuenta para
generar valor tanto a la compañía como el consumidor final.
ABASTECIMIENTO
Se refiere a todo lo que la empresa necesita para iniciar el proceso de
producción, por parte de nuestra bebida energizante a base de aceite
de coco y aloe vera, la empresa encuentra una serie de pasos para
desarrollar el producto como lo son:
o Compra de materia prima: Para este ítem se puede considerar la
compra de los siguientes materiales requeridos para la fabricación del
producto:
Agua Carbonatada Taurina Ácido Cítrico Cafeína Benzoato de Sodio Sorbato de Potasio Sucralosa Niacina Acido Pantoténico
o Compra de accesorios de oficina: Entre ellos los más importantes que
se deben tener en cuenta son:
Resmas de Papel
Tinta de Impresora
Accesorios de escritorio
Agendas
Grapadoras
62
o Para la búsqueda de inversores y financiación: Ambos aspectos se
pueden desarrollar desde:
Préstamos bancarios
Área de Marketing y publicidad desarrollando estrategias para
llegar a personas externas
o Realización de contratos a personal: En este aspecto se tienen en
cuenta elementos como:
Hojas de papel autorizadas por la compañía
Sellos
Lápices y lapiceros
Folletos y carpetas
DESARROLLO TECNOLÓGICO
En este aspecto se define el alcance que la empresa puede tener
respecto a las tecnologías de manipulación para de esta forma poder
ayudar al mantenimiento y desarrollo del producto, para ello se tienen en
cuenta los siguientes ítems:
o Maquinaria: Representa el equipo o maquinas implementadas de
manera automática durante el proceso de producción, ayudando de
esta manera sistematizar la organización y mejorar la capacidad de
respuesta además de la fabricación del producto final (Ver Anexo I)
o Tecnología Blanda o Software: En este aspecto se manejara:
Programas básicos como Microsoft y sus herramientas de apoyo,
por ejemplo en el caso del manejo de contabilidad se
implementara el Excel
RECURSOS HUMANOS
En este aspecto se plasman los elementos relevantes o necesarios para
cumplir con el perfil laboral que la compañía exige, teniendo en cuenta
que se contratara a personal de los dos sexos que cumplan con los
siguientes aspectos:
o Personal Capacitado para el manejo de maquinaria: Se debe exigir
experiencia en el manejo de maquinaria involucrada en el proceso
para evitar una mala utilización de las mismas en el proceso de
fabricación del producto.
o Personal de conocimiento en manipulación de alimentos: Es
indispensable ya que la materia prima que se utilizara requiere de trato
especial y de conocer debidamente su respectiva manipulación para el
proceso de fabricación del mismo.
o Personal con estudios básicos y superiores: En el caso de ser
vendedores se acepta el personal con estudios básicos, para el
manejo y control tanto del proceso de producción como el
63
administrativo se exige personal capacitados en la parte
administrativa, técnica y/o operativa.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Se refiere a todo con lo que la compañía realiza ya sea para desarrollar
el producto o para sostenerse por sí misma, en este ítem se tiene en
cuenta los siguientes aspectos:
o Planificación Estratégica y Control de la Gestión: En este aspecto se
puede tomar la planificación global como tema principal.
o Sistemas Financieros: Está relacionado con aspectos tale como los
préstamos bancarios, aportes por parte de los socios, entre otros.
o Planta de Producción: En este aspecto se requiere una planta de
producción propicia además de estar ubicada en un sector industrial
para facilitar de esta manera la disminución de costos en la entrada de
material y la fácil distribución del producto final.
o Flujos de trabajo corporativo: Involucra la infraestructura u
organización de tipo laboral, un ambiente de trabajo propicio para
cada uno de los empleados, generando un ambiente laboral óptimo.
LOGÍSTICA INTERNA
La gestión de la logística interna se convierte en flujos de actividades de
ordenación descritos en la coordinación de los recursos de oferta y
demanda para garantizar un adecuado nivel de servicio al cliente, con el
menor coste posible, dentro de la producción de nuestro producto.
o Compra de insumos que hacen parte de la producción del producto
o Compra de la materia prima indispensable en la fabricación de la
bebida energizante
o Arriendo de la planta de producción y los puntos de venta del mismo
o Almacenamiento de materiales en la bodega
o Para hacer comprobaciones, inspecciones y evaluación de los equipos
que cumplen con los estándares de calidad
o Los proveedores dependen de las exigencias por parte de la empresa,
ya que es con la que se llevan a cabo las negociaciones, a menudo se
buscan productores pertenecientes a pequeñas y medianas empresas.
OPERACIÓN
Las operaciones de la empresa abarcan todos los aspectos relacionados
con el desarrollo del producto desde la extracción del aceite de coco y el
aloe vera hasta su posterior embalaje en pacas de bebidas energizantes
para luego ser distribuidas correctamente, entre ellas esta:
o Compra de materia prima: La materia prima mencionada en el
desarrollo del producto como lo es el coco, la sábila y los demás
insumos.
64
o Mezcla de los ingredientes: Hace referencia al inicio a la parte
intermedia de la producción donde después de extraer la materia
prima se empieza a mezclar todos los ingredientes para la
consolidación del producto.
o Calentamiento y Compactación: Se cocinan la materia prima y los
insumos después de ser mezclados para compactar el producto y
luego ser carbona tizado y por ultimo darle el sabor para luego ser
envasado en su respectivas latas.
o Envasado y Embalado: Luego de pasar el producto a proceso de
carbonatizacion se procede a envasar el producto en latas de aluminio
ya fabricadas y luego embaladas en 24 latas con sus respectivos
indicadores del producto.
o Control de Calidad: Se verifica la presentación del empaque y que
cumpla con los controles de calidad exigidos.
LOGÍSTICA EXTERNA
Tiene que ver con todo lo necesario para que el producto llegue a los
puntos de venta especificados para los clientes, todos ellos relacionados
con la gestión después del control de calidad y de su respectivo
embalaje.
o Embalaje: Se realiza luego de tener el producto empacado,
acomodándolos en sus respectivos contenedores
o Transporte de camiones: Hace referencia al tipo de transporte que se
usara para transportar la mercancía de la fábrica al punto de venta.
o Cliente final: Se refiere a los consumidores que van a comprar el
producto en sus respectivos puntos de venta.
MARKETING Y VENTAS
Relaciona todo aquello que hace referencia a como se da a conocer el
producto a los clientes y la forma en que se sentirán atraídos hacia este,
para generar de esta manera su consumo, entre estos aspectos se
encuentra el uso de:
o Publicidad en vallas publicitarias: Hacer uso de propagandas como
vallas, panfletos, comerciales televisivos para dar a conocer el nuevo
producto.
o Promociones: Se refiere a los descuentos o reducción de precios o
pagos más bajos por periodos de tiempo especificados para los
clientes.
SERVICIOS
Hace referencia a todo lo que se ofrece a los clientes en relación con el
producto que se produce:
o Venta de bebidas energizantes a base de aceite de coco y aloe vera:
En los respectivos puntos de venta, la venta será de manera directa
65
puesto que sale de la fábrica de producción se transporta al loca y de
ahí se oferta o vende a los clientes sin ningún tipo de intermediario de
esta manera el cliente puede adquirir precios más cómodos y de igual
manera se puede generar una rentabilidad importante en la compañía.
8.6 INFRAESTRUCTURA
En este ítem se representara a través de diseños de planta o planes, la
distribución que se dará para la planta de producción, teniendo en cuenta el
área de la bodega en la cual se montara la planta de producción, entre dichos
planos se encuentran:
Diseño de planta: En esta distribución será posible apreciar la estructura
física de la organización, como se encuentra sectorizada por secciones
de trabajo y como cada proceso, máquina y equipo presente su área de
trabajo especificada
Distribución de almacenes: En esta distribución se apreciara como se
manejaran los espacios de almacenamiento de la mercancía, que áreas
se presentan dentro del mismo y que espacios son los requeridos para
un óptimo servicio de almacenamiento.
La infraestructura representada en planos se encuentra en (Ver Anexo J), la
cual se evidencia las definiciones mencionadas anteriormente con su
respectiva representación gráfica
8.7 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
En este ítem se desarrollarán todos los aspectos relacionados a los procesos
que requiere la fabricación del producto, y se determinará la capacidad de
producción, la cantidad de empleados, la materia prima requerida y el modelo
de inventario.
8.7.1 Planeación de Capacidad
Capacidad Diseñada o Teórica
Es aquel nivel de actividad en el cual la empresa labora en su planta a máxima
capacidad, mediante la utilización de todos sus recursos físicos, sin que exista
por lo tanto capacidad ociosa de ninguna naturaleza y sin que surjan
problemas tanto de producción como de ventas. Es éste un nivel ideal que
realmente no se presenta en práctica, porque tanto los seres humanos como
las máquinas son susceptibles de fallas, y de ahí que no sea aconsejable
utilizarlo en el presupuesto de los gastos generales de producción.
66
La capacidad teórica se determina por los estándares de capacidad del
proveedor de las máquinas y el tiempo disponible en la planta.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠 = 8ℎ
𝑑𝑖𝑎∗ 60
𝑚𝑖𝑛
ℎ∗ 25
𝑑𝑖𝑎𝑠
𝑚𝑒𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 12.000𝑚𝑖𝑛
𝑚𝑒𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐷𝑖𝑠𝑒ñ𝑎𝑑𝑎𝑖 = 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖 ∗ #𝑚𝑎𝑞𝑖 ∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑖 = 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 1, 2, 3, … , 19
Tabla 24. Capacidad Diseñada
Fuente: Autores
En la metodología para hallar la capacidad diseñada se asume que cada
operación utiliza solo una máquina, pero en la adquisición de las máquinas,
hay algunas que poseen varias funciones, entre ellas:
Mezcladora y coladora industrial
Congelador y filtrado de aceite de coco
Carbonatar, Envasar, Sellado hermético
Mezclar y colar para la aloína
Mezclar y filtrar ingredientes del jarabe
Las maquinas con una única función son:
Trituradora
OperaciónN° Maq Y
EquiposEstandar Unidades
Capacidad diseñada
por procesoUnidades
Triturar el coco 1 4 kg/min 48,000 kg/mes
Mezclar el agua con los trozos de coco 1 6 litros/min 72,000 litros/mes
Colar, separar crema de los trozos de coco 1 5 litros/min 60,000 litros/mes
Exprimir el coco para extraer el l iquido en lo posible 1 6 kg/min 72,000 kg/mes
Calentar a 40ºC 1 6.25 litros/min 75,000 litros/mes
Enfriar rapidamente 2 0.14 litros/min 3,360 litros/mes
Filtrar agua 1 5 litros/min 60,000 litros/mes
Cortar sabila 1 0.25 kg/min 3,000 kg/mes
Mezclar agua con aloe 1 6 litros/min 72,000 litros/mes
Colar, separa aloína 1 5 litros/min 60,000 litros/mes
Enfriar rapidamente 1 0.14 litros/min 1,680 litros/mes
Mezclar aloe vera con azucar 1 1.25 litros/min 15,000 litros/mes
Mezclar todos los componentes del jarabe 1 6 litros/min 72,000 litros/mes
Filtrar proporcion de jarabe 1 4 litros/min 48,000 litros/mes
Mezclar todos los ingredientes con el saborizante 1 6 litros/min 72,000 litros/mes
Carbonatar 1 1.5 litros/min 18,000 litros/mes
Envasar l iquido en la lata 1 1.5 litros/min 18,000 litros/mes
Sellar hermeticamente la lata de bebida 1 6 latas/min 72,000 latas/mes
Embalar las latas para distribucion 1 6 pacas/min 72,000 pacas/mes
67
Exprimidora
Calentador
Tanques para mezclar el aloe vera
Mezcladora de saborizante con el jarabe
Congelador Rápido para el aloe vera
Pero al determinar la capacidad real se determina el número de máquinas
necesarias por operación para poder suplir el pronóstico de ventas para el año
2022.
Capacidad Efectiva
La Capacidad Efectiva está determinada por la Capacidad Diseñada y la
Eficiencia del sistema, que tendrá una estimación del 90% ya que no se puede
decir que toda la producción es perfecta, entonces el otro 10% faltante es de
todos los tiempos relacionados con daños de equipos, tiempos de preparación
de máquinas, retrasos de los operarios, tiempos ociosos de los operarios,
entre otros.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑖 = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐷𝑖𝑠𝑒ñ𝑎𝑑𝑎𝑖 ∗ 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
𝑖 = 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 1,2,3, … ,19
Tabla 25. Capacidad Efectiva
Fuente: Autores
OperaciónCapacidad diseñada
por procesoUnidades
Capacidad
efectivaUnidades
Triturar el coco 48,000 kg/mes 43,200 kg/mes
Mezclar el agua con los trozos de coco 72,000 litros/mes 64,800 litros/mes
Colar, separar crema de los trozos de coco 60,000 litros/mes 54,000 litros/mes
Exprimir el coco para extraer el l iquido en lo posible 72,000 kg/mes 64,800 kg/mes
Calentar a 40ºC 75,000 litros/mes 67,500 litros/mes
Enfriar rapidamente 3,360 litros/mes 3,024 litros/mes
Filtrar agua 60,000 litros/mes 54,000 litros/mes
Cortar sabila 3,000 kg/mes 2,700 kg/mes
Mezclar agua con aloe 72,000 litros/mes 64,800 litros/mes
Colar, separa aloína 60,000 litros/mes 54,000 litros/mes
Enfriar rapidamente 1,680 litros/mes 1,512 litros/mes
Mezclar aloe vera con azucar 15,000 litros/mes 13,500 litros/mes
Mezclar todos los componentes del jarabe 72,000 litros/mes 64,800 litros/mes
Filtrar proporcion de jarabe 48,000 litros/mes 43,200 litros/mes
Mezclar todos los ingredientes con el saborizante 72,000 litros/mes 64,800 litros/mes
Carbonatar 18,000 litros/mes 16,200 litros/mes
Envasar l iquido en la lata 18,000 litros/mes 16,200 litros/mes
Sellar hermeticamente la lata de bebida 72,000 latas/mes 64,800 latas/mes
Embalar las latas para distribucion 72,000 pacas/mes 64,800 pacas/mes
68
Capacidad Real
Para hallar la Capacidad Real de la planta se necesitan conocer los siguientes
conceptos:
Takt Time (TT): Es el ritmo al que debe trabajar un sistema para cubrir
la demanda.
Tiempo de Ciclo (TC): El tiempo al que trabaja el sistema para producir
una unidad (paca).
Se diseñará una planta de producción cuya capacidad pueda cumplir con la
demanda hasta el año 2022. Es decir que:
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 ≥ 𝑃𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 2022
Ilustracion 12. Pronostico de Ventas vs Capacidad
Fuente: Autores
La capacidad de la planta está dada por el número de pacas que se puede
fabricar en determinado tiempo, que a su vez se determina por el Tiempo de
Ciclo.
Como la fábrica estará diseñada para cubrir el pronóstico de ventas hasta el
año 2022, entonces el Tiempo de Ciclo de la fábrica debe ser menor o igual al
Takt Time del año 2022 para ello se determina el Takt Time ese año:
El Takt time para el 2022 es:
𝑇𝑇𝑡 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑛𝑜𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑡
𝑡 = 2017, 2018, … , 2022
69
𝑇𝑇2022 =(8
ℎ𝑑𝑖𝑎
) (60𝑚𝑖𝑛
ℎ) (25
𝑑𝑖𝑎𝑠𝑚𝑒𝑠
)
1905𝑝𝑎𝑐𝑎𝑠𝑚𝑒𝑠
𝑇𝑇2022 =12000
𝑚𝑖𝑛𝑚𝑒𝑠
1905𝑝𝑎𝑐𝑎𝑠𝑚𝑒𝑠
𝑇𝑇2022 = 6,30𝑚𝑖𝑛
𝑝𝑎𝑐𝑎
→ 𝑇𝐶 ≤ 6,30𝑚𝑖𝑛
𝑝𝑎𝑐𝑎
El Tiempo de Ciclo se determina según el ritmo de la operación más lenta, la
cual se conoce como cuello de botella. La fábrica no puede producir a una
velocidad más rápida que la operación más lenta, y en el caso en que se
desee producir más rápido, se debe de optimizar la operación cuello de botella
para que disminuya el Tiempo de Ciclo.
Las demás operaciones se deben de alimentar al mismo ritmo del cuello de
botella, para reducir costos al tener menos inventario de producto en proceso.
El cuello de botella se identifica por ser aquella operación que tarda más
tiempo en culminarse y que a lo largo del proceso de fabricación llega primero
a su límite de capacidad efectiva, para esto se debe de tener en cuenta los
tiempos de proceso.
El número de máquinas y equipos se han elegido de tal manera que el
cuello de botella sea aproximado al Takt Time del año 2022. En este caso
es la operación de Enfriado, la cual llega a su límite de capacidad al fabricar
2191 pacas/mes, y determina la Capacidad Real de la planta.
70
Tabla 26. Capacidad Cuello de Botella
Fuente: Autores
Es decir que la Capacidad Real es:
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑅𝑒𝑎𝑙 = 2191𝑝𝑎𝑐𝑎𝑠
𝑚𝑒𝑠
Y que el Tiempo de Ciclo es igual a:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
𝑀𝑎𝑥𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑐𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑟 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 =12000
𝑚𝑖𝑛𝑚𝑒𝑠
2191𝑝𝑎𝑐𝑎𝑠𝑚𝑒𝑠
= 5,48𝑚𝑖𝑛
𝑝𝑎𝑐𝑎
Las operaciones que no necesitan de maquinaria son:
Cortar Sábila
Embalar Latas
OperaciónProducto en
ProcesoUnidades
Capacidad
efectivaUnidades
Triturar el coco 7,626 kg 43,200 kg/mes
Mezclar el agua con los trozos de coco 3,024 litros 64,800 litros/mes
Colar, separar crema de los trozos de coco 3,024 litros 54,000 litros/mes
Exprimir el coco para extraer el l iquido en lo posible 7,626 kg 64,800 kg/mes
Calentar a 40ºC 3,024 litros 67,500 litros/mes
Enfriar rapidamente 3,024 litros 3,024 litros/mes
Filtrar agua 1,841 litros 54,000 litros/mes
Cortar sabila 500 kg 2,700 kg/mes
Mezclar agua con aloe 394 litros 64,800 litros/mes
Colar, separa aloína 394 litros 54,000 litros/mes
Enfriar rapidamente 394 litros 1,512 litros/mes
Mezclar aloe vera con azucar 394 litros 13,500 litros/mes
Mezclar todos los componentes del jarabe 1,578 litros 64,800 litros/mes
Filtrar proporcion de jarabe 1,578 litros 43,200 litros/mes
Mezclar todos los ingredientes con el saborizante 13,148 litros 64,800 litros/mes
Carbonatar 13,148 litros 16,200 litros/mes
Envasar l iquido en la lata 13,148 litros 16,200 litros/mes
Sellar hermeticamente la lata de bebida 52,591 latas 64,800 latas/mes
Embalar las latas para distribucion 2,191 pacas 64,800 pacas/mes
71
Al hallar la capacidad real se identifica el cuello de botella el cual determina el
ritmo al cual trabaja el sistema, y con este se establece el número exacto de
máquinas por cada operación.
En las otras operaciones mínimo debe de haber una máquina; y hasta que
pase a ser otro el cuello de botella no se requieren otras máquinas en otras
operaciones.
Tabla 27. Numero de máquinas por operación
Fuente: Autores
8.7.2 Balance de Linea
Se realiza un balance de línea, para poder establecer el número de operarios
necesarios para el proceso de fabricación del Energizante, y sus respectivas
estaciones de trabajo que ayudaran a la distribución en planta. Para este
cálculo se utiliza el método PERT y se implementa el programa Winqsb.
OperaciónN° Maq Y
Equipos
Triturar el coco 1
Mezclar el agua con los trozos de coco
Colar, separar crema de los trozos de coco
Exprimir el coco para extraer el l iquido en lo posible 1
Calentar a 40ºC 1
Enfriar rapidamente
Filtrar agua
Cortar sabila
Mezclar agua con aloe
Colar, separa aloína
Enfriar rapidamente 1
Mezclar aloe vera con azucar 1
Mezclar todos los componentes del jarabe
Filtrar proporcion de jarabe
Mezclar todos los ingredientes con el saborizante 1
Carbonatar
Envasar l iquido en la lata
Sellar hermeticamente la lata de bebida
Embalar las latas para distribucion
TOTAL DE MAQUINAS EN PLANTA 12
1
1
2
1
1
72
Como datos de entrada se tuvo en cuenta la demanda para el 2022 a partir de
los resultados obtenidos, se determina que se requieren 5 estaciones de
trabajo, y un operario por cada estación. (Ver Anexo K).
8.7.3 Planeación Agregada
La Planeación agregada permite lograr equilibrar la capacidad con la demanda
a un mediano plazo (de 3 a 18 meses).
Para la producción del energizante en el primer año (2017), es decir en la
etapa de introducción al mercado, se utilizará el plan agregado de horas extra,
teniendo en cuenta que la capacidad de la planta corresponde con bastante
holgura la demanda para ese año, pero la variable que afecta son los días
hábiles de trabajo por cada mes. Los resultados de la planeación agregada
por horas extra, arrojaron que el costo directo de fabricación, teniendo en
cuenta el sueldo básico de los empleados, es de $48’519.195. (Ver Anexo L).
8.7.4 Gestión de Inventarios
El inventario que se manejara estará dividido en tres partes:
Inventario de Materia Prima
Inventario de Producto en Proceso
Inventario de Producto Terminado
Inventario de Materia Prima
Coco
Aloe
Cafeína
Taurina
Benzoato de Sodio
Sorbato de Potasio
Niacina
Sucralosa
Ácido Cítrico
Ácido Pantoténico Inventario Producto en Proceso Dado que la alimentación de materia prima al sistema está condicionada por el
ritmo del cuello de botella, y la naturaleza del proceso, que está restringido por
procesos térmicos, no puede haber inventario de producto en proceso hasta la
operación de embalaje; donde una unidad de producto terminado hace
referencia a una paca de energizante de 24 latas.
73
Las latas que no alcancen a ser embaladas, permanecerán en la misma
estación de trabajo en el cual se esperara a que lleguen suficientes para
continuar con el proceso de unitarización.
Producto Terminado
El inventario terminado se manejara de acuerdo al plan agregado de
producción en el cual se especifica según el periodo.
El sistema de inventario que se implementa en el proyecto es un modelo
PEPES (Primero en entrar, primero en salir), a pesar de que el producto
cuenta con una fecha de vencimiento de 1 año después de su fabricación, por
condiciones de salubridad y manejo, el modelo PEPS es el más óptimo.
8.8 POLÍTICA DE CALIDAD
En este ítem establece que instrumentos se tendrán en cuenta para realizar el
control de calidad en la organización, determinando de esta forma si la
organización cumple con os objetivos y las políticas de buen servicio y
excelencia.
Dicho control ser realizaría con la matriz AMFE (Análisis Modal de Fallos y
Efectos), en el cual se establece un procedimiento que determina los análisis
de fallos potenciales de un sistema, este es utilizado habitualmente por
empresas manufactureras en varias fases del ciclo de vida del producto y
recientemente se está utilizando también las industrias de servicios, para su
ejecución es necesario determinar:
Probabilidad Ocurrencia (P)
Gravedad del Fallo (G)
Probabilidad de no detección (D)
Tabla 27. Criterios Matriz AMFE
Fuente: Enrimusa Numero de Prioridad de Riesgo
74
Teniendo definidos los aspectos mencionados anteriormente se prosigue a
realizar la matriz AMFE, en la cual se tomara el proceso de producción de l
bebida energizante a base de aceite de coco y aloe vera, con su respectiva
función, fallo (ya sea modal, de efecto o causa) además de los controles
existentes o actuales y los índices anteriormente explicados en la tablas junto
a NPR obtenido. La determinación de cada uno de los ítems mencionados
anteriormente se encuentra en (Ver Anexo M).
8.9 ERGONOMÍA
Este ítem evaluara los aspectos necesarios para garantizar el confort,
seguridad y salud para lograr la tranquilidad de cada uno de los empleados
con respecto a las respectivas actividades que desempeñan dentro de la
organización
Para tal fin se evaluara el diseño al puesto de trabajo en el cual se busca velar
por condiciones óptimas para cada uno de los empleados al interior de la
organización, esta evaluación se encuentra de manera específica en (Ver
Anexo N).
8.9.1 Panorama de Riesgos
Se conoce como panorama de riesgos al reconocimiento pormenorizado de
los factores de riesgo a que están expuestos los distintos grupos de
trabajadores en una empresa específica, determinando en este los efectos
que pueden ocasionar a la salud de los trabajadores y a la estructura tanto
organizacional como productiva de la compañía.
Para realizar el panorama de riesgos se tendrán en cuenta aspectos como:
Nivel de Deficiencia: Se puede evidenciar el nivel que tiene la empresa
ante peligros higiénicos ya sea de tipo físico, químico, biológico u otro.
Nivel de Exposición: Se puede ver la situación que tiene la empresa ante
la exposición en tiempo que se encuentra expuesto al peligro.
Nivel de Probabilidad: Expresa el nivel de probabilidad ante la situación
de peligro
Nivel de Consecuencia: Permite expresar el nivel que puede llegar a
presentarse el peligro que tiene la empresa
Para desarrollar el panorama de riesgo se tiene en cuenta los siguientes
aspectos, cada uno de ellos con valores específicos: (Ver Anexo O).
8.10 MATRIZ MED
75
La matriz MED (Materiales, Energía y Desechos) permite implementar el
análisis de los problemas ambientales que pueda llegar a presentar en la
organización ya sea cualitativamente como cuantitativamente, en esta matriz
se pretende establecer a través del ciclo de vida del producto el perfil
ambiental que este presenta y el impacto ambiental que puede llegar a
generar, a continuación se establece la matriz MED de la compañía
productora de bebidas energizantes a base de aceite de coco y aloe vera.
Tabla 28. Matriz MED
Fuente: Autores
Es posible apreciar que a través de la realización de la matriz MED, se
determina que el desperdicio que se puede generar en cada uno del proceso y
de la vida útil del producto parte de la materia prima con residuos de la materia
prima principal y de los materiales que entran en la producción, así mismo
durante su producción y distribución también puede generar desechos a
causa de la energía humana y mecánica de esta, en la parte final en el uso y
el fin de vida del producto los residuos que puede dejar nuestro producto es el
impacto que generaría la lata de aluminio para ello es indispensable reciclarla
para disminuir este impacto ambiental.
8.11 COSTOS
En el ámbito de los costos, se establecerá la inversión inicial que debe realizar
la compañía para el montaje de la misma, por tal razón se tendrán en cuenta
los siguientes aspectos:
Materia Prima
Mano de obra directa
Costos indirectos de Fabricación
Tecnología Dura y blanda
Herramientas y equipos
A continuación se observa la estructura de costos establecida para la
producción de una unidad del producto. (Ver Anexo P).
No Proceso Materiales Energia Desechos
1 Materia Prima
Coco, sabila, agua, taurina, cafeina, Benzoato de
Sodio, Sorbato de potasio, Niacina, Acido Citrico,
Acido Pantotenico, agua carbonatada,
saborizante y latas de aluminio
Humana, Electica,
mecanica
Pulpa de coco, hojas de
sabila, olores, residuos de
material
2 ProduccionExtraccion aceite de coco y aloe vera,
preparacion de bebida energizante
Humana, Electica,
mecanica
Sobrantes de coco, y de cada
producto que interviene en la
preparacion
3 Distribucion Plastico, Aluminio Mecanica, HumanaEmpaque y sobrantes de
material
4 Uso Alimento Humana Lata de Aluminio
5 Fin de Vida Consumo final del producto Humana Lata de Aluminio
MATRIZ MED- BEBIDA ENERGIZANTE A BASE DE ACEITE DE COCO Y ALOE VERA
76
9. ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL
En este estudio se planificar de manera estratégica el beneficio del proyecto,
es decir, se determinara la estructura organización requerida para su
ejecución teniendo en cuenta aspectos laborales, de estructura interna y de
asignación de un marco legal al proyecto.
9.1 OBJETIVOS
9.1.1 Objetivo General
Desarrollar un estudio administrativo en el cual se determine la estructura
organización requerida para la ejecución del proyecto teniendo en cuenta
aspectos laborales de estructura interna y de marco legal.
9.1.2 Objetivos Específicos
Desarrollar un plan estratégico en el cual la empresa determine cuál será
la estrategia que seguirá a mediano plazo para lograr alcanzar los
objetivos propuestos al momento de su creación.
Establecer una estructura organizacional en la cual se pueda determinar
las respectivas funciones de los puestos de trabajo existentes dentro de
la organización.
Determinar bajo qué tipo de sociedad se va a consolidar la organización,
para así mismo llegar a conocer que impuestos, registros y organismos
de tipo legal intervienen de manera directa con el proyecto.
77
9.2 PLAN ESTRATÉGICO
En este plan se plantearan las estrategias que la organización implementara
para lograr tomar decisiones orientadas a la gestión interna buscando así la
obtención de resultados óptimos.
9.2.1 Misión
Aloe Power MAX Ltda. Es una empresa dedicada a la fabricación y
comercialización de bebidas energizantes a base de aceite de coco y aloe
vera con altos índices de calidad y nutrición, con el fin de implementar en el
mercado un producto que proporcione un mayor rendimiento y salud al cliente.
9.2.2 Visión
Para el año 2021 ser una empresa reconocida a nivel nacional como una de
las principales compañías productoras y comercializadoras de bebidas
energizantes que proporcionen un mayor rendimiento y salud, manteniendo un
excelente nivel de calidad y de satisfacción con nuestros clientes.
9.2.3 DOFA
En este aspecto se hace referencia a una matriz en la cual se identificaran las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas dentro de la organización,
permitiendo de esta manera determinar con mayor facilidad las estrategias a
implementar para obtener una mejora, la matriz DOFA es una herramienta que
permite realizar una planificación a largo plazo.
Para su elaboración se hace necesario contar con herramientas estratégicas,
en las cuales se permite realizar un análisis interno y externo de la empresa,
estas herramientas se implementan con la realización de cuatro matrices
PCI (Perfil Capacidad Interna).
EFI (Evaluación Factores Internos).
POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio).
EFE (Evaluación Factores Externos).
Cada una de ella se encuentra desarrollada en (Ver Anexo Q).
78
9.3 POLÍTICAS DE LA EMPRESA
9.3.1 Políticas de Calidad
Aloe Power MAX Ltda. Nos comprometemos a formar una cultura
enfocada en el mejoramiento continuo de los proceso y en la prevención
de sucesos que puedan afectar la salud y seguridad de las personas, la
calidad del producto y el medio ambiente.
Se realizaran capacitaciones y entrenamiento permanente, nos
esforzamos por adquirir conocimientos y habilidades para satisfacer y
proporcionar confianza en los clientes, empleados y en la comunidad a
través de procesos, productos y servicios que cumplan con las normas
internas y legales vigentes.
9.3.2 Políticas ambientales
La empresa Aloe Power MAX Ltda. Hace parte del sector de la
producción, el cual busca ser líderes en el mercado de la bebidas
aportando beneficios nutricionales como valor agregado,
comprometiendo a los empleados, clientes, la sociedad y el medio
ambiente, de esta parte el objetivo es usar sistemas ambientales que nos
permitan utilizar logística inversa con respecto a los desechos del
producto para ello una vez consumido el producto las latas serán
recolectadas para luego reciclarlas con nuestros proveedores y de esta
manera bajar los costos y disminuir el impacto ambiental.
9.3.3 Políticas de recursos humanos
Fomentar el desarrollo individual de nuestros colaboradores
transformando sus iniciativas en un proyecto de crecimiento.
Identificar las necesidades de capacitación a fin de elaborar planes
estructurados para la realización efectiva de sus funciones.
Establecer normas de convivencia que aseguren un trato amable entre
los funcionarios en sus diferentes niveles jerárquicos.
Neutralizar los puntos que generen disconformidad y que puedan afectar
la comodidad y rendimiento del personal.
Elaborar actividades extracurriculares que favorezcan los lazos entre
nuestros colaboradores.
Solucionar conflictos internos que pudieran comprometer el bienestar de
nuestros colaboradores.
79
9.3.4 Políticas de Servicio
Adaptarnos a las necesidades y requerimientos de nuestros clientes en
aspectos que se requiera pertinente.
Ofrecer productos y servicios a precios competitivos, con calidad y
oportunidad para los mismos.
Dar respuesta a los diferentes requerimientos en tiempos estimados.
Entregar los productos en las fechas pactadas y acordadas.
Entablar un dialogo adecuado con el cliente para así poder ofrecer un
excelente servicio.
Dar información completa, precisa, adecuada y asertiva a nuestros
clientes acerca del portafolio de productos.
9.3.5 Políticas de entrega
A fin de garantizar el mejor servicio es necesario establecer entregas
oportunas para cada una de los puntos estratégicos donde se piensa
vender el producto.
Para incrementar la satisfacción del cliente, el pedido que se realizó será
entregado dentro de los horarios establecidos si llegara a darse por vía
electrónica, si por algún motivo se retrasa, nos comprometemos a
realizar algún tipo de remuneración con productos o con algún tipo de
descuento.
En el momento de la entrega, se realizara la facturación especificada
según el pedido, esto con el fin de llevar cuentas claras y precisas,
evitando así el mal manejo de los pedidos y la mala comunicación con
nuestros clientes.
Nos comprometemos a acatar lo dispuesto por la ley de Protección al
consumidor.
9.3.6 Políticas de atención al cliente
Es deber de todos los funcionarios y colaboradores, brindar un servicio
de manera adecuada; con calidez y respeto hacia los clientes, atendido
sus expectativas desde su percepción, mostrando interés por sus
necesidades y realizando un acompañamiento en la gestión de sus
requerimientos y quejas.
Es responsabilidad del proceso de Gestión Comercial la administración
de las relaciones con nuestros clientes, y que estas sean satisfactorias
para ellos y rentables para nosotros.
El área comercial y de atención al cliente se enfocaran en brindar las
más amplia información del portafolio de productos de manera integral y
con excelente atención.
80
Es responsabilidad de la empresa, administrar el proceso de Medición de
la satisfacción del cliente y la información de las quejas y reclamos,
peticiones, felicitaciones y sugerencias, haciendo seguimiento a su
tratamiento y respuesta.
9.3.7 Política de Gestión Integral
Orientamos nuestra gestión de manera integral, actuando en criterios
estrictos de eficacia y eficiencia.
Nos orientamos hacia la satisfacción equilibrada de las necesidades de
nuestros clientes y el desempeño efectivo de la empresa.
Nos comprometemos con el mejoramiento continuo de nuestra
producción, con el objetivo de generar mayor valor en el mercado y en
los clientes, mediante el desarrollo integral del talento humano,
suministro de productos confiables que generen competitividad y
mayores beneficios en el consumidor.
Nuestro compromiso con la salud ocupacional y el medio ambiente, está
orientado a mejorar y perseverar las condiciones de trabajo y el bienestar
de nuestro talento humano, controlando aspectos ambientales de
nuestras actividades y cumpliendo el marco legal vigente y aplicable.
9.3.8 Política de Gestión Tecnológica
Disponer de información requerida por nuestros clientes para adaptarnos
oportunamente a los cambios generados por el entorno, de esta manera
garantizar una buena y respetuosa reputación.
Evaluar oportunamente segmentos de clientes no abarcados
anteriormente con el objetivo de volverlos futuros clientes para la
ampliación de la participación en el mercado y del portafolio de
productos.
9.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En esta se efectuara la asignación de actividades y de mandato, al igual que
responsabilidades a cada departamento de la organización y personal de la
compañía.
9.4.1 Organigrama
Se establece la siguiente estructura organizacional al interior de la compañía
teniendo en cuenta que es una empresa pequeña.
81
Ilustracion 13. Organigrama
Fuente: Autores
9.4.2 Manual de Perfiles y Funciones
Este se realizara con el fin de que la empresa y cada uno de sus empleados
conozcan cual es el perfil que debe presentar para ejercer el cargo, al igual
que las respectivas funciones que debe desempeñar dentro de la misma, a
continuación se encuentra el manual del Gerente General, en el cual es
posible apreciar el formato implementado.
Los demás manuales se aprecian en (Ver Anexo R).
82
Tabla 29. Manual de Funciones Gerente General
Aloe Power Max
Hoja 1 de 1
MANUAL DE PERFILES Y FUNCIONES
BEBIDA ENERGIZANTE A BASE DE ACEITE DE COCO Y ALOE VERA
CARGO: Gerente General. AREA/DPTO: Administrativo. JEFE INMEDIATO: No aplica. OBJETIVOS DEL CARGO: Dirigir, coordinar y supervisar las actividades administrativas y legales de la organización para garantizar el funcionamiento de la misma. PERFIL DEL CARGO: Se evalúan los siguientes aspectos:
EDUCACION: Poseer título universitario, especializaciones en alta gerencia.
COMPETENCIA ADMINISTRATIVA: Presentar control directivo, liderazgo de personas, planeación y organización de tareas, gran habilidad oral, escrita y alto grado de responsabilidad.
COMPETENCIA LABORAL: Tener un amplio conocimiento del cargo, disposición trabajo en equipo, puntualidad, dedicación y desarrollo laboral.
COMPETENCIA HUMANA: Amplio manejo de relaciones humanas, facilidad para la resolución de conflictos, compromiso y sentido de pertenencia, excelente presentación personal.
EXPERIENCIA LABORAL: 1 año
FUNCIONES
1) Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización, determinando los factores de éxito, estableciendo metas y objetivos específicos dentro de la organización.
2) Representar a la empresa ante las autoridades judiciales. 3) Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos
necesarios para el desarrollo de los planes organizacionales. 4) Desarrollar un ambiente de trabajo que motive positivamente al personal
dentro de la organización. 5) Realizar un control de gestión en los proceso para así comparar los
resultados reales con los planes a nivel organizacional.
83
9.4.3 Esquema de contratación
Dentro del esquema de contratación de las empresas se utilizara contratos a
término indefinido en el cual no se tiene límite en la duración del mismo,
destacando que se puede dar por terminado el contrato una vez lo requiera así
la empresa.
Jornada laboral En Colombia la jornada laboral es de máximo 48 horas
semanales, las cuales se encuentran determinadas desde las 8 am a 5
pm. Se realizara 1 turno.
Otras cuentas por pagar a los trabajadores
Finalmente, al momento de contratar a los trabajadores, la empresa debe
contar con otros costos que se generan en este aspecto laboral como lo
son:
o Aportes al sistema de seguridad social (Pensión, salud y riesgos
profesionales).
o Prestaciones Sociales (Cesantías, Interés sobre las cesantías, prima
de servicios, auxilio de transporte, dotaciones y subsidio familiar).
o Aportes Parafiscales (Pagos al ICBF, SENA y Caja de
Compensación).
Para los trabajadores que devenguen menos de 10 salarios mínimos
mensuales legales vigentes, existe una exoneración de los pagos de SENA,
ICBF y seguridad social en salud.
9.5 TIPO DE SOCIEDAD
El tipo de sociedad que se determinó tomar para la realización del proyecto, es
una sociedad Limitada, ya que el proyecto cuenta con dos socios los cuales
realizaran su respectivo aporte de capital para la constitución de la empresa,
así mismo en (Ver Anexo S), se demuestran las principales características de
esta sociedad.
9.6 IMPUESTOS
En lo referente a los impuestos que regulan el tipo de sociedad escogida
(Sociedad Limitada), se encuentran los siguientes impuestos, con sus
respectivas definiciones y tarifas a manejar.
Impuestos de Renta 25%
CREE 9%
IVA 16%
Impuesto de Industria y Comercio 11,04 Fabricación por pertenecer a la
agrupación 103 y también 11,04% de Comercialización al cual hace parte
la agrupación 204.
84
En el (Ver Anexo T), es posible encontrar una tabla con las respectivas
definiciones de cada uno de los impuestos que recaen sobre la organización.
9.7 REGISTROS
Los registros que se deben llevar a cabo ante la Cámara de Comercio de
Bogotá se realizaran para que la compañía se registre como un
establecimiento de comercio, puesto que dentro de este se encuentran las
fábricas o plantes industriales, los pasos que se deben seguir para obtener
este registro se encuentran en (Ver Anexo U).
9.8 ORGANISMOS
En este ítem se evaluara los organismos gubernamentales a lo que se debe
acudir para llevar a cabo el registro de la empresa los cuales son:
Cámara de Comercio de Bogotá.
Secretaria Distrital de Planeación.
Portal Crea Empresa.
Para ver las funciones y lo que se encarga cada uno de los organismos ya
mencionados se encuentran especificados en (Ver Anexo V).
85
10. ESTUDIO FINANCIERO
En este aspecto se evaluara la parte contable del proyecto, es decir, se
determinara su a nivel financiero el proyecto resulta factible realizarlo, a través
de la realización de estados financieros (Balance general, estado de
resultados, flujo de caja, amortización, razones financieras) y la evaluación
financiera teniendo en cuenta los indicadores amas importas a implementar
para la verificación de los resultados obtenidos en los estados financieros.
10.1 OBJETIVOS
10.1.1 Objetivo General
Ejecutar un estudio financiero para determinar todos los aspectos relacionados
a la parte contable y costos del proyecto, creando un plan financiero e
indicadores de viabilidad para el mismo.
10.1.2 Objetivos Específicos
Realizar estados financieros para lograr determinar si el factible o no
desarrollar el proyecto a partid del desarrollo del balance general, el
estado de resultados y el flujo de cada del proyecto con sus respectivas
ayudas y herramientas de análisis.
Evaluar financieramente el proyecto a partir de indicadores financieros
que permitan determinar su capacidad de respuesta ante las inversiones
realizadas en el mismo y la generación de utilidades en el lapso de
tiempo establecido para la ejecución del proyecto.
86
10.2 ESTADOS FINANCIEROS
En este ítem se manejaran todos los aspectos relacionados a la parte contable
del proyecto, al manejo de la inversión, de los préstamos, ingresos, egresos,
ventas, entre otros aspectos relacionados al manejo de la caja del proyecto los
cuales desarrollara a continuación:
10.2.1 Balance General
En este se demuestra la situación contable que presenta la empresa en
determinados periodos de tiempo, permitiendo a la organización conocer la
disponibilidad de efectivo que presenta y el estado de las deudas que ha
adquirido, en el caso de la empresa Aloe Power Max el balance general
obtenido es el siguiente:
Tabla 30. Balance General
Fuente: Autores
Como se puede ver en el Balance General se piensa iniciar operación en el
año 2017, indicando que en el año actual se deben generar unos egresos de
bodega y de compra de activos (maquinaria, muebles y enseres), los cuales
serán pagados por medio de préstamos bancarios con un interés del 28% E.A
y un aporte de los socios del 40% de la inversión.
87
10.2.2 Estado de Resultados
Este documento muestra de forma detallada los ingresos, gastos y beneficios
o perdidas que ha generado la organización durante los periodos de tiempo
determinados (5 años) en este caso para la empresa Aloe Power Max el
estado de resultados obtenido es el siguiente:
Tabla 31. Estado de Resultados
Fuente: Autores
10.2.3 Flujo de Caja
Se encarga de proporcionar la información relevante o importante sobre los
ingresos y egresos de efectivo que presenta la organización durante los
periodos de tiempo ya establecidos (5 años), para la empresa Aloe Power Max
se obtiene el siguiente flujo de caja:
88
Tabla 32. Flujo de Caja
Fuente: Autores
Como se puede ver en el Flujo de Caja en el año 2016 se evidencian los
egresos del año en compras de bodega, maquinaria, muebles y enseres,
permitiendo así dar inicio a las operaciones en el año 2017 donde sus egresos
se basan en la compra de materia Prima, la mano de obra, los costos
indirectos de fabricación, impuestos, gastos operacionales y la amortización
de la deuda, lo cual indica que para el año 2018 aún existe un flujo de caja
negativo.
10.2.4 Amortización
La amortización es una reducción en el valor de los activos o pasivos para
reflejar en la parte contable los cambios en el precio del mercado y otras
reducciones de valor, con la amortización los costes de hacer una inversión se
dividen entre todos los años de uso de la misma, para el caso del proyecto (5
años) son las siguientes:
Tabla 33. Amortización
Fuente: Autores
89
Como se puede ver la deuda que se tenía con el banco de la Republica era de
$496.707.900 pesos la cual se usó para la compra de los activos en el año
2016, para el año 2017 el pago que se debe realizar a la deuda que va a 5
años es de $196.171.687 pesos indicando de esta manera que van
$139.078212 pesos como aporte a intereses y $57.093.475 pesos como
aporte a capital para ese año, permitiendo de esta manera amortizar la deuda
hasta el año 2021 donde las obligaciones financieras estarán saldadas a
totalidad.
10.3 RAZONES FINANCIERAS
Son indicadores que se utilizan para medir o cuantificar la realidad económica
y financiero de la empresa y su capacidad para asumir las diferentes
obligaciones de las cuales haya decidido hacerse cargo para poder desarrollar
su propósito, las razones financieras se clasifican en las siguientes:
Razón de Rentabilidad: En esta se mide el nivel de rentabilidad que la
empresa obtiene por medio de sus ventas, activos o capital aportado por
parte de los socios.
Razón de Liquidez: En estas se permite identificar el grado de liquidez o
capital con el que cuenta la empresa.
Razón de Cobertura: En estas se realiza una medición de la capacidad
de la empresa para cumplir con sus obligaciones financieras.
Razón de Endeudamiento: En estas se identifica el grado de
endeudamiento que presenta la empresa y como esta es capaz de
asumir los pasivos que se presentan.
Cada una de las razones financieras mencionadas anteriormente se divide en
indicadores, los cuales se presentaran a continuación con su respectiva
definición y obtención de resultados anualmente (5 años).
90
Tabla 34. Razones Financieras
Fuente: Autores
Razones de Liquidez
Índice de Solvencia
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑆𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
El índice de solvencia se refiere a cuanto se tiene para responder por cada
unidad que se debe.
Razones de Endeudamiento
Razón de Endeudamiento
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
La razón de Endeudamiento se refiere a la cantidad de activos que se
encuentran financiados por terceros.
Razones de Rentabilidad
Margen Bruto de Utilidad
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
El margen Bruto de utilidad se refiere al porcentaje de utilidad logrado por la
empresa después de haber cancelado la mercancía.
91
Margen de Utilidad Operacional
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
El margen de Utilidad Operacional se refiere a la medición del porcentaje de la
utilidad obtenida en cada una de las ventas.
Margen neto de utilidades
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑁𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
El margen Neto de Utilidades se refiere al antes y al después de los
impuestos.
Rotación de Activos
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 =𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
La rotación de activos se refiere a la medición de la eficiencia de la empresa
en lo referente a la utilización de los activos.
Rendimiento del capital común
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
El rendimiento del capital común se refiere a la obtención de la rentabilidad
obtenida en cuanto al capital contable teniendo como referencia la utilidad
neta.
Índice DUPPONT
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝐷𝑢𝑝𝑝𝑜𝑛𝑡 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠+
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠+
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
El índice Duppont se refiere a las estrategias que manea la empresa en
cuanto a precios, endeudamiento y volumen.
92
10.4 EVALUACIÓN FINANCIERA
Dentro de este ítem se evaluaran diferentes indicadores financieros que
traerán consigo la determinación de la viabilidad y factibilidad del proyecto.
10.4.1 TIR
La Tasa Interna de Retorno o de Rentabilidad (TIR) es un método de
valoración de inversiones que mide la rentabilidad de os cobros y los pagos
actualizados y generado por una inversión en términos relativos, es decir, e
porcentaje.
Tabla 35. TIR
Fuente: Autores
La tasa Interna de Retorno con respecto al flujo de caja neto da un porcentaje
de 50,2% con un valor presente de $2.336.708.171 pesos
10.4.2 TIO
La Tasa Interna de Oportunidad o tasa de interés de oportunidad o también
llamada tasa mínima de descuento, es la tasa de interés mínima en la que el
inversor está dispuesto a ganar al invertir en un proyecto, esta tasa tiene un
grado de importancia elevado y en ocasiones no se le da la relevancia que
merece.
Tabla 36. TIO
Fuente: Autores
El interés de Oportunidad será del 20% puesto que como será un proyecto
financiado se tendrá en cuenta el valor del WACC.
AÑO Flujo de caja neto
2016 827.846.500-$
2017 46.596.912$
2018 462.932.636$
2019 614.388.675$
2020 848.594.676$
2021 999.719.510$
2022 1.295.200.612$
TIR 50,2%
VPN 2.336.708.171$
TIO 20%
93
10.4.3 Tiempo de Retorno de la Inversión
En este aspecto se logra determinar en qué lapso de tiempo será posible
recuperarla inversión realizada para llevar a cabo el proyecto, para lograr su
cálculo se tendrá en cuenta los saldos finales del flujo de cada anualmente los
cuales pasaran a ser un saldo inicial para el próximo año.
Tabla 37. Retorno de La Inversión
Fuente: Autores
La relación de beneficio-costo es de 2,06 lo que indica que hay $2,06 de
beneficio por cada peso que se sacrifica en el proyecto, así mismo el tiempo
en el cual se piensa retornar la inversión es de 2,688 años.
10.4.4 Capital de Trabajo
El capital de trabajo se define como aquellos recursos que requiere la
empresa para poder operar, en este sentido el capital de trabajo es lo que
comúnmente se conoce como Activo Corriente (Efectivo, inversiones a corto
plazo, cartera e inventarios).
Tabla 38. Capital de Trabajo
Fuente: Autores
Se debe tener en cuenta que el capital de trabajo se determina dividiendo el
activo corriente entre el pasivo corriente y se busca que la relación como
mínimo sea de 1:1, puesto que significa que por cada peso que tiene la
empresa esta misma debe un peso a quien le presta.
10.4.5 WACC
Hace referencia a aquella tasa que mide el costo medio que costado el activo
(edificios, activos financieros), atendiendo de igual manera como se ha
financiado capital propio (aporte de los socios), los recursos de terceros
(obligaciones bancarias o un préstamo adquirido).
RECUPERACION DE LA INVERSION 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 Total R=B/C
BENEFICIOS 884.916.522$ 1.248.217.769$ 1.195.224.381$ 1.331.695.297$ 1.267.406.559$ 1.375.844.977$ 7.303.305.505$ 2,06
COSTOS 827.846.500$ 474.719.673$ 485.562.580$ 449.893.215$ 457.877.145$ 424.298.889$ 429.442.462$ 3.549.640.465$
RETORNO DE INVERSION PRI 2,688 AÑOS
CAPITAL DE TRABAJO 2017 2018 2019 2020 2021 2022
ACTIVO CORRIENTE 159.112.437$ 654.484.425$ 1.203.167.631$ 2.017.254.699$ 2.900.392.392$ 4.301.127.294$
PASIVO CORRIENTE 46.735.564$ 61.360.952$ 66.910.968$ 84.830.138$ 92.027.316$ 113.723.124$
TOTAL 112.376.873$ 593.123.473$ 1.136.256.663$ 1.932.424.561$ 2.808.365.076$ 4.187.404.170$
94
Tabla 39. WACC
Fuente: Autores
El porcentaje que me cuestan todos los recursos para el proyecto es del 20%
10.5 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
El análisis de sensibilidad es una herramienta sencilla, la cual proporciona
información básica para tomar una decisión acorde al grado de riesgo que se
decida asumir, para la realización del proyecto esta puede llegar a ser
favorable o desfavorable dependiendo el caso, por tal razón se realiza una
evaluación a las ventas reflejando un incremento del 10% y una disminución
del 10% para de esta manera determinar la viabilidad del proyecto y su nivel
de riesgo.
En primer lugar se mostrara el análisis realizado con el incremento del 10%
sobre las ventas, mostrado tanto el flujo de ingresos como el de egresos, de
los cuales se obtiene el flujo neto, estos se toman de nuevo flujo de caja
obtenido con incremento realizado como se encuentra a continuación:
Tabla 40. Sensibilidad Flujo de Caja aumento 10% Ventas
Fuente: Autores
Como se puede ver si incrementamos las ventas en un 10% se puede ver que
para cada año tendremos mayor efectivo para los siguientes periodos.
Así mismo se realiza con la disminución del 10% sobre las ventas, mostrando
tanto el flujo de ingresos como el de egresos de los cuales se obtiene el flujo
neto, estos se toman de nuevo flujo de caja obtenido con la disminución
realizada.
TASA DE INTERÉS 28%
IMPUESTOS 25%
DEUDA BANCO 60%
APORTE SOCIOS 40%
TASA RETORNO ESPERADA 22%
WACC 20%
WACC
Año Flujo de Ingresos Flujo Egresos Flujo de Caja Neto
2017 932.849.500$ 885.668.148$ 47.181.352$
2018 1.699.773.900$ 1.199.398.884$ 500.375.016$
2019 1.968.945.440$ 1.317.558.601$ 651.386.839$
2020 2.468.309.043$ 1.577.141.977$ 891.167.067$
2021 2.763.782.974$ 1.734.021.268$ 1.029.761.706$
2022 3.384.566.619$ 1.866.508.535$ 1.518.058.084$
95
Tabla 41. Sensibilidad Flujo de Caja 10% Disminución Ventas
Fuente: Autores
En este caso si se llegara a disminuir las ventas en un 10% se podría
evidenciar que para el primer año los ingresos no alcanzarían a cubrir los
egresos de ese año indicando que estaríamos en perdida para el año 2017
mientras que para los demás años se tendría un flujo de caja positivo.
Año Flujo de Ingresos Flujo Egresos Flujo de Caja Neto
2017 763.240.500$ 831.414.978$ 68.174.478-$
2018 1.390.724.100$ 1.111.393.140$ 279.330.960$
2019 1.610.955.360$ 1.220.648.746$ 390.306.614$
2020 2.019.525.581$ 1.452.970.685$ 566.554.896$
2021 2.261.276.979$ 1.598.117.929$ 663.159.050$
2022 2.769.190.870$ 1.696.847.731$ 1.072.343.139$
96
11. CONCLUSIONES
A partir del estudio de mercados se pudo establecer la caracterización
del sector industrial de: Fabricación y Comercialización de bebidas no
alcohólicas; el mercado objetivo al cual se pretende impactar con el
producto, resaltando la innovación en valor y haciendo un análisis de la
competencia de forma que se evidencie que la innovación en valor es
genuina y aceptada por el mercado objetivo; la estimación de la demanda
para seis años del proyecto, las posibles barreras de entrada, y así
mismo las estrategias de mercado con las que se puede se puede tener
un enfoque más concreto sobre el posicionamiento del producto en el
mercado.
El estudio técnico logro describir específicamente el producto, a través de
su respectiva ficha técnica y posteriormente describiendo detalladamente
los procesos para su fabricación por medio del diagrama de operaciones,
y el diagrama de flujo. Así mismo se pudo establecer la localización de la
planta realizando métodos que permitan visualizar las mejores
condiciones; así como también la distribución en planta la cual se da
acorde a la determinación del proceso de fabricación por medio de
diagramas y herramientas de simulación del proceso (Winqsb), teniendo
en cuenta la cantidad de materia prima, maquinaria y equipo, además del
recurso humano necesario para poder producir el producto tanto
internamente siendo el caso de los trabajadores, como externamente
refiriéndose a los proveedores.
A través del estudio administrativo se pudo establecer una estructura
interna del proyecto por medio de un plan estratégico con sus respectivos
objetivos y metas, teniendo en cuenta el personal administrativo el cual
no se relaciona directamente con la fabricación del producto. De igual
manera se relacionan las actividades gubernamentales que certifican que
el proyecto cuenta con un marco legal para la ejecución y los costos por
los cuales se rigen.
Por medio del estudio financiero se logró contemplar el panorama de
costos y presupuestos con los cuales se llevara a cabo del proyecto,
desde los costos directos de fabricación, costos indirectos de fabricación,
materia prima, ingresos y egresos, de tal manera que a través de un
panorama global permitiera observar un balance general, un flujo de caja,
un estado de resultados, y finalmente poder establecer la factibilidad del
proyecto por medio de la evaluación de los indicadores financieros y la
determinación de las utilidades por cada año.
97
12. BIBLIOGRAFÍA
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98
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99
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(http://www.icesi.edu.co/blogs_estudiantes/pmlacs2012/2012/04/11/mat
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Enciclopedia de Clasificaciones, Tipos de Sociedad. Disponible en
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(http://www.tritotutto.com/es/modelos-trituradoras-industriales-tritotutto-
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Supermaq, Batidoras Industriales. Disponible en (http://www.super
maq.cl/p/batidora_industrial_20_litros_ficha_tecnica/)
Expomaquinaria, Exprimidores Industriales. Disponible en
(http://www.expomaquinaria.es/81-exprimidores-hosteleria)
Industrias MASS, Calentador Industrial. Disponible en
(http://www.indmass.com.mx/subcategoria.php?sys=6)
Archiexpo, Congelador Rápido. Disponible en (http://www.archiexpo.es
/cat/cocina-profesional/refrigeracion-profesional-congeladores-enfriado-
rapido-k-788.html).
Astimetic, Maquina envasadora de botellas. Disponible en
(http://www.astimec.net/envasadora-de-botellas.html).
100
ANEXOS
ANEXO A: VARIABLES MACRO
PIB
Para la materia prima que se va a utilizar en la fabricación del producto e
incluso en los insumos partirá del sector agropecuario, estos datos a
continuación se manejaran en Miles de Millones de Pesos.
Fuente: DANE
101
Para la Producción se tiene en cuenta el sector de la industria manufacturera
Fuente: DANE
102
IPC
En el IPC se toman los precios corrientes, en los cuales se observara un promedio representativo del consumo del
producto
103
104
Fuente: DANE
105
Fuente: Autores
Es posible ver que desde el 2010 hasta el año 2015 hubo un aumento
significativo en los índices del IPC representando un incremento en cada uno
de los gastos desde alimentación, vivienda, vestuario, salud, educación, etc.
Se puede observar que el índice de precios del consumidor es notorio por
efectos de la inflación aumentando así los costos, haciendo que la
adquisición de los productos disminuya, así mismo en el año 2015 hubo un
gran aumento debido a factores externos como la devaluación de nuestra
moneda con respecto a la extranjera.
0.0%
1.0%
2.0%
3.0%
4.0%
5.0%
6.0%
7.0%
8.0%
2010
2011
2012
2013
2014
2015
106
ANEXO B: COMPORTAMIENTO DE EXPORTACIONES BEBIDAS
ENERGIZANTES
Fuente: Legicomex
Las exportaciones como se puede observar han venido disminuyendo lo que
indica que es un aspecto positivo para entrar en el mercado e impulsar el
producto para darse a conocer no solo nacionalmente sino
internacionalmente, el análisis que se puede ver en cuanto a los países de
mayor participación se da la siguiente manera:
Ecuador 38%
Estados Unidos 23%
España 15%
Paraguay 5%
Chile 4%
Otros países 15%
Comportamiento de Importaciones Bebidas Energizantes
Fuente: Legicomex
107
Como se puede observar en la gráfica las importaciones han venido
aumentando eso indica que en la medida que pasan los años muchas
empresas en Colombia no han podido abarcar el mercado nacional que
empresas extranjeras si lo han hecho eso es un resultado alentador porque
permite entrar y posicionar el mercado nacional, los principales proveedores
son:
Estados Unidos 29%
El Salvador 22%
Austria 17%
México 16%
Corea del Sur 9%
Suiza 7%
108
ANEXO C: PESTAL
Fuente: Autores
BARRERA
VARIABLES
POLÍTICA
PROYECTO DE ACUERDO 433 DE 2006 Esta norma establece restricciones para realizar el expendio de bebidas alcohólicas y/o energizantes o demás sustancias estimulantes en zonas aledañas a establecimientos educativos, médicos y religiosos y consumo en el espacio público.
PROYECTO DE ACUERDO No. 179 DE 2008 Esta norma estable una regulación al expendio de bebidas energizantes para los menores de 14 años y se dictan disposiciones en caso de no cumplir la ley.
ECONÓMICA
La demanda en consumo de litros de bebidas energizantes ha aumentado debido al incremento en el consumo de la población por motivos de energía extra y actividades laborales.
SOCIAL
El miedo por parte de la población debido a las contraindicaciones del consumo excesivo de estas bebidas por contenido de cafeína y taurina en la sangre.
Preferencias por parte de población a marcas reconocidas y posicionadas en el mercado.
TECNOLÓGICA
Que exista tecnología de punta, que el mercado de la competencia abarque y no permita seguir posicionando el nicho de mercado.
AMBIENTAL
Que el impacto ambiental generado por la corrosión de las latas de aluminio sea un impedimento y un riesgo en la salud del medio ambiente.
LEGAL
Que organismos legales no permitan realizar un proceso adecuado.
109
ANEXO D: POBLACIÓN
El proyecto se enfocará en población femenina y masculina mayores de 14
años, puesto que es un producto común para ambos sexos que necesitan de
energía extra para sus actividades laborales y de ejercicio para deportistas.
Fuente: DANE
Fuente: Autores
Fecha Población Hombres Mujeres Densidad
2000 40’296.000 19’980.927 20’423.032 35
2001 40’814.000 20’264.389 20’724.520 36
2002 41’329.000 20’547.200 21’025.293 36
2003 41’849.000 20’827.975 21’324.172 37
2004 42’368.000 21’104.742 21’619.415 37
2005 42’889.000 21’375.976 21’909.660 38
2006 43’406.000 21’641.200 22’194.544 38
2007 43’927.000 21’900.511 22’474.136 38
2008 44’451.000 22’153.646 22’748.014 39
2009 44’979.000 22’400.477 23’015.799 39
2010 45’510.000 22’640.899 23’277.202 40
2011 46’045.000 22’874.593 23’531.853 40
2012 46’582.000 23’101.390 23’779.628 41
2013 47’121.000 23’321.551 24’020.812 41
2014 47’662.000 23’535.505 24’255.888 42
2015 48’202.617 23’735.505 24’493.168 42
2016 48’747.632 23’935.897 24’730.489 43
48.747.632
0
10000000
20000000
30000000
40000000
50000000
60000000
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
Población
110
Como se puede ver la población de Colombia desde el año 2000 hasta el
2016, el aumento en la población ha tenido una tendencia de crecimiento
lineal actualmente se encuentran en Colombia 48’747.632 personas en el
país.
Fuente: Autores
Como se puede ver en la gráfica la población de mujeres es superior a la
población masculina para el 2016 la población masculina es de 23’935.900
personas mientras que la población femenina es de 24’730.491.
Fuente: Autores
0
5000000
10000000
15000000
20000000
25000000
30000000
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
Hombres
Mujeres
49.2%50.8%
Población
Hombres
Mujeres
111
Como se puede observar en la gráfica el porcentaje de mujeres es superior
al porcentaje demográfico del sexo masculino presentando un 50.8% para el
sexo femenino con respecto a l 49,2% del sexo masculino.
Estructura Poblacional (Edades)
El producto será ofrecido a la población en general, con el único margen
legal de evitar el consumo excesivo y de evitar el expendio a menores de 14
años puesto que es indispensable ofrecer el producto de carácter preventivo
y bajo los regímenes correctos.
Fuente: Secretaria Distrital de Planeación Bogotá D.C.
Como podemos ver en la tabla nuestro mercado objetivo partirá desde el
grupo de edad entre 18 a 30 años en adelante, a nivel Bogotá las localidades
donde mayor concentración de personas hay es en Kennedy, Bosa, Suba,
Engativá, Usaquén, Ciudad Bolívar y Fontibón.
0 a 4 5 a 9 10 a 17 18 a 30 31 a 64 65 y mas
7.872.323 602.662 597.582 1.246.282 1.304.794 3.528.868 592.135
Usaquén 494.066 28.64 29.249 66.941 79.967 239.248 50.021
Chapinero 137.87 5.918 5.41 15.302 26.219 67.539 17.482
Santafé 110.053 8.388 8.103 17.387 18.286 47.381 10.508
San Cristóbal 406.025 34.658 34.628 72.372 65.498 170.068 28.801
Usme 432.724 41.802 42.017 84.775 71.737 171.919 20.474
Tunjuelito 200.048 15.248 15.277 33.245 32.553 87.17 16.555
Bosa 646.833 59.765 60.236 115.073 106.124 274.205 31.43
Kennedy 1.069.469 87.232 83.509 168.724 182.563 479.716 67.725
Fontibón 380.453 26.89 26.844 56.406 62.454 179.848 28.011
Engativá 874.755 58.742 59.122 126.081 144.47 410.256 76.084
Suba 1.174.736 86.504 86.335 180.232 192.182 546.312 83.171
Barrios Unidos 240.96 12.778 13.373 29.437 38.093 118.154 29.125
Teusaquillo 151.092 6.191 6.287 16.759 26.562 74.839 20.454
Mártires 98.758 6.436 5.949 13.713 16.9 46.005 9.755
Antonio Nariño 108.941 8.07 7.604 16.753 17.148 48.175 11.191
Puente Aranda 258.414 16.03 15.907 36.276 43.533 118.904 27.764
La Candelaria 24.096 1.208 1.297 3.495 4.319 11.304 2.473
Rafael Uribe 375.107 30.09 30.012 63.167 61.567 162.181 28.09
Ciudad Bolívar 687.923 68.072 66.423 130.144 114.619 275.644 33.021
Sumapaz 6.46 568 600 1.262 799 2.677 554
LOCALIDADTOTAL
GRUPO DE EDAD
112
Ingresos
Como la intención es que el producto llegue al consumidor y que le sirva para
generar energía extra para sus actividades laborales y/o físicas, se debe
evaluar el nivel de ingresos de cada una de las localidades para determinar
el mercado a cual será dirigido el producto.
Fuente: DANE
Esta tabla se puede percibir que por localidad existe un gran porcentaje que
alcanzan con sus gastos mínimos y se permiten comprar algunos otros
bienes diferentes a los bienes necesarios, evaluando los grupos de edades y
ahora los hogares por localidad se puede llegar a concluir que las localidades
con mejor índice de adquisición puede ser Usaquén, Engativá y Fontibón, las
demás localidades se plantearan con un segundo mercado en primera
instancia se concentrara la atención en estas localidades.
113
Estratos
Fuente: Elaborado a partir de información directa del DAPD y DANE
Como podemos observar en la ciudad de Bogotá cada una de las localidades
presenta diferentes niveles socioeconómicos las únicas localidades que
presentan un estrato alto es Usaquén, Chapinero, Suba, Barrios Unidos y
Teusaquillo de esta manera se puede deducir que la investigación se puede
realizar en estas localidades
ESTRATO
BAJO (%)
ESTRATO
MEDIO (%)
ESTRATO
ALTO (%)
TOTAL
(%)
1 Usaquén 11.1 56.7 32.2 100
2 Chapinero 12.8 33.6 53.6 100
3 Santa Fe 85.2 14.8 - 100
4 San Cristóbal 85.8 14.2 - 100
5 Usme 100 - - 100
6 Tunjuelito 67.2 32.8 - 100
7 Bosa 97.4 2.6 - 100
8 Kennedy 42.3 57.7 - 100
9 Fontibón 13.1 86.9 - 100
10 Engativá 14.7 85.3 - 100
11 Suba 35.8 47 17.2 100
12 Barrios Unidos - 97.2 2.8 100
13 Teusaquillo 0.1 92.9 7 100
14 Los Mártires 5.7 94.3 - 100
15 Antonio Nariño 6.6 93.4 - 100
16 Puente Aranda 1 99 - 100
17 La Candelaria 60.8 39.2 - 100
18 Rafael Uribe 59.7 40.3 - 100
19 Ciudad Bolívar 96.8 3.2 - 100
Estrato bajo 1 y 2
Estrato Medio 3 y 4
Estrato Alto 5 y 6
LOCALIDADES
114
Fuente: Autores
La población universal que se usara para estimar el tamaño de muestra de
695.474 personas
18 a 30
Usaquén 79.967 89% 71.091
Chapinero 26.219 87% 22.863
Santafé 18.286 15% 2.706
San Cristóbal 65.498 14% 9.301
Usme 71.737 0% -
Tunjuelito 32.553 33% 10.677
Bosa 106.124 3% 2.759
Kennedy 182.563 58% 105.339
Fontibón 62.454 87% 54.273
Engativá 144.47 85% 123.233
Suba 192.182 64% 123.381
Barrios Unidos 38.093 100% 38.093
Teusaquillo 26.562 100% 26.535
Mártires 16.9 94% 15.937
Antonio Nariño 17.148 93% 16.016
Puente Aranda 43.533 99% 43.098
La Candelaria 4.319 39% 1.693
Rafael Uribe 61.567 40% 24.812
Ciudad Bolívar 114.619 3% 3.668
695.474TOTAL
LOCALIDAD
GRUPO DE
EDAD
ESTRATO
MEDIO Y
ALTO (%)
TOTAL
115
ANEXO E: PIEDRA ANGULAR
Fuente: Autores.
Trozos de aloe,
para mejor
sensación de sabor
Valido para deportistas de alto
rendimiento sin contraindicaciones
de uso por dopaje
COSTOS
Materia prima de origen
orgánico
Reducción de costos de
producción
VALOR PARA EL CONSUMIDOR
Vitaminas y minerales de origen
orgánico
Bebida energética a base de aceite de
coco y aloe, los cuales aportan un alto
contenido de vitaminas B12 y otros
nutrientes, permitiendo la rápida
absorción de energía y una explosión de
sabor con trozos de aloe y fruta.
INNOVACIÓN
EN VALOR
116
ANEXO F: CUESTIONARIO
ENCUESTA ENERGIZANTE A BASE DE ACEITE DE COCO Y ALOE
Nosotros estudiantes de la Universidad Militar Nueva Granada realizamos la
encuesta con el fin de conocer sus preferencias de consumo con respecto a
energizantes que beneficien su salud aportando vitaminas y minerales.
1. ¿Tiene usted interés en adquirir un producto energizante?
Sí __ No __
Si la respuesta es NO diríjase a la pregunta 6
2. ¿Consume actualmente alguna bebida energizante?
Sí __ No __
Si la respuesta es NO diríjase a la pregunta 6
3. ¿Con que frecuencia consume bebidas energizantes a la semana?
a) Más de 5 por semana
b) De 3 a 4 por semana
c) De 1 a 2 por semana
4. ¿Cuál de las siguientes marcas es su preferida?
a) Red
BULL
b) Monster
c) Vive 100
d) Peak
e) Ciclón
f) Rhino
g) Otra
5. ¿Por cuál de las siguientes razones consume esta bebida?
a) Sabor
b) Precio
c) Efecto
d) Marca
e) Otro
6. ¿Estaría interesado en una bebida que le aporte vitaminas y minerales
en beneficio de su salud?
Sí __ No __
Si la respuesta es NO de por terminado el cuestionario
7. ¿Qué sabor seria de su preferencia?
a) Frutos rojos
b) Limón
c) Sandia
d) Coco
117
8. ¿Qué intervalo de precio le parece el más adecuado para un producto
pensado en brindarle energía mientras le aporta vitaminas y minerales
naturales?
a) $3.000 a $5.000
b) $5.001 a $7.000
c) $7.001 a $9.000
ANALISIS DE RESULTADOS
Pregunta 1: ¿Tiene usted interés en adquirir un producto energizante?
Análisis:
SI 52
NO 21
Total 73
Fuente: Autores
𝐻𝑜 = 𝑃0 = 0,5
𝐻𝑎 = 𝑃0 ≠ 0,5
𝑥 = 52
𝛼 = 0,05
𝑍𝑖𝑛𝑓 = −1.96
𝑍𝑠𝑢𝑝 = 1.96
𝑍 =𝑃 − 𝑃0
√𝑃0 ∗ (1 − 𝑃0)𝑛
= 𝑍 =
5273 − 0,5
√0,5 ∗ (1 − 0,5)73
= 𝑍 = 3,628
Fuente: Autores
52
21
0
20
40
60
SI NO
PREGUNTA 1
118
Se rechaza la Hipótesis Nula, es decir, que las proporciones de datos con
respecto al interés que se tiene para adquirir un producto energizante son
diferentes al 50 % de la población.
Pregunta 2: ¿Consume actualmente alguna bebida energizante?
Análisis:
SI 29
NO 23
Total 52
Fuente: Autores
𝐻𝑜 = 𝑃0 = 0,5
𝐻𝑎 = 𝑃0 ≠ 0,5
𝑥 = 29
𝛼 = 0,05
𝑍𝑖𝑛𝑓 = −1.96
𝑍𝑠𝑢𝑝 = 1.96
𝑍 =𝑃 − 𝑃0
√𝑃0 ∗ (1 − 𝑃0)𝑛
= 𝑍 =
2952
− 0,5
√0,5 ∗ (1 − 0,5)52
= 𝑍 = 0,832
Fuente: Autores
No se rechaza la Hipótesis Nula, es decir, que las proporciones de datos con
respecto al consumo actual de alguna bebida energizante son igual al 50 % de
la población.
2923
0
10
20
30
40
SI NO
PREGUNTA 2
119
Pregunta3: ¿Con que frecuencia consume bebidas energizantes a la semana?
Análisis:
3 o más /semana 11
1 Y 2 /semana 18
Total 29
Fuente: Autores
𝐻𝑜 = 𝑃0 = 0,5
𝐻𝑎 = 𝑃0 ≠ 0,5
𝑥 = 11
𝛼 = 0,05
𝑍𝑖𝑛𝑓 = −1.96
𝑍𝑠𝑢𝑝 = 1.96
𝑍 =𝑃 − 𝑃0
√𝑃0 ∗ (1 − 𝑃0)𝑛
= 𝑍 =
1129 − 0,5
√0,5 ∗ (1 − 0,5)29
= 𝑍 = −1,3
Fuente: Autores
No se rechaza la Hipótesis Nula, es decir, que las proporciones de datos con
respecto a la frecuencia del consumo de bebidas energizantes a la semana son
igual al 50 % de la población.
74
18
0
5
10
15
20
PREGUNTA 3
120
Pregunta 4: ¿Cuál de las siguientes marcas es su preferida?
Análisis:
Vive 100 10
otros 19
Total 29
Fuente: Autores
𝐻𝑜 = 𝑃0 = 0,5
𝐻𝑎 = 𝑃0 ≠ 0,5
𝑥 = 10
𝛼 = 0,05
𝑍𝑖𝑛𝑓 = −1.96
𝑍𝑠𝑢𝑝 = 1.96
𝑍 =𝑃 − 𝑃0
√𝑃0 ∗ (1 − 𝑃0)𝑛
= 𝑍 =
1029
− 0,5
√0,5 ∗ (1 − 0,5)29
= 𝑍 = −1,67
Fuente: Autores
No se rechaza la Hipótesis Nula, es decir, que las proporciones de datos con
respecto al consumo de la marca vive 100 con respecto a las demás marcas
son igual al 50 % de la población.
73
106
30 0
0
5
10
15
PREGUNTA 4
121
Pregunta 6: ¿Estaría interesado en una bebida que le aporte vitaminas y
minerales en beneficio de su salud?
Análisis:
SI 54
NO 19
Total 73
Fuente: Autores
𝐻𝑜 = 𝑃0 = 0,5
𝐻𝑎 = 𝑃0 ≠ 0,5
𝑥 = 54
𝛼 = 0,05
𝑍𝑖𝑛𝑓 = −1.96
𝑍𝑠𝑢𝑝 = 1.96
𝑍 =𝑃 − 𝑃0
√𝑃0 ∗ (1 − 𝑃0)𝑛
= 𝑍 =
5473 − 0,5
√0,5 ∗ (1 − 0,5)574
= 𝑍 = 4.09
Fuente: Autores
Se rechaza la Hipótesis Nula, es decir, que las proporciones de datos con
respecto al interés es la adquisición de una bebida energizante que le aporte
vitaminas y minerales en beneficio de su salud es diferentes al 50 % de la
población lo que se puede concluir que la proporción que tiene interés puede
ser mayor a la proporción indicada.
54
19
0
20
40
60
SI NO
PREGUNTA 6
122
Pregunta 7: ¿Qué sabor seria de su preferencia?
Análisis:
Frutos Rojos 17
Otro 37
Total 54
Fuente: Autores
𝐻𝑜 = 𝑃0 = 0,5
𝐻𝑎 = 𝑃0 ≠ 0,5
𝑥 = 17
𝛼 = 0,05
𝑍𝑖𝑛𝑓 = −1.96
𝑍𝑠𝑢𝑝 = 1.96
𝑍 =𝑃 − 𝑃0
√𝑃0 ∗ (1 − 𝑃0)𝑛
= 𝑍 =
1754
− 0,5
√0,5 ∗ (1 − 0,5)54
= 𝑍 = −2.72
Fuente: Autores
Se rechaza la Hipótesis Nula, es decir, que las proporciones de datos con
respecto a la preferencia de sabores como gusto los frutos rojos son diferentes
al 50 % de la población lo que se puede concluir que la proporción en cuanto a
los sabores pueden preferir otro sabor.
17
8
1613
0
5
10
15
20
FrutosRojos
Limon Sandia Coco
PREGUNTA 7
123
Pregunta 8: ¿Qué intervalo de precio le parece el más adecuado para un
producto pensado en brindarle energía mientras le aporta vitaminas y minerales
naturales?
Análisis:
$3000-$5000 38
>$5000 16
Total 54
Fuente: Autores
𝐻𝑜 = 𝑃0 ≥ 0,5
𝐻𝑎 = 𝑃0 < 0,5
𝑥 = 38
𝛼 = 0,05
𝑍𝑖𝑛𝑓 = −1,64
𝑍 =𝑃 − 𝑃0
√𝑃0 ∗ (1 − 𝑃0)𝑛
= 𝑍 =
3854
− 0,5
√0,5 ∗ (1 − 0,5)54
= 𝑍 = 2.99
Fuente: Autores
No se rechaza la Hipótesis Nula, es decir, que las proporciones de datos con
respecto a al precio entre $3000 y $5000 pesos es mayor al 50% de la
población lo que se puede concluir que puede existir una mayor adquisición del
producto con el precio indicado.
38
14
2
0
10
20
30
40
$3000-$5000 $5001-$7000 $7001-$9000
PREGUNTA 8
124
ANEXO G: LOCALIZACIÓN
Método Electra (Macro Localización)
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Matriz de Concordancia
𝐶𝐵𝑀 =25 + 20 + 15 + 30
100= 0,9
𝐶𝐵𝐶 =25 + 20 + 15 + 30
100= 0,9
𝐶𝑀𝐵 =20 + 10
100= 0,3
𝐶𝑀𝐶 =20 + 15 + 30
100= 0,65
𝐶𝐶𝐵 =10
100= 0,1
𝐶𝐶𝑀 =25 + 30 + 10
100= 0,65
Fuente: Autores
CRITERIOS PONDERACIÓN
1. Costos de transporte 25%
2. Disponibilidad y costos de mano de obra e insumos 20%
3. Localización del mercado 15%
4. Facilidades de distribución 30%
5. Condiciones ambientales 10%
TOTAL 100%
1 2 3 4 5
EXCELENTE 15 20 12 25 8
BUENO 10 12 7 15 5
ACEPTABLE 5 8 5 10 3
REGULAR 0 3 1 5 1
MALO 0 1 0 1 0
CALIFICACIÓNCRITERIOS
1 2 3 4 5
Bogotá D.C. 20 15 20 15 5
Medellín 10 15 15 10 10
Cali 15 10 10 10 15
OPCIÓNCALIFICACIÓN SEGÚN CRITERIOS
Matriz de Concordancia Bogotá D.C. Medellín Cali
Bogotá D.C. -- 0,9 0,9
Medellín 0,3 -- 0,65
Cali 0,1 0,65 --
125
Matriz de Discordancia
𝐷𝐵𝑀 =5
25= 0,2
𝐷𝐵𝐶 =10
25= 0,4
𝐷𝑀𝐵 =10
25= 0,4
𝐷𝑀𝐶 =5
25= 0,2
𝐷𝐶𝐵 =10
25= 0,4
𝐷𝐶𝑀 =5
25= 0,2
Fuente: Autores
Matriz de Superioridad
Para la matriz de Superioridad se usara un P: 0,8 y un Q=0,3
Fuente: Autores
Se escoge Bogotá D.C.
Matriz de Discordancia Bogotá D.C. Medellín Cali
Bogotá D.C. -- 0,2 0,4
Medellín 0,4 -- 0,2
Cali 0,4 0,2 --
Matriz de Superioridad Bogotá D.C. Medellín Cali
Bogotá D.C. -- 1 0
Medellín 0 -- 0
Cali 0 0 --
126
ANEXO H: SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Sábila
Con respecto a la sábila se evaluaran factores como la calidad, costo y tiempo de
entrega para la selección del proveedor de sábila se tendrá en cuenta lo siguiente:
Fuente: Autores
Los proveedores que se tendrán en cuenta para la selección son:
Piel y Vida
o Dirección: Cra 18 #78-40 Bogotá D.C
o Teléfono: 318 522 9746
FlowerVera
o Dirección: Cr 79 #11B-52 Bogotá D.C
o Teléfono: 312 386 5433
Aloe Vera CoopSoacha
o Dirección: Soacha Bogotá D.C
Fuente: Autores
Fuente: Autores
127
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Como se puede ver se analizaron 3 proveedores en Bogota de la materia prima
principal la sabila con los factores dichos anteriormente, permitiendo ver que
FlowerVera es el proveedor mas optimo para el pedido de nuestra materia prima
principal para los beneficios del aloe.
Taurina
Con respecto a la taurina se evaluaran factores como la calidad, costo y tiempo de
entrega para la selección del proveedor de taurina se tendrá en cuenta lo siguiente:
Fuente: Autores
Los proveedores que se tendrán en cuenta para la selección son:
Denature
o Dirección: Calle 5C 40-38 Bogotá D.C
VetPral S.A.S
o Dirección: Avda. Cra 20 (Autop. Norte) No. 86-53
o Teléfono: 314 358 3055
NatuMed
o Dirección: Bogotá D.C
Fuente: Autores
128
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Como se puede ver se analizaron 3 proveedores en Bogota para los insumos de
taurina con los factores dichos anteriormente, permitiendo ver que Denature es el
proveedor mas optimo para el pedido de nuestros insumos.
Ácido Cítrico
Con respecto a la taurina se evaluaran factores como la calidad, costo y tiempo de
entrega para la selección del proveedor de taurina se tendrá en cuenta lo siguiente:
Fuente: Autores
Los proveedores que se tendrán en cuenta para la selección son:
Químicos Compota
o Dirección: Calle 13 No 13-27 Bogotá D.C
o Teléfono: 2 83 43 15
Distribuidora Aliados LTDA
o Dirección: [email protected]
o Teléfono: 313 208 5271
Químicos Orbe
o Dirección: Ricaurte Kr 26 #7-55
129
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Como se puede ver se analizaron 3 proveedores en Bogota para los insumos de
acido citrico con los factores dichos anteriormente, permitiendo ver que Quimicos
Compota es el proveedor mas optimo para el pedido de nuestros insumos.
Cafeína
Con respecto a la cafeína se evaluaran factores como la calidad, costo y tiempo de
entrega para la selección del proveedor de cafeína se tendrá en cuenta lo
siguiente:
Fuente: Autores
Los proveedores que se tendrán en cuenta para la selección son:
San Juan de Dios
o Dirección: Cra 13 #12-19
Factores y mercadeo
130
o Dirección: Cra 116 #14B-95 Fontibón
DisproAlquimicos
o Dirección: Cll 21ª #69b-10
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Como se puede ver se analizaron 3 proveedores en Bogota para los insumos de
cafeina con los factores dichos anteriormente, permitiendo ver que
DisproAlquimicos es el proveedor mas optimo para el pedido de nuestros insumos.
Benzoato de Sodio
Con respecto al benzoato de sodio se evaluaran factores como la calidad, costo y
tiempo de entrega para la selección del proveedor de benzoato de sodio se tendrá
en cuenta lo siguiente:
Fuente: Autores
Los proveedores que se tendrán en cuenta para la selección son:
131
Química Interkrol
o Dirección: Cra 64 #5ª-55
o Teléfono: 4 20 13 30
Cimpa
o Dirección: Av. Américas # 63-05
Química Comercial Andina
o Dirección: Cll 12ª #68C-03
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Como se puede ver se analizaron 3 proveedores en Bogota para los insumos de
benzoato de sodio con los factores dichos anteriormente, permitiendo ver que
Quimica Interkrol es el proveedor mas optimo para el pedido de nuestros insumos.
Sucralosa
Con respecto a la Sucralosa se evaluaran factores como la calidad, costo y tiempo
de entrega para la selección del proveedor de Sucralosa se tendrá en cuenta lo
siguiente:
132
Fuente: Autores
Los proveedores que se tendrán en cuenta para la selección son:
DisproAlquimicos
o Dirección: Cll. 21ª #69B-10
Diety
o Dirección: Cll 145 #49-82
o Teléfono: 2 58 19 70
Ítalo
o Dirección: Cll. 19B #33-94
o Teléfono: 7 45 45 90
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Fuente: Autores
133
Como se puede ver se analizaron 3 proveedores en Bogota para los insumos de
Sucralosa con los factores dichos anteriormente, permitiendo ver que
DisproAlquimicos es el proveedor mas optimo para el pedido de nuestros insumos.
Niacina
Con respecto a la Niacina se evaluaran factores como la calidad, costo y tiempo de
entrega para la selección del proveedor de Niacina se tendrá en cuenta lo
siguiente:
Fuente: Autores
Los proveedores que se tendrán en cuenta para la selección son:
Lindet Química S.A.S
o Dirección: Cra 59 # 5b-78
o Teléfono: 4 19 16 07
Codisa
o Dirección: Cll 185 #45-60
o Teléfono: 6 77 69 72
Unired Química S.A
o Dirección: Auto Medellín Vía Parque la Florida
o Teléfono: 7 45 16 00
Fuente: Autores
Fuente: Autores
134
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Como se puede ver se analizaron 3 proveedores en Bogota para los insumos de
Niacina con los factores dichos anteriormente, permitiendo ver que Unired Quimica
S.A es el proveedor mas optimo para el pedido de nuestros insumos.
Ácido Pantoténico
Con respecto a la Acido Pantoténico se evaluaran factores como la calidad, costo y
tiempo de entrega para la selección del proveedor de Ácido Pantoténico se tendrá
en cuenta lo siguiente:
Fuente: Autores
Los proveedores que se tendrán en cuenta para la selección son:
Merk Colombia
o Dirección: Cll. 10-#65-28
REYCG Latam
o Dirección: Cra 51 #97ª.37
Profinas LTDA
o Dirección: Cra 19 #22C-81
o Teléfono: 2 69 63 80
Fuente: Autores
135
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Como se puede ver se analizaron 3 proveedores en Bogota para los insumos del
Acido Pantotenico con los factores dichos anteriormente, permitiendo ver que
Profinas LTDA es el proveedor mas optimo para el pedido de nuestros insumos.
Latas de Aluminio
Con respecto a la Acido Pantoténico se evaluaran factores como la calidad, costo y
tiempo de entrega para la selección del proveedor de Ácido Pantoténico se tendrá
en cuenta lo siguiente:
Fuente: Autores
Los proveedores que se tendrán en cuenta para la selección son:
Empaques y Soluciones
o Dirección: Cll 127B #7B-29
o Teléfono: 2 16 47 04
Industrias de Envases S.A
o Dirección: Cr 29 #37-31
136
o Teléfono: 2 75 75 31
Research Pharmaceutical S.A
o Dirección: Cra 106 #15ª-25 Zona Franca
o Teléfono: 4 39 62 44
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Como se puede ver se analizaron 3 proveedores en Bogota para los insumos de
las las latas de Alumio con los factores dichos anteriormente, permitiendo ver que
Research Pharmaceutical S.A es el proveedor mas optimo para el pedido de
nuestros insumos.
137
ANEXO I: FICHAS TECNICAS
138
Capacidad de congelacion 20 L
Cantidad 3
Capacidad 8,4 L / Hora
Precio $15.000.000
Potencia conexión 100 Kw
Anchura del Producto 1180 mm
Consumo de Energia 278 Kw
Capacidad (L) 90 L
Peso 800 kg
Material Acero Inoxidable
Precio $3'000.000
Diametro 1"
Motor Trifasico 1,5 Hp
Largo 10 cm
Cantidad 1
Peso 1 ton
Modelo Isobarica
Capacidad 60 Latas / hora
Valvulas de llenado 6 latas
Altura 1950 mm
Largo 2200 mm
Ancho 700 mm
Precio $30'000.000
Marca Pc Smart
Características Procesador Intel
Costo $700.000
Cantidad 8
Costo total $5.600.000
Marca HP
Características Multifuncional 4 en 1
Costo $370.000
Cantidad 8
Costo Total $2.960.000
Marca Spc Telecom
Características Contestador, acceso remoto seguro
Costo 60000
Cantidad 8
Costo total $480.000
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Fuente: Autores
MAQUINA CARBONATADORA Y ENVASADO DE LIQUIDOS
CONGELADOR RAPIDO
TANQUES DE MEZCLA
Fuente: Autores
COMPUTADORES
Fuente: Autores
Fuente: Autores
TELEFONO
IMPRESORA
139
ANEXO J: INFRAESTRUCTURA
PLANO PRIMER PISO
Teniendo en cuenta que la bodega esta ubicada en Puente Aranda con 186,2 𝑚2 en el primer piso, se efectuara el
diseño de la planta y la produccion de nuestra bebida energizante a base de aceite de coco y aloe vera con las
siguientes zonas de proceso.
Fuente:Autores
140
PLANO SEGUNDO PISO
Asi mismo la bodega contara con una segundo piso en la planta, la cual cuenta con 43,095 𝑚2 , en esta parte se
ubicaran los administrativos y demas departamentos el de contabilidad, marketing, etc.
Fuente : Autores
La bodega total tendra 229,295 𝑚2
El 𝑚2 en Puente Aranda esta en $2’700.000 lo que quiere decir que el valor total de la bodega sera de $619’096.500
pesos.
141
ANEXO K: BALANCE DE LÍNEA
Fuente: Autores
Fuente: Winqsb, Autores
Descripción op DEP
Tiempo
Estandar
(min/paca)
Tiempo Estandar
por
estacion(seg/paca)
Triturar el coco A - 0,9 52,2
Mezclar el agua con los trozos de coco B A 0,2 13,8
Colar, separar crema de los trozos de coco C B 0,3 16,6
Exprimir el coco para extraer el l iquido en lo posible D C 0,6 34,8
Calentar a 40ºC E D 0,2 13,2
Enfriar rapidamente F E 4,9 295,7
Filtrar agua G F 0,2 10,1
Cortar sabila H - 0,9 54,7
Mezclar agua con aloe I H 0,0 1,8
Colar, separa aloína J I 0,0 2,2
Enfriar rapidamente K J 1,3 77,1
Mezclar aloe vera con azucar L K 0,1 8,6
Mezclar todos los componentes M G-L 0,1 7,2
Filtrar proporcion de jarabe N M 0,2 10,8
Mezclar todos los ingredientes con el saborizante O N 1,0 60,0
Carbonatar P O 4,0 240,0
Envasar l iquido en la lata Q P 4,0 240,0
Sellar hermeticamente la lata de bebida R Q 4,0 240,0
Embalar las latas para distribucion S R 0,2 10,0
Total 23,1 1388,8
142
Analisis del balance de linea Para la elaboracion de la bebida energizante se requieren 19 operaciones, cada una con una tiempo estandar, calculado para la fabricacion de una unidad, la unidad que se maneja es PACA (24 latas de energizante)
El objetivo del Balance de linea Determinar cargas de trabajo equitativamente a un grupo de personas, mediante la opción de "asignación de operarios" con la finalidad de optimizar el recurso humano a utilizar en una producción con distribución en línea o en serie.
El balance de linea utiliza como datos de entrada
Los tiempos estandar por operación para producir una unidad de producto.
El tiempo de cliclo
Para establecer el numero de estaciones de trabajo que se requieren en planta, cada estacion de trabajo diseñada debe tener un tiempo menor o igual al tiempo de ciclo.
𝐸𝑖 = ∑ 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑗
𝐸𝑖 ≤ 𝑇𝐶
𝐸𝑖 ≤ 5,48 𝑚𝑖𝑛
𝑝𝑎𝑐𝑎
143
Tiempo
estandar
A Triturar el coco 52,20
B Mezclar el agua con los trozos de coco 13,80
C Colar, separar crema de los trozos de coco 16,56
D Exprimir el coco para extraer el l iquido en lo posible 34,80
E Calentar a 40ºC 13,25
H Cortar sabila 54,72
I Mezclar agua con aloe 1,80
J Colar, separa aloína 2,16
K Enfriar rapidamente 77,14
L Mezclar aloe vera con azucar 8,64
TOTAL 275,07
Tiempo
estandar
F Enfriar rapidamente 295,70
G Filtrar agua 10,10
M Mezclar todos los componentes 7,20
N Filtrar proporcion de jarabe 10,80
TOTAL 323,80
Tiempo
estandar
O Mezclar todos los ingredientes con el saborizante 60,00
P Carbonatar 240,00
TOTAL 300,00
Tiempo
estandar
Q Envasar l iquido en la lata 240,00
Tiempo
estandar
R Sellar hermeticamente la lata de bebida 240,00
S Embalar las latas para distribucion 10,00
TOTAL 250,00
Operación
ESTACION 3
Operación
ESTACION 4
Operación
ESTACION 5
ESTACION 1
Operación
ESTACION 2
Operación
144
A partir de los resultados obtenidos, se determina que se requieren 5 estaciones y un operario por cada estacion de trabajo
Fuente: Autores
328,62 seg/paca 5,47695116 min/paca
2191 pacas/mes
4
84,5%
1.852
1 2 3 4 5
83,7% 98,5% 91,3% 73,0% 76,1%
16,3% 1,5% 8,7% 27,0% 23,9%
CAPACIDAD REAL DE LA PLANTA
Numero Minimo de estaciones de trabajo
Estaciones diseñadas
Eficiecia por estacion de trabajo
% Tiempo Oscioso por estación de trabajo
Eficiencia de Linea
Tiempo de Ciclo segundos
Capacidad de Produccion de Linea diseñada
145
ANEXO L: PLANEACIÓN AGREGADA
Fuente: Autores
PLAN AGREGADO DE PRODUCCION
HORAS EXTRAS
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
PASO 13
Ft
Pt
It + (IE)t
(PEC)t
146
ANEXO M: AMFE
Para realizar la matriz AMFE de la Bebida Energizante a base de Aceite de Coco y Aloe Vera se tendrán en cuenta cada
una de las partes involucradas desde la materia prima utilizada hasta los componentes de envasado en este caso las
latas de Aluminio, la función que tienen cada uno de ellos con el producto y la posibilidad de fallo de cada componente
para el mismo.
Fuente: Autores
Se puede observar que al realizar la Matriz AMFE es importante tener en cuenta el defecto de material en las Latas de
Aluminio, ya que puede ocasionar que el producto se dañe y por ende no entrar al proceso de fabricación.
MODO EFECTO CAUSA G O D
falta de materia prima No se puede fabricarAtencion en inventario y
compras10 2 1 20
Demora en la operaciónRetraso en la cadena de
produccion
Falta de existencias de materia
prima en el almacen3 4 4 48
falta de materia prima No se puede fabricarAtencion en inventario y
compras10 2 1 20
Demora en la operaciónRetraso en la cadena de
produccion
Falta de existencias de materia
prima en el almacen3 4 4 48
Falta de los insumos
adecuadosNo se puede fabricar
Atencion en inventario y
compras7 5 3 105
Demora en la compactacion
del producto
Retraso en la cadena de
produccion
Error en proporciones de
mezcla2 5 6 60
Falta de saborizante No se puede fabricarFalta de existencias de
saborizantes en el almacen4 4 2 32
Demora en la operaciónRetraso en la cadena de
produccionError en la proporcion utilizada 1 4 5 20
Espesor de material
inadecuadoNo se puede fabricar
Error del operario que lo
elaboro5 6 4 120
Defecto de materialNo puede entrar al
proceso de produccion
Error de la maquinaria que lo
elaboro8 3 8 192
INDICESNPR
Compactar la bebida con diferentes insumos que le permitan
generar un alto nivel de energia en el cuerpo de la manera mas
optima
SaborizanteDar el sabor a la bebida de manera que sea adaptable a las papilas
gustatibas
FALLO
Lata de AluminioContener la bebida de una manera compacta para poder distribuirla
de una manera eficaz
Bebida
PRODUCTO COMPONENTE FUNCION
Aceite de cocoMateria prima usada para aportar diferentes beneficios a la salud
como vitaminas y minerales indispensables que el cuerpo necesita
Materia prima usada para aportar no solo una gran cantidad de
vitaminas y minerales sino tambien como funcion antioxidante con
el fin de estimular los mecanismos de defensas y de adapatacion del
cuerpo para hacer grente al estrés fisio, emocional y ambiental.
Aloe vera
Insumos
147
ANEXO N: ERGONOMÍA
Se deben tener en cuenta los siguientes aspectos a evaluar, para así velar
por condiciones óptimas para cada uno de los empleados al interior de la
organización.
Diseño del puesto de trabajo: Para un óptimo diseño del puesto de
trabajo se deben tener en cuenta os factores tecnológicos, económicos
y humanos de la organización, se deben tener en cuenta los factores
mencionados anteriormente para garantizar la seguridad y salud de los
trabajadores, logran así la obtención de efectos positivos en el trabajo y
el bienestar de cada uno de los individuos.
Para el diseño del puesto de trabajo es importante determinar las
afectaciones producidas por cada área de trabajo, como se puede ver
en la figura:
Fuente: INSHT (Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el
Trabajo).
Así mismo, se debe adoptar según las actividades cada una de las
posiciones que más se adoptan en el trabajo como se puede en la
siguiente figura:
148
Fuente: INSHT (Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el
Trabajo).
Por otro lado se debe tener en cuenta que como es la empresa es
industria manufacturera se debe evidenciar cuales actividades
demandan trabajo físico como se muestra en la siguiente figura.
Fuente: INSHT (Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el
Trabajo).
149
Así mismo existen molestias musculo esqueléticas que se generan
frecuentemente en las industrias cada actividad genera una afección en
cada parte de cuerpo de la siguiente manera:
Fuente: INSHT (Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el
Trabajo).
Realización de pausas activas: observando que son muchas las zonas
anatómicas con riesgo de padecer enfermedades musculares, ya sea
en codos, hombros, espalda, manos, se busca elaborar diferentes
actividades con el fin de evitar así contracción o afectaciones en los
trabajadores.
Practica de buenos hábitos posturales: Las zonas del cuerpo con mayor
riesgo de padecer lesión debido a las posturas adoptadas durante el
desarrollo del trabajo son el cuello, los hombros y al espalda, es por ello
que se propone fomentar y motivar la práctica de buenos hábitos
posturales a través de charlas de cuidado y salud personal, además de
la realización de ejercicios fe fortalecimiento y relajación de dichas
regiones anatómicas.
Rotación de tareas: s común que un trabajador permanezca en el
mismo puesto de trabajo en una jornada laboral, lo cual implica que se
sobrecarguen durante esa jornada de forma continua los mismos
segmentos corporales, si se planifica la rotación de tareas diarias se
conseguirá disminuir la carga física y mental en los puestos de trabajo.
150
ANEXO O: PANORAMA DE RIESGOS
Para realizar el Panorama de Riesgos es importante tener en cuenta
aspectos como:
Nivel de Deficiencia: En la siguiente tabla se muestran valores de
Deficiencia con su respectivo significado que detecta peligros, incidentes o
consecuencias significativas en la planta a continuación veremos cómo se
clasifican:
Fuente: GTC 45
Nivel de Exposicion: En la siguiente tabla se muestran valores de
Exposicion con su respectivo significado que representa si la exposicion al
peligro es prolongada o eventual, a continuacion veremos como se claisfica:
Fuente: GTC 45
Nivel de Probabilidad: En la siguiente tabla se muestran valores de
Probabilidad con su resgpectivo significado que representa el tiempo de
exposicion con respecto al nivel de deficiencia de la planta, a continuacion
veremos los valores de probabilidad:
151
Fuente: GTC 45
Nivel de Consecuencia: En la siguiente tabla se muestran valores de
Consecuencia con su resgpectivo significado que representa el nivel que se
puede llegar a ocacionar si no se soluciona ese peligro al que se encuentra
expuesto, a continuacion veremos los valores de consecuencia:
Fuente: GTC 45
Nivel de Riesgo: El nivel de Riesgo es representado de la siguiente manera
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝐷𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝐸𝑥𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 = 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
A continuacion se evaluaron diferentes areas en la empresa tanto la de
produccion como administrativa representando oficios y acitividades que los
empleados realizan en su cargo laboral:
152
Panorama de Riesgos
Fuente: Autores
AREA OFICIO ACTIVIDAD AMENAZA CLASIFICACION CONSECUENCIA CONTROL ND NE NP NC NR
PRODUCCION Vertimiento de agua Extraer aceite de cocoDolor Lumbar a causa
del PesoFisico
Daño en columna e
impedimento de
movilidad
Capacitacion de uso
adecuado de la postura 2 4 8 25 200
PRODUCCION Cortar sabila Extraer aloe veraHeridas o cortes en
dedos
Fisico y
Biomecanica
Corte de alguna
extremidad
Uso adeacuado de
elementos de
proteccion personal
6 2 12 25 300
PRODUCCION Alistamiento de insumosMezclar con materia
prima
Exposicion a agentes
quimicos y nocivos
para la salud
Fisico quimico
y biologico
Daño de tracto
respiratorio o de la
piel
Uso adeacuado de
elementos de
proteccion personal
6 3 18 25 450
PRODUCCION Embalar las latas de bebidaAlistar en almacen de
material terminado
Dolor lumbar,
esfuerzo fisico
Biomecanico y
Fisico
Daño en columna e
impedimento de
movilidad
Uso adeacuado de
elementos de
proteccion personal
6 3 18 10 180
PRODUCCION Alistamiento de maquinasPara el proceso de
produccion
Mucho ruido,
quemadura o
ocacionamiento de
accidente
Fisico
Ocacionar un
accidente que le
impida seguir
trabajando
Uso adeacuado de
elementos de
proteccion personal
2 2 4 25 100
ADMINISTRATIVA Gerente
Documentar,
programar y asignar
tareas determinadas
Postura prolongada,
movimientos
repetitivos en cada
funcion
Locativo
Lumbagia,
Cervicalgias y
tendinitis
Pausas activas, sillas
ajustables6 3 18 25 450
ADMINISTRATIVA Empleados
Organizar, archivar y
llevar a cabo cada una
de las funciones en la
organización
Postura prolongada,
movimientos
repetitivos en cada
funcion
Locativo
Lumbagia,
Cervicalgias y
tendinitis
Pausas activas, sillas
ajustables6 3 18 25 450
PANORAMA DE RIESGOS
153
ANEXO P: ESTRUCTURA DE COSTOS
Fuente: Autores
154
ANEXO Q: PLAN ESTRATÉGICO-DOFA
1. PCI (Perfil de Capacidades Internas)
Esta matriz evalúa las fortalezas y debilidades dentro de la estructura
organizacional existen dentro de la empresa lo cual ayuda a medir el desempeño
de la misma
Fuente: Autores
Como se puede ver la imagen corporativa es una debilidad baja, puesto
que la empresa necesita darse a conocer más dentro de los diferentes
medios de comunicación.
La planeación y organización de la compañía es una fortaleza baja, ya que
existen delimitaciones y perfiles para cada cargo dentro de la misma.
La calidad en el servicio se categoriza como una fortaleza baja ya que
dentro de esta el personal se encuentra capacitado, pero no siempre se
lograr llegar al 100% de calidad.
Con respecto a la disponibilidad de los recursos es una debilidad baja,
debido a que la empresa hasta ahora está empezando y por tal razón no
hay muchos recursos disponibles para realizar actividades
correspondientes al proceso como en el caso de las latas para la bebida.
El nivel tecnológico es una debilidad alta, ya que la compañía no hace uso
de las diferentes tecnologías sofisticadas para el desarrollo a nivel
empresarial con una mayor capacidad dentro de esta.
El desarrollo tecnológico es una debilidad alta, puesto que aun sabiendo
que no se hace un buen uso de tecnologías de punta, no se tratara de
implementarlas aun dentro de la compañía.
CLASIFICACIÓN
CAPACIDAD DIRECTIVA ALTA BAJA ALTA BAJA
Imagen Corporativa X
Planeación y Organización de la misma X
CAPACIDAD COMPETITIVA ALTA BAJA ALTA BAJA
Calidad en el servicio X
Satisfacción del cliente X
CAPACIDAD FINANCIERA ALTA BAJA ALTA BAJA
Disponibilidad de los recursos X
Rentabilidad de la Inversión X
CAPACIDAD TECNOLÓGICA ALTA BAJA ALTA BAJA
Nivel Tecnológico X
Desarrollo Tecnológico X
Capacidad de Innovación X
CAPACIDAD TALENTO HUMANO ALTA BAJA ALTA BAJA
Presentación X
Experiencia X
Motivación X
FORTALEZAS DEBILIDADES
155
La capacidad de innovación es una fortaleza alta, ya que la capacidad de la
planta permite innovar y crear así una estrategia de diversificación del
portafolio en futuros casos.
La presentación es una fortaleza baja, puesto que al ser una empresa
enfocada en dar beneficios al cliente, es por eso que la presentación del
producto y de la empresa debe generar una buena imagen de lo que se
quiere al cliente.
La experiencia es una fortaleza baja, debido a que la compañía cuenta con
funcionarios con un gran nivel de conocimiento.
La motivación es una debilidad baja, ya que como es una empresa nueva
en el mercado es importante empezar a transmitir confianza y liderazgo
para llevar la empresa a tener un mejor nivel competitivo en el mercado.
2. EFI (Evaluación Factores Internos)
Esta matriz permite determinar las fortalezas y debilidades que se encontraron en
la matriz PCI, las cuales nos ayudan a ver como se encuentran.
Fuente: Autores
En la matriz EFI es importante tener en cuenta la calificación que va de la siguiente
manera:
1: Debilidad Mayor.
2: Debilidad Menor.
3: Fortaleza Menor.
4: Fortaleza Mayor.
CLASIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO
Imagen Corporativa 0.08 2 0.16
Disponibilidad de los recursos 0.1 2 0.2
Nivel Tecnológico 0.07 1 0.07
Desarrollo Tecnológico 0.07 1 0.07
Motivación 0.15 2 0.3
Planeación y Organización de la misma 0.05 3 0.15
Calidad en el servicio 0.1 3 0.3
Rentabilidad de la Inversión 0.08 3 0.24
Capacidad de Innovación 0.1 4 0.4
Satisfacción del cliente 0.08 3 0.24
Experiencia 0.07 3 0.21
Presentación 0.05 3 0.15
Total 1 2.49
FORTALEZA
DEBILIDADES
156
Se obtiene un total del valor ponderado dentro de la matriz de 2.49, lo cual indica
que la empresa se encuentra por debajo del promedio de 2,5 lo que indica que el
nivel interno de la compañía es débil, de igual se considera que es una empresa
que está empezando y que hay que tomar en cuenta cada una de las debilidades y
generar estrategias de mejora como lo es la imagen corporativa, motivación en los
funcionarios y crear controles internos que lleven a la empresa a ser competitiva en
el mercado.
3. POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio)
La matriz POAM permite determinar las amenazas y oportunidades existentes a
nivel externo de la organización y que pueden llegar a afectarla, además de ello
permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa.
Esta matriz es evaluada a través de la implementación del PESTAL (Político,
Económico, Social, Tecnológico, Ambiental y Legal).
Fuente: Autores
La inestabilidad organizacional puede ser una oportunidad baja ya que el
tener un mejor control en la estructura organizacional con sus respectivas
funciones puede llevar a la empresa a otro nivel en la competencia.
La estabilidad del sector se puede tomar como una oportunidad alta,
puesto que la empresa está incursionando en un sector con altos índices
de crecimiento en el mercado.
FACTOR
POLÍTICO ALTO BAJO ALTO BAJO
Inestabilidad Organizacional X
ECONÓMICO ALTO BAJO ALTO BAJO
Estabilidad del Sector X
Inflación X
Tasas de Interés X
Capacidad de Pago X
SOCIAL ALTO BAJO ALTO BAJO
Desempleo X
TECNOLÓGICO ALTO BAJO ALTO BAJO
Nuevas Tecnologías X
Desarrollo Tecnológicos X
AMBIENTAL ALTO BAJO ALTO BAJO
Clima X
LEGAL ALTO BAJO ALTO BAJO
Normatividad X
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO
OPORTUNIDAD AMENAZA
157
La inflación se toma como una oportunidad baja, debido a que el impacto
que se genera por la adquisición de las materias primas son de fácil acceso
y no presentan costos muy elevados.
La capacidad de pago se considera como una oportunidad baja de pago,
puesto que la empresa cuenta con facilidades de pago ya sea de tarjeta de
crédito o por medio de las diferentes estrategias de promoción
mencionadas anteriormente en el plan de mercadeo de la empresa.
Las tasas de Interés puede ser una amenaza baja debido a la capacidad de
endeudamiento que tienen los clientes con respecto a la adquisición a largo
plazo del producto.
El desempleo se puede considerar como una amenaza alta, debido a que
si los clientes no cuentan con oportunidades laborales, es poco probable
que puedan llegar a adquirir el producto.
Las nuevas tecnologías se considera como una amenaza alta, puesto que
si en el mercado se implementan tecnologías más sofisticadas que las
nuestras que permitan hacer el trabajo más sencillo y con un mayor
margen de producción, existiría una desventaja con respecto a aquellos
que las tienen.
El desarrollo tecnológico es una amenaza baja, ya que la tecnología
implementada para el proceso de producción no nos permite abarcar una
mayor participación del mercado lo que implicaría que sería conveniente
desarrollar alternativas que permitan tener un manejo de las mismas.
En el aspecto ambiental el clima se puede considerar como una amenaza
baja, debido a que el producto no necesita condiciones climáticas para su
producto.
Con respecto a la normatividad se puede considerar como una oportunidad
baja ya que como el objetivo del producto es brindar beneficios
nutricionales y de energía al consumidor y que con el tiempo existan
regulaciones para su uso.
4. Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos)
Esta matriz permite evaluar los factores que se han determinado como
oportunidades y amenazas para la empresa, evaluadas a partir de la matriz POAM.
La calificación manejada para esta matriz es:
1. Amenaza Mayor.
2. Amenaza Menor.
3. Oportunidad Menor.
4. Oportunidad Mayor.
158
Fuente: Autores
Los resultados obtenidos de la matriz EFE nos indica que el puntaje de la empresa
se encuentra por debajo del promedio establecido de 2.5 lo cual quiere decir que la
empresa no está capitalizando las oportunidad del mercado ni tampoco está
evitando las amenazas externas, por lo tanto es necesario crear estrategias para
que los factores externos no sigan afectando la empresa.
Teniendo las 4 matrices, se prosigue a realizar la matriz DOFA en la cual se
identificara las debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas dentro de la
organización, permitiendo de esta manera determinar con mayor facilidad
estrategias a implementar para obtener alguna mejora en la organización.
Fuente: Autores
CLASIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓN VALOR PONDERADO
Tasas de Interés 0.05 2 0.1
Desempleo 0.15 1 0.15
Nuevas Tecnologías 0.12 1 0.12
Desarrollo Tecnológicos 0.11 2 0.22
Clima 0.05 2 0.1
Inestabilidad organizacional 0.12 3 0.36
Estabilidad del Sector 0.15 4 0.6
Inflación 0.1 3 0.3
Capacidad de Pago 0.1 3 0.3
Normatividad 0.05 3 0.15
Total 1 2.4
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Inestabilidad organizacional Tasas de Interés
Estabilidad del Sector Desempleo
Inflación Nuevas Tecnologías
Capacidad de Pago Desarrollo Tecnológicos
Normatividad Clima
DEBILIDADES
Imagen Corporativa
Disponibilidad de los recursos
Nivel Tecnológico
Desarrollo Tecnológico
Motivación
FORTALEZAS
Planeación y Organización de la
Calidad en el servicio
Rentabilidad de la Inversión
Capacidad de Innovación
Satisfacción del cliente
Experiencia
Presentación
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
DOFA
159
Con la matriz ya establecida, se plantean una serie de estrategias, las cuales irían
enfocadas al beneficio de la organización.
Estrategias D-O
Adquirir nuevas tecnologías que permitan ofrecer nuevos productos y/o
servicios para lograr una mayor satisfacción del cliente y ampliar la
participación del mercado.
Mejorar el ambiente laboral de manera que el personal se sienta motivado
para alcanzar sus metas y así contribuir con una mejor estabilidad
organizacional.
Aumentar la publicidad y las estrategias de promoción, donde la imagen
corporativa de la empresa obtenga más valor, ya que por este medio se podrá
dar a conocer más la empresa y poco a poco alcanzar el posicionamiento
deseado.
Utilizar como oportunidad el crecimiento del mercado para disponer de
recursos que nos permitan alcanzar la demanda propuesta a corto y largo
plazo.
Estrategias D-A
Que los funcionarios que trabajan para la compañía se sientan desmotivados
y pueda ampliar el riesgo en la compañía con respecto al desempleo
Que en el desarrollo y el auge que se pueda obtener a nivel empresarial se
presenten mejores maquinas sofisticadas que no nos permitan estar a la
vanguardia de la competencia
El desarrollo tecnológico pueda pasar de ser una debilidad a una amenaza
por el desarrollo tecnológico de la competencia y no nos permita progresar e
inclusive podamos perder participación en el mercado.
Estrategias F-O
Usar la planeación organizacional para determinar funciones específicas que
permitan delegar a cada uno de los funcionarios y de esta manera no haya
contratiempos ni falencias en la empresa.
A medida que va creciendo el mercado generar una mejor calidad del servicio
de manera que nos permita abarcar posicionarnos en primera instancia un
nicho de mercado y así poder ampliar este nicho.
Desarrollar innovaciones en la empresa que nos permita abarcar nuevos
nichos de mercado.
Implementar recursos enfocados a mejorar la atención de clientes, para que
de esta forma se haga más rápida y efectiva.
160
Estrategias F-A
Que exista un mayor porcentaje de desempleo y que no les permita a los
clientes adquirir el producto y de esta manera disminuya la rentabilidad en la
inversión.
Que se desarrollen mejores maquinas sofisticadas que disminuyan los errores
y que la competencia tenga la oportunidad de brindar un producto con mejor
calidad.
161
ANEXO R: MANUAL DE PERFILES Y FUNCIONES
Fuente: Autores
Aloe Power Max Hoja 1 de 1
4) Conservar actualizada y organizada la documentación de la organización y el archivo de la
misma.
5) Mantener organizadas las existencias de la oficina e informar al jefe inmediato sobre las
necesidades de adquisición de las mismas.
FUNCIONES
1) Elaborar los documentos ordenados por el jefe inmediato respecto a actas, reuniones,
informes, entre otros.
2) Atender de forma oportuna y correcta las llamadas telefónicas y al público que visita la oficina,
así mismo informar al jefe inmediato sobre los mensajes recibidos.
3) Enviar los documentos y correspondencia que se generan en las diversas áreas o
departamentos de la organización y asegurarse de que sean entregadas al destinatario.
EDUCACION: Estudios en secretariado, certificado en uso de herramientas de office.
COMPETENCIA ADMINISTRATIVA: Ejercer la planeación y organización de tareas, presentar
una excelente comunicación oral y escrita, ser responsable con cada una de las tareas
asignadas.
COMPETENCIA LABORAL: Tener un conocimiento del cargo, servir como apoyo a los
superiores, la puntualidad en tareas asignadas.
COMPETENCIA HUMANA: Ser comprometida y presentar un sentido de pertenencia con la
organización, excelente presentación personal, saber manejar estrés y conflictos.
EXPERIENCIA LABORAL: 1 año
CARGO: Secretaria.
AREA/DPTO: Administrativo.
JEFE INMEDIATO: Gerente.
OBJETIVOS DEL CARGO: Encargarse de la operación diaria en las oficinas administrativas
de la organización, así mismo, desarrollar diversas tareas impuestas por sus superiores con el
fin de servir de apoyo a los mismos.
PERFIL DEL CARGO: Se evalúan los siguientes aspectos:
MANUAL DE PERFILES Y FUNCIONES BEBIDA ENERGIZANTE A BASE DE
ACEITE DE COCO Y ALOE VERA
162
Fuente: Autores
MANUAL DE PERFILES Y
FUNCIONES
3) Detectar las posibles fallas que se puedan presentar en la producción, para implementar
soluciones efectivas que no afecten el proceso.
4) Ejecutar programas o acciones de mejoramiento, de forma preventiva y correctiva para evitar
no conformidades en el proceso de producción.
5) Velar por el cumplimiento de las normas de seguridad, salud ocupacional y ambiental por
parte de cada uno de los empleados a su cargo.
Aloe Power Max Hoja 1 de 1
FUNCIONES
1) Dirigir y controlar cada una de las actividades realizadas en el proceso de producción a
través de la organización de tareas en la producción.
2) Planificar y organizar el aprovisionamiento de la materia prima, así como su distribución en la
planta para la obtención del producto terminado.
PERFIL DEL CARGO: Se evalúan los siguientes aspectos:
EDUCACION: Poseer un título como tecnólogo o técnico certificado, cursos de mantenimiento y
manejo de personal.
COMPETENCIA ADMINISTRATIVA: Ser líder, cumplir con la planeación y control en el
departamento, presentar una adecuada comunicación oral.
COMPETENCIA LABORAL: Conocer el cargo, trabajar en equipo, servir como una guía o como
una asistencia cuando sea requerido, velar por la calidad de los productos.
COMPETENCIA HUMANA: Buenas relaciones personales, saber manejar conflictos y
eventualidades, buena presentación personal, sentido de pertenencia
EXPERIENCIA LABORAL: 1 año
BEBIDA ENERGIZANTE A BASE DE ACEITE DE COCO Y
ALOE VERA
CARGO: Jefe de Planta.
AREA/DPTO: Producción.
JEFE INMEDIATO: Gerente.
OBJETIVOS DEL CARGO: Velar por el funcionamiento adecuado, coordinación y organización
del departamento de producción en la organización, ya sea a nivel productivo como de gestión
del personal.
163
Fuente: Autores
MANUAL DE PERFILES Y
FUNCIONES
2) Mantener un conocimiento actualizado respecto a la imagen de la
compañía en el mercado, del posicionamiento de sus productos y de las
características propias de los mismos.
3) Planificar, coordinar y ejecutar las acciones de Marketing y comunicación
en los canales de venta, red comercial y clientes de la organización.
4) Definir y elaborar los anuncios de los productos y elementos publicitarios
ofrecidos por parte de la organización.
5) Construir una identidad única para la organización dentro de cada uno de
los consumidores y clientes.
EXPERIENCIA LABORAL: 1 año
FUNCIONES
1) Elaborar bajo los estándares establecidos por parte de la compañía la
publicidad y propaganda de la misma.
OBJETIVOS DEL CARGO: Crear, planificar y realizar el marketing de la
organización, a través de campañas publicitarias, además de administrar la
presentación visual de los productos que ofrece la compañía.
PERFIL DEL CARGO: Se evalúan los siguientes aspectos:
EDUCACION: Poseer título universitario, certificaciones en publicidad,
cursos de logística.
COMPETENCIA ADMINISTRATIVA: Tomar decisiones, planear y organizar
actividades, excelente comunicación verbal y escrita, alto grado de
responsabilidad.
COMPETENCIA LABORAL: Conocer el cargo, ayudar al desarrollo de
propuestas visuales y de propaganda, trabajar en equipo.
COMPETENCIA HUMANA: Alto grado de creatividad, excelente manejo de
relaciones humanas, sentido de pertenencia, compromiso y buena
presentación personal.
BEBIDA ENERGIZANTE A BASE DE ACEITE
DE COCO Y ALOE VERA
CARGO: Publicista.
AREA/DPTO: Marketing.
JEFE INMEDIATO: Gerente.
Aloe Power Max Hoja 1 de 1
164
Fuente: Autores
MANUAL DE PERFILES Y
FUNCIONES
2) Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan los
datos exigidos por la ley y que cumplan con las formalidades requeridas por
parte de la organización.
3) Llevar un control mensual sobre los libros generales de compras y ventas,
mediante el registro de las facturas emitidas y recibidas.
4) Controlar todos los movimientos y registros contables al software utilizado
por la organización para la actividad financiera.
5) Revisar las cifras de los periodos actuales frente a periodos anteriores
para determinar posibles variaciones de carácter financiero.
EXPERIENCIA LABORAL: 1 año
FUNCIONES
1) Procesar y contabilizar las entradas a las cuentas financieras de la
organización, mediante el registro numérico de la contabilización de cada una
de las operaciones que generan entrada salida de efectivo.
OBJETIVOS DEL CARGO: Establece y coordina la ejecución de las
políticas relacionadas al departamento contable, asegurando que se cumplan
los presupuestos para la generación y obtención de los estados financieros
de la organización.
PERFIL DEL CARGO: Se evalúan los siguientes aspectos:
EDUCACION: Poseer el título universitario, manejo apropiado de softwares
contables, especialización en el área contable.
COMPETENCIA ADMINISTRATIVA: Planear y organizar la estructura
contable de la organización, buena comunicación oral y escrita, alto grado de
responsabilidad.
COMPETENCIA LABORAL: Conocimiento del cargo, desarrollo de las
labores y registro contable, puntualidad al momento de cumplir con las
labores asignadas u informes requeridos.
COMPETENCIA HUMANA: Compromiso y sentido de pertenencia con la
organización, manejo de conflictos y tolerancia ante los inconvenientes.
BEBIDA ENERGIZANTE A BASE DE ACEITE
DE COCO Y ALOE VERA
CARGO: Contador.
AREA/DPTO: Financiero.
JEFE INMEDIATO: Gerente.
Aloe Power Max Hoja 1 de 1
165
Fuente: Autores
MANUAL DE PERFILES Y
FUNCIONES
2) Ayudar a optimizar los procesos de trabajo dentro de la planta de
producción.
3) Realizar tareas relacionadas al proceso de producción y adicionales a
este.
4) Desarrollar y manejar la maquinaria necesaria durante el proceso de
fabricación del producto.
5) Manejar y controlar la materia prima necesaria para obtener lotes del
producto terminado y evitar posibles desperdicios.
EXPERIENCIA LABORAL: 1 año
FUNCIONES
1) Coordinar con el jefe de producción las actividades y trabajos a efectuar
mediante una buena comunicación, con el objetivo de cumplir las metas y la
producción del producto.
OBJETIVOS DEL CARGO: Ejecutar las secuencias de trabajo asignadas
para la fabricación del producto, además de cumplir con diferentes tareas
asignadas por parte del jefe inmediato.
PERFIL DEL CARGO: Se evalúan los siguientes aspectos:
EDUCACION: Tener un título tecnológico o técnico certificado, cursos de
manejo de maquinaria.
COMPETENCIA ADMINISTRATIVA: Comunicar y organizar las tareas
asignadas, buena comunicación oral.
COMPETENCIA LABORAL: Conocer el cargo, trabajar en equipo,
desarrollar las tareas asignadas por parte de sus superiores, tolerancia ante
posibles eventualidades.
COMPETENCIA HUMANA: Buenas relaciones personales, saber manejar
conflictos y eventualidades, sentido de pertenencia.
CARGO: Operario.
AREA/DPTO: Producción.
JEFE INMEDIATO: Jefe de planta.
BEBIDA ENERGIZANTE A BASE DE ACEITE
DE COCO Y ALOE VERA
Aloe Power Max Hoja 1 de 1
166
Fuente: Autores
MANUAL DE PERFILES Y
FUNCIONES
2) Facilitar o motivar el desarrollo humano sobre cada uno de los empleados
de la organización. A fin de ayudar a un autoconocimiento de la persona y a
una mejora en el desempeño.
3) Buscar el equilibrio organizacional a través del desarrollo de equipos
efectivo de trabajo, los cuales tendrán como fin la obtención de objetivos de
carácter global.
4) Desarrollar programas de evaluación, inducción, rotación y ascenso del
talento humano perteneciente a la organización.
5) Implementar evaluaciones del clima y la cultura organizacional mediante
encuestas y cuestionarios, con el fin de saber el punto de vista de los
trabajadores con respecto a la organización.
EXPERIENCIA LABORAL: 1 año
FUNCIONES
1) Analizar las conductas de cada uno de los trabajadores de la organización
para saber qué tan buenas pueden llegar a ser para la organización.
OBJETIVOS DEL CARGO: Ayudar a la selección del personal de la
organización, así mismo lograr establecer vínculos con el personal para crear
relaciones personales y laborales que beneficien la sostenibilidad y el
ambiente social de la organización.
PERFIL DEL CARGO: Se evalúan los siguientes aspectos:
EDUCACION: Poseer un título universitario, seminarios y cursos de
relaciones interpersonales.
COMPETENCIA ADMINISTRATIVA: Liderazgo sobre las personas, gran
habilidad en comunicación oral, visual y escrita, planeación y organización de
actividades de motivación personal.
COMPETENCIA LABORAL: Conocimiento adecuado del cargo, tolerancia
al estrés y posibles conflictos internos, trabajo en equipo y en función al
beneficio común, asistencia al personal cuando sea requerido.
COMPETENCIA HUMANA: Alto grado de relaciones humanas, excelente
presentación personal, compromiso y sentido de pertenencia con la
organización y sus empleados.
BEBIDA ENERGIZANTE A BASE DE ACEITE
DE COCO Y ALOE VERA
CARGO: Jefe de Gestión del Talento Humano.
AREA/DPTO: Administrativo.
JEFE INMEDIATO: Gerente.
Aloe Power Max Hoja 1 de 1
167
ANEXO S: TIPO DE SOCIEDAD
Sociedad Limitada
Constitución, transformación y disolución: Se realiza mediante Escritura
Pública, o por documento privado siempre que cumpla con alguno de los requisitos
de la Ley 1014 de 2006 artículo 22.
Número de Socios: El número de socios son mínimo dos (2) y máximo veinticinco
(25).
Formación del Capital: Para la formación del capital se realiza de la siguiente
manera:
1. El Capital se divide en cuotas o partes de igual valor.
2. El Capital debe pagarse totalmente al momento de constituirse.
3. La cesión de cuotas implica una reforma estatuaria.
4. En caso de muerte de un socio, continuara con sus herederos, salvo
estipulación contraria.
5. La representación está en cabeza de todos los socios, salvo que estos la
deleguen en un tercero.
Responsabilidad de los Socios: Responde solamente hasta el monto de sus
aportes, no obstante en los estatutos podrá estipularse para todos o algunos de los
socios una mayor responsabilidad (naturaleza, cuantía, duración y modalidad de
responsabilidad adicional), sin comprometer una responsabilidad indefinida o
ilimitada, en lo atinente al artículo 353 del Código de Comercio.
Nota: La excepción en la responsabilidad en las sociedades limitadas, es la
solidaridad respecto de las obligaciones laborales y fiscales a cargo de la
compañía, por lo que se perseguirá solidariamente los bienes del patrimonio de
cada socio.
Revisor Fiscal: Es voluntario, excepto para las sociedades que tienen activos
brutos a 31 de diciembre del año inmediatamente anterior iguales o superior a 5000
smmlv y/o cuyos ingresos brutos sean o excedan a 3000 smmlv, será obligatorio
nombrarlo.
168
ANEXO T: IMPUESTOS
IMPUESTOS DEFINICIÓN TARIFA
Impuestos de Renta
Es un impuesto que se declara y se paga cada año y recae sobre los ingresos de las personas o de las empresas.
25%
CREE Este impuesto sobre la renta para la equidad, sustituye las
contribuciones parafiscales que actualmente realizan todas la empresas que contratan trabajadores
9%
IVA El impuesto de valor agregado es una carga fiscal sobre el consumo, es decir financiado por el consumidor, aplicado
en muchos países.
16%
Impuesto de Industria y Comercio
Es un tributo de carácter municipal , directo que grava a las personas naturales o jurídicas y a las sociedades de
hecho en desarrollo de actividades industriales, comerciales y servicios y cuyo producto se destina a
tender los servicios públicos y necesidades colectivas
1,104 % Fabricación y
1,104% Comercialización
Fuente: Autores
169
ANEXO U: REGISTROS
Los pasos a tener en cuenta para obtener los registros son los siguientes:
En primer lugar se debe realizar las siguientes consultas antes de diligenciar
los formularios en las diferentes entidades.
o Nombre del establecimiento, se debe confirmar que el nombre que se
quiere usar no se encuentre matriculado.
o Consultar la marca.
o Consultar la actividad económica de la empresa, llamado así código
CIIU.
o Uso del suelo, se debe verificar en la Secretaria Distrital de Planeación si
la actividad que va a iniciar puede desarrollarse en el lugar previsto para
su funcionamiento.
En segundo lugar se debe diligenciar el RUES (Registro Único Empresarial y
Social), este formulario consta de dos páginas en las que se debe efectuar:
o La matrícula, renovación y el traslado de domicilio del Registro Mercantil.
o La inscripción, renovación y el traslado de domicilio del Registro de
Entidades Sin Ánimo de Lucro, Economía Solidaria, Veedurías
Ciudadanas y ONG extranjeras.
o La inscripción, actualización, renovación y cancelación por traslado de
domicilio de Registro Único de Proponentes.
En tercer lugar se efectúa la formalización, es decir, se realiza el registro de la
matricula mercantil ante la Cámara de Comercio de Bogotá.
A continuación se muestra el formato RUES que se debe diligenciar ante la
Cámara de Comercio de Bogotá.
Fuente: Formatos Cámara de Comercio de Bogotá
170
ANEXO V: ORGANISMOS
Los organismos gubernamentales a los cuales se debe acudir y porque se
encuentran a continuación:
Cámara de Comercio de Bogotá: Esta entidad Gubernamental se encarga
de realizar los fines constitucionales de promoción de la prosperidad general
del empresariado, de la libertad de empresa como base del desarrollo
nacional, de solidaridad y de participación en la vida económica nacional.
Secretaria Distrital de Planeación: Esta entidad se encarga de ayudar en la
formulación de políticas y planes de desarrollo conjuntos, procurando un
equilibrio entre los aspectos económicos, sociales y del medio ambiente
inherentes a la región, además de avalar la realización de los proyectos que
afecten o generen impacto en el sector social y regional respectivamente.
Portal Crea Empresa: Este portal sirve como ayuda para realizar las
consultas previas a la creación de empresa para agilizar los trámites, además
de ofrecer la herramienta para diligenciar los respectivos documentos ante la
cámara de comercio para finalmente conocer en la misma plataforma el
estado del proceso de la empresa que se pretende constituir.