trabajo gestion del cambio
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Gestin del Cambio
OIBMAC LED NOITSEG
Universidad de Los LagosProfesor: Hugo Puig Ziga
Integrantes:
Fernando Brito Alegra
Cristian Morales Salvo
Curso: 1B Ingeniera de ejecucin en Administracin
Fecha: 14 de Septiembre de 2011
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ndice
3 - Resumen Ejecutivo
4 - Introduccin
6 - Contexto histrico del cambio
8 - Tipos de cambio
10 - Etapas bsicas de la Gestin del Cambio
12 - Principales barreras para el Cambio
14 - Desarrollo de un proceso de reaccin al cambio
15 - Desarrollo de un proceso de cambio
16 - Cultura y cambio organizacional
17 - Resistencias y procesos de cambio
20 - Conclusin
21 - Bibliografa
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Resumen Ejecutivo
Los cambios sociales son evidentes aunque alrededor no se vean muy
directamente, si usted es empresario, profesional u obrero de cualquier empresa
recordar o habr escuchado como trabajaban sus mayores hace 20 aos.
Una vez definidas las posibles variables causantes de los cambios y teniendo
presente el concepto de innovacin como punto de partida, la siguiente cuestin
que se plantea es determinar cules son los objetivos que pretendemos lograr
mediante la introduccin de cambios o innovaciones dentro de una organizacin.
Existen multitud de modelos y metodologas que pueden ser utilizados para la
implantacin de una estrategia de cambio
Todo proceso de cambio tiene tendencia a pasar por diferentes fases que inciden
directamente sobre las conductas de los miembros de la organizacin. Se trata de
un proceso en el que poco a poco vamos reajustando nuestra percepcin y
nuestra conducta a unos cambios, a una realidad diferente.
Muchas veces las iniciativas de cambio no dan los resultados esperados porque lacultura no es la adecuada o no se logra producir el cambio cultural necesario.
Todo tipo de intervencin realizada en la organizacin, provoca el surgimiento de
fuerzas opuestas al cambio.
Sea cual sea la forma en que se acomete el proyecto de cambio, es muy
importante seguir ciertas normas para evitar crear situaciones viciosas, cuya
correccin puede resultar compleja, cara y consumidora de tiempo. Las que se
exponen a continuacin pueden considerarse como buenas prcticas deaplicacin general.
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INTRODUCCIN
Qu es el cambio? Segn la Real Academia de la Lengua Espaola es la accin
y efecto de cambiar; mientras que el concepto de cambiar, definido por esta
misma Institucin, dice: dejar una cosa o situacin para tomar otra. Un cambio
puede ser tambin una transformacin, dejar un estado para convertirse en otro,
dejar de ser algo para ser otra cosa distinta.
No existe autor ni lego que niegue que el cambio, como proceso que caracteriza
nuestra sociedad, est sufriendo en s mismo, un cambio radical. Si
dimensionamos la frecuencia, por una parte, y la predictibilidad, por otra, nosdaremos cuenta que cada vez ms el cambio deja de ser ocasional y predecible,
para llevarnos a un estado en que es necesario cuestionar presunciones que
fueron vlidas como respuestas durante mucho tiempo. El tiempo transcurrido
entre una sorpresa y la siguiente se va haciendo cada vez ms corto.
De ah entonces que es necesario para las organizaciones fomentar la capacidad
de cambio como una condicin estratgica de supervivencia, ya no slo de
desarrollo. Las transformaciones en el entorno someten a duras pruebas las
estructuras organizacionales y ponen en peligro su capacidad de respuesta.
Es obvio que la gestin del cambio no es un concepto aislado que ha surgido por
arte de magia. Ni tampoco es el nico resultado de una de una simple decisin de
las cpulas jerrquicas. Para la puesta en marcha e implementacin de un
proceso de cambio, es necesario que las empresas u organizaciones cumplan con
unos requisitos generales, como por ejemplo, un estilo de direccin que fomente la
comunicacin y el dilogo y una cierta jerarquizacin de los diferentes niveles. En
resumen, un cambio o transformacin no puede ser impuesto desde arriba, sino
que ha de ser comprendido y asumido por todas las personas involucradas a finde minorizar la resistencia al cambio que obstaculiza e impide la puesta en marcha
de este tipo de procesos. No debemos olvidar que un cambio o transformacin
siempre significa para los individuos una amenaza de sus estatus actual o incluso
de su medio de subsistencia. No olvidemos que una reestructuracin puede
significar la prdida del puesto de trabajo. Adems, aunque parezca una paradoja,
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los cambios son procesos lentos, pero que son necesarios para dar respuestas a
necesidades imprevistas y urgentes.
Historia
Los cambios sociales son evidentes aunque alrededor no se vean muy
directamente, si usted es empresario, profesional u obrero de cualquier empresa
recordar o habr escuchado como trabajaban sus mayores hace 20 aos.
Exista un mercado de personas muy importante, en Espaa por ejemplo el
fenmeno del Baby Boom de los aos 40-50 hizo que en los aos 60 y 70 hubiese
trabajadores de sobra en cualquier empresa, las empresas podan invertir de todo
menos en personal y en su formacin, si embargo, Espaa hoy en da es uno de
los pases ms viejos de Europa con todo lo que ello significa, en el ao 2000nacen hasta 5 veces menos nios de los que nacan en las pocas de Baby Boom
y eso se traduce en menos personas para poder contratar, a las personas a las
que contrata tenerlas muy motivadas y formadas en aspectos tecnolgicos y de
productividad.
En los aos 60, con la aparicin de los ordenadores, las organizaciones pusieron
en marcha cambios para reemplazar los viejos sistemas contables manuales con
los nuevos centros de clculo.
En los 70, empezaron a menudear los cambios encaminados a mejorar la
productividad. Eso es, hacer ms con menos recursos.
Ms tarde, especialmente a partir de los 80, se empezaron a iniciar procesos
encaminados a la mejora de la calidad, en funcin de una mejor lectura de las
necesidades y los deseos de los clientes. Con ello empieza una transicin
importante. Se empieza a abandonar el formato de la organizacin egosta,
fundamentalmente orientada a su propia satisfaccin y a la satisfaccin de sus
dirigentes.
Tambin en los 80, con la aparicin de los ordenadores personales, se inicia
tmidamente otro trnsito importante: el paso de estructuras de informacin
completamente centralizadas a otras estructuras ms distribuidas. Esta tendencia,
que se reafirm en los 90 con ms fuerza, con las redes locales, supuso un
importante cambio de mentalidad. La informacin empieza a diseminarse y a estar
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al alcance de un nmero creciente de personas, dentro de la organizacin. Los no
informticos empiezan a interactuar directamente con la informacin sin el
concurso de operadores intercalados.
Durante los 80 y sobre todo a partir de los 90 la preocupacin por la reduccin de
los costes fijos se mantiene pero se empiezan a usar frmulas nuevas, como porejemplo la externalizacin y la subcontratacin.
La aparicin de Internet durante los 90 condiciona una nueva oleada de cambios
en las organizaciones. Las organizaciones empiezan a introducir el uso del correo
electrnico, las pginas web, el e-comercio, el business to business, los
reaprovisionamientos just in time, la administracin electrnica, el e-learning, etc.
Ahora, a principios de la dcada del 2000, surge la corriente ms reciente que se
relaciona con los cambios culturales que deben permitir a las organizacionespotenciar su flexibilidad.
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Cuadro demostrativo cambios histricos y sus caractersticas
Cuadro 1: Oleadas de cambio y sus caractersticas
1960 1969
Aparicin de las computadoras.
Cambios superficiales.1970 1979
Mejoramiento de la productividad.
Reorganizaciones que no requeran mucha cooperacin
del personal.
Afectados eran sujetos pasivos.1980
1989
Mejoramiento de la calidad.
Abandono del enfoque de organizacin egosta haciasatisfaccin de las necesidades del cliente.
Los esfuerzos de cambios requeran de un mayor
protagonismo y cooperacin del personal.1990 1999
Aparicin del Internet.
Cooperacin y compromiso ms activo por parte del
personal.
Necesidad de adquirir nuevos conocimientos.
Inicio de un aprendizaje cada vez ms complejo. Aparicin de una nueva forma de analfabetismo.
2000 2010
Necesidad de cambios culturales para potenciar la
flexibilidad de las empresas.
Requerimiento de un cambio de hbito, forma de pensar y
actitud por parte de las personas.
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Tipos de cambioCuadro N1
Tipo de Cambio Caractersticas Efectos sobre la Identidad Necesidad de Cooperacin Foco deAtencin
Crecimiento No se modifica la
actividad sino que se la
ampla.
El estado futuro deseado
es una proyeccin del estado
presente a una escala ms
grande.
Afecta de manera mnima a la
identidad, incluso en cierta medida la
potencia.
Plantea menos problemas de
adaptacin.
Las personas suelen seguir
ocupando sus mismos cargos y
mantienen sus esponsabilidades.
Necesidad de
cooperacin no es grande.
Formas convencionales
de motivacin, como
incentivos econmicos,promociones, etc., son
suficientes.
1ro.- Gestin delcapital.2do.- Gestin deconocimiento.
Transicin Producen una situacin
nueva cuya estructura es
distinta.
La nueva estructura est
construida sobre los mismos
cimientos de la situacin
anterior.
Se rompen lazos y se reestructuran
situaciones sociales.
Existe un cambio en los cargos,
responsabilidades y en la Morfologa.
Es necesaria la adquisicin de nuevos
conocimientos y habilidades, y dejar
en desuso los conocimientos y
habilidades pasados.
Requiere de un grado
mayor de compromiso y
responsabilidad.
Es necesario que las
personas sean ms creativas
y que se adapten
razonablemente de prisa.
1ro.- Gestin delcapital.2do.- Gestin deconocimiento.3ro.- Gestin delCambio.
Transformacin Se trata de una nueva
estructura con nuevos
cimientos (conceptos).
Modifica
substancialmente la manera de
pensar, las creencias, las
estrategias, los valores, etc.
Afecta a toda la empresa;
no se puede ir por partes.
La identidad sufre y se
desestabiliza.
Todo cuanto se hace es de
naturaleza nueva e incierta.
Necesidad de
cooperacin es ms extrema.
Una actitud activa y firme
hacia el cambio es
absolutamente necesaria.
Se requiere de mucha
energa, valenta, entereza y
sexto sentido para afrontar la
incertidumbre.
1ro.- Gestin delCambio.
2do.- Gestin deconocimiento.3.- Gestin delCapital.
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Una vez definidas las posibles variables causantes de los cambios y
teniendo presente el concepto de innovacin como punto de partida, la siguiente
cuestin que se plantea es determinar cules son los objetivos que pretendemos
lograr mediante la introduccin de cambios o innovaciones dentro de una
organizacin.
En este contexto, los diferentes objetivos que suelen impulsar la
introduccin de cambios los podramos agrupar en dos tipos de conceptos: un
enfoque econmico, que busca una mejora rpida de la capacidad competitiva de
la organizacin y un enfoque orientado a la cultura corporativa, que se concentra
en el recurso humano de la organizacin. Se trata, en los extremos, de dos tipos
de cambio bien diferenciados que responden o pueden responder a contextos y
comportamientos organizativos y personales muy distintos.Se trata de maximizar el valor econmico o de desarrollar las capacidades de la
organizacin?
Como se puede observar en el cuadro N 1, las iniciativas de cambio centradas en
incrementar la competitividad de la organizacin suelen llevarse a cabo mediante
cambios estructurales como procesos de fusin, reduccin o traslado de unidades
operativas o la introduccin de un sistema de trabajo como la "lean organisation
(organizacin gil). Mientras que las iniciativas de cambio centradas en el recurso
humano se caracterizan por fomentar el desarrollo de la personalidad, laergonoma en el puesto de trabajo y el grado de satisfaccin de sus empleados.
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Etapas bsicas de la Gestin del Cambio
Existen multitud de modelos y metodologas que pueden ser utilizados para la
implantacin de una estrategia de cambio. Pero, por lo general, la mayora de
iniciativas de cambio suelen desarrollarse a lo largo de diferentes etapas bsicas
que comentamos a continuacin:
1. Determinar los objetivos del cambio de forma precisa y de la forma ms clara
posible.
2. Crear una estrategia de innovacin y cambio "top down o "bottom up.
3. Disear el cambio organizacional/de la empresa, (impulsos, feed back, agente
del cambio, jour fixe, workschop, perfeccionamiento, multiplicadores, Intranet,
hojas informativas...).
4. Mantener y consolidar el proceso de innovacin, (resistencias, crisis, superar
fases difciles).
El progreso a travs de estas cuatro fases es secuencial y por lo general el cambio
se introduce solo a pequea escala y si es efectivo se extiende a otras unidades o
departamentos que no estaban implicadas en el programa original.
Etapa 1:
Determinacin de objetivos: durante esta fase se proceder a la fijacin de los
objetivos que se pretenden lograr mediante la implantacin de una estrategia de
cambio. Para que los objetivos estn claramente definidos deben establecerse
para cada uno de ellos los siguientes aspectos:
A. prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo.
B. criterios de medicin: nunca deben establecerse objetivos que no se puedanmedir, tanto los objetivos cuantitativos como cualitativos.
C. niveles de consecucin: establecer el nivel deseado del objetivo a lograr, fijando
unos estndares o niveles que delimiten el grado de xito conseguido o,
simplemente, si se ha conseguido o no.
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Etapa 2:
Crear una estrategia de innovacin y de cambio: por lo general, se suelen
diferenciar dos enfoques fundamentales. "Top down, es el proceso en el que los
individuos de los niveles superiores de una organizacin determinan las metas de
los individuos de los niveles inferiores. "Bottom up, es el opuesto al anterior. Eneste proceso los individuos de los niveles inferiores determinan las metas y
objetivos de los miembros de los niveles superiores.
Etapa 3:
Disear el cambio organizacional: la implantacin de una iniciativa de cambio
probablemente no tendr xito si la organizacin y sus miembros no estn
preparados para ello. Los cambios afectan sobre todo a las personas, por
consiguiente, es necesario desarrollar los aspectos humanos que favorezcan laadaptacin de las personas al cambio.
Para movilizar efectivamente la institucin y tener xito en su implantacin las
personas que integran la organizacin deben estar individualmente motivadas.
Para ello, es preciso que la organizacin fomente una cultura del feedback, es
decir, que los integrantes de la organizacin dispongan de suficiente informacin
sobre los efectos que logran las medidas adoptadas.
En este contexto, tambin es muy importante el hecho de contar con un agente delcambio, como persona responsable de coordinar los cambios. Por lo general, las
organizaciones suelen contratar como agente del cambio a una persona externa a
la organizacin (consultor externo) que adems les pueda ayudar a identificar e
implantar los cambios. Con objeto de facilitar esta fase de implantacin se suelen
utilizar toda una serie de actividades como workshops (talleres), cursos de
perfeccionamiento e instrumentos como servicios de Intranet, hojas informativas,
etc.
Etapa 4:
Mantener y consolidar los procesos de cambio: una vez que se han producido los
cambios deseados es preciso hacerlos permanentes y consolidarlos. Consolidar
las mejoras para producir ms y mejores cambios. Al afectar los cambios a las
personas de manera significativa, esto hace que surjan actitudes de rechazo, de
resistencia frente al cambio. Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos
humanos que favorezcan la adaptacin de las personas.
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Principales Barreras para el cambio
Michael Hammer, conocido autor en materia de modelos y estrategias de cambio,
seala que los mayores problemas relacionados con la implementacin de
tecnologa no tienen nada que ver con la tecnologa... se puede lograr que latecnologa funcione bien, pero an as fracasar. El mayor problema es la falta de
disposicin generalizada por parte del personal para aprobar las soluciones de
ERP (Enterprise Resource Planning). El mayor error est relacionado con la falta
de inversiones adecuadas para gerenciar el cambio.
Un anlisis de las principales barreras para el cambio indica lo siguiente:
Estas investigaciones no hacen sino subrayar el lado humano del cambio como
una variable que debe ser tomada en consideracin de manera esencial, lo que ha
sido reafirmado histricamente por mltiples autores: No existe nada ms difcil
de realizar, cuyo xito presente mayores dudas y nada que sea ms peligroso que
manejar, que iniciar un nuevo orden en las cosas, ya que el iniciador cuenta con la
enemistad de todos los que se beneficiaran con la preservacin del viejo sistema
y slo con una defensa tibia de aqullos que ganaran con el nuevo (Nicolas
Maquiavelo, 1469 - 1527).
Principales barreras para el cambio
ResistenciaResistencia alal cambiocambio
20%20% 40%40% 60%60% 80%80% 100%100%
FuenteFuente : Information Week, 20 de: Information Week, 20 de juniojunio dede
1994.1994.
LimitacionesLimitaciones enen los sistemas existenteslos sistemas existentes
FaltaFalta dede compromisocompromiso aa nivel ejecutivonivel ejecutivo
FaltaFalta dede un defensor ejecutivoun defensor ejecutivo
Expectativas poco realistasExpectativas poco realistas
Inadecuadas habilidades del ususarioInadecuadas habilidades del ususario yydel equipodel equipo
LosLos usuariosusuarios dede tecnologatecnologa nonoparticipan del cambioparticipan del cambio
El planEl plan del proyecto es demasiadodel proyecto es demasiadorestringidorestringido
FaltaFalta dede un equipo interfuncionalun equipo interfuncional
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En un proceso de cambio, adems, existe un grado de deterioro en el desempeo
que es predecible, cuando el proceso abarca toda la organizacin. Desde un punto
de partida caracterizado por el optimismo o la incertidumbre y la falta de
conocimiento real, se pasa a una etapa de paralizacin y negacin. El enojo y las
negociaciones continan si se mantiene el esfuerzo por el cambio, hasta llegar a
una situacin de aceptacin de lo inevitable, an sin tanta claridad acerca de losbeneficios que se lograrn al final. Las fases iniciales de implantacin suponen
una suerte de prueba que, si es bien llevada, genera un realismo esperanzado,
seguido por aceptacin, sensacin de logro y compromiso. Durante las etapas
intermedias es cuando se produce el mayor impacto sobre la eficiencia
organizacional, acompaado por rumores, insatisfaccin, resistencias activas y
pasivas e incluso abandonos.
Desde la perspectiva organizacional, el proceso comienza habitualmente por un
esfuerzo de liderazgo que fija un nuevo rumbo, seguido por un diseo o trazadodel camino que se espera seguir, para concluir con la realizacin que establece el
nuevo estado de cosas. Estas tres etapas, liderazgo, diseo e implantacin,
coexisten con tres fases a nivel individual: las personas perciben un trmino de las
condiciones que existan hasta el momento, inician un camino exploratorio y
concluyen, finalmente, con un nuevo comienzo. En este caso, el punto de partida
es un quiebre que no necesariamente est motivado desde el convencimiento o la
claridad acerca del futuro.
Las organizaciones y las personas cambian voluntariamente cuando perciben lanecesidad y la posibilidad del cambio. Esta afirmacin enfatiza la necesidad de
generar la mayor claridad acerca del proceso de cambio, en trminos de las
ganancias que implica cambiar y de las prdidas que significa mantener el estado
actual. En trminos de estrategias y tcticas, la fase de trmino o quiebre es
necesario administrarla con acciones comunicacionales adecuadas, tomando
conocimiento y asumiendo las emociones que surgen como reaccin al proceso y
definiendo claramente el fin de lo anterior. La etapa de transicin requiere de ms
comunicacin, junto con acciones que permitan reducir la ansiedad y el stress,
transmitir estabilidad y estimular la creatividad e innovacin. Finalmente, la etapadel nuevo comienzo tambin requiere comunicacin, focalizada bsicamente en la
celebracin de los logros y acciones de apoyo organizacional a los esfuerzos por
consolidar el nuevo estado.
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Desarrollo de un proceso de reaccin al cambio
Todo proceso de cambio tiene tendencia a pasar por diferentes fases que inciden
directamente sobre las conductas de los miembros de la organizacin. Se trata de
un proceso en el que poco a poco vamos reajustando nuestra percepcin y
nuestra conducta a unos cambios, a una realidad diferente. Es evidente que nosestamos refiriendo a procesos emocionales o fases psicolgicas y su relacin con
el desarrollo del proceso de cambio. A continuacin se describen las fases por las
que pasan las personas al enfrentarse a una situacin de cambio:
Shock: gran diferencia entre las expectativas propias y las grandes expectativas
de los dems y la nueva realidad (en la fase de shock, las personas se suelen
sentir amenazadas por el cambio que prevn; adems se pueden resistir al
cambio debido a que sus expectativas son diferentes de las expectativas de
aquellos que promueven el cambio).
Negacin: falso sentimiento de seguridad, percepcin exagerada de los
procedimientos y competencias conductuales (en este estadio, la percepcin de la
propia competencia para tratar con la realidad es alta, pero distorsionada).
Darse cuenta de la necesidad de nuevos procedimientos y nuevas conductas (en
este punto, la idea de correr riesgos se vuelve ms aceptable y las personas
empiezan a explorar los pros y los contras de los cambios).
Aceptacin de la realidad, "renuncia de los procedimientos y conductas de la
etapa anterior (la fase de aceptacin de la realidad significa renunciar a la vieja
situacin y una forma de reconocimiento de la realidad presente).
Experimentacin y bsqueda de nuevos procedimientos y nuevas conductas.
xitos fracasos, problemas frustracin (En esta fase, se pone en juego la
capacidad de cambio de la institucin para la exploracin).
Reconocimiento: porqu determinados procedimientos y conductas conducen alxito y otros al fracaso (se reconocen las medidas de calidad como indicadores de
xito tanto de la institucin como de los individuos).
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Integracin: integracin de los procedimientos y conductas exitosos en la forma
habitual de actuar (finalmente la etapa de integracin y cambio supone el final del
proceso; es una fase creativa en la cual se integra pasado y presente; a medida
que se consolida la integracin, el uso de los procedimientos y conductas
requeridos por el cambio no provienen de fuera, sino que tienen su origen en la
iniciativa del propio individuo que los hace suyos y los interioriza).
Desarrollo de un proceso de cambio
> Shock: gran diferencia entre las expectativas propias y las grandes
expectativas de los dems a la nueva realidad.
> Negacin: falso sentimiento de seguridad, percepcin exagerada de losprocedimientos y competencias conductuales.
> Darse cuenta de la necesidad de nuevos procedimientos y nuevas
conductas.
> Aceptacin de la realidad, "renuncia de los procedimientos y conductas
de la etapa anterior.
> Experimentacin y bsqueda de nuevos procedimientos y nuevasconductas. xitos fracasos, problemas frustracin.
> Reconocimiento de porqu determinamos procedimientos y conductas
conducen al xito y otras al fracaso.
> Integracin: adopcin de los procedimientos y conductas exitosos en la
forma habitual de actuar.
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Cultura y cambio organizacional
El concepto de cultura organizacional se basa en la constatacin de que las
organizaciones desarrollan su propio sistema de valores y creencias compartidos
por los miembros de una organizacin y, en este sentido, podemos decir que cada
organizacin tiene una cultura propia que la distingue de las dems.
La cultura organizacional desempea un papel fundamental en todo proceso de
cambio. La culturas no son fciles de modificar y pueden convertirse en un
obstculo o en un elemento facilitador de la iniciativa de cambio. Para muchas
instituciones un cambio organizacional puede significar pasar de una cultura
tradicional, en la cual prevalecen estilos burocrticos y un clima de conformidad, a
una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas.
Muchas veces las iniciativas de cambio no dan los resultados esperados porque lacultura no es la adecuada o no se logra producir el cambio cultural necesario.
Es evidente que hay toda una serie de factores que pueden influenciar, aunque
slo sea parcialmente, la cultura de una organizacin y alterando dichos aspectos,
la cultura puede ser modificada.
Desde nuestro punto de vista, podemos resumir los principios bsicos del cambio
en la cultura organizacional de la siguiente forma:
> La cultura organizacional tiene una influencia directa sobre la productividad y la
rentabilidad.
> La cultura organizacional la podemos definir bsicamente como "el conjunto de
costumbres que hacen diferenciar a una empresa de su entorno (sector), de otras
empresas.
> La gestin del cambio es una tarea difcil. Los esfuerzos requeridos nicamente
tienen sentido si conllevan una utilidad econmica concreta.
> Los ideales, principios directivos y otros constructos de carcter moral no
resultan eficaces - slo conducen a feedbacks innecesarios y evaluaciones
repetitivas!
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> Fomentar una cultura que favorezca el aprendizaje a todos los niveles.
> No concentrarse en ninguna solucin global del cambio, sino concentrarse
totalmente en los puntos centrales, los que necesitan ms urgentemente un
cambio.
> En caso de no ser posible, introducir los cambios a travs de varias etapas.
Como se puede comprobar, antes de iniciar un proceso de cambio es de suma
importancia tomar conciencia sobre la propia cultura organizacional y analizar en
qu medida sta puede ser un obstculo o un elemento facilitador de la iniciativa
de cambio.
Slo si la cultura de la organizacin admite y fomenta el debate ser un elemento
facilitador del cambio en vez de un obstculo.
Resistencias y procesos de cambio
Todo tipo de intervencin realizada en la organizacin, provoca el surgimiento de
fuerzas opuestas al cambio. Una propuesta de cambio puede significar a modo de
ejemplo el tener que modificar los comportamientos de las personas que la
integran, el reto de tener que aprender algo nuevo, abandonar formas de hacer del
pasado, la disminucin del poder o de la influencia de un puesto de una unidad en
la institucin, etc. Por tanto, el que se presenten resistencias es un hechoprevisible y perfectamente normal.
Cuando hablamos de la resistencia al cambio, podemos diferenciar tres tipos de
fuerzas opuestas al cambio que pueden ser de tipo individual, interpersonal y
organizacional:
a) individual: p.ej. incertidumbre, pensar que su seguridad laboral est
amenazada,
b) interpersonal: p.ej. diferentes percepciones de la situacin entre los miembros
de un departamento,
c) organizacional: p.ej. inercia de la estructura.
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Aunque no existen medidas totalmente seguras para vencer la resistencia al
cambio, si existen unos principios bsicos que pueden servir de gran ayuda para
superar tal resistencia:
1. Principio: : No hay cambio sin resistencia!
2. Principio: La resistencia contiene siempre un "mensaje oculto!
3. Principio: Ignorar la resistencia conduce a situaciones de bloqueo!
4. Principio: No ir contra la resistencia sino con ella!
Sea cual sea la forma en que se acomete el proyecto de cambio, es muy
importante seguir ciertas normas para evitar crear situaciones viciosas, cuya
correccin puede resultar compleja, cara y consumidora de tiempo. Las que seexponen a continuacin pueden considerarse como buenas prcticas de
aplicacin general.
Como se puede comprobar, antes de implementar un modelo de gestin del
cambio, es muy recomendable que se tomen todas las precauciones para
conseguir que las primeras experiencias sean valoradas de forma positiva. Es fcil
crear falsas expectativas cuando se habla de este tipo de iniciativas, pero si no se
logran los resultados esperados, la consecuencia inmediata es la desilusin. Por
consiguiente, es imprescindible que, antes de iniciar un proceso de cambio, seanalice muy bien qu pretendemos lograr, cmo y en qu parte de la empresa
debo implantarlo, con qu recursos, quines deben intervenir y cmo, qu tiempo
con qu recursos y qu beneficios se obtendrn de todo ello. En definitiva, no se
trata de cmo empezar con la gestin del cambio, sino de cmo hacerlo bien,
utilizando los mtodos y planteamientos adecuados y dedicando los recursos
disponibles de la forma ms eficiente y ms productiva.
Errores en la gestin del cambio:
Intentar cambiarlo todo de golpe.
hablar antes sobre los cambios
Todo lo bueno viene desde arriba.
participacin
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Preguntas falsas, falsos problemas.
diagnstico correcto
Soluciones aparentes y parciales.
tomar en consideracin todos los departamentos
Llamamientos a la conducta.
actuar de forma real
Sopesar.
decir la verdad, aunque sea dolorosa
Dramatizacin.
no fomentar el medio
"Lagunas de credibilidad.
crear confianza
Aprendizaje formal.
agenda "hidden aprendizaje informal
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Conclusin
En la actualidad pensar en empresas inmersas en un ambiente estable es una
utopa. La realidad es muy distinta a eso. Como se ha mostrado, el entorno
empresarial dej de ser un lugar tranquilo para convertirse en un lugar turbulento
lleno de cambios rpidos. Una empresa que desee sobrevivir bajo esta realidaddeber cambiar constantemente y tan rpido como marque el entorno.
Cabe recordar que de nada sirve haber sido una empresa exitosa durante muchos
aos si cuando aparece una innovacin (cambios en el entorno) no se la sabe
aprovechar. Esta innovacin se vuelve en contra de la empresa e invalida todo
cuanto se haca y saba hasta ese momento; esta es la tan temida y real regla del
retorno a cero.
Los nichos de mercado tambin han sufrido las consecuencias de los cambiosrpidos, provocando que su ciclo de vida sea cada vez ms corto. Los cambios en
el entorno generan nuevos nichos de mercado pero tambin eliminan los
existentes. Una empresa que dependa de nichos para existir deber cambiar tan
rpido como ellos.
En resumen, por qu las empresas estn obligadas a cambiar? La respuesta es
muy sencilla: para sobrevivir. La realidad empresarial se resume en cambiar o
morir. Quedarse sin hacer nada no es una opcin para quienes desean seguir
existiendo.
Por otro lado, seguir existiendo en un ambiente de cambios rpidos obliga a las
empresas a promover su flexibilidad interna. Una empresa con estructura rgida es
inapropiada bajo un esquema de adaptacin continua; en cambio son las
empresas con estructuras flexibles las que tienen ms probabilidades de
responder con rapidez a estas adaptaciones.
Finalmente, en un entorno con cambios constantes que exigen a las empresas
cambiar rpidamente, el papel de la Gestin del Cambio se vuelve evidente.Gestionar los cambios debe ser la prioridad nmero uno de las empresas que
deseen conservar, o aumentar, su nivel de competitividad y eficacia.
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Bibliografia
1. Beer, Mike.(2003). Gestionar el Cambio y la Transicin. Harvard Business
Essentials, Ediciones Deusto, Barcelona
2. Kirkpatrick, D.L. (2001) Managing Change Effectely, ButterworthHeirnemann, Boston
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MODELO PARA LA GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS
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