universidad de guayaquil facultad de ingenieria …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/30387/1/ute...
TRANSCRIPT
i
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA
ESPECIALIDAD EN GESTION DE SISTEMA DE CALIDAD
“TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL”
PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO ESPECIALISTA EN GESTION DE
SISTEMA DE CALIDAD
“PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE EXCELENCIA EN VENTAS DE
LA EMPRESA AUTOMOTORES CONTINENTAL AGENCIA ORELLANA”
AUTOR: DIANA JAZMIN SALVATIERRA CUADRO
TUTOR: AUGUSTA JIMENEZ SANCHEZ.
GUAYAQUIL – ECUADOR
AGOSTO 2017
ii
iii
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO Y SUBTÍTULO:
PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE EXCELENCIA EN VENTAS DE LA EMPRESA
AUTOMOTORES CONTINENTAL AGENCIA ORELLANA
AUTOR:
Diana Jazmín Salvatierra Cuadro
TUTOR:
Augusta Jiménez Sánchez
REVISORES:
Carmen Llerena
Franklin López
INSTITUCIÓN:
Universidad de Guayaquil
FACULTAD:
Ingeniería Química
CARRERA: Especialidad en Gestión de Sistema de Calidad
FECHA DE PUBLICACIÓN:
Agosto 2017
No. DE PÁGS:
112
TÍTULO OBTENIDO:
ESPECIALISTA EN GESTION DE SISTEMA DE CALIDAD
ÁREAS TEMÁTICAS: Sistemas de Gestión de Calidad aplicado para mejorar el proceso de
Ventas
PALABRAS CLAVE:
Excelencia en Ventas
RESUMEN:
No. DE REGISTRO (en base de datos):
No. DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF:
x SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES
Teléfono:
0990909205
E-mail:
CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN: Nombre:
Teléfono:
E-mail:
iv
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de tutor del estudiante Diana Jazmín Salvatierra Cuadro, del Programa de
Maestría/Especialidad en Gestión de Sistema de Calidad, nombrado por el Decano de la Facultad de
Ingeniería Química CERTIFICO: que el estudio de caso del titulado PROYECTO DE
IMPLEMENTACIÓN DE EXCELENCIA EN VENTAS DE LA EMPRESA AUTOMOTORES
CONTINENTAL AGENCIA ORELLANA, en opción al grado académico de Magíster (Especialista) en
Gestión de Sistema de Calidad, cumple con los requisitos académicos, científicos y formales que
establece el Reglamento aprobado para tal efecto.
Atentamente
Augusta Jiménez Sánchez
TUTOR
Guayaquil, 04 Agosto de 2017
v
DEDICATORIA
Dedico este trabajo fruto de esfuerzos
inimaginables a quien ha sido soporte
espiritual incondicional, mi Padre
Guillermo Salvatierra León, y
especialmente a mis hijos mi motor de
cada día.
vi
AGRADECIMIENTO
Deseo agradecer primeramente a Dios, a
mi Abuelita, Madre, Hermanos, Tías, por
su, compañía y amor incondicional
brindado en su debido momento en lo
largo de mi formación académica,
profesional, personal y al padre de mis
hijos por su acompañamiento en los
últimos diez años.
Paralelamente a compañeros que no
desistieron en unirse y lograr conseguir lo
ahora alcanzado y motivarnos, a las
directivas de la Facultad, a mi tutora, a la
Coordinación de Posgrado y finalmente
pero no menos importante a las Gerencias
de la Empresa que me permitieron
culminar esta importante etapa.
vii
DECLARACIÓN EXPRESA
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación especial, me corresponden
exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL”
___________________________
FIRMA
DIANA JAZMIN SALVATIERRA CUADRO
viii
Tabla de contenido Resumen .......................................................................................................................... 11
Abstract ............................................................................................................................ 13
Introducción ..................................................................................................................... 15
Delimitación del problema: ............................................................................................... 16
Formulación del problema: ............................................................................................... 17
Análisis del Entorno Económico .......................................................................................................... 17
Producto Interno Bruto ........................................................................................................................ 17
Inflación ................................................................................................................................................. 19
Justificación: ..................................................................................................................... 20
Objeto de estudio: ............................................................................................................ 21
Campo de acción o de investigación: ................................................................................. 21
Participación del Concesionario .......................................................................................................... 21
Objetivo general: .............................................................................................................. 23
Objetivos específicos:........................................................................................................ 23
La novedad científica: ....................................................................................................... 23
Capítulo 1 ......................................................................................................................... 24
MARCO TEÓRICO .................................................................................................................................... 24
1.1 Teorías generales ....................................................................................................................... 24
1.1.1 Programa de Excelencia en Ventas ........................................................................................ 24
1.1.2 Objetivo del Programa Excelencia en Ventas. ....................................................................... 25
1.1.3 Características del Programa de Excelencia en Venta. ......................................................... 25
1.2 Teorías sustantivas. ..................................................................................................................... 26
1.2.1 Gestión por Procesos .............................................................................................................. 26
1.2.2 Concepto de Gestión, Mejora Continua. ............................................................................... 27
1.2.3 Características Mejora Continua. ........................................................................................... 27
1.3 Referentes empíricos. ................................................................................................................ 28
1.3.1 Antecedentes de la Investigación. ......................................................................................... 28
1.3.2 Marco Contextual ................................................................................................................... 28
1.3.2.1 Antecedentes de la Marca ..................................................................................................... 28
1.3.2.2 Antecedentes del Concesionario Automotores Continental ................................................ 29
1.3.2.3 Giro del Negocio ..................................................................................................................... 30
1.3.2.4 Diagnóstico de la situación actual de la Empresa ................................................................. 32
1.3.2.4.1 Misión ................................................................................................................................. 32
ix
1.3.2.4.2 Visión .................................................................................................................................. 32
1.3.2.4.3 Valores Organizacionales ................................................................................................... 32
1.3.2.4.4 Estructura Organizacional del Concesionario .................................................................... 33
1.3.2.4.5 Análisis del Sector Automotor ............................................................................................ 33
Producción y Demanda ......................................................................................................................... 33
Participación por Agencias de Automotores Continental ................................................................. 34
1.3.2.4.6 Análisis Interno ................................................................................................................. 34
1.3.2.4.6.1 Estructura de Equipo de Comercial de Vehículos Livianos ...................................... 34
1.3.2.4.6.2 Análisis FODA.................................................................................................................. 35
Fortalezas ................................................................................................................................................ 35
1.3.2.4.6.3 Mapa de Procesos .......................................................................................................... 37
Capítulo 2 ......................................................................................................................... 38
MARCO METODOLÓGICO .................................................................................................. 38
2.1 Metodología: .............................................................................................................................. 38
2.2 Métodos ...................................................................................................................................... 39
2.3 Premisas o Hipótesis .................................................................................................................. 40
Actividades y operaciones del proceso de Ventas: ............................................................. 41
Participación de Mercado – Marcas .................................................................................................... 41
2.4 Universo y muestra .................................................................................................................... 42
2.5 CDIU – Operacionalización de variables .................................................................................... 42
2.5.1 Actividad ................................................................................................................................. 42
2.5.2 Tarea ....................................................................................................................................... 42
2.5.3 Proceso ................................................................................................................................... 43
2.6 Gestión de datos......................................................................................................................... 45
2.7 Criterios éticos de la investigación ............................................................................................ 50
Capítulo 3 ......................................................................................................................... 51
RESULTADOS .................................................................................................................... 51
3.1 Antecedentes de la unidad de análisis o población .................................................................. 51
3.2 Diagnóstico o estudio de campo:............................................................................................... 52
Capítulo 4 ......................................................................................................................... 75
DISCUSIÓN ........................................................................................................................ 75
1.1 Contrastación empírica: ............................................................................................................. 75
Perspectiva del Cliente del proceso de ventas ...................................................................................... 75
Limitaciones: ........................................................................................................................................... 77
x
Líneas de investigación: ......................................................................................................................... 77
Aspectos relevantes ............................................................................................................................... 78
Capítulo 5 ......................................................................................................................... 79
PROPUESTA ...................................................................................................................... 79
Conclusiones y recomendaciones ...................................................................................... 90
Bibliografía ....................................................................................................................... 96
Anexo 1 ............................................................................................................................ 98
Anexo 2 ............................................................................................................................ 99
Anexo 3 ...........................................................................................................................100
Anexo 4 ...........................................................................................................................101
Anexo 5 ...........................................................................................................................102
Anexo 6 ...........................................................................................................................103
Anexo 7 ...........................................................................................................................104
Anexo 8 ...........................................................................................................................105
Anexo 9 ...........................................................................................................................106
Anexo 10 .........................................................................................................................107
Anexo 11 .........................................................................................................................108
Anexo 12 .........................................................................................................................120
11
Resumen
El grado de desarrollo tecnológico de la industria automotriz ecuatoriana se ve reflejado
en la calidad de los concesionarios de vehículos a nivel nacional , que involucran las más
altas normas de seguridad y la presencia de importantes multinacionales en el país que
han liderado la transferencia y asimilación de tecnologías en empresas autopartistas.
Siendo los estándares de calidad en servicio y producto que se brindan al cliente como
una prioridad, con los cuales se busca garantizar la continuidad del negocio con la
implementación de procesos basados en un Sistema de Gestión enfocado en la calidad
del servicio del área de ventas del concesionario de la agencia Orellana.
Con la propuesta de implementar el programa “Excelencia en Ventas” y con apoyo de
la marca se logrará disminuir tiempos de los procesos en los puntos de ventas
establecidos y con ello lograr tener un mayor posicionamiento en el mercado
encontrando oportunidades de mejora en las estrategias actuales del concesionario.
Se utilizará metodología cualitativa y cuantitativa como por ejemplo análisis FODA,
5 fuerzas Porter .Además de herramientas propias de la marca tales como plan de
“Formación y Entrenamiento de Ventas ”que es impartido por el proveedor de la marca
en el cual engloba una serie de programas y actividades que General Motors del Ecuador
y su Red de Concesionarios Chevrolet busca aportar al desarrollo educativo y
12
profesionalización de su personal denominado “fuerza de ventas” ,cuenta con un sistema
de medición y evaluación de resultados basados en exámenes, participación y asistencia.
Con aplicación al proyecto de Excelencia en ventas que involucra un muestreo de índice
de satisfacción de clientes.
Palabras clave: Gestión, Excelencia en Ventas, Procesos, y FODA
13
Abstract
The degree of technological development of the Ecuadorian automotive industry is
reflected in the quality of national automotive vehicles, which involve the highest safety
standards and the presence of important multinational companies in the country that have
led the transfer and assimilation of technologies in autoparts companies. Being the
quality standards in service and product that are given to the customer a priority, with
which it is sought to guarantee the business continuity with the implementation of
processes based on a Management System focused on the service quality of the dealer's
sales area Agency Orellana.
With the proposal of implementing the "Excellence in Sales" program, it will be
possible to reduce process times at the established sales points and thereby achieve
greater market positioning by finding opportunities for improvement in the
concessionaire's current strategies.
Qualitative and quantitative methodology will be used for example SWOT analysis, 5
Porter forces in addition to branded tools such as the "Chevrolet Sales School" plan,
which is part of a series of programs and activities that General Motors of Ecuador and
its Chevrolet dealers network that seeks to contribute to the educational development and
professionalization of its personnel called "sales force" of the Chevrolet dealer network
14
nationwide, has a system of measurement and evaluation of results based on tests,
participation and assistance. With application to the project of Excellence in sales that
involves a sampling of index of satisfaction of clients.
Keywords: Management, Excellence in Sales, Processes, and SWOT.
15
Introducción
En la década de los 50, las empresas del sector metalmecánico y textil comienzan la
fabricación de carrocerías, asientos para buses y algunas partes de piezas metálicas. Para
la década de los 60, con las leyes de fomento incursiona en la fabricación de elementos
de alta reposición y uso común en una amplia gama de marcas y modelos de vehículos
que ya existían en nuestro mercado ecuatoriano; el plan del vehículo incremento su
producción en un 54.21% pasando aproximadamente los 7.500 vehículos hasta 12.127 en
el año 1988.
En Ecuador, la industria automotriz está constituida por cuatro ensambladoras de
vehículos Ómnibus Bela Botar (Chevrolet), Aymesa (KIA, Volkswagen), Maresa
(Mazda) y Ciudad del Auto CIAUTO (Great Wall), contando con 92 firmas autopartistas
, 1271 Empresas Venta de Vehículos Nuevos y Usados ,81 empresas de carrocería y
3126 establecimientos de comercio automotor ,es por ello que el sector automotriz es la
quinta potencia en cuanto a la industrialización por sustitución de importaciones,
generando 56801 plazas de empleo.
“Ha existido una política automotriz fallida” comentó David Molina, Director
Ejecutivo de CINAE (Cámara de Industria Automotriz Ecuatoriana), las regulaciones
implementadas en cuanto a ensamblaje, aranceles y apertura comercial han afectado
16
considerablemente a la industria. Los efectos resultantes se pueden palpar en la
integración local, ya que no hay incentivos, ni proyectos de nuevo desarrollo; en la
competitividad, la industria nacional tiene desventaja frente a Colombia, y a nivel de
escala, los cupos se redujeron a pesar de que en 2016 se contrajo por demanda.
La producción de vehículos en el 2015 fue de 48926 unidades, 2016 con 26786
unidades lo que representa un decrecimiento del 54% y en lo que va del año 2017 (Enero
a Mayo) se ha producido 13750, dando como resultado un total de ventas de 81309
unidades en el 2015, 63555 unidades en el 2016 y de lo que va del año 43605.
Por lo tanto, debido a la alta competencia que existe en el sector automotriz cada
empresa debe buscar la mayor captación de clientes, buscando posicionamiento de marca
por lo cual es prioritario establecer procesos efectivos que permitan el funcionamiento
correcto de la venta de un vehículo, crear sentido de permanencia en el colaborador del
concesionario, creando una cultura de mejora continua, buscando la fidelidad de los
clientes y su respectiva satisfacción.
Delimitación del problema:
Área: Administrativa
Campo: Ventas
Tema: Proyecto de Implementación de Excelencia en Ventas
Delimitación Geográfica-espacial: Automotores Continental Agencia Orellana
17
Formulación del problema:
Esta industria ha sido altamente regulada con medidas como la asignación de cupos,
licencias de importación, incremento de aranceles para materias primas y capital, entre
otras. Es por ello que se propone replicar el programa Excelencia en Ventas para
reactivar de manera estructurada la fuerza de venta en la agencia propuesta para el
proyecto, realizando calibraciones (auditorias) con el fin de encontrar las oportunidades
de mejora del proceso de ventas.
Análisis del Entorno Económico
La industria automotriz en el Ecuador, es una de las más importantes en la economía
de nuestro país, generando los mayores impuestos, aranceles y plazas de trabajo.
El análisis económico permite establecer aspectos que inciden directamente en el
mercado automotriz, sobre todo en los vehículos de ensamblaje.
Se toma en cuenta algunas variables macroeconómicas, como la producción,
inversión lo cual permiten saber el comportamiento del sector.
Producto Interno Bruto
El PIB (Precio Interno Bruto), permite realizar un análisis del país desde el punto de
vista de producción, con el cual se puede evidenciar el crecimiento de la economía.
18
Tabla 1. Proyecciones de Crecimiento Económico 2017
PROYECCIONES DE CRECIMIENTO ECONÓMICO 2017- ECUADOR
Institución
Fo Fondo Monetario Internacional
Crecimiento del PIB
-1.6%
CEPAL(Comisión Económica para
América Latina y el Caribe)
0.6%
Banco Mundial -2.9%
Banco Central del Ecuador 1.42%
Fuente: Cámara de Comercio de Guayaquil
La tendencia económica para Ecuador es negativa según la última actualización del
FMI (Fondo Monetario Internacional). En lo que respecta al Banco Mundial cuya
actualización fue en Enero 2017 también pronostica un año negativo para Ecuador al
tener un -2.9% por su parte CEPAL (Comisión Económica para América Latina)
menciona un leve crecimiento, mientras que BCE estima un crecimiento muy alejado de
las proyecciones anteriores.
Es decir en términos muy generales, la economía ecuatoriana viene menguando desde
el 2011, a raíz de la caída del petróleo a finales del 2014 la economía no ha crecido
debido que en el 2015 el crecimiento del PIB fue del 0.2% y el cierre del 2016 fue del
1.5%.
19
Ilustración 1. Crecimiento del PIB 2007-2016
Fuente: 1. Cámara de Comercio de Guayaquil
Inflación
Es el índice que nos permite medir el aumento de los precios de bienes y servicios,
donde mide a través del IPC (Índice de Precio al Consumidor) a través de la canasta
básica.
51
00
8
61
76
3
62
52
0
69
55
5
79
27
7
87
92
5
95
13
0
10
22
92
10
01
77
97
80
2
10
05
99
2.20%
6.40%
0.60%
3.50%
7.90%
5.60% 4.90%
4.00%
0.20%
-1.50%
1.42%
-2.00%
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
0
40000
80000
120000
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Crecimiento del PIB 2007- 2016
PIB Nominal Crecimiento PIB real
20
Tabla 2. Índice de Inflación
Mes Índice
Inflación
Mensual
Inflación
Anual
Inflación
Acumulada
jun-16 105,38 0.36% 1.59% 1.29%
jul-16 105,29 -0.09% 1.58% 1.20%
ago-16 105,12 -0.16% 1.42% 1.04%
sep-16 105,28 0.15% 0.30% 1.19%
oct-16 105,20 -0.08% 1.31% 1.11%
nov-16 105,04 -0.15% 1.05% 0.96%
dic-16 105,21 0.16% 1.12% 1.12%
ene-17 105,30 0.09% 0.90% 1.21%
feb-17 105,51 0.20% 0.96% 1.41%
mar-17 105,66 0.14% 0.96% 1.55%
abr-17 106,12 0.43% 1.09% 1.98%
may-17 106,17 0.05% 1.10% 2.03%
jun-17 105,55 -0.58% 0.16% 1.45%
Fuente: Datos de la empresa 1
Justificación:
La aplicación del proyecto exclusivamente en el área de ventas debido que se ha
identificado que se requiere mejorar el proceso para elevar los niveles de satisfacción del
cliente por ello se debe establecer un programa de estrategias de ventas efectivas, no sin
antes tener presente la estructura documental de esta implementación que se debe tener
para que sea sostenible caso contrario sería un proyecto fallido, para lo cual la
implementación del programa Excelencia en Ventas propio de GM es el proyecto a
utilizar, además de esta manera garantizar la sostenibilidad, rentabilidad de la empresa y
estabilidad de sus colaboradores.
21
Objeto de estudio:
El tema de estudio se basa en determinar estrategias que sean eficientes al momento
de su ejecución con el fin de cumplir con los objetivos planteados bajo la metodología de
una planificación estratégica, proponiendo la adaptación de indicadores de gestión que
permitan regular procesos internos independientemente del control de cumplimiento e
incentivos.
Campo de acción o de investigación:
Crear el sentido de fidelidad ante el cliente es el principal objetivo que se plantea
AUTOMOTORES CONTINENTAL como concesionario otorgando servicios de calidad
y alineando sus procesos a las necesidades del cliente. Es aquella parte del objeto de
estudio, conformado por el conjunto de aspectos, propiedades y relaciones que se
abstraen del objeto en la actividad práctica del sujeto, con un objetivo determinado y
ciertas condiciones y situaciones.
Participación del Concesionario
Teniendo en cuenta que Automotores Continental S.A tiene una cobertura a nivel
nacional por lo cual nos enfocaremos en la región Costa debido a la situación geográfica
de la agencia a implementar el programa
22
Ilustración 2. Participación de Ventas por Agencias
Fuente: Datos de la empresa 2
Ilustración 3. Ventas por Concesionario - Región Costa 2015-2017
Fuente: Datos de la empresa 3
Tanca
54% Orellana
33%
Salinas
13%
Participación de Agencias
33
58
24
99
32
34
23
40
16
33
23
1
29
92
21
96
19
65
17
74
13
03
11
2
20
88
15
65
15
40
11
34
94
5
99
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
AUTOLASA INDUAUTO E.MAULME AUTOCONSA
GYQ
VALLEJO
GYQ
METROCAR
Ventas por Concesionario -Costa
2015 2016 2017
23
Objetivo general:
Implementar el programa de Excelencia en Ventas mediante la metodología de
gestión por proceso de ventas de un concesionario de vehículos, a través de una
planificación estratégica con enfoque en el cliente.
Objetivos específicos:
Diagnosticar la situación real interna y externa referente al proceso de ventas.
Re-establecer una planificación estratégica basado en el programa Excelencia en
Ventas así como también su estructura organizacional del área comercial en la empresa.
Proponer diagrama de flujo del área comercial que permitan alcanzar las metas
planteadas, basados con indicadores enfocados en la perspectiva del proceso y del
cliente.
La novedad científica:
El tráfico de clientes en una empresa comercial es indispensable para poder verificar
la captación e influencia que tiene el asesor para poder promocionar e identificar las
necesidades del cliente garantizando la negociación y por último la venta de la unidad.
24
Capítulo 1
MARCO TEÓRICO
1.1 Teorías generales
Se hace referencia a las principales variables de investigación como lo son los textos
de referencia de General Motors, páginas webs, relacionados con la implementación del
programa de Excelencia en Ventas en una de las Agencias de Automotores Continental
S.A., es por ello que es necesario establecer procesos eficientes enfocados
exclusivamente al cliente.
En mención del punto anterior se podría contar con la primera variable del estudio,
siendo como prioridad el diseño del proceso actual, luego de ello establecer mejoras que
conlleva a la gestión por procesos.
1.1.1 Programa de Excelencia en Ventas
Es un programa de formación de Alto Impacto basado en estrategias comerciales,
gestión de procesos y técnicas de PNL (Programación Neurolingüística) incorporando al
Equipo de Ventas conocimiento, habilidades y compromiso.
Este programa ha cambiado la forma de vender vehículos de los concesionarios de
Chevrolet teniendo como único objetivo mejorar la atención de los clientes permitiendo
que los procesos que se diseñen aporten a la toma de decisiones, generen competitividad
frente otras marcas y distintos concesionarios.
25
1.1.2 Objetivo del Programa Excelencia en Ventas.
Los asesores comerciales requieren de dirección, seguimiento, control, motivación y
apoyo permanente, como todos los demás miembros de la empresa es por ello que uno
de los principales objetivos con este programa es incrementar las ventas a través del
tiempo teniendo en cuenta lo más importante la satisfacción del mismo y crecimiento de
la empresa. Se puede considerar que el programa reduce tiempos muertos, costos y
control de los procesos inmersos en la parte comercial.
1.1.3 Características del Programa de Excelencia en Venta.
Excelencia en Ventas presenta el enfoque de la siguiente manera:
Enfoque al cliente (Gestión por procesos):
Proceso Operativo de Ventas – Atención al cliente- Entrega del vehículo.
Enfoque estratégico (Gestión Estratégica):
Infraestructura – Indicadores de desempeño
26
Tabla 3. Enfoque del Programa de Excelencia en Ventas
Gestión por Procesos
FOCO CLIENTE
Atención al Cliente Canal de Llamadas
Canal de Internet
Canal de Vitrina o Showroom
Central de Atención Ventas de Contado
(Proceso Operativo de la
Venta)
Ventas de Crédito
Entrega Final de Vehículos Nuevos
Gestión Estratégica
FOCO ESTRATÉGICO
Indicadores de Desempeño Asesores Comerciales
Infraestructura Área Comercial
Fuente: Datos de la empresa 4
1.2 Teorías sustantivas.
En base al desarrollo de las teorías generales que se mencionaron en el objeto de
estudio en la gestión por procesos para la implementación de Excelencia en Ventas en
Automotores Continental de la Agencia Orellana se procede a enunciar la teoría
sustantiva que corresponde a la Gestión por Procesos.
1.2.1 Gestión por Procesos
La gestión por procesos contribuye a que la empresa se centralice en los clientes
ayudando a mejorar el uso de los recursos disponibles, previniendo posibles errores, sin
lugar a dudas esto aportará misión de Automotores Continental S.A, mediante la
satisfacción de las expectativas de sus stakeholders - clientes, proveedores, accionistas,
colaboradores.
27
1.2.2 Concepto de Gestión, Mejora Continua.
Es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad producto, proceso o
servicio.
La mejora continua, bajo el concepto de las normas ISO 9000 es la base de los
procesos, puesto que permitirá identificar y gestionar las actividades de mejora.
Según la Norma ISO 9001 - 8.5.1” Mejora Continua” La organización debe mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad mediante el uso de la
política, los objetivos de calidad, resultados de auditorías, análisis de datos, acciones
correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
1.2.3 Características Mejora Continua.
Es primordial que todo colaborador que forme parte
del proceso y sea tomado en cuenta en las mejoras, pues
ellos diariamente con la ejecución de los procesos
establecen oportunidades de mejora dentro de su
alcance.
Ilustración 4. Ciclo PHVA Mejora Continua
28
1.3 Referentes empíricos.
1.3.1 Antecedentes de la Investigación.
El estudio correspondiente a la implementación del proceso de Excelencia en Ventas,
se considera como un programa nuevo en la agencia Orellana respaldados como modelo
exclusivo de la marca Chevrolet.
Cabe recalcar que esta implementación inicialmente fue realizada en una de las
agencias de Automotores Continental ubicada en la ciudad de Quito, y luego fue
replicada en una agencia de la ciudad de Guayaquil, por lo tanto no hay escritos
similares haciendo referencia a la necesidad de aplicar un sistema de gestión por
procesos.
1.3.2 Marco Contextual
1.3.2.1 Antecedentes de la Marca
Chevrolet - General Motors: Fundada en 1908 Detroit, Estados Unidos por el
ingeniero y piloto de carreras Louis Chevrolet y el fundador de General Motors, William
C. «Billy» Durant, GM emplea hoy más 204.000 personas en las regiones en las cuales
opera, con oficinas centrales en Detroit, GM fábrica sus vehículos en 34 países en los
cuales los comercializa bajo las siguientes marcas: Buick, Cadillac, Chevrolet, FAW,
GMC, GM Daewoo, Holden, Opel, Vauxhall y Wuling. Su mercado nacional más grande
se encuentra en los Estados Unidos seguido por China, Brasil, Alemania, Reino Unido,
29
Canadá e Italia., quien desarrolló vehículos que pronto se ganaron una reputación de
rendimiento, estilo y calidad.
GMOBB Ecuador Ómnibus BB, Transportes OBB, ensambladora automotriz
ecuatoriana, que inició sus operaciones en 1975 de la mano de Bela Botar, joven húngaro
y gran emprendedor que con su visión revolucionó el mercado automotor ecuatoriano,
comenzó en el sector de la Kennedy, en Quito; en un pequeño taller llamado
“Proveedora Automotriz”, compañía madre de Ómnibus BB. Allí se fabricaron los
primeros prototipos de autobuses.
Desde entonces, y a través de la red de concesionarios más amplia del país, Chevrolet
comercializa una amplia gama de vehículos livianos entre automóviles, camionetas y
todoterrenos. Es la planta de ensamblaje automotriz más grande del Ecuador, con cuatro
décadas de trayectoria.
1.3.2.2 Antecedentes del Concesionario Automotores Continental
Automotores Continental S.A inicia sus operaciones en el año 1972 siendo el más
grande importador de la época de la marca Chevrolet e Isuzu, en la ciudad de Quito y
finalmente en 1995 se convierte en un concesionario autorizado de GMOBB.
Automotores Continental S.A- Agencia Orellana inicia sus operaciones en la ciudad
de Guayaquil del 02 de Mayo del 2007
30
1.3.2.3 Giro del Negocio
Automotores Continental S.A dedicada a la comercialización de vehículos livianos y
pesados teniendo ocho agencias a Nivel Nacional que cuentan con talleres, tiendas de
repuestos y accesorios, dos centros de distribución de Vehículos y un almacén de Venta
de Repuestos.
Ilustración 5. Campo de Implementación
Fuente: Archivos de la empresa 1. Campo de Implementación
Venta de vehículo Livianos y Pesados
Ilustración 6. Modelos de Vehículos Livianos y Pesados
Vehículos Livianos Modelos
Autos
Camionetas
Todo Terreno
Vehículos Pesados Modelos
Camiones
Vehículos Livianos Modelos
Autos
Camionetas
Todo Terreno
Vehículos Pesados Modelos
Camiones
31
Servicios y Repuestos
Talleres: Contando con Servicios que se ofrecen al cliente tales como: Mecánica,
Electricidad, Latonería (colisiones), Pintura y Diesel (área para Camiones).
Ilustración 7. Instalaciones del Taller Orellana
Fuente: Datos de la empresa 5
Repuestos: Es reconocido como el concesionario con mejor stock a nivel nacional de
los repuestos genuinos Chevrolet. Contando con distintos canales de Ventas ya sea por
mostrador, Taller, Aseguradoras, Concesionarios, Clientes corporativos y flotistas.
Ilustración 8. Mostrador de Repuestos
Fuente: Datos de la empresa 6
Nota: Todos los repuestos Chevrolet tienen un año de garantía ó 10000 km de
recorrido al instalarlos en nuestros talleres.
32
1.3.2.4 Diagnóstico de la situación actual de la Empresa
1.3.2.4.1 Misión
Ser un concesionario General Motors comprometido en entregar productos y servicios
de calidad al cliente, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad.
1.3.2.4.2 Visión
Se enfoca a ser líderes en el Ecuador en la venta y servicio de la marca Chevrolet a
través de la innovación, el cumplimiento con el cliente, el desarrollo y bienestar de
nuestra gente.
1.3.2.4.3 Valores Organizacionales
Integridad y Ética profesional
Enfoque en el Cliente
Trabajo en Equipo
Responsabilidad social
33
1.3.2.4.4 Estructura Organizacional del Concesionario
Automotores Continental S.A concesionario de la Marca Chevrolet, se conforma de
245 colaboradores en la costa los cuales el 30% representa la fuerza de Ventas 15%
administrativos 65% representa posventa (servicios y repuestos), de los cuales 89
colaboradores representan la agencia Orellana. (ver Anexos)
1.3.2.4.5 Análisis del Sector Automotor
Producción y Demanda
El mercado Ecuatoriano se ha producido en el transcurso de este año 13760 unidades
(Enero a Mayo), a diferencia del año 2016 fueron 26693 unidades y el 2015 un 48931
unidades lo que ha representado una caída de la producción del 54% con respecto al
2015.
Ilustración 9. Evolución de Producción Mensual de Vehículos 2015-2017
0100020003000400050006000
Un
idad
es P
rod
uci
das
Producción Mensual de Vehículos
2015 2016 2017
34
Participación por Agencias de Automotores Continental
Actualmente, tenemos una participación de nuestras ventas totales de zona 2
(Autoconsa GYE) un 33% lo que representan de Enero a Junio 375 unidades.
1.3.2.4.6 Análisis Interno
1.3.2.4.6.1 Estructura de Equipo de Comercial de Vehículos Livianos
Ilustración 10. Estructura de Equipo Comercial
Fuente: Datos de la empresa 7
35
1.3.2.4.6.2 Análisis FODA
Fortalezas
Con más 20 de años de posicionamiento de marca y 10 años como agencia
Orellana
Se cuenta con personal comprometido y capaz de brindar atención al cliente
mediante la constante capacitación de la marca y la capacitación interna del
concesionario
Goza del mejor inventario a nivel Nacional en el área de Repuestos.
Genera estabilidad laboral en el área comercial
La agencia Orellana cuenta con un centro exclusivo para las ventas de camiones y
así mismo su posventa.
Debilidades
Limitaciones en las aprobaciones de crédito directo.
No existe procesos documentos, ocasionando duplicación de funciones y
desconocimiento del personal.
El área de Ventas no tiene correcta comunicación con el área de servicio.
Falta de inversión en la infraestructura del concesionario.
Falta de cultura de calidad en el área de Ventas.
36
Oportunidades
Accesibilidad de créditos con la banca en este 2017.
Implementación del programa de Excelencia en Ventas con apoyo de la marca.
Reducción del IVA 14% a 12%.
Amenazas
Reducción de los montos de créditos por parte de la banca debido al incremento
de la cuota inicial de un vehículo que conlleva de un (35% a 55%).
Ingreso de Nuevas Unidades por parte de la unión Europea.
Ilustración 11. FODA
Fuente: Datos de la empresa 8
37
1.3.2.4.6.3 Mapa de Procesos
Ilustración 12. Mapa de Procesos de Ventas
Fuente: Datos de la empresa 9
38
Capítulo 2
MARCO METODOLÓGICO
2.1 Metodología:
En el programa Excelencia en Ventas Chevrolet, de General Motors, implica una
evolución en el equipo comercial en ordenamiento en los procesos, mejora en la
productividad y efectividad de las ventas. Es por ello que esta metodología requiere
ser replicada con la finalidad de alcanzar los objetivos deseados.
Excelencia en Ventas es un conjunto de procesos con enfoque en el cliente que
busca momentos de placer en cada etapa de nuestros procesos llegando a la
excelencia, brindando calidad en sus servicios y garantizar volumen de ventas
diferenciándonos de esta manera del resto de concesionarios.
Dentro del programa de Excelencia en ventas se contemplan los siguientes estándares:
Estándar de Gestión Estratégica
Estándar de Canales de Atención
Estándar de Atendimiento y Ventas
Estándar de Entrega
Estándar de Atención al Cliente
39
2.2 Métodos
Para este proyecto de tesis se requiere detallar las fases de implementación de
Excelencia en Ventas:
Tabla 4. Fases de Implementación
FASE CONTENIDO DURACIÓN CONTROL
1
Introducción del Programa
Gerencia
Capacitación del programa al
personal
2 días
3 días
Registro de
Capacitación
2
Levantamiento de planes de
acción:
Lluvia de ideas, equipo
estratégico y equipo de apoyo.
2 días
1 día
Acta de reunión
3
Procesos:
Conformación de Comités y
Desarrollo de Procesos
60 días
Flujo de Procesos
4
Cambios Organizacionales
60 días
Estructura
Organizacional
5 Indicadores: Establecimiento y 20 días Indicadores y
40
medición Objetivos
6 Medición del Programa:
Auditorías y Estándares
5 días
Formatos de auditorías
y Estándares
7
Preparación para Certificación:
Conformación de equipos para
presentar procesos
30 días
Certificado
8 Premiación 60 días Reconocimiento
Fuente: Datos de la empresa 10
Para cerrar el ciclo de mejora continua el tener calibración y actualización cuando
sea necesario
2.3 Premisas o Hipótesis
Al revisar los datos del concesionario se pudo denotar que para el año 2016 existió
un tráfico de 26150 clientes de los cuales cerraron ventas solo 3138 generando una
efectividad en el trabajo de la fuerza de ventas de un 12%.
Durante la elaboración del plan estratégico con el objetivo de conocer
profundamente el funcionamiento y el desempeño de los procesos y las actividades
en que se ve envuelta la empresa prestando una atención especial a aquellos aspectos
clave de los mismos, para lograr el éxito replicado del programa.
41
Actividades y operaciones del proceso de Ventas:
La compra-venta de vehículos es un trámite que se realiza a nuestro alrededor
continuamente sin embargo al momento de adquirir un vehículo desconocemos con
exactitud el proceso de ventas.
Participación de Mercado – Marcas
En base a los análisis estadísticos que se realizaron por General Motors hemos
podido identificar el comportamiento de las ventas en el país en comparación con las
marcas de la competencia.
Ilustración 13. Participación de Ventas por Marca
Fuente: Datos de la empresa 11
Chevrolet 42%
Kia 19%
Hyundai 8%
Great Wall 7%
Toyota 5%
Nissan 4%
Renault 3%
Ford 3%
Mazda 2%
Otras Marcas 7%
Participación de Ventas por Marca ( Unidades)
42
Se denota como participación de mercado al porcentaje de penetración que tenemos
en el cliente que ha adquirido un vehículo, haciendo referencia a Junio 2017,
Chevrolet ocupa el 42% marcando la diferencia, generando competitiva frente a
otras marcas.
2.4 Universo y muestra
Los mapas de procesos se definen gráficamente, conocidos también como
diagramas de valor, combinando la perspectiva global de la compañía con las
perspectivas locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada proceso;
por lo tanto, su desarrollo debe consensuar la posición local y el desempeño
concreto de dichos procesos con propósitos estratégicos corporativos, por lo que
resulta imprescindible identificarlos y jerarquizarlos en función de su definición.
2.5 CDIU – Operacionalización de variables
2.5.1 Actividad
Acciones o tareas que se realizan dentro de los límites del proceso y que son
necesarios para generar un determinado resultado.
2.5.2 Tarea
Actividades que se realiza como parte de una actividad durante un tiempo
determinado.
43
2.5.3 Proceso
Conjunto de pasos ordenados, actividades o tarea mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Elementos básicos de los procesos:
• Procedimiento: Conjunto de actividades estandarizadas que deben cumplirse en
un proceso.
• Producto: Es la salida de un proceso, puede ser un bien tangible o intangible
• Entrada: Materias primas, materiales, información, dinero, personas, etc.
Usualmente son salidas de otros procesos.
• Proveedor: Organización o personas que suministran un producto.
• Indicador: Conjunto de mediciones realizadas al proceso para evaluar tanto las
actividades como los resultados.
Tipos de Procesos
Procesos estratégicos:
Son aquellos procesos bajo responsabilidad de la empresa la cual se encarga de
desarrollar sus estrategias y definir sus objetivos. Los procesos de planificación y
control de los sistemas procesos corresponden a la alta dirección.
Procesos clave:
Son denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa.
44
Procesos de apoyo:
Son aquellos procesos que contribuyen al control y a la mejora de todo el sistema.
El proceso de venta de vehículos pasa por 5 subprocesos como son:
Atención al cliente
Negociación
Tramitación
Pre-entrega del Vehículo
Programación de entrega
Entrega final del vehículo
En el subproceso programa de entrega del vehículo existe la fase de pre-alistamiento
donde el asesor verifica la ubicación del modelo de la unidad seleccionada por el
cliente; la cual es transportada desde su bodega de almacenamiento; los principales
inconvenientes por el cual se da el reproceso es por pequeños rayones, distorsión del
color del vehículo el cual se encuentra almacenado por una incorrecta rotación de
inventario o daños sufridos en el vehículo durante la adaptación de los accesorios.
El tráfico de clientes en una empresa comercial es indispensable para poder verificar
la captación e influencia que tiene el asesor para poder promocionar e identificar las
necesidades del cliente garantizando la negociación y por último la venta de la
unidad.
45
Cadena de valor: La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo
teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael
Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (1985).
2.6 Gestión de datos
El proceso de recolección de los datos requirió de la autorización de los directivos
de la empresa Automotores Continental, con el fin de elaborar procesos
documentados que serán aplicados para cada uno de los colaboradores y así
conozcan cada requerimiento puesto que es la única manera por el cual se podrá
optimizar la toma de decisiones, estos datos estarán en la herramienta de Excel para
obtener tablas y gráficos estadísticos.
Los datos para indicadores se obtendrán de manera mensual para medir los avances
y cumplimiento de la implementación, cada indicador estará formulado según los
objetivos alcanzar en cada una de las fases del programa, desde la fase 1 hasta la
fase 6, debido a que la fase 7 corresponde a la certificación de Excelencia en Ventas
en la cual se realiza reconocimiento a los equipos que demuestren el conocimiento
alcanzado del programa de Excelencia en Ventas luego de la implementación.
A continuación detallamos los indicadores por fases y sus respectivos objetivos.
46
Indicadores de las fases de Implementación del Programa.
Tabla 5. Indicadores de Implementación Fase 1
PROGRAMA OBJETIVO FORMULA META FORMATO
Fase 1 Capacitar a
todo el
personal del
concesionario
>80% Ver Anexo 8
(registro de
asistencia)
Tabla 6. Indicadores de Implementación Fase 2
PROGRAMA OBJETIVO FORMULA META FORMATO
Fase 2 Identificar
oportunidades
>60% Ver Anexo 9
(formato de
acta de
reunión)
Tabla 7. Indicadores de Implementación Fase 3
PROGRAMA OBJETIVO FORMULA META FORMATO
Fase 3 Levantar
proceso
documentado
>90% Ver Anexos
(flujo de
procesos)
47
Tabla 8. Indicadores de Implementación Fase 4
PROGRAMA OBJETIVO FORMULA META FORMATO
Fase 4 Reestructurar
funciones de
perfiles de
personal
No aplica No
aplica
Estructura
Organizacional
(Ver Anexo2)
Tabla 9. Indicadores de Implementación Fase 5- Perspectiva del Proceso
PROGRAMA OBJETIVO FORMULA META FORMATO
Fase 5 Perspectiva del
Proceso Interno.
Proformas
Proformas
Proformas
Apnur
Flujo de Vitrinas
Tráfico de clientes=
# de Ingresos de atenciones
Flujo de Llamadas
Flujo de Internet
Central de Facilidades
>500
100%
100%
>8%
>$4500
Ver
Flujos
48
Seguros
Solicitudes de
Créditos
Solicitudes
Aprobadas
Solicitudes
Condicionada
Solicitudes
Rechazadas
Efectividad de
Ventas
Días promedio de
Entrega
Niveles de Solicitudes
Facturación
Proceso de Entrega
(días laborables)
70%
100%
>50%
<30%
<10%
>12%
20días
crédito
5 días al
contado
49
Tabla 10. Indicadores de Implementación Fase 5 Perspectiva del Cliente
PROGRAMA OBJETIVO FORMULA META FORMATO
Fase 5 Satisfacción
general
concesionario
Atención del
Vendedor
Instalaciones
del
Concesionario
Proceso de
Entrega
Tratamiento
de Quejas
Perspectiva del Cliente
>90%
<20%
Ver
Anexo10
50
Tabla 11. Indicadores de Implementación Fase 6
PROGRAMA OBJETIVO FORMULA META FORMATO
Fase 6 Auditorias de
Estándares
>65% Ver Anexo11
2.7 Criterios éticos de la investigación
En base a los análisis estadísticos que se realizaron por General Motors hemos
podido identificar el comportamiento de las ventas en el país en comparación con las
marcas de la competencia. Se ha precautelado la integridad de información
financiera de la empresa con la finalidad de enfocarse en el proceso de gestión a
trabajar y proyectando sus beneficios de ser implementado.
Durante el monitoreo de satisfacción de Clientes se inspeccionó que existieron
clientes que renovaron sus vehículos en el año 2016 y que constan como clientes en
la base de datos de AUTOMOTORES CONTINENTAL con la misma empresa solo
en un 75% es decir 225 unidades decidieron volver a adquirir un vehículo del
concesionario y 75 personas decidieron adquirirlo en otro concesionario es decir que
la empresa deberá esforzarse en la filosofía de un servicio de calidad para mantener
la fidelidad de su distinguida clientela de al menos el 90% sobre todos sus clientes.
51
Capítulo 3
RESULTADOS
3.1 Antecedentes de la unidad de análisis o población
El posicionamiento de la marca Chevrolet en el mercado automotriz se ha dado por
los consumidores que constatan la calidad de productos que otorgan, al igual que
la alta gama de vehículos que en su mayoría están enfocados en la clase media lo
que han hecho posible ser la marca preferencial en el Ecuador con un
posicionamiento del 44,6% aumentando en un 0,5% su participación en
comparación al año 2016 según los últimos análisis estadísticos de General Motors.
En volúmenes de cierre en lo que respecta al 2015, 80873 unidades mientras que en
el 2016, 65720 unidades es decir un decrecimiento del 18% y en lo que corresponde
al 2017 de Enero a Junio 43686 es decir la tendencia de este año va en crecimiento
Ilustración 14. Estadísticas de Unidades Vendidas 2015-2017
02000400060008000
10000
Un
idad
es V
end
idas
Unidades de Ventas
2015 2016 2017
52
3.2 Diagnóstico o estudio de campo:
El concesionario AUTOMOTORES CONTINENTAL se caracteriza por tener una
fuerza de ventas sólida salvaguardando la integridad de cada uno de sus
colaboradores teniendo como objetivo brindar una atención de calidad y
manteniendo la filosofía de “crear clientes para todo la vida”.
Siendo una de las primeras cinco empresas líderes en ventas de vehículos Chevrolet;
consta de un departamento de Gestión Empresarial y Calidad el cual se encaraga de
velar por los procesos de atención al cliente.; la empresa AUTOMOTORES
CONTINENTAL en la actualidad ha producido estos departamentos para la mejora
continua, orientando sus esfuerzo a la implementación y mejora de procesos para ser
una empresa consolidada y mantener un orden adecuado evitando falencias en los
procesos implementados
A continuación se muestran los resultados obtenidos en datos históricos de la
empresa del sistema (SIAC Sistema Integrado Automotores Continental) de la torre
de control del proceso de ventas en Automotores Continental con los indicadores
desde enero a la fecha, detallados de cada fase de implementación del programa
Excelencia en Ventas.
53
Fase 1: Capacitación
En esta fase el objetivo es cubrir mayor al 80% del personal capacitado en lo
referente a todo el programa de Excelencia en Ventas así como también de los
Estándares que implica.
Tabla 12. Asistencia Capacitación Programa Excelencia en Ventas
Población Asistencia % Asistencia
Equipo de
Ventas 12 10 83.33%
Financiamiento 2 2 100.00%
Talento
Humano 2 2 100.00%
Talleres 5 2 40.00%
Recepción 1 1 100.00%
Accesorios 2 2 100.00%
Crédito 1 1 100.00%
Logística 2 2 100.00%
Total general 27 22 81.48%
Fuente: Datos de la empresa 12
Como resultados en la tabla se obtuvo un 81.48% de asistencia del total de 27
personas agendadas para capacitación involucrados del Programa Excelencia en
Ventas.
54
Ilustración 15. Asistencia Capacitación Programa Excelencia en Ventas
Fuente: Datos de la empresa 13
Fase 2: Oportunidades de Mejora
En esta fase el objetivo es cubrir mayor al 60% de los planes de acción culminados
vs los planes de acción observados y levantados en acta de reunión de lluvia de ideas
de la implementación del programa de Excelencia en Ventas con personal
multidisciplinario.
Tabla 13. Planes de Acción Programa de Excelencia en Ventas
Planes de Acción #
Pendiente 35
En Trámite 20
Resuelto 10
Total general 65
Fuente: Datos de la empresa 14
Equipo de
Ventas
11%
Financiamiento
14%
Talento
Humano
14%
Talleres
5% Recepción
14%
Accesorios
14%
Crédito
14%
Logística
14%
Capacitación del Programa
55
Como resultado del acta reunión se identificaron un total de 65planes de acción para
gestionar como parte del proceso inicial de Excelencia en Ventas de agencia.
Ilustración 16. Estatus de Planes de acción
Fuente: Datos de la empresa 15
Como se puede apreciar en la ilustración se observa que aún se mantienen pendiente
más del 60% de pendientes levantados desde inicio de fase 2.
Tabla 14. Categorías de Planes de acción
Campo de Estudio #
Flujo de Vitrina 5
Flujo de Internet 4
Flujo de Llamadas 3
Central de Facilidades y
Cambios
Organizacionales 37
Infraestructura 11
Satisfacción y Manejo de
Quejas 5
Total general 65
Fuente: Datos de la empresa 16
Pendiente 54% En Trámite
31%
Resuelto 15%
Estatus de Planes de Acción
56
Como se puede interpretar que los planes de acción en su mayoría identificados fue
en cambios organizacionales seguido por infraestructura, lo cual es coherente dado
que dentro de los estándares de GM se encuentran definidos cargos claves para el
programa de Excelencia en ventas con sus respectivas funciones.
Ilustración 17. Distribución de Planes de Acción
Fuente: Datos de la empresa 17
Se iniciaron los trabajos en Infraestructura y cambios organizacionales los mismo
que se cuenta con presupuesto asignado para su ejecución.
Flujo de Vitrina 8%
Flujo de Internet 6%
Flujo de Llamadas
4%
Central de Facilidades y
Cambios Organizacionales
57%
Infraestructura 17%
Satisfacción y Manejo de
Quejas 8%
Planes de acción por Campo de estudio
57
Fase 3: Procesos
Es esta fase se realizar un levantamiento integral y optimización de los procesos y
subprocesos involucrados en el proceso de ventas que se identificaron con
oportunidades de mejora (ver flujos en anexos).
Fase 4: Cambio Organizacional
En esta etapa se verificaron en los planes de acción los cambios requeridos en la re-
estructuración del organigrama involucrado desde que se inicia el proceso de ventas
como es el caso del cargo de la anfitriona exigido por GM y que se tuvo que cubrir
la vacante. (Ver estructura organizacional en Anexos).
Fase 5: Establecimiento de Indicadores
Se determinan en esta etapa los indicadores claves de monitorear con la finalidad de
cumplimiento al programa de Excelencia en Ventas, el mismo que se divide en dos
partes (Perspectiva del Cliente y Perspectiva del Proceso)
Perspectiva del Proceso: Es aquí en la que se debe considerar como indicador
importante las “Proformas” las cuales se subdividen su tabulación en base del tráfico
de clientes que ingresan ya sea de manera presencial (visita a la agencia), de manera
contac center (llamadas) y además a través de las redes sociales.
58
Tabla 15. Tráfico de Clientes 2016vs2017
2016 2017 Proformas Ventas Efectividad
Ene 433 225 100 30 30.0%
Feb 458 360 131 45 34.4%
Mar 400 429 170 52 30.6%
Abr 540 446 200 60 30.0%
May 450 456 420 61 14.5%
Jun 522 484 453 74 16.3%
Jul 417 452 421 67 15.9%
Total 3220 2852 1895 389 Fuente: Datos de la empresa 18
Dentro de la comparación entre tráfico de clientes de agencia Orellana se puede
observar que entre 2016-2017 se evidencia una decreciente desde Enero a Julio
Ilustración 18. Tráfico de Clientes 2016-2017
Fuente: Datos de la empresa 19
0
100
200
300
400
500
600
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
Tráfico de Clientes
2016 2017 Proformas
59
Adicional de la relación que se evidencia con la gráfica de efectividad de ventas en
relación con las proformas vs ventas, al tener presente que no todo lo que se
proforma fue venta de vehículo.
Ilustración 19. Efectividad de Ventas vs Preformados
Fuente: Datos de la empresa 20
Además se debe tener presente también el indicador de las llamadas realizadas en el
contac center de las que se representan tabuladas su segregación en la siguiente
tabla.
30.0%
34.4%
30.6% 30.0%
14.5% 16.3% 15.9%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
0
100
200
300
400
500
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
Efectividad de Ventas
Proformas Ventas Efectividad
60
Tabla 16. Motivo de total Llamadas
Motivo de Llamada
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Total
CITA DE AGENDAMIENTO AL TALLER
124 130 170 180 145 134 144 1027
INFORMACION 80 87 90 97 101 95 87 637
COLGADAS 32 28 24 30 20 18 15 167
RECLAMO 0 22 32 10 5 7 3 79
REAGENDAMIENTO 3 1 2 1 0 1 2 10
Total general 239 268 318 318 271 255 251 1920
Fuente: Datos de la empresa 21
Ilustración 20. Total de Llamadas
Se puede apreciar del total de llamadas recibidas la mayoría las posee la cita de
agendamiento de taller seguido por Información (vehículos), lo que debemos
analizar esta subdivisión en la siguiente tabla.
CITA DE AGENDAMIENTO AL
TALLER 53%
INFORMACION 33%
COLGADAS 9%
RECLAMO 4%
REAGENDAMIENTO 1%
Motivo de total de Llamadas
61
Tabla 17. División de Motivo de llamadas de Información
Motivo de Información
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Total
INFORMACION GENERAL
34 37 45 53 28 36 33 266
INFORMACION REPUESTOS
10 8 7 5 24 20 14 88
INFORMACION TALLERES
15 17 14 13 14 15 12 100
INFORMACION VENTAS
21 25 24 26 35 24 28 183
Total general 80 87 90 97 101 95 87 637
Fuente: Datos de la empresa 22
Ilustración 21. División de llamadas Informativas
Fuente: Datos de la empresa 23
Dentro de la distribución de llamadas informativas se identifica que sólo el 29% de
las mismas, los clientes solicita como información para ventas de vehículo
INFORMACION GENERAL
42%
INFORMACION REPUESTOS
14%
INFORMACION TALLERES
15%
INFORMACION VENTAS
29%
Motivo de Llamadas Informativas
62
Tabla 18. Información en Lead - Redes Sociales
Canales de Venta Mayo Junio Julio Total
Lead Facebook 29 45 38 112
Lead Página Web 142 120 134 396
Lead Whatsapp 15 24 20 59
Lead Chat en Línea 5 12 8 25
Total general 191 201 200 592
Fuente: Datos de la empresa 24
Se observa que del flujo acceso a las redes sociales, los clientes tienen mayor
comunicación a través de la página Web Oficial de Automotores Continental
(http://www.automotorescontinental.com.ec/) seguido por Facebook.
Ilustración 22. Comunicación de último trimestre
Lead Facebook
19%
Lead Página Web
67%
Lead Whatsaap
10%
Lead Chat en
Línea
4%
Lead
63
De la distribución de acceso a información por parte de los potenciales clientes de
las diferentes redes sociales, la representación de que se conviertan en ventas se
ilustra en la siguiente imagen.
Tabla 19. Conversión de Ventas - Redes Sociales
Conversión de Venta Mayo Junio Julio Total
Lead Facebook 1 0 1 2
Lead Página Web 2 4 3 9
Lead Whatsapp 0 2 1 3
Lead Chat en Línea 0 0 1 1
Total general 3 6 6 15
Ilustración 23. Conversión de Ventas - Redes Sociales
Se han concretado ventas que se han iniciado a través de redes sociales con el 60%
de ventas de los accesos en la página Web Oficial de la empresa y con un 20% de
contactos realizados a través del canal de comunicación Whatsapp.
Lead
13%
Lead Página Web
60%
Lead Whatsapp
20%
Lead Chat en
Línea
7%
Conversión de Ventas
64
Central de Facilidades:
Apnur: Siendo el promedio de ventas de accesorios (lenguaje de GM) se identifica
cuando sean facturados un vehículo nuevo se accesoriza dentro de negociación.
Tabla 20. Apnur Vehiculos vs Accesorios vendidos
Meses $ Valor Accesorios
Vendidos # Vehículos Vendidos
APNUR
Ene $ 150,000 30 $ 5,000
Feb $ 184,000 45 $ 4,089
Mar $ 135,000 52 $ 2,596
Abr $ 320,000 60 $ 5,333
May $ 319,000 61 $ 5,230
Jun $ 410,000 74 $ 5,541
Jul $ 315,000 67 $ 4,701
Total general $ 1,833,000 389 $ 32,490
Fuente: Datos de la empresa 25
El valor representativo entre la relación del total de accesorios vendidos y APNUR
es de 1 al 3%.
Seguros: Cuando se concreta la venta y se procederá a la facturación se comunica
para que el cliente considere acceder a los seguros aliadas de la empresa. Siendo
estos tabulados en las siguientes tablas:
65
Se observa dentro de las facturaciones de vehículos nuevos se considera ofrecerles
el adquirir seguro obteniendo como resultado que solo el total de 22% de vehículos
vendidos al contado se pueden ofrecer los seguros y logrado concretar con el 28%
de los facturados.
Tabla 21. Seguros Facturados
Seguros #
Facturados 24
No Facturados 30
Seguimiento 31
Total general 85
Tabla 22. Venta de Vehiculos
Ventas Vehículos vendidos
Contado 85
Crédito 304
Total general 389
Fuente: Datos de la empresa 26
Contado 22%
Crédito 78%
Vehículos vendidos
28%
35%
37%
Seguros
Facturados
NoFacturados
Seguimiento
66
Solicitudes a Crédito: Dentro del proceso de ingreso de solicitudes de créditos para
análisis de capacidad de pago sea con financieras o crédito directo se obtienen los
datos detallados en la tabla continua que nos indica que del total de solicitudes
ingresadas representan alrededor del 50%de las proformas realizadas y el 59% de las
cuales se obtienen aprobación.
Tabla 23. Solicitudes de Crédito - Ingresadas-Aprobadas-Rechazadas-Condicionadas
Meses Proformas Solicitudes Ingresadas
Aprobadas Condicionadas Rechazadas
Ene 100 51 22 20 9
Feb 131 62 34 12 16
Mar 170 62 32 18 12
Abr 200 110 65 40 5
May 420 318 170 96 -52
Jun 453 257 112 82 63
Jul 421 302 192 70 40
Total general 1895 1162 627 338 93
Fuente: Datos de la empresa 27
Fuente: Datos de la empresa 28
100 131 170 200
420 453 421 51 62 62
110
318 257 302
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
Proformas vs Solicitudes
Proformas Solicitudes Ingresadas
67
Días Promedio de Entrega: Este indicador es igual de importante monitorear
debido a que influye de igual manera en la calificación de satisfacción del cliente
post-venta, ya que tanto los días comprometidos de entrega al contado y a crédito
Tabla 24. Días de Entrega Contado-Crédito
Meses Contado Crédito
Ene 21 25
Feb 15 35
Mar 12 22
Abr 9 27
May 8 26
Jun 8 22
Jul 7 22
Fuente: Datos de la empresa 29
Ilustración 24. Días promedio de Entrega
68
Perspectiva del Cliente: Es en estos indicadores que debemos considerar analizar
todos los ámbitos involucrados para lograr que el cliente tengo un confort total de la
atención recibida en cada etapa del proceso de compra, se mide mediante encuesta
de calidad y satisfacción del servicio o producto brindado en la empresa por parte de
nuestro call center para saber la satisfacción que tiene con la atención recibida por
parte del asesor y del concesionario. Adicionalmente, se les envía un mensaje de
agradecimiento por su visita
Los indicadores tienen una escala de medición de 1 a 5 siendo de manera ascendente
el nivel máximo de satisfacción del cliente.
Tabla 25. Métrica de Satisfacción
Medición de Indicadores
Calificación Métrica
5 Totalmente Satisfecho
4 Parcialmente Satisfecho
3 Satisfecho
2 Insatisfecho
1 Totalmente Insatisfecho
Fuente: Datos de la empresa 30
A continuación detallamos cada uno de los indicadores medidos mediante encuesta
para interpretar la perspectiva del cliente de manera integral.
69
Satisfacción General del Concesionario: El objetivo es superior al 90% de
satisfacción general. Podemos observar del semestre 2017 en agencia Orellana el
nivel satisfacción del cliente siendo el mes de Enero, Febrero, Mayo y Abril el
indicador afectado por debajo del objetivo al tratarse de un tema puntual externo al
tratarse de placas con ATM por demora de entrega.
Ilustración 25. Satisfacción primer semestre 2017
Fuente: Datos de la empresa 31
De este indicador general se subdividen los siguientes valores
87.31% 81.76% 92.38% 86.99%
60.89%
100.00% 95.50% 97.05%
12.69% 15.09%
7.62% 9.41%
26.13%
0.00% 4.50% 2.95% 0.00% 0.00%
0.00% 3.60%
0.00%
0.00% 0.00% 0.00%
Enero Febrero Marzo Mayo Abril Junio Junio Julio
Satisfacción General del Concesionario
Totalmente Satisfecho Parcialmente Satisfecho Satisfecho
Insatisfecho Totalmente Insatisfecho
70
Atención y conocimiento del asesor: En esta subdivisión se mide la calidad de
servicio en la atención personalizada brindada de manera individual por cada asesor
en la que el cliente lo califica bajo criterio de preguntas en las encuestas realizadas
del call center.post venta del vehículo.
Ilustración 26. Atención y Conocimiento del Asesor
Fuente: Datos de la empresa 32
Se observa en lo que va del año ha disminuido la calificación de satisfacción del
cliente en lo referente a la atención recibida por parte del asesor de ventas que
realizó la compra del vehículo, siendo el foco de trabajo en el personal de ventas
para mejorar la calidad de servicio brindado al cliente.
100.00% 82.22%
94.44% 91.80% 96.72% 92.86% 88.89% 76.92%
0.00%
0.00%
0.00% 0.00% 3.28% 7.14% 11.11%
23.08%
0.00% 17.78%
5.56% 8.20% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Enero Febrero Marzo Mayo Abril Junio Junio Julio
Atención y Conocimiento del Asesor
Totalmente Satisfecho Parcialmente Satisfecho Satisfecho
71
Instalaciones del Concesionario: Es aquí la medición de la imagen que se lleva el
cliente relacionado al impacto visual que se perciba desde el ingreso a nuestras
instalaciones.
Ilustración 27. Instalaciones del Concesionario
Fuente: Datos de la empresa 33
Siendo un trabajo integral de mantener en buen estado las instalaciones, las áreas
involucradas se deben cumplir a cabalidad, la asignación de presupuesto juega un rol
importante por ende se requiere que la alta gerencia comprenda los estándares de
GM. Se realizan frecuencias de auditorías por parte de Coord. de GMD! monitorear
la evaluación de imagen del concesionario y por parte de Jefe de SSA bajo el
programa de SOLED (5´s) el orden y limpieza del concesionario.
EneroFebrer
oMarzo Mayo Abril Junio Junio Julio
Totalmente Satisfecho 93.33% 80.00% 94.44% 72.13% 90.16% 89.29% 100.00% 90.77%
Parcialmente Satisfecho 6.67% 8.89% 1.85% 22.95% 8.20% 10.71% 0.00% 9.23%
Satisfecho 0.00% 4.44% 1.85% 4.92% 1.64% 0.00% 0.00% 0.00%
Insatisfecho 0.00% 4.44% 1.85% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Totalmente Insatisfecho 0.00% 2.22% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%
100.00%
Instalaciones del Concesionario
72
Proceso de Entrega: En esta medición se debe considerar las diferentes
interpretaciones que involucran el proceso de entrega de entrega de un vehículo
desde la proforma, facturación, estado del vehículo (imagen), etc.
Ilustración 28. Proceso de Entrega
Fuente: Datos de la empresa 34
Se observa que ha disminuido el nivel de satisfacción del cliente en los últimos
meses lo cual para agencia Orellana es de importancia tomar medidas inmediatas en
el análisis e interpretación de cada llamada registrada con las respuestas de la
encuesta del cliente a través del call center.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Proceso de Entrega
Totalmente Insatisfecho
Insatisfecho
Satisfecho
Parcialmente Satisfecho
Totalmente Satisfecho
73
Reclamos: Este indicador es el que nos da con las claves de sub-reclamos que se
obtuvieron de las encuestas de clientes como podemos observar la tabulación en la
siguiente tabla.
Tabla 26. Reclamos
Sub Reclamo # Clientes
Por Documento de Circulación( Matrícula , Placa)
54
El vehículo no se encontraba listo
3
El Coordinador de entrega no se encontraba ,estaba atendiendo a otros clientes
3
Por Instalación de Accesorios
2
Durante el proceso de entrega
11
Durante Proceso de Facturación
2
Condiciones del Interior del vehículo
5
Problema eléctrico 3
Fuente: Datos de la empresa 35
Se puede observar que la mayor representación de insatisfacción de clientes fue por
el problema externo con demora de entrega de placas por parte de ATM, pero el
siguiente valor a considerar es de durante el proceso de entrega de igual manera
74
relacionado pero sin embargo se debe indagar ya que puede interferir problemas
internos para descartar que por parte de la empresa el indicador sea afectado.
Ilustración 29. Reclamos
A continuación mostramos la segregación del principal reclamo receptado por parte
de los clientes.
Ilustración 30. Demora de Entrega
Fuente: Datos de la empresa 36
62
13 8
020406080
Demora de Entrega deVehículo
Falta de Comunicación ySeguimiento
Entrega de Vehículo conalgún defecto
Reclamo
Reclamo
Demora de Entrega de Vehículo
75%
Falta de Comunicación y Seguimiento
16%
Entrega de Vehículo con algún defecto
9%
Demora Entrega de Vehículo
75
Capítulo 4
DISCUSIÓN
1.1 Contrastación empírica:
Perspectiva del Cliente del proceso de ventas
Durante el análisis de encuestas realizadas por el Call Center se identificó
calificaciones entre 1 a 3 de insatisfacción en cuanto a la percepción del servicio
percibido en el concesionario.
Al determinar las razones por las cuales existieron dichos retrasos los principales
inconvenientes que se presentaron fueron los siguientes:
Por reproceso que sufre el vehículo por imperfecciones detectadas durante la
entrega final o durante el transporte del vehículo desde las bodegas de Quito/Guayaquil
al concesionario (Departamento de Logística).
Por errores durante el proceso de pre-alistamiento cuando no logran identificar
donde se encuentra el modelo del vehículo que selecciono el cliente lo que produce
retrasos durante la preparación del vehículo.
Por los motivos antes mencionados se establece el objetivo de cumplir en un 100% la
meta de entregar los vehículos a tiempo para percibir de manera completa los beneficios
económicos que establece la marca al alcanzar los objetivos de Satisfacción del Cliente y
76
de esta manera mejorar la rentabilidad del negocio obteniendo el beneficio de reducción
de costos inmersos en estas falencias del proceso.
Como empresa el concesionario AUTOMOTORES CONTINENTAL se ha enfocado
en otorgar un producto de calidad, satisfacción al cumplir los requerimientos de sus
clientes y el proporcionar servicios garantizados para arreglo y mantenimiento del
vehículo.
AUTOMOTORES CONTINENTAL obtiene resultados sobre la percepción del
servicio por medio del Call Center pero no establece un medición exacta de la quejas que
son solucionadas en la empresa por lo cual se establece un indicador que permita
identificar y evaluar la importancia de las recomendaciones de los clientes para el
concesionario; como dato histórico se estableció la base del indicador a la ultimas
sugerencias receptadas en la empresa de las cuales solo se solucionaron en un 85% y
como meta establecimos que se cumpliera en un 100% las recomendaciones y quejas
entregadas por el cliente.
Todos los estándares que mide GM son motivos de evaluación para conceder a sus
representantes de marcas beneficios económicos como incentivos para la mejora
continua.
77
Limitaciones:
Dentro del proyecto de implementación tenemos como limitaciones el proceso
documental dado que existe de referencias las metodologías propias de la marca GM,
basándonos exclusivamente en el Programa Excelencia en Ventas.
Líneas de investigación:
Como toda empresa mantiene en sus instalaciones un buzón de sugerencias para sus
clientes a fin de percibir sus recomendaciones para ser objeto de estudio y solución, para
garantizar que la marca Chevrolet tenga mayor posicionamiento de mercado.
Como evaluaciones de cumplimiento y calidad; GM analiza la percepción de los
clientes hacia el servicio recibido en cada concesionario de la marca Chevrolet,
otorgando bonos de cumplimiento a cada concesionario que cumpla con las metas
establecidas como son: servicio de calidad, ventas netas, posicionamiento en el mercado,
atención recibida por el cliente fantasma, calificaciones de los clientes.
En el año 2016 se cumplió la meta planteada por la organización logrando un
posicionamiento en el mercado en 6% comparando los vehículos vendidos vs los
vehículos otorgados por la marca GM en Ecuador.
78
Tabla 27. Distribución de Vehículos a nivel Industria vs Ventas
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
ZONA CANTIDAD DISTRIBUIDA
INDUSTRIA 35867
GM 18485
VENTAS GYE 3138
PARTICIPACION 6%
Fuente: Datos de la empresa 37
Analizando la tabla los vehículos de la industria son todos aquellos los que han sido
repartidos entre las marcas de la competencia de Chevrolet; GM para zona 2 (Costa)
repartió a sus distintos concesionarios un total de 18.485 unidades, la empresa
AUTOMOTORES CONTINENTAL según la participación del año 2015 obtuvo un 6%
de participación a nivel nacional por lo cual recibió para el año 2016 un 6% de la
cantidad unidades de vehículos de la marca Chevrolet para la continuación de sus
operaciones.
Aspectos relevantes
Considerando como referencia base el promedio de calificaciones obtenidas en el año
2016 por parte de los reportes otorgados por GM Brasil previo a la creación de estos
departamentos se plantea una meta del 100% en cumplimientos de evaluaciones de la
marca a fin de direccionarse bajo los estándares de calidad de General Motor.
79
Capítulo 5
PROPUESTA
En este proyecto se establece un cronograma de actividades por fases el cual debe ser
cubierto a cabalidad, con eficiencia y objetividad.
La Coordinación de GM Difference es encargada de evaluar:
Cumplimiento de estándares de GM
Implementación y monitoreo de procesos
Análisis de satisfacción de clientes
Todos estos puntos son sustanciales de evaluación y al menos se espera lograr
cumplir con el plan de auditoría en un 93.70%
Considerando como referencia base el promedio de calificaciones obtenidas en el año
2016 por parte de los reportes otorgados por GM Brasil previo a la creación de estos
departamentos se plantea una meta del 100% en cumplimientos de evaluaciones de la
marca a fin de direccionarse bajo los estándares de calidad de General Motor.
Al revisar los datos del concesionario se pudo denotar que para el año 2016 existió un
tráfico de 26150 clientes de los cuales cerraron ventas solo 3138 generando una
efectividad en el trabajo de la fuerza de ventas de un 12%.
80
Para el año 2016 se replanteo la meta aumentando a 16% el cierre de ventas vs los
clientes que cotizaron los precios y formas de negociación en el concesionario
Crear el sentido de fidelidad ante el cliente es el principal objetivo que se plantea
Automotores Continental como concesionario otorgando servicios de calidad y alineando
sus procesos a las necesidades del cliente.
La percepción del cliente es medida en base a encuestas realizadas por call center del
cual se obtiene los datos.
Con la propuesta de mejora se logrará disminuir tiempos de los procesos en los puntos
de ventas establecidos y con ello lograr tener un mayor posicionamiento en el mercado
encontrando oportunidades de mejora en las estrategias actuales del concesionario.
La auditora de calidad debe garantizar el cumplimiento de los planes de acción y
medidas correctivas propuestas en todo el año por la gerencia a fin de velar por el
correcto funcionamiento de los procesos.
En año 2016 se cerró el cumplimiento por parte de Calidad en el monitoreo y
cumplimiento de planes de acción en un 86% aumentando el margen de cumplimiento
para el año 2017 al 95%.
81
Cronograma de Implementación del Programa Excelencia en Ventas
Fuente: Datos de la empresa 38
82
Propuesta de la implementación por etapas y por procesos mejorados
Dentro de la implementación en la fase 2 se analizaron los procesos y en la etapa 3 se
determinaron el diagrama de flujo durante el desarrollo de los procesos mejorados para
optimizar la atención del cliente
A continuación explicamos paso a paso el proceso completo de ventas de un vehículo
después de Implementación del Programa Excelencia en Ventas:
El proceso de Ventas empieza desde la captación de clientes mediante la detección
de las necesidades previo a un análisis de mercado en el cual se desea asentar.
Mediante canales de comunicación ya sea vía call center, base de datos de clientes,
eventos (Aplica asesores comerciales Externos), volantes promocionales, página
web, correos grupales o masivos esto generará mayor tráfico de Clientes es decir
Incremento de visitas a nuestro Concesionario AUTOMOTORES CONTINENTAL.
Asignación de turnos y atención del vendedor: Dentro de la
implementación se analizó el flujo adecuado con enfoque a la atención al
cliente para crearle un momento de satisfacción desde el inicio de su proceso
de compras.
83
En esta metodología el asesor comercial desempeña un rol importante dentro
de la atención personalizada en el cual podrá demostrar el vehículo ,
potencializar el ofrecimiento de prueba de manejo y así incrementar niveles
de ventas mediante la calidad de servicio siendo el cliente testigo de la
calidad, confort y seguridad del vehículo que desea adquirir.
Nota: Se deberá seguir el procedimiento establecido por el concesionario
AUTOMOTORES CONTINENTAL
Asignación de Turnos y Atención del Vendedor Flujo de Vitrina
Anfitriona Asesor Comercial
Fa
se
Recibir al Cliente y detectar Necesidad
Recibir al Cliente y detectar Necesidad
Asignar turno De Atención
Asignar turno De Atención
Atender al Cliente asignado
Atender al Cliente asignado
Aplicación «Panel de Atención»
Aplicación «Panel de Atención»
Realizar entrevista Consultiva
Realizar entrevista Consultiva
Cierre de VentasCierre de Ventas
Ilustración 31. Flujo de Vitrina
Fuente: Datos de la empresa 39
84
Atención al Cliente – Flujo de Llamadas: A través del conmutador de
Contact Center se busca la atención del cliente con el mismo nivel de confort
brindándole una atención personalizada.
En estas llamadas recibidas se explica las formas de financiamiento en el caso
de que el cliente quiera comprar un vehículo a crédito, estableciendo las
formas de pago con valores aproximados calculados en el cotizado, siendo en
su mayoría en interés del cliente en conocer valores, pero se debe lograr
canalizar y concretar una cita con un asesor para poder garantizar una venta
Atención al cliente Flujo de llamadas
Contact Center Asesor Comercial
Lead
Fase
Receptar llamada de ClienteTeleoperador «Recepción»
Receptar llamada de ClienteTeleoperador «Recepción»
Registrar llamada Registrar llamada
Cotización de Vehículos
Reenviar llamada Reenviar llamada
SI
Atender necesidad del cliente y
Concretar venta
Atender necesidad del cliente y
Concretar venta
Re direccionar al Departamento
correspondiente
Re direccionar al Departamento
correspondiente
NO Fin
Ilustración 32. Flujo de Llamadas
85
Atención al Cliente – Flujo de Internet: A través del aprovechamiento de las
redes sociales se debe garantizar al cliente que la comunicación es fluida y
demostrarles que tendrán una respuesta inmediata a sus inquietudes. Teniendo
en cuenta que se debe lograr concretar una cita en agencia para asegurar venta.
Flujo de Internet
Contact Center Asesor Lead
Fase
Receptar información solicitada por el cliente
Teleoperadores
Receptar información solicitada por el cliente
Teleoperadores
Tiempo de Respuesta: 30 Minutos
Tiempo de Respuesta: 30 Minutos
Indagar el Nivel de Intención de Compra
Indagar el Nivel de Intención de Compra
Cotización de Vehículos?
SI
Atender requerimiento ó dirigir Departamento responsabloe
Atender requerimiento ó dirigir Departamento responsabloe
Enviar Cotización, dar Seguimiento y concretar
Venta
Enviar Cotización, dar Seguimiento y concretar
Venta
Fin
Ilustración 33. Flujo de Internet
Fuente: Datos de la empresa 40
86
Central de Facilidades – Alistamiento de Vehículos Nuevos: Una vez
facturado el vehículo se recibe notificación desde la torre de control en la que
se tiene que cumplir los tiempos de respuestas, siendo los subprocesos tales
como alistar el vehículo, alistar accesorios, recibir y despachar el vehículo a
las agencias y receptar el vehículo nuevo para entrega.
Central de Facilidades Alistamiento de Vehículos Nuevos
Asistente de Facturación
Coordinador de Bodega Coordinador Logísitico Coordinador de Entrega
Fa
se
Facturar Vehículo Facturar Vehículo
Alistar VehículoAlistar Vehículo
Alistar Accesorios Alistar Accesorios
Revisar vehículo y Despachar a las Agencias
Revisar vehículo y Despachar a las Agencias
Revisar y ReceptarVehículo de entrega
Revisar y ReceptarVehículo de entrega
Ilustración 34. Flujo de Alistamiento de Vehículos
Fuente: Datos de la empresa 41
87
Central de Facilidades – Preparación de carpeta del cliente: Una vez
realizado el proceso de facturación se debe iniciar paralelamente con el
alistamiento de vehículo nuevo el proceso de preparación de carpeta del
cliente en el cual consiste con el contrato y legalización, con estos documentos
legalizados se puede dar inicio al proceso de matriculación del vehículo.
Central de Facilidades Preparación de Carpeta de Cliente
Asistente de Facturación
Gestora de Matriculación
Asistente de Financiamiento
Fase
Facturar Vehículo Facturar Vehículo
Contado?
Firmar contratos con el cliente y enviar
A legalizar
Firmar contratos con el cliente y enviar
A legalizar
CRÉDITO
Confirmar Pago Matrícula
Confirmar Pago Matrícula
SI
Tramitar Matriculación
Tramitar Matriculación
ProcesoAlistamiento de
Vehículos
Ilustración 35. Flujo Preparación de Carpeta de Clientes
Fuente: Datos de la empresa 42
88
Agendamiento y Entrega de Vehículo: Una vez finalizado el proceso de
matriculación y legalización, se procede con la coordinación con el cliente
para agendamiento de la entrega del su vehículo en el concesionario.
Agendamiento y Entrega de Vehículo
Coordinador de Entrega
Fase
Confirmar placa lista y vehículo listo
Confirmar placa lista y vehículo listo Contactar al Cliente y
Agendar cita para Entrega de vehículo
Contactar al Cliente yAgendar cita para
Entrega de vehículo
Agenda de entrega «Panel de Entregas diarias»
Agenda de entrega «Panel de Entregas diarias»
Confirmar hora de entrega , 1 hora
antes
Confirmar hora de entrega , 1 hora
antes
Entregar vehículo en perfectas condiciones
Entregar vehículo en perfectas condiciones
Ilustración 36. Flujo de Agendamiento y Entrega de Vehículos
Fuente: Datos de la empresa 43
Es importante considerar los compromisos adquiridos de fecha y hora para el
agendamiento de entrega del vehículo ya que impactaría en la calificación integral
de evaluación de satisfacción.
89
Satisfacción del cliente: Como parte elemental de control de calidad de la
atención brindada en todo el proceso de ventas, se realiza por medio del
contact center en la cual se realiza una encuesta al cliente la misma que se
registra y graba la llamada para monitorear y analizar en el caso de que
exista un posterior reclamo y gestionar de manera adecuada, siempre
involucrando a la gerencia y jefatura de área en caso que aplique tomar
medidas si la calificación afecta el indicador.
Satisfacción al Cliente
Coordinador de Entrega Contact Center Asesor Comercial
Fase
Entregar vehículo en perfectas
Condiciones
Entregar vehículo en perfectas
Condiciones Contactar al Cliente ySolicitar encuesta de
Servicio al Cliente
Contactar al Cliente ySolicitar encuesta de
Servicio al Cliente
Check de SalidaCheck de Salida
Base de MóduloContact Center
queja ó reclamo?
Solucionar queja ó Reclamo al cliente
Solucionar queja ó Reclamo al cliente
Validar solución con Jefe de Ventas ó
Gerencia
Validar solución con Jefe de Ventas ó
GerenciaNotificar Notificar
SI
Fidelizar al ClienteFidelizar al Cliente
NO
Ilustración 37. Flujo Satisfacción al Cliente
90
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
1. Durante el proceso evaluación de aspectos internos y externos de la empresa se
denotaron los siguientes puntos:
Aspectos externos
Las nuevas leyes arancelarias establecidas por el gobierno provocaron un fuerte
impacto para el concesionario, reduciendo la disponibilidad de stock para el año 2016 en
un 16% en comparación a las unidades recibidas en el año 2015.
La empresa ha gozado de estabilidad financiera y liquidez con una cobertura de
deudas de aproximadamente 64%, considerada como una de las cinco primeras empresas
en el ranking de ventas a nivel nacional, respaldada por ser representante de una marca
líder en transporte, se ha caracterizado por enfocar sus esfuerzos a la satisfacción del
cliente como estrategia competitiva en el mercado automotriz.
Aspectos internos
La empresa muestra en sus estados financieros liquidez y cobertura de deudas pero
debido a la proyección de ventas limitada para el año 2016 deberá enfocar sus esfuerzos
en la disminución de gastos materiales en los cuales consume un porcentaje de costos y
91
gastos del 30% sobre el total de gastos tales como: planes corporativos ilimitados para
sus empleados, gastos de viajes, reproceso y descuentos en ventas.
Como empresa tiene procesos establecidos pero no documentados, se detectaron
fallas en los procesos por falta de propagación de los mismos.
2. La falta de comunicación entre las diferentes áreas ha provocado insatisfacción a
los clientes con respecto a entregas de vehículos
Se evidencia el esfuerzo del concesionario por la capacitación continua de su fuerza
de ventas invirtiendo en su personal en cursos de certificaciones en servicio al cliente en
universidades autorizadas por la GM pero con una rotación límite del 2% del personal
para el año 2015, debido a la disminución de stock de vehículos el concesionario se vio
en la obligación a reducir su fuerza laboral aumentando la rotación promedio del año
2016 desde enero a marzo al 10,02% debido a la disminución de la fuerza de ventas
ocurrida en el mes de Marzo de 23,19% del total de los empleados en el departamento
siendo una de las tasas más altas de rotación que ha tenido.
3. Se evidencio la necesidad de plantear una misión, visión y objetivos propios del
departamento involucrando al personal para la cumplimiento de las metas primordiales
para la empresa manteniendo el crecimiento sostenible ya que la empresa mostraba una
visión global de proyección a futuro.
92
Recomendaciones
Para que perdure una empresa no necesariamente debe estar conformada solamente
por personas que tenga objetivos en común. Lo esencial es que exista una coherencia en
sus actividades enfocado en resultados por el cual es muy importante la reestructuración
o la adecuación necesaria de una nueva estructura organizacional.
Mejorar indicadores de eficacia y eficiencia que aseguren la calidad de servicio que
estamos ofreciendo y para ello se necesita estandarizar los procesos del concesionario.
Debido a las restricciones dadas por el estado en este 2016 para la importación de
vehículos y partes, el concesionario debe fortalecerse en no ofrecer descuentos para que
el concesionario mantenga una rentabilidad considerable con el fin de sostenerla a
través del tiempo para atender volúmenes actuales y futuros de ventas.
Aprovechar el nivel de participación que tienen en el mercado actual, y el excelente
equipo de trabajo para seguir marcando la diferencia y analizar la necesidad de abrir
otros puntos de ventas en la ciudad de Guayaquil, como soporte para el crecimiento y
apoyo de la marca con la designación de vehículos para dicha inversión.
Realizar un análisis de tiempos que permitan minimizar las actividades con tiempos
no necesariamente que dependan de nuestro concesionaria es decir; entidades externas
93
que se involucran en el cumplimiento del proceso de ventas, lo que se propone es diseñar
con más certeza sus estrategias de gestión.
Analizar la relación con proveedores y su calidad, adicionalmente, se sugiere
controlar los tiempos muertos que permiten que se retrase el proceso.
Actualizar y capacitar las especificaciones del producto ya sea comercial y técnico del
producto.
Reestructurar los procesos internos del concesionario.
Atención al cliente: Implementar la necesidad de un recurso “anfitriona “que realice
la asignación de turnos para una efectiva atención.
Con el fin de marcar la diferencia, se sugiere que el asesor comercial solo se dedique
a vender y tener una atención de calidad ya que actualmente la carga operativa dificulta
la disponibilidad del asesor para realizar mayores ventas. Se sugiere que se implemente
un medidor de carga operativa en base a un levantamiento de perfiles del cargo.
Pre- Entrega: Implementar una agenda que permita controlar la instalación de
accesorios para analizar la capacidad vs volumen durante el día que tiene un técnico. De
ser necesario verificar ver la necesidad de aumentar personal. Adicionalmente, re-
estructurar físicamente el área de pre alistamiento que permita la fácil visualización de
94
los vehículos que se encuentren facturados, en proceso y terminados mediante
señaléticas, y asignación de lugares.
Programación y Entrega de Vehículos: Presentar estadísticas que reflejen el
incumplimiento constante de entrega de vehículo debido a una mala programación, dicho
responsable es el asesor comercial , se propone que se cree un cargo de coordinador de
entrega que permita agendar con el cliente un horario disponible para ello se necesita
una torre de control de seguimiento de clientes dichos campos debe contener desde el
momento de la facturación a todos los departamentos involucrados estos deberán estar
semaforizados según el estado donde se encuentre la documentación del cliente .Como
oportunidad de mejora se plantea que el coordinador de entrega de vehículos agenda al
cliente una vez emitida la matrícula. Talento Humano deberá definir funciones y
responsabilidades para dicho colaborador.
Otra oportunidad de mejora es que los vehículos que son facturados que se encuentran
en Quito sean trasladados inmediatamente evitando congestión en la instalación de
accesorios en caso de que aplique.
En caso de los vehículos que son transferidos desde la bodega de quito se recomienda
que no sean mediante choferes uno a uno sino contratar el servicio de niñeras y en el cual
vengan forrados.
95
Fortalecer la confianza del cliente y programar en tiempos reales la entrega para evitar
reproceso que disminuyan el costo del departamento de logística.
Cabe indicar que la Gerente Regional Comercial lidera el cumplimiento del proceso
de ventas y cumplimiento de metas del concesionario en cuanto a livianos ejerciendo dos
cargos de subgerente y gerente regional comercial.
96
Bibliografía
Las referencias bibliográficas:
CENAI, Camara de la Industria Automotriz Ecuatoriana. «Historia de la Industria Ecuatoriana.»
s.f. http://www.cinae.org.ec/index.php/la-indutria/66-historia-de-la-industria-
ecuatoriana (último acceso: 18 de Enero de 2015).
Ecuador, El periodico instantáneo del. El periodico instantáneo del Ecuador. 21 de Agosto de
2013.
http://ecuadorinmediato.com/index.php?module=Noticias&func=news_user_view&id=
203423&umt=general_motors_deja_de_fabricar_el_vitara_en_ecuador (último acceso:
13 de Febrero de 2015).
Ecuador, El periódico instantanio del. Ecuador inmediato.com. 2013.
http://ecuadorinmediato.com/index.php?module=Noticias&func=news_user_view&id=
203423&umt=general_motors_deja_de_fabricar_el_vitara_en_ecuador (último acceso:
13 de Febrero de 2015).
Francés, Antonio. Estrategia y Planes para la Empresa. México: Pearson Prentice Hall, 2006.
—. Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando Integral. México: Pearson
Prentice Hall, 2006.
Norton, Robert S. Kaplan y David P. EL cuadro de mando integral. Tercera. Valencia: Eco3
colecciones, 2000.
Polilibros. Planeación estrategica. s.f.
http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_Terminados/Planeacion_Estrateg
ica_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20I/Tema1_1.htm (último acceso: 13 de
Febrero de 2015).
Ramirez, Elizabeth. Monografías. s.f. http://www.monografias.com/trabajos75/analisis-foda-
herramienta-planeacion-estrategica/analisis-foda-herramienta-planeacion-
estrategica2.shtml (último acceso: 15 de Febrero de 2015).
Retos en operaciones y logística. 2014. http://retos-operaciones-logistica.eae.es/2014/10/tipos-
definicion-y-desarrollo-de-un-mapa-de-procesos.htm (último acceso: 14 de Febrero de
2015).
97
REVHOTELUTION Blog. 2011. http://www.blogtrw.com/2011/12/que-es-un-mapa-estrategico-
y-para-que-sirve/ (último acceso: 13 de Febrero de 2015).
W.L.Hill, Charles. Administración estratégica :Un enfoque integral. Mexico: McGrawHill, 2009.
http://www.nueva-iso-9001-2015.com/
https://prezi.com/xd9ubavjrmce/proceso-de-excelencia-en-ventas/
http://www.cinae.org.ec/
http://www.analisisfoda.com/
http://www.5fuerzasdeporter.com/
http://www.lacamara.org/website/estadisticas/
Filosofía de GM Difference , visión Chevrolet
https://prezi.com/xd9ubavjrmce/proceso-de-excelencia-en-ventas/
http://www.pressreader.com/ecuador/expresiones/20160625/281728383820063
http://www.cinae.org.ec/publi/2016-08-16-21-19-45/75-noticias/325-cinae-presento-
detallado-informe-sector.html
98
Anexo 1
Mapa Estratégico Actual de AUTOMOTORES CONTINENTAL
Fuente: Fuente de Estudio
Elaborado Por: Diana Salvatierra
99
Anexo 2
Gerente General
Gerente Comercial Livianos
Jefes de Ventas
Supervisores de Ventas
Asesores Comerciales
Coordinadora de Financiamiento y
Seguros
Asistente Operativo
Financiamiento
Asistente Comercial
Financiamiento
Mensajero
Asistente de Ventas
Asistente de Matriculación
Gerente Comercial Pesados
Asesores Comerciales
Gerente de Servicios
Jefes de Servicio
Coordinador de Taller
Analista de Garantía
Asesores de Servicio
Técnicos
Asistente de Taller
Jefe de Enderezada y
Pintura
Técnicos
Coordinadora de Flotas
Asistente de Flotas
Gerente de Repuestos
Jefe de Repuestos
Asesores de Repuestos y
despacho
Asistente de Repuestos
Gerente de Accesorios
Asesores Comerciales de
accesorios
Instaladores
Jefe Crédito y Cobranzas
Asistente de Crédito y cobranza
Cajeras
Asistente de Gerencia
Recepcionista
*Coordinadora de Gm Difference
Jefa de Seguridad Industrial y Ocupacional
(SSO) Doctora SSO
Coordinadora de Marketing
100
Anexo 3
Diagrama de Flujo del Subproceso de Tramitación
PROCESO DE VENTAS DE VEHÍCULOS NUEVOS
COORDINADOR DE ENTREGA
ASISTENTE DE FACTURACIÓN ASISTENTE DE MATRICULACIÓN ASESORA DE ACCESORIOS
ASESORA FINANCIAMIENTO Y SEGUROS GERENTE GENERAL
TR
AM
ITA
CIÓ
N
5
RECIBIR Y PREPARAR DOCUMENTACIÓN
RECEPTAR DOCUMENTACIÓN Y GENERAR ORDEN DE PAGO
DE ESPECIE
VERIFICAR EN EL SISTEMA EL PAGO DE MATRÍCULA
EMITIR ESPECIES Y ENTREGAR PLACAS
FACTURADECLARACIÓN DE
DATOS CONTRATOS
PAGO DE MATRÍCULAIMPRONTAS
ENVIAR GESTIÓN DE MATRICULACIÓN
AGENDAR EL VEHÍCULO
4
5
ENVIAR A ENTIDADES FINANCIERAS DOCUMENTACIÓN
RECEPTAR CONTRATOS EMITIDOS POR LAS FINANCIERAS A LA
RESPECTIVA AGENCIA
SACAR FIELES COPIAS A DOCUMENTOS HABILITANTES
ENVIAR DOCUMENTACIÓN A LA RESPECTIVA ENTIDAD FINANCIERA
RECEPTAR CONFIRMACIÓN DE LA COMPRA DE CARTERA
FIRMAR DOCUMENTACIÓN
Las entidades financieras se encargan de emitir, recoger firmas del cliente una vez realizado envían los contratos a legalizar para su debida notarización
Las entidades financieras se encargan de emitir, recoger firmas del cliente una vez realizado envían los contratos a legalizar para su debida notarización
4
Fuente: Empresa de Estudio Diagrama de Flujo de los procesos actuales de la empresa
Elaborado Por: Diana Salvatierra
101
Anexo 4
Diagrama de Flujo del Subproceso de Pre-Entrega PROCESO DE VENTAS DE VEHÍCULOS NUEVOS
COORDINADOR DE ENTREGA ASESORA DE ACCESORIOS AYUDANTE DE BODEGA LAVADOR
PRE-
EN
TREG
A Y
PRO
GRAM
ACIÓ
N D
E EN
TREG
A
4
RECIBIR NOTIFICACIÓN VEHÍCULO MATRICULADO
REVISAR SEGUIMIENTO DE VEHÍCULOS Y CONFIRMAR VEHÍCULO MATRICULADO
SISTEMA
LLAMAR AL CLIENTE PARA ACORDAR HORARIOS DISPONIBLES DE
ENTREGAS
RECIBIR NOTIFICACIÓN DE VEHÍCULO FACTURADO
VERIFICAR QUE LE VEHÍCULO FUE ACCESORIZADO
NOTIFICAR QUE EL VEHÍCULO FUE ACCESORIZADO
REVISAR EL VEHÍCULO LAVAR EL VEHÍCULO Y
ENTREGAR
CHECK LIST
TRASLADAR EL VEHÍCULO AL ÁREA
CORRESPONDIENTE TRASLADAR EL VEHÍCULO AL ÁREA DE VEHÍCULOS LISTOS PARA ENTREGAR
RECIBIR EL VEHÍCULO
7
Fuente: Empresa de Estudio Diagrama de Flujo de los procesos actuales de la empresa
Elaborado Por: Diana Salvatierra
102
Anexo 5
Diagrama de Flujo de Atención al Cliente
PROCESO DE VENTAS DE VEHÍCULOS NUEVOS
ANFITRIÓNGUARDIA ASESOR COMERCIAL RECEPCIONISTA ENCARGADO LOGÍSTICO DE AGENCIACOORDINADORA DE
LOGISTICA
AT
EN
CIÓ
N A
L C
LIE
NT
E
INICIO
DAR BIENVENIDA AL CLIENTE
SCRIPT DE BIENVENIDA
PEDIR AL CLIENTE SU IDENTIFICACIÓN, Y REDIRECCIONAR AL
DEPARTAMENTO CORRESPONDIENTE
REGISTRO DE INGRESO DE
CLIENTES
DAR BIENVENIDA AL CLIENTE
ÁREA DE VENTAS?
SCRIPT DE BIENVENIDA
ASIGNAR UN TURNO PARA QUE SEA ATENDIDO EL
CLIENTE INMEDIATAMENTE ASIGNACIÓN DE TURNOS
CLIENTE POR PRIMERA VEZ?
ASIGNAR A TURNO
LISTADO DE EXTENSIONES DEL CONCESIONARIO
NO
SI
NO
LLAMAR AL ÁREA CONFIRMANDO LA LLEGADA
DEL CLIENTE
CLIENTE AGENDADO?LLAMAR AL ASESOR CONFIRMANDO LA
LLEGADA DEL CLIENTESI
VISUALIZAR PANTALLA QUE HA SIDO ASIGNADO UN
CLIENTE
CLIENTE DE RETORNO
NO
RECIBIR CON UNA BIENVENIDA AL CLIENTE
CON SU DEBIDA PRESENTACIÓN
OFRECER BEBIDA AL CLIENTE
CONSULTAR EN EL SISTEMA A QUIÉN PERTENECE EL
CLIENTE
CLIENTES PROFORMADOS -SEGUIMIENTO
DE CLIENTES
PROPORCIONAR FICHAS DE MÁQUINA
DE TIPOS DE CAFÉS
1
1
COMPRENDER Y DETECTAR LAS VERDADERAS
NECESIDADES DEL CLIENTE
PRESENTAR LAS CARACTERÍSTICAS Y
BONDADES DEL VEHÍCULO
ESTÁ EN EL SHOWROOM EL
VEHÍCULO?
PRESENTAR FÍSICAMENTE EL
VEHÍCULONO
MOSTRAR FICHA TÉCNICA
SI
OFRECER PRUEBA DE MANEJO
2
2
2
VERIFICAR DISPONIBILIDAD DEL VEHÍCULO
STOCK DE VEHÍCULO
BODEGA DE GUAYAQUIL?
SI
ENVIAR E-MAIL DE AUTORIZACIÓN DE SALIDA PRUEBA DE
MANEJO
AGENDAR AL CLIENTE PARA REALIZAR LA PRUEBA DE
MANEJO
NO
ESCOGER EL VEHÍCULO CONSULTADO EN EL STOCK DE VEHÍCULO
EMITIR GUÍA DE REMISIÓN Y
ADJUNTAR LICENCIA
RECEPTAR COPIA A COLOR DE LA LICENCIA DE
CONDUCIR
REGISTRAR EL KILOMETRAJE ACTUAL
DEL VEHÍCULO
ENTREGAR DOCUMENTACIÓN Y
LLAVES DEL VEHÍCULO CORRESPONDIENTE
RECEPTAR DOCUMENTACIÓN Y RECORRER CON EL CLIENTE LA RUTA
DEFINIDA
-GUÍA DE REMISIÓN-LICENCIA
-CROQUIS DEFINIDO
TERMINAR LA PRUEBA DE RUTA E INGRESAR EL
VEHÍCULO AL CONCESIONARIO
REVISAR ESTADO DEL VEHÍCULO, KILOMETRAJE
ESPECIFICAR EL FINANCIAMIENTO Y FORMAS DE PAGO
3
RESALTAR LOS VALORES DE LA MARCA
REALIZAR PROFORMAS DE VEHÍCULOS A COTIZAR
PREGUNTAR UNA FECHA APROXIMADA DE COMPRA
Y FIJAR UNA FECHA DE CONTACTO CON EL CLIENTE
VERIFICAR LA UBICACIÓN DEL VEHÍCULO
COORDINAR TRASLADO DE VEHÍCULO A BODEGA
GUAYAQUIL
COORDINAR TRASLADO VEHÍCULO A LA RESPECTIVA
AGENCIA
3
1
Fuente: Fuente de Estudio Diagrama de Flujo de los procesos actuales de la empresa
Elaborado Por: Diana Salvatierra
103
Anexo 6
Diagrama de Flujo del Subproceso Mejorado de Entrega de Vehículos nuevos.
PROCESO DE VENTAS DE VEHÍCULOS NUEVOS
COORDINADOR DE ENTREGA CAJERA ASESOR COMERCIAL GUARDIA
ENTR
EGA
FIN
AL
DEL
VEH
ÍCU
LO
7
CONFIRMAR CON EL CLIENTE LA HORA
ACORDADA
REVISAR DOCUMENTACIÓN
COMPLETA DEL CLIENTE
VERIFICAR QUE EL CLIENTE NO TENGA
VALOR A PAGAR
VALOR COMPLETO?
DAR SALIDA AL VEHÍCULO
SI
ENTREGAR EL VEHÍCULO AL CLIENTE , EXPLICANDO EL
USO ADECUADO DEL VEHÍCULO
NO
ACOMPAÑAR AL CLIENTE A CANCELAR VALORES
PENDIENTES
TOMAR FOTO DE RECUERDO CON EL CLIENTE DEL VEHÍCULO
ENTREGADO
INDICAR AL CLIENTE EL DOCUMENTO DE SALIDA DE
SU VEHÍCULO DEL CONCESIONARIO Y SOBRE LA
IMPORTANCIA DE LA ENCUESTA QUE ESTA
ADJUNTA EN EL DOCUMENTO
RECEPTAR DOCUMENTO DE SALIDA DE VEHÍCULO
FIN
Fuente: Fuente de Estudio Diagrama de Flujo de los procesos actuales de la empresa
Elaborado Por: Diana Salvatierra
104
Anexo 7
Diagrama de Flujo del subproceso Negociación
PROCESO DE VENTAS DE VEHÍCULOS NUEVOS
ASESOR COMERCIAL ASISTENTE DE FACTURACIÓNASESORA DE ACCESORIOS
NEG
OC
IAC
IÓN
(C
ON
TAD
O)
1
DECISIÓN COMPRA ?
REALIZAR HOJA DE CONTROL [DESCRIPCIÓN
DE VENTA , VEHÍCULO ASIGNADO]
CONTADO
PREPARAR DOCUMENTACIÓN DEL
CLIENTE
RECEPTAR DOCUMENTACIÓN DEL CLIENTE
-Cédula de Identidad-Certificado de Votación -Planillas de servicios básicos
VERIFICAR EL DEPÓSITO DEL VALOR DEL VEHÍCULO A LA
CUENTA DEL CONCESIONARIO
ENVIAR DOCUMENTACIÓN DEL
CLIENTE
RECIBIR DOCUMENTACIÓN DEL
CIENTE
GENERAR PAGO DEL VEHÍCULO
CONFIRMAR LOS DATOS ACTUALIZADOS Y EMITIR
FACTURA
INFORMAR AL CLIENTE QUE SU FACTURA LA ENCONTRARÁ EN SU CORREO ELECTRÓNICO
4
CLIENTE REQUIERE ACCESORIOS
EMITIR PROFORMA DE ACCESORIOS
SI
CLIENTE APRUEBA?
2
CRÉDITO
NO
FACTURAR ACCESORIOS SEGÚN EL MODELO
SI
VINCULAR ACCESORIOS EN LA HOJA DE
CONTROL
GUARDAR
SISTEMA
NO
a
Fuente: Fuente de Estudio Diagrama de Flujo de los procesos actuales de la empresa
Elaborado Por: Diana Salvatierra
105
Anexo 8
Registro de capacitación
Elaborado Por: Diana Salvatierra
Fecha: 01/01/2017
Curso Simulacro Salud Operaciones - Técnico
Charla Seguridad
Medio Ambiente
Sostenibilidad Otros:
Interno Externo
Mañana Tarde
Nº
Comentarios:
Firma de Instructor
Hora Final
Tema
Fecha Inicio:
Apellidos y Nombres
Hora Inicio
Tópico
Recursos Humanos
Instructor:
Matriz /Agencia : Fecha Final:
Otros:
Pág. 1 de 1
Tipo
Calidad
Rev. 01
REGISTRO DE ASISTENCIA
Cédula Identidad
Nº Horas:
FirmaDepartamento / Agencia
Turno:
REUNION DE POSVENTA
106
Anexo 9
Acta de Reunión – Establecimiento de Planes de acción
Elaborado Por: Diana Salvatierra
107
Anexo 10
Script de la encuesta de Satisfacción
Tele-operador
Saludo: Buenos días/tardes. Tengo el gusto con el/la sr. /Sra. ____________________
Cuando llegamos al contacto: Le saluda ____________del Dpto. De servicio de atención al cliente automotores
continental s.a., para conocer su experiencia con la compra y entrega de su nuevo
Chevrolet: Modelo: ______________ Color: ____________
¿Podría realizarle una breve encuesta?
Si, procede (realizar encuesta)
Las preguntas que le voy a realizar se encuentran en una escala del 1 al 5, donde 5
significa "totalmente satisfecho(a)" y 1 "totalmente insatisfecho(a)".
Preguntas vehículos livianos
1. ¿Cuál es su grado de satisfacción con el concesionario?
2. ¿Qué tan satisfecho está con la atención que le ofreció el vendedor a lo largo del
proceso de compra?
3. Qué tan satisfecho está con el proceso de entrega de su vehículo?
4. ¿Cuál es su grado de satisfacción con respecto a las instalaciones del
concesionario?
5. ¿Ha tenido usted algún inconveniente hasta la fecha con su vehículo nuevo? (si
responde si generar reclamo).
Si responde que no puede ayudar con la encuesta:
Sr/ha/ita, comprendo que por sus actividades no pueda ayudarme en este momento
cuando podría volver a comunicarme con usted (registrar hora y fecha).
Despedida:
Estimado sr/a/ita _____________, en nombre de automotores continental s.a.
agradecemos por su adquisición, es probable que en los próximos días le llamen a
encuestarlo desde general motors de Brasil.
Gracias por su gentil atención.
108
Anexo 11
Tabulación de encuesta de Satisfacción
(Ejemplo Enero 2017)
ID_
Cliente
Satisfacción
General
Concesionari
o
Atención y
Conocimient
o del
Vendedor
Instalaciones
del
Concesionari
o
Proceso
de
Entrega
de
Vehícul
o
Mes
1 5 5 5 4
Ener
o
2 5 5 5 5
Ener
o
3 5 5 5 5
Ener
o
4 5 5 5 3
Ener
o
5 5 5 5 5
Ener
o
6 5 5 5 5
Ener
o
7 5 5 5 5
Ener
o
8 5 5 5 5
Ener
o
9 5 5 5 5
Ener
o
10 5 5 5 5
Ener
o
11 5 5 5 5
Ener
o
12 5 5 5 5
Ener
o
13 5 5 5 5
Ener
o
14 5 5 5 2
Ener
o
15 5 5 5 5
Ener
o
109
16 5 5 4 5
Ener
o
17 5 5 4 5
Ener
o
18 5 5 5 5
Ener
o
19 5 5 5 5
Ener
o
20 5 5 5 5
Ener
o
21 5 5 5 1 Enero
22 5 5 5 5 Enero
23 5 5 5 5 Enero
24 5 5 5 5 Enero
25 5 5 5 5 Enero
26 5 5 5 5 Enero
27 5 5 5 5 Enero
28 5 5 5 5 Enero
29 4 5 5 5 Enero
30 4 5 5 5 Enero
31 5 5 5 4 Febrero
32 5 5 5 5 Febrero
33 5 5 5 5 Febrero
34 5 5 5 5 Febrero
35 5 5 5 5 Febrero
36 5 5 5 5 Febrero
37 5 5 5 5 Febrero
38 5 5 5 5 Febrero
39 5 5 5 5 Febrero
40 5 5 5 5 Febrero
41 5 5 5 5 Febrero
42 5 5 5 5 Febrero
43 5 5 5 5 Febrero
44 5 5 5 5 Febrero
45 5 5 5 5 Febrero
46 5 5 5 3 Febrero
47 5 5 5 5 Febrero
110
48 5 5 5 5 Febrero
49 5 5 5 5 Febrero
50 5 5 5 5 Febrero
51 5 5 5 5 Febrero
52 5 5 5 5 Febrero
53 5 5 5 5 Febrero
54 5 5 5 5 Febrero
55 5 5 5 5 Febrero
56 5 5 5 5 Febrero
57 5 5 5 2 Febrero
58 5 5 5 5 Febrero
59 5 5 5 5 Febrero
60 5 5 5 5 Febrero
61 5 5 5 5 Febrero
62 5 5 3 5 Febrero
63 5 5 3 5 Febrero
64 5 5 4 5 Febrero
65 5 5 4 5 Febrero
66 5 5 4 1 Febrero
67 5 5 5 5 Febrero
68 5 3 5 5 Febrero
69 5 3 5 5 Febrero
70 4 3 5 5 Febrero
71 4 3 4 5 Febrero
72 4 3 2 5 Febrero
73 4 3 5 5 Febrero
74 4 3 2 5 Febrero
75 1 3 1 5 Febrero
76 5 3 5 5 Marzo
77 5 3 4 5 Marzo
78 5 3 5 3 Marzo
79 5 5 5 5 Marzo
80 5 5 5 5 Marzo
81 5 5 5 5 Marzo
82 5 5 5 5 Marzo
111
83 5 5 5 4 Marzo
84 5 5 5 5 Marzo
85 5 5 5 5 Marzo
86 5 5 3 5 Marzo
87 5 5 5 5 Marzo
88 5 5 5 5 Marzo
89 5 5 5 5 Marzo
90 5 5 5 5 Marzo
91 5 5 5 5 Marzo
92 5 5 2 5 Marzo
93 5 5 5 5 Marzo
94 5 5 5 2 Marzo
95 5 5 5 5 Marzo
96 5 5 5 5 Marzo
97 5 5 5 5 Marzo
98 5 5 5 5 Marzo
99 5 5 5 5 Marzo
100 5 5 5 5 Marzo
101 5 5 5 5 Marzo
102 5 5 5 1 Marzo
103 5 5 5 5 Marzo
104 4 5 5 5 Marzo
105 4 5 5 5 Marzo
106 4 5 5 5 Marzo
107 4 5 5 5 Marzo
108 5 5 5 5 Marzo
109 5 5 5 5 Marzo
110 5 5 5 5 Marzo
111 5 5 5 5 Marzo
112 5 5 5 5 Marzo
113 5 5 5 5 Marzo
114 5 5 5 5 Marzo
115 5 5 5 5 Marzo
116 5 5 5 5 Marzo
117 5 5 5 5 Marzo
112
118 5 5 5 5 Marzo
119 5 5 5 5 Marzo
120 5 5 5 5 Marzo
121 5 5 5 5 Marzo
122 5 5 5 5 Marzo
123 5 5 5 5 Marzo
124 5 5 5 5 Marzo
125 5 5 5 5 Marzo
126 5 5 5 5 Marzo
127 5 5 5 5 Marzo
128 5 5 5 5 Marzo
129 5 5 5 5 Marzo
130 5 5 5 5 Abril
131 5 5 5 5 Abril
132 5 5 5 5 Abril
133 5 5 5 5 Abril
134 5 5 5 5 Abril
135 5 5 5 5 Abril
136 5 5 5 5 Abril
137 5 5 5 5 Abril
138 5 5 5 5 Abril
139 5 5 5 5 Abril
140 5 5 5 5 Abril
141 5 5 5 5 Abril
142 5 5 5 5 Abril
143 5 5 5 5 Abril
144 5 5 5 5 Abril
145 5 5 5 5 Abril
146 5 5 5 5 Abril
147 5 5 5 5 Abril
148 5 5 5 5 Abril
149 5 5 5 5 Abril
150 5 5 5 5 Abril
151 5 5 5 5 Abril
152 5 5 5 5 Abril
113
153 5 5 5 5 Abril
154 5 5 5 5 Abril
155 5 5 5 5 Abril
156 5 5 5 5 Abril
157 5 5 5 5 Abril
158 5 5 5 5 Abril
159 5 5 5 5 Abril
160 5 5 5 5 Abril
161 5 5 5 5 Abril
162 5 5 5 5 Abril
163 4 5 5 5 Abril
164 4 5 5 5 Abril
165 4 5 5 5 Abril
166 4 5 5 5 Abril
167 4 5 5 5 Abril
168 4 5 5 5 Abril
169 4 5 5 5 Abril
170 4 5 5 5 Abril
171 4 5 5 5 Abril
172 4 5 5 5 Abril
173 4 5 4 5 Abril
174 4 5 4 5 Abril
175 4 5 5 5 Abril
176 4 5 4 5 Abril
177 4 5 3 5 Abril
178 2 5 4 5 Abril
179 2 5 4 5 Abril
180 2 5 5 5 Abril
181 2 5 5 3 Abril
182 2 5 5 3 Abril
183 2 5 5 3 Abril
184 2 5 5 3 Abril
185 5 5 5 3 Abril
186 5 5 5 3 Abril
187 5 5 5 3 Abril
114
188 5 5 5 3 Abril
189 5 4 5 3 Abril
190 5 4 5 3 Abril
191 5 5 3 5 Mayo
192 5 5 3 5 Mayo
193 5 5 3 5 Mayo
194 5 5 5 5 Mayo
195 5 5 5 5 Mayo
196 5 5 5 5 Mayo
197 5 5 5 5 Mayo
198 5 5 5 5 Mayo
199 5 5 5 5 Mayo
200 5 5 5 5 Mayo
201 5 5 5 5 Mayo
202 5 5 5 5 Mayo
203 5 5 5 5 Mayo
204 5 5 5 5 Mayo
205 5 5 5 5 Mayo
206 5 5 5 5 Mayo
207 5 5 5 5 Mayo
208 5 5 4 5 Mayo
209 4 5 4 5 Mayo
210 4 5 4 5 Mayo
211 4 5 4 5 Mayo
212 4 5 4 5 Mayo
213 4 5 4 5 Mayo
214 4 5 4 5 Mayo
215 5 5 4 5 Mayo
216 5 5 4 5 Mayo
217 5 3 4 5 Mayo
218 5 3 4 5 Mayo
219 5 3 4 5 Mayo
220 5 3 4 5 Mayo
221 5 3 4 5 Mayo
222 5 5 5 4 Mayo
115
223 5 5 5 4 Mayo
224 5 5 5 5 Mayo
225 5 5 5 5 Mayo
226 5 5 5 5 Mayo
227 5 5 5 5 Mayo
228 5 5 5 5 Mayo
229 5 5 5 5 Mayo
230 5 5 5 4 Mayo
231 5 5 5 4 Mayo
232 5 5 5 4 Mayo
233 5 5 5 4 Mayo
234 5 5 5 4 Mayo
235 5 5 5 4 Mayo
236 5 5 5 4 Mayo
237 5 5 5 4 Mayo
238 5 5 5 3 Mayo
239 5 5 5 3 Mayo
240 5 5 5 3 Mayo
241 5 5 5 3 Mayo
242 3 5 5 3 Mayo
243 3 5 5 3 Mayo
244 5 5 5 3 Mayo
245 5 5 5 3 Mayo
246 5 5 5 3 Mayo
247 5 5 5 3 Mayo
248 5 5 5 3 Mayo
249 5 5 5 3 Mayo
250 5 5 5 3 Mayo
251 5 5 5 3 Mayo
252 5 5 5 5 Junio
253 5 5 5 5 Junio
254 5 5 5 5 Junio
255 5 5 5 5 Junio
256 5 5 5 5 Junio
257 5 5 5 5 Junio
116
258 5 5 5 5 Junio
259 5 5 5 5 Junio
260 5 5 5 5 Junio
261 5 5 5 5 Junio
262 5 5 5 5 Junio
263 5 5 5 5 Junio
264 5 5 5 5 Junio
265 5 5 5 5 Junio
266 5 5 5 5 Junio
267 5 5 5 5 Junio
268 5 5 5 3 Junio
269 5 5 5 3 Junio
270 5 5 5 3 Junio
271 5 5 5 3 Junio
272 5 5 5 3 Junio
273 5 4 5 3 Junio
274 5 4 5 3 Junio
275 5 4 5 3 Junio
276 5 4 5 5 Junio
277 4 4 5 5 Junio
278 4 5 5 5 Junio
279 5 5 5 5 Junio
280 5 5 5 5 Junio
281 5 5 5 5 Junio
282 5 5 5 5 Junio
283 5 5 5 5 Junio
284 5 5 5 5 Junio
285 5 5 5 5 Junio
286 5 5 5 5 Junio
287 5 5 5 5 Junio
288 5 5 5 5 Junio
289 5 5 5 5 Junio
290 5 5 5 2 Junio
291 5 5 5 2 Junio
292 5 5 5 2 Junio
117
293 5 5 5 2 Junio
294 5 5 5 2 Junio
295 5 5 5 2 Junio
296 5 5 5 2 Junio
297 5 5 5 2 Junio
298 5 5 5 2 Junio
299 5 5 5 2 Junio
300 5 5 5 2 Junio
301 5 5 5 2 Junio
302 5 5 5 2 Junio
303 5 5 5 2 Junio
304 5 5 5 2 Junio
305 5 5 5 2 Junio
306 5 5 5 2 Junio
307 5 5 5 5 Junio
308 5 5 5 5 Junio
309 5 5 5 5 Junio
310 5 5 5 5 Junio
311 5 5 5 5 Junio
312 5 5 5 5 Junio
313 5 5 5 5 Junio
314 5 5 5 5 Junio
315 5 5 5 5 Junio
316 5 5 5 5 Junio
317 5 5 5 5 Junio
318 5 5 5 5 Junio
319 5 5 5 5 Junio
320 5 5 5 5 Junio
321 5 5 5 5 Junio
322 5 4 4 5 Junio
323 5 4 4 5 Junio
324 5 5 4 5 Junio
325 5 5 5 4 Julio
326 5 5 5 4 Julio
327 5 5 5 4 Julio
118
328 5 5 5 4 Julio
329 5 5 5 4 Julio
330 5 5 5 4 Julio
331 5 5 5 4 Julio
332 5 5 5 5 Julio
333 5 5 5 5 Julio
334 4 5 5 5 Julio
335 5 5 5 5 Julio
336 5 5 5 5 Julio
337 5 5 5 5 Julio
338 5 5 5 5 Julio
339 5 5 5 5 Julio
340 5 5 5 5 Julio
341 5 5 5 5 Julio
342 5 5 5 5 Julio
343 5 5 5 5 Julio
344 5 5 5 5 Julio
345 5 5 5 5 Julio
346 5 5 5 5 Julio
347 5 5 5 4 Julio
348 5 5 5 4 Julio
349 5 5 5 4 Julio
350 4 5 5 4 Julio
351 5 5 5 4 Julio
352 5 5 5 4 Julio
353 5 5 5 4 Julio
354 5 5 5 4 Julio
355 5 5 5 4 Julio
356 5 5 5 4 Julio
357 5 5 5 5 Julio
358 5 5 5 5 Julio
359 5 5 5 5 Julio
360 5 5 5 5 Julio
361 5 5 5 5 Julio
362 5 5 5 5 Julio
119
363 5 5 5 5 Julio
364 5 5 5 5 Julio
365 5 5 5 5 Julio
366 5 5 5 5 Julio
367 5 5 5 5 Julio
368 5 5 5 5 Julio
369 5 5 5 4 Julio
370 5 5 5 4 Julio
371 5 4 5 4 Julio
372 5 4 5 4 Julio
373 5 4 5 4 Julio
374 5 4 5 4 Julio
375 5 4 5 5 Julio
376 5 4 5 5 Julio
377 5 4 5 5 Julio
378 5 4 5 5 Julio
379 5 4 4 5 Julio
380 5 4 4 5 Julio
381 5 4 4 5 Julio
382 5 4 5 5 Julio
383 5 4 4 5 Julio
384 5 4 4 5 Julio
385 5 4 5 5 Julio
386 5 5 4 5 Julio
387 5 5 5 5 Julio
388 5 5 5 5 Julio
389 5 5 5 5 Julio
120
Anexo 12
Formato de Auditoría
Cons:
Fecha : G Zona:
EVALUACIÓN NOTA 9.5
3 3.2 1.8
1
1¿El proceso de reclutamiento y selección es ejecutado por el concesionario (o terceros), y aplica los criterios indispensables y
deseables para cada función del área de ventas?No
0
2¿Los candidatos son entrevistados por al menos 2 personas diferentes, y queda registrado en formato estándar de el
concesionario la evaluación de cada entrevistador?Si
03
¿La prueba EROS es utilizada para la selección de los empleados que serán contratados por el concesionario para el equipo
de ventas?Si
0 3.0 1.7
04
¿El concesionario tiene un coordinador que hace seguimiento del cronograma de capacitación en función de las necesidades
de desarrollo de las personas?Si
0
5¿El concesionario tiene un programa de multiplicadores hecho por expertos de cada área, para integración y formación de los
nuevos colaboradores, así como actualización y reciclaje del equipo actual?Si
06
¿El concesionario tiene un programa de trainee de acuerdo con la programación definida en los estándares del programa
Excelencia en Ventas?Si
2
7¿El concesionario tiene um sitio reservado en donde se puede realizar las capacitaciones del GM Academy con todos los
recursos necesarios?No
4 8 ¿El índice de capacitación del último trimestre fue alcanzado? No
0 5.0 -
8
9¿El concesionario utiliza y anuncia semanalmiente el Panel de Gestión actualizado para acompañamiento de los indicadores
de desempeño del equipo de ventas?No
16
10
¿El Panel de Gestión contempla, al menos, los indicadores obligatorios del programa (Volumen de Ventas de Nuevos, Venta de
Adicionales, IFC, Capacitación, Prueba de Manejo, Tasa de Conversión (Flujo de Vitrina) y Ciclo de Negocio (Momento de la
venta/Entrega))?
No
32
11¿Se miden, a través del sistema de gestión, los indicadores del proceso de ventas (numero de atenciones (vitrina, feria, calle,
eventos), numero de cotizaciones, numeros de pedidos)?No
64
12¿Los objetivos y pesos del Panel de Gestión están definidos, teniendo en cuenta el equilibrio entre Volumen (cantidad) y
calidad?No
128
13¿El Director de Ventas hace reuniones de acompañamiento de los resultados con el equipo e individual, mínimo a cada 15
días, utilizando la informacion del Panel de Gestión?No
256
14¿Hay un proceso de recuperación o reemplazo de asesores de ventas teniendo en cuenta el bajo volumen de ventas, segun el
panel de gestión?No
512
15¿Es realizada divulgación y se hace analisis mensual de los resultados del IFC para todo el equipo de ventas y soporte a ventas
(Central de Beneficios, alistamiento, entrega, etc.)?No
0 3.0 3.0
0
16¿Los objetivos de desempeño para los colaboradores de soporte a ventas (preparación, programación, entrega, recepción,
encuestas y rescates) están definidos?Si
017
¿Se tiene un reconocimiento (monetario o emocional) asociado al desempeño y calidad de las áreas de apoyo a ventas?Si
018 ¿El concesionario realiza reuniones mensuales para la comunicación de los resultados y metas de las áreas soporte? Si
0 2.8 -
1024
19¿El concesionario aplica y divulga el modelo de remuneración y/o premiación por escalón de indicadores de desempeño para
las ventas de carros nuevos y/o agregados?No
2048
20¿El concesionario estimula los mejores asesores de ventas de acuerdo con el ranking del Panel de Gestión, premiando y
reconociendo el desempeño superior?No
0 3.0 3.0
0 21 ¿El plan de acción anterior fue hecho hasta 5 días después de la fecha de la calibración y cumplido en su totalidad? Si
0
22¿El concesionario tiene un Equipo de Continuidad que hace auto calibración cada 3 meses, elabora el plan de acción y se
encarga del acompañamiento a los resultados de los indicadores del programa, manteniendo al gerente general informado de Si
0
0 RESPUESTA NOTA 21.3
0 6.0 3.3
0
23¿Las llamadas son contestadas en máximo tres timbres, con estándar de saludo para las recepcionistas y asesores?
Si
4096
24¿Todas las llamadas son registradas en el sistema de gestión (DMS u otro) con, como mínimo, nombre del cliente, vehículo de
interés, teléfono, celular y medio de comunicación?No
¿Los asesores mientras están en atencion, dedican 100% de su atencion al cliente sin atender otras actividades? Si
0
25¿El Panel de Atención es usado como herramienta para identificar si el asesor de ventas está atendiendo o está libre y
bloquear llamadas al asesor para evitar que el cliente sea incomodado mientras es atendido?Si
8192 26 ¿Hay un seguimiento de la tasa de conversión del Flujo de Llamadas general y por asesor? No
0 6.0 6.0
0 26 ¿Existe una persona responsable para analizar 100% de las oportunidades de las Lead´s de GM? Si
0 27 ¿El volumen de Leads que son atendidos en máximo 2 horas es superior a 70% del total de leads? Si
028 ¿Todo el proceso de atención a las lead´s son acompañados y finalizados con conocimiento de los motivos de éxito o
fracaso?
Si
mar-14
Concesionario:
ESTANDAR DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
ESTANDAR DE CANALES DE ATENCIÓN
FLUJO DE LLAMADAS
FLUJO DE INTERNET
COMPROMISO DEL LIDERAZGO
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
GESTIÓN POR INDICADORES DE DESEMPEÑO
COMPROMISO DE LAS ÁREAS DE SOPORTE A VENTAS
REMUNERACIÓN Y RECONOCIMIENTO
ESTÁNDARES DE EXCELENCIA EN VENTA
121
029 ¿El concesionario tiene un página web actualizada alineada con los estándares de marca? Si
0 30 ¿Se miden las cantidades de leads de fuente de GM y de la propia fuente del concesionario? Si
0
31¿Se meten todos los Leads del concesionario y de GM en el sistema de gestión (DMS u otro) incluyendo los principales datos
(Nombre del cliente, vehículo de interés, teléfonos, correo y medios de comunicación)Si
0 32 ¿Se miden las tasas de conversión de los leads de GM y del concesionario en general y por asesor? Si
0
33¿Los leads de GM y del concesionario son contestados de manera personalizada, con cortesía, con profesionalismo y
atienden a las solicitudes del cliente?Si
0 12.0 12.0
0
34¿La anfitriona saluda a todos los clientes de forma estándar y cordial, registrando en el sistema de gestión (DMS u otro) los
principales datos del cliente (nombre, vehículo de interés, teléfonos, correo y medio de comunicación)?Si
0
35¿El Panel de Atención es usado como herramienta para la distribución de los clientes por asesor de ventas con el estado de
atención (ausente, bloqueado, agendado)?Si
0
36¿Se tiene anfitrionas en cantidad necesaria para atender 100% del flujo de vitrina por todo el día, incluso en horas de almuerzo,
y en fines de semana? Si
0
37
¿El puesto de trabajo de la anfitriona está de acuerdo con los estándares CHEVROLET, posee los útiles requeridos para
ejercer su función (sillas, computador y teléfono)y está ubicado en posición estratégica que permite al cliente una buena visión
y dirige a la anfitriona?
Si
0
38¿Los asesores de ventas son llamados para atender a los clientes mediante una herramienta (ex.: digiturno) sin que la
anfitriona tenga necesidad de salir de su puesto para llamar el asesor? Si
0
39¿Se mide y se hace un acompañamiento de la tasa de conversión de las oportunidades de ventas (flujo de vitrina general,
visitas externas de los asesores, etc) y por asesor de venta?Si
0
40¿La exposición de vehículos nuevos en vitrina es la apropiada (limpia y ordenada) con vehiculos de colores varaidos y
disponibilizados de manera agradable a los ojos del cliente? los escritorios tienen los 10 pasos de la entrega?Si
0 41 ¿Se tiene un control en la utilización del parqueadero destinado a los clientes? Si
0
42¿Los puestos de trabajo del equipo de ventas y del área soporte (computadores, copiadoras, impresoras y teléfonos) funcionan
adecuadamente y están limpias y ordenadas?Si
043 ¿Los asesores de ventas y personal de apoyo tienen excelente presentación personal, están uniformados y tienen
identificación?Si
0
0 RESPUESTA NOTA 15.7
0 4.4 1.6
16384
44¿El concesionario tiene carros exclusivos para test drive, limpios, tanqueados y con identificación, los mismos están ubicados
en los espacios asignados y identificados para esa función?No
0
45¿Hay una persona o equipo encargado del control del proceso de test drive (llaves, papeles de control, registro, limpieza,
mantenimiento y abastecimiento de combustible)?Si
3276846 ¿Hay una ruta determinada y se le comunica al cliente antes de salir del concesionario, para la realización del prueba de
manejo?No
6553647 ¿Se mide la tasa de conversión de ventas por la realización de test drive del concesionario y del asesor? No
048 ¿Los asesores de ventas hacen la prueba de manejo junto con el cliente y obedecen la ruta determinada? Si
13107249 ¿La cantidad de test drive realizados es medido y se mete en sistema de gestión (DMS u otro) del concesionario? No
050 ¿Se realiza una entrevista consultiva con sugerencias de preguntas inteligentes para identificar el perfil de los clientes? Si
262144
51¿Se tiene un proceso (reuniones, capacitación, etc.) para tratar las principales argumentaciones y beneficios del producto en
comparación con la competencia?No
ESTANDAR DE ATENCIÓN Y VENTAS
FLUJO DE VITRINA
ATENCIÓN Y PRESENTACIÓN DEL PRODUTO - ESTÁTICA Y TEST-DRIVE
122
0 3.3 2.4
524288
52¿Se tiene y se utiliza check list del proceso de evaluación de carros usados (ex.: peritaje, documentación, llaves de reserva,
etc.) que garantiza la negociación de manera justa y clara? No
0
53¿Después de la evaluación del auto usado, el asesor de ventas explica al cliente los criterios de evaluación de manera
transparente, mostrando los beneficios de la venta de su vehículo usado en concesionario?Si
1048576
54
¿Hay una Central de Beneficios donde el asesor de ventas, después de la compra, envía todos los clientes para ofrecer los
productos o servicios adicionales (accesorios, seguros, Chevystar, financiación, etc), la conferencia de los datos del cliente,
acompañando y haciendo el control de las documentaciones, firmas de prendas, matriculas, pólizas y la finalización del
proceso de ventas?
No
0
55¿Los 10 pasos del "Estándar de Entrega CHEVROLET" son mostrados al cliente de manera clara junto con el "Formato de
Compromiso de Entrega", que debe ser firmado por el asesor y el cliente y una copia entregada a la central de facturación?Si
0 5.5 4.6
0 56 ¿Se tiene un proceso de rescate de los clientes, que no compraron en la primera visita, hecho en el máximo de 3 hs.? Si
0
57¿En el guion utilizado para el rescate se pregunta por el nivel de felicidad con el atención del asesor de ventas y los motivos por
lo cual el cliente aun no cerró la compra?Si
2097152
58¿El regreso del cliente llamado por el rescate es registrado en el sistema de gestión del concesionario (DMS u otro) y se hace
una reserva de hora en el sistema de atención de la anfitriona?No
0 5.5 4.7
0
59¿Se tiene un proceso que garantiza la oferta de ventas adicionales (accesorios, seguros, Chevystar, financiación,
documentación y otros) en la Central de Beneficios o por profesionales responsables?Si
0
60¿Se tiene um espacio em la vitrina donde los acesorios estan a vista de los clientes y hay vehículos con accesorios en la vitrina
de nuevos?Si
0 61 ¿Hubo incremento en el share de accesorios desde hasta la última calibración? Si
4194304 62 ¿Hubo incremento de ventas de seguros desde hasta la última calibración? No
0 3.3 2.5
0
63¿Se tiene un acompañamiento de las aprobaciones de financiación y de la Tasa de Evasión (relación entre el número de
aprobaciones y no desenbolsados)?Si
64
¿Los 10 pasos del proceso de entrega se incluen en paquete de los documentación firmados por el cliente em momento de la
venta?
No
0 64 ¿Se tiene un proceso de control y acompañamiento de los plazos y calidad de la financiación y facturación? Si
065
¿Todos los pendientes (registro, pagos, documentaciones y firmas), la explicación de los 10 pasos y las etapas del proceso
además de los plazos son acompañados y tratados por la Central de Beneficios o por una persona que no sea el asesor de Si
0
0 RESPUESTA NOTA 16.9
0 1.0 1.0
066 ¿Se tiene un check list interno para acompañar los recibimientos y consolidación de toda la documentación? Si
067 ¿Se tiene un proceso de control y acompañamiento de los plazos y calidad de los servicios de placa? Si
068 ¿El estado del proceso es comunicado diariamente para el programador de entrega? Si
0 18.1 15.9
0
69
¿Se tiene un proceso de preparación y programación de entrega de vehículos nuevos donde el programador de entrega es
responsable por acompañar todas las etapas de preparación y programación (accesorios, alistamiento mecánico y lavado),
además de las fases administrativas (Facturación, documentación y desembolso)?
Si
8388608 70 ¿Las cantidades de entregas programadas versus las entregas realizadas son medidas diariamente? No
16777216 71 ¿Las entregas realizadas son registradas de pronto en sistema de gestión (DMS u otro) del concesionario? No
0
72¿Se tiene un proceso de acompañamiento de las horas de llegada de los clientes agendados para entrega llevando control de
la puntualidad (clientes puntuales, retrasados o ausentes) con su nuevo agendamiento?Si
33554432
73¿Se tiene un proceso de control y acompañamiento de los plazos y calidad de todos los estados de preparación (servicios de
pintura, servicios externos, instalaciones de accesorio, lavado, etc.) con equipos en línea para atender la demanda de ventas?No
0
74¿Las dos revisiones de entrega son realizadas en el 100% de los vehículos nuevos dentro del estándar GM, luego de la llegada
al concesionario y antes de realizar la cita con el cliente (principalmente después de la instalación de accesorios)? Si
075 ¿La instalación de accesorios utiliza el modelo de agendamiento igual la agenda del Servicio Personalizado CHEVROLET? Si
0
76¿El parqueadero de los vehículos en proceso de preparación de entrega y listos para agendar la entrega es limpio, ordenado y
de fácil circulación?Si
0
77¿El concesionario tanquea los vehículos nuevos con al menos 2 galones de combustible antes de poner los vehículos en el
área de entrega?Si
0 78 ¿El área de lavado de vehículos nuevos tiene buena iluminación, ubicación y es de fácil entrada y salida? Si
0
79
¿Se tiene un proceso de acompañamiento, desde la llegada del vehículo en la niñera, donde los vehículos son
inspeccionados inmediatamente a cada cambio de sector en lo que se refiere a averías, y el check list de verificación para
garantizar que el carro llegue al local de la entrega en perfectas condiciones?
Si
VENTA DE ADICIONALES
ESTÁNDAR DE ENTREGA
FINANCIACIÓN Y FACTURACIÓN
PLACAS
PREPARACIÓN, PROGRAMACIÓN Y ENTREGA
EVALUACIÓN DE VEHÍCULOS USADOS, NEGOCIACIÓN Y DECISIÓN DE COMPRA
RESCATE
123
0 80 ¿Se tiene una área para parquear los vehículos listos para la entrega? Si
0
81
¿Se tiene un proceso donde el asesor de ventas o entregador hace una inspección en el vehículo a ser entregado antes de la
llegada del cliente y que garantice que el vehículo llegue al área de entrega con un adelanto de por lo menos 15 minutos de la
hora agendada con el cliente?
Si
0 82 ¿Se tiene un Preparador de entrega responsable por acompañar el vehículo por todo el proceso de preparación? Si
0
83¿El agendamiento de entrega de los vehículos nuevos es realizado por un Programador y no por el asesor de ventas, y lo hace
solamente cuando el vehículo esté listo y de una forma que la agenda sea completa para toda la semana?Si
0
84¿El Programador utiliza un guion en el momento del agendamiento, para aclarar la importancia del cumplimiento de la fecha y
hora, el tiempo estimado para la entrega?Si
0
85¿Las anfitrionas de la vitrina de vehículos nuevos y de usados reciben diariamente la programación de entrega del próximo día
y bloquean el tiempo del asesor de ventas que tiene que participar de la entrega?Si
0
86
¿Si un vehículo usado hace parte de la negociación, el concesionario tiene un proceso proactivo para garantizar que toda la
documentación que se hace necesaria para el recibimiento del vehículo esté lista lo más pronto posible, garantizando un
proceso ágil y eficaz?
Si
0
87
¿El asesor de ventas y/o entregadores están disponibles en el horario agendado con el cliente y capacitados para ejecutar la
demonstración del vehículo y su funcionamiento, así como el funcionamiento de los accesorios, Chevy Star, plan de
mantenimiento, garantía y asistencia CHEVROLET?
Si
0
88
¿Se tiene un área destinada exclusivamiente a la entrega de los vehiculos, con espacio físico adecuado para la demonstración
(aislada o el vehículo cubierto para evitar que otras personas tengan acceso al vehículo en entrega) iluminada, limpia,
ordenada y con facilidad de acceso, asi como una área para la explicacion de la documentación, manual del propietario y
entrega de los vehículos nuevos, ?
Si
0
89¿El área de entrega es utilizada solamente para el fin de entrega de vehículos nuevos, se evita su utilización para preparación
final del vehículo? (ej.: instalación las placas, tanqueamiento, colocación de tapetes)Si
0
90¿Los entregadores de vehículos o asesores de ventas presentan el taller o el responsable por el Servicio Personalizado
CHEVROLET y éste realiza el primer agendamiento para el cambio de aceite en la presencia del cliente?Si
091 ¿Los asesores de ventas llaman el cliente para fidelizar, orientar y agradecer a su cliente en hasta 3 días después de la
entrega?
Si
0
0 RESPUESTA NOTA
0 12.0 - 3.0
67108864
92¿Se tiene un equipo de Call Center o equipo con las dimensiones suficientes para realizar todas las encuestas de Felicidad,
rescate y posibles ventas? No
1.34E+08
93¿El espacio de Call Center donde se hace las encuestas es de uso exclusivo de este sector, esta con todos los equipos
necesarios (Headset´s, computadores y muebles adecuados)?No
94¿La anfitriona tiene un mesón con el modelo propuesto en el manual de intalaciones de la fábrica y se encuentra ubicado en
posición estratégica que permite al cliente una buena visión y dirige a la anfitriona?No
95¿El concesionario ofrece un sitio exclusivo para la entrega de vehículos nuevos para la entrega, donde están protegidos ya la
espera de que el cliente lo reciba?No
96¿Los vendedores tienen sus puestos de trabajo fuera de la vitrina, y sus posiciones están equipadas con todas las herramientas
necesarias para llevar a cabo sus servicios?No
97
¿Los puestos de atención al cliente en la vitrina están equipados con las herramientas necesarias para la atención al cliente?
(Computador Integrado en el sistema de gestión, sin teléfonos, sillas y mesas en buena condiciones, sin papeles sueltos por los
escritórios, etc)
No
98¿Las instalaciones de la concesionaria están limpias y pintadas, no tiene cables sueltos por el suelo, el cableado de los
equipos se organizan?No
99 ¿El concesionario tiene una sala de espera confortable donde el cliente pueda esperar la atención cómodamente? No
2.68E+08
100
¿Se tiene una persona responsable de Servicio al Cliente, que conozca los 3 principales funciones de su cargo (Gerenciar
procesos, asegurar la calidad del Atención prestada en ventas y posventas y conocer, atender y mantener los índices de
satisfacción y los estándares de calidad de CHEVROLET) con autonomía y contacto directo con el Gerente General?
No
5.37E+08
101¿Las encuestas de Felicidad son realizadas en hasta 3 días después de la entrega con un guion que informa la posibilidad de
tener un otro contacto por parte de GM para tener las informaciones de Satisfacción con relación del vehículo?No
1.07E+09
102¿Se utiliza el sistema de gestión (DMS u otro) o el CRM para hacer el registro y control de los resultados de las encuestas y
verbalizaciones?No
2.15E+09
103¿Existe un proceso documentado y exclusivo para el tratamiento y recuperación de los clientes que evaluaron de 1 hasta 6, de
7 hasta 8 y 9 o 10?No
4.29E+09
104¿Los líderes (director comercial y/o Servicio al Cliente) realizan reuniones mensuales como mínimo, para analizar los
resultados y las verbalizaciones del IFC?No
0 3.0 3.0
0105 Hubo un aumento en el numero de la recomendación de El concesionario (IFC)
IFC
ESTANDAR DE ATENCIÓN AL CLIENTE
SATISFACCIÓN E INFRAESTRUCTURA
1