1

TUGAS SEBELUM UAS

Dosen : Prof. Dr. Ir. Hapzi Ali, CMA

SWOT ANALISIS Pada PT. PT. Ultrajaya Milk Industry Tbk

DISUSUN OLEH :

MAYA DWI INDRAWATI

(55117110048)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS MERCUBUANA-JAKARTA

TAHUN 2018

2

ABSTRAK

Analisis manajemen strategis pada PT. Ultrajaya diukur dengan strategi matriks

termasuk Boston Consulting Group Matrix, Matriks SWOT, Matriks Ruang dan Matriks

QSPM. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui implementasi strategi pada PT. Ultrajaya.

Berdasarkan perhitungan matrik, PT.Ultrajaya berada dalam posisi pemimpin pasar dengan

inovasi, peningkatan dan pembelajaran di setiap bidang, sehingga mempengaruhi nilai

perusahaan dengan penciptaan produk baru, memberikan nilai lebih bagi pelanggan dan

efisiensi secara terus menerus sehingga perusahaan dapat melakukan penetrasi pasar yang

lebih luas untuk meningkatkan pendapatan dan margin tahunan.

PT. Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk. adalah perusahaan yang berasal

dari bisnis keluarga. Perusahaan ini dimulai sejak awal 1960-an yang dari tahun ke tahun terus

berkembang dan kini telah menjadi salah satu perusahaan terkemuka di industri makanan dan

minuman di Indonesia. Pada 2012, tingkat pertumbuhan ekonomi Indonesia adalah > 6%,

sehingga pendapatan dan daya beli yang diharapkan akan terus meningkat.

Gaya hidup sehat mulai tumbuh di komunitas kita karena pendidikan dilakukan baik oleh

pemerintah maupun sektor swasta. Dengan kondisi yang dijelaskan di atas diharapkan

konsumsi susu di masyarakat Indonesia akan meningkat, sehingga pasar susu dalam 10 tahun

ke depan diperkirakan akan tumbuh 8% per tahun, dan pasar susu UHT akan tumbuh sekitar

20% untuk 5 tahun ke depan secara kumulatif.

I. INTRODUCTION

PT. Ultrajaya Milk Industry Tbk dimulai dari pabrik susu rumahan pada tahun 1958

di Bandung - Jawa Barat. Perusahaan multinasional yang memproduksi minuman yang

bermarkas di Padalarang, Kab. Bandung, Indonesia. Beralamat di Jln. Raya Cimareme 131,

Padalarang, Kab. Bandung. Perusahaan ini awalnya merupakan industri rumah tangga,

kemudian menjadi suatu entitas perseroan terbatas pada tahun 1971.PT Ultrajaya melebarkan

sayap bisnisnya menjadi PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company.Perusahaan ini

merupakan pioner di bidang industri minuman dalam kemasan di Indonesia, dan sekarang

memiliki mesin pemroses minuman tercanggih se-Asia Tenggara.

Pada awalnya perusahaan yg berawal dari sebuah rumah di Jln. Tamblong Dalam,

Bandung, ini hanya memproduksi susu. Namun seiring perkembangannya, dia juga

memproduksi juice dalam kemasan bermerek Buavita dan Gogo serta memproduksi Teh

Kotak, Sari Asem Asli dan Sari Kacang Ijo. Sejak tahun 2008 merek Buavita dan Gogo dibeli

oleh PT. Unilever Indonesia Tbk. sehingga PT. Ultrajaya Milk Industry Tbk. bisa kembali ke

bisnis utamanya, yaitu produksi susu. Perusahaan yang didirikan oleh Ahmad Prawirawidjaja

ini, seorang pengusaha Tionghoa yg sudah bermukim di Bandung, sekarang dikomandani

oleh generasi kedua, yaitu Sabana Prawirawidjaja, dan siap-siap diteruskan kepada generasi

ketiga, Samudera Prawirawidjaja.

Dan hingga kini, brand unggulan, UltraMilk, masih tetap unggul di antara segmen

susu cair. Lahan peternakan berlokasi di tengan lahan perkebunan di dataran tinggi Bandung,

dimana tersedia sumber daya alam alami berkualitas baik, sebagai bahan baku produk kami.

Kesegaran bahan baku serta semua nutrisi yang terkandung di dalamnya kemudian kami

proses dengan teknologi Ultra High Temperature ( UHT ) digabungan dengan teknologi

pengemasan aseptik.

3

Kini, hampir 90% total produksi, kami distribusikan ke seluruh konsumen di seluruh

pelosok Indonesai, sementara kurang lebih 10% produksi, kami ekspor ke beberapa negara di

Benua Asia, Eropa, Timur Tengah, Australia, dan Amerika.

2. Struktur Perusahaan

3. Visi dan Misi

Visi

Menjadi perusahaan industri makanan dan minuman yang terbaik dan terbesar di

Indonesia, dengan senantiasa mengutamakan kepuasan konsumen, dan menjungjung tinggi

kepercayaan para pemegang saham serta mitra kerja perusahaan.

Misi

Menjalankan usaha yang dilandasi dengan kepekaan yang tinggi untuk senantiasa

berorientasi kepada pasar atau konsumen, dan kepekaan serta kepedulian untuk senantiasa

memperhatikan lingkungan yang dilakukan secara optimal agar dapat memberikan nilai

tambah sebagai wujud pertanggung jawaban kepada pemegang saham.

4

4. Bidang Usaha Perusahaan

Kegiatan usaha utama Perseroan, berdasarkan Anggaran Dasar Perseroan yang

terakhir, adalah bidang industry makanan dan minuman, dan bidang perdagangan.

Di kelompok minuman, Perseroan memproduksi rupa-rupa jenis minuman seperti

minuman susu cair, minuman untuk kesehatan dan minuman tradisional. Perseroan

memiliki mesin-mesin pengolahan untuk masing-masing jenis produk minuman tersebut.

Pengolahan dilakukan dengan menggunakan teknologi UHT (Ultra High

Temperature), yaitu proses pemanasan dengan suhu 140 derajat celcius dalam waktu 3-4

detik. Dengan teknologi pengolahan UHT ini maka produk-produk minuman menjadi steril

karena seluruh bakteri-bakteri yang ada, baik bakteri yang menimbulkan penyakit maupun

bakteri yang merusak minuman, menjadi terbunuh. Di sisi lain, proses UHT ini tidak akan

merusak atau mengurangi secara berlebihan nutrisi dan vitamin yang terkandung didalam

minuman.

Selanjutnya produk minuman yang sudah steril ini dikemas dalam kemasan karton

antiseptic yang steril, sehingga produk minuman tersebut bisa tahan lama tanpa harus

menambahkan bahan pengawet. Ultrajaya memiliki mesin kemasan dengan volume 125

ml, 250 ml, 250 ml, 300 ml, 500 ml, dan 1000 ml.

Di bidang makan makanan Ultrajaya memproduksi susu bubuk dan susu kental manis,

Ultrajaya juga memproduksi konsentrat buah-buahan tropis.

Tujuan

Adapun tujuan penulisan untuk memenuhi tugas sebelum UAS mata kuliah

Manajemen Strategis. Maksud penulisan ini adalah :

1. Untuk mengetahui External Factor Evaluation (EFE ) Matrik dan Internal Factor

Evaluation (IFE) Matrik PT. Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk

2. Untuk mengetahui Analisis SWOT PT. Ultrajaya Milk Industry & Trading Company

Tbk

3. Untuk mengetahui Competitive Profile matrix (CPM) PT. Ultrajaya Milk Industry &

Trading Company Tbk

4. Untuk mengetahui Space Matrik PT. Ultrajaya Milk Industry & Trading Company

Tbk

5. Untuk mengetahui matrik QSPM pada PT. Ultrajaya Milk Industry & Trading

Company Tbk

II. Literature Review

Manajemen strategis adalah bidang ilmu manajemen perusahaan secara keseluruhan,

di mana ada serangkaian tindakan dan keputusan manajerial dalam menentukan kinerja untuk

jangka panjang. Fred R David (2009: 5) "Manajemen strategis adalah seni dan sains untuk

merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi keputusan yang memungkinkan organisasi

lintas fungsional mencapai tujuan." Menurut Bambang Hariadi (2003: 3) berpendapat bahwa

"Manajemen strategis adalah proses sistematis yang dirancang oleh manajemen untuk

merumuskan strategi, melaksanakan strategi dan mengevaluasi strategi untuk memberikan

nilai terbaik kepada pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.

Kerangka analisis perumusan strategi oleh Fred R. David (2009: 323) sebagai berikut:

5

Sebuah.

a. Tahap input, terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi

Faktor Internal (IFE), dan Matriks Profil Kompetitif (CPM).

b. Tahap pencocokan, terdiri dari Matriks Strength, Weakness, Opportunity and Threat

(SWOT / TOWS), Matriks SPACE, Matriks Boston Consulting Group (BCG),

Matriks Internal Eksternal (IE) dan Matriks Grand Strategy

c. Tahapan keputusan yang terdiri dari Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

I. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks EFE dibuat untuk menilai respon perusahaan terhadap kondisi

eksternalnya. Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-

Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan.

Menurut David (2006, p131), matriks EFE membuat ahli strategi meringkas dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintah, hukum, dan persaingan.

II. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix.

Matriks IFE dibuat untuk melihat kuat / lemahnya kondisi internal suatu

perusahaan.

Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal

(Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan.

Menurut David (Manajemen Strategik, 2006, p169), Matriks IFE meringkas dan

mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fugsional dari suatu

usaha dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi

hubungan di antara bidang-bidang ini

III. Analisis SWOT

1. Pengertian analisis SWOT

SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk

mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities),

dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor

itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan

threats). SWOT akan lebih baik dibahas dengan menggunakan tabel yang dibuat

dalam kertas besar, sehingga dapat dianalisis dengan baik hubungan dari setiap aspek.

Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau

proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang

tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara

menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya,

kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, di mana aplikasinya adalah

bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari

peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses)

yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada,

selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats)

6

yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses)

yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah

ancaman baru.

2. 4 (empat) komponen analisis SWOT, yaitu :

a. Strenght (S)

Yaitu analisis kekuatan, situasi ataupun kondisi yang merupakan kekuatan dari

suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini. Yang perlu di lakukan di dalam analisis

ini adalah setiap perusahaan atau organisasi perlu menilai kekuatan-kekuatan dan

kelemahan di bandingkan dengan para pesaingnya. Misalnya jika kekuatan perusahaan

tersebut unggul di dalam teknologinya, maka keunggulan itu dapat di manfaatkan untuk

mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan juga kualitas yang

lebih maju.

b. Weaknesses (W)

Yaitu analisi kelemahan, situasi ataupun kondisi yang merupakan kelemahan dari

suatu organisasi atau perusahaan pada saat ini. Merupakan cara menganalisis kelemahan

di dalam sebuah perusahaan ataupun organisasi yang menjadi kendala yang serius

dalam kemajuan suatu perusahaan atau organisasi.

c. Opportunity (O)

Yaitu analisis peluang, situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar suatu

organisasi atau perusahaan dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi

dimasa depan. Cara ini adalah untuk mencari peluang ataupun terobosan yang

memungkinkan suatu perusahaan ataupun organisasi bisa berkembang di masa yang

akan depan atau masa yang akan datang.

d. Threats (T)

Yaitu analisis ancaman, cara menganalisis tantangan atau ancaman yang harus

dihadapi oleh suatu perusahaan ataupun organisasi untuk menghadapi berbagai macam

faktor lingkungan yang tidak menguntungkan pada suatu perusahaan atau organisasi

yang menyebabkan kemunduran. Jika tidak segera di atasi, ancaman tersebut akan

menjadi penghalang bagi suatu usaha yang bersangkutan baik di masa sekarang maupun

masa yang akan datang.

3. SWOT Matrix

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para

manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang),

strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT

(kelemahan ancaman).

7

Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari

peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada

dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari

berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar,

maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.

Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha

menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil

keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi

perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang

tersebut.

Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau

mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang

kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan

internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi

berbagai ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang

membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus

berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut

atau memilih likuidasi.

Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis

tersebut memiliki bebrapa keterbatasan.

Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks

itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat

diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada

keunggulan kompetitif.

Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh

waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa

melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur

ceritanya.

Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada

satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi.

Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak

ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.

4. Manfaat analsis SWOT

Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yangg paling dasar,

yang bermanfaat untuk melihat suatu topik ataupun suatu permasalahan dari 4 empat sisi

yang berbeda. Hasil dari analisa biasanya berupa arahan ataupun rekomendasi untuk

mempertahankan kekuatan dan untuk menambah keuntungan dari segi peluang yang ada,

8

sambil mengurangi kekurangan dan juga menghindari ancaman. Jika digunakan dengan

benar, analisis ini akan membantu untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat

selama ini. Dari pembahasan diatas tadi, analisis SWOT merupakan instrumen yang

bermanfaat dalam melakukan analisis strategi. Analisis ini berperan sebagai alat untuk

meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam suatu perusahaan atau organisasi serta

menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi.

III. Competitive Profile Matrix - CPM

CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk mengidentifikasi

kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis

perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan. CPM menunjukkan gambaran

yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka.

Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang

diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi

sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa

dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal.

a. Komponen Competitive Profile Matrix—CPM

Matriks Profil Kompetitif terdiri dari komponen-komponen berikut ini:

1. Critical Success Factors

Critical Success Factors atau faktor penentu keberhasilan, merupakan faktor-faktor

terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi . Faktor-faktor tersebut

digambarkan secara luas tanpa memasukkan data yang spesifik dan faktual. Faktor-

faktor tersebut diambil setelah dilakukan analisis yang mendalam mengenai kondisi

eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Ini dilakukan karena dalam

lingkungan eksternal dan internal, banyak faktor yang secara nyata memberikan

dampak baik dan buruk bagi perusahaan. Critical Success Factors yang memiliki

peringkat lebih tinggi dibanding pesaingnya menunjukkan bahwa strategi perusahaan

terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan tersebut telah berhasil dengan baik, atau

dalam kata lain merupakan kekuatan perusahaan. Sedangkan peringkat yang lebih

rendah berarti startegi perusahaan dalam mendukung faktor-faktor tersebut masih

kurang, atau dengan kata lain menjadi kelemahan perusahaan.

2. Rating/Peringkat

Rating/peringkat dalam CPM menunjukkan tanggapan atau respons perusahaan

terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan. Rating tertinggi menunjukkan bahwa

perusahaan dengan baik mampu mesrespons faktor penentu keberhasilan dan hal ini

menunjukkan kekuatan utama perusahaan. Kisaran peringkat diberikan antara 1,0 –

4,0 dan dapat diterapkan pada setiap faktor. Ada beberapa poin penting yang terkait

dengan pemberian rating di CPM, antara lain:

9

1. Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor.

2. Respon perusahaan yang kurang terhadap critical success factor diwakili oleh 1.

Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan utama perusahaan.

3. Respon rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 2. Hal ini

menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan minor perusahaan.

4. Respon diatas rata-rata terhadap critical success factor diwakili oleh 3. Hal ini

menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan minor perusahaan.

5. Respon perusahaan yang superior terhadap critical success factor diwakili oleh 4.

Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan utama perusahaan.

6. Weighted (bobot)

Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk menjadi penentu

kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot berkisar dari 0,0 yang berarti tidak penting

dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari semua bobot dari faktor-faktor yang dianalisis

harus sama dengan 1,0.

1. Weighted Score (Nilai Tertimbang).

Nilai tertimbang adalah hasil yang dicapai setelah masing-masing bobot masing-

masing faktor denga peringkatnya.

2. Total Weighted Score (Jumlah Nilai Tertimbang)

Jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan total nilai tertimbang. Nilai akhir

dari jumlah nilai tertimbang harus berada di antara rentang 1.0 (rendah) untuk 4.0

(tinggi). Rata-rata total nilai tertimbang untuk CPM adalah 2,5, dimana setiap

perusahaan dengan total nilai tertimbang berada di bawah 2,5 dapat dikatakan dalam

posisi yang lemah. Perusahaan dengan total nilai tertimbang lebih tinggi adalah 2,5

maka dianggap memiliki posisi yang kuat. Dimensi lain dalam CPM adalah

perusahaan dengan jumlah nilai tertimbang yang paling tinggi dianggap sebagai

pemenang di antara para pesaing. Namun meski demikian, angka-angka total nilai

tertimbang hanyalah menggambarkan kekuatan relatif perusahaan-perusahaan yang

dibandingkan, bukan dengan tujuan untuk mendapatkan angka tertentu tetapi lebih

kepada asimilasi dan evaluasi informasi dalam cara yang mempunyai arti yang dapat

membantu pengambilan keputusan.

b. Manfaat Competitive Profile Matrix—CPM

Berikut disajikan manfaat-manfaat dari CPM:

1. Mencari dan mengidentifikasikan critical success factor.

2. Mengidentifikasi pesaing langsung/pesaing utama.

3. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan

perusahaan/organisasi.

4. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan pesaing.

5. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area-area yang

memerlukan perhatian lebih.

6. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya-upaya perbaikan.

10

IV. SPACE Matrix

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action

Evaluation) yang disebut dengan Matriks SPACE

Matriks SPACE merupakan salah satu alat pencocokan dalam kerangka analitis

perumusan strategi.

Matriks SPACE membentuk empat kuadran yang menunjukkan strategi yang paling

sesuai untuk perusahaan sampel, apakah agresif, konservatif, defensif atau kompetitif.

Sumbu-sumbu pada Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal: kekuatan

finansial (financial strength―FS) dan keunggulan kompetitif (competitive

advantage―CA), dan dua dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental

stability―ES) dan kekuatan industri (industry strength―IS). Keempat dimensi tersebut

merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi (David,

2011).

Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing

dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu Matriks SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya

dimasukkan di dalam Matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika

membangun Matriks SPACE. Seperti halnya Matriks SWOT, demikian juga Matriks

SPACE perlu disesuaikan dengan kondisi perusahaan yang sedang dikaji dan didasarkan

pada sebanyak mungkin informasi faktual.

Berikut langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE:

1. Tentukan serangkaian variabel yang menunjukkan kekuatan finansial (FS),

keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).

2. Nilai dari variabel-variabel tersebut menggunakan skala tertentu, dalam kasus ini dari

skala 1 (paling buruk) sampai 7 (paling baik) untuk FS dan IS. Kemudian skala -6

(paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Untuk sumbu FS dan CA,

buatlah perbandingan dengan pesaing. Untuk sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan

dengan industri lain.

3. Hitunglah nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang

Anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan

jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.

4. Jumlahkan nilai rata-rata CA dan IS, dan petakan hasilnya pada sumbu X (CA dan IS).

Jumlahkan nilai rata-rata FS dan ES, dan petakan hasilnya pada sumbu Y (FS dan ES).

Petakan perpotongan kedua titik sumbu X dan sumbu Y (yang baru) tersebut.

5. Gambarkan arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah

panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif,

konservatif, kompetitif, atau defensif.

6. Beberapa profil strategi bisa dihasilkan dari analisis SPACE seperti yang ditunjukkan

pada gambar di bawah ini. Arah vektor yang terkait dengan setiap profil menunjukkan

jenis strategi yang seharusnya dijalankan: agresif, konservatif, kompetitif, atau

defensif.

11

Profil Strat dari Matriks SPACE

egi

Ketika arah vektor terletak di kuadran agresif, berarti perusahaan tersebut berada dalam posisi

yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk

(1) menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal,

(2) mengatasi kelemahan internal, dan

(3) menghindari beragam ancaman eksternal. Oleh karenanya, strategi

penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi

horizontal, diversifikasi, atau kombinasi kesemuanya itu menjadi pilihan yang masuk akal,

tergantung pada situasi khusus yang dihadapi oleh perusahaan.

Arah vektor yang muncul di kuadran konservatif mengindikasikan agar perusahaan tetap

berpegang pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil risiko yang terlalu besar. Strategi

konservatif meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan atau

diversifikasi terkait.

Arah vektor yang terletak di kuadran defensif mengindikasikan agar perusahaan berfokus

pada usaha untuk mengatasi kelemahan internal di samping menghindari ancaman eksternal.

Strategi defensif dapat berupa penciutan, divestasi, likuidasi, dan atau diversifikasi terkait.

Terakhir, arah vektor yang terletak di kuadran kompetitif mengindikasikan bahwa perusahaan

berada pada situasi kompetitif dan strateginya adalah integrasi ke belakang, integrasi ke

depan, dan integrasi horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; dan atau

pengembangan produk.

12

V. Matriks QSPM

QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan

digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternative-alternatif strategi yang ada. Perhitungan

QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks internal ekternal, serta alaternatif strategi

pada tahap pencocokan.

Pada kerangka perumusan strategi komprehensif QSPM menggunakan input

dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk menentukan secara

objektif di antara alternatif strategi. Yaitu, Matriks EFE SWOT, Matriks IFE, yang

membentuk Tahap 1, digabung dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE,

Matriks Grand Strategy, yang membentuk dalam Tahap 2, memberikan informasi yang

dibutuhkan untuk membuat QSPM ( Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan

penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor

keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat

analisis perumusan-strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.

III. METHODS

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif dan eksplanatif. Teknik

pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi literatur, yaitu

pengumpulan data dengan buku, jurnal, sumber daya internet, dan untuk memperoleh

informasi yang berkaitan dengan teori dan konsep yang terkait dengan analisis manajemen

strategis. Dalam penelitian ini, sumber data sekunder adalah studi pustaka, artikel, dan situs

web yang terkait dengan studi tentang data yang dipublikasikan.

IV. Result & Discussion

Input Stage

Tabel 1 : External Factor Evaluation (EFE) Matrix

No External Strategic Factor Quality Rating Score

Opportunity 1 Mempertahankan posisi sebagai

pemimpin dalam industri ini

0.075 9 0.675

2 Ultrajaya dapat memperoleh pangsa pasar lebih dari

55% di Indonesia dan internasional di masa depan

0.025 3 0.075

3 Menciptakan inovasi baru dengan rasa baru untuk

produk yang dapat bersaing dengan perusahaan lain

0.05 5 0.25

4 Menjadi sponsor acara sosial atau bertema kesehatan 0.025 3 0.075

5 Terus memperluas jaringan distribusi ke seluruh

penjuru Indonesia

0.05 6 0.3

6 Daya beli di Indonesia terus meningkat yang akan

mendorong konsumsi susu untuk nutrisi

0.075 7 0.525

7 Mendirikan komunitas Ultra mengkonsumsi susu 0.075 8 0.6

13

dengan kehadiran pemimpin kelompok di berbagai

kota

8 Menetapkan kedekatan strategi komunikasi dengan

konsumen di social media

0.05 5 0.25

9 Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap

kebutuhan produk minuman sehat yang akan

mendorong visi dan misi perusahaan prestasi

0.05 5 0.2

10 Kemungkinan akuisisi 0.0025 4 0.075

Total 0.5 3.025

No External Strategic Factor Quality Rating Score

Threat 1 Kebijakan pemerintah dengan tingkat pajak yang

tinggi

0.075 8 0.6

2 Munculnya pesaing lokal 0.075 9 0.675

3 Fluktuasi nilai tukar 0.05 6 0.3

4 Efek iklim terhadap bahan baku kualitas 0.025 4 0.1

5 Ganti pesaing produk darisusu cair hingga susu

bubuk

0.05 5 0.25

6 Globalisasi kawasan perdagangan bebas 0.075 7 0.525

7 Kenaikan harga BBM 0.05 5 0.25

8 Tingkat kesadaran di Indonesia yang rendah

dalam mengkonsumsi susu cair

0.05 5 0.25

9 Produk susu cair ke luar negeri ke Indonesia yang

memiliki citra merek yang tinggi

0.25 2 0.05

10 Kenaikan upah permintaan digawangi oleh

demo serikat pekerja

0.025 3 0.075

Total 0.5 3.075

External Factor Total Score 6.1

Table2: Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

No Internal Strategic Factor Quality Rating Score

Strength 1 Sumber daya Manusia yang kompeten dan terlatih

dengan baik

0.05 5 0.225

2 Produk harga kompetitif 0.05 4 0.2

3 Memiliki sistem distribusi jaringan

dan pangsa pasar besar

0.075 6 0.45

4 Citra merek yang kuat karena posisi sebagai

pemimpin pasar

0.075 9 0.675

5 Penjualan meningkat 0.025 3 0.075

6 Visi pemasaran terfokus 0.025 1 0.25

7 Pioneer dalam teknologi UHT dan

kemasan karton aseptik

0.075 7 0.525

8 Lokasi strategis karena terletak di

lokasi pasokan bahan baku

0.025 3 0.075

9 Loyalitas konsumen terhadap produk 0.075 8 0.6

10 Penelitian dan pengembangan intensif 0.025 2 0.05

Total 0.5 3.375

14

No Internal Strategic Factor Quality Rating Score

Weakness

1 Skala ekspor rendah 0.075 9 0.675

2 Ketersediaan bahan baku 0.05 5 0.25

3 Biaya produksi lebih tinggi 0.075 6 0.45

4 Kemasan produk kurang menarik 0.075 7 0.525

5 Kurang intensnya promosi oleh yang terkenal

selebriti endoser

0.05 4 0.2

6 Paket karton aseptik impor 0.075 8 0.6

7 CSR kurang dipromosikan dengan baik 0.025 3 0.075

8 Beasiswa hanya untuk area lokal 0.025 3 0.075

9 Perusahaan selektif dalam program kunjungan 0.025 3 0.075

10 Unggul hanya dalam produk susu cair 0.025 2 0.05

Total 0.5 2.975

Internal Factor Total Score 6.35

Tabel 3: Competitive Profile Matrix (CPM

Indicator Ultrajaya Indomilk Frisian Flag

Quality Rating Score Quality Rating Score Quality Rating Score

Reputasi

0.08 4 0.32 0.08 4 0.32 0.08 4 0.32

Budaya

0.08 4 0.32 0.06 3 0.18 0.06 3 0.18

Kompetensi

0.08 4 0.32 0.08 4 0.32 0.12 2 0.24

Harga

0.06 3 0.18 0.06 3 0.18 0.08 4 0.32

Packaging

0.12 2 0.24 0.06 3 0.18 0.12 2 0.24

Segmentasi Pasar

0.12 2 0.24 0.08 4 0.32 0.08 3 0.24

Volume penjualan 0.06 4 0.24 0.12 2 0.24 0.12 2 0.24

Analisis Rasio

Keuangan

0.08 4 0.32 0.08 4 0.32 0.06 3 0.18

Promosi

0.12 2 0.24 0.06 3 0.18 0.06 3 0.18

Teknologi

0.08 4 0.32 0.12 2 0.24 0.06 3 0.18

Rasa

0.06 3 0.18 0.08 4 0.32 0.08 4 0.32

Distribusi

0.06 3 0.18 0.12 2 0.24 0.08 4 0.32

Total 1 3.1 1 3.4 1 2.96

Berdasarkan Matriks CPM dapat disimpulkan bahwa PT. Ultrajaya masih bisa mendominasi

di banyak bidang karena PT. Ultrajaya adalah pelopor susu cair di Indonesia, sehingga citra

merek tertanam kuat untuk konsumen. Ini mengarah ke PT. Ultrajaya dapat menjadi

pemimpin pasar bila dibandingkan dengan PT.Indomilk dan Frisian Flag Indonesia.

15

Matching Stage

Matriks TOWS bertujuan untuk menentukan strategi yang efektif bagi PT. Ultrajaya, yang

didasarkan pada kekuatan dan kelemahan yang ada, untuk menghadapi peluan dan ancaman

yang datang.

SWOT/TOWS Matrix

Strenght (S) Weakness

SWOT/TOWS Strategy

Analysis

1. Sumber daya manusia yang

kompeten dan terlatih

2. Produk harga kompetitif

3. Memiliki sistem distribusi jaringan

dan pangsa pasar yang besar

4. Citra merek yang kuat karena

posisinya sebagai pemimpin pasar

5. Penjualan meningkat

6. Fokus pada visi pemasaran

7. Pioneer dalam teknologi UHT dan

kemasan karton aseptik

8. Lokasi strategis karena berada di

lokasi pasokan bahan baku

9. Loyalitas konsumen terhadap

produk

10. Intensif penelitian dan

Pengembangan

1. Skala ekspor rendah

2. pemesanan bahan baku

3. Produksi muatan lebih tinggi

4. Kemasan produk kurang menarik

5. Promosi yang kurang intens oleh

endoser selebriti terkenal

6. Kemasan karton aseptik yang

mengimpor

7. CSR kurang dipromosikan dengan

baik

8. Hanya beasiswa untuk area lokal

9. Perusahaan selektif dalam program

kunjungan

10. Unggul hanya dalam produk susu

cair

Opportunity (O) SO Strategy WO Strategy

1. Mempertahankan dan

mempertahankan

posisi sebagai

pemimpin dalam

industri ini

2. Ultrajaya dapat

memperoleh pangsa

pasar lebih dari 55%

di Indonesia dan

internasional di masa

depan

3. Menciptakan inovasi

baru dengan rasa

baru untuk produk

yang dapat bersaing

dengan perusahaan

lain

4. Menjadi sponsor

acara sosial atau

bertema kesehatan

5. Terus memperluas

jaringan distribusi ke

seluruh penjuru

Indonesia

6. Daya beli di

Indonesia terus

meningkat yang akan

mendorong konsumsi

susu untuk nutrisi

7. Membentuk

komunitas Ultra

1. Konsisten menawarkan

kualitas produk tertinggi (S1, O1),

(S4, O4), (S5, O5), (S7, O7) &

(S10, O10).

2. Dengan harga yang kompetitif dan

produk yang terjangkau untuk

konsumen dengan terus

memperhatikan kualitas produk, ini

akan memperluas pasar (S2, O2),

(SO3,O3) & (S9, O9).

1. Mencoba menaikkan skala ekspor

dari 10% menjadi 15-20% (W1, O1)

2. Harus menjaga ketersediaan bahan

baku di Indonesia

3. sesuai dengan target penjualan

untuk meraih pangsa pasar yang

besar (W2, O2), (W3, O3), (W4,

O4) & (W10, O10).

16

mengkonsumsi susu

dengan kehadiran

pemimpin kelompok

di berbagai kota

8. Menetapkan

communicatio n

kedekatan strategi

dengan konsumen di

media sosial

9. Meningkatnya

kesadaran

masyarakat terhadap

kebutuhan produk

minuman sehat yang

akan mendorong visi

dan pencapaian misi

perusahaan

10. Kemungkinan

Akuisisi

Threat (T) ST Strategy WT Strategy

1. Kebijakan

pemerintah dengan

tingkat pajak yang

tinggi

2. Munculnya pesaing

lokal

3. Fluktuasi nilai tukar

4. Efek iklim terhadap

kualitas bahan baku

Pengganti

5. pesaing produk

Subtitusi dari susu

cair ke susu bubuk

6. Globalisasi kawasan

perdagangan bebas

7. Naiknya harga BBM

8. Tingkat kesadaran di

Indonesia yang

rendah dalam

mengkonsumsi susu

cair

9. Produk susu cair ke

luar negeri ke

Indonesia yang

memiliki citra merek

yang tinggi

10. Menuntut kenaikan

upah yang digawangi

oleh demo serikat

pekerja

a. Sebuah. Perusahaan-perusahaan

besar memiliki pajak yang tinggi,

dengan meningkatnya devisa ke

negara itu mendukung pemerintah

mengangkat ekspor skala yang

lebih besar ((S1, T1).

b. Bersaing dengan harga terjangkau

dengan pesaing (S2, T2), (S6, T6).

c. Peningkatan ekspor dapat

meningkatkan laba dengan nilai

tukar (S3, T3).

d. Menjaga pasokan pasokan stok

Gambar Merek dan memelihara

kualitas dan ketersediaan (S4, T4),

(S7, T7) &(S10, T10).

e. Tanamkan dalam benak konsumen

bahwa susu alami lebih sehat

daripada susu bubuk (S5, T5), (S8,

T8).

a.Sebuah. ekspor dengan penjualan

untuk meningkatkan skala dunia,

meskipun negara penghasil susu untuk

bersaing (W1, T1).

b. Mempertahankan ketersediaan bahan

baku sehingga produk bisa

bersaing dengan

pesaing (W2, T2), (W7, T7).

c. Jangan mencoba mengimpor bahan

mentah (W3, T3), (W6, T6).

d. Buat atau kualitas produk susu dengan

menambahkan rasa, contoh: susu rasa

pisang atau teh susu (W4, T4), (W9, T9).

e. Iklankan produk oleh endoser selebriti

terkenal yang berisi pesan lebih baik

daripada minum susu bubuk (W5, T5),

(W8, T8), (W10, T10).

Berdasarkan analisis TOWS, dapat diketahui bahwa PT. Ultrajaya memiliki pangsa pasar

yang besar dan citra merek yang kuat bagi konsumen sebagai pelopor susu cair. Hal ini

menuntut perusahaan untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk karena

kurangnya persaingan dari dalam dan luar negeri yang begitu ketat sehingga membuat PT.

Ultrajaya harus menerapkan berbagai strategi, seperti: strategi bisnis hulu, strategi pemasaran

bisnis hilir, pengolahan strategi bisnis hilir, dan strategi fungsi dukungan.

17

SPACE Matrix

a. Internal Strategic Position

Financial Strenght Rating

Return On Invesment 4

Likuiditas 5

Modal kerja 4

Arus kas 5

Return On Equity 5

Total 23

Competitive Advantage Rating

Market Share -1

Kualitas Produk -1

Kesetiaan Pelanggan -2

Siklus Hidup Produk -2

Kontrol Atas Pemasok -3

Total -9

b. External Strategic Position

Environmental Stability Rating

Tekhnologi -2

Permintaan -2

Harga -2

Barrier -4

Tekanan Kompetitif -2

Total -12

Industry Stenght Rating

Growth Potential -1

Laba -1

Financial -2

Tekhnologi -2

-3

Total -9

Dari tabel posisi strategi internal dan eksternal dapat dihitung nilai rata-rata sebagai berikut:

FS 4,6

CA -1.8

ES -2,4

IS 3.8

18

Selanjutnya rata-rata akan diperoleh posisi koordinat pada sumbu X dan Y pada matriks

SPACE sebagai berikut

Dari perhitungan Strategis Internal (FS dan CA) dan Eksternal Strategis (ES dan IS), PT.

Ultrajaya memiliki posisi yang agresif. Maka itu, PT. Ultrajaya dapat menerapkan penetrasi

pasar, pengembangan produk, integrasi (maju, mundur atau horizontal), diversifikasi

(konsentris, horisontal, konglomerat).

C. Tahap Keputusan

QSPM Matrix

Alternative Strategy TOWS GE BCG SPACE GS COUNT

Forward Intergration - - - 2

Backward Integration 5

Horizontal Integration - 4

Product Development 5

Market Penetration - 4

Consentric

Diversification

- - - 2

Conglomerate

Diversification

- - - - - 0

Joint Venture - - - - - 0

Retrenchment - - - - - 0

Divestitute - - - - - 0

Liquidation - - - - - 0

19

Opsi strategis berdasarkan analisis QSPM di atas adalah sebagai berikut:

a. Bacward Integration

Dalam bisnis hulu, strategi ini ditujukan untuk keberlanjutan PT Ultrajaya yang memiliki

penentuan penuh terhadap kualitas produk. Mulai dari bahan mentah bekerja sama dengan

produsen susu dan memiliki saham di dalamnya untuk produk jadi, sistem kontrol kualitas

ketat diterapkan, tidak hanya produk, tetapi juga proses produksi dan penyimpanan.

b. Pengembangan produk

Mencapai kualitas produk yang sesuai dan spesifikasi pasar untuk membedakan produk

dan menjadi pemimpin pasar di pasar domestik

Perhitungan matriks QSPM sebagai berikut

Strength Quality Strategy 1 Strategy 2

AS TAS AS TAS

Sumber Daya Manusia yang kompeten dan

terlatih dengan baik 0.05 3 0.15 3 0.15

Harga produk yang kompetitif 0.05 2 0.1 3 0.15

Memiliki distribusi jaringan

sistem dan pangsa pasar besar 0.075 4 0.3 4 0.3

Citra merek yang kuat karena posisi

sebagai pemimpin pasar 0.075 4 0.3 4 0.3

Penjualan meningkat 0.025 1 0.025 2 0.05

Visi pemasaran terfokus 0.025 1 0.025 2 0.05

Pioneer dalam teknologi UHT dan

kemasan karton aseptik 0.075 4 0.3 4 0.3

Lokasi strategis karena terletak

di lokasi pasokan bahan baku 0.025 2 0.05 2 0.05

Loyalitas konsumen terhadap produk 0.075 4 0.3 4 0.3

Penelitian dan pengembangan intensif 0.025 1 0.025 3 0.075

Total 0.5 1.575 1.725

Weakness Quality Strategy 1 Strategy 2

AS TAS AS TAS

Skala ekspor rendah 0.075 3 0.225 3 0.225

Ketersediaan bahan baku 0.05 2 0.1 2 0.1

Biaya produksi Lebih Tinggi 0.075 3 0.225 3 0.225

Kemasan Produk Kurang menarik 0.075 3 0.225 4 0.3

Kurang intensnya promosi oleh orang terkenal selebriti endoser 0.05 1 0.05 2 0.1

Packaging dari impor karton antiseptik 0.075 3 0.225 3 0.225

CSR kurang dipromosikan dengan baik 0.025 1 0.025 2 0.05

Beasiswa hanya untuk area lokal 0.025 1 0.025 2 0.05

Perusahaan selektif dalam program kunjungan 0.025 1 0.025 2 0.05

Unggul hanya dalam produk susu cair 0.025 1 0.025 1 0.025

Total 0.5 1.15 1.35

Total IFE 2.725 3.075

20

Opportunity Quality Strategy 1 Strategy 2 AS TAS AS TAS

Mempertahankan posisi sebagai

pemimpin dalam industry ini

0.075

4

0.3

4

0.3

Ultrajaya dapat memperoleh pangsa

pasar lebih dari 55% di Indonesia dan

internasional di masa depan

0.025

2

0.05

2

0.05

Menciptakan inovasi baru dengan rasa

baru untuk produk yang dapat bersaing

dengan perusahaan lain

0.05

3

0.15

3

0.15

Menjadi sponsor acara social atau yang

bertemakan kesehatan

0.025 2 0.05 2 0.05

Terus memperluas jaringan distribusi ke

seluruh penjuru indonesia

0.05

3

0.15

3

0.15

Daya beli di Indonesia terus meningkat

yang akan mendorong konsumsi untuk

nutrisi

0.075

3

0.225

4

0.3

Mendirikan komunitas Ultra

mengkonsumsi susu dengan kehadiran

pemimpin kelompok di bebagai kota

0.075

4

0.3

4

0.3

Menetapkan kedekatan strategi

komunikasi dengan konsumen di social

Media

0.05

2

0.1

3

0.15

Meningkatnya kesadaran masyarakat

terhadap kebutuhan produk minuman

sehat yang akan mendorong visi dan misi

prestasi perusahaan

0.05

2

0.1

3

0.15

Kemungkinan Akuisisi 0.025 1 0.025 2 0.05

Total 0.5 1.45 1.65

21

Berdasarkan analisis QSPM didapat nilai 5,8 untuk strategi 1 dan 6.375 untuk strategi 2.

Dengan demikian dipertimbangkan untuk menerapkan strategi 2 untuk meningkatkan

pertumbuhan PT. Ultrajaya. Dengan menerapkan strategi yang dipilih 2, pengembangan

produk yang mencapai kualitas produk yang sesuai dan spesifikasi pasar poduk membedakan

dan menjadi pemimpin pasar di pasar domestik.

V. Conclussion

Berdasarkan analisis matriks yang telah dilakukan, implementasi manajemen strategis yang

komprehensif di PT. Ultrajaya sebagai berikut: PT. Ultrajaya pada perhitungan matriks ruang

dalam posisi Agresif, mampu menerapkan strategi 2 yaitu strategi pengembangan produk

untuk mencapai kualitas produk yang sesuai dan spesifikasi pasar untuk membedakan produk

dan menjadi pemimpin pasar di pasar domestik. Mendukung PT. Laju pertumbuhan ultrajaya

untuk menerapkan strategi "Pengembangan Produk" maka rekomendasi untuk melakukan

perusahaan sebagai berikut:

a. Sebuah. Dalam kategori produk dapat melakukan modifikasi terhadap pembuatan

produk baru

b. Dalam kategori STP (Segmenting, Targeting and Positioning), produksi dapat

diperluas ke semua usia

c. Dalam kategori penelitian dan pengembangan, produk dapat menambah rasa baru

Threat

Quality

Strategy 1 Strategy 2

AS TAS AS TAS

Kebijakan pemerintah dengan tingkat pajak yang tinggi

0.075 4 0.3 4 0.3

Munculnya pesaing lokal 0.075 4 0.3 4 0.3

Fluktuasi nilai tukar 0.05 3 0.15 3 0.15

Efek iklim terhadap kualitas bahan baku

0.025

2

0.05

2

0.05

Ganti produk pesaing dari susu cair hingga susu

bubuk

0.05

3

0.15

3

0.15

Globalisasi kawasan perdagangan bebas 0.075 4 0.3 4 0.3

Kenaikan harga BBM 0.05 3 0.15 3 0.15

Tingkat kesadaran di Indonesia yang rendah dalam mengkonsumsi susu cair

0.05

3

0.15

3

0.15

Produk susu cair dari luar negeri yang masuk ke

Indonesia memiliki citra merek yang tinggi

0.025

2

0.05

2

0.05

Kenaikan permintaan upah digawangi oleh demo serikat pekerja

0.025

1

0.025

2

0.05

Total 0.5 1.625 1.65

Total EFE 3.075 3.3

22

DAFTAR PUSTAKA

Rina Nurlaelasari, Marza Yopita, Acep Durahman, Corporate Strategic Management Analysis

of PT Ultrajaya Milk Industry and Trading Company Tbk, International Journal of Science

and Research (IJSR), ISSN :2319-7064

David, Fred R.” Strategic Management Manajemen Strategis konsep” Salemba empat.Jakarta

2009.

Jingga Suci, 2011, http://jinggasuci.blogspot.com/2011/07/matriks-evaluasi-faktor-

eksternal.html, diakses tanggal 0 juli 2018 pukul 1:50 wib