UČINKOVITO ORGANIZIRANJE I ORGANIZACIJSKA

KULTURA

Grupa 2, VAL¨Menadžment u sestrinstvu¨

Kolegij: Poslovno odlučivanje u zdravstvu

Markić Nevenka, Miljanić Danijela, Ozimec Štefanija, Pavković Ljerka, Radišić Nevenka,

Kranjčević -Ščurić Mihaela

UVOD

Organiziranje

Dio upravljanja, uspostavljanja namjeravane strukture uloga za ljude unutar organizacije koja omogućuje učinkovito funkcioniranje.

Ne postoji u organiziranju i upravljanju jedan, najbolji način već ovisi o specifičnoj situaciji.

Treba jasno definirati ; organizacijsku strukturu, ovlasti i decentralizaciju, učinkovito organiziranje i organizacijsku kulturu poduzeća.

Organizacijska struktura

Je način na koji organizacija dijeli svoj posao u različite zadatke i načine postizanja koordinacije između njih.

Opći oblici organizacijske strukture :linijska struktura ( ovlasti od vrha ne niže, svi znaju zadatke i ovlasti)linijsko-službovna struktura (linijski odnos nadređenih, podređenih i spec. službovnih menadžeravišegrupacijska struktura (struktura samostalnog odjela).

Učinkovito organiziranje

poštivanje osnovnih načela organizacije odnosno pravila kojih se svi moraju pridržavati.

Organizacijska kultura

opći obrazac ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti svih pripadnika poduzeća, daje značenje i predlaže pravila kako se ponašati i baviti problemima u poduzeću.

POGREŠKE U ORGANIZIRANJU

POGREŠKE U ORGANIZIRANJU

Ne postoji najbolji način upravljanja

Ovisi o sposobnostima i znanjima menadžera u specifičnoj situaciji

Pogreške se događaju i dio su upravljana

Učestale pogreške odraz su lošeg upravljanja, neusavršenosti menadžera ili jednog i drugog

Ometaju ostvarivanje osobnih ciljeva i ciljeva poduzeća

NEKE POGREŠKE U ORGANIZIRANJU

nepravilno planiranje nedovoljno razjašnjeni odnosi (ovlasti i odgovornosti) nedovoljno delegiranje ovlasti izostanak ravnoteže pri delegiranju brkanje linija ovlasti i linija informiranja davanje ovlasti bez postizanja odgovornosti pripisivanje odgovornosti onima koji nisu dane ovlasti nepromišljeno korištenje službi pogrešno korištenje funkcionalnih ovlasti višestruka podređenost pogrešno shvaćanje funkcije uslužnih odjela previše ili premalo organiziranosti

NEPRAVILNO PLANIRANJE

Nastojanje poduzeća da ostane pri svojoj tradicionalnoj organizacijskoj strukturi bez obzira što su se promijenili ciljevi, planovi i vanjsko okruženje

Organizacijska struktura mora se usmjeriti uzimajući u obzir ljude, njihove jake i slabe strane.

Treba gledati i planirati unaprijed, definirati koja će vrsta organizacije i ljudi najbolje funkcionirati u budućnosti.

NEDOVOLJNO RAZJAŠNJENI ODNOSI (ovlasti i odgovornosti)

Nedovoljno razjašnjene i definirane ovlasti i zadaci znače da pripadnici poduzeća ne znaju kakve su im uloge .

Posljedice; su ljubomora, nesigurnost, agresije, manipulacije, stres, prebacivanje odgovornosti, borba za položaj... odnosno neefikasnost

NEDOVOLJNO DELEGIRANJE OVLASTI

Nespremnost menadžera da spusti odlučivanje prema nižim razinama u organizaciji

Preopterećenost vrhovnih rukovoditelja malim problemima sa nižih razina stvaraju «uska grla» i neprestana rješavanja «kriznih situacija».

Loše delegiranje onemogućuje usredotočenje na važne probleme

IZOSTANAK RAVNOTEŽE PRI DELEGIRANJU

Pretjerano delegiranje i spuštanje odlučivanja preduboko u organizacijsku strukturu dovodi do neravnoteže i uzrokuje organizacijske promašaje.

Top menadžeri moraju nadgledati planove i rad podređenih te zadržati ovlasti u odlukama koje imaju odraz na cijelo poduzeće.

BRKANJE LINIJA OVLAST I LINIJA INFORMIRANJA

Linija informiranja ne morala pratiti liniju ovlasti

Informacije koje nisu povjerljive trebaju biti dostupne djelatnicima na svim razinama.

Nepovjerljive informacije ne ugrožavaju ovlasti odlučivanja i odgovornosti viših razina.

DAVANJE OVLASTI BEZ POSTIZANJA ODGOVORNOSTIMora biti usko povezano sa dodjeljivanjem odgovornosti, odnosno onaj tko ima ovlast ima i odgovornost za svoje akcije .Nadređeni ostaju odgovorni za pravilno korištenje ovlasti od strane njihovih podređenih.

PRIPISIVANJE ODGOVORNOSTI ONIMA KOJIMA NISU DANE

OVLASTI

Kad nadređeni podređene smatraju odgovornima za nepostizanje rezultata, a podređeni nisu imali nikakve ovlasti da rezultate postignu.

NEPROMIŠLJENO KORIŠTENJE SLUŽBI

Ljudi iz službi ostvaruju linijske ovlasti koje im nisu delegirane.

Linijski menadžeri trebali bi obavljati svoje linijske ovlasti, a službovne službe koristiti svoje specijalizirano znanje za savjetovanje.

POGREŠNO KORIŠTENJE FUNKCIONALNIH OVLASTI

Nedovoljno određeno ili neodređeno delegiranja funkcionalnih ovlasti.

U želji za uštedama menadžeri neopravdano uzdižu odjele službi ili usluga na štetu operativnih odjela

VIŠESTUKA PODREĐENOST

Previše funkcionalnih ovlasti dovodi do previše naredbi i raspada jedinstva komandi.

POGREŠNO SHVAĆANJE FUNKCIJE USLUŽNIH ODJELA

Pogreška u korištenju uslužnih odjela je kad menadžeri obraćaju više pozornosti na štednju nego na efikasnost ukupnog poduzeća.

PREVIŠE I PREMALO ORGANIZIRANOST

Nepotrebno stvaranje previše razina odraz je lošeg delegiranja ovlasti i zadataka

Nepotrebni linijski pomoćnici ( uzrokuju zbrku oko ovlasti)

Preveliki broj odbora ukazuje na premalo organiziranosti

Pogreške su sastavni dio upravljanja, ali ako se ponavljaju odraz su lošeg upravljanja, neusavršenosti menadžera ili jednog i drugog te mogu biti pogubna za uspješno funkcioniranje poduzeća.

IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U ORGANIZACIJI POMOĆU

PLANIRANJA

IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U ORGANIZACIJI POMOĆU PLANIRANJA

za dobro organiziranje neophodno je postavljanje ciljeva i pravilno planiranjenepostojanje zamisli u organiziranju je nelogično, okrutno, rastrošno i neefikasnomora postojati dobra zamisao ili planiranje

IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U ORGANIZACIJI POMOĆU PLANIRANJA

Okrutno – zbog nepostojanja zamisli u organizaciji najviše trpe oni pojedinci koji rade

Rastrošno – jer nije moguće ako poslovi nisu jasno podijeljeni po crti funkcionalne specijalizacije obučiti nove ljude da preuzmu položaje onih koji su promaknuti, dali ostavku ili otišli u mirovinu

IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U ORGANIZACIJI POMOĆU PLANIRANJA

Neefikasno – jer će upravljanje koje se ne temelji na načelima biti temeljeno na osobama uz time uzrokovanu pojavu kompanijskog politikanstva ( stroj neće raditi glatko ako su pri njegovu stvaranju zanemarena temeljna načela strojarstva )

Planiranje idealnog

planiranje potiče potraga za idealnom organizacijom koja odražava ciljeve u danim uvjetima

u potrazi potrebno predočiti grafikonom glavne linije organizacije, uzeti u obzir organizacijsku filozofiju menadžera i u glavnim crtama prikazati odnose ovlasti koje iz toga proizlaze

Planiranje idealnog

konačni oblik koji se stvori rijetko ostaje nepromijenjen te je u pravilu nužno preoblikovati idealni plan

idealni organizacijski plan tvori standard s kojim vođe uspoređuju trenutačnu strukturu da bi znali koje promjene treba izvršiti

Planiranje idealnog

organizator mora uvijek paziti da ga ne zaslijepe popularne ideje

načela organiziranja imaju opću primjenu

organizacijska struktura treba biti “skrojena po mjeri”

Prilagođavanje ljudskom čimbeniku

ukoliko kadrovi ne odgovaraju, jedino je rješenje modificirati strukturu prema mogućnostima, stavovima i ograničenjima pojedinaca

prvenstveno se organizira s obzirom na ciljeve koje treba postići i aktivnosti koje treba preuzeti

Prednost organizacijskog planiranja

planiranje organizacijske strukture olakšava utvrđivanje budućih kadrovskih potreba i neophodnih programa obuke

organizacijsko planiranje može razotkriti slabosti

Izbjegavanje organizacijske nefleksibilnosti

temeljna prednost organizacijskog planiranja

sposobnost prilagođavanja promjenjivom okruženju i snalaženje u nepredvidivim okolnostima

Znaci nefleksibilnosti

organizacijski obrazac koji više nije prikladan vremenu, okružnu ili regionalnu organiziranost koja bi se mogla bilo ukinuti bilo proširiti zahvaljujući poboljšanim komunikacijama ili strukturu previše centraliziranu koja bi se proširila pa joj je potrebna decentralizacija

Izbjegavanje nefleksibilnosti putem reorganizacije

reorganizacija je odgovor na promjene u okruženjureorganizacija može biti uzrokovana vidnim nedostacima postojeće strukturenedostaci nastaju zbog organizacijskih slabosti, a mogu biti i zbog nedoraslosti menadžera

Potreba za ponovnim prilagođavanjem i promjenama

postoji potreba za umjerenim i neprekidnim ponovnim prilagođavanjem već i zbog toga da struktura ne bi postala stagnirajuća.

ljudi koji su navikli na promjene obično ih prihvaćaju bez frustracije i gubitka morala

kompanija koja stalno provodi veće reorganizacije mogla bi oslabiti moral zaposlenika

UTJECAJ FLEKSIBILNOSTI I POVEĆANJE UČINKOVITOSTI

SLUŽBENOG RADA NA ORGANIZACIJU

RAZUMJEVANJE ODNOSA OVLASTI

Problem linijskog i službovnog iziskuje veliku vještinu upravljanja, pažljivo pridržavanje načela i strpljivo podučavanje osoblja.

Linijsko i službovno su odnosi ovlasti; radna mjesta sadržavaju elemente jednog i drugog.

Linijski odnos uključuje donošenje odluka i djelovanje u skladu sa njima.

Službovni odnos podrazumjeva pravo pomaganja i savjetovanja.

POTREBA DA LINIJSKO SLUŠA SLUŽBOVNO

Službovni pomoćnici trebaju nuditi prijedloge da bi pomogli a ne da bi naškodili ili kritizirali.Linijski rukovoditelji ne trebaju čuvati svoje ovlasti i ne trebaju odbijati potrebnu pomoć.Linijske menadžere treba poticati ili zahtijevati od njih da se savjetuju sa službama.Dobra je praksa da linijsko sluša službovno.

STALNO INFORMIRANJE SLUŽBI

Stručnjaci trebaju davati preporuke utemeljene na potpunom razmatranju problema kako bi menadžer mogao prihvatiti ili odbiti prijedlog bez daljnjeg proučavanja.

Daju informacije o specifičnim problemima.

Prikupljaju i analiziraju informacije.

RAD SLUŽBI KAO NAČIN ORGANIZACIJSKOG ŽIVOTA

Odgovornost službi je da razviju i održe klimu dobrih odnosa.

Pridonijeti da linijski menadžeri dobro obavljaju svoj posao.

Ljude navodi na suradnju, stječe i održava povjerenje.

Umanjuju svoju važnost, a uzdižu uspjehe osoba kojima pomažu.

IZBJEGAVANJE SUKOBA PROČIŠĆAVANJEM

ORGANIZACIJSKE KULTURE I POSTIZANJE DA ZAPOSLENICI RAZUMIJU ORGANIZIRANJE

IZBJEGAVANJE SUKOBA PROČIŠĆAVANJEM ORGANIZACIJSKE KULTURE I POSTIZANJE DA ZAPOSLENICI RAZUMIJU ORGANIZIRANJE

da bi se izbjegli sukobi mora postojati hijerarhija s jasno naglašenim pravima i obvezamaza svako radno mjesto mora postojati precizan opis poslova, tako se izbjegava sukob, a povećava učinkovitost radaizrađuju se organizacijski grafikoni koji definiraju strukturu organizacije

IZBJEGAVANJE SUKOBA PROČIŠĆAVANJEM ORGANIZACIJSKE KULTURE I POSTIZANJE DA ZAPOSLENICI RAZUMIJU ORGANIZIRANJE

opis položaja svakog zaposlenog treba biti jasno definiran i svi trebaju poznavati organizaciju svoje ustanove

organizacija može biti formalna i neformalna

važan element neformalnog protoka informacija su glasine

neformalna organizacija pruža određenu povezanost među članovima kolektiva

PROMICANJE PRIKLADNE ORGANIZACIJSKE KULTURE

ORGANIZACIJSKA KULTURA I PRAKSA MANAGEMENTA

OKRUŽENJE A OKRUŽENJE B

PLANIRANJE

Ciljevi se postavljaju autokratski.

Odlučivanje je centralizirano.

Ovlasti su decentralizirane.

Odlučivanje je decentralizirano .

ORGANIZIRANJE

Ovlasti su centralizirane.

Ovlasti su usko određene.

Ovlasti su decentralizirane.

Ovlasti su široko određene.

ORGANIZACIJSKA KULTURA I PRAKSA MANAGEMENTA

OKRUŽENJE A OKRUŽENJE B

KADROVSKO POPUNJAVANJE

Ljudi se odabiru na temelju prijateljstva.

Obuka za usko određena područja.

Ljudi se odabiru na temelju kriterija radne uspješnosti.

Obuka iz mnogih funkcionalnih područja.

VOĐENJE

Menadžeri provode direktivno vodstvo.

Tijek komunikacije je odozgo prema dolje.

Menadžeri provode participativno vodstvo.

Tijek komunikacije je odozgo prema dolje, odozdo prema gore, vodoravan i dijagonalan.

ORGANIZACIJSKA KULTURA I PRAKSA MANAGEMENTA

OKRUŽENJE A OKRUŽENJE B

KONTROLIRANJE

Nadređeni provode strogu kontrolu.

U središtu su financijski kriteriji.

Znatna je mjera samokontrole.

U središtu su višestruki kriteriji.

Većina bi odabrala organizaciju koja ima okruženje B, jer Većina bi odabrala organizaciju koja ima okruženje B, jer pojedinac sudjeluje u procesu odlučivanja, ocjenjuje se pojedinac sudjeluje u procesu odlučivanja, ocjenjuje se njegova radne uspješnost, u velikoj mjeri sam sebe njegova radne uspješnost, u velikoj mjeri sam sebe kontrolirakontrolira

DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

KULTURA – opći obrazac ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika

uključuje učenje i prenošenje znanja tijekom nekog vremena, što znači da je organizacijska kultura stabilna i ne mijenja se brzo

Kultura određuje ton kompanije, te se najčešće iz parola vidi koji je cilj kompanije

Primjeri: General Electric, KLM, IBM, Polaroid......

UTJECAJ VOĐE NA ORGANIZACIJSKU KULTURU

Vrijednosti top menadžera utječu na usmjerenost tvrtke, a vrijednosti su uvjerenja koja usmjeravaju akcije i ponašanje zaposlenih pri postizanju ciljeva organizacije

Vođe kompanija koji rukovode vrijednostima motiviraju zaposlene, čine kompaniju posebnom, te su simbol za vanjsko okruženje

Primjeri: Edwin Land – Polaroid

Mijenjanje kulture traje dugo (5-10 godina) što zahtijeva mijenjanje vrijednosti, simbola, ponašanja

NEIZVJESNOST U ORGANIZIRANJU

Učinkovito organiziranje

učinkovito organiziranje

organizirani poduhvat _

cilj (promjenjivo unutarnje i vanjsko okruženje)

Učinkovito organiziranje ( ovisnost o situaciji )

Učinkovito organiziranje ovisi o specifičnim zahtjevima situacije

organizacija

okolina

Organizacija

previše i premalo organiziranostinepravilno planiranjenedovoljno razjašnjeni odnosinedovoljno delegiranje ovlasti izostanak ravnoteže pri delegiranjudavanje ovlasti bez postizanja odgovornostipripisivanje odgovornosti onima kojima nisu

dane ovlastivišestruka podređenost

Organizacija

organizacijske slabosti preširoki rasponi upravljanja nepostojanje jedinstvene politikesporo donošenje odlukaneuspjeh u postizanju ciljevaneuspjeh u obavljanju aktivnosti u

predviđenom rokupreveliki troškovi ili raspad financijske

kontrole

Okolina

stabilna

nestabilna

složena

jednostavna

okolina brzih promjena

Kontigencijska ili situacijska teorija

T.Burns; G.M. Stalker- pojmovna shema

dva sustava prakse upravljanja

mehanicistički sustav organski sustav

Mehanicistički sustav menađmenta ( Burns,Stalker )Stabilna organizacijska okruženja

specijalizirano diferenciranje zadataka

zaposleni svoje zadatke vide zasebno u odnosu na zadatke cijelog poduzeća

precizno određena prava i obaveze

hijerarhijska struktura

okomita interakcija nadređenih i podređenih

Organski sustav menađmenta ( Burns, Stalker )

Nestabilni i promjenjivi uvjeti

pojedinačni rad ( poznavanje zadataka cijelog poduzeća )

neprekidno redefiniranje zadataka u uzajamnom djelovanju s ostalima

vodoravna interakcija

uzajamno svjetovanje

Zdravstvene organizacije

dio ekonomskog tržišta

donose profit donose gubitak

Zdravstvene ustanove( utjecaji unutar organizacije ) zdravstvena skrb se provodi ovisno o potrebama bolesnika ( klijenata )bolesnik ( klijent ) je izvor kontrolerazmjena informacija, znanjadonošenje odluka na temelju prikupljenih podatakasigurnost bolesnikatransparentnost suradnja između članova tima

Zdravstvene ustanove ( utjecaji unutar organizacije )

vodstvo zdravstvene ustanove

kadrovska struktura

educiranost osoblja

kohezivnost , timski rad

istraživački poduhvati

financijska situacija

kadrovska politika

tehnologija

Zdravstvene ustanove ( vanjski utjecaji )

zakonske odredbe

ekonomska situacija

politička situacija

utjecaj znanosti i tehnologije

javno-zdravstveni problemi

Usluga - kupci ( klijenti )

Sustavno praćenje zadovoljstva kupaca ( klijenata )

glavni čimbenik razlikovanja

konkurentnost

zahtjevnost kupaca ( klijenta )

ZAKLJUČAK

Učinkovito organiziranje uključuje: poštivanje osnovnih načela organizacije poštivanje organizacijske kulture,općih obrazaca ponašanja,zajedničkih uvjerenja i vrijednosti, izbjegavanja pogrešaka u organiziranju , nepravilnog planiranja ,nedovoljno razjašnjenih odnosa bez jasno definiranih ovlasti i odgovornosti uz promicanje prikladne organizacijske kulture i prilagođavanje postojećoj situaciji.

Literatura:

• Sikavica p.,Bebek B., i sur., Poslovno odlučivanje. Zagreb: Informator, 1999.

• Buble, Marin., Osnove menađmenta. Zagreb:Sinergija, 2006.

• RutkowskiB., Managing for productivity in nursing.Maryland: Aspen Publishers,1998.

Zahvaljujemo na pažnji