universidad juarez del estado de...

DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN UN HOSPITAL PÚBLICO GRANDE DE LA CIUDAD DE DURANGO, MÉXICO.

1

UNIVERSIDAD JUAREZ DEL ESTADO DE DURANGO

DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN UN

HOSPITAL PÚBLICO GRANDE DE LA CIUDAD DE DURANGO,

MÉXICO.

DR. JOSE GERARDO IGNACIO GOMEZ ROMERO

[email protected]

(618) 825-61-09

DR. FRANCISCO MARTIN VILLARREAL SOLIS

[email protected]

(618) 130-18-12

M.A.P. VERONICA DEL RAYO CASTAÑEDA ROSALES

[email protected]

(618)825-61-09

CAPITULO: Teoría de la Organización.

XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACION EN CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS.

DURANGO, DGO., DEL 21 AL 24 DE ABRIL DE 2015

mailto:[email protected]




2

Resumen:

El presente trabajo pretende diagnosticar la cultura organizacional del Hospital Dr.

Santiago Ramón y Cajal del ISSSTE de Durango, en tanto que se reconoce a la cultura

organizacional como una condición indispensable para entender la dinámica de una

organización, el estudio se basó en el modelo propuesto por Cameron y Quinn (2006)

para el procesamiento e interpretación de los resultados obtenidos se utilizó el método

cuantitativo.

Cabe mencionar que el estudio permitió concluir que la organización estudiada tiene

una cultura rígida, lo cual es muy lógico dada su naturaleza pública, dedicada a la

salud, burocratizada, con procesos establecidos, donde se pone principal énfasis en el

control, esto es donde la máxima autoridad de la organización tiene en control absoluto

y total sobre la organización, donde se busca el cumplimiento de las normas y objetivos

establecidos y cuentan con jerarquías bien definidas, además se busca permanecer y

posicionarse del mercado, así como ser competitivos y estar a la vanguardia para

mantenerse en el entorno cambiante.

Palabras Clave: cultura organizacional, culturas organizacionales flexibles, culturas

organizacionales rígidas.

Introducción.

En el contexto del nuevo milenio, queda claro que las organizaciones necesariamente

tendrán que aprender adaptarse a los requerimientos de un entorno volátil a efecto de

sobrevivir y, de permanecer en los mercados del trabajo.

Para ello, deberán adquirir competencias, de parte de los empleados y más allá de sus

límites; además de tener la capacidad de cambiar ininterrumpidamente, tanto en su

interior como en el exterior, pero esto no será posible si, ante el avance de la

globalización, no se toma en cuenta el conocer, estudiar, interpretar y manejar las

diferencias culturales existentes entre países, organizaciones, grupos y personas.


3

Las culturas nacionales están insertas en el nivel macro (la globalización), cuyas

características culturales influyen en los demás niveles inferiores, a través de los

procesos superiores, originando cambios conductuales de los miembros de varias

culturas (Erez y Gati, 2004).

En estudios recientes varios autores coinciden en la evidencia de cómo la cultura

organizacional influye en las prácticas de administración de conocimiento y en destacar

la influencia de la misma sobre el uso de tecnologías de información y los resultados de

su uso (Alavi, Kayworth & Leidner, 2006). Así mismo, Eppler y Sukowski(2000) resaltan

que las organizaciones deben establecer una cultura apropiada que promueva que la

gente cree y comparta conocimiento, dentro de una organización, y se enfoca sobre el

aprendizaje organizacional.

El tema de la cultura organizacional ha sido abordado teóricamente, pero en la práctica

ha sido poco explorado en nuestro contexto, de manera tal que estudios como el aquí

planteado, nos permitirán acercarnos a la posibilidad de explicar y describir la cultura

del Hospital Dr. Santiago Ramón y Cajal del ISSSTE, y reconocerla como una condición

indispensable para la gestión del conocimiento y en particular del aprendizaje

organizacional.

El núcleo del problema estudiado se centra en diagnosticar las culturas flexibles y

culturas rígidas del Hospital Dr., Santiago Ramón y Cajal del ISSSTE en Durango.

Con base en lo anterior, se planteó el siguiente objetivo de investigación:

Determinar la cultura organizacional dominante en el Hospital Dr. Santiago Ramón y

Cajal del ISSSTE, Durango.

Derivada del objetivo de investigación se realiza la siguiente pregunta de investigación:

¿Cuál es la cultura organizacional dominante en el Hospital Dr. Santiago Ramón y Cajal

del ISSSTE, Durango?

Asimismo se genera la siguiente hipótesis de trabajo.

Hi La Cultura de Mercado es la dominante en el Hospital Dr. Santiago Ramón y Cajal

del ISSSTE, Dgo.


4

Justificación de la investigación

Se seleccionó al Hospital Dr. Santiago Ramón y Cajal del ISSSTE como unidad de

observación en virtud de que en el contexto de salud, se considera que es una

institución competitiva, por ser el servicio de salud al cual están inscritos los

trabajadores de gobierno, además de la difusión de su cultura e imagen que refleja en

el entorno.

Como consecuencia de la importancia que tiene el sector salud en el contexto

económico-social mexicano, ésta se ha convertido en el foco de interés, por lo que es

prioritario realizar estudios que permitan identificar aquellos puntos débiles que puedan

comprometer su funcionamiento de manera eficaz y eficiente, por lo tanto se vuelve

necesarios presentar soluciones alternativas que conduzcan a su fortalecimiento.

Por lo expuesto, aunado con el deseo de investigar y aportar conocimiento sobre las

instituciones de salud mexicanas en áreas poco abordadas, y el contribuir con un

estudio sobre los temas comentados es motivador, y constituye un reto.

La investigación administrativa es un campo fértil, que permite al investigador

desarrollar conocimientos trabajos que contribuyan a fortalecer el área administrativa.

Por lo tanto, este trabajo buscará aportar conocimiento empírico relevante sobre la

práctica de la cultura en una institución de salud mexicana.

Revisión de Literatura.

En la búsqueda de elementos teóricos que nos permitan analizar y explicar los

resultados, se presentan en este apartado algunas teorías, modelos, y conceptos

utilizados en el desarrollo de esta investigación, relacionados con el tema de la cultura

organizacional.

Cultura Organizacional

No se manifiesta con palabras, sino con los comportamientos de las personas que

forman la organización. Así entendida, representa una característica singular de su

personalidad, e incorpora todo un conjunto de aspectos fuertemente arraigados en la

forma de proceder de la misma que, a pesar de ser muy concretos y observables,

resultan intangibles y, por tanto, difíciles de gestionar.

De ahí el gran interés que despierta en los responsables de las organizaciones, además

de ser percibida como un poderoso factor de cambio y actúa como marco de referencia


5

en la interpretación de experiencias y como guía para la toma de decisiones. Cabe

destacar que es habitual en muchas organizaciones identificar una cultura general (que

afecta a toda la organización) y múltiples subculturas referidas a los diferentes grupos

existentes en la misma.

En relación al desarrollo de la cultura organizacional, comenta Kras (2001) que México

está padeciendo desde la revolución mexicana, de lo que probablemente sean los

cambios más rápidos y radicales, tanto económicos como políticos. Los cambios

resultantes presentan tanto oportunidades como riesgos. La rapidez y habilidad con que

la comunidad organizacional mexicana reaccione y se adapte a este nuevo ambiente,

determinará el éxito o el fracaso de las organizaciones en particular y la economía en

general.

La resistencia al cambio en la administración se encuentra mayormente en el área de la

cultura, en su amplio sentido. Dentro de cualquier organización mexicana ciertos

valores y creencias son dominantes y estos se reflejan en las características mentales,

actitudes y costumbres reconocibles que afectan profundamente la dirección de los

negocios. Algunos de estos son valores importantes que deberán conservarse. Otros

son costumbres y hábitos defectuosos, que se han desarrollado a través de los años y

que están profundamente arraigados en la mayoría de los mexicanos. Sin embargo, no

tiene nada que ver con los valores culturales genuinos y han demostrado ser un freno a

la productividad, eficiencia y satisfacción laboral (Kras, 2001).

La cultura organizacional es el patrón de comportamiento general, creencias

compartidas y valores comunes de los miembros. La cultura se puede inferir de lo que

dicen hacen y piensan las personas dentro de un ambiente organizacional. Implica el

aprendizaje y la transmisión de conocimiento, creencias y patrones del comportamiento

a lo largo de cierto periodo, lo que significa que la cultura de la organización es bastante

estable y no cambia con rapidez.

Para Robbins y Judge (2009) la cultura organizacional, se refiere a un sistema de

significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las

demás, este sistema de significado compartido es, en un examen más cercano, un

conjunto de características claves que la organización valora. Las investigaciones


6

sugieren que hay siete características principales que al reunirse capturan la esencia de

la cultura de una organización:

1. Innovación y aceptación de riesgos: Grado en el cual los empleados son

estimulados para innovar y asumir riesgos.

2. Atención a los detalles: el grado en el cual se espera q los empleados muestren

precisión análisis y atención a los detalles.

3. Orientación al resultado: grado en el cual la gerencia se enfoca en los resultados,

mas q en las técnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados.

4. Orientación a la gente: El grado en el cual las decisiones de la gerencia toman

en consideración los efectos de sus resultados en la gente dentro de la

organización.

5. Orientación hacia el equipo: El grado en el cual las actividades del trabajo están

organizadas alrededor de equipos más que de individuos.

6. Agresividad: El grado en el cual la gente es agresiva y competitiva más que

accesible.

7. Estabilidad: El grado en el cual las actividades organizacionales enfatizan el

mantener el status quo en contraste con el crecimiento.

Hellriegel, Slocum y Woodman (1999) comentan que la cultura representa un patrón

complejo de creencias, expectativas ideas, valores, actitudes, y conductas compartidas

por los integrantes de una organización. En forma más específica la cultura

organizacional incluye:

Comportamientos de rutina. Cuando las personas interactúan, con los rituales y

ceremonias organizacionales y el lenguaje común utilizado.

Las normas que comparten los grupos de trabajo de toda la organización, “un

buen día de trabajo por una buena paga por el día”.

Los valores dominantes que mantiene la organización, por ejemplo la calidad del

producto o el liderazgo en precios.

La filosofía que guía las políticas de la organización hacia los empleados y

clientes.

Las reglas del juego para llevarse bien en la organización o “los trucos” que el

recién llegado tiene que aprenden para convertirse en un integrante aceptado.


7

El sentimiento o el clima que se trasmite en una organización por la disposición

física y la forma en que los integrantes interactúan con el cliente o con el

personal externo.

Para González y Olivares (1999) se conceptualiza como el conjunto de características

compartidas por todos y cada uno de los miembros de la organización y que definen e

identifican a la institución como tal. La cultura organizacional representa una percepción

común por parte de los miembros de la organización. Los empleados aun con diferente

formación o nivel dentro de la organización, llegan a describir a la cultura de su

organización de una manera semejante y para logarlo la alta gerencia se apoya en una

adecuada selección y en una inducción e integración del trabajador a su equipo.

La cultura organizacional respecto a lo que plasman los autores anteriores convergen

en cierta manera en el comportamiento, creencias, valores, ambiente organizacional,

patrones de comportamiento, sentimientos, rutinas y filosofías entre otras cosas, cabe

mencionar que tiene que ver principalmente en las actuaciones de cada miembro de la

organización.

La eficiencia de una organización según Koontz y Weihrich (1996) también recibe la

influencia de la cultura organizacional, que afecta la forma en que se llevan a cabo las

funciones administrativas de planeación, organización, integración, dirección y control.

Cabe mencionar que a diferencia de los 4 puntos se agrega otro término que es

importante para la cultura organizacional dentro de la administración y es la

“integración”

Se cuenta con canales de comunicación abiertos en todas las direcciones y existe la

oportunidad de ejercer mucho autocontrol. En su búsqueda de compañías excelentes,

Peters y Waterman (1982) ), autores de un libro de gran éxito sobre administración,

descubrieron que estas organizaciones se caracterizan por la existencia de una cultura

coherente.

Tipos de cultura organizacional

Como parte importante en el desarrollo de este estudio, se explican a detalle los tipos

de cultura, sus dimensiones e indicadores del modelo propuesto por K. S. Cameron y R.

E. Quinn (2006) mencionado por Villarreal (2009).


8

En este modelo los cuatro tipos de cultura se definen a partir de seis indicadores y dos

dimensiones. Una de ellas es la orientación hacia el interior o el exterior de la

organización y la otra es la orientación hacia la flexibilidad o hacia el control. En cuanto

a los indicadores se tienen:

Características dominantes, liderazgo en la organización, administración de recursos

humanos, elementos amalgamantes de la organización, énfasis en la estrategia, y

criterios para el éxito.

A estos indicadores se llegó a partir de trabajos previos, como los de Campbell y sus

colaboradores (citados por Cameron y Quinn, 2006), quienes en 1974 desarrollaron una

lista de 39 indicadores de eficiencia organizacional, éstos fueron sometidos a análisis

estadístico en 1983 por Quinn y Rohrbaugh, emergiendo también las dos importantes

dimensiones (enfoque a la flexibilidad o al control, enfoque interno o externo) que

agruparon a los indicadores en cuatro principales clusters que representan cada uno de

ellos un tipo de cultura: Clan, Adhocracia, Jerarquía y Mercado, como se puede

apreciar en la Figura 1.

Respecto a los nombres de los cuadrantes, no fueron seleccionados aleatoriamente, ya

que se derivan de la literatura académica, la cual explica como diferentes valores

organizacionales se llegan a asociar con diferentes formas de organización.

En cada tipo de cultura se aprecian diferencias en cuanto a las características de los

indicadores clave, los cuales se definen en sus particularidades:

Características dominantes; son las que definen cómo es la organización y la

diferencian de otras, el estilo de liderazgo, define las características del líder que

influyen en toda la organización; la administración de personal, se refiere al estilo que

caracteriza cómo son tratados los empleados y cómo es su ambiente de trabajo; la

amalgama organizacional, involucra a los mecanismos que hacen que la organización

permanezca unida; el énfasis en la estrategia, define cuales son las áreas críticas que

precisan la orientación de la estrategia de la organización; los criterios de éxito, señalan

cómo se determina la victoria en la organización, así como lo que se recompensa y

celebra.

Considerando esta propuesta se describen los siguientes tipos de cultura.


9

Con respecto a las dos dimensiones flexibilidad-control y orientación al interior-exterior,

la primera se define tomando en cuenta la orientación que guía las actividades en la

organización, que pueden estar enmarcadas en un ambiente de estructura y

normatividad, como en el caso de las organizaciones con cultura jerárquica o bien,

tener un ambiente flexible y por tanto adaptable como en las organizaciones con cultura

adhocrática.

En el caso de la segunda dimensión, también se define tomando en cuenta la

orientación de las actividades e intereses de la organización, éstos se pueden encontrar

en los asuntos que ocurren al interior de la misma entre los que se encuentra el

personal, los procesos etc. como en el caso de las organizaciones con cultura de clan,

o bien se interesan por lo que ocurre en el ambiente externo, en el que se encuentran

los competidores, los clientes, el gobierno etc. como ocurre en las organizaciones con

cultura de mercado.

Partiendo del criterio flexibilidad-control del cual Cameron y Quinn (2006) se auxilian

para llegar a determinar la tipología de las culturas empresariales, estas clasificaran en

culturas flexibles y culturas rígidas.

Las culturas organizacionales flexibles, tiene como característica el permitir la

participación del personal, el empoderamiento de los trabajadores llevándolos a

constituir equipos de trabajo auto dirigidos, además de crear ambientes proclives para

la innovación y creatividad. Dentro de este tipo encontramos la cultura de clan y la

adhocrática.

Las rígidas por su parte, ponen especial énfasis en el control, en el cumplimiento de las

normas y de los objetivos planteados, buscan además la especialización del trabajo y

cuentan con jerarquías bien definidas, son lugares donde se privilegia el

posicionamiento en el mercado y la competitividad. Dentro de estas culturas se hallan la

jerárquica y la de mercado.

La Cultura de Jerarquía.

Este tipo de cultura se centra en los aspectos internos de la organización, por lo que

aprecia el control y la estabilidad, sobre la flexibilidad. Son organizaciones sumamente

formalizadas y estructuradas en las que los procedimientos gobiernan lo que la gente


10

hace, por lo que se valora la norma, la tradición, la consistencia, la cooperación y la

conformidad. Poco orientada a los cambios y si al orden, por lo que este tipo de

organizaciones trabajan bien, si enfrentan pocos cambios, es decir su entorno es

estable en cuanto a clientes, tecnología, competencia. Entre sus principales metas está

el ser eficientes y su ambiente interno es estable y sencillo. El fundamento teórico de

este tipo de cultura se encuentra en los trabajos del sociólogo alemán Max Weber a

principios del siglo veinte. Su orientación es hacia el control.

La Cultura de Mercado.

Se encuentra en aquellas organizaciones que se enfocan hacia el exterior y los

resultados, por lo que sus participantes son competitivos y orientados a los objetivos,

antes que hacia los asuntos internos, sin embargo, valoran la estabilidad y el control.

Esta cultura tiende a analizar el entorno procurando identificar las amenazas y las

oportunidades, así como las ventajas competitivas y las ganancias. Esta forma de

organización fue muy popular durante la década de los años sesentas durante los

cuales las organizaciones enfrentaban cotidianamente nuevos retos por lo que tenían

que ser competitivas. El fundamento teórico de este tipo de cultura se encuentra en los

trabajos de Williamson (1973) y Ouchi (1981) y sus colegas. Su orientación es hacia la

competencia.

La Cultura de Clan.

Es propia de organizaciones enfocadas en sus asuntos internos, valorando la

flexibilidad, sus líderes son considerados como mentores y aún como figuras paternas -

de ahí el nombre de clan, ya que su forma de organización semeja a la de una familia-,

manifiestan preocupación e interés tanto por sus empleados como por sus clientes,

buscan la estabilidad, cohesión y control internos, son lugares amistosos para trabajar,

su meta es lograr un buen manejo del ambiente, procurando conseguir trabajo en

equipo, participación y consenso. Este tipo de organización no es nuevo y hay muchos

estudios previos entre los que se encuentran los de McGregor (1960), Likert (1970) y

Argyris (1964). Su orientación es hacia la colaboración.

La Cultura de Adhocracia.

Esta cultura surge entre el advenimiento de la época industrial y la era de la

información, se encuentra en aquellas organizaciones que se centran en aspectos


11

externos pero valora un alto grado de flexibilidad, innovación y experimentación antes

que la estabilidad y el control; sus valores claves son la creatividad y riesgo que toman.

Los organigramas son temporales o inexistentes, son lugares en donde hay dinamismo,

creatividad y vocación emprendedora, este tipo de organizaciones poseen una gran

capacidad de respuesta ante entornos cambiantes y turbulentos. La raíz del término

adhocracia, es ad hoc, que implica algo temporal, especializado y dinámico. Su

orientación es hacia la creatividad.

Las anteriores descripciones corresponden a tipos ideales de cultura, sin embargo

existe evidencia empírica que muestra la dificultad de encontrar tipos de cultura únicos

en las organizaciones, dándose el caso de coexistencia de varios tipos a la vez las

cuales pueden ser incluso antagónicas, sin embargo, también puede darse el caso de

algún tipo de cultura dominante.

En la figura 1 se muestra la estructura de la cultura organizacional, comportamientos

internos y externos, así como si se es flexible o rígida, dentro de una organización.

Esta cultura es medida por puntajes que de acuerdo a Cameron y Quinn (2006) los

factores internos son los que determinan la realidad laboral, que permite detectar la

cultura predominante.

Figura 1: Tipos de Cultura Organizacional


12

Fuente: Villarreal (2009) “Cultura Organizacional en la Pequeña y Mediana Organización p.51, Adaptado

de Cameron Kim S. y Quinn Robert E. (2006) “Diagnosing and Changing Organizacional Culture” p. 95

La actualización organizacional por medio de la administración hace que la cultura

organizacional obtenga un nuevo rumbo a la apertura de nuevas formas de entender,

conocer y desempeñarse para que por consecuencia exista el mínimo de error.

Daft (1998) hace mención de que en lugar de ver a los empleados como factores de

producción y en lugar de buscar formas de usar los recursos humanos y materiales con

miras a una mayor eficiencia, los administradores más exitosos de la actualidad valoran

a las personas por su capacidad para pensar, crear, compartir conocimientos y formar

relaciones.

Contexto socio histórico

En 1959 se crea el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores del

Estado (ISSSTE). Esto como una consecuencia natural de incluir en la seguridad social

a los trabajadores del estado. Y es en agosto de 1960, que el ISSSTE inició la


13

construcción de las tres primeras clínicas en el Distrito Federal y compró el Centro

Hospitalario 20 de Noviembre, con capacidad de 600 camas.

Actualmente el ISSSTE ha celebrado convenios con gobiernos estatales y organismos

públicos descentralizados para ofrecer seguridad social a sus trabajadores. Atiende a

más de dos millones de trabajadores y a más de cuatro derechohabientes por

trabajador en promedio, con lo que en este momento son más de diez millones de

mexicanos beneficiados.

Porque su principal función es la seguridad social, el Instituto se sustenta en el derecho

constitucional a la protección de la salud de los servidores públicos, por lo que está

obligado a dar cumplimiento a la Ley General de Salud, la propia Ley del ISSTE y a

todo el marco normativo inherente a su función primordial.

El Hospital General Dr. Santiago Ramón y Cajal del ISSSTE en Durango es una

estructura que tiene diferentes áreas con propósitos distintos, las jefaturas se llevan por

áreas administrativas, médicas y paramédicas, pero con un mismo fin, la salud, esta

gran organización tiene que estar al día, la actualización de las diferentes tareas que en

esta unidad se lleva es evolutiva conforme la población crece.

Metodología

Tomando como base los postulados de Hernandez, Fernández y Baptista (2010) se

pretende medir y recoger información sobre los conceptos y variables considerados,

integrando las mediciones de cada una de las variables para mencionar como se

manifiesta el fenómeno de interés siendo este de diseño transversal pues se recabo

información correspondido a un periodo determinado ya que solo se realiza la medición

sin intervenir con los propósitos de la organización.

Se considera esta investigación no experimental y es descriptiva de la imagen interna

de la organización, según lo que los colaboradores creen y piensan de lo que sucede

en su entorno de trabajo.

La investigación se delimita dentro de los siguientes aspectos:

Geográfica: Ciudad de Durango

Población Objetivo: Personal del Hospital Dr. Santiago Ramón y Cajal del

ISSSTE en Durango.

Temporal: Encuestas realizadas de Agosto de 2012 a Marzo de 2013


14

Derivación de Variables

Para encontrar los tipos de Cultura Organizacional se aplicó el cuestionario que Yeung,

Ulrich, Nason, y Von Glinow (2000) aplicaron a empresas a nivel mundial, y que fue

adaptado por Gómez (2008) al contexto mexicano.

Las variables de esta investigación tienen como objetivo analizar y determinar qué tipo

de cultura organizacional es la dominante. Se utilizó la tipología de Cameron y

Quinn (2006).

La Tabla 1 llamada derivación de variable Cultura de la Institución y que tiene como

objetivo además de identificar cuál es el tipo de cultura que prevalece en el negocio ya

que de ésta dependerá una adecuada generación y generalización de conocimiento,

desglosa los tipos de cultura con sus definiciones.

Tabla 1. Indicadores y Variables para Cultura de la Institución

CULTURA DEL NEGOCIO

DEFINICIÓN: Pretende identificar cuál es el tipo de cultura que prevalece en el negocio ya que de ésta

dependerá una adecuada generación y generalización de conocimiento.

Dimensión Factor Indicador # Preg

Cultura

Clan.

Valora el compromiso

humano, el estado de ánimo,

la participación y la

franqueza de los individuos

dentro de la institución.

Facultar a los empleados para que

actúen.

Participación y discusión abierta.

Se tiene la disposición de escuchar las

ideas y preocupaciones de los

empleados.

Relaciones humanas, trabajo en equipo.

3

7

10

11


15

Cultura

Adhocrática.

Busca medir la

adaptabilidad, el crecimiento

y la innovación de la

organización.

Flexibilidad, descentralización.

Innovación y cambio.

Expansión, crecimiento y desarrollo de

los individuos.

Procesos creativos para resolver

problemas.

2

9

13

16

Cultura

Jerárquica.

Se centra en la

estabilidad, el control y la

administración de la

burocracia existentes.

Control, centralización.

Los resultados del trabajo que se

desempeña pueden ser pronosticados.

Estabilidad, continuidad, orden.

Rutinas, formalización, estructura.

1

6

12

14

Cultura

De

Mercados.

Le interesa el producto, la

eficiencia y la claridad de las

metas.

Enfoque en tareas, logros y

consecución de metas.

Eficiencia, productividad, rentabilidad.

Excelencia y calidad de los resultados.

Dirección, establecer objetivos y metas

claras.

4

5

8

15

Fuente: Gómez (2008)

Las dimensiones que intervienen para el análisis de cultura son:

Características Dominantes.

Administración de Empleados.

Amalgama (Relación) Organizacional.

Liderazgo Organizacional.

Énfasis Estratégico.

Criterios para el Éxito.

Instrumento de medición

El cuestionario consta de dos secciones, la primera, que está formada por ocho

preguntas y es para la obtención de datos generales, que conformaron la

caracterización de la organización:

En la segunda sección se encuentra el constructo “cultura organizacional”, el cual

consta de seis partes que corresponden a las seis variables con las que se evalúa cada

tipo de cultura. Cada variable consta de cuatro preguntas siendo un total de 24,

representado el tipo de cultura.


16

Las respuestas a las preguntas de ambos cuestionarios, se midieron por una variable

ordinal, consistente en una serie de ítems o juicios ante los cuales se solicita la reacción

del sujeto.

Una vez que se obtuvieron en forma cuantitativa los estilos de aprendizaje, así como el

tipo de cultura dominante, se buscaron identificar los tres fenómenos por medio de

análisis cuantitativo.

Instrumento de Medición

El instrumento que se aplicó en la presente investigación lo utilizaron Yeung et al.

(2000), por ser un cuestionario probado y validado en el estudio que relatan los autores,

validado y aplicado por Gómez (2008).

Para la determinación muestral, se utilizó el programa STATS v. 2.0, el cual,

determinando los parámetros de error estándar (5%), nivel de confianza (95%) y

probabilidad de ocurrencia (50%) nos fijó para una población de 650 trabajadores, una

muestra de 200. Es necesario destacar que únicamente se recuperaron 138 encuestas

de las 200 del total de la muestra, debido a varios factores como:

Mucho tiempo para contestar la entrevista.

Imposibilidad de contestarla por el trabajo.

No saber de temas administrativos.

Miedo a represalias por hablar de la situación actual o laboral.

Tabla 2: Muestreo

Universo N n

Plantilla Empleados 697 278

Fuente: Elaboración propia

Prueba piloto

La prueba piloto se aplicó a 20 participantes de la unidad hospitalaria para resolver y

renovar las dudas que surgieron en el momento de la entrevista.

La fiabilidad de acuerdo con Hair, Anderson, Tatham y Black (2004), es el grado de

consistencia entre las múltiples medidas de una variable, por otro lado la validación es

la medida en la que una escala o conjunto de medidas representa con precisión el

concepto de interés.


17

Para el primero de los casos, una de las medidas más extensamente utilizadas es la

prueba α de Cronbach, cuyo resultado se muestra a continuación

Tabla 3: Fiabilidad de instrumento

Cultura Estilos de Aprendizaje

0.962 0.850

Fuente: Elaboración propia

La fiabilidad respecto al instrumento de medición es positiva en las tres dimensiones de

los cuales se desea obtenerla, validándolo así.

Se observó en el desarrollo del levantamiento de encuesta cierta resistencia para

contestarla, la actitud del personal tuvo mucho que ver al contestar el cuestionario,

debido a su complejidad de tiempo y lectura de la misma.

Resultados

Para evaluar la cultura se usaron estadísticas descriptivas y el análisis de la varianza

(ANOVA). El procedimiento ANOVA, analiza la variación en un conjunto de respuestas

y asignar partes de esta variación a cada variable de un conjunto de variables

independientes, su objetivo es identificar variables independientes importantes y

determinar la forma en que afectan la respuesta, como lo mencionan Wackerly,

Mendenhall III y Sheaffer (2010).

Este análisis se utilizó para probar y/o desechar las hipótesis planteadas; se aplicó este

procedimiento, mismo que de acuerdo con Lind, Marchal y Wathen (2005), se utiliza con

el fin de probar si dos muestras provienen de poblaciones que tienen varianzas iguales

(la cual se considera hipótesis nula) con el objeto de probar si el tipo de cultura es

diferente al que está planteado como por antecedente histórico como cultura

jerarquizada.

Para obtener el diagnóstico de la cultura se obtuvieron los promedios para cada

indicador, en cada uno de los tipos de cultura, así como para cada grupo de cultura con

fundamento en su orientación a la flexibilidad o a la rigidez. Para saber si existen

diferencias estadísticamente significativas entre los grupos, se aplicó el mencionado

análisis de la varianza con una prueba F.


18

La puntuación media (índice) de la cultura de clan se obtiene a través de la media de

los puntos relativos a las preguntas “A” para las cuatro dimensiones; la puntuación

media de la cultura de adhocracia, implica la media de los puntos asociados a las

preguntas “B”; la puntuación media de la cultura de mercado contiene la media de los

puntos de las preguntas “C”; y la puntuación media de la cultura jerárquica se consigue

de la media de las preguntas “D”. (Véase la tabla 4)

Tabla 4: Media Cultura

Indicador

Clan

A

Jerárquica

B

Adhocrática

C

Mercado

D

Características dominantes 2.80 2.62 2.69 2.69

Administración de empleados 2.76 2.54 2.74 2.68

Amalgama (relación) 2.70 2.66 2.71 2.75

Liderazgo 2.64 2.61 2.65 2.64

Énfasis estratégico 2.57 2.65 2.70 2.68

Criterios de Éxito 2.75 2.67 2.63 2.65

Total 16.20 15.76 16.12 16.10

Fuente: elaboración propia en base a software SPSS V. 19.0

Respecto a la hipótesis de este trabajo, Hi: La Cultura de Mercado es la dominante en el

Hospital Dr. Santiago Ramón y Cajal del ISSSTE, Dgo., podemos mencionar lo

siguiente:

Se encuentra la presencia de los cuatro tipos de cultura en el Hospital General Dr.

Santiago Ramón y Cajal del ISSSTE en Durango mas la dominante es la cultura de

Mercado con una frecuencia de 69 casos, seguida por la cultura Jerárquica y Clan con

una frecuencia de 27 casos respectivamente, tal y se muestra en la tabla 5, ahora bien

en lo que se refiere a la Adhocrática está en un rango de frecuencias de 15.

Tabla 5: Frecuencias e intensidad de respuesta


19

Cultura Frecuencias Intensidad de

Respuestas

Adhocratica 15 2.63

Clan 27 2.70

Mercado 69 2.69

Jerárquica 27 2.68


Figura 2: Cultura dominante

Fuente: elaboración propia

De acuerdo a la Figura 6, se puede observar cómo está el comportamiento actual en el

HGDSRYC, para este caso la cultura dominante fue la de Mercado, donde muestra que

la orientación al trabajo está en condiciones de control – externo, seguida por la cultura

Jerárquica, que se mantiene en control – interno.

Tabla 6: Cultura Dominante de acuerdo a Rígida y flexible

Cultura Rígida Flexible

Adhocratica 15

Clan 27

Mercado 69

Jerárquica 27

Total 96 42

Fuente: elaboración propia


20

En cuanto a la flexibilidad ya sea interna o externa, no se presenta debido a que no

existe una libertad total de trabajo, al contrario se establece bajo normas y políticas que

en su caso se vuelven estrictas, a lo largo de este trabajo se ha mencionado los

fundamentos administrativos y organizativos, en los que la institución se ha hecho

acreedora a cambios drásticos pero a su vez los objetivos siguen siendo la salud y

bienestar público.

En la primera columna de la Tabla 7, se muestran los tipos de cultura y se indican las

fuentes de varianza, en la segunda columna se muestra la suma de cuadrados, en la

tercera columna los grados de libertad, en la cuarta columna la media cuadrática, en la

quinta columna se visualizan los resultados de la prueba F y por último la sexta

columna, el nivel de significancia que muestra el peso de la evidencia contra la

hipótesis nula, por lo tanto se puede concluir que se acepta como válida la hipótesis. El

valor F permite saber si existe una diferencia significativa entre las medias.

Tabla 7: Análisis de la varianza de un factor de la cultura organizacional.

ANOVA

Suma de

cuadrados Gl

Media

cuadrática F Sig.

Cultura de clan Inter-grupos 130.887 24 5.454 91.525 .000

Intra-grupos 6.733 113 .060 .000

Total 137.620 137 .000

Cultura Adhocrática Inter-grupos 124.093 24 5.171 82.246 .000

Intra-grupos 7.104 113 .063 .000

Total 131.197 137 .000

Cultura de Mercado Inter-grupos 125.672 24 5.236 88.037 .000

Intra-grupos 6.721 113 .059 .000

Total 132.393 137 .000

Cultura jerárquica Inter-grupos 125.797 24 5.242 86.943 .000

Intra-grupos 6.812 113 .060 .000

Total 132.609 137 .000


En la Tabla 20 de ANOVA lo primero que se observó fue el valor de F, = 88.037 p≤.000.

Como esta probabilidad es menor que el nivel de significación usual del 5% (.000<.05)


21

se concluye que hay diferencia significativa entre las medias de los cuatro tipos de

cultura.

Conclusiones.

Respecto a la cultura dominante, en base a la evidencia empírica obtenida en la

presente investigación, se concluye que en el Hospital General Dr. Santiago Ramón y

Cajal del ISSSTE en Durango muestra una orientación hacia el tipo de cultura de

mercado, presentándose en menor medida rasgos de cultura clan, jerárquica y

adhocrática, aun así la existencia de las cuatro culturas existe en la estructura

organizacional del hospital.

La evidencia de los encuestados es consistente a la percepción de cultura que se

generaliza y que da como resultado la “Cultura de Mercado”, que basa su fundamento

en la orientación a los resultados, a su vez la gente es muy competitiva y se enfoca en

el logro de objetivos, pero también se les considera agresivos y ambiciosos, este

fenómeno esta compartido por el personal y tratan de vencer a su competencia, que en

este caso está dado por el mismo personal que trata de ganar terreno en una estructura

laboral.

Esta cultura está orientada fuertemente hacia el exterior, además, toma muy en cuenta

el producto que en este caso son los pacientes o usuarios, el desempeño, el ser

competitivos, la eficiencia, y la claridad de objetivos y metas. Todo ello a pesar de ser

una institución de salud pública y altamente burocratizada, los rasgos que tiene de

cultura de mercado, hablan de una institución que busca la competitividad en el

mercado y esto es sumamente importante ya que lo que se maneja en este negocio es

la salud y hasta la vida misma.

De acuerdo a la literatura consultada (véase Yeung et al., 2000, Fernández, 1995,

Thevenet 1992, Medina, Ibáñez, y Castillo, 2012, Restrepo de Ocampo, Fajardo &

Ladino-Suaza, 2007, Díaz-Nieto, 2008 y Gómez, Villarreal y Villarreal, 2014)este

resultado era de esperarse por el tipo de institución que se trata, pues estas

organizaciones están obligadas a trabajar en la atención de usuarios, conocidos

también como pacientes, quienes muestran hasta cierto grado de intolerancia por los

males que les aquejan cuando llegan a ser atendidos al hospital.


22

En complemento a lo anterior, la cultura que está en segundo término es la “Cultura

Jerárquica”, está se orienta al control interno de la organización, para cualquier

actividad existen procedimientos y normas previamente definidos, como es el caso del

hospital estudiado, donde loque está en juego es la salud y en última instancia deben

de existir protocolos de seguridad por la salud del usuario.

Para las culturas dominantes es necesario señalar que los colaboradores tienen una

percepción que identifica su cultura como una organización que está estructurada bajo

ciertos requisitos, en base al cumplimiento de objetivos y que a su vez la

caracterización de una autoridad está estipulada por la habilidad de control interno y

externo.

En el caso de las secretarias como es la gubernamental en el sector de la salud, los

lideres de esta estructura comúnmente son personal Médico impuesto por la alta

dirección que en este caso es el gobierno, la falta de preparación administrativa

obstaculiza otras áreas que están inmersas en los procesos dando prioridad a sus

necesidad como directivo y no como un gran “todo” para poder cambiar las necesidades

existentes.

Las culturas con más baja puntuación, pero que si representan un potencial cambio

hacia otro tipo de cultura son Clan y Adhocrática, en la que muestran cierto interés que

por un lado pueden representar un tipo de fenómeno de familia y libertad

respectivamente.

Referencias Bibliográficas

Alavi, M., Kayworth, T. R., & Leidner, D. E. (2006). An empirical examination of the

influence of organizational culture on knowledge management practices.Journal of

management information systems, 22(3), 191-224.

Argyris, C. (1964). T-groups for organizational effectiveness. Harvard Business Review.

42(2), 60-74.

Cameron, K. & Quinn, R. (2006) Diagnosing and Changing Organizational Culture, San

Francisco: Jossey – Bass.

Daft R., (1998) Teoría y Diseño Organizacional, México: Soluciones empresariales.


23

Díaz-Nieto, E.S. (2008). Modelo de cultura organizacional para promover la ventaja

competitiva empresarial. El caso papeles ponderosa (San Juan del Río, Querétaro,

México) Revista Gallega de Economía, 17(1), 257-264.

Eppler, M. J., & Sukowski, O. (2000). Managing team knowledge: core processes, tools

and enabling factors. European Management Journal, 18(3), 334-341.

Erez, M., & Gati, E. (2004). A Dynamic, Multi‐Level Model of Culture: From the Micro

Level of the Individual to the Macro Level of a Global Culture. Applied

Psychology, 53(4), 583-598.

Fernández, Z., (1995). Las bases internas de la competitividad de la empresa. Revista

Europea de Dirección y Economía de la Empresa. 4(2), 11-19.

Gómez, J.G.I. (2008). La Generación de Conocimiento Organizacional en la Micro,

Pequeña y Mediana Empresas (Mipymes) de Durango. Durango: Editorial UJED.

Gómez, J.G.I., Villareal Solís D. & Villarreal Solís F.M. (2014). Las incapacidades de

aprendizaje organizacional y su relación con los estilos de aprendizaje organizacional

en la MIPyME de la ciudad de Durango, México. Contaduría y Administración,

artículo aceptado y en prensa.

González, M., & Olivares, S. (1999). Comportamiento organizacional: un enfoque

latinoamericano. Compañía Editorial Continental.

Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (2005). Data analysis with

readings. New Jersey: Prentice Hall International.

Hellriegel, S., & Slocum, J. Woodman. (1999). Comportamiento Organizacional. México:

International Thomson Editores.

Koontz, H. y Weihrich, H. (2001) Administración: una perspectiva global. México: Ed. Mc

Graw Hill.

Kras, E. (2001). Administración Mexicana en Transición. México: Grupo Editorial

Iberoamérica

Likert, R., Mozina, S., Jerovsek, J.,& Tannenbaum, A. S. (1970). Testing a management

style. European Business, 27, 60-68.


24

Lind, D. A., Marchal, W. G., & Wathen, S. A. (2005). Statistical techniques in business &

economics. New York: McGraw Hill.

McGregor, D. (1960). The Human side of enterprise. New York: McGraw-Hill.

Medina, M., Ibáñez, N., & Castillo, R., (2012). Estrategias para consolidar la cultura

organizativa, para la competitividad: cooperativas de consumo, municipio Libertador

del estado Carabobo. Negotium, 3, 163-201.

Peters, T., & Waterman, R. (1982). En busca de la excelencia. Barcelona: Plaza y

Janés.

Ouchi, W. (1981). Theory Z: How American business can meet the Japanese

challenge. Business Horizons, 24(6), 82-83.

Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: towards

a competing values approach to organizational analysis. Management science, 29(3),

363-377.

Restrepo de Ocampo, L. S., Fajardo, F. A., & Suaza, A. L. (2007). Cambio de cultura

organizacional para empresas que requieren evolucionar hacia la

competitividad. Scientia et Technica, 3(35), 327-332.

Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. México: Pearson

Educación.

Thevenet, M., (1992) Auditoria de la Cultura Empresarial. Barcelona: Ed. Díaz de

Santos.

Villarreal-Solís, M. D. (2009) Cultura Empresarial en la Pequeña y Mediana Empresa

Fabricantes de Muebles de la Ciudad de Durango. Tesis para el grado de Doctor.

Universidad Autónoma de San Luís Potosí.

Wackerly, D., Mendenhall, R., & Scheaffer. (2010). Estadística matemática con

aplicaciones. México: Cengage Learning.

Williamson, O. E. (1973). Markets and hierarchies. American Economic Review, 63(2)

316-325.


25

Yeung, A., Ulrich, D., Nason, S. & Von Glinow, M. A. (2000). Las Capacidades del

Aprendizaje en la Organización: Como Aprender a Generar Ideas con Impacto.

México: Oxford University Press.

universidad juarez del estado de...

Documents