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Sergio Muñoz A. / Nov. 2017
Tipos de estrategias
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Estrategias alternativas
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Estrategia Definición
Integración hacia adelante Apropiarse de los distribuidores al detalle (aumentar el control)
Integración hacia atrás Apropiarse proveedores (aumentar control)
Integración horizontal Buscar apropiarse de los competidores (aumentar control)
Estrategias alternativas
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Estrategia Definición
Penetración de mercadoBuscar mayor MSh para pdt/ss de
mercados actuales (mayores esfuerzos de mktg)
Desarrollo de mercado Introducir pdt/ss presentes en una nueva área geográfica
Desarrollo de productoBuscar aumentar las ventas a través de la mejora de pdt/ss
presentes o el desarrollo de nuevos
Estrategias alternativas
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Estrategia Definición
Diversificación relacionadaAgregar productos o servicios
nuevos pero relacionados con los presentes
Diversificación no relacionadaAgregar productos o servicios
nuevos no relacionados con los presentes
Estrategias alternativas
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Estrategia Definición
Recorte de gastosReorganización a través de la reducción de costos y activos
(revertir caída en ventas y utilidades)
Desinversión Venta de una parte de la organización (división, área)
Liquidación Venta de los activos de una empresa a valor libro
Estrategias alternativas
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Integración hacia adelante
• Obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al detalle
• Proveedores venden a través de Internet a sus clientes finales
La marca planea abrir 2.500 tiendas en China entre 2012 - 2017
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Integración hacia adelante
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Integración hacia adelante
• Washington Post Co. • Trove • www.trove.com
Permite a sus lectores personalizar su propio sitio noticioso a partir de los temas que elijan
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Integración hacia adelante
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Integración hacia adelante
• Franquicias • Medio eficaz para implementar esta
estrategaia • Los costos y las oportunidades se
distribuyen
Las ventas por franquicias en USA superan los 1.000 billones de dólares
anuales
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Integración hacia adelante
McDonald´s es dueño sólo del 20% de sus restaurantes
33.000 restaurantes
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• Cuando los distribuidores actuales son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución
¿Cuándo puede ser efectiva?
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• Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada
• La movida estratégica puede llegar a representar una VC
¿Cuándo puede ser efectiva?
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• Se compite en una industria en crecimiento (se cree que la tendencia seguirá)
Esto es relevante, ya que este tipo de integración (hacia adelante), reduce la
capacidad de diversificación ante problemas en la industria básica
¿Cuándo puede ser efectiva?
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• Cuando la organización disponde de los recursos de capital humano y financiero para administrar el nuevo negocio (distribuir sus propios pdts/ss)
¿Cuándo puede ser efectiva?
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• Cuando existe la posibilidad de contar con una producción estable
• La organización gana en capacidad de predicción de la demanda de su producción
¿Cuándo puede ser efectiva?
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• Cuando los distribuidores poseen sabrosas utilidades
• La empresa podría aprovechar la integración para distribuir de manera más rentable
• Fijar precios más competitivos
¿Cuándo puede ser efectiva?
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Estrategia Definición
Integración hacia adelante Apropiarse de los distribuidores al detalle (aumentar el control)
Integración hacia atrás Apropiarse proveedores (aumentar control)
Integración horizontal Buscar apropiarse de los competidores (aumentar control)
Estrategias alternativas
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Integración hacia atrás
• Fabricantes y vendedores al detalle compran sus insumos a sus proveedores
• Busca apropiarse de los proveedores de una empresa (control)
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• Cuando los proveedores no son confiables, son demasiado costosos o incapaces de cubrir sus necesidades
¿Cuándo puede ser efectiva?
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Integración hacia atrás
• Nestlé Suiza comercializadora de café más grande del mundo
Durante los próximos 10 años capacitará a miles de agricultores y les aportará nuevas plantas de café (buenas relaciones entre las
partes)
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Existe desintegración con el proveedor cuando se cuenta con abastecimiento a nivel
internacional. Cada empresa realiza sus compras y relaciones con diferentes canales
(nacionales e internacionales)
¿Cuándo puede ser efectiva?
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando los proveedores de la organización son muy costosos, poco confiables o incapaces de cubrir las necesidades (partes, componentes o materias primas)
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando el número de proveedores es pequeño y existen muchos competidores
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• En industrias en rápido crecimiento
Estrategias integradoras (hacia adelante, hacia atrás y horizontal), reducen la capacidad de la
organización para diversificarse en una industria decadente
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Ventajas que otorga la estabilidad de precios
• Una empresa puede estabilizar sus costos de MP a través de este tipo de integración
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando en el presente, los suministros poseen altos márgenes de utilidad
• Sugiere que el negocio del suministro de pdts/ss constituye una actividad rentable
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando la organización posee caja y desea adquirir un recurso necesario
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Estrategia Definición
Integración hacia adelante Apropiarse de los distribuidores al detalle (aumentar el control)
Integración hacia atrás Apropiarse proveedores (aumentar control)
Integración horizontal Buscar apropiarse de los competidores (aumentar control)
Estrategias alternativas
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Integración horizontal
• Busca apropiarse de los competidores de la empresa (mayor control)
Se utiliza mucho como estrategia de crecimiento (Fusiones, Adquisiciones y
Absorciones), aumenta las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos
y habiliadades
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Integración horizontal
• Fusiones
Tienden a generar más eficiencias cuando se realizan entre competidores directos, ya que
existe mayor potencial para eliminar duplicidad instalaciones y/o funciones
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Integración horizontal
United Airlines y Continental Airlines (eternos rivales), juntaron fuerzas para derrotar a Delta
como la aerolínea más grande del mundo
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando la organización puede lograr características “monopólicas”
• Cuando la empresa compite en una industria en crecimiento
• Cuando el aumento en las economías de escala ofrece mayores VC
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando la organización puede lograr características “monopólicas”
• Cuando la empresa compite en una industria en crecimiento
• Cuando la empresa cuenta con talento humano y capital para administrar con éxito una organización grande
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Estrategias intensivas
• Son las que requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición competitiva de los pdts/ss de la empresa
• Penetración de Mercado • Desarrollo de Mercado • Desarrollo de Producto
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Estrategia Definición
Penetración de mercadoBuscar mayor MSh para pdt/ss de
mercados actuales (mayores esfuerzos de mktg)
Desarrollo de mercado Introducir pdt/ss presentes en una nueva área geográfica
Desarrollo de productoBuscar aumentar las ventas a través de la mejora de pdt/ss
presentes o el desarrollo de nuevos
Estrategias alternativas
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Penetración de mercado
• Busca incrementar el Msh de pdts/ss actuales a través de intensificar los esfuerzos de marketing
• Aumento nº vendedores • Elevar gasto en publicidad • Aumentar la promoción en el punto • Aumentar esfuerzos publicitarios
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Penetración de mercado
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Penetración de mercado
Dunkin´ Donuts está abriendo miles de nuevos puntos de venta en China
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando los mercados actuales no están saturados con un pdts/ss determinados
• Cuando es posible aumentar la “tasa de uso” de los clientes actuales
• Cuando ha disminuido la Msh de competidores relevantes y las ventas de la industria continúa creciendo
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando las mayores economías de escala ofrecen importantes VC
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Estrategia Definición
Penetración de mercadoBuscar mayor MSh para pdt/ss de
mercados actuales (mayores esfuerzos de mktg)
Desarrollo de mercado Introducir pdt/ss presentes en una nueva área geográfica
Desarrollo de productoBuscar aumentar las ventas a través de la mejora de pdt/ss
presentes o el desarrollo de nuevos
Estrategias alternativas
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Desarrollo de mercado
• Supone la introducción de pdts/ss actuales en nuevas áreas geográficas
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Desarrollo de mercado
Ford introdujo 8 nuevos vehículos en India entre 2011 y 2015
50 Nuevos
mercadosMéxico, Africa y
M.Oriente
Mercados emergentes
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Desarrollo de mercado
Volvo construye tres nuevas plantas armadoras en China
De 24.000 a 300.000
> fabricante
automóviles en China
Lanzó 24 modelos
entre 2011 y 2015
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Desarrollo de mercado
Subway espera que el número de sus puntos de venta internacionales supere el
de sus locales en USA hacia 2020
2020 Vietnam
Bahréin (Arabia)
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando los nuevos canales de distribución son confiables, de buen calidad y baratos
• Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace
• Cuando existen nuevos mercados todavía no explorados ni saturados
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y capital necesarios para administrar operaciones mayores
• Cuando la organización tiene exceso de capacidad de producción
• Cuando la industria básica en laque participa la organización está desarrolloando un alcance global
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Estrategia Definición
Penetración de mercadoBuscar mayor MSh para pdt/ss de
mercados actuales (mayores esfuerzos de mktg)
Desarrollo de mercado Introducir pdt/ss presentes en una nueva área geográfica
Desarrollo de productoBuscar aumentar las ventas a través de la mejora de pdt/ss
presentes o el desarrollo de nuevos
Estrategias alternativas
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Desarrollo de producto
• Busca aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de los pdts/ss actuales de la empresa
Suele significar grandes gastos en I&D
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Apertura 1.100 hoteles
de lujo
Desarrollo de producto
Holiday Inn remodeló hace un par de años 3.400 hoteles
USD MM 1.000
Camas, televisores,
instalaciones
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Las empresas utilizan mucho las RS en especial FB, TW y YT para
generar nuevas ideas
Desarrollo de producto
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando la organización tiene productos exitosos en etapa de madurez (CVP)
• Atraer clientes para que prueben nuevos productos (aprovechando la relación construida / fidelización)
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando la organización compite en una industria caracterizada por grandes cambios tecnológicos
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando la organización tiene capacidades sólidas en materia de I&D
• Cuando la empresa compite en una industria de alto crecimiento (BCG)
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Estrategia Definición
Diversificación relacionadaAgregar productos o servicios
nuevos pero relacionados con los presentes
Diversificación no relacionadaAgregar productos o servicios
nuevos no relacionados con los presentes
Estrategias alternativas
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Estrategias de diversificación
• Existen dos tipos generales de estrategias de diversificación
• Relacionadas • No relacionadas
Están relacionadas cuando existen vínculos competitivamente valiosos entre las actividades de sus cadenas de valor. Son no relacionadas,
cuando sus cadenas son tan diferentes y no existe relaciones competitivas valiosas
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Cuando una empresa participa en una sola Industria, su mayor riesgo radica en “poner todos huevos en la misma canasta” (nuevos pdtos/ss,
rápidos cambios y nuevas tecnologías pueden causar
problemas)
Estrategias de diversificación
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Esta estrategia sólo tiene sentido cuando aporte más al valor del
accionista que el que éste podría lograr actuando por su cuenta
Estrategias de diversificación
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Estrategia Definición
Diversificación relacionadaAgregar productos o servicios
nuevos pero relacionados con los presentes
Diversificación no relacionadaAgregar productos o servicios
nuevos no relacionados con los presentes
Estrategias alternativas
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Diversificación relacionada
• Diversificación exitosa de Panasonic Corp
Incursionó en industria de video juegos portátiles y on-line y con un nuevo
producto llamado Jungle
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Diversificación relacionada
Intel Corp. se diversificó al adquirir McAfee y una división de Texas
Instruments
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando la organización compite en una industria cuyo crecimiento es lento o nulo
• Cuando agregar pdts/ss nuevos pero relacionados mejore significativamente las ventas de los pdts/ss actuales
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando la existe la posibilidad de ofrecer pdts/ss nuevos pero relacionados a precios competitivamente altos
• Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen niveles de venta estacional (contrarrestar alti-bajos actuales)
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando los pdts/ss de la organización atraviesan la etapa de declive de su CVP
• Cuando la empresa posee un equipo directivo sólido
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Debe existir alguna concordancia en mercados, productos o tecnología
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Diversificación no relacionada
En vez de esforzarse por capitalizar las relaciones competitivamente valiosas que
presenten entre las actividades de sus cadenas de valor
• Favorece la capitalización de una cartera de negocios capaz de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus respectivas industrias
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En este caso, las empresas están en busca de empresas que puedan
adquirir a buen precio y ofrezcan la posibilidad de generar un alto ROI
Diversificación no relacionada
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Diversificación no relacionada
Disney propietaria de cadena de televisión ABC
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Diversificación no relacionada
General Electric (GE)
Locomotoras
Aviones
Electrodomésticos
Escáner Petróleo
Gas
Iluminación
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando los ingresos derivados de los pdts/ss actuales de la organización aumentarían significativamente tras agregar nuevos productos no relacionados
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando la empresa está en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento (bajos márgenes de utilidades y/o rendimientos)
• Cuando los canales de la organización pueden ser eficaces para comercializar nuevos pdts/ss entre clientes actuales
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando los nuevos pdts/ss presenten patrones contra-cíclicos en la venta, en comparación a mezcla de pdto/ss actual
• Cuando la principal industria en donde participa la organización disminuye sus ventas o utilidades anuales
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando la administración posee capital financiero y humano para competir en la nueva industria
• Cuando se tiene una oportunidad de adquirir una empresa no relacionada que representa una atractiva inversión
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando hay sinergia financiera entre la empresa adquirida y la adquirente
• Cuando los mercados existentes para los productos de la organización están saturados
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Estrategias defensivas
• Se realizan recortes en gastos, desinversión o la liquidación
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Estrategia Definición
Recorte de gastosReorganización a través de la reducción de costos y activos
(revertir caída en ventas y utilidades)
Desinversión Venta de una parte de la organización (división, área)
Liquidación Venta de los activos de una empresa a valor libro
Estrategias alternativas
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Recorte en gastos
• La organización se reestructura a través de la reducción
• Costos • Activos
Revertir el efecto de la disminución de las ventas y utilidades
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Recorte en gastos
Denominadas estrategias de reversión o reorganización. El recorte se realiza para fortalecer las “competencias distintivas
básicas”
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Recorte en gastos
• Las acciones de la etapa • Venta de activos (terrenos, edificios) • Reducción líneas de productos • Cierre negocios marginales (BCG) • Automatizar procesos • Reducir planilla colaboradores • Aumentar sistemas de control del
gasto
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Recorte en gastos
En esta etapa puede ser necesario declarar la Bancarrota o quiebra
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¿Cuándo puede ser efectiva?• Cuando la organización tiene una
competencia distintiva, pero ha fracasado en el cumplimiento de sus metas
• Cuando la empresa es la más débil de los competidores de la industria
• Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que requiere reorganización interna
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Estrategia Definición
Recorte de gastosReorganización a través de la reducción de costos y activos
(revertir caída en ventas y utilidades)
Desinversión Venta de una parte de la organización (división, área)
Liquidación Venta de los activos de una empresa a valor libro
Estrategias alternativas
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Desinversión
• Venta de una división o parte de una organización
• Recaudar capital para realizar más adquisiciones o inversiones estratégicas
• Deshacerse de negocios no rentables o que requieran demasiado capital o no encajan adecuadamente en la estrategia actual
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Desinversión
• Venta de una división o parte de una organización
• Recaudar capital para realizar más adquisiciones o inversiones estratégicas
• Deshacerse de negocios no rentables o que requieran demasiado capital o no encajan adecuadamente en la estrategia actual
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando la organización ha aplicado una estrategia de recorte de gastos sin conseguir alcanzar mejoras deseadas
• Cuando la División para ser competitiva requiere más recursos que los que la empresa puede ofrecerle
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando la organización ha aplicado una estrategia de recorte de gastos sin conseguir alcanzar mejoras deseadas
• Cuando la División para ser competitiva requiere más recursos que los que la empresa puede ofrecerle
• Cuando existe amenaza de ser tildada como monopólica
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Estrategia Definición
Recorte de gastosReorganización a través de la reducción de costos y activos
(revertir caída en ventas y utilidades)
Desinversión Venta de una parte de la organización (división, área)
Liquidación Venta de los activos de una empresa a valor libro
Estrategias alternativas
![Page 92: Tipos de Estrategias - Marketing UNAB · Estrategia Definición Integración hacia adelante Apropiarse de los distribuidores al detalle (aumentar el control) Integración hacia atrás](https://reader031.vdocuments.site/reader031/viewer/2022021517/5ba2d86909d3f2b25b8cad8b/html5/thumbnails/92.jpg)
Liquidación• Vender los activos de una empresa a su
valor tangible • Asume reconocer el fracaso. Etapa
dolorosa
Cientos de pequeños emprendimientos (empresas) son liquidadas cada año sin
que el público se entere
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¿Cuándo puede ser efectiva?
• Cuando la organización no se recupera a pesar de “recortar gastos” y de “desinvertir”
• La única alternativa es la bancarrota (bankruptcy)
• Cuando los accionistas pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de activos de la empresa