GERENCIA DE RECURSOS HUMANOSDNDE TRABAJAR?SABER TRABAJAR?PODER TRABAJAR?QUERER TRABAJAR?SEGUIR TRABAJANDO?DNDE TRABAJAR?

Es una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna.Es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

Es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su labor en su puesto.Para lograr este objetivo el sistema debe ser vlido, prctico, confiable, efectivo, aceptado y que tenga niveles de medicin o estndares verificables

Mejora el desempeo.Polticas de compensacin.Decisiones de ubicacin.Necesidades de capacitacin y desarrollo.Planeacin y desarrollo de la carrera profesional.Imprecisin de la informacin del puesto.Errores en el diseo del puesto.Desafos externos.

Los empleados que son dirigidos deben ser evaluados en su desempeo individual.Al evaluar el rendimiento, se debe alentar ste si es satisfactorio, o bien emprender acciones correctivas si es inferior a lo estipulado.

Disea el sistema de evaluacin.Implementa el sistema en toda la empresa.Centraliza la evaluacin.Uniformiza el procedimiento de evaluacin para cada tipo de empleado.Evala a travs de los jefes inmediatos superiores.Colabora en la toma de decisiones, una vez evaluados los empleados.

Porque permite prcticas de evaluacin iguales para todos los tipos de empleados.Esta estandarizacin es muy til y confiable.El empleado se debe enterar de los estndares de evaluacin antes de sta y no despus de ella.

Estndares de desempeo.Mediciones de desempeo.Aparicin de elementos subjetivos en el calificador.

Son los parmetros que permiten mediciones ms objetivas.Para ser efectivos deben guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto.Se desprenden de la descripcin de puestos.

Son los sistemas de calificacin de cada labor.Estas mediciones pueden ser objetivas o subjetivas.Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta.

Resultan verificables por otras personas.Tienden a ser de ndole cuantitativa:Nmero de unidades producidas.Nmero de unidades defectuosas.Tasas de ahorro de materiales.Cantidad vendida en trminos financieros.Etc.

Son calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones del evaluador:CreatividadIniciativaDon de mandoEtc.Estas mediciones pueden conducir a distorsiones de la calificacin, que suelen ocurrir cuando no se logra imparcialidad.

Prejuicios personales.Efecto de acontecimientos recientes.Tendencia a la medicin central.Efecto de halo o aureola.Interferencia de razones subconscientes.

Capacitacin de los evaluadores.Retroalimentacin del sistema implementado.Seleccin adecuada de tcnicas de evaluacin idneas.

Explicar las fuentes de distorsin.Explicar la importancia de la evaluacin del desempeo.Resaltar la necesidad de imparcialidad y objetividad.Ejercitar a los evaluadores antes de aplicar el sistema de evaluacin.

Escalas de puntuacin.Listas de verificacin.Seleccin forzada.Registro de acontecimientos crticos.Escalas de calificacin conductual.Verificacin de campo.Estimacin de conocimientos y habilidades.Mtodos de evaluacin en grupos:Establecimiento de categoras.Distribucin forzada.Distribucin de puntos.Comparacin por pareja.

Es el mtodo ms utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el mtodo ms sencillo, su aplicacin exige mltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podran causar interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados a expresiones numricas mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores.

Se evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados.

Se utiliza un formulario de doble entrada, en donde se colocan en las filas los factores de evaluacin y en las columnas los grados de variacin de tales factores. Los factores se definen en un resumen sencillo y objetivo y luego stos se dimensionan desde un desempeo pobre o insuficiente hasta un ptimo o excelente. Entre esos extremos existen tres alternativas:Escalas grficas continuas: solamente se definen los extremos mnimo y mximo: por ejemplo, cantidad de produccin insuficiente y cantidad de produccin excelente.Escalas grficas semicontinuas: son idnticas a las continuas, pero se incluyen puntos intermedios entre los extremos.Escalas grficas discontinuas: entre los extremos se fijan y describen las marcaciones: insuficiente, regular, buena, excelente.

VENTAJAS

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin sencilla.

Posibilita una visin integradora y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

DESVENTAJAS

No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia, debe ajustarse al instrumento, y no ste a las caractersticas del evaluado.Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores. Cada persona percibe e interpreta las situaciones segn su campo psicolgico.Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las desviaciones y la influencia personal de los evaluadores.Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes par todos los subordinados.

Instrucciones para el evaluador: Srvase indicar en la escala de puntuacin su evaluacin del desempeo del empleado.

Nombre del empleado Marcelino Daz____________________________ Departamento Policromado______________________ Nombre del evaluador Porfirio Hernndez__________________________ Fecha 05 de septiembre de 2009___________________

InaceptablePobreAceptableBuenoExcelente

1. Confiabilidad_______ ______________________________2. Iniciativa_______ ______ ________ ________ ________ 3. Rendimiento_____________________________________4. Asistencia_____________________________________5. Actitud_____________________________________6. Cooperacin_____________________________________7. Compaerismo_____________________________________ . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . .20. Calidad del trabajo__________________________________________ TOTALES________ + ________ +________ +_________ +_________ Puntuacin Total =

En este mtodo el evaluador seala las frases que caracterizan el desempeo del subordinado (signo + o S) y aquellos que demuestran el opuesto de su desempeo (signo - o N).

Instrucciones: seale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeo del empleado.

Nombre del empleado______________________________________________Departamento________________Nombre del evaluador______________________________________________Fecha_______________________

ValoresSeale aqu

(6.5)1. Se queda horas extra si se le pide__________(4.5)2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo__________(3.9)3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan__________(4.3)4. Planea sus acciones antes de iniciarlas__________ .__________ .__________ .__________(0.2)30. Escucha consejos pero rara vez los sigue______________100.0PUNTUACIN TOTAL

Este mtodo fue desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses durante la segunda guerra mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su pas que deban ser ascendidos.

Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza slo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado.

Se pueden componer las frases as: dos positivas y dos negativas eligiendo la que ms se ajusta y la que menos se ajusta al desempeo del empleado; o bien se forman cuatro frases positivas y se eligen las que ms se ajustan al desempeo.

Las frases no se escogen al azar sino mediante procedimientos estadsticos adecuados a los criterios de la empresa.

VENTAJAS

Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de halo o generalizacin.

Su aplicacin es sencilla y no requiere preparacin previa de los evaluadores.DESVENTAJAS

Su elaboracin e implementacin son complejas, pues exigen una planeacin muy cuidadosa y demorada.Es un mtodo comparativo y discriminatorio, y presenta resultados globales; distingue slo los empleados buenos, medios e insuficientes, sin dar mayor informacin.Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos, requiere informacin complementaria acerca de las necesidades de capacitacin, potencial de desarrollo, etc.Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados.

1. Aprende con rapidez1. Trabaja con gran empeo

2. Su trabajo es preciso y confiable 2. constituye un buen ejemplo para sus compaeros

3. Con frecuencia llega tarde3. Se ausenta con frecuencia

Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra mundial.

Este mtodo se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el mtodo no se preocupa por las caractersticas normales

Instrucciones: Para cada uno de los aspectos siguientes registre los incidentes especficos de carcter descollante que afectan al desempeo del empleado.

Nombre del empleado Rosario Sandoval (asistente de laboratorio)Nombre del empleador Q.F.B. Guillermo Trujillo

Control de riesgos y prevencin de accidentesFeb. 16Advirti que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avis al departamento de mantenimiento.Feb. 24Ayud a extinguir un conato de incendio, que aunque era de pequeas proporciones caus alarma.Ma. 18Abandon el laboratorio dejando un mechero encendido en contra de las normas.

Control de material de desechoFeb. 24 Durante el conato de incendio protegi el material inflamable que se encontraba en el laboratorio.Abril 6Permiti que un lote completo de desecho se arruinara por contacto con colorantes que no retir oportunamente.Abril 13Un lote completo de desecho se ech a perder porque la Srita. Sandoval permiti que se mezclara con vidrio.

Es un mtodo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y situaciones.

Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite, adems de emitir un diagnstico del desempeo del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

La evaluacin del desempeo la realiza el superior (jefe) con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada uno de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.

El especialista sigue el siguiente itinerario:A. Evaluacin inicial.B. Anlisis complementario.C. Planeacin de su evaluacin y desarrollo.D. Seguimiento.

VENTAJAS

Si est precedido del anlisis de los cargos se puede visualizar el contenido de stos con su responsabilidad, habilidades, capacidades y conocimientos exigidos.Se da una relacin provechosa entre el staff y el supervisor.Permite una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada empleado.Permite planear acciones hacia los empleados.Permite acoplar capacitacin, plan de carreras y dems reas de personal.Acenta la responsabilidad de la lnea y la funcin de staff en la evaluacin del rendimiento.Es el mtodo ms completo de evaluacin.

DESVENTAJAS

Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista en evaluacin.

Hay retardo en el procedimiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo por el supervisor.

Parmetro de clasificacin: desempeo global________________________________________________________________________________________10% Superior20%40% Intermedio20%10% InferiorA. Gmez V. SurezS. Garca E. Zapata A. Blanco M. RendnF. Trevio B. de la HozR. RicaldeE. Miranda ________________________________________________________________________________________Instrucciones: Distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el desempeo individual que hayan mostrado. Confiera la puntuacin mxima al mejor empleado._____________________________________________PuntosEmpleado_____________________________________________ 17A. Gmez 14V. Surez 13M. Rendn 11S. Garca 10F. Trevio 10R. Ricalde 9E. Miranda 6C. Zapata 6B. de la Hoz 4A. Blanco____________________________________________________________________________________________________

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin, es por lo general el desempeo global. El numero de veces que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido; mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido.En el ejemplo, A. Gmez resulta seleccionado nueve veces y es por tanto; el mejor empleado. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad severidad, ya que algunos empleados deben recibir mejor calificacin que otros.

EMPLEADON DE VECES12345678910

Auto evaluaciones.Administracin por objetivos.Evaluaciones sicolgicas.Centros de evaluacin.

Si bien el entrevistar es en gran medida un arte, tambin es algo que puede ser sistemticamente enseado y aprendido, como una destreza altamente desarrollada. En sntesis, el entrevistar se puede aprender y con ayuda de textos y la prctica cotidiana se puede llegar a ser un buen entrevistador.

La importancia de las entrevistas radica en que a travs de ellas se pueden tomar decisiones de trascendencia para la buena marcha de las organizaciones.

Dentro de las empresas se dan un sinnmero de entrevistas, destacndose entre stas las siguientes:Entrevista de reclutamiento.Entrevista de seleccin.Entrevista de evaluacin del desempeo.Entrevista de consejo.Entrevista de carrera profesional.Entrevista de disciplina.Entrevista de salida

Es un dilogo entre un empleado y su jefe inmediato superior, que se centra sobre el rendimiento del empleado durante los ltimos meses, incluyendo tambin una planificacin para modificar el futuro rendimiento.

Existen diferentes formas de designar este tipo de entrevista: evaluacin del rendimiento, revisin del rendimiento, revisin y planificacin del trabajo, auditora del rendimiento, valoracin por mritos.

Modernamente, esta entrevista es realizada por varias personas, en donde se combinan formas de evaluacin considerando el rendimiento pasado (registro de acontecimientos crticos, seleccin forzada, escala de calificacin conductual, entre otros) y formas de evaluacin del rendimiento futuro (autoevaluacin, administracin por objetivos, centros de evaluacin, Evaluaciones Psicolgicas).

Los objetivos que se propone esta entrevista son:Comunicar y apoyar determinadas decisiones administrativas, tales como aumentar salarios, promociones, traslados.Proporcionar una retroalimentacin de su rendimiento a los empleados.Promover el desarrollo de los empleados, mediante la identificacin de sus necesidades de formacin y aconsejndoles, apoyndoles, `preparndoles y motivndoles para que mejoren. Establecer objetivos comunes de trabajo.Promover el desarrollo de la carrera, discutiendo planes de largo plazo para el desarrollo y la promocin.

Los anteriores objetivos se pueden agrupar en dos categoras:Poltica salarial.Desarrollo de los empleados.

Destaque los aspectos positivos del desempeo del empleado.Especifique que la sesin es para mejorar el desempeo.Debe haber un ambiente de privacidad y con mnimo de interrupciones.Debe efectuarse una sesin anual, dos es ms aconsejable y an ms en el caso de empleados nuevos o de desempeo no satisfactorio.Sea especfico durante la entrevista.Centre sus comentarios en el desempeo.Guarde la calma. No discuta.Identifique y explique acciones especficas para mejorar el desempeo.Destaque su disposicin a ayudar para mejorar.Concluya destacando aspectos positivos del desempeo.

Se concluye destacando los aspectos positivos del desempeo y centrndose en las acciones que se pueden emprender para mejorar reas.La evaluacin es un indicador de la calidad de la labor de la gerencia de recursos humanos.Los resultados de la evaluacin constituyen un termmetro de las condiciones humanas de la organizacin.El sistema de evaluacin del desempeo debe estar ligado a un sistema de recompensas y sanciones.

Convencimiento.Dilogo.Solucin de problemas.

Disea el sistema.Centraliza la evaluacin (no evala directamente).Uniformiza el procedimiento para cada tipo de empleado.Implementa el sistema.Controla resultados y emprende estmulos o correcciones de stos. Le da seguimiento y evala el sistema.Lo perfecciona.

Prejuicios personales.Efecto de acontecimientos recientes.Tendencia a la medicin central.Efecto halo (simpata o antipata)Interferencia de razones subsconcientes (deseo de agradar y conquistar popularidad).

CMO REDUCIRLOS?

Capacitacin.Retroalimentacin.Praxis.Seleccin adecuada de las tcnicas.

Es un nuevo sistema de evaluar, el cual recorre todo el conjunto de individuos que rodean al evaluado, incluyndose l.

Considera en ello al jefe, los proveedores, los clientes, los subordinados y la autoevaluacin, siendo un sistema integrador y ms completo.

Algunos de estos sistemas consideran tambin los objetivos establecidos, los resultados esperados y el aporte institucional al desempeo del empleado evaluado.

Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos superiores (esto es en la evaluacin tradicional).Pero si se evala en base al sistema de 360 grados, en ella participan varios evaluadores: el jefe inmediato superior, los pares: proveedor y cliente, los subordinados y el propio evaluado (autoevaluacin).

En cuanto a los evaluados, stos incluyen todas las categoras de empleados existentes en la organizacin, a saber:Gerentes y jefesPersonal asesorTcnicosAdministrativosServiciosObrerosPara cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado, y la llenada del formato debe complementarse con la entrevista de evaluacin del desempeo.

Introduccin.Descripcin del Sistema.Marco del Sistema: input-proceso-output.Diseo Conceptual.Formatos de Evaluacin.Metodologa de los Formatos.Consideraciones de la Entrevista de Evaluacin.Aplicaciones del Sistema (recompensas y sanciones).

*DIAGNSTICOPROCEDIMIENTOINSUMOSPRODUCTOSCOMPETENCIASPROCESOMETODOLOGAEJECUCINSEGUIMIENTOEMPRESARR HH RETROALIMENTACIN

Descripcin de puestosDesempeos anterioresCaractersticas de los puestos Competencias establecidasCompetencias evaluadas

Competencias a evaluarCompetencias a evaluarEvaluacin realizadaEntrevista de evaluacinResultados de evaluacinDesempeo valoradoAplicacin de resultadosAplicacin de instrumentosResultados de la aplicacinAnlisis de la aplicacinDecisiones de los resultadosDesempeos anterioresDesempeo actualDesempeo actualReadecuaciones y responsabilidades

En el marco del sistema se va describiendo y explicando el diseo conceptual, de tal manera que se explica de manera breve todos y cada uno de los insumos, su transformacin y los resultados de este cambio, es decir su producto.

Con ello se describe todo el proceso de evaluacin del desempeo como un sistema completo que lleva a cabo la valoracin de las competencias que deben poseer los ocupantes de los puestos en la organizacin.

Identificacin: reas de trabajo a evaluar.

Medicin: juicios sobre lo bueno o lo malo del desempeo.

Gestin de la Evaluacin: orientada a maximizar el potencial de los empleados

Protagonistas:Evaluados.Evaluadores.Recursos Humanos.Organizacin.

Fases:Preparacin.Desarrollo:Realizacin.Entorno.Conclusin.

Comunicacin.

Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos superiores (esto es en la evaluacin tradicional).Pero si se evala en base al sistema de 360 grados, en ella participan varios evaluadores: el jefe inmediato superior, los pares: proveedor y cliente, los subordinados y el propio evaluado (autoevaluacin).

En cuanto a los evaluados, stos incluyen todas las categoras de empleados existentes en la organizacin, a saber:Gerentes y jefesPersonal asesorTcnicosAdministrativosServiciosObrerosPara cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado, y la llenada del formato debe complementarse con la entrevista de evaluacin del desempeo.

Segn el tipo de juicio:Absoluto.Relativo.

Segn el objeto de medicin:Rasgos (liderazgo, motivacin, creatividad, iniciativa, racionalidad, etc.)Conducta (resuelve problemas, es educado, llega puntual, ahorra consumo de energa, hace horas extras si es necesario, etc.):Observadas.Esperadas.

Resultados.

Efecto halo.

Restriccin del intervalo:Lenidad.Tendencia central.Severidad.

Comparaciones de distintos evaluadores.

Sesgos individuales.

Competencias Cardinales:CompromisoticaOrientacin al Cliente Interno y ExternoCalidad del TrabajoIniciativaInnovacinFlexibilidadEmpowermentAutocontrolConciencia Organizacional

Competencias de Niveles Ejecutivos:Desarrollo del EquipoLiderazgoPensamiento EstratgicoDinamismo-EnergaAdaptabilidadTrabajo en EquipoOrientacin a los ResultadosIntegridadRelaciones PblicasLiderazgo para el cambio

Competencias de Niveles Intermedios:FlexibilidadColaboracinCalidad del TrabajoHabilidad AnalticaNegociacinPerseveranciaConocimiento de la industria y el mercadoImpacto e InfluenciaConfianza en s mismoDesarrollo de las personasCompetencias de los Niveles Iniciales:Alta AdaptabilidadCapacidad para AprenderModalidades d ContactoProductividadResponsabilidadTolerancia a la PresinBsqueda de InformacinPensamiento AnalticoAutonomaPreocupacin por el Orden y la Claridad.

Para Jefes:Don de mandoCalidad de las decisionesInfluencia, coordinacin y comunicacin con los subordinadosCapacidad para planearCapacidad para controlarRendimientoIniciativaDiligenciaDesarrollo intelectualAdaptabilidadDisciplinaRelaciones interpersonalesRelaciones con el pblicoPuntualidadAsistenciaCooperacin

Para Administrativos:Todas las anteriores, excepto las primeras tres.

Para Tcnicos:Todas las anteriores, excepto las primeras cinco.

Para Servicios:Rendimiento IniciativaDiligenciaDisciplinaRelaciones interpersonalesPuntualidadAsistenciaCooperacin