una squadra per vincere
TRANSCRIPT
1
UNA SQUADRA PER VINCERE:CREARE VALORE OGGI
I 6 Fattori di Vitalità di un’organizzazione
Anno 200810 anni di attività !!!
10 anni di consolidate relazioni con i nostri clienti 10 anni di consolidate relazioni con i nostri fornitori
10 anni di consolidate relazioni con le nostre risorse interne......... e avere ancora un'immensa voglia di crescere e migliorare
Sistema di Gestione Qualità Certificato alla norma ISO 9001:2000 n 200717
2
Benvenuto e introduzione
Benvenuto ai membri del personale.
Il tema della sessione:Creare valore oggi
3
Sommario
INTRODUZIONE I SEI SEGNALI DI VITA 1 - LA SODDISFAZIONE DEL PERSONALE: EMPLOYEE
SATISFACTION 2 - ENERGIA 3 - IL SENSO DI APPARTENENZA ALL'ORGANIZZAZIONE,
LA CORPORATE IDENTITY 4 - L'IMMAGINE DELLA NOSTRA ORGANIZZAZIONE, LA
CORPORATE IMAGE 5 - LA CAPACITÀ DI INNOVARE 6 - IL CAPITALE INTELLETTUALE
4
Invito all’ascolto
Il Caso Aziendale
5
1: Employee Satisfaction
Proponiamo alcune previsioni famose clamorosamente smentite: «Macchine volanti più pesanti dell’aria sono impensabili» Lord Kelvin,
fisico e matematico inglese, presidente della British Royal Society, 1895 «Una grave depressione come quella del 1920-1921 è al di fuori di ogni
probabilità.» The Harvard Economic Society, 16 novembre1929 «Non esistono possibilità per l’uomo di sfruttare adeguatamente
l’energia che scaturisce dall’atomo.» Robert Millika, Premio Nobel per la Fisica, 1920
«Non colpirebbero un elefante a questa dist...» Generale John B, le sue ultime parole, battaglia di Spotsylvania, 1864
Abbiamo voluto presentare rapidamente alcune di queste bizzarre affermazioni per introdurre il tema dell’employee satisfation.
Anch’esso nasce da una falsa previsione, formulata all’inizio del secolo da uno dei più importanti personaggi nella storia delle imprese.
Nel passato la supremazia è stata dell’uomo, nel futuro sarà del sistema» FrederickW.Taylor, uno dei principali esponenti dello scientific management.
6
La supremazia del Fattore Umano
Il tempo e la mutevolezza delle condizioni di mercato hanno portato alla convinzione e la consapevolezza dell’importanza del fattore umano in ambito organizzativo.Il problema di oggi è : COME?
Risposte del il process reengineering: per ottenere maggiore coinvolgimento e soddisfazione del personale è sufficiente riorganizzare l’azienda. Prevedendo una struttura fortemente decentrata, orientata ai processi e fondata sul lavoro in team, si agisce indirettamente sui comportamenti e sugli atteggiamenti del personale.
Ogni altro modello organizzativo non è realizzabile se non vi è comunione di intenti tra il personale e l’azienda
Effetti: Quello che accade è esattamente il contrario. L’introduzione di una nuova struttura organizzativa comporta un irrigidimento del personale, un abbassamento di soddisfazione e motivazione e una difesa ad oltranza dello status quo.
7
Un Nuovo Rapporto
La relazione di scambio: non più esecuzione di compiti in cambio di stipendio,
bensì coinvolgimento, responsabilizzazione e adesione ai Valori aziendali in cambio di attenzione alle esigenze e ai bisogni non
solo economici dei singoli individui.
La discriminante competitiva tra le aziende è tra chi riesce a trasferire nel concreto questa consapevolezza e chi ne parla
soltanto.
8
La formula : personale = microimprenditori
Perche si chiede al personale di diventare microimprenditori, con tutte le preoccupazioni e le responsabilità che derivano da un simile ruolo, ma senza necessariamente godere di tutti i frutti che ne deriverebbero se fossero effettivamente proprietari di un'impresa?
Sono le persone che hanno espresso il desiderio di svolgere una funzione più impegnativa e gratificante sul posto di lavoro.
Trovare quindi un giusto equilibrio tra il tempo dedicato al lavoro e il tempo libero. Dall'altra cercare di far sì che il lavoro diventi uno strumento di autorealizzazione e di soddisfazione piuttosto che un dovere o un'inutile routine.
II concetto di knowledge worker (operazioni della conoscenza) : Lavoratori sempre più istruiti, veri e propri operatori della conoscenza, manifestano esigenze diverse da quelle del passato. Non può quindi essere considerato un azzardo affermare che il cambiamento del modo di lavorare all'interno delle organizzazioni, nonché la necessità di una maggiore valorizzazione delle risorse umane derivino, oltre che da cause esterne inerenti ai fattori ambientali e competitivi, anche da fattori e forze interni alle organizzazioni stesse. Volendo ricorrere agli studi di Maslow, le persone tendono sempre di più a esprimere sul lavoro bisogni di ordine superiore, legati alla propria autorealizzazione e all'aumento della propria autostima.
9
Sodd. Clienti =f(Sodd. Personale)
Le organizzazioni sono il mezzo per raggiungere l'obiettivo per soddisfare i clienti. L'azienda si muove per soddisfare tali bisogni, ma si trova nella condizione di non poterlo fare qualora non tenga in considerazione un'altra tipologia di bisogni, quelli degli individui che la compongono. Non è ipotizzabile mettere in atto politiche di motivazione o di employee satisfaction qualora i bisogni dell'azienda non trovino una convergenza o, addirittura, siano antitetici alle esigenze e ai valori dei singoli collaboratori. Qualunque azione formativa che miri a coinvolgere le persone, a motivarle, a renderle maggiormente produttive sul lavoro, rischia inevitabilmente di risolversi in un fallimento se i bisogni degli individui che lavorano nell'azienda restano del tutto insoddisfatti dall'azione lavorativa. Se si vuole che i propri collaboratori accettino e condividano gli obiettivi fissati dall'azienda è necessario che questi vengano presentati come capaci di soddisfare i bisogni individuali e siano coerenti con i valori personali.
10
2 : L’energia
1. L’energia trae origine dalla motivazione
2. L’energia è il prerequisito della
capacità di crearsi il futuro
William Shakespeare, nell'atto terzo del Coriolano, scrive: «Quando il mare era calmo tutte le navi mostravano maestria nel navigare». C'è in questa metafora marinara l'essenza della sfida del futuro.
11
La Matrice dell’energia
La massa critica: 25% di campioni
12
L'energia nel ciclo di vita dell'azienda
Lo stato nascente/crescita L'istituzionalizzazione e la stasi La caduta di vitalità: la
burocratizzazione
13
La Passione
Energia Convogliata nell’employee satisfacyion The zone Energizing (energizzare) Envisioning (creare il futuro) Enabling (attivare)
14
3 : La Corporate Identity
“La nostra spilla sulla giacca”.
COMM. GINO VITTURI
Un’organizzazione è fatta di persone e come ogni persona
è dotata di un'anima e con una propria precisa identità,
che è la risultante di un insieme di principi e valori
guida in cui le persone credono e si riconoscono
Un ambiente in cui le persone non utilizzino solo il loro
cervello, ma anche il cuore
La magna carta del 1225
15
La Sfida
La sfida sta quindi nel portare le persone a identificarsi nei principi e nei valori d'impresa, nel trovare una progressiva convergenza tra il sistema di valori delle persone e quello dell'azienda. Da dove partire? Costruire una cultura aziendale guidata dai valori è un obiettivo molto ambizioso. Occorrono almeno tre anni per ottenere miglioramenti bottom line visibili e consistenti.
16
I Passi Operativi
Fase 1. Definizione della Vision, della Missione del sistema valoriale dell'azienda, e formalizzazione in un documento.
E’ importante che il processo non sia esclusivamente top-down, bensì contempli anche una fase bottom-up.
Fase 2: La comunicazione e l'interiorizzazione dei concetti e dei Valori contenuti nel documento.
Fase 3: sviluppare una comunicazione che potremmo definire credibile.
La massiccia attività di comunicazione dei Valori aziendali deve essere accompagnata da una assoluta coerenza comportamentale per evitare che si verifichino comportamenti lontani da quelli auspicati.
Lo slogan anglosassone “walk the talk”=«pratica ciò che predichi»
17
4 : La corporate Image
L’immagine di un‘organizzazione è il giudizio che i diversi soggetti (interni ed esterni alla struttura) attribuiscono all’organizzazione
18
La Comunicazione
La comunicazione è di due tipi: interna (rivolta al personale) ed esterna (istituzionale).
La comunicazione esterna, fondamentale è una costante presenza sulla stampa-
Tuttavia rischia di non essere più sufficiente se non è accompagnata da una regolare e sistematica comunicazione interna. Il primo pubblico è costituito dai dipendenti: la corporate image ha come punto di partenza il pubblico interno.
Il rischio reale è di creare una discrasia comunicativa, ovvero un sistema di immagini organizzative (interna ed esterna) incoerente.
Il caso ferrovie dello stato
19
La discrasia comunicativa
20
Come si costruisce una Corporate Image
21
5: La Capacità di Innovare
Nulla è più meraviglioso che avere un'idea nuova.
Nulla è più splendido che vedere una nuova idea funzionare.
Nulla è più utile di un'idea nuova che serva al nostro scopo.
L‘ ipercompetizione della nuova era ci porta ad affermare che un'azienda che vuole continuare a prosperare deve sviluppare al meglio una caratteristica fondamentale: la capacità di innovazione
22
Cos’è L’innovazione?
Qualsiasi approccio che rompe gli schemi precostituiti, che cambia i paradigmi esistenti sostituendoli con altri
23
La creatività
Questo processo non si attiva autonomamente, ma ha bisogno di un detonatore: la creatività.
La creatività, in questo contesto, è una capacità, a volte innata nelle persone, che le organizzazioni devono alimentare quanto più possibile, dato che senza di essa non vi sarà innovazione alcuna
24
L'humus culturale
l'azienda deve possedere una cultura che supporti e alimenti l'innovazione
25
L’equazione dell’innovazione
26
Management / Innovazione, come coesistere
Ricorrendo ad una metafora, le persone saranno sicuramente più creative se potranno scegliere da sole la via migliore per raggiungere la vetta di una montagna. Questo naturalmente non significa che debbano essere loro a decidere quale montagna scalare. Fornire un chiaro senso della direzione significa creare la cornice ideale per far in modo che le persone siano intrinsecamente motivate a raggiungere tali obiettivi avendo la possibilità di scegliere sul come farlo.
27
Innovare = Dominare il cambiamento
Un'organizzazione, per poter prosperare attraverso l'innovazione, deve cambiare continuamente schemi e approcci per poter soddisfare le sempre mutevoli esigenze dei clienti, degli investitori e delle persone. È l'innovazione che permette all'organizzazione di successo di essere tale anche nel futuro, molto di più delle sue dimensioni attuali o della sua redditività
28
6 : Il Capitale Intellettuale
L’efficacia di una persona oggi dipende dal continuomiglioramento dei suoi modelli mentali e dalla sua volontà
di trasformare ciò che apprende in comportamento concreto ”.
PETER SENGEÈ ormai opinione ampiamente diffusa che i
processi di apprendimento all’interno delle organizzazioni sono essenziali per la loro salute e sopravvivenza, così come la velocità dell’apprendimento costituisce una delle primarie fonti di vantaggio competitivo sostenibile nel tempo e quindi duraturo
29
Possiamo definire il capitale intellettuale come l’insieme di:
• competenze possedute dalle persone;
• conoscenze codificate (know-how);
• capacità di apprendimento dell’organizzazione
Cos’è il capitale intellettuale
30
Il passaggio da un’economia basata, in senso classico, sul capitale e sulla forza lavoro, a una basata sulla conoscenza, ha determinato un enorme innalzamento del valore del capitale intellettuale. Il capitale intellettuale gioca un ruolo fondamentale soprattutto nelle aziende erogatrici di servizi, tra cui le Associazioni di categoria.
Gli attuali contesti
31
Il capitale intellettuale è l’unico fattore che si rivaluta nel tempo
Il capitale intellettuale di un’organizzazione non si “consuma” con l’uso
il capitale intellettuale appartiene principalmente alle persone
I requisiti del capitale intellettuale
32
Lo Scopo: Il Vantaggio competitivo
33
Conclusioni: il circolo del valore