Şirketinizin Beyninin Tamamını İşe Koşmak

(Putting Your Company’s Whole Brain to Work)

Dorothy Leonard Ve Susaan Straus(Trivo Milicevic 2501141315)

İstanbul Üniversitesi

Ya da kendini yenileyeceksin ya da geride kalacaksın

Bunu gerçekleştirmek zor çünkü ancak farklı fikirler, algılama biçimleri ve enformasyon işleme ve değerlendirme yöntemleri çatıştığında yenilik gerçekleştir.

Farklı fikirler arasında birbirini anlamayan insanlar genellikle çatışıyor.

Yöneticiler bu olgu karşısında iki tepki gösterirler

Birinci tür, çatışmadan hoşlanmayan, ya da sadece kendi yaklaşımlarına değer veren yöneticiler genellikle kendilerine benzeyen kişileri işe alır.

Öyle şirketler Rahatlatıcı kopya sendromu ( Comfortable clone syndrome) karışılır, çok zararlı bir olgudur.

Rahatlatıcı kopya sendromu, birlikte çalışan kişileri benzer çıkarlar paylaşması, benzer bir eğitimden olması ve herkesin birbirine benzer bir şekilde düşünmesi.

İkinci tür, çeşitli düşünme tarzlarına sahip çalışanlara önem veren yöneticiler ise genellikle o insanları nasıl yöneteceklerini bilmezler.

Orada farklı insanlar farklı düşünüyor ‘‘Ayrıntı düşkünü kişi’’ ‘‘vizyon konusu’’nu göz ardı eder, ‘‘Kavram insanı’’ bitimsiz analizlerden hoşlanmaz, bireyci olan kişi bir ekibin taleplerini tam bir zaman israfı olarak görür.

Bu insanlar yardım olmadan birlikte çalışamazlar.

Yaratıcı törpülenme ( Creative abrasion) Başarılı yönetici, farklı yaklaşımların

birbirini yaratıcı bir biçimde törpülenmesi sürecinin işlemesini nasıl sağlayacağını kavrar.

Böyle bir yönetici farklı insanların farklı düşünme tarzları olduğunu bilir.

Analitik veya sezgisel, kavramsal veya deneyime dayalı, toplumsal veya bağımsız, mantıksal veya değerle dayalı düşünme tarzları olabilir.

Örgüt nasıl olduğuna rağmen, disiplin için birlikte çalışmaya ilgili temel kurallar yönetici koymak lazım.

Nasıl Düşünürüz

Bilişsel farklılıklar (Cognitive Differences ), verileri algılayıp özümsemeye, karar almaya, sorunları çözmeye ve diğer insanlarla bağlantı kurmaya farklı yaklaşımları ifade eder.

Bu yaklaşımlar tercih niteliği taşır (beceriler veya yeteneklerle karıştırılmamalıdır).

Sol beyne ve sağ beyne düşünme insanlar bilişsel farklılıklara göre farklılaşabilir.

Sorun formüle etme ve çözmeye analitik, mantıksal ve ardışık yaklaşım (sol beyne dayalı düşünme ).

Sezgisel, değerlere dayalı ve doğrusal olmayan yaklaşım (sağ beyne dayalı düşünme).

İnsanların farklılığı

Soyut düşünenler enformasyonu kitap, rapor, video ve görüşme gibi çeşitli kaynaklardan edinir ve özümserler. Onlar bir şey hakkında öğrenmeyi tercih ederler.

Deneyime dayanan insanlar ise, tersine, insanlar ve şeyler ile doğrudan etkileşerek bilgi edinirler.

Bazı insanlar konu ne olursa olsun çabuk karar almak isterler, bazılar ise ne kadar açıl olursa olsun çok sayıda seçenek oluşturmayı tercih ederler.

Bu nedenledir ki muhasebeciler, girişimciler, sosyal hizmet görevliler ve sanatçılar arasında çok farklı problem çözme yaklaşımları göze çarpar.

Araçlar Yöneticiler için, sorumlulukları altındaki insanların düşünme tarzlarını

değerlendirmenin en iyi yolu, değerIendirme aracı olarak yerleşik bir teşhis aracı kullanmaktır.

Araçların hepsi şu temel noktalarda mutabakat içindedir:-Tercihler doğaları gereği ne iyi ne de kötüdür-Tercihler arasında ayrım yapmak yaşamımızın erken bir döneminde ortaya çıkar ve güçlü tercihler varlığını yıllar boyu sürdürmeye daha yatkındır-Davranış repertuvarımızı genişletmeyi, tercih ettiğimiz tarzların dışında davranmayı öğrenebiliriz-Başkalarının tercihlerini anlamak insanların iletişim kurmasına ve işbirliği yapmasına yardımcı olur. Makalede iki araç göster: Myers-Briggs Tip (MBTI) ve Herrmann Beyin

Baskınlığı Aracı (HBDI).

Nasıl Davranırız?

Kendi tarzınızı saptadığınızda, tercihlerinizin liderlik tarzınızı ve iletişim modellerinizi bilinçdışı bir şekilde nasıl biçimlendirdiğini kavramaya başlarsınız.

Makale iki örnek verir( MTV Networks’un başkan yardımcısı Jim Shaw sağ beyinli bir örgütte sol beyinli bir insan konumundadır ve Nıssan Design İnt.’ın başkanı Jerry Hirshberg ise bu sorunun tam tersini yaşadı.)

Hem Shaw hem de Hirshberg, kendi bilişsel tercihlerin liderlik tarzlarını ve iletişim modellerini bilinçdışı bir şekilde biçimlendirdiğini sonunda anladılar.

Onlar öğrendiler: Başarılı bir şekilde yenilenmek için, size benzemeyen insanları işe almalı, onlarla çalışmalı ve onların gelişmesini sağlamalısınız.

Altın kuralı unutun İnsanlara size davranılmasını istediğiniz

gibi davranmayın. İletişimi göndericiye değil, alıcıya göre ayarlayın.

Bazı insanlar olgulara, rakamlara ve istatistik verilere yanıt verirler. Bazı anekdotları tercih ederler.

Enformasyonun alınmasını sağlamak için, alıcının tercih ettiği ‘‘dil’’de iletilmesi gerekir.

Sızın mesajı iletme konusundaki kişisel tercihiniz ne olursa olsun, eğer mesajı size kulak veren kişinin somut düşünme tarzına seslenecek biçimde formüle ederseniz, daha ikna edici olursunuz ve insanlar sizi daha anlarlar.

Bütünsel beyinli ekipler yaratın

Ya zamanla ya da başlangıçtan itibaren öyle tasarlandığı için, şirket veya grup kültürlerinde belli bir bilişsel tarz baskın hale gelebilmektedir.

Güçlü kültürlere sahip şirketler gerçekten çok yaratıcı olabilir, ama ancak belli sınırlar içinde; sözgelimi, akıllı pazarlama ya da yaratıcı mühendislik gibi.

Piyasanın bu tür şirketlerin farklı biçimlerde yenilenmesi gerektirmesi halinde, bu şirketlerin yeni yanıtlar vermeyi öğrenmesi gerekecektir. Bunu yapmak, bir sorunun çözümünde çeşitli yaklaşımlar benimsemeyi, sadece sağ ya da sadece sol beyni değil, beynin bütününü kullanmayı gerektirir.

John

Şirkette yeni parlayan bir yıldızdır ve genel müdürü yeni bir proje ile ilgili “beni şaşırt” der. Takımını oluşturmada tam yetkili John, işletme mastırı yapmış adaylardan üçünü cazip teklifler ile işe alır.

Ekip sanayi kolu analizlerine, mevcut ürün olasılıklarını sınıflandırmaya, finansal analiz konusunda edinmiş oldukları en son becerileri göstermeye giriştiler. Sol beyinli bu grupta harmoni var ancak, onları ateşleyecek farklı fikirlere sahip sağ beyinli kimse yoktur. Yani yeni fikirler yoktur. Finansal ve teknik analizlerin sonucunda 18 ay sonra ekip hazırlanıp önerilen projeleri reddeder.

Genel müdür şaşırmamış, memnun da olmamıştır. Grup 2. yılını doldurmadan dağılır.

Xerox PARC

Xerox PARC’ta bilgisayar bilimcilerinin yanı sıra sosyal bilimcilerde çalışmaktadır.

İnsanların bir araya gelip kaynaşacağı sanal bir dünya yaratmakta olan bilgisayar bilimcisi Pavel Curtis, toplulukların nasıl oluştuğunu bilen bir antropolog ile birlikte çalışmaktadır.

Curtis’in siber mekan niteliği taşıyan buluşma yerleri, sadece bilimcilerce tasarlanmış olması halinde es geçilecek insani yönler taşıyor ve daha doyurucu.

Çirkin ördek yavrusunu arayın

Farz edin firmanız basma kalıp düşünce modellerine saplanmış, işe insan alma lüksünüz yok;

Muhafazakar ve sıkı disiplinli Avrupa merkezli bir firmanın ABD şubesinin müdürünün yaşadığı bir deneyimi ele alalım;

Şirketin iş stratejisi ABD’de işe yaramamasına rağmen merkez aynı çizginin sürdürülmesini zorluyor. Genel müdür ise yeni yaklaşım geliştirmekte alt kademesinden destek bulamıyor.

Pes etmek yerine firmada daha aşağı kademelerdeki düşünme tercihlerini yoklamaya girişir ve ihtiyaç duyduğu bilişsel farklılığı yardımcılarının alt kademesinde bulunan yöneticilerde mevcut olduğunu görür. Sağ beyin eğilimli 3 yöneticiyi başkan başyardımcısı ve bölüm başkanı görevlerine getirdi.

İlk yaşanmış ve sol beyin eğilimli üst yönetime 3 sağ beyin eğilimli yönetici getirilmişti.

Avrupa merkez ile kurulan yeni iletişim stratejileri; sorunun çözüm teknikleri ile Avrupalı yöneticilerin bilişsel tarzlarına göre hazırlanmış önerileri neticesinde ABD şubesi istediği başarıya ulaşır.

Yaratma sürecini yönetin

Yaratıcı törpülenme sürecini yönetmek, gruptaki herkesin konuşmasını sağlamak demektir.

-Ortak hedef grubun önünde olmalı ve neden birlikte olduğunuza açıklık getirilmeli.-Çalışma ile ilgili yönlendirici ilkelere açıklık getirilmeli. Etkin ilke basit, açık ve özlüdür.-Hem yaratıcı seçenekleri ortaya çıkarmaya yönelik ayrıştırıcı tartışma hem de seçeneğin seçilip uygulanmasını planlamaya yönelik birleştirici tartışma için gündem saptayın.

Çatışmayı kişiselleştirmeyin

Farklı bilişsel tercihler bir grupta muazzam gerginliklere neden olabilir, oysa yenilenme fikirlerin çapraz döllenmesini gerektirir.

Düşünme tarzlarının hiçbiri diğerinden daha iyi değildir. Her tarz yenilik ve kendine özgü perspektif getirir.

Sorumluluk alıcıya aittir

Bahsi geçen kişilik analizi, yararlı bir araçtan başka bir şey değildir ve birçok sınırlı yönü vardır.

Düşünme tarzı ve iletişimdeki tercihleri ölçer. Yeteneği veya zekayı ölçmez Performansı öngöremez Cesaret, merak, dürüstlük, empati veya itici güç gibi

yenilenmede hayati önem taşıyan diğer özellikler, ne MBTI neden HBDI tarafından ölçülebilir.

Nasıl Düşündüğümüzü saptamak Myers-Brigs Tip göstergesi (Myers-Briggs type indicator) dünyada en

yaygın kullanılan kişilik değerlendirme aracıdır. MBTI 16 kişilik tipinden oluşan bir matris oluşturmak üzere dört ayrı özellik çifti kullanmaktadır;-Dışadönük (Extrovert)-İçedönük(Introvert) :İnsanın dikkatinin nereye odaklamayı tercih ettiği ile ilgili.-Duyumsama (Sensing)-Sezgisel(Intuition): Enformasyonun nasıl özümsendiği ile ilgili.-Düşünme (Thinking)- Hissetme (Feeling):Veriler toplandıktan sonra bir kimsenin nasıl karar aldığını gösterir.-Yargıya varma (Judging )- Algılama (Perceiving).Bir kimsenin dış dünyaya nasıl yöneldiğini tanımlar

Herrmann Beyin Baskınlığı Aracı (Herrmann Brain Dominance İnstrument);

Ned Herrmann, tarafından GE’de yöneticiyken bulunan ve 20 yıl boyunca uyguladığı 10.000’lerce ankette genişletilen yöntem psikometrik araştırma kurumları aracılığı ile doğrulanmıştır.

HBDI, bir kimsenin tercihini sağ veya sol beyne dayalı düşünme, hem de kavramsal veya deneyime dayalı düşünme bakımından ölçer. Bu tercihler genelde belli mesleklere tekabül eder;

DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜR EDERİM