unidad profesional interdisciplinaria de ngenierÍa y...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA

Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN

TESIS Que para obtener el grado de

Maestro en Ciencias Con especialidad en Administración

PRESENTA: Ing. Cristóbal Anaya Ramírez

DIRECTOR DE TESIS: Dr. Juan Ignacio Reyes García

México D.F. 2015

BALANCED SCORECARD UNA PROPUESTA ESTRATÉGICA

COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN PARA EL MERCADO

GRÁFICO MEXICANO

AGRADECIMIENTOS

“Hay una cantidad infinita de números entre el 0 y el 1, está

el 0.1, 0.12, el 0.112 y una infinita colección de otros más. Pero hay una colección más grande de números entre el 0 y el 2 o entre 0 y un millón. Quiero decir algunos infinitos son más grandes que otros”1

Mi infinito, el que me tocó vivir, es perfecto, no necesito

nada, conozco el amor, la pasión, la amistad incluso he sentido el dolor del alma. Tengo lo que necesito, un corazón alimentado, un despertar acompañado, ilusiones placenteras, éxitos compartidos y placeres disfrutados.

Y es que ocupo este pequeño espacio no para agradecer a

las personas que me ayudaron a la culminación de este proyecto, ocupo este espacio para agradecer a todas y cada una de las personas que integran mi pequeño universo, mi pequeño gran infinito.

Ese infinito lo forman ustedes:

Marcela; por enseñarme a amar y mantener vivo a mi corazón, por tu sonrisa que ilumina mi mundo

Mamá; por guiar mi andar y dar luz y calidez a mi vida, por tu inmenso e incomparable amor

Papá; por darme fortaleza y enseñarme humildad, por mostrarme que detrás de lo obscuro siempre habrá luz

Hermanos; por compartir sus alegrías, tristezas, porque estamos y estaremos juntos por siempre

Cristobal

1 John Green, The Fault in our stars

ÍNDICE DE CONTENIDO

Pág. RESUMEN I ABSTRACT II INTRODUCCIÓN III CAPÍTULO 1 LA INDUSTRIA DE LAS ARTES GRÁFICAS 2

1.1 PANORAMA GLOBAL DEL SECTOR 2 1.1.1 EL FUTURO DE LA IMPRENTA 4

1.2 PRINCIPALES INDICADORES ECONÓMICOS DE LA INDUSTRIA GRÁFICA NACIONAL

5

1.2.1 CONDICIONES GENERALES 5 1.2.2 DISTRIBUCIÓN POR ENTIDAD FEDERATIVA 6 1.2.3 PERSONAL OCUPADO 7 1.2.4 COMPOSICIÓN DE LA PRODUCCIÓN BRUTA 8 1.2.5 INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA 9 1.2.6 PRECIOS E INFLACIÓN 10

1.2.6.1 Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) 10 1.2.6.2 Índice Nacional de Precios al productor (INPP) 11

1.2.7 COMERCIO INTERNACIONAL 12 1.2.7.1 Balanza Comercial 13

1.3 SITUACIÓN NACIONAL 14

CAPÍTULO 2 PROBLEMÁTICA DE LAS PYMES DEL SECTOR GRÁFICO MEXICANO

19

2.1 ¿POR QUÉ FRACASAN LAS PYMES? 20 2.1.1 ESTUDIOS SOBRE EL FRACASO DE LAS PYMES 21 2.1.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS PYMES DEL SECTOR GRÁFICO 27

2.1.2.1 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) 27 2.1.2.1.1 Oportunidades 27 2.1.2.1.2 Amenazas 29

2.1.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) 33 2.1.2.2.1 Fortalezas 34 2.1.2.2.2 Debilidades 35

2.1.2.3 Análisis de matriz (FODA) 41 2.1.2.3.1 Estrategias 42

CAPÍTULO 3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS: BALANCED SCORECARD 47

3.1 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 48 3.1.1 MARCO CONCEPTUAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 49 3.1.2 EL MODELO DE FRED R. DAVID 50

3.2 EL BALANCED SCORECARD (BSC) 54 3.2.1 LOS ORÍGENES DEL BSC 56 3.2.2 LAS PERSPECTIVAS DEL BSC 58

http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml


Pág. 3.2.2.1 La perspectiva financiera 58 3.2.2.2 La perspectiva del cliente 60 3.2.2.3 La perspectiva del proceso Interno 60 3.2.2.4 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento 61

3.2.3 ¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS EL BSC? 62 3.3 PLAN DE DESARROLLO/CONSTRUCCIÓN DEL BSC 63

3.3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 64 3.3.2 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 64 3.3.3 MAPA ESTRATÉGICO 65 3.3.4 IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS Y SUS METAS 69 3.3.5 IDENTIFICACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 73 3.3.6 SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PLAN ESTRATÉGICO 74

3.4 GESTIÓN Y CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES 75 3.4.1 SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIÓN 76 3.4.2 PROPÓSITO Y FUNCIÓN DEL CONTROL: 76 3.4.3 IMPORTANCIA 78 3.4.4 FASES DEL CONTROL 78

3.5 PERFIL DE LOS INDICADORES 79 3.5.1 PATRONES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES 80 3.5.2 NATURALEZA DE LOS INDICADORES 81

3.5.2.1 Indicadores de eficiencia 81 3.5.2.2 indicadores de eficacia 82 3.5.2.3 Indicadores de efectividad 82 3.5.2.4 Indicadores de equidad 83

CAPÍTULO 4 PROPUESTA DE BSC PARA PYMES DEL SECTOR GRÁFICO MEXICANO

85

4.1 CONSIDERACIONES PREVIAS A LA ELABORACIÓN DEL BSC 85 4.1.1 ETAPAS PREVIAS A LA EJECUCIÓN DEL BSC 88

4.2 DESARROLLO DE PROPUESTA DEL BSC PARA UNA EMPRESA MEDIANA DEL SECTOR GRÁFICO MEXICANO

90

4.2.1 DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD 91 4.2.1.1 Planeación Estratégica 91

4.2.2.1.1 La visión, misión y los valores de “ANYAA” empresa mexicana enclavada en el sector grafico mexicano.

91

4.2.2.1.2 Matriz de Evaluación de factores Externos MEFE ANYAA 92 4.2.2.1.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI ANYAA 95 4.2.2.1.4 Matriz de Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas DOFA ANYAA

97

4.2.1.2 Identificación de Objetivos Estratégicos por perspectiva 101 4.2.1.2.1 Establecer Enfoque / Tema Estratégico y los Objetivos Estratégicos.

103

4.2.1.3 Construcción del Mapa Estratégico 106

Pág. 4.2.1.4 Identificación de Indicadores Estratégicos y sus metas 107 4.2.1.5 Identificación de Iniciativas Estratégicas 112 4.2.1.6 Seguimiento y mejora del Plan Estratégico 117

CONCLUSIONES 126

INVESTIGACIONES A REALIZAR EN EL FUTURO

128

GLOSARIO 129 BIBLIOGRAFÍA 131

ÍNDICE DE TABLAS Pág.

CAPÍTULO 1 LA INDUSTRIA DE LAS ARTES GRÁFICAS

TABLA 1.2.1(1) ESTABLECIMIENTOS Y EMPLEO 5 TABLA 1.2.2(1) UNIDADES ECONÓMICAS DEL SECTOR (TOTALES NACIONALES) 6 TABLA 1.2.2(2) UNIDADES ECONÓMICAS DEL SECTOR /ENTIDAD FEDERATIVA 6 TABLA 1.2.3(1) PERSONAL OCUPADO (IMPRESIÓN E INDUSTRIAS CONEXAS) 7 TABLA 1.2.4(1) PRODUCCIÓN BRUTA TOTAL 8 TABLA 1.2.5(1) INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA EN MÉXICO/ SUBSECTOR ECONÓMICO

9

TABLA 1.2.6.1(1) INPC PRODUCTOS DE PAPEL, IMPRENTAS Y EDITORIALES 10 TABLA 1.2.6.2(1) INPP PRODUCTOS DE PAPEL, IMPRENTAS Y EDITORIALES 11 TABLA 1.2.7.1(1) COMERCIO INTERNACIONAL (IMPRESIÓN E INDUSTRIAS CONEXAS)

13


TABLA 2.1(1) COMPARATIVO MUNDIAL DEL FRACASO DE LAS PYMES 20 TABLA 2.1.1(1) NAFIN: ENCUESTA A LA INDUSTRIA MEDIANA Y PEQUEÑA 22 TABLA 2.1.1(2) SECOFI: LA INDUSTRIA POR ESCALA PRODUCTIVA 22 TABLA 2.1.2(1) MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS MEFE 33 TABLA 2.1.2(2) MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS MEFI 40 TABLA 2.1.2(3) MATRIZ FODA 41

CAPÍTULO 3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS: BALANCED SCORECARD TABLA 3.1.2(1) ESQUEMA ANALÍTICO DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 52 TABLA 3.3.4(1) INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 69 TABLA 3.3.4(2) DIFERENCIAS ENTRE LOS DISTINTOS TIPOS DE INDICADORES 70 TABLA 3.3.5(1) EJEMPLO DE PLANES DE ACCIÓN / PROYECTOS DE MEJORA 73


TABLA 4.2.2.1(2) MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS MEFE 93 TABLA 4.2.2.1(3) MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS MEFI 96 TABLA 4.2.2.1(4) MATRIZ FODA 97 TABLA 4.2.1.2(1) DESGLOSE DE LA VISIÓN DE ANYAA EN PERSPECTIVAS 101 TABLA 4.2.1.4(1) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 107 TABLA 4.2.1.4(2) DESPLIEGUE DE INDICADORES 110 TABLA 4.2.1.5(1) DESPLIEGUE DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 112 TABLA 4.2.1.6(1) DESARROLLO DE ACTIVIDADES – PROCESO DE MEJORA CONTINUA

120

TABLA 4.2.1.6(2) DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA

122

ÍNDICE DE GRÁFICOS Pág.


GRÁFICO 1.2.3(1) DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL CONTRATADO 7 GRÁFICO 1.2.4(1) PRODUCCIÓN BRUTA TOTAL 8 GRÁFICO 1.2.5(1) INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA EN MÉXICO 9 GRÁFICO 1.2.6.1(1) INPC PRODUCTOS DE PAPEL, IMPRENTAS Y EDITORIALES 11 GRÁFICO 1.2.6.2(1) INPP PRODUCTOS DE PAPEL, IMPRENTAS Y EDITORIALES 12 GRÁFICO 1.2.7.1 (1)BALANZA COMERCIAL 13 GRÁFICO 1.3(1) LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ES EL MAYOR OBSTÁCULO DE LAS ORGANIZACIONES

17


GRÁFICO 2.1.1(1) CAUSAS-FRACASO PYMES 26 CAPÍTULO 3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS: BALANCED SCORECARD GRÁFICO 3.1.2(1) MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 51 GRÁFICO 3.2(1) EL BALANCED SCORE CARD VINCULA LAS MEDICIONES DEL DESEMPEÑO

55

GRÁFICO 3.3(1) ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL BSC 63 GRÁFICO 3.3.3(1) EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO 66 GRÁFICO 3.3.3(2) DECISIONES ESTRATÉGICAS-EJEMPLO DE ELABORACIÓN 67 GRÁFICO 3.3.3(3) LÍNEA ESTRATÉGICA-EJEMPLO DE ELABORACIÓN 68 GRÁFICO 3.4.1(1) MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN 77 CAPÍTULO 4 PROPUESTA DE BSC PARA PYMES DEL SECTOR GRÁFICO MEXICANO

GRÁFICO 3.2.1(1) ETAPAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL BSC 91 GRÁFICO 4.2.1.2.1(1) PROCESOS INTERNOS CLAVE DENTRO DE ANYAA 105 GRÁFICO 4.2.1.3(1) MAPA ESTRATÉGICO DE ANYAA 106 GRÁFICO 4.2.1.6(1) MAPEO DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA 123

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL BSC UNA PR UNA PROPUESTA ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA

DE GESTIÓN PARA EL MERCADO GRÁFICO MEXICANO

I

RESUMEN

El entorno en el que compiten las empresas que prestan servicios de impresión las obliga a readaptarse al crecimiento y necesidades que el mercado actual les demanda, hoy en día con excepción del empaque y embalaje no hay producto gráfico que no tenga un sustituto electrónico, las nuevas tecnologías están cambiando la forma en que las personas y las empresas se comunican lo cual divide cada vez más el nicho de mercado en el que participan las imprentas, es por ello que resulta necesario que mejoren sus costos de producción, que hagan eficientes sus procesos internos, que gestionen adecuadamente a su capital intelectual y que se enrolen en un proceso de mejora continua; esto implica que deban monitorear la correcta formulación de sus objetivos estratégicos y consecuentemente los resultados obtenidos en cada uno de ellos con el fin de cumplir con su misión corporativa y alcanzar la visión que se han propuesto, lo cual hace evidente la necesidad de contar con herramientas administrativas que apoyen la gestión del negocio.

La investigación que se presenta a continuación representa una propuesta para las imprentas que conforman el mercado gráfico mexicano, dicha propuesta se sustenta en el uso del Balanced ScoreCard (BSC) como programa organizacional para detectar e implementar la estrategia corporativa que la empresa requiera con lo que se pretende fortalecer los mecanismos de acción con los que interactúan los impresores en el mercado en el que se encuentran compitiendo y a su vez que funja como herramienta para administrar el negocio. Consideramos que la construcción e implementación de un plan estratégico adecuado pondrá en mejores condiciones de competitividad a dichas empresas y facilitará la gestión administrativa del negocio.

Con la intención de contextualizar el uso y las aplicaciones del BSC en una imprenta nacional se desarrolló una propuesta para una empresa mediana, en dicha propuesta se ejemplifica el desarrollo de cada una de sus etapas y se muestra una metodología sistemática y estructurada para su formulación.



II

ABSTRACT

The environment in which competing companies that provide print services requires them

to readjust to the growth and needs of the current market, today with the exception of the

packaging there is no graphic product that doesn’t have an electronic substitute, the new

technologies are changing the way in which people and companies communicate with each

other, this divided more and more the market niche where the printers compete, that´s the

reason why they have to improve their production costs, making efficient internal

processes, that they properly manage their intellectual capital and to enlist in a process of

continuous improvement; this implies that they must monitor the correct formulation of

their strategic objectives and consequently the results obtained in each one of them in

order to comply with their corporate mission and achieve the vision that have been

proposed, which makes evident the need for administrative tools that provide support to

the management of negotiations.

The research presented here represents a proposal for printers that they conform the

graphic Mexican market, the proposal is based on the use of the Balanced ScoreCard (BSC)

as an organizational program is to identify and implement the corporate strategy that the

company requires what is meant to strengthen the mechanisms of action with which they

interact on the market that are competing and at the same time that it serve as a tool to

manage the business. We believe that the construction and implementation of an

appropriate strategic plan with the best conditions of competitiveness to said companies

and will facilitate the administrative management of the business.

Intending to contextualize the use and applications of the BSC in a national printer we

developed a proposal for a medium-sized company, in this proposal is exemplified the

development of each of its stages and shows a systematic and structured methodology for

its formulation.



III

INTRODUCCIÓN

“El vencedor será quien haga su mejor esfuerzo de acuerdo a su capacidad.”

Emilio Rojas

Los humanos al igual que las organizaciones seguimos peleando las mismas batallas, las mismas peleas a las que nos hemos enfrentado desde el boom de la Revolución Industrial, esas mismas peleas que ahora sólo han cambiado de personajes pero la esencia sigue estando ahí. Los hombres y las empresas buscan ser competitivos, luchan por potenciar sus elementos a fin de alcanzar el éxito.

¿Por qué decimos que nada ha cambiado? Porque hoy como hace años seguimos preocupados por los procesos, la tecnología, las personas, las finanzas, hoy igual que en la época de Taylor2 continua la preocupación por la productividad y la eficiencia hoy como antes se sabe y se entiende la importancia de cada una de las etapas del proceso administrativo; planeación, organización, dirección y control.

Pero entonces ¿Qué ha pasado con nuestra humanidad que seguimos peleando las mismas batallas que hace años? ¿Por qué a pesar de tantas corrientes y metodologías aplicadas a la administración organizacional no se logra crear y mantener empresas longevas y eficientes? La tecnología y los procesos se han revolucionado, lamentablemente nuestra forma de administrar no.

Quizá el problema principal es que nos hemos dedicado a pescar donde no había peces, a mejorar lo que no requiere ser mejorado, a idear y hacer complejo lo elemental y es que lo que funciona hoy no asegura el éxito del mañana, así hemos pasado de la teoría Z al Total Quality Management (TQM), Los círculos de Calidad y a la revolucionaria e impactante Reingeniería de los 90´s que hoy está prácticamente olvidada. Luego entonces ¿Qué pasará con el Lean Manufacturing y el Six Sigma que tanto suenan ahora? No se pretende insinuar que sean herramientas fallidas o destinadas al fracaso sólo se trata de hacer conciencia en regresar a lo elemental ¿Cómo se pretende crear empresas competitivas si no se tiene un plan de guerra armado? y se menciona la palabra “guerra” porque literalmente eso es lo que se percibe en los mercados, las empresas están enfrascadas en una batalla del tú a tú en la que solo sobrevivirán las mejor organizadas.

Pero es que suena lógico que lo más elemental es el plan, porque sin plan ¿Cómo puede haber acción? pues esta lógica se convierte en ironía en el día a día de las organizaciones,

2 Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y

economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica



IV

así es, las empresas de hoy siguen compitiendo sin plan y/o en el mejor de los casos lo crean pero nunca verifican si van por el buen camino.

Resulta complicado basar nuestro actuar en situaciones ajenas, las empresas del hoy deben de generar su propio plan maestro basado en sus fortalezas y en las debilidades que los acompañan, es imposible concebir un futuro próspero sin un plan estratégico y mecanismos que ayuden a vigilar el actuar. Cada empresa y cada mercado está identificado por características particulares que demandan diferentes formas de enfrentar las situaciones, cada sector ya sea manufacturero o de servicios se rodea por oportunidades y amenazas algunas generales y muchas otras particulares.

El tema que se abordará durante el desarrollo de la presente investigación se aboca al sector manufacturero de las Artes Gráficas en México. Es difícil conceptualizar al mundo de la imprenta, muchas personas la identifican como el pequeño negocio a la vuelta de la esquina pero lo que hay atrás es realmente asombroso, el sector aglutina a más de 18 mil empresas en el territorio nacional, y es fuente de más de 130 mil empleos productivos3, es un mercado grande y competitivo que se ha revolucionado a la velocidad de la informática donde muchos han perecido, otros tantos siguen luchando y otros más encontraron la cima del éxito.

Los avances tecnológicos en la informática y las nuevas estrategias de comunicación han obligado a las imprentas tradicionales a convertirse y adaptarse a la demanda y exigencias del mercado, 99.5% del total de las empresas de este sector son Mipymes4 por lo que la reconversión y adaptación no ha sido nada fácil y para muchas otras imposible.

Es objetivo de esta tesis ofrecer una alternativa estructurada para que los impresores encuentren una manera eficiente de implementar sus estrategias organizacionales y a la vez sirva como base para la administración general de la planta. Partimos de la idea del fortalecimiento interior como mecanismo para explotar las restricciones exteriores y afrontar los retos, oportunidades e incluso desavenencias que pudieran presentarse.

No se pretende caer en falsas aseveraciones como en las que han caído distintos “gurúes” de la administración que presentan nuevas herramientas como las llaves del éxito, se sabe que la llave del éxito se forja por cada empresario con visión, no hay generalidades, solo particularidades, lo que se muestra es una herramienta llamada Balanced ScoreCard, su uso y aplicaciones, misma que se sustenta en particularidades, es decir que conceptualiza y sistematiza la aplicación y monitoreo de la estrategia propia de la organización.

El concepto de Balanced ScoreCard (BSC) es contemporáneo, fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo

3 Censos económicos 2009 INEGI

4 Idem



V

realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el BSC es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es en palabras de los autores una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Según el libro The Balanced ScoreCard de Kaplan y Norton:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio"5

Si analizamos la definición que Kaplan y Norton nos dan sobre el BSC podremos identificar sus potencialidades como; cumplir con la misión, guiar el desempeño, movilizar a la gente, lograr las metas estratégicas. Es por ello que lo consideramos como una herramienta útil y necesaria para las imprentas de nuestro país, mismas que requieren cometer los mínimos errores posibles y administrarse para sobrevivir la crisis actual y prepararse para salir de ella.

La investigación se estructura en 4 capítulos, en el capítulo 1 “La industria de las Artes gráficas” se esboza un panorama global del sector, aquí se pone en manifiesto la importancia y complejidad de la imprenta para el mundo y sobre todo para México, se muestran y analizan los principales indicadores económicos y se disgrega la gran problemática por la que atraviesa este mercado.

5 Kaplan, R. & Norton, D. (2002). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). España: Gestión



VI

En el capítulo 2 “Problemática de las PYMES del sector gráfico Mexicano” se aborda un estudio más específico sobre las características intrínsecas de las PYMES y las desavenencias que se presentan en el carácter externo e interno. Se presentan los principales estudios del fracaso de estas empresas en general para concluir con un estudio estratégico retomado de una publicación de la Cámara Nacional de la Industria de Artes Gráficas (CANAGRAF) 6, donde se elaboró un análisis de planeación estratégica en el que participaron importantes representantes de la industria gráfica con el fin de realizar un diagnóstico realista de la industria.

En el capítulo 3 “Fundamentos teóricos del Balanced ScoreCard se abordan los aspectos teóricos importantes sobre los que se basa la propuesta. En primer lugar se aborda la Planeación Estratégica y su importancia para proporcionar un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento y a una mayor sensibilidad de la empresa, posteriormente se dan a conocer los aspectos fundamentales del BSC y finalmente se incluyen teorías enfocadas al Control de Gestión; dicho control permitirá contar con una metodología que evalúe las condiciones de la organización en cuanto a su capacidad de contar con un ambiente propicio para la implementación del BSC

En el capítulo 4 y último “Propuesta de BSC para PYMES del sector grafico mexicano” se presenta un caso de estudio donde se desarrolló la metodología y se estructuro el BSC para ANYAA una imprenta enclavada en el sector que nos aqueja. La intención de este caso de estudio es ser utilizado como referencia para visualizar el método de elaboración del BSC, determinar sus alcances dentro de la organización, entender las limitaciones que se presentan y sobre todo clarificar el aporte de este a las imprentas mexicanas y que estas puedan utilizarlo como herramienta de gestión dentro de sus organizaciones.

Por lo tanto a lo largo de la presente Tesis se contextualizará el uso y aplicación del BSC dentro de las imprentas mexicanas con el fin de servir de referencia para futuros estudios de aplicación y/o como ejemplo para que los impresores empiecen a utilizarlo en la implementación de su estrategia y como modelo de gestión dentro de sus plantas productivas

6 Cámara Nacional de la Industria de las Artes Gráficas CANAGRAF & FUNTEC. (S/A). Estudio estratégico y

programa sectorial para elevar la competitividad y el desarrollo sustentable de la cadena productiva de la industria de artes gráficas. Enero 29, 2013, de CANAGRAF, pág. 510 Sitio web: http://canagraf.mx/index.php/estudios-y-contenidos/index.1.html

CAPÍTULO

I

La Industria de las Artes

Gráficas

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL CAPÍTULO 1 La industria de las Artes Gráficas

2


“La imprenta es un ejército de veintiséis soldados de plomo con el que se puede conquistar el mundo.”

Johann Gutenberg

En el desarrollo de este capítulo se presenta lo qué son las Artes Gráficas, la importancia de este mercado para el sector manufacturero de nuestro país, se presta un especial énfasis en dos aspectos: por un lado, el análisis de la evolución reciente y situación actual de la industria y por otro, apuntar tentativamente las perspectivas que se ciernen sobre dicho mercado.

Para iniciar definiremos a las Artes Gráficas como el conjunto de oficios, procedimientos o profesiones involucradas en el proceso de edición gráfico-editorial, como la pre-prensa, impresión (prensa) y acabados (post-prensa7). Este mercado sustenta su historia con la invención de la prensa, misma que por sus características intrínsecas es quizá de las historias mejor documentadas, ya que desde su origen hay testimonios físicos sobre ella. Johannes Gutenberg inventó la prensa en 1450 y desarrolló así la técnica de impresión que ahora se utiliza en el mundo entero. Desde entonces y hasta ahora las Artes Gráficas han experimentado un crecimiento espectacular y los frutos de su trabajo intelectual pudieron alcanzar todos los rincones de la Tierra y legarse a todas las generaciones posteriores. La imprenta produjo una gran revolución en la publicidad: a la palabra hablada y escrita se añadió la palabra impresa.

1.1 PANORAMA GLOBAL DEL SECTOR

El arte de colocar palabras e imágenes sobre papel u otros soportes ha evolucionado con el paso de los años, se ha creado un amplio abanico de técnicas, que van desde las formas de impresión más antiguas y tradicionales como la serigrafía, offset y flexo-grafía a las más vanguardistas y novedosas como la Impresión electrónica y la electrofotográfica, es entonces un sector que ha evolucionado rápidamente y que constituye uno de los mercados más importantes en todo el mundo, se calcula una facturación anual de más de USD500,000 millones.

Pero más allá de su importancia económica las Artes Gráficas resultan relevantes ya que tienen la cualidad de ser el medio palpable de difusión de cultura, de conocimiento y de comunicación. Otro elemento que refuerza su importancia es que en ellas influyen muchas ramas de la economía, de hecho, la evolución de varias industrias depende en gran parte del desarrollo de la industria gráfica, como la fabricación de papel, colorantes y pigmentos, adhesivos, pegamentos, solventes, placas etc.

7 es.wikipedia.org/wiki/Artes gráficas

http://akifrases.com/frase/137423



http://akifrases.com/autor/johann-g%C3%BCtemberg


3

Ha sido entonces una industria que se ha encargado de transmitir la palabra impresa alrededor de todo el mundo, libros, revistas, periódicos, empaques y publicidad son algunos ejemplos claros del tipo de productos que se manufacturan.

Resulta de suma importancia hacer notar que los medios y las estrategias de comunicación han cambiado totalmente, hoy tenemos e-books, revistas electrónicas, Facebook, Twitter e incluso se puede cursar una carrera profesional por medio del internet, la globalización y los medios electrónicos han inundado los mercados con novedosas tecnologías que hacen cada día más fácil la comunicación y la transmisión de ideas.

Joseph Webb y Richard Romano mencionan en parte de su obra Disrupting the future8 un análisis de la carrera comunicacional que se ha desarrollado en los últimos tiempos, por ejemplo cuando se inventó la imprenta en 1450 la población de Europa era de aproximadamente 50,000,000 de personas, la tasa de alfabetización en aquel tiempo se estima en 1%, o 500,000 personas capaces de leer lo que se imprimía en aquel entonces, tuvieron que transcurrir cerca de 100 años para obtener una tasa de alfabetización del 50% y cuando este valor fue alcanzado la población era de 70,000,000 lo que significa que la imprenta tenía 35,000,000 de usuarios.

Por lo tanto la imprenta tardó más de 100 años para alcanzar 50,000,000 de usuarios ¿Evolución lenta o rápida? Para poder responder esta pregunta comparemos con la tasa de crecimiento de otras industrias por ejemplo la radio tomó 38 años para alcanzar el mismo indicador, la televisión tardó 13 años, el internet tomó 4 años y el iPod tan sólo 3 , los resultados son asombrosos la velocidad con la que han crecido otras industrias transmisoras de comunicación es avasalladora, pero eso no es todo sorprendentemente Facebook agregó 100,000,000 de usuarios en menos de 9 meses, las aplicaciones de iPhone alcanzaron 1 billón de descargas en este mismo periodo y al 2010 el número de seguidores de Twitter excedía toda la población de Irlanda, Noruega y Panamá juntas.

Después de revisar el panorama es claro que las empresas del sector se han visto en la necesidad de generar estrategias que les permita competir de manera eficiente en el mercado, la globalización, la industrialización y la consolidación aumentan día con día la presión sobre los impresores para que se adapten con eficiencia al mercado, las nuevas tecnologías han modificado sustancialmente todo lo que en las Artes Gráficas venía siendo inmutable desde hacía casi un siglo, en veinte años los avances tecnológicos han revolucionado el mercado gráfico.

Actualmente la Industria Gráfica global atraviesa por un período de transformación y redefinición similar en todo el mundo , pero con ritmo propio entre Europa/Norte América y América Latina (marcado principalmente por los recursos económicos con que se cuenta en cada región), existen enormes oportunidades para las empresas capaces de refinar su

8 Webb, J. & Romano, R. (2010). Disrupting the future Uncommon Wisdom for Navigating Prints Challenging

Marketplace. United States of America: Strategies for Management. , page 6.


4

visión, mejorar su competitividad, invertir en tecnologías y servicios diferenciadores, mejorar su calidad y productividad, aprovechar en ciertos nichos las oportunidades generadas por el avance de internet, y adoptar métodos y filosofías de producción limpia, pero también con enormes riesgos de desaparición de muchísimas organizaciones que no logren entender las nuevas necesidades del mercado y que no cuenten con los recursos económicos para echar mano de las nuevas tecnologías que llegaron al mercado.

1.1.1 EL FUTURO DE LA IMPRENTA

Al principio eran sólo textos, después hubo imágenes ahora se añaden servicios digitales, en fin, este como otros mercados sufren cambios y transformaciones constantes pero la esencia de los mismos sigue estando presente. Siempre será necesario el texto impreso sobre un soporte, la imprenta nunca dejará de existir.

Para entender el paisaje de los medios de comunicación hoy, tenemos que cambiar nuestro punto de vista. El mundo de los medios impresos está sufriendo cambios muy rápidos. De un modo u otro, todos estos cambios están relacionados con la digitalización e Internet. Antes que nada, debemos entender que estos cambios impactan en todo el sector de la imprenta, esto implica diarios, periódicos, revistas, libros y cómics, quedarán afectados tanto los grandes conglomerados mediáticos de todo el mundo, así como los fanzines más pequeños. En palabras de Joseph Schumpeter9, hay una “destrucción creativa masiva” en marcha. Algunos van a perder, y otros ganarán.

“La imprenta no va a morir, se va a reinventar, de hecho ya se está llevando a cabo. Habrá una reubicación del negocio que durará más o menos una década, pero luego se producirá una nueva explosión en las artes gráficas”.10

Pero hay una cosa clara, el que quiera estar en el futuro, deberá estar impreso, ya sea sobre papel, polímero o mediante tintas convencionales o conductivas, pero estará impreso o no estará.

9 Joseph Alois Schumpeter: Destacado economista austro-estadounidense, popularizó el concepto

de destrucción creativa como forma de describir el proceso de transformación que acompaña a las innovaciones. 10

S/A. (2011). Futuro de la Imprenta II. Marzo 20, 2013, de Manipulando Digital revista electrónica especializada Sitio web: http://www.manipulandodigital.es/2011/12/futuro-de-la-imprenta-ii.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Economista

http://es.wikipedia.org/wiki/Austria

http://es.wikipedia.org/wiki/Estadounidense

http://es.wikipedia.org/wiki/Destrucci%C3%B3n_creativa


5

1.2 PRINCIPALES INDICADORES ECONÓMICOS DE LA INDUSTRIA GRÁFICA NACIONAL

Durante el desarrollo del presente sub-capitulo se presenta de forma breve las condiciones generales que conserva esta industria a partir de las cifras más recientes que se tienen de los Censos Económicos 2009, las fuentes de información son públicas, obtenidas de Banco de México, la Secretaría de Economía y del Instituto Nacional de Geografía e Informática (INEGI), por lo que sea este espacio para actualizar la realidad existente de la industria y poder así tener un mejor juicio sobre los indicadores que la califican.

1.2.1 CONDICIONES GENERALES

Con base al sondeo realizado por el INEGI, la industria de las Artes Gráficas está conformada predominantemente, según el número de empleados por micro y pequeñas empresas (bajo la clasificación de Nacional Financiera), las cuales representan prácticamente el 99.5% de un total de 18,547 empresas distribuidas en todo el país. En consecuencia, menos del 1% de los establecimientos productivos tienen dimensiones de empresa mediana o grande.

TABLA 1.2.1(1) ESTABLECIMIENTOS Y EMPLEO

Tamaño Establecimientos Empleo total PBT (MILES DE PESOS)

Micro 17,657 95.20% 59,831 45.60% $5,960,011.00 14.68%

Pequeñas 798 4.30% 31,228 23.80% $8,785,738.29 21.64%

Medianas y Grandes 93 0.50% 40,150 30.60% $25,849,720.75 63.67%

Total 18,547 131,209 $40,599,530.00

Fuente: Datos globales Censos Económicos, 2009/ INEGI. Proyecciones estadísticas de elaboración propia

Como se observa en la Tabla 1.2.1(1) aun cuando las microempresas son las más abundantes en cuanto a número de establecimientos, genera empleo solo para el 45.60% del total de las 131,209 personas que trabajan en esta industria (el número de empleados promedio por empresa a nivel nacional es de 7 personas).En contraparte la producción bruta PBT que aportan es del 14.68%.

El sector de las pequeñas empresas representa el 4.30% del total de establecimientos, genera poco más del 20% del empleo y aporta el 21.64% del total de la PBT.

Las empresas medianas y grandes, con una participación en establecimientos marginal, son capaces de contener el 30.60% del empleo y el 63.67 de la PBT, lo que permite afirmar que existe concentración en la producción pero con un trabajo notable de las micro y pequeñas empresas respecto a lo que sucede en otros sectores industriales.


6

1.2.2 DISTRIBUCIÓN POR ENTIDAD FEDERATIVA

El mercado gráfico representa el 4.25% del total de la industria manufacturera nacional, a su vez éste se conforma por 3 rubros principales, el primero y más grande es el de la Impresión de formas continuas que abarca el 92.74% del mercado seguido de las industrias conexas con el 4.32% y la impresión comercial con el 2.94%.

TABLA 1.2.2(1) UNIDADES ECONÓMICAS DEL SECTOR (TOTALES NACIONALES)

CÓDIGO UNIDADES ECONÓMICAS %

31 -33 INDUSTRIAS MANUFACTURERAS 436,851 100.00

3231 IMPRESIÓN E INDUSTRIAS CONEXAS 18,547 4.25

32311 IMPRESIÓN 17,745 95.68

323119 IMPRESIÓN DE FORMAS CONTINUAS Y OTROS IMPRESOS 17,200 92.74

32312 INDUSTRIAS CONEXAS A LA IMPRESIÓN 802 4.32

323111 IMPRESIÓN DE LIBROS, PERIÓDICOS Y REVISTAS 545 2.94

INEGI. CENSOS ECONÓMICOS 2009. RESULTADOS DEFINITIVOS

La mayor concentración de establecimientos se ubica en el Distrito Federal y el Estado de México, los cuales poseen alrededor de un tercio de la totalidad de establecimientos. Siguen Jalisco, con 7.93%, Nuevo León con 6.35% y Guanajuato con 4.5%. Estos cinco estados concentran el 51% de los establecimientos y precisamente se ubican en las principales zonas industriales del país.

TABLA 1.2.2(2) UNIDADES ECONÓMICAS DEL SECTOR /ENTIDAD FEDERATIVA

ENTIDAD FEDERATIVA UNIDADES

ECONÓMICAS FRECUENCIA

RELATIVA FRECUENCIA ACUMULADA

DISTRITO FEDERAL 4,015 21.65 21.65

MÉXICO 1,962 10.58 32.23

JALISCO 1,471 7.93 40.16

NUEVO LEÓN 1,177 6.35 46.50

GUANAJUATO 835 4.50 51.01

PUEBLA 825 4.45 55.45

VERACRUZ 820 4.42 59.87

MICHOACÁN 560 3.02 62.89

TAMAULIPAS 503 2.71 65.61

COAHUILA 496 2.67 68.28

RESTO DEL PAÍS 5,883 31.72 100



7

1.2.3 PERSONAL OCUPADO

Según el Censo económico INEGI/2009 la fuerza laboral del mercado gráfico se integra por 131,209 personas de las cuales 124,648 están dedicadas a la impresión y el resto 6,561 son proveedoras de productos o servicios para las anteriores.

En cuanto a la generación de empleo, se observa un patrón de comportamiento similar al de los establecimientos, pues el 39.17% del empleo total se encuentran en el Distrito Federal y en el Estado de México. Jalisco destaca en el tercer sitio, en tanto que en cuarto lugar aparece Nuevo León, estado fronterizo. Destaca Baja California con más de 6 mil empleos y ocupa el quinto lugar dentro de los estados más empleadores. Chihuahua y Guanajuato destacan también dentro de los primeros diez lugares.

TABLA 1.2.3(1) PERSONAL OCUPADO (IMPRESIÓN E INDUSTRIAS CONEXAS)

ENTIDAD FEDERATIVA PERSONAL OCUPADO

FRECUENCIA RELATIVA

FRECUENCIA ACUMULADA

DISTRITO FEDERAL 37,881 28.87% 28.87%

MÉXICO 13,510 10.30% 39.17%

JALISCO 11,242 8.57% 47.74%

NUEVO LEÓN 8,305 6.33% 54.06%

BAJA CALIFORNIA 6,118 4.66% 58.73%

CHIHUAHUA 5,916 4.51% 63.24%

GUANAJUATO 5,346 4.07% 67.31%

QUERÉTARO 4,463 3.40% 70.71%

PUEBLA 3,951 3.01% 73.72%

TAMAULIPAS 3,872 2.95% 76.67%

RESTO DEL PAÍS 30,605 23.33% 100%

TOTAL NACIONAL 131,209


131,209 124,648

19,056

105,592

6,561 0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

IMPRESIÓN EINDUSTRIAS CONEXAS

IMPRESIÓN LIBROS, PERIÓDICOS YREVISTAS

FORMAS CONTINUASY OTROS IMPRESOS

INDUSTRIAS CONEXASA LA IMPRESIÓN

GRÁFICO 1.2.3(1) DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL CONTRATADO

PERSONAL OCUPADO


8

1.2.4 COMPOSICIÓN DE LA PRODUCCIÓN BRUTA

Los datos más recientes muestran que la producción bruta se concentra en más del 50% en el Distrito Federal y el Estado de México. En tercer lugar aparece Jalisco, seguido por Querétaro, Nuevo León, Chihuahua y Guanajuato; estos siete estados representan el 81.38% del total de este rubro, dejando el restante 18.62% en las siguientes 25 entidades.

TABLA 1.2.4(1) PRODUCCIÓN BRUTA TOTAL (3231 IMPRESIÓN E INDUSTRIAS CONEXAS)

ENTIDAD FEDERATIVA PBT (MILES DE PESOS) ESTRUCTURA PORCENTUAL

ESTRUCTURA PORCENTUAL ACUMULADA

TOTAL NACIONAL $40,599,530 100.00%

DISTRITO FEDERAL $15,956,848 39.30% 39.30%

MÉXICO $5,008,302 12.34% 51.64%

JALISCO $3,874,911 9.54% 61.18%

QUERÉTARO $3,013,255 7.42% 68.61%

NUEVO LEÓN $2,413,599 5.94% 74.55%

CHIHUAHUA $1,690,162 4.16% 78.71%

GUANAJUATO $1,083,531 2.67% 81.38%

BAJA CALIFORNIA $976,023 2.40% 83.79%

PUEBLA $692,787 1.71% 85.49%

TAMAULIPAS $667,245 1.64% 87.14%

RESTO DEL PAÍS $5,222,867 12.86% 100.00%


En el Grafico 1.2.4(1) se puede observar la composición de la PBT donde el 96% es aportado por las imprentas y el restante 4% por las industrias conexas.

$40,599,530

$1,569,426

$39,030,104

$30,051,292

$8,978,812 $0

$5,000,000

$10,000,000

$15,000,000

$20,000,000

$25,000,000

$30,000,000

$35,000,000

$40,000,000

$45,000,000

IMPRESIÓN EINDUSTRIAS

CONEXAS

INDUSTRIASCONEXAS A LA

IMPRESIÓN

IMPRESIÓN IMPRESIÓN DEFORMAS

CONTINUAS YOTROS

IMPRESOS

IMPRESIÓN DELIBROS,

PERIÓDICOS YREVISTAS

GRÁFICO 1.2.4(1) PRODUCCIÓN BRUTA TOTAL

PBT (MILES DE PESOS)


9

1.2.5 INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA

La Inversión Extranjera Directa (IED) es aquella inversión que tiene como propósito crear un interés duradero y con fines económicos o empresariales a largo plazo por parte de un inversionista extranjero. La literatura y evidencia empírica identifican a la IED como un importante catalizador para el desarrollo, ya que tiene el potencial de generar empleo, estimular la competencia, incentivar la transferencia de nuevas tecnologías e impulsar las exportaciones; todo ello incidiendo positivamente en el ambiente productivo y competitivo de nuestro país. En la tabla 1.2.5(1) se muestra el comportamiento que ha tenido la IED en México.

TABLA 1.2.5(1) INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA EN MÉXICO/ SUBSECTOR ECONÓMICO - millones de dólares -

SUBSECTORES 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Total 18,292.7 29,963.6 23,903.1 18,735.6 24,856.5 24,450.7

Manufacturero 10,247.90 5,875.50 8,641.50 9,677.00 13,877.30 11,045.30

Impresión e industrias conexas 114.3 43.5 180.5 76.7 43.8 59.2

SUBSECTORES 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Total 20,245.3 31,552.1 27,728.6 16,604.7 22,562.7 23,553.0

Manufacturero 10,147.90 13,769.50 8,212.30 5,913.90 12,573.20 10,111.00

Impresión e industrias conexas 21.2 41.2 36.9 15.5 20.1 23.4

SUBSECTORES 2012

Ene.-Jun. (2013) Acumulado 2000-2013

Part. %

Valor Part. %

Total 15,453.3

23,846.6 100.0 321,748.5 100.0

Manufacturero 7,524.3

19,886.10 83.40 147,502.70 45.80

Impresión e industrias conexas 4.8

6 0 687.1 0.2

Informe estadístico sobre el comportamiento de la inversión extranjera directa en México

Con información de la Secretaría de Economía, se tiene registrada (IED) entre 2000 y 2012, donde se puede observar una tendencia negativa a partir del 2002 y hasta la fecha, lo que muestra un panorama adverso para México.

0

50

100

150

200

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

GRÁFICO 1.2.5(1) INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA EN MÉXICO

Impresión e industrias conexas

Valores en Millones de USD


10

1.2.6 PRECIOS E INFLACIÓN

En México se da seguimiento global como específico de los precios, de tal manera que el Banco de México (BM), encargado de crear y dar seguimiento a los indicadores de precios, logra captar mes con mes desde hace varios años, la evolución de precios para cada sector productivo, tanto al consumidor como al productor

A continuación se presenta la evolución de los precios representativos al productor como al consumidor de productos de las artes gráficas.

1.2.6.1 Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC)

El BM define el INPC como un indicador económico que se emplea recurrentemente, cuya finalidad es la de medir a través del tiempo la variación de los precios de bienes y servicios, es utilizado como instrumento estadístico para medir la inflación.

También define a la inflación como el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios que se expenden en una economía, en este caso el mercado de las artes gráficas nacional.

Hechas estas aclaraciones, la tabla 1.2.6.1(1) muestra el comportamiento inflacionario para el consumidor de los productos que integran el mercado gráfico.

La evolución de las inflaciones aquí mostradas tiene un comportamiento muy cercano a la inflación general, en momentos por arriba y en otros por debajo del comportamiento global, pero finalmente sensibles al costo de la vida en México. Sobresalen los periodos de 1996 al 2000 donde las variaciones del INPC rebasaron por mucho el estándar inflacionario del 4%.

En el Gráfico 1.2.6.1(1) se puede observar la curva de crecimiento del INPC en el periodo

comprendido de 1995 a 2013. La variación acumulada de 1995 al 2013 es de 144.59%.

TABLA 1.2.6.1(1) INPC Productos de papel, imprentas y editoriales

Índice base segunda quincena de diciembre 2010 = 100

FECHA INPC VARIACIÓN RELATIVA

VARIACIÓN ACUMULADA

1995 28.01 ₋ ₋

1996 40.04 42.92% 42.92%

1997 45.82 14.44% 57.35%

1998 52.42 14.41% 71.76%

1999 60.58 15.57% 87.33%

2000 67.32 11.13% 98.46%

2001 71.73 6.54% 105.00%

2002 73.14 1.97% 106.97%

2003 74.32 1.62% 108.59%

2004 75.78 1.96% 110.55%

2005 78.26 3.27% 113.82%

2006 81.36 3.96% 117.79%

2007 84.61 3.99% 121.78%

2008 88.86 5.02% 126.80%

2009 93.52 5.24% 132.05%

2010 97.86 4.64% 136.68%

2011 100.06 2.26% 138.94%

2012 103.16 3.10% 142.04%

2013 105.80 2.55% 144.59%

Fuente: Censos Económicos INEGI/2009


11

1.2.6.2 Índice Nacional de Precios al productor (INPP)

El Índice Nacional de Precios al Productor (INPP) es un conjunto de indicadores de precios. Su finalidad es la de proporcionar mediciones sobre la variación de los precios de una canasta fija de bienes y servicios representativa de la producción nacional.

El Banco de México define al INPP como la cantidad de dinero recibida por el productor, de parte del comprador, por cada unidad de un bien o servicio generado como producción, sin incluir el impuesto al valor agregado (IVA) u otro tipo de impuesto facturado al comprador. Además, dicha cotización excluye cualquier cargo de transporte que no estuviera incluido en el precio y tuviera que facturarse por separado.

La tabla 1.2.6.2(1) resume la evolución de los precios que el productor enfrenta por crear los diversos productos de las artes gráficas. En general, se observa que los insumos y servicios requeridos por los productores de esta industria en varios momentos llegan a enfrentar una inflación similar a la que ocurre a nivel nacional con alarmantes crecientes en 2009 donde se alcanzó una variación del 13%.

0.00

20.00

40.00

60.00

80.00

100.00

120.00

GRÁFICO 1.2.6.1(1) INPC Productos de papel, imprentas y editoriales

INPC PROMEDIO ANUAL

TABLA 1.2.6.2(1) INPP Productos de papel, imprentas y editoriales

Índice base diciembre 2003 = 100

FECHA INPP VARIACIÓN RELATIVA

VARIACIÓN ACUMULADA

2003 100.00 ₋ ₋

2004 105.48 5% 5%

2005 112.71 7% 12%

2006 119.90 6% 19%

2007 122.67 2% 21%

2008 130.13 6% 27%

2009 146.54 13% 40%

2010 156.58 7% 47%

2011 160.06 2% 49%

2012 162.08 1% 50%

Fuente: INEGI


12

En el Gráfico 1.2.6.2(1) se puede observar la curva de crecimiento del INPP en el periodo comprendido de 2003 a 2012. La variación acumulada en dicho periodo fue de 50%.

Es de suma importancia el análisis del INPP ya que es una gran ayuda para la toma de decisiones de los diversos agentes económicos que afectan al mercado como el gobierno, las empresas, universidades y el público en general. Constituye un instrumento estadístico que ayuda a reducir la incertidumbre que pueden enfrentar los productores en lo referente a la situación del mercado.

Si comparamos los valores del INPC vs INPP en los periodos en los que concuerdan los registros (2003-2012) podremos observar que en el segundo es donde se registra una desviación estándar mayor con 23.20 vs 10.49 del INPC. Por lo tanto se puede deducir que es el consumidor el que ha enfrentado mayores variaciones en los precios que el mercado gráfico oferta.

1.2.7 COMERCIO INTERNACIONAL

Cada país fabrica sus propios bienes y servicios, pero también escasea de algunos insumos y activos. Precisamente el intercambio que existe entre dos naciones al exportar (vender), e importar (comprar) sus productos es lo que llamamos "comercio exterior".

La Secretaria de Economía realiza funciones para el fortalecimiento de la integración y la competitividad de México en las cadenas globales de valor, mediante la negociación, formalización y administración de los tratados y acuerdos internacionales de comercio e inversión.

0.00

50.00

100.00

150.00

200.00

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

GRÁFICO 1.2.6.2(1) INPP Productos de papel, imprentas y editoriales

INPP


13

1.2.7.1 Balanza Comercial

En lo que respecta al balance de importaciones vs exportaciones observamos que México ha tenido una historia comercial poco benéfica para nuestro país, ya que en el periodo 2007 al 2012 el mercado gráfico presenta un desfavorable déficit comercial, es decir las importaciones son mayores que los productos exportados. Ver TABLA 1.2.7.1(1)

En el histórico del periodo antes mencionado las exportaciones representan tan sólo el 31.8% del total de las importaciones realizadas. Resulta alarmante el dato ya que el país cuenta con la tecnología y la capacidad instalada en planta pero el capital destinado a este rubro sigue saltando nuestra frontera.

COMERCIO INTERNACIONAL (IMPRESIÓN E INDUSTRIAS CONEXAS) MILLONES DE DÓLARES

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012p/ ACUMULADO

EXP. 1,862.80 1,920.80 1,944.80 1,665.70 1,959.70 2,119.10 1,962.80 13,435.70

IMP. 6,134.90 6,485.70 6,700.80 5,474.40 6,612.30 6,898.90 6,885.40 45,192.40

DÉFICIT 4,272.10 4,564.90 4,756.00 3,808.70 4,652.60 4,779.80 4,922.60 31,756.70

TABLA 1.2.7.1(1)

Fuente: Grupo de Trabajo de Estadísticas de Comercio Exterior, integrado por el Banco de México, el INEGI, el Servicio de Administración Tributaria y la Secretaría de Economía.

El gráfico 1.2.7.1(1) representa la curva de comportamiento de las importaciones y exportaciones

de productos impresos, se puede apreciar que el déficit promedio oscila en los 4500 millones de

USD.

0.00

1,000.00

2,000.00

3,000.00

4,000.00

5,000.00

6,000.00

7,000.00

8,000.00

2007 2008 2009 2010 2011 2012p/

MIL

LON

ES D

E U

SD

GRÁFICO 1.2.7.1(1) BALANZA COMERCIAL

exportaciones Importaciones DEFICIT


14

1.3 SITUACIÓN NACIONAL

Hasta el momento se ha contextualizado el mercado de las Artes Gráficas en un entorno global con la plena intención de entender el panorama que se plantea para esta industria en los últimos años, posteriormente se analizaron los principales indicadores económicos específicamente de nuestro país y ahora nos abocaremos a desmembrar de manera más detalladas las características de las imprentas mexicanas.

Según cifras de la Cámara Nacional de la Industria de Artes Gráficas (CANAGRAF) y los Censos Industriales de INEGI/2009, el sector de la impresión en México está integrado por 18,547 empresas, que generan una fuerza laboral de más de 131,209 empleos directos.

Recientemente, CANAGRAF reveló que en los pasados dos años, más de 1,500 pequeñas y medianas empresas han tenido que cerrar sus puertas debido al pobre crecimiento de la industria, al déficit en la balanza comercial, a la competencia desleal propiciada por las imprentas del gobierno, y sobre todo, por la migración hacia la factura electrónica. Esto ha provocado de igual manera, que al menos 8,000 empleos se hayan perdido.

Otra tarea pendiente del sector es el déficit comercial, ya que mientras las importaciones de productos impresos (2006 a 2012) ascienden a USD 45,192.40 millones, en contraparte las exportaciones mexicanas son de tan sólo USD 13,453.70 millones, lo que genera una cifra negativa para el país de USD 31,756.70 millones

Luis Enrique Reynoso Vilches11 Director editorial de una de las principales revistas de la

industria realizó un análisis de las oportunidades y retos de la industria gráfica mexicana y

el resumen de sus resultados se presenta a continuación:

Etiquetas: Algunos sectores (como es la tendencia internacional), han presentado crecimientos importantes, como el caso de las empresas de empaque y etiquetas. En México, tan sólo en el 2011, la industria de alimentos creció un 16 % y la de bebidas un 20 %, esto sin duda, representa una gran oportunidad de negocio para los impresores nacionales.

Cifras de ACOBAN12 revelan que México produce un total de 22,170 toneladas de etiquetas impresas al año, lo que representó, por ejemplo, una cifra de USD 206,000,000, sólo en el 2011. Esto hace que la industria de la etiqueta en México haya crecido en el 2012 un 4.43%, que es más del doble de lo que creció la industria de impresión en general.

Del total de la producción nacional de etiquetas en el 2011, un 12%, es decir, 5,107 toneladas, se destinaron al mercado de exportación, lo que representó una cifra cercana a los USD 26,000,000. Sin embargo, no todo es miel sobre hojuelas, pues sólo en el

11

D. I. Luis Enrique Reynoso Vilches Director editorial, Revista Bazar Grafico, Guadalajara, México 12

Asociación Mexicana De Convertidores De Etiquetas Y Banda Angosta


15

(2012), México importó el equivalente a 35 mil toneladas de etiqueta impresa, con valor de USD 194,000,000. Así, las importaciones provenientes en su mayoría de Estados Unidos, Canadá, China e Italia, por ejemplo, crecen a tasas de 16% anual.

Empaque: Al reportar más de 12,000 millones de dólares, el sector del envase y embalaje en México registró un 13.5% de incremento en el valor global de sus ventas en el 2012, informó la Asociación Mexicana de Envase y Embalaje (AMEE). El organismo informó que la producción total también presentó un incremento del 4.2% frente al 2011, al alcanzar las 9,565,910 toneladas; el vidrio fue el material más utilizado con una producción de 3,591,580 toneladas, seguido por el papel y cartón con 2,475,119 toneladas y en tercer lugar lo ocupó el plástico con 1,802,521 toneladas.

La asociación expresó además que en cuanto al nivel de ocupación de trabajadores y empleados, el incremento fue de 0.4 %. El sector de envase y embalaje en México genera 70,000 empleos directos, cerca de 380,000 indirectos, y cuenta con 600 empresas distribuidas en todo el país.

Para el 2014, las cifras del sector del empaque en México siguen siendo igualmente alentadoras, pues se estima que el crecimiento en la producción sea de un 5.3%, para llegar casi a los 10 millones de toneladas, y que el valor de la producción aumente en un 13%.

Debido a su importancia como sector transversal y que atiende a un número importante de industrias, el sector de envase y embalaje aporta el 8.7% del Producto Interno Bruto (PIB) manufacturero, 1.6% del PIB nacional y 5.4% del PIB industrial.

Respecto a la industria papelera, las cifras de la Cámara del Papel establecen que el consumo aparente de papel en el país durante 2011 fue cercano a los 7,000,000 de toneladas, de las cuales 4.7 millones fueron de producción nacional, y 2.3 millones fueron de importación. Cabe mencionar que desde el 2010, se han dejado de producir pulpas mecánicas y fibras de bagazo de caña.

Del total de papel consumido en México, el 57% fue para empaque, 24% para escritura e impresión, 14% para uso sanitario y facial, y 5% para papeles especiales. La misma Cámara del Papel informa que en el 2012, el sector papelero nacional presentó un decremento de -0.8% y que como industria, aporta el 0.4% del PIB nacional.

En lo que concierne a la oferta tecnológica, en concreto la instalación de equipos de impresión las firmas proveedoras no revelan sus cifras de ventas en México. Sin embargo, se puede percibir una mayor inclinación de los impresores hacia las tecnologías digitales, sobre todo por sus ventajas en personalización y tiradas cortas

En México ya es posible encontrar la misma oferta tecnológica que cualquier impresor de Estados Unidos o de Europa. La calidad de impresión tampoco es impedimento, pues


16

en el país existen impresores reconocidos a nivel internacional con los más prestigiosos premios de la industria.

En un panorama general se vislumbra un trabajo arduo por parte de las imprentas con miras a incrementar su competitividad y su productividad laboral. La Secretaria de Economía estima que este sector mantendrá un desempeño similar al que se ha visto durante los últimos años con una tasa de crecimiento del PIB gráfico entre 2 y 3%.

Pues bien, es claro que aunque el mercado gráfico presenta retos importantes hay grandes oportunidades para que las empresas redefinan sus estrategias y aprovechen los nichos que el mercado empieza a formar, para los impresores no es un tema nuevo el hablar de la crisis del mercado, todos saben de la problemática que los aqueja y la mayoría ha sufrido los estragos de la misma, derivado de lo anterior las cámaras, asociaciones y las mismas imprentas han generado infinidad de planes que les permitan potenciar el mercado, muchos apuestan por invertir, algunos otros cambian de giro y/o de nicho de mercado, buscan dar valor agregado a sus productos, conseguir nuevos clientes, invertir en mercadotecnia en fin más allá de los cambios que han surgido en el tipo de producto que consumen los clientes el problema radica en que las empresas no logran identificar con claridad las expectativas del mercado y peor aun cuando creen que lo han conseguido no logran implementar con éxito los planes y programas que planearon, en pocas palabras, en México las imprentas se encuentran en una guerra de estrategias que los está volviendo locos y está acabando con ellos.

Y es que casi todas las organizaciones (no sólo de este sector) cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad, la visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones, he ahí que se vuelva todo un caos salir de la crisis si cuando se cree encontrar el camino no se logra implementar el plan.

El gráfico 1.3(1) representa los datos estadísticos de las empresas que emprenden la labor de diseñar e implementar la planeación estratégica dentro de sus organizaciones, resulta alarmante como sólo el 52% de estas logran algunos resultados y tan sólo el 33% consigue logros estratégicos significativos. Por lo tanto es evidente que no basta con diseñar una misión y visión para nuestras corporaciones, la complejidad está en la implementación, el aterrizaje y monitoreo de nuestro plan.


17

Gráfico 1.3(1) La implementación de la estrategia es el mayor obstáculo de las organizaciones13

Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla, por lo tanto es necesario mostrarle a los impresores el cómo administrarse y medirse, no son suficientes los buenos deseos, la crisis exige un cambio rápido y organizado.

13 Renaissance Worldwide; Business Intelligence (1997): Strategic Performance Measurement and

Management Survey.

97%

Visión

80%

Planes estratégicos claros

52%

Algunos logros estrategicos

33%

Logros estrategicos significativos

CAPÍTULO

II

Problemática de las Pymes del

sector gráfico mexicano

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL CAPÍTULO 2 Problemática de las PYMES del sector gráfico Mexicano

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¿Qué sentido tiene correr “cuando estamos en la carrera equivocada?”

Proverbio Alemán

Cuando se mencionan las características de las Pequeñas y medianas empresas (PYMES) en México por lo general se menciona que no crecen por no tener financiamiento, que no capacitan a su personal, que no se tiene una cultura organizacional formal, que faltan apoyos gubernamentales etc. y este tipo de sucesos son aplicables y expandibles a la gran mayoría de las PYMES sin importar el sector al que se pertenece.

Es reconocido a nivel nacional que las PYMES son importantes para la economía y para el desarrollo del país, por el número de empleos que representa y por su contribución a la derrama económica. Nadie discute que es de vital importancia establecer mecanismos para rescatarlas e incluso generar apoyos que permitan garantizar su crecimiento, luego entonces se obvia la necesidad de estudiar a fondo la problemática que las aqueja y generar estrategias y recomendaciones para hacer frente no sólo a la crisis del mercado actual sino a las operaciones del día a día.

A lo largo del presente capítulo se desmembrará la problemática de las PYMES del sector desde dos enfoques que llamaremos externo e interno, el enfoque externo se caracteriza por problemas que afectan a las PYMES , pero que son más bien del tipo macroeconómico y en donde las PYMES no tienen influencia en su solución ; mientras que en el enfoque interno , en cambio, se caracteriza por problemas derivados de la gestión propia del negocio y del sector económico al que nos abocamos en la presente tesis y donde las PYMES son responsables de su solución y mejora.

Hago notorio la diferenciación de “externo” e “interno”, ya que, a mi juicio resulta relevante la evaluación de la problemática desde la perspectiva crítica del entorno y la interna que es la que requiere el trabajo individual de las organizaciones para encontrar propuestas estratégicas a los problemas que se presentan dentro de los talleres de impresión. No se deja de lado el análisis externo y la importancia del papel que juegan el gobierno, los proveedores, las actividades gubernamentales y demás agentes externos pero si se enfatizarán en gran medida los problemas que son responsabilidad de las PYMES y que está en sus manos darle solución.

Para iniciar con el análisis se van a estudiar a las PYMES desde el entorno global y a lo largo del texto se irá puntualizando hasta centrarnos en el mercado gráfico mexicano, ya que el grueso de la problemática que se presenta en este tipo de empresas no es característico en su totalidad de uno u otro mercado.


20

2.1 ¿POR QUÉ FRACASAN LAS PYMES?

Las cifras de fracaso de las PYMES son abrumadoras en cualquier país que se analicen; a continuación se observan algunos datos de varios países.

TABLA 2.1(1) COMPARATIVO MUNDIAL DEL FRACASO DE LAS PYMES

España

El 80% de las empresas quiebran en los primeros cinco años, según García Ordóñez de la Universidad de Cádiz. Las estadísticas indican una elevada mortalidad en las empresas de nueva creación: según datos de 2003, más de 70% de los negocios no llegan a los cuatro años de vida (Emprendedor XXI, de La Caixa).

México

Al cumplir 10 años, solamente 10% de las empresas maduran, tienen éxito y crecen (Francisco Yánez). De acuerdo con Centro-CRECE, 75% de las nuevas empresas mexicanas debe cerrar sus operaciones apenas después de dos años en el mercado.

Estados Unidos El promedio de vida de las empresas es de seis años y más de 30% no llega al tercer año (Samuelson y Nordhaus).

Argentina 7% de las empresas llega al segundo año de vida y 3% al quinto (Asociación Argentina para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa).

Chile Un estudio que dio seguimiento a 67,310 empresas creadas en 1996, indicó que 25% de ellas desapareció en el primer año; 17% en el segundo; 13% en el tercero y 11% en el cuarto, según informa Rodrigo Castro F.

Hispanoamérica La experiencia demuestra que 50% de las empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos de 90% antes de cinco años (degerencia.com).

CEPAL En los países subdesarrollados, entre 50 y 75% de las nuevas empresas dejan de existir durante los primeros tres años.

Fuente: http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/pecados_pymes.mspx Consultada May-07.

Como se puede ver en la tabla 2.1 (1), los índices de fracaso de las PYMES son muy altos, la pregunta importante es: ¿Por qué se produce esta acelerada desaparición de nuevos proyectos emprendedores? Las respuestas se dividen en dos grandes grupos: las que dan los dueños de las PYMES y las que ofrecen los analistas empresariales.

Y es que resulta lógico que cada uno dé su punto de vista desde la perspectiva en que mira el problema, como ya se había mencionado anteriormente lo más común es que los dueños de las PYMES atribuyan el alto índice de fracaso a fuerzas externas a las empresas que actúan en el entorno económico, político y social; escaso apoyo oficial, deficientes programas de ayuda, casi inexistentes fuentes de financiamiento, excesivos controles gubernamentales, altas tasas impositivas, elevado costo de las fuentes de financiamiento disponibles y similares.

Sin dejar de admitir la existencia de todos estos problemas y obstáculos, queda la pregunta: por qué, a pesar de tener que enfrentar la misma problemática algunas PYMES sobreviven,


21

progresan y crecen, incluso hasta llegan a convertirse, con el paso de los años, en grandes empresas, es seguro que organizaciones como estas han sabido aprovechar muy bien sus fortalezas y oportunidades para afrontar las amenazas exteriores.

En el otro hemisferio tenemos a los analistas que han realizado infinidad de estudios sobre la problemática de las PYMES y que de igual manera han generado recomendaciones para tratar de potenciarlas.

Dicho lo anterior comenzaremos por mostrar un panorama global de los estudios más relevantes que se han desarrollado sobre el tema, continuaremos realizando un análisis puntual del mercado grafico mexicano identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del entorno.

2.1.1 ESTUDIOS SOBRE EL FRACASO DE LAS PYMES

Estudios al respecto hay muchísimos sin embargo, las publicaciones disponibles no analizan de manera formal la gestión de las PYMES en México, lo que existe son los comentarios y argumentos de profesionales y proveedores de servicios, basados principalmente en experiencias pasadas, que expresan en los medios de comunicación las áreas de oportunidad en las PYMES, por ejemplo: el desarrollo de una estrategia de negocio, realizar benchmarking, estudios de mercado, capacitación para la exportación, apoyos de financiamiento para el crecimiento, cursos de administración y de las operaciones del negocio, capacitación del recurso humano en todas las áreas y desarrollo de sistemas informáticos internos y de e-commerce.14

De hecho es importante observar que las áreas de oportunidad que se mencionan en los medios de comunicación son las mismas que se estudian en la literatura de gestión para las grandes empresas15, es decir, en principio no son “áreas de oportunidad exclusivas” para las PYMES y en consecuencia, las soluciones propuestas no toman en cuenta la especificidad de las PYMES, como podrían ser sus procesos de gestión y sus problemas asociados.

A continuación mencionaremos algunos de los estudios más relevantes sobre la problemática de las PYMES en México, diferenciaremos entre las soluciones “internas” y “externas”, resulta esencial utilizar los resultados presentados a manera de referencia y juzgar desde un particular punto de vista los factores que aquejan a cada negocio y que pudieran influir en la propuesta de estrategias para su beneficio.

14 Barceló M. & Pérez A. (2003). Uso de las TI en las PYMES. Abril 12, 2013, de Universidad de Sonora, CISCI

Sitio web: www.jit.industrial.uson.mx/aperez/cisci2003.html 15 Garrido C. (1997). Estrategias empresariales ante el cambio estructural en México. Octubre 26, 2013, de

Revista Comercio Exterior Sitio web: http://www.revistacomercioexterior.com/rce/magazines/338/7/RCE7.pdf


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Como primer ejemplo tenemos el caso de la “Encuesta a la industria mediana y pequeña” de NAFIN (1985)16 donde se analizó una muestra de 20,930 empresas y se identificaron 9 factores principales como problemas de las PYMES, los resultados los podemos observar en la Tabla 2.1.1(1).

Tabla 2.1.1(1) NAFIN: Encuesta a la Industria Mediana y Pequeña

Carencia de organización

Retraso Tecnológico

Obsolescencia Industrial

Falta de Integración y asociación

Falta de capacitación del personal

Problemas en la colocación del producto

Escasez de recursos financieros

Carencia de registros contables

falta de acceso al financiamiento

Fuente: Jurado etal. , 1997

De los resultados que se encontraron 5 factores pueden ser asociados a la gestión interna del negocio: carencia de organización, retraso tecnológico, falta de capacitación del personal, problemas en la colocación de productos, y carencia de registros contables.

Otro estudio de interés es “La industria por escala productiva”, realizado por SECOFI (1987), 17 abarcando 35,000 empresas que representaron el 40% de la industria nacional, y que identifica 6 factores en la “problemática” de la micro empresa de los cuales solo 2 pueden ser asociados a la gestión interna del negocio (ver tabla 2.1.1.2): altos costos de operación y falta de liquidez financiera.

Tabla 2.1.1(2) SECOFI: La industria por escala productiva

Problemas para adquirir insumos por falta de poder adquisitivo

Altos costos de Operación

mercado contraído

Falta de acceso a crédito

Carencia de Materias primas

Falta de liquidez financiera

Fuente: Jurado etal. , 1997

16

Jurado A., Vivar V., Pérez R. (1997). Programa de apoyo a la micro y pequeña empresa. In: Estrategias para el impulso de la vinculación Universidad-Empresa. 17

Idem


23

En 1990 se realizó un estudio en 50 PYMES del sector Maderero del D.F. (Estudio de Jurado et al.) Con el objetivo de validar los resultados publicados por NAFIN y SECOFI y sus conclusiones sobre la problemática de estas organizaciones son resumidos en los siguientes puntos.

a) Organización. Ausencia de una estructura organizacional formal, las operaciones y actividades no están sistematizadas, ausencia políticas escritas, nula supervisión y de estándares de desempeño.

b) Recursos Humanos. Necesidad de capacitación, excesiva rotación de personal, ausencia de seguridad e higiene en los centros de trabajo.

c) Mercadotecnia. Desconocimiento de la competencia, no se utiliza la mercadotecnia para dar a conocer los productos y, que estos a su vez se adecuen a las necesidades del consumidor.

d) Producción. No se utilizan técnicas para planear la producción, la medición y control de la calidad son deficientes, los procedimientos de producción no están estandarizados, deficiencias en su sistema de compras, incapacidad de surtir pedidos grandes, mala distribución del trabajo y las instalaciones, deficiente nivel de productividad.

e) Innovación Tecnológica. Tecnología antigua, sin medidas anticontaminantes. f) Contabilidad. Escasez de registros contables, costos mal determinados y precios que

no cubren los costos totales. g) Finanzas. Falta de conocimiento para analizar los estados financieros, no hay acceso

a créditos convenientes para la empresa. h) Fiscal. Excesiva regulación fiscal, desconocimiento de sus obligaciones y

cumplimiento.

Llama la atención que a excepción de la excesiva regulación fiscal el resto de los problemas son “internos”.

En el 2001 Sergio H. Kauffman Gonzáles18 realizó una investigación sobre el reto que representa para la economía mexicana la potenciación y desarrollo de las MIPYMES y aborda la problemática que estas enfrentan19, sus conclusiones son las siguientes:

Problemas Externos

a) Inadecuada articulación de nuestro sistema económico b) Políticas gubernamentales inadecuadas c) Corrupción administrativa de funcionarios del sector publico

18

Profesor Investigador del I.I.E.S.C.A. (instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la Universidad Veracruzana) 19

Sergio H. (2013). El desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas: un reto para la economía mexicana. Agosto 03, 2014, de Universidad Veracruzana Sitio web: http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/01/empresas2001-1.pdf

http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/01/empresas2001-1.pdf


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d) Falta de financiamiento o carestía del mismo e) Competencia desleal del comercio informal f) Dumping

Problemas Internos

g) Inapropiada infraestructura técnico-productiva h) Carencia de recursos tecnológicos i) Nula aplicación de sistemas de planificación empresarial j) Carencia de una cultura empresarial

Refuerza el hecho de que este tipo de organizaciones representan el eslabón más débil de la cadena productiva y de servicios, debido principalmente a que carecen, por lo general, de sistemas de planeación, organización, administración y control eficientes, así como de tecnologías propias para la gestión y desarrollo de sus actividades productivas.

A continuación se resumen los resultados publicados por Guillermo Velázquez Valadez (2008) 20 en su artículo ¿Las pequeñas y medianas empresas requieren aplicar diagnósticos organizacionales? El autor busca enfatizar la importancia de que dentro de las organizaciones un punto fundamental para su eficiente funcionamiento es conocer su situación actual en cada una de sus áreas para tomar decisiones oportunas y precisas que impacten positivamente en cada uno de sus integrantes y componentes. Con el fin de que los directivos conozcan los hechos reales que suceden al interior de su organización, señalando como herramienta administrativa esencial al proceso de diagnóstico organizacional.

Se presentan los principales factores que llevan a las PYMES al fracaso según los analistas y gurús del management, los resultados son los siguientes

a) No desarrollan una verdadera visión de marketing, que se traduce en resistencia a acatar las preferencias de los clientes, deficiente orientación y servicio a los clientes, mala ubicación, falta de enfoque en segmentos o nichos de mercado precisos, inexistencia de planes formales de marketing y ventas, no disponer de sistemas que les permitan detectar las oportunidades de mercado, renuencia a la inversión en actividades publicitarias y promociónales, deficiente capacitación de la red de ventas, miopía de mercado, no tomar en cuenta las quejas de la los clientes, desconocimiento de lo que se vende y a quién se vende, ignorar al cliente, ignorar a la competencia, desconocimiento de las propias ventajas competitivas, y similares.

b) Deficiencias en las áreas de producción y operaciones: en los niveles de calidad, falta de capacidad técnica para manejar la producción y las operaciones, desconocimiento del sector en que opera, negligencia y poco interés en el negocio;

20

Subdirector de Consultoría-CIECAS. Doctor en Ciencias Administrativas. Profesor-investigador SEPI-ESE-IPN. http://www.mundosigloxxi.ciecas.ipn.mx/pdf/v04/13/06.pdf

http://www.mundosigloxxi.ciecas.ipn.mx/pdf/v04/13/06.pdf


25

dificultades de suministros (materias primas y materiales), altos costos de operación, mal manejo de las compras, poca experiencia previa con los productos gestionados, falta de sistemas de información eficaces, deficiencias graves en los procesos internos, altos niveles de desperdicios y despilfarros, mala gestión del tiempo, error en el cálculo del punto muerto o de equilibrio, operar en un sector con un punto muerto o de equilibrio muy alto, desconocimiento de los ciclos de vida de cada actividad y similares.

c) Desconocimiento de los sistemas básicos de control de gestión, pues da lugar al manejo inadecuado de los créditos y las cobranzas, fraudes, desconocimiento del verdadero estado financiero de la empresa, gastos innecesarios, graves errores en materia de seguridad, mal manejo de los inventarios fallas graves en los controles internos, deficiencias en el control presupuestario y de gestión, mala gestión en materia de endeudamientos y liquidez, mala gestión de los fondos y similares.

d) Carencias en la gestión, que conduce a incapacidad para rodearse de personal competente, falta de experiencia, excesivas inversiones en activos fijos, deficiencias en las políticas de personal, ausencia de políticas de mejora continua, deficientes sistemas para la toma de decisiones y la solución de problemas, gestión poco profesional, resistencia al cambio, renuencia a consultar a externos a la empresa, sacar del negocio mucho dinero para gastos personales, mala selección de socios, desconocimiento de sí mismo, dejarse absorber por la parte agradable del negocio, tener actitudes negativas frente a los colaboradores, nepotismo, mala gestión de los riesgos, incumplimiento de obligaciones impositivas y laborales, falta de liderazgo del emprendedor, poca claridad en la definición de los objetivos, desaliento ante los primeros obstáculos importantes, pobreza en la cultura empresarial, falta de experiencia en la parte administrativa del negocio y similares.

En la investigación se destacan los principales motivos de fracaso que aquejan a las PYMES y hace referencia al estudio de FUNDES21 (Fundación para el desarrollo sostenible) sus resultados se presentan en el Gráfico 2.1.1(1)

21

FUNDES es una institución privada sin fines de lucro, constituida en 1993 como sociedad civil por la COPARMEX (Confederación Patronal de la República Mexicana) para trabajar a favor de las pequeñas empresas del país. Su misión contempla promover a propietarios de pequeñas empresas en América Latina como elemento estratégico para lograr el desarrollo sostenible de la región.


26

De los datos anteriores, encontramos que 76% son factores que corresponden al manejo directivo de la empresa.

Pues bien, es un hecho que el vistazo que hemos dado sobre diversos estudios sobre el fracaso de las PYMES nos da un panorama de la situación del sector más no una respuesta al ¿Qué hacer? o ¿Cómo sobrevivir? La respuesta a estas interrogantes la tendrá en su momento los dirigentes de cada organización, entendiendo su problemática, detectando sus oportunidades, amenazas y potenciando sus oportunidades y fortalezas.

¿Podremos predecir el futuro mirando al pasado? ¿Analizar el fracaso de algunas PYMES y generalizar los resultados? El pronóstico exacto requiere mucho más que la inserción de datos históricos en un modelo, podemos aprender de los errores de otros pero resulta incomprensible que creamos o que busquemos una receta que nos de la solución.

En el caso de la industria de las artes gráficas es necesario que los impresores conozcan su propia problemática y resulta imprescindible que ellos mismos estructuren su camino hacia el éxito, es innegable que el desarrollo en general de las empresas depende con mucho de la estabilidad económica del país; pero existen, además otros problemas internos que deben ser resueltos con prontitud.

57% 21%

5%

4% 13%

Gráfico 2.1.1(1) Causas-Fracaso Pymes

Errores administrativos

Problemas fiscales

Obstaculos en ventas/cobranza

Problemas en producción

Conflictos de insumos

Varios- internos


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2.1.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS PYMES DEL SECTOR GRÁFICO

El conocerse a sí mismo ha sido siempre algo fundamental tanto para el hombre como para las organizaciones, de la misma manera que lo es el conocimiento del entorno, en este subcapítulo se analizará mediante diferentes matrices la situación interna y externa que afrontan las PYMES del sector grafico mexicano.

El estudio que se presenta a continuación ha sido retomado de una publicación de la Cámara Nacional de la Industria de Artes Gráficas (CANAGRAF) 22, donde se elaboró un análisis de planeación estratégica en el que participaron importantes representantes de la industria gráfica así como informantes calificados del sector, se realizó una evaluación de factores internos (MEFI) y externos (MEFE) con el fin de realizar un diagnóstico realista de la industria gráfica para que con base en ello se diseñaran las estrategias y acciones que respondan a las necesidades específicas de la actividad.

El análisis se homogenizó en los diferentes sectores de impresión que componen a la industria (Offset, Serigrafía, Digital, Rotograbado, Tipografía) debido a que el ambiente externo e interno resultó ser muy similar, por lo que se realizó un análisis general de la industria y no por segmento, con el objeto de evitar repeticiones.

Es de suma importancia hacer notar que el estudio ha sido tomado como base, más no es el documento oficial que pública CANAGRAF, se actualizó y reevaluó con fines de que al presentarse en esta Tesis contenga información actual y precisa del entorno.

2.1.2.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

El análisis de evaluación de factor externo permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda la información externa, como son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la competencia del mercado.23

2.1.2.1.1 Oportunidades

Crecimiento del Mercado: Según la división de Estudios Económicos del Banco Banamex, el pronóstico de crecimiento del PIB mexicano en 2014 será del 2.4%, por lo

22

Cámara Nacional de la Industria de las Artes Gráficas CANAGRAF & FUNTEC. (S/A). Estudio estratégico y programa sectorial para elevar la competitividad y el desarrollo sustentable de la cadena productiva de la industria de artes gráficas. Enero 29, 2013, de CANAGRAF Sitio web: http://canagraf.mx/index.php/estudios-y-contenidos/index.1.html, pág. 510 23

López, E. (2009). Planeación y Control Estratégico - Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE. Abril 29, 2013, de Instituto Politécnico Nacional Sitio web: http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_proceso/Planeacion_y_Control_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berzunza/UMD/Unidad%20IV/43.htm


http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_proceso/Planeacion_y_Control_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berzunza/UMD/Unidad%20IV/43.htm



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que habría que esperar, de acuerdo a la tendencia de los años recientes, si la industria gráfica puede revertir su tendencia y crecer a mejores porcentajes.

Las expectativas son que se puedan concretar al fin las reformas estructurales que este país necesita, sobre todo en lo referente a temas fiscales y laborales. Ante esto, se esperaría un crecimiento del sector manufacturero nacional, donde la industria gráfica deberá aprovechar esa coyuntura.

Proveedores: Los proveedores de la industria muestran una buena predisposición para apoyar el desarrollo del sector gráfico local.

Apoyos otorgados por el Gobierno Federal: El Gobierno Federal ha otorgado apoyos económicos por diferentes conceptos (capacitación, consultoría, estudios, etc.). Estudios publicados por Observatorio PYME demuestran que en promedio el 93.64% de los programas de apoyo a las PYMES son desconocidos por las empresas, el 5.27% conocen los programas y no los utilizan y solo el 1.09% sacan provecho de ellos.

Nuevos mercados (exportación): El sector gráfico mexicano tiene grandes expectativas de aumentar la exportación de productos gráficos hacia:

- Zonas con altos niveles de población mexicana en Estados Unidos. - Competencia directa en países centro americanos y sudamericanos.

La imagen positiva que ha venido adquiriendo el sector por la calidad de sus productos, en mercados internacionales. Se considera que México es uno de los mejores productores del mundo.

Crecimiento acelerado de la impresión digital: La impresión digital en el año 2000 representó un 5% de la producción total, en el 2010 se calcula que representó un 20% y en el 2020 representará un 40% (según proyecciones de la CANAGRAF)

De acuerdo con un artículo publicado en la revista Artes Gráficas en cifras globales, el mercado mundial de impresión produce en estos momentos 3.800 billones de páginas anuales. De esta cifra global, al mercado de impresión digital corresponden 230 billones de páginas (200 billones de impresión monocromática y 30 billones a color). Las oportunidades de crecimiento de la impresión digital son pues extraordinarias. Por su parte, la impresión digital en color crecerá más de ocho veces en la próxima década.

Vinculación del Internet y la impresión: Las impresiones comerciales empiezan a vincularse con los medios electrónicos por medio de los códigos QR, estos son un sistema que permite almacenar información en una especie de código de barras de última generación. Con la ayuda de un móvil podemos recuperar esta información tan sólo con apuntar la cámara hacia el código QR. Normalmente se usan para que los lectores puedan acceder a sitios web, obtener más información, vincularse a videos y/o medios multimedia.


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Apoyo a Pymes, meta de reformas que impulsan el país: El presidente Enrique Peña Nieto se comprometió a simplificar el régimen fiscal para las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) del país como parte de la reforma hacendaria que se presentó en septiembre/2013.

"La propuesta también incluirá las medidas necesarias para que los empleados de las MIPYMES sean los primeros beneficiados de la seguridad social universal", dijo el presidente, durante la inauguración de la Semana Nacional del Emprendedor.

Programas federales de fomento a la lectura: Fomentar los hábitos de la lectura es una responsabilidad social y por tanto una obligación del Estado. Por ello se han creado diversos programas de fomento a la lectura a nivel estatal y federal con el objetivo de elevar los índices de lectura en todos los niveles de la población por ejemplo en al D.F. la Secretaría de Cultura del DF mantiene activo un programa con las siguientes características:

- Libro Puertos: Se crearon espacios abiertos a todo público en los que se privilegian actividades dirigidas al “fomento a la lectura por placer”.

- Libro-Club de la Ciudad de México: Clubes de lectura esparcidos por toda la ciudad, auto gestionados por grupos comunitarios, que cuenta con acervo de aproximadamente 550 libros para préstamo.

- Públicos Específicos: Proyecto de Fomento a la Lectura dirigido a sectores específicos de la población de la Ciudad de México. La implementación de este proyecto se realiza a través de lecturas en voz alta, círculos de lectura, talleres de creación literaria, conferencias, certámenes literarios, entre otros.

- Remate de Libros en el Auditorio Nacional

2.1.2.1.2. Amenazas

Acelerado cambio tecnológico: Las limitaciones al acceso de tecnología representan una seria amenaza para el crecimiento del sector gráfico. Las nuevas tendencias tecnológicas obligan al sector a la incorporación de nuevos equipamientos que no se concretan por inconvenientes económicos. Esto puede ocasionar la pérdida de importantes segmentos de la demanda que se provean en otras plazas nacionales mejor provistas tecnológicamente.

Productos sustitutos: El sector gráfico enfrenta hoy uno de sus más grandes retos, debido al surgimiento de productos sustitutos tales como la factura digital, edición de libros en medios multimedia (CD), publicidad a través de medios electrónicos (CD y la Web).

El surgimiento de la factura digital, ha afectado aproximadamente a 40% de las empresas del sector gráfico, ya que además de reducir ingresos de estas empresas, impactará en la pérdida de más de medio millón de empleos en el país.


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La comercialización de los clientes a través de medios electrónicos, actualmente esta es utilizada por un gran número de empresas y clientes (páginas web y presentaciones multimedia) para promocionar sus productos o servicios.

La edición de libros y revistas en medios electrónicos es cada día más frecuente entre la población mexicana, el uso intensivo de la Web permite acceder a una gran cantidad de información, como libros y medios informativos, tan sólo en el 2009 ya existían más de 129 millones de libros digitales en el internet24. En México, 15.2% de los hogares cuenta con computadoras personales, y poco más de 40% de éstas, cuentan con acceso a Internet. Además, el costo de la edición de libros en medios electrónicos es menor que el costo comparado con el impreso.

Otro producto sustituto que amenaza seriamente a la industria gráfica es la aparición de periódicos digitales, ya que este, a su consolidación, amenazará a la mitad de las empresas editoriales, reduciendo sus ingresos seriamente.

Competencia desleal: La competencia desleal que enfrenta la industria proviene de manera nacional como internacional.

Competencia desleal nacional - La competencia desleal que viven las empresas privadas en México, por parte de las imprentas del Estado, hace altamente vulnerable al sector gráfico:

a) Más del 80% de la producción gráfica del Gobierno es producida por imprentas del Estado.

b) Las imprentas del Estado también compiten con las compañías privadas, sin embargo las imprentas del Estado se encuentran totalmente subsidiadas, es decir, sin obligación al pago de los diferentes impuestos que se derogan de la industria (IVA, ISR, IMSS, etc.), esto se ve reflejado directamente en los bajos costos que ofrecen, ganando participación a costa de las empresas privadas, sin embargo, la calidad de estas empresas es totalmente inferior a la ofrecida por las imprentas del sector privado.

Competencia desleal internacional (prácticas dumping) - Actualmente la cadena productiva de la industria gráfica mexicana (principalmente proveedores e imprentas) ha sido perjudicada por prácticas dumping por parte de empresas extranjeras de Norteamérica y medio oriente, sin que las autoridades económicas mexicanas puedan siquiera comprobar estos hechos anticompetitivos.

La competencia de productos gráficos provenientes de otros países se ha incrementado de manera relevante, ganando mercados mexicanos a través de

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Ben, P. (2010). There Are 129,864,880 Books in the Entire World. Abril 16, 2013, de GOOGLE Sitio web: http://mashable.com/2010/08/06/number-of-books-in-the-world/

http://mashable.com/2010/08/06/number-of-books-in-the-world/


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menores precios y utilizando prácticas dumping, principalmente de países asiáticos, que desplazan los productos mexicanos por precio.

El caso más reciente documentado se presentó a inicios de 200425, con importadores de papel prensa como posibles prácticas dumping, sin que las autoridades económicas mexicanas hayan podido siquiera comprobar el hecho. Sin embargo, la primera medida cautelar fue la imposición de cuotas compensatorias.

Piratería: Si bien, el efecto de la piratería no ha afectado de manera relevante a la industria gráfica, ésta debe empezarse a combatirse desde ahora para evitar un daño mayor como el sucedido en la industria cinematográfica y discográfica, que les ha hecho perder más de 60% de los ingresos en los últimos tres años.

En el caso de la industria gráfica, esta amenaza se presenta directamente en la edición de libros y revistas comerciales, que son fotocopiados y vendidos a 50% de su costo real.

Reprografía: Otro problema que agobia a los editores mexicanos es la piratería y el fotocopiado o reprografía por el otro. Actualmente existe una delincuencia organizada que produce libros de manera industrial.

La reprografía (fotocopia) no se le considera como algo ilegal, inclusive las mismas universidades las promueven porque le piden al estudiante mucho material para leer. Hasta las venden encuadernadas en sus centros de copiado.

Bajo nivel de lectura en México: México es un país de escritores, no de lectores. Ésa es tal vez la causa por la cual hay más editoriales que compradores de libros y una de las razones porque los tirajes promedio de las editoriales son de mil ejemplares, aunque hay prensas con gran capacidad de producción.

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MÉXICO / 31 Mayo 05 / DESESTIMAN ACUSACIÓN DE DUMPING DE PAPEL PERIÓDICO ESTADOUNIDENSE “Las autoridades económicas mexicanas dieron por cerrada una investigación de más de nueve meses por posibles prácticas de dumping entre los importadores de papel prensa proveniente de Estados Unidos y Canadá. Se rechazó la acusación de algunos productores que señalaban que dicho material venía en condiciones que el papel local no podía igualar. La primera medida tomada en este sentido es el término de las cuotas compensatorias provisionales a las importaciones de papel periódico originarias de Estados Unidos y Canadá, que representa el 97,4 por ciento de las importaciones totales de este producto en México. A comienzos de agosto del 2004 México impuso cuotas compensatorias provisionales de entre 5,5 por ciento y 18,2 por ciento a las importaciones de papel prensa de entre 47,8 y 49,8 gramos por metro cuadrado. Este es el llamado 'newsprint' que se usa en la edición de periódicos.” "La autoridad investigadora considera que no existen elementos suficientes para determinar la existencia de práctica desleal, en términos de la legislación antidumping", dijo la Secretaría de Economía en una resolución publicada el día 17 de mayo/2005.


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Desgraciadamente México no tiene generados hábitos de lectura, como los tienen países como Argentina. No hay un estudio o un índice oficial de lectura en México; se han manejado cifras que el mexicano lee medio libro per cápita.

A pesar de que el precio del papel está establecido en dólares, y en los últimos años ha bajado el costo; en México los tirajes son reducidos, precisamente porque no hay un mercado tan grande como en otros países. Esto evidentemente trae como consecuencia que el costo de producción sea elevado.

En México, gran parte de los libros de texto gratuito de los seis años de educación básica, son publicados por el Estado. En otros países son los editores privados quienes imprimen los libros de texto que luego se los venden al gobierno.

Esta tipo de situaciones pone a la industria editorial en desventaja, sin embargo, actualmente el gobierno ha dado algunos pasos para permitir a la industria editorial privada participar más activamente dentro de lo que produce el Estado.

Es necesario emprender acciones de convencimiento y sensibilización con el Gobierno para que se le reintegre a la industria editorial por lo menos el bajar 50% de los impuestos fiscales a las que está sujeta esta industria.

Altos impuestos y excesivos trámites: Las empresas de la industria gráfica mencionaron que los altos costos de impuestos (ISR, IVA, Cuotas obrero patronales, etc.) amenazan fuertemente la viabilidad de las empresas, además del tiempo-costo que invierten las empresas en la aclaración de cobros indebidos.

En la tabla 2.1.2(1) se presenta la matriz MEFE, la ponderación que se presenta es el resultado de la evaluación de 9 Directores de imprentas establecidas en el D.F. en todos los casos se trata de PYMES. La clasificación no se realizó ya que esta se refiere a la evaluación que realiza cada empresa en su caso particular y por lo tanto no se podrían generalizar los resultados.

La construcción de esta tabla se realizó en base al consenso de los directores que evaluaron las oportunidades y las amenazas del mercado respondiendo en cada punto a ¿Con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de sus corporaciones a cada uno de los factores? En donde la ponderación de 4 es una respuesta excelente, 3 es una respuesta por encima del promedio, 2 es una respuesta promedio y 1 es una respuesta deficiente. La ponderación registrada en la MEFE es el promedio general de las 9 evaluaciones.


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Tabla 2.1.2(1) : Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE

N° FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO

OPORTUNIDADES - N/A -

1 Crecimiento del Mercado. 3 N/A -

2 Proveedores. 3 N/A -

3 Apoyos otorgados por el Gobierno Federal. 1 N/A -

4 Nuevos mercados (exportación). 2 N/A -

5 Crecimiento acelerado de la impresión digital 2 N/A -

6 Vinculación del Internet y la impresión 2 N/A -

7 Apoyo a Pymes, meta de reformas que impulsan el país

1 N/A -

8 Programas federales de fomento a la lectura. 2 N/A -

AMENAZAS - N/A -

1 Acelerado cambio tecnológico 2 N/A -

2 Productos sustitutos. 2 N/A -

3 Competencia desleal. 3 N/A -

4 Piratería 2 N/A -

5 Reprografía 1 N/A -

6 Bajo nivel de lectura en México 1 N/A -

7 Altos impuestos y excesivos trámites 1 N/A -

TOTAL N/A -

2.1.2.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La MEFI suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas de la empresa. Es una herramienta analítica de formulación de estrategia qua resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo.26

Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

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López, E. (2009). Planeación y Control Estratégico - Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI. Abril 29, 2013, de Instituto Politécnico Nacional Sitio web: http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_proceso/Planeacion_y_Control_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berzunza/UMD/Unidad%20IV/44.htm





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2.1.2.2.1 Fortalezas

Calidad de los productos: En general las empresas gráficas consideran que la calidad de los productos representa una fortaleza del sector y que se adaptan a las necesidades de los clientes, dado que la naturaleza de los trabajos que realizan exige mantener elevados niveles de calidad.

En lo que respecta a este rubro se cuenta con el expertise suficiente para competir con productos de calidad, los estándares que alcanza nuestro país en este rubro compiten a nivel mundial.

Conocimiento del proceso productivo: El conocimiento del proceso productivo representa una de las principales fortalezas del sector. A su vez, en relación con el proceso productivo se detectan algunas otras fortalezas como la flexibilidad del proceso que permite adaptarse rápidamente a los condicionamientos de la demanda y a los cambios de los productos.

Los empresarios en general consideran también como una fortaleza el conocimiento de los costos asociados a la producción, sin embargo, esta fortaleza es inferior en el caso de las empresas más pequeñas y se aprecia el interés en asesoramiento para implementar sistemas de costos.

Recursos Humanos: Los recursos humanos ocupados por las empresas son considerados una fortaleza, puesto que después de costosos procesos de capacitación y selección (en el trabajo diario), el personal se adecua a la empresa y se caracteriza por responder a los intereses de la organización.

Internacionalización: Empresas nacionales con reconocimiento internacional, México es uno de los representantes más importantes para las Artes Gráficas en el mundo.

Innumerables imprentas han conseguido obtener el premio Benny que es la competencia de artes gráficas más antigua y grande a nivel mundial. Miles de participantes compiten por el prestigioso Benny en 93 categorías, donde los ganadores son ejemplo de los estándares de calidad más elevados en la industria.

Capacidad Instalada: El país cuenta con la capacidad instalada necesaria para incrementar la productividad, la maquinaría no es novedosa ni de última tecnología, pero aún está en capacidad de producir con calidad.

Proceso de modernización: Las empresas dedicadas a la impresión, en su mayoría pymes, han generado fuertes procesos de inversión en sus empresas, y es una tendencia que sigue creciendo, lo que demuestra el interés por modernizar el aparato productivo.


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2.1.2.2.2 Debilidades

Débil comercialización en el sector: La comercialización representa una debilidad de las empresas del sector. Esta afirmación tiene sustento en el déficit comercial del país relativo a productos impresos, ya que actualmente la industria gráfica nacional cuenta con las condiciones productivas para abastecer al mercado nacional en condiciones similares a las ofertadas por empresas extranjeras.

Alto grado de desactualización tecnológica: El estado de la tecnología productiva representa una debilidad para la micro pequeña y mediana empresa, ya que actualmente poseen tecnología desactualizada y con bajo nivel de sofisticación, lo que limita seriamente la posibilidad de producción de productos con mayor valor agregado.

Actualmente las empresas cuentan con maquinaria con una antigüedad superior a 10 años, esto provoca una baja productividad comparada con aquellas que cuentan con tecnología de punta, quedando fuera de toda posibilidad para competir.

Las empresas gráficas manifestaron necesidades de incorporación de tecnología específica para procesos de impresión. Esta necesidad se enfrenta ante la amenaza que representa el elevado costo de dicha tecnología y las limitaciones para su adquisición, puesto que no existe fabricación nacional y el tipo de cambio actual impide su incorporación a costos razonables.

Son numerosos los inconvenientes que debe sortear el empresario para lograr la actualización tecnológica de su empresa; algunos de los cuales son:

a) No existe fabricación nacional de tecnología de impresión. b) Los costos de la tecnología son elevados. c) No existe personal capacitado para guiar la puesta en marcha y operación de

este tipo de tecnología. d) Para el mantenimiento del equipamiento no se cuenta con técnicos

capacitados. e) La adquisición de repuestos se encuentra limitada por costos y tiempo.

Por ello, el proceso de actualización tecnológica es sumamente lento y costoso. Estos inconvenientes se agravan más aún por la falta de fuentes de financiamiento adecuadas para acceder a tales inversiones. A nivel privado, las tasas de interés de las instituciones financieras son elevadas y las líneas con tasas subsidiadas por parte del Estado ofrecen montos que no son suficientes para las inversiones requeridas. Esto, acompañado de los difíciles y extensos trámites en la asignación de los créditos, ha llevado a los empresarios micro, pequeños y medianos del Sector Gráfico a desistir en la idea de solicitar préstamos para la actualización tecnológica.

La innovación tecnológica es fundamental para la competitividad de la industria y se basa principalmente en equipos, maquinaria y software nuevos. Esta innovación


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permite aumentar la productividad y enfrentar dificultades, tanto financieras como de competitividad. Debido a eso, en el largo plazo, la viabilidad de las empresas tiene que ser sustentada en una reconversión tecnológica basada en un programa de modernización.

Débil orientación y conocimiento del mercado externo: El conocimiento del mercado externo es débil entre los representantes del sector, ya que, a pesar de la existencia del Centro Pymexporta de la Industria Gráfica éste no se ha difundido de manera eficiente, y los diferentes sectores, en su mayoría, carecen de experiencia exportadora, la falta de información sobre potenciales mercados, la ausencia de mecanismos de promoción y el desconocimiento sobre la operatividad propia del comercio exterior.

Derivado de lo anterior, la exportación de productos gráficos resulta ser insuficiente con relación a la importación de los mismos. Se aprecia una baja expectativa de aumentar el valor de exportación debido a que el sector se encuentra en inferiores niveles tecnológicos respecto de otros países como Estados Unidos, Colombia, Brasil, y más aún, los de Europa y Asia.

Baja asociatividad e integración del sector: La cantidad de empresas asociadas es muy baja. Si bien existe buena relación entre empresas que maquilan ciertas operaciones del proceso productivo, se aprecia un fuerte individualismo y desconfianza entre las empresas del sector.

Se reflejó gran interés en integrarse principalmente para el abastecimiento de materias primas e insumos.

Son muy pocas las microempresas gráficas que participan de la actividad empresarial del sector dado que, en la mayor parte de los casos, no se sienten identificadas por las convocatorias de la asociaciones empresariales. Se deben definir líneas de acción para atraerlas a modo de integrarlas al crecimiento del sector en su conjunto.

Además, las empresas del sector se encuentran generalmente poco integradas verticalmente. La tercerización (maquila) surge como una solución ante la falta de integración de las empresas del sector gráfico en algunas etapas de los procesos productivos.

Respecto a la integración con otras industrias se priorizó la necesidad de realizar las gestiones necesarias para integrarse a sectores altamente consumidores de productos gráficos y asegurar que la mayor parte de sus productos sean realizados nacionalmente.

Escasa disponibilidad de personal capacitado: A pesar de que la mano de obra fue calificada como una gran fortaleza de la industria, existe una escasa disponibilidad de mano de obra capacitada en el oficio gráfico. La oferta educativa de las escuelas


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técnicas no se adecua a las necesidades del sector, existe poca orientación a la actividad manual y al manejo específico de maquinaria gráfica. Si bien existen instituciones educativas (CONALEP, CANAGRAF), en su afán de preparar personal para el sector a través de sus diferentes talleres y seminarios, no hay suficiente oferta de personal calificado en el área. Por lo anterior, surge la necesidad de articular la oferta educativa a las necesidades de los sectores industriales y generar programas de capacitación específicos para la actividad, incluso la creación de un instituto para la formación de trabajadores de la industria.

Pirateo de personal: Derivado del punto anterior (falta de personal capacitado), algunas empresas consiguen a su personal pagando mejor salario a personal preparado formado en otras empresas. Esto evidentemente genera desmotivación en las empresas formadoras de personal capacitado.

Falta de sistemas de calidad de la industria: Son muy pocas las empresas que utilizan algún sistema de control de calidad, pero se ha detectado cierta conciencia en los empresarios respecto de la importancia de la aplicación de sistemas de gestión de calidad y la necesidad de asesoramiento o capacitación para su implementación.

Alto costo de insumos: El abastecimiento de los insumos, de origen nacional e importado, se encarece individualmente en el mayor de los casos, lo cual encarece los insumos de las empresas, debido a que el sector no ha logrado asociarse en esta materia, con la finalidad de adquirir productos en altos volúmenes y reducción de costos.

Tanto Canadá como Estados Unidos son los más importantes productores de papel prensa en el mundo, al igual que Japón, Suecia y Corea del Sur. En el caso de la maquinaria, estas son proveídas, en su mayoría, por Estados Unidos, Alemania y Japón.

Escasez de proveedores nacionales: En México existen pocos fabricantes de materias primas e insumos para la industria gráfica. La mayoría de los proveedores locales son distribuidores; en el caso del papel lo son tanto de empresas nacionales como extranjeras, mientras que en el caso del resto de los insumos se trata de distribuidores de firmas extranjeras. Este factor representa una limitación en el desarrollo competitivo del sector gráfico. Si bien existe buena predisposición de los principales proveedores del sector para colaborar en la implementación de acciones que contribuyan con el desarrollo de las empresas gráficas del país, aún no se han consolidado dichos vínculos de colaboración. Los distribuidores de papel poseen elevado poder de negociación; son ellos quienes fijan las condiciones del mercado, como precio y plazos de pago, que por lo general son de contado.

Elevada competencia: El sector gráfico se caracteriza por su elevada rivalidad y se puede diferenciar un segmento de empresas con mayor nivel tecnológico, que compiten sanamente por un grupo de clientes más sofisticados. En otro segmento, la


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competencia es más destructiva, basada solamente en el nivel de precios, además que la diferenciación en los productos es muy escasa.

Tiempos de entrega cortos por parte de los clientes: Entre las debilidades encontradas en este rubro se encuentran:

a) Los clientes de la industria generalmente exigen tiempos de cumplimiento cortos e imposibles de alcanzar por la mayoría de las empresas.

b) Diseño cambiante y tirajes cortos de producto terminado que impide crear un stock de producto terminado.

c) Clientes compran por precio.

Servicios estatales insuficientes: Además del alto costo que significan, los servicios por parte del Estado como agua y energía eléctrica son ineficientes y frecuentemente provocan bajas de productividad en las empresas de la industria por el corte de estos servicios, además de mencionar el alto costo que generan.

Inseguridad social: Actualmente la industria, de manera general, enfrenta altas tasas de previsión social, excesivo y repetitivos pagos, y aclaraciones constantes e injustificadas de trámites realizados, que ocasionan costos por el tiempo invertido.

Falta de financiamiento (Crédito): Como en todo sector, el crédito desempeña un papel muy importante en el desarrollo y funcionamiento del mismo. El sistema financiero nacional presenta condiciones poco favorables entre las que se destacan tasas de interés elevadas y complejidad de los trámites a realizar para la asignación de créditos

Falta de implementación de sistemas de aseguramiento de calidad (ISO 9001): A pesar de que la calidad es una fortaleza del sector, la mayoría de las empresas del sector no cuenta con la Certificación ISO 9001.

La falta de información, de liquidez y de tiempo son las principales razones por las cuales las empresas no cuentan con el sistema de certificación ISO 9001.

Otras causas son: la falta de compromiso en las empresas por parte de trabajadores, administrativos y directivos; otras empresas declararon que esta certificación no es necesaria, debido a que los clientes no la requieren.

Alto endeudamiento de la industria: En lo general las empresas de artes gráficas se apoyaron en proveedores (de maquinaria e insumos) y organismos del sector público para obtener recursos financieros, e incluso se endeudaron con trabajadores y clientes. Esta política pone en riesgo la viabilidad de las empresas, pues los costos de adeudos al Gobierno son excesivamente altos (recargos, multas, actualizaciones etc.). Parece evidente que algunas industrias no lograrán subsistir, por lo que urge desarrollar acciones para acercar el crédito a las empresas.


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Falta de metodologías para el cumplimiento de especificaciones de los clientes: Uno de los problemas que enfrentan las empresas de la industria, es la devolución total o parcial de sus productos debido a la falta de especificaciones. Sin embargo, en la mayoría de los casos, son por causas imputables a los clientes.

Falta de integración de industrias altamente consumidoras de productos gráficos: Una de las causas principales del alto valor de importación de productos gráficos es la falta de integración del sector gráfico con industrias altamente consumidoras de productos impresos.

Gestión ineficiente del negocio: De los problemas más habituales que enfrentan las imprentas es que no cuentan con sistemas de control de gestión, situación que genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar y ejecutar su visión y estrategia, esto implica que obtengan como resultados empleados inestables, procesos deficientes, clientes insatisfechos y resultados financieros poco rentables.

Las empresas que deseen sobrevivir y prosperar en la competencia, deberán de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.


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En la tabla 2.1.2(2) se presenta la matriz MEFI, la ponderación que se presenta es el resultado de la evaluación de 9 Directores de imprentas establecidas en el D.F. en todos los casos se trata de PYMES.

Al ser una evaluación grupal y de diferentes imprentas no se realizó una clasificación de las fortalezas y debilidades, únicamente se asignaron pesos de importancia a cada uno de los factores.

Tabla 2.1.2(2) : Matriz de Evaluación de factores Internos MEFI

N° FACTORES INTERNOS CLAVE CLASIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADO PONDERADO

FORTALEZAS - -

1 Calidad de los productos N/A 7.00% -

2 Conocimiento del proceso productivo N/A 6.00% -

3 Recursos Humanos N/A 5.00% -

4 Internacionalización N/A 4.00% -

5 Capacidad instalada N/A 2.00% -

6 Proceso de modernización N/A 2.00% -

DEBILIDADES - -

1 Débil comercialización en el sector N/A 4.00% -

2 Alto grado de desactualización tecnológica N/A 5.00% -

3 Débil orientación y conocimiento del mercado externo. N/A 7.00% -

4 Baja asociatividad e integración del sector. N/A 2.00% -

5 Escasa disponibilidad de personal capacitado N/A 0.50% -

6 Pirateo de personal N/A 0.50% -

7 Alto costo de insumos N/A 5.00% -

8 Escasez de proveedores nacionales. N/A 6.00% -

9 Elevada competencia N/A 6.00% -

10 Tiempos de entrega cortos por parte de los clientes. N/A 5.00% -

11 Servicios estatales insuficientes. N/A 1.50% -

12 Inseguridad social. N/A 0.50% -

13 Falta de financiamiento (Crédito). N/A 4.00% -

14 Falta de implementación de sistemas de aseguramiento de calidad (ISO 9000).

N/A 7.00% -

15 Alto endeudamiento de la industria N/A 3.00% -

16 Falta de metodologías para el cumplimiento de especificaciones de los clientes

N/A 6.00% -

17 Falta de integración de industrias altamente consumidoras de productos gráficos.

N/A 3.00% -

18 Gestión ineficiente del negocio N/A 8.00%

TOTAL 1.00

Debilidad mayor 1, Debilidad menor 2, Fortaleza menor 3, Fortaleza mayor 4


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2.1.2.3 Análisis de matriz FODA

A través de este análisis de la cadena productiva, se plantearon estrategias y líneas de acción concretas para elevar la competitividad, ya que sabemos que el sector gráfico contribuye significativamente a la agregación de valor con la mayoría de la actividades industriales, de servicios, comerciales y turísticas, a los que provee de material impreso para la promoción de bienes y servicios.

A partir del análisis competitivo se pretende sugerir los lineamientos básicos para orientar la definición de los ejes estratégicos a seguir a modo de desarrollar condiciones que permitan lograr una “competitividad real”.

Ampliar y extender la competitividad, no sólo del sector gráfico, sino de la industria en general, es una condición necesaria para mejorar el nivel de bienestar de la población a través del incremento de la productividad. Para lograr esto, se deben de atender, tanto las necesidades que son comunes a todos los sectores productivos del país y las que atienden los requerimientos específicos del sector gráfico.

La estructura de la matriz FODA se presenta en la tabla 2.1.2(3), en ella se definen los cruces para determinar el tipo de estrategia a seguir, el desarrollo y detalle se describirá más adelante.

Tabla 2.1.2(3) Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

1.- F-O 2.- D-O

Estrategia MAX-MAX Estrategia MIN-MAX

Estrategias que utilizan las FORTALEZAS para MAXIMIZAR las

OPORTUNIDADES

Estrategias para MINIMIZAR las DEBILIDADES aprovechando las

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

3.- F-A 4.- D-A

Estrategia MAX-MIN Estrategia MIN-MIN

Estrategias que utilizan las FORTALEZAS para MINIMIZAR las

AMENAZAS

Estrategias para MINIMIZAR las DEBILIDADES evitando las

AMENAZAS

Las estrategias que se presentan a continuación se desarrollaron a manera de propuesta teórica, aunque continúan los esfuerzos por parte de CANAGRAF y el Gobierno Federal para fortalecer la industria gráfica nacional, las imprentas siguen compitiendo desde su propia trinchera. Cabe mencionar que la información también puede ser utilizada como mecanismo de análisis y reflexión para que cada empresa en lo particular fortalezca sus planes y programas estratégicos.


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2.1.2.3.1 Estrategias

Débil comercialización en el sector: Facilitar la capacitación de empresarios en: Uso de herramientas de planificación, comercialización, distribución y ventas.

Alto grado de desactualización tecnológica: Implantar un programa de modernización de maquinaria, para lo cual se deberá negociar con proveedores de maquinaria y equipo y el Gobierno Federal (a través de sus diferentes apoyos financieros) el otorgamiento de créditos oportunos y baratos para el reemplazo de maquinaria. Este programa deberá incluir a su vez, la destrucción de los equipos que ya no son competitivos, ya que de lo contrario existe el riesgo de agravar la sobreoferta, agudizando la competencia desleal.

Débil orientación y conocimiento del mercado externo: Impulsar la capacitación empresarial sobre desarrollos de negocios de exportación.

₋ Facilitar el acceso a Sistemas de Información referentes a mercados externos y realizar estudios que identifiquen las oportunidades de exportación del sector.

₋ Convocar y organizar a las empresas del sector para participar en viajes o rondas de negocios en el exterior.

₋ Promover proyectos asociativos que permitan alcanzar condiciones de volumen, precio y calidad para la exportación.

₋ Adecuar los mecanismos de financiamiento para exportaciones a las necesidades del sector.

₋ Establecer negociaciones con el Gobierno Federal, a fin de que establezca una serie de estímulos para fomentar la exportación, entre los que se encontrarían principalmente: Tarifas postales y de transporte reducidas, Exportación exenta de todo gravamen y Trato preferencial a las ventas al exterior.

Desconocimiento y limitados estímulos del Gobierno Federal: Establecer negociaciones con el Gobierno Federal, a fin de que establezca una serie de estímulos, entre los que se encontrarían principalmente:

₋ Apoyo para la renovación tecnológica. ₋ Tarifas postales y de transporte reducidas. ₋ Exportación exenta de todo gravamen. ₋ Trato preferencial a las ventas al exterior. ₋ Sistemas promociónales y preferenciales de crédito bancario. ₋ Exención de impuestos y aranceles a la importación de maquinaria, equipos y

repuestos. ₋ Exención de impuestos y aranceles a la importación de insumos. ₋ Fomento para la producción de libros. ₋ Apoyo económico para desarrollo de bibliotecas. ₋ Estímulos para la producción de materias primas para libros, revistas y materiales

gráficos.


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Baja asociatividad e integración del sector:

Industria: Integrar a un mayor número de empresas a organismos empresariales a través de campañas de promoción, haciendo énfasis en los siguientes beneficios:

₋ Menores costos por compras masivas de insumos (papel, cartón, tintas, etc.). ₋ Oportunidades de negocios a través de la tercerización (maquila) y alianzas

estratégicas entre empresas. ₋ Servicios de asesoría y capacitación a bajos costos. ₋ Información sobre programas de financiamiento. ₋ Información sobre tecnología.

Clientes: Realizar reuniones con sectores altamente consumidores de productos gráficos (financiera, educativa, alimentos y bebidas, perfumería y cosmética, automotriz, farmacéutica, etc.), con la finalidad de conocer las necesidades primordiales de los clientes.

Proveedores: Establecer reuniones de trabajo con proveedores y celebrar convenios que otorguen mejores condiciones de compra de maquinaria para las empresas del sector (principalmente micro, pequeñas y medianas empresas).

Escasa disponibilidad de personal capacitado: Fomentar el desarrollo de recursos humanos de la industria, mediante la vinculación con el sector educativo, sobre todo con las instituciones que preparan personal para la industria, adaptando la curricula a las necesidades de la industria.

Promover dentro del sector educativo la creación de la carrera de Ingeniería en Artes Gráficas.

Impartir programas de capacitación propios de las cámaras y asociaciones, especialmente en las áreas que se revelan como críticas para el sector, tales como formación de empresarios, supervisores y personal técnico – especialmente prensistas.

Fomentar la creación de un instituto para formación de personal técnico para la industria gráfica, con un diseño curricular adecuado a las necesidades del sector.

Falta de sistemas de calidad y certificación en normas de calidad la industria: Ofrecer a las empresas del sector asesoría y capacitación relacionada con el sistema ISO 9000.

Brindar información sobre programas de apoyo federales y estatales existentes (CAP, CIMO, CONACYT, FAMPYME, etc.), para que las empresas puedan certificarse en ISO 9000 si así lo desean.

Alto costo de insumos: Desarrollar uniones de compra, venta y crédito que permitirán fortalecer el poder de negociación de la industria y, por lo tanto, obtener mejores precios.


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Escasez de proveedores nacionales: Realizar estudios de factibilidad conjuntamente con distribuidores de insumos y maquinaria del sector gráfico para identificar qué productos pueden fabricarse en México con la misma calidad que los extranjeros.

Falta de financiamiento (Crédito): Establecer relaciones institucionales con el sector bancario con la finalidad de obtener préstamos en condiciones preferenciales para la industria (plazo y tasas de interés accesibles).

Difundir a las empresas del sector (principalmente micro, pequeñas y medianas empresas) los programas de apoyo del Gobierno Federal y Estatal a las micros y pequeñas empresas, en lo que se refiere al otorgamiento de garantías y préstamos en condiciones preferenciales.

Falta de metodologías para el cumplimiento de las especificaciones del cliente: Elaborar una metodología, contenidos y materiales para el fortalecimiento de la integración de la cadena productiva del sector de las artes, que sirva de apoyo técnico específico a las empresas en su interrelación con proveedores y clientes. Esta metodología servirá de base para concretar programas de maquila, subcontratación y exportaciones. Esta metodología deberá contener, como mínimo: el desarrollo de conocimientos básicos a nivel empresa para precisar las especificaciones de los distintos procesos de artes gráficas; integrar una base de información relativa a las distintas especificaciones de los insumos de artes gráficas; e integrar una base de información relativa a las distintas especificaciones de los productos de artes gráficas.

Bajo nivel de lectura en México: Realizar ferias y exposiciones que fomenten la lectura en México. Entablar negociaciones con el Gobierno Federal con la finalidad de otorgar incentivos fiscales a autores similares a los otorgados en países Sudamericanos.

Falta de integración de industrias altamente consumidoras de productos gráficos: Establecer negociaciones con la industria maquiladora de exportación y sectores altamente consumidoras de productos gráficos (financiera, educativa, alimentos y bebidas, perfumería y cosmética, automotriz, farmacéutica, etc.) con la finalidad de que la totalidad de su consumos de impresión sean adquiridas nacionalmente.

Falta de técnicos especializados en mantenimiento de maquinaria de impresión: Establecer negociaciones con proveedores de maquinaria de impresión para la formación de especialistas técnicos en mantenimiento en las empresas.

Acelerado cambio tecnológico:

- Realizar ferias y convenciones periódicas (cada seis meses) sobre el surgimiento de nuevas tecnologías para la industria.

- Capacitación empresarial respecto a las nuevas tendencias tecnológicas y de mercado.


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- Vincular al sector con sistemas de investigación y desarrollo. - Facilitar el acceso a tecnología mediante financiamiento adecuado y disponibilidad

de recursos humanos capacitados para su aplicación.

Competencia desleal:

Imprentas del Estado: Entablar negociaciones con el Gobierno Federal con el objetivo de dar preferencia a las micro, pequeñas y medianas empresas para abastecer la demanda del sector público. Además de trasladar la demanda de libros de texto gratuito a empresas de la industria.

Competencia desleal internacional (prácticas dumping): Exigir al Gobierno Federal la implementación de medidas antidumping para el sector de artes gráficas.

Implementar reformas en políticas comerciales con el fin de compensar prácticas desleales de los países exportadores.

Piratería (libros y revistas): Concretar acciones conjuntas con autoridades del Gobierno Federal a fin de combatir este mercado subterráneo de libros, estableciendo severas sanciones tanto a comerciantes como a los impresores implicados.

Política fiscal desfavorable

₋ Solicitar disminución de aranceles de maquinaria (nueva y usada) debido a que no existe fabricación nacional.

₋ Analizar los aranceles de importación del papel. ₋ Revisar la normativa fiscal que distorsiona el desempeño del sector gráfico. ₋ Generar incentivos fiscales que promocionen la adquisición de insumos nacionales. ₋ En general, ofrecer incentivos fiscales similares a los otorgados por países del

MERCOSUR, ALADI y TLC.

Gestión ineficiente del negocio: Si las organizaciones están invirtiendo en adaptarse con eficiencia al mercado, su éxito (o fracaso) no puede ser motivado o medido a corto plazo por el modelo tradicional administrativo, por lo que se presenta al Balanced ScoreCard como una alternativa deseable y viable para que las organizaciones se administren y controlen durante el proceso de readaptación en el que se encuentran inmersos.

¿Por qué el Balanced ScoreCard (BSC) y no otra herramienta? Los programas de mejores prácticas como Six Sigma, Lean Manufacturing, BEM, TQM, ABM, entre otras, se enfocan principalmente en las operaciones y procesos, dejando de lado la estrategia de la empresa, en otras palabras enseñan a pescar pero no saben dónde hacerlo. El BSC ayuda a determinar cuáles de las herramientas generan el mayor impacto en los negocios y por ende en la estrategia de la empresa.

CAPÍTULO

III

Fundamentos teóricos del

Balanced ScoreCard

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL CAPÍTULO 3 Fundamentos teóricos: Balanced ScoreCard

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CAPÍTULO 3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS: BALANCED SCORECARD

“Obtenemos lo que medimos “ Kaplan y Norton

En los capítulos anteriores hemos plasmado la realidad que envuelve al sector gráfico de nuestro país, sabemos que se presentan desavenencias y que existen oportunidades, es por ello que resulta sumamente importante que los impresores se preparen para afrontar los retos que tienen frente a ellos y que trabajen arduamente en resolver la problemática que está en sus manos darle solución, es tarea de las cámaras y asociaciones ejercer presión a las entidades gubernamentales para que apoyen al sector en las labores que a ellos les competen y que ya se han mencionado anteriormente.

Luego entonces, una estrategia inmediata por parte de los impresores, es reaccionar de manera equilibrada y planeada ante la situación que prevalece, ya que, de los problemas más habituales que enfrentan en lo referente al medio interno es que no logran administrarse de forma adecuada, por lo regular su actuar es reactivo ante las operaciones diarias y ante los históricos de periodos anteriores. Pero que difícil debe resultar para ellos ver al final de cada mes lo bien o mal que les ha ido ¿Cómo adelantarse a los hechos? ¿Cómo predecir el actuar? Si no se cuenta con sistemas de gestión las organizaciones fungen como barcos sin timón en medio de la alta mar, esto implica que la cadena de valor operare de forma ineficiente (personal, procesos, clientes, rentabilidad)

La presente investigación no pretende mostrar a los industriales del sector el camino que deben seguir, mucho menos encontrar la panacea que libere al mercado de la crisis en que está envuelta, se parte de la idea de que para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener claro en donde se está y en donde se quiere estar, la eficacia con la que se administra una entidad se reconoce generalmente como el factor individual más importante en el éxito a largo plazo. El éxito de la organización se mide en términos del logro de sus metas, para ello es necesario implementar las actividades mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y financieros.

“Lo que no se mide tampoco puede controlarse”, ¿Cuántas veces hemos leído esta frase? Parece un axioma, algo evidente en sí mismo, es por ello que presentamos al Balanced ScoreCard BSC como una manera completa de administrar, que forma una unión sistémica entre la estrategia de la empresa, los procesos, las medidas del desempeño, y el personal.

En este capítulo se abordan los aspectos teóricos importantes sobre los que se basa la propuesta. En primer lugar se aborda la Planeación Estratégica y su importancia para proporcionar un marco de referencia para la actividad organizacional que pueda conducir a un mejor funcionamiento y a una mayor sensibilidad de la empresa, posteriormente se dan a conocer los aspectos fundamentales del BSC y finalmente se incluyen teorías enfocadas al Control de Gestión; dicho control permitirá contar con una metodología que evalúe las


48

condiciones de la organización en cuanto a su capacidad de contar con un ambiente propicio para la implementación del BSC

3.1 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Hoy en día los márgenes de utilidad están cayendo drásticamente en algunos sectores debido a que muchas empresas están ofreciendo los mismos productos en los mismos mercados, por lo que el valor agregado se hace cada vez más importante en la competencia. La solución a muchos problemas, como este que se presenta, se consigue en la dirección estratégica, que consiste en la planeación, la implantación y el control de la estrategia27.

La dirección y la planeación estratégicas son fundamentales para el éxito de cualquier empresa, siendo ideal la presencia equilibrada de ambos factores. Una empresa puede ser muy eficiente internamente y aun así no triunfar en el mercado; no obstante, una empresa puede ser ineficiente en lo interno y tener éxito en el mercado porque aplica las estrategias adecuadas.

La dirección es practicada fundamentalmente en dos niveles: en los niveles gerenciales más altos se habla de dirección estratégica pues es la que da los lineamientos o directrices para toda la organización y, en los niveles inferiores se practica la dirección operacional que ataca directamente las rutinas de la organización. En esta situación, la planeación estratégica es el apoyo fundamental de la dirección estratégica, pues si bien es cierto que no constituye la totalidad del proceso de dirección, es su carácter sistemático y predictivo lo que le da las bases a la dirección para anticiparse a las situaciones y determinar los cursos a seguir en la consecución de sus objetivos.

Después de analizar la empresa, el mercado y la competencia, dentro del proceso de planeación estratégica se deben desarrollar alternativas, y luego elegir la mejor de ellas. Pero antes de ahondar en los conceptos de dirección y planeación estratégica, veamos qué es estrategia.

Estrategia: Son abundantes y muy variadas las definiciones que pueden encontrarse en la literatura. En un sentido amplio “la estrategia se refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de la incertidumbre28”. Estos medios son la definición de planes de acciones y recursos que guían el avance de la organización, con la flexibilidad que la presencia de la incertidumbre exige para que puedan adaptarse a las situaciones cambiantes.

27

Sallenave, J. (1991), Gerencia y Planeación Estratégica, (2ª ed.), México: Norma, 283 pág. 28

Francés, A. (2001). Estrategia para la empresa en América Latina, (1ª ed.). Caracas: Ediciones IESA. , 302 pág.


49

También se puede ver a la estrategia como “el patrón de movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa para lograr los objetivos organizativos y para luchar por la misión de la organización” 29. Para ellos la estrategia es una herramienta gerencial directiva para lograr los objetivos estratégicos.

Definir una estrategia es un proceso complejo que requiere de un profundo análisis tanto de la empresa como del entorno para tomar las decisiones que permitan a la organización reflejar en un plan ¿Cuál es el futuro que quiere?, ¿Cuál es el camino que ha elegido? y ¿Por qué?

Pero para que una estrategia sea realmente útil debe proporcionar ventajas competitivas perceptibles por los stakeholders30 y perdurables en el tiempo. Si alguna de estas condiciones no se cumple, la estrategia conducirá a la empresa a una guerra por precios y en fin de cuentas a la destrucción.

En fin, la estrategia es la dirección general a seguir para alcanzar los objetivos, que permite conducir los esfuerzos y asignar los recursos de una organización para que, superando sus debilidades y las amenazas del entorno, aproveche sus fortalezas y las oportunidades que le permitan alcanzar la posición deseada en el mercado.

3.1.1 MARCO CONCEPTUAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. "La Planeación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa31".

La Planeación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna.

La expresión Planeación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).

29 Thompson, A. A. & Strickland, A. J. (1994). Dirección y administración estratégicas: Conceptos, casos y

lecturas (6ª ed.). México: McGraw-Hill. 30

El término agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y proveedores, entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una empresa. 31

Sallenave, J. Op. Cit.


50

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia.

La planeación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planeación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.

3.1.2 EL MODELO DE FRED R. DAVID

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica es utilizando un modelo. Cada modelo representa algún tipo de proceso. De acuerdo con Fred R. David, el diagrama que se ilustra a continuación es un modelo muy completo y de gran aceptación del proceso de administración estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero si representa un planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación, implementación y evaluación.

Identificar la visión, la misión, los objetivos y las estrategias de una organización es el punto de partida lógico de la administración estratégica, ya que la situación y las condiciones actuales de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e incluso dictar un procedimiento específico a seguir (Ver gráfico 3.1.2.(1)). Cada organización posee una visión, misión, objetivos y estrategia particulares, aun a pesar de que los elementos que los componen no se hayan diseñado, redactado o comunicados de manera consciente. Para saber hacia dónde se dirige la organización hay que tener conocimiento de donde ha estado antes.32

32

Fred, D. (2003). Conceptos de Administración Estratégica, (9ª ed.). México: Pearson Prentice Hall pág. 15


51

1

El Modelo de Planeación Estratégica de Fred David, se desglosa en tres etapas, con las siguientes fases:

1. Formulación de la estrategia. a) Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión. b) Realización de una auditoría externa e interna. c) Establecimiento de los objetivos a largo plazo. d) Creación, evaluación y selección de las estrategias.

2. Implantación de estrategias. a) Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia. b) Determinación de los asuntos relacionados con la mercadotecnia, finanzas,

contabilidad, investigación y desarrollo además de los sistemas de información de la gerencia.

3. Evaluación de la estrategia a) Medición y evaluación del rendimiento.

Asimismo David establece que las auditorias tanto externa como interna conllevan a la elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores Externos y la Matriz de Evaluación de Factores Internos, para las cuales es necesaria la participación de los gerentes y empleados de la organización. “La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción estratégica, significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas”.


52

El autor considera esta etapa como la más exigente y que requiere de mayor disciplina, así como de una amplia motivación de los gerentes hacia sus empleados. En la última etapa, evaluación de la estrategia, David manifiesta que “los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información”.

Del mismo modo, el autor plantea que en esta etapa existen tres actividades fundamentales: 1) la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales 2) la medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas.”

Concluir la etapa de la formulación de la estrategia implica que se utilizará alguna técnica de decisión para la selección de la estrategia, citando nuevamente a David, llegar al final de la primera etapa implica seguir un esquema que señala las técnicas previas a la formulación de la estrategia como se muestra en la tabla 3.1.2(1).

Interpretando lo que propone el autor, la etapa 1 del esquema de formulación de estrategias consiste en el análisis del ambiente que rodea a la organización mediante la auditoría externa e interna que corresponde al uso de las matrices EFE, EFI y MPC.

La etapa 2 de conciliación corresponde a la fijación de objetivos y a evaluar la situación global de la empresa a través de las matrices (FODA, SPACE, BCG, IE)33 y de la gran estrategia, estas definen una conciliación entre los recursos internos y habilidades de la organización con las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos que darán como resultado estrategias que tienen atributos relacionados que pueden ayudar para elegir una dirección.

TABLA 3.1.2(1) ESQUEMA ANALÍTICO DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

ETAPA 1: ETAPA DE ENTRADA (APORTACIONES)

Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Matriz de perfil competitivo (MPC)

Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

ETAPA 2: ETAPA DE CONCILIACIÓN

Matriz de Fortalezas –Debilidades- Oportunidades- Amenazas (FODA)

Matriz de posición

estratégica y evaluación de

acciones (SPACE)

Matriz del Boston

Consoulting Group (BCG)

Matriz Interna-Externa (IE)

Matriz de la gran estrategia

ETAPA 3: ETAPA DE DECISIÓN

Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)

Fuente: David, Fred R., “Conceptos de Administración Estratégica”, 2008, p. 219

33

FODA: Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. SPACE: Matriz de evaluación de las acciones a corto plazo. BCG: Matriz del Boston Consulting Group. IE: Matriz Interna-Externa


53

En la tercera etapa de decisión la técnica de la matriz de planeación estratégica cuantitativa determina objetivamente mediante la información obtenida qué estrategias alternativas son las mejores. Sin embargo, en este último apartado, el autor expone que “la MPEC no carece de limitaciones. En primer término, siempre requiere de juicios intuitivos y conjeturas meditadas. Las clasificaciones y las puntuaciones del grado de atractivo requieren decisiones críticas, aun cuando se basen en información objetiva”.34

Luego entonces una vez que se ha revisado la literatura al respecto podemos afirmar que el proceso de la planeación estratégica, así como el establecimiento del BSC, es una labor compleja. Una planeación estratégica exitosa, no es solamente determinar misión, visión, valores así como las fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas, para luego establecer programas departamentales de mejora. Significa además, conocer la industria, los competidores, productos / servicios, mediante ello se busca mejorar los procesos, operaciones y ante todo los resultados económicos de la empresa enfocados, en todo momento a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y los Stakeholders relacionados con la compañía.

34

David, Fred R., ob cit pp 244


54

3.2 EL BALANCED SCORECARD (BSC)

La mayoría de los sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo. Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.

Balanced ScoreCard (BSC)/ Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la empresa, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced ScoreCard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente35. Ver Gráfico 3.2(1)

Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de las empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales. Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs36 no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa.

35

Kaplan, R. & Norton, D. (2002). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). España: Gestión. 36

Trade-off o simplemente tradeoff es una situación en la cual se debe perder cierta cualidad a cambio de otra cualidad. Implica una decisión en la cual se comprende totalmente las ventajas y desventajas de cada elección.


55

“Según Kaplan & Norton el Balanced ScoreCard (BSC) proporciona a los directivos los instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El Balanced ScoreCard Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El Balanced ScoreCard sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros. El Balanced ScoreCard mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento. El BSC permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro…”37

37

Kaplan Robert S., Norton P. Op. Cit., Pág. 14.

METAS INDICADORES

METAS INDICADORES METAS INDICADORES

METAS INDICADORES

Grafico 3.2(1) El Balanced Scorecard vincula las mediciones del desempeño

Harvard Business Review AL, Robert S. Kaplan y David P. Norton

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente Perspectiva Interna

Perspectiva de Innovación y

aprendizaje

¿Cómo nos vemos ante los accionistas?

¿Podemos continuarmejorando y

creando valor?

¿Cómo nos ven los clientes?

¿En que debemos ser los mejores?


56

“Para Aridio Martínez el Balanced ScoreCard constituye una herramienta válida para la administración y seguimiento del sistema de gestión a definir; además, proporciona la estructura para transformar una estrategia en términos operativos. Para Kaplan y Norton (2000), el BSC es más que un sistema de medición táctico u operativo…”; busca aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia” sirve para “comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos”, así como “planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas” dentro de un aumento de retroalimentación y formación estratégica. En el BSC la clasificación y traducción de la visión y las estrategias son el inicio…”38

3.2.1 LOS ORÍGENES DEL BSC

Desde su introducción a principios de los 90´s, Balanced ScoreCard BSC ha levantado una gran expectación en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas.

Algunas personas consideran que el BSC es una idea vieja con un nombre nuevo Por el contrario, otras insisten en que se trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestión de la empresa.

Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se está utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo más tradicional, como un tablero de control o un Tableau de Bord. Pero de lo que no hay duda –y de ahí la expectación que ha generado el concepto es que el BSC responde a necesidades de la empresa actual.

Antonio Dávila39 hace un análisis retrospectivo de los orígenes del Balanced ScoreCard BSC y expresa lo siguiente:

“En ocasiones se defiende que la característica fundamental del Balanced ScoreCard BSC es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda, ésta es una característica importante, pero no lo más relevante. Ya a principios del siglo XXI y durante la revolución del scientific management, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros.”

38

Lópéz, A. (2013). Cuadro de Mando Integral. Septiembre 20, 2013, de Fundación Genes y Gentes Sitio web: http://cuadrodemando.unizar.es/inicio2.html

39 Dávila A. (1999). Nuevas herramientas de control: El Cuadro de Mando Integral. Febrero 20, 2014, de IESE

usiness c ool Sitio web: http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2009/10/20c-el-cuadro-de-mando-integrl-antonio-davila-iese.pdf

http://planuba.orientaronline.com.ar/wp-content/uploads/2009/10/20c-el-cuadro-de-mando-integrl-antonio-davila-iese.pdf



57

Una definición tan limitada, sin duda, se merecería una opinión desfavorable. Si este fuera el caso, el BSC sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orígenes de la dirección y administración de empresas. Una idea con cien años de antigüedad.

Durante los años sesenta - sobre todo en Francia - se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tablero de control. El tablero de control incorporaba en un documento diversas razones para el control financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no sólo indicadores financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener información de gestión es un antecedente que recoge el BSC. 40

En Estados Unidos, y también en la década de los sesenta, General Electric desarrolló un tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de ocho áreas clave de resultados, que incluían temas como rentabilidad, cuota de mercado, formación o responsabilidad pública, GE definía indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazos.

En conclusión, se puede señalar que el BSC actual recoge ideas que ya existían alrededor del concepto de tablero de control pero supera ampliamente el concepto anterior.

Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha evolucionado mucho desde su primera formulación en 1992, cuando se definía como: "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio", para ser "una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores". Así, existe una relación íntima entre la estrategia de la empresa y el BSC, puesto que este "conjunto coherente de indicadores" está anclado en los objetivos estratégicos de la empresa.

A estas alturas parece evidente que la idea de "utilizar indicadores tanto financieros como no financieros" tiene al menos cien años, y la idea de "combinarlos para hacer el seguimiento de los procesos estratégicos" tiene casi la misma edad que el concepto de estrategia, es decir: 40 años.

Entonces, ¿Qué tiene de nuevo el Balanced ScoreCard BSC)? La respuesta es sencilla: la diferencia radica en la forma en la que se seleccionan los indicadores. Y, como se verá más adelante, esta diferencia tiene efectos importantes en el uso de la herramienta.

Para destacar la diferencia, Dávila compara el proceso de selección de indicadores en el Balanced ScoreCard BSC con respecto de sus antecesores. Las formulaciones más recientes del Tablero de control aconsejan combinar indicadores financieros y no financieros, pero

40

Dávila A. Idem Pág. 02


58

no aportan ningún criterio sobre cómo elegirlos. El Tablero de control deja que cada directivo escoja lo que considere más convenientes según su propia intuición y experiencia. Si bien se trata de un método sencillo, tiene el inconveniente de que depende del acierto del directivo, que además no cuenta con ningún mapa de trabajo para guiar su intuición.

El BSC ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la empresa. En este método se encuentra en verdad la gran aportación del instrumento. Tanto es así, que en éste resulta tan importante conocer "qué modelo de negocio reflejan los indicadores" como entenderlos en sí mismos. Los indicadores financieros son instrumentos limitados porque sólo explican lo que ha pasado y, por tanto, sólo permiten una gestión reactiva en lugar de una proactiva. Para poder gestionar por delante de la información financiera, los directivos necesitan algo más que indicadores financieros. Necesitan indicadores no financieros que, además, adelanten lo que más tarde reflejan los indicadores financieros.

El Balanced ScoreCard BSC requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez que los han construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

3.2.2 LAS PERSPECTIVAS DEL BSC

El BSC transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores, organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los acusantes del éxito actual y futuro.

“…las cuatro perspectivas del Balanced ScoreCard permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas más maduras, y las más suaves y subjetivas. Aunque la multiplicidad de indicadores en un BSC, aparentemente puede confundir, los Cuadros de Mando construidos adecuadamente contienen una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada…”41

3.2.2.1 La perspectiva financiera

La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor?

41

Kaplan Robert S., Norton David P. Op. Cit., Pág. 38.


59

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto, que culmine en la mejora de la actuación financiera.

Los objetivos financieros de largo plazo que ha establecido la organización deben de vincularse a la estrategia de la misma, Kaplan y Norton (2002) identificaron para esta perspectiva tres temas financieros fundamentales dependiendo de la fase de vida en que se encuentra la organización (crecimiento, sostenimiento, cosecha o salida)

Los temas financieros son los siguientes:

Crecimiento y diversificación de los ingresos

Reducción de costos/mejora de la productividad

Utilización de los activos/estrategia de inversión “…es probable que la mayoría de unidades de negocio en una empresa se encuentren en la fase de sostenimiento, en la que siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas mantengan su cuota de mercado existente, y quizá lo incrementen de algún modo año con año. Los proyectos de inversiones se dirigirán más a solucionar atascos (cuellos de botella), a ampliar la capacidad y realzar la mejora continua en lugar de las inversiones de opciones de crecimiento y recuperación lejana que se hacían en la fase de crecimiento. Algunas unidades de negocio habrán llegado a una fase madura del ciclo de vida en que la empresa quiere recolectar o cosechar las inversiones realizadas en las dos fases anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones importantes; sólo las suficientes para mantener los equipos y las capacidades, y no para ampliar o crear nuevas capacidades. Cualquier proyecto de inversión ha de tener unos períodos de restitución muy cortos y definidos. El objetivo principal es aumentar al máximo el retorno de cash flow a la corporación…”42

En base a los resultados presentados en los capítulos 1 y 2 podemos concluir que la naturaleza de las organizaciones preponderantes en el sector manufacturero de la impresión las ubica en fase de sostenimiento, por tanto tema de reducción de costos y mejora de la productividad.

La reducción de los costos en las organizaciones en fase de sostenimiento, se busca que al alcanzar unos niveles de costos competitivos, a través del control de los niveles de gastos

42

Kaplan Robert S., Norton David P. idem. Pág.. 59-60.


60

indirectos y de apoyo contribuyan a conseguir tasas de rentabilidad mayores así como de rendimientos sobre las inversiones.

3.2.2.2 La perspectiva del cliente

En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando integral, las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir.

La perspectiva del cliente también permite que las empresas preparen sus indicadores clave sobre los clientes como: cuota del mercado, incremento de clientes, adquisición de clientes, satisfacción, fidelidad, retención y rentabilidad, en los segmentos de clientes y mercado seleccionados.

“…las medidas de satisfacción de los clientes proporcionan feedback sobre lo bien que lo está haciendo la empresa. Es probable que la importancia de la satisfacción del cliente no pueda ser excesivamente enfatizada. Una investigación reciente ha indicado que acertar en la satisfacción del cliente no es suficiente para conseguir un alto grado de fidelidad, retención y rentabilidad. Sólo cuando los clientes califican su experiencia de compra como completa o extremadamente satisfactoria, puede la empresa contar con su conducta de compra repetitiva…”43

También es importante conocer enseguida cualquier cambio en las preferencias o actitudes del cliente. Un método, entre otros, es utilizar entrevistas puntuales para investigar posibles cambios en los valores básicos que se hayan notado en el índice de satisfacción del cliente, además de estar atentos a cualquier cambio de calidad, plazos de entrega, capacidad de entrega, frecuencia de las devoluciones, etc.

3.2.2.3 La perspectiva del proceso Interno

La perspectiva interna recoge indicadores de procesos de la empresa que son críticos para implementar la estrategia de manera exitosa. Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Primero es necesario identificar los procesos de la empresa en un nivel general. Este modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio al cliente final.

Después, dichos procesos son analizados con mayor detalle, con el propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni directa ni indirectamente. Los procesos restantes se describen en términos de costos, tiempo requerido, certeza de calidad, etc.

43

Kaplan Robert S., Norton David P. idem Pág. 83.


61

Los resultados obtenidos proporcionan una base para elegir la forma de medir dichos procesos.

Los procesos no mejorarán de manera automática, por lo que es necesaria la participación y la capacitación del personal que integra a la organización, como se muestra en la siguiente perspectiva.

3.2.2.4 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La última perspectiva en el modelo de Kaplan y Norton del BSC es la de aprendizaje y crecimiento. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se suprime es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

“…los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos, identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas…”44

Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, son ubicados por Kaplan y Norton (2002) en tres categorías principales:

Las capacidades de los empleados

Las capacidades de los sistemas de información

Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

Los objetivos que se definan para esta perspectiva de acuerdo a las categorías anteriores deben buscar mejorar las capacidades del personal clave, la adaptación de las tecnologías a las necesidades y desarrollar un clima organizacional de participación.

Los empleados que se encuentran más cerca de los clientes y de los procesos internos son claves para la mejora continua de la organización, tanto para los procesos como para el servicio que se le brinda al cliente, por lo que su participación es importante para identificar las áreas en las que se puede mejorar.

La información es fundamental para la toma de decisiones dentro de la organización en relación con los clientes y los procesos internos, en la medida que es oportuna y fiable los empleados pueden ser más eficaces.

44

Kaplan Robert S, Norton David P, idem. Pág. 139.


62

Algunos indicadores que se pueden establecer para esta perspectiva con respecto a los empleados son su satisfacción, su retención y su productividad.

3.2.3 ¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS EL BSC?

Porque permitirá:

Aclarar y ganar consensos sobre estrategias

Comunicar la estrategia a toda la empresa

Alinear metas de personas y secciones

Ligar objetivos estratégicos con presupuestos

Identificar y alinear iniciativas estratégicas

Revisión periódica y sistemática

Retroalimentación para aprender y mejorar

Porque servirá:

Para comunicar precisamente la misión y las estrategias más allá de algo general

Para llenar el vacío entre misión, estrategias y acciones

Articular resultados e impulsores de resultados

Para medir resultados a corto, mediano largo plazos

Para trasladar la misión y la estrategia hacia objetivos y metas desde cuatro perspectivas

Porque determinará:

¿Qué es lo que se debe medir?

¿Qué es lo que se debe conseguir?

¿Cómo los departamentos deben alinearse a los temas estratégicos comunes?


63

3.3 PLAN DE DESARROLLO/CONSTRUCCIÓN DEL BSC

La descripción que se presenta a continuación ha sido tomada del libro “Guía para la reflexión estratégica en pymes industriales45 “he complementado su contenido con una guía elaborada por el gobierno de España llamado “Manual para la implementación de cmi en las PYMES”46, cabe mencionar que debe tomarse más como un marco adecuado para el proceso de crearlo que como un conjunto detallado de instrucciones. Una de las razones por las que el concepto de Balanced ScoreCard ha tenido tanto éxito es que tanto el proceso como el cuadro en sí se adaptan a la situación real de la empresa, contemplando su posición en el mercado y su organización interna.

Es importante resaltar que no en todos los casos este proceso se puede considerar como completo, ya que hay que considerar que entre cada uno de los pasos pueden existir subrutinas, necesarias para llegar al siguiente paso.

El punto de partida para la elaboración del BSC es la definición del marco estratégico. La estrategia establece el vínculo entre la organización y el medio que la rodea. La empresa debe definir una estrategia, que le permita tener una posición ventajosa en los aspectos clave que determinan la competencia en el sector.

El marco estratégico contempla la estrategia global de la organización, o lo que es lo mismo, qué va a hacer en el futuro para conseguir los objetivos estratégicos, creando valor para los accionistas y clientes, y teniendo en cuenta a las otras partes interesadas (personas, sociedad, asociados).

Para la construcción del BSC seguiremos una serie de etapas que aparecen en el grafico 3.3(1)

45

Guía para la reflexión estratégica en pymes. (2007). Guía para el desarrollo de un plan estratégico y construcción del cuadro de mando integral para pymes Industriales. España: Díaz de Santos. Pág. 38

46 FADE Federación Asturiana de Empresarios. (,). Manual para la implantación de un cuadro de mando

Integral. España, pág. 17

1

Planeación Estratégica

2 Identificación de Objetivos Estratégicos

3

Construcción del Mapa

Estrategico

4 Identificación de Indicadores

Estratégicos

5 Identificación de Iniciativas Estratégicas

6

Seguimiento y mejora del Plan

Estratégico

Grafico 3.3(1) Etapas para la construcción del BSC


64

3.3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación estratégica es el parte aguas para el desarrollo del BSC, es aquí donde se define el plan que recoge las decisiones corporativas que se han tomado hoy en referencia a lo que la empresa pretende ser en los próximos años. Ya en el subcapítulo 3.1 se ha desarrollado el tema de manera detallada por lo que se precisa revisar dicha información y enlazar los conceptos de la planeación estratégica con el BSC.

3.3.2 IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos recogen de modo explícito lo que la estrategia pretende alcanzar en un horizonte determinado (tiempo), se deben formular para aprovechar las oportunidades, evitar las amenazas, impulsar las fortalezas y superar las debilidades. Los objetivos deberán agruparse para cada una de las líneas estratégicas y para las perspectivas que se consideren. Es de suma importancia que cada objetivo o grupo de objetivos debería tener un “propietario”, que se responsabilice de garantizar su consecución.

La importancia de estos se deriva de que facilitan la evaluación de desempeño, definen responsabilidades y mediante ellos se puede ejercer un seguimiento puntual de la consecución de los resultados esperados, lo que ayuda a los gerentes y directivos a tomar decisiones correctas.

Los objetivos deben ser:

• Susceptibles de ser medidos o evaluados • Establecidos con un plazo para ser alcanzados • Factibles (susceptibles de lograrse) • Comprensibles; y lo que es muy importante conocidos y aceptados por toda la

organización y relacionados con la Misión participativamente generada

Los objetivos estratégicos se deben representar de modo gráfico, dejando patentes sus Interrelaciones (es decir, como se soportan unos a otros), y las perspectivas a las que pertenecen. De este modo, se puede identificar fácilmente:

• Líneas estratégicas no desarrolladas debidamente • Objetivos estratégicos inconexos • Perspectivas no abordadas

Los objetivos estratégicos se establecen dentro de las cuatro perspectivas del BSC (finanzas, clientes, procesos internos, formación y crecimiento).

La perspectiva financiera recoge lo que los empresarios esperan respecto al crecimiento y rentabilidad de los capitales invertidos, así como otros objetivos relacionados con el capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc.


65

Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello.

Ejemplos: mayor cuota de mercado, clientes satisfechos, creación de valor para el cliente, menores reclamaciones.

En cuanto a los procesos internos, es necesario conocer cuáles son los procesos que generan valor para los clientes y logran también satisfacer las expectativas de los accionistas. La respuesta se encuentra en identificar los procesos existentes a nivel general en la empresa, pudiéndose utilizar la "Cadena de Valor" de Michael Porter para conocer qué procesos generan o no valor o también, llevar a cabo un análisis de los procesos internos de la organización.

Ejemplo de objetivos estratégicos: cero defectos, costos bajos, entregas en plazo, ciclos de producción cortos desde pedido a entrega.

Por último, la perspectiva de formación y crecimiento permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación a largo plazo, requisito previo para una existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantener y desarrollar su know-how y como apoyar la eficacia y productividad de los procesos.

Ejemplos: capacidad de innovación, organización del aprendizaje, implicación personal, contratación de jóvenes talentos, etc.

3.3.3 MAPA ESTRATÉGICO

Una herramienta enormemente útil para visualizar el despliegue de la estrategia, es la que se conoce como mapa estratégico, que permite representar gráficamente ese despliegue a través de una cadena de relaciones causa-efecto, conectando los resultados perseguidos en la estrategia con los inductores que los harán posibles. Podemos ver un ejemplo de éste en el Gráfico 3.3.3(1), en él se visualiza el despliegue de la estrategia y sus líneas estratégicas en objetivos estratégicos, se realiza una agrupación según las perspectivas que se sigue y se establece la interrelación de los objetivos estratégicos con indicadores estratégicos, metas, planes y acciones, todo ello a través de enlaces causa efecto.47

47

Guía para la reflexión estratégica en PYMES Industriales, Op. Cit. Pág. 39


66

Gráfico 3.3.3(1) Ejemplo de Mapa Estratégico (Estrategia, Líneas estratégicas, Perspectivas, Objetos y Enlaces Causa-Efecto

Fuente: Guía para la reflexión estratégica en pymes. Pág 39

FIN

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Observando el ejemplo plasmado en el gráfico 3.3.3(1) podemos identificar que los mapas se conforman de objetivos estratégicos para cada una de las perspectiva del BSC, dichos objetivos son los fines que se quieren conseguir y son consecuencia de la misión, la visión y del modelo de negocio de la organización, es decir, son las orientaciones específicas de cada perspectiva. La interacción de los objetivos conforma las distintas estrategias hacia las que debe encaminarse la acción y a las que la empresa ha decidido seguir para afrontar los retos del mercado (líneas estratégicas, iniciativas/proyectos).

El mapa estratégico se construye identificando los objetivos estratégicos de la compañía para cada perspectiva y las relaciones causa efecto entre ellas. A través de estas correspondencias causa efecto se relacionan entre si objetivos de distintas perspectivas, que explican cómo los procesos clave transforman los recursos intangibles en valor para el cliente y el accionista.

Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del BSC:


67

1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.

Para construir un mapa estratégico, se debe partir del planteamiento o decisiones estratégicas, éstas conformarán las líneas estratégicas: se deberán de definir los objetivos financieros en primer lugar y a partir de éstos se construirá el resto del mapa, la idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo. Veamos un ejemplo de esto en el gráfico 3.3.3(2) que se muestra a continuación.

Gráfico 3.3.3(2) Decisiones Estratégicas – Ejemplo de Elaboración


68

Para entender mejor la construcción de estos mapas mostraremos un ejemplo sobre la línea estratégica de mejorar los tiempos de entrega de pedidos para fidelizar al cliente. Ver gráfico 3.3.3(3).

Si analizamos el gráfico nos podremos percatar de las interacción entre cada perspectiva, es decir que para mejorar los tiempos de entrega y que nuestros clientes se sientan satisfechos con el producto y servicio que recibieron deberíamos de mejorar nuestro proceso interno, en este caso el logístico para lograr que la cadena de suministros funcione de la mejor manera. Sin embargo un requisito para hacer productivo este proceso es contar con sistemas de información eficientes que agilicen las tareas de pronóstico y demanda de materiales, aprovisionamiento, planeación y control de la producción, manufactura, facturación y entrega. Todo lo anterior conllevará a incrementar los ingresos de la compañía desde la perspectiva financiera.

Gráfico 3.3.3(3) Línea Estratégica- Ejemplo

de elaboración


69

3.3.4 IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS Y SUS METAS

Se presenta a continuación la etapa de Identificación de indicadores estratégicos y su meta, misma que se complementa con el tema 3.4 perfil de los indicadores que se presentará posteriormente con la finalidad de desarrollar la información que se necesita para comprender la importancia y complejidad del establecimiento de instrumentos que les permita a las empresas medirse y autoevaluarse.

Un indicador lo podemos definir como la evolución de un parámetro a lo largo del tiempo. En el caso del BSC, los Indicadores Estratégicos miden la evolución de los parámetros asociados a los objetivos estratégicos.

Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. El propio “propietario” del objetivo se preocupará de la consecución de las metas correspondientes. Un ejemplo aparece en la Tabla 3.3.4(1)

TABLA 3.3.4.1 INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS48

LÍNEA ESTRATÉGICA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INDICADORES METAS

Potenciación de Clientes del segmento Alto

Financiera Aumentar la facturación de nuevos clientes

Facturación en: – Euros – % aumento

Conseguir

– Mes 1

– Mes 2

– Mes 3

Ejemplo de indicadores y metas (en un mapa estratégico).

Criterios para la selección de indicadores:

• ¿Se puede medir a través del indicador la consecución del objetivo deseado? • ¿Se influye en el comportamiento de los trabajadores en el sentido deseado? • ¿Es posible llevar a cabo una interpretación unívoca del indicador? • ¿Se garantiza la recogida de datos? • ¿Se encuentra el indicador dentro del ámbito de actuación del responsable del

objetivo? • ¿El indicador se puede influir a corto plazo?

Consideraciones para la selección de indicadores:

• El número máximo de indicadores para cada objetivo debe ser de 3. En caso de ser necesario más, podría ser adecuado fragmentar el objetivo.

• Los indicadores de Input (ej. Inversiones realizadas en I+D) deben utilizarse junto a indicadores de output (cuota de nuevos productos).

• Es necesario analizar el costo asociado a la medición de un indicador, haciendo un análisis de costo/beneficio.

48

GUÍA PARA LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA EN PYMES INDUSTRIALES, Op. Cit. Pág. 40


70

• Hay que introducir indicadores orientados a la realización de Benchmarking, de forma que comparemos nuestros resultados con los de la competencia (cuota de mercado, comparativa de costos, comparativa de precios).

Existen dos tipos de indicadores, los de resultado que miden la consecución del objetivo estratégico y los inductores de la actuación, que inducen comportamientos, actuaciones y fungen como motores de cambio organizacional. Un Buen BSC debería de poseer una relación adecuada entre indicadores de resultado e inductores de actuación.

Se presenta a continuación en la Tabla 3.3.4(2) las diferencias más representativas entre los 2 tipos de indicadores que acabamos de mencionar:

TABLA 3.3.4(2) DIFERENCIAS ENTRE LOS DISTINTOS TIPOS DE INDICADORES49

INDICADORES DE

RESULTADO INDICADORES INDUCTORES

DE ACTUACIÓN Tipología Indicadores de efecto Indicadores de causa Espacio Temporal Miden resultados a largo plazo Miden resultados a corto plazo Principal Función Cuantificación, Motivación Motores de cambio

Ejemplo de indicadores para la perspectiva financiera

• Crecimiento de Ingresos

% de incremento de ventas

% de incremento en la cuota de mercado

% de ingresos procedentes de producto /cliente /zonas /nicho

Rentabilidad por clientes/productos/servicios • Utilización de inversiones y activos

Eficiencia en la utilización del circulante

Aumento del uso del activo inmovilizado

Utilización de activos ociosos

% de activos compartidos por distintas unidades de negocio

Rentabilidad del capital

Rentabilidad de las inversiones

Rentabilidad de las ventas • Reducción de costos

% de reducción de gastos operativos

Productividad: Ventas por empleado

% de reducción de costes unitarios

Rentabilidad y eficiencia de los canales de distribución • Creación de valor para el accionista

Razones de cash-flow

Beneficio por acción

49

MANUAL PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CMI EN LAS PYMES, Idem pág. 45


71

EVA Valor Económico Agregado

ROE Rentabilidad Financiera

Ejemplo de indicadores para la perspectiva del cliente

• Cuota de mercado

% de crecimiento de la cuota de mercado por zonas

% de ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivo • Retención o fidelización de clientes

% de crecimiento del negocio del cliente actual

Índice de repetición de compra

Tiempo medio de retención del cliente • Adquisición de nuevos clientes

% de crecimiento de la cuota de mercado

% de ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivo

% de nuevos clientes/clientes totales

• Satisfacción de clientes

Resultado encuesta de satisfacción de clientes

Precio/ Evolución de precios

Nº de quejas de clientes

Nivel de garantía del servicio

Nº de defectos

Tiempo de entrega

Acortamiento de plazos de suministro

Fiabilidad de los plazos de suministro

Tiempo de introducción de nuevos productos

Ejemplo de indicadores para la perspectiva interna:

• Proceso de innovación.

% de ventas de nuevos productos

% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales de origen

Cumplimiento de plazos previstos en el proceso de innovación

Costo de desarrollo/beneficios operativos generados por un nuevo producto

Número de veces en las que se modifica el diseño de un producto

% de productos patentados • Proceso de operaciones.

% de merma

Tiempos de espera en la línea

Tiempos en cola en la línea

% de tiempos de inactividad


72

% de piezas defectuosas • Proceso de servicio postventa

Coste de reparaciones

Tiempos de respuesta

Tiempo de asistencia telefónica

Velocidad de respuesta a fallos

Indicadores de costo

% de solicitudes de los clientes que se solucionan en primera llamada

Ejemplo de indicadores para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

• Capacidades del personal

Cualificación del personal

% de empleados cualificados según las necesidades estratégicas

Satisfacción del personal

Participación en la toma de decisiones

Reconocimiento por el trabajo bien hecho

Acceso a información necesaria

Apoyo de los directivos

Retención de empleados

Rotación del personal

Productividad del personal

Ingresos por empleado

Producción por empleado • Capacidades de los sistemas de información

% gastos en TI/total de gastos

% de inversiones en TI / total inversiones

Encuesta de satisfacción a usuarios de Sistemas

% de aplicaciones que cumplen con los requerimientos estratégicos • Organización y clima

Número de sugerencias por empleado

Número de sugerencias implantadas

% de empleados involucrados con el BSC

Resultado de encuesta de clima laboral

Proyectos comunes entre divisiones, departamentos, empresas del grupo

% de nuevos proyectos con éxito


73

3.3.5 IDENTIFICACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

“La consecución de los objetivos, indicadores y metas requiere de planes de acción y proyectos de mejora, que algunos autores conocen como iniciativas estratégicas”50. Las iniciativas estratégicas son proyectos internos de la empresa, diferentes al día a día del negocio, que requieren recursos especiales y que van encaminadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos

Los dos principales beneficios de las Iniciativas estratégicas son que trasladan la definición de la estrategia en acción y que consiguen ajustar los objetivos estratégicos a los recursos disponibles, verificando la viabilidad de la formación del objetivo.

Es importante analizar el impacto de los planes y proyectos en los objetivos estratégicos, lo cual puede hacerse con la ayuda de la matriz de impacto. Esta es una tarea básica del propietario del objetivo, y forma parte del esquema de seguimiento y mejora. Una ayuda importante es la utilización de indicadores operacionales. Un ejemplo queda recogido en la tabla 3.3.5(1)

OBJETIVO ESTRATÉGICO

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS / PLANES DE ACCIÓN

INDICADOR OPERACIONAL

Mejora de la Calidad de Servicio

1. Potenciar el papel del Jefe de Tienda

Establecer plan de formación de líderes

Perfeccionar el sistema de dirección por objetivos

Horas de formación de líderes

Evaluación de la formación

% de personal evaluado

2. Establecer un programa de recualificación de la plantilla

Necesidades futuras

Capacidades actuales

% personal recalificado

Horas de formación de empleados

Evaluación de la formación

3. Contratación de nuevos empleados de acuerdo a nuevos perfiles

% de plantilla cubierta

4. Mejora de los estándares físicos Nivel (%)

Cumplimientos estándares físicos

TABLA 3.3.5(1) Ejemplo de planes de acción / proyectos de mejora

50

Membrado, J. (2007). Metodologías avanzadas para la planificación y mejora. Madrid España: Díaz de Santos S.A. Pág. 120

Plan de Capacitación


74

3.3.6 SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL PLAN ESTRATÉGICO

La planificación estratégica no es un ejercicio puntual que se hace al iniciar un nuevo negocio y que mantiene su validez para siempre. La estrategia determina cómo interacciona la empresa con el medio, y por consiguiente, debe adaptarse a los cambios experimentados en el entorno e internamente en la organización.

Por lo tanto, el proceso de formulación de la estrategia es un proceso cíclico que consiste en la vigilancia permanente de los cambios experimentados por el entorno y por la propia empresa, y la búsqueda de las mejores iniciativas para evitar los riesgos asociados a dichos cambios, a la vez que a explotar las oportunidades inherentes a los mismos.

Ello sin olvidar la obligación básica de vigilar que las iniciativas identificadas son las adecuadas para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, y que las mismas se han implantado con eficacia. El seguimiento de los resultados de los indicadores estratégicos es un elemento fundamental del seguimiento y mejora del plan estratégico.

El plan estratégico suele revisarse una vez al año, durante el periodo de planificación de la empresa, si bien cambios bruscos del entorno, como las crisis económicas, o cambios internos o incumplimientos, pueden desencadenar una revisión de la estrategia.

Por tanto, el propio concepto de Balanced ScoreCard incluye el proceso de despliegue de la estrategia, pero también el proceso de seguimiento y revisión de la estrategia, lo que ayudará de modo decisivo a la consecución de los objetivos estratégicos.


75

3.4 GESTIÓN Y CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

”De todos los infortunios que aluden a la humanidad, el más amargo es que hemos de

tener conciencia de mucho y control de nada”.

La globalización de la economía y la aparición de nuevas tecnologías han cambiado el entorno en el cual las organizaciones del siglo XXI deben desarrollar su actividad.

Las organizaciones hoy en día están en la búsqueda continua de adaptar y mejorar sus sistemas de gestión y control que canalicen los esfuerzos, conocimientos y habilidades de su equipo de trabajo con el fin de lograr los objetivos estratégicos trazados desde el marco de su misión y visión.

Dichos sistemas o modelos de gestión y control estratégicos no son suficientes si no incorporan herramientas que ayuden a monitorear la implementación de la estrategia y hacer seguimiento a los resultados.

Cabe resaltar que una de las tareas que más le preocupa a la alta dirección es el establecimiento de mecanismos efectivos de control de sus actividades rutinarias y estratégicas con el fin de hacer retroalimentación y realimentación al sistema que controla y el planteamiento de objetivos concretos de la actuación futura; para ello, requiere del establecimiento de indicadores que le permitan medir los logros obtenidos en el marco de dichas actividades.

El establecimiento de sistemas de gestión integral y de medición con base en indicadores los cuales se deriven de las estrategias y de las capacidades, de acuerdo con la afirmación de los autores Kaplan y Norton, permite que las organizaciones hoy en día sobrevivan y prosperen en la competencia de la era de la información.

Todas las organizaciones están sometidas a grandes retos en sus principales funciones sustantivas las cuales exigen de sistemas o modelos de control que articulen iniciativas y esfuerzos individuales; que ilustren las relaciones entre control y gestión; que mantengan la máxima autonomía concebida a las operaciones y al mismo tiempo, que permitan mantener la cohesión del sistema para alcanzar los objetivos organizacionales.

Asimismo, dichos modelos deben contar con herramientas que suministren información en tiempo real para la toma de decisiones; disminuir costos operativos y tiempo improductivo originados por el levantamiento de la información y la tabulación de datos; generar confianza en la información en todos los niveles y romper paradigmas que no agregan valor a la misión y a la visión.


76

3.4.1 SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIÓN

El desafío que las organizaciones enfrentan hoy es cómo navegar en un estado de cambio y adaptación duraderos. En el entorno actual, en el cual la única constante es el cambio, las empresas modernas deben redefinir cómo sus empleados trabajan; necesitan focalizarse y establecer mediciones en aquellos aspectos que determinan un rendimiento superior y una óptima asignación de los recursos disponibles. Deben, ante todo, aprender, evolucionar, mejorar y mantenerse un paso delante de los competidores; medir y administrar su desempeño para satisfacer las exigencias de sus accionistas, asociados y sus clientes. Sólo de esta manera, podrán competir en un mercado globalizado, de poderosas soluciones computacionales, comunicaciones instantáneas y de clientes altamente informados y cada vez más exigentes.

La necesidad de enfocar los sistemas de control en función de la estrategia y la estructura de la organización, y de otorgarle a los sistemas de información, elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, justifica la importancia de la existencia de un sistema de alimentación y retroalimentación de información eficiente y eficaz, para la toma de decisiones.

Con un sistema de control efectivo que apoye a la gestión se deberá conocer el estado de la organización, diagnosticar la situación real de ésta; evaluar oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas; mantener su equilibrio dinámico; reunir, manejar e interpretar información con fines de resolver o evaluar determinadas situaciones y llegar a un fin determinado a través del seguimiento, regulación y adaptación del sistema, de tal manera, el control es un elemento clave en la administración, y la herramienta más moderna para su gestión es el Balanced ScoreCard (Ver gráfico 3.4.1.(1))

3.4.2 PROPÓSITO Y FUNCIÓN DEL CONTROL

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.

La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para verificar que los planes trazados se implanten en forma correcta.

La función de control consta de cuatro pasos básicos:

1) Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.

2) verificar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año, etc.)

3) Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.


77

4) Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad

Gráfico 3.4.1(1) MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN

Nogueira Rivera (2001) y Nogueira Rivera et al. 2004a y 2004b)


78

3.4.3 IMPORTANCIA

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es sólo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir sólo el control, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y por qué los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se pueden adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, ésta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

3.4.4 FASES DEL CONTROL

Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:

1) Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas. 2) Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los

resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. 3) Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas

subyacentes de las variaciones. 4) Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y

aprender de los éxitos. 5) Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en

práctica. 6) Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección;

continuar con la alimentación adelantada para efectos de re planeación.


79

3.5 PERFIL DE LOS INDICADORES

Para medir el desempeño de una empresa o unidad de negocios, es necesario tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento.

Los indicadores son expresiones cuantitativas del comportamiento de las variables o de los atributos de un producto o proceso de una organización. Estos indicadores tienen una magnitud que al compararse con un nivel de referencia, podrán estar señalando una desviación o un acierto, sobre los cuales se establecerán cursos de acción preventivos, correctivos o de mantenimiento.

Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas respecto a los objetivos trazados por la organización.

Los Indicadores de Gestión son datos calculados, construidos a partir de la identificación de variables relevantes para describir el comportamiento de la organización en el momento de la medición. Debido a que los indicadores de gestión son una herramienta de monitoreo y control para la toma de decisiones, éstos deben ser diseñados a partir de variables lo suficientemente representativas y relevantes que tengan la propiedad de describir con la mayor precisión el comportamiento de la empresa en un área determinada.

Asimismo, los indicadores de gestión son el filtro del sistema de control que le da significado a la información que se toma de otras fuentes de información de la organización que persiguen básicamente medir la eficiencia y eficacia de las acciones que la empresa emprende con el fin de conseguir los objetivos de una organización.

Estos indicadores se obtienen a través de un proceso de negociación entre los diferentes actores de una empresa, ya que son los actores quienes deciden basados en una metodología de diseño de indicadores, qué información es relevante medir y cuál no, con el fin de generar un flujo de información que sea relevante y adecuado para indicar el desempeño.

El diseño de los indicadores de gestión debe ser tan claro y funcional que el manejo e interpretación de la información sea comprensible para todo directivo que pretenda utilizarla.

Asimismo, es necesario tener en cuenta dos aspectos principales. El primero es el aplicar una metodología consistente y coherente para la formulación de los indicadores y el segundo es proveer al sistema de información de un flujo de información constante y efectivo que asegure la existencia de información completa y de primera mano al momento de hacer la medición.


80

Se observa que el trabajo del “día a día” de los gerentes, requiere de indicadores guía que den una buena percepción del progreso de la organización dado que cuentan con poco tiempo para revisar informes minuciosos. Esto indica que debe haber un equilibrio en el volumen de información al que acceden los gerentes lo que constituye un factor de crucial importancia en los Sistemas de Control de Gestión.

“Los indicadores de gestión se convierten en los “signos vitales” de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Tal como los signos vitales, son pocos y nos brindan información acerca de los factores fundamentales del funcionamiento del cuerpo humano, en una organización, también se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar la información constante, real y precisa sobre aspectos tales como la efectividad, la eficacia, la eficiencia, la productividad, la calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.”51

3.5.1 PATRONES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES

Teniendo en cuenta los aspectos metodológicos para el establecimiento de indicadores de gestión se encuentra que éstos deben ser52:

Conceptualmente claros, comprensibles, que signifiquen lo mismo tanto a quienes hacen uso de ellos con fines de toma de decisiones, como a quienes simplemente los observen como referencia.

Mensurables, expresados en unidades de medida que se entiendan fácilmente.

Ciertos, que se puedan comprobar mediante información confiable.

Pertinentes, en tanto guarden correspondencia con los propósitos de su diseño, los cuales a su vez deben corresponderse con los de la institución y el sector.

Oportunos, que puedan obtenerse en el momento en que se requieran.

Sensibles, que reflejen cambios de las situaciones.

De acuerdo con Beltrán (1997) contextualmente un indicador está correctamente compuesto si cuenta con los siguientes aspectos:

Nombre: Se refiere a la característica de la variable, al atributo del resultado, o al impacto de la gestión que se quiere medir. Esta diferenciación es vital y el nombre debe ser concreto y definir claramente el objetivo y utilidad.

51 Beltrán Jesús Mauricio, Indicadores de Gestión: Herramientas para lograr la competitividad. Primera

edición. Bogotá, Colombia: 3R Editores LTDA, 1999. 147 pág. 52

Beltrán Jesús Mauricio, Idem


81

Formas de Cálculo: Cuando se trata de indicadores cuantitativos se debe tener muy claro la fórmula matemática lo cual implica la identificación de factores y la manera cómo éstos tienen relación.

Unidades: La forma como se expresa el valor de determinado indicador está dado por las unidades.

Otros autores establecen que adicionalmente se debe especificar:

El Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la información obtenida. Por ejemplo, conocer nuestro grado de eficiencia con respecto a la competencia, el grado de aceptación de nuestros productos por parte del cliente.

Los niveles de Referencia: Se refieren a los estándares de comparación de nuestros indicadores, algunos son: Programado, histórico, deber ser o teórico, entorno o de competencia.

El dueño del proceso: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organización, frente a la información que está suministrando respecto a las referencias seleccionadas.

Los puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso en las cuales debe realizarse la medición. Ésta debe estar claramente definida para evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros, igualmente los procedimientos y los métodos.

La frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que deben realizarse las mediciones, de tal manera que permita una toma de decisiones oportuna.

3.5.2 NATURALEZA DE LOS INDICADORES

Los indicadores de los procesos son de 4 clases:53

1. De uso de recursos o Eficiencia en el manejo de los mismos. 2. De resultados o Eficacia en el logro de los objetivos. 3. De impacto o Efectividad de la gestión. 4. De Equidad.

3.5.2.1 Indicadores de eficiencia

Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles en la consecución del producto. Es obtener más productos con menos recursos.

Lo que realmente se mide es la forma cómo se manejan los recursos disponibles para la obtención de productos o resultados. La eficiencia está relacionada con aspectos internos de la organización y no con los aspectos externos de la empresa.

53

Beltrán Jesús Mauricio, Idem


82

Para el cálculo de la eficiencia es necesario compararse con alguien o algo. La eficiencia está dada como el número de unidades producidas por unidad de recurso utilizado, con respecto al número esperado de unidades producidas por unidad de recurso y está dada por un porcentaje. No es eficiencia, la relación existente entre variables, pues debe entenderse que la eficiencia mide el uso adecuado de los recursos para obtener el resultado o un producto. La eficiencia está dada como una medida del manejo de los recursos o de las variables existentes en el proceso. Los recursos o variables que están presentes en el proceso son: materiales, humanos, tecnológicos, logísticos, metodológicos y monetarios.

3.5.2.2 Indicadores de eficacia

Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene que ver entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el cumplimiento de la misión.

Desde la óptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena, que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes.

La eficacia está relacionada con los aspectos externos de la empresa, es así como el cliente tiene mucho interés en que seamos eficaces.

La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado propuesto, por lo tanto no se tendrán valores de eficacia superiores al cien por ciento. Los resultados son cualitativos.

Lo que se hace es contar las veces que el cliente está satisfecho con los resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestión. La eficacia está dada por el número de unidades logradas, con respecto al número de unidades esperadas. Está dada en porcentaje, como una relación del número de veces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de innovación, mientras que la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia está dada por el número de aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.

3.5.2.3 Indicadores de efectividad

Se entiende por efectividad la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. El logro del impacto está dado por los atributos que tienen los productos lanzados al objetivo.

Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia. No debe considerarse como una sumatoria, o multiplicación, simplemente como un resultado.

El concepto de efectividad debe entenderse como el resultado del proceso de alcanzar los objetivos propuestos y la utilización óptima de los recursos en ese logro. Está relacionada


83

tanto con aspectos internos como aspectos externos de la empresa. La efectividad está dada en porcentaje como una relación del número de veces por cada cien.

3.5.2.4 Indicadores de equidad

La Equidad es un proceso donde intervienen distintas variables, y se obtienen productos. Es necesario reconocer que las variables representan unos gastos y que los productos representan unos ingresos.

La equidad está dada por la participación en el aporte a los costos, y en la participación del beneficio.

El indicador de equidad se calcula teniendo en cuenta la participación de la comunidad en el total de la población y se confronta frente al total de los beneficios recibidos, frente al total de los mismos. De lo anterior se desprende que quien menos tiene más recibe, y que por lo tanto para recibir más es necesario tener menos.

CAPÍTULO

IV

Propuesta de BSC para Pymes

del sector gráfico mexicano

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL CAPÍTULO 4 Propuesta de BSC para Pymes del sector gráfico mexicano

85


"Los directivos, como los pilotos, necesitan de un instrumental que mida su entorno y su rendimiento para conducir el viaje hacia la excelencia futura.”

Robert S. Kaplan y David P. Norton

En el capítulo 3 analizamos que el Balance ScoreCard (BSC) también conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), es una metodología que permite transmitir las estrategias definidas por una organización de una manera clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas estrategias en objetivos, acciones y medidas concretas que permitan saber si las mismas se están alcanzando. En este capítulo se presenta la construcción del Balanced ScoreCard en una empresa mediana mexicana enclavada en el sector de las Artes Gráficas.

El BSC que se presenta deberá ser utilizado a manera de referencia para visualizar el método de elaboración del mismo, determinar sus alcances dentro de la organización, entender las limitaciones que se presentan y sobre todo clarificar el aporte de éste a las imprentas mexicanas y que éstas puedan utilizarlo como herramienta de gestión dentro de sus organizaciones.

4.1 CONSIDERACIONES PREVIAS A LA ELABORACIÓN DEL BSC

El primer y fundamental concepto a tener en cuenta, es que cuando hablamos de BSC, no deberíamos referirnos al mismo como "Proyecto", sino más bien como "Programa". Esto que en principio puede parecer una cuestión puramente semántica, apunta a poner al BSC, en el nivel que le pertenece.54

El BSC no es sólo el sistema informático que brinda una serie de medidas a controlar, sino que implica un cambio en la Administración Estratégica de toda la compañía, y que por lo tanto debe ser impulsado por la más alta dirección. Tampoco conviene llamarlo “Proyecto”, porque da la idea que tiene un fin, y que los recursos involucrados, serán desafectados al terminar el mismo.

Un programa de BSC no tiene una fecha de terminación definida, y de una manera u otra, todas las personas de la Empresa deberían participar del mismo. En ese sentido, no hay diferencias (en cuanto a su implementación), con otras iniciativas estratégicas de mejoras de resultado, o calidad. 54

Universidad de Castilla la Mancha. (2009). Plan estratégico e implantación del cuadro de mando integral. Mayo 20, 2013, de CEEI Centro Europeo de Empresas e Innovación Sitio web: http://www.ceeicr.es/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_Estrategico_y_CMI_01.pdf


86

Es importante que los directivos de las Imprentas de nuestro país se den el tiempo para responder las siguientes cuestiones antes de decidirse a implementar el programa de BSC dentro de sus organizaciones:

1. ¿Para qué se quiere? 2. ¿En qué Departamento de la empresa se debe empezar? 3. ¿Cuándo llevarlo a cabo? 4. ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo? 5. ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración? 6. ¿Para qué tipo de empresas?

¿Para qué se quiere? Se debe utilizar el Balanced ScoreCard como instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda la organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un modelo de gestión.

Si no se tiene cuidado al final el BSC será simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

¿En qué departamento de la empresa se debe empezar? La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente:

- Empresas de tamaño pequeño: crear un cuadro de mando para toda la organización.

- Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto.

¿Cuándo llevarlo a cabo? Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de gestión que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energías hacia la consecución de la estrategia de la empresa.

¿Por dónde se debe empezar su desarrollo? (Kaplan y Norton, 2000)55, dan la primera

respuesta articulada al principio de su libro: ¿Cómo utilizar el Cuadro de mando Integral

para implantar y gestionar su estrategia?

55

Kaplan, R. Norton, P. (2000). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia, España: Gestión 380 pág.


87

Primera respuesta: Elija un nivel de la empresa en el que existe una estrategia integrada, holística, que requiera alineación e integración por parte de las subunidades y los empleados. Pero siempre proseguimos dando la segunda respuesta.

Segunda respuesta: Asegúrese de que el jefe de esa unidad organizacional posee un estilo de gestión que pone énfasis en la comunicación, participación, innovación e iniciativa del empleado. Evite unidades organizacionales a cuyo líder le agrade el control total. Evite líderes que utilicen sistemas de control de la gestión para asegurar que todas las subunidades y empleados están siguiendo las directrices y los planes determinados en la cima. Y cuando las dos respuestas antes proporcionadas entren en conflicto, siga la segunda recomendación. La elección de la implementación definitiva debería venir determinada más por el estilo de liderazgo que por el análisis de dónde debería formularse idealmente la estrategia. Si esta regla lleva a que se construya el primer cuadro de mando en una unidad de negocio o de servicios compartidos en lugar de una división, ya está bien.

Kaplan y Norton coinciden que es mucho más difícil modificar y actualizar el estilo de gestión y liderazgo de un ejecutivo recalcitrante, que el Cuadro de Mando Integral puede actualizarse posteriormente para reflejar las interacciones y sinergias potenciales no reconocidas desde el principio

¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración? Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboración de los trabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión conjunta de la situación y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratégicas, los factores de éxito y las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el programa avanza, el número de empleados que participen se deben incrementar.

¿Para qué tipo de empresas? Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en cualquier tipo de organización tanto privada como pública, fundaciones, etc.

Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que también es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificación estratégica y su control de gestión.

El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes propósitos del BSC:

- Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organización. - No complicar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una limitación de

indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a cara y un feedback.


88

Además, la mayoría de las Pymes no tienen un proceso formal de planificación y su visión está limitada al corto plazo, por lo tanto, el BSC es ideal para incorporar la visión a largo plazo y la implantación del proceso de revisión continúa de la estrategia.

No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las Pymes que se puede aplicar:

- En principio, no debería aplicarse cuando se está creando una empresa muy pequeña. Aunque posteriormente cuando lleve unos años de funcionamiento se podría utilizar.

- Las Pymes consideradas deben tener un número de trabajadores mínimo de por ejemplo siete. Es decir, que para empresas muy pequeñas no tiene mucho sentido su realización, ya que éstas no tienen una gran complejidad.

4.1.1 ETAPAS PREVIAS A LA EJECUCIÓN DEL BSC

¿Qué hay antes y después del BSC? La literatura distingue seis etapas previas a la ejecución del programa, mismas que resultan sumamente necesarias para obtener mayor ventaja de metodología. A continuación se describen cada una de estas etapas. 56

1. Análisis de la situación y obtención de información En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que cuenta en cada momento o escenario, tanto la del entorno, como la que maneja habitualmente en su administración interna.

Es imprescindible que se reconozca la posición de la empresa dentro del entorno y que se vislumbre el panorama global que sigue el mercado en el que se encuentra cada organización, identificar los principales indicadores económicos de la industria y evaluar la situación nacional del nicho de mercado.

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales La anterior etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso.

Estamos en el momento en que la imprenta debe de autoevaluarse, dicho de otra manera es el momento de realizar una auditoria interna que nos permita identificar las debilidades y fortalezas de nuestro sistema productivo.

56

S/A. (2013). Concepto de Balanced ScoreCard. Enero 12, 2014, de TiedCOMM, S. de R.L. de C.V. Sitio web: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/


89

3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo Ya se han evaluado los factores externos e internos de la empresa luego entonces en esta etapa se concluirá cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir.

4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional En una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.

Posteriormente, y en la penúltima de las etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y la tasa, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.

6. Configuración del Cuadro de Mando Integral según las necesidades y la información obtenida

En último lugar, deberemos configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.


90

4.2 DESARROLLO DE PROPUESTA DEL BSC PARA PYME DEL SECTOR GRÁFICO MEXICANO

Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única manera

Albert Einstein

Se aplicará el modelo propuesto en el capítulo anterior a una empresa mexicana, mediana, de 75 colaboradores que se ha dedicado a la impresión de offset tradicional por más de 25 años, acumulando experiencias en todo tipo de publicaciones impresas como libros, revistas, material publicitario etc. En la actualidad la organización ha decidido introducir a su sistema productivo el proceso de impresión digital con el fin de poder dar un mejor servicio a sus clientes y adecuarse a las tendencias tecnológicas que el mercado grafico demanda.

A petición de la empresa se omitirá el nombre real con la finalidad de guardar privacidad y anonimia por lo que con el fin de facilitar la redacción la denominaremos “ANYAA”

Como bien se describe en el capítulo I de la presente Tesis el mercado nacional no se encuentra en su mejor momento por lo que ANYAA se ha visto afectada por el declive de la demanda de sus productos y ha tenido que abrirse a otros mercados en los que su experiencia es prácticamente nula. Luego entonces se obvia la complejidad del problema para ANYAA ya que necesita readaptarse rápidamente al nuevo proceso productivo que implementaron y a la vez necesita redefinir su estrategia corporativa para que en el corto plazo vea mejorada la calidad de sus productos y consiga la satisfacción de sus clientes y accionistas.

Dado los cambios que se han realizado en la empresa y aunado a la baja de ventas el clima laboral se percibe tenso e inseguro entre los empleados. Aunque la relación con los directivos es fluida, los operarios trabajan con la inseguridad constante que provoca el estado del mercado, ya que ellos saben perfectamente que el nivel de producción ha bajado hasta el punto en que ya se han producido algunos despidos laborales. La cultura organizacional de ANYAA se basa en una total confianza tanto en la relación con sus empleados como con sus clientes. Esta confianza se debe a que la relación entre empresa -cliente-empleados es bastante larga.

El mercado gráfico en el que ANYAA se desenvuelve ha evolucionado hacia un entorno en el que la producción masiva del producto ya no es suficiente para garantizar el éxito financiero, la empresa se administra bajo el sistema tradicional de contabilidad que mes con mes refleja una realidad efímera de las desavenencias por las que atraviesa la organización y por lo tanto no es un sistema de gestión válido para afrontar los retos que se presentan y mucho menos para dar paso hacia nuevos nichos de mercado.


91

4.2.1 DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD

Para el diseño y construcción del BSC en ANYAA utilizaremos la metodología descrita en capítulo III y que se presenta en el gráfico 3.3(1) a continuación.

4.2.1.1 Planeación Estratégica

4.2.2.1.1 la visión, misión y los valores de “ANYAA” empresa mexicana enclavada en el sector gráfico mexicano.

La visión de una organización debe declarar en dónde queremos estar en el largo plazo y cómo pretendemos llegar ahí, además de identificar la diferenciación con nuestra competencia y las oportunidades de la empresa.

“Seremos el mejor proveedor de impresión digital en México, con equipo humano capacitado y comprometido para ofrecer servicios de excelente calidad y con un tiempo de entrega óptimo; consolidándonos en el mercado nacional, siendo para nuestros clientes, accionistas, personal y proveedores la opción más confiable de éxito.”

La misión de una organización debe establecer qué hacemos, para quién lo hacemos, cómo y dónde lo hacemos, así como ser motivante tanto para el empleado como para el cliente, y representar los valores de la empresa.

“En ANYAA, nuestra Misión, es trabajar cada día con alta calidad y productividad, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes a través del trabajo colaborativo con nuestros proveedores; utilizando para ello tecnología

1

Planeación Estratégica

2 Identificación de Objetivos Estratégicos

3

Construcción del Mapa

Estrategico

4 Identificación

de Indicadores Estratégicos

5 Identificación de Iniciativas Estratégicas

6

Seguimiento y mejora del

Plan Estratégico

Gráfico 3.3(1) Etapas para la construcción del BSC


92

de punta, promoviendo la superación personal, aplicando estrictas normas de calidad y preservando el medio ambiente.”

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

- Actitud de Servicio: Somos amables, oportunos y eficaces en la prestación de nuestros servicios.

- Trabajo en equipo: Valoramos y fomentamos el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes.

- Alto Desempeño: Superamos continuamente nuestras metas y optimizamos el uso de recursos para crear valor.

- Orientación al Cliente: Construimos relaciones de largo plazo con nuestros clientes, que son nuestra razón de ser.

- Actitud Positiva: Disfrutamos de lo que hacemos y estamos en una búsqueda constante del logro de nuestros objetivos.

4.2.2.1.2 Matriz de Evaluación de factores Externos MEFE ANYAA

La matriz MEFE nos permite resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de la empresa bajo estudio57, en este caso ANYAA, se analizan las amenazan que aquejan a la empresa en el ambiente exterior y se determinan las oportunidades que se pueden y deben aprovechar a fin de solventar las desavenencias del mercado.

En el desarrollo de la MEFE para ANYAA seguimos la siguiente metodología:

1. Se realizó una lista de amenazas y oportunidades decisivas. 2. Se asignaron ponderaciones a cada factor que oscilan entre 0.0 (sin importancia)

1.0 (muy importante). La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deberá ser de 1.0.

3. Se clasificaron los factores con valores de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una amenaza importante (1)

Una amenaza menor (2)

Una oportunidad menor (3)

57





93

Una oportunidad importante (4)

4. Multiplicamos la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable.

5. Se sumaron los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado total para ANYAA.

La matriz MEFE para ANYAA se presenta a continuación en la tabla 4.2.2.1(2)

Tabla 4.2.2.1(2) Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE

N° FACTORES EXTERNOS CLAVE PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO

OPORTUNIDADES - - -

1 La secretaría de Economía estima un crecimiento del PIB gráfico entre 2 y 3 %

6% 3 0.18

2

Hay una inclinación bastante significativa hacia las tecnologías de impresión digital por sus ventajas en personalización y tiradas cortas

7% 4 0.28

3 El 99.5% de las imprentas son Pymes y el gobierno federal ha establecido diferentes programas y fondos de apoyo económico

6% 2 0.12

4

En el periodo del 2006:2013 las exportaciones representaron tan sólo el 31.8% del total de las importaciones realizadas. Lo que indica que hay mercado interno potencialmente activo

4%.

2 0.08

5 Nuevos mercados (exportación). 2% 1 0.02

6 La impresión digital permite vincular el Internet y la impresión

6% 4 0.24

7 Apoyo a Pymes, meta de reformas que impulsan el país

5% 3 0.15

8 Programas federales de fomento a la lectura.

1% 2 0.02

9

Lealtad de los clientes, los clientes reconocen que la imprenta les ha proporcionado un servicio de altísima calidad

3% 3 0.09

10

Costos competitivos, gracias a la puesta en operación de la prensa ÍNDIGO 7200 se pueden bajar los costos operativos y reducir los precios al cliente

5% 4 0.2

11

La industria de la etiqueta en México creció en el 2012 un 4.43%, que es más del doble de lo que creció la industria de impresión en general

5% 3 0.15

12 El empaque y embalaje creció en el 2014 5.3% y su valor de producción aumento en un 13%

5% 2 0.10


94

AMENAZAS - -

1 Acelerado cambio tecnológico, 5% 3 0.15

2

Productos sustitutos. Las estrategias de comunicación han cambiado totalmente, hoy tenemos ebooks, revistas electrónicas, Facebook, Twitter

7% 3 0.21

3 Competencia desleal entre imprentas 4% 2 0.08

4 Piratería 2% 2 0.04

5 Aumento en los precios de la materia prima 5% 1 0.05

6 Bajo nivel de lectura en México 1% 1 0.01

7 Altos impuestos y excesivos trámites para entrar a mercados de exportación

3% 1 0.03

8 En los últimos 3 años se han perdido 8000 empleos que representan el 6% del total de la fuerza laboral de la industria

7% 3 0.21

9 En los últimos 3 años 1500 imprentas han tenido que cancelar operaciones, representando al 8%

7% 3 0.21

10

Déficit comercial, ya que mientras las importaciones de productos impresos (2006 a 2012) ascienden a USD 45,192.40 millones, en contraparte las exportaciones mexicanas son de tan sólo USD 13,453.70 millones, lo que genera una cifra negativa para el país de USD 31,756.70 millones

4% 1 0.04

TOTAL 1.00 2.66

¿Con cuánta eficacia responden las estrategias actuales a dicho factor?

4: Respuesta Excelente, 3: Respuesta por encima del promedio, 2: Respuesta promedio, 1 Respuesta deficiente

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total

ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación

promedio de 2.5. En este caso el resultado nos indica 2.66 lo que significa que, ANYAA NO

está aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles

efectos negativos de las amenazas externas, se mantiene apenas encima de la media lo

cual se ve reflejado en sus ventas que apenas les da para sostener la empresa pero sin

beneficios impactantes o avasalladores. SI los deseos de la organización son consolidarse

en el mercado nacional deberán capitalizar las oportunidades que se le presentan con la

implementación del proceso digital y de evitar las amenazas externas ya mencionadas

anteriormente.


95

4.2.2.1.3 Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI ANYAA

Utilizamos la matriz MEFI como instrumento para resumir y evaluar las fuerzas y debilidades más importantes dentro de ANYAA y además nos ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones internas que se desarrollan en la empresa.

En el desarrollo de la MEFI para ANYAA seguimos la siguiente metodología58:

1. Identificamos las fortalezas y debilidades claves de ANYAA y con ellas hicimos una lista.

2. Se asignó una ponderación de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderación nos indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en las artes gráficas. Sin importar si los factores clave son fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento recibieron ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe ser 1.0

3. Realizamos una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una debilidad importante (1)

Una debilidad menor (2)

Una fortaleza menor (3)

Una fortaleza importante (4)

4. Se multiplico la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable:

5. Se sumaron los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado ponderado para ANYAA

La matriz MEFI para ANYAA se presenta a continuación en la tabla 4.2.2.1(3)

58

López E. Idem pág.: 44


96

Tabla 4.2.2.1(3) : Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI

N° FACTORES INTERNOS CLAVE CLASIFICACIÓN PONDERACIÓN RESULTADO PONDERADO

FORTALEZAS - - -

1 La calidad de los productos es buena (así lo reconocen los clientes)

5% 4 0.2

2 Conocimiento del proceso productivo. La empresa ha acumulado experiencia por más de 25 años

6% 4 0.24

3

Se tiene personal Calificado. La organización ve al RH como su mejor inversión, es por ello que se invierte en capacitación por medio de la CANAGRAF

4% 3 0.12

4 Hay muchísima experiencia dentro del equipo. La rotación de personal es baja, hay operadores con más de 15 años en la organización

4% 3 0.12

5 Se cuenta con el equipo y material necesario para poder producir.

2% 3 0.06

6 Proceso de modernización. Se cuenta con el equipo y material necesario para poder producir.

7% 3 0.21

7

Se tiene tecnología adecuada. Aunque la imprenta es pequeña, los directivos hacen grandes esfuerzos por mantener la maquinaria en perfectas condiciones y con actualizaciones constantes

8% 4 0.32

8 El personal operativo es especializado. 4 0

DEBILIDADES - - -

1 Administración Familiar. Falta conocimiento administrativo a los dueños que son los que dirigen la empresa

7% 1 0.07

2

Los planes no son conocidos por todos. La empresa no genera estrategias y cuando se planea algo en la mayoría de las ocasiones los empleados lo desconocen

11% 1 0.11

3 Pocas ideas nuevas. Muchas ocasiones se concentran en lo urgente y no tienen el tiempo suficiente para planear.

2% 2 0.04

4

Problemas internos de personal. Durante muchos años la imprenta ha tenido conflictos entre ciertos departamentos, debido a que no se ha influenciado la manera en que los empleados se comportan dentro de la organización

6% 2 0.12

5 Maquinaria subutilizada. Hay maquinaria que se está utilizando al 10%

3% 2 0.06

6 Las mermas y las re-trabajos sobrepasan el 10% y representan el 5% de la facturación mensual

10% 1 0.1

7 Falta de supervisión y mediciones de calidad. No se tienen establecidos KPI´s

9% 1 0.09


97

8

No se comparte la misma realidad. Cada departamento identifica los problemas desde distintas perspectivas, no se asumen los problemas con profesionalismo

6% 2 0.11

9 Falta de motivación en el personal. 4% 2 0.08

10 Funciones indefinidas. Y ausencia de una estructura organizacional formal.

6% 1 0.06

TOTAL 1.00 2.11

Debilidad mayor 1 , Debilidad menor 2 , Fortaleza menor: 3, Fortaleza mayor 4

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.

El resultado que ANYAA obtuvo fue de 2.11 lo que nos indica que sus fortalezas internas aunque son fuertes e importantes NO alcanzan a solventar con éxito las desavenencias que provocan sus debilidades como el que los planes no sean conocidos por todos, que la empresa no genera estrategias y los problemas Internos de personal.

4.2.2.1.4 Matriz de Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas DOFA ANYAA

La matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulación o elaboración de las estrategias empresariales, la formulación de estas se da desde cuatro perspectivas diferentes las cuáles se muestran en la tabla 4.2.2.1(4)

Tabla 4.2.2.1(4) Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

1.- F-O 2.- D-O

Estrategia MAX-MAX Estrategia MIN-MAX

Estrategias que utilizan las FORTALEZAS para MAXIMIZAR las

OPORTUNIDADES

Estrategias para MINIMIZAR las DEBILIDADES aprovechando las

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

3.- F-A 4.- D-A

Estrategia MAX-MIN Estrategia MIN-MIN

Estrategias que utilizan las FORTALEZAS para MINIMIZAR las

AMENAZAS

Estrategias para MINIMIZAR las DEBILIDADES evitando las

AMENAZAS

http://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtml


98

Estrategia MAX-MAX: ANYAA lleva más de 25 años compitiendo en el mercado del offset, ha acumulado clientes y experiencia que le han permitido posicionarse en la competencia, ahora deberá de aprovechar su expertise y la calidad de sus empleados para refinar el proceso de impresión digital que acaba de implementar. La clave del éxito se fundamenta en la combinación de los dos procesos productivos con los que cuenta, en el offset la estrategia se enfoca al empaque y embalaje y a la fabricación de todo tipo de cajas y contenedores, la impresión comercial (revistas, flyer, publicidad) se seguirá produciendo para los clientes cautivos pero la fuerza de ventas no buscará potenciar a este mercado. En lo que respecta al mercado digital deberá diferenciarse de sus competidores con productos personalizados, con la implementación de los códigos QR e incursionando en la industria de la etiqueta que se produce en máquinas digitales donde su principal fortaleza son las personalizaciones y las tiradas cortas.

Estrategia MIN-MAX: Gran parte de las debilidades de ANYAA es que no han logrado establecer mecanismos de gestión que les permita resolver la problemática interna que se les presenta. La falta de conocimiento Administrativo por parte de los directores genera una cadena de reacciones desfavorables que van desde conflictos inter-departamentos hasta grandes problemas organizacionales como no generar planeación estratégica.

Resulta imprescindible aprovechar los programas gubernamentales que el gobierno federal promueve hacia el fortalecimiento de las Pymes en lo referente a capacitación y financiamiento, incluso las reformas que se impulsan en este 2014 apuntan a la potenciación de las mismas por medio de programas que enseñen a los emprendedores la gestión adecuada de los negocios.

En esta estrategia es donde encontramos el gran aporte del BSC ya que deberá de aprovechar las fortalezas de la calidad de los trabajadores para lograr implementar con éxito un nuevo modelo de gestión que permitirá inicialmente generar una estrategia de negocio corporativa, comunicar efectivamente los planes y programas a toda la planta y que se viva una misma realidad, administrar a la imprenta productivamente con accionistas informados, clientes satisfechos, trabajadores contentos, motivados, comprometidos y sobre todo buscando la mejora continua día con día.

Estrategia MAX-MIN: A lo largo del desarrollo de la tesis hemos recalcado profundamente las amenazas que aquejan al sector manufacturero de la impresión lo que corresponde ahora es maximizar las fortalezas que ANYAA tiene como empresa para poder frenar la ola de adversidades que inundan el mercado de las artes gráficas. La empresa deberá de seguir tres estrategias principales para superar la batalla de precios, competencia desleal, productos sustitutos y piratería. Las estrategias son: Liderazgo en calidad o diferenciación, liderazgo en flexibilidad y prioridad de tiempo.

Liderazgo en Calidad o Diferenciación: Esta estrategia hace referencia a la entrega de un producto altamente diferenciado, en donde se destacan diseños exclusivos, altos niveles de servicio y exclusividad en el tipo de producto, se tiende a fabricar en bajos volúmenes y el


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cliente está dispuesto a pagar por la singularidad que le permite el producto.59 Con este tipo de estrategia se espera un alto margen por cada producto ya que no se esperan altos volúmenes de venta, este tipo de liderazgo ANYAA lo puede lograr con los productos generados por la prensa digital.

Dentro de esta prioridad se definen dos elementos, el primero es el diseño de alto rendimiento, que incluye características superiores, tolerancias estrechas y mayor durabilidad, es decir que está orientado al producto, la segunda estrategia competitiva es la calidad consistente, que mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones de diseño y tiene que ver con la calidad del proceso, es decir fabricar productos libres de errores.

Para que ANYAA se oriente a este tipo de prioridad competitiva, deberá de adecuarse a las siguientes características en forma permanente:

Estar en contacto con los clientes para saber que quieren o buscan

Conocer la competencia y comparar la calidad de sus productos con las de ellos

Conocer las tendencias del sector y usarlas como herramienta de toma de decisiones

Preocuparse por obtener productos de elevada calidad de conformación (adecuación del diseño)

Preocuparse por obtener productos de calidad consistente (eliminando defectos)

Preocuparse por ofrecer servicios adicionales a sus clientes (valor agregado)

Preocuparse por el servicio post-venta y por el estricto cumplimiento de garantías

Llevar registros de quejas y reclamos

Capacitar la mano de obra, con miras al mejoramiento de la calidad

Utilizar herramientas para lograr altos estándares de calidad como mejoramiento continuo

Preocuparse por utilizar normas y obtener certificaciones para sus productos o procesos

Preocuparse por posicionar su marca en el mercado y cuidar de su imagen corporativa

Liderazgo en Flexibilidad: Hace referencia a la capacidad que tiene la empresa para adaptarse a una serie de condiciones específicas establecidas por el cliente. Estas condiciones pueden ser de dos tipos: en el volumen y en los requerimientos de diseño.

Flexibilidad en el volumen hace referencia a la capacidad de la empresa de entregar cantidades variables de volumen al mercado, es decir refrenar o acelerar rápidamente la tasa de producción para satisfacer las fluctuaciones de la demanda. Este tipo de estrategia

59

Porter, M. (1987) Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: CECSA


100

requiere que ANYAA tenga procesos, tecnología y recursos flexibles, para hacer los cambios requeridos rápidamente.

Flexibilidad en el diseño, es la capacidad que tiene la empresa de adaptarse rápidamente al cambio de tendencias en el mercado y entregar productos ajustados a esos cambios, también se habla de flexibilidad en el diseño cuando la empresa puede personalizar sus productos o sea la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente modificando los diseños de productos o servicios para entregar productos individualizados y hechos a la medida.

ANYAA deberá de adaptar sus procesos productivos para:

Los productos sean diseñados a partir de los requerimientos específicos del cliente

Ofrecer una amplia gama de productos y de alternativas para el cliente

Poder aumentar o disminuir rápidamente los volúmenes de producción

Adquirir tecnología orientada a tener volúmenes flexibles de producción, preferiblemente tener la capacidad dividida en muchas pequeñas máquinas y no en una sola gran máquina

Orientar la capacitación de la mano de obra para generar empleados multitareas

Tener horarios y contratos flexibles

Generar vínculos con otras empresas del sector para llevar a cabo procesos de subcontratación en todo el producto o en alguna de sus partes

Prioridad de Tiempo: Las prioridades competitivas con respecto al tiempo hacen referencia a la velocidad y en este sentido se consideran tres aspectos: el tiempo de entrega, el cumplimiento y la velocidad en el desarrollo de nuevos productos.

Tiempo de entrega: Se refiere al tiempo transcurrido desde el momento en que se hace el pedido hasta el momento en que el requerimiento del cliente se satisface por parte de le empresa, dependiendo del tipo de producto este tiempo puede ser de segundos hasta años. La ventaja consiste en que la empresa pueda establecer plazos inferiores que la competencia.

Cumplimiento: se refiere a la conformidad respecto a las fechas de pedido del cliente, es decir a la entrega oportuna de los pedidos dentro de los plazos pactados o antes.

Velocidad en el desarrollo de nuevos productos: se refiere al tiempo que la empresa tarda en colocar un nuevo producto en el mercado desde el momento en que surge la necesidad del producto hasta el momento en que se desarrolla.

Las empresas con prioridad competitiva de tiempo, presentan las siguientes características:

Su preocupación más importante es el cumplimiento con las entregas de pedidos a sus clientes


101

Tienen alto record de entregas oportunas

Entregan sus productos antes que la competencia

La adquisición de tecnología está orientada a lograr velocidad en los procesos

La capacitación de la mano de obra está orientada a mejorar las habilidades para disminuir errores en los procesos y mejorar los tiempos de procesamiento

Utiliza herramientas encaminadas a la disminución del tiempo como JIT, Project, etc.

Estrategia MIN-MIN: Minimizar las debilidades internas será una prioridad corporativa de ANYAA que se sustentará en la capacitación de su cuadro gerencial y la implementación del BSC, este programa también ayudará a la organización a evitar las amenazas del entorno a través del fortalecimiento de la imprenta por medio de una adecuada gestión estratégica del negocio.

4.2.1.2 Identificación de Objetivos Estratégicos por perspectiva

Partiendo de la visión propuesta, es posible realizar un desglose, de ésta, en las diferentes perspectivas del BSC, mismas que se muestran en la Tabla 4.2.1.2(1) que se presenta a continuación.

Tabla 4.2.1.2(1) Desglose de la visión de ANYAA en perspectivas

DESGLOSE PERSPECTIVAS DEL BSC

FINANCIERA CLIENTES PROCESO INTERNO

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

Seremos el mejor proveedor de impresión digital en México… * * * * …con equipo humano capacitado y comprometido… * * …para ofrecer servicios de excelente calidad y con un tiempo de entrega óptimo…

* * *

…consolidándonos en el mercado nacional… * …siendo para nuestros clientes, accionistas, personal y proveedores la opción más confiable de éxito.

* * *

Análisis desde la perspectiva Formación y Crecimiento: Para que ANYAA logre “Ser el mejor proveedor de impresión digital en México...” resulta esencial contar con la tecnología adecuada, que se mantenga a la vanguardia en los equipo de pre-prensa, impresión y acabado; para poder operar dichos equipos y cumplir con los estándares de calidad que requieren los clientes y procesos de la organización se deben enfocar los esfuerzos en mantener en capacitación constante a los empleados y sobretodo procurar el mejoramiento del clima y de la cultura organizacional, para que con ello se cuente “...con un equipo humano capacitado y comprometido…” fortaleciendo de esta manera el conocimiento especializado de su personal para el buen desempeño de sus funciones y manteniendo la motivación de los mismos en óptimas condiciones. Los esfuerzos


102

encaminados sobre esta perspectiva le permitirán a la empresa “…ofrecer servicios de excelente calidad y con un tiempo de entrega óptimo.”

Análisis desde la perspectiva de Procesos Internos: Al analizar la visión desde la perspectiva de los procesos internos se puede identificar que para que la empresa logre “…ofrecer servicios de excelente calidad y con un tiempo de entrega óptimo...” los procesos internos que se realizan deben de estar direccionados a satisfacer en lo absoluto la calidad que los clientes demandan, evitando re-procesos, mermas, reclamaciones de los clientes e incumplimientos en las fechas de entrega. Para lograrlo la cadena productiva deberá alinearse y funcionar productivamente, estableciendo indicadores y mediciones de calidad a fin de garantizar que la calidad de los productos sea constante.

Otro factor importante para lograr el éxito en esta perspectiva es que los departamentos de la empresa trabajen en comunión, es decir; que compartan responsabilidades sobre las tareas, que entiendan las problemáticas globales de la organización y las particulares de cada área y que trabajen juntos en la búsqueda del éxito colaborativo y organizacional.

Análisis desde la perspectiva del cliente: La visión de la empresa, en este sentido, está enfocada principalmente a la plena satisfacción de sus clientes, ya que al querer “…consolidarse en el mercado nacional…” Debe poner todos sus esfuerzos (la gestión, sus empleados y productos), en brindar la más alta calidad a precios justos y en el tiempo establecido, para que de esta forma logre ganarse la fidelidad de los clientes actuales y atraer nuevos.

Análisis desde la perspectiva financiera: Al “...Ser el mejor proveedor de impresión digital en México...” ANYAA logrará ganar nuevos clientes que demanden sus productos, aumentando la rentabilidad de la empresa y contribuyendo de esta manera a satisfacer las necesidades planteadas por los accionistas, motivándolos a que sigan invirtiendo en desarrollar nuevos procesos que cuenten con mejor tecnología que posicionen a la organización en la capacidad de competir en nuevos nichos de mercado e incluso en otros países.


103

4.2.1.2.1 Establecer Enfoque / Tema Estratégico y los Objetivos Estratégicos.

Perspectiva Financiera:

La construcción de un BSC debe animar a las unidades de negocio a vincular su estrategia con sus objetivos financieros. Estos objetivos tienen que surgir de los temas estratégicos que para la unidad son prioritarios. En el caso de ANYAA estos temas estratégicos son:

LE1. CRECIMIENTO. La consolidación de la línea de productos en OFFSET, sistema productivo ya existente en la empresa, potenciando su calidad y servicio post venta.

LE2. NUEVO NICHO DE MERCADO. La búsqueda de nuevos mercados y clientes que demanden IMPRESIÓN DIGITAL y la construcción de una organización e infraestructura capaz de satisfacer la demanda de estos nuevos mercados.

Kaplan y Norton recuerdan que, para la fijación de estos objetivos, se debe tener en cuenta siempre en qué fase de su ciclo de vida se encuentra la empresa. Se identifican tres fases:

Crecimiento: son empresas que tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento pero que para capitalizar ese potencial deben dedicar muchos recursos a desarrollo, infraestructuras, sistemas, relaciones, etc. Pueden operar con cash-flows negativos y bajos rendimientos sobre el capital invertido. El objetivo financiero de estas empresas suele ser un porcentaje de incremento de ventas en los mercados, clientes y regiones seleccionadas.

Mantenimiento: empresas que siguen atrayendo inversiones y reinversiones a las que se exigen unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas mantengan o aumenten su cuota de mercado y los proyectos de inversión se dirigen a solucionar cuellos de botella, ampliar capacidades y reforzar la mejora continua.

Cosecha: son empresas maduras que recogen los frutos de las inversiones anteriores. No requieren inversiones importantes sólo las suficientes para mantener equipos y capacidades. Los objetivos financieros más importantes son el cash-flow y reducir las necesidades de capital circulante.

ANYAA se encuentra en una fase de mantenimiento ya que sigue atrayendo inversiones y trata de mantener e incrementar su cuota de mercado. Para ello trabaja arduamente en reforzar las líneas de producción en OFFSET existentes para perfeccionarlas y reducir al mínimo los errores, mermas y re-procesos que se presentan. Si la empresa logra consolidarse como un proveedor de confianza con sus clientes esto le permitirá continuar invirtiendo en la implementación del sistema DIGITAL y entrar a otros nichos de mercados como el del empaque/embalaje y el de las etiquetas.


104

¿Cómo nos deberíamos presentar nosotros mismos a nuestros propietarios e inversionistas en orden de ser considerados una inversión financiera exitosa y atractiva?

OEF1. Optimizar los costos OEF2. Incrementar la rentabilidad de la imprenta OEF3. Aumentar el volumen de ventas (ingresos) OEF4. Diversificar los ingresos incursando en nuevos segmentos de mercado

Perspectiva del cliente:

Es en este punto donde ANYAA debe asegurar su éxito en el mercado a través de la completa satisfacción de sus clientes. Debemos entender que existen dos tipos de clientes, los externos que demandan los productos y que generan facturación y los internos que son los distintos actores/ departamentos que interactúan dentro de la empresa y que se responsabilizan de aportar valor a los productos que se manufacturan.

¿Cuál es la respuesta del cliente que necesitamos a fin de alcanzar los objetivos financieros ya identificados y cuál es la propuesta de valor que daremos a tal respuesta?

OEC1. Aumentar la intensidad de la relación con los clientes internos OEC2. Conseguir la plena satisfacción de los clientes OEC3. Crear una experiencia de compra perfecta para los clientes OEC4. Fidelizar la cartera de clientes activos de la empresa (retención de clientes) OEC5. Reactivar lazos de colaboración con los clientes cautivos OEC6. Desarrollar el mercado de clientes que demandan impresión digital y transformar a

los clientes de offset (adquisición y transformación de clientes)

Perspectiva de los Procesos Internos

¿En cuáles actividades debemos ser excelentes a fin de desarrollar nuestra propuesta de valor contenida en la perspectiva del cliente y finalmente alcanzar las metas de nuestros objetivos financieros?

Para apoyar adecuadamente la propuesta de valor presentada en la perspectiva del cliente, se identificaron como actividades críticas de la cadena de valor aquellos que repercutían en la satisfacción del cliente y en el costo. Aquí la búsqueda de la excelencia operativa impacta las etapas de producción y distribución directamente, pero sin descuidar la innovación y desarrollo.

En el Gráfico 4.2.1.2.1(1) se muestran los procesos internos con los que ANYAA cuenta y que nos servirán de referencia al momento de determinar los factores críticos de éxito para la consecución de los objetivos estratégicos planteados


105

Ventas Entrada a producción

PlaneaciónY Control

PreprensaImpresión

ComprasAlmacén

Logística y Entregas

Acabado

Facturación y cobranza

Cuentas por pagar

ServicioPost-venta

Capital Humano

Clientes

Grafico 4.2.1.2.1(1) PROCESOS INTERNOS CLAVE DE ANYAA

Los objetivos de esta perspectiva quedaron formulados así:

OEPI1. Conseguir la excelencia operativa en la cadena de suministros OEPI2. Aumentar la productividad - Aumentar la eficiencia operativa OEPI3. Conseguir que la calidad de nuestros productos sea un referente en la

industria OEPI4. Tener los mejores tiempos de entrega-Mejorar la cadena de suministro OEPI5. Brindar el mejor servicio de VENTA y POST VENTA OEPI6. Innovar en productos y servicios

Perspectiva de Formación y Crecimiento

¿Qué debemos cambiar de nuestra infraestructura y en nuestro capital para conseguir resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del BSC?

Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, cuyas relaciones directas con los objetivos de las otras perspectivas no se establecieron directamente, son:

OEFC1. Mejorar la comunicación de estrategias y objetivos a los empleados OEFC2. Lograr y mantener un clima organizacional positivo OEFC3. Elevar las competencias del personal por medio de la capacitación


106

4.2.1.3 Construcción del Mapa Estratégico (ME)

En el gráfico 4.2.1.3(1) se muestra el mapa estratégico que ha sido formulado para ANYAA, en él se pueden identificar las líneas estratégicas que la imprenta seguirá y la interacción entre los objetivos estratégicos de cada una de las perspectivas que conforman el BSC.

OEF2:Incrementar la Rentabilidad

OEF1:Optimizar los costos

OEF3:Aumentar el volumen de

ventas (ingresos)

OEF4:Diversificar los ingresos

OEC2:Conseguir la plena satisfacción de los

clientes

OEC4:Fidelizar la cartera de

clientes activos

OEC5:Reactivar lazos de

colaboración con los clientes cautivos

OEC6:Desarrollar el mercado

de clientes que demandan impresión

digital

OEC1:Aumentar la intensidad

de la relación con los clientes internos

OEPI3:Conseguir que la calidad de nuestros productos sea un referente en la

industria

OEPI4:Tener los mejores

tiempos de entrega

OEPI1:Conseguir la excelencia operativa en la cadena

de suministro

OEC3:Crear una experiencia de

compra perfecta

OEPI6:Innovar en productos y

servicios

LE1:CRECIMIENTO Y CONSOLIDACIÓN DEL OFFSET

LE2:NUEVO NICHO DE MERCADO EN DIGITAL

OEFC3:Elevar las competencias del personal por medio

de la capacitación

OEFC2:Lograr y mantener un clima organizacional

positivo

OEFC1:Mejorar la comunicación de estrategias y objetivos

a los empleados

FOR

MA

CIÓ

N Y

C

REC

IMIE

NTO

PR

OC

ESO

S IN

TER

NO

SC

LIEN

TES

FIN

AN

CIE

RA

Gráfico 4.2.1.3(1) Mapa Estratégico de ANYAA

OEPI2:Aumentar la

productividad

OEPI5:Brindar el mejor

servicio de VENTA y POST VENTA

Analizando la trazabilidad de los objetivos podemos visualizar rutas de actuación para la organización, por ejemplo; al mejorar la comunicación interna (planes, estrategias y objetivos) se mantiene un clima organizacional positivo ya que se vive y se comparte una misma verdad entre todos los integrantes de la imprenta, si se mantiene a los empleados motivados y se les escucha se puede generar innovación en productos y servicios que a su vez permitirán desarrollar nuevos mercados y diversificar los ingresos de la empresa.


107

4.2.1.4 Identificación de Indicadores Estratégicos y sus metas

Una vez desarrollado el ME se establecieron los factores críticos que deberán de cumplirse para alcanzar satisfactoriamente los Objetivos Estratégicos (OE) que ANYAA persigue. Por ejemplo “Optimizar los costos”, para que este OE sea alcanzado la imprenta deberá de eliminar los re-trabajos y los procesos que no agregan valor a los productos que ahí se manufacturan así como optimizar sus líneas de producción y reducir al máximo los tiempos muertos de la maquinaria y de la manos de obra.

A cada OE y a sus respectivos factores críticos de éxito se le asignó un indicador que servirá como medida de control para vigilar que tanto la organización se está acercando al cumplimiento de sus metas establecidas. En el ejemplo antes mencionado se estableció el “costo de errores (re-trabajos) vs la facturación.

La tabla 4.2.1.4(1) desarrolla los factores críticos de éxito y los indicadores asignados a cada OE del BSC de ANYAA.

TABLA 4.2.1.4(1) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO INDICADOR

FIN

AN

CIE

RA

OEF1. Optimizar los costos

Eliminar los re-trabajos

Optimizar las líneas de producción

Reducir el tiempo muerto de máquinas y empleados

IF1 Costo de errores vs Facturación

OEF2. Incrementar la rentabilidad

Ampliar el alcance de los productos y mercados

Tener una asignación de precios adecuada

Aumentar los ingresos por ventas

Ser efectivos en la recuperación de la mora

IF2 ROE Rentabilidad Financiera IF3 Margen neto de utilidad IF4 Ciclo de caja IF5 Tasa de crecimiento sostenible

OEF3. Aumentar el volumen de ventas

(ingresos) Vender más y/o con mejor margen de utilidad IF6 % de incremento de ventas

OEF4. Diversificar los ingresos Potenciar la cuota de mercado del digital

Introducir nuevas aplicaciones que combinen offset-digital IF7 % de facturación procedente de ventas

de impresión digital

CLI

ENTE

S OEC1. Aumentar la intensidad en la

relación con los clientes internos

Fomentar las relaciones interdepartamentales

Fomentar el trabajo en equipo y compartir

responsabilidades

IC1 % de proyectos con múltiple participación departamental


108

Estimulaciones cruzadas

OEC2. Conseguir la plena satisfacción

de los clientes

Brindar un servicio de atención ágil y eficiente

Asegurar que los productos cumplen con los requisitos de

calidad demandados

Garantizar la entrega de productos en tiempo y forma

IC2 Resultado encuesta de satisfacción de

clientes

IC3 Nº de quejas de clientes

OEC3. Crear una experiencia de

compra perfecta Cumplir con las expectativas de nuestros clientes en:

calidad, tiempo y atención IC4 Índice de repetición de compra

OEC4. Fidelizar la cartera de clientes

activos Retener al cliente gracias a nuestra excelencia operativa IC4

OEC5. Reactivar lazos de colaboración

con los clientes cautivos Atraer de nuevo a los clientes por medio de un servicio

diferenciado

IC5 % de recuperación de cartera de clientes

perdidos

OEC6. Desarrollar el mercado de

clientes que demandan impresión

digital.

Capacitar a la fuerza de ventas en uso y ventajas de la

impresión digital

Asegurar la competitividad de los precios vs la competencia

IF7

PR

OC

ESO

S IN

TER

NO

S

OEPI1. Conseguir la excelencia

Operativa en la cadena de suministros

Identificar en la cadena del producto los procesos críticos

que aportan más valor al cliente, eliminar todos los

desperdicios y tareas que no agregan valor y establecer

mejoras

IPi1 OEE Eficiencia General de los Equipos

(PLANTA)

IPi2 Nivel de cumplimiento de Proveedores

OEPI2. Aumentar la productividad Minimizar los re-trabajos

Mejorar la eficiencia de los tiempos de producción

IPi3 % de reimpresiones

IPi4 Tiempo de ciclo del pedido

OEPI3. Conseguir que la calidad de

nuestros productos sea un referente en

la industria

Establecer, monitorear y controlar indicadores de eficiencia

y desempeño.

Optimizar el ciclo de fabricación

IPi5 Eficiencia en concursos nacionales e

internacionales de calidad de impresión

OEPI4. Tener los mejores tiempos de

entrega

Ser eficientes y eficaces en nuestros procesos internos

clave

Producir con calidad y sin errores

IPi6 Índice de pedidos perfectos


109

OEPI5. Brindar el mejor servicio de

VENTA Y POST VENTA

Dar seguimiento a los clientes en cuanto a la satisfacción en

la experiencia de compra

Escuchar a los clientes

Capacitar a los empleados para el manejo de incidencias y

quejas

Las no conformidades deberán de atenderse con prioridad

mayor

Ofrecer servicios de asesoramiento

IPi7 Nivel de cumplimiento entregas a

clientes

OEPI6. Innovar en productos y servicios

Romper con los modelos de negocio estándar, identificar

nuevas necesidades y tendencias del mercado por medio

de I&D

Aprovecha los datos para comprender mejor a los clientes

IPi8 % de ventas de nuevos productos

FOR

MA

CIÓ

N Y

CR

ECIM

IEN

TO

OEFC1. Mejorar la comunicación de

estrategias y objetivos a los empleados

Informar a todos los empleados, es importante que la

estrategia fluya en todos los niveles organizativos de la

compañía

Elegir un canal de comunicación formal

La empresa debe ser transparente en la comunicación que

se da a los empleados

Hacer lo que comunicamos, actuar de conformidad con lo

que se manifiesta

IFC1 Nivel de conciencia de los empleados

hacia el BSC y los objetivos estratégicos

OEFC2. Lograr y mantener un clima

organizacional positivo

Proporcionar las condiciones de trabajo físicas y de

seguridad óptimas

Encaminar el estilo de liderazgo de los gerentes hacia la

formación de equipos

Mantener la motivación del personal a tope

Lograr equidad entre personas y departamentos

Fomentar y reconocer las ideas de los empleados

IFC2 Retención de los empleados (índice de

rotación de personal)

IFC3 Productividad de los Empleados

OEFC3. Elevar las competencias del

personal por medio de la capacitación

Cumplir con el plan anual de capacitaciones, mismas que se

deberán enfocar en desarrollar las técnicas y habilidades

que potencialicen las líneas estratégicas que establece la

organización

IFC4 % cumplimiento de capacitaciones

planificadas

IFC5 Efectividad del aprendizaje


110

En la TABLA 4.2.1.4(2) se muestra la descripción de cada indicador, donde se detallan las características de cada uno de ellos para su posterior monitoreo.

El objetivo del formato para desplegar la forma de medición de los indicadores es hacer más entendible la forma en que estos se medirán.

TABLA 4.2.1.4(2) DESPLIEGUE DE INDICADORES

ID NOMBRE META FORMULA TENDENCIA FUENTE DE

INFORMACIÓN TIPO

PERSPECTIVA FINANCIERA

IF1 Costo de errores vs Facturación

1%

Disminuir Finanzas ≤1% >1%<3% ≥3% Mensual

IF2 ROE

Aumentar Finanzas Mensual

IF3 Margen Neto de Utilidad 50%

Aumentar Finanzas ≥30% >10%<30% ≤10% Mensual

IF4 Ciclo de Caja Negativo

Disminuir Finanzas (-) ≥1≤15 >15 Mensual

IF5 Tasa de crecimiento Sostenible

Aumentar Finanzas >20% >5%<20% <5% Semestral

IF6 % de incremento de ventas 18% ⌈

⌉ Aumentar Finanzas ≥18% >5%<18% <5% Anual

IF7 % de facturación de impresión digital

50%

Aumentar Finanzas ≥50% >25%<50% <25% Mensual

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

IC1 % de proyectos con múltiple participación departamental

50%

Aumentar

Desarrollo Humano

≥50% >25%<50% <25% Anual

IC2 Nivel de satisfacción de clientes

10 Aumentar Ventas ≤10≥8

≤7≥5

≤4

Mes

IC3 Índice de quejas de clientes 0%

Disminuir Ventas ≤5% >5%≤10% >10% Mes

IC4 Índice de repetición de compra 95%

Aumentar

Ventas-Marketing

≥95% ≥80%<95% <80% Semestral

IC5 % de recuperación de cartera perdida

30%

Aumentar

Ventas-Marketing

≥20% >0% ≤0% Semestral

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

IPi1 OEE Eficiencia General de los Equipos (PLANTA)

95% Aumentar Producción >95% >75%<85% <65%

IPi2 Nivel de cumplimiento de Proveedores

95%

Disminuir

Compras-Almacén

≥95% ≥80%<95% <80%


111

IPi3 % de reimpresiones ≤3%

Reducir Producción ≤3% >3%≤7% >7% Mes

IPi4 Tiempo de ciclo promedio por pedido

60 hr./

artículos

Reducir Producción ≤70 >70≤90 >90 Mes

IPi5 Eficiencia en concursos nacionales e internacionales de calidad de impresión

75%

Aumentar Marketing ≥60% ≥30%<60% <30% Anual

IPi6 Índice de pedidos perfectos ≥80%

Aumentar

Ventas, Producción, Facturación

≥80% >50%<80% ≤50%

IPi7 Nivel de cumplimiento entregas a clientes

≥95%

Reducir Ventas ≥95% ≥80%<95% <80% Mes

IPi8 % de ventas de nuevos productos

30%

Aumentar

Ventas, Producción

≥25% ≥5%<25% <5% Bimestre

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

IFC1 Nivel de conciencia de los empleados hacia el BSC y los objetivos estratégicos

Nivel III Elevar Toda la

organización Nivel

III Nivel

II Nivel

I Semestral

IFC2 Retención de los empleados (índice de rotación de personal)

+3% (

) Equilibrar

Desarrollo Humano

≥0≤5 >5<10 <0≥10 Anual

IFC3 Productividad de los Empleados

300 impresiones/hr

Aumentar Producción ≥250 ≥200<250 <200 Mes

IFC4 % cumplimiento de capacitaciones planificadas

100%

Aumentar

Desarrollo Humano

≥95% ≥80%<95% <80% Semestre

IFC5 Efectividad del aprendizaje ≥20% ⌊ ̅ ̅ ⌋⌈ ⌉ Aumentar

Desarrollo Humano

≥20% ≥0 ≤0 Semestre


112

4.2.1.5 Identificación de Iniciativas Estratégicas

Para que se cumplan los factores críticos de éxito es necesario generar planes y/o programas de acción mismos que serán desarrollados por los departamentos y personajes que incurren o están ligados estrechamente con el cumplimiento del Objetivo Estratégico.

Es imprescindible nombrar a un responsable por cada proyecto y que sea este quien presente el cronograma de actividades que seguirá. La medición del éxito o fracaso del plan dependerá completamente del favorecimiento que este le dé al indicador establecido para el OE al que corresponda. En el caso del OEF1 “Optimizar los costos” ANYAA implementará un programa llamado “Hagamos las cosas bien y a la primera” con el que se pretende minimizar el impacto de los re-trabajos sobre la facturación en menos del 1%.

En la tabla 4.2.1.5(1) se mencionan los planes y programas de acción que han sido desarrollados para el BSC de ANYAA.

TABLA 4.2.1.5(1) DESPLIEGUE DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO INICIATIVAS ESTRATÉGICAS /

PLANES DE ACCIÓN

FIN

AN

CIE

RA

OEF1. Optimizar los costos

₋ Eliminar los re-trabajos ₋ Optimizar las líneas de producción ₋ Reducir el tiempo muerto de máquinas y

empleados

Para este Objetivo Estratégico el factor preponderante son los re-trabajos, ya que de ellos se desprenden los gastos más significativos y que influyen no sólo en materia prima, también en horas hombre, horas máquina y sobre todo en la insatisfacción del cliente. Para hacer frente y optimizar los gastos se implementará el Programa Hagamos las Cosas Bien y a la primera. Con este programa se minimizar el impacto de los re-trabajos sobre la facturación en menos del 1%

OEF2. Incrementar la rentabilidad

₋ Ampliar el alcance de los productos y mercados

₋ Tener una asignación de precios adecuada

₋ Aumentar los ingresos por ventas ₋ Ser efectivos en la recuperación de la

mora

La potenciación de la Rentabilidad financiera de ANYAA se fundamenta sobre los siguientes planes y programas: 1. Plan parar el equilibrio entre cobros y pagos para no tener que recurrir a la financiación 2. Plan de cobros a clientes en mora

₋ Identificar y enlistar los clientes en mora ₋ Clasificar de acuerdo a su situación ₋ Comunicarse con el cliente para establecer los medios y formas


113

de pago más convenientes

OEF3. Aumentar el volumen de ventas (ingresos)

₋ Vender más y/o con mejor margen de utilidad

Programa de publicidad y Marketing

OEF4. Diversificar los ingresos ₋ Potenciar la cuota de mercado del digital ₋ Introducir nuevas aplicaciones que

combinen offset-digital

ANYAA deberá Identificar los clientes de offset que son potenciales para la venta de impresión Digital mediante:

₋ Estudios de Mercado ₋ Marketing y campañas de publicidad

CLI

ENTE

S

OEC1. Aumentar la intensidad en la relación con los clientes internos

₋ Fomentar las relaciones interdepartamentales

₋ Fomentar el trabajo en equipo y compartir responsabilidades

₋ Estimulaciones cruzadas

Las relaciones interdepartamentales de ANYAA son fundamentales en el éxito empresarial que la organización busca, por lo que deberá de fomentar planes y programas que agudicen las intensidad de la relación de sus colaboradores como:

₋ Equipo de soccer de ANYAA Femenil y Varonil ₋ Brigadas de reciclaje y reforestación ₋ Capacitaciones cruzadas

OEC2. Conseguir la plena satisfacción de los clientes

₋ Brindar un servicio de atención ágil y eficiente

₋ Asegurar que los productos cumplen con los requisitos de calidad demandados

₋ Garantizar la entrega de productos en tiempo y forma

Plan de satisfacción al cliente ₋ Elaborar encuestas de satisfacción al cliente antes y después

del servicio brindado ₋ Obtener y analizar resultados ₋ Crear un registro de resultados ₋ Comunicar los resultados obtenidos a toda la organización ₋ Diseñar criterios para mejorar

OEC3. Crear una experiencia de compra perfecta

₋ Cumplir con las expectativas de nuestros clientes en: calidad, tiempo y atención

Solo asegurando que los clientes de ANYAA describan la experiencia de compra como perfecta, la empresa podrá asegurar que los clientes sigan produciendo con ellos. Este objetivo se sustenta en conseguir la satisfacción del cliente mediante la excelencia operativa y es cúspide del resto de los objetivos estratégicos de la perspectiva del cliente.

OEC4. Fidelizar la cartera de clientes activos

₋ Retener al cliente gracias a nuestra excelencia operativa

OEC5. Reactivar lazos de colaboración con los clientes cautivos

₋ Atraer de nuevo a los clientes por medio de un servicio diferenciado

Será Necesario establecer un Programa para atraer de nuevo a los clientes que ANYAA ha perdido, dicho programa deberá de identificar las causas por la que los clientes han dejado de comprar para subsanar las no conformidades y lograr atraer a un 30% de


114

este tipo de consumidores.

OEC6. Desarrollar el mercado de clientes que demandan impresión digital.

₋ Capacitar a la fuerza de ventas en uso y ventajas de la impresión digital

₋ Asegurar la competitividad de en los precios vs la competencia

Los programas que se desarrollarán en la perspectiva de los procesos internos deberán de asegurar que ANYAA cuente con precios competitivos. Resultará indispensable prever en lo referente a capacitación el adiestramiento del personal de ventas en cuestiones técnicas del proceso digital. Tendrán que conocer las ventajas, limitaciones y aplicaciones que pueden darle para que logren cautivar a los clientes y sobre todo dominen las aplicaciones que pueden dársele al proceso.

PR

OC

ESO

S IN

TER

NO

S

OEPI1. Conseguir la excelencia Operativa en la cadena de suministros

₋ Identificar en la cadena del producto los procesos críticos que aportan más valor al cliente, eliminar todos los desperdicios y tareas que no agregan valor y establecer mejoras

ANYAA no sólo debe de garantizar sus procesos internos, resulta necesario medir el cumplimiento de los proveedores para asegurar que trabajen en pro de la empresa y no resulten en obstáculos para la eficiencia operativa que busca la organización. Por lo que se implementará un Programa de Auditoria a Proveedores que mida y controle la calidad de los productos y servicios que ANYAA demanda,

OEPI2. Aumentar la productividad ₋ Minimizar los re-trabajos ₋ Mejorar la eficiencia de los tiempos de

producción

OEPI3. Conseguir que la calidad de nuestros productos sea un referente en la industria

₋ Establecer, monitorear y controlar indicadores de eficiencia y desempeño.

₋ Optimizar el ciclo de fabricación

Programa de cero defectos ₋ La alta Dirección deberá de comprometerse con la política de

mejora de calidad ₋ Se formarán equipos de mejora ₋ Se deberán de reunir datos y estadísticas para analizar las

tendencias y los problemas en el funcionamiento de la empresa ₋ Se adiestrará a toda la organización enseñando el costo de la no

calidad con el objetivo de evitarlo ₋ Se Emprenderán acciones correctivas sobre posibles

desviaciones ₋ Se fijan objetivos para reducir errores ₋ Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de

actuación error cero ₋ Se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las


115

metas establecidas

OEPI4. Tener los mejores tiempos de entrega

₋ Ser eficientes y eficaces en nuestros procesos internos clave

₋ Producir con calidad y sin errores

Se implementarán los siguientes programas dentro del área de producción:

₋ 5´s para mejorar los espacios de trabajo y elevar la moral y productividad

₋ TPM en la maquinaria para asegurar su disponibilidad y eficiencia

₋ Lean Manufacturing para agilizar los procesos productivos y las operaciones

OEPI5. Brindar el mejor servicio de VENTA Y POST VENTA

₋ Dar seguimiento a los clientes en cuanto a la satisfacción en la experiencia de compra

₋ Escuchar a los clientes ₋ Capacitar a los empleados para el manejo

de incidencias y quejas ₋ Las no conformidades deberán de

atenderse con prioridad mayor ₋ Ofrecer servicios de asesoramiento

Tener constantemente habilitado un canal de comunicación online. No es posible contentarse con un número telefónico o una dirección de correo electrónico. Debemos facilitarles a los usuarios una vía de comunicación en tiempo real, habilitada en todo momento. Un canal muy interesante para esto son las redes sociales, donde es posible concretar foros, recibir mensajes privados o gestionar el chat.

OEPI6. Innovar en productos y servicios

Romper con los modelos de negocio estándar, identificar nuevas necesidades y tendencias del mercado por medio de I&D

Aprovecha los datos para comprender mejor a los clientes

Para que ANYAA consiga ser una empresa innovadora deberá de prever dentro de los programas de capacitación : Adiestrar al departamento de Producción en técnicas, herramientas y materiales nuevos en el mercado de impresión offset y digital, así como en acabados y procesos de pre prensa.

FOR

MA

CIÓ

N Y

CR

ECIM

IEN

TO

OEFC1. Mejorar la comunicación de estrategias y objetivos a los empleados

Informar a todos los empleados, es importante que la estrategia fluya en todos los niveles organizativos de la compañía

Elegir un canal de comunicación formal La empresa debe ser transparente en la

comunicación que se da a los empleados Hacer lo que comunicamos, actuar de

conformidad con lo que se manifiesta

Programa empresarial de comunicación efectiva: El programa estará a cargo de D.H. y entre sus objetivos fundamentales se encuentran:

₋ Todos los empleados deberán conocer la misión y visión de la empresa, misma que se mostrará desde los programas de inducción

₋ Los programas empresariales como el BSC son de dominio publico

₋ Los indicadores y métricas deberán ser transparentes para toda la organización


116

OEFC2. Lograr y mantener un clima organizacional positivo

Proporcionar las condiciones de trabajo físicas y de seguridad óptimas

Encaminar el estilo de liderazgo de los gerentes hacia la formación de equipos

Mantener la motivación del personal a tope

Lograr equidad entre personas y departamentos

Fomentar y reconocer las ideas de los empleados

Plan de mejora que favorezca el clima organizacional fundamentado en el análisis y gestión de la satisfacción laboral de los trabajadores: El plan se fundamentará en el monitoreo y fortalecimiento de 5 pilares fundamentales.

₋ Fomentar actividades de integración y esparcimiento entre los empleados

₋ Proporcionar Higiene y Seguridad Laboral ₋ Capacitar y desarrollar el talento de los Empleados y Gerentes ₋ Evaluar el desempeño ₋ Proporcionar planes de carrera dentro de la empresa

OEFC3. Elevar las competencias del personal por medio de la capacitación

Cumplir con el plan anual de capacitaciones, mismas que se deberán enfocar en desarrollar las técnicas y habilidades que potencialicen las líneas estratégicas que establece la organización

Plan de capacitación: El departamento de Desarrollo Humano administrará el presupuesto asignado a capacitación y adiestramiento. Los gerentes de área y D.H. analizarán las competencias y habilidades en las cuales se abocaran los cursos y actualizaciones.


117

4.2.1.6 Seguimiento y mejora del Plan Estratégico

Después de diseñar un proceso, realizar una reingeniería y/o implantar un programa como el del BSC y una vez que se procede a su implantación, resulta imprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora continua que permitan medir su calidad. Estos mecanismos deben utilizarse sistemáticamente para conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del proceso asistencial:

₋ Si su variabilidad se mantiene dentro de unos márgenes aceptables. ₋ Si la efectividad del programa es la deseada, es decir, si los indicadores de

resultados o de valoración integral del proceso son satisfactorios. ₋ Si los usuarios están satisfechos: se han eliminado espacios en blanco, tiempos de

espera innecesarios, etc. ₋ Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores demuestran una

mejor utilización de los recursos. ₋ Si se escucha la opinión de los profesionales y las personas que intervienen en el

desarrollo del proceso consideran que su trabajo ha mejorado.

Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir los cambios necesarios en el programa previamente diseñado. Este Plan debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la excelencia.

Con el fin de evaluar la capacidad del programa de BSC propuesto, así como de mantenerlo y mejorarlo; se desarrolló un “Procedimiento de mejora continua” el cual se presenta a continuación.


118

ANYAA

“PROCEDIMIENTO DE MEJORA CONTINUA”

CÓDIGO: P-ANY-022 REVISIÓN: 0 FECHA: MAYO/2014

ELABORÓ:

Cristobal Anaya Ramírez

REVISÓ:

APROBÓ:


119

PROPÓSITO: Establecer la metodología para identificar y administrar proyectos para mejorar continuamente el programa de BSC que se implementará dentro de ANYAA, con la finalidad de asegurar que se mantenga como eje fundamental de administración dentro de la empresa y de que los objetivos estratégicos planteados sean alcanzados satisfactoriamente.

ALCANCE: Este procedimiento se aplica en los proyectos de mejora de corto, mediano y largo plazo que se propongan para la gestión, ejecución, control, etc. Del programa de BSC que se ha implementado dentro de ANYAA.

DEFINICIONES Y CONCEPTOS:

₋ Mejora continua. Es el compromiso de mejorar los productos, ambiente de trabajo, procesos, procedimientos, proyectos y negocios.

₋ Equipo de mejora. Grupo de personas que cuentan con experiencia y habilidades para solucionar o evitar un problema, o bien para aplicar mejora continua y trabajar en forma coordinada para resolver un problema o desarrollar y proponer una mejora. Se recomienda que en el equipo se encuentren personas con jerarquía para la toma de decisiones, personas afectadas por la situación, usuarios (cuando sea posible), etc.

₋ Parte interesada. Persona o grupo que tenga un interés específico en la solución del problema o en la mejora sistémica.

₋ Cliente. El receptor de un producto suministrado por ANYAA. ₋ Proceso. Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados. ₋ Proyecto. Un proyecto consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo durante

un tiempo limitado, y/o que apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés para lograr un bien mayor a una organización. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles.

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD:

Es responsabilidad del Coordinador de procesos ₋ Elaborar, modificar, distribuir e implementar este procedimiento

Es responsabilidad del personal de ANYAA ₋ Identificar oportunidades de mejora para la empresa ₋ Apoyar en las diversas actividades para la mejora de la empresa

Es responsabilidad de la dirección general y gerentes de área ₋ Establecer los medios de comunicación que garanticen la eficiente permeabilidad

de la información que surja por un cambio y/ó ajuste a proyectos/procesos


120

₋ Analizar las mejoras o modificaciones propuestas a fin de evitar afectar sub-procesos u otras áreas de la empresa

₋ Seguir y hacer cumplir los lineamientos de comunicación establecidos por ANYAA

POLÍTICAS Y LINEAMIENTOS GENERALES

A continuación se describen los lineamientos generales de comunicación que los miembros de ANYAA deben tomar en cuenta antes y durante la notificación de un cambio y/o ajuste en algún proyecto, proceso o programa.

₋ Mantener informado a todo el equipo: no dejar de comunicar cualquier dato relevante mientras dure el proyecto

₋ Reunir al equipo cuando se tenga que dar instrucciones o comunicar un dato importante

₋ Incitar al equipo a que haga preguntas para aclarar dudas y verificar que se ha entendido el objetivo del proyecto

₋ Hacer partícipe al equipo en la toma de decisiones importantes ₋ Estar siempre cerca, buscar el tiempo para escuchar ideas o sugerencias

DESARROLLO

TABLA 4.2.1.6(1) DESARROLLO DE ACTIVIDADES – PROCESO DE MEJORA CONTINUA

N° ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN

1 Identificación de oportunidades de

mejora

Las fuentes principales para identificar oportunidades de mejora son:

₋ Administración de proyectos ₋ Resultados de auditorías de proceso ₋ Análisis de datos ₋ Acciones correctivas y preventivas ₋ Revisiones de la dirección ₋ Detección de oportunidades del mercado

Las mejoras potenciales pueden variar desde actividades continuas hasta proyectos de mejora de mediano plazo y largo plazo. Los proyectos de mejora deben enfocarse a incrementar la eficiencia y eficacia de los procesos internos y de los proyectos gestionados por ANYAA.

La identificación de causas de desviaciones puede resultar en cambios en el proceso e incluso en la revisión del sistema total del Balanced ScoreCard.

2 Propuesta de un

proyecto de mejora Todo el personal puede proponer un proyecto de mejora a los jefes de cada departamento, y/o a la dirección general,


121

quienes analizan su factibilidad y designan a un coordinador del proyecto.

En conjunto se definen los integrantes del equipo de mejora.

Se convoca a reunión al equipo de mejora, se plantean los objetivos y se elabora el plan de trabajo.

El proyecto detallado y con el soporte de información necesario se turna al líder de proyecto para su autorización oficial.

3 Registro El proyecto debe ser registrado y monitoreado durante toda su ejecución

4 Desarrollo

El equipo de mejora desarrolla el proyecto autorizado, solicitando los recursos necesarios y reportando internamente los avances.

La evidencia de un proyecto de mejora debe mostrar claramente los resultados logrados a través de gráficas o reportes permitiendo hacer una comparación entre la situación inicial y la situación final.

5 Seguimiento El líder de proyecto es el responsable de dar seguimiento al proyecto y reportar los avances y el cierre efectivo.

6 Reporte a alta

dirección

El líder de proyecto reporta en cada revisión de la dirección los avances en mejora continua.

Los resultados del proceso de mejora continua se difunden a todos los miembros de la organización mediante los jefes de área.

FIN


122

TABLA 4.2.1.6(2) DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PROYECTOS DE MEJORA CONTINUA

1 Personal de la

empresa Identificar la necesidad de mejora

2 Parte interesada Presentar el formato de solicitud de cambio y/o ajuste del proyecto. F-SGC04-V01

3 Parte interesada Notificar al líder de proyecto y/o cabeza de área de la necesidad de mejora detectada en el proyecto y entregar formato de solicitud de cambio para su evaluación

4 Líder de proyecto Evaluar la solicitud que le fue entregada, a fin de resolver la viabilidad de la propuesta

5 Líder de proyecto

¿Procede la modificación? No: Notificar la improcedencia del cambio al responsable y registrar la solicitud en el formato de control de cambios. Si: Enviar solicitud a la cabeza de área correspondiente para su segunda evaluación y/o para realizar pequeños ajustes al cambio propuesto sobre el proyecto


¿Procede la modificación? No: Regresar al paso 5 Si: Solicitar junta con las personas involucradas en el cambio del proyecto

7 Líder de proyecto Definir objetivos generales, particulares y alcances

8 Líder de proyecto Identificar los requerimientos (personal, equipo, materiales) que serán necesarios para operar el cambio propuesto en el proyecto

9 Líder de proyecto Planear la ruta crítica del proyecto identificando de manera clara las etapas claves

10 Líder de proyecto Establecer las fechas límite para la culminación del proyecto y de cada etapa intermedia, así como también definir los entregables para cada etapa

11 Líder de proyecto Definir la métrica de evaluación de cumplimiento (kpi’s) para cada etapa y para el general del proyecto


¿Hay ajustes durante la operación? Si: Solicitar los ajustes necesarios al personal involucrado No: Auditar entregables y cumplimiento en los avances del proyecto

13 Líder de proyecto Cuando el proyecto de mejora ha finalizado, notificar a todos los miembros de la organización por medio de las cabezas de área

14 Líder de proyecto Guardar registro en control de cambios


123

GRÁFICO 4.2.1.6(1) MAPEO DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA – Elaboración propia

Definir objetivos y alcances

Identificar la necesidad de mejora en el proyecto

1

Notificar y entregar formato a líder de proyecto

3

Notificar la improcedencia al responsable

5´

Evaluar la solicitud4

NO

SI

FIN

Presentar formato de solicitud de cambio

2

F-SGC03-V01

Enviar solicitud a la cabeza de área correspondiente para su 2°

evaluación

5

Definir entregables y fechas limite

10

Definir la métrica de evaluación de cumplimiento

11

Solicitar los ajustes a los involucrados

12'

Coordinar los ajustes con el líder de proyecto

13'

Revisar entregables y cumplimiento frente a calendario

12

F-SGC04-V01

Registrar en control de cambios

14

F-SGC05-V01

INICIO

F-SGC05-V01

Registrar en Control de cambios

6'

Código de Color:

Líder de proyecto

Involucrados

¿Procede la modificación?

¿Procede la modificación?

SI

7

Solicitar junta con los involucrados en el cambio

6

Definir requerimientos 8

Planear de etapas de proyecto

9

5´NO

¿Hay ajustes durante la operación?

NO

SI

Notificar el nuevo esquema a todos los miembros de la organización por

medio de las cabezas de área

13

FIN

12

F-SGC04-V01

F-SGC04-V01

F-SGC04-V01

F-SGC04-V01


124

MANUAL DE FORMATOS Revisión: Mayo 2014

F-SGC04-V01 Elaboración: Mayo 2014

FORMATO “PROYECTO DE MEJORA CONTINUA”

Última Actualización: Mayo 2014

PROYECTO DE MEJORA

Los campos del Formato Proyecto de Mejora son los siguientes y pueden ampliarse según se requiera, sin omitirse y/o alterar el orden y nomenclatura. DATOS GENERALES: Anote los datos generales. DESCRIPCIÓN DE LA MEJORA. Explique la propuesta detallando:

Alcance

Justificación

Descripción general

OBJETIVO / BENEFICIOS DE LA MEJORA:

(Especifique ahorros en su caso). Establezca el (los) objetivo(s) del proyecto considerando que sean:

Específicos: Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación;

Medibles: Que sea posible cuantificar los fines y beneficios;

Realizables: Que sea posible lograr los objetivos; (conociendo los recursos y las capacidades a disposición de la comunidad);

Realistas: Que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo; y

Limitado en tiempo: Estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos.

ÁREAS DE IMPACTO / PERSONAL BENEFICIADO:

ÁREA ¿Impacta? ÁREA ¿Impacta? Dirección General Entrada a Producción Capital Humano Planeación Administración Producción

Ventas Logística/Almacén Mercadotecnia Procesos

Coloque (X) si su proyecto impacta a esta área. RESPONSABLES INVOLUCRADOS (Equipo de Mejora)


125

Nombre de los participantes en el proyecto SITUACIÓN ACTUAL

Concepto: Indique el (los) aspecto(s) medibles que describen la situación actual Indicador: Métrica del concepto Valor actual: Medida actual del indicador Valor esperado: Meta del indicador que se pretende lograr con el proyecto de mejora

Ejemplo: --------------------------------------

Concepto: tiempo de prestación de un servicio Indicador: tiempo de atención de pacientes transcurrido entre la solicitud del cliente y la entrega del mismo Valor actual: 24 minutos Valor esperado: 20 minutos

INDICADORES DE ÉXITO. Son indicadores clave que permiten medir la efectividad del proyecto de mejora global. Puede elegirse alguno o varios de los conceptos de la situación actual. RECURSOS.

- Tiempo estimado de ejecución: Indique el periodo en el que se pretende implementar todo el proyecto y detalle las actividades, fechas y responsables específicos.

- Recursos materiales y humanos: Liste los recursos de infraestructura (espacios de trabajo, equipos, materiales, servicios y personal) requeridos para el proyecto.

- Costo Estimado del proyecto: Indique el costo estimado del proyecto, anexe evidencias (presupuesto, cotizaciones, etc.)

PLAN DE TRABAJO. Especifique las actividades, fechas y responsables para el proyecto. APROBACIÓN. El proyecto debe presentarse al Jefe de departamento o División para su aprobación. Se incluye nombre y firma. Una vez que se ha autorizado por el jefe inmediato se canaliza a las distintas cabezas de área de la organización, a fin de evaluar incidencias o inconformidades con otras áreas. Se incluye nombre y firma. CUMPLIMIENTO DE INDICADORES. Procesos registra el nivel de cumplimiento de los indicadores de éxito considerando el valor alcanzado.



126

CONCLUSIONES

“El final es el lugar del que partimos”

Thomas S. Eliot

El análisis que se ha realizado a la Industria de las Artes Gráficas en México nos ha mostrado claramente que las empresas que integran el sector están viviendo una realidad complicada, el mercado para el cuál estas empresas trabajan se mantiene en cambios constantes y en continua actualización tecnológica, desafortunadamente y aun cuando la industria es un pilar fundamental para la economía nacional las practicas gubernamentales no han favorecido a las imprentas nacionales por lo que es necesario que se fortalezcan en lo interno, que aprovechen sus fortalezas para generar estrategias que les permitan explotar las restricciones del medio externo y para ello el BSC resulta una herramienta fundamental.

Es importante destacar que el diseño de un programa como el BSC no toma menos de cuatro a seis meses, y un proceso de implementación, hasta que empieza a generar impacto en los resultados, significa alrededor de tres años. Por lo tanto no estamos en condiciones de mencionar mejoras cuantitativas sobre el BSC diseñado para ANYAA y que se ha presentado a manera de referencia, más sin embargo si podremos bosquejar un panorama de lo que la organización puede esperar.

Para lograr vislumbrar los beneficios hago mención a una investigación desarrollada por Kaplan y Norton en el 2012, en la que tomaron a 30 empresas del sector privado que se habían ganado el Hall of Fame60, por haber usado en forma destacada el BSC. Los resultados de este trabajo son sorprendentes ya que describen una mejora sustancial en el

valor de los accionistas 150%, utilidades 180%, ingresos 120%, satisfacción del cliente

50%, los procesos internos clave mejoraron en un 50%, la satisfacción del empleado

mejoro 20% y la rotación del personal disminuyo en un 50%.

Durante el desarrollo de la Tesis se ha enfatizado la importancia de no comprar resultados ajenos, es decir que no deberíamos de esperar los mismos beneficios y/o utilidades que estas empresas, debemos recordar que el estudio fue realizado en un ambiente Norteamericano y el contexto de nuestras PYMES mexicanas es totalmente diferente, más sin embargo sirve como referencia para que ANYAA así como las imprentas que se decidan focalizar esfuerzos en el desarrollo e implementación de un BSC identifiquen futuros provisorios para sus empresas.

En el caso particular de la corporación analizada se identificaron dos líneas estratégicas principales; crecimiento y consolidación del offset y penetración en el mercado de la impresión digital, estas dos vertientes nos hablan de que la empresa estará focalizando

60

Salón de la Fama

http://www.frasecelebre.net/Frases_De_Thomas_S._Eliot.html



127

esfuerzos en hacerse más eficiente y competitiva en su operación cotidiana y además se esforzara por solventar la crisis con su incorporación a nuevos nichos de mercado con lo que diversificara sus ingresos y aumentara el volumen de sus ventas. En otras palabras ANYAA tiene su plan de guerra armado, el plan con el cuál se presentará a competir en un mercado cada día más estrangulado, un plan que correctamente es llamado Balanced ScoreCard.

Dicho lo anterior concluimos:

1. Que el BSC genera importantes beneficios cuantitativos (en los resultados financieros de las empresas que lo usan apropiadamente) y beneficios cualitativos (comunicación, motivación, satisfacción) por lo que resulta una propuesta favorable para que las imprentas se gestionen.

2. Las Imprentas que se decidan a implementar el BSC podrán usar la metodología propuesta en esta investigación, o podrán usarlo tal como lo concibieron Kaplan y Norton o con sus variantes, pero al final si lo entienden y aplican correctamente tendrán beneficios empresariales importantes.

3. Las imprentas deberán de visualizar el BSC como un proceso, como un cambio cultural más que como una herramienta que se usa una vez. El llegar a los niveles óptimos de uso del BSC requiere tiempo (de 2 a 3 años, según los estudios). Por lo tanto, es importante darse el tiempo para que esta metodología o estilo de trabajo penetre realmente en la organización. En el corto plazo es muy posible que no se vean efectos positivos. Por el contrario, es muy posible observar algunas frustraciones y desencantos, propias de un proceso de acomodo.

4. Las compañías u organizaciones que integran el sector deberán de entender que esto es una disciplina y como tal dolerá su implementación y tomará tiempo. Se requiere de una gestión del cambio haciendo uso de técnicas de comunicación, persuasión y compromiso.



128

INVESTIGACIONES A REALIZAR EN EL FUTURO

Existe una inquietud muy profunda en mi persona en lo relacionado con el control y el management en las organizaciones, creo firmemente que el éxito o fracaso de una corporación depende en gran medida del control global de la empresa, con esto me refiero no solo al control de activos, personal y dinero, me refiero a una administración en la que se vislumbre a las empresas dentro de un sistema abierto, con competidores, proveedores, clientes, productos sustitutos, crisis, y en donde la forma en que la empresa se dirige y las estrategias que para ellas se plantean responden a una combinación de las fortalezas internas, las debilidades, oportunidades y amenazan que la rodean.

Siguiendo esta línea identifico 4 paradigmas básicos que pueden guiar futuras investigaciones:

1. ¿Las empresas mexicanas generan Planeación Estratégica o solo Operacional? Desarrollar un programa que acerque a las PYMES nacionales a la planeación estratégica y a generar resultados positivos a partir de su formulación y ejecución.

2. ¿Qué estilo de dirección responderá en mejor medida en un proceso de desarrollo e implementación de BSC y/o a un proceso de cambio organizacional complejo?

3. ¿Cómo lograr mantener un clima organizacional positivo en corporaciones que trabajan en situaciones de crisis?

4. ¿Cómo generar innovación cuando se trabaja en situaciones de máximo estrés y tiempos de entrega reducidos? ¿Hay tiempo para innovar?



129

GLOSARIO

Balanza Comercial

Según el Banco de México es la parte de la balanza de pagos que contempla las importaciones y exportaciones de mercancías o bienes tangibles. Se utiliza para registrar el equilibrio o desequilibrio en el que se encuentran estas transacciones respecto al exterior y se expresan en déficit o superávit; el primero cuando son mayores las importaciones; y el segundo cuando son mayores las exportaciones.

Efectividad La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado.

Eficacia

Del latín efficacĭa, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realización de una acción. No debe confundirse este concepto con el de eficiencia

Eficiencia

(Del latín efficientĭa), que se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo predeterminado (es decir, cumplir un objetivo con el mínimo de recursos disponibles y tiempo).

Equidad Cualidad que consiste en dar a cada uno lo que se merece en función de sus méritos o condiciones

Flexografía:

Es una técnica de impresión en relieve, puesto que las zonas impresas de la forma están realzadas respecto de las zonas no impresas.

Formas Continuas:

Es un sistema de reproducción para altos volúmenes de piezas. Su nombre es tomado del significado de continuo, es decir que ocurre sin interrupción, que se repite con frecuencia y que además está unido entre sí (pieza por pieza), ejemplo: facturas, chequeras, etiquetas etc.

Marco Macroeconómico (Banco de México):

Conjunto de variables macroeconómicas más significativas que expresan el contexto de la política económica y social, tales como: producto interno bruto, balanza de pagos, consumo, inversión, precios, salarios, tasas de interés, tipo de cambio, empleo, etc. Con base en sus expectativas es posible adecuar los objetivos, metas y asignación de recursos de los programas y presupuestos formulados.

Offset: Consiste en aplicar una tinta sobre una plancha metálica, compuesta generalmente de una aleación de aluminio.

Post-prensa: (Acabado) es la parte final del proceso, es donde se da el aspecto final al producto, llámese libro, revista, cajas plegadizas, folletos, etc.



130

Algunos ejemplos son; corte de guillotinas, suajado, alzado o encuadernado, cosido y pegado para libros, engrapado de revistas, etc.

Prensa:

El proceso de prensa es la fase medular de la industria de las artes gráficas. El objetivo fundamental de esta fase es reproducir un original tantas veces como sea requerido por un cliente.

Pre-prensa:

Esta etapa de producción de un impreso es realizada posterior al diseño y anterior a la impresión, se encarga de la producción de positivos, negativos y/o láminas litográficas.

Serigrafía:

Consiste en transferir una tinta a través de una malla tensada en un marco, el paso de la tinta se bloquea en las áreas donde no habrá imagen mediante una emulsión o barniz, quedando libre la zona donde pasará la tinta.

Stakeholders:

El término agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y proveedores, entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una empresa.

Trade-off

Trade-off o simplemente tradeoff es una situación en la cual se debe perder cierta cualidad a cambio de otra cualidad. Implica una decisión en la cual se comprende totalmente las ventajas y desventajas de cada elección.

Variación acumulada:

Suma de la Variación Relativa a lo largo de los periodos evaluados

Variación relativa: En este contexto debemos entender VR como él % en que variaron los precios al consumidor entre un periodo y el inmediato anterior.



131

BIBLIOGRAFÍA LIBROS

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http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

unidad profesional interdisciplinaria de ngenierÍa y...

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