unidad iii - mi materia en...

Uni

dad

III Intervenciones

del desarrollo organizacional

Intervenciones del desarrollo organizacional

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D e s r ro l l o o rg a n i z aci o na l

Importancia de los equipos

en las organizaciones

Formación de equipos

Desarrollo de equipos

Función del desarrollo de equipos

Enfoques innovadores de equipos

1. Intervenciones de equipo

UNIDAD IIIIntervenciones del

Desarrollo Organizacional

Objetivo

Suposiciones fundamentales

Esquema conceptual: Unidad III

El conflicto entre grupos

Intervención de la tercera parte

Intervenciones en las relaciones

intergrupales

Grupos microscósmicos

Resolución del conflicto intergrupal

4. Intervenciones estructurales

La teoría de la contingencia

Dimensiones organizacionales

Diseño estructural

Organización departamental

Organización matricial

Organización por proyectos

Unidad estratégica de negocios

Organización colateral

Características

Dimensiones clave

2. Intervenciones conciliatorias inter-grupo y de terceras partes

3. Intervenciones globales

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U n i da d I I I . I n t e rv e n ci o n e s d e l d e s a r ro l l o o rg a n i z aci o na l

Sem

ana

5 Presentación

L as intervenciones deben basarse en un diagnóstico cuidadoso, ya que están enfocadas a resolver problemas específicos a mejorar determinadas áreas de la

organización en las cuales se detectaron diferentes tipos de problemas.Existen diferentes tipos de intervenciones desde las clásicas hasta las llama-

das innovadoras que han surgido a través de los años en el ámbito del DO. Las intervenciones se pueden clasificar en: procesos humanos, tecnoestructurales, en administración de recursos humanos y estratégicas y en el medio ambiente.

Por lo que esta semana tiene el objetivo de explicar al alumno la forma en que se pueden conseguir cambios en la organización, dentro de los cuales los propios empleados formulan los requerimientos y lo instrumentan, muchas veces con ayu-da de un asesor especializado.

III.1 Intervenciones de equipo

III.2 Intervenciones conciliatorias inter-grupo y de terceras partes

I. Intervenciones del desarrollo organizacional

Tema y subtemas

III

Objetivos específicos

• El estudiante conocerá los tipos de intervenciones diseñadas tanto para mejorar la efectividad de equipos y grupos como para las relaciones inter-grupo.

• El estudiante distinguirá y propondrá las intervenciones de acuerdo al grupo objetivo.

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III.1 Intervenciones de equipo

Diferencia entre grupo y equipo

Características de un equipo afectivo

¿Cuáles son las ventajas y las desventajas del trabajo en equipo?

La administración de colaboración de la cultura del equipo de trabajo es núcleo fundamental en los programas de desarrollo organizacional. Esto refleja la reali-dad de que gran parte del trabajo de la organización se lleva a cabo directa o indi-rectamente por medio de equipos, y la hipótesis de que la cultura del trabajo en equipo ejerce una considerable influencia en la conducta individual.

Aunque se emplean a menudo los términos casi como si fueran sinónimos, es importante realizar una distinción entre grupos y equipos. Por un lado, el “grupo de trabajo se compone de determinado número de personas que por lo general se reportan a un superior común y tienen una interacción cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeño de tareas con el fin de alcan-zar las metas de la organización. Por su parte, el equipo es una forma de grupo, pero posee ciertas características en mayor grado que los grupos ordinarios, in-cluyendo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor de grado de interdependencia e interacción”. Un equipo se compone de un número reducido de personas con habilidades complementarias, que tienen un compromiso con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente responsables ( Jon Katzenbach y Douglas Smith – 1999). Esta distinción es de una importancia particular en la conceptualización de las clases de equipos deseados en los esfuerzos del desarrollo organizacional, en la formación de equipos autodirigidos y en el desarrollo de equipos de desempeño superior.

• Un propósito claro (una visión, misión, meta o tarea, y un plan de acción definidos y aceptados).

• Informalidad (informal, cómodo y relajado).

• Participación (mucha discusión, y se anima a todos para que participen).

• Escuchar (los miembros emplean técnicas efectiva para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulación).

• Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cómodo con el desacuerdo; no evita, allana ni reprime el conflicto).

• Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a través de discusiones, se evitan las votaciones).

• Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legítimos, hay muy pocas agendas ocultas).

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• Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa).

• Liderazgo compartido (a pesar de que hay un líder formal, todos partici-pan en conductas de liderazgo efectivas).

• Relaciones externas (el equipo le presta atención al desarrollo e relacio-nes, recursos y credibilidad externos).

• Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en sus tareas).

• Autoevaluación (el equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que está funcionando).

Las intervenciones de equipo en el do tienden a ser congruentes con las ca-racterísticas identificadas en la lista anterior y están diseñadas para producir estas condiciones.

Las intervenciones de formación de equipos por lo común están dirigidas ha-cia cuatro áreas de una importancia esencial: diagnóstico, logro de tareas, relacio-nes de equipo, y procesos de equipo y de la organización.

Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para lograr un fin común. Dado que se debe trabajar en grupo, el do realiza un énfasis especial en este aspecto.

En las organizaciones hay muchas clases de grupos: permanentes de trabajo, equi-pos temporales de proyectos y equipos virtuales. La formación de equipos es una forma eficaz de afinar el trabajo y la ejecución de tareas en esos entornos, pues:

• Ayuda a los grupos dedicados a resolver problemas a que aprovechen al máximo los recursos y aportaciones de sus miembros. Por su parte, éstos pueden alcanzar una gran motivación para poner en práctica las decisio-nes colectivas.

• Ayuda a los grupos a superar algunos problemas concretos como los si-guientes: apatía y desinterés general de sus integrantes; aumento de que-jas de personas externas respecto a la calidad, la puntualidad y eficiencia de productos y servicios; pérdida de productividad; aumento de quejas en el seno del grupo; confusión respecto a las tareas; escasa participación en las juntas, falta de innovación e iniciativa y hostilidad o conflicto entre los miembros.

• Facilitan otras intervenciones en el desarrollo organizacional, como par-ticipación de los empleados, diseño del trabajo, reestructuración y cam-bio estratégico.

Importancia de los equipos en las organizaciones

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La formación de equipos de trabajo es de gran importancia y se prevé que en el en el futuro se siga utilizando. Los equipos gerenciales abordan cuestiones de mayor complejidad e incertidumbre, sobre todo en industrias de crecimiento rápido como el desarrollo de software y de hardware, el entrenamiento y los servi-cios médicos y financieros. Con la formación de equipos logran el tipo de trabajo de equipo y las habilidades requeridas.

La formación de equipos de trabajo contribuye a establecer las metas y nor-mas colectivas que apoyan una alta productividad y calidad de la vida laboral. La globalización del trabajo y de las empresas significa que los individuos de culturas y regiones geográficas diferentes interactuarán cada vez más en complejas tareas administrativas y operacionales, aplicando diversas tecnologías de la información y de la comunicación.

El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos en un nivel inter-grupal cuando las actividades son interdependientes. Un ejemplo de interdepen-dencia es cuando la productividad del equipo de fútbol depende sinérgicamente de la eficiencia con que cada jugador realice su misión en armonía con el resto de sus compañeros. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, lo cual incrementará el rendimiento del grupo.

Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos regularmente com-prenden el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los in-tegrantes, el análisis de papeles para comprender y esclarecer la función de cada uno y sus responsabilidades, así como el proceso del equipo.

El desarrollo de equipos puede servir para aclarar la actividad que cada miem-bro desempeña en el grupo, pues cada papel se identifica y define. Para algunos lo anterior puede constituir una oportunidad de reflexionar acerca de la naturaleza de su trabajo y las tareas concretas que deben efectuar para que el grupo logre su máxima eficiencia.

Otra actividad del desarrollo de equipos es semejante a la que desarrolla el consultor en procesos, es decir, analizar los procesos que se llevan a cabo dentro del equipo para identificar la forma en que se ejecuta el trabajo y cómo pueden mejorarse para incrementar la eficiencia del grupo.

Una técnica especial para crear o formar equipos implica diversas clases de “experiencias en el desierto”. En esos cursos, los administradores participan en aventuras de una semana de duración, con actividades como escalar montañas, practicar el canotaje o el salto de obstáculos al aire libre. El reto físico de la super-vivencia es importante, y muchos de los participantes creen que la experiencia los prepara para sobrevivir en el mundo corporativo.

Vivencias como cruzar ríos crecidos caminando sobre cables, escalar paredes altas, dormir en estrechas salientes de montañas, entre otras, alientan la creativi-dad y el deseo de correr riesgos, lo mismo que las habilidades de comunicación.

Formación de equipos

Desarrollo de equipos

Función del desarrollo de equipos

Ejemplo de formación de equipos

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Sin duda la confianza es indispensable, y los grupos admiten la importancia de contar con las habilidades necesarias para resolver sus problemas. Los miembros de los equipos aprenden a equilibrar sus fuerzas y debilidades, a la vez que estable-ce entre ellos fuertes lazos efectivos.

Existen enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo pue-den convertirse en equipos autodirigidos, o bien de alto desempeño en una etapa posterior. Los equipos de trabajo autodirigidos (eta) tienen su antecedente in-mediato en el concepto de círculos de calidad, estos equipos además de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen autoadministración permanente, por lo cual es importante que no estén integrados por más de 15 elementos lo que fa-cilitará una clara y abierta comunicación. También son autónomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta dirección para lograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad.

Otras características de los eta son que se orientan claramente hacia la obten-ción de un fin común, sus componentes adoptan e intercambian papeles y funcio-nes con flexibilidad y disponen de habilidad para manejar su proceso socioafecti-vo en un clima de respeto, lealtad y cofianza.

Una clase de formación de equipos que se centra más en el individuo es el enfoque Gestalt al do. El principal defensor de esta orientación es Stanley M. Herman, gerente y consultor del do. El enfoque se basa en una forma de psico-terapia desarrollada por Frederick S. “Fritz” Perls, llamada terapia Gestalt, la cual se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos enteros y totales. Cada persona posee características positivas y negativas que debe “reco-nocer”, permitiendo su expresión. Las personas se meten en problemas cuando se fragmentan, cuando no aceptan su yo total, y cuando tratan de estar a la altura de las exigencias (los “deberías”) de los demás, en vez de ser ellas mismas. Robert Harman enumera las metas de la terapia Gestalt como conciencia, integración, madurez, autenticidad, autorregulación, y cambio de la conducta. Básicamente, la persona se debe aceptar a sí misma, debe experimentarse y vivir en el “aquí y ahora”, y dejar de bloquear la conciencia, la autenticidad y otras cosas por el estilo con conductas disfuncionales.

III.2 Intervenciones conciliatorias inter-grupo y de terceras partes

Otra área de interés en el do es el conflicto que existe o puede existir entre los grupos, por lo que se han centrado en ella diversos métodos e intentos de cambio; el desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí. Un ejemplo de ello sería creer que los departamentos diferentes al que se está involucrado tienen personalidades de tipo

Enfoques innovadores de equipos

Enfoque Gestalt en la formación de equipos

El conflicto entre grupos

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conservador cuando no es así; los estereotipos en general ejercen una influencia negativa en los intentos para coordinar los departamentos.

La herramienta conocida como intervención de la tercera parte es en donde el consultor ayuda a la organización a aclarar malos entendidos o problemas entre personas o grupos, a veces podría fungir como facilitador –o, “tercera parte”- en el concierto de los demás involucrados directamente en una situación determinada.

La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto in-terpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros.

Debido a que el conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resul-tados positivos, a veces su existencia es necesaria para las organizaciones. Por el contrario, la polarización y el conflicto intergrupales pueden originar la aparición de estereotipos muy negativos. Actitudes como “ellos tuvieron la culpa”, “nos es-tán obstaculizando” o “no conseguimos que nadie de ese grupo nos auxilie” son disfuncionales, ya que tienden a romper el equilibrio del sistema organizacional e impiden la resolución de problemas mutuos y la realización de tareas conjuntas.

La estrategia básica de las técnicas de do para mejorar las relaciones inter-departamentales e intergrupales es alentar la discusión colectiva de los antago-nismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas.

Cuando se menciona el término conflicto es inevitable relacionarlo con pro-blemas, choque, desavenencia, discusión, distanciamiento, etc. Pero de acuerdo al do el conflicto puede tener un contenido proactivo que permita lograr resultados positivos para la organización.

Cummings (1980) menciona que las relaciones intergrupales consisten en dos intervenciones: la junta para resolver conflictos entre grupos y los grupos mi-crocósmicos. Ambas se proponen diagnosticar y abordar los procesos centrales a nivel corporativo: conflicto, coordinación de las unidades de negocio y la di-versidad. La intervención en el conflicto intergrupal se centra en concreto en los procesos del conflicto, mientras que el grupo microcósmico es una estrategia más general de cambio.

El consultor del desarrollo organizacional ha de ser capaz de diagnosticar y compreder las relaciones intergrupales porque:

a) Los grupos a menudo deben colaborar con otros y alcanzar sus metas por medio de ellos.

b) Los grupos de una compañía a menudo crean problemas y se imponen exigencias entre sí.

Intervención de la tercera parte

Intervenciones en las relaciones intergrupales

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c) La calidad de las relaciones entre ellos incide en la eficiencia corporativa.

Dentro de las intervenciones del desarrollo organizacional existentes en estas relaciones son los grupos microcósmicos y resolución del conlicto entre grupos. Un grupo microcósmico utiliza a miembros de varios grupos para que ayuden a resolver problemas generales. Dentro de este contexto se exploran los conflictos entre grupos; luego se implementan las soluciones en la empresa. La resolución sirve para que los grupos corrijan las relaciones disfuncionales. Ambos enfoques ayudan a depurar los proceoss intergrupales y favorecen la eficiencia corporativa.

Grupos microcósmicos

Constituidos por un reducido número de individuos que reflejan el problema en cuestión, llevan a cabo “procesos paralelos”, cambios inconscientes que tienen lu-gar en los individuos al interactuar dos o más grupos. Por ejemplo, puede crearse un grupo microcósmico compuesto por individuos que representen un espectro de varias etnias, cultruas y razas para abordar lo referente a la diversidad en la empresa.

El grupo puede elaborar programas y procesos enfocados a ciertas cuestiones, además de enfrentar los problemas de la diversidad, sirve para hacer diagnósticos corporativos, resolver problemas de comunicación, integrar dos culturas, suavizar la transición a una estructura nueva y corregir los procesos políticos disfuncionales.

Resolución del conflicto intergrupal

Intervención cuyo fin específico es ayudarles a dos grupos o departamentos de una empresa a poner fin a un conflicto disfuncional. El conflicto no es intrínseca-mente bueno ni malo y en ocasiones el existente entre departamentos es indispen-sable y productivo.

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ConclusiónEl trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y los miembros de la organización abordan en forma sistemática los problemas y las oportunidades, por lo común guidados por un practicante del do. A través de los años, se han creado una gran variedad de intervenciones para ayudar a los miem-bros de las organizaciones a abordar problemas específicos en forma efectiva y eficiente.

Las intervenciones del do son series de actividades estructuradas en las cua-les ciertas unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una tarea o una serie de tareas en donde las metas están relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional. Las intervenciones constituyen el impulso para la acción del desarrollo organizacional.

El grupo de intervenciones más importantes en el do lo constituyen las activi-dades de formación de equipos, cuyas metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos dentro de la organización. La razón por la cual la forma-ción de equipos produce resultados positivos tan poderosos es porque se trata de una intervención que está en armonía con la naturaleza de las organizaciones como sistemas sociales.

Las intervenciones de equipo están intrínsecamente relacionadas con las in-tervenciones intergrupo para la formación de equipos ya que las metas de estas últimas son las de incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo, a fin de reducir la cantidad de competencia disfuncional, y de reconside-rar un punto de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesi-dad de una interdependencia de acción que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos.

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Círculos de calidad. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores que se reúnen para analizar y proponer soluciones a sus problemas en el lugar de trabajo; son parte de un movimiento de gerencia democrática, que busca ampliar la participación de los trabajadores en el control y la administración de las empresas. Los grupos se componen de 3 a 15 personas que trabajan de forma cotidiana en la misma empresa. La participación es voluntaria, el grupo incluye al supervisor o al jefe, al inicio los grupos aprenden técni-cas sobre identificación y resolución de problemas y durante su desarrollo cuenta con un facilitador externo, estos círculos se reúnen una vez a la se-mana por una hora (dentro de la jornada o en hora extra) para discutir sus problemas, averiguar sus causas, actuar para resolver o sugerir soluciones.

Sinérgicamente. La sinergia es la integración de elementos que da como resul-tado algo más grande que la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos.

Glosario

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Reactivos de autoevaluación

Instrucción: Escribe en la línea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.

1. Las intervenciones son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficacia, calidad de vida en el trabajo, y la productividad. _____

2. Las intervenciones solo pueden ser aplicadas a nivel individual o grupal. _____

3. Las intervenciones se pueden clasificar en: procesos humanos, tecnoestructurales, en administración de recursos humanos y estratégicas y en el medio ambiente. _____

4. Las intervenciones de equipo ayudan a los grupos a superar algunos problemas como son: apatía y desinterés general de sus integrantes, pérdida de productividad; aumento de quejas en el seno del grupo, confusión respecto a tareas, entre otras. _____

5. Dentro de los enfoques innovadores de equipos se encuentran los equipos de trabajo autodirigidos y los equipos de alto desempeño. _____

6. En la intervención de la tercera parte el consultor ayuda a la organización a aclarar malos entendidos o problemas entre personas o grupos. _____

7. El desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí. _____

8. El grupo microcósmico se centra en concreto en los procesos del conflicto. _____

9. La resolución del conflicto intergrupal tiene como objetivo ayudarles a dos grupos o departamentos de una empresa a poner fin a un conflicto disfuncional. _____

10. El conflicto es considerado como malo en las organizaciones. _____

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Fuentes de informaciónCummings, G.; Thomas, C.; Worley, G. (2007). Desarrollo organizacional y

cambio. México: Thomson.

Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo Organizacional. México: McGraw-Hill.

unidad iii - mi materia en...

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