unidad 3 delegación y facultamiento

8/18/2019 Unidad 3 Delegación y Facultamiento

1/58

Instituto Tecnológico

Superior de AlvaradoAsignatura:

Habilidades Directivas II

Carrera:

Ing.- Gestión Empresarial

Profesor:

MGC. Augusto Severino Parra


2/58

Facultamientoy Delegación E l

a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n

n d e !

"


3/58

Introducción

#acultamiento signi$ca proporcionar libertad a laspersonas para reali!ar con %&ito lo 'ue ellosdeseen( ms 'ue )acerlos 'ue )agan lo 'ue uno'uiere.

El *acultamiento es una estrategia de +atraer,. Seen*oca en las *ormas en 'ue los directivos puedendisear una situación de trabao para 'ue vigorice

/ proporcione aliento intr0nseco a los empleados. E l a b . -

S

e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

1


4/58

Obetivos de lae!posición

• De$nir e identi$car el concepto de *acultamiento / dedelegación de trabao.

• Identi$car cuales son los *actores 'ue in)iben en el*acultamiento( adems( de las ventaas 'ue conlleva

al utili!ar el mismo.• Especi$car como desarrollar adecuadamente el uso

del *acultamiento.• Especi$car 2a 'uien3 2cuando3 4 2como3 Desarrollar

e$ca!mente la delegación del trabao con a/uda del*acultamiento. E l a b . -

S

e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

5


5/58

"#u$ es el

facultamient

o% E l a b . -

S

e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

6


6/58

Facultamiento es&

Es el proceso 'ue nos permite unir las potencialidades /capacidades de la gente para obtener mas / meorenerg0a( con$an!a / contribuciones. El #acultamiento esun recurso gerencial donde el poder es compartido con

los empleados para 'ue tomen decisiones

E l a b . -

S

e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

7


7/58

Obetivo delfacultamiento

El obetivo principal es *omentar la participación activade los individuos para construir de una *orma activa /conunta una organi!ación( en la 'ue los individuos seanconscientes( se sientan competentes( / sean realmentelos constructores activos de su presente / *uturo.

E l a b . -

S

e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

8


8/58


9/58)mpleados

• Incrementa laparticipación

• Incrementa sumotivación

• #omenta la b:s'uedade resultados / susatis*acción personal.

• A)orra tiempo / gestión.• Potencia capacidades

gerenciales• Se libera de la presión del

trabao inmediato• ;educe costos de la

estructura

'ene(cios para:

)mpresa

E l a b . -

S

e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

<


10/58

Poder vsFacultamiento

El *acultamiento es distinto de solo dar poder aalguien. Como el *acultamiento( el poder connota lacapacidad de )acer cosas. Pero el poder / el*acultamiento no son la misma cosa.

E l a b . -

S

e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

=>


11/58


12/58

"Cómo

desarrollar elfacultamiento%

E l a b . -

S

e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

="


13/58

"Cuando desarrollar elfacultamiento%

as personas tiene ma/or necesidad de *acultamientocuando se en*rentan a situaciones 'ue perciben comoamena!adoras( con*usas( demasiado controladas(

coercitivas o aislantesB

E l a b . -

S

e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

=1


14/58

"Cuando desarrollar elfacultamiento%

• Cuando e&perimentan sentimientos inapropiados dedependencia o inadecuaciónB

• Cuando se sienten so*ocados en su capacidad de )acer

lo 'ue les gustar0aB• Cuando estn inseguros sobre cómo comportarseB• Cuando sienten 'ue alguna consecuencia negativa es

inminente•

Cuando se sienten no recompensados ni apreciados. E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

=5


15/58

Desarrollo delfacultamiento

A pesar de la aplicación del *acultamiento en muc)osconte&tos( se puede aplicar en di*erentes *ormas en las'ue los directivos pueden *acultar a sus empleados(en*ocndolo principalmente como una )abilidad

directiva.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

=6


16/58

Desarrollo delfacultamiento

E&isten nueve prescripciones espec0$cas para *omentarel *acultamiento( es decir( producir un sentido decompetencia( elección( impacto( valor / seguridad.stas inclu/en

= Articulación de una visión clara / metasB" #omentar e&periencias de dominio personalB1 ModelarB5 Proporcionar apo/o

6 Creación de un despertar emocionalB7 Proporcionar la in*ormación necesariaB8 Proporcionar los recursos necesariosB9 Conectar para resultados


17/58


18/58

Articulación de unavisión clara y metas

Se debe e&presar una visión clara / un conuntoestablecido de metas para 'ue la conducta permane!cacongruente con los propósitos organi!acionales.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

=9


19/58

Fomentar e!perienciasde dominio personal

Directivo puede )acer para *acultar a otras personas esa/udarles a e&perimentar el dominio personal duranteun reto o problema. Al cumplir e&itosamente una

actividad( vencer a un oponente o resolver un problema(las personas desarrollan un sentido de dominio.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

=<


20/58

+odelar

Ftra *orma de *acultamiento consiste en establecer unmodelo o demostrar la conducta correcta 'ue laspersonas debern desempear. observar a alguien mstener %&ito en actividades de reto( proporciona un

poderoso 0mpetu a los dems al creer 'ue ellos tambi%npueden tener %&ito.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

">


21/58

Proporcionar apoyo

na cuarta t%cnica para a/udar a los dems ae&perimentar el *acultamiento es proporcionarlesapo/o social / emocional. Si las personas se sientencon *acultad( los directivos deben elogiarlas( alentarlas(

e&presarles su aprobación( respaldarlas / brindarlesseguridad.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

"=


22/58

Creación de undespertar emocional

Despertar emocional signi$ca reempla!ar lasemociones negativas( como temor( ansiedad omal)umor( con emociones positivas( como e&citación(pasión o anticipación. Para el *acultamiento a laspersonas( los directivos a/udan a )acer el ambiente detrabao divertido / atractivo.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

""


23/58

Proporcionarinformación

n directivo 'ue desea incrementar el sentido de*acultamiento de un empleado se asegurar de 'ue alempleado se le d% toda la in*ormación relevantere'uerida para reali!ar una actividad. El directivo 'ue

*aculta poder dispondr( sobre una base continua( dein*ormación t%cnica pertinente / datos recopilados porotras personas.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

"1


24/58

Proporcionar recursos

Adems de proporcionarin*ormación( el *acultamientotambi%n se *omenta alproporcionar a las personasotro tipo de recursos 'ue los

a/uden a cumplir susactividades. os directivos'ue intentan meorar el*acultamiento de losempleados al proporcionarles

los recursos necesariosasegurarn 'ue lostrabaadores recibane&periencias adecuadas /continuas de capacitación /desarrollo.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

"5


25/58

Conectar pararesultados

a cone&ión con el cliente $nal a/udaba a lostrabaadores a sentirse con ms autoridad /proporcionaba una *uente valiosa de ideas demeoramiento.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

"6


26/58

Creación de con(an,a

a t%cnica $nal para dar lugar al *acultamiento es crearentre los trabaadores la seguridad de 'ue puedencon$ar en el directivo. Ms 'ue estar en guardia / condescon$an!a( los trabaadores sienten la seguridad de

'ue el directivo / la organi!ación son )onorables.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e

!

"7

-id


27/58

-ideo

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e !

"8


28/58

"Preguntas%

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e !

"9


29/58


30/58

Factores .ue in/iben elfacultamiento

Muc)os directivos / empleados estn renuentes aaceptar el *acultamiento( pero estn a:n msrenuentes a o*recerlo. as ra!ones de los directivospara no estar dispuestos a *acultar a sus empleadospueden ser organi!adas en tres categor0as amplias

• Actitudes acerca de los subordinados

• Inseguridades personales

• 0ecesidad de control E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e !

1>

A i d d l


31/58

Actitudes acerca de lossubordinadosos directivos 'ue evitan el *acultamiento a los dems amenudo piensan 'ue sus subordinados no son losu$cientemente competentes para cumplir con el trabao.

o estn interesados en tomar ms responsabilidades(estn /a sobrecargados / son incapaces de aceptar msresponsabilidad( re'uerir0an demasiado tiempo decapacitación( o no deben participar en actividades o

responsabilidades desempeadas t0picamente por el e*e.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e !

1=


32/58

Actitudes acerca de lossubordinados

Sienten 'ue el problema del no *acultamiento reside enlos empleados / no en ellos mismos. El ra!onamientoes “yo estoy dispuesto a facultar a mi gente, pero ellosno quieren aceptar la responsabilidad”.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e !

1"


33/58

Inseguridadespersonales

Algunos directivos temen 'ue perdern elreconocimiento / las recompensas asociadas con elcumplimiento e&itoso de actividades si las con$eren alos dems. o estn dispuestos a compartir su

e&periencia o a +comerciar secretos, por el temor deperder el poder o la posición.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e !

11


34/58


o toleran la ambigedad( 'ue los lleva a sentir 'uepersonalmente deben conocer todos los detalles acercade los pro/ectos 'ue se les asignan. Pre$eren trabaarsolos en las actividades en ve! de )acer 'ue los dems

participen( o no estn dispuestos a absorber los costosasociados con 'ue los subordinados cometan errores.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e !

15


35/58


El ra!onamiento es “estoy dispuesto a darfacultamiento a las personas, pero cuando lo hago, ohacen un caos con las cosas o tratan de quedarse contoda la gloria”.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e !

16


36/58

0ecesidad de control

os directivos 'ue no *acultan o con$eren podertambi%n tienen alta necesidad de estar a cargo( / dedirigir / gobernar lo 'ue sucede. Suponen 'ue laausencia de una dirección clara / metas por parte del

e*e( o un descuido en los controles( llevar a una

con*usión( *rustración / *racaso por parte de losempleados.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e !

17


37/58


Sienten 'ue la dirección de los superiores esobligatoria. Es ms( a menudo ven resultadosdecepcionantes en las palabras de nimo( e'uipos detrabao( sistemas de sugerencias( programas de

enri'uecimiento de puestos / otras actividades dereparaciónJ+tratamos eso( / no *uncionó,.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e !

18


38/58


El ra!onamiento es “estoy dispuesto a facultar a las personas, pero requieren instrucciones claras y unconjunto de guías precisas; de otro modo, la falta deinstrucciones ocasiona confusión”.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e !

19


39/58


40/58

Delegación deltrabao1

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e !

5>

D l ió


41/58

Delegación yfacultamiento

Delegación normalmente se re$ere a la asignaciónde una actividad.

El *acultamiento se en*oca en los sentimientos de

los individuos( en cambio( la delegación inclu/e laactividad de trabao a otras persona..

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e !

5=

en a as e una


42/58

en a as e unaDelegación con

facultamientoAprender a convertirse en una persona 'ue delega demanera competente / 'ue pueda simultneamente*acultar a los dems tiene diversas ventaasimportantes para los directivos. Entre los cuales

podemos mencionar los siguientes

• A/uda a los directivos a cumplir con ms trabao del'ue podr0an lograr.

•

Puede utili!arse como una )erramienta de maneo deltiempo para dear tiempo libre a discreción.• Desarrolla el conocimiento / las capacidades de los

delegados

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d e !

5"

en a as e una


43/58


facultamiento• Demuestra responsabilidad / con$an!a en los

delegados• Meora el compromiso de los delegados

• Meora la toma de decisiones con meor in*ormación• Meora la e$ciencia / lo oportuno de las decisiones• #omenta la integración del trabao mediante

coordinación directiva

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

51

en a as e una


44/58


facultamientoa delegación con *acultamiento puede a/udar adesarrollar las )abilidades de los subordinados / elconocimiento para 'ue aumente su e$cacia. Puede

ser una t%cnica para alentar las e&periencias dedominio personal. a delegación tambi%n puedeutili!arse para demostrar responsabilidad / con$an!aen la persona 'ue recibe la actividad.

El *acultamiento / la delegación deben estar unidosen el cumplimiento del trabao. E

l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

55

D t d li


45/58

Desventaas de aplicarmal la delegación1

Cuando la delegación se desempea en *orma ine$ca!(puede dar lugar a varias consecuencias negativas 'ueno sólo in)iben el *acultamiento( sino 'ue tambi%n

arruinan la capacidad de cumplir con el trabao.

En ve! de dear tiempo libre( la delegación ine$ca!puede re'uerir incluso ms tiempo de supervisión(evaluación( corrección / desacuerdos arbitrarios entrelos empleados.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

56

D t d li


46/58

Desventaas de aplicarmal la delegación1

os niveles de estr%s / conKicto interpersonal puedenincrementar cuando las actividades( responsabilidadeso e&pectativas son ambiguas.

Puede resultar un caos más que coordinación

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

57

"C 2 d /


47/58

"Cu2ndo /ay .uedelegar%

Para determinar cundo es ms apropiada la delegación(los directivos deben )acerse cinco preguntas bsicas

•

¿Los subordinados tienen la información o eperiencianecesaria !o superior"#

• ¿$l compromiso de los subordinados es crítico para undesarrollo eitoso#

• ¿Las habilidades de los subordinados aumentar%n por

esta acti&idad#• ¿Los subordinados comparten con la dirección, y entre

ellos los &alores y perspecti&as comunes#

• ¿'ay su(ciente tiempo para hacer un trabajo de

delegación e(ca)#

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

58

"A i /


48/58

"A .uien /ay .uedelegar%

Cuando los directivos deciden delegar una actividad(entonces deben considerar si deben incluir a un soloindividuo o a un e'uipo de subordinados. Si se toma ladecisión de *ormar un e'uipo( tambi%n es importante

decidir cunta autoridad darle a los miembros dele'uipo.

os directivos tambi%n deben de$nir si participarn ono en las deliberaciones del e'uipo.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

59

"Có d l


49/58

"Cómo delegare(ca,mente%

Cuando se )a tomado la decisión de delegar unaactividad / se )an identi$cado los receptoresapropiados de la delegación( )a dado comien!o ladelegación con *acultamiento. os resultados positivos

de la delegación con *acultamiento dependen de 'uelos directivos sigan los => principios comprobados atrav%s del proceso

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

5<


50/58

I.- Comenzar con la fnalidad en mente

os directivos deben e&presar claramente los resultadosdeseados 'ue se pretende obtener de la actividaddelegada.

II.- Delegar completamente

Adems de los $nes deseados( los directivos deben

especi$car claramente las restricciones bao las cuales see*ectuarn las actividades. J$sperar a que se indique lo quese debe hacer, *ecomendar, luego tomar acción, +ctuar, yluego informar los resultados de inmediato, etc. ".

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

6>


51/58

III.- Permitir la participación en ladelegación de actividades.

Es ms probable 'ue los subordinados acepten lasactividades delegadas con meor disposición( 'ue lasdesempeen en *orma competente / 'uee&perimenten el *acultamiento cuando a/udan a

decidir 'u% actividades les debern ser delegadas /cundo.IV.- Establecer la paridad entre la autoridad

la responsabilidad.

a regla bsica ms antigua / ms general en ladelegación consiste en igualar la cantidad deresponsabilidad dada con la cantidad de autoridad 'uese proporciona..

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

6=


52/58

V.- !raba"ar dentro de la estructuraorganizacional

Ftra regla general de la delegación con *acultamiento esdelegar al nivel organi!acional ms bao al 'ue se puedereali!ar un trabao. Deben participar las personas 'ueestn ms cerca del trabao real 'ue se desempea o de

la decisión 'ue se toma.VI.- Proporcionar apoo adecuado para lasactividadesdelegadas1

Cuando se delega autoridad a los subordinados( los directivosdeben proporcionar tanto apo/o como sea posible. Estoinclu/e reali!ar anuncios p:blicos / presentar claramente lase&pectativas establecidas. Lambi%n signi$ca proporcionarcontinuamente in*ormación relevante / recursos para a/udara los subordinados a cumplir con las actividades.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

6"


53/58

VII.- En#ocar la responsabilidad en losresultados

os directivos se deben en*ocar principalmente en losresultados logrados por los subordinados( ms 'ue en last%cnicas 'ue se utili!an para lograrlos. Deben mantener laresponsabilidad( debe )aber un acuerdo sobre los nivelesaceptables de desempeo. os directivos deben especi$car

claramente 'u% nivel de desempeo se espera( 'u% constitu/eun desempeo inaceptable / 'u% re'uerimientos se asociancon el resultado.

a delegación consistente se re$ere a 'ue los directivosdeleguen tanto las actividades agradables como las

desagradables.

VIII.- Delegar en #orma consistente E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

61


54/58

I$.- Evitar la delegación ascendente

Aun'ue es crucial para los subordinados participar en el

proceso de delegación con el $n de recibir *acultamiento( losdirectivos deben resistir conscientemente la tan llamadadelegación ascendente( en la 'ue los subordinados buscancambiar la responsabilidad de las actividades delegadas devuelta sobre los )ombros del superior 'ue )i!o la delegación

inicial.

$.- %clarar las consecuencias

os subordinados deben estar consientes de las consecuenciasde lasactividades 'ue se les delegan. Es ms probable 'ue aceptenuna delegación / 'ue est%n motivados a tomar la iniciativa siest claro 'ue )abr recompensas por el %&ito( pero( si e&istenerrores deben aceptar las consecuencias 'ue estos conlleven.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

65


55/58

Conclusión

El *acultamiento signi$ca a/udar a desarrollar en losdems un sentido de autoe$cacia( autodeterminación(control personal( signi$cado / responsabilidad. osempleados *acultados son ms productivos( psicológica

/ *0sicamente ms sanos( proactivos e innovadores(persistentes en el trabao( dignos de con$an!a( e$cacesinterpersonalmente( intr0nsecamente motivados /tienen una moral / compromiso ms elevados 'ue losempleados 'ue no estn *acultados( el *acultamiento

debe ir de la mano con la delegación para 'ue arroeresultados positivos en la organi!ación. E

l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

66


56/58

"Preguntas%

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

67


57/58


58/58

'ibliograf4a

?)etten( David. Cameron( im. Desarrollo de)abilidades directivas. Se&ta edición. Editorial Pearson.M%&ico. D.#.

E l a b . -

S e r g i o

P e !

H e r n n d

e !

69

unidad 3 delegación y facultamiento

Documents