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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PROYECTO DE INVESTIGACION PARA OPTAR POR EL TITULO DE
INGENIERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN LA RECTIFICADORA DE MOTORES “RECTI-GUS” PARA MEJORAR EL PROCESO ORGANIZACIONAL UTILIZANDO LA TÉCNICA DEL LEAN SIX
SIGMA, EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
AUTORAS
ARREAGA AVILEZ INGRID SOLANGE
PEÑAFIEL GUANO FANNY JASMIN
TUTOR
AB. EDUARDO GUADALUPE CORONEL
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2017
ii
REPOSITARIO NACIONAL EN CIENCIA Y
TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO de tesis TITULO Y SUBTITULO: DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN LA
RECTIFICADORA DE MOTORES “RECTI-GUS” PARA MEJORAR EL PROCESO ORGANIZACIONAL UTILIZANDO LA TÉCNICA DEL LEAN SIX SIGMA, EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL. AUTOR/ES: -Ingrid Solange Arreaga Avilez. -Fanny Jasmin Peñafiel Guano.
REVISORES: -Ing. Verónica Silva.
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL.
FACULTAD: FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS.
CARRERA: ING. GESTIÓN EMPRESARIAL.
FECHA DE PUBLICACIÓN: N. DE PAGS: 127 páginas.
ÁREAS TEMÁTICAS: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN.
PALABRAS CLAVE: PROCESO ORGANIZACIONAL, SIX SIGMA, LEAN SIX SIGMA, PLAN ESTRATÉGICO.
RESUMEN: El presente proyecto busca realizar un diseño de un plan estratégico en la Pymes “Recti-Gus” para mejorar los procesos internos y así tenga rendimientos positivos y mejore la productividad, para el cual se propone analizar si el uso de la metodología lean six sigma permitirá a la rectificadora de motores tener procesos industriales más sofisticados.
N. DE REGISTRO (en base de datos): N. DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTORES/ES: Ingrid Arreaga Fanny Peñafiel
Teléfono: 0983258048 2890621
E-mail: [email protected] [email protected]
CONTACTO EN LA INSTITUCION: Universidad de Guayaquil, Departamento de Titulación
Nombre: Econ. Mauricio Villacreses.
Teléfono: 0999616616
E-mail: [email protected]
X
iii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
EL HONORABLE JURADO CALIFICADOR OTORGA A ESTE
TRABAJO DE TITULACION
LA CALIFICACIÓN DE _______________________
EQUIVALENTE A ___________________________
iv
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Habiendo sido nombrado, Ab. Eduardo Guadalupe Coronel, como tutor de trabajo de
titulación de grado como requisito para optar por título de Ing. en Gestión Empresarial
presentado por las egresadas:
Srta. Ingrid Solange Arreaga Avilez, con C.I # 0950637249
Srta. Fanny Jasmin Peñafiel Guano, con CI #0925294233
TEMA:
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN LA RECTIFICADORA DE MOTORES
“RECTI-GUS” PARA MEJORAR EL PROCESO ORGANIZACIONAL UTILIZANDO LA
TÉCNICA DEL LEAN SIX SIGMA, EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”.
Certifico que: he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su
sustentación.
____________________________
Tutor: AB. Eduardo Guadalupe Coronel
CC. _________________
v
CERTIFICACIÓN URKUND
AB. Eduardo Guadalupe Coronel.
TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN
vi
CERTIFICADO DE SISTEMA ANTIPLAGIO
En calidad de Tutor de Titulación, nombrado por el Consejo Directorio de la Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil, con respecto al trabajo de
titulación previo para optar por el título de Ingeniero en Gestión Empresarial presentado por
los egresados :
Ingrid Solange Arreaga Avilez CI : 0950637249
Fanny Jasmin Peñafiel Guano CI : 0925294233
Cuyo Tema:
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN LA RECTIFICADORA DE MOTORES
“RECTI-GUS” PARA MEJORAR EL PROCESO ORGANIZACIONAL UTILIZANDO LA
TÉCNICA DEL LEAN SIX SIGMA, EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”.
Certifico haber revisado el informe arrojado por el software de Anti plagio URKUND el cual
dio un resultado del 2% y que las fuentes detectadas por el mismo trabajo en mención se
encuentra debidamente citadas de acuerdo a las Normas APA vigentes por lo que el presente
Trabajo de Titulación es de su total autoría.
AB. Eduardo Guadalupe Coronel..
TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN
vii
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS
DESARROLLADOS EN ESTE TRABAJO DE TITULACIÓN SON DE ABSOLUTA
PROPIEDAD Y RESPONSABILIDAD DE:
Ingrid Solange Arreaga Avilez C.I. # 0950637249
Fanny Jasmin Peñafiel Guano C.I. # 0925294233
Cuyo tema es:
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN LA RECTIFICADORA DE MOTORES
“RECTI-GUS” PARA MEJORAR EL PROCESO ORGANIZACIONAL UTILIZANDO LA
TÉCNICA DEL LEAN SIX SIGMA, EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”.
DERECHOS QUE RENUNCIAMOS A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL, PARA QUE HAGA USO COMO A BIEN TENGA.
Ingrid Solange Arreaga Avilez Fanny Jasmin Peñafiel Guano
CI: 0950637249 CI: 0925294233
viii
DEDICATORIA
En primer lugar quiero dedicar este proyecto tan valioso a Dios, ya que él ha sido mi dador;
tanto en sabiduría como en la motivación para no rendirme a lo largo de esta carrera.
Segundo a mis padres Monserrate Avilez y Gustavo Arreaga que han sido un pilar esencial
desde el momento que empecé este desafío en mi vida profesional.
Tercero a las personas que creyeron en mí y me apoyaron totalmente entre ellos mis
hermanos Armando Arreaga, Freddy Arreaga, Cristian Arreaga, Víctor Arreaga y Bryan
Napa.
Cuarto a mi compañera y amiga de Tesis por el excelente equipo que hicimos.
Así mismo a mi cuñada Gabriela Ruiz, Angélica Cruz, Karla Viteri, Vanessa Calderón y a
todos los que me apoyaron en el pequeño negocio que tuve para recaudar fondos para mis
gastos educativos.
Y por último dedico mi proyecto de titulación a mis compañeros del turno matutino,
vespertino y nocturno de la universidad de Guayaquil y en especial a una gran compañera
Erika Millán porque siempre me ayudó en esta área educativa.
Ingrid Solange Arreaga Avilez
ix
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios por brindarme la fortaleza y la sabiduría para poder realizar cada
proyecto.
A mi madre la Sra. Yasmin Guano Caicedo por su constante amor, dedicación, consejos
diarios que me han permitido no rendirme y siempre ser mi pilar en cada etapa de mi vida; a
mi padre el Sr. Jack Peñafiel Rizzo por su cariño e impulsarme en mis estudios. Al Ing. Jorge
Tohaquiza por ayudarme a formarme en la parte académica y personal y brindarme continúas
enseñanzas.
Al Sr. Jorge Luis Chamba Acosta por su afecto y apoyo incondicional. A mi compañera de
tesis por su amistad y cooperación para que el trabajo de titulación culmine con éxito.
Fanny Jasmin Peñafiel Guano
x
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a Dios por permitir que realicemos el proyecto con sabiduría y guiarnos en
nuestra etapa como estudiante. A nuestros padres por ser nuestro pilar fundamental de
enseñanza y ofrecernos su apoyo incondicional.
Enaltecemos a la Universidad de Guayaquil y a los docentes, por impartirnos los
conocimientos adquiridos en todos estos años. Agradecemos de igual forma a la
Rectificadora de Motores “Recti-Gus” por abrirnos sus puertas y permitir que desarrollemos
el proyecto de investigación de manera factible.
También a las personas que de manera directa o indirecta han aportado para que el proyecto
se ejecute y culmine.
Ingrid Solange Arreaga Avilez
Fanny Jasmin Peñafiel Guano
xi
RESUMEN
La presente investigación está desarrollada en la elaboración de un diseño de plan estratégico
con la metodología Lean six sigma, que es eficaz en procesos de producción. Cabe mencionar
que la situación económica que está atravesando el País ha creado la necesidad de expandir
las operaciones empresariales hacia los nuevos mercados emergentes. Los empresarios para
poder hacer frente a ese reto requieren conocimientos y desarrollar habilidades necesarias
para poder gestionar y competir de manera exitosa en él. Es por esa razón que en la
actualidad todas las empresas deben tener un plan estratégico sea grande o pequeño, lo
importante es hacer la diferencia en el mercado competitivo, desde el punto de vista
empresarial, un plan estratégico hace interesante a la empresa. La rectificadora de motores
“RECTIGUS” ha desempeñado sus labores de reparación de block, entre otros servicios por
muchos años. Pero uno de los mayores déficit es que no tiene una planeación estratégica en
su organización por lo cual afecta su rentabilidad y posición en el mercado. La planeación
estratégica junto con la metodología Lean Six Sigma es una excelente combinación para
mejorar los procesos organizacionales y mostrar esa factibilidad que la compañía necesita,
generando resultados favorables como por ejemplo en la optimización de sus recursos y de
esa manera atraer más clientes.
Palabras Claves: Lean Six Sigma, proceso organizacional, plan estratégico, compañía,
competencia, recursos.
xii
ABSTRACT
The present research is built on a strategic plan with the lean six sigma methodology,
because is effective in production processes. Is important mention that the economic situation
of the country has created the need to expand business operations to the new emerging
markets. Entrepreneurs in order to face this challenge require knowledge and skills to be able
to successfully manage and compete in it. It is for this reason that at present all companies
must have a strategic plan whether large or small, the most important thing is to make the
competitive market difference, from the business point of view, and a strategic plan makes
interesting to whatever company. The "RECTIGUS" company has been performing block
repair work, and other services for many years. But one of the biggest problem is that the
company does not have a strategic planning, and it is affecting its profitability and position on
the market. The strategic planning with the Lean six sigma methodology is an excellent
combination to improve the organizational process and show the feasibility that the company
needs, generating favorable results as for example in the optimization of resources and so
attract more clients.
Keywords: Lean six sigma, Organizational process, strategic planning, company,
competition, resources.
xiii
TABLA DE CONTENIDO.
Introducción. .................................................................................................................................................... 1
CAPITULO 1 ...................................................................................................................................................... 2
Enfoque Del Problema. ..................................................................................................................................... 2
1.1 Contextualización Del Problema. ............................................................................................................. 3
1.2 Formulación del problema. ..................................................................................................................... 4
1.3 Sistematización del problema.................................................................................................................. 4
1.4 Objetivos de la investigación. .................................................................................................................. 4
1.4.1 Objetivo general. .............................................................................................................................. 4
1.4.2 Objetivos específicos. ....................................................................................................................... 4
1.5 Justificación. ........................................................................................................................................... 5
1.6 Delimitación. ......................................................................................................................................... 6
1.7 Hipótesis. ................................................................................................................................................ 7
1.7.1 Variables. ......................................................................................................................................... 7
CAPITULO 2 ...................................................................................................................................................... 8
2 Marco Teórico de la Investigación. ................................................................................................................. 8
2.1 Antecedentes de la investigación. ........................................................................................................... 8
2.1.1 Antecedentes del negocio Rectificadora de Motores “Recti-Gus”. ................................................. 10
2.2 Marco Teórico. .................................................................................................................................... 11
2.2.1 Planeación Estratégica.................................................................................................................... 11
2.2.2 Aportes positivos de la planeación estratégica. .............................................................................. 12
2.2.3 Proceso para una Planeación Estratégica. ....................................................................................... 13
2.2.4 Plan Estratégico. ............................................................................................................................. 15
2.2.5 Elaboración de un plan estratégico. .............................................................................................. 16
2.2.6 Metodología Lean Six Sigma. .......................................................................................................... 18
2.3 Fundamentación Legal. ......................................................................................................................... 25
2.3.1 Constitución de la República del Ecuador (2008). ............................................................................ 26
2.3.2 Constitución de la República del Ecuador en el Negocio “RECTI-GUS” ............................................ 26
2.3.3 Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario (2012). 26
2.3.4 Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones COPCI (2010). ...................................... 27
2.3.5 Del Desarrollo Empresarial de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, Y De la Democratización de la Producción. .................................................................................................................................... 27
2.3.6 Reglamento a la Estructura e Institucionalidad de Desarrollo Productivo de la Inversión y de los mecanismos e Instrumentos de Fomento Productivo, Establecidos en el Código Orgánico de Producción, Comercio e Inversiones (2013). ............................................................................................................... 27
2.3.7 COPCI – Rectificadora “Recti-Gus”. ................................................................................................. 28
2.3.8 Plan Nacional del Buen Vivir (2013-2017)........................................................................................ 28
2.3.9 Plan Nacional del Buen Vivir – Negocio “Recti-Gus”. ....................................................................... 28
2.4 Marco Conceptual................................................................................................................................ 29
2.4.1 Control. .......................................................................................................................................... 29
xiv
2.4.2 Proceso Organizacional. ................................................................................................................. 30
2.4.3 Six Sigma. ....................................................................................................................................... 30
2.4.5 Industria Metal metálica. ............................................................................................................... 31
2.5 Marco Contextual. ............................................................................................................................... 32
CAPITULO 3 .................................................................................................................................................... 34
Marco Metodológico. ..................................................................................................................................... 34
3.1 Tipo de Investigación. ........................................................................................................................... 34
3.2 Diseño de la Investigación. .................................................................................................................... 35
3.3 Modalidad de la Investigación. .............................................................................................................. 35
3.3.1 Método Deductivo. ........................................................................................................................ 35
3.3.3 Método Hipotético Deductivo. ..................................................................................................... 35
3.3.4 Método Empírico. .......................................................................................................................... 36
3.4 Población y Muestra. ............................................................................................................................ 36
3.4.1 Población. ...................................................................................................................................... 36
3.4.2 Muestra. ........................................................................................................................................ 37
3.4.3 Técnica. .......................................................................................................................................... 37
3.4.4 Instrumentos................................................................................................................................. 38
3.4.5 Análisis y tabulación. ...................................................................................................................... 38
3.4.6 Informe. ......................................................................................................................................... 38
3.5 Diseño De Entrevistas Y Encuestas. ....................................................................................................... 38
3.8 Análisis De Datos. ................................................................................................................................. 43
3.8.1 Análisis De Encuesta Realizadas A Los Empleados De La Rectificadora De Motores Recti-Gus. ......... 43
3.8.2 Análisis De Encuesta Realizadas A Los Clientes De La Rectificadora De Motores Recti-Gus. .............. 54
CAPITULO 4 .................................................................................................................................................... 65
4.1 Propuesta De Solución Al Problema....................................................................................................... 65
4.1.1 Objetivo General De La Propuesta. ................................................................................................. 66
4.1.2 Direccionamiento Estratégico. ........................................................................................................ 66
4.2. Objetivos Estratégicos .......................................................................................................................... 67
4.3 Valores. ................................................................................................................................................ 68
4.4 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Y Amenazas (FODA). ................................................................ 69
4.5 Estructura Organizacional. .................................................................................................................... 69
4.6 Control de Procesos. ............................................................................................................................. 73
4.7 Factibilidad de la aplicación. .................................................................................................................. 74
4.8 Factibilidad económica y financiera. ...................................................................................................... 74
4.9 Análisis Costo-beneficio. ....................................................................................................................... 74
4.10 Costo de la Propuesta. ........................................................................................................................ 75
4.11 Presupuesto de la Propuesta. .............................................................................................................. 76
4.11 Análisis financiero. .............................................................................................................................. 81
4.12 Fases del método DMAMC. ................................................................................................................. 82
Conclusiones. ................................................................................................................................................. 95
xv
Recomendaciones. ......................................................................................................................................... 96
Referencias. ................................................................................................................................................... 97
Apéndice A Fotos del Negocio Recti-Gus. ..................................................................................................... 102
Apéndice B Proyección. ................................................................................................................................ 108
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Delimitación del Problema. .................................................................................................................. 7
Tabla 2 Población De Unidades A Observar. .................................................................................................... 37
Tabla 3 Rango de edad del personal de la Rectificadora................................................................................... 44
Tabla 4 Conocimiento de Mision, Vision y Objetivos. ..................................................................................... 45
Tabla 5 Motivación al Personal. ...................................................................................................................... 46
Tabla 6 Comunicación con el personal. ........................................................................................................... 47
Tabla 7 Necesidad de actuar estratégicamente para sobresalir de la competencia.............................................. 48
Tabla 8 Proceso Organizacional. ..................................................................................................................... 49
Tabla 9 Calidad del Servicio. .......................................................................................................................... 50
Tabla 10 Nivel Jerárquico en la Rectificadora. ................................................................................................ 51
Tabla 11 Necesidad de uso de Metodologías en la Rectificadora "Recti-Gus". ................................................. 52
Tabla 12 Metodología Lean Six Sigma para la Rectificadora "Recti-Gus". ....................................................... 53
Tabla 13 Servicio de la Rectificadora. ............................................................................................................. 54
Tabla 14 Eficiencia de las máquinas y sistemas administrativos. ...................................................................... 55
Tabla 15 Atención que Brinda el Personal. ...................................................................................................... 56
Tabla 16 Servicios utilizados con mayor frecuencia......................................................................................... 57
Tabla 17 Servicio con mayor expectativa para los clientes. .............................................................................. 58
Tabla 18 Factores que influyen para escoger la Retificadora Recti-Gus. ........................................................... 60
Tabla 19 Opinión sobre la necesidad de mejoras. ............................................................................................ 61
Tabla 20 Implementar nueva metodología. ...................................................................................................... 63
Tabla 21 Necesidad de establecer un plan estratégico en Recti-Gus. ................................................................ 64
Tabla 22 Análisis FODA de Recti-Gus............................................................................................................ 69
Tabla 23 Presupuesto de la Propuesta para Recti-Gus. .................................................................................... 75
Tabla 24 Estrategia de Presupuesto #1 ............................................................................................................ 76
Tabla 25 Estrategia del Presupuesto #2 ........................................................................................................... 76
Tabla 26 Estrategia del Presupuesto #3 ........................................................................................................... 77
Tabla 27 Estrategia del Presupuesto #4 ........................................................................................................... 77
Tabla 28 Estrategia del Presupuesto # 5-6-7. ................................................................................................... 79
Tabla 29 Escenario Esperado de Flujo de Fondos. ........................................................................................... 80
Tabla 30 Ficha de Control A para área de Gerencia. ........................................................................................ 85
xvi
Tabla 31 Ficha de Control A para área de Facturación/ Administración. .......................................................... 88
Tabla 32 Ficha de Control B para el proceso del servicio. ............................................................................... 89
Tabla 33 Ficha de Control A para área operativa. ............................................................................................ 93
Tabla 34 Ficha de Control B de proceso del servicio para el área operativa. ..................................................... 94
Tabla 35 Actividades Mensuales de Recti-Gus. ............................................................................................. 108
Tabla 36 Proyección de ingresos por actividad. ............................................................................................. 109
Tabla 37 Proyecciones de egresos por actividad. ........................................................................................... 110
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Enfoque del Problema ........................................................................................................................ 2
Figura 2 Variables de la Hipótesis. ................................................................................................................... 8
Figura 3 Acontecimientos para considerar utilizar una planeación estratégica. ................................................. 12
Figura 4 Proceso para una Planeación Estratégica. .......................................................................................... 14
Figura 5 Esquema de pasos para elaborar un plan estratégico. ......................................................................... 17
Figura 6 Fases del Método DMAMC.............................................................................................................. 23
Figura 7 Proceso para medir las problemáticas en la empresa. ......................................................................... 24
Figura 8 Números de establecimientos del sector automotriz. ......................................................................... 33
Figura 9 Rango de edad de los encuestados. ................................................................................................... 44
Figura 10 Opinión de los encuestados acerca del conocimiento de la misión, visión y objetivos de la
Rectificadora de Motores Recti-Gus................................................................................................................ 45
Figura 11 Opinión de los encuestados acerca la motivación al personal con capacitaciones y buen ambiente
laboral. ........................................................................................................................................................... 46
Figura 12 Opinión de los encuestados acerca de la empresa existe una buena comunicación entre el propietario
del negocio y el personal. ............................................................................................................................... 47
Figura 13 Opinión de los encuestados acerca la necesidad de estrategias para sobresalir de la competencia...... 48
Figura 14 Opinión de los encuestados acerca del proceso organizacional. ....................................................... 49
Figura 15 Opinión de los encuestados acerca la calidad del servicio brindado por parte de la rectificadora Recti-
Gus. ............................................................................................................................................................... 50
Figura 16 Opinión de los encuestados acerca del nivel jerárquico en la rectificadora “Recti-Gus”.................... 51
Figura 17 Opinión de los encuestados acerca de la necesidad de uso de nuevas metodologías. ......................... 52
Figura 18 Opinión de los encuestados acerca del uso de la metodología Lean Six Sigma. ................................ 53
Figura 19 Opinión de los clientes sobre el servicio que recibe por parte de la rectificadora Recti-Gus. ............. 54
Figura 20 Opinión de los clientes sobre la eficiencia de las máquinas y procesos administrativos. ................... 55
Figura 21 Opinión de los clientes sobre la atención que brinda el personal de Recti-Gus. ................................ 56
Figura 22 Opinión de los clientes sobre el servicio que recibe con mayor frecuencia. ...................................... 57
Figura 23 Opinión de los clientes sobre el servicio cumple con todas sus expectativas. .................................... 59
xvii
Figura 24 Opinión de los clientes sobre los factores que influyeron en usted de preferir la Rectificadora
Rectigus de otras Rectificadoras. .................................................................................................................... 60
Figura 25 Opinión de los clientes acerca de en qué aspecto la rectificadora puede mejorar en su atención. ....... 62
Figura 26 Opinión de los clientes sobre si en la rectificadora es necesario adoptar una nueva metodología para
mejorar el servicio. ......................................................................................................................................... 63
Figura 27 Opinión de los clientes sobre la necesidad de un estudio de plan estratégico con la metodología Lean
Six Sigma. ...................................................................................................................................................... 64
Figura 28 Logotipo Para Negocio Recti-Gus. ................................................................................................. 66
Figura 29 Propuesta de organigrama funcional para la “Rectificadora Rectigus”. ............................................ 70
Figura 30 Propuesta de organigrama de posición para la Rectificadora “Rectigus”. ......................................... 71
Figura 31 Esquematización para integrar la Lean Six Sigma al negocio. .......................................................... 72
Figura 32 Control de Procesos en Recti-Gus. .................................................................................................. 73
Figura 33 Modelo de camisas estampadas Recti-Gus. ..................................................................................... 76
Figura 34 Modelo de estrategia #4 .................................................................................................................. 78
Figura 35 Fases del método DMAMC para Recti-Gus. ................................................................................... 82
Figura 36 Fase de Mejora del método DMAMC para el área de Gerencia. ....................................................... 84
Figura 37 Fase de mejora del método DMAMC para el área facturación/ administración. ................................ 87
Figura 38 Fase de mejorar del método DMAMC para área operativa............................................................... 92
Figura 39 Srta. Peñafiel con el personal operativo de la Rectificadora Recti-Gus. .......................................... 102
Figura 40 Srta. Arreaga con el personal operativo de la Rectificadora Recti-Gus. .......................................... 102
Figura 41 Rectificador de Culata. ................................................................................................................. 103
Figura 42 Personal operativo de Recti-Gus. .................................................................................................. 103
Figura 43 Encuesta al personal operativo. ..................................................................................................... 104
Figura 44 Entrevista a Propietario General del Negocio. ............................................................................... 104
Figura 45 Cepillado de culata. ...................................................................................................................... 105
Figura 46 Trabajo Operativo. ....................................................................................................................... 105
Figura 47 Construcción del área administrativa. ........................................................................................... 106
Figura 48 Microempresa Recti-Gus. ............................................................................................................. 106
Figura 49 Tutorías ....................................................................................................................................... 107
Figura 50 Trabajo en Equipo ........................................................................................................................ 107
1
Introducción.
La industria manufacturera, después del comercio, es el sector que más aporta a la
economía del país Ecuatoriano. Según (REVISTA EKOS) menciona que en el año 2004 el
sector de mayor peso era el de petróleo y minas, con 13,2%. En el 2014, la situación cambió,
debido a que la manufactura tiene el mayor peso en el PIB con 11,8%. Esto determina el
impacto que tiene este sector en la economía ecuatoriana y además que es un elemento
fundamental en el desarrollo productivo del país. Así mismo la Ministra de industrias y
productividad García (2017) expresó: “Se buscará fortalecer el acercamiento de los artesanos
con el sector financiero popular y solidario y la banca pública, para que cuenten con los
recursos financieros que les permita tecnificarse, de tal manera que puedan acceder a nuevos
mercados y mejorar su calidad de producción”. Además García (2017) añadió, “Van a existir
incentivos para la producción, además se trabajará en calidad e innovación, en incubadoras de
empresas, y en asociatividad, lo que permitirá fortalecimiento productivo, desarrollo de
capacidades y procesos constantes de aprendizaje y mejora continua”. El sector industrial o
artesanal cada vez toma más fuerza en el mercado, y por esa razón es uno de los principales
creadores de fuentes de trabajo para muchos. De igual forma ese sector tiene que trabajar
estratégicamente en el mundo de negocios para mantenerse y seguir abarcando distintos
lugares del País.
La manera en que una empresa se distingue de otra, es mediante la planeación estratégica
que esa lleve en sí. La Rectificadora de Motores “Recti-Gus” actualmente presenta problemas
en planear estratégicamente. Por esa razón es necesario realizar un estudio de investigación
desarrollando un diseño de plan estratégico para mejorar su proceso organizacional,
utilizando herramientas que aporten al manejo del mejoramiento continuo mediante la técnica
del lean six sigma.
2
CAPITULO 1
Enfoque Del Problema.
Efecto
Problema General
Causa
Figura 1 Enfoque del Problema
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Actividades diarias con
retrocesos en el tiempo.
Limitada participación activa
por parte de los colaboradores
y falta de inducción y
capacitación.
Limitado uso de técnicas
industriales y administrativas
modernas que permiten agilizar
procesos.
Deficiencia en los procesos organizacionales de la rectificadora de
motores “Recti-Gus”.
Debilidad por parte de los
miembros sobre su estructura
organizacional.
Realización de actividades de forma
empírica. Falta de manejo de procesos
administrativos.
Carencia de definición de
Misión, Visión, y objetivos
estratégicos.
3
1.1 Contextualización Del Problema.
Hoy en día en la ciudad de Guayaquil ha aumentado el emprendimiento en las Pymes,
especialmente el sector industrial como es la mecánica. Pero esos negocios son emprendidos
empíricamente y no hay el correcto manejo de funciones administrativas y estratégicas. Por lo
que eso conlleva a que los negocios permanezcan en un proceso tradicional y poco rentable.
La rectificadora de motores “Recti-Gus” es una pequeña empresa artesanal fundada en la
ciudad de Guayaquil, inició su actividad comercial el 06 de marzo del 2003. Actualmente está
dedicada a la reparación de motores a diesel y a gasolina, también cuenta con reparación de
culata (cabezotes) que incluye cambio de guías, asientos y calibración de válvulas ya sea de
pastilla o de vasos. Además realizan rectificación de cigüeñales, brazo de biela, alineación de
bancada y cepillados.
La microempresa ha estado en funcionamiento por más de 14 años, pero no ha mostrado
un crecimiento en el mercado, por la falta de planificación estratégica y administrativa dentro
del sector industrial.
De acuerdo con el análisis realizado con el propietario del negocio se pudo notar que gran
parte de las actividades realizadas en la entidad son empíricas, y que tienen un déficit en la
estructura organizacional, así mismo un desconocimiento de técnicas o métodos que permitan
optimizar sus recursos para una buena aceptación en el mercado. La implementación de un
plan estratégico utilizando la técnica del Lean Six Sigma permitirá a la rectificadora mejorar
su proceso organizacional y así lograr su desarrollo comercial.
4
1.2 Formulación del problema.
¿Qué efecto tendrá el diseño de un plan estratégico en la rectificadora de motores “Recti-
Gus” para mejorar el proceso organizacional utilizando la técnica del Lean Six Sigma, en la
ciudad de Guayaquil en el periodo 2017-2018?.
1.3 Sistematización del problema.
1. ¿Cuál es la situación actual de los procesos organizacionales de la Rectificadora de
Motores Recti-Gus?
2. ¿Cuáles aspectos de la organización interna y del entorno han afectado los procesos y
las utilidades en la operación de la empresa?
3. ¿Cuáles son los planes estratégicos que debe manejar la empresa para sobresalir de la
competencia?
1.3 Objetivos de la investigación.
1.4.1 Objetivo general.
Analizar los actuales procesos internos de la Rectificadora de Motores “Recti-Gus”
mediante una investigación para establecer un diseño de un plan estratégico que permita
mejorar el proceso organizacional utilizando la técnica del Lean Six Sigma, situado en la
ciudad de Guayaquil en el periodo 2017 – 2018.
1.4.2 Objetivos específicos.
1. Estudiar el estado actual de la rectificadora de motores Recti-Gus para reconocer
la problemática existente.
5
2. Determinar cuan factible es realizar un plan estratégico a través de entrevistas y
encuestas.
3. Diseñar un plan estratégico en la rectificadora de motores “Recti-Gus” mediante
el uso de la técnica Lean Six Sigma.
1.5 Justificación.
Como se mencionó anteriormente en el planteamiento del problema, las Pymes del sector
industrial de la mecánica han tenido gran incidencia dentro del mercado local pero la falta de
un proceso organizacional genera que los negocios no ejecuten sus actividades de manera
oportuna y por ende obtenga rendimientos no deseados.
Para el desarrollo y la ejecución del presente proyecto se seleccionó como pilar principal
cumplir con la línea de investigación de la Facultad “Desarrollo local con sostenibilidad”,
direccionada con la sub línea “Transparencia y optimización de procesos para el desarrollo”,
se busca realizar un análisis completo de los procedimientos internos del negocio “Recti-
Gus”. La microempresa que forma parte del sector metalmecánico industrial de la ciudad de
Guayaquil busca una solución efectiva para mejorar sus procesos y obtenga resultados
oportunos que permita el crecimiento organizacional.
Toda empresa sea grande, mediana o pequeña requiere de un plan estratégico estructurado
para alcanzar las metas y objetivos organizacionales que les permita tener un crecimiento y
estabilidad; por ello el diseño de un plan estratégico con el lean six sigma permitirá a la
empresa “Recti-Gus” salir de su zona de confort y optimizar sus procesos, innovándose con
esa nueva herramienta que históricamente ha permitido a varias organizaciones progresar en
el mercado y obtener éxito.
6
Con el estudio a desarrollar se requiere determinar que la metodología lean six sigma
puede generar beneficios al negocio como es el aumento de la productividad con calidad y la
reducción de costos, procesos y desperdicios.
La investigación permitirá ejecutar los objetivos preestablecidos y otorgar soluciones a los
problemas destacables dentro de la organización y resolverlos de manera integral.
1.6 Delimitación.
El proyecto de investigación está dirigido al sector Metalmecánico Industrial, en el
negocio Rectificadora de Motores “Recti-Gus” situado en la provincia del Guayas, en el
distrito Febres Cordero de la ciudad de Guayaquil.
De acuerdo al análisis, la empresa es perteneciente al grupo de la Pymes en el País y no
ha tenido un crecimiento dentro del mercado durante los últimos 14 años por múltiples
factores como son la carencia de conocimientos teóricos administrativos, manejo de procesos
estratégicos, falta de comunicación, etc; por aquella razón se desarrollará un plan estratégico
para mejorar el proceso organizacional.
Se analizará si la aplicación de la técnica lean six sigma, podría tener resultados positivos
para la rectificadora, por el incremento de la calidad e innovación que el método garantiza en
empresas del sector industrial. La recolección de información se lo hará a través de
entrevistas al dueño y encuestas a los colaboradores y proveedores, además de la evaluación
del desempeño de las actividades internas.
7
Tabla 1 Delimitación del Problema.
Objetivo:
Diseño de un plan estratégico utilizando la técnica del lean six
sigma.
Sujeto:
Rectificadora de motores “Recti-Gus”.
Área Geográfica:
Guayaquil, 21 y Brasil (Provincia del Guayas).
Objetivo de la investigación:
Mejorar el proceso organizacional en los procesos de la
Rectificadora “Recti-Gus”.
Tiempo de la investigación:
6 meses.
Elaborada por: Arreaga & Peñafiel.
1.7 Hipótesis.
El desarrollo de un plan estratégico influye en el mejoramiento de los procesos
organizacionales de la Rectificadora de Motores “Recti-Gus”.
1.7.1 Variables.
Las variables que intervienen son:
8
Figura 2 Variables de la Hipótesis.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel
CAPITULO 2
2 Marco Teórico de la Investigación.
2.1 Antecedentes de la investigación.
Durante los últimos años, las sociedades y economías de los países han entrado en
periodos de constantes cambios y esto se debe a la globalización. Las empresas actualmente
asumen una mayor competencia en un mundo crecientemente avanzado mediante
herramientas tecnológicas o estratégicas para crear valor añadido. Los talleres mecánicos
como pequeñas organizaciones sin fines de lucro se han encargado de llevar a cabo ciertas
actividades, entre las cuales se encuentran: reparación de motores a diesel y a gasolina,
soldadura, entrega de servicio a domicilio, ventas de repuestos entre otras. Pero sin tener en
cuenta la necesidad de un plan estratégico que permita mejorar su proceso organizacional, lo
cual es de gran importancia para alcanzar sus objetivos.
•Plan estratégico. 1.7.2 Variable Independiente.
•Mejoramiento en los Procesos Organizacionales. 1.7.3 Variable Dependiente.
9
El sector metalmecánica industrial en el país es un pilar principal en el desarrollo de
proyectos estratégicos y a su vez es fundamental al momento de generar fuentes de empleo en
el país ya que necesita de distintas manos de obra como son: operarios, mecánicos, técnicos,
herreros, soldadores, electricistas, torneros e ingenieros en su cadena productiva. Así mismo
ese mercado cuenta con propietarios que necesitan mejorar su proceso organizacional, para
reducir errores y optimizar sus recursos estratégicamente.
Un plan estratégico nace para aclarar ideas y estructurar de manera organizada procesos
dentro de una organización. Además permite la vinculación de personas de la institución para
alcanzar las metas y visiones que tiene dicha organización, en algunos casos el plan
estratégico procede con un rediseño o estructuración de misión, visión, objetivos de la
empresa para que toda la organización tenga conocimiento a dónde quiere apuntar dentro del
mercado.
De la misma forma la metodología Six Sigma es muy importante en una organización, ya
que permite reducir defectos y errores en todos los procesos y así aumentar los márgenes de
ganancias, mediante los elementos principales de esta metodología como son:
Definir los procesos que se realizan
Medirlos
Analizar los datos
Mejorarlo y
Controlarlo.
10
Pero el método Six Sigma ha venido evolucionando a través del tiempo y da como
resultado la creación de una nueva metodología como es la del Lean Six Sigma, que es el
resultado de la unión de la filosofía lean y Six Sigma. Lean se enfoca a la reducción de
desperdicios, mientras que el Six Sigma al aumento de la calidad y desarrollo de procesos
efectivos. La aplicación de esa técnica se inclina a cualquier organización desde grande hasta
pequeñas empresas, lo que es muy ventajoso para el negocio “Recti-Gus” ya que pertenece al
sector de la PYMES.
2.1.1 Antecedentes del negocio Rectificadora de Motores “Recti-Gus”.
La rectificadora de motores “Recti-Gus” inicio sus actividades hace 14 años por el
propietario Freddy Arreaga Barzola, se formó después de una disolución laboral con la
rectificadora de motores “Mosquera”, por lo cual el señor antes mencionado empieza con un
pequeño negocio en el sur de la ciudad de Guayaquil junto con la ayuda de su esposa. El
negocio se dedicaba a la reparación de motores en poca escala ya que no contaba con toda la
maquinaria correspondiente.
Años más tarde la empresa crece en infraestructura, maquinaria, clientes y en el staff. La
empresa ha permanecido por el excelente servicio que ofrece, así mismo ha crecido la
competencia y errores en el proceso organizacional, lo cual está dificultando generar
ganancias. En la actualidad no se ha desarrollado un tipo de investigación académica en la
empresa “RECTI-GUS”, que ayude a trabajar estratégicamente en la organización. Por lo
tanto el proyecto en mención será el primer trabajo investigativo que estudie la factibilidad de
diseñar un plan estratégico para mejorar el proceso organizacional mediante la metodología
lean six sigma.
11
2.2 Marco Teórico.
2.2.1 Planeación Estratégica.
Una planeación estratégica puede erradicar los problemas que se presenten o existan
dentro de una empresa, para lograrlo todos los miembros que la conforman deben entender el
estado situacional y estructurar las deficiencias presentes.
Según García (2015) expresó que “la planeación estratégica es la herramienta que permite
a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan a futuro,
ayudando con ello a la orientación de sus esfuerzos hacia metas reales de desempeño”. (p.9)
De acuerdo con Rodríguez (2005) determinó, “La planeación estratégica es importante
para los administradores, pues les permite prepararse para hacer frente a los rápidos cambios
del medio ambiente en que opera una organización”. (p.27)
Sainz (2015) concluyó, “la planificación estratégica consiste en el proceso de definición
(hoy) de lo que queremos ser en el futuro, apoyando la reflexión y pensamiento estratégico”.
(p.28)
Se puede reconocer que la planificación estratégica es un modelo estructural que permite a
los administradores de las empresas evaluar el estado real de la posición dónde esa se
encuentra dentro del mercado, además que es una herramienta que ayuda a estipular cuales
son los requerimientos y objetivos que se quieren alcanzar para poder llevar en mejores
condiciones las actividades tanto operativas como administrativas y así alcanzar el éxito a
futuro. Luego de establecer el estado actual y los propósitos organizacionales la planificación
12
estratégica permite reflexionar y estructurar de manera organizada el plan estratégico para
que los miembros puedan llevar a cabo las tareas de la organización de manera efectiva.
2.2.2 Aportes positivos de la planeación estratégica.
Actualmente la planeación estratégica ha sido acogida por la parte directiva por su fácil
adaptación para entender la situación actual del giro del negocio y el apoyo que otorga para
reformar una estructura adecuada para alcanzar los objetivos organizacionales. Existen varios
acontecimientos dónde se puede evidenciar que esa planeación es de gran relevancia, entre
los más comunes se encuentran:
Figura 3 Acontecimientos para considerar utilizar una planeación estratégica.
Adaptado de: Rodríguez (2005) Aspectos que han hecho importante la planeación estratégica. (p.95)
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Munch (2008) añadió, una de las principales ventajas que tiene la planeación estratégica
es la de “establecer métodos y procesos de utilización racional de los recursos, reduciendo así
los niveles de incertidumbre y prepara a las organizaciones para hacer frente a las
contingencias”. (p.5)
Constantes Cambios en la Tecnología.
•Globalmente han surgido cambios tecnologicos en el entorno empresarial dónde
las organizaciones con mayor adaptación
tecnologica se destacan del resto. Por lo que es necesario que cada
empresa se enfoque en adquirir conocimientos, infraestructura, modelos
estructurales, maquinarias, etc; que permitan
modernizarse y alcanzar nuevas oportunidades.
Complejidad Contextual.
•Entender como funciona la parte externa e interna para una empresa es dificil por los cambios constantes que se presentan a diario, por
eso es importente una organización este preparada para los
acontecimientos que se presenten y tener un
modelo sólido organizacional.
Complejidad para Toma de Deciones .
•La actividad gerencial y administrativa suele ser de incertidumbre por varios
factores que pueden incurrir y afectar a largo plazo, lo
que significa que las decisiones actuales deben
estar acorde con los objetivos a futuro.
13
En cambio, García (2015) explicó, “la planeación estratégica permite elaborar un
programa de trabajo consistente y coherente que contemple objetivos, metas y recursos bien
identificados”. (p.10)
La planeación estratégica genera grandes aportes para cualquier empresa, ya que permite
crear un programa de procesos dónde los administradores puedan reconocer:
- Las metas y objetivos organizaciones.
- Las políticas internas, misión, visión.
- La filosofía organizacional.
- Las actividades generadas y su desempeño.
- Los problemas y dificultades.
El detalle que arroja el análisis previsto es de gran ventaja, porque permite corregir los
errores y establecer de manera clara hacia dónde se quiere llegar. Además que se constituye
como base para que cada individuo que participe dentro de la empresa la reconozca y sepa
cómo debe desenvolverse.
Ese conjunto de decisiones posibilita a cualquier institución pronosticar posibles
eventualidades que puedan perjudicar, por lo que permite en el presente contraer ventajas
empresariales y construir a largo plazo la sostenibilidad en el mercado. Se puede evidenciar
que este tipo de planeación aporta para que las empresas sean sólidas y no decaigan frente a
cambios que puedan situarse.
2.2.3 Proceso para una Planeación Estratégica.
Para llevar a cabo una planeación estratégica se debe tener en cuenta:
Munch (2008) indicó, “el proceso de una planeación estratégica, también conocido como
planeación del negocio, es el nivel de etapas a través de las cuales la cúpula directiva define
el rumbo y directrices generales que habrán regir a la organización”. (p.18)
14
La planeación estratégica se realiza al nivel y de la situación de la organización, se
considera un enfoque global de la empresa, por los que se basa en los objetivos y estrategias
generales, así como los planes estratégicos que afectan o ayudan una gran variedad de
actividades. Heredia (2012)
Figura 4 Proceso para una Planeación Estratégica.
Elaborado: Arreaga & Peñafiel.
Para llegar al fin organizacional la planeacación estratégica permite estipular fases, que
identifican de manera coherente cada característica organizacional como los factores internos
DEFINIR EN EL NEGOCIO:
•Filosofía
•Misión
•Visión
•Objetivos
Análisis del Entorno
(Interno y Externo).
Evaluar Estrategias.
Definir el Plan Estrategico.
Implementación.
Evaluación Global.
Planeación Estrategica.
15
y externos, para luego poder valorar las tácticas empleadas y así regenerarlas con el
mejoramiento o creación de estrategias que define un plan estratégico que esté acorde con las
practicas institucionales y los propósitos a corto y largo plazo. Luego se debe implementar el
plan y realizar de manera continua las evaluaciones para así asegurar que la planificación
estratégica se esté cumpliendo con lo requerido dentro del análisis previo.
2.2.3 Plan Estratégico.
Dentro de la estructura de la planeación estratégica se debe detallar de manera precisa
como se va a ejecutar el plan, para realizarlo se requiere diseñar un documento formal que
sirva como guía y detalle cada uno de las directrices, metas, objetivos a seguir. A llevar a
cabo el plan estratégico, no van a existir desviaciones en las acciones ya que procura que las
decisiones actuales no afecten a futuro.
El plan estratégico para la organización es el plan maestro, en el cual, la dirección
recoge las decisiones estratégicas que ha adoptado “hoy” respecto a lo que hará en los
próximo años (3 años es el periodo de planeación recomendado para una PYME), y que todos
los trabajadores deben conocer y seguir para lograr ser lo suficientemente competitivos y
satisfacer los objetivos y metas estratégicas. Gaxiola (2012)
De acuerdo con Díaz (2011) determinó, “un Plan Estratégico no es más que analizar dónde
quiero ir, entender dónde estoy y trazar el camino de donde quiero llegar”.
Rodríguez (2005) expresó, “el plan estratégico debe complementarse con planes de acción
específicos, lo que requiere la contribución de los jefes de departamento a fin de decidir qué
personas habrán de llevar a cabo el plan” (p.57).
16
Se puede corroborar recalcando que el plan estratégico no es más que un plan maestro que
va a permitir a los directores y miembros de la empresa a analizar y reflexionar acerca de
cómo se ha estado desenvolviendo la organización y las decisiones tomadas en el presente,
para poder reconocer las fallas y poder ejecutar de manera precisa las estrategias y tácticas
dando como resultado en un lapso de 3 años en caso de la PYMES los objetivos y
expectativas que se han trazado dentro del plan.
2.2.4 Elaboración de un plan estratégico.
Para realizar un Plan Estratégico, “es importante hablar de las tareas que tenemos que
hacer para asegurarnos de que esas decisiones son las adecuadas”. Díaz (2011)
Además tomando en cuenta lo que Gaxiola (2012) expresó, “en una Pyme se puede
elaborar un plan estratégico así como lo hacen las Grandes Empresas que crean y ejecutan el
plan para tener el éxito organizacional”.
En una Pyme para que funcione el plan estratégico se debe tomar en cuenta la parte
directiva junto con la parte colaboradora para evaluar las fallas y de esa manera realizar un
conjunto de soluciones para poder escoger la más adecuada para obtener los resultados
deseados. Además el plan estratégico ayuda armar la estrategia más adecuada que permite
tener de forma explícita y escrita el plan acordado para que al momento de ejecutar las tareas,
sean claras a cada miembro que interviene en cada proceso.
17
Figura 5 Esquema de pasos para elaborar un plan estratégico.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
1.- Analizar.
Como primer paso antes de elaborar un plan, se debe tener conocimiento del estado
situacional de la empresa, para poder realizarlo se debe hacer un análisis externo e interno.
En la parte externa se debe reconocer a la competencia y como se está desarrollando en el
mercado. Para la parte interna se debe reconocer la misión, visión, objetivos y hacer por
ejemplo un análisis FODA o DAFO, reflexionar de cómo se desarrollan sus actividades, y
realizar un análisis PEST o Fuerzas de Porter.
2.- Identificar.
Una vez identificado el análisis institucional se debe reconocer cuáles son las
problemáticas existentes y oportunidades para así poder elaborar un plan de acción.
Plan Estratégico
Analizar
Identificar
Formular Estrategia
Seguimiento
18
3.- Formular Estrategia.
En esta fase se debe evaluar las tácticas y nuevos procesos que se puede agregar dentro de
la organización. Es necesario que la estrategia a implementar este acorde con la visión y
objetivos organizacionales.
4.-Seguimiento.
Para que el plan estratégico funcione debe haber un análisis continuo de cómo es el
desenvolvimiento y si cumple con las expectativas deseadas.
2.2.6 Metodología Lean Six Sigma.
2.2.6.1 Origen de la metodología Lean Six Sigma.
La metodología LSS (Lean Six Sigma) fue establecida por la fusión de las técnicas de
Gestión de Calidad Total, Six Sigma y Lean Manufacturing o Lean respectivamente. Estas
han venido evolucionando una después de otra, las cuales han sido soporte para generación
de nuevos métodos que ayude a las organizaciones a solucionar problemas. Cada una de las
técnicas fueron creadas a partir de situaciones empresariales en organizaciones de prestigio a
nivel mundial, las cuales sus fundadores tomaron la iniciativa para estructurarlas y
fomentarlas con la finalidad de obtener los resultados esperados.
La iniciativa Gestión de la Calidad Total o Total Quality Management (TQM) se
desarrolló de manera constante a partir de 1950, teniendo como perspectiva la gestión de
procesos, la excelencia en lo ofertado a los clientes, la calidad y la utilización de datos para el
entendimiento de los procedimientos sistemáticos y la resolución de conflictos.
19
El enfoque lean o lean Manufacturing fue desarrollado por Taiichi Ohno considerado
como el padre del Lean Manufacturing en Japón antes de la segunda guerra mundial. Cuando
la empresa Toyota la cual el manejaba en 1949 tuvo que despedir un gran número de su mano
de obra y al observar que la productividad japonesa estaba por debajo de la estadounidense,
Toyota tuvo la iniciativa de visitar a empresas del sector automovilístico de Estados Unidos
en busca de nuevos y modernos enfoques. Al analizar los métodos de producción
americanos, en particular los procedimientos ejecutados por Ford, varias técnicas de calidad
como los de Deming e Ishiwawa. Se pudo observar que la producción estadunidense era en
masa de grande volúmenes y no era diversa. Luego al ver que en el mercado la idea de
emplear inventarios reducidos, eliminar procesos inútiles y controlar sus actividades. Después
del análisis respectivo se estableció un sistema denominado JIT o Justo a Tiempo también
denominado TPS o Toyota Manufacturing System, teniendo como objetivo “producir solo lo
que se demanda y cuando el cliente lo solicita”.
El inicio de la palabra lean fue denominada por JP Womack y Daniel Jones gracias al
sistema Just in time (JIT) por la empresa Toyota. Lean significa esbelto, limpio y ajustado, la
cual procura atender las necesidades del cliente realizando menos: esfuerzo, tiempo, recursos
y costos.
Luego de evolucionar teorías acerca de la calidad después de la segunda guerra mundial se
origina la metodología Six Sigma. Se instituyó en 1980 por Motorola Company en los
Estados Unidos por el ingeniero Bill Smith y Mikel Harry, ellos querían analizar las
variaciones en los procesos de la compañía utilizando los conceptos de Deming. Después el
enfoque fue acogido por compañías como General Electric y Allied Signal en 1991,
convirtiéndose en un acontecimiento popular a nivel mundial por agregar la gestión de
20
calidad total y la nueva teoría en ese entonces, que mide y controla los procesos, reduce la
variabilidad y elimina los defectos. Six Sigma desde esos sucesos fue adoptada por empresas
industriales globalmente.
Se estipula que al final del año 1990 se creó la nueva metodología de mejora continua LSS
por AlliedSignal y Maytag, ellos crearon un programa combinando el lean manufacturing y
six sigma.
2.2.6.2 Aporte de la Metodología Lean Six Sigma.
Lean Six Sigma es una herramienta que genera soluciones para cualquier organización
desde multinacionales a pequeñas y medianas empresas. La metodología ayuda a las
organizaciones a mejorar sus procesos, reducir costos y brindar satisfacción a los clientes. La
metodología tiene la particularidad de centrar en situaciones concretas dentro de la
problemática organizacional por medio de un análisis de datos.
En el LSS existen diferentes métodos de cómo emplearla los cuáles son:
La herramienta CQDFSS (Commercial, Quality, Design, Fox, Six) que tiene como
objetivo: buscar, afirmar y asegurar la entrada de un producto o servicio dentro del mercado.
La metodología IDOV (Identify, Design, Optimize, Validate) la cual se aplica si el fin es
impulsar e inducir un nuevo producto o proceso el cual no puede analizarse.
La herramienta DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) o en español
Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar que se encarga del rediseño de los procesos por
motivos de mejoras habiendo ya existido un previo análisis pero sin efectos positivos.
21
La metodología más ejecutada del Lean Six Sigma, el DMAIC (Define, Measure,
Analyze, Improve, Control) o en español DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,
Controlar), la cual se encarga de la mejora de procesos ya existentes. Se considera la más
importante y con mayor utilización por su ayuda a la optimización de la productividad en las
etapas de producción.
2.2.6.3 Metodología Lean Six Sigma en PYMES.
De acuerdo con Barbosa, García y Dzul (2013) expresaron, una PYME tienen alrededor
máximo de 250 empleados. Por lo general en ese tipo de empresas tienen una visión a corto
plazo, no invierten sus ganancias en nuevas tecnologías, la toma de decisiones son con
inclinación a la centralización y no se basan a hechos o datos. (p.11)
La metodología Lean Six Sigma en una PYME puede brindar las facilidades a los
procesos e infraestructura, ya que los convierten en más eficientes y prácticos por su
modernización. Aunque la metodología es generalmente usada en grandes empresas,
actualmente hay estudios que demuestran la fácil adaptación del lean six sigma no solo para
perfeccionar los procedimientos o reducir errores, sino también para fortalecer la
productividad, reforzar el talento humano y garantizar la satisfacción del cliente. Al
innovarla de esa manera puede sobresalir y tener una mejora institucional.
Pero para que la metodología funcione de acuerdo con Terán y Alvarado (2016) se debe
considerar aspectos y factores críticos, tales como:
- La obligación y compromiso de la gerencia.
- La cultura organizacional.
- La coyuntura de Lean Six Sigma con la estrategia de la organización.
22
- La perspectiva al cliente.
- El nivel de conocimiento de la metodología y uso correcto de las herramientas.
- La capacidad financiera, técnica y tecnológica todos los componentes manejados en una
sinergia organizacional garantizarán el éxito de la organización. (p.8)
Se puede evidenciar que conociendo el funcionamiento global de la empresa como la
cultura, la filosofía, los fines organizacionales, los requerimientos del consumidor, el
funcionamiento de las áreas; además de la adaptación de la metodología a las áreas con
déficit y la respectiva concordancia con sus herramientas, una PYME puede adaptar el Lean
Six Sigma sin inconvenientes solo se deben realizar proyectos dónde quede plasmado el
modelo que se va a seguir dentro de la organización.
2.2.6.4 Método DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) de Lean Six
Sigma.
Para llevar a cabo la metodología Lean Six Sigma se requiere escoger la herramienta que
se va aplicar dentro de la institución para poder resolver los problemas existentes. Uno de los
métodos con más dominante para las industrias es el DMAMC, debido a que tiene un sistema
de organización adecuado para la solución de conflictos de manera completa, detallando cada
variable crítica o deficiente en cualquier etapa de los procesos para así mejorarlos.
Para poder ejecutar el método DMAMC del lean six sigma se debe analizar cada una de
las etapas que la conforma, las cuales son:
23
Figura 6 Fases del Método DMAMC
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Definir
La primera etapa del proceso del lean six sigma es la más importante, en ella se debe
establecer las fallas existentes dentro de la empresa para que se pueda especificar de manera
explícita un planteamiento del problema que involucre todo el contexto del negocio.
Para que la identificación de los problemas se debe realizar una evaluación inicial en cada
área e identificar si cada una cumple con los objetivos organizacionales. También es
indispensable analizar la imagen y expectativas que tienen los consumidores, para poder
reconocer la apreciación que se tiene de la calidad y servicio ofertados.
Luego de reconocer cual es el estado situacional, se debe diseñar un proyecto que esté
conforme con los procesos que se irán a regenerar. Por último, se debe estipular cuáles serán
las personas involucradas como líder y equipo que maneje, aplique y cumpla las mejoras
estipuladas en el plan.
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
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Medir
La etapa de medición permite enfocarse de manera profunda a los problemas que se han
detallado en la etapa “Definir” con el fin de que el proyecto sea más eficiente. Para poder
calcular los problemas se deben cuantificar estadísticamente cada variable seleccionada. Las
pautas que pueden ayudar a medir como es el desenvolvimiento en la empresa se detalla en el
proceso del negocio.
Figura 7 Proceso para medir las problemáticas en la empresa.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Analizar
La etapa de analizar consiste en poder entender la causa de los defectos existentes en los
resultados. El líder y equipo debe plantear luego del análisis de las problemáticas detallas de
la Figura 7 un esquema que puede describir el origen de las fallas existenciales, uno de las
herramientas que pueden ayudar son:
•Tipo de servicio que requiere el consumidor.
•Volumen de encargo.
•Determinar los desperfectos si es necesario.
Entrada
•Detalle del tiempo (horas) que demora cada proceso.
Proceso
•Evaluar si se cumplio las expectativas del consumidor.
•Evaluar el producto final.
•Observar si el tiempo fue conveniente.
Salida
25
Diagrama de Causa y Efecto.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de Dispersión.
Modelo Lineal de correlación y determinación.
Diseño experimental.
Con la información detallada en el diagrama se obtendrán resultados reales del problema
desde la raíz para mejorarlos.
Mejorar
En esta etapa el grupo de trabajo tiene como objetivo perfeccionar las críticas expuestas
dentro de la etapa de análisis con el fin de identificar los niveles de operación para los
factores establecidos como críticos en la etapa de Análisis, se debe plantear un diseño de
experimentos que pueda diferenciar las problemáticas anteriores que se estaba realizando con
el nuevo proyecto a desempeñar, para llevarlo a cabo se requiere elaborar un nuevo flujo en
los procesos de la organización tomando en cuenta el contenido de datos recogidos durante la
evolución del proyecto. La etapa de mejorar garantiza que las soluciones estructuradas sean
confiables para que la empresa tenga mejor eficacia y sea factible.
Control
Como última etapa del método DMAMC indica que se debe controlar que el sistema del
proyecto escogido cumple con las mejoras de las deficiencias. Para realizar el control se debe
diseñar e inspeccionar los procesos para así el cambio continúe de manera progresiva.
2.3 Fundamentación Legal.
Dentro de las leyes que regulan y explican el desenvolvimiento de las: micro, pequeñas y
medianas empresas y acorde con la investigación, tenemos:
26
2.3.1 Constitución de la República del Ecuador (2008).
2.3.2 Constitución de la República del Ecuador en el Negocio “RECTI-GUS”
Dentro de la carta magna especifica una serie de normas que apoya a la producción
nacional y reconoce su desempeño para el desarrollo de la sociedad. Por lo que en su Artículo
319, explica que el Estado impulsará toda forma de producción en el país que garantice sobre
todo el Buen Vivir en sus actividades y que brinde aportes positivos para el sector. En el Art.
320 en cambio emite la importancia de la calidad, el rendimiento y el trabajo; por lo cual
dentro de la rectificadora de motores “Recti-Gus” está ejerciendo sus actividades de manera
efectiva impulsando la producción en el país, y para efecto de un mejor desenvolvimiento el
diseño y aplicación de un plan estratégico usando la metodología lean six sigma
incrementaría el nivel productivo dentro de la micro empresa y estaría acorde con el numeral
3 y 4 del Artículo 334 de la Constitución de la República que señala el desarrollo de
tecnologías y conocimientos para el fomento de la producción brindando empleo y un valor
agregado.
2.3.3 Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero
Popular y Solidario (2012).
Art. 4.- Principios.-
De acuerdo a La Ley de Economía Popular y Solidaria se puede determinar la importancia
de los principios establecidos para el bienestar de los sectores de producción mencionados en
el art.4, que en cada actividad que realicen se deben considerar los intereses colectivos como:
de responsabilidad social, cuidado ambiental, identidad cultural, transparencia, entre otros.
27
Cada organización perteneciente aquel grupo contribuye al país en el sector económico de
manera positiva.
2.3.4 Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones COPCI (2010).
2.3.5 Del Desarrollo Empresarial de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, Y De
la Democratización de la Producción.
Art 53.- Definición y Clasificación de las MIPYMES.
La Micro, Pequeña y Mediana empresa es toda persona natural o jurídica que como una
unidad productiva ejerce una actividad de producción, comercio y/o servicio.
2.3.6 Reglamento a la Estructura e Institucionalidad de Desarrollo Productivo de la
Inversión y de los mecanismos e Instrumentos de Fomento Productivo, Establecidos en
el Código Orgánico de Producción, Comercio e Inversiones (2013).
2.3.6.1 Del Desarrollo empresarial de las Mirco, Pequeñas y Medianas Empresas.
Art. 106.- Clasificación de las MIPYMES.
Micro Empresa: Es aquella unidad productiva que tiene entre 1 a 9 trabajadores y un
valor de ventas o ingresos brutos anuales iguales o menores de cien mil (US $100.000,00)
dólares;
Pequeña Empresa: Es aquella unidad productiva que tiene entre 10 a 49 trabajadores y
un valor de ventas o ingresos brutos anuales entre cien mil uno (US $100.001,00) y un millón
(US $1´000.000,00) dólares;
28
Mediana Empresa: Es aquella unidad de producción que tiene de 50 a 199 trabajadores y
un valor de ventas o ingresos brutos anuales entre un millón uno (USD 1´000.001,00) y cinco
millones (USD 5´000.000,00) de dólares.
2.3.7 COPCI – Rectificadora “Recti-Gus”.
Dentro de la normativa Código Orgánico de Producción, Comercio e Inversiones
especifica la relevancia que tiene la productividad para el estado y las políticas para el buen
funcionamiento en todas las etapas de producción de los actores de la economía, empresas,
emprendimientos y gestores de la economía popular y solidaria. Para el negocio “Recti Gus”
y el aporte que generaría el diseño del plan estratégico usando una nueva metodología se
apoyaría en ese código por el cambio de la matriz productiva que generaría, el desarrollo
productivo por un instrumento de coeficiencia y uso de nuevos métodos para incremento de
la calidad, la especialización y la innovación.
2.3.8 Plan Nacional del Buen Vivir (2013-2017).
2.3.9 Plan Nacional del Buen Vivir – Negocio “Recti-Gus”.
Los objetivos que se estipulan dentro del plan del Buen Vivir van de la mano con el
proyecto porque permite fortalecer la Mipyme con un mejorado enfoque. Dentro del objetivo
10 que habla sobre “Impulsar la transformación de la matriz productiva”, apoyándose con el
objetivo 10, la rectificadora cumplirá con mejorar y transformar la productividad, dándole un
valor agregado al proceso productivo por medio de la formación de capacidades técnicas y no
empíricas dentro de la organización, también al agregar un nuevo esquema para diversificar y
optimizar permite mejorar la competitividad contenida en el literal c y f de la normativa 10.1,
también al incentivar la capacitación especializada como lo indica en la normativa 10.5 sobre
fortalecer la economía popular y solidaria –EPS–, y las micro, pequeñas y medianas empresas
29
Mipymes al innovar con una nueva metodología científica. Además que el proyecto permitirá
garantizar el trabajo digno para ese sector lo cual va dirigido con la normativa 9.1. Impulsar
actividades económicas que permitan generar y conservar trabajos dignos.
2.4 Marco Conceptual.
2.4.1 Control.
Según Lara (2012) mencionó, “tomar el control del negocio ha sido un tema recurrente en
los últimos años, ya que las empresas, sin importar su tamaño o giro, enfrentan riesgos que
merman su capacidad para alcanzar los objetivos fijados por la administración”. (p.18)
Terry (2009) concluyó, el control es “…el proceso para determinar lo que se está llevando
a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.”. (p. 24)
De acuerdo con Anzil (2010) indicó que, el control es el proceso de verificar el
desempeño de distintas áreas o funciones de una organización. Usualmente implica una
comparación entre un rendimiento esperado y un rendimiento observado, para verificar si se
están cumpliendo los objetivos de forma eficiente y eficaz y tomar acciones correctivas
cuando sea necesario.
Partiendo de los conceptos, el control es un proceso para que cualquier empresa pueda
asesorarse que cada área dentro de la organización este cumpliendo de manera correcta sus
funciones, permitiendo tener un mejor rendimiento por evadir riesgos y también al poder
emplear medidas correctivas que se puedan presentar.
30
2.4.2 Proceso Organizacional.
Ovalle (2013) determinó, Los procesos organizacionales son un conjunto de pasos del
proceso parcialmente ordenados, con un conjunto de artefactos relacionados, recursos
humanos y tecnológicos, estructuras organizacionales y limitaciones, intentando producir y
mantener los requerimientos de la organización.
Masliah, Gutierrez (2008) indicaron, un cambio indica que es el proceso mediante el cual
una empresa desarrolla y ejecuta organizadamente sus actividades y operaciones, aplicando
los principios que le permitan en conjunto tomar las mejores decisiones para ejercer el control
de sus bienes, compromisos y obligaciones que lo llevarán a un posicionamiento en los
mercados.
El proceso organizacional es aquel modelo en particular que favorece a las empresas
porque les permite adquirir una estructura ordena, donde todos los elementos tanto tangibles
como intangibles tienen una coordinación idónea para su efectividad y le otorgue a la
organización la facultad de sobresalir en el mercado al tener grandes rendimientos.
2.4.3 Six Sigma.
Arias, Portilla y Castaño (2008) mencionaron que “una nueva tecnología de mejora de los
procesos y servicios, logrando impactar en forma significativa en resultados en grandes
empresas.”. (p.265)
De acuerdo con (Eko Negocios, 2011) “aplicar la metodología Six Sigma es una decisión
integral, donde toda la organización navega en el mismo sentido. La meta es aplicar bien la
31
metodología para no desprestigiarla o desanimar a los empleados y ejecutivos que participan
en ella.”. (p.15)
López (2001) indicó, la misión del six sigma es proporcionar la información adecuada
para ayudar a la implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier
actividad, así como crear la confianza y comunicación entre todos los participantes, debido a
que la actividad del negocio parte de la información, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a
elevar la calidad y el manejo administrativo.
La metodología Six Sigma es una tecnología que ofrece a grandes empresas
principalmente pertenecientes a la rama de la industrialización la oportunidad de mejorar su
calidad y desenvolvimiento organizacional de manera integral, ya que la metodología pone en
funcionamiento interno un mecanismo de corrección y control de todas las etapas, los
productos o servicios que se ofrece la empresa y garantiza que cada miembro se involucre a
llegar al propósito esperado.
2.4.5 Industria Metal metálica.
Para la revista Ekos Negocios (2015) expresó, “la industria metal metálica se establece
como un conjunto de actividades manufactureras que utilizan como insumos principales los
productos de la siderurgia y sus derivados con el fin de diseñar y fabricar estructuras
metálicas por medio de procesos de transformación, ensamblaje o reparación”.
El sector metal metálica impulsa la matriz productiva en la actualidad ya que no solo
trabaja con los componentes básicos como el hierro, acero, metales; sino que permite generar
32
un valor agregado al transformar los componentes básicos como: vehículos, autopartes,
máquinas y aparatos eléctricos, artefactos, partes eléctricas, etc.
2.5 Marco Contextual.
Las PYMES en el país en los últimos 30 años han experimentado un crecimiento
representable, pero desde el 2005 luego de la crisis de la financiera debido a la dolarización,
estos emprendimiento han sido un factor determinante para la recuperación de la economía. A
nivel de Latinoamérica según la CEPAL (Comisión Económica para América Latina),
Ecuador ocupa la segunda posición por poseer pequeñas y micro empresas, incidencia que ha
sido positiva para el país.
De acuerdo con la Revista Líderes, los negocios que han generado un alto desempeño
dentro del grupo de las PYMES son el sector de alimentos, metalmecánico, químico y
manufacturero. Pero el mismo estudio indica que aquellas no estandarizan sus procesos y
utilizan técnicas mediáticas por lo que no les permite adquirir los rendimientos para crecer
en el mercado.
El sector metalmecánico es uno de los más importantes en el país ya que provee alrededor
del 65% de empleo, el cual contribuye a diversas áreas productivas e industriales como el
sector de la construcción, automotriz, petrolero, eléctrico y agroindustria, por ser generador
de diferentes productos y maquinarias. El sector metalmecánica también ha tenido un
dinamismo positivo, de acuerdo con el SRI (Servicio de Rentas Internas) las pequeñas
empresas facturan entre 100 mil y 1 millón de dólares representando el 56,9%, mientras con
un 33,2% las medianas empresas facturan entre 1 y 10 millones; por el cual para el Gobierno
ese sector es de gran importancia por varias motivos como es el cambio de la matriz
33
productiva, la generación de productos con valor agregado, la creación y desarrollo de
tecnologías.
Dentro del sector de metalmecánica se encuentra la fabricación y reparación de autopartes,
la cual desde el 2000 hasta el 2011 ha tenido un crecimiento del 7%. Los negocios de
rectificación de motores se encuentran en ese grupo por lo cual su participación es latente
dentro del mercado local. Guayas es la provincia que a escala nacional posee más
establecimientos en la rama automotriz, la cual el 70% pertenece a locales que realizan
reparación y mantenimiento de autopartes. Lo que ha generado en los últimos años gran
competitividad y la necesidad de mejorar en cuanto a la infraestructura y la adquisición de
conocimientos, ya que existe un desarrollo artesanal que más no industrial.
Figura 8 Números de establecimientos del sector automotriz.
Fuente: Censo Nacional Económico 2010, INEC.
Elaboración: Dirección de Estadísticas Económicas, INEC.
34
CAPITULO 3
Marco Metodológico.
3.1 Tipo de Investigación.
Para el desarrollo de la investigación se busca realizar un levantamiento de información
con las siguientes herramientas:
Investigación de campo: Debido a que existe una participación
directa por parte del investigador porque se debe realizar un estudio para comprender la
situación real del entorno del problema, de cómo se desenvuelve cada variable de estudio
para poder interpretarla y conviviendo con el grupo de personas y fuentes a consultar que se
desarrollan en el sujeto de estudio.
Investigación Aplicada: Busca resolver problemas con un objetivo en concreto, por
medio de teorías y conocimientos obtenidos.
Investigación Descriptiva: porque complementa a la investigación al observar y
detallar la situación y los componentes principales de la realidad en un panorama general,
brindando un aporte de cuáles son las variables que son necesarias para la investigación
cuantitativa.
1.1. Nivel de Investigación.
El proyecto de investigación busca realizar una propuesta de mejoras con el uso de teorías
para solucionar las deficiencias existentes en la empresa de estudio. Por esta razón la
naturaleza de la investigación es un conjunto de estudios descriptivos y correlativos que
permite llevar en efecto la comprobación de la hipótesis planteada y la respectiva solución.
35
3.2 Diseño de la Investigación.
Para efecto del proyecto se utiliza un diseño de investigación mixta, siendo una
investigación de carácter no experimental ya que el estudio se orienta al cambio y desarrollo,
la exploración está basada por medio de la observación del contexto general con su respectivo
análisis y descripción. Para el cual se implementará el tipo de diseño transversal o
transaccional ya que se recolecta información para definir la situación actual de todos los
factores que afectan a la empresa de rectificación. El estudio será de carácter descriptivo en el
cual se reportará la incidencia los datos obtenidos, por medio de un diseño de campo el cual
arroje un informe exacto confiable y con bajo margen de error.
3.3 Modalidad de la Investigación.
3.3.1 Método Deductivo.
Como método de razonamiento se lo va a emplear partiendo del análisis de teorías como
es la del lean six sigma siendo la premisa de la investigación, para llegar a las conclusiones
del proyecto de forma general (principios y leyes) a lo particular (hechos concretos) del área
de estudio por medio del uso de técnicas estadísticas, deduciendo de manera clara los
fenómenos implicados. Además, se busca con el método identificar datos importantes de la
rectificación con el fin de elaborar estrategias adecuadas para la solución de los problemas en
la organización estudiada.
3.3.3 Método Hipotético Deductivo.
Teniendo como hipótesis “El desarrollo de un plan estratégico influye en el mejoramiento
de los procesos organizacionales de la Rectificadora de Motores Recti-Gus”, en el presente
proyecto de investigación, el método hipotético-deductivo es la consecuencia de la
observación y formulación de la hipótesis para luego poder establecer la deducción de las
36
consecuencias de dicha hipótesis. Para el cual se pone en efecto la validación de la hipótesis y
comprobación de las teorías y datos coleccionados durante el estudio. También permitirá
realizar cambios, si la hipótesis establecida luego de examinar cada factor no se ajusta a la
solución, lo que es muy beneficioso y práctico al momento de validar los resultados.
3.3.4 Método Empírico.
Con el uso del método empírico en el proyecto el investigador realiza una serie de
procedimientos para determinar la problemática a partir de la exploración de los eventos y
teorías sobre el contexto investigado. También se utiliza la observación como un tipo del
método empírico para la identificación y reconocimiento de hechos y variables, para poder
sustentar el diseño del plan estratégico que se quiere implantar.
3.4 Población y Muestra.
3.4.1 Población.
La población es una porción finita o infinita de elementos con características comunes,
que abarca una gran cantidad de datos para obtener un resultado, a su vez esta población va a
depender del tiempo y de los recursos que emplee dicho investigador.
Cuando una población es muy extensa se la considera como infinita. En ese caso cubrir
con todos los datos específicos de la población infinita requerirá de muchos recursos y
tecnologías para abarcar con toda la información por eso es necesario proceder con un
muestreo para solucionar esta investigación. La muestra es un extracto de información
significativa de la población que servirá para tomar decisiones de un conjunto poblacional
mucho menor que la población global.
37
La microempresa “Recti-Gus” de la parroquia Febres Cordero, cantón Guayaquil,
provincia del Guayas cuenta con una rectificadora de motores o también llamado taller
mecánico industrial compuesto por:
Tabla 2 Población De Unidades A Observar.
DESCRIPCION
N°
%
PROPIETARIO
1
2,33%
EMPLEADOS
7
16,28%
PROVEEDOR/MECANICO
35
81,40%
TOTAL
43
100%
Fuente: Dirección de la rectificadora de motores
Elaborado por: Ingrid Arreaga Fanny Peñafiel
3.4.2 Muestra.
La muestra recolectada se estableció mediante la porción de la población finita de la
Rectificadora “Recti-Gus”, ya que la muestra es muy reducida, para la investigación de
campo, por esa razón se procede a ejecutar las encuestas con el objetivo de realizar una
investigación más concreta.
Consistentemente se realizará a 43 personas, a quienes se les aplicará los instrumentos de
recolección de información y datos. Se dividió en tres grupos.
3.4.3 Técnica.
Se aplicaran encuestas a los empleados y mecánicos fijos de la Rectificadora “Rectigus”.
38
3.4.4 Instrumentos.
Cuestionario de preguntas dirigidas a conocer y establecer un análisis interno y externo
para desarrollar o articular potenciales estrategias que permitan mejorar el desempeño
funcional y organizacional.
3.4.5 Análisis y tabulación.
Se utilizará metodología estadística en la tabulación e interpretación de la información.
3.4.6 Informe.
Se determina que el problema se basa en la estructura organizacional y desconocimiento
del uso de técnicas o metodologías que generen un valor agregado al servicio que ofrece
dicha institución para lograr mejorar no solo el servicio sino en la optimización de recursos.
A continuación se procedió a realizar un análisis experimental con sus respectivas
sustentaciones de cada interrogante por medio de entrevistas y encuestas.
3.5 Diseño De Entrevistas Y Encuestas.
Diseño De Entrevista A Los Representantes De La Rectificadora De Motores “Recti-
Gus”.
OBJETIVO: Evaluar las aportaciones de los representantes de la rectificadora de motores
con respecto al estudio de un diseño de plan estratégico para mejorar la estructura y procesos
organizacionales mediante técnicas que puedan contribuir de manera eficiente a la
operatividad del negocio.
39
1. ¿Cómo analiza el desempeño de la empresa los últimos dos años?
2. ¿Se considera Usted un buen líder o un buen jefe y por qué?
3. ¿Cree usted que los propietarios de microempresas de mecánica industrial realizan
planificaciones estratégicas para mejorar su servicio?
4. ¿Considera que la rectificadora de motores “Recti-Gus” deba contar con una
planificación estratégica para mejorar su proceso organizacional?
5. ¿Cree que al proponer un diseño de planificación estratégica con herramientas u
técnicas administrativas, le permitirá reducir fracasos?
6. ¿Qué aspectos cree conveniente que se deban considerar para el diseño de plan
estratégico?
7. ¿Ha escuchado usted sobre la metodología del Lean Six Sigma?
8. ¿Cree Ud. que se debería implementar la aquella metodología para mejorar los
procesos?
9. ¿Usted cree que con la reducción de errores la Rectificadora Rectigus brindaría un
mejor servicio de calidad y eficiencia a sus clientes y proveedores?
40
Interpretación de la Entrevista.
Se realizó la entrevista al propietario general Gustavo Arreaga, donde se consideraron
diversas interrogantes. El propietario general detalló que en los dos últimos años el taller
mecánico no ha pasado sus mejores momentos, debido a los procesos de mudanzas que ha
tenido. Sin embargo la rectificadora no ha perdido su calidad en el servicio.
Además el Sr, Gustavo mantuvo su posición de Jefe, lo cual deja en duda la forma de
administrar su organización, por su forma de asignar funciones. Otra interrogante fue si cree
que los propietarios de talleres mecánicos están capacitados para ejercer planificaciones
estratégicas para mejorar su organización y sobresalir de un mercado tan competitivo, en lo
cual él supo responder que la mayoría son empíricos y no han tenido algún estudio superior o
técnico, lo cual se ha podido concluir que de alguna u otra forma eso impide crecer como
organización, ya que no se plantean objetivos de que se quiere alcanzar.
Al preguntarle si creía necesario implementar un plan estratégico. El gerente general
inmediatamente consideró necesario realizar aquel estudio, de tal manera que sea aplicado en
todas las áreas de su organización y así mejorar su servicio. Uno de los mayores problemas
que presenta la rectificadora, son la entrada y salida del servicio, ya que en algunos casos el
servicio brindado por la rectificadora es defectuoso y surgen algunos errores por el proceso
de reparación. Al analizar aquella información por parte del propietario se le propuso la idea
de plantear una metodología que ayudará a mejorar su proceso organizacional y así reducir
errores y fracasos en el servicio que brinda.
Se pudo concluir que implementar la metodología lean six sigma como una planeación
estratégica es el mejor recurso estratégico que puede contar la rectificadora de motores
“RECTIGUS”
41
Formato De Encuesta Realizada A Las Personas Que Conforman La Rectificadora
De Motores “Recti-Gus”
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ING. GESTION EMPRESARIAL
GRACIAS POR COMPARTIR SU VALIOSA OPINIÓN. ESTA ENCUESTA TIENE COMO OBJETIVO DETERMINAR EL NIVEL DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL PALPADO POR EL PERSONAL DE LA RECTIFICADORA DE MOTORES “RECTI-GUS”
1) ¿Cuántos años de edad tiene usted? 17 o menos 18-20 21-29 30-50 50 o más
2) ¿Conoce usted la misión, visión y objetivos de la Rectificadora de Motores Recti-gus? a) SI b) NO
3) ¿Cree usted que la empresa motiva al personal con capacitaciones, buen ambiente laboral?
a) siempre b) De vez en cuando c) nunca
4) Considera usted que en la empresa existe una buena comunicación entre el propietario del negocio y el personal?
a) siempre b) De vez en cuando c) nunca
5) ¿considera usted que la empresa debe actuar estratégicamente para sobresalir de la competencia? a) SI
b) NO
6) ¿Cómo considera el proceso organizacional que se lleva a cabo en la Rectificadora de Motores?
a) excelente b) aceptable c) regular d) mala
7) ¿Cómo considera la calidad del servicio brindado por parte de la rectificadora? a) excelente b) aceptable c) regular d) mala
8) Cree internamente que la empresa tiene definido un claro nivel jerárquico?
a) Si b) No
9) ¿Considera usted que la empresa debería hacer usos de metodologías o técnicas de mejora de procesos para reducir errores?
a) SI b) NO
10) ¿Cree usted que la metodología Lean Six sigma es la más apropiada para aplicarla en la rectificadora Rectigus? a) Si b) No
42
Formato De Encuesta Realizada A Los Clientes De La Rectificadora De Motores
“Recti-Gus”.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ING. GESTION EMPRESARIAL
GRACIAS POR COMPARTIR SU VALIOSA OPINIÓN. ESTA ENCUESTA TIENE COMO OBJETIVO CONOCER LAS
NECESIDADESQUE EXISTEN RECTIFICADORA DE MOTORES “RECTI-GUS”
1. Cómo considera usted que el servicio que brinda la Rectificadora Rectigus en cuanto al Servicio que recibe como cliente es:
a) Satisfactorio
b) Aceptable
c) Regular
d) Malo
La eficiencia de las máquinas y sistema de administración para realizar las transacciones es: a) Rápido
b) Lento
La atención que le brinda el personal de la microempresa es: a) Ágil
b) Requieren mayor capacitación
2. ¿Qué servicios utiliza con mayor frecuencia?
Rectificación de Motor Rectificación de cabezote y Cambio de Guías Rectificación de Válvulas
Cambios de pistones a Presión Cepillado de Cabezote Rectificación de Cigüeñal
Otros……………………
3. ¿Para ser más competitivo que servicio que oferta la Rectificadora RectiGus cumple con sus expectativas?
Rectificación de Motores servicio a domicilio Cepillado de Cabezote
Rectificación de cabezotes y Cambio de Guías Atención al cliente Asesoramiento
Otros……………………..
4. ¿Cuáles son los principales factores que influyeron en usted de preferir la Rectificadora Rectigus de otras
Rectificadoras?
Precio confianza Horario de atención Calidad de servicio
Ubicación comodidad e instalaciones
5. ¿Qué es lo que considera que le hace falta mejorar a la Rectificadora Rectigus en cuanto a la atención?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
.....................................................................................................................................................................
6. Considera usted que en la actualidad las rectificadoras de motores deben implementar nuevas metodologías para
mejorar su servicio?
a) Si
b) No
7. ¿Cree usted necesario que la microempresa establezca un estudio de plan estratégico para mejorar su estructura y
procesos organizacionales con metodologías como el Lean Six Sigma?
a) Si
b) No
43
3.8 Análisis De Datos.
En esta sección se realizará el análisis de la situación interna y externa de la rectificadora
de motores Recti-Gus, quien brinda sus servicios de Reparación, Cepillados, cambios de
repuestos, asesoría y servicio a domicilio, entre otros.
Mediante el análisis se dará a conocer cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas que tiene la empresa, así mismo se conocerá las perspectivas desde el propietario
del negocio como de sus empleados, además se obtendrá información valiosa por parte del
cliente y futuros potenciales.
En el trabajo investigativo se decidió utilizar encuestas que se van a detallar con sus
respectivos gráficos estadísticos, tablas de frecuencias e interpretación. Lo cual va a permitir
desarrollar de una manera más practica el efecto de plantear el estudio investigativo.
De la misma manera va a permitir mostrar al propietario del negocio la importancia de
diseñar un plan estratégico con nuevas metodologías que van a dar un plus en el giro de su
negocio y así fomentar el crecimiento y equilibrio económico a la Rectificadora de Motores
RectiGus.
3.8.1 Análisis De Encuesta Realizadas A Los Empleados De La Rectificadora De
Motores Recti-Gus.
¿Cuántos años de edad tiene usted?
44
Tabla 3 Rango de edad del personal de la Rectificadora.
Categoría Frecuencia Porcentaje
18-20 2 25%
21-29 3 38%
30-50 1 13%
50 o mas 2 25%
Total general 8 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017
Figura 9 Rango de edad de los encuestados.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
Análisis e Interpretación
Del total de los encuestados la edad que predomina dentro del grupo de los colaboradores
es la edad entre 21 a 29 años la cual representa el 37%, la preside aquellos que tienen de 18 a
20 y de 50 a más con un 25% equitativamente, dando como último resultado los que poseen
de 30 a 50 años de edad con un 13%. Se puede indicar que el personal en la Rectificadora
tiene experiencia en el negocio de la rectificación, además que cuenta con una fuerza laboral
joven la cual aporta de manera positiva en las actividades diarias.
25%
37%
13%
25%
Edad del personal de la Rectificadora Recti-
Gus
18-20
21-29
30-50
50 o mas
45
¿Conoce usted la misión, visión y objetivos de la Rectificadora de Motores Recti-Gus?
Tabla 4 Conocimiento de Mision, Vision y Objetivos.
Categoría Frecuencia Porcentaje
No 6 75%
Si 2 25%
Total general 8 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017
Figura 10 Opinión de los encuestados acerca del conocimiento de la misión, visión y objetivos de la
Rectificadora de Motores Recti-Gus.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel. Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
Análisis e Interpretación
Del total de los encuestados, el 75% indica que no tiene conocimiento alguno sobre la
misión, visión y objetivos del negocio mientras que el 25% contesto que sí; eso indica que un
gran porcentaje del personal no tiene conocimiento sobre los pilares fundamentales del plan
estratégico y por esa razón exista deficiencia en los procesos y la comunicación entre los
75%
25%
Conocimiento de Mision, Vision y
Objetivos
No
Si
46
integrantes de la organización, por lo cual es evidente la necesidad de una estructura
organizacional y una planeación estratégica adecuada.
¿Cree usted que la empresa motiva al personal con capacitaciones, buen ambiente
laboral?
Tabla 5 Motivación al Personal.
Categoría Frecuencia Porcentaje
De vez en cuando 6 75%
Nunca 2 25%
Total general 8 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017
Figura 11 Opinión de los encuestados acerca la motivación al personal con capacitaciones y buen ambiente
laboral.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
Análisis e Interpretación
Un 75% de los encuestados responde que de vez en cuando la empresa motiva al personal
con capacitaciones y buen ambiente laboral; en cambio un 25% responde que nunca.
75%
25%
Motivacion al Personal
De vez en cuando
Nunca
47
Determinando que el personal con un ambiente laboral agradable y con una capacitación
continua es relevante para que la organización se desempeñe de manera eficiente, se puede
observar la falta de motivación que ellos sienten genere un bajo rendimiento para la
rectificadora de motores Recti-Gus, el cual es un factor que puede estar afectando en sus
procesos.
¿Considera usted que en la empresa existe una buena comunicación entre el propietario
del negocio y el personal?
Tabla 6 Comunicación con el personal.
Categoría Frecuencia Porcentaje
De vez en cuando 3 38%
Nunca 1 13%
Siempre 4 50%
Total general 8 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017
Figura 12 Opinión de los encuestados acerca de la empresa existe una buena comunicación entre el propietario
del negocio y el personal.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
37%
13%
50%
Comunicación
De vez en cuando
Nunca
siempre
48
Análisis e Interpretación
Dentro del panorama de la comunicación en la Rectificadora Recti-Gus en la encuesta se
puede detallar que un 50% de los encuestados responde que siempre existe una relación
positiva entre jefe y personal, mientras que un 37% considera que de vez cuando hay
comunicación y por último otro grupo responde que nunca hay una relación entre el
propietario del negocio y personal con un 13%. Se puede observar que es requerido que el
otro 50% necesita ser orientado por el alto mando de manera congruente y constante para que
la información de cualquier caso llegue de manera oportuna.
¿Considera usted que la empresa debe actuar estratégicamente para sobresalir de la
competencia?
Tabla 7 Necesidad de actuar estratégicamente para sobresalir de la competencia.
Categoría Frecuencia Porcentaje
Si 8 100%
Total general 8 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017
Figura 13 Opinión de los encuestados acerca la necesidad de estrategias para sobresalir de la competencia.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
100%
Necesidad de actuar estratégicamente para
sobresalir de la competencia
Si
49
Análisis e Interpretación
La totalidad de los encuestados en el 100% expresa que es fundamental que la
microempresa actúe estratégicamente para sobresalir de la competencia, lo que se pone en
evidencia que tanto los empleados como los empleadores reconocen que se requiere agregar
nuevas estrategias en cada área y procesos de la organización para así destacarse dentro del
mercado y sobresalir de la competencia existente. Por lo cual es considerable que el uso de
una metodología con una planeación estratégica puede ayudar de manera positiva para el
negocio de motores “Recti-Gus”.
¿Cómo considera el proceso organizacional que se lleva a cabo en la Rectificadora de
Motores?
Tabla 8 Proceso Organizacional.
Categoría Frecuencia Porcentaje
Aceptable 2 25%
Regular 6 75%
Total general 8 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
Figura 14 Opinión de los encuestados acerca del proceso organizacional.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
25%
75%
Proceso Organizacional
Aceptable
Regular
50
Análisis e Interpretación
Con respecto al proceso organizacional en la Rectificadora de motores Recti-Gus los
empleados han detallado que el negocio tiene un proceso organizacional regular representado
en un 75%, mientras que el 25% considera que es aceptable. Por lo que se puede apreciar que
nadie considera que es excelente y pone en evidencia la necesidad de adoptar un proceso
organizacional eficiente y eficaz para que la microempresa tenga mejor manejo de sus
actividades y cumpla sus objetivos.
¿Cómo considera la calidad del servicio brindado por parte de la rectificadora?
Tabla 9 Calidad del Servicio.
Categoría Frecuencia Porcentaje
Aceptable 6 75%
Excelente 2 25%
Total general 8 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017
Figura 15 Opinión de los encuestados acerca la calidad del servicio brindado por parte de la rectificadora Recti-
Gus.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
75%
25%
Calidad del Servicio
Aceptable
Excelente
51
Análisis e Interpretación
De acuerdo con los encuestados con respecto a la calidad del servicio que ofrece la
rectificadora exponen que es aceptable en un 75%, de igual manera manteniéndose en un
panorama positivo el 25% lo califica como excelente. Se puede establecer que la
microempresa maneja la calidad como un elemento esencial, aunque es necesario mejorar
para alcanzar un mayor porcentaje de excelencia y así logar aumentar su cartera de clientes y
prestigio.
¿Cree internamente que la empresa tiene definido un claro nivel jerárquico?
Tabla 10 Nivel Jerárquico en la Rectificadora.
Categoría Frecuencia Porcentaje
No 7 88%
Si 1 13%
Total general 8 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
Figura 16 Opinión de los encuestados acerca del nivel jerárquico en la rectificadora “Recti-Gus”.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
87%
13%
No
Si
52
Análisis e Interpretación
De acuerdo con la investigación de campo, la parte colaborativa considera en su gran
mayoría con un 87% que la rectificadora “Recti-Gus” no posee un nivel jerárquico o un
organigrama que detalle una estructura de rangos o funciones y el 13% restante ha respondido
que sí está definido, por lo que se demuestra que este factor puede estar afectando las labores
diarias que se realiza en el negocio y que es fundamental diseñar y adaptar un modelo
adecuado para que tenga una estructura organizada.
¿Considera usted que la empresa debería hacer usos de metodologías o técnicas de
mejora de procesos para reducir errores?
Tabla 11 Necesidad de uso de Metodologías en la Rectificadora "Recti-Gus".
Categoría Frecuencia Porcentaje
Si 8 100%
Total general 8 100%
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
Figura 17 Opinión de los encuestados acerca de la necesidad de uso de nuevas metodologías.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
100%
Necesidad de uso de Metodologías en la
Rectificadora "Recti-Gus"
Si
53
Análisis e Interpretación
Según los datos recogidos por parte de los empleados de la rectificadora, defienden que es
necesario usar metodologías o técnicas que mejoren los procesos internos para lograr reducir
errores en una totalidad de un 100%. Por lo que la opinión en ese ámbito ha definido que es
fundamental implementar nuevas técnicas para lograr los objetivos organizacionales; además
que con ese resultado se evidencia que con una nueva metodología como el lean six sigma se
logra que las áreas deficientes realicen sus labores con un bajo margen de error.
¿Cree usted que la metodología Lean Six sigma es la más apropiada para aplicarla en la
rectificadora Rectigus?
Tabla 12 Metodología Lean Six Sigma para la Rectificadora "Recti-Gus".
Categoría Frecuencia Porcentaje
Si 8 100%
Total general 8 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017
Figura 18 Opinión de los encuestados acerca del uso de la metodología Lean Six Sigma.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017
100%
Metodología Lean Six Sigma para la
Rectificadora"Recti-Gus"
Si
54
Análisis e Interpretación
Según como indica el resultado de la opinión de los encuestados indica que el personal
considera que la metodología Lean Six Sigma sería apropiada para aplicarla en la
rectificadora de motores Recti-Gus. Es incuestionable que el negocio requiere de alguna
metodología para renovar los procesos, reducir los tiempos y mejorar la calidad, por lo que la
técnica lean six sigma usada en empresas industriales, favorecería y contribuiría en los
aspectos deficientes de la rectificadora.
3.8.2 Análisis De Encuesta Realizadas A Los Clientes De La Rectificadora De Motores
Recti-Gus.
Servicio que recibe como cliente.
Tabla 13 Servicio de la Rectificadora.
Categoría Frecuencia Porcentaje
Aceptable 27 77%
Regular 3 9%
Satisfactorio 5 14%
Total general 35 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
Figura 19 Opinión de los clientes sobre el servicio que recibe por parte de la rectificadora Recti-Gus.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
77%
9% 14%
0%
Servicio que ofrece la Rectificadora
"Recti-Gus"
Aceptable
Regular
Satisfactorio
55
Análisis e Interpretación
Según la investigación de campo, la mayoría de los proveedores de Recti-Gus considera
que el servicio que recibe por parte de la microempresa es aceptable en un 77%, seguido de
un 14% como satisfactorio y un 9% como regular. Observando que las encuestas nadie ha
seleccionado el servicio como “malo”, y la mayoría ha opinado que es aceptable pero que
requiere mejorar, los resultados reflejan que la empresa ofrece un buen servicio pero requiere
mejorar para llegar a la máxima satisfacción.
La eficiencia de las máquinas y sistema de administración para realizar las
transacciones es
Tabla 14 Eficiencia de las máquinas y sistemas administrativos.
Categoría Frecuencia Porcentaje
Lento 13 37%
Rápido 22 63%
Total general 35 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017
Figura 20 Opinión de los clientes sobre la eficiencia de las máquinas y procesos administrativos.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017
37%
63%
0%
Eficiencia de las máquinas y sistemas
administrativos
Lento
Rápido
56
Análisis e Interpretación
De acuerdo con la opinión de los encuestados el 63% afirma que la eficiencia de las
máquinas y procesos administrativos correspondientes a la rectificadora Recti-Gus es rápida,
mientras que 37% han respondido que es lento; el resultado muestra que los clientes han
evaluado que los mecanismos administrativos y operativos internos son veloces, lo que
significa que la eficiencia empleada es apropiada pero que requiere de un cierto grado de
cuidado para mejorar y no tener declines futuros.
La atención que le brinda el personal de la microempresa es:
Tabla 15 Atención que Brinda el Personal.
Categoría Frecuencia Porcentaje
Ágil 17 49%
Requiere mayor capacitación 18 51%
Total general 35 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017
Figura 21 Opinión de los clientes sobre la atención que brinda el personal de Recti-Gus.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel. Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
49% 51%
0%
Atención que Brinda el Personal
Ágil
Requiere mayor capacitación
57
Análisis e Interpretación
En lo que se refiera a la atención al cliente en la rectificadora, los encuestados valoran a la
atención percibida como oportuna, dentro de las variables expuestas para la encuesta existe
un pequeño rango de diferencia, dónde el 51% de los proveedores han expuesto que se
requiere de mayor capacitación y 49% lo considera cómo ágil. Se puede argumentar
diciendo que para una atención al consumidor destacada, es imprescindible que Recti-Gus
considere realizar capacitaciones progresivas a su personal para llegar al agrado prominente
de atención al cliente dentro de la competencia.
¿Qué servicios utiliza con mayor frecuencia?
Tabla 16 Servicios utilizados con mayor frecuencia.
Categoría Frecuencia Porcentaje
Cambios de pistones a presión 4 11%
Cepillado de culata 11 31%
Otros 1 3%
Rectificación de cigüeñal 4 11%
Rectificación de culata y cambio de guías 6 17%
Rectificación de motor 5 14%
Rectificación de válvulas 4 11%
Total general 35 100%
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
Figura 22 Opinión de los clientes sobre el servicio que recibe con mayor frecuencia.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel. Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
12%
31%
3%
12%
17%
14%
11%
Servicios utilizados con mayor frecuencia Cambios de pistones a presión
Cepillado de culata
Otros
Rectificación de cigüeñal
Rectificación de culata y cambio
de guíasRectificación de motor
Rectificación de válvulas
58
Análisis e Interpretación
Con esta interrogante se requiere detallar cuáles son los servicios ofrecidos con mayor
continuidad por parte de los clientes de Rect-Gus; en la cual la investigación de campo arrojo
que de todas las prestaciones de servicios detalladas en la encuesta, la gran mayoría solicitan
con un 31% el cepillado de culata, siguiendo de la rectificación de culatas y cambios de guías
con un 17%, continuando con el 14% la rectificación de motor, por la cual se debe
considerar como las tres ofertas de servicios con mayor consumo y tratar de continuar con ese
índice; también deben tener en cuenta porque no existe la alta demanda en otros servicios
como: el cambio de pistones a presión, rectificación cigüeñal, rectificación de culatas y
cambios de guía para poder así mejorarlos.
Para ser más competitivo
¿Qué servicio que oferta la Rectificadora Recti-Gus cumple con sus expectativas?
Tabla 17 Servicio con mayor expectativa para los clientes.
Categoría Frecuencia Porcentaje
Asesoramiento 3 9%
Atención al cliente 7 20%
Cepillado de culata 15 43%
Rectificación de culata y cambio de guías 1 3%
Rectificación de motores 3 9%
Servicio a domicilio 6 17%
Total general 35 100%
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
59
Figura 23 Opinión de los clientes sobre el servicio cumple con todas sus expectativas.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
Análisis e Interpretación
La opinión del cliente es importante para que un negocio alcance los rendimientos y pueda
seguir posesionándose en la mente del consumidor. Uno de los servicios con mayor índice de
perspectiva para los clientes es el cepillado de culata en un 43% siendo el factor con mayor
aceptación y consumo; lo continúa la atención al cliente con un 20%, luego el servicio a
domicilio con el 17%, siendo los tres ofertas de servicios con alta expectativa. Dentro de los
demás factores que requieren de mayor análisis para progresar son: la rectificación de
motores ya que obtuvo un 9%, el asesoramiento con un 8% y por último la rectificación de
culata y cambio de guías con un 3%.
8%
20%
43%
3%
9%
17%
Servicio con mayor expectativa para los
clientes de Recti-Gus
Asesoramiento
Atención al cliente
Cepillado de culata
Rectificación de culata y cambio
de guías
Rectificación de motores
Servicio a domicilio
60
¿Cuáles son los principales factores que influyeron en usted de preferir la Rectificadora
Recti-Gus de otras Rectificadoras?
Tabla 18 Factores que influyen para escoger la Retificadora Recti-Gus.
Categoría Frecuencia Porcentaje
Calidad de servicio 6 17%
Comodidad e Instalación 1 3%
Confianza 14 40%
Horario de Atención 1 3%
Precio 5 14%
Ubicación 8 23%
Total general 35 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017
Figura 24 Opinión de los clientes sobre los factores que influyeron en usted de preferir la Rectificadora
Rectigus de otras Rectificadoras.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
17% 3%
40%
3%
14%
23%
Factores que influyen para escoger la
Retificadora Recti-Gus
Calidad de servicio
Comodidad e Instalación
Confianza
Horario de Atención
Precio
Ubicación
61
Análisis e Interpretación
Sobresalir de la competencia es una cualidad fundamental para que Recti-Gus pueda
aumentar su cartera de clientes. En la encuesta la mayor parte de los clientes han respondido
que se inclinan a adquirir los servicios que ofrece Recti-Gus por la confianza que ellos
transmiten representando el 40%, se puede especificar que una fortaleza de la microempresa
es la seguridad, cuidado y buen manejo en cada pieza que el proveedor lleva al negocio y eso
genera que ellos confíen en su labor. Otra variable destacable es la ubicación con un 23% de
influencia, lo que es otra ventaja que el negocio debe aprovechar.
¿Qué es lo que considera que le hace falta mejorar a la Rectificadora Rectigus en cuanto
a la atención? (Pregunta Abierta)
Tabla 19 Opinión sobre la necesidad de mejoras.
Categoría Frecuencia Porcentaje
Capacitación al personal 1 3%
Comunicación con sus empleados 1 3%
Diagnóstico de entrada y salida 1 3%
Implementar maquinaria 3 9%
Mejorar el área administrativa 1 3%
Mejorar el personal administrativo 2 6%
Mejorar el personal operativo 2 6%
Mejorar el tiempo de entrega del servicio 5 14%
Nada 11 31%
Organización 6 17%
Venta de repuestos 2 6%
Total general 35 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017
62
Figura 25 Opinión de los clientes acerca de en qué aspecto la rectificadora puede mejorar en su atención.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
Análisis e Interpretación
Dentro de la investigación de campo esta interrogante en la encuesta fue detallada como
una pregunta abierta, aunque la mayoría de los encuestados opinaron repetitivos aspectos de
sugerencia que la rectificadora debería tomar en cuenta para mejorar en su desempeño, el
31% respondieron que nada les hace falta mejorar. Los aspectos que detallaron los clientes
fue que debería haber una organización en un 17% dentro de la rectificadora para que así
pueda haber un mejor desempeño de las funciones, con lo que va de la mano con la entrega
del servicio otra variable que los proveedores en un 14% consideraron que puede agilizarse.
También respondieron en un 9% que sería beneficioso para la microempresa agregar
maquinaria para ejecutar sus actividades y que sea más calificado. Otros factores que
identificaron fueron mejorar el personal operativo y administrativo capacitándolo para que
3% 3% 3% 3%
6%
6%
14%
31%
17%
6% 9%
En que mejorar el negocio Recti-Gus
Capacitación al personal
Comunicación con sus empleados
Diagnóstico de entrada y salida
Mejorar el área administrativa
Mejorar el personal administrativo
Mejorar el personal operativo
Mejorar el tiempo de entrega del
servicioNada
Organización
Venta de repuestos
Implementar maquinaria
63
ellos ofrezcan un servicio y desempeñen sus funciones con un alto nivel; la comunicación
entre ellos también lo ha propuesto como una variable importante para que cada miembro de
manera conjunta se desenvuelva exitosamente. Por último, debería existir un diagnóstico de
entrada y salidas de los repuestos para llevar un mejor control en los procesos de afirmación.
Considera usted que en la actualidad las rectificadoras de motores deben implementar
nuevas metodologías para mejorar su servicio?
Tabla 20 Implementar nueva metodología.
Categoría Frecuencia Porcentaje
Si 35 100%
Total general 35 100% Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora Año: 2017
Figura 26 Opinión de los clientes sobre si en la rectificadora es necesario adoptar una nueva metodología para
mejorar el servicio.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
100%
Implementar nueva metodología
Si
64
Análisis e Interpretación
El 100% de los encuestados aseguro que las microempresas correspondientes al sector de
la rectificación de motores requieren adaptar actualizadas metodologías que favorezcan el un
buen ejercicio de sus funciones y contribuyan a la actualización de su estructura y procesos.
Dando este resultado se puede apreciar la necesidad Recti-Gus en renovar cada área y seguir
ofreciendo un servicio rápido con alto estándares de calidad.
¿Cree usted necesario que la microempresa establezca un estudio de plan estratégico
para mejorar su estructura y procesos organizacionales con metodologías como el Lean
Six Sigma?
Tabla 21 Necesidad de establecer un plan estratégico en Recti-Gus.
Categoría Frecuencia Porcentaje
Si 35 100%
Total general 35 100%
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
Figura 27 Opinión de los clientes sobre la necesidad de un estudio de plan estratégico con la metodología Lean
Six Sigma.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Encuesta al personal de la rectificadora
Año: 2017
100%
Necesidad de establecer un plan
estratégico en Recti-Gus
Si
65
Análisis e Interpretación
Al momento de realizar la investigación de campo se les explico a los encuestados de qué
manera podría al negocio Recti-Gus incrementar el desempeño y calidad por medio de la
técnica Lean Six Sigma, ellos al escuchar y comprender como funciona todos los proveedores
establecieron en la encuesta en un 100% que es fundamental que la microempresa diseñe y
ejecute un plan estratégico para restaurar su estructura organizacional y procesos
administrativos y operativos con una actualizada metodología como el Lean Six Sigma.
CAPITULO 4
4.1 Propuesta De Solución Al Problema.
La propuesta se enfoca en diseñar un plan estratégico para la rectificadora de motores
“Rectigus” y así mejorar el proceso organizacional acompañado de la metodología del Lean
Six Sigma, lo cual va a permitir reducir riesgos y errores en el proceso de reparación, de tal
manera que obtendrá un mejor desarrollo y buen impacto. Además ese diseño de plan
estratégico ayudará al propietario reconocer sus debilidades que presenta internamente, lo
cual ha estado afectando la satisfacción del cliente.
Desde el punto de vista organizacional es importante contar con metodologías de mejora
continua, ya que esta microempresa lleva a cabo una serie de procesos de reparación desde el
momento que ingresa el block defectuoso hasta el momento de entrega del servicio realizado.
Toda organización debe planear estrategias para crecer, para solucionar problemas, para
sobresalir de la competencia y para la correcta toma de decisiones.
66
En esa sección se planteará el diseño del plan estratégico, es decir desarrollando su misión,
visión, objetivos, FODA, estructura organizacional, Organigrama, entre otros. Actualmente la
microempresa no ha elaborado estos pilares fundamentales dentro del negocio, y esa es una
de las falencias dentro de la operación de la rectificadora, ya que existe el desconocimiento
por parte de los empleados de donde se dirige y que se desea alcanzar como organización.
Además se mostrará gráficos de procesos utilizando la metodología Lean Six Sigma para
sustentar el estudio mediante ejemplos de cómo podría la rectificadora manejar su proceso y
así mejorar el servicio.
4.1.1 Objetivo General De La Propuesta.
Dar a conocer al propietario del negocio mediante un plan estratégico la importancia de
manejar una metodología de mejora de procesos para optimizar sus recursos y mejorar las
funciones organizacionales dentro de la empresa Recti-Gus.
4.1.2 Direccionamiento Estratégico.
RECTIFICADORA DE MOTORES “RECTIGUS”
Figura 28 Logotipo Para Negocio Recti-Gus.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
67
4.1.2.1 QUIENES SOMOS.
Somos una pequeña empresa con más de 13 años en el mercado, dedicada a la
rectificación de motores, cigüeñales, cabezotes (culatas), cepillados, cambios de guías, entre
otros. Brindando una excelente asesoría a nuestros clientes sobre el proceso a realizar, nos
caracterizamos por la confiabilidad y rapidez de nuestro servicio, adicional ofrecemos el
servicio a domicilio sin costo alguno.
4.1.2.2 MISIÓN:
Entregar un servicio de mantenimiento y reparación de motores a base de gasolina y
diesel, con un alto estándar de calidad y seguridad, estableciendo relaciones a largo plazo,
amparados por la transparencia y honestidad en nuestros procesos.
4.1.2.3. VISIÓN:
Ser reconocidos por el mercado como una empresa sólida y confiable. Queremos ser el
taller mecánico industrial de preferencia en la mente de nuestros clientes tanto actuales como
futuros. Seguir siendo una organización donde las personas puedan ser felices.
4.2. Objetivos Estratégicos
Analizar las causas que generan problemas en el proceso organizacional, para poder
validar la información.
Capacitar y motivar al personal 1 vez por semana.
Desarrollar la metodología six sigma con sus principios DMAMC que ayudará a
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar las funciones organizacionales de la
empresa.
68
Mejorar el tiempo de los procesos de reparación, desde que ingresa el block
defectuoso hasta la entrega de servicio a domicilio.
Involucrar al personal, recibir ideas del equipo de trabajo es importante, ya que de esa
manera habrá un gran ambiente laboral.
Evaluar la mejora alcanzada, es decir revisar la situación anterior con la actual, para
ver si la aplicación de la metodología implantada, muestran la mejora de
productividad que se está ejecutando por parte de la empresa.
4.3 Valores.
Los valores en los que se fundamentará el servicio prestado por la Rectificadora de
Motores “RectiGus” serán:
Calidad.- Basada en la entrega de servicio de mantenimiento y reparación, atención a los
clientes, asesoramiento, resolución de problemas, quejas y dudas, utilización de repuesto de
calidad.
Cumplimiento.- A través de la entrega eficiente de los trabajos, sin hacer esperar a los
clientes más allá del tiempo establecido.
Honestidad.- Informar al cliente el proceso que se está llevando a cabo e informar los
cambios de repuestos y demás piezas que sean necesarias, dando sugerencias de acuerdo al
presupuesto.
69
4.4 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Y Amenazas (FODA).
Es importante establecer el análisis FODA ya que ayudará a los integrantes de dicha
organización conocer que aspectos son puntos fuertes internamente y externamente.
Tabla 22 Análisis FODA de Recti-Gus.
Matriz FODA de la Rectificadora de Motores “Rectigus”.
Fuente: Análisis interno y externo empresa “Rectigus”.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
4.5 Estructura Organizacional.
Actualmente, debido a la ausencia de un plan estratégico no hay una estructura
organizacional definida, por tanto se ha detectado ciertos puestos con responsabilidades
variadas, es decir que cada empleado desempeña la misma función que el otro empleado, sin
definir las responsabilidades de cada uno. Además no cuenta con personal administrativo, por
FORTALEZAS
Maquinarias y equipos en excelente estado.
Establece garantías del trabajo realizado.
Precios cómodos.
Confiable.
Cartera de clientes (proveedores).
DEBILIDADES
x Falla de estructura organizacional.
x Falla de procesos de reparación.
x Planificación empírica sin el uso de
metodologías de mejora.
x Falta de motivación al personal.
OPORTUNIDADES
Sector con alto índice de movimiento
económico en el País.
No existe la necesidad de productos
sustitutos, ya que es una empresa de
servicio.
Créditos por parte del Gobierno a las
Pymes.
AMENAZAS
x Demora en los pagos por parte del cliente.
x Créditos con alto índices de Interés.
x Competidores con gran demanda.
70
lo cual se ha llevado a plantear una propuesta de organigrama para mejorar la función
organizacional.
Figura 29 Propuesta de organigrama funcional para la “Rectificadora Rectigus”.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Mediante una nueva planeación estratégica, se ha propuesto el siguiente organigrama
funcional donde se puede observar dos áreas dentro del taller, las cuales serán direccionadas
por el Gerente Propietario, quien es el Sr. Gustavo Arreaga Barzola. En lo que respecta al
área administrativa, se requerirán los servicios profesionales por parte de un contador para
realizar las debidas declaraciones y todo asunto legal de la Rectificadora. Así mismo se
Gerente Propietario
ÁREA ADMINISTRATIVA
ASESOR CONTABLE
CAJA/COMPRA
ÁREA TÉCNICA
RECTIFICADORES
RECTIFICADOR DE BLOCK
RECTIFICASOR DE CULATA
CHOFER
71
contrataría un Ingeniero en Gestión Empresarial o comercial para que realizara las funciones
de asesoría en marketing y manejo de caja y compras. Es importante establecerlos en la
estructura organizacional para el mejor desempeño y que exista un orden.
Por otra parte se cuenta con el área operativa o técnica, en donde es necesario tener 2
operadores de maquinaria, el cual estará encargado de manejar las máquinas y realizar
mantenimiento a la misma, también es necesario de 3 rectificadores y 1 chofer o mensajero
para dicha entrega a domicilio.
Figura 30 Propuesta de organigrama de posición para la Rectificadora “Rectigus”.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
¿Por qué aplicar la metodología Lean Six Sigma en la Rectificadora “Rectigus”?
Porque esa metodología integra los principios de Calidad Total y genera efectividad en los
procesos, lo cual es perfecto al aplicarlo a la institución.
Gerente Propietario
Existente: 1
Requerido: 0
Asesor contable
Existente: 1
Requerido: 0
Asistente Administrativo
Existente: 0
Requerido:1
Rectificador
Existente: 4
Requerido: 0
Tornero
Existente: 1
Requerido: 0
Mensajero
Existente: 1
Requerido: 0
72
Figura 31 Esquematización para integrar la Lean Six Sigma al negocio.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Aquella metodología ayudará a mejorar el desenvolvimiento de la organización,
Primero, Empezando desde la base principal que es el propietario del negocio, es decir
ejercer un mejor liderazgo mediante la comunicación entre empleador y empleados, así
mismo proveer de los recursos necesarios para desempeñar un buen trabajo y además
recompensar anímicamente a sus discípulos.
Segundo, El uso de herramientas efectivas. Como el uso de tecnología de punta y fichas
que se han planteado en este proyecto.
Satisfacción del cliente
Mejora de procesos
Empleados comprometidos
Herramientas efectivas
Liderazgo
Base de soporte
Método
Punto potencial
Enfoque
Objetivo
73
Tercero, El punto potencial o punto fuerte, los empleados. El área operativa. Aquella
parte esencial dentro de una organización, es necesario estructurar y designar tareas y
capacitaciones para la efectividad en la atención al cliente. Es un punto fuerte ya que la
organización depende de la capacidad de staff que representa. Intercambio de ideas para la
toma de decisiones y resolución de problemas.
Cuarto, este punto ayudará a la eliminación total de error, y concentración del personal
durante los procesos de reparación de un motor, desde su entrada hasta su salida.
Quinto, Ofrecerle al cliente una mejor calidad del servicio y de esa manera contar con la
satisfacción, que es el objetivo del negocio
4.6 Control de Proceso.
Figura 32 Control de Procesos en Recti-Gus.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Entrada.
Proceso de Reparación.
Salida.
74
Es importante el control del proceso que se realiza desde el momento que ingresa el motor
defectuoso hasta el momento que el cliente va a retirarlo. A continuación se presenta una
ficha de control para el mejoramiento de proceso y control.
4.7 Factibilidad de la aplicación.
Para verificar si la presente propuesta es factible, se ha determinado analizarla de acuerdo
al tipo de factibilidad: Económica-financiera y mediante la fase DMAMC.
4.8 Factibilidad económica y financiera.
El presente estudio de investigación muestra que las tesistas han considerado el aspecto
económico con el desarrollo de la propuesta, fomentando el uso de la metodología para el
negocio, el cual mejorará los resultados.
4.9 Análisis Costo-beneficio.
Para el desarrollo de un plan estratégico con la ayuda del uso de la metodología lean six
sigma se debe considerar las últimas etapas del proceso (mejoramientos y control) basado en
la información recopilada en los análisis de las encuesta, se debe realizar capacitaciones para
el proceso organizacional que mejore la visión del negocio y así de esa manera desarrollar
pruebas para la práctica de los nuevos parámetros y procesos a seguir y adaptar las rutinas
establecidas con las normas y equipos adecuados.
75
4.10 Presupuesto De Las Estrategias. Tabla 23 Presupuesto de la Propuesta para Recti-Gus.
DETALLE
INSTRUMENTO
CANT
V/U
APLICACIÓN
V/TOTAL
PRESUPUESTO
CONTRATACION DE PERSONAL
Asistente Administrativa
1
$ 400
1 VEZ
$ 400.00
UNIFORME
Camisetas Estampadas con logotipo
20
$ 7.00
1 VEZ AL AÑO
$ 140,00
CAPACITACIONES
Atención al cliente/ área operativa/
trabajo en equipo
6
$ 80
VECES AL AÑO
$ 480,00
INFRAESTRUCTURA
Materiales de construcción
1
$ 500
1 VEZ
$ 500,00
Mano de obra
1
$ 380
$ 380,00
EQUIPOS DE OFICINA
Impresora
1
$ 90
1 VEZ
$ 90,00
Calculadora
1
$ 8.00
$ 8,00
MUEBLES DE OFICINA
Escritorio
1
$ 100
1 VEZ
$ 100,00
UTILES DE OFICINA
Resma de papel
3
$ 3,5
CADA MES
$ 10,50
Total
$ 2.108,50
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
El presupuesto del plan estratégico que se presenta en el cuadro determina la inversión inicial necesaria para poner en marcha la propuesta del
proyecto. A continuación se detallará el argumento de cada estrategia para el correcto manejo del presupuesto.
76
Estrategia del Presupuesto #1
Tabla 24 Estrategia de Presupuesto #1
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Tiempo: Permanente
Responsable: Gerente
Sueldo: $ 400,00 (incluido beneficios)
Estrategia del Presupuesto #2
Uniformes
Tabla 25 Estrategia del Presupuesto #2
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Figura 33 Modelo de camisas estampadas Recti-Gus.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
DETALLE
RESPONSABLE
ESTRATEGIA
CONTRATACIÓN DE
PERSONAL
Gerente
Manejar todo el departamento
administrativo, facturación, entre otros.
Y así tener detallado ingresos y gastos.
DETALLE
RESPONSABLE
ESTRATEGIA
UNIFORME
( Camisetas estampadas con
logotipo)
Propietario General
Hacer de la organización más
competitiva. Publicidad,
motivación al personal.
77
Tiempo: Permanente
Responsable: Gerente
Costo: $ 140,00
Estrategia del Presupuesto #3
Capacitaciones
Tabla 26 Estrategia del Presupuesto #3
DETALLE
RESPONSABLE
ESTRATEGIA
CAPACITACIONES
Gerente Y Asistente
Administrativa
Fortalecer de manera constante las
habilidades individuales y grupales de los
empleados.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Tiempo: Mensual
Responsable: Gerente y Administración
Costo: $ 480,00
Se contratará a compañías que presten servicios de capacitaciones o a personas expertas en
temas de calidad, servicio al cliente, negociación y de las nuevas metodologías de cómo se va
a manejar los procesos dentro de la empresa, especialmente con la técnica de lean six sigma,
con el propósito de instruir al personal.
Estrategia del Presupuesto #4
Infraestructura
Tabla 27 Estrategia del Presupuesto #4
DETALLE
RESPONSABLE
ESTRATEGIA
INFRAESTRUCTURA
Gerente
Mejorar las instalaciones para los clientes y
para la comodidad de la asistente
administrativa.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
78
Figura 34 Modelo de estrategia #4
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Tiempo: Permanente
Responsable: Gerente y Administración
Costo: $ 880
79
Estrategia del Presupuesto #5-6-7
ACTIVOS FIJOS
Tabla 28 Estrategia del Presupuesto # 5-6-7.
DETALLE
RESPONSABLE
ESTRATEGIA
EQUIPOS DE OFICINA
Asistente Administrativa
Gestionar y administrar de manera eficiente los recursos y
brindar una excelente atención
al cliente.
MUEBLES DE OFICINA
Asistente Administrativa
Comodidad para la nueva
asistente.
UTILES DE OFICINA
Asistente Administrativa
Recursos necesarios para las
fichas de control.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Tiempo: Permanente
Responsable: Administración
Costo: $ 208,00
Otro aspecto a considerar dentro de la presentación de información son todos los activos
que van a formar parte de la organización con el fin de determinar el total de inversión que se
da ya sea a proyecciones trimestrales, semestrales o anuales.
80
Tabla 29 Escenario Esperado de Flujo de Fondos.
Elaborado por: Arreaga &Peñafiel.
En el primer año la empresa tendrá una rentabilidad de $4.180,64. Si la empresa considera establecer el plan estratégico para el próximo año
su rentabilidad aumentará a $ 5.825,62 que equivale a 1.4% por los cambios establecidos. Los ingresos y egresos se detallan en el flujo de caja
que se pueden visualizar en los apéndices B.
FLUJO DE FONDOS
Periodo Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Año 1 Año 2
SALDO INICIAL $ - $ 690,51 $ 635,51 $ 395,51 $ 1.150,50 $ 867,50 $ 1.064,50 $ 926,50 $ 1.016,50 $ 1.036,50 $ 1.156,50 $ 1.139,50 $ 10.079,53
INGRESOS
VENTAS $ 4.020,00 $3.955,00 $ 3.675,00 $4.024,00 $ 3.821,00 $ 3.938,00 $ 3.950,00 $ 3.890,00 $ 3.990,00 $ 4.030,00 $ 4.093,00 $ 4.093,00 $ 47.479,00 $ 52.226,90
OTROS INGRESOS $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL INGRESOS $ 4.020,00 $3.955,00 $ 3.675,00 $4.024,00 $ 3.821,00 $ 3.938,00 $ 3.950,00 $ 3.890,00 $ 3.990,00 $ 4.030,00 $ 4.093,00 $ 4.093,00 $ 47.479,00 $ 52.226,90
EGRESOS
GASTO OPERACIONAL $ 2.470,00 $2.470,00 $ 2.470,00 $2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 29.640,00 $ 29.640,00
COSTO ESTRATEGICO $ 859,49 $ 849,49 $ 809,49 $ 403,50 $ 483,50 $ 403,50 $ 553,50 $ 403,50 $ 483,50 $ 403,50 $ 483,50 $ 403,50 $ 6.539,97 $ 6.841,97
TOTAL GASTOS $ 3.329,49 $3.319,49 $ 3.279,49 $2.873,50 $ 2.953,50 $ 2.873,50 $ 3.023,50 $ 2.873,50 $ 2.953,50 $ 2.873,50 $ 2.953,50 $ 2.873,50 $ 36.179,97 $ 36.481,97
FLUJO NETO
OPERACIÓN $ 690,51 $ 635,51 $ 395,51 $1.150,50 $ 867,50 $ 1.064,50 $ 926,50 $ 1.016,50 $ 1.036,50 $ 1.156,50 $ 1.139,50 $ 1.219,50 $ 11.299,03 $ 15.744,93
GASTOS DE
FINANCIAMIENTO $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Flujo antes de impuesto $ 690,51 $ 635,51 $ 395,51 $1.150,50 $ 867,50 $ 1.064,50 $ 926,50 $ 1.016,50 $ 1.036,50 $ 1.156,50 $ 1.139,50 $ 1.219,50 $ 11.299,03 $ 15.744,93
15% TRABAJADORES $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 1.694,85 $ 2.361,74
22% IMPUESTO A LA
RENTA $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 2.485,79 $ 3.463,88
RENTABILIDAD
FINAL $ 690,51 $ 635,51 $ 395,51 $1.150,50 $ 867,50 $ 1.064,50 $ 926,50 $ 1.016,50 $ 1.036,50 $ 1.156,50 $ 1.139,50 $ 1.219,50 $ 4.180,64 $ 5.825,62
81
Mediante los nuevos procesos se darán cambios en la organización, dentro de los cuales
habrá optimización de tiempo mayormente en los procesos de entrada y salida, se eliminarán
errores desde lo administrativo hasta el servicio que se brinda en el taller mecánico
RECTIGUS, y como resultado se tendrá una considerable producción en el área operativa lo
cual es fundamental para que la organización sea competitiva.
4.11 Análisis financiero.
En base a los datos y cifras presentados, se puede determinar que la propuesta de diseñar
un plan estratégico con la metodología six sigma es de suma importancia para el
mejoramiento en los procesos y la productividad de la organización, que el presupuesto a
invertir tiene un valor mínimo, comparado con las utilidades que obtendrán a largo plazo,
tanto como la infraestructura, la administración y personal de la organización.
Al implementar el diseño del plan estratégico, no solo va a mejorar su estructura
organizacional, sino también sus procesos y orden adecuado internamente. Además aquello
se verá reflejado externamente, es decir por los proveedores y clientes, de tal manera que eso
pueda generar una buena impresión por parte de los clientes.
BENEFICIO.-
La rentabilidad del primer año es considerable ($ 4.180,64) pero aun así de alguna manera
representa un costo para la empresa, pero que se tiene previsto que el plan estratégico pueda
generar buena rentabilidad en los próximos años.
Por ejemplo se puede notar que en el Año 2 hay un incremento en la rentabilidad de 1.4%,
pero así mismo un leve crecimiento en sus gastos por lo que se puede concluir que la empresa
pudo adquirir nuevas herramientas para seguir mejorando su servicio. Y aun así tiene una
rentabilidad de $5.825,62
82
4.12 Fases del método DMAMC.
FASES DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) de la metodología SIX
SIGMA aplicada a las siguientes áreas de la rectificadora RECTIGUS:
Figura 35 Fases del método DMAMC para Recti-Gus.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Gerencia:
Fase de Definición.
Realiza evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de las diferentes
áreas de la organización además ejecuta políticas, y realiza planes estratégicos para el
gestionamiento adecuado del negocio.
Gerencia
Facturación/ Administración
Área Técnica
83
Fase de Medición.
Revisar los ingresos y gastos mensuales de la empresa.
Coordinar con el área técnica los objetivos de la semana.
Coordinar con el área técnica las herramientas que hacen falta.
Designar funciones de acuerdo al personal operativo.
Autorizar semanalmente al área administrativa los compromisos de pagos adquirido
por la empresa, pago a proveedores y empleados.
Evaluar alianzas estratégicas con nuevos proveedores en este caso con nuevos
mecánicos automotrices.
Fase de Análisis.
El propietario del negocio no puede revisar los ingresos y egresos mensuales, porque
no cuenta con una asistente administrativa y contable que realice detalladamente
aquella función.
Falta de coordinación y organización con el área técnica porque no existe un horario
establecido semanalmente para la comunicación y trabajo en equipo.
Retraso de tiempo de entrega del servicio por la falta de herramientas necesarias.
Retraso en los pagos al personal operativo porque el propietario del negocio no ha
asignado un sueldo estándar a los empleados y por el hecho de no administrar de
manera correcta el dinero y confundir con gastos personales.
División con proveedores por no usar estrategias de mercadeo.
84
Fase de Mejora.
Figura 36 Fase de Mejora del método DMAMC para el área de Gerencia.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
INICIO
Revisar los ingresos y gastos mensuales de la
empresa
Coordinar con el área técnica los objetivos de
la semana
Coordinar con el área técnica las herramientas
que hacen falta
Designar funciones de acuerdo al personal
operativo
Autorizar semanalmente al área administrativa el
pago de proveedores, personal entre otros
Evaluar alianzas estrategicas con nuevos
proveedores
FIN
Revisar por qué el propietario
no ha contratado a una persona
que le ayude en el área
administrativa.
Establecer como
política reunión
todos los días lunes de cada semana con
el personal
operativo.
Asignar funciones a cada
empleado de acuerdo a sus
habilidades y conocimientos
Visitar 1 o 2 veces por
semana talleres mecánicos
automotrices para hacer
alianzas estratégicas.
85
Fase de Control.
Tabla 30 Ficha de Control A para área de Gerencia.
FICHA A DE CONTROL
Área:
Nombre:
Semana:
Día Trabajo Realizado Firma
1
2
3
4
5
6
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
86
Facturación / Administración:
Fase de Definición.
Establecer procesos básicos para gestionar correctamente planes estratégicos, para lograr
procesos inmediatos, eliminando errores y lograr la satisfacción del cliente.
Fase de Medición.
Recibir la orden del trabajo por parte del cliente.
Proceder a emitir la factura.
Controlar la distribución de materiales (repuestos), equipos y servicio de la
organización.
Emitir reportes de caja chica a la Gerencia.
Entregar al contador facturas, retenciones, para la respectiva declaración de impuesto.
Realizar tareas adicionales asignadas por la Dirección Ejecutiva.
Fase de Análisis.
Existen dudas al momento de realizar una orden de trabajo, por lo que el propietario
no tiene asignados los valores correspondientes a cada servicio.
Al analizar el proceso de facturación, existen errores porque no hay órdenes de trabajo
emitidas correctamente por lo que se genera la anulación de facturas.
Con respecto a los materiales no existe mayor problema pero si es necesario que
aquella área sea bien administrada mediante nueva tecnología para ciertos controles.
Los clientes constantemente solo dicen verbalmente lo que desean para el proceso de
reparación, y muchas veces no hay constancia del pedido por lo consiguiente no hay
facturación a tiempo y al final del mes el contador solo puede hacer sus declaraciones
en cero.
87
Es necesario mejorar el servicio personalizado a los clientes nuevos y a los mecánicos
automotrices (cuando existen reclamos, saber manejarlos).
Fase de Mejora.
Figura 37 Fase de mejora del método DMAMC para el área facturación/ administración.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
INICIO
Recibir la orden del trabajo por parte del cliente
Proceder a emitir la factura.
Controlar la distribución de materiales (repuestos), equipos y servicio de la organización.
Emitir reportes de caja chica a la Gerencia.
Entregar al contador facturas, retenciones, para la respectiva
declaración de impuesto.
Realizar tareas adicionales asignadas por la Dirección
Ejecutiva.
FIN
Verificar que la
orden de trabajo sea
emitida
correctamente
Revisar que la
información del
cliente: teléfono,
emails, dirección para
realizar correctamente la factura.
Ingresar detalladamente
las salidas y entradas de
materiales a la plataforma
de Excel
Reportar a la Gerencia con
cuánto dinero cuenta la caja
chica para su respectiva
devolución
Facturar mes
a mes y
entregar al
contador para
no retrasos
con el SRI
88
Fase de Control.
En esta etapa se propone dos fichas:
o La ficha A es para el control de las funciones que realiza el empleado.
Tabla 31 Ficha de Control A para área de Facturación/ Administración.
FICHA A DE CONTROL
Área:
Nombre:
Semana:
Día Trabajo Realizado Firma
1
2
3
4
5
6
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
89
o La ficha B es para la organización de entrada y salida de un servicio.
Tabla 32 Ficha de Control B para el proceso del servicio.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Ese control ayudará a los empleados a tener un respaldo del trabajo realizado, de tal
manera que sea organizado y detallado desde como ingresa el motor hasta cuando se lo
entrega.
ENTRADA
ACTIVIDAD/PROCESO
SALIDA
SERVICIO PROVEEDOR SERVICIO PROVEEDOR
PERSONAS
RESPONSABLES DEL
PROCESO
MATERIALES
RECURSOS FISICOS
METODO
Qué Servicio Se
Va A Realizar
Y Como
Ingresa
El
Block
Defectuoso
Como Se
Entrega El
Servicio
90
Área Operativa:
Fase de Definición.
Asesora al cliente con respecto al daño del equipo defectuoso, indicando precios y
repuestos a utilizar, en caso contrario de no ser un equipo de reparación hacerle entender al
cliente el porqué de la falla.
Fase de Medición.
Hacer la revisión física del Block defectuoso que trae el cliente en el menor tiempo
posible.
Solucionar los problemas que tenga, caso contrario informar el porqué de su falla.
Coordinar con el cliente la compra de repuestos necesario para la reparación del
servicio.
Acordar con el cliente el tiempo que tomará la reparación.
Comunicar al personal administrativo si se ha realizado algún cambio en el valor a
pagar por parte de un cliente.
Realizar mantenimiento al área operativa semanal.
Fase de Análisis.
El trabajador que recibe el Block defectuoso muchas veces no realiza la observación
adecuada porque realiza más actividades fuera de su función y por ende no culmina a
tiempo sus funciones ni realiza una buena atención al cliente.
Por la falta de capacitación, los empleados muchas veces no saben comunicarse con
los clientes y llegar a un acuerdo con los repuestos de calidad necesarios, y por esa
91
razón los clientes traen repuestos de baja calidad, por ser más económicos, lo cual
afecta a largo plazo al vehículo y consigo afecta a la Rectificadora porque el cliente se
siente insatisfecho.
Falta de comunicación con el cliente durante el proceso de reparación. En algunos
casos han habido retrasos en la entrega del servicio, por la falta de algún repuesto, y
aquello no ha sido comunicado al cliente, entonces surgen los problemas con la
entrega del servicio a tiempo.
La falta de productos de limpiezas, torna que en la empresa no exista un buen
ambiente laboral y por la falta de coordinación de que días a la semana son para la
limpieza.
92
Fase de Mejora.
Figura 38 Fase de mejorar del método DMAMC para área operativa.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
INICIO
Hacer la revisión física del Block defectuoso
que trae el cliente en el menor tiempo posible.
Solucionar los problemas que tenga, caso contrario informar el porqué de
su falla.
Coordinar con el cliente la compra de repuestos necesario para la
reparación del servicio.
Acordar con el cliente el tiempo que tomará la reparación.
Comunicar al personal administrativo si se ha realizado algún cambio en el valor a pagar por parte de un cliente.
Proceder a la reparación
Entregar del servicio a domicilio
Darle seguimiento al cliente para saber como funciona su vehiculo despues de la
reparacion del motor
Realizar mantenimiento a las maquinas semanal
FIN
Es necesario que el trabajador que
recibe el trabajo esté concentrado
realizando aquella función mientras
los otros realizan las demás funciones,
es decir que haya organización en la
designación de tareas y funciones para
mejorar la atención al cliente.
Capacitación mensual al
personal para mejorar la
atención al cliente.
Mantener
informado al
cliente del
proceso de
reparación
Establecer horarios,
para que el personal
pueda terminar con
el mantenimiento
solicitado.
93
Fase de Control.
Tabla 33 Ficha de Control A para área operativa.
FICHA A DE CONTROL
Área:
Nombre:
Semana:
Día Trabajo Realizado Firma
1
2
3
4
5
6
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
94
Tabla 34 Ficha de Control B de proceso del servicio para el área operativa.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
ENTRADA
ACTIVIDAD/PROCESO
SALIDA
SERVICIO PROVEEDOR SERVICIO PROVEEDOR
PERSONAS
RESPONSABLES DEL
PROCESO
MATERIALES
RECURSOS FISICOS
METODO
Qué
Servicio
Se Va A
Realizar
Y Como
Ingresa
El
Block
Defectuo
so.
Como Se
Entrega
El
Servicio.
95
Conclusiones.
A partir del efecto del proyecto y luego de plantear las soluciones a las problemáticas
existente, se concluye que:
1. Fue posible demostrar que una microempresa perteneciente al sector de las PYMES
puede adoptar la metodología lean six sigma en sus actividades diarias, adoptando así
un concepto diferente en su diseño e innovación.
2. Actualmente el sector metalmetálica tiene un alto desenvolvimiento dentro del
mercado para lo cual el mecanismo propuesto para el negocio Recti-Gus como el
Lean Six Sigma, ayudará a que tenga ventaja competitiva y sobresalga de la
competencia.
3. La aplicación de la técnica DMAMC dentro de los procesos internos, posibilita a los
jefes y colaboradores de la Rectificadora Recti-Gus a que ejecuten de manera
eficiente del área administrativa y técnica porque hubo la correspondiente definición
del problema, medición, análisis situacional, determinación de una mejora y el control
adecuado para que el negocio obtenga los resultados esperados.
4. Al utilizar la metodología Lean Six Sigma se pudo solucionar los problemas
preexistentes como el ambiente laboral y los conocimientos técnicos de los
colaboradores expuestos en las encuestas. Una estructura más organizada y aplicación
de procesos más estratégicos con capacitaciones continuas, ayuda a que exista un
mecanismo de comunicación interna y externa efectiva; también contribuye a un
96
manejo de labores con alto estándares de calidad y que exista una motivación laboral
por los conocimientos adquiridos.
5. El desarrollo de la metodología cumple con la optimización de las deficiencias de los
objetivos estratégicos por medio del diseño del plan estratégico estructurado como
propuesta.
6. Mediante el presupuesto presentado para la Rectificadora Recti-Gus se puede concluir
que sería factible diseñar el plan estratégico con la metodología Lean Six Sigma sin
que altere las utilidades del negocio.
Recomendaciones.
Para el efecto del proyecto “Diseño De Un Plan Estratégico en la Rectificadora de
Motores Recti-Gus para mejorar el proceso organizacional utilizando la técnica del Lean Six
Sigma, en la ciudad de Guayaquil” recomendamos:
1. La propuesta de una nueva estructura de plan estratégico para el negocio Recti-Gus
debe ser de carácter experimental dónde la parte gerencial, administrativa y técnica se
fusionen y tenga una interrelación oportuna para que estén atentos por cualquier
eventualidad y el plan funcione.
2. Después de la adaptación del plan estratégico, será posible que existan cambios pero
como el modelo es adaptable, permite que la microempresa se expanda sin necesidad
de diseñar otro plan.
97
3. Es necesario que el personal colaborativo se actualicen en los conocimientos para que
ofrezca un rendimiento de calidad y la demanda quede satisfecha.
4. Investigar y evaluar los nuevos usos que se pueden brindar el lean six sigma para que
los procesos de rectificación sigan obteniendo alta calidad y el tiempo sea oportuno.
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Universidad Tecnológica de Panamá: Programa de Doctorado en Ingeniería de
Proyectos.
102
Apéndice A Fotos del Negocio Recti-Gus.
Figura 39 Srta. Peñafiel con el personal operativo de la Rectificadora Recti-Gus.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Negocio “Recti-Gus”
Figura 40 Srta. Arreaga con el personal operativo de la Rectificadora Recti-Gus.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Negocio “Recti-Gus”
103
Figura 41 Rectificador de Culata.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Negocio “Recti-Gus”.
Figura 42 Personal operativo de Recti-Gus.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Negocio “Recti-Gus”.
104
Figura 43 Encuesta al personal operativo.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Negocio “Recti-Gus”.
Figura 44 Entrevista a Propietario General del Negocio.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Negocio “Recti-Gus”.
105
Figura 45 Cepillado de culata.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel. Fuente: Negocio “Recti-Gus”.
Figura 46 Trabajo Operativo.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Negocio “Recti-Gus”.
106
Figura 47 Construcción del área administrativa.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel. Fuente: Negocio “Recti-Gus”.
Figura 48 Microempresa Recti-Gus.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Negocio “Recti-Gus”.
107
Figura 49 Tutorías
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel. Fuente: Negocio “Recti-Gus”.
Figura 50 Trabajo en Equipo
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Fuente: Negocio “Recti-Gus”
108
Apéndice B Proyecciones.
Tabla 35 Actividades Mensuales de Recti-Gus.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
Detalle
Cantidad de Trabajos Realizados Mensualmente
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
cepillados de culata
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
rectificación de culata
12
12
10
12
12
12
12
12
12
12
12
12
Rectificación de motores
12
12
10
12
10
12
12
12
12
12
12
12
Rectificación de cigüeñal
17
17
17
17
17
15
15
15
15
16
16
16
Acoplamiento del motor y brazo de biela
13
12
13
13
12
13
13
12
13
13
14
14
Adaptaciones chapas de bancada o brazo de biela
12
12
11
12
12
12
12
12
13
13
13
13
Servicio a domicilio
16
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
15
Otros trabajos
14
10
8
5
5
0
0
0
0
0
0
0
109
ESCENARIO DE INGRESOS MENSUALES ESPERADOS Tabla 36 Proyección de ingresos por actividad.
Escenario Esperado
Ingresos
Detalle $ Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Cepillados de culata
$ 10,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 200,00
Rectificación de culata
$ 80,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 800,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00 $ 960,00
Rectificación de
motores $ 70,00 $ 840,00 $ 840,00 $ 700,00 $ 840,00 $ 700,00 $ 840,00 $ 840,00 $ 840,00 $ 840,00 $ 840,00 $ 840,00 $ 840,00
Rectificación de
cigüeñal $ 40,00 $ 680,00 $ 680,00 $ 680,00 $ 680,00 $ 680,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 640,00 $ 640,00 $ 640,00
Acoplamiento del
motor y brazo de biela $ 60,00 $ 780,00 $ 720,00 $ 780,00 $ 780,00 $ 720,00 $ 780,00 $ 780,00 $ 720,00 $ 780,00 $ 780,00 $ 840,00 $ 840,00
Adaptaciones chapas
de bancada o brazo de
biela $ 40,00 $ 480,00 $ 480,00 $ 440,00 $ 480,00 $ 480,00 $ 480,00 $ 480,00 $ 480,00 $ 520,00 $ 520,00 $ 520,00 $ 520,00
Servicio a domicilio
$ 5,00 $ 80,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00 $ 75,00
Otros Ingresos
$ 3,00 $ - $ - $ - $ 9,00 $ 6,00 $ 3,00 $ 15,00 $ 15,00 $ 15,00 $ 15,00 $ 18,00 $ 18,00
AÑO 1 AÑO 2
Total
$ 4.020,00 $3.955,00 $ 3.675,00 $ 4.024,00 $ 3.821,00 $ 3.938,00 $ 3.950,00 $3.890,00 $ 3.990,00 $ 4.030,00 $ 4.093,00 $ 4.093,00 $ 47.479,00 $ 52.226,90
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel.
110
ESCENARIO DE GASTOS MENSUALES ESPERADOS Tabla 37 Proyecciones de egresos por actividad.
Elaborado por: Arreaga & Peñafiel
Los gastos mensuales han sido detallados durante el proyecto de emprendimiento.
Escenario Esperado
Gastos
Detalle Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Gasto Operacional
Gastos de la Empresa Mensual $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00
Total Gasto Operacional $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00 $ 2.470,00
Costo Estratégico
Costo Personal Administrativo $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00 $ 400,00
Uniforme $ - $ 70,00 $ - $ - $ - $ - $ 70,00 $ - $ - $ - $ - $ -
Capacitaciones $ 80,00 $ - $ 80,00 $ - $ 80,00 $ - $ 80,00 $ - $ 80,00 $ - $ 80,00 $ -
Infraestructura $ 293,33 $ 293,33 $ 293,33 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Equipos de oficina $ 32,66 $ 32,66 $ 32,66 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Mueble de oficina $ 50,00 $ 50,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Útiles de oficina $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50 $ 3,50
Total Costo Estratégico $ 859,49 $ 849,49 $ 809,49 $ 403,50 $ 483,50 $ 403,50 $ 553,50 $ 403,50 $ 483,50 $ 403,50 $ 483,50 $ 403,50 AÑO 1 AÑO 2
Total Gastos $ 3.329,49 $ 3.319,49 $ 3.279,49 $ 2.873,50 $ 2.953,50 $ 2.873,50 $ 3.023,50 $ 2.873,50 $ 2.953,50 $ 2.873,50 $ 2.953,50 $ 2.873,50 $ 36.179,97 $ 36.481,97