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Casos. Nro. 44Facultad de Administración y Ciencias Sociales

Universidad ORT UruguayAgosto de 2012ISSN 1688-9797

TSYA : Turjanski, Sartori & Asociados

Kramer, Enrique

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Últ.rev.: 16.08.2011

TSYA

Turjanski, Sartori & Asociados

El Ing. Gonzalo Rodríguez y Alejandra Rodríguez –Director Asociado y Responsable Comercial,

respectivamente, de la filial uruguaya de TSYA– estaban terminando una de las reuniones espontáneas que

mantenían habitualmente. Era una bonita tarde de fines de marzo de 2011. Pero la reunión no había sido

como las anteriores. En ésta, su conversación los había llevado a llegar a un grado de entusiasmo y de

preocupación como pocas antes. Por un lado, habían logrado identificar con más precisión el desafío que

enfrentaban; por otro, se formulaban muchas preguntas que no tenían fácil respuesta.

Todo giraba en relación a cómo implementarían la gestión comercial expansiva que estaban procurando que

la central de Argentina les encomendara realizar en toda América Latina. Gestión comercial expansiva era la

denominación que se daba en TSYA a la primera etapa del proceso comercial que la firma había definido

para sí misma. Esta etapa tenía como propósito identificar clientes, llegar a un entendimiento de sus

necesidades, y presentarle una propuesta conteniendo la metodología de trabajo y los honorarios

profesionales. Una vez que el cliente hubiera aceptado la propuesta, las siguientes etapas serían las de

Estudio de Factibilidad –entendida como las acciones orientadas a la organización y administración que

permitieran saber, sin avanzar en el diseño, si una obra era factible de ser llevada adelante desde su

localización, implantación y costo–; Diseño –que refiere a la solución conceptual–; el Proyecto Ejecutivo –

que documenta inequívocamente el diseño, apto para ser licitado y ejecutado por la empresa constructora–; y

finalmente la Dirección de Obra, etapa en la que se procuraba mantener la relación comercial con el cliente

de forma saludable durante la construcción del edificio y sus instalaciones.

Gonzalo y Alejandra –que no tenían ninguna relación de parentesco– estaban seguros de varias cosas: que la

empresa les podía ofrecer una fantástica oportunidad de desarrollo profesional; que TSYA era una

organización que disponía de una filosofía y una cultura proclive a la innovación que les permitía

experimentar sin ‘pasarles factura’ si cometían errores durante el proceso; y que estaban pisando un terreno

resbaladizo porque no había en TSYA una experiencia similar a la que estaban acometiendo. No tenían tan

claro cómo harían para lograr una agresiva gestión comercial expansiva que permitiera a TSYA crecer de

manera sostenida y relativamente rápida en los mercados de América Latina; tampoco estaban seguros de

cómo funcionaría la respuesta que el resto de la organización daría a los clientes que fueran conquistando,

teniendo en cuenta que las culturas y las prácticas profesionales de la industria de la construcción a lo largo y

ancho del continente ofrecían muchas diferencias y contrastes. _________________________________________________________________________________________________

Este caso fue preparado por el Prof. Enrique Kramer de Universidad ORT Uruguay para que sirviera como base para su

discusión en clase, más que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación gerencial.

Copyright 2011 Universidad ORT Uruguay

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Los entusiasmaba saber que estaban acometiendo un proceso que sería sólo la fase anterior a la que el Arq.

Jorge Turjanski, uno de los fundadores del estudio, había definido como el objetivo final: penetrar los

mercados más competitivos y rentables del mundo –Estados Unidos y Europa–, donde también competirían

con las empresas más grandes de la industria.

Historia y cultura de TSYA

El estudio de arquitectura había surgido en 1982 en Buenos Aires, Argentina. TSYA –tal como se denominó

la empresa más adelante– resultó de la asociación de los arquitectos Jorge Turjanski y Miguel Sartori. Los

socios aportaban una visión empresarial y estratégica de la arquitectura por un lado, y un rigor técnico y

formal del arte del diseño, por otro, que buscaba dar respuesta a las necesidades del ámbito empresarial y

corporativo.

El estudio se orientó a proyectos vinculados a la salud, como hospitales, áreas técnicas para la salud y áreas

limpias. Surgieron luego proyectos para la industria farmacéutica. Se enfocaron entonces en el diseño y

dirección de obra de edificios complejos, de altos requerimientos y de alto valor agregado, particularmente

para las industrias farmacéutica y hospitalaria. Las mayores farmacéuticas nacionales argentinas eran clientes

del estudio –como los grupos Bagó (que incluía al laboratorio Montpellier) y Sielecki (laboratorios Elea y

Phoenix) –, y multinacionales como Johnson & Johnson y Unilever. Ver Anexos 1 y 2.

Explicaba Turjanski:

Yo tuve una actividad empresarial desde muy joven. Siempre me gustaron los negocios, las

empresas, los emprendimientos. Hace muchos años hicimos diseño industrial, después terminé la

carrera de arquitecto y empezamos a ejercer la arquitectura. Se fue incorporando gente y finalmente,

hace diez años, decidimos salir al exterior pensando que el mercado de 30 millones de habitantes

que teníamos en Argentina se podía transformar en uno de 300 millones. Al principio fue durísimo,

porque uno no sabe cómo se abre una oficina, ni cómo tomar un taxi. […] Todas esas cosas uno las

aprende caminando, le pierde el miedo a lo desconocido. Nos fue muy bien. Y en ese momento

decidimos despersonalizar la empresa, que tenía nuestros nombres, y la transformamos en TSYA.

[…] La sociedad anónima será para todos los que estén trabajando en ella.1

En 2003 se instaló TSYA Uruguay y Gonzalo fue seleccionado para dirigirla. El primer proyecto de TSYA

Uruguay fue contratado por el laboratorio Spefar. Con los años, en Uruguay se realizaron proyectos para

laboratorios (como por ejemplo, Roemmers) y obras de alta complejidad, como la fábrica de productos

biotecnológicos para Laboratorios Clausen, especialidades que se exportaban a Europa. El proyecto de mayor

dimensión obtenido por la filial de Uruguay había sido Mega Pharma, un conjunto de tres edificios –un

operador logístico, un centro de desarrollo y una planta general– ubicados en el Parque de las Ciencias, una

zona franca de 55 hectáreas de extensión ubicada en el departamento de Canelones, a menos de un kilómetro

del nuevo aeropuerto de Carrasco. El parque tenía como finalidad promover la creación, captación y

desarrollo de empresas basadas en el conocimiento y la innovación relacionadas con las ciencias de la vida y

la salud. Mega Pharma, el impulsor del Parque, era una alianza estratégica integrada por los Laboratorios

Roemmers, Rowe, Poen, Medihealth, Panalab, y Raymos, entre otros. Las tareas de diseño habían

comenzado en 2010.2

1 Se refiere a una estructura similar a la que manejan las firmas internacionales de auditoría y consultoría, en la que los

socios de la firma son accionistas mientras se desempeñan en la empresa pero deben transferir sus acciones al momento

de retirarse de la actividad. 2 Ver video del proyecto Mega Pharma en http://www.youtube.com/watch?v=FjZ1ofObjv0.

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Asimismo, se creó una filial en Panamá que se concentró en el desarrollo de edificios comerciales, hoteles y

tiendas, debido a la inclinación y know-how particular del equipo que se hizo cargo de la oficina de ese país.

Se había abierto una oficina en Brasil, pero el éxito había sido limitado.

Tanto la oficina de Panamá como la de Brasil habían sido emprendimientos llevados adelante por la casa

matriz de Argentina y ambas con anterioridad a la operación de la oficina de Uruguay,

Turjanski explicaba así distintos aspectos de la organización, filosofía y cultura de TSYA:

Dividimos nuestro estudio, que tenía unas 60 personas, en tres unidades de negocio. Una unidad se

llama TSYA y es el estudio que genera la respuesta al cliente, es decir, diseña el producto. No tiene

otro objetivo. Toda la gente que integra este equipo de trabajo está orientada al diseño del producto.

También se ubica aquí el área comercial –concepto que hoy hay que reforzar más aún.

Otra unidad se llama Documentación Gráfica S.A. Hace las documentaciones técnicas que permiten

ejecutar lo que pensó la unidad TSYA. Llegan al proyecto ejecutivo –planos y memoria– a partir del

cual puede realizarse la obra. La ubicamos en un domicilio diferente, porque si se nos mezclaba la

gente con la de diseño nos volvíamos locos! El formato de la documentación que producimos es

inédito –motivo por el que queremos que esta actividad esté dentro del grupo.

La tercera se llama Gestión Obra. Es la compañía que se encarga de hacer las direcciones de obra.

Lo interesante es que las dos últimas unidades son commodities. Cualquier buena idea la puede

documentar cualquier buen documentador. Y cualquier buen documento puede ser ejecutado por

cualquier buen director, aunque no conozca al documentador. TSYA es el negocio de valor

agregado.

La filosofía que guió todo nuestro proyecto es que más de lo mismo no va. Las cosas hay que

pensarlas de un lado diferente. Esto es válido para nuestra actividad como para la que realizamos

para nuestros clientes. Hacer un plano, cotizarlo y venderlo está muy mal pago en el mundo. Uno

puede exigir un pago mayor por un producto mejor, que a su vez le deje al usuario más ganancia.

Nosotros hacemos una diferencia enorme entre ´hacer negocios´ y ´construir negocios´. En el

mundo se habla que hacer negocios, y entendemos que hacer un negocio es negociar con una

persona –y desde la antigüedad– como: ´Qué beneficio saco yo a cambio de lo que vos pierdas´ […].

Nosotros siempre creímos en el concepto de construir un negocio, y construir un negocio es ver

cómo de dos cosas que nos podemos repartir, una para cada uno, podemos transformarlas en diez y

llevarnos cinco cada uno. [...] No se trata de quién le saca qué a quién sino cómo se agrega valor en

conjunto para generar más riqueza. Se pueden construir negocios pensando de manera diferente.

Pero para eso se debe estar dispuesto a asumir el error. (Escuchar audio aquí.)

Una de las cosas que me cambiaron la vida fue cuando a los 30-32 años entendí que no tenía que ser

perfecto. Hasta esa edad vivía bajo una angustia terrible –tal vez por mandato familiar porque te

dicen que uno debe hacer las cosas bien. Entonces entendí que no hay actividad sin error. ¿Qué hay

si me equivoco? En eso consiste la historia. Es interesante, porque cuando uno lo piensa así se

equivoca mucho menos. (Escuchar audio aquí.) Mi hijo Diego, que es psicólogo y piloto (y aquí se

ve cómo pensar distinto ayuda; no había nadie que combinara estas dos actividades, y con

veintinueve años tenía un excelente trabajo en una línea aérea para el cual no había nadie más) me

enseñó algo: en la aviación, asignar a un error humano la causa de un accidente es una falacia.

Porque el error humano no es salvable; va a ocurrir. Como no se puede suplir el error humano, lo

que se hace es construir barreras al error humano. Por ejemplo, para que los aviones no se despisten,

hay que hacer una pista más larga.

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Con este concepto estamos trabajando desde hace años. Hoy diseñamos pensando que en el proceso

de la construcción de nuestros proyectos se van a cometer errores, por lo que tienen incluido en su

diseño la forma de salvar los errores que la construcción va a heredar indefectiblemente. Y el cliente

se relaja mucho cuando le decís que sos humano!

Nosotros vendemos un producto que es en realidad una promesa. El cliente se entera a los dos, tres,

cuatro años si lo que hicimos lo hicimos bien o no. Cuando el cliente firma un contrato y paga, no ha

visto más que papeles. ¿Quién puede comprar así? Sólo alguien que confía. Y confiará en base a

antecedentes, recomendaciones de otros, personalidad, interpretación de la personalidad, feeling.

Nosotros debemos establecer una relación de confianza. La confianza ni se compra ni se vende; hay

que construirla, y hay que hacerlo en el menor tiempo posible. La primera acción que genera

confianza es la honestidad. Hacerle ver al cliente que uno es humano y se puede equivocar es una

forma de pasar el mensaje de que uno es honesto, y eso genera confianza. A veces, equivocarse

produce mucho más activo que el no-error. A veces deseamos que se produzca un error!

Mi visión es que, en primer lugar, la base de cualquier empresa es la delegación. Y para delegar hay

que aceptar que hay más de un buen camino para llegar al objetivo. Hemos aprendido a evaluar el

resultado, y aceptar que cada uno camine por donde le parece. (No en términos de metodología [de

diseño, documentación, etc.], que está probada y que vamos adaptando en función de los cambios en

los escenarios, los requerimientos, el mundo, los formatos, las comunicaciones; nosotros cada dos o

tres años a la metodología la damos vuelta como a una media!) No creo que sea bueno imponer un

camino; es bueno discutirlo. Pero para discutirlo, los que lo discuten tienen que tener una

experiencia. Por eso le decimos a Gonzalo que tiene que hacer su propia experiencia.

Delegar es caro. La única forma de crear una empresa importante es delegando. No existe

delegación en empresas que no sean altamente rentables. […] Para no fallar hay que delegar de más,

no de menos. Nosotros siempre ponemos más recursos de los que hacen falta. Nunca hacemos una

obra en la que no pongamos a cargo dos personas –porque si la única que tenés se enferma, ¿qué

hacés? Tiene que haber dos aunque haga falta sólo una. Eso tiene un costo. Y la empresa lo debe

poder soportar. Por eso hay que cobrar un dinero adicional que no todos los clientes están dispuestos

a pagar. En consecuencia, nosotros sólo podemos trabajar para clientes que le dan valor al valor que

generamos. Y tratamos de generar un valor adicional para justificar esa diferencia de precio.

El valor lo generamos a través del oficio. El servicio que damos no es mágico, es oficio. Y puede

generarse de mil formas diferentes. El segundo concepto entonces, es el de la comunicación que

tiene que ver con todos los que trabajamos. Esto lo aprendimos incorporando gente de comunicación

al equipo. Y aprendimos que un edificio comunica. Un edificio no es así por casualidad. Si sus

paredes fueran de ladrillo visto, el mensaje no sería el mismo. Y el mensaje debe ser positivo. Uno

de los aspectos que evaluamos es qué mensaje queremos transmitir. Pero no queremos transmitir

nuestro mensaje sino el mensaje del cliente. Estas consideraciones nos han llevado a trabajar de una

manera inédita, aquí, en toda Latinoamérica, y en Estados Unidos. Los clientes quedan contentos y

nos refieren a otros clientes; además, nos permiten que los citemos como referencia en nuestros

materiales promocionales. (Ver Anexo 3.)

El gran problema de nuestra empresa es que tiene mucho más mercado del que puede tomar. No

sólo técnicamente sino comercialmente. La atención de un cliente para vender nuestro producto no

consiste en abrir una valija y mostrar el producto. Es un formato muy difícil de transmitir, muy

difícil de describir y de clasificar. No se le puede dar una fórmula al vendedor. Además, hay que

tener conocimientos técnicos de arquitectura. Por ahora, esto no pasa; no tenemos la fórmula para

encontrar y desarrollar esas personas. La verdad es que está todo en manos de dos, tres, cuatro

personas –depende del momento– y esto implica que debemos viajar, movernos todo el tiempo. Por

eso hay que generar Directores de Cuenta –para llamarlos de algún modo– que tengan el espíritu (y

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no tengo idea de cómo hacer para definir si la persona tiene ese espíritu!) No basta con que la

persona sea buena, honesta, vendedora, si no puede vender este producto. No encontramos esta

gente en el mercado, pero tampoco tenemos ganas de formarlos internamente porque sería un

proceso muy largo. Podemos generarlo –de hecho tenemos un semillero– pero la gente que está con

nosotros en la arquitectura está en general orientada al ejercicio profesional; ven su actividad desde

ese lado y no se lo pueden imaginar desde otra perspectiva. Y es inútil intentarlo, esta es una batalla

perdida. Estamos probando cosas diferentes; por ejemplo, con Gonzalo, que es ingeniero.

Tengo el proyecto –que lo estoy discutiendo con Gonzalo– de centralizar la comercialización de

toda Latinoamérica en un solo lugar. La tecnología de hoy lo permite. Basta con un teléfono. La

sinergia del grupo es lo que hace la diferencia. ¿Por qué nuestra competencia no puede hacer un

brochure como el que hacemos nosotros cada 90-120 días? Porque se paga solo, porque lo pagamos

entre cuatro oficinas. Si no capitalizáramos eso seríamos tontos. Si en cada país pudiésemos tomar

dos o tres proyectos por año, seríamos inmensamente exitosos. Estoy diciendo que una persona en

Santo Domingo, por ejemplo, lo único que tiene que hacer es generar tres trabajos por año, no hablo

de trescientos!

Me imagino tener la central de documentación en cualquier país, en el lugar que tengamos los

mejores recursos, el mejor acceso, la mayor seguridad jurídica, los mejores recursos humanos, La

creatividad puede estar en más de un lugar. Por ejemplo, nuestra oficina de Panamá está orientada a

hacer hoteles y centros comerciales, donde no tienen ni idea de lo que es una planta farmacéutica.

Las direcciones de obra lamentablemente requieren una presencia directa.

Por una síntesis de la filosofía de TSYA, ver Anexo 4.

La gestión comercial

TSYA dividía la gestión comercial en tres etapas.

La gestión comercial expansiva

Consistía en el proceso por medio del cual se identificaban clientes potenciales, se establecía contacto con los

decisores de una potencial obra, se presentaba una propuesta de trabajo y honorarios profesionales, y se

recibía la aprobación del cliente.

La identificación de clientes potenciales se hacía esencialmente leyendo la prensa –por empresas que

indicaban su intención de hacer alguna obra, por la introducción de regímenes especiales para las inversiones,

etc.–, a través de las cámaras locales de la industria farmacéutica, y por la información recibida de clientes

anteriores. En los mercados en que TSYA estaba activa, la industria farmacéutica ya tenía conocimiento de la

existencia de la empresa y de algunas de sus características más salientes,

Se provocaba entonces una reunión con el cliente potencial. En ella, se presentaba a TSYA, el producto, su

forma de trabajo, y una lista de clientes. Asimismo, se procuraba comprender las necesidades de los clientes

en proyectos que involucraran obras de remodelación o la realización de nuevas obras. Normalmente, los

clientes que aceptaban realizar una reunión manifestaban estar procesando alguna iniciativa.

Posteriormente, se le enviaba al cliente potencial una propuesta describiendo la metodología de trabajo –que

siempre estaba dividida en etapas–, y una cotización de honorarios para cada etapa. La cotización no contenía

ningún boceto de proyecto. El objetivo era lograr que el cliente entendiera de manera cabal qué iba a recibir a

cambio del precio que se le proponía. Los honorarios consistían en el arancel, es decir un porcentaje del costo

de la obra establecido por la asociación profesional de arquitectos local. En algunos grandes proyectos en los

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que también cotizaban empresas de Europa y Estados Unidos, éstas tendían a cotizar honorarios más

elevados.

El proceso de la gestión comercial expansiva con un cliente podía demandar un año o más.

La gestión comercial de diseño y su documentación

Con la propuesta aceptada por el cliente, se pasaba al diseño de la obra, incluyendo su estudio de factibilidad.

La etapa tenía un fuerte componente técnico.

Explicaba Gonzalo:

Esta etapa puede hacer que se llegue a un diseño diferente al que se podría haber concebido

inicialmente, debido a que tanto el cliente como TSYA pueden lograr una mejor comprensión de las

necesidades y oportunidades que lleven a una nueva concepción. El cliente queda contento con esa

decisión –incluso cinco años más tarde. Este proceso a veces hace que nuestros contratos sean

mayores, no porque se le ‘enchufa’ al cliente más de lo que precisa sino porque se ve la realidad con

más claridad, se identifican los pros y los contras de las decisiones. Es un análisis que se hace junto

con él. Uno de los aspectos importantes es orientar al cliente a que haga algo con futuro. Hay que

saber mucho de arquitectura para sustentar una buena gestión comercial técnica de diseño.

En la etapa de factibilidad técnica nuestros honorarios son equivalentes al costo en que incurrimos

para definir la factibilidad y la inversión. Esta política parte de la concepción de que no queremos

basar nuestro negocio en la duda del cliente. El secreto pasa por asesorar correctamente al inversor.

A veces pasa por recomendar no hacer una obra. Pero si hay que hacer más obra, hay que decírselo

al cliente, aunque no le guste. El compromiso que asume el estudio es más con el cliente que con el

proyecto en sí mismo. Al finalizar esta etapa, le aseguramos al cliente que el costo de la obra no va a

variar más allá de un +/-20 por ciento de la estimación que establecemos.

Hoy por hoy, el 90 por ciento de las horas técnicas se originan en Buenos Aires. Hay una intención

de diversificar esa canasta y ampliar las actividades en Uruguay. Es la mecánica que rige en muchos

argentinos en relación a nuestro país; se sienten cómodos, están más relajados, es un ámbito más

tranquilo, y no somos culturalmente demasiado diferentes.

La etapa culminaba con la presentación del proyecto ejecutivo al cliente, incluyendo una estimación de su

costo, que no podía variar más allá de +/- 5 por ciento de la cotización.

La gestión comercial de obra

Esta etapa tenía por objetivo mantener la relación comercial de forma saludable durante la ejecución de la

obra, que normalmente llevaba varios años. TSYA contrataba en el mercado Directores de Obra bajo la

figura de contrato de arrendamiento de obra, que era un contrato a término. Ésta era la práctica y modalidad

habituales en la industria. El equipo se conformaba con los Directores de Obra más técnicos permanentes del

staff de TSYA. Los Directores de Obra eran los responsables de dirigir las obras durante su ejecución

supervisados por Auditores de Obra que eran miembros permanentes del staff de TSYA.

Gonzalo elaboraba sobre esta etapa en los siguientes términos:

Tratamos de retener por todos los medios a aquellos directores de obra que son buenos

profesionales. Tenemos entonces una capacidad técnica interna reservada, disponible para actuar en

casos concretos de problemas. Pero es siempre necesario contratar gente de afuera para la obra.

Hasta el momento, y en el Uruguay, los Auditores de Obra han venido de Argentina.

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Mantener saludable la relación con el cliente durante la obra puede ser un desafío –en particular en

Uruguay. Construir es complicado, y a veces roza con lo traumático. Nosotros tenemos el capital

comercial de que nuestros clientes están conformes con nosotros. Todos. Tenemos una visión muy

empresarial de nuestro servicio; sabemos que algunos proyectos nos pueden dar ganancia, y que

otros nos darán pérdidas; pero lo que no podemos perder es el prestigio.

En la etapa de diseño seguramente el relacionamiento con el cliente viene muy bien; es una luna de

miel porque el papel banca todo. Cuando arranca la obra, comienzan problemas pesados; se mueve

mucho dinero, el cliente está tenso, necesita apoyo, incluso psicológico, porque está desembolsando

mucho dinero, muy rápido, en algo que no es su negocio. Para poder dar ese apoyo, hay que estar

muchísimo en la obra. A veces, los constructores no cumplen. Y si el constructor se atrasa un mes,

yo le tengo que pagar a todo mi equipo profesional de obra un mes más de honorarios, y además

pierdo la capacidad de negociación con el cliente porque éste recibe la obra un mes después. Por

más que le demuestre que estoy exento de responsabilidades, él no me contrata para demostrarle que

yo no tengo responsabilidad en que la obra se haya atrasado!

Durante la obra se juega mucho el prestigio de nuestra empresa y el costo para nosotros. En esta

etapa puedo destruir todo el prestigio que construí en las etapas anteriores. Con la casuística que

tiene la construcción –particularmente en nuestra región, donde se depende del desempeño de las

empresas constructoras y del cumplimiento de los contratos por parte de los proveedores–, nuestra

empresa queda satisfecha si no pierde dinero en la etapa.

Queremos que los problemas que haya en obra se resuelvan en obra, con capacidad de gestión y con

capacidad técnica. Los problemas de obra generalmente son de gestión, no técnicos. Por eso hemos

formado Gestión Obra, que está a cargo de un arquitecto muy diligente que es capaz de aportarle a la

obra toda la capacidad de gestión y de atención comercial que la obra necesita. Una de las premisas

es que haga la contención de los problemas en tiempo y forma de tal modo que yo pueda seguir

encargándome de la gestión comercial. Por eso contratamos a esa empresa en Uruguay. Nuestra

oficina cede entonces una parte de su responsabilidad y de su gestión e indirectamente una parte

menor de su negocio y yo gano espacio mental y horas para dedicarme a la gestión comercial

expansiva.

El desafío

Gonzalo y Alejandra entendían que TSYA en general y Turjanski en particular esperaría que ellos

desarrollaran una gestión comercial expansiva exitosa para toda América Latina. Estaba claro que iría a ser

un proceso en el que se conquistarían diversos mercados de manera progresiva, con el objetivo de desarrollar

una metodología y una práctica de desarrollo –“Un taller, para desarrollar un camino y nuevos enfoques.”,

decían ambos.

Aspectos organizacionales

Alejandra y Gonzalo describían de la siguiente manera cómo visualizaban el desafío de realizar la gestión

comercial expansiva desde Uruguay (escuchar parte de la argumentación aquí):

Primero se nos puso a prueba. Desde el 2003 y hasta hoy pudimos probar que con metodología,

planificación y orden, se puede lograr una buena gestión comercial expansiva. Creo que la oficina

de Uruguay se ha transformado en un referente de buena gestión, de eficiencia y efectividad en esa

actividad comercial, al punto que nos han confiado la responsabilidad de desarrollar el mercado de

Chile y además nos hemos hecho cargo de todo el capítulo contable-administrativo del primer

cliente de Colombia –un laboratorio farmacéutico–, a través de nuestro estudio empresarial en

Zonamerica. Ésta es una pequeña oficina que constituye un centro de apoyo, el primer paso para el

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desarrollo en la región. El desafío es que se desarrolle en un centro de promoción comercial de la

empresa y de administración de todos los contratos que se logre concretar en el exterior. Estamos

buscando tener una capacidad de producción de proyectos mucho mayor de lo que estamos en

condiciones de hacer hoy.

Nuestro desafío de cara al mercado y al grupo es generar el espacio de discusión, de análisis, y de

desarrollo de cómo Uruguay puede expandir la operación del grupo en los distintos países donde

opera y donde quiere operar. Tenemos que enfocar este proceso teniendo en cuenta que tenemos un

inversor que va a comprar esa gestión de expansión comercial. […] Estamos generando el ariete que

va entrando en los países y que va a ir abriendo el mercado. Eso es lo que le voy a vender

internamente a nuestros jefes. Nosotros tenemos que golpear la puerta y plantear que somos de

cierta manera, hacemos las cosas de cierta manera, y queremos llegar a ciertos objetivos.

Hablamos de espacio de discusión, de análisis y de desarrollo porque nuestro estudio tiene

desarrollado un gran producto orientado a edificios complejos. Es un servicio, pero que al final

genera un producto concreto, palpable, y un cliente que te va a salir de referencia. El producto está

tan desarrollado que lo único que le falta es un punto de aplicación. Pero al día de hoy, no hemos

podido desarrollar un modelo de expansión con el fundamento y la consistencia en el tiempo y el

destino de recursos de acuerdo a un plan de marketing y de promoción que sea cuantificable.

Naturalmente, esta discusión involucra a todo el grupo. Nosotros nos ocupamos de vender, y cuando

logremos un contrato, se lo entregamos a la central en Buenos Aires y ellos lo tienen que cuidar. Es

una perspectiva un poco simple, pero efectiva. De todos modos, tenemos un foco –TSYA de Buenos

Aires– que emite una forma de trabajo, una cultura empresarial, una devoción por el trabajo y por

cuidar los contratos y los clientes muy fuerte, que te lleva a hacer todo lo necesario para lograr una

solución.

Gonzalo elaboraba sobre la forma en que se estructuraría su cargo y otros a crearse:

Hoy por hoy, reparto mi tiempo un 60 por ciento para Uruguay y un 40 por ciento en planificación

estratégica y el lanzamiento de los desafíos que tenemos. Es un trabajo intenso y muy interesante,

pero no me puedo enloquecer. No trabajo de sol a sol. Eso no funciona. Uno debe tener claridad

mental, tener tiempo para pensar, para decidir todos los días a dónde vamos. Nuestro negocio es

muy dinámico, y hay que saber qué elegir hacer en cada momento. Y para eso hay que tener tiempo.

Si se pierde esa capacidad, se arruina el negocio.

Estamos estudiando que mi responsabilidad sea menor pero más distribuida en todos los países

donde operemos. Si yo tengo que responder por los aspectos técnicos del estudio en la obra, por la

administración y por la cobranza, no hay forma de que lo pueda manejar. La idea es que los tramos

más complejos de los contratos –la obra, que es donde surge gran profusión de problemas–, exista

otra persona en cada uno de los países cuya responsabilidad sea la de poner la gente contratada

localmente que se encargue de resolver los problemas en obra. La gente propia, los Auditores,

vendrán de Buenos Aires. La gente local va a tener nuestra cultura, va a saber cómo nos manejamos,

conocer cómo se gestó el proyecto, es decir, se tratará de profesionales que estuvieron ‘en la cocina’.

Y cada país va a tener su propia unidad de apoyo en los temas de soporte necesarios para la gestión

del proyecto; por ejemplo, los administrativos.

La inducción de los nuevos profesionales

Alejandra describía así a qué tipo de persona se apuntaba:

Inicialmente teníamos la idea de contratar profesionales en Uruguay y mandarlos a los mercados a

conquistar como cabeza de puente. Esta idea ha cambiado. Nos dimos cuenta de la importancia del

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factor cultural y finalmente, la decisión es que tomaremos gente local. Esa gente va a ir progresando

dentro de la organización. Pensamos que inicialmente va a tener un perfil comercial y que trabaje

desde su casa. A medida que vaya creciendo el negocio, ellos crecerán también. (Escuchar audio

aquí.)

Uno encuentra que el negocio en otros países funciona a veces de formas que en primera instancia

uno no puede comprender y que son diametralmente opuestas a las que practicamos en Uruguay. Por

ejemplo, sabemos que en Costa Rica, para la mayoría de los proyectos del tipo que hacemos

nosotros, el cliente busca a la empresa constructora, y ésta, con su equipo, resuelve el problema. Es

decir, subcontratan arquitectos, o tienen arquitectos, o tienen acuerdos comerciales más o menos

estables con arquitectos. De este modo, el que lleva la voz cantante en el proyecto no es el

arquitecto, como en Uruguay, sino la empresa constructora. Nos preguntamos: ¿Cuánta energía

debo disponer, cuántas veces me voy a tener que caer y me voy a tropezar para poder entender cada

uno de los países? Es más inteligente tomar a gente de cada uno de los mercados o –como en este

caso concreto– hacer algún acuerdo comercial con alguna empresa constructora de prestigio. Hay

que acomodarse… Hay que lograr que el cliente diga: ‘Esta es una persona hábil para solucionar mi

problema en mi país.’ De otro modo, ¿por qué el cliente va a poner USD 10 millones bajo tu

responsabilidad para hacer la prueba contigo? Si no se tiene una pata local, el cliente no logra

entregarse. […] Cuando estás vendiendo un servicio profesional en América Latina, la dimensión

humana es muy valorada.

El know-how desde el punto de vista técnico va a seguir estando en Argentina. El know-how de la

venta lo van a poner Jorge Turjanski junto a Gonzalo, quien va a acompañar a los profesionales de

cada país en las primeras etapas y traspasarle ese conocimiento, valores, actitudes. Estimamos que el

tiempo para el desarrollo de una persona que se encargue del desarrollo comercial es un proceso de

un año. En cada mercado estimamos que vamos a tardar de uno a tres años en conseguir una obra.

Al finalizar la reunión de aquella tarde de marzo de 2011, Gonzalo resumió así uno de los aspectos centrales

del desafío de crecimiento de TSYA en América Latina:

La forma de hacer el delivery cultural y del estilo de nuestra gestión comercial a los distintos países

es una de las decisiones más importantes que tendríamos que tomar en esta oficina.

Nosotros en Uruguay siempre hemos tenido una perspectiva de corto, mediano y largo plazo para el

negocio. Como se reconoce que en el mundo tiene que ser así, la empresa dice: ‘Acá están los

uruguayos, que van más lento, pero cada vez que dan un paso, lo dan sobre seguro. Planifican,

tienen planes de acciones, reportan de acuerdo a los planes de acciones, hacen retroalimentación,

aprenden de sus errores, comunican sus errores.’ Es más complicado encontrar este tipo de enfoque

en otros países.

Recuerdo que cuando ingresé a TSYA, pedí que me formaran. Por mi forma de ser, preciso saber

sobre las cosas de antemano, que me cuenten cómo son, entenderlas. Me dijeron, ‘Te vas un día a

Buenos Aires y hablamos un par de horas.’ Turjanski está muy activo, muy ocupado, siempre de

viaje, sólo se lo puede agarrar en el lobby de un aeropuerto! Aunque sea él quien tenga un enorme

conocimiento, habilidad y sea un factor fundamental en la generación de la cultura de nuestra

empresa, no está en condiciones de dejarnos su legado. Nosotros vamos a tener que desarrollar la

forma de hacer el delivery.

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Anexo 1 – Los directivos superiores de TSYA

De izq. a der.: Arq. Miguel A. Sartori, Rut M. Benlolo, Arq. Jorge D. Turjanski

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Anexo 2 – Algunos clientes de TSYA en Latinoamérica

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Anexo 3 - Listado de Referencias

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Anexo 4 - Filosofía de TSYA

Somos una empresa encabezada por profesionales de la arquitectura, la ingeniería y actividades afines.

Nuestra misión es proponer soluciones a los obstáculos que nuestros clientes encuentran en el desarrollo o la

expansión de sus actividades desde el campo de la arquitectura y la ingeniería.

Esas soluciones son la razón por la cual nuestro cliente nos paga y por eso deben ser verdaderos aportes a las

necesidades reales de nuestro cliente.

Por ello, deben cumplir ineludiblemente algunas condiciones:

Creatividad: Tanto en el sentido de la originalidad como en el de la eficiencia: el mayor resultado

posible usando la menor cantidad de recursos posible.

Factibilidad: Un buen proyecto es aquel que es realizable. Una propuesta adecuada debe estar al

alcance del comitente. Una idea es genial si es necesaria.

Trazabilidad: La naturaleza de nuestras actividades hace del eje recurso/tiempo un factor

inexcusable. Toda tarea debe ser claramente auditable por el comitente en cualquier momento del

ciclo de realización.

El cumplimiento de estas condiciones no está –no puede estar– sujeto a las dimensiones del proyecto, al

presupuesto disponible para su realización, o a la trascendencia –real o imaginada– que el proyecto pueda

tener en el mercado. El cumplimiento de las condiciones es, desde nuestro punto de vista, la esencia misma

del negocio, la razón de ser de nuestra existencia como empresa y la clave de nuestros mejores trabajos.