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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

Factores que generan rotación de personal externa en una empresa de

retail farmacéutico.

Trabajo de investigación previo a la obtención del título de Psicóloga

Industrial

Autora: Herrera Mora Dennisse Carolina

Tutor: Msc. Luz Eidy Ortiz Esquivel.

Quito, 2019

ii

A. PRELIMINARES

DERECHO DE AUTOR

Yo Dennisse Carolina Herrera Mora en calidad de autora y titulares de los derechos

morales y patrimoniales del trabajo de titulación Factores que generan rotación de

personal externa en una empresa de retail farmacéutico, modalidad de Proyecto de

Investigación, de conformidad con el Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA

ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E

INNOVACIÓN, concedemos a favor de la Universidad Central del Ecuador una licencia

gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra, con fines

estrictamente académicos. Conservamos a mi favor todos los derechos de autor sobre la

obra, establecidos en la normativa citada.

Así mismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la

digitalización y publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de

conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.

El autor declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma

de expresión y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la responsabilidad

por cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta causa y liberando a la

Universidad de toda responsabilidad.

Firma: ________________________________

Dennisse Carolina Herrera Mora

CC.1723477830

Dirección electrónica: [email protected]

iii

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi calidad de Tutor del Trabajo de Titulación, presentado por DENNISSE

CAROLINA HERRERA MORA, para optar por el Grado de Psicólogo Industrial; cuyo

título es: “FACTORES QUE GENERAN ROTACIÓN DE PERSONAL EXTERNA EN

UNA EMPRESA DE RETAIL FARMACÉUTICO”, considero que dicho trabajo reúne

los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación

por parte del tribunal examinador que se designe.

En la ciudad de Quito a los 17 días del mes de mayo del 2019

____________________________________

Msc. Luz Eidy Ortiz Esquivel

DOCENTE – TUTOR

CC. 1725519795

Dirección electrónica. [email protected]

iv

DEDICATORIA

A Dios porque con su bendición todo es posible.

A mis padres Lenin y María por su apoyo incondicional durante mi formación, por sus

consejos y por enseñarme a luchar por mis sueños.

A mis hermanas Emi y Barby quienes estuvieron siempre a mi lado apoyándome con mis

tareas y llenando mi vida de alegría.

A Jhon por su cariño, paciencia y apoyo, por estar siempre pendiente de mí y por

compartir alegrías y tristezas durante este camino. A su familia que me acogió les agradezco

por su apoyo.

A mi abue Guille por su preocupación y porque en cada oración siempre me tiene presente

y me motivaba con su ya falta poquito.

A Kary por sus consejos en momentos de estrés y por haberme regalado a mi pequeño

Nico.

A mis amigas Tefa y Pao por todos los buenos momentos compartidos durante nuestra

formación, por su cariño y preocupación.

A mis compañeros de trabajo Maca, Gaby, Jessi, Andrés y Esteban por su apoyo para la

realización de esta investigación, por compartir conmigo sus conocimientos y ayudar en mi

formación profesional.

A Nidia porque siempre creyó en mí y desde que era pequeña me decía que llegaría lejos,

hoy solo me queda agradecerte y sé que desde el cielo compartes conmigo esta meta.

v

AGRADECIMIENTO

A mi familia por su amor y apoyo incondicional, por impulsarme cada día y por estar

siempre pendientes de mí.

A mis amigos por las buenas experiencias compartidas durante esta etapa de aprendizaje.

A la Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad Central del Ecuador por

recibirme en sus aulas y regalarme días increíbles además de conocer a personas que

marcaron mi vida.

A mis profesores que compartieron conmigo sus conocimientos, que aportaron a mi

desarrollo personal y profesional, y porque en muchos de ellos encontré grandes amigos.

A la Msc. Luz Eidy Ortiz por su gran calidez humana, por brindarme su amistad y apoyo

incondicional y por haberme impulsado a realizar esta investigación.

A la empresa de retail farmacéutico y a sus colaboradores por haberme permitido realizar

la investigación y colaborar conmigo durante todo el proceso.

vi

TABLA DE CONTENIDO

A. PRELIMINARES .................................................................................................... ii

DERECHO DE AUTOR .............................................................................................. ii

APROBACIÓN DEL TUTOR .................................................................................... iii

DEDICATORIA ......................................................................................................... iv

AGRADECIMIENTO .................................................................................................. v

TABLA DE CONTENIDO ......................................................................................... vi

LISTA DE TABLAS ................................................................................................... ix

LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................................... x

LISTA DE ANEXOS .................................................................................................. xi

RESUMEN ................................................................................................................. xii

ABSTRACT .............................................................................................................. xiii

B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ....................................... 1

TITULO ....................................................................................................................... 1

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 2

Formulación del problema. ...................................................................................... 2

Preguntas. ................................................................................................................. 3

OBJETIVOS ................................................................................................................ 3

Objetivo General ...................................................................................................... 3

Objetivos Específicos ............................................................................................... 4

JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................ 4

MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 7

Fundamentación Teórica .......................................................................................... 7

ROTACIÓN DE PERSONAL ................................................................................... 10

vii

Definición: .............................................................................................................. 10

Índice de rotación de personal: .............................................................................. 11

Cálculo del índice de rotación de personal: ........................................................... 12

Rotación de puesto: ................................................................................................ 15

Tipos de rotación de personal: ............................................................................... 16

Factores generadores de rotación de personal: ....................................................... 17

Causas de la rotación de personal: ......................................................................... 18

Efectos de la rotación de personal: ......................................................................... 20

Herramientas para identificar factores de rotación: ............................................... 21

Determinación de los costos de la rotación de personal: ....................................... 22

Ventajas de la rotación de personal: ....................................................................... 26

Desventajas de la rotación de personal: ................................................................. 27

Estrategias para reducir la rotación de personal: .................................................... 28

Rotación de personal y satisfacción laboral: .......................................................... 30

Rotación de personal y su relación con la psicología: ........................................... 31

MARCO METODOLÓGICO .................................................................................... 33

Hipótesis ................................................................................................................. 33

Definición y Operalización de variables ................................................................ 33

Tipo de Investigación ............................................................................................. 33

Diseño de Investigación ......................................................................................... 33

Muestra ................................................................................................................... 34

Métodos .................................................................................................................. 34

Técnicas .................................................................................................................. 34

De investigación de campo. ............................................................................... 34

Instrumentos ........................................................................................................... 35

Descripción del instrumento .................................................................................. 35

viii

Análisis de confiabilidad del instrumento .............................................................. 36

RESULTADOS .......................................................................................................... 42

Índice de Rotación de Personal. ............................................................................. 42

Personal de la organización .................................................................................... 44

Personal que salió de la organización .................................................................... 51

CONCLUSIONES ..................................................................................................... 54

RECOMENDACIONES ............................................................................................ 54

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 56

Tangibles ................................................................................................................ 56

Virtuales ................................................................................................................. 59

ANEXOS .................................................................................................................... 60

ix

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Definición y operalización de Variables. ..................................................... 33

Tabla 2. Criterios de evaluación del instrumento. ...................................................... 38

Tabla 3. Puntuación de Confiabilidad de Crombach. ................................................ 41

Tabla 4. Edad de los participantes. ............................................................................. 44

Tabla 5. Género de los participantes. ......................................................................... 45

Tabla 6. Factor Comunicación Organizacional. ......................................................... 46

Tabla 7. Factor Relaciones Humanas. ........................................................................ 47

Tabla 8. Factor Condiciones de Trabajo. ................................................................... 48

Tabla 9. Factor de Rotación de Personal – Salidos. ................................................... 51

Tabla 10. Resultados Globales – Personal Activo. .................................................... 53

Tabla 11.Factores Personal Activo – Factores Personal Salido. ................................ 53

x

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Rotación de personal en la zona de estudio. ............................................. 42

Gráfico 2. Índice de Rotación de Personal de la Empresa. ........................................ 43

Gráfico 3. Edad de los participantes. ......................................................................... 44

Gráfico 4. Género de los participantes. ...................................................................... 45

Gráfico 5. Factor Comunicación Organizacional. ...................................................... 46

Gráfico 6. Factor Relaciones Humanas. ..................................................................... 47

Gráfico 7. Condiciones de Trabajo ............................................................................ 49

Gráfico 8. Factores de Rotación de Personal. ............................................................ 50

Gráfico 9. Factor de Rotación de Personal – Salidos. ................................................ 52

xi

LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Cuestionario de Rotación de Personal. ...................................................... 60

Anexo B. Plantilla de Criterio de Jueces. ................................................................... 64

Anexo C. Puntaje de Criterio de Jueces. .................................................................... 68

Anexo D. Calculo de la Varianza. .............................................................................. 69

Anexo E. Cálculo de las Varianzas Totales. .............................................................. 70

Anexo F. Aplicación de la Formula. .......................................................................... 71

Anexo G. Plan de Acción. .......................................................................................... 72

Anexo H. Plan Aprobado. .......................................................................................... 74

xii

TITULO: Factores que generan rotación del personal externa en una empresa de retail

farmacéutico.

Autora: Dennisse Carolina Herrera Mora

Tutor: Msc. Luz Eidy Ortiz Esquivel

RESUMEN

Trabajo de investigación sobre Psicología Industrial específicamente acerca de Rotación

de Personal. El objetivo: Determinar los factores que generan rotación de personal externa en

una empresa de retail farmacéutico por medio de la aplicación de un cuestionario el cual

evalúa la razones por las que los colaboradores decidirían desvinculares de la organización, y

por los datos obtenidos por medio de una entrevista semi estructurada de las razones por las

cuales los colaboradores abandonaron la organización. El fundamento teórico: Se sustenta en

la corriente filosófica humanista. La Metodología: Descriptiva, se busca detallar los factores

que hacen que los colaboradores decidan desvincularse de la organización elevando los

índices de rotación de personal. La conclusión: Los principales factores que generan rotación

de personal son la comunicación, relación con sus jefes, la carga de trabajo, salario, mejor

oferta laboral, clima laboral, cuidado de hijos y estudios. La recomendación que se da a los

directivos después de los resultados encontrados es que deben generar estrategias para

mejorar los factores que están fallando con la finalidad de retener a sus colaboradores

PALABRAS CLAVE: ROTACIÓN DE PERSONAL / FACTORES DE ROTACIÓN /

ÍNDICE DE ROTACIÓN

xiii

TITLE: Factors that generate personnel turnover in a pharmaceutical retail Company.

Author: Dennisse Carolina Herrera Mora

Tutor: Msc. Luz Eidy Ortiz Esquivel

ABSTRACT

This research work is in Industrial Psychology, specifically, on Personnel Turnover. The

objective: To determine the factors that generate personnel turnover in a pharmaceutical retail

Company; which was done by applying a questionnaire that evaluates the reasons for which

collaborators would decide to disassociate themselves from the organization, and by

analyzing the data obtained through a semi-structured interview assessing the reasons for

which collaborators have left the organization. The theoretical foundation: Based on the

humanist philosophical current. The Methodology: Descriptive; it seeks to detail the factors

that make employees decide to disassociate themselves from the organization, raising

personnel turnover rates. The conclusion: The main factors that generate staff turnover are

communication, their relationship with their superiors, workload, salary, better job offers,

work environment, childcare, and studies. The recommendation given to managers after

analyzing the results is that they must generate strategies to improve the factors that are

failing in order to retain their employees.

KEYWORDS: PERSONNEL TURNOVER / FACTORS FOR TURNOVER /

TURNOVER INDEX

1

B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

TITULO

Factores que generan rotación de personal externa en una empresa de retail farmacéutico.

INTRODUCCIÓN

La investigación tiene como objetivo determinar cuáles son los factores que llevan a

los colaboradores a tomar la decisión de desvinculares de la organización, debido a que su

salida incrementa el índice de rotación de personal. Para las organizaciones actuales y sobre

todo para la empresa de retail farmacéutico no es suficiente solo con conocer los porcentajes

de rotación, sino que buscan identificar las razones que están generando las desvinculaciones.

La rotación de personal externa se caracteriza por la salida de los colaboradores en

periodos cortos de tiempo, generalmente porque las organizaciones no se preocupan por los

requerimientos y necesidades de los colaboradores, al no cubrir sus expectativas estos

abandonan la organización, lo que genera una elevación en los índices de rotación de

personal, esto se convertirá en un círculo vicioso pues al no sentir satisfacción se crea

malestar en el ambiente laboral y aumenta la incomodidad y falta de sentido de pertenencia e

identificación con la organización.

La empresa de retail farmacéutico se encuentra interesada no solo en conocer sus

índices de rotación sino las razones que hacen que estos se incrementen, por lo cual ha

permitido la realización de esta investigación, donde se determinará cuáles son los factores

que están incrementando su rotación por medio de la aplicación de un cuestionario y con

datos obtenidos de una entrevista semi estructurada.

2

Esta es una investigación no experimental y de carácter descriptivo por lo cual se ha

logrado identificar los factores que no están siendo manejos adecuadamente por la

organización, lo que permitirá plantear estrategias de solución a los directivos para

potencializar dicho factores y hacer que sus colaboradores se sientan satisfechos con sus

funciones independientemente del cargo y que las mismas sean realizadas de manera eficaz y

eficiente.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Formulación del problema

El trabajo de investigación busca determinar los factores que generan rotación de

personal externa en una empresa de retail farmacéutico. La empresa tiene como giro de

negocio el retail, el cual hace referencia a la compra de productos al por mayor para

venderlos de manera minoritaria a distintas personas, lo que implica la existencia de varias

tiendas a nivel nacional. Por esta razón la organización necesita de contrataciones masivas de

colaboradores proactivos, lo cuales se encuentran expuestos a varios aspectos tanto a nivel

personal como del entorno y la organización.

Estos aspectos motivan la decisión de separarse de la organización, los colaboradores no

están más de tres o cuatro meses en la misma, elevando los índices de rotación de personal.

Sobre todo quienes laboran en la zona centro de Quito ya que ahí se presentan los mayores

índices de rotación a comparación de los demás sectores, tomando en cuenta que la

organización realiza procesos de selección sectorizada. La rotación de personal se convierte

en un grave problema para la organización ya que pierde a sus colaboradores generando altos

gastos tanto en dinero como en tiempo en sus procesos de selección, inducción, adaptación al

puesto y capacitación.

3

Además se debe analizar que está haciendo la organización para retener a su personal.

Como lo mencionan Flores, Abreu y Badii (2008) “La rotación de personal es consecuencia

de los factores internos y externos a la organización que influyen en el comportamiento de los

trabajadores y sus decisiones para quedarse o no en sus puestos de trabajo”. (p. 66). Por lo

cual es importante determinar los factores que generan un incremento en los porcentajes de

rotación de personal para poder buscar soluciones para la organización.

La importancia que tienen el talento humano para la organización, es lo que motiva la

presente investigación y con el apoyo del área de Desarrollo Humano Organizacional se

pretende investigar a los 84 colaboradores que ocupan el cargo de auxiliares polifuncionales

de 21 sucursales de la zona centro de la ciudad de Quito, la cual muestra los más elevados

índices de rotación de personal, lo que permitirá determinar si algunos de los factores

identificados son compatibles con los demás colaboradores de los puntos de venta ubicados

en otras zonas de la ciudad de Quito.

Preguntas

¿Cuáles son los factores que genera rotación de personal externa dentro de una

empresa de retail farmacéutico?

¿Cuáles son los índices de rotación de personal externa de la empresa?

OBJETIVOS

Objetivo General

Determinar los factores que generan rotación de personal externa de una empresa de retail

farmacéutico.

4

Objetivos Específicos

Identificar los factores por los que decidirían los colaboradores salir de la

organización.

Analizar los factores por los que decidieron los colaboradores salir de la organización.

Establecer los índices de rotación de personal de la empresa.

JUSTIFICACIÓN

La investigación tiene como finalidad determinar cuáles son los principales factores que

generan índices de rotación de personal externa dentro de la empresa, lo que ayudara a los

gerentes de la organización a conocer cuáles son las necesidades y las exigencias de sus

colaboradores y así plantear estrategias adecuadas para evitar su salida.

Partiendo de que la rotación de personal es medida por el lapso que un colaborador

permanece en la organización y la periodicidad con la que se despide y contrata

colaboradores. De acuerdo a la investigación realizada por el INEC en el año 2018 el nivel de

desempleo en Ecuador fue de 4,6%, lo que inquieta y da conocer que existe un número

elevado de personas que salen de las organizaciones. La salida de estos colaboradores genera

un costo de $50000 a las organizaciones, tanto para el pago de los valores correspondientes a

la liquidación y el dinero que invertirá la organización para la contratación de una nueva

persona que remplace la vacante disponible. Esta inestabilidad de las organizaciones hace que

pierdan credibilidad tanto con sus clientes internos como los externos, volviéndola un lugar

poco deseado para trabajar. (Cevallos, 2018).

Según estudios realizados por la consultora Deloitte y la empresa Evaluar acera de la

rotación de personal, las empresas de tipo tiendas retail, farmacéuticas y bancarias son las que

5

tienen un mayor índice de rotación de personal, lo que permite ubicar a la empresa donde se

está realizando la presente investigación dentro de ellas. (Enríquez, s.f).

Ecuador tiene organizaciones que han generado crecimiento gracias a las mejoras de sus

estrategias de retención del personal, Natural Vitallity con 24 años en el país. Empezó con

una nómina de 6 colaboradores y ha ido creciendo, en la actualidad cuenta con 187. Su

crecimiento se debe al interés que muestra por su talento humano, por esta razón plantea

diferentes estrategias que permiten generar en sus colaboradores un sentido de pertenencia

hacia la organización, lo que evita que estos decidan salir al poco tiempo de ingresar a la

misma. (Cevallos, 2018).

De acuerdo a lo mencionado anteriormente podemos ver la importancia que tiene el

estudio de los factores que generan un incremento de los índices de rotación de personal, por

lo cual se realizan varios estudios para analizar esta temática tanto a nivel internacional como

a nivel nacional, en la Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad Central del

Ecuador también se han realizado investigaciones sobre este tópico y su influencia en la

Gestión del Talento Humano.

Uno de los puntos fuertes que tiene la investigación es que a nivel nacional se han

realizados investigaciones similares que pueden aportar al desarrollo de la presente, la más

cercana a nuestra realidad es la realizada en la Universidad Central del Ecuador en el año

2015, la cual da a conocer los principales factores de riesgo psicosocial que afectan a los

índices de rotación de personal en una empresa con el mismo giro de negocio de la que se

está investigando. Los resultados que se dan permiten conocer que los factores de riesgo

psicosociales influyen en niveles elevados en los índices de rotación de personal de dicha

empresa. (Bahamonde, 2015).

6

Cabe resaltar que la investigación es de trascendental impacto, ya que se podrá precisar

cuáles son los factores que afectan la rotación de personal de la empresa, y así plantear

estrategias que aumenten los niveles de sentido de pertenencia e identificación con la

organización. Lo que generara que la empresa sea considerada como una organización

atractiva dentro del mercado al momento de buscar empleo. La organización asumirá los

resultados con la finalidad de superar cualquier factor de vulnerabilidad que se presente.

La investigación tendrá un gran impacto dentro de la organización debido a que no

existen estudios relacionados con la identificación de los factores que generan rotación de

personal. Este estudio orientaría un plan de acción y posibles soluciones que puede aplicar la

organización para reducir sus índices de rotación, conjuntamente podrá servir como base para

futuras investigaciones dentro de la organización.

El estudio es factible, la organización está dispuesta a colaborar con todos los recursos

necesario para el trabajo investigativo debido a que su interés se centra en disminuir los

índices de rotación de personal y conocer por medio de los instrumentos detallados más

adelante las necesidades de sus colaboradores para poder cubrir estos requerimientos. A su

vez también será viable debido a que cuenta con el apoyo organizacional brindado por el área

de Desarrollo Humano, lo que permitirá su realización.

7

MARCO TEÓRICO

Fundamentación Teórica

La investigación se sustentará en la corriente psicológica humanista. Como los

autores Carpintero, Mayor y Zalbidea (1990) afirman:

El enfoque humanista se ocupa de desarrollar el potencial humano y no se contenta

con su adecuado funcionamiento. En una palabra, la psicología humanista representa

un compromiso para llegar a ser humanos, un acentuar la totalidad y unicidad del

individuo, una preocupación por mejorar la condición humana, así como por entender

al individuo.

El humanismo tiene como principal objetivo de estudio el ser humano y su conducta, y es

lo que busca la organización, enfocarse en las necesidades de sus colaboradores para que se

sientan bien dentro de la misma y no se desvinculen en un corto periodo de tiempo,

generando una elevación en los índices de rotación externa.

De la piscología humanista nacen estudios sobre las teorías motivacionales, algunas de

estas teorías aportaran para el desarrollo de esta investigación.

Una de las teorías motivacionales base para este estudio es la bifactorial planteada por

Herzberg, donde se habla de factores higiénicos y motivacionales que influyen en el

comportamiento de los colaboradores. Los cuales pueden no ser los adecuados dentro de la

organización generando desmotivación y a su vez fomentando la decisión de desvinculación.

(Sergueyevna, y Mosher, 2013)

Existen cuatro características fundamentales que permiten la identificación del grado de

motivación que tienen los colaboradores en base a los planteamientos de Herzberg. El autor

López (2005) los menciona:

El trabajo mismo puede proporcionar resultados intrínsecos o a través de las tareas.

8

Las políticas y prácticas de personal referidas a las recompensas, constituyen una

fuente de resultados.

Las relaciones interpersonales con el supervisor y la medida en que éste reconozca

los logros del individuo y le permita participar, son también fuentes de resultados.

Los compañeros de trabajo son habitualmente una fuente de resultados (p.30).

De acuerdo a lo establecido por López, estas características guardan relación con los

factores que se pretenden identificar en esta investigación y están vinculados con el

instrumento que se utilizara para identificarlos.

Otra teoría, es la plantada por Víctor Vroom en 1964 conocida como Teoría de las

Expectativas, la cual hace referencia a las expectativas que tienen los colaboradores sobre la

organización en la que trabajan, esta también se encuentra relacionada con la investigación,

nos permitirá conocer si la organización está cubriendo o no con las expectativas que tienen

sus colaboradores, siendo una razón para su desvinculación (Marulanda, Montoya y Vélez,

2014).

La teoría de las expectativas está compuesta por tres premisas Vázquez (2014) las

detalla:

Los empleados se comportarán de cierta forma sí quieren conseguir un

aumento de sueldo u otra recompensa. El modelo está compuesto por los

deseos individuales hacia las recompensas especificas (Valencia), el

desempeño de las actividades y la percepción de las recompensas recibidas

(Instrumentalidad) y la creencia de que determinado comportamiento permitirá

obtener ciertas recompensas (expectativas) lo que guiará el esfuerzo para

completar las actividades (p.5).

De acuerdo a lo señalado por el autor, el comportamiento de los colaboradores dentro

de la organización está regido por esas premisas, si la organización no pone atención en las

necesidades y los requerimientos que tienen sus miembros, estos reducirán sus niveles de

motivación lo que generara que busque nuevas oportunidades de trabajo incrementado la

rotación de personal.

9

Esta investigación busca aportar al desarrollo de los colaboradores que son

considerados como socios de la organización y no como un recurso, por lo cual existe una

preocupación por determinar si están siendo cubiertos sus factores higiénicos, motivacionales

y las expectativas que estos generaron al momento que deciden ingresar a la organización.

10

ROTACIÓN DE PERSONAL

Definición

Existen varios autores que hablan sobre la rotación de personal, problema que

padecen las organizaciones actuales. Es importante conocer a que hace referencia este

término, por lo cual se mencionan los aportes que realizan algunos autores para tener una

visión más clara sobre lo que trata esta temática.

La aportación valiosa que hace el autor Mendoza (2003) quien en su artículo afirma

“Se entiende por rotación de personal cuando un empleado abandona un puesto por cualquier

causa y éste es ocupado por otra persona que se contrata.” (p. 106).

Por otro lado tenemos al autor Millán (2006) que basa sus planteamientos en lo

expuesto años atrás por Chiavenato en el cual afirma “Rotación de recursos humanos es la

fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, el intercambio de personas

entre la organización y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y

que salen de la organización” (p. 24).

De acuerdo a Valencia citado en Saldivia (2013) “La rotación de personal puede

definirse como el número de trabajadores que salen y vuelven a entrar a la misma, en relación

con el total de funcionarios de una empresa, departamento o puesto” (p.15).

De acuerdo a lo mencionado por los autores la rotación de personal es la salida de

colaboradores de una organización en un periodo de tiempo establecido, siempre y cuando la

vacante que dejen abierta sea reemplazada, es importante conocer que cuando la organización

no desee cubrir la vacante por un reajuste no se habla de rotación.

11

Índice de rotación de personal

Es transcendental conocer en cifras la rotación que tiene una organización, por lo cual

se crea el término índice de rotación de personal. Se detallará algunos conceptos planteados

por diferentes autores sobre este indicador.

El autor Millán (2006) afirma “El volumen de entradas y salidas de personal en

relación con los recursos disponibles en cierta área de la organización, dentro de cierto

periodo de tiempo y en términos porcentuales”. (p.25).

Mientras el autor Castillo (2006) menciona “El índice de rotación de personal está

determinado por el número de trabajadores que entran y salen de una organización, en

relación con la cantidad total promedio de personal en la organización, en un período de

tiempo” (p. 68)

De acuerdo a lo planteado por estos autores el índice de rotación de personal permite

conocer por medio de porcentajes el número de colaboradores que salen e ingresan de una

organización en un periodo de tiempo establecido, este índice puede ser considero como alto,

medio o bajo de acuerdo a la situación de cada organización.

Una vez obtenido el índice de rotación de manera cuanti y cualitativamente se puede

saber cómo se encuentra la organización. Pero qué significa tener una índice elevado o bajo.

El autor Chiavenato citado por Saldivia (2013) indica:

Un índice de rotación en cero daría a conocer que existe un estancamiento

en la organización, mientras que un índice de rotación de personal elevado

demuestra una organización que no puede retener a sus colaboradores. El

índice de rotación ideal sería el que permita mantener en la organización a los

trabajadores con un desempeño que se ajuste a las necesidades de la empresa y

sustituir a los que no (pp. 18 -19).

12

Según lo expuesto por el autor, las organizaciones no van a coincidir con sus índices

de rotación, pero deben calcularlo con la finalidad de mantenerse dentro del ideal, ya que su

reputación en el mercado se encuentra en juego.

Cálculo del índice de rotación de personal

Acerca de la forma adecuada para calcular el índice de rotación de personal se puede

notar que existen diferentes fórmulas para calcular este indicador por lo cual se pretenden

detallar algunas de ellas.

La fórmula que se utiliza hasta la actualidad para determinar el índice de rotación de

personal en muchas organizaciones es la planteada por Chiavenato (2011), la cual es:

Índice de rotación de personal=

Donde se tiene la siguiente simbología:

A= Número de personal que ingreso en el área considerada en el periodo

considerado.

D= Número de personal desvinculado de la empresa por razones personales u

organizacionales, en el área considerada y en el periodo considerado.

PE= Promedio de empleados contratados en el periodo considerado. El cual se

calcula sumando el número de ingresos (A) y el número de salidas (D) dividido para

dos. (p.191).

Otras fórmulas que se utilizan comúnmente son las diseñadas por Arias (1990), las

cual son:

13

R= Índice de rotación.

B= Número de bajas.

N= Promedio de personas en nómina, en el periodo considerado.

1= Numero inevitable de bajas. (p.410)

Existen además fórmulas más específicas las cuales han sido detalladas por el autor

Saldivia (2013) en su investigación:

A. Índice de rotación de personal para planeación de recursos humanos.

Índice de rotación de personal =

I= Ingresos de personal en el periodo considerado.

S= Salidas del personal en el periodo considerado.

PE= Personal promedio empleado en el periodo. (p.19)

B. Índice de rotación de personal para cálculo de pérdida de personas.


S= Salida de las personas en el periodo considerado.

PE= Personal promedio empleado en el periodo. (p.19)

14

C. Índice de rotación de personal que trata de analizar la pérdida de personal. (Solo

se toman en cuenta desvinculaciones realizadas por iniciativa del trabajador).


R= Renuncias espontaneas a ser sustituidas.

Σ

= Sumatoria del número de empleados al inicio del mes.

n= Número de meses en el periodo. (p.20)

D. Índice de rotación de personal por departamentos, considerados como

subsistemas.

Índice de rotación de personal=

I= Ingresos de personal en el periodo considerado.

S= Salida de personal en el periodo considerado.

PE= Personal promedio empleado en el periodo considerado.

R= Recibo personal por transferencia de otros subsistemas.

T= Transferencias de personal hacia otros subsistemas. (p.20)

Como detallan estos autores existen varias fórmulas para calcular los índices de

rotación de personal, la mayoría tienen su base en el número de personas que ingresan y salen

15

de la organización, por eso es importante que las organizaciones conozcan cada una de ellas y

puedan analizarlas, para poder determinar cual pueden aplicar de acuerdo a sus necesidades.

Rotación de puesto

La rotación de puestos es parte de la rotación de personal, y es diferente a la rotación

departamental y de organización. Es considerada como un proceso de asensos. Es la más

común por lo cual es importante conocer acerca de que se trata, existen varios autores que

habla sobre ella, a continuación se detallan dos de ellos:

Dessler (2012) en su libro traducido al español menciona “Técnica de entrenamiento

gerencial que contempla el mover para el entrenamiento, al personal de departamento a

departamento para ampliar su experiencia e identificar puntos fuertes y débiles de la persona”

(p. 264).

Mientras que para Mondy (2010) la rotación de puestos es un “Método de

capacitación y desarrollo en el cual los empleados se desplazan de un puesto de trabajo a otro

para ampliar su experiencia”. (p. 205).

De acuerdo a lo citado anteriormente la rotación de puestos hace referencia al cambio

de puesto que sufre un colaborador dentro de la misma organización para potenciar sus

habilidades, suele considerase como un medio de reconocimiento, en la mayoría de casos se

realiza de manera ascendente, este también puede ser considerado como parte de la rotación

interna.

16

Tipos de rotación de personal:

La rotación de personal ha sido clasificada de varias maneras, de acuerdo a los

postulados de cada autor, se la ha dividido desde una forma sencilla hasta una compleja, a

continuación se detallan algunas.

El autor Torres (2016) hace referencia a la primera clasificación realizada por Taylor

quien afirmaba que existían dos tipos de rotación que son las siguientes:

Rotación Interna: La cual se presenta cuando un trabajador es movido a un

nuevo puesto de trabajo o nuevo departamento, siempre dentro de la misma

organización ya se por promociones o un cambio de puesto.

Rotación Externa: La cual se da cuando el trabajador rompe el vínculo con la

organización y se sale de la empresa para buscar nuevas ofertas laborales. (p.

20)

El autor Bermeo (2016) menciona la clasificación que realiza Chiavenato, quien hace

una gran aporte que debe ser considerada, ya que el concuerda con Taylor al dividir a la

rotación de personal en dos como se menciona anteriormente, pero este autor al momento de

hablar de la rotación de personal interna menciona que esta se sub clasifica de la siguiente

manera:

Transferencia: Es el cambio que se realiza a otro puesto pero sin que sea de

mayor jerarquía o remuneración.

Ascensos: Es el cambio que tiene un trabajador a un puesto superior con una

mayor remuneración.

Promociones: Se entiende que el trabajador recibe una mayor remuneración

sin la necesidad de ser cambiado de su puesto de trabajo.

Descensos: Se da cuando el trabajador es cambiado a un puesto de menor

nivel jerárquico. (p. 15).

Además de la clasificación antes mencionada el autor Chiavenato (2008) realiza un

nuevo aporte donde menciona la existencia de dos únicos tipos de rotación que son:

Separación por iniciativa del empleado (renuncia): La cual consiste en que

el trabajador toma la iniciativa de separarse de la institución por razones

personales o profesionales.

17

Separación por iniciativa del empleador (despido): Sucede cuando la

organización es la que toma la decisión de desvincular al colaborador para

cubrir sus necesidades organizacionales. (p. 91).

En ese mismo año se realiza otra clasificación por parte de Flores, Abreu y Badii

(2008) que en su artículo mencionan:

Se dice que la rotación o fluctuación puede ser real o potencial, la primera

es la salida consumada ante lo cual no se puede tomar ninguna medida pues el

trabajador ya se ha marchado, el segundo tipo de salida está relacionada con el

deseo latente del trabajador de marcharse el cuál no se ha hecho efectivo por

no haber encontrado aquél empleo que reúna los requisitos que está buscando

y que se corresponda con las expectativas que esa persona tiene (p.68).

Es importante también considerar la realizada por Mayhew (2018) en su revista sobre

recursos humanos, quien menciona una nueva clasificación de cuatro tipos de rotación de

personal, las cuales son las siguientes:

Rotación Involuntaria: Se da cuando las organizaciones hacen que sus

trabajadores renuncien o les obligan a poner la renuncia.

Rotación Voluntaria: Los empleados deciden por su propia cuenta

desvincularse de la organización.

Rotación Positiva: Cuando los nuevos colaboradores que llegan a la

institución aportan con ideas para el desarrollo de la organización y suplen el

bajo rendimiento de sus antecesores.

Rotación Negativa: Se da cuando los trabajadores son desvinculados de la

organización por razones de fuerza mayor que generan insatisfacción en los

trabajadores y en la comunidad.

Factores generadores de rotación de personal

La rotación de personal es ocasionada por diversas razones, estas razones se agrupan

en factores, los cuales son importantes de conocer a continuación se detallaran dos

clasificaciones importante sobre estos.

Según Andrade en lo citado por Moreno y Lemus (2017) los tres principales factores

de rotación de personal son los siguientes:

18

Factor General: El cual hace referencia a todas las situaciones que no

dependen de la organización ni de los empleados que trabajan en ellas.

Factor Empresarial: Se refiere a las generadas por la organización y que

están ligadas a la implementación de las políticas de personal.

Factor Personal: Relacionadas directamente con el colaborador, con sus

condiciones personal y con su familia. (pp. 14 – 15)

Las causas que generan la rotación de personal pueden ser ubicadas dentro de dos

grandes factores reconocidos también como fenómenos. El primero son los internos, los que

generan malestar en los trabajadores debido a las decisiones tomadas dentro de la

organización. Mientras que el segundo se enfoca a las razones personales por las cuales los

colaboradores deciden desvincularse de la organización (Pillajo, 2016).

Los factores de rotación de personal interno y externo, tienen sus principales causas

como lo menciona Chiavenato en lo citado por Pillajo (2016) Los internos están conformados

por: salario, mala relación con los superiores o compañeros, horario de trabajo, el trabajo que

realiza no es de su interés. Por otro lado tenemos los externos: ubicación geográfica del

trabajo, enfermedad, estudios, asuntos personales y mejor oferta laboral.

De acuerdo a los anteriores autores la rotación de personal es generada en base a tres

factores principales que son los relacionados con el ambiente externo a la organización, el

segundo con la organización como tal y el tercero con los intereses del colaborador. Estos

engloban varios componentes que son las causas por las que ellos deciden desvincularse y

que se detallaran más adelante.

Causas de la rotación de personal

Como se ha venido mencionando los factores que generan la rotación de personal son

tres, de los cuales se derivan posibles causas generales que incrementan los índices de


19

En las investigaciones realizadas por Chiavenato y citadas por Millán (2006)

menciona que la rotación de personal es generada por las siguientes causas:

Causas externas:

Oferta y demanda de Talento Humano.

La situación económica del país.

Las ofertas laborales existentes. (p. 27).

Causas internas:

Políticas salariales de la empresa.

Beneficios que reciba el trabajador en la empresa.

Las oportunidades de crecimiento que ofrece la organización a sus trabajadores.

El manejo de las relaciones interpersonales dentro de la organización.

Como se encuentra la cultura organizacional.

Todas las políticas de reclutamiento y selección que posee la organización.

Los programas de entrenamiento y capacitación. (p.27).

En relación con lo mencionado por el autor, existen dos tipos de causas que generan la

rotación de personal, las externas y las internas. De acuerdo a los factores mencionados en el

punto anterior las causas externas estarían vinculados con los factores personales y generales,

mientas las internas con el factor organizacional.

Por otro lado el autor Flores (2006) menciona que las causas de la rotación de

personal son las siguientes “Bajas biológicas, Bajas socialmente necesarias, Bajas por

motivos personales, Bajas por motivos laborales depende de la organización, Bajas por

decisión propia de la empresa” (p.3).

20

Las causas manifestadas por este autor guardan relación con las mencionadas

anteriormente y con los factores que generan la rotación y son las que deben trabajarse para

reducir los índices que afectan a las organizaciones.

Efectos de la rotación de personal

La rotación de personal de personal genera una serie de efectos de poco o gran

impacto dentro de las organizaciones.

Villegas (2012) quien cita los efectos planteados por Chiavenato, donde este autor

aborda tres tipos de efectos que puede ocasionar los elevados índices de rotación de personal,

los cuales son los siguientes:

La rotación de personal genera que la oferta de recursos humanos se

incremente, haciendo que los salarios bajen y que el poder adquisitivo de los

trabajadores se disminuya, lo que no les permite a las organizaciones progresar

y verse en la necesidad de generar mayores fuentes de trabajo y crear nuevos

puestos.

Este genera un grave problema, principalmente para la ciudadanía ya que al

bajar los salarios y su poder adquisitivo, no pueden satisfacer sus necesidades

básicas, generándoles tensión y problemas familiares, generando molestias en

la población y problemas al estado para la manutención de las personas

desempleadas.

Otro efecto es el que se genera a las organizaciones, sobre todo a las que

brindan servicios a la comunidad, ya que estas necesitan del recurso más

importante para funcionar que viene hacer el recurso humano que estaría

faltando y que deben suplir. (pp. 30 -31)

Existen otros efectos que genera la rotación de personal entre los cuales encontramos:

Crea una reputación negativa de la organización, afecta al clima laboral, genera altos costos,

desconexión con el cliente externo, perdida de conocimientos generado dentro de la empresa

(Aca, 2018).

21

De acuerdo a lo antes mencionado la rotación de personal no solo genera efectos

negativos a la organización sino que también afecta al ambiente general de trabajo, a las

familias de los colaboradores y a la comunidad en general.

Por otro lado la rotación de personal puede ocasionar efectos positivos en las

organizaciones, ya que les permite renovar el talento humano que no está cumpliendo con las

necesidades tanto organizacionales como personales, además permite una renovación del

ambiente laboral e incluir colaboradores con ideas más innovadores que aportan al desarrollo

organizacional.

Herramientas para identificar factores de rotación

En la actualidad la mayoría de las empresas buscan las mejores herramientas para

determinar las razones por las cuales sus colaboradores deciden abandonar la organización.

Las autoras Almaza, Molino y Guerrero (2014) mencionan al referirse a los

postulados hechos por Acevado, I. y López A. en el 2000 los cuales recomiendan “Diseñar

entrevistas de retiro computarizadas en el caso que el área de recursos humanos tenga esta

capacidad. De otro modo, puede construir la entrevista a fin de que el renunciante la conteste

en su casa.” (p.14).

En cuanto a la entrevista de salida el autor Chiavenato (2011) menciona que “La

entrevista de separación constituye uno de los medios para controlar y medir los resultados de

la política de RH practicada por la organización. Suele ser el principal medio para

diagnosticar y determinar las causas de rotación de personal.” (p. 140).

Por otra parte el autor Molina (2006) hace su aportación refiriéndose a la entrevista de

salida como una medio para obtener información:

22

Ante un despido objetivo, la entrevista de salida nos permite conocer de

primera mano información sobre el clima laboral de la empresa, ya que el

trabajador se ve fuera de la misma y se ve con libertad (y la tiene) para

enjuiciar sin miedo a ninguna represaría (p. 43).

De acuerdo a lo citado anteriormente existen dos opciones claras para obtener la

información una de ellas es la entrevista de salida o de desvinculación como muchos autores

la mencionan, y la otra vendría a ser una encuesta de salida que podría ser la misma entrevista

de salida pero de manera escrita. Como podemos identificar la entrevista de salida o la

encuesta de salida física o computarizada pueden ser una buena opción para identificar los

factores o causas generadoras de rotación de personal en las organizaciones. Por lo cual sería

importante su implementación.

Determinación de los costos de la rotación de personal:

La rotación de personal genera costos a las organizaciones, por la desvinculación de

los colaboradores, existen varios autores que detallan la clasificación de estos costos.

Uno de ellos es Villegas (2012) quien basado en las investigaciones realizadas por

Chiavenato menciona la existencia de tres tipos de costo los cuales son: primarios,

segundarios y terciarios.

Los primaros se clasifica en los siguientes:

Salida del empleado y su debida sustitución.

Procesos de reclutamiento y selección.

Manteamiento de los procesos de reclutamiento y selección.

Recursos invertidos para los anuncios.

Evaluaciones realizadas a los candidatos.

Gastos generados por el registro de la documentación del candidato.

23

Proceso de ingreso del candidato a la organización.

Pérdida de recursos económicos generada por la desvinculación del

colaborador. (pp. 28 - 29)

Los costos secundarios se clasifican en:

Empleados deben realizar el trabajo de los ex colaboradores.

Índices de productividad bajo debido al proceso de adaptación del nuevo

empleado.

Desconocimientos del nuevo colaborador y su influencia en sus compañeros

de trabajo.

Problemas en la actitud de los colaboradores.

Gastos extra laborales.

Gastos extra operacionales. (pp. 28 - 29)

Por ultimo tenemos los costos terciarios:

Costos de inversión extra.

Perdida para el negocio. (pp. 28 - 29)

Por otro lado tenemos otros factores que provocan la rotación de personal y generan

una serie de conflictos que afectan negativamente a la organización y producen costos como

los que menciona en su investigación Millán (2006) quien los clasifica de la siguiente

manera:

Costos primarios:

Costos de reclutamiento y selección:

24

o Gastos en los anuncios de reclutamiento y en los materiales que se

utilizan para el proceso de selección.

o Gastos en los procesos médicos que se realizan para el ingreso. (p.31)

Costos de registros y documentación:

o Gastos en los documentos de registro de personal. (p.31)

Costos de integración:

o Gastos en los programas de inducción.

o Gastos en el tiempo que invierten en los empleados en los procesos de

integración a sus puestos de trabajo. (p.31)

Costos de desvinculación:

o Gasto relacionados a toda la documentación que tiene que ver con la

desvinculación.

o Gastos en la entrevista o encuestas de salida.

o Gastos por indemnización.

o Gasto de pago de todas las bonificaciones adicionales que tiene

derecho por ley el trabajador. (p.31)

Costos secundarios:

Reflejos en la producción:

o Perdida en la producción por el vacío que deja el empleado que se va

de la organización.

o Producción inferior hasta lograr el adapta miento al puesto del nuevo

colaborador.

o Relaciones con los nuevos compañeros e inseguridad para hacer el

trabajo. (p.32)

25

Reflejos en la actitud del personal:

o Actitud del empleado que sale de la organización y lo transmite a sus

compañeros.

o Actitud del nuevo empleado y lo que transmite a sus compañeros.

o Los dos aspectos anteriores influyen en la moral de sus superiores.

o Los dos aspectos anteriores influyen en la moral de los clientes y

proveedores. (p.32)

Costo extra laboral:

o Gastos en horas suplementarias y extraordinarias de los trabajadores

que deben suplir a los salientes.

o Tiempo adicional causado por la adaptación del nuevo empleado.

o Elevación del costo unitario de la producción.

o Tiempo adicional del supervisor para el entrenamiento del nuevo

empleado. (pp.32-33)

Costo extra operacional:

o Gasto adicional de energía eléctrica.

o Gasto adicional en servicios de mantenimiento.

o Aumento de los niveles de accidentes.

o Aumento de repeticiones y de problemas. (p.33)

Costo de extra inversión:

o Aumento de los costos de los seguros.

o Aumento del volumen de los salarios a pagar.

26

o Deterioro de la imagen de la empresa. (p. 33)

o Aumento de los niveles de accidentes.

o Aumento de repeticiones y de problemas.

De acuerdo a lo mencionado por los dos autores la rotación de personal genera dos

tipos de costos los primarios y secundarios, los cuales se sub clasifican en otros tipos de

costos. Por esta razón se vuelve importante el estudio de los factores que generan la rotación

de personal para poder reducir los gastos que estos generan dentro de las organizaciones.

Ventajas de la rotación de personal

La rotación de personal no es considerada por muchos autores como un problema sino

como un apoyo, es por esta razón que se mencionan algunas ventajas que esta genera.

Criollo (2014) en su investigación sobre la rotación de personal en una empresa de

comida rápida en Ecuador, afirma las siguientes:

Le permite al personal que trabaja en la organización identificar las

habilidades que puede potencializar y desarrollar.

Los equipos de trabajo pueden relacionarse con nuevos miembros y aprender

de ellos más cosas.

Los antiguos colaboradores pueden poner en práctica todos sus conocimientos

instruyendo a los nuevos empleados.

Hace que las personas no se apoderen de los cargos y que tampoco el cargo se

apodere de las personas.

Los trabajadores de los equipos podrán poner en práctica todos sus

conocimientos en otras áreas de la organización.

Regeneración del personal.

27

El nuevo personal aporta con nuevas e innovadoras ideas.

Permite que el personal que no tiene un buen desempeño pueda ser

remplazado. (pp. 35 - 36).

Como menciona Criollo la rotación de personal puede ser ventajoso para las

organizaciones, la rotación interna permite el desarrollo de los colaboradores en otras áreas

de la organización, mientras la rotación externa hace que las empresas tengan nuevos

colaboradores que apoyen con ideas innovadoras y que permitan su crecimiento.

Desventajas de la rotación de personal:

Así como la rotación de personal genera ciertas ventajas a la organización y a las

personas que deciden separarse de la misma, también crea una serie de desventajas que

afectan al desarrollo normal de la organización.

Criollo (2014) propone las siguientes como principales:

Los altos costos que representan a la organización.

La imagen de la empresa puede verse afectada por los altos índices de rotación

de personal.

Posibilidad que los sistemas y más fórmulas que utiliza la organización sean

divulgadas.

Mayor costo en el sub sistema de reclutamiento y selección de personal.

Inestabilidad en la cultura organizacional.

La rotación de personal genera inconvenientes a las organizaciones, entre los

principales se encuentran: costos elevados en diferentes aspectos, los colaboradores no se

encuentran totalmente integrados lo que hace que no coordinen de manera adecuada sus

labores, la imagen que tiene la organización en el mercado laboral se ve afectada ya que los

28

rumores sobre su estabilidad se esparcen rápidamente y por último se ponen en juego la

divulgación de las estrategias que utiliza la organización ya que los colaboradores las llevan

como ideas innovadoras a sus nuevos trabajos. (Pérez, Morado y Olivares, 2016).

Estrategias para reducir la rotación de personal

Las organizaciones buscan conocer pautas que les permitan reducir los índices de

rotación de personal y los gastos que esta genera.

Billikopf (2003) en el capítulo 16 de su libro sobre la Rotación de Personal menciona

las siguientes estrategias:

Incrementar las capacitaciones.

Mejorar la escala de remuneración.

Tratarlos como buenos empleados.

Asignarles tareas que estén de acuerdo a sus competencias.

Asignar tiempo adecuado de vacaciones.

Realizar pausas activas.

Realizar encuestas de salida que permitan conocer los aspectos que fallan en la

organización.

Realizar encuestas mensuales sobre satisfacción laboral. (p. 229).

Otro autor importante de mencionar debido a los aportes que realizó sobre las

propuestas que se pueden aplicar para retener al personal y reducir los índices de rotación de

personal de las organizaciones es López (2011) quien plantea las siguientes estrategias:

Elaborar un programa de inducción.

Diseñar e implantar un programa de evaluación de méritos.

29

Hacer que la misión y visión se conocida, aceptada y compartida por todos los

colaboradores.

Implementar un sistema de valores.

Comprobar que todos los departamentos cuente con todos los recursos

materiales necesarios.

Crear una cultura de importancia del cliente externo.

Generar una cultura de sinergia.

Mejor ambiente en el comedor y mejorar la comida.

Mejorar el sistema retributivo.

Capacitación permanente.

Capacitar sobre la administración del tiempo.

Organizar campeonatos deportivos internos.

Elaborar un reglamento con la aportación de los empleados.

Instalar un buzón de sugerencias para los empleados.

Diseñar planes de carrera.

Generar empowerment.

Potencializar el organigrama.

Sistema de contratación que genere seguridad en los colaboradores.

Potencializar los procesos de selección de personal.

Implementación y aplicación de un inventario de recursos humanos.

Como mencionan los dos autores la rotación de personal puede reducir sus

consecuencias negativas dentro de la organización, si se corrigen los errores y se pone en

práctica algunas de las pautas ya mencionadas. Esto generar un beneficio tanto para la

organización como para sus colaboradores.

30

Rotación de personal y satisfacción laboral

La rotación de personal está ligada a muchos factores y uno de ellos es la satisfacción

laboral, por esta razón existen algunos autores que se han dedicado analizar estas temáticas

para plantear la relación que existe entre ambas.

En los estudios realizados por Huang (1999) sobre estas variables el plantea la

siguiente relación:

Rotación laboral contribuye al menos a la variedad de habilidades y la

identidad de la tarea. Además, los empleados ven la rotación laboral como una

forma de adquirir las habilidades necesarias para las promociones y como una

inversión por parte del empleador en su desarrollo. Por lo tanto, la rotación de

los empleados a diferentes puestos es una excelente manera de motivar a los

empleados, darles un sentido de pertenencia (p.76).

Dentro de los diferentes estudios que se han realizado sobre la rotación de personal y

su relación con la satisfacción laboral en los trabajadores tenemos el realizado por López

(2004) el cual detalla los factores que investiga Palma Carrillo catedrática de la Universidad

de Perú en relación a estas temáticas, los cuales son:

Beneficios laborales y remunerativos.

Políticas administrativas.

Relaciones sociales.

Desarrollo personal.

Desempeño de tareas.

Relación con la autoridad. (p. 44-45)

De acuerdo a lo plateado por los autores la rotación de personal está muy ligada a la

satisfacción laboral, porque si los colaboradores no se sientes satisfechos con los puntos antes

mencionados deciden desvincularse en búsqueda de satisfacer sus necesidades Por esta razón

31

las organizaciones deben buscar el desarrollo de su talento humano para evitar su salida y los

costos que genera.

Rotación de personal y su relación con la psicología

La rotación de personal es una de la mayores problemáticas que afectan a las

organizaciones ya que ponen en riesgo al más importante de los recursos que estas poseen, el

talento humano. Las razones por las cuales las personas toman la iniciativa de desvincularse

de las empresas suelen estar relacionadas a factores psicológicos. Los seres humanos

tenemos ciertas necesidades que debemos cubrir a lo largo de nuestro desarrollo y que en

muchas ocasiones las organizaciones no aportan al perfeccionamiento de las mismas lo que

genera que sus colaboradores se decidan en buscar nuevas ofertas laborales.

El autor Domínguez (2015) quien menciona la clasificación de las necesidades

realizadas por Maslow en 1943 detalla: “Las necesidades base son las Psicológicas, son

aquellas para el sostenimiento de la vida humana (alimento, calor, agua, sueño) por lo que se

puede decir que son primordiales y el individuo tenderá a satisfacer estas primero antes que

las otras” (p. 10).

Por otro lado tenemos los planteamientos realizados por Herzberg en el año 1968

quien nos menciona que la motivación estaría compuesta por dos factores los cuales son: Los

higiénicos y los motivacionales, los primeros hacen referencia a las políticas

organizacionales, las condiciones de trabajo, el suelo o salario, las relaciones personales, el

estatus, la seguridad, entre otros. Mientras el segundo está relacionado con los logros, el

reconocimiento, el crecimiento profesional entre otros.

32

También podemos considerar los planteamientos hechos por McGregor quien plantea

la teoría de los factores X y Y. La cual nos menciona que El factor X está compuesto por

personas que no tienen mayor gusto o atracción por el trabajo, lo realizan por obligación.

Mientras los Y son las personas que tiene amor y disfrutan de su trabajo por lo cual alcanzan

los mejores resultados y se les hace muy sencillo cumplir con sus tareas.

Después de haber analizado las teorías motivacionales mencionadas anteriormente se

puede determinar que las organizaciones que desean reducir los índices de rotación de

personal podrían empezar por potencializar los factores antes mencionados, por ejemplo

pueden ayudar a cubrir las necesidad psicológicas de las personal, mejorar los factores

higiénicos que en su gran mayoría depende de la organización y pueden capacitar o

potencializar a los trabajadores que se encuentra dentro del factor X y Y.

33

MARCO METODOLÓGICO

Hipótesis

Al ser una investigación de tipo descriptiva no se plantea hipótesis a comprobar.

Definición y Operalización de variables

Tabla 1. Definición y operalización de Variables.

VARIABLE INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENT

OS

Rotación de

personal

Factores de


Variables:

Comunicación.

Relaciones

Humanas.

Condiciones de

trabajo.

Escala de

Likert:

1. Totalmente de

acuerdo.

2. De acuerdo.

3. En desacuerdo.

Totalmente en

desacuerdo.

Instrumento de


Chiriboga Melissa

(2015).

Índice de rotación

de personal.

Variables:

Entrada de trabajadores.

Salida de

trabajadores.

Escala:

Alto.

Medio.

Bajo.

Fórmula de

cálculo de índice de

rotación de personal


*100

Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.

Elaborado por: Herrera, D. 2019.

Tipo de Investigación

La investigación es de tipo descriptiva porque se identificará y detallará los factores

que generan rotación de personal en la empresa.

Diseño de Investigación

El diseño de la investigación es no experimental debido a que no se pretende

manipular ninguna variable ni a los sujetos que participan en ella, solo se hará un diagnóstico

que permitirá identificar los factores que generan rotación de personal.

34

Muestra

Se trabajara con un muestreo no probabilístico de tipo intencional o de conveniencia.

Debido a que la investigación será realizada con la población determinada por la empresa en

la que se llevara a cabo el estudio, por conveniencia de la misma.

La muestra que se manejara será de 84 colaboradores que ocupan el cargo de auxiliar

polifuncional, por petición de la organización se trabajara solo con los colaboradores de los

21 puntos de venta del centro histórico de Quito, debido a que son los que presentan el mayor

índice de rotación de personal.

Métodos

Método estadístico: Será necesario para investigar, realizar la tabulación, y

establecer los resultados de la presente investigación.

Método deductivo: Nos permitirá realizar la descripción de los factores que se

identificaron en el diagnóstico.

Técnicas

De investigación de campo

Observación: Se utilizará para identificar qué factores afectan a los colaboradores

dentro de sus puestos de trabajo para que se genere la rotación de personal externa.

Entrevista: Servirán para la recolección de información, por medio de la entrevista

semi estructurada de salida que realiza la empresa a su personal, lo cual permitirá

determinar cuáles fueron las causas que generaron la decisión de abandonar la

organización por parte de los colaboradores.

Cuestionario: Permitirá recolectar la información sobre cuáles son los principales

factores que generan la rotación de personal externa en los colaboradores.

35

Instrumentos

Cuestionario de rotación de personal elaborado por Melissa Andrea Chiriboga

Vinueza en el año 2015 en Quito – Ecuador.

Datos obtenidos por la organización a través de una entrevista semi estructurada de

salida.

Descripción del instrumento

Se utilizará un cuestionario de rotación de personal elaborado por Melissa Andrea

Chiriboga Vinueza en el año 2015 en Quito – Ecuador, en la facultad de Ciencias

Psicológicas de la Universidad Central del Ecuador con el asesoramiento del Dr.

Jorge Herrán. El cual permitirá conocer las principales razones por las cuales las

personas deciden desvincularse de la organización.

El cuestionario está compuesto por 40 preguntas divididas en tres factores que

son: Comunicación, Relaciones Humana y Condiciones de trabajo (Chiriboga,

2015).

Existe una sola respuesta para cada una de las preguntas, las mismas serán

contestadas en una escala de Likert donde las opciones serán las siguientes:

Totalmente de acuerdo, De acuerdo, En desacuerdo y Totalmente en desacuerdo. Se

elimina la tendencia central de respuesta como Indecisión o Indiferente con la

finalidad de forzar al colaborador a inclinarse a uno o a otro lado de respuesta.

(Chiriboga, 2015).

Por otra parte se utilizará los datos obtenidos por la organización a través de una

entrevista semi estructurada de salida para aportar con el desarrollo de la

investigación, estos datos será procesados de acuerdo a los factores de rotación de

personal investigados y que guardan relación con el instrumento anterior.

36

Este instrumento es utilizado por la organización para realizar entrevistas

directamente con los trabajadores después de que salen de la empresa y conocer las

razones por las cuales tomaron esa decisión.

Análisis de confiabilidad del instrumento

La encuesta de rotación de personal fue validada en la investigación realizada por

Chiriboga en el 2015 por medio de la aplicación de una prueba piloto a la población que se

estudiaba.

Para la presente investigación se realizó una nueva validación del instrumento por

medio de método de criterio de jueces planteado por Thurstone. Obteniendo un Alfa de

Crombach de: 0,81.

Para la aplicación de este método se consideró los planteamientos realizados por

Escobar y Cuervo (2008) donde se detalla el modelo con los siguientes paso:

1) Definir el objetivo del juicio de expertos.

2) Selección de los jueces.

3) Explicar tanto las dimensiones como los indicadores que está midiendo

cada uno de los ítems de la prueba.

4) Especificar el objetivo de la prueba.

5) Establecer los pesos diferenciales de las dimensiones de la prueba.

6) Diseño de las plantillas.

7) Calcular la concordancia entre jueces.

8) Elaboración de las conclusiones del juicio que serán utilizadas para la

descripción psicométrica de la prueba. (pp. 30-31).

37

Desarrollo del Modelo

1) Definir el objetivo del juicio de expertos:

Determinar la suficiencia, coherencia, claridad y la relevancia de las afirmaciones

que conformar el cuestionario de rotación de personal creado por Chiriboga en el 2015.

La cual será aplicada en una empresa de retail farmacéutico.

2) Selección de los jueces:

Los jueces que participaran dentro del proceso serán profesionales cuya experiencia,

conocimiento y trayectoria dentro de la organización los declara como idóneos.

Juez N°1:

Nombre: Por principios de confidencialidad no se detallara el nombre. Sera

reconocido como Juez01.

Cargo actual: Coordinador de Desarrollo Humano organizacional.

Título profesional. Licenciada en Comunicación.

Trayectoria en la empresa: 19 años.

Áreas de desarrollo: Desarrollo Humano, Servicios al Personal, Nomina.

Juez N°2:



Cargo actual: Jefe de Selección de Personal.

Título profesional. Psicología Industrial.


Áreas de desarrollo: Desarrollo Humano Organizacional.

38

Juez N°3:



Cargo actual: Asistente Senior de Selección de Personal.

Título profesional. Psicólogo mención laboral.



3) Explicar tanto las dimensiones como los indicadores que está midiendo cada

uno de los ítems de la prueba.

Escobar y Cuervo (2008) afirman que “Esto le permitirá al juez evaluar la

relevancia, la suficiencia y la pertinencia del ítem.”. (p. 30). En la tabla que se detalla

a continuación se hará constar los criterios con sus debidos valores, los cuáles serán

utilizados para validar el cuestionario.

Tabla 2. Criterios de evaluación del instrumento.

CRITERIOS INDICADOR DESCRIPCIÓN

SUFICIENCIA

Los ítems que pertenecen

a una misma dimensión

bastan para obtener la

medición de esta.

1. No cumple con el criterio

2. Bajo nivel

3. Moderado nivel

4. Alto nivel

Los ítems no son suficientes para medir la

dimensión.

Los ítems miden algún

aspecto de la dimensión

pero no corresponden con

la dimensión total.

Se deben incrementar algunos ítems para poder

evaluar la dimensión

totalmente.

Los ítems son suficientes

CLARIDAD

El ítem se

1. No cumple con el criterio.

2. Bajo nivel.

3. Moderado nivel.

El ítem no es claro

El ítem requiere

39

Comprende fácilmente, es decir, su sintáctica y

semántica son adecuadas.

4. Alto nivel. modificaciones o una modificación muy grande

en el uso de palabras de

acuerdo con su

significado por la

ordenación de las

mismas.

Se requiere una

modificación muy

específica, de algunos

términos del ítem.

El ítem es claro, tiene semántica y sintaxis

adecuada.

COHERENCIA

El ítem tiene relación lógica

con la dimensión o

indicador que está

midiendo.


2. Bajo nivel

3. Moderado nivel

4. Alto nivel

El ítem no tiene relación lógica con la dimensión.

El ítem tiene una relación tangencial con la

dimensión que está

midiendo.

El ítem tiene una relación moderada con la


midiendo

El ítem se encuentra

completamente

relacionado con la


midiendo

RELEVANCIA

El ítem es esencial o

importante, es decir debe ser

incluido.


2. Bajo nivel

3. Moderado nivel

4. Alto nivel

El ítem puede ser eliminado sin que se vea

afectada la medición de la

dimensión.

El ítem tiene alguna

relevancia, pero otro ítem

puede estar incluyendo lo

que este mide.

El ítem es relativamente importante.

El ítem es muy relevante y debe ser incluido.

Nota: Tomado de: Escobar, J y Cuervo, A., 2008.

40

4) Especificar el objetivo de la prueba:

El objetivo del cuestionario de rotación de personal es identificar cuáles son los

factores por los cuales los colaboradores se desvincularían de la empresa.


En el caso del presente cuestionario no se aplicara este paso ya que todas las

dimensiones y sus componentes tienen la misma importancia.

6) Diseño de las plantillas:

La plantilla diseñada se puede observar en el Anexo B.

7) Calcular la concordancia entre jueces:

La concordancia se obtendrá por medio del coeficiente de ALFA DE

CROMBACH. El cual utiliza la siguiente formula:

(

) |

∑

|

Procedimiento:

1. Se realiza una enumeración de todos los ítems. (Revisar Anexo C).

2. Se realiza un promedio de cada calificación otorgada por los jueces a cada

uno de los ítems de cada criterio evaluado. (Revisar Anexo C).

3. Se obtiene la varianza de cada ítem. (Revisar Anexo D).

4. Determinar la varianza de todos los ítems. (Revisar Anexo E).

5. Sumar los puntajes de cada dimensión y obtener la varianza de los

resultados. (Revisar Anexo E).

6. Aplicar la formula principal. (Revisar Anexo F).

41

8) Elaboración de las conclusiones:

Para realizar la verificación del coeficiente de confiabilidad de Crombach se

debe considerar la siguiente evaluación:

Tabla 3. Puntuación de Confiabilidad de Crombach.

Muy

Baja

Baja Regular Aceptabl

e

Elevada

0 0,001 a

0,03

0,39 a

0,6

0,69 a 0,9 1


En conclusión el índice de validez que se obtuvo del cuestionario fue de 0,81

lo cual le da una significación de aceptable, por lo tanto el instrumento es válido

para su aplicación.

42

RESULTADOS

Índice de Rotación de Personal.

Fórmula aplicada:

*100

Gráfico 1. Rotación de personal en la zona de estudio.



Interpretación:

Los resultados nos indican que el índice de rotación de personal en la muestra estudiada ha

sufrido un incremento del 0,89% en el año 2018. Por lo cual es necesario conocer las razones

que motivaron el incremento.

7,49%

8,38%

AÑO 2017 AÑO 2018

ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA ZONA

43

Gráfico 2. Índice de Rotación de Personal de la Empresa.



Interpretación:

El gráfico nos muestra que el índice de rotación de personal de la empresa de retail

farmacéutico se ha incrementado en un 1,57% en el año 2018. Por lo cual se vuelve

importante identificar los factores que generaron el incremento.

22,64%

24,21%

AÑO 2017 AÑO 2018

ROTACIÓN GLOBAL

44

Personal de la organización

Datos Demográficos

Tabla 4. Edad de los participantes.

EDAD

INTERVALO N° DE

PERSONAS

18 – 27 50

28 – 37 32

38 - 47 1

47 o mas 1

TOTAL 84



Gráfico 3. Edad de los participantes.



Interpretación:

La mayoría de los trabajadores de la empresa se encuentran en un rango de edad entre 18 a

27 años con un 60%, lo que nos indica que la población es relativamente joven. Por lo cual la

edad podría ser considerada como un factor que aporte a la desvinculación ya que los

intereses de esta población podrían no estar cubiertos.

60% 38%

1% 1% EDAD

18-27 28-37 38-47 48 o +

45

Tabla 5. Género de los participantes.

GÉNERO

CATEGORIA N° DE

PERSONAS

Femenino 55

Masculino 29

TOTAL 84 Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.


Gráfico 4. Género de los participantes.



Interpretación:

El grafico nos indica que el 65% de la población corresponde al género femenino y el 35%

restante al masculino.

65%

35%

GÉNERO

Femenino Masculino

46

Factores por los cuales las personas saldrían de la organización:

Tabla 6. Factor Comunicación Organizacional.

FACTOR COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

1

Totalmente

de acuerdo

2

De acuerdo

3

En

desacuerdo

4

Totalmente en

desacuerdo.

18 34 22 10

21% 40% 26% 12% Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.


Gráfico 5. Factor Comunicación Organizacional.



Interpretación:

Los resultados nos muestran que el 40% de los colaboradores se encuentran de acuerdo

con que el factor Comunicación Organizacional es una razón por la cual se desvincularían de

la organización, mientras que el 26% no consideran a este factor como un motivo de

renuncia. Lo que nos indica que el flujo de información dentro de la organización no es

adecuado.

21%

40%

26%

12%

TOTALMENTE DE ACUERDO

DE ACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO

Comunicación Organizacional

47

Tabla 7. Factor Relaciones Humanas.

FACTOR RELACIONES HUMANAS

VARIABLE 1

Totalme

nte de

acuerdo

2

De

acuerdo

3

En

desacuerdo

4

Totalment

e en

desacuerdo.

Relación con el jefe 23 31 21 9

27% 37% 25% 11%

Relación entre

compañeros

13 29 28 14



Gráfico 6. Factor Relaciones Humanas.



Interpretación:

El gráfico nos indica que dentro del Factor Relaciones Humanas el 64% de los

colaboradores se encuentran de acuerdo con que la Relación con su Jefe es una razón por la

cual se desvincularían de la organización frente a un 36% que se encuentra en desacuerdo.

Por otro lado la población investigada determina que la Relación con sus Compañeros no es

un factor determinante de rotación de personal con un 50% de aceptación y de rechazo. Lo

27%

37%

25%

11% 15%

35% 33%

17%

TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO

Relaciones Humanas

Relacion con el jefe Relacion entre compañeros

48

que nos permite conocer que el factor Relación con el Jefe es el generador de rotación de

personal dentro de las relacione humanas.

Tabla 8. Factor Condiciones de Trabajo.

FACTOR CONDICIONES DE TRABAJO

VARIABLE 1

Totalme

nte de

acuerdo

2

De

acuerdo

3

En

desacuerdo

4

Totalment

e en

desacuerdo.

Ritmo de trabajo.

13 27 30 14

15% 32% 36% 17%

Carga de trabajo.

14 34 24 13

17% 40% 28% 15%

Ambiente físico.

15 28 27 15

18% 33% 32% 18%

Salario

24 29 18 15



49

Gráfico 7. Condiciones de Trabajo



Interpretación:

El gráfico nos señala que en el Factor Condiciones de trabajo, la razón principal que

motiva la desvinculación de los colaboradores es la Carga de Trabajo con el 40%, seguido del

Salario con un 34%, a continuación tenemos el Ambiente Físico con el 33% y por último el

Ritmo de Trabajo con un 32%. Todos los componentes de la organización que son directos

con el colaborador como carga, espacio y sueldo no cubren la norma básica que permita el

desarrollo y la satisfacción del mismo.

15%

32%

36%

17%

17%

40%

28%

15%

18%

33%

32%

18%

28%

34%

21%

18%

T O T A L M E N T E D E A C U E R D O

D E A C U E R D O E N D E S A C U E R D O T O T A L M E N T E E N D E S A C U E R D O

CONDICIONES DE TRABAJO

Ritmo de trabajo. Carga de trabajo. Ambiente fisico. Salario

50

Gráfico 8. Factores de Rotación de Personal.



Interpretación:

El gráfico nos indica los resultados generales de los factores analizados. Los factores

Comunicación Organizacional y Carga de Trabajo son la principal razón para la

desvinculación de los colaboradores con el 40%, seguido por la Relación con el Jefe con el

37%, después tenemos la Relación con los Compañeros con un 35% y por ultimo tenemos al

Salario con el 34%. El Ambiente Físico se encuentra en la zona de indecisión. Mientras que

el Ritmo de Trabajo con el 36% no es considerado como un factor de desvinculación.

21%

27%

15%

15%

17%

18%

28%

40%

37%

35%

32%

40%

33%

34%

26%

25%

33%

36%

28%

32%

21%

12%

11%

17%

17%

15%

18%

18%

FACTORES

Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

51

Personal que salió de la organización

Factores por los cuales las personas salieron de la organización:

Tabla 9. Factor de Rotación de Personal – Salidos.

FACTORES DE ROTACIÓN DE PERSONAL

FACTOR NÚMERO

SALIDOS

PORCENT

AJE

Mejor oferta laboral 26 19%

Clima Laboral 24 15%

Motivos familiares / no

específicos

32 15%

Cuidado de hijos / as 23 14%

Estudios 6 14%

Salud 26 5%

Movilización 4 4%

Problemas Maritales 5 4%

Negocio Propio 9 3%

Viaje 1 2%

Cuidado de otros familiares 4 2%

Remuneración 6 2%

Trámites legales a cumplir 4 1%

TOTAL 170 100%



52

Gráfico 9. Factor de Rotación de Personal – Salidos.



Interpretación:

Los datos obtenidos nos señalan que los factores por lo que salieron los colaboradores de

la empresa son: Una Mejor Oferta Laboral con el 19%, seguido por el Clima Laboral y

Motivos Familiares no Específicos con el 15%, después tenemos el Cuidado de los Hijos y

los Estudios con el 14%, en cuarta posición la Salud con el 5%, La Movilización y

Problemas Maritales con un 4%, la creación de un Negocio Propio con el 3%, los Viajes,

Cuidado de otro Familiar y la Remuneración con el 2% y por ultimo tenemos los Trámites

Legales a Cumplir con el 1%.

19%

15% 15% 14% 14%

5% 4% 4% 3% 2% 2% 2% 1%

Me

jor

ofe

rta

lab

ora

l

Clim

a La

bo

ral

Mo

tivo

s fa

mili

ares

/n

o e

spe

cifi

cos

Cu

idad

o d

e h

ij@s

Estu

dio

s

Salu

d

Mo

viliz

ació

n

Pro

ble

mas

Mar

ital

es

Neg

oci

o P

rop

io

Via

je

Cu

idad

o d

e o

tro

sfa

mili

are

s

Re

mu

ner

ació

n

Tram

ites

lega

les

acu

mp

lir

Factores de Rotación de Personal

53

Tabla 10. Resultados Globales – Personal Activo.

Totalmente de

Acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Totalmente en

Desacuerdo

Comunicación

Organizacional

62% 38%

Relación con el

jefe.

64% 36%

Relación con los

compañeros

50% 50%

Ritmo de trabajo. 48% 52%

Carga de trabajo. 57% 43%

Ambiente físico. 50% 50%

Salario. 62% 39% Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.


Tabla 11.Factores Personal Activo – Factores Personal Salido.

Factores Personal Activo Factores Personal Salido

Comunicación Organizacional. Mejor oferta laboral.

Relación con el Jefe. Clima laboral.

Carga de Trabajo. Motivos laborales no específicos.

Salario. Cuidado de hijos.

Estudios. Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.


54

CONCLUSIONES

Los índices de rotación de personal de la organización han sufrido un aumento en el

último año.

Se puedo identificar los factores de rotación de personal por los cuales los

colaboradores se desvincularían de la organización, estos son: Comunicación

organizacional, Relación con el jefe, Ritmo de trabajo, Carga de trabajo y el Salario.

Se concluye que la relación con los compañeros y el ambiente físico son factores que

se encuentran en la zona de indecisión, lo que nos indica que son considerados como

positivos y negativos.

Se pudo demostrar que el ritmo de trabajo no es una razón por la cual los

colaboradores se desvincularían de la organización.

Se determinó que una mejor oferta laboral, clima laboral, cuidado de los hijos,

estudios y motivos laborales no específicos son los principales factores que motivaron

a los colaboradores a desvincularse de la organización.

RECOMENDACIONES

Realizar un diagnóstico anual de los índices rotación de personal y de los factores

que generan su aumento con la finalidad de elaborar planes de acción que ayuden a

controlar los índices. (Revisar Anexo G)

Generar estrategias que permitan: mejorar el flujo de información interna de la

organización, fortalecimiento de las relaciones con los superiores, flexibilidad en el

ritmo de trabajo, la adecuada carga de trabajo y se realice un estudio salarial.

(Revisar Anexo G)

55

Potencializar por medio de actividades de integración las relaciones entre

compañeros y realizar un estudio que permita conocer las mejoras que debe tener el

ambiente físico de trabajo.

Se recomienda mantener y potenciar las estrategias de ritmo de trabajo como medida

de retención de personal.

Es necesario que la empresa de retail farmacéutico ejecute una comparación con

empresas de su mismo giro de negocio, haga un estudio de clima laboral y analice sus

jornadas de trabajo. (Revisar Anexo G)

56

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60

ANEXOS

Anexo A. Cuestionario de Rotación de Personal.

Instrumento Rotación de Personal

Recuerde que el contestar este cuestionario no tendrá ninguna repercusión en su

situación laboral en la empresa, se realiza con fines académicos y en pro de mejorar la

situación en la empresa.

Marque con una X la respuesta que más se ajuste a la realidad.

Solo debe seleccionar una opción.

Ninguna respuesta es considera como correcta o incorrecta.

Considere la siguiente escala:

1: Totalmente de acuerdo.

2: De acuerdo.

3: En desacuerdo.

4: Totalmente en desacuerdo.

NOTA: Debe seleccionar las respuestas suponiendo que en este momento usted

decidiera renunciar a su trabajo como auxiliar de punto de venta de la empresa.

Seleccionado la opción de acuerdo a la escala planteada.

Datos Demográficos

Edad: 18 a 27 años ( )

28 a 37 años ( )

38 a 47 años ( )

48 años en adelante ( )

Género: Femenino ( ) Masculino ( )

SE DESVINCULARIA DE LA EMPRESA DEBIDO A

FACTOR COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL

Totalme

nte De

acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Total

mente

en

desacuer

do

1. No estar alineado con la

misión y visión de la Empresa

2. Deficiente comunicación con

su jefe

3. Deficiente comunicación con

sus compañeros

61

4. Deficiente información sobre las funciones de su puesto por parte

de su Jefe

5. Deficiente información de

cómo realizar su trabajo por parte

de su Jefe

6. Deficiente retroalimentación

clara por parte de su Jefe acerca del

trabajo realizado

7. Deficiente información por

parte de sus compañeros para

mejorar su trabajo.

FACTOR RELACIONES

HUMANAS RELACION CON

EL JEFE

Totalme

nte De

acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Total

mente

en

desacuer

do

8. Recibir un trato descortés por

parte de su Jefe.

9. Mala relación con su Jefe.

10. El jefe no se interesa por sus

opiniones y sugerencias.

11. El jefe no recepta problemas

extra laborales de los trabajadores.

12. El Jefe no media los

conflictos entre los trabajadores.

13. El jefe no valora su esfuerzo

en su trabajo.

14. Las decisiones que toma el

jefe no son las adecuadas para el

área.

FACTOR RELACIONES

HUMANAS RELACION

ENTRE COMPAÑEROS

Totalme

nte De

acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Total

mente

en

desacuer

do

15. No recibir un trato

respetuoso por parte de sus

compañeros.

16. Mala relación con sus

compañeros.

17. No Trabaja en equipo con

sus compañeros.

18. Tus compañeros, no

62

permiten expresar tus ideas y opiniones abiertamente.

19. Sus compañeros no le

brindan ayuda para mejorar su

trabajo.

FACTOR CONDICIONES

DE TRABAJO

RITMO DE TRABAJO

Totalme

nte De

acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Total

mente

en

desacuer

do

20. Los horarios de trabajos no

son cómodos.

21. Es molesto quedarse tiempo

extra en su trabajo.

22. No tiene el tiempo necesario

para realizar todo su trabajo.

23. No Tiene pausas y descansos

FACTOR CONDICIONES

DE TRABAJO

CARGA DE TRABAJO

Totalme

nte De

acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Total

mente

en

desacuer

do

24. La manipulación de cargas

no está dentro de los límites

establecidos.

25. Es obligado a adoptar

posturas forzadas en determinados

momentos.

26. Exceso de precisión y

minuciosidad.

27. Los errores cometidos tienen

gran repercusión.

FACTOR CONDICIONES

DE TRABAJO

AMBIENTE FISICO

Totalme

nte De

acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Total

mente

en

desacuer

do

28. El espacio físico no es

cómodo para realizar su trabajo.

29. Realiza su trabajo en

condiciones que no son seguras.

30. Los niveles de ruido son

63

inaceptables.

31. Los niveles de temperatura

son inaceptables.

32. El nivel de iluminación es

inaceptable.

33. Los niveles de vibración son

inaceptables.

34. Las máquinas y equipos no

son adecuados para realizar su

trabajo.

35. Deficiente ventilación.

36. No Existe higiene en su

puesto de trabajo.

FACTOR CONDICIONES

DE TRABAJO SALARIO

Totalme

nte De

acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Total

mente

en

desacuer

do

37. El salario que recibe por su

trabajo no es justo.

38. Recibir su salario a

destiempo.

39. Cree que el salario recibido

no está acorde a la situación y

economía de la empresa.

40. No se desvincularía de la

Empresa por un mejor salario.

Nota: Tomado de: Chiriboga, M. 2015.

Modificado por: Herrera, D. 2019.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.

64

Anexo B. Plantilla de Criterio de Jueces.




JUICIO DE EXPERTOS PARA LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE


Respetado juez: Usted ha sido seleccionado para evaluar el instrumento Rotación de

personal que hace parte de la investigación “Factores de Rotación de personal de una empresa

de retail farmacéutico”. La evaluación de los instrumentos es de gran relevancia para lograr

que sean válidos y que los resultados obtenidos a partir de éstos sean utilizados

eficientemente; aportando tanto al área investigativa de la psicología como a sus aplicaciones.

Agradecemos su valiosa colaboración.

DATOS INFORMATIVOS DEL JUEZ

Nombres y apellidos del

juez

Formación universitaria:

Área de experiencia:

Tiempo en la empresa:

Puesto actual:

DATOS INFORMATIVOS DEL INSTRUMENTO

Objetivo de la

investigación:

Identificar los factores que generan rotación de

personal externa de una empresa de retail

farmacéutico.

Objetivo del juicio de

expertos:

Determinar la suficiencia, coherencia, claridad y

la relevancia de las afirmaciones que conformar el

cuestionario de rotación de personal creado por

Chiriboga en el 2015. La cual será aplicada en una

empresa de retail farmacéutico.

Objetivo de la prueba: El objetivo del cuestionario de rotación de

personal es identificar cuáles son los factores por los

cuales los colaboradores se desvincularían de la

empresa.

65

ESPECIFICACIONES PARA LA EVALUACIÓN:


SUFICIENCIA

Los ítems que pertenecen a

una misma dimensión bastan

para obtener la medición de

esta.

1. No cumple con

el criterio

2. Bajo nivel

3. Moderado nivel

4. Alto nivel

Los ítems no son suficientes para

medir la dimensión.

Los ítems miden algún aspecto de la dimensión pero no corresponden

con la dimensión total.

Se deben incrementar algunos ítems para poder evaluar la dimensión

totalmente.


CLARIDAD

El ítem se

Comprende fácilmente, es

decir, su sintáctica y


1. No cumple con

el criterio.

2. Bajo nivel.

3. Moderado nivel.

4. Alto nivel.


El ítem requiere modificaciones o

una modificación muy grande en

el uso de palabras de acuerdo con

su significado por la ordenación

de las mismas.

Se requiere una modificación muy específica, de algunos


El ítem es claro, tiene semántica y sintaxis adecuada.

COHERENCIA


con la dimensión o indicador

que está midiendo.

1. No cumple con

el criterio

2. Bajo nivel

3. Moderado

nivel

4. Alto nivel


El ítem tiene una relación tangencial con la dimensión que

está midiendo.

El ítem tiene una relación

moderada con la dimensión que

está midiendo

El ítem se encuentra completamente relacionado con la

dimensión que está midiendo

RELEVANCIA



incluido.

1. No cumple con

el criterio

2. Bajo nivel

3. Moderado

nivel

4. Alto nivel

El ítem puede ser eliminado sin

que se vea afectada la medición de

la dimensión.

El ítem tiene alguna relevancia, pero otro ítem puede estar

incluyendo lo que este mide.


El ítem es muy relevante y debe ser

incluido. Nota: Tomado de: Escobar, J y Cuervo, A., 2008.

66

CUESTIONARIO A DETERMINAR SU VALIDEZ:

Por favor realice la evaluación de los ítems de acuerdo a las especificaciones detalladas

anteriormente.

VA

RIA

BL

E

SU

BA

VA

RIA

BL

E

ITE

M

AFIRMACIÓN

SU

FIC

IEN

CIA

CL

AR

IDA

D

CO

HE

RE

NC

IA

RE

LE

VA

NC

IA

FA

CT

OR

CO

MU

NIC

AC

IÓN

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

FA

CT

OR

CO

MU

NIC

AC

IÓN

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

1 No estar alineado con la misión y visión de la

Empresa

2 Deficiente comunicación con su jefe

3 Deficiente comunicación con sus compañeros

4 Deficiente información sobre las funciones de

su puesto por parte de su Jefe

5 Deficiente información de cómo realizar su

trabajo por parte de su Jefe

6 Deficiente retroalimentación clara por parte

de su Jefe acerca del trabajo realizado

7 Deficiente información por parte de sus

compañeros para mejorar su trabajo.

FA

CT

OR

RE

LA

CIO

NE

S H

UM

AN

AS

RE

LA

CIÓ

N C

ON

EL

JEF

E

8 Recibir un trato descortés por parte de su Jefe.

9 Mala relación con su Jefe.

10 El jefe no se interesa por sus opiniones y

sugerencias.

11 El jefe no recepta problemas extra laborales

de los trabajadores.

12 El Jefe no media los conflictos entre los

trabajadores.

13 El jefe no valora su esfuerzo en su trabajo.

14 Las decisiones que toma el jefe no son las

adecuadas para el área.

RE

LA

CIÓ

N

EN

TR

E

CO

MP

AÑ

ER

OS

15 No recibir un trato respetuoso por parte de sus

compañeros.

16 Mala relación con sus compañeros.

17 No Trabaja en equipo con sus compañeros.

18 Tus compañeros, no permiten expresar tus

ideas y opiniones abiertamente.

19 Sus compañeros no le brindan ayuda para

mejorar su trabajo.

67

20 Los horarios de trabajo no son cómodos. F

AC

TO

R C

ON

DIC

ION

ES

DE

TR

AB

AJO

RIT

MO

DE

TR

AB

AJO

21 Es molesto quedarse tiempo extra en su

trabajo.

22 No tiene el tiempo necesario para realizar

todo su trabajo.

23 No Tiene pausas y descansos

CA

RG

A D

E

TR

AB

AJO

24 La manipulación de cargas no está dentro de

los límites establecidos.

25 Es obligado a adoptar posturas forzadas en

determinados momentos.

26 Exceso de precisión y minuciosidad.

27 Los errores cometidos tienen gran

repercusión.

AM

BIE

NT

E F

ISIC

O

28 El espacio físico no es cómodo para realizar

su trabajo.

29 Realiza su trabajo en condiciones que no son

seguras.

30 Los niveles de ruido son inaceptables.

31 Los niveles de temperatura son inaceptables.

32 El nivel de iluminación es inaceptable.

33 Los niveles de vibración son inaceptables.

34 Las máquinas y equipos no son adecuados

para realizar su trabajo.

35 Deficiente ventilación.

36 No Existe higiene en su puesto de trabajo.

SA

LA

RIO

37 El salario que recibe por su trabajo no es

justo.

38 Recibir su salario a destiempo.

39 Cree que el salario recibido no está acorde a

la situación y economía de la empresa.

40 No se desvincularía de la Empresa por un

mejor salario.



68

Anexo C. Puntaje de Criterio de Jueces.

JU

EZ

O1

JU

EZ

02

JU

EZ

03

PR

OM

ED

IO

JU

EZ

O1

JU

EZ

02

JU

EZ

03

PR

OM

ED

IO

JU

EZ

O1

JU

EZ

02

JU

EZ

03

PR

OM

ED

IO

JU

EZ

O1

JU

EZ

02

JU

EZ

03

PR

OM

ED

IO

1 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00

2 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 3 3,67

3 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00

4 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00

5 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

6 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00

7 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00

8 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

9 4 4 4 4,00 3 4 3 3,33 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00

10 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

11 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

12 3 3 4 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

13 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

14 4 4 4 4,00 4 3 3 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

15 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 3 3,67

16 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

17 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00

18 3 3 4 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

19 4 3 4 3,67 3 3 4 3,33 3 3 4 3,33 4 3 4 3,67

20 4 3 4 3,67 3 3 3 3,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

21 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

22 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

23 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

24 4 3 4 3,67 4 3 3 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

25 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

26 3 4 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67

27 3 3 4 3,33 4 4 3 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00

28 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67

29 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

30 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

31 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

32 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00

33 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

34 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

35 4 4 4 4,00 4 3 3 3,33 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00

36 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00

37 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

38 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 3 3,67

39 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

40 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

FA

CT

OR

CO

ND

ICIO

NE

S D

E T

RA

BA

JO

RIT

MO

DE

TR

AB

AJO

CA

RG

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AM

BIE

NT

E F

ISIC

OS

AL

AR

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FA

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MU

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AC

IÓN

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

FA

CT

OR

CO

MU

NIC

AC

IÓN

OR

GA

NIZ

AC

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AL

FA

CT

OR

RE

LA

CIO

NE

S H

UM

AN

AS

RE

LA

CIÓ

N C

ON

EL

JEF

E

RE

LA

CIÓ

N

EN

TR

E

CO

MP

AÑ

ER

OS

COHERENCIA RELEVANCIAV

AR

IAB

LE

SU

BA

VA

RIA

BL

E

ITE

M

SUFICIENCIA CLARIDAD

69

Anexo D. Calculo de la Varianza.

D1 D2 D3 D4 D1 D2 D3 D4

1 3,67 4,00 3,67 4,00 15,33 3,83 -0,17 0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

2 4,00 4,00 3,67 3,67 15,33 3,83 0,17 0,17 -0,17 -0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

3 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

4 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

5 4,00 3,67 4,00 4,00 15,67 3,92 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

6 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

7 3,67 3,67 3,67 4,00 15,00 3,75 -0,08 -0,08 -0,08 0,25 0,01 0,01 0,01 0,06 0,08 0,02 0,02

8 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

9 4,00 3,33 3,67 4,00 15,00 3,75 0,25 -0,42 -0,08 0,25 0,06 0,17 0,01 0,06 0,31 0,08 0,08

10 3,67 4,00 4,00 4,00 15,67 3,92 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

11 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

12 3,33 3,67 3,67 3,67 14,33 3,58 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

13 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

14 4,00 3,33 3,67 3,67 14,67 3,67 0,33 -0,33 0,00 0,00 0,11 0,11 0,00 0,00 0,22 0,06 0,06

15 4,00 3,67 3,67 3,67 15,00 3,75 0,25 -0,08 -0,08 -0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

16 4,00 3,67 3,67 3,67 15,00 3,75 0,25 -0,08 -0,08 -0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

17 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

18 3,33 3,67 3,67 3,67 14,33 3,58 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

19 3,67 3,33 3,33 3,67 14,00 3,50 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

20 3,67 3,00 3,67 3,67 14,00 3,50 0,17 -0,50 0,17 0,17 0,03 0,25 0,03 0,03 0,33 0,08 0,08

21 3,67 3,67 3,67 3,67 14,67 3,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

22 4,00 3,67 4,00 4,00 15,67 3,92 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

23 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

24 3,67 3,33 3,67 3,67 14,33 3,58 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

25 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

26 3,67 3,67 4,00 3,67 15,00 3,75 -0,08 -0,08 0,25 -0,08 0,01 0,01 0,06 0,01 0,08 0,02 0,02

27 3,33 3,67 3,67 4,00 14,67 3,67 -0,33 0,00 0,00 0,33 0,11 0,00 0,00 0,11 0,22 0,06 0,06

28 4,00 3,67 4,00 3,67 15,33 3,83 0,17 -0,17 0,17 -0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

29 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

30 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

31 3,67 4,00 4,00 4,00 15,67 3,92 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

32 4,00 4,00 3,67 4,00 15,67 3,92 0,08 0,08 -0,25 0,08 0,01 0,01 0,06 0,01 0,08 0,02 0,02

33 3,67 4,00 4,00 4,00 15,67 3,92 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

34 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

35 4,00 3,33 3,67 4,00 15,00 3,75 0,25 -0,42 -0,08 0,25 0,06 0,17 0,01 0,06 0,31 0,08 0,08

36 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

37 3,67 3,67 3,67 3,67 14,67 3,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

38 4,00 4,00 3,67 3,67 15,33 3,83 0,17 0,17 -0,17 -0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

39 3,67 3,67 3,67 3,67 14,67 3,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

40 4,00 3,67 4,00 4,00 15,67 3,92 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

DE

SV

IAC

ION

EL

EV

AD

A

PR

OM

ED

IO

AN

TE

RIO

R D

IVID

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4

VA

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SV

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M

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IA

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FA

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AL

FA

CT

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LA

CIO

NE

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LA

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N C

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JEF

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N

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MP

AÑ

ER

OS

CA

RG

A D

E

TR

AB

AJO

AM

BIE

NT

E F

ISIC

OS

AL

AR

IO

70

Anexo E. Cálculo de las Varianzas Totales.

1 3,67 4,00 3,67 4,00 0,03

2 4,00 4,00 3,67 3,67 0,03

3 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03

4 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03

5 4,00 3,67 4,00 4,00 0,02

6 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03

7 3,67 3,67 3,67 4,00 0,02

8 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

9 4,00 3,33 3,67 4,00 0,08

10 3,67 4,00 4,00 4,00 0,02

11 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

12 3,33 3,67 3,67 3,67 0,02

13 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

14 4,00 3,33 3,67 3,67 0,06

15 4,00 3,67 3,67 3,67 0,02

16 4,00 3,67 3,67 3,67 0,02

17 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03

18 3,33 3,67 3,67 3,67 0,02

19 3,67 3,33 3,33 3,67 0,03

20 3,67 3,00 3,67 3,67 0,08

21 3,67 3,67 3,67 3,67 0,00

22 4,00 3,67 4,00 4,00 0,02

23 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

24 3,67 3,33 3,67 3,67 0,02

25 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

26 3,67 3,67 4,00 3,67 0,02

27 3,33 3,67 3,67 4,00 0,06

28 4,00 3,67 4,00 3,67 0,03

29 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

30 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

31 3,67 4,00 4,00 4,00 0,02

32 4,00 4,00 3,67 4,00 0,02

33 3,67 4,00 4,00 4,00 0,02

34 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

35 4,00 3,33 3,67 4,00 0,08

36 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03

37 3,67 3,67 3,67 3,67 0,00

38 4,00 4,00 3,67 3,67 0,03

39 3,67 3,67 3,67 3,67 0,00

40 4,00 3,67 4,00 4,00 0,02

154,00 149,33 151,67 155,00 0,92

152,50

1,50 -3,17 -0,83 2,50

2,25 10,03 0,69 6,25

19,22 4,81

FA

CT

OR

CO

ND

ICIO

NE

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BA

JO

RIT

MO

DE

TR

AB

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CI

A

CL

AR

IDA

D

CO

HE

RE

NC

IA

SUMA

MEDIA

DESVIACION

DESVIACION ELEVADA

PROMEDIO

71

Anexo F. Aplicación de la Formula.

(

) |

∑

|

(

) |

|

(

) | |

| |

72

Anexo G. Plan de Acción.

PLAN DE ACCIÓN

NOMBRE DEL PLAN: Tú nos interesas.

OBJETIVO: Generar estrategias que permitan cubrir las necesidades de los colaboradores con la finalidad de reducir los índices de rotación de

personal en el periodo 2019.

ESTRATEGIAS TAREAS RESPONSABLES

1. Fortalecer la

comunicación

organizacional.

1.1 Capacitar a los administradores de cada punto de venta sobre la

importancia de realizar retroalimentaciones personales y discretas a sus

colaboradores.

1.2 Crear una herramienta tecnológica para que el personal realice preguntas

sobre temas organizacionales que no han quedado claros y sugiera

opciones de mejora.

1.3 Crear un repositorio digital donde se almacenen todos los documentos

importantes que puedan ser utilizados por los colaboradores.

1.4 Elaborar un manual corporativo de bienvenida a la organización, donde se

indiquen todas las herramientas de comunicación.

1.1 Equipo de Capacitación.

1.2 Equipo de TI, Equipo de Comunicación

Interna y Equipo de Gestión Humana.

1.3 Equipo de TI, Equipo de Comunicación

Interna y Equipo de Gestión Humana.

1.4 Equipo de Comunicación Interna y Equipo

de Gestión Humana.

2. Mejorar el clima

laboral.

2.1 Capacitar a los administradores y colaboradores sobre el fortalecimiento

de las relaciones laborales.

2.2 Elaborar un plan de reconocimiento a los colaboradores.

2.1 Equipo de Capacitación.

2.2 Gerente General, Equipo de Gestión

Humana y Equipo de compensaciones.

73

2.3 Realizar actividades de integración que permitan a los colaboradores conocerse fuera del ámbito laboral.

2.3 Equipo de Gestión Humana.

3. Análisis de la

carga de trabajo.

3.1 Restructuración de los horarios de trabajo.

3.2 Reducir las horas suplementarias y extraordinarias.

3.3 Proyecto semana intensiva pero reducida.

3.4. Proyecto tu cumpleaños pásalo en familia.

3.1 Gerencia General, Equipo de Gestión

Humana, Departamento legal y Equipo de

compensación y productividad.










4. Mejora salarial.

4.1 Realizar un estudio salarial de las empresas con el mismo giro de

negocio.

4.2 Analizar las posibilidades de alza salarial.

4.3 Plan de salario emocional.

4.1 Gerencia General y Equipo de


4.2 Gerencia General y Equipo de



Humana y Equipo de compensaciones.

74

5. Plan de Salario Emocional.

5.1 Fortalecimiento del plan carrera.

5.2 Realizar un análisis de beneficios para crear posibilidades de mejora.

5.3 Programa de incentivos deportivos.

5.4 Programa Cuidamos de tus hijos trabaja tranquilo.

5.1 Gerente General, Equipo de Gestión Humana y Equipo de Servicios al personal.


Humana y Equipo de Servicios al personal.






75

Anexo H. Plan Aprobado.



MATRIZ PARA LA PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE TRABAJO DE

TITULACIÓN DE GRADO

2018

76


CARRERA: Psicología Industrial

ÁREA DE CONOCIMIENTO: Ciencias Sociales y del Comportamiento.

LINEA DE INVESTIGACIÓN: Diagnóstico Situacional de las Organizaciones.

SUB LINEA DE INVESTIGACIÓN: Evaluación y diagnóstico de niveles de

desempeño organizacional, satisfacción, cultura, clima, motivación, productividad

laboral.

NOMBRES Y APELLIDOS DEL ESTUDIANTE: Dennisse Carolina Herrera Mora

NOMBRES Y APELLIDOS DEL TUTOR: Msc. Luz Eidy Ortiz.

PERIODO: 2018-2019

77

CONTENIDO

1. TÍTULO .......................................................................................................................... 80

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 80

2.1. Delimitación del problema ....................................................................................... 80

2.2. Preguntas de investigación ....................................................................................... 81

2.3. Objetivos de la investigación ................................................................................... 81

2.3.1 Objetivo General: ............................................................................................... 81

2.3.2 Objetivos Específicos: ........................................................................................ 81

2.4. Justificación de la investigación ............................................................................... 82

2.5. Resultados y beneficios esperados ........................................................................... 85

3. MARCO TEÓRICO: ....................................................................................................... 86

3.1. Marco epistemológico: ............................................................................................. 86

3.2. Posicionamiento teórico: .......................................................................................... 88

3.3. Marco Contextual: .................................................................................................... 89

3.4. Marco Legal: ............................................................................................................ 90

3.5. Plan analítico: ........................................................................................................... 91

3.5.1 Capítulo I: Rotación de personal. ....................................................................... 91

4. HIPÓTESIS Y VARIABLES: ........................................................................................ 91

4.1. Hipótesis de Investigación: ...................................................................................... 91

4.2. Definición y Operacionalización de Variables: ....................................................... 91

5. MÉTODOLOGIA: .......................................................................................................... 92

78

5.1. Enfoque de la investigación: .................................................................................... 92

5.2. Alcance de la investigación: ..................................................................................... 92

5.3. Diseño de investigación: .......................................................................................... 92

5.4. Métodos: ................................................................................................................... 92

5.5. Técnicas: .................................................................................................................. 93

5.5.1 De investigación de campo. ............................................................................... 93

6. POBLACIÓN Y MUESTRA: ......................................................................................... 93

6.1. Población: ................................................................................................................. 93

6.2. Tipo de muestra: ....................................................................................................... 93

6.3. Calculo del tamaño de la muestra: ........................................................................... 93

6.4. Criterios de Inclusión, Exclusión y Eliminación: .................................................... 94

6.4.1 Inclusión: ............................................................................................................ 94

6.4.2 Exclusión: ........................................................................................................... 94

6.4.3 Eliminación: ....................................................................................................... 94

7. RECOLECCIÓN DE DATOS: ....................................................................................... 94

7.1. Procedimiento: ......................................................................................................... 94

7.2. Instrumentos: ............................................................................................................ 95

7.3. Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos: ......................................... 96

8. ANÁLISIS DE DATOS: ............................................................................................... 101

9. CONSIDERACIONES ÉTICAS: ................................................................................. 101

10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: ..................................................................... 102

79

11. RECURSOS: ............................................................................................................... 103

12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ....................................................................... 104

11. ANEXOS: ................................................................................................................... 109

11.1. Anexo 1. Instrumento aplicar. .............................................................................. 109

11.2. Anexo 2. Declaración de Confidencialidad. ........................................................ 112

11.3. Anexo 3. Certificado de Idoneidad Ética y de Investigación del Estudiante. ...... 114

11.4. Anexo 4. Certificado de Idoneidad Ética y de Investigación del Tutor. .............. 115

11.5. Anexo 5. Declaración de Conflicto de Intereses Estudiante. ............................... 116

11.6. Anexo 6. Declaración de Conflictos de Intereses Tutor....................................... 117

11.7. Anexo 7. Plantilla Criterio de Jueces. .................................................................. 118

11.8. Anexo 8. Puntajes del Criterio de Jueces. ............................................................ 122

11.9. Anexo 9. Calculo de la Varianza. ......................................................................... 123

11.10. Anexo 10. Calculo de las Varianzas Totales. ..................................................... 124

11.11. Anexo 11. Aplicación del formula. .................................................................... 125

80

1. TÍTULO

Factores que generan rotación de personal externa en una empresa de retail

farmacéutico.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. Delimitación del problema

El trabajo de investigación busca determinar los factores que generan rotación de

personal externa en una empresa de retail farmacéutico. La empresa tiene como giro de

negocio el retail, el cual hace referencia a la compra de productos al por mayor para

venderlos de manera minoritaria a distintas personas, lo que implica la existencia de

varias tiendas a nivel nacional. Por esta razón la organización necesita de contrataciones

masivas de colaboradores proactivos, que se encuentran expuestos a varios aspectos tanto

a nivel personal como del entorno y la organización que les hacen tomar la decisión de

separarse de la misma, quienes por estas características e intereses no están más de tres o

cuatro meses en la organización elevando por lo tanto los índices de rotación de personal.

Sobre todo quienes laboran en la zona centro de Quito ya que ahí se presentan los

mayores índices de rotación a comparación de los demás sectores, tomando en cuenta

que la organización realiza procesos de selección sectorizada.

La rotación de personal se convierte en un grave problema para la organización

ya que pierde a sus colaboradores generando altos gastos tanto en dinero como en tiempo

en sus procesos de selección, inducción, adaptación al puesto y capacitación.

Además se debe analizar que está haciendo la organización para retener a su

personal. Como lo mencionan Flores, Abreu y Badii (2008) “La rotación de personal es

consecuencia de los factores internos y externos a la organización que influyen en el

81

comportamiento de los trabajadores y sus decisiones para quedarse o no en sus puestos

de trabajo”. (p. 66). Por lo cual es importante determinar los factores que generan un

incremento en los porcentajes de rotación de personal para poder buscar soluciones para

la organización.

La importancia que tienen el talento humano para la organización, es lo que

motiva la presente investigación y con el apoyo del área de Desarrollo Humano

Organizacional se pretende investigar a los 84 colaboradores que ocupan el cargo de

auxiliares polifuncionales de 21 sucursales de la zona centro de la ciudad de Quito, la

cual muestra los más elevados índices de rotación de personal, lo que permitirá

determinar si algunos de los factores identificados son compatibles con los demás

colaboradores de los puntos de venta ubicados en otras zonas de la ciudad de Quito.

2.2. Preguntas de investigación

¿Cuáles son los factores que genera rotación de personal externa dentro de

una empresa de retail farmacéutico?

¿Cuáles son los índices de rotación de personal externa de la empresa?

2.3. Objetivos de la investigación

2.3.1 Objetivo General:

Determinar los factores que generan rotación de personal externa de una


2.3.2 Objetivos Específicos:

Identificar los factores por los que decidirían los colaboradores salir de la

organización.

Analizar los factores por los que decidieron los colaboradores salir de la

organización.

82

Establecer los índices de rotación de personal de la empresa.

2.4. Justificación de la investigación

La investigación tiene como finalidad determinar cuáles son los principales

factores que generan índices de rotación de personal externa dentro de la empresa. Lo

que ayudara a los gerentes de la organización a conocer cuáles son las necesidades y las

exigencias de sus colaboradores y así plantear estrategias adecuadas para evitar su salida

de la misma.

Magnitud

Partiendo de que la rotación de personal es medida por el lapso que un

colaborador permanece en la organización y la periodicidad con la que se despide y

contrata colaboradores. De acuerdo a la investigación realizada por el INEC en el año

2018 el nivel de desempleo en Ecuador fue de 4,6%, lo que inquieta y da conocer que

existe un número elevado de personas que salen de las organizaciones. La salida de estos

colaboradores genera un costo de $50000 a las organizaciones, tanto para el pago de los

valores correspondientes a la liquidación y el dinero que invertirá la organización para la

contratación de una nueva persona que remplace la vacante disponible. Esta inestabilidad

de las organizaciones hace que pierdan credibilidad tanto con sus clientes internos como

los externos, volviéndola un lugar poco deseado para trabajar. (Cevallos, 2018).

Según estudios realizados por la consultora Deloitte y la empresa Evaluar acera

de la rotación de personal, las empresas de tipo tiendas retail, farmacéuticas y bancarias

son las que tienen un mayor índice de rotación de personal, lo que permite ubicar a la

empresa donde se está realizando la presente investigación dentro de ellas. (Enríquez,

s.f).

83

También es importante resaltar el crecimiento que ha tenido otras

organizaciones, la cuales han mejorado sus estrategias de retención del personal, como

es el caso de Natural Vitallity, con 24 años en el país. Empezó con una nómina de 6

colaboradores y ha ido creciendo, en la actualidad cuenta con 187. Su crecimiento se

debe al interés que muestra por su talento humano, por esta razón plantea diferentes

estrategias que permiten generar en sus colaboradores un sentido de pertenencia hacia la

organización, lo que evita que estos decidan salir al poco tiempo de ingresar a la misma.

(Cevallos, 2018).

De acuerdo a lo mencionado anteriormente podemos ver la importancia que tiene

el estudio de los factores que generan un incremento de los índices de rotación de

personal, por lo cual se realizan varios estudios para analizar esta temática tanto a nivel

internacional como a nivel nacional, en la Facultad de Ciencias Psicológicas de la

Universidad Central del Ecuador también se han realizado investigaciones sobre este

tópico y su influencia en la Gestión del Talento Humano.

Entre los estudios realizados a nivel internacional en Colombia -Bogotá. Se

realizó un estudio para identificar cuáles son los principales factores de rotación de

personal de un determinado grupo generacional dentro de las diferentes organizaciones,

esta investigación fue aplicada a los estudiantes de la carrera de Administración de

Empresas de la Universidad Santo Tomas, quienes estaban estudiando por las noches y

trabajado por el día. Lo que se buscaba en esa investigación era identificar si las

estrategias utilizadas por las diferentes áreas de talento humano de las empresas donde

estos jóvenes prestaban sus servicios eran las adecuadas para que ellos decidieran no

desvincularse de las mismas, los resultados que se obtuvieron fueron un gran número de

falencias en dichas estrategias. (Martinez, 2017).

84

Otra investigación importante de resaltar es la realizada en Colombia - Cali, la

cual estudió la rotación laboral de tipo voluntaria en los jóvenes profesionales de dicha

ciudad. Esta se basó en identificar los factores motivacionales que influyen en la decisión

voluntaria de los jóvenes para dejar las organizaciones, dicha investigación se aplicó a

personas de entre 23 y 29 años de edad, la cual arrojo resultados que identificaron que la

principal razón por la que jóvenes de esa ciudad abandonan sus puestos de trabajo es la

insatisfacción laboral. (Buitrago, Constain y Lemus, 2016).

Uno de los puntos fuertes que tiene la investigación es que a nivel nacional se han

realizados investigaciones similares que pueden aportar al desarrollo de la presente, la

más cerca a nuestra realidad es la realizada en la Universidad Central del Ecuador en el

año 2015, la cual da a conocer los principales factores de riesgo psicosocial que afectan a

los índices de rotación de personal en una empresa con el mismo giro de negocio de la

que se está investigando. Los resultados que se dan permiten conocer que los factores de

riesgo psicosociales influyen en niveles elevados en los índices de rotación de personal

de dicha empresa. (Bahamonde, 2015).

Trascendencia

Cabe resaltar que la investigación es de trascendental impacto, ya que se podrá

precisar cuáles son los factores que afectan la rotación de personal de la empresa, y así

plantear estrategias que aumenten los niveles de sentido de pertenencia e identificación

con la organización. Lo que generara que la empresa sea considerada como una

organización atractiva dentro del mercado al momento de buscar empleo.

85

Vulnerabilidad

La organización asumirá los resultados con la finalidad de superar cualquier

factor de vulnerabilidad que se presente.

Impacto

La investigación tendrá un gran impacto dentro de la organización debido a que

no existen estudios relacionados con la identificación de los factores que generan de

rotación de personal dentro de la organización. Este estudio orientaría un plan de acción

y posibles soluciones que puede aplicar la organización para reducir sus índices de

rotación, conjuntamente podrá servir como base para futuras investigaciones dentro de la

organización.

Factibilidad

El estudio es factible, la organización está dispuesta a colaborar con todos los

recursos necesario para el trabajo investigativo debido a que su interés se centra en

disminuir los índices de rotación de personal y conocer por medio de los instrumentos

detallados más adelante las necesidades de sus colaboradores para poder cubrir estos

requerimientos.

Viabilidad

A su vez también será viable debido a que cuenta con el apoyo organizacional

brindado por el área de Desarrollo Humano, lo que permitirá su realización.

2.5. Resultados y beneficios esperados

El resultado principal de esta investigación es identificar los principales factores

que llevan a los colaboradores a tomar la decisión de buscar otra oferta laboral.

86

El realizar esta investigación traerá una serie de beneficios entre los cuales

encontramos: Servirá como base para realizar estudios similares en organizaciones con el

mismo giro de negocio, permitirá conocer cuáles son los factores de rotación de personal

externa que afectan a las empresas y ayudará a los dueños de las organizaciones a

conocer cuáles son las principales razones que motivan a sus colaboradores a salir de la

empresa para poder plantear acciones de mejora.

3. MARCO TEÓRICO:

3.1. Marco epistemológico:

La investigación está relacionada con la corriente psicológica humanista, la cual

tienen sus bases en el humanismo. Como los autores Carpintero, Mayor y Zalbidea

(1990) afirman:

El enfoque humanista se ocupa de desarrollar el potencial humano y no se

contenta con su adecuado funcionamiento. En una palabra, la psicología

humanista representa un compromiso para llegar a ser humanos, un acentuar la

totalidad y unicidad del individuo, una preocupación por mejorar la condición

humana, así como por entender al individuo.

Como mencionan los autores el humanismo tienen como principal objetivo de

estudio el ser humano y su conducta, y es lo que busca la organización, enfocarse en las

necesidades de sus colaboradores para que se sientan bien dentro de la misma y no se

desvinculen tan rápido, generando una elevación en los índices de rotación externa.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente el estudio que se realizará tendrá sus

bases en la psicología humanista y en las teorías motivacionales que nacen de los

estudios realizados dentro de esta corriente.

Una de las teorías motivacionales base para este estudio es la bifactorial plantada

por Herzberg, donde se habla de factores higiénicos y motivacionales que influyen en el

87

comportamiento de los colaboradores. Los cuales pueden no ser los adecuados dentro de

la organización generando desmotivación y a su vez fomentando la decisión de

desvinculación. (Sergueyevna, y Mosher, 2013)

Existen cuatro características fundamentales que permiten la identificación del

grado de motivación que tienen los colaboradores en base a los planteamientos de

Herzberg. El autor López (2005) los menciona:

El trabajo mismo puede proporcionar resultados intrínsecos o a través de las

tareas.

Las políticas y prácticas de personal referidas a las recompensas, constituyen

una fuente de resultados.

Las relaciones interpersonales con el supervisor y la medida en que éste

reconozca los logros del individuo y le permita participar, son también fuentes

de resultados.

Los compañeros de trabajo son habitualmente una fuente de resultados (p.30).

De acuerdo a lo establecido por López, estas características guardan relación con

los factores que se pretenden identificar en esta investigación y están vinculados con el

instrumento que se utilizara para identificarlos.

Otra teoría, es la plantada por Víctor Vroom en 1964 conocida como Teoría de

las Expectativas, la cual hace referencia a las expectaciones que tienen los colaboradores

sobre la organización en la que trabajan, esta también se encuentra relacionada con la

investigación, nos permitirá conocer si la organización está cubriendo o no con las

expectativas que tienen sus colaboradores, siendo una razón para su desvinculación

(Marulanda, Montoya y Vélez, 2014).

La teoría de las expectativas está compuesta por tres premisas Vázquez (2014) las

detalla:

Los empleados se comportarán de cierta forma sí quieren conseguir un

aumento de sueldo u otra recompensa. El modelo está compuesto por los

deseos individuales hacia las recompensas especificas (Valencia), el

88

desempeño de las actividades y la percepción de las recompensas recibidas

(Instrumentalidad) y la creencia de que determinado comportamiento permitirá

obtener ciertas recompensas (expectativas) lo que guiará el esfuerzo para

completar las actividades (p.5).

De acuerdo a lo señalado por el autor, el comportamiento de los colaboradores

dentro de la organización está regido por esas premisas, si la organización no pone

atención en las necesidades y los requerimientos que tienen sus miembros estos reducirán

sus niveles de motivación lo que generara que busque nuevas oportunidades de trabajo,

incrementado la rotación de personal.

3.2. Posicionamiento teórico:

La investigación será basada en dos premisas:

La primera se enfocará en la Rotación de Personal. El autor Millán (2006) quien

afirma “Rotación de recursos humanos es la fluctuación de personal entre una

organización y su ambiente, el intercambio de personas entre la organización y el

ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la

organización” (p. 24).

Lo mencionado por Millán permite conocer que la rotación de personal es la

salida de los colaboradores de la organización y es medida por fórmulas que calculan

cuantos ingresos y salidas se tienen ya sea mensual o anualmente de acuerdo a la

necesidad de cada organización.

La otra premisa a manejar es los factores que generan rotación de personal.

Según Andrade existen tres factores o causas principales que engloban varios

componentes dentro de cada uno de ellos en lo citado por Moreno y Lemus (2017) los

tres principales factores son los siguientes:

89

Factor General: El cual hace referencia a todas las situaciones que no dependen

de la organización ni de los empleados que trabajan en ellas. Factor Empresarial:

Se refiere a las generadas por la organización y que están ligadas a la

implementación de las políticas de personal. Factor Personal: Relacionadas

directamente con el colaborador, con sus condiciones personal y con su familia.

(pp. 14 – 15).

De acuerdo a lo citado anteriormente la investigación se centra principalmente en

identificar los factores organizacionales que generan la desvinculación.

3.3. Marco Contextual:

Dentro de la investigación sobre la identificación de los principales factores que

generan rotación de personal de una empresa de retail farmacéutico se pretende analizar

cómo se encuentra el contexto organizacional.

Para lo cual, es importante primero detallar como se encuentra en la actualidad la

organización; esta cuenta con una nómina total de 3000 trabajadores, además de dos

oficinas ubicadas una en la ciudad de Quito y otra en Guayaquil donde se realizan todos

los procesos relacionados a la gestión del talento humano. Cuenta con tiendas a nivel

nacional en la Sierra, Costa, Amazonia y Región Insular. Los índices de rotación de

personal elevados se presentan de acuerdo a estudios previos realizados en el personal

operativo, que ocupan el puesto de auxiliar polifuncional cuyas funciones son las de

atención al cliente y caja, sobre todo en los puntos de venta ubicados en la ciudad de

Quito en la zona centro, dividida por la empresa desde el sector de la Villaflora hasta el

área de la Mariana de Jesús, la cual cuenta con 21 puntos de venta y un total de 84

trabajadores.

90

3.4. Marco Legal:

Además de conocer los datos antes mencionados sobre la organización, también

es importante conocer cómo se encuentra actualmente la temática a investigar y como

esta se ve influenciada por la política y la situación actual de nuestro país.

La Constitución Ecuatoriana elaborada en el 2008 hace mención en su artículo 33

que el trabajo es un derecho y deber social del estado, el cual garantizara que esta

condición se cumpla tanto por parte de las instituciones públicas como privadas, les

generara estabilidad laboral, remuneración y retribuciones justas y el desempeño de un

trabajo saludable.

Otra de las normativas ecuatoriana que vale recalcar en el desarrollo de esta

investigación es el Plan Nacional del Buen Vivir en el cual se analiza el objetivo número

nueve que hace referencia a garantizar el trabajo digno en todas sus formas y que tiene

relación con el articulo antes mencionado de la constitución, este plan nos da a conocer

los altos índices de desempleo que existían en Ecuador en los años 2007 a 2012, además

permite conocer que las empresas deben garantizar la estabilidad laboral con los tipos de

contratación que realizan, porque solo el 45% de los trabajadores tiene contratos

permanentes o nombramientos en el caso del sector público. Lo cual es importante

destacar porque las organizaciones deben ir mejorando los beneficios que ofrecen a sus

colaboradores para ir cubriendo sus necesidades y así generar un mayor sentido de

pertenencia a la organización, lo que ayudaría a reducir los índices de rotación de

personal.

91

3.5. Plan analítico:

3.5.1 Capítulo I: Rotación de personal.

Definición.

Índice de Rotación de personal.

Rotación de puesto.

Tipos de Rotación de Personal.

Factores generadores de Rotación de personal.

Causas de la Rotación de Personal.

Efectos de la Rotación de Personal.

Herramientas para identificar factores de rotación.

Determinación de los costos de la Rotación de Personal.

Ventajas de la Rotación de Personal.

Desventajas de la Rotación de Personal.

Estrategias para Reducir la Rotación de Personal.

Rotación de Personal y Satisfacción laboral.

Rotación de Personal y su relación con la Psicología.

4. HIPÓTESIS Y VARIABLES:

4.1. Hipótesis de Investigación:

Al ser una investigación de tipo descriptiva no se plantea hipótesis a comprobar.

4.2. Definición y Operacionalización de Variables:

VARIAB

LE

INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENT

OS

Rotación

de personal

Factores de rotación

de personal.

Variables:

Comunicación.

Relaciones

Escala de

Likert:

4. Totalmente de acuerdo.

5. De acuerdo.

Instrumento de


Chiriboga Melissa (2015).

92

Humanas.

Condiciones de

trabajo.

6. En desacuerdo. 7. Totalmente en

desacuerdo.

Índice de rotación de

personal.

Variables:

Entrada de trabajadores.

Salida de

trabajadores.

Escala:

Alto.

Medio.

Bajo.

Fórmula de

cálculo de índice de

rotación de personal


Nota: Elaborado por la Investigadora.

5. MÉTODOLOGIA:

5.1. Enfoque de la investigación:

La investigación tiene un enfoque cuantitativo, se utilizará instrumentos para la

recolección de los datos los cuales serán procesados estadísticamente.

5.2. Alcance de la investigación:

La investigación es de tipo descriptiva porque se identificará y detallará los

factores que generan rotación de personal en la empresa.

5.3. Diseño de investigación:

El diseño de la investigación es no experimental debido a que no se pretende

manipular ninguna variable ni a los sujetos que participan en ella, solo se hará un

diagnóstico que permitirá identificar los factores que generan rotación de personal.

5.4. Métodos:

Método estadístico: Será necesario para investigar, realizar la tabulación, y

establecer los resultados de la presente investigación.

Método deductivo: Nos permitirá realizar la descripción de los factores que se

identificaron en el diagnóstico.

93

5.5. Técnicas:

5.5.1 De investigación de campo.

Observación: Se utilizará para identificar qué factores afectan a los colaboradores

dentro de sus puestos de trabajo para que se genere la rotación de personal externa.

Entrevista: Servirán para la recolección de información, por medio de la entrevista

semi estructurada de salida que realiza la empresa a su personal, lo cual permitirá

determinar cuáles fueron las causas que generaron la decisión de abandonar la

organización por parte de los colaboradores.

Cuestionario: Permitirá recolectar la información sobre cuáles son los principales

factores que generan la rotación de personal externa en los colaboradores.

6. POBLACIÓN Y MUESTRA:

6.1. Población:

La población que se manejara será de 84 colaboradores que ocupan el cargo de

auxiliar polifuncional, por petición de la organización se trabajara solo con los

colaboradores de los 21 puntos de venta del centro histórico de Quito, debido a que son

los que presentan el mayor índice de rotación de personal.

6.2. Tipo de muestra:

Se trabajara con un muestro no probabilístico de tipo intencional o de

conveniencia. Debido a que la investigación será realizada con la población determinada

por la empresa en la que se llevara a cabo el estudio, por conveniencia de la misma.

6.3. Calculo del tamaño de la muestra:

No se realizara ningún cálculo sobre el tamaño de la muestra ya que se trabajara

con la población determinada por conveniencia.

94

6.4. Criterios de Inclusión, Exclusión y Eliminación:

6.4.1 Inclusión:

Ser colaboradores del cargo auxiliar polifuncional.

Ser colaboradores solo de los puntos de venta del centro de la ciudad de Quito.

6.4.2 Exclusión:

Colaboradores que se encuentre de vacaciones.

Colaboradores de cargos administrativos.

Colaboradores de otras zonas de Quito y de otras provincias.

Colaboradores que no acepten su participación en la investigación.

6.4.3 Eliminación:

Quienes llenen de manera inadecuada el instrumento aplicar.

Quienes llenen de manera inadecuada o no firmen el consentimiento informado.

7. RECOLECCIÓN DE DATOS:

7.1. Procedimiento:

La encuesta que se aplicará a los colaboradores para identificar los factores por los

cuales decidirían separarse de la organización, será aplicada a los 84 trabajadores

de los puntos de venta del centro de Quito como lo pidió la organización.

La aplicación del instrumento se hará en dos grupos por el giro de negocio de la

organización, 42 colaboradores conforman el primer grupo que será encuestado a

las 12:00 pm previo al ingreso a su punto de venta. El segundo grupo conformado

por 42 restantes será encuestado a las 15:30 pm a la salida de su turno de trabajo.

El día de la encuesta se iniciara con una breve explicación del cuestionario, donde

se dará a conocer las razones por las cuales se realiza el estudio, el objetivo, los

95

beneficios y que su participación en el no tendrá repercusión en su continuación

dentro de la organización.

Después se realizará una dinámica con el grupo para reducir los niveles de estrés

que pueda generar la participación en el proceso.

Posterior se entregará el consentimiento informado para ser revisado y firmado por

los participantes.

Se procederá a detallar las indicaciones para llenar el cuestionario y se entregara

los materiales necesarios para su resolución. Una vez entregado el cuestionario los

colaboradores tendrán 40 minutos aproximadamente (1 minuto por pregunta) para

llenarlo.

Una vez finalizada la aplicación se agradecerá la participación de los colaboradores

y se brindara un pequeño refrigerio.

Obtenida la información se procederá a su tabulación y análisis.

7.2. Instrumentos:

Se utilizará un cuestionario de rotación de personal elaborado por Melissa Andrea

Chiriboga Vinueza en el año 2015 en Quito – Ecuador, en la facultad de Ciencias

Psicológicas de la Universidad Central del Ecuador con el asesoramiento del Dr.

Jorge Herrán. El cual permitirá conocer las principales razones por las cuales las

personas deciden desvincularse de la organización.

El cuestionario está compuesto por 40 preguntas divididas en tres factores que

son: Comunicación, Relaciones Humana y Condiciones de trabajo (Chiriboga,

2015).

Existe una sola respuesta para cada una de las preguntas, las mismas serán

contestadas en una escala de Likert donde las opciones serán las siguientes:

Totalmente de acuerdo, De acuerdo, En desacuerdo y Totalmente en desacuerdo. Se

96

elimina la tendencia central de respuesta como Indecisión o Indiferente con la

finalidad de forzar al colaborador a inclinarse a uno o a otro lado de respuesta.

(Chiriboga, 2015).

Por otra parte se utilizará los datos obtenidos por la organización a través de una

entrevista semi estructurada de salida para aportar con el desarrollo de la

investigación, estos datos será procesados de acuerdo a los factores de rotación de

personal investigados y que guardan relación con el instrumento anterior.

Este instrumento es utilizado por la organización para realizar entrevistas

directamente con los trabajadores después de que salen de la empresa y conocer las

razones por las cuales tomaron esa decisión.

7.3. Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos:

La encuesta de rotación de personal fue validada en la investigación realizada

por Chiriboga en el 2015 por medio de la aplicación de una prueba piloto a la

población que se estudiaba.

Para la presente investigación se realizó una nueva validación del instrumento

por medio de método de criterio de jueces planteado por Thurstone. Obteniendo un

Alfa de Crombach de: 0,81.

Para la aplicación de este método se consideró los planteamientos realizados

por Escobar y Cuervo (2008) donde se detalla el modelo con los siguientes paso:

9) Definir el objetivo del juicio de expertos.

10) Selección de los jueces.



97

12) Especificar el objetivo de la prueba.


14) Diseño de las plantillas.

15) Calcular la concordancia entre jueces.

16) Elaboración de las conclusiones del juicio que serán utilizadas para la

descripción psicométrica de la prueba. (pp. 30-31).

Desarrollo del Modelo:

9) Definir el objetivo del juicio de expertos:

Determinar la suficiencia, coherencia, claridad y la relevancia de las

afirmaciones que conformar el cuestionario de rotación de personal creado por

Chiriboga en el 2015. La cual será aplicada en una empresa de retail

farmacéutico.

10) Selección de los jueces:

Los jueces que participaran dentro del proceso serán profesionales cuya

experiencia, conocimiento y trayectoria dentro de la organización los declara

como idóneos.

Juez N°1:



Cargo actual: Coordinador de Desarrollo Humano organizacional.

Título profesional. Licenciada en Comunicación.


Áreas de desarrollo: Desarrollo Humano, Servicios al Personal, Nomina.

98

Juez N°2:



Cargo actual: Jefe de Selección de Personal.

Título profesional. Psicología Industrial.



Juez N°3:



Cargo actual: Asistente Senior de Selección de Personal.

Título profesional. Psicólogo mención laboral.





Escobar y Cuervo (2008) afirman que “Esto le permitirá al juez evaluar la

relevancia, la suficiencia y la pertinencia del ítem.”. (p. 30). En la tabla que se

detalla a continuación se hará constar la criterios con sus debidos valores, lo

cuales serán utilizados para validar el cuestionario.


SUFICIENC

IA

Los ítems que

pertenecen a una

misma

dimensión

1. No cumple con

el criterio

2. Bajo nivel

3. Moderado nivel

4. Alto nivel

Los ítems no son suficientes para

medir la dimensión.

Los ítems miden algún aspecto de la dimensión pero no corresponden con

la dimensión total.

Se deben incrementar algunos ítems para poder evaluar la dimensión

99

bastan para obtener la

medición de

esta.

totalmente.


CLARIDAD

El ítem se

Comprende

fácilmente, es

decir, su

sintáctica y

semántica son

adecuadas.

1. No cumple con

el criterio.

2. Bajo nivel.

3. Moderado nivel.

4. Alto nivel.


El ítem requiere modificaciones o

una modificación muy grande en

el uso de palabras de acuerdo con

su significado por la ordenación

de las mismas.

Se requiere una modificación muy específica, de algunos términos

del ítem.


COHERENCIA

El ítem tiene

relación lógica

con la

dimensión o

indicador que

está midiendo.

1. No cumple con

el criterio

2. Bajo nivel

3. Moderado

nivel

4. Alto nivel



está midiendo.

El ítem tiene una relación

moderada con la dimensión que

está midiendo

El ítem se encuentra completamente relacionado con la

dimensión que está midiendo

RELEVANCIA

El ítem es

esencial o

importante, es

decir debe ser

incluido.

1. No cumple con

el criterio

2. Bajo nivel

3. Moderado

nivel

4. Alto nivel

El ítem puede ser eliminado sin que

se vea afectada la medición de la

dimensión.

El ítem tiene alguna relevancia, pero otro ítem puede estar incluyendo lo

que este mide.




12) Especificar el objetivo de la prueba:

El objetivo del cuestionario de rotación de personal es identificar cuáles son

los factores por los cuales los colaboradores se desvincularían de la empresa.


En el caso del presente cuestionario no se aplicara este paso ya que todas las

dimensiones y sus componentes tienen la misma importancia.

100

14) Diseño de las plantillas:

La plantilla diseñada se puede observar en el Anexo 9.

15) Calcular la concordancia entre jueces:

La concordancia se obtendrá por medio del coeficiente de ALFA DE

CROMBACH. El cual utiliza la siguiente formula:

(

) |

∑

|

Procedimiento:

1. Se realiza una enumeración de todos los ítems. (Revisar Anexo 10).

2. Se realiza un promedio de cada calificación otorgada por los jueces a cada

uno de los ítems de cada criterio evaluado. (Revisar Anexo 10).

3. Se obtiene la varianza de cada ítem. (Revisar Anexo 11).

4. Determinar la varianza de todos los ítems. (Revisar Anexo 12).

5. Sumar los puntajes de cada dimensión y obtener la varianza de los

resultados. (Revisar Anexo 12).

6. Aplicar la formula principal. (Revisar Anexo 13).

16) Elaboración de las conclusiones:

Para realizar la verificación del coeficiente de confiabilidad de Crombach se

debe considerar la siguiente evaluación:

Muy Baja Baja Regular Aceptable Elevada

0 0,001 a

0,03

0,39 a 0,6 0,69 a 0,9 1


101

En conclusión el índice de validez que se obtuvo del cuestionario fue de 0,81

lo cual le da una significación de aceptable, por lo tanto el instrumento es válido

para su aplicación.

8. ANÁLISIS DE DATOS:

La información recolectada en el estudio será procesados por medio de la

Estadística Descriptiva o Univarial. La cual consta de cinco pasos como son la

recopilación, organización, presentación, análisis e interpretación. (Fernández y

Guitart, sf).

De acuerdo a los pasos detallados por los autores antes mencionados la

información será recopilada por medio de los instrumentos detallados en páginas

anteriores. Después serán organizados en un formato ya diseñado en Excel para el

manejo adecuado de la información. La presentación será realizada en tablas y

gráficos que permitan conocer los resultados de la investigación. El análisis de la

información será por medio de la estadística descriptiva por medio de porcentajes de

los factores a estudiar. Por último se realizara una interpretación de los datos

analizados.

9. CONSIDERACIONES ÉTICAS:

De acuerdo a la Guía para la Viabilidad Ética de los Proyectos de Investigación

en la Universidad Central del Ecuador la presente investigación manejara las

siguientes consideraciones éticas:

Autonomía: Los colaboradores de la empresa que participarán en la presente

investigación tendrán la decisión de participar o no durante el proceso, esto se

102

evidenciara en el consentimiento informado que firmaran, cuyo modelo se

encuentra en los anexos.

Beneficencia: Los participantes de este estudio contribuyen a la investigación

académica y formativa del estudiante. La investigación no tiene riesgos para los

participantes porque conjunto con la organización se tomaran todas las medidas

necesarias para evitarlos.

No maleficencia: El estudio será realizado de manera que no generara ningún daño

a la organización que nos brinda su apoyo para realizar el estudio, ni a los

colaboradores que participan dentro de la misma. Se brindara toda la información

necesaria en cualquier momento del proceso.

Justicia: El presente estudio se llevará con el mayor nivel de justicia, todos los

colaboradores que participen dentro del proceso serán tratados de la misma

manera, tendrán los mismos beneficios, tendrán los mismos derechos.

10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:

2018 2019

ACTIVIDA

/TAREA

O

CT

N

OV

D

IC

E

NE

F

EB

M

AR

A

BR

M

AY

Titulo protocolo de

investigación.

X

Elaboración del protocolo

de investigación

X

Desarrollo del Marco

teórico.

X X

Presentación del protocolo

de investigación al Comité de

Investigación y Comité de

Ética.

X X

Aplicación del

instrumento.

X

Análisis y Procesamiento

de la información.

X

Elaboración de X X

103

Nota: Elaborado por la Investigadora.

11. RECURSOS:

MATERIALES UNID

AD DE

MEDIDA

CANTI

DAD

VALOR

UNITA

RIO

APO

RTE

ORG.

APOR

TE UCE

VALO

R TOTAL

Recursos

Humanos

Tutor Interno Horas 10 1.50 X 150.0

0

Estudiantes Horas 240 1.16 X 280.0

0

Materiales

oficina

Kit de

material de

oficina.

kit 1 20.00 X 0 20.00

Equipos

tecnológicos

Tinta de

impresora.

Cartucho

s

1 50.00 X 50.00

Internet. Red 1 15.00 X 15.00

Computadora Lapto

p

1 450.00 X 450.00

Infocus Infocus 1 50.00 X 50.00

Impresora Impresor

a

1 60.00 X 60.00

Alimentació

n

Almuerzo Días 120 3.00 X 360.00

Movilización

Recorrido Días 90 30.00 X 0 180.00

TOTAL $1615.00 Nota: Elaborado por la Investigadora.

Conclusiones y Recomendación.

Elaboración y presentación

del informe final.

X

Revisión del comité lector. X X

Defensa oral. X

104

12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

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109

11. ANEXOS:

11.1. Anexo 1. Instrumento aplicar.

Instrumento Rotación de Personal

SE DESVINCULARIA DE LA EMPRESA DEBIDO A

FACTOR

COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL

Totalmen

te De

acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Totalm

ente en

desacuerd

o

1. No estar alineado con la

misión y visión de la Empresa

2. Deficiente comunicación

con su jefe

3. Deficiente comunicación

con sus compañeros

4. Deficiente información

sobre las funciones de su puesto

por parte de su Jefe

5. Deficiente información de

cómo realizar su trabajo por parte

de su Jefe

6. Deficiente retroalimentación

clara por parte de su Jefe acerca

del trabajo realizado

7. Deficiente información por

parte de sus compañeros para

mejorar su trabajo.

FACTOR RELACIONES

HUMANAS RELACION CON

EL JEFE

Totalmen

te De

acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Totalme

nte en

desacuerdo

8. Recibir un trato descortés

por parte de su Jefe.

9. Mala relación con su Jefe.

10. El jefe no se interesa por

sus opiniones y sugerencias.

11. El jefe no recepta

problemas extra laborales de los

trabajadores.

12. El Jefe no media los

conflictos entre los trabajadores.

13. El jefe no valora su

esfuerzo en su trabajo.

110

14. Las decisiones que toma el jefe no son las adecuadas para el

área.

FACTOR RELACIONES

HUMANAS RELACION

ENTRE COMPAÑEROS

Totalmen

te De

acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Totalme

nte en

desacuerdo

15. No recibir un trato

respetuoso por parte de sus

compañeros.

16. Mala relación con sus

compañeros.

17. No Trabaja en equipo con

sus compañeros.

18. Tus compañeros, no

permiten expresar tus ideas y

opiniones abiertamente.

19. Sus compañeros no le

brindan ayuda para mejorar su

trabajo.

FACTOR CONDICIONES

DE TRABAJO

RITMO DE TRABAJO

Totalmen

te De

acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Totalme

nte en

desacuerdo

20. Los horarios de trabajo no

son cómodos.

21. Es molesto quedarse

tiempo extra en su trabajo.

22. No tiene el tiempo

necesario para realizar todo su

trabajo.

23. No Tiene pausas y

descansos

FACTOR CONDICIONES

DE TRABAJO

CARGA DE TRABAJO

Totalmen

te De

acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Totalme

nte en

desacuerdo

24. La manipulación de cargas

no está dentro de los límites

establecidos.

25. Es obligado a adoptar

posturas forzadas en determinados

momentos.

26. Exceso de precisión y

minuciosidad.

27. Los errores cometidos

111

tienen gran repercusión.

FACTOR CONDICIONES

DE TRABAJO

AMBIENTE FISICO

Totalmen

te De

acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Totalme

nte en

desacuerdo

28. El espacio físico no es

cómodo para realizar su trabajo.

29. Realiza su trabajo en

condiciones que no son seguras.

30. Los niveles de ruido son

inaceptables.

31. Los niveles de temperatura

son inaceptables.

32. El nivel de iluminación es

inaceptable.

33. Los niveles de vibración

son inaceptables.

34. Las máquinas y equipos no

son adecuados para realizar su

trabajo.

35. Deficiente ventilación.

36. No Existe higiene en su

puesto de trabajo.

FACTOR CONDICIONES

DE TRABAJO SALARIO

Totalmen

te De

acuerdo

De

acuerdo

En

Desacuerdo

Totalme

nte en

desacuerdo

37. El salario que recibe por su

trabajo no es justo.

38. Recibir su salario a

destiempo.

39. Cree que el salario recibido

no está acorde a la situación y

economía de la empresa.

40. No se desvincularía de la

Empresa por un mejor salario.



112

11.2. Anexo 2. Declaración de Confidencialidad.

114

11.3. Anexo 3. Certificado de Idoneidad Ética y de Investigación del

Estudiante.

115

11.4. Anexo 4. Certificado de Idoneidad Ética y de Investigación del

Tutor.

116

11.5. Anexo 5. Declaración de Conflicto de Intereses Estudiante.

117

11.6. Anexo 6. Declaración de Conflictos de Intereses Tutor

118

11.7. Anexo 7. Plantilla Criterio de Jueces.




JUICIO DE EXPERTOS PARA LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE


Respetado juez: Usted ha sido seleccionado para evaluar el instrumento Rotación de

personal que hace parte de la investigación “Factores de Rotación de personal de una empresa

de retail farmacéutico”. La evaluación de los instrumentos es de gran relevancia para lograr

que sean válidos y que los resultados obtenidos a partir de éstos sean utilizados

eficientemente; aportando tanto al área investigativa de la psicología como a sus aplicaciones.

Agradecemos su valiosa colaboración.

DATOS INFORMATIVOS DEL JUEZ

Nombres y apellidos del

juez

Formación universitaria:

Área de experiencia:

Tiempo en la empresa:

Puesto actual:

DATOS INFORMATIVOS DEL INSTRUMENTO

Objetivo de la

investigación:

Identificar los factores que generan rotación de

personal externa de una empresa de retail

farmacéutico.

Objetivo del juicio de

expertos:

Determinar la suficiencia, coherencia, claridad y la

relevancia de las afirmaciones que conformar el

cuestionario de rotación de personal creado por

Chiriboga en el 2015. La cual será aplicada en una


Objetivo de la prueba: El objetivo del cuestionario de rotación de personal

es identificar cuáles son los factores por los cuales

los colaboradores se desvincularían de la empresa.

119

ESPECIFICACIONES PARA LA EVALUACIÓN:


SUFICIENCIA

Los ítems que pertenecen a

una misma dimensión bastan

para obtener la medición de

esta.

1. No cumple con

el criterio

2. Bajo nivel

3. Moderado nivel

4. Alto nivel

Los ítems no son suficientes para medir la dimensión.

Los ítems miden algún aspecto de

la dimensión pero no

corresponden con la dimensión

total.

Se deben incrementar algunos ítems para poder evaluar la

dimensión totalmente.


CLARIDAD

El ítem se

Comprende fácilmente, es

decir, su sintáctica y


1. No cumple con

el criterio.

2. Bajo nivel.

3. Moderado nivel.

4. Alto nivel.


El ítem requiere modificaciones o una modificación muy grande

en el uso de palabras de acuerdo

con su significado por la

ordenación de las mismas.

Se requiere una modificación

muy específica, de algunos



COHERENCIA


con la dimensión o indicador

que está midiendo.

1. No cumple con

el criterio

2. Bajo nivel

3. Moderado

nivel

4. Alto nivel

El ítem no tiene relación lógica

con la dimensión.


está midiendo.

El ítem tiene una relación moderada con la dimensión que

está midiendo

El ítem se encuentra completamente relacionado con

la dimensión que está midiendo

RELEVANCIA



incluido.

1. No cumple con

el criterio

2. Bajo nivel

3. Moderado

nivel

4. Alto nivel

El ítem puede ser eliminado sin que se vea afectada la medición

de la dimensión.

El ítem tiene alguna relevancia,

pero otro ítem puede estar

incluyendo lo que este mide.




120

CUESTIONARIO A DETERMINAR SU VALIDEZ:

Por favor realice la evaluación de los ítems de acuerdo a las especificaciones detalladas

anteriormente.

VA

RIA

BL

E

SU

BA

VA

RIA

BL

E

ITE

M

AFIRMACIÓN

SU

FIC

IEN

CIA

CL

AR

IDA

D

CO

HE

RE

NC

IA

RE

LE

VA

NC

IA

FA

CT

OR

CO

MU

NIC

AC

IÓN

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

FA

CT

OR

CO

MU

NIC

AC

IÓN

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

1 No estar alineado con la misión y visión de la

Empresa

2 Deficiente comunicación con su jefe

3 Deficiente comunicación con sus compañeros

4 Deficiente información sobre las funciones de

su puesto por parte de su Jefe

5 Deficiente información de cómo realizar su

trabajo por parte de su Jefe

6 Deficiente retroalimentación clara por parte de

su Jefe acerca del trabajo realizado

7 Deficiente información por parte de sus

compañeros para mejorar su trabajo.

FA

CT

OR

RE

LA

CIO

NE

S H

UM

AN

AS

RE

LA

CIÓ

N C

ON

EL

JE

FE

8 Recibir un trato descortés por parte de su Jefe.

9 Mala relación con su Jefe.

10 El jefe no se interesa por sus opiniones y

sugerencias.

11 El jefe no recepta problemas extra laborales de

los trabajadores.

12 El Jefe no media los conflictos entre los

trabajadores.

13 El jefe no valora su esfuerzo en su trabajo.

14 Las decisiones que toma el jefe no son las

adecuadas para el área.

RE

LA

CIÓ

N

EN

TR

E

CO

MP

AÑ

ER

OS

15 No recibir un trato respetuoso por parte de sus

compañeros.

16 Mala relación con sus compañeros.

17 No Trabaja en equipo con sus compañeros.

18 Tus compañeros, no permiten expresar tus

ideas y opiniones abiertamente.

19 Sus compañeros no le brindan ayuda para

mejorar su trabajo.

20 Los horarios de trabajo no son cómodos.

121

FA

CT

OR

CO

ND

ICIO

NE

S D

E T

RA

BA

JO

RIT

MO

DE

TR

AB

AJO

21 Es molesto quedarse tiempo extra en su trabajo.

22 No tiene el tiempo necesario para realizar todo

su trabajo.

23 No Tiene pausas y descansos C

AR

GA

DE

TR

AB

AJO

24 La manipulación de cargas no está dentro de

los límites establecidos.

25 Es obligado a adoptar posturas forzadas en

determinados momentos.

26 Exceso de precisión y minuciosidad.

27 Los errores cometidos tienen gran repercusión.

AM

BIE

NT

E F

ISIC

O

28 El espacio físico no es cómodo para realizar su

trabajo.

29 Realiza su trabajo en condiciones que no son

seguras.

30 Los niveles de ruido son inaceptables.

31 Los niveles de temperatura son inaceptables.

32 El nivel de iluminación es inaceptable.

33 Los niveles de vibración son inaceptables.

34 Las máquinas y equipos no son adecuados para

realizar su trabajo.

35 Deficiente ventilación.

36 No Existe higiene en su puesto de trabajo.

SA

LA

RIO

37 El salario que recibe por su trabajo no es justo.

38 Recibir su salario a destiempo.

39 Cree que el salario recibido no está acorde a la

situación y economía de la empresa.

40 No se desvincularía de la Empresa por un

mejor salario.



122

11.8. Anexo 8. Puntajes del Criterio de Jueces.

JU

EZ

O1

JU

EZ

02

JU

EZ

03

PR

OM

ED

IO

JU

EZ

O1

JU

EZ

02

JU

EZ

03

PR

OM

ED

IO

JU

EZ

O1

JU

EZ

02

JU

EZ

03

PR

OM

ED

IO

JU

EZ

O1

JU

EZ

02

JU

EZ

03

PR

OM

ED

IO

1 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00

2 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 3 3,67

3 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00

4 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00

5 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

6 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00

7 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00

8 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

9 4 4 4 4,00 3 4 3 3,33 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00

10 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

11 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

12 3 3 4 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

13 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

14 4 4 4 4,00 4 3 3 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

15 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 3 3,67

16 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

17 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00

18 3 3 4 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

19 4 3 4 3,67 3 3 4 3,33 3 3 4 3,33 4 3 4 3,67

20 4 3 4 3,67 3 3 3 3,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

21 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

22 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

23 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

24 4 3 4 3,67 4 3 3 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

25 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

26 3 4 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67

27 3 3 4 3,33 4 4 3 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00

28 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67

29 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

30 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

31 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

32 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00

33 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

34 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

35 4 4 4 4,00 4 3 3 3,33 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00

36 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00

37 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

38 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 3 3,67

39 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67

40 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00

FA

CT

OR

CO

ND

ICIO

NE

S D

E T

RA

BA

JO

RIT

MO

DE

TR

AB

AJO

CA

RG

A D

E

TR

AB

AJO

AM

BIE

NT

E F

ISIC

OS

AL

AR

IO

FA

CT

OR

CO

MU

NIC

AC

IÓN

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

FA

CT

OR

CO

MU

NIC

AC

IÓN

OR

GA

NIZ

AC

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AL

FA

CT

OR

RE

LA

CIO

NE

S H

UM

AN

AS

RE

LA

CIÓ

N C

ON

EL

JEF

E

RE

LA

CIÓ

N

EN

TR

E

CO

MP

AÑ

ER

OS

COHERENCIA RELEVANCIA

VA

RIA

BL

E

SU

BA

VA

RIA

BL

E

ITE

M

SUFICIENCIA CLARIDAD

123

11.9. Anexo 9. Calculo de la Varianza.

D1 D2 D3 D4 D1 D2 D3 D4

1 3,67 4,00 3,67 4,00 15,33 3,83 -0,17 0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

2 4,00 4,00 3,67 3,67 15,33 3,83 0,17 0,17 -0,17 -0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

3 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

4 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

5 4,00 3,67 4,00 4,00 15,67 3,92 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

6 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

7 3,67 3,67 3,67 4,00 15,00 3,75 -0,08 -0,08 -0,08 0,25 0,01 0,01 0,01 0,06 0,08 0,02 0,02

8 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

9 4,00 3,33 3,67 4,00 15,00 3,75 0,25 -0,42 -0,08 0,25 0,06 0,17 0,01 0,06 0,31 0,08 0,08

10 3,67 4,00 4,00 4,00 15,67 3,92 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

11 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

12 3,33 3,67 3,67 3,67 14,33 3,58 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

13 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

14 4,00 3,33 3,67 3,67 14,67 3,67 0,33 -0,33 0,00 0,00 0,11 0,11 0,00 0,00 0,22 0,06 0,06

15 4,00 3,67 3,67 3,67 15,00 3,75 0,25 -0,08 -0,08 -0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

16 4,00 3,67 3,67 3,67 15,00 3,75 0,25 -0,08 -0,08 -0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

17 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

18 3,33 3,67 3,67 3,67 14,33 3,58 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

19 3,67 3,33 3,33 3,67 14,00 3,50 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

20 3,67 3,00 3,67 3,67 14,00 3,50 0,17 -0,50 0,17 0,17 0,03 0,25 0,03 0,03 0,33 0,08 0,08

21 3,67 3,67 3,67 3,67 14,67 3,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

22 4,00 3,67 4,00 4,00 15,67 3,92 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

23 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

24 3,67 3,33 3,67 3,67 14,33 3,58 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

25 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

26 3,67 3,67 4,00 3,67 15,00 3,75 -0,08 -0,08 0,25 -0,08 0,01 0,01 0,06 0,01 0,08 0,02 0,02

27 3,33 3,67 3,67 4,00 14,67 3,67 -0,33 0,00 0,00 0,33 0,11 0,00 0,00 0,11 0,22 0,06 0,06

28 4,00 3,67 4,00 3,67 15,33 3,83 0,17 -0,17 0,17 -0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

29 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

30 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

31 3,67 4,00 4,00 4,00 15,67 3,92 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

32 4,00 4,00 3,67 4,00 15,67 3,92 0,08 0,08 -0,25 0,08 0,01 0,01 0,06 0,01 0,08 0,02 0,02

33 3,67 4,00 4,00 4,00 15,67 3,92 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

34 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

35 4,00 3,33 3,67 4,00 15,00 3,75 0,25 -0,42 -0,08 0,25 0,06 0,17 0,01 0,06 0,31 0,08 0,08

36 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

37 3,67 3,67 3,67 3,67 14,67 3,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

38 4,00 4,00 3,67 3,67 15,33 3,83 0,17 0,17 -0,17 -0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03

39 3,67 3,67 3,67 3,67 14,67 3,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

40 4,00 3,67 4,00 4,00 15,67 3,92 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02

DE

SV

IAC

ION

EL

EV

AD

A

PR

OM

ED

IO

AN

TE

RIO

R D

IVID

IR

4

VA

RIA

NZ

A

DE

SV

IAC

ION

ES

TA

ND

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VA

RIA

BL

E

SU

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VA

RIA

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124

11.10. Anexo 10. Calculo de las Varianzas Totales.

1 3,67 4,00 3,67 4,00 0,03

2 4,00 4,00 3,67 3,67 0,03

3 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03

4 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03

5 4,00 3,67 4,00 4,00 0,02

6 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03

7 3,67 3,67 3,67 4,00 0,02

8 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

9 4,00 3,33 3,67 4,00 0,08

10 3,67 4,00 4,00 4,00 0,02

11 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

12 3,33 3,67 3,67 3,67 0,02

13 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

14 4,00 3,33 3,67 3,67 0,06

15 4,00 3,67 3,67 3,67 0,02

16 4,00 3,67 3,67 3,67 0,02

17 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03

18 3,33 3,67 3,67 3,67 0,02

19 3,67 3,33 3,33 3,67 0,03

20 3,67 3,00 3,67 3,67 0,08

21 3,67 3,67 3,67 3,67 0,00

22 4,00 3,67 4,00 4,00 0,02

23 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

24 3,67 3,33 3,67 3,67 0,02

25 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

26 3,67 3,67 4,00 3,67 0,02

27 3,33 3,67 3,67 4,00 0,06

28 4,00 3,67 4,00 3,67 0,03

29 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

30 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

31 3,67 4,00 4,00 4,00 0,02

32 4,00 4,00 3,67 4,00 0,02

33 3,67 4,00 4,00 4,00 0,02

34 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00

35 4,00 3,33 3,67 4,00 0,08

36 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03

37 3,67 3,67 3,67 3,67 0,00

38 4,00 4,00 3,67 3,67 0,03

39 3,67 3,67 3,67 3,67 0,00

40 4,00 3,67 4,00 4,00 0,02

154,00 149,33 151,67 155,00 0,92

152,50

1,50 -3,17 -0,83 2,50

2,25 10,03 0,69 6,25

19,22 4,81

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SUMA

MEDIA

DESVIACION

DESVIACION ELEVADA

PROMEDIO

125

11.11. Anexo 11. Aplicación del formula.

(

) |

∑

|

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universidad central del ecuador facultad …...a jhon por su cariño, paciencia y apoyo, por estar...

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