BỘ CÔNG THƢƠNG

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

---------------***-------------

Tài liệu học tập

QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

ĐỐI TƢỢNG: SINH VIÊN ĐẠI HỌC – CAO ĐẲNG

NGÀNH HỌC: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI, 2019

i

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

TRONG DOANH NGHIỆP .............................................................................................. 2

1.1 Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp ..................................................................... 2

1.1.1. Khái niệm bán hàng và vai trò của hoạt động bán hàng trong doanh nghiệp ... 2

1.1.2. Các hình thức bán hàng ..................................................................................... 5

1.1.3. Quy trình bán hàng của doanh nghiệp .............................................................. 7

1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị bán hàng ............................................................ 8

1.2.1. Khái niệm quản trị bán hàng ............................................................................. 8

1.2.2. Vai trò của quản trị bán hàng ............................................................................ 9

1.2.3. Mối quan hệ giữa quản trị bán hàng với các lĩnh vực quản trị khác trong

doanh nghiệp ............................................................................................................. 10

1.3. Hành vi mua sắm của ngƣời tiêu dùng và của tổ chức ......................................... 11

1.3.1 Những khác biệt về mua sắm giữa ngƣời tiêu dùng và tổ chức ....................... 11

1.3.2 Hành vi mua sắm của ngƣời tiêu dùng và của tổ chức .................................... 11

1.3.3 Những yếu tố ảnh hƣởng đến quy trình quyết định mua ................................. 18

1.4. Các nội dung cơ bản của quản trị bán hàng .......................................................... 22

1.4.1. Kỹ thuật bán hàng ........................................................................................... 22

1.4.2 Xây dựng kế hoạch bán hàng ........................................................................... 22

1.4.3. Tổ chức mạng lƣới bán hàng ........................................................................... 22

1.4.4. Tổ chức lực lƣợng bán hàng ............................................................................ 23

1.4.5. Kiểm soát bán hàng ......................................................................................... 23

1.4.6. Các hoạt động hỗ trợ bán hàng........................................................................ 23

1.4.7 Giám đốc bán hàng chuyên nghiệp .................................................................. 23

CHƢƠNG 2: CÁC CHỨC DANH TRONG LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG ................. 25

2.1 Vai trò, nhiệm vụ và yêu cầu của các vị trí trong cơ cấu lực lƣợng bán hàng

trong doanh nghiệp .......................................................................................................... 25

2.1.1 Đại diện bán hàng ............................................................................................. 25

2.1.2. Giám sát bán hàng ........................................................................................... 29

2.1.3. Giám đốc bán hàng khu vực ............................................................................ 31

2.1.4. Giám đốc bán hàng toàn quốc ......................................................................... 32

2.2. Giám đốc bán hàng chuyên nghiệp ......................................................................... 33

2.2.1 Khả năng thăng tiến từ nhân viên chào hàng đến giám đốc bán hàng khu

vực ............................................................................................................................. 33

ii

2.1.2 Sự thăng tiến đầu tiên ....................................................................................... 35

2.2.2 Đo lƣờng giám đốc bán hàng hiệu quả ............................................................ 36

2.3. Những vấn đề đạo đức trong bán hàng .................................................................. 40

2.3.1. Đạo đức trong hoạt động kinh doanh .............................................................. 40

2.3.2 Đạo đức trong hoạt động bán hàng .................................................................. 41

2.3.3. Đối thủ cạnh tranh và khách hàng ................................................................... 42

CHƢƠNG 3: KỸ NĂNG BÁN HÀNG TRỰC TIẾP ................................................... 53

3.1 Nhận dạng nhu cầu .................................................................................................... 53

3.2 Trƣng bày và giới thiệu sản phẩm ........................................................................... 55

3.2.1. Vai trò của công tác trƣng bày sản phẩm ........................................................ 55

3.2.2. Một số phƣơng pháp trƣng bày sản phẩm ....................................................... 56

3.3 Ứng xử với những chỉ trích ....................................................................................... 56

3.3.1. Chỉ trích là mối đe doạ và cũng là cơ hội ....................................................... 56

3.3.2 Yêu cầu khi xử lý sự chỉ trích .......................................................................... 57

3.3.3. Kỹ năng xử lý sự phản đối .............................................................................. 58

3.4 Kỹ năng thuyết phục ................................................................................................. 58

3.4.1. Vai trò của thuyết phục ................................................................................... 58

3.4.2. Kỹ năng thuyết phục trong bán hàng .............................................................. 59

3.5. Bán hàng bằng cách triển lãm thƣơng mại ............................................................ 61

3.5.1. Tại sao lại tham gia những cuộc triển lãm thƣơng mại ................................... 61

3.5.2. Chuẩn bị cho triển lãm thƣơng mại ................................................................. 62

3.5.3. Đánh giá hiệu quả của triển lãm thƣơng mại .................................................. 63

3.6. Tiếp thị từ xa ............................................................................................................. 63

3.6.1. Ứng dụng không liên quan đến bán hàng ....................................................... 64

3.6.2. Ứng dụng liên quan đến bán hàng................................................................... 65

CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP ...... 68

4.1. Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp .................................................................... 68

4.1.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch bán hàng .................................................. 68

4.1.2 Nội dung của kế hoạch bán hàng ..................................................................... 69

4.1.3. Các loại kế hoạch bán hàng ............................................................................. 70

4.2. Dự báo bán hàng ....................................................................................................... 71

4.2.1. Khái niệm và vai trò của dự báo bán hàng ...................................................... 71

4.2.3. Các căn cứ và phƣơng pháp dự báo bán hàng ................................................. 73

4.2.4. Quy trình dự báo bán hàng trong doanh nghiệp .............................................. 76

4.3. Xây dựng mục tiêu bán hàng ................................................................................... 77

iii

4.3.1 Khái niệm và các loại mục tiêu bán hàng ........................................................ 77

4.3.2. Các căn cứ xây dựng mục tiêu bán hàng ......................................................... 79

4.3.3. Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng trong doanh nghiệp ........................... 79

4.3.4. Các tiêu chuẩn SMART của mục tiêu bán hàng ............................................. 80

4.4. Xác định các hoạt động và chƣơng trình bán hàng ............................................... 81

4.4.1. Xác định các hoạt động bán hàng ................................................................... 81

4.4.2. Xây dựng các chƣơng trình bán hàng ............................................................. 82

4.5. Xây dựng ngân sách bán hàng ................................................................................ 83

4.5.1. Khái niệm và vai trò của ngân sách bán hàng ................................................. 83

4.5.2. Các phƣơng pháp xây dựng ngân sách bán hàng ............................................ 84

4.5.3 Nội dung của ngân sách bán hàng .................................................................... 85

CHƢƠNG 5: TỔ CHỨC MẠNG LƢỚI BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP ...... 90

5.1. Khái niệm và vai trò của cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng ............................. 90

5.1.1 Các khái niệm cơ bản ....................................................................................... 90

5.1.2 Vai trò của tổ chức mạng lƣới bán hàng trong doanh nghiệp .......................... 93

5.2 Một số mô hình cơ cấu tổ chức mạng lƣới và bán hàng cơ bản ............................ 93

5.2.1. Cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng theo khu vực địa bàn ............................. 94

5.2.2 Cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng theo sản phẩm ........................................ 96

5.2.3 Cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng theo khách hàng ..................................... 98

5.2.4 Cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng hỗn hợp ................................................ 100

5.3 Các căn cứ lựa chọn và xây dựng cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng .............. 102

5.3.1 Các căn cứ lựa chọn và xây dựng cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng ......... 102

5.3.2 Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng............................... 104

5.4 Tổ chức hệ thống điểm và tuyến bán hàng............................................................ 105

5.4.1 Khái niệm và vai trò của điểm và tuyến bán hàng ......................................... 105

5.4.2 Các loại điểm bán hàng của doanh nghiệp ..................................................... 107

5.3.3 Các căn cứ lựa chọn điểm và tuyến bán hàng ................................................ 108

CHƢƠNG 6: TỔ CHỨC LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP .... 115

6.1. Khái niệm, vai trò và phân loại lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp ........... 115

6.1.1. Khái niệm lực lƣợng bán hàng ...................................................................... 115

6.1.2. Vai trò của lực lƣợng bán hàng ..................................................................... 116

6.1.3. Phân loại lực lƣợng bán hàng ........................................................................ 116

6.2. Xác định quy mô và cơ cấu lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp .................. 118

6.2.1. Xác định quy mô lực lƣợng bán hàng ........................................................... 118

iv

6.2.2. Xác định cơ cấu lực lƣợng bán hàng ............................................................. 120

6.3. Xây dựng định mức cho lực lƣợng bán hàng ....................................................... 120

6.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của việc xây dựng định mức cho lực lƣợng

bán hàng .................................................................................................................. 120

6.3.2. Các loại định mức bán hàng .......................................................................... 121

6.3.3. Các căn cứ xây dựng định mức cho lực lƣợng bán hàng .............................. 122

6.4. Tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp ......................... 123

6.4.1. Tuyển dụng lực lƣợng bán hàng ................................................................... 123

6.4.2. Đào tạo và phát triển lực lƣợng bán hàng ..................................................... 132

6.5. Tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp ................................... 134

6.5.1. Khái niệm và vai trò của tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng ................... 134

6.5.2. Quy trình tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng ........................................... 136

6.5.3. Các biện pháp chủ yếu tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng ...................... 137

6.6 Kiểm soát bán hàng của doanh nghiệp .................................................................. 140

6.6.1. Kiểm soát hoạt động bán hàng ...................................................................... 140

6.6.2. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lƣợng bán hàng ................. 143

v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

BẢNG

Bảng 1.1: Khác biệt về mua sắm giữa ngƣời tiêu dùng và tổ chức ............................ 11

Hình 1.2: Mô hình lý thuyết hành động hợp lý .......................................................... 15

Hình 1.3: Mô hình lý thuyết hành vi có kế hoạch ...................................................... 17

Bảng 2.1: Bảng tóm tắt những hoạt động bán hàng ................................................... 28

Hình 4.1: Mối quan hệ giữa dự báo, mục tiêu và ngân sách bán hàng. ..................... 71

Bảng 4.1: Nội dung ngân sách bán hàng .................................................................... 87

Hình 5.2: Mô hình mạng lƣới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng ........................ 97

Hình 5.4: Mô hình mạng lƣới bán hàng hỗn hợp kết hợp giữa khu vực và ngành hàng .... 101

Bảng 6.1: Cơ cấu lƣơng phòng bán hàng ................................................................. 123

Bảng 6.2: Các đề tài nhân viên bán hàng thảo luận với nhà quản lý ........................ 139

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình bán hàng của doanh nghiệp ......................................................... 7

Sơ đồ 1.2. Các giai đoạn quyết định mua hàng ........................................................... 13

Sơ đồ 5.1: Mô hình mạng lƣới bán hàng theo khu vực địa lý ..................................... 95

Sơ đồ 5.3: Mô hình mạng lƣới bán hàng khách hàng .................................................. 99

Sơ đồ 6.1: Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành của nhân viên bán hàng ............. 145

vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BH Bán hàng

QTBH Quản trị bán hàng

NVBH Nhân viên bán hàng

KV Khu vực

SMART Specific - Tính cụ thể, Measurable - Đo lƣờng đƣợc, Achievable – Có

thể đạt đƣợc, Realistic – Tính hiện thực, Timely – giới hạn thời gian

1

LỜI GIỚI THIỆU

Quản trị bán hàng là một nội dung cơ bản và quan trọng trong hệ thống kiến

thức quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị bán hàng vừa mang tính khoa học

đồng thời mang tính nghệ thuật cao, do đó đòi hỏi các nhà quản trị bán hàng phải có

hiểu hiết và thấu hiểu sâu sắc những phẩm chất, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp

liên quan đến lĩnh vực quản trị bán hàng. Không những thế xây dựng đƣợc hệ thống

quản trị tốt giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, tăng khả năng

cạnh tranh, mở rộng thị trƣờng… Trên cơ sở đó đáp ứng đƣợc đầy đủ các nhu cầu của

thị trƣờng, khách hàng và nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng.

Để đáp ứng nhu cầu học tập và nghiên cứu, đồng thời theo sự phân công của

Nhà trƣờng, chúng tôi biên soạn tài liệu học tập “Quản tri bán hàng” này nhằm cung

cấp cho ngƣời học những kiến thức nền tảng và chuyên sâu về hoạt động bán hàng và

quản trị bán hàng trong doanh nghiệp. Tài liệu học tập đƣợc xây dựng theo đề cƣơng

đã đƣợc phê duyệt với các nội dung nhƣ sau:

Chƣơng 1: Tổng quan về bán hàng và quản trị bán hàng trong doanh nghiệp

Chƣơng 2: Các chức danh trong lƣc lƣợng bán hàng

Chƣơng 3: Kỹ năng bán hàng trực tiếp

Chƣơng 4: Xây dựng kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp

Chƣơng 5: Tổ chức mạng lƣới bán hàng của doanh nghiệp

Chƣơng 6: Tổ chức lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình biên soạn, song tài liệu học tập này

không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Rất mong nhận đƣợc nhiều

ý kiến đóng góp từ ngƣời đọc để hoàn thiện tài liệu này hơn nữa.

Xin trân trọng cảm ơn!

Học phần Quản trị bán hàng

2

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

TRONG DOANH NGHIỆP

Mục đích của chương:

Sau khi học xong chương này, sinh viên cần nắm được:

- Bản chất của hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng

- Các hình thức bán hàng chủ yếu

- Hành vi tiêu dùng của khách hàng là cá nhân và khách hàng là tổ chức

- Các nội dung cơ bản của quản trị bán hàng

Nội dung chương:

1.1 Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm bán hàng và vai trò của hoạt động bán hàng trong doanh

nghiệp

Lịch sử của nghệ thuật bán hàng gồm bốn thời kỳ: thời kỳ trƣớc khi bắt nguồn,

thời kỳ bắt nguồn, thời kỳ phát triển nền móng, thời kỳ tinh lọc và hình thành.

Thời kỳ trƣớc khi bắt nguồn (trƣớc 1750): đƣợc ghi nhận qua hình ảnh ngƣời

bán dạo sứ Phoenicy do nhà thơ cổ Hy Lạp ghi lại vào thế kỷ thứ 8 trƣớc công nguyên.

Ngƣời bán dạo này chăm chỉ gõ cửa từ nhà này sang nhà khác của các khu phố để chào

bán các sản phẩm của mình. Hàng thế kỷ sau khi La Mã mở rộng lãnh địa ra đến Địa

Trung Hải thì các nhà buôn, các đại lý hƣởng hoa hồng đã trở nên vô cùng phổ biến.

Thời Trung cổ và Phục Hƣng ở Châu Âu những nhà buôn phất lên nhanh chóng và đến

đầu thế kỷ 18 thì nghề bán hàng thô sơ trƣớc kia đã trở thành những tổ chức kinh tế

hiện đại phát triển mạnh mẽ nhất là ở Châu Âu và Hoa Kỳ. Châu Á với hình ảnh

những ngƣời bán hàng nhƣ bán thuốc, bán hàng thủ công đã xuất hiện từ rất lâu trong

lịch sử và những nhà buôn ở Trung Quốc vào cuối thế kỷ 18 đã trở thành một lực

lƣợng khá quan trọng trong nền kinh tế.

Thời kỳ bắt nguồn (1750 – 1870): Cuộc cách mạng công nghiệp đã mở đầu cho

giai đoạn này. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự gia tăng của năng lực sản xuất,

các phƣơng tiện vận tải đã tạo một bƣớc ngoặt lớn cho nền kinh tế. Các doanh nghiệp

trong giai đoạn này đã trang bị cho mình nhiều hơn các kiến thức về kinh doanh tiếp

thị, phát triển hơn nữa các kỹ năng tiếp cận phục vụ khách hàng và mở rộng thị trƣờng.

http://www.ebook.edu.vn 29 Trong thời kỳ này một số công ty đã có mô hình kinh

doanh rất hiệu quả thông qua việc thiết lập một lực lƣợng bán hàng gặp và giao dịch

trực tiếp với khách hàng.

Thời kỳ phát triển nền móng (1870 – 1929): Thời kỳ này sản xuất đã phát triển

khá mạnh mẽ đòi hỏi phải đƣợc tiêu thụ đại trà. Đây là thời kỳ các nhà sản xuất có tính

3

chuyên môn hóa cao, tập trung cạnh tranh về năng lực sản xuất và sản phẩm, do vậy

họ rất cần những nhà trung gian phân phối sản phẩm càng nhiều nơi càng tốt. Thời kỳ

này đã đƣa đến việc các nhà bán lẻ có quy mô mang tính chuyên nghiệp cao hình

thành khắp nơi cùng với lực lƣợng đông đảo những nhà đại diện cho nhà sản xuất, các

đại lý... cùng với sự phát triển mạnh mẽ này là các quan điểm, kinh nghiệm bán hàng

đƣợc đúc kết và trở thành một môn học không thể thiếu trong các trƣờng học về kinh

doanh. Ngay cả công việc bán hàng cũng đƣợc phân bổ lại theo cấp bậc, xác định tính

chất và vai trò, đƣợc chuẩn hóa qua các khóa đào tạo và đƣợc đánh giá đúng trong hoạt

động của một tổ chức. Một số nơi lực lƣợng bán hàng còn đƣợc bố trí không chỉ theo

vùng địa lý mà còn đƣợc sắp đặt theo cơ cấu ngành hàng hay khách hàng.

Thời kỳ tinh lọc và hình thành (từ 1930 đến nay): Cuộc khủng hoảng kinh tế thế

giới năm 1930 đã đƣa đến việc rất nhiều công ty phải thực sự tìm ra những lối đi riêng

cạnh tranh hơn và hiệu quả hơn, đây cũng chính là một trong những động lực thúc đẩy

sự tiến triển tốt đẹp hơn trong nghê thuật bán hàng. Thời gian này xuất hiện xu 30

http://www.ebook.edu.vn hƣớng hoạt động sản xuất kinh doanh phải hƣớng vào phục

vụ và thỏa mãn khách hàng. Những đại diện bán hàng không chỉ cạnh tranh bằng sự

khôn khéo mà họ phải cung ứng dịch vụ tốt nhất, phục vụ tốt nhất với chất lƣợng tốt

và giá cả cạnh tranh. Chính sự phát triển của nền kinh tế thế giới đặc biệt là từ năm

1950 trở đi đã thúc đẩy các công ty phát triển hơn nữa lực lƣợng bán hàng, hoàn thiện

chính sách quản lý, đánh giá, xác định tốt hơn các chi phí và tính hiệu quả của công

việc nhƣ quản lý tốt những cuộc giao dịch bán hàng và cách thức phân bổ thời gian,

chi phí, công sức để phục vụ những khách hàng hàng đầu. Có thể nói giai đoạn này

ngƣời bán hàng đã chuyển vai trò từ ngƣời cung cấp hàng hóa thành ngƣời thuyết phục

hiệu quả hơn và cao hơn nữa là ngƣời giải quyết vấn đề và sáng tạo những giá trị cho

khách hàng.

Khái niệm bán hàng cá nhân: là một quá trình (mang tính cá nhân) trong đó

ngƣời bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ƣớc muốn của

ngƣời mua để đáp ứng quyền lợi thoả đáng, lâu dài của cả hai bên.

Vai trò của hoạt động bán hàng trong doanh nghiệp:

Đối với các doanh nghiệp bán hàng là khâu cuối cùng trong khâu sản xuất kinh

doanh nên nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Mọi hoạt động công tác khác

đều nhằm mục đích là bán đƣợc hàng hoá và chỉ có bán hàng mới thực hiện đƣợc mục

tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra từ khâu bán hàng, hàng hoá chuyển từ

hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ, vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp đƣợc

hoàn thành và tiếp tục vòng mới, doanh nghiệp tiếp tục đi vào hoạt động sản xuất kinh

doanh. Vì vậy hoạt động bán hàng là hoạt động nghiệp vụ cơ bản nhất, nó chi phối và

quyết định các hoạt động khác của doanh nghiệp.

Nếu khâu bán đƣợc tổ chức tốt, hàng hoá bán ra đƣợc nhiều sẽ làm cho lợi

nhuận của doanh nghiệp tăng lên, ngƣợc lại nếu khâu bán hàng kém sẽ làm lợi nhuận

4

của doanh nghiệp giảm. Tổ chức tốt khâu bán hàng làm tăng lƣợng hàng hoá bán ra,

tăng khả năng thu hồi vốn nhanh, từ đó làm tăng vòng quay của vốn lƣu động cho

phép tiết kiệm một khoản vốn đầu tƣ sản xuất kinh doanh hàng hoá khác, hoặc cho

phép mở rộng quy mô kinh doanh hàng hoá của doanh nghiệp.

- Hoạt động bán hàng đƣợc thực hiện, sản phẩm của doanh nghiệp bán đƣợc

chứng tỏ thị trƣờng đã chấp nhận sản phẩm, doanh nghiệp tạo đƣợc chữ tín trên thị

trƣờng. Bán hàng là khâu có quan hệ mật thiết với khách hàng, vì vậy khâu này ảnh

hƣởng tiếp tới niềm tin, uy tín và tái tạo nhu cầu của ngƣời tiêu dùng đối với doanh

nghiệp. Đây chính là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Đặc biệt

trong tình hình thị trƣờng hiện nay có mức độ cạnh tranh rất cao thì việc thu hút đƣợc

khách hàng, có quan hệ tốt đẹp đối với khách hàng là yếu tố đáng kể quyết định khả

năng chiến thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Bán hàng là hoạt động vừa liên quan đến ngƣời sản xuất – ngƣời bán vừa liên

quan đến ngƣời tiêu dùng – ngƣời mua. Vì vậy nó thúc đẩy tính chủ động sáng tạo của

các doanh nghiệp. Qua hoạt động bán hàng doanh nghiệp có thể thu đƣợc đầy đủ,

chính xác các thông tin về cung, cầu, giá cả, thị hiếu... của ngƣời tiêu dùng. Từ đó

doanh nghiệp có thể tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh những mặt hàng phù

hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng đạt hiệu quả cao hơn.

Hoạt động bán hàng có tầm quan trọng đặc biệt với bất kỳ một đơn vị sản xuất

kinh doanh nào, tuy nhiên việc tổ chức quản lý hoạt động bán hàng nhƣ thế nào là tùy

thuộc vào điều kiện cụ thể, nhƣng dù thế nào đi chăng nữa trong điều kiện nền kinh tế

thị trƣờng nhƣ hiện nay thì hoạt động bán hàng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

+ Đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng cả vê số lƣợng, chất lƣợng, chủng loại,

dịch vụ với những khả năng tốt nhất của doanh nghiệp.

+ Hoạt động bán hàng phải kích thích, gợi mở đƣợc nhu cầu của thị trƣờng về

hàng hoá mà doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh nhằm khai thác triệt để nhu cầu

của thị trƣờng. Muốn vậy hoạt động bán hàng đòi hỏi phải tích cực, chủ động khai

thác, mở rộng thị trƣờng tiêu thụ, biến nhu cầu ở dạng khả năng thành nhu cầu có thể

thanh toán. Chủ động nắm bắt nhu cầu và khả năng sản xuất của doanh nghiệp để có

thể tổ chức mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc thƣờng xuyên và liên tục.

+ Hoạt động bán hàng phải đƣợc tổ chức một cách khoa học hợp lý có kế

hoạch. Phân công vụ thể và thƣờng xuyên đƣợc theo dõi, chỉ đạo, kiểm tra đánh giá.

Hơn thế nữa phải biết tổ chức một cách khoa học và nghệ thuật trong quá trình tổ chức

hoạt động bán hàng.

Tóm lại, bán hàng là tấm gƣơng phản chiếu tính đúng đắn của các loại kế

hoạch, từ chiến lƣợc kinh doanh đến các chƣơng trình hành động, các kế hoạch chi tiết

của doanh nghiệp. Kết quả họa động bán hàng là kết quả của một nỗ lực mang tính

tổng hợp.

5

1.1.2. Các hình thức bán hàng

Chức năng chính của bán hàng là luân chuyển hàng từ nhà cung ứng, sản xuất

đến khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu tiêu dùng, nhu cầu sản xuất hoặc nhu cầu tìm

kiếm lợi nhuận, do đó, tuỳ thuộc vào mục đích và hiệu quả của quá trình luân chuyển

mà có các hình thức bán hàng khác nhau. Vì vậy, tùy thuộc vào mục đích và hiệu quả

của quá trình luân chuyển hàng hóa mà có các hình thức bán hàng khác nhau. Có thể

nêu ra một số hình thức bán hàng chủ yếu sau:

a. Phân loại theo quy mô bán hàng

Bán lẻ: Bán lẻ là hình thức bán hàng trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng

nhằm thoả mãn nhu cầu tiêu dùng cá nhân. Đặc điểm của hình thức bán hàng này thể

hiện qua chủ thể bán hàng chính là các chủ cửa hàng bán lẻ hay nhân viên quầy hàng

và đối tƣợng mua hàng bao gồm các cá nhân với tính chất mua hàng để thoả mãn nhu

cầu cá nhân hoặc hộ gia đình. Mặt khác, trong hình thức bán hàng này số lƣợng sản

phẩm mỗi lần mua ít, mức độ trung thành với nhãn hiệu sản phẩm thấp và hành vi

quyết định mua hàng nhanh chóng.

Bán buôn: Bán buôn là hoạt động bán hàng nói chung, thƣờng nhằm thoả mãn

nhu cầu kinh doanh hay tìm kiếm lợi nhuận của khách hàng. Đặc điểm của hình thức

bán hàng này thể hiện qua chủ thể bán hàng gồm các nhà phân phối, các đại lý cấp1,

cấp 2 và đối tƣợng mua hàng thƣờng là các cửa hàng bán lẻ, nhà buôn trung gian đồng

thời tính chất mua hàng là để bán lại kiếm lợi nhuận. Bên cạnh đó, số lƣợng sản phẩm

mỗi lần mua nhiều, mức độ trung thành với nhãn hiệu sản phẩm cao và hành vi quyết

định mua hàng chậm - kỹ lƣỡng cho lần đầu và nhanh cho các lần sau đó.

b. Phân loại theo cách thức bán hàng

Việc bán buôn hay bán lẻ các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ của các chủ thể nêu

trên có thể đƣợc thực hiện theo nhiều cách thức khác nhau, có cách thức mang tính

truyền thống, có cách thức mang tính hiện đại, cụ thể nhƣ sau:

Bán hàng trực tiếp: Bán hàng trực tiếp là hoạt động bán hàng đƣợc thực hiện

qua giao dịch trực tiếp với khách hàng. Đặc điểm của hình thức bán hàng này thể hiện

qua chủ thể bán hàng là các nhân viên bán hàng, đối tƣợng mua hàng là các cá nhân

hoặc tổ chức, tính chất mua hàng dùng để tiêu dùng cá nhân hoặc phục vụ hoạt động

của tổ chức, tuy nhiên thoả mãn nhu cầu cá nhân là chủ yếu. Bên cạnh đó, số lƣợng

sản phẩm mỗi lần mua thƣờng ít, mức độ trung thành với nhãn hiệu không cao và hành

vi quyết định mua hàng là nhanh chóng.

Bán hàng theo hợp đồng: Bán hàng qua hợp đồng là hình thức bán hàng đƣợc

thực hiện qua hợp đồng ký kết giữa các bên. Đặc điểm của hình thức này là chủ thể

6

bán hàng gồm các tổ chức và cá nhân, đối tƣợng mua hàng cũng vậy. Bên cạnh đó,

tính chất mua hàng thƣờng mua để sản xuất hoặc bán lại, số lƣợng sản phẩm mỗi lần

mua thƣờng nhiều, đồng thời mức độ trung thành với nhãn hiệu rất cao và hành vi

quyết định mua hàng chậm, thƣờng qua nhiều khâu.

Bán hàng qua điện thoại: Bán hàng qua điện thoại là hình thức sử dụng điện

thoại để bán hàng. Đặc điểm của hình thức này thể hiện qua chủ thể bán hàng là các

nhân viên của tổ chức hoặc cá nhân trực tiếp đứng ra bán, đối tƣợng mua hàng cũng có

thể là các tổ chức hay cá nhân và tính chất mua hàng dùng để sản xuất, bán lại hoặc

tiêu dùng. Mặt khác, số lƣợng sản phẩm mỗi lần mua tuỳ thuộc vào giá trị hàng hoá,

mức độ trung thành với nhãn hiệu thấp và hành vi quyết định mua hàng chậm.

Bán hàng qua Internet và mạng xã hội: Bán hàng qua Internet và mạng xã

hội là hình thức bán hàng qua nền tảng là Internet, thông qua quảng cáo và báo giá trên

mạng, khách hàng gọi điện thoại đặt hàng hoặc đặt hàng trực tiếp trên mạng và nhà

cung ứng giao hàng đến tận nơi cho khách hàng. Hiện nay, mạng xã hội trở thành phần

không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày của ngƣời sử dụng. Mạng xã hội là các dịch

vụ dựa trên Web mà cho phép các cá nhân (1) xây dựng hồ sơ công khai hoặc bán công

khai trong một hệ thống đƣợc giới hạn, (2) khớp nối một danh sách những ngƣời sử

dụng khác cùng chia sẻ sự kết nối với họ, và (3) xem và lƣớt qua các danh sách các kết

nối của họ và của những ngƣời khác trong cùng hệ thống. Mạng xã hội cho phép sáng

tạo và tăng cƣờng các mối quan hệ tình cảm hoặc sự gắn kết trong các thành viên sử

dụng hoặc giữa các mạng lƣới quản lý thƣơng hiệu. Những ngƣời sử dụng mạng xã hội

có thể có đƣợc nhiều thông tin trên trang cá nhân của họ nhƣ cập nhật các đăng tải của

bản thân và bạn bè hoặc thể hiện sự yêu thích nhãn hiệu nào đó. Đồng thời ngƣời sử

dụng mạng xã hội cũng có thể nhận đƣợc lời mời để trở thành ngƣời yêu thích (fans) của

các thƣơng hiệu cụ thể. Vì vậy MXH không chỉ là mạng lƣới thể hiện các mối quan hệ

mà còn là mạng lƣới của các mối quan hệ giữa thƣơng hiệu và khách hàng và giữa các

thƣơng hiệu với nhau.

Mạng xã hội đóng vai trò là nền tảng cho phép phát triển mối quan hệ tin cậy

giữa doanh nghiệp và khách hàng, thu hút đa dạng ngƣời dùng đến từ những quốc gia

khác nhau, mạng xã hội có rất nhiều tiềm năng cho các hoạt động QC và cần đƣợc khai

thác hiệu quả. Bên cạnh đó, với khả năng cho phép ngƣời dùng trao đổi, chia sẻ, tìm

kiếm cơ hội từ cộng đồng mạng mạng xã hội cũng cần đƣợc chú ý với những nỗ lực

marketing phù hợp. Hiện nay, mạng xã hội đang trên đà phát triển mạnh tại Việt Nam

nói riêng và trên thế giới nói chung và là nơi mà các doanh nghiệp đang hƣớng sự chú

ý đến để thu hút khách hàng. Tính đến tháng 1 năm 2018 các trang mạng xã hội phổ

biến hiện nay trên toàn thế giới có thể kể đến nhƣ Facebook, You Tube, WhatsApp,

Wechat…Số lƣợng ngƣời sử dụng MXH Facebook là 2167 triệu ngƣời, You Tube là

1500 triệu ngƣời, WhatsApp là 1300 triệu ngƣời, và Wechat là 980 triệu ngƣời. Ra mắt

từ năm 2004, Facebook hiện tại là MXH đƣợc sử dụng nhiều nhất trên thế giới, chiếm

7

khoảng 22,9% dân số toàn cầu. Các quốc gia có số ngƣời sử dụng Facebook nhiều nhất

bao gồm Ấn Độ đứng đầu với 250 triệu ngƣời sử dụng, tiếp theo là Mỹ, Brazil,

Indonesia, Mexico, Philippines. Việt Nam với số ngƣời sử dụng tính đến đầu năm

2018 đã lên tới khoảng 55 triệu ngƣời và đứng thứ 7 trong số các quốc gia có số ngƣời

sử dụng nhiều nhất của Facebook (http://www.statista.com). Vì vậy, trong nghiên cứu

này tác giả chọn MXH Facebook, MXH có số lƣợng ngƣời sử dụng lớn nhất trên thế

giới và kể cả ở Việt Nam để tiến hành thực hiện nghiên cứu khảo sát ngƣời sử dụng.

1.1.3. Quy trình bán hàng của doanh nghiệp

Quy trình bán hàng của doanh nghiệp là một quá trình diễn ra các hoạt động

bán hàng với các bƣớc công việc cần đƣợc thực hiện theo một trình tự nhất định, từ khi

xác định đối tƣợng mua hàng đến chuẩn bị, tiếp xúc, bán hàng và các hoạt động sau

bán.

Sơ đồ 1.1: Quy trình bán hàng của doanh nghiệp

Cụ thể quy trình bán hàng như sau:

Bƣớc 1: Khám phá nhu cầu và đánh giá tiềm năng khách hàng

Mục đích của bƣớc 1 là xác định nhu cầu, khả năng chi trả và động lực mua

hàng, từ đó xác định mức độ của khách hàng có thực sự tiềm năng hay không dựa vào

việc phân tích các yếu tố nhƣ nhu cầu mua hà ng, độ lớn của nhu cầu, động lực thỏa

mãn nhu cầu và khả năng của khách hàng để thỏa mãn nhu cầu đó.

Để xác định đƣợc nhu cầu doanh nghiệp cần có các nguồn thông tin về khách

hàng hiện tại, đối thủ cạnh tranh, các hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, quan

sát, nghiên cứu thị trƣờng…Bên cạnh đó, các đại diện của doanh nghiệp phải có kỹ

năng thăm dò, biết sử dụng các phƣơng pháp để thu thập thông tin của khách hàng.

Việc khám phá nhu cầu và đánh giá tiềm năng khách hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp

có đƣợc những thuận lợi để triển khai các bƣớc tiếp theo, tiết kiệm thời gian bán hàng

và nâng cao hiệu quả công tác chào bán hàng.

Khám phá nhu cầu và

đánh giá tiềm năng

khách hàng

Tiếp xúc với khách

hàng

Chuẩn bị tiếp

xúc với khách

hàng

Triển khai và kết thúc

bán hàng

Theo dõi và chăm sóc

khách hàng

8

Bƣớc 2: Chuẩn bị tiếp xúc với khách hàng

Mục đích là thu thập và phân tích các thông tin đầy đủ về khách hàng sẽ giúp

cho doanh nghiệp có đƣợc thuận lợi cho việc tiếp xúc với khách hàng và chào hàng.

Để thực hiện công việc này, các đại diện bán hàng cần quan tâm đến các công

việc nhƣ:

- Tìm hiểu các đối tƣợng liên quan đến việc mua hàng

- Thu thập các thông tin về khách hàng

- Xác định mục tiêu tiếp xúc với khách hàng

- Tạo đƣợc cuộc hẹn với khách hàng

Bƣớc 3: Tiếp xúc và chào hàng

Ở bƣớc này, mục đích là nhằm tạo ấn tƣợng tốt ngay từ ban đầu của khách hàng

về ngƣời bán hàng, trên cơ sở đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc chào bán sản phẩm

hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.

Bƣớc 4: Kết thúc bán hàng

Mục đích của bƣớc này là làm cho khách hàng ra quyết định mua hàng và mua

lặp lại trên cơ sở có lợi cho cả khách hàng và doanh nghiệp.

Bƣớc 5: Theo dõi và chăm sóc khách hàng

Mục đích là thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với khách hàng, từ đó

tạo sự tin tƣởng và quan hệ lâu dài với khách hàng.

Theo dõi và chăm sóc khách hàng đƣợc thực hiện bằng một chuỗi các hoạt

động tìm hiểu và làm thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng ví dụ nhƣ bảo hành, bảo

trì, giao hàng tận nhà, tặng quà, thu thập thông tin phản hồi của khách hàng1.2. Khái

niệm và vai trò của quản trị bán hàng

1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị bán hàng

1.2.1. Khái niệm quản trị bán hàng

Khái niệm quản trị bán hàng: là hoạt động quản trị của những ngƣời hoặc

thuộc lực lƣợng bán hàng hoặc gồm những ngƣời hỗ trợ trực tiếp cho lực lƣợng bán

hàng.

Cũng nhƣ các hoạt động khác trong doanh nghệp, quản trị bán hàng bao gồm

các hoạt động cơ bản nhƣ xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm soát công tác

bán hàng của doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc các mục tiêu bán hàng và qua đó đẩy mạnh

doanh số bán hàng và đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Theo cách hiểu

này, quản trị bán hàng tập trung vào việc nghiên cứu và xây dựng các loại kế hoạch

bán hàng, tổ chức bán hàng theo mục tiêu và kế hoạch đã đề ra, kiểm soát bán hàng

nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và kế hoạch.

9

1.2.2. Vai trò của quản trị bán hàng

Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường:

Trong kênh thông tin liên lạc giữa thị trƣờng và ban quản trị cấp cao, những

giám đốc bán hàng khu vực là ngƣời đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị.

Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao

hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành

chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dƣới. Ngƣời ta mong

đợi những giám đốc bán hàng khu vực đƣa ra một số quyết định và giải quyết các vấn

đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn

đề ở mức độ chiến thuật.

Nguồn tài năng lãnh đạo:

Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh

nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đƣờng dẫn đến chức vụ

cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị. Tại sao

kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng nhƣ vậy trong nhiều công

ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung

cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty. Một cách điển

hình, khi một ngƣời đƣợc tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì ngƣời đó đôi khi

nhận đƣợc sự phân công khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công, chứng tỏ

đƣợc kỹ năng quản trị sẽ đƣợc thăng tiến lên chức vụ quản trị.

Quản trị đội ngũ bán hàng:

Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ giống nhƣ bất

kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi

hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám

đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng.

Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ tƣơng hỗ.

Vì những giám đốc thƣờng đƣợc đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên thành

công của một giám đốc, trong đa số trƣờng hợp, tuỳ thuộc vào thành công của nhân

viên chào hàng. Tƣơng tự, những nhân viên chào hàng dựa vào giám đốc để đƣợc họ

hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng nhƣ đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để

thành công cho cả giám đốc và nhân viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.

Quản trị hành chính:

Đối với nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực.

Văn phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thƣ ký giúp việc và trong một văn phòng lớn

hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho đến

vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc ngƣời quản lý phải

tham gia vào những nhiệm vụ nhƣ lƣu trữ hồ sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn

phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân

10

viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng thành

công và kém thành công thì có thể khác nhau.

Tiếp thị:

Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ thuộc từng công ty

và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán các sản phẩm trọn

gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến

khách hàng. Trong những trƣờng hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới

hạn việc thu thập thông tin và dự đoán doanh số.

Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa đƣợc xem nhƣ một nguồn cung

cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã

chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng không thông thạo các

nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng phải đƣợc tiến hành.

1.2.3. Mối quan hệ giữa quản trị bán hàng với các lĩnh vực quản trị khác

trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Mối quan hệ giữa quản trị bán hàng với quản trị sản xuất

Quản trị bán hàng có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp,

vì nó tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp giải quyết đƣợc vấn đề: Sản xuất cái gì?

Sản xuất bao nhiêu? Chất lƣợng và giá thành sản phẩm nhƣ thế nào, để đáp ứng nhu

cầu thị trƣờng và tiêu thụ sản phẩm sản xuất ra. Nói cách khác, quản trị bán hàng giúp

quản trị sản xuất đạt đƣợc các mục tiêu về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu và giá thành

sản phẩm… Ngƣợc lại quản trị bán hàng lại phụ thuộc vào quản trị sản xuất về các yếu

tố nêu trên, nói cách khác giữa quản trị và quản trị bán hàng có quan hệ chặt chễ với

nhau.

1.2.3.2 Mối quan hệ giữa quản trị bán hàng với quản trị tài chính

Trong doanh nghiệp, ngân sách bán hàng và quản trị ngân sách bán hàng có ảnh

hƣởng lớn đến ngân sách và công và công tác quản trị tài chính của doanh nghiệp, bởi

vì chi phí bán hàng là một khoản chi phí không nhỏ cần đƣợc tính toán và kiểm soát

chặt chẽ, đồng thời cũng phải đáp ứng đầy đủ và kịp thời để đảm bảo cho hoạt động

bán hàng đƣợc thuận lợi nhất là các chi phí liên quan đến chi phí quảng cáo, khuyến

mại chăm sóc khách hàng…vì vậy, quản trị bán hàng phải coi quản trị ngân sách bán

hàng là nội dung quan trọng và tập trung để có thể sử dụng có hiệu quả nhất nguồn

ngân sách dùng cho hoạt động này.

1.2.3.3 Mối quan hệ giữa quản trị bán hàng với quản trị nhân lực

Trong quản trị bán hàng, việc quản lý có hiệu quả lực lƣợng bán hàng là một

việc làm quan trọng bởi vì lực lƣợng này là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng.

Mặt khác, quản lý lực lƣợng bán hàng là một vấn đề thuộc quản trị nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản trị bán hàng phải thực hiện công tác này theo

11

đúng mục tiêu, phƣơng pháp của quản trị nhân lực. Ngƣợc lại, công tác quản trị nhân

lực trong doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp sử dụng một tỉ lệ lực lƣợng bán hàng

lớn nhƣ lĩnh vực thƣơng mại và dịch vụ thì cần có sự quan tâm đúng mức với lực

lƣợng này nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, có khả năng

hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.

Tóm lại, quản trị bán hàng có mối quan hệ mật thiết với các lĩnh vực và các

hoạt động khác trong doanh nghiệp nhằm tạo nên một hệ thống hoạt động có hiệu quả

và dòng chảy hàng hóa thuận lợi, mang lại thành công cho doanh nghiệp.

1.3. Hành vi mua sắm của ngƣời tiêu dùng và của tổ chức

1.3.1 Những khác biệt về mua sắm giữa người tiêu dùng và tổ chức

Mặc dù, ngƣời tiêu dùng hay tổ chức đều mua sản phẩm hàng hoá nhƣng mục

đích cuối cùng của việc sử dụng hàng hoá đó lại không giống nhau:

TT CÁ NHÂN TỔ CHỨC

1

Mục đích tiêu dùng cá nhân, mua về để sử

dụng trong gia đình hay cá nhân là chủ

yếu

Mua sản phẩm hàng hoá để sản xuất

ra hàng hoá khác hoặc bán lại cho

ngƣời khác nhằm mục đích kiếm lợi

nhuận.

2 Số lƣợng mua hàng thƣờng là nhỏ lẻ Số lƣợng mua hàng lớn

3 Quyết định mua hàng thƣờng nhanh

chóng

Quyết định mua hàng lâu, phải xem

xét và cân nhắc kỹ lƣỡng hơn

4 Mức độ trung thành với nhãn hiệu sản

phẩm ít hơn

Mức độ trung thành với nhãn hiệu

sản phẩm là lâu

5 Thƣờng mua bằng hình thức trực tiếp Thƣờng mua bằng các hợp đồng

mua bán

Bảng 1.1: Khác biệt về mua sắm giữa ngƣời tiêu dùng và tổ chức

1.3.2 Hành vi mua sắm của người tiêu dùng và của tổ chức

1.3.2.1 Hành vi mua hàng của khách hàng tiêu dùng

Thị trƣờng ngƣời tiêu dùng bao gồm tất cả các cá nhân, hộ tiêu dùng và các

nhóm ngƣời hiện có và tiềm ẩn mua sắm hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm mục đích thỏa

mãn nhu cầu cá nhân.

12

Thị trƣờng ngƣời tiêu dùng có những đặc trƣng cơ bản sau:

- Có quy mô lớn và thƣờng xuyên gia tăng;

- Khách hàng của thị trƣờng ngƣời tiêu dùng rất khác nhau về tuổi tác, giới tính,

thu nhập, trình độ văn hóa...Những khác biệt này tạo nên sự phong phú và đa dạng về

nhu cầu và ƣớc muốn, sức mua và các đặc điểm khác trong hành vi mua sắm và sử

dụng sản phẩm của ngƣời tiêu dùng.

- Cùng với sự phát triển của kinh tế, chính trị, xã hội và sự tiến bộ của khoa học

– kỹ thuật, ƣớc muốn, sở thích, các đặc tính về hành vi, sức mua của ngƣời tiêu dùng...

cũng không ngừng biến đổi. Sự thay đổi này vừa là những cơ hội, vừa là những rủi ro

luôn thách đố các nỗ lực marketing của doanh nghiệp.

Tiến trình mua sắm của ngƣời tiêu dùng trải qua 5 giai đoạn: Ý thức nhu cầu,

tìm kiếm thông tin, đánh giá các phƣơng án, quyết định mua và hành vi hậu mãi.

Ý thức nhu cầu:

Quá trình mua sắm bắt đầu từ khi ngƣời mua ý thức đƣợc vấn đề hay nhu cầu.

Ngƣời mua cảm thấy sự khác biệt giữa tình trạng thực tế và tình trạng mong muốn.

Nhu cầu có thể bắt nguồn từ những tác nhân kích thích nội tại hay bên ngoài. Trong

trƣờng hợp đầu một trong những nhu cầu thông thƣờng của con ngƣời nhƣ đói, khát,

tăng dầu lên mức ngƣỡng và trở thành một niềm thôi thúc. Theo những kinh nghiệm

quá khứ ngƣời đó đã biết cách giải quyết niềm thôi thúc đó và động cơ của nó sẽ

hƣớng và lớp đối tƣợng có khả năng thỏa mãn đƣợc niềm thôi thúc đó.

Nhu cầu có thể bắt nguồn từ một tác nhân kích thích bên ngoài. Ngƣời làm

Marketing cần phát hiện ra những hoàn cảnh gợi lên nhu cầu cụ thể, sau đó hoạch định

chiến lƣợc nhằm gợi lên sự quan tâm của ngƣời tiêu dùng.

Tìm kiếm thông tin:

Ngƣời tiêu dùng có nhu cầu bắt đầu tìm kiếm thêm thông tin. Mối quan tâm của

ngƣời làm Marketing là những nguồn thông tin chủ yếu mà ngƣời tiêu dùng tìm kiếm

và ảnh hƣởng tƣơng đối của từng nguồn đó đến quyết định mua sắm tiếp sau. Các

nguồn thông tin của ngƣời tiêu dùng có thể chia thành 4 nhóm sau :

- Nguồn thông tin cá nhân : gia đình, bạn bè, hàng xóm, ngƣời quen

- Nguồn thông tin thƣơng mại : quảng cáo, nhân viên bán hàng, đại lý, bao bì,

triển lãm.

- Nguồn thông tin công cộng : các phƣơng tiện thông tin đại chúng, các tổ chức

nghiên cứu ngƣời tiêu dùng.

- Nguồn thông tin thực nghiệm : sờ mó, nghiên cứu và sử dụng thử sản phẩm.

Đánh giá các phương án:

Ngƣời tiêu dùng xử lý thông tin về nhãn hiệu cạnh tranh, đƣa ra phán quyết

cuối cùng về giá trị nhƣ thế nào. Không có một quá trình đánh giá nào đúng cho mọi

13

sản phẩm và cho mọi tình huống khi ngƣời tiêu dùng quyết định mua sản phẩm. Ngƣời

tiêu dùng xem mỗi sản phẩm nhƣ một tập hợp các thuộc tính với những khả năng đem

lại lợi ích tìm kiếm và thỏa mãn nhu cầu khác nhau.

Quyết định mua hàng:

Ở giai đoạn đánh giá ngƣời tiêu dùng đã hình thành sở thích đối với những nhãn

hiệu đã lựa chọn, ngƣời tiêu dùng có thể hình thành ý định mua nhãn hiệu ƣu thích

nhất. Tuy nhiên, khi quyết định mua hàng ngƣời tiêu dùng thƣờng trải qua các giai

đoạn:

Sơ đồ 1.2. Các giai đoạn quyết định mua hàng

Hành vi hậu mãi:

Sau khi mua sản phẩm, ngƣời tiêu dùng cảm thấy hài lòng hay không hài lòng ở

một mức độ nào đó. Ngƣời tiêu dùng cũng sẽ có những hành động sau khi mua và

những cách sử dụng sản phẩm đáng kể cho ngƣời làm Marketing quan tâm. Công việc

của ngƣời làm Marketing chƣa kết thúc khi sản phẩm đã đƣợc mua mà còn tiếp tục cả

trong thời kỳ sau khi mua.

1.3.2.2 Khách hàng công nghiệp và hành vi mua hàng

Khách hàng công nghiệp là tập hợp các tổ chức có cùng nhu cầu hay mong

muốn nhất định, có động lực thỏa mãn nhu cầu và có khả năng giao dịch để thỏa mãn

nhu cầu.

Quy trình mua hàng của tổ chức thƣờng xảy ra nhƣ sau:

Bước 1: Nhận dạng nhu cầu

Trong bƣớc này, tổ chức mua hàng thƣờng sẽ nhận diện, đánh giá nhu cầu. Nhu

cầu đó có thể nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất (mua nguyên liệu) hay kiếm lợi

nhuận (mua bán lại) hoặc nhu cầu phục vụ cho hoạt động sử dụng trong văn phòng.

Bước 2: Xác định đặc điểm mua hàng

Tổ chức mua hàng sẽ xác định đặc điểm mua hàng gồm: chủng loại sản phẩm

mua, thời điểm mua, hình thức mua, phƣơng pháp mua…

Đánh giá các

phƣơng án

Ý định

mua hàng

Thái độ của

những ngƣời

khác

Những yếu tố

tình huống bất

ngờ

Quyết

định mua

14

Bước 3: Tìm kiếm nhà cung ứng

Tổ chức mua hàng có thể tìm kiếm nhà cung ứng thông qua nhiều nguồn nhƣ:

danh sách các nhà cung ứng trƣớc đây, nhà cũng ứng đƣợc giới thiệu từ các đối tác

khác hay từ nhân viên trong công ty… đồng thời dạng khách hàng này cũng thƣờng

chọn ít nhất 3 nhà cung ứng để yêu cầu cung cấp những thông tin liên quan.

Bước 4: Nhận dạng và phân tích các báo giá

Khi phân tích báo giá, khách hàng này quan tâm đến giá bán, điều kiện giao

hàng, điều khoản thanh toán, thời gian bảo hành…

Bước 5: Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp

Nhà cung ứng đựơc lựa chọn cần đáp ứng: cung ứng sản phâm đúng yêu cầu,

đúng số lƣợng, giá bán hợp lý, giao hàng đúng thời gian, có chế độ bảo hành tốt và

phải có thái độ phục vụ chuyên nghiệp.

Bước 6: Xác định các điều khoản mua hàng phụ

Nhƣ trách nhiệm pháp lý khi không thực hiện đúng hợp đồng đã ký kết hoặc khi

có tình huống bất ngờ xảy ra.

Bƣớc 7: Xúc tiến các thủ tục hành chính

Các thủ tục hành chính mua hàng nhƣ tiến hành ký hợp đồng, chuẩn bị các hóa

đơn- chứng từ có liên quan.

Bước 8: Đặt hàng

Khách hàng này thƣờng đặt hàng với số lƣợng nhiều (tuỳ hình thức và phƣơng

pháp mua) do đó, dạng khách hàng này cũng rất chú ý đến các khoản triết khấu theo số

lƣợng hàng mua.

Bước 9: Giám sát và đánh giá quá trình thực hiện

Khách hàng này rất chú ý đến khâu giao hàng, rất quan tâm đến chất lƣợng và

số lƣợng hàng. Do đó, nhà cung ứng cũng phải cần chú trọng đến công việc này trong

quá trình bán hàng. Ngoài ra đánh giá quá trình thực hiện giao hàng của nhà cung ứng

cũng là một trong những cách thức đánh giá chất lƣợng phục vụ của nhà cung ứng.

1.3.2.3 Một số lý thuyết về hành vi khách hàng

a. Mô hình AIDA

Mô hình AIDA xác định các giai đoạn nhận thức mà một cá nhân trải qua trong

quá trình mua hàng cho một sản phẩm hoặc dịch vụ. Đây là kênh mua hàng dẫn dắt

ngƣời mua đi qua từng giai đoạn để khiến họ trở thành khách hàng cuối cùng. AIDA là

một trong những công thức quan trọng nhất của lý thuyết tiếp thị. Công thức này giúp

marketer tập trung vào quá trình biến một ngƣời không biết gì về sản phẩm hay dịch

vụ của mình thành khách hàng. Chiến lƣợc marketing và bán hàng nào cũng phải bắt

đầu bằng việc thu hút đƣợc sự chú ý của khách hàng. Nếu khách hàng không biết sự

tồn tại của doanh nghiệp, họ không thể mua hàng. Sau đó, họ cần có đƣợc sự thích thú

15

đối với những gì mà bạn làm hoặc những gì mà bạn đang cố gắng lôi cuốn họ. Tiếp

nữa, bạn cần mang đến cho họ mong muốn đƣợc sử dụng sản phẩm, dịch vụ của bạn.

Điều này có nghĩa hiện nay họ đang bắt đầu tin rằng bạn có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu

của họ và họ muốn sử dụng sản phẩm của bạn. Cuối cùng, họ sẽ phải hành động. Nếu

họ không bao giờ hành động nghĩa là bạn không bán đƣợc hàng. Trong đó:

A - Attention (Awareness): thu hút sự chú ý của khách hàng

I - Interest: tăng lên mối quan tâm của khách hàng bằng cách tập trung vào

chứng minh những lợi ích của sản phẩm dịch vụ

D - Desire: thuyết phục khách hàng mong muốn và quan tâm đến sản phẩm và

sẽ thỏa mãn tốt nhất nhu cầu, Khơi gợi niềm khao khát, mong muốn

A - Action: Kêu gọi hành động. Ba bƣớc trên là tiền đề để giúp bạn đi đến thành công

ở giai đoạn cuối cùng này. Khi đã có đầy đủ sự quan tâm, sự thích thú và niềm khao khát thì

bạn hoàn toàn có thể chủ động trong việc dẫn dắt mọi ngƣời đi theo hành động.

Dựa trên mô hình AIDA, mục đích của bán hàng là thu hút sự chú ý của khách

hàng, thúc đẩy nhu cầu và mong muốn đến bƣớc cuối cùng là hành động mua hàng của

khách hàng.

b. Lý thuyết hành động hợp lý

Dựa trên nghiên cứu về tâm lý xã hội, Fishbein và Ajzen (1975); Ajzen và

Fishbein (1980) đã phát triển lý thuyết hành động hợp lý (TRA) để dự đoán và hiểu về

hành vi của một cá nhân. Các tác giả lập luận rằng bản chất hành động của con ngƣời

là dựa trên lý trí hoặc dựa trên động cơ, chính vì vậy, con ngƣời sử dụng một cách có

hệ thống thông tin có sẵn đối với họ và cân nhắc sự liên quan đến hành vi của họ trƣớc

khi họ quyết định tham gia hay không tham gia vào một hành vi nào đó.

Theo lý thuyết TRA, ý định thực hiện hành vi là tiền đề thực hiện hành vi của một

cá nhân. Lý thuyết TRA cho rằng “hầu hết các hành vi về sự liên quan có tính xã hội là

dƣới sự kiểm soát của ý chí và vì vậy, đƣợc dự đoán từ ý định” (Ajzen và Fishbein, 1980).

Đến lƣợt mình, ý định thực hiện hành vi lại chịu ảnh hƣởng bởi hai yếu tố là thái độ đối

với hành vi (Attitude) và chuẩn mực chủ quan (Subjective norm).

Hình 1.2: Mô hình lý thuyết hành động hợp lý

Nhận thức hành vi

(Behavioral beliefs)

Nhận thức chuẩn mực

(Normative beliefs)

Thái độ (Attitude)

Chuẩn mực chủ

quan (Subjective

norm)

Ý định Hành vi

16

Từ góc độ thái độ, nếu một ngƣời cho rằng một hành vi cụ thể sẽ mang lại kết

quả tích cực và/hoặc nếu cảm thấy những ngƣời quan trọng đối với họ (những ngƣời

có ảnh hƣởng đối với cá nhân họ nhƣ bố mẹ, bạn bè…) sẽ khuyến khích, ủng hộ việc

thực hiện hành vi này thì ý định thực hiện hành vi của họ sẽ đƣợc hình thành. Theo lý

thuyết TRA, thái độ chịu ảnh hƣởng bởi hai yếu tố: nhận thức của một ngƣời về những

tác động, kết quả/hậu quả mang lại nếu thực hiện hành vi đó, và đánh giá của ngƣời đó

về những tác động, kết quả/hậu quả này. Nhận thức hành vi lại dựa trên sự hiểu biết

hoặc dựa trên những điều mà cá nhân đó cho là đúng.

Đối với yếu tố chuẩn mực chủ quan lại chịu tác động bởi hai yếu tố bao gồm:

(1) nhận thức về chuẩn mực: nói tới lòng tin của một cá nhân về một ngƣời quan

trọng/ có ảnh hƣởng lớn đến cá nhân này cho rằng anh ấy nên hoặc không nên thực

hiện hành vi đó; và (2) nhận thức về mức độ mà anh ta nên nghe theo ngƣời có ảnh

hƣởng này. Mặc dù, một số các hành vi có thể đƣợc giải thích dựa trên logic của

thuyết TRA, tuy nhiên trong một số trƣờng hợp hành vi của cá nhân cũng có thể đƣợc

quyết định bởi các yếu tố nhƣ là các cơ hội hoặc nguồn lực (nhƣ tiền, thời gian và các

kỹ năng). Ví dụ, ngay cả khi một khách hàng có thái độ tích cực và chuẩn mực chủ

quan đối với mua sắm trực tuyến, ngƣời này không thể mua sắm trực tuyến nếu không

có kỹ năng sử dụng Internet hoặc hệ thống Internet không hoạt động. Lý thuyết hành

vi có kế hoạch (TPB) vì vậy ra đời để bổ sung các khiếm khuyết của TRA.

c. Lý thuyết hành vi có kế hoạch (TPB)

Lý thuyết hành vi có kế hoạch là sự mở rộng của lý thuyết TRA. Lý thuyết

hành vi có kế hoạch cho rằng ý định thực hiện hành vi chịu ảnh hƣởng bởi ba yếu tố:

thái độ đối với hành vi, nhận thức về áp lực xã hội hay ảnh hƣởng mang tính xã hội đối

với hành vi cá nhân, khả năng kiểm soát hành vi đƣợc cảm nhận (Perceived behavioral

control-PBC). Sự khác nhau của mô hình TPB và mô hình TRA ở chỗ mô hình TPB

có bổ sung thêm ảnh hƣởng của yếu tố PBC đến ý định thực hiện hành vi, ngoài hai

yếu tố cũ là thái độ đối với hành vi và chuẩn mực chủ quan.

17

Hình 1.3: Mô hình lý thuyết hành vi có kế hoạch

Tƣơng tự nhƣ TRA, hành vi (behavior) trong mô hình TPB đề cập đến những

biểu hiện có thể quan sát đƣợc của một hành vi, đƣợc thực hiện (hoặc không đƣợc thực

hiện) liên quan đến một mục tiêu cụ thể, trong một tình huống nhất định, tại một thời

điểm cụ thể (Fishbien và Ajzen, 1975). Fishbien và Ajzen (1975) cũng gợi ý rằng tiền

đề quan trọng nhất để thực hiện hành vi là ý định của cá nhân để thực hiện hành vi đó.

Ý định thực hiện hành vi đƣợc hiểu là “mức độ mạnh hay yếu mà ý định của một

ngƣời để thực hiện một hành vi cụ thể. Lý thuyết TPB cho rằng đối với cá nhân ý định

để tham gia vào một hành vi càng mạnh thì càng nhiều khả năng ý định này sẽ đƣợc

thực hiện. Khác với TRA, lý thuyết TPB đƣa ra ba tiền đề (thay vì hai) quyết định đến

ý định thực hiện hành vi bao gồm: thái độ, chuẩn mực chủ quan và khả năng kiểm soát

hành vi đƣợc cảm nhận. Ngoài các yếu tố thái độ và chuẩn mực chủ quan nhƣ đã đề

cập ở TRA, khả năng kiểm soát hành vi đƣợc cảm nhận đề cập đến sự dễ dàng hoặc

khó khăn về việc thực hiện hành vi và nó đƣợc cho là phản ánh sự trải nghiệm trong

quá khứ cũng nhƣ là sự cản trở hoặc trở ngại đƣợc dự đoán. Lý thuyết TPB cho rằng

thái độ, chuẩn mực chủ quan và khả năng kiểm soát hành vi đƣợc cảm nhận càng

thuận lợi thì ý định thực hiện hành vi (còn đang cân nhắc) sẽ càng mạnh. Lý thuyết

TPB cho rằng các nhận thức nổi bật (salient beliefs) đƣợc xem là các yếu tố quyết định

về ý định và hành động của một cá nhân. Có ba loại nhận thức quan trọng đƣợc xác

nhận trong mô hình lý thuyết TPB bao gồm: nhận thức hành vi đƣợc xem là ảnh hƣởng

đến thái độ; nhận thức chuẩn mực đƣợc xem là ảnh hƣởng đến chuẩn mực chủ quan;

và nhận thức kiểm soát hành vi (Control beliefs) đƣợc xem là tiền đề của khả năng

kiểm soát hành vi đƣợc cảm nhận (Perceived behavioral control).

d. Mô hình chấp nhận công nghệ (The technology acceptance model- TAM)

Dựa trên lý thuyết TRA, Davis và cộng sự (1989) đã phát triển mô hình chấp

nhận công nghệ nhằm lý giải hành vi chấp nhận hệ thống thông tin của cá nhân. Mô

hình TAM cho rằng việc sử dụng thực về công nghệ chịu ảnh hƣởng bởi ý định sử

Nhận thức hành vi

(Behavioral

beliefs)

Nhận thức chuẩn

mực (Normative

beliefs)

Nhận thức kiểm

soát hành vi

(Control beliefs)

Thái độ (Attitude)

Chuẩn mực chủ

quan (Subjective

norm)

Khả năng kiểm soát

hành vi đƣợc cảm

nhận (Perceived

behavioral control)

Ý định

(Intention)

Hành vi

(Behavior)

18

dụng công nghệ. Tuy nhiên, trong mô hình TAM, ý định thực hiện hành vi để sử dụng

hệ thống thông tin đƣợc quyết định bởi thái độ đối với việc sử dụng hệ thống. Bên

cạnh đó, TAM cũng chỉ ra ra rằng thái độ chịu ảnh hƣởng bởi hai yếu tố tiền đề là sự

hữu ích đƣợc cảm nhận (perceived usefulness - PU) và sự dễ dàng sử dụng đƣợc cảm

nhận (perceived ease of use - PEOU).

Hình 1.4: Mô hình chấp nhận công nghệ (TAM)

Sự hữu ích đƣợc cảm nhận (perceived usefulness - PU) đƣợc định nghĩa là “mức

độ mà theo đó một ngƣời tin rằng việc sử dụng một hệ thống công nghệ thông tin cụ thể

có thể làm tăng sự thực hiện công việc của họ”. Trong khi, sự dễ dàng sử dụng đƣợc

cảm nhận (perceived ease of use - PEOU) đề cập đến “mức độ mà theo đó một ngƣời tin

rằng việc sử dụng một hệ thống công nghệ cụ thể có thể là không cần nhiều nỗ lực”

(Davis, 1989). TAM cũng chứng minh rằng cảm nhận của những ngƣời chấp nhận tiềm

năng về hệ thống thông tin về khía cạnh hữu ích và dễ dàng sử dụng ảnh hƣởng đến thái

độ của họ, điều này có thể tạo ra ý định có tính hành vi để sử dụng công nghệ cụ thể. Ý

định thực hiện hành vi của họ, sau đó, sẽ dẫn tới hành vi sử dụng thật.

1.3.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến quy trình quyết định mua

Các kích thích từ nhà sản xuất: Nhà sản xuất kích thích khách hàng tiềm năng

thông qua hoạt động truyền thông về sản phẩm, giá cả, hoạt động bán hàng và lợi ích

cộng thêm. Các công cụ và phƣơng thức truyền thông phổ biến hiện nay nhƣ: Quảng

cáo, quan hệ cộng đồng, chào hàng cá nhân…

Sản phẩm: Nhà sản xuất cố gắng sản xuất ra những sản phẩm với chất lƣợng

cao để cung cấp cho thị trƣờng. Sản phẩm của nhà sản xuất đƣợc tạo ra với những lợi

ít nhất định để thoả mãn cho ngƣời tiêu dùng. Với những lợi thế mà sản phẩm của nhà

sản xuất khác không có đƣợc là mục tiêu của nhà sản xuất để kích thích ngƣời tiêu

dùng.

Sự hữu ích đƣợc cảm

nhận về công nghệ

(Perceived usefulness

of Technolgy)

Sự dễ dàng sử dụng

đƣợc cảm nhận về

công nghệ

(Perceived ease of

use of Technolgy)

Thái độ đối

với công

nghệ

(Attitude

toward

Technolgy )

Ý định sử

dụng công

nghệ

(Intention

to use

Technolgy)

Sử dụng thực

về công nghệ (Actual Use of

Technology)

19

Giá bán: Mục tiêu của nhà sản xuất là tối thiểu hoá chi phí đầu vào của sản xuất

để từ đó khi sản xuất sản phẩm có lợi thế nhất định trong việc định giá bán cho sản

phẩm trên thị trƣờng. Nhà sản xuất phải xây dựng một chiến lƣợc giá hợp lý cho sản

phẩm để tƣơng ứng với từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm.

Tiếp thị, quảng cáo: Tiếp thị, quảng cáo là một trong những phƣơng pháp hữu

hiệu để các nhà sản xuất có thể bán sản phẩm một cách nhanh nhất. Trên thực tế có

nhiều hình thức để tiếp thị hay quảng cáo, những nhà sản xuất sẽ lựa chọn hình thức

nào để đem lại hiệu quả cao nhất.

Tác động từ đặc điểm của người mua: Đặc điểm của ngƣời mua là một trong

những yếu tố quyết định đến hành vi mua, đặc điểm của ngƣời mua rất quan trọng

trong tiến trình mua hàng.

Văn hoá: Yếu tố văn hoá đó là trình độ nhận thức - kiến thức và trình độ văn

hoá của đối tƣợng, cách thức đối tƣợng nhận xét, đánh giá một vấn đề, hệ thống các

quan điểm - giá trị cá nhân của đối tƣợng. Những yếu tố này ảnh hƣởng đến quá trình

nhận định nhu cầu, thu thập thông tin, đánh giá các phƣơng án thay thế và quá trình

quyết định các hành động lựa chọn để thoả mãn nhu cầu.

Quan hệ xã hội: Yếu tố xã hội mô tả phƣơng thức mà đối tƣợng thông qua đó

quan hệ tƣơng tác với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và những nhóm ngƣời khác. Sự

tƣơng tác này đƣợc biểu hiện qua vai trò, tầm quan trọng giữa đối tƣợng với mọi ngƣời

và ngƣợc lại, từ đó ảnh hƣởng đến hành vi của đối tƣợng. Yếu tố xã hội tác động đến

hành vi của đối tƣợng thông qua:

Nhóm các thành viên trong gia đình: Trong các mối quan hệ tƣơng tác với yếu

tố xã hội thì gia đình có ảnh hƣởng lớn nhất đến thái độ, hành vi mua hàng của đối

tƣợng. Những quyết định mua hàng phục vụ cho việc thoả mãn nhu cầu tiêu dùng

trong gia đình chịu sự ảnh hƣởng của thái độ, sự quan tâm, sự phân chia trách nhiệm

mua sắm giữa các thành viên trong gia đình.

Nhóm các tầng lớp xã hội nói chung: Các tầng lớp xã hội nói chung nhƣ bạn

bè, đồng nghiệp, hàng xóm… cũng ảnh hƣởng đến hành vi mua hàng của đối tƣợng và

mức độ ảnh hƣởng phụ thuộc vào mức độ quan hệ giữa đối tƣợng với các tầng lớp xã

hội này. Thêm vào đó, các tầng lớp xã hội thƣờng chịu sự ảnh hƣởng bởi giáo dục, vai

trò với cộng đồng, thu nhập, lối sống.

Nhóm tham chiếu: là những ngƣời nổi tiếng - ngƣời có những ảnh hƣởng nhất

định đến cộng đồng nhƣ các chính trị gia, ca sĩ, các vận động viên thể thao… Hành vi

của những ngƣời này có ảnh hƣởng nhất định đến hành vi mua hàng của đối tƣợng.

Nhóm văn hoá: Một nhóm ngƣời có niềm tin, thái độ, lối sống giống nhau, từ

đó dẫn đến hành vi tƣơng đối giống nhau. Hành vi tiêu dùng trong nhóm chi phối hành

vi tiêu dùng các thành viên.

20

Tâm lý: Đây là một yếu tố không thể định lƣợng đƣợc mà chỉ có tính chất định tính.

Động cơ : Một ngƣời có thể có nhiều nhu cầu ở vào bất kỳ thời kỳ nào trong

cuộc sống của họ. Một số nhu cầu có tính chất bản năng. Chúng phát sinh từ những

trạng thái căng thẳng về sinh lý của cơ thể nhƣ đói, khát, mệt mỏi. Một số khác lại có

nguồn gốc tâm lý. Chúng phát sinh từ những trạng thái căng thẳng tâm lý nhƣ nhu cầu

đƣợc công nhận, ngƣỡng mộ, hay kính trọng. Hầu hết những nhu cầu này sẽ không có

cƣờng độ đủ mạnh để thúc đẩy ngƣời đó hành động vào một thời điểm nhất định nào

đó trong cuộc đời. Mọi nhu cầu chỉ trở thành động cơ khi nó đƣợc tăng lên đến một

cấp độ đủ mạnh. Một động cơ (motive), hay sự thúc đẩy (a drive), là một nhu cầu đang

gây sức ép đủ để hƣớng ngƣời ta tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó.

Nhận thức: Nhận thức là phƣơng thức mà đối tƣợng thu nhập và diễn giải các

thông tin từ môi trƣờng. Đối tƣợng tiếp nhận những thông tin kích thích từ các nhà sản

xuất và từ môi trƣờng thông qua 5 giác quan chủ yếu. Những thông tin này đƣợc diễn

giải trong tâm thức của đối tƣợng càng làm cho động cơ phải thoả mãn nhu cầu trở nên

mạnh mẽ hơn. Bên cạnh đó, nhận thức của mỗi đối tƣợng là khác nhau, kết quả là

phƣơng thức thu thập thông tin, xử lý thông tin và mức độ của động cơ thoả mãn nhu

cầu là khác nhau, dẫn đến hành động thoả mãn mua hàng cũng khác nhau.

Sự học hỏi - kiến thức: Sự hiểu biết của đối tƣợng chịu ảnh hƣởng của sự học

hỏi kinh nghiệm của ngƣời khác và kinh nghiệm tích luỹ đƣợc của bản thân đối với

các vấn đề liên quan đến sản phẩm (công dụng, bao bì, phƣơng thức bán, uy tính

thƣơng hiệu, giá bán…) từ đó giúp cho đối tƣợng có sự so sánh, đánh giá, lựa chọn

nhãn hiệu sản phẩm để thoả mãn nhu cầu.

Lòng tin: Hay gọi là quan điểm của ngƣời mua hàng có ảnh hƣởng đên thái độ.

Lòng tin của đối tƣợng về một sản phẩm có thể dẫn đến thái độ tích cực hay tiêu cực

khi quyết định mua sản phẩm đó.

Thái độ: Thể hiện quan điểm của đối tƣợng trƣớc một vật thể - sản phẩm hay

một hành động nhƣ một chƣơng trình quảng cáo. Từ quan điểm của đối tƣợng đƣợc

bộc lộ ra ngoài bởi các hành vi ứng xử của đối tƣợng. Chính những hành vi ứng xử

này ảnh hƣởng đến quyết định mua hàng của đối tƣợng.

Lối sống: Thể hiện qua cách thức sinh hoạt, những điều ƣa thích và các quan

điểm sống của đối tƣợng. Chính lối sống sẽ ảnh hƣởng rất nhiều đến hành vi mua sắm

của ngƣời tiêu dùng.

Đặc tính cá nhân: Đặc tính cá nhân của ngƣời mua nhƣ: tuổi, giới tính, thu

nhập, nghề nghiệp, hoàn cảnh gia đình, các quan điểm cá nhân có ảnh hƣởng trực tiếp

đến hành vi mua hàng.

Hoàn cảnh sống của ngƣời tiêu dùng sẽ quyết định khoản chi phí mà ngƣời

đó chấp nhận bỏ ra để thoả mãn nhu cầu cũng nhƣ những loại nhu cầu mà ngƣời

đó có thể có.

21

Ảnh hưởng của môi trường: Để đi đến quyết định mua hàng của ngƣời tiêu

dùng thì yếu tố môi trƣờng cũng tác động đáng kể đến việc đó. Những yếu tố đó có

thể là:

Yếu tố kinh tế:

Yếu tố kinh tế có tác động không nhỏ tới chiến lƣợc marketing của doanh

nghiệp. Bởi vì đối với khách hàng mà doanh nghiệp quan tâm thì sức mua của họ rất

quan trọng và nó là mối quan tâm của các nhà hoạt động marketing

Sức mua của khách hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣ mức thu nhập hiện tại,

giá cả, số tiền tiết kiệm… Sự suy thoái kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp cao, lãi suất vay tín

dụng tăng… đều có thể ảnh hƣởng đến sức mua của khách hàng.

- Tổng thu nhập quốc dân (GNP) tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh

nghiệp và Nhà nƣớc vì mỗi quốc gia GNP/ngƣời tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên của

nhu cầu về số lƣợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tăng về chủng loại, chất lƣợng, thị

hiếu… dẫn đến sự tăng lên của quy mô thị trƣờng đòi hỏi các DN phải đáp ứng trong

từng thời kỳ nghĩa là tác động đến chiến lƣợc của doanh nghiệp cần phải sản xuất hay

hạn chế sản xuất những loại sản phẩm hàng hóa nào.

- Lạm phát: tác động đến chiến lƣợc thị trƣờng của doanh nghiệp, nếu lạm phát

tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lƣợc sẽ làm tăng giá cả của các yếu tố đầu vào

làm tăng giá thành dẫn đến sự tăng giá bán làm khó cạnh tranh và chiến lƣợc không

thực thi đƣợc.

- Các chính sách của Chính phủ: chính sách thuế, chính sách về xuất nhập

khẩu, chính sách bảo vệ môi trƣờng… tác động đến sản xuất, giá bán của doanh

nghiệp gây ảnh hƣởng đến chiến lƣợc thị trƣờng của doanh nghiệp.

Kinh tế là một trong những yếu tố quyết định đến việc mua hàng của ngƣời tiêu

dùng. Kinh tế phản ánh khả năng thanh toán của khách hàng đối với sản phẩm hàng

hoá mà khách hàng quyết định mua. Quy luật cầu đã chứng minh, khi thu nhập tăng thì

làm cho nhu cầu về tiêu dùng hàng hoá tăng. Khi mức sống của ngƣời dân nâng cao thì

họ đòi hỏi phải tiêu dùng những sản phẩm hàng hoá với chất lƣợng ngày càng cao.

Yếu tố chính trị - pháp luật:

Yếu tố chính trị luật pháp ảnh hƣởng đến các quyết định Marketing thông qua

nhiều biến số khác nhau nhƣ: các luật lệ (luật doanh nghiêp; luật quảng cáo, luật giá,

luật bảo vệ cạnh tranh chống độc quyền; luật chống kinh doanh gian lận…), các cơ

quan nhà nƣớc, các nhóm xã hội, các tổ chức hoặc cá nhân có khả năng gây ảnh hƣởng

và kiểm soát trong xã hội (nhóm bênh vực quyền lợi ngƣời tiêu dùng, hội bảo vệ ngƣời

tiêu dùng…)

Đây là một trong những yếu tố quyết định đến hành vi của ngƣời cung ứng.

Nhà nƣớc không can thiệp vào các hoạt động của ngƣời cung ứng nhƣng Nhà nƣớc là

nơi tạo ra hành lang pháp lý cho các nhà cung ứng hoạt động. Điều đó tác động đến

22

việc nhà cung ứng có khả năng cung cấp cho ngƣời tiêu dùng những sản phẩm hàng

hoá gì. Nó đòi hỏi các nhà cung ứng phải tuân thủ các văn bản pháp luật. Mặt khác,

khi chính trị ổn định, các nhà sản xuất yên tâm tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh,

nền kinh tế phát triển, hành vi tiêu dùng cũng sẽ tăng theo.

Yếu tố văn hoá - xã hội:

Yếu tố này đề cập đến các vấn đề về tập quán, tôn giáo, hệ thống các giá trị, dân

số, sự phân bố dân cƣ, nghề nghiệp… Tất cả những yếu tố này không chỉ ảnh hƣởng

trực tiếp đến hành vi mua hàng mà còn tác động đến nguồn cung ứng sản phẩm, dung

lƣợng thị trƣờng, đặc tính thị trƣờng và do đó sẽ tác động đến quyền lựa chọn của

ngƣời mua.

Yếu tố công nghệ - tự nhiên:

Yếu tố này ảnh hƣởng đến sự phân bố các nhà sản xuất, các đại lý bán hàng, từ

đó ảnh hƣởng đến mức độ bao phủ hàng và do đó ảnh hƣởng đến quá trình tìm kiếm

thông tin và đánh giá các thay thế trong quá trình quyết định mua hàng.

1.4. Các nội dung cơ bản của quản trị bán hàng

1.4.1. Kỹ thuật bán hàng

Kỹ thuật bán hàng nêu lên các vấn đề bao gồm vai trò, nhiệm vụ và yêu cầu của

bán hàng; các kỹ năng bán hàng trực tiếp nhƣ kỹ năng nhận biết nhu cầu của khách

hàng, kỹ năng trƣng bày sản phẩm, kỹ năng thuyết phục và kỹ năng vƣợt qua phản

đối…từ đó giúp xác định đƣợc nhu cầu thực sự của khách hàng từ đó đƣa ra những lý

lẽ để thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm, biết phƣơng pháp trƣng bày

sản phẩm sao cho khách hàng thấy thuận tiện khi tìm kiếm sản phẩm, biết cách xử lý

những chỉ trích, phản bác của khách hàng.

1.4.2 Xây dựng kế hoạch bán hàng

Xây dựng kế hoạch bán hàng: trình bày về công tác xây dựng kế hoạch bán

hàng của doanh nghiệp bao gồm: dự báo bán hàng, xác định mục tiêu bán hàng, xây

dựng các hoạt động và chƣơng trình bán hàng, xây dựng ngân sách bán hàng.

1.4.3. Tổ chức mạng lưới bán hàng

Mục đích của việc hình thành mạng lƣới là tạo ra nhóm khách hàng và nguồn

thông tin mà có thể trực tiếp làm tăng chất lƣợng của sản phẩm hay dịch vụ của doanh

nghiệp, làm giảm sự mệt mỏi của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp. Một mạng lƣới bán hàng đƣợc xây dựng có cơ sở khoa học và thực tiễn

sẽ giúp các doanh nghiệp sử dụng triệt để các nguồn lực về vốn, cơ sở vật chất kỹ

thuật, nguồn nhân lực….góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp.

23

1.4.4. Tổ chức lực lượng bán hàng

Tổ chức lực lƣợng bán hàng bao gồm các vấn đề sau: vai trò và phân loại lực

lƣợng bán hàng của doanh nghiệp; Xác định quy mô và cơ cấu lực lƣợng bán hàng của

doanh nghiệp; Xây dựng định mức cho lực lƣợng bán hàng; Tuyển dụng và đào tạo lực

lƣợng bán hàng của doanh nghiệp; Tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng của doanh

nghiệp.

1.4.5. Kiểm soát bán hàng

Kiểm soát bán hàng là hoạt động đo lƣờng các kết quả bán hàng đã hoặc sẽ đạt

đƣợc, so sánh với mục tiêu hoặc kết quả dự kiến, nhằm phát hiện những sai lệch trong

quá trình thực hiện để có phƣơng án điều chỉnh thích hợp. Kiểm soát bán hàng bao

gồm hai nội dung cơ bản là kiểm soát hoạt động bán hàng và kiểm soát lực lƣợng bán

hàng.

1.4.6. Các hoạt động hỗ trợ bán hàng

Tổ chức các hoạt động hỗ trợ bán hàng thực chất là việc triển khai các hoạt

động khuyến mãi bán hàng, các dịch vụ sau bán hàng theo các kế hoạch đã định nhƣ

các chƣơng trình khuyến mại, phƣơng án tổ chức thực hiện các dịch vụ sau bán, các

mục tiêu cụ thể cần đạt đƣợc của mỗi chƣơng trình, mỗi phƣơng án đƣa ra.

1.4.7 Giám đốc bán hàng chuyên nghiệp

Các giám đốc bán hàng khu vực đóng một vai trò then chốt trong cơ cấu

quản trị bán hàng. Trách nhiệm trọng yếu của họ là quản lý đội ngũ bán hàng. Thật ra

lý do để vị trí này tồn tại là sự tin rằng các giám đốc bán hàng sẽ làm tăng hiệu quả và

năng lực của đội ngũ bán hàng trong khu vực. Ngoài trách nhiệm chủ yếu là lãnh đạo

những nhân viên chào hàng, họ còn đại diện của công ty đối với khách hàng và thị

trƣờng cũng nhƣ là những nguồn quan trọng về tài năng lãnh đạo.

Câu hỏi hƣớng dẫn ôn tập:

1. Bán hàng và quản trị bán hàng là gì? Phân tích bản chất của quản trị bán

hàng? Cho ví dụ?

2. Theo bạn có các hình thức bán hàng chủ yếu nào tồn tại trên thị trƣờng hiện

nay? Phân tích ƣu, nhƣợc điểm của từng hình thức? Cho ví dụ?

3. Phân tích sự khác biệt giữa hành vi mua sắm của khách hàng cá nhân và

khách hàngtổ chức? Cho ví dụ?

4. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến hành vi mua của khách hàng? Cho ví

dụ?

24

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1

Bạn là Giám đốc bán hàng của công ty An Hƣng cung cấp sản phẩm nội thất:

bàn ghế, vách ngăn… cho các văn phòng làm việc. Hiện tại Phòng kinh doanh của bạn

đang chào hàng cho một dự án cao ốc văn phòng lớn sắp hoàn thành phần xây dựng và

chuẩn bị cho việc lắp đặt nội thất. Với dự án này, công ty bạn và một công ty đối thủ

khác cùng chào hàng. Theo đánh giá của bạn, sản phẩm của Kiến Hằng có lợi thế về

chất lƣợng, giá cả so với đối thủ cạnh tranh. Bạn có thông tin rằng đối thủ cạnh tranh

dành cho nhân viên phụ trách mua hàng một tỷ lệ phần trăm trên tổng giá trị hợp đồng,

để có cơ hội thắng bạn. Giá trị cung cấp hàng cho dự án này chiếm một phần quan

trọng giúp bạn hoàn thành chỉ tiêu doanh số năm 2017. Ngoài ra, đối với các khách

hàng dự án, Phòng kinh doanh của bạn còn đƣợc nhận tiền thƣởng là 5% trên lợi

nhuận mang lại.

Bạn sẽ giải quyết như thế nào?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2

Bách Lộc là công ty kinh doanh điện tử nổi tiếng của Việt Nam. Một hôm giám

đốc công ty mời các nhân viên đi ăn thịt dê. Nhân viên phục vụ quán ăn rất hiểu tâm lý

khách hàng, cho nên khi giám đốc nói là cho một món dê xào tái thì nhân viên phục vụ

liền chỉ ngay vào thực đơn và nói giọng ôn tồn: “Thƣa quý khách cùng là thịt dê nhung

các món ăn chế biến rất khác nhau, nếu quý khách dùng thêm món dê hấp đảm bảo

quý khách sẽ hài lòng vì mùi vị đặc trƣng của món này. Tất cả khách hàng đến đây đều

dùng món đặc trƣng này”. Với cách mời nhƣ vậy nhân viên phục vụ đã thay đổi cảm

giác ăn của khách. Hơn nữa, vị giám đốc cũng khó có thể nói: “Tôi không ăn món đấy,

chị cứ cho tôi món rẻ tiền là đƣợc”. Khi vị giám đốc đã đồng ý ăn, nhân viên phục vụ

lại tiếp tục thuyết trình: “Trong khi chờ món dê hấp xin mời quý ông dùng món súp dê

khai vị. Món súp này do nhà bếp chúng tôi đặc chế, khách đến đay ăn đều gọi món

này, có những ngƣời chỉ vì món súp mà nghiền nhà hàng này đấy ạ”. Nghe ngƣời phục

vụ nói nhƣ vậy ngƣời giám đôc đành phải gật đầu. Trong giây lát món súp đƣợc đem

ra khai vị, bên cạnh bát súp là đĩa salat bởi ăn thịt dê không thể thiếu món này. Đến

đây vị giám đốc và nhân viên mới hiểu ra rằng- tiền họ trả không chỉ cho một món mà

là cho bốn món.

Câu hỏi:

1. Phân tích nghệ thuật bán hàng của nhà hàng trên?

2. Nếu bạn là nhân viên bán hàng trên bạn sẽ thuyết phục khách hàng nhƣ thế

nào? Lấy ví dụ cụ thể về một doanh nghiệp mà bạn biết về cách thức bán hàng trên?

25

CHƢƠNG 2

CÁC CHỨC DANH TRONG LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG

Mục đích của chương:

Sau khi học xong chương này, sinh viên cần nắm được:

- Vai trò, nhiệm vụ và yêu cầu của các vị trí trong cơ cấu lực lƣợng bán hàng

trong doanh nghiệp.

- Tìm hiểu quá trình và khả năng thăng tiến từ nhân viên chào hàng đến giám

đốc bán hàng chuyên nghiệp.

- Những vấn đề liên quan đến đạo đức trong hoạt động bán hàng và quản trị bán

hàng

2.1 Vai trò, nhiệm vụ và yêu cầu của các vị trí trong cơ cấu lực lƣợng bán

hàng trong doanh nghiệp

2.1.1 Đại diện bán hàng

Đại diện bán hàng là nhân viên bán hàng bán những sản phẩm hay dịch vụ cho

một tổ chức hay một nhà sản xuất nhất định. Đại diện bán hàng thƣờng đƣợc các công

ty thuê trực tiếp nhƣ là một phần của lực lƣợng bán hàng hay họ có thể làm việc độc

lập và đƣợc thuê theo hợp đồng.

Đại diện bán hàng thƣờng đại diện cho nhiều hơn một dòng sản phẩm từ nhiều

hơn một công ty và thƣờng làm việc hƣởng hoa hồng. Đại diện bán hàng (có thể đƣợc

điều khiển trực tiếp hoặc gián tiếp bởi một công ty) là ngƣời đƣợc quyền bán hàng cho

một công ty và thƣờng đƣợc trả công bằng hoa hồng hoặc lƣơng hoặc kết hợp cả hai.

Đại diện bán hàng là những ngƣời đi nhiều, thƣờng là trong một khu vực xác định để

bán sản phẩm của công ty họ.

Đại diện bán hàng là ngƣời thay mặt công ty quan hệ với rất nhiều khách hàng,

đồng thời cũng đem về cho công ty những thông tin liên quan cần thiết về khách hàng.

Những chức năng và nhiệm vụ chính của đại diện bán hàng.

Để thực hiện những nhiệm vụ của mình là một đại diện cho công ty trên thị

trƣờng, những đại diện bán hàng có đóng góp quan trọng cả cho công ty lẫn cho khách

hàng của họ. Dù hoạt động của đại diện bán hàng rất đa dạng, nhƣng chúng có thể tập

hợp thành 4 nhóm nhƣ sau: bán hàng, quản lý điều hành, tài chính và tiếp thị.

- Bán hàng

Trung bình, 32% thời gian của đại diện bán hàng dành cho những cuộc gặp gỡ

giao dịch trực tiếp để bán hàng, 19% dành cho việc bán hàng qua điện thoại, 13% dành

cho những dịch vụ khách hàng. Bất kể thời gian dành cho những hoạt động bán hàng

trực tiếp là bao nhiêu, trách nhiệm cuối cùng của một đại diện bán hàng là bán những

26

sản phẩm của công ty họ một cách thành công. Những đại diện bán hàng cống hiến

cho sự thành công của công ty và thể hiện hiệu quả của việc công ty thuê tuyển mình

bằng doanh số họ tạo đƣợc. Điều đó không có nghĩa là ngƣời đại diện bán hàng có thể

bán đƣợc hàng thông qua bất kỳ lần giao dịch nào. Cũng không có nghĩa rằng họ phải

nỗ lực để bán hàng bất kể tác động đến khách hàng hay công ty của họ. Có những

trƣờng hợp một thƣơng vụ không thể thực hiện trong một thời gian ngắn, do nó không

phù hợp với hoạt động kinh doanh lâu dài của khách hàng. Chẳng hạn nhƣ: những sản

phẩm hiện có của nhà cung cấp đã không phù hợp với nhu cầu hiện có của khách hàng

thì thƣơng vụ đấy không thể thành đƣợc. Ngƣời đại diện bán hàng phải thúc đẩy để

thƣơng vụ sớm đƣợc thực hiện, nhƣng về lâu dài điều đó có thể tồn tại đến cả phía

khách hàng lẫn công ty cung cấp.

- Kỹ năng giải quyết vấn đề:

Đây là một đóng góp quan trọng của những đại diện bán hàng, khi họ giúp

khách hàng giải quyết những vấn đề của họ. Đôi khi những việc hƣớng dẫn, giúp đỡ

giải quyết vấn đề ấy lại giúp họ bán đƣợc hàng.

- Kỹ năng lập kế hoạch:

Ngƣời bán hàng phải tự lên kế hoạch bán hàng cho chính mình nhƣ thời gian

tiếp xúc, địa điểm tiếp xúc, cách thức tiếp xúc... Việc lên kế hoạch sẽ cho thấy ngƣời

bán hàng có biết quản lý hiệu quả thời gian của mình hay không. Ngƣời bán hàng biết

lập kế hoạch sẽ tƣ vấn tốt cho khách hàng của mình đặc biệt là các đại lý trong việc

thực hiện các chƣơng trình kinh doanh, xúc tiến bán hàng...

- Kỹ năng đánh giá: Một ngƣời bán hàng cũng phải biết và có khả năng đánh

giá các vấn đề nhƣ thị trƣờng, khách hàng, sản phẩm... những đánh giá này sẽ giúp ích

cho chính công việc của họ và là thông tin cần thiết cho hoạt động kinh doanh tiếp thị

của doanh nghiệp.

Những trách nhiệm về tài chính

Ở một số cƣơng vị nhất định trong lĩnh vực bán hàng, đòi hỏi đại diện bán hàng

phải tiến hành một số nhiệm vụ về tài chính ở mức độ tƣơng đối phức tạp. Trong một

số trƣờng hợp kinh doanh hàng công nghiệp, một bộ phận quan trọng của việc bán

hàng là xây dựng những kế hoạch tài chính tổng hợp, bao gồm từ hoạt động thuê tài

sản (leasing), mua lại (buy back), hay sở hữu của một bên thứ ba... Và nếu không có

những dự trù này, hoạt động bán hàng không thể tiến hành đƣợc.

Nhiệm vụ về marketing:

Hai chức năng về marketing quan trọng của đại diện bán hàng, đó là thu thập

thông tin thị trƣờng và thi hành những kế hoạch, những chƣơng trình về marketing.

Hoạt động thu thập thông tin: Đại diện bán hàng là ngƣời trong công ty thƣờng

xuyên tiếp xúc với thị trƣờng. Theo lý thuyết thì ngƣời đại diện bán hàng là kênh

truyền dẫn thông tin cho doanh nghiệp về khách hàng và thị trƣờng.

27

Đại diện bán hàng còn phải là cầu nối thông tin chính xác từ công ty đến khách

hàng trên những mặt nhƣ thông tin về sản phẩm mới, về chính sách, chƣơng trình,

những thay đổi thông số kỹ thuật trên sản phẩm và những chuyển biến về điều kiện thị

trƣờng. Thông qua những đại diện bán hàng, công ty có thể xây dựng đƣợc những

quan hệ tốt đẹp với khách hàng, bằng việc thƣờng xuyên thông tin cho họ những tin

tức hữu ích, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp nhỏ, không hoặc không thể tiến

hành đƣợc việc tự thu thập và chọn lọc thông tin.

Thi hành những chương trình tiếp thị: Những công ty phát triển cho rằng

thƣơng vụ chỉ mới hoàn thành đƣợc một nửa khi kết thúc việc bán hàng đến tay khách

hàng. Khái niệm “thƣơng vụ trọn vẹn” với một khách hàng đƣợc hiểu là ngƣời đại diện

bán hàng tiếp tục tiếp xúc với khách hàng để đảm bảo cho khách hàng tận dụng trọn

vẹn mọi tính năng của sản phẩm. Trong trƣờng hợp giao dịch với những trung gian

thƣơng mại nhƣ những nhà bán buôn và bán lẻ, ngƣời đại diện bán hàng của công ty

còn phải cùng họ xây dựng những kế hoạch marketing để giúp họ đẩy mạnh bán hàng

thành công và nhanh chóng.

Ví dụ: Những hãng sản xuất lớn nhƣ Campell Soup, Drackett Proter &

Gamble, Ralston Prerina, Libbys, General Foods và nhiều hãng khác thƣờng ngày

liên lạc rất chặt chẽ với những nhà môi giới, trung gian của họ để xây dựng những

chiến dịch quảng cáo và chiêu thị trong địa phƣơng và vùng mình đƣợc phân công.

Một tình huống tƣơng tự khi khách hàng của công ty lại là một nhà sản xuất. Ngƣời

đại diện bán hàng phải hỗ trợ nhà sản xuất ấy nâng cao sức cạnh tranh của họ trên

thị trƣờng. Đơn cử nhƣ công ty American Cianamid đào tạo những đại diện bán

hàng của họ cố gắng hết sức mình nâng cao hiệu quả cạnh tranh cho họ trên thị

trƣờng. Quan niệm “thƣơng vụ trọn vẹn” này đòi hỏi phía công ty phải có một đội

ngũ tiếp thị có năng lực, các đại diện bán hàng phải có đầy đủ những kỹ năng tiếp

thị cần thiết để thực thi quan điểm này.

Công ty thƣờng yêu cầu các đại diện bán hàng thực hiện nhiêu nhiệm vụ

marketing phong phú, đa dạng. Một trong số những nhiệm vụ quan trọng mà công ty

yêu cầu đại diện bán hàng của mình là phải tham gia phối hợp giữa những kế hoạch

marketing của công ty và những nhu cầu cụ thể của từng khách hàng.

Ví dụ: Công ty Owens - Corning có một lực lƣợng bán hàng đƣợc tặng danh

hiệu lực lƣợng bán hàng giỏi nhất toàn ngành sản xuất vật liệu xây dựng, do nhiệt tình

hợp tác của họ với khách hàng, cũng nhƣ bạn hàng của khách hàng mình trong việc

tiếp thị những sản phẩm Owens - Corning.

Những hoạt động của các đại diện bán hàng

Đại diện bán hàng của những hãng công nghiệp có nhiều hoạt động khác nhau.

Các hoạt động ấy đƣợc nhóm lại thành 10 nhóm hoạt động nhƣ đƣợc thể hiện trong

bảng dƣới đây. Khoảng hơn 95% trong số những đại diện bán hàng đƣợc phỏng vấn

tiến hành các hoạt động hỗ trợ cho chức năng cơ bản ấy.

28

Yếu

tố Tên hoạt động Nội dung nghiệp vụ

1 Chức năng bán hàng

Chọn lựa sản phẩm để đi giao dịch, chuẩn bị và tiến

hành việc trình bày về sản phẩm, đến tiếp xúc với

khách hàng tiềm năng. Đối phó với đối thủ, lập kế

hoạch bán hàng, giới thiệu sản phẩm mới, nhận ra

ngƣời có thẩm quyền, vƣơn tới vị trí hàng đầu, gặp

gỡ khách hàng mới, xác định tầm nhìn giúp khách

hàng lập kế hoạch.

2 Theo dõi đơn hàng Điều chỉnh đơn hàng, hỗ trợ những đơn hàng, xử lý

những vấn đề về giao hàng.

3 Dịch vụ sản phẩm

Kiểm tra thiết bị, luôn hiện diện trong thời gian sửa

chữa thiết bị. Giám sát việc lắp đặt, tìm hiểu thêm về

sản phẩm bằng việc theo dõi kỹ thuật viên thực hiện

việc bảo trì máy móc, đặt mua thêm thiết bị phụ tùng

hƣớng dẫn cách vận hành máy an toàn và những

thao tác cần thiết khi máy gặp sự cố.

4 Quản trị thông tin

Báo cáo những thông tin phản hồi lại cho cấp

trên,thu nhận những thông tin phản hồi từ phía

khách hàng, cùng với cấp trên xử lý thông tin, đọc

những bản tin thƣơng mại thu thập và báo cáo những

thông tin thƣơng mại.

5 Dịch vụ khách hàng

Điều hành tồn kho bố trí trƣng bày hàng hóa tại từng

điểm bán, xây dựng hoạt động quảng cáo tại địa

phƣơng, bố trí kho bãi.

6 Hội thảo/ hội họp

Tham dự những hội thảo về bán hàng tham dự

những cuộc họp về bán hàng đƣợc tổ chức trong

vùng, tổ chức những cuộc hội nghị khách hàng,

trƣng bày, triển lãm, tham dự những khóa đào tạo,trả

lời những bảng câu hỏi trắc nghiệm liên quan đến

nghiệp vụ bán hàng.

7 Những khóa đào tạo,

tuyển dụng

Tìm thêm đại diện bán hàng mới, đào tạo cho đại

diện bán hàng mới, cùng đi công tác đại diện bán

hàng mới, giúp công ty xây dựng kế hoạch hoạt

động bán hàng.

8 Tiếp đãi khách hàng Mời khách hàng ăn trƣa, giải khát, ăn tối, ăn tiệc,

chơi golf, câu cá, đánh tennis.

9 Công tác xa Qua đêm trên đƣờng đi công tác xa.

10 Phối hợp với các nhà

phân phối

Bán hàng cho những nhà phân phối, xây dựng quan hệ

tốt với họ gia hạn tín dụng thu những khoản nợ cũ.

Bảng 2.1: Bảng tóm tắt những hoạt động bán hàng

29

Hoạt động thứ hai, ba và năm trong bảng trên chủ yếu liên quan đến nghiệp vụ

dịch vụ “hậu mãi”, những dịch vụ đi kèm sau khi việc bán hàng hoàn tất. Vai trò của

dịch vụ này là yếu tố quan trọng đế xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt với khách

hàng. Những thƣơng vụ thành công, đặc biệt tại thị trƣờng Nhật Bản, đòi hỏi những

dịch vụ có chiều sâu rất cao. Những chức năng còn lại thế hiện rõ ràng những đại diện

bán hàng của những hãng công nghiệp có một tâm hoạt động tỏa rộng để hỗ trợ cho

những chức năng nhƣ bán hàng, điều hành quản lý và tiếp thị.

Những điều kiện về thể chất, tâm lý, kiến thức và phẩm chất của người đại

diện bán hàng:

- Về thể chất: Ngƣời bán hàng cần có sức khỏe, không bị những bệnh truyền

nhiễm hay mắc dị tật về hình thể. Ngƣời bán hàng cũng không nhất thiết phải đẹp

nhƣng phải có duyên, có vệ sinh thân thể tốt và tạo đƣợc ấn tƣợng tốt qua cách phong

cách làm việc chuyên nghiệp.

- Về kiến thức: Ngƣời bán hàng cần có kiến thức tốt về ngành hàng, về sản

phẩm, về công ty và những dịch vụ mà công ty cung cấp. Bên cạnh đó, ngƣời bán

hàng cần phải có kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp và hiểu biết về tâm lý khách

hàng.

- Về tâm lý: Ngƣời bán hàng luôn cần tích cực trong công việc, không bi quan.

Họ phải luôn mềm mỏng, kiên trì khi tiếp xúc với khách hàng. Không những thế,

ngƣời bán hàng phải luôn ứng xử tốt trong mọi hoàn cảnh, giữ bình tĩnh, không ồn ào

phô trƣơng, không bị lung lạc và hết sức tự tin. Có một điểm khác biệt với ngƣời làm

hành chính thông thƣờng, ngƣời bán hang luôn trong tƣ thế sẵn sàng, không nề hà thời

gian, không làm việc theo kiểu đến kẻng là ra về.

- Phẩm chất: Ngƣời bán hàng cần tự trọng, có uy tín, quyết đoán, phản ứng

nhanh nhạy. Đây là những phẩm chất mà không phải ai cũng có sẵn, nhiều khi phải

rèn luyện và hoàn thiện mình. Bên cạnh đó, tính hƣớng ngoại và mong muốn có thu

nhập cao, làm chủ sự thay đổi sẽ giúp ngƣời bán hàng thành công.

2.1.2. Giám sát bán hàng

Giám sát bán hàng là ngƣời quản lý và điều hành đội ngũ bán hàng của công ty.

Giám sát bán hàng là ngƣời đại diện để bảo vệ quyền lợi cho đội ngũ nhân viên bán

hàng của mình, làm sao để họ có thể phát huy một cách tốt nhất về khả năng làm việc

nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Giám sát bán hàng là ngƣời đề xuất các biện

pháp động viên hỗ trợ nhân viên và nhận các chƣơng trình hỗ trợ bán hàng trong vùng

để triển khai.

30

2.1.2.1 Nhiệm vụ giám sát bán hàng

Thứ nhất, lập kế hoạch kinh doanh

- Thực hiện thu thập thông tin thị trƣờng bao gồm các hoạt động của đối thủ,

các chƣơng trình khuyến mãi để kịp thời đƣa ra kế hoạch kinh doanh kịp thời giúp

thúc đẩy bán hàng, tăng doanh số.

- Thực hiện quản lý danh sách khách hàng.

- Xây dựng tuyến bán hàng cho nhân viên bán hàng

- Báo cáo theo định kỳ về kết quả kinh doanh, thị trƣờng, đối thủ, nhà phân

phối, quản lý nhân viên bán hàng.

Thứ hai, bảo đảm độ bao phủ

-Thực hiện giám sát, đôn đốc nhân viên bán hàng theo kế hoạch để đạt mục tiêu

đề ra

-Nắm bắt tình hình, cập nhật kế hoạch giúp chiến dịch bán hàng đạt hiệu quả cao

Thứ ba, đảm bảo kiểm soát tồn kho, cung ứng và trưng bày hàng hóa

- Giám sát đảm bảo các hoạt động bán hàng hoạt động trơn tru, các mặt hàng

đƣợc giao đầy đủ, đúng thời hạn và đúng giá.

- Kiểm tra không để tình trạng cháy hàng xảy ra bằng cách quản lý tồn kho hợp lý.

- Hƣớng dẫn và đào tạo nhân viên bán hàng về tiêu chuẩn bày biện sản phẩm

cũng nhƣ cung cách phục vụ khách hàng đúng chuẩn mực.

Thứ tư, đảm bảo doanh số

- Giám sát bán hàng phải có trách nhiệm đảm bảo doanh số do công ty đề ra.

Thực hiện giám sát và đôn đốc nhân viên đạt chỉ tiêu doanh số ngày, tuần và tháng.

- Hỗ trợ giúp đỡ giải quyết các vấn đề nhân viên bán hàng gặp phải trong quá

trình làm việc

- Đảm bảo xây dựng kinh doanh tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận.

Thứ năm, xây dựng mối quan hệ với khách hàng

- Xây dựng các mối quan hệ tốt với khách hàng, phục vụ và giải đáp các thắc

mắc cho khách 1 cách nhanh chóng kịp thời.

- Bảo đảm đối xử công bằng với tất cả khách hàng trong việc: Độ bao phủ, phân

phối hàng, giá cả và chƣơng trình khuyến mãi.

-Thực hiện cập nhật và quản lý danh sách khách hàng hằng ngày, hằng tháng.

Thứ sáu, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng:

- Thực hiện nhiệm vụ tuyển dụng, đào tạo kỹ năng bán hàng cho đội ngũ nhân

viên mới. Sắp xếp lịch làm việc cho các nhân viên hợp lý.

31

- Đề ra các mục tiêu, theo dõi đánh giá hiệu quả làm việc của từng nhân viên và

tiến hành điều chỉnh và khắc phục kịp thời.

- Truyền đạt đến nhân viên bán hàng, nhân viên giao hàng những chủ trƣơng,

chính sách, quyết định, quy định của Công ty.

- Đề xuất khen thƣởng kịp thời đối với những nhân viên đạt kết quả cao.

2.1.2.2. Người đảm nhận vị trí giám sát bán hàng cần các kỹ năng sau:

- Có kỹ năng thuyết phục và giao tiếp hiệu quả.

- Có kỹ năng đào tạo, huấn luyện nhân viên.

- Kỹ năng quản lý đội nhóm.

- Khả năng chịu đƣợc áp lực công việc cao, làm việc độc lập.

- Kỹ năng phân tích, xử lý.

2.1.2.3. Làm thế nào trở thành một giám sát bán hàng giỏi

Một giám sát bán hàng giỏi cần phải có chuyên môn hiểu biết sâu rộng thị

trƣờng và tâm lý khách hàng. Xây dựng đội ngũ kinh doanh năng động nhiệt huyết.

Nắm vững thị hiếu khách hàng đƣa ra các chƣơng trình khuyến mãi hợp lý giúp nâng

cao doanh số cho công ty.

Đối với nhân viên bán hàng sẽ có nhiều lợi thế để thăng tiến thành giám sát bán

hàng hơn so với những ứng viên chƣa tiếp xúc với thị trƣờng. Tuy nhiên, để có thể

thăng tiến nhân viên kinh doanh phải không ngừng học hỏi cải thiện các kỹ năng nhƣ

giao tiếp, lập kế hoạch, quản lý, lãnh đạo nhân viên, tạo tầm ảnh hƣởng với ngƣời

khác, học hỏi rèn luyện sự nhạy bén và tinh tƣờng để có thể nắm bắt khi cơ hội đến,

biết cách huy động nguồn lực để giúp giành ƣu thế khi cạnh tranh sản phẩm… để có

thể thăng tiến trong sự nghiệp.

2.1.3. Giám đốc bán hàng khu vực

Ngƣời giám đốc bán hàng khu vực đóng một vai trò then chốt trong cơ cấu

quản trị bán hàng.Trách nhiệm trọng yếu của họ là quản lý đội ngũ bán hàng. Thật ra

lý do để vị trí này tồn tại là sự tin rằng các giám đốc bán hàng sẽ làm tăng hiệu quả và

năng lực của đội ngũ bán hàng trong khu vực. Ngoài trách nhiệm chủ yếu là lãnh đạo

những nhân viên chào hàng, họ còn là đại diện của công ty đối với khách hàng và thị

trƣờng cũng nhƣ là những nguồn quan trọng về tài năng lãnh đạo.

* Một số nhiệm vụ chính của vị trí này là:

- Nhận chỉ tiêu bán hàng từ giám đốc miền hay giám đốc bán hàng toàn quốc,

sau đó xây dựng chỉ tiêu bán hàng cho từng địa bàn trong vùng rồi phân bổ cho các

Giám sát bán hàng để thực hiện.

- Lập kế hoạch theo dõi để đánh giá hiệu quả làm việc, kiểm tra tiến độ thực

hiện chỉ tiêu bán hàng của cấp dƣới.

32

- Tuyển dụng, đào tạo và bố trí địa bàn làm việc cho Giám sát

- Quản lý chặt chẽ chu trình luân chuyển hàng, theo dõi công nợ khách hàng,

nhận báo cáo làm việc của Giám sát hàng tuần, tháng và quý để tổng hợp số liệu doanh

thu và tình hình kinh doanh trong khu vực.

- Xây dựng và đề xuất lên cấp trên các biện pháp động viên nhân viên, các

chiến thuật đối phó với các đối thủ cạnh tranh trong vùng đồng thời đề xuất sửa đổi, bổ

sung các đặc tính sản phẩm hay bổ sung sản phẩm mới.

- Hỗ trợ cấp trên xây dựng chiến lƣợc, chiến thuật và kế hoạch bán hàng cho

toàn công ty.

2.1.4. Giám đốc bán hàng toàn quốc

Giám đốc bán hàng toàn quốc là một quản trị viên bán hàng cao cấp. Vị trí công

tác này có ảnh hƣởng rất lớn đến tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh

trong công ty. Vai trò chính là quản lý toàn bộ hệ thống bán hàng nhằm hoàn thành

những mục tiêu bán hàng của công ty thông qua công tác hoạch định, tổ chức, điều

khiển và kiểm tra, đánh giá toàn bộ hệ thống bán hàng. Vị trí này có một số nhiệm vụ

sau:

- Cùng với ban giám đốc xây dựng chiến lƣợc bán hàng

- Xây dựng các chiến thuật và kế hoạch bán hàng cụ thể để thực thi chiến lƣợc

bán hàng đã xây dựng.

- Xây dựng các chỉ tiêu bán hàng

- Triển khai kế hoạch bán hàng xuống nhân viên cấp dƣới

- Quản lý trực tiếp các Giám đốc bán hàng miền ( vùng ) nhằm hoàn thành các

chỉ tiêu đã xây dựng thông qua các kế hoạch, các chƣơng trình hành động, các chƣơng

trình kiểm tra, đánh giá các chƣơng trình đào tạo, các chƣơng trình động viên…

- Xây dựng ngân sách hoạt động của phòng bán hàng đồng thời phân tích, dự

báo đặt hàng và quản lý công nợ khách hàng.

- Quản lý chu trình luân chuyển hàng và quản lý doanh số, doanh thu, chi phí

bán hàng.

- Hỗ trợ Ban giám đốc công ty xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tổng thể của

công ty, đặc biệt tham gia cùng với phòng Marketing xây dựng các chƣơng trình hỗ trợ

bán hàng.

- Giám đốc bán hàng toàn quốc cần tổng hợp thông tin tổng thể để báo cáo cho

Ban giám đốc theo định kỳ.

33

2.2. Giám đốc bán hàng chuyên nghiệp

2.2.1 Khả năng thăng tiến từ nhân viên chào hàng đến giám đốc bán hàng

khu vực

2.1.1.1 Chọn lựa nhân viên chào hàng để bổ nhiệm làm giám đốc bán hàng

Tuy rằng quá trình thăng tiến đƣợc mô tả là phải thông qua văn phòng của giám

đốc bán hàng khu vực nhƣng nhiều nhân viên chào hàng vẫn thích tiếp tục làm việc tại

khu vực hoạt động hơn. Họ có sự tự do, tính độc lập, không bị phân tâm về những

công việc quản trị và có thể còn có thu nhập cao hơn cả giám đốc. Tuy nhiên, chức vụ

giám đốc bán hàng khu vực là cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của một công

ty và có nhiều nhân viên hăng hái tìm kiếm cơ hội để thăng tiến.

Sự thay đổi từ nhân viên chào hàng sang giám đốc bán hàng thƣờng gồm nhiều

vấn đề khác hơn là sự thay đổi chức vụ và mở rộng trách nhiệm. Năm loại khác nhau

quan trọng giữa việc bán hàng và quản trị có thể đƣợc nêu ra là:

Trách nhiệm chủ yếu của nhân viên là phát triển khách hàng và gia tăng doanh

số trong khu vực hoạt động của mình. Công việc của nhân viên chào hàng đƣợc giới

hạn ở khu vực của mình và các sản phẩm đã bán đƣợc. Anh ta không phải chịu trách

nhiệm về những ngƣời khác trừ việc phát triển các mối quan hệ với khách hàng. Các

giám đốc cũng phải làm những việc này nhƣng họ còn có những trách nhiệm ở phạm

vi lớn hơn nhƣ phát triển đội ngũ bán hàng trở thành các nhân viên giỏi và những giám

đốc.

Trong phần lớn các tình huống bán hàng, nhân viên chào hàng làm việc đơn

độc, tự lực và chỉ cẩn hiểu rõ điểm mạnh cũng nhƣ điểm yếu của bản thân. Ngƣợc lại,

các giám đốc làm việc với ngƣời khác đã phải dựa vào họ để hoạt động nên phải tự

biết mình và biết rõ những ngƣời khác. Họ cũng phải biết cách làm việc tốt nhất.

Nhân viên là vận động viên còn giám đốc là huấn luyện viên. Giám đốc phải

thông qua các nhân viên để đạt đƣợc mục tiêu. Sự hoạt động và hoạch định thành công

của giám đốc chỉ đƣợc tiến hành thông qua việc bảo đảm sự hợp tác hăng hái của

những ngƣời khác. Do đó, ngƣời giám đốc phải lên danh sách và phát triển những

ngƣời mong muốn hoàn thành các mục tiêu. Ngƣời giám đốc phải thích thú giúp đỡ

những ngƣời khác đạt đƣợc mục tiêu. Hơn nữa, giám đốc phải công nhận vai trò của

các nhân viên chào hàng và chấp nhận sự kiện là giám đốc ở trong một vai trò thứ yếu

có tính chất hỗ trợ cho nhân viên.

Tuy nhân viên chỉ chịu trách nhiệm một khu vực hoạt động nhƣng ngƣời giám

đốc là một thành phần của ban quản trị và phải liên hệ với các cấp quản trị khác nhau

trong tổ chức. Nhân viên chào hàng chỉ tập trung vào khách hàng và cố gắng xây dựng

sự trung thành của khách hàng trong khi giám đốc cố gắng xây dựng sự trung thành

của công ty.

34

Những hoạt động của nhân viên chào hàng hƣớng đến một mục tiêu duy nhất có

liên quan đến bán hàng. Nhân viên phải kiên nhẫn để đạt đƣợc mục tiêu và không bao

giờ từ bỏ cố gắng bán hàng cho khách hàng. Đôi khi nhân viên chào hàng có thể dựa

vào một số quy luật để đƣợc các mục tiêu về doanh số.

Phạm vi mục tiêu và hoạt động của ngƣời giám đốc thì rộng hơn nhiều, gồm

nhiều khu vực hoạt động và các vấn đề ở cấp độ công ty. Ngƣời giám đốc phải lo lắng

về những gì là tốt nhất đối với công ty. Kết quả hoạt động của công ty năm nay cũng

nhƣ năm tới là gì? Các giám đốc bán hàng phải biết nhận ra những nỗ lực đầu tƣ vào

một con ngƣời hoặc một dự án cái nào đem lại hiệu quả. Sau cùng, vì giám đốc là một

nhân viên trực tiếp của công ty nên anh ta cũng phải tôn trọng triệt để các quy định của

công ty. Sự thăng tiến của một nhân viên lên chức vụ giám đốc bán hàng đòi hỏi sự

thay đổi đáng kể trong công việc. Hơn nữa, sự thăng tiến này thƣờng đòi hỏi sự di

chuyển về mặt địa lý có thể mang lại sự căng thẳng thêm về chuyên môn và về cá

nhân. Sự thuyên chuyển thành công từ việc bán hàng sang việc quản trị thực sự đòi hỏi

một thay đổi lớn trong vai trò và công việc đối với ngƣời giám đốc.

Quá trình tuyển chọn giám đốc bán hàng đƣợc chia làm 3 giai đoạn:

a. Xác định những tiêu chuẩn chọn lựa

Một giám đốc bán hàng khu vực đầu tiên là một ngƣời kiểm soát. Vài phẩm

chất tổng quát mà một ngƣời kiểm soát cần phải có: mong muốn trở thành một giám

đốc, có khả năng phân tích, khả năng giao tiếp và sự trung thực. Tuy rằng có rất ít

nghiên cứu xác định những đặc điểm của những giám đốc bán hàng khu vực giỏi nhất,

nhƣng có thể sử dụng 2 cách tiếp cận. Phƣơng pháp thứ 1 nhấn mạnh vào việc nhận

định những tính cách và thái độ ứng xử của ngƣời giám đốc lý tƣởng trong khi cách

thứ 2 sử dụng một sự tiếp cận “ tiểu sử ” rộng rãi hơn.

- Tính cách và thái độ ứng xử: Lý thuyết quản lý luôn cho rằng vì có sự khác

nhau trong sự lãnh đạo đối với sự quản lý hiệu quả và không hiệu quả nên khả năng

lãnh đạo đƣợc xem là một trong những tiêu chuẩn để chọn lựa giám đốc. Tuy nhiên,

khác với đề nghị này một vài công ty đã chọn lựa kết quả hoạt động của một nhân viên

chào hàng và các thái độ ứng xử khách nhƣ sự kiên trì hoặc những tính cách cá nhân.

- Sử dụng tiểu sử: Một số chuyên viên về quản trị bán hàng cho rằng cách tốt

nhất để chọn lựa một giám đốc bán hàng khu vực là tiến hành tiếp cận làm hai bƣớc.

Bƣớc thứ nhất là xếp các nhân viên chào hàng vào một trong 4 nhóm tính cách cá

nhân, bƣớc thứ 2 là chọn lựa một giám đốc chỉ từ các nhân viên chào hàng. Họ cho

rằng các nhân viên chào hàng nhóm 1 cần ít sự huấn luyện, những ngƣời thuộc nhóm 2

và 3 sẽ cần những chƣơng trình huấn luyện dành cho cá nhân đặc biệt và những ngƣời

thuộc nhóm 4 rất ít đƣợc lựa chọn bổ nhiệm vào chức vụ quản trị.

35

b. Xác định các ứng viên

Những tiêu chuẩn thăng tiến chính thức của công ty nên đƣợc phổ biến rộng rãi

chừng nào tốt chừng đấy trong đội ngũ chào hàng. Nhƣ thế khi có một vị trí trống thì

các ứng viên dễ đuợc xác định hơn. Tuy nhiên, nhiều công ty không có một chính xác

tuyển chọn từ trong nội bộ và sẽ lựa chọn một giám đốc bán hàng khu vực từ ngoài

công ty. Lý do đƣợc đƣa ra để giải thích là những ứng viên trong nội bộ không có đủ

phẩm chất để làm giám đốc.

Những công ty lớn và công ty với nhiều loại sản phẩm có thể thiết lập và duy trì

một tiến trình chính thức cho các nhân viên chào hàng để tuyển chọn và chuẩn bị cho

chức vụ giám đốc.

c. Tham khảo ý kiến những người tham gia

Một số ý kiến giới hạn cho rằng những cấp lãnh đạo ra quyết định khi thu thập

thông tin và lời khuyên từ rất nhiều nguồn. Tuy quá trình và những ngƣời tham gia rất

khác biệt tuỳ theo công ty nhƣng sự nghiên cứu cho thấy rằng các nhà tâm lý học, các

nhân viên tiếp thị và bán hàng khác cũng nhƣ lực lƣợng tổ chức nhân sự cũng tham dự

lúc này hay lúc khác vào tiến trình chọn lựa.

2.1.2 Sự thăng tiến đầu tiên

Đối với một nhân viên chào hàng đƣợc chọn vào chức vụ quản trị bán hàng, sự

thăng tiến đầu tiên nói chung vào một trong ba chức vụ sau: Giám đốc bán hàng khu

vực, trợ lý giám đốc bán hàng hoặc thành viên của bộ phận quản lý bán hàng.

Sự thăng tiến trực tiếp từ nhân viên chào hàng lên giám đốc bán hàng có thể

gây sự căng thẳng đáng kể. Để giảm nhẹ sự căng thẳng này và tối đa hoá hiệu quả, một

số công ty ban đầu bổ nhiệm ngƣời giám đốc mới phụ trách một khu vực nhỏ rồi sau

đó chuyển sang một khu vực lớn hơn khi ngƣời đó biểu lộ sự thành công và khả năng

có thể thăng tiến.

Sự căng thẳng của thời kỳ chuyển tiếp có thể đƣợc giảm nhẹ bằng cách gửi

ngƣời giám đốc mới đến tham gia các chƣơng trình huấn luyện để chuẩn bị cho sự

thăng tiến này. Một vài công ty thì thích bổ nhiệm nhân viên vào các vị trí quản lý nhƣ

giám đốc huấn luyện bán hàng trƣớc khi đƣa họ vào chức vụ giám đốc. Ở những nơi

mà hoạt động bán hàng và sự thành công trong bán hàng không thể cung cấp đủ những

chuẩn bị cần thiết cho vị trí quản trị thì việc phân công vào các chức vụ quản lý có thể

mang lại cho nhân viên đó cơ hội phát triển những kỹ năng cần thiết.

Thù lao và những vấn đề khó khăn

Tiền lƣơng là một trong những cơ sở để đảm bảo cho giám đốc bán hàng làm

việc một cách hiệu quả và trung thành với công ty. Trả thù lao hậu hĩnh và xứng đáng

giúp giám đốc bán hàng yên tâm về vị trí ở công ty để từ đó có thể cống hiến hết mình

cho sự nghiệp.

36

Sự thăng tiến vào chức vụ giám đốc bán hàng không phải là một câu chuyện

thần tiên trong đó mọi ngƣời sống một cách hạnh phúc kể từ đó. Các giám đốc bán

hàng có thể phải trải qua sự căng thẳng liên quan đến công việc làm giảm đi sự hài

lòng đối với công việc. Hơn nữa ngƣời ta thấy rằng sự căng thẳng này cũng ảnh hƣởng

tiêu cực đến cấp trên của ngƣời giám đốc, các khách hàng và chính sách của công ty

nói chung. Các giám đốc cũng giống nhƣ nhân viên thƣờng phải chịu đựng những vấn

đề liên quan đến công việc, đến cấp trên, bạn đồng nghiệp và các chính sách của công

ty. Tuy rằng sự căng thẳng về vai trò có thể đƣợc giảm bớt thông qua sự định nghĩa

trách nhiệm công việc rõ ràng hơn trong cơ cấu tổ chức nhƣng các mức độ tự đánh giá

cao hơn cũng có thể giảm bớt sự căng thẳng về vai trò và do đó gia tăng sự hài lòng

đối với công việc.

2.2.2 Đo lường giám đốc bán hàng hiệu quả

2.2.2.1 Nhiệm vụ của công ty

Một công ty nên đặc biệt quan tâm đến các giám đốc bán hàng khu vực của

mình và sự phát triển của họ không? Có những điều gì về giám đốc bán hàng khu vực

đƣợc chú ý đặc biệt không? Câu trả lời cho cả hai câu hỏi này là “Có”.

Có sự chú ý đặc biệt là: một là vì rất nhiều nhân viên lãnh đạo đã đƣợc huấn

luyện ban đầu thông qua việc bán hàng nên tƣơng lai của một công ty tuỳ thuộc vào

việc họ nhận đƣợc sự chuẩn bị đúng đắn. Hai là kết quả nghiên cứu cho thấy những

nhân viên chào hàng đƣợc bổ nhiệm vào chức vụ giám đốc bán hàng khu vực thƣờng

sử dụng phong cách và kỹ năng của giám đốc cũ của mình. Do đó, mỗi giám đốc bán

hàng sẽ gây dấu ấn lên cấp dƣới của mình phong cách quản trị tốt hoặc xấu. Điều này

làm tăng tính quan trọng của việc phát triển kỹ lƣỡng và tích cực cho các giám đốc bán

hàng khu vực.

Một lý do nữa là việc dành thời gian và nỗ lực cho việc chuẩn bị và huấn luyện

giám đốc bán hàng khu vực là việc quản trị bán hàng tốt trong khu vực sẽ cải thiện một

cách kể và trực tiếp hiệu suất của đội ngũ chào hàng. Do vậy, việc quản trị bán hàng

tốt trong khu vực có thể làm tăng kết quả bán hàng mà không làm tăng chi phí bán

hàng hoặc giảm các chi phí bán hàng. Lợi nhuận của công ty có thể gia tăng rõ rệt mà

không cần phải gia tăng việc sử dụng các nguồn vốn.

Những ngƣời đƣợc thăng tiến từ chức vụ giám đốc bán hàng khu vực lên cấp

cao hơn trƣớc hết phải nắm vững công việc. Vì vậy chỉ là điều kiện cần mà chƣa đủ

cho việc thăng tiến nên họ cũng phải chứng tỏ khả năng thực hiện thành công các trách

nhiệm ở mức độ cao hơn. Do đó, nhiệm vụ đầu tiên của công ty là xác định những yếu

tố nào tạo nên kết quả hoạt động ở cấp giám đốc bán hàng khu vực, làm thế nào đánh

giá kết quả này một cách hợp lý và làm thế nào giúp đỡ một giám đốc bán hàng đạt tới

những mức độ này. Nhiệm vụ thứ hai là mang đến cho các giám đốc bán hàng sự huấn

37

luyện và kinh nghiệm thích hợp để phát triển kỹ năng của họ để có thể bổ nhiệm họ

vào chức vụ cao hơn trong công ty.

2.2.2.2 Thế nào là một giám đốc bán hàng có hiệu quả

Một công ty trƣớc hết phải định nghĩa sự hoạt động có hiệu quả trên những khía

cạnh liên quan đến quản trị bán hàng là gì trƣớc, khi công ty xác định giám đốc bán

hàng khu vực nào sẽ đƣợc bổ nhiệm vào chức vụ cao hơn.

Có thể sử dụng một số tiêu chuẩn cụ thể. Một giám đốc bán hàng khu vực hiệu

quả không chỉ là một ngƣời đạt đƣợc những mục tiêu về lợi nhuận và doanh số bán.

Với một số công ty, đặc biệt là những công ty nhỏ, việc đạt đƣợc doanh số bán và lợi

nhuận có thể là tiêu chuẩn duy nhất vì sự tồn tại của công ty luôn phụ thuộc vào kết

quả doanh số bán hàng năm của ngƣời giám đốc. Tuy nhiên, trong những công ty

khác, hiệu quả hoạt động có thể đƣợc đánh giá trên những khía cạnh khác nhƣ quản lý

khu vực, phát triển nhân sự, quản lý và lãnh đạo đội ngũ chào hàng.

Bất kể tiêu chuẩn đánh giá nào đƣợc sử dụng, khi tầm quan trọng của nó đã

đƣợc xác định thì bƣớc tiếp theo là đồng ý việc dùng tiêu chuẩn đó để đánh giá kết quả

hoạt động. Cụ thể là có ba tiêu chí cơ bản để đánh giá một giám đốc bán hàng có hiệu

quả bao gồm: Doanh số và lợi nhuận, Xây dựng đội ngũ chào hàng, Lãnh đạo và quản

lý đội ngũ chào hàng

Thứ nhất, Doanh số và lợi nhuận:

Kết quả doanh số và lợi nhuận trong một khu vực là tổng số doanh số và lợi

nhuận của từng cá nhân nhân viên chào hàng và của giám đốc trong thời kỳ đánh giá.

Bất kỳ nhân viên chào hàng nào tìm kiếm sự thăng tiến vào chức vụ giám đốc

bán hàng khu vực cũng phải nhận thức đƣợc rằng mình sẽ chịu trách nhiệm trƣớc cấp

cao hơn về doanh số bán hàng của nhân viên cấp dƣới. Sau đó ngƣời giám đốc phải

tính toán con số ở cấp khu vực tƣơng tự nhƣ ngƣời nhân viên tính toán tại khu vực

hoạt động của mình. Hiệu quả hoạt động của giám đốc bán hàng khu vực đƣợc so sánh

với các chỉ tiêu mà công ty xác định trƣớc cho khu vực đó cũng nhƣ so sánh với các

khu vực khác.

Mọi giám đốc bán hàng khu vực đều mong trƣớc hết đƣợc đánh giá hiệu quả

của việc đạt chỉ tiêu bán hàng trong khu vực của họ. Điều này là dễ hiểu vì các giám

đốc bán hàng là cấp quản lý đầu tiên chịu trách nhiệm trực tiếp về doanh số bán. Gần

đây, với những công cụ phân tích và những cách thu thập dữ liệu phức tạp hơn, hiệu

quả của các giám đốc bán hàng ngày càng đƣợc đánh giá dựa trên mối liên quan đến

lợi nhuận hoặc các tiêu chuẩn doanh thu trên vốn đầu tƣ.

Những tiêu chuẩn về số lƣợng có thể đƣợc sử dụng trong khi đánh giá. Sự đánh

giá một giám đốc và sự thích hợp cho việc bổ nhiệm thƣờng đƣợc định nghĩa qua việc

trả lời những câu hỏi sau:

38

- Khu vực đó đạt đƣợc bao nhiêu phần trăm trên chỉ tiêu đƣợc giao cho từng sản

phẩm?

- Bao nhiêu nhân viên chào hàng đạt chỉ tiêu?

- Chi phí tại khu vực đó thế nào?

- Ngƣời giám đốc đó vƣợt quá hay sử dụng ít ngân quỹ để đạt đƣợc các mục

tiêu lợi nhuận và doanh số này?

- Lợi nhuận và tỷ lệ doanh thu trên vốn đầu tƣ tại khu vực nhƣ thế nào?

Thứ hai, Xây dựng đội ngũ chào hàng

Một trong những trách nhiệm của ngƣời giám đốc bán hàng là phát triển một

đội ngũ chào hàng trung thành và hoạt động có hiệu quả. Một công ty mô tả trách

nhiệm này bao gồm “sự cải thiện chất lƣợng đội ngũ chào hàng thông qua việc tuyển

dụng và phát triển đúng đắn và kết thúc khi cần thiết ”. Nhƣ vậy một giám đốc bán

hàng cũng có thể đƣợc đánh giá dựa trên việc ngƣời đó đã tuyển dụng, lựa chọn và

huấn luyện những ngƣời mới nhƣ thế nào. Những hoạt động tuyển dụng, lựa chọn và

huấn luyện quan trọng đối với sự xây dựng và phát triển một đội ngũ chào hàng hữu

hiệu.

Những mục tiêu cũng nhƣ những tiêu chuẩn sử dụng để xem xét hiệu quả có thể

rất khó xác định rõ ràng. Khó khăn ấy có thể do các bộ phận khác trong công ty

thƣờng tham gia hỗ trợ tiến trình này làm cho khó có thể đánh giá trách nhiệm vì một

số ngƣời đƣợc tuyển dụng không phát triển thành những giám đốc và nhân viên xuất

sắc trong nhiều năm. Do vậy, đánh giá hiệu quả hoạt động theo tiêu chuẩn này do cấp

trên của ngƣời giám đốc bán hàng đƣa ra. Trong đại đa số trƣờng hợp, sự đánh giá này

đƣợc tiến hành bởi một ngƣời đã từng có kinh nghiệm thành công và thất bại trong vai

trò giám đốc bán hàng khu vực. Ngay cả khi điều này có thể nhận thức và hiểu đƣợc

thì việc xác định những tiêu chuẩn đánh giá cũng vẫn không dễ dàng. Dƣới đây là một

số tiêu chuẩn có thể đƣợc sử dụng:

- Số lƣợng nhân viên chào hàng đƣợc thăng tiến từ khu vực hoạt động của một

giám đốc và vị trí giám đốc bán hàng khu vực hoặc những chức vụ khác trong công ty.

Điều này trông có vẻ rất đơn giản nhƣng còn ảnh hƣởng của những giám đốc hoặc

chƣơng trình huấn luyện trƣớc đây của công ty thì sao? Hơn nữa, cần một thời gian dài

để thấy đƣợc một nhân viên chào hàng đƣợc thăng tiến có thành công trong chức vụ

mới hay không?

- Sự ít thay đổi trong đội ngũ chào hàng: Sự ít xáo trộn về nhân sự có thể cho

thấy sự quản trị tốt và các nhân viên chào hàng đƣợc hài lòng. Tuy nhiên, nó cũng có

thể do hoạt động của bộ phận nhân sự, sự hỗ trợ của công ty và các lựa chọn của ngƣời

nhân viên. Sự xáo trộn lớn về nhân sự cũng có thể không luôn luôn cho thấy sự quản

lý kém cỏi, nó có thể phản ánh sự kém hài lòng đối với công ty hoặc do giám đốc bán

39

hàng khu vực quá thành công trong việc chuẩn bị cho các nhân viên của mình đến nỗi

mà các công ty cạnh tranh đẫ tuyển dụng họ.

- Ban lãnh đạo không nhận đƣợc các lời than phiền từ các nhân viên chào hàng:

Ngƣời giám đốc đƣợc thừa nhận là điều hành đúng đắn nếu không có sự khiếu nại

chính thức nào và trong một số trƣờng hợp thì điều này là đúng. Một công ty có thể

thiết lập những thủ tục khiếu nại tránh cho ngƣời giám đốc bán hàng khu vực một vấn

đề khó khăn hoặc tiến hành những cuộc điều tra thƣờng xuyên về mức độ hài lòng.

Cách tiếp cận ít gây phiền hà nhất là tiến hành tìm hiểu về sự xáo trộn nhân sự khi có

bất kỳ dấu hiệu nào cho thấy ngƣời giám đốc đang có vấn đề khó khăn.

Thứ ba, Lãnh đạo và quản lý đội ngũ chào hàng: Khả năng giao tiếp và lãnh

đạo đội ngũ chào hàng của một giám đốc bán hàng khu vực là một dấu hiệu về kết quả

hoạt động trong tƣơng lai ở mức độ cao hơn trong công ty.

2.2.2.3 Lãnh đạo và quản lý đội ngũ bán hàng

Các kỹ năng lãnh đạo và quản lý sẽ đƣợc phản ánh trong hiệu quả hoạt động

của ngƣời giám đốc bán hàng khu vực trong việc quản lý hàng ngày tại khu vực hoạt

động. Việc ứng dụng một cách hữu hiệu những kỹ năng lãnh đạo và giao tiếp tốt

thƣờng tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn cho các giám đốc trong các hoạt động hàng

ngày của họ.

- Mức độ tận tâm của nhân viên chào hàng đối với công ty và giám đốc: Họ có

muốn nghe theo giám đốc hay không? Họ có đang tuân theo chiến lƣợc của công ty và

đạt đƣợc các mục tiêu hay không?

- Mức độ hiệu quả của nhân viên chào hàng: Những gì chứng tỏ các nhân viên

hiểu các mục tiêu của công ty? Họ có cống hiến một cách cần thiết để đạt đƣợc các

mục tiêu đó không?

- Mức độ hài lòng của khách hàng đối với nhân viên chào hàng trong khu vực

của giám đốc: Nếu tinh thần trách nhiệm của nhân viên chào hàng là cao và họ đang

nỗ lực hết sức mình thì sự phụ trách khách hàng và sự hài lòng của khách hàng phải

phản ánh điều này.

Sau cùng, điều này dẫn đến những kết quả cao hơn trong việc đạt đƣợc những

mục tiêu của khu vực. Một số ví dụ về các tiêu chuẩn này bao gồm chất lƣợng và sự

nhất quán trong các hoạt động quản trị nhƣ sau:

- Xem xét những sự tăng thù lao hợp lý, thận trọng và liên quan đến kết quả

hoạt động của nhân viên chào hàng.

- Làm việc với những nhân viên có vấn đề kho khăn và chuyển biến họ thành

những thành viên có hiệu suất cao của đội ngũ chào hàng.

- Xử lý những trƣờng hợp cho thôi việc của nhân viên một cách công bằng và

hợp lý nhất có thể đƣợc.

40

- Quản lý các mối quan hệ với khách hàng. Các khách hàng trong khu vực có

hài lòng không? Những vấn đề khó khăn của họ có đƣợc giải quyết một cách dễ dàng

và nhanh chóng không?

- Duy trì sự trung thực và tận tâm của nhân viên chào hàng.

2.3. Những vấn đề đạo đức trong bán hàng

Không phải mọi vấn đề ngƣời giám đốc đƣa ra đều liên quan đến vấn đề đạo

đức. Tuy nhiên, vị trí giám đốc bán hàng đã đặt ngƣời đó vào “ vị trí trung gian ” đến

nỗi mà giờ đây công luận ngày càng quan tâm nhiều hơn đến vấn đề đạo đức trong

giới thƣơng mại và chính trị. Giám đốc khách hàng chịu trách nhiệm với 3 nhóm khác

biệt nhƣng lệ thuộc vào nhau; công ty nói chung và ban lãnh đạo cấp trên nói riêng,

các nhân viên chào hàng trong khu vực của mình, các đối thủ cạnh tranh và khách

hàng.

Trong tất cả các mối quan hệ này, ngƣời giám đốc phải quân bình hành động

của họ với tiêu chuẩn đạo đức của riêng mình cũng nhƣ là những tiêu chuẩn của công

ty, của ngành và của xã hội nói chung. Những quyết định dễ dàng xảy đến khi đúng và

sai rõ ràng và cách giải quyết là tƣơng xứng. Tuy nhiên, ngƣời giám đốc buộc phải lựa

chọn những khả năng mà trong đó đúng và sai đƣợc xác định rõ ràng. Khó khăn hơn

nữa là tình huống mà trong đó giải pháp có thể có vấn đề về đạo đức lại là giải pháp

mang lại lợi ích tức thời về kinh tế và chuyên môn. Trong trƣờng hợp này, ngƣời giám

đốc phải xem xét những giá trị cá nhân và các hậu quả lâu dài.

2.3.1. Đạo đức trong hoạt động kinh doanh

Đạo đức kinh doanh có tính đặc thù của hoạt động kinh doanh do hoạt động gắn

liền với các lợi ích kinh tế, vì thế khía cạnh thể hiện trong ứng xử về đạo đức không

hoàn toàn giống các hoạt động khác: Tính thực dụng, sự coi trọng hiệu quả kinh tế là

những đức tính tốt của giới kinh doanh nhƣng nếu áp dụng sang các lĩnh vực khác nhƣ

giáo dục, y tế... hoặc sang các quan hệ xã hội khác nhƣ vợ chồng, cha mẹ con cái thì

đó lại là những thói xấu bị xã hội phê phán. Song cần lƣu ý rằng đạo đức kinh doanh

vẫn luôn phải chịu sự chi phối bởi một hệ giá trị và chuẩn mực đạo đức xã hội chung.

Một số vấn đề đạo đức có thể nảy sinh giữa giám đốc bán hàng và công ty. Ví

dụ, giả sử bạn với tƣ cách là một giám đốc bán hàng có một chỉ tiêu do công ty đặt ra

cho khu vực của bạn mà bạn biết rằng không thể nào đạt đƣợc vì nghi ngờ là đối thủ

cạnh tranh đã “mua chuộc” bằng những món quà đặc biệt. Đạt đƣợc chỉ tiêu là một cơ

sở để đánh giá kết quả hoạt động vào cuối năm nhƣng công ty của bạn có một chính

sách cấm triệt để việc tặng quà cho khách hàng. Cấp trên của bạn nói “Hãy đạt đƣợc

chỉ tiêu hoặc rời khỏi nơi này”. Là một giám đốc bán hàng, bạn bị rơi vào tình trạng

đó, bạn sẽ làm gì?

41

2.3.2 Đạo đức trong hoạt động bán hàng

Một số các tình huống mơ hồ về mặt đạo đức có thể phát sinh trong quan hệ

giữa các nhân viên chào hàng và khách hàng của mình.

Bán hàng quá nhiều cho khách hàng: nhân viên chào hàng đã bán một sản phẩm

có thể tái sử dụng cho khách hàng. Nên gửi bao nhiêu hàng đến cho khách hàng? Tuy

rằng vài khách hàng có các hệ thống quản lý hàng tồn kho kỹ lƣỡng nhƣng phần lớn

thì không. Xuất hiện cơ hội bán thật nhiều hàng cho khách hàng để thu lợi cho nhân

viên chào hàng. Đây là một sức ép nặng nề khi công ty của ngƣời nhân viên này sử

dụng một hệ thống chỉ tiêu hoặc một kế hoạch tiền hoa hồng. Bất kỳ nhân viên nào

cũng biết rằng đây không phải là cách tốt để xây dựng lòng tin của một khách hàng lâu

dài nhƣng sức ép ngắn hạn có thể rất nặng nề.

Sự cố ý không thông tin cho khách hàng biết: Tranh luận có thể nảy sinh về

việc bao nhiêu thông tin mà nhân viên chào hàng buộc phải cung cấp cho khách hàng.

Điều gì xảy ra nếu khách hàng muốn mua số lƣợng hàng nhiều hơn số lƣợng mà ngƣời

nhân viên nghĩ rằng họ có thể bán lại đƣợc. Doanh số bán cao sẽ làm lợi cho nhân viên

bán hàng nhƣng sự nghi ngờ xuất hiện dai dẳng. Ngƣời nhân viên có thể báo trƣớc cho

khách hàng đến mức độ nào?

Sản phẩm không hoàn hảo: Nhân viên chào hàng bán một sản phẩm tốt và

khách hàng muốn mua. Sau khi tìm hiểu thêm về mặt kỹ thuật, ngƣời nhân viên thấy

rằng sản phẩm của mình sẽ giúp ích cho khách hàng nhƣng có thể có một sản phẩm

khác tƣơng đối tốt hơn hiện đang có sẵn mà khách hàng lại không biết. Doanh số bán

thì lớn.

Nhiều tình huống liên quan đến giám đốc bán hàng và đội ngũ chào hàng cũng

có thể xảy ra. Ví dụ, giả sử nhƣ một nhân viên chào hàng đƣợc giao toàn bộ trách

nhiệm trong một khu vực và qua sự làm việc chăm chỉ, đã xây dựng đƣợc doanh số

bán và lợi nhuận cho công ty đồng thời hƣởng hoa hồng cao cho bản thân. Bây giờ

công ty bắt đầu nghi ngờ rằng có những khả năng bán hàng tiềm tàng chƣa đƣợc thực

hiện tại khu vực này công ty có nên chia nhỏ vùng làm giảm thu nhập của nhân viên

chào hàng nhƣng lại làm tăng doanh số của công ty hay không? Công ty phải lựa chọn

giữa lòng trung thành đối với nhân viên và trách nhiệm đối với các cổ đông. Còn có

những ai khác bị ảnh hƣởng hay không?

Một trƣờng hợp cũng khá phổ biến khác có thể đƣợc trình bày nhƣ sau: Hạnh là

một nhân viên chào hàng xuất sắc và mong muốn chức vụ giám đốc bán hàng. Sự nhất

trí cao giữa các cấp trên của cô ta là cô ấy không có khả năng giữ chức vụ này một

cách thành công. Bây giờ nếu họ cho cô ta biết, họ sẽ mất đi một nhân viên chào hàng

giỏi. Nếu họ trì hoãn thì họ có thể có thêm hai năm hoạt động của cô ta. Trách nhiệm

của ngƣời giám đốc là gì?

42

2.3.3. Đối thủ cạnh tranh và khách hàng

Những ví dụ trên liên quan đến những tình huống xảy ra trong nội bộ công ty.

Nếu vấn đề xảy ra thì nó có thể đƣợc xử lý một cách lặng lẽ nhƣ một vấn đề nội bộ.

Trong những tình huống liên quan đến đối thủ cạnh tranh và khách hàng thì đạo đức có

thể nằm ở ranh giới với luật pháp.

Một doanh nhân Việt kiều về Việt Nam làm ăn, do không thể đứng tên công ty,

đã nhờ một ngƣời bạn chí cốt đứng tên giùm và cho hùn một phần vốn vào đó. Thời

gian sau, công ty ăn nên làm ra, ngƣời bạn chí cốt vì mê tiền và danh vọng nên đã tìm

cách hất luôn ngƣời chủ thật sự của công ty ra khỏi doanh nghiệp. Anh A giỏi về kỹ

thuật, hợp tác với anh B mạnh về vốn và có khả năng mở thị trƣờng, để lập công ty

AB. Đến khi công ty lớn mạnh, anh A- lúc này đã tích lũy đủ vốn và tạo đƣợc nhiều

mối quan hệ rộng rãi với khách hàng, âm thầm lập thêm một công ty cùng ngành nhờ

ngƣời nhà đứng tên hoạt động song song và “hốt trọn” khách hàng của doanh nghiệp

hợp tác AB. Hai ngƣời góp vốn làm ăn chung. Lợi dụng sự cả tin của đối tác, một

ngƣời đƣa ngƣời thân vào những vị trí then chốt và lén lút rút bớt lợi nhuận của doanh

nghiệp. Những chuyện tƣơng tự nhƣ vậy xảy ra là do những doanh nhân đó không có

đạo đức. Họ có thể thành công bƣớc đầu, nhƣng nếu chỉ dựa trên sự tráo trở thƣờng

không bền. Hơn nữa, họ không có “uy” để quản lý nhân viên và thiếu sự tín nhiệm của

khách hàng. Quan trọng hơn, sau này nếu họ cần mở rộng kinh doanh thì còn ai dám

hợp tác?

Để có thể hợp tác với nhau lâu dài, các đối tác cần:

Thứ nhất, xác định xem đối tác có “ăn rơ” với mình không? Hai bên có tôn

trọng và tin tƣởng nhau không? Thứ hai, bàn bạc thật kỹ về việc quyền lợi và nghĩa vụ

giữa hai bên, và nên cụ thể hóa sự thỏa thuận bằng văn bản. Thứ ba, hoạch định hƣớng

đi lâu dài của doanh nghiệp, nếu thành công hay thất bại thì giải quyết theo cách nào là

hợp lý. Thứ tƣ, nên thiết lập hệ thống quản lý nhân sự chuyên nghiệp. Thứ năm, phải

thông tin với nhau rõ ràng và trung thực. Và cuối cùng, điều quan trọng hơn hết là phải

có lòng tin lẫn nhau.

Làm đƣợc nhƣ thế các đối tác phần nào sẽ tránh đƣợc những diễn tiến xấu trong

quá trình hợp tác. Một khi đã đối xử với nhau nhƣ thế, dù phải chia tay các bên hợp tác

vẫn nể trọng và quan hệ tốt với nhau.

2.2.2.4 Bán hàng kết hợp với các hình thức xúc tiến và quảng cáo

a. Xúc tiến bán hàng

Xúc tiến thƣơng mại là các hoạt động nhằm tìm kiếm và thúc đẩy cơ hội mua

bán hàng hoá và cung ứng dịch vụ thƣơng mại. Hoạt động kinh doanh thƣơng mại là

hoạt động mua bán hàng hoá nhằm mục đích kiếm lợi nhuận, mua là để bán, mua tốt

thì mới có khả năng bán tốt. Chính vì vậy để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh, các doanh

nghiệp phải đẩy mạnh xúc tiến thƣơng mại, xúc tiến bán hàng.

43

Nội dung của xúc tiến bán hàng đƣợc xác định bao gồm các nội dung chủ yếu:

quảng cáo bán hàng, khuyến mại, tham gia hội chợ, triển lãm, bán hàng trực tiếp và

quan hệ công chúng.

Xúc tiến bán hàng đƣợc hiểu là: các hoạt động có chủ đích trong lĩnh vực

Marketing của các doanh nghiệp thương mại nhằm tìm kiếm thúc đẩy cơ hội bán hàng

hoá và cung ứng dịch vụ thương mại.

Vai trò của xúc tiến bán hàng trong kinh doanh thương mại

Hiện nay, xúc tiến bán hàng là hoạt đông không thể thiếu đƣợc trong hoạt động

kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong lĩnh vực kinh doanh thƣơng mại, xúc tiến bán

hàng sẽ giúp cho các doanh nghiệp có cơ hội phát triển các mối quan hệ thƣơng mại

với các bạn hàng trongv và ngoài nƣớc. Xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong

việc chiếm lĩnh thị trƣờng và tăng tính cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ của các doanh

nghiệp trên thị trƣờng. Xúc tiến bán hàng là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp

thông qua xúc tiến, các doanh nghiệp có điều kiện nhìn nhận về ƣu nhƣợc điểm của

hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp mình.

Xúc tiến bán hàng kích thích ngƣời tiêu dùng mua sắm sản phẩm của doanh

nghiệp nhiều hơn. Qua đó, doanh nghiệp có khả năng hƣớng dẫn thị hiếu của khách

hàng. Vì vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh

doanh của doanh nghiệp, một vấn đề quan trọng mang tính quyết định đến sự tồn tạivà

phát triển lâu dài của doanh nghiệp là: Doanh nghiệp phải tổ chức tốt xúc tiến bán

hàng.

Xúc tiến bán hàng chỉ phát huy đƣợc các vai trò trên khi các doanh nghiệp tổ

chức tốt hoạt động xúc tiến bán hàng. Do đó, khi đã tiến hành xúc tiến bán hàng các

doanh nghiệp cần phải thực hiện một cách khoa học từng khâu từng bƣớc thực hiện.

Hoạt động xúc tiến bán hàng gồm một số công cụ chủ yếu nhƣ: Quảng cáo bán hàng,

Marketing trực tiếp, Khuyến mại, Mở rộng quan hệ với công chúng và tuyên truyền…

b. Quảng cáo

Quảng cáo là một công cụ marketing và là phƣơng tiện thúc đẩy bán hàng rất

quan trọng, nó có vai trò và ý nghĩa đặc biệt to lớn trong hoạt động kinh doanh. Kinh

doanh trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay thì quảng cáo là một hoạt động bắt buộc

của bất kỳ một doanh nghệp nào.

Quảng cáo ra đời từ rất lâu, do có lịch sử phát triển lâu dài nên định nghĩa về

quảng cáo cũng đƣợc hoàn thiện dần theo thời gian. Hiểu theo nghĩa rộng: Quảng cáo

là việc sử dụng không gian và thời gian thông qua các phƣơng tiện thông tin để truyền

tin về một sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.

Theo quan điểm của marketing: Quảng cáo là những hình thức truyền thông

không trực tiếp, đƣợc thực hiện thông qua những phƣơng tiện truyền tin, phải trả tiền

và các chủ thể quảng cáo phải chịu chi phí.

44

Chủ thể quảng cáo ở đây có thể là công ty, các tổ chức xã hội khác muốn quảng

cáo những mục đích của mình trƣớc khách hàng mục tiêu khác nhau.

Về cơ bản, quảng cáo trình bày một thông điệp mang tính thƣơng mại thông tin

trên diện rộng tới khách hàng mục tiêu thông qua các phƣơng tiện truyền thông.

Quảng cáo có thể đƣợc chia thành hai loại:

+ Quảng cáo sản phẩm: Thông tin cho thị trƣờng mục tiêu về sản phẩm và

hƣờng họ tới hoạt động mua.

+ Quảng cáo uy tín: Hƣớng tới việc tạo lập và duy trì hình ảnh của công ty và

nhận thức của khách hàng mục tiêu.

Ý nghĩa của quảng cáo:

- Quảng cáo là một công cụ marketing để thăm dò nhu cầu thị trƣờng.

- Kích thích nhu cầu: Quảng cáo để thu hút sự chú ý của khách hàng, thuyết

phục họ về những lợi ích, sự hấp dẫn của sản phẩm nhằm thay đổi hoặc củng cố thái

độ và lòng tin tƣởng của ngƣời tiêu dùng về sản phẩm của doanh nghiệp và làm tăng

lòng ham muốn tiêu dùng sản phẩm của họ.

- Hƣớng dẫn ngƣời tiêu dùng sử dụng sản phẩm: Thông tin trong quảng cáo

thƣờng hƣớng dẫn khách hàng sử dụng hợp lý sản phẩm.

Các chức năng của quảng cáo:

Mục tiêu chung của quảng cáo là nhằm kích thích khách hàng tiêu thụ hàng

hoá, làm tăng doanh số bán hàng, mở rộng thị trƣờng tiêu thụ và làm tăng lợi nhuận

của doanh nghiệp.

Muốn thực hiện đƣợc các mục tiêu trên quảng cáo cần phải thực hiện các chức

năng cơ bản sau:

Chức năng hỗ trợ:

Theo chức năng này, quảng cáo thực hiện việc yểm trợ các hoạt động bán hàng

và marketing nói chung, thuyết phục ngƣời mua bằng những thông điệp quảng cáo cụ

thể ảnh hƣởng đến tâm lý, sự nhận thức về hành vi của họ .

Để có thể thuyết phục khách hàng tiêu dùng hàng hoá, dịch vụ, khi xây dựng

chƣơng trình quảng cáo cần thuyết phục khách hàng bằng những thông tin nhƣ: lợi ích

của việc tiêu dùng sản phẩm, chất lƣợng sản phẩm, các ƣu thế về giá cả,về dịch vụ

hoặc phƣơng thức mua bán... từ đó lôi kéo khách hàng có hành động mua. (Ví dụ khi

quảng cáo về xà phòng giặt thì phải nhấn mạnh những đặc trƣng của sản phẩm nhƣ tẩy

trắng, không hại da tay, thích hợp với mọi nguồn nƣớc )

Chức năng duy trì khách hàng hiện có:

Theo chức năng này quảng cáo nhắc nhở ngƣời tiêu dùng về sự hiện diện của

sản phẩm và dịch vụ, xây dựng lòng tin, sự trung thành đối với một nhãn hiệu ở ngƣời

tiêu dùng , góp phần duy trì một bộ phận khách hàng ổn định .

45

Chức năng thông tin:

Theo chức năng này, quảng cáo sẽ cung cấp những thông tin về chất lƣợng sản

phẩm, giá trị sử dụng, những thông tin về sự thay đổi trong các hoạt động marketing

của doanh nghiệp, những thông tin về ngƣời sản xuất và ngƣời phân phối.

Yêu cầu của quảng cáo:

Để nâng cao hiệu quả của quảng cáo và thực hiện đƣợc các chức năng trên,

quảng cáo cần thực hiện tốt các yêu cầu sau:

Quảng cáo phải tiêu biểu đặc trưng và có lượng thông tin cao :

Do lƣợng thông tin quảng cáo đƣa ra trong thời gian ngắn, không gian hẹp nên

các thông tin đƣa ra trong chƣơng trình quảng cáo phải đảm bảo yêu cầu ngắn gọn,

đơn giản, súc tích và dễ nhớ. Thông tin quảng cáo phải là những thông tin tiêu biểu

phản ánh đƣợc lợi ích cơ bản của việc tiêu dùng sản phẩm. Ví dụ: tiêu biểu cho công

dụng của thuốc đánh răng là trắng răng, thơm miệng, ngừa sâu răng; dầu gội đầu trị

sạch gầu, mƣợt và làm khoẻ tóc...Quảng cáo phải đặc trƣng nghĩa là thông tin quảng

cáo phải có sự khác biệt hoá, làm nổi bật sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm

của đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng và tăng tính thuyết phục . Ví dụ bột

giặt OMO so với bột giặt thông thƣờng khác tẩy trắng hơn, giặt đƣợc nhiều quần áo

hơn...

Quảng cáo phải đảm bảo tính hợp lý:

Mỗi tin quảng cáo có thể đƣợc đƣa bằng một loại phƣơng tiện quảng cáo, mỗi

kênh quảng cáo đƣợc xác lập phải đảm bảo yêu cầu hợp lý, phù hợp với tâm lý của

ngƣời nhận tin, phù hợp về thời gian không gian và phƣơng tiện thông tin và có số lần

thông tin hợp lý. Nói chung các tin quảng cáo cần đƣợc lặp lại nhiều lần, nếu chỉ

quảng cáo một lần thì sẽ có nhiều ngƣời không nhận đƣợc thông tin do nhà kinh doanh

quảng cáo. bởi vậy quảng cáo cần chọn đúng thời điểm thích hợp và nhắc lại thƣờng

xuyên. Thời điểm quảng cáo có hiệu quả nhất là vào lúc có nhiều ngƣời quan tâm đến

chƣơng trình quảng cáo với một tâm lý thuận lợi.

Quảng cáo phải đảm bảo tính nghệ thuật:

Hấp dẫn, dễ nghe, dễ xem, dễ lôi cuốn gây ấn tƣợng sâu sắc với ngƣời nhận tin.

Quảng cáo phải trung thực, đảm bảo tính pháp lý:

Quảng cáo là hoạt động của doanh nghiệp tự giới thiệu với hách hàng về mình

và về sản phẩm của mình một cách trung thực. Đảm bảo sự trung thực trong quảng cáo

sẽ tạo ra một tâm lý thuận lợi đối với khách hàng trong việc tiếp nhận hàng hoá dịch

vụ của doanh nghiệp. Các ngôn ngữ rong quảng cáo phải đảm bảo tính pháp lý. Ngƣời

quảng cáo và ngƣời đƣa tin quảng cáo phải chịu trách nhiệm về pháp lý, các thông tin

quảng cáo phải trung thực nếu không sẽ bị mất uy tín và niềm tin với khách hàng.

46

Quảng cáo phải đảm bảo tính đồng bộ và đa dạng:

Quảng cáo cần phải đồng bộ từ sản xuất đến lƣu thông, từ bao bì đến các

phƣơng tiện quảng cáo khác... Mỗi khâu mỗi loại quảng cáo đều phải hƣớng vào mục

đích bán hàng. Đa dạng hoá quảng cáo cũng là biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu

quả quảng cáo và tiết kiệm chi phí quảng cáo

Quảng cáo phải đảm bảo tính tiết kiệm và hiệu quả:

Chi phí dành cho quảng cáo chiếm một tỷ lệ rất lớn trong chi phí marketing của

doanh nghiệp. Bởi vậy doanh nghiệp phải tính toán chi phí và hiệu quả mang lại của

quảng cáo. Bằng các hoạt động thử nghiệm và đối chứng doanh nghiệp có thể đánh giá

đƣợc hiệu quả của quảng cáo thông qua sự gia tăng của doanh số bán, của phần thị

trƣờng mà doanh nghiệp kiểm soát. Các doanh nghiệp cần phải tính toán kỹ lƣỡng việc

sử dụng hình thức và phƣơng tiện quảng cáo, xác định nội dung quảng cáo cũng nhƣ

tần số quảng cáo cho hợp lý, tránh quảng cáo phô trƣơng mang tính chất hình thức

lãng phí

Các phương tiện quảng cáo và kênh quảng cáo

Các phương tiện quảng cáo:

Phƣơng tiện quảng cáo bao gồm các công cụ và cách thức chuyển tải thông tin

từ nhà sản xuất kinh doanh đến với khách hàng. Tuỳ thuộc vào đặc điểm của hàng hoá

kinh doanh, đặc điểm khách hàng , khả năng của doanh nghiệp mà doanh nghiệp sử

dụng hình thức và các phƣơng tiện quảng cáo khác nhau.Việc lựa chọn phƣơng tiện

quảng cáo có ý nghĩa quan trọng làm tăng hiệu quả quảng cáo của doanh nghiệp.

Những phƣơng tiện thƣờng đƣợc sử dụng để quảng cáo bao gồm:

Báo, tạp chí:

Quảng cáo bằng báo, tạp chí có ƣu điểm:

+ Dễ sử dụng, có tính linh hoạt cao, đảm bảo đƣa thông tin quảng cáo đến đúng

các khu vực thị trƣờng đã đƣợc lựa chọn.

+ Quảng cáo qua báo, tạp chí cho phép khai thác triệt để chữ nghĩa hình ảnh và

màu sắc.

+ Quảng cáo trên báo, tạp chí còn giúp cho ngƣời nhận tin có thể lƣu trữ đƣợc

thông tin, chủ động thời gian nhận tin.

Nhƣợc điểm của quảng cáo bằng báo, tạp chí là sự hấp dẫn và chú ý tới ngƣời

nhận tin chƣa cao.

Phương tiện truyền thanh:

Ƣu điểm: Chi phí thấp, phạm vi phủ sóng khá rộng, ngƣời nghe nhiều, không bị

giới hạn về không gian nên nó truyền tin nhanh và sâu rộng, khai thác đƣợc ngôn ngữ

và âm thanh.

47

Nhƣợc điểm: Phƣơng tiện truyền thanh chỉ tác động đến thính giác do đó kém

hấp dẫn với ngƣời nhận tin, không lƣu giữ đƣợc thông tin.

Để nâng cao hiệu quả quảng cáo bằng phƣơng tiện truyền thanh cần hết sức chú

ý tới thời điểm đƣa tin, số lần lặp lại thông tin và thời gian dành cho một thông tin.

Phương tiện truyền hình:

Ƣu điểm: Khai thác đƣợc lợi thế âm thanh, ngôn ngữ, hình ảnh, màu sắc(tác

động đến cả thính giác và thị giác). Đối tƣợng khán giả rộng, thuộc nhiều tầng lớp xã

hội, khả năng truyền thông tin nhanh, tạo ra sức chú ý cao.

Nhƣợc điểm: Chi phí cao, thời lƣợng có hạn, thời gian ngắn, khán giả ít chọn

lọc.

Phim ảnh quảng cáo:

Quảng cáo qua phim ảnh là một loại quảng cáo chuyên dụng

Ƣu điểm: Quảng cáo bằng phim ảnh cho phép khai thác tốt các lợi thế về hình

ảnh màu sắc âm thanh môi trƣờng .

Quảng cáo phim ảnh không chỉ giới thiệu sản phẩm mà còn giới thiệu cả quá

trình sản xuất lƣu thông và tiêu dùng sản phẩm.

Nhƣợc điểm: Tốn kém về kinh phí, tổ chức quảng cáo phức tạp, số ngƣời tiếp

nhận thông tin không lớn.

Quảng cáo ngoài trời:

Biển quảng cáo, phƣơng tiện vận tải, bến xe, nhà ga, khách sạn, sân bay…

Ƣu điểm: Có tính linh hoạt, tần suất lặp lại cao, chi phí thấp.

Nhƣợc điểm: Không lựa chọn đối tƣợng, hạn chế tính sáng tạo

Hình thức này thƣờng đƣợc sử dụng để bổ sung cho các phƣơng tiện khác chứ

không phải phƣơng pháp chính để tiếp cận khách hàng mục tiêu

Thư gửi trực tiếp:

Bao gồm thƣ, tài liệu quảng cáo, giới thiệu, giấy thông báo hay bất kỳ một vật

phẩm quảng cáo nào khác có thể đƣợc gửi tới từng khách hàng. Tờ rơi đƣợc gửi cho

tất cả mọi ngƣời trong một vùng, thƣ viết gửi cho cá nhân hoặc một số ngƣời hay một

số doanh nghiệp đƣợc lựa chọn…

*. Ƣu điểm: Có tính linh hoạt, lựa chọn độc giả; Không có quảng cáo cạnh

tranh trên cùng một phƣơng tiện; Có tính riêng biệt cho cá nhân.

* Nhƣợc điểm: Chi phí tƣơng đối cao; Dễ bị coi là thƣ “quấy rầy”

Mỗi loại phƣơng tiện quảng cáo đều có những lợi thế và tác dụng nhất định,

doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình phƣơng tiện quảng cáo nhất định, phù hợp với

đặc điểm sản phẩm cũng nhƣ khả năng tài chính của doanh nghiệp, đảm bảo hiệu quả

của quảng cáo cũng nhƣ tiết kiệm đƣợc chi phí.

48

Quảng cáo trên mạng xã hội:

Hiện nay, với tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin biến

Internet thành kênh thông tin phổ biến nhất thế giới ngày nay. Tốc độ cao của Internet,

thân thiện với ngƣời sử dụng, chi phí thấp, và lƣợng truy cập lớn có đóng góp vào sự

thƣơng mại hóa dƣới hình thức của quảng cáo online – một hình thái mới để tạo ra sự

chú ý và nhận thức giữa các khách hàng thông qua quảng cáo trên mạng Internet.

Internet bao gồm mạng máy tính kết nối toàn cầu, cung cấp cho các công ty các công

cụ rẻ tiền và tiện lợi cho quảng cáo và truyền thông đến các khách hàng của họ. Có

nhiều hình thức quảng cáo trên mạng internet. Theo Rodgers and Thorson (2000)

quảng cáo online có thể dƣới dạng quảng cáo banner, quảng cáo pop –up/ pop down,

quảng cáo dạng đƣờng link đƣợc tài trợ ( sponsorsed link), các liên kết (hyperlinks) và

website. Mặc dù quảng cáo online đƣợc cho một công cụ hiệu quả để với tới một

lƣợng lớn ngƣời sử dụng, điều quan trọng là các nhà quảng cáo phải tạo đƣợc gắn kết

với khách hàng để thực sự hiệu quả hơn. Các công ty tạo ra lợi ích bằng việc đánh giá

tính hiệu quả quảng cáo online và bằng việc đánh giá sự đầu tƣ của họ trong các quảng

cáo. Số lƣợng lớn các công ty chi dùng số lƣợng tiền khổng lồ cho quảng cáo. Quảng

cáo online đƣợc sử dụng rộng rãi bởi các công ty và các nhà quảng cáo để quảng bá về

sản phẩm và dịch vụ của họ. Điều chủ yếu là quảng cáo online thì hiệu quả nhằm tạo

ra phản ứng thuận lợi từ các khách hàng.

Sự phát triển vƣợt bậc của công nghệ thông tin làm cho quảng cáo online trở

thành một kênh chính cho truyền thông thƣơng mại trên toàn thế giới. Mục đích

của quảng cáo là để tạo ra nhận thức về công ty, về thƣơng hiệu, website hoặc một

sự kiện để thúc đẩy doanh thu và tăng lên lợi nhuận. Trong một khoảng thời gian

dài, truyền hình, radio, newspapers and magazines thống trị truyền thông quảng

cáo. Ngày nay, quảng cáo online trở thành lực lƣợng chủ đạo trong nhiều sáng kiến

và nỗ lực quảng cáo

Với sự bùng nổ của các ứng dụng và dịch vụ Internet, môi trƣờng trực tuyến đã

trở thành công cụ quan trọng cho ngành quảng cáo. Các dạng thức mới của quảng cáo

mạng đã vƣợt qua quảng cáo truyền thống vốn đã tồn tại hàng trăm năm nhƣ tivi, đài,

báo và quảng cáo ngoài trời. Một trong những mô hình quảng cáo mạng đƣợc chú ý

nhất hiện nay đó là quảng cáo trên mạng xã hội.

Melanson (2011) định nghĩa quảng cáo trên mạng xã hội là một hình thức

quảng cáo trên mạng, cung cấp các quảng cáo hƣớng đối tƣợng dựa trên các thông tin

đƣợc cung cấp bởi chính các thành viên của các dịch vụ mạng xã hội. Đóng vai trò là

nền tảng cho phép phát triển mối quan hệ tin cậy giữa doanh nghiệp và khách hàng thu

hút đa dạng ngƣời dùng đến từ những quốc gia khác nhau, mạng xã hội có rất nhiều

tiềm năng cho các hoạt động quảng cáo và cần đƣợc khai thác hiệu quả. Bên cạnh đó,

với khả năng cho phép ngƣời dùng trao đổi, chia sẻ, tìm kiếm cơ hội từ cộng đồng

mạng, mạng xã hội cũng cần đƣợc chú ý với những nỗ lực marketing phù hợp.

49

So với quảng cáo trực tuyến trên những trang mạng thông thƣờng, quảng cáo

trên mạng xã hội tập trung nhiều hơn vào những thông tin do bản thân ngƣời dùng

cung cấp và chia sẻ nhƣ địa điểm, bằng cấp và công việc, sở thích, mối quan hệ cũng

nhƣ các yếu tố về nhân khẩu học. Hình thức quảng cáo trên mạng xã hội đƣợc xây

dựng dựa trên các thông tin cung cấp bởi các dịch vụ truyền thông xã hội và có lợi thế

quan trọng trong việc trọng tâm hơn vào các thông tin cụ thể của ngƣời dùng so với

quảng cáo mạng thông thƣờng.

Các đặc điểm chính mà làm cho quảng cáo trên mạng xã hội khác với quảng

cáo thông thƣờng dựa trên Web nhƣ: - (1) Quảng cáo trên mạng xã hội có sự trao đổi

mang tính xã hội. Quảng cáo trên mạng xã hội lôi cuốn các mối quan tâm và nhận thức

của khách hàng, vì vậy, quảng cáo trên mạng xã hội là nơi mà ở đó các cuộc hội thoại

đƣợc cung cấp hai chiều, trong đó các công ty và khách hàng cùng đóng góp vào sự

sáng tạo giá trị; - (2) Một không gian riêng tư quảng cáo trên mạng xã hội thể hiện ở

không gian mang tính cá nhân, riêng tƣ có thể đƣợc cảm nhận là xâm phạm nếu nhƣ

thông tin không liên quan đến ngƣời sử dụng; - (3) Quảng cáo mạng xã hội mang ý

nghĩa chia sẻ. Quảng cáo mạng xã hội nhắm đến khách hàng không chỉ dựa trên sự ƣa

thích và nhận thức mang tính cá nhân của khách hàng mà còn dựa trên nhận thức và sự

chia sẻ của khách hàng với những ngƣời sử dụng khác trên mạng xã hội. Quảng cáo

mạng xã hội có thể đƣợc cảm nhận là rủi ro nếu khách hàng tin rằng các doanh nghiệp

đang quá cố gắng để thâm nhập thế giới không gian riêng tƣ của họ. Tuy nhiên, quảng

cáo mạng xã hội có thể gây ra sự bối rối hoặc tức giận nếu quảng cáo đƣợc cảm nhận

là xâm phạm hoặc là xâm chiếm không gian cá nhân của khách hàng.

Tốc độ tăng trƣởng của mạng xã hội không chỉ thay đổi sự hiểu biết về Internet

mà còn thay đổi cách mà con ngƣời giao tiếp và tƣơng tác với nhau. Nhiều nhà quảng

cáo đã bắt đầu quảng cáo trên mạng xã hội không chỉ bởi vì số lƣợng ngƣời sử dụng

đông đảo mà còn bởi lẽ mạng xã hội cho phép nhà quảng cáo nhắm đƣợc tới việc lựa

chọn các cá nhân phù hợp với mục đích của nhà quảng cáo. Khi quảng cáo trên mạng

xã hội, nhà quảng cáo có thể chọn lọc các yếu tố địa lý, nhân khẩu học, tâm lý, sở

thích của khách hàng mà họ muốn nhắm tới vì mạng xã hội có thông tin của tất cả

những ngƣời sử dụng. Các quảng cáo sẽ chỉ đƣợc hiện lên với ngƣời sử dụng mạng xã

hội nào nằm trong các tiêu chí mà nhà quảng cáo đã lựa chọn.

Quảng cáo trên Facebook không giống nhƣ quảng cáo truyền thống trên

Internet, quảng cáo trên Facebook có thể phân thành hai loại: Quảng cáo (Từ doanh

nghiệp) và “Câu chuyện đƣợc tài trợ” (Từ bạn bè). Chính hình thức quảng cáo “Từ bạn

bè” làm cho quảng cáo của Facebook có nhiều sức sống và đỡ khô khan hơn cho việc

truyền tải thông điệp của nhà quảng cáo.

Loại thứ nhất, quảng cáo (từ doanh nghiệp) nhà quảng cáo có thể kiểm soát

mọi chi tiết của hình ảnh, nội dung quảng cáo: Tiêu đề quảng cáo, hình ảnh/video và

mọi nội dung chữ đi kèm. Facebook hiện có nhiều cách thức quảng cáo khác nhau cho

50

kiểu quảng cáo từ doanh nghiệp, bao gồm các hình thức quảng cáo nhƣ: Quảng cáo

ứng dụng trên Web: Quảng cáo ứng dụng trên Web dành để quảng bá những ứng dụng

đƣợc nhà phát triển đƣa lên Facebook. Khi ngƣời dùng nhấn vào xem quảng cáo, họ

đƣợc dẫn thẳng tới ứng dụng đó trên Facebook. Quảng cáo website: Quảng cáo

website là loại hình quảng cáo cổ điển trên Facebook, hiển thị ở bên phải của

Facebook trên Web và khi ngƣời xem nhấn vào quảng cáo, họ sẽ rời khỏi trang

Facebook và đi tới website đƣợc quảng cáo. Quảng cáo này dành cho nhu cầu hƣớng

khách hàng ra khỏi website của Facebook. Quảng cáo sự kiện: Trên Facebook, bạn có

thể tạo ra 1 sự kiện với ngày giờ, nội dung, cách tham gia và sử dụng dịch vụ quảng

cáo Sự kiện của Facebook. Khách hàng xem quảng cáo ở mọi nơi và có thể tham gia

sự kiện trực tiếp từ nội dung quảng cáo. Quảng cáo ứng dụng mobile: Những quảng

cáo ứng dụng trên mobile chỉ hiển thị ở phần News Feed của apps Facebook trên di

động. Khi ngƣời dùng truy cập Facebook trên di động sẽ nhìn thấy quảng cáo cho các

ứng dụng di động dành cho hệ điều hành đó và khi click vào quảng cáo sẽ đƣợc dẫn tới

kho ứng dụng tƣơng ứng dành cho hệ điều hành (Google Play hay Apple Store).

Quảng cáo để like Fan Page: Nội dung quảng cáo để tăng lƣợng thích (like) cho Fan

Page. Ngƣời dùng có thể like trực tiếp Page từ nội dung quảng cáo. Quảng cáo nội

dung của Page: Quảng cáo nội dung của Page là những bài đăng nội dung của Page

đƣợc biến thành bài đăng đƣợc tài trợ nhằm tăng số lƣợt tiếp cận khách hàng. Việc

biến một bài đăng nội dung của Page thành quảng cáo không làm thay đổi nội dung bài

đăng xét về mặt hiển thị mà chỉ là tăng mức độ phổ biến lên. Điều đó có nghĩa là

ngƣời dùng Facebook tƣơng tác với 1 quảng cáo nội dung của Page cũng giống nhƣ

với 1 bài đăng thông thƣờng (có thể thích, bình luận, chia sẻ..). Quảng cáo nội dung

của Page có dƣới 5 dạng: Quảng cáo đăng link, Quảng cáo đăng Ảnh, Quảng cáo đăng

Text, Quảng cáo đăng Video và Quảng cáo Chào hàng

Loại thứ hai, câu chuyện được tài trợ (Từ bạn bè). Câu chuyện đƣợc tài trợ

(Sponsored stories) khác với quảng cáo từ doanh nghiệp ở chỗ nội dung quảng cáo

không do nhà quảng cáo tạo ra. Câu chuyện tài trợ tƣơng tự với quảng cáo bài đăng ở

chỗ chúng dựa trên nội dung gốc trên Facebook nhƣng điểm khác biệt là chúng do ngƣời

dùng Facebook tạo ra chứ không phải nhà quảng cáo tạo ra. Mỗi khi có ai đó tƣơng tác

với một trong các đối tƣợng trên Facebook thì một câu chuyện đƣợc tạo ra. Nội dung

của câu chuyện có thể là ai đó thích trang Page của bạn hoặc thích một trong các bài

đăng Page của bạn; sử dụng ứng dụng của bạn hoặc là tham gia Sự kiện của

bạn….Nhằm tối ƣu hóa việc truyền tải những câu chuyện này trong phạm vi bạn bè của

ngƣời tạo ra câu chuyện, bạn có thể quảng bá câu chuyện này, biến những câu chuyện

này thành câu chuyện đƣợc tài trợ. Cũng giống nhƣ quảng cáo nội dung Page, việc tài

trợ cho câu chuyện không thay đổi nội dung mà chỉ tăng thêm việc quảng bá. Các câu

chuyện đƣợc tài trợ hiển thị ở phần bảng tin (News Feed) cả phiên bản Facebook trên

máy tính và di động cũng nhƣ các vị trí quảng cáo khác của Facebook. Câu chuyện đƣợc

51

tài trợ là hình thức quảng cáo có tính tƣơng tác cao nhất trên Facebook. Ngƣời dùng sẽ

có cảm giác đƣợc chứng thực bởi bạn bè mình và do vậy có tỷ lệ tƣơng tác và click nhận

đƣợc rất cao. Hành động của một ngƣời thực thì có tính giới thiệu tin cậy hơn quảng

cáo: bạn bè thƣờng đƣợc tin cậy hơn là quảng cáo của doanh nghiệp.

Tại thời điểm hiện nay, Facebook đang cho hiển thị quảng cáo ở mọi nền tảng:

Máy tính bàn và Di động (ở mọi nền tảng hệ điều hành: iOS (iPhone, iPad, iPod),

Android (điện thoại và máy tính bảng), Windows Phone, Blackberry, điện thoại cơ bản

(Java). Về cơ bản, quảng cáo của Facebook sẽ hiển thị ở 3 vị trí: Vị trí News Feed của

bản Mobile, Vị trí News Feed của bản trên Web và Cột bên phải của bản trên Web.

Đặc biệt, bắt đầu từ tháng 2 năm 2013 Facebook, một mạng xã hội phổ biến hiện nay

trên thế giới và ở Việt Nam, bắt đầu thử nghiệm hình thức quảng cáo trên bảng tin

(News Feed), các quảng cáo đƣợc quảng cáo dƣới hình thức “Page Post ads”, mà cụ

thể nhất là “Suggest Page”. Hình thức này đƣợc cho là làm cho khách hàng chú ý hơn

quảng cáo banner, vì tại khu vực bảng tin khách hàng tìm thấy các đăng tải đƣợc cập

nhật của bạn bè. Theo cách này, mạng xã hội cung cấp một cách mới cho các nhà

quảng cáo xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng (Barreto, 2013).

Nhƣ vậy, nếu các nhà quảng cáo có thể tăng thêm sự hiểu biết thấu đáo về ý

định và hành vi xem quảng cáo trên mạng xã hội của ngƣời sử dụng, họ có thể sử dụng

những hiểu biết này vào việc thực hiện có hiệu quả hơn việc quảng cáo trên mạng xã

hội nhằm thu hút sự chú ý và quan tâm của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của

công ty.

Câu hỏi hƣớng dẫn ôn tập

1. Để trở thành một ngƣời bán hàng giỏi cần phải có những phẩm chất và kỹ

năng gì?

2. Cho biết sự khác biệt cơ bản giữa đại diện bán hàng và giám đốc bán hàng

chuyên nghiệp? Cho ví dụ minh họa.

3. Cho biết những áp lực mà ngƣời bán hàng thƣờng gặp phải trong công việc

và trong cuộc sống?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1:

Hãng quần áo thể thao Nike của Mỹ nổi tiếng về chất lƣợng sản phẩm.Nhân dịp

lễ noel năm 2003, hãng này tung ra thị trƣờng loại quần thể thao dành riêng cho các cô

gái trẻ. Loại quần này có ƣu điểm trang nhã về mầu sắc, dáng khỏe mạnh khiến ngƣời

mặc có cảm giác tự tin thoải mái khi mặc.

Với những ƣu điểm này, loại quần của Nike sản xuất ra đến đâu bán hết ngay

đến đó. Nhà sản xuất phải thực hiện nhiều biện pháp trong đó có cả tăng giờ làm để

đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng tăng. Một thời gian sau, khách hàng thấy xuất

hiện loại quần thể thao của Nike tại các cửa hàng đại hạ giá. Khách hàng là các cô gái

trẻ rất không hài lòng về cách kinh doanh kiểu này. Xét về mặt tâm lý, cảm giác của

52

ngƣời mua nhƣ vậy sẽ không đƣợc thoải mái. Khi tâm lý ngƣời tiêu dùng không đƣợc

đáp ứng sẽ dẫn đến tình trạng họ mất cảm giác hứng thú về mặt hàng nào đó. Nhƣ vậy,

loại quần thể thao đó sẽ bị mất khách hàng. Điều này cho thấy, cùng một sản phẩm với

cùng một chất lƣợng nếu đƣợc bản ở cửa hàng danh tiếng, có uy tín thì sản phẩm vẫn

cứ giữ đƣợc giá trị của nó. Ngƣợc lại với những sản phảm ấy nhƣng lại đƣợc bầy bán ở

những cửa hàng đại hạ giá thì rõ rang uy tín cùng chất lƣợng sản phẩm sẽ không đƣợc

đề cập đến. Khách hàng bƣớc vào cửa hàng đại hạ giá chỉ với một tâm lý hàng chất

lƣợng kém hay đã qua niên hạn sử dụng và giá rất thấp. Hay một điển hình khác trong

việc bán hàng là một nhà kinh doanh ngƣời Hà Lan vì thấy uy tín và chất lƣợng của

rƣợu Wisky đã bạo gan lấy rƣợu tây bình thƣờng để cho vào chai của Wisky. Ngƣời

bán hàng nói rằng đây là loại hảo hạng đƣợc ủ dƣới hầm 30 năm. Quả nhiên, ngƣời đã

uống rƣợu thấy loại này rẻ và không giống nhƣ những chai khác. Khách uống khi đƣợc

hỏi về loại rƣợu mới đều đồng thanh khen ngon. Có ai biết đƣợc rằng ngƣời bán hàng

đã dùng thủ đoạn gian dối để đánh lừa cảm giác của ngƣời tiêu dùng và đã thu đƣợc

kết quả tốt ngoài dự kiến. Nói một cách khái quát: khi chúng ta ăn cơm cả năm thì đến

lúc nào đó chúng ta sẽ thèm phở, thèm bún và cảm giác đó sẽ ngon hơn. Thay đổi cảm

giác ngƣời mua trong kinh doanh đƣợc coi là nghệ thuật

Câu hỏi:

1. Tình huống kinh doanh gian dối trong tình huống trên đề cập đến vấn đề nào

trong kỹ năng và quản trị bán hàng

2. Nếu bạn là khách hàng thì bạn có phản ứng thế nào trong tình huống trên?

Nêu quan điểm của bản thân mình?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2

Bạn là Giám đốc bán hàng của công ty ĐẠI CHÚNG cung cấp sản phẩm

nội thất: bàn ghế, vách ngăn... cho các văn phòng làm việc.

Hiện tại Phòng kinh doanh của bạn đang chào hàng cho một dự án cao

ốc văn phòng lớn sắp hoàn thành phần xây dựng và chuẩn bị cho việc lắp đặt

nội thất.

Với dự án này, công ty bạn và một công ty đối thủ khác cùng chào hàng.

Theo đánh giá của bạn, sản phẩm của ĐẠI CHÚNG có lợi thế về chất lƣợng,

giá cả so với đối thủ cạnh tranh. Bạn có thông tin rằng đối thủ cạnh tranh dành

cho nhân viên phụ trách mua hàng một tỷ lệ phần trăm trên tổng giá trị hợp

đồng, để có cơ hội thắng bạn.

Giá trị cung cấp hàng cho dự án này chiếm một phần quan trọng giúp

bạn hoàn thành chỉ tiêu doanh số năm 2017. Ngoài ra, đối với các khách hàng

dự án, Phòng kinh doanh của bạn còn đƣợc nhận tiền thƣởng là 5% trên lợi

nhuận mang lại.

Bạn sẽ giải quyết nhƣ thế nào?

53

CHƢƠNG 3

KỸ NĂNG BÁN HÀNG TRỰC TIẾP

Mục đích của chương:

Sau khi học xong chương này sinh viên cần nắm được:

- Xác định đƣợc nhu cầu thực sự của khách hàng từ đó đƣa ra những lý lẽ để

thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm

- Cách trƣng bày sản phẩm sao cho khách hàng thấy thuận tiện khi tìm kiếm sản phẩm.

- Biết cách xử lý những chỉ trích, phản bác của khách hàng.

Nội dung chương:

3.1 Nhận dạng nhu cầu

Theo định nghĩa của Philip Kotler “nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó

mà con người có thể cảm nhận được”. Nhƣ vậy cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà

con ngƣời có thể cảm nhận đƣợc là một trạng thái đặc biệt của con ngƣời, xuất hiện

khi con ngƣời tồn tại và sự thiếu hụt đó đòi hỏi phải đƣợc đáp ứng.

Nhận dạng nhu cầu khách hàng là một quá trình ngƣời bán bằng những phƣơng

pháp nhận biết nhu cầu của khách hàng từ đó đƣa ra những lý lẽ, dẫn chứng thuyết

phục khách hàng mua hàng và sử dụng sản phẩm.

Mục đích đầu tiên của ngƣời bán hàng là khám phá vấn đề và nhu cầu thực

sự của khách hàng. Ví dụ, trƣớc khi ngƣời bán xe hơi có thể bán đƣợc họ phải biết

khách cần xe lớn hay xe nhỏ? Khách muốn xe có mức tiết kiệm xăng cao hay công

suất cao? Khách thích có cốp sau hay cửa sau? Khách định mua xe với tầm giá

nào? Khi đã có những thông tin này thì ngƣời bán hàng mới ở trong tƣ thế chào

bán kiểu hàng thích hợp với những nhu cầu của khách hàng. Ngƣời bán máy vi

tính có thể dò hỏi những yêu cầu của khách hàng trƣớc khi gợi ý một hệ thống

máy thích hợp. Ngƣời bán lẻ xe đạp phải hỏi xem mua xe cho ai sử dụng, khách

thích loại nào, loại xe leo núi hay xe đua và khách thích màu nào trƣớc khi có thể

gợi ý chiếc xe nào là thích hợp …

Nhƣ vậy có thể nói để bán hàng một cách hiệu quả thì ngƣời bán hàng phải

nhận dạng đƣợc nhu cầu của khách hàng một cách chính xác. Để nhận dạng nhu cầu

khách hàng chúng ta có một số phƣơng pháp sau:

Phương pháp thăm dò bằng các câu hỏi mở:

Chúng ta sử dụng câu hỏi mở để khuyến khích đối tƣợng trình bày suy nghĩ của

họ thông qua câu trả lời mở. Từ những câu trả lời mở này sẽ giúp chúng ta thu thập

thông tin cũng nhƣ nhận định đƣợc những cảm xúc, mong muốn và phản ứng của đối

tƣợng. Bên cạnh đó, chúng ta sử dụng dạng câu hỏi mở để mở đầu câu chuyện một

cách tự nhiên và tạo thiện cảm với đối tƣợng, từ đó đối tƣợng loại bỏ những ngần ngại

54

và nhiệt tình trình bày những suy nghĩ, nguyện vọng và mong ƣớc của họ. Một câu hỏi

mở có đặc điểm là không giới hạn câu trả lời, không đƣợc trả lời có/không.

Ví dụ: Một người khách bước vào cửa hàng thời trang và nói: "Tôi muốn mua

một bộ com- lê". Bạn mỉm cười và đáp: "Rất vui được phục vụ anh, đồ cho nam ở phía

này, thưa anh!"

Sau đó, dẫn anh đến khu vực mua hàng, đi được vài bước, bạn quay lại và nói:

"Nếu anh không phiền, để thuận tiện cho việc lựa chọn, em có thể biết anh dành bộ

com-lê này cho dịp gì, thưa anh, hay anh đang muốn hoàn thành bộ sưu tập com-ple

của mình?"

Phưong pháp thăm dò bằng câu hỏi tìm dữ liệu

Chúng ta sử dụng loại câu hỏi này để có đƣợc những câu trả lời có giới hạn. Từ

những câu trả lời này sẽ giúp chúng ta có đƣợc những thông tin và dữ liệu cụ thể đƣợc

gạn lọc. Bên cạnh đó, sử dụng loại câu hỏi này cũng giúp chúng ta kiểm tra sự đồng ý

hay chấp thuận của đối tƣợng. Ngoài ra còn giúp chúng ta kiểm soát đƣợc buổi chào

hàng và bƣớc đầu xác định đƣợc sự cam kết. Đặc điểm của câu hỏi này là câu trả lời

có giới hạn, những thông tin và dữ liệu trong câu trả lời đƣợc khoanh vùng.

Ví dụ: Anh thích bộ com-lê màu đen hay màu nâu ạ?

Phương pháp thăm dò bằng câu hỏi phản ánh

Sử dụng loại câu hỏi này để nhận diện những đánh giá hay cảm xúc của ngƣời trả

lời. Trong thăm dò, việc sử dụng câu hỏi phản ánh nhằm phát hiện cảm xúc tiêu cực của đối

tƣợng, đồng thời phá bỏ những cảm xúc tiêu cực và điều chỉnh theo những cảm xúc tích

cực. Ngoài ra, thông qua những câu trả lời phản ánh các chuyên gia bán hàng có thể bày tỏ

sự thông cảm và chia sẻ phù hợp. Đặc điểm của loại câu hỏi này là có câu trả lời đánh giá

một vấn đề, một sự việc, một hiện tƣợng qua đó thể hiện cảm xúc của đối tƣợng.

Ví dụ: Anh có cảm giác thoải mái với chiếc áo Anh đang mặc không?

Sự tạm dừng

Đƣợc sử dụng trong quá trình giao tiếp nhƣ một sự dừng lại tạm thời cuộc

nói chuyện. Mục đích của tạm dừng là để đối tƣợng có thời gian suy nghĩ câu trả lời và

có cơ hội trình bày những cảm xúc của họ. Ngoài ra, sử dụng sự tạm dừng cũng có tác

dụng làm chậm tiến độ giao tiếp và kiểm soát đƣợc tiến trình trình bày. Đặc điểm của

loại này là những thời điểm im lặng có chủ đích để đạt đƣợc những mục tiêu cụ thể. Sự

tạm dừng chủ động để tạo thành một câu thăm dò có hiệu quả.

Ví dụ: Anh có cần hỏi ý kiến ai trước khi đặt hàng hay không?

Câu tóm tắt

Chúng ta sử dụng câu tóm tắt khi đã hiểu khá đầy đủ những cảm xúc cũng nhƣ

nhu cầu của khách hàng, chúng ta phải tóm tắt lại chúng. Mục đích là thể hiện sự lắng

55

nghe của chúng ta, khẳng định lại sự hiểu biết của chúng ta, giúp đối tƣợng kiểm tra lại

những suy nghĩ vừa bộc lộ của họ thông qua việc tóm tắt lại. Bên cạnh đó, sử dụng câu

tóm tắt cũng nhằm mục đích phát triển, mở rộng cuộc trao đổi để đạt các mục tiêu phụ.

Đặc điểm của câu tóm tắt là tóm lƣợc lại một nội dung, chủ yếu là nội dung đối tƣợng

đã bộc lộ. Điều cần chú ý là trong câu hỏi này không sử dụng lại các từ mà đối tƣợng

đã sử dụng.

Ví dụ: Anh muốn một bộ com-lê màu đen để sử dụng trong dịp tết sắp tới, với

giá 5 triệu đồng, 2 tuần sau Anh sẽ đến lấy. Em đã nói hết những điều Anh muốn chưa

ạ, có cần bổ xung gì không ạ?

3.2 Trƣng bày và giới thiệu sản phẩm

3.2.1. Vai trò của công tác trưng bày sản phẩm

Trên thực tế, bán hàng là bán những lợi ích của sản phẩm, bán khả năng thoả

mãn nhu cầu của sản phẩm với khách hàng và bán cả những dịch vụ cộng thêm hoạt

động tác nghiệp làm tăng thêm giá trị của sản phẩm. Tính chuyên nghiệp trong bán

hàng đƣợc thể hiện đầu tiên, tác động vào nhận thức của khách hàng trƣớc nhất đó là

hoạt động trƣng bày sản phẩm tại nơi bán hàng. Một sản phẩm có chất lƣợng cao, giá

bán phù hợp và bao bì đẹp nhƣng nếu để tại góc khuất của cửa hàng hoặc để trên kệ

cao thì chắc chắn sẽ ảnh hƣởng đến việc bán hàng. Bên cạnh đó, khi có sự cạnh tranh

gay gắt giữa các nhãn hiệu cùng thoả mãn những nhu cầu chung thì trƣng bày sản

phẩm là một hoạt động cần thiết và tất yếu để bán đƣợc hàng. Thông qua hoạt động

này, tính chuyên nghiệp của hệ thống bán hàng đƣợc nâng cao, ngƣời tiêu dùng dễ

dàng nhận thấy sản phẩm, dễ mua hàng và đặc biệt lợi ích của sản phẩm sẽ đƣợc nâng

lên từ sự hấp dẫn và dễ tiếp xúc sản phẩm đối với khách hàng.

Nói chung trưng bày sản phẩm là một hoạt động cần thiết, nó được hiểu như

cách thức mà cửa hàng bố trí, xếp đặt sản phẩm và các vật dụng quảng cáo để lôi kéo

khách hàng thông qua việc tạo sự hấp dẫn trong trưng bày và tạo sự thuận lợi cho

khách hàng dễ nhận diện và tiếp xúc sản phẩm.

Có thể nói, trƣng bày sản phẩm là một hoạt động rất cần thiết trong bán hàng.

Trƣớc tiên, một khách hàng vào cửa hàng thật khó nhận biết và lựa chọn sẽ mua loại

sản phẩm nào nếu không có sự khác biệt về trƣng bày hàng, đặc biệt khi chƣa có đầy

đủ các thông tin về sản phẩm định mua và loại nhãn hiệu sẽ mua. Khách hàng này sẽ

chọn ngẫu nhiên những sản phẩm nhìn thấy trƣớc tiên, dễ cầm lấy sản phẩm đó hoặc

những sản phẩm có bao bì hợp nhãn quan. Thêm vào đó, ngày nay cùng thoả mãn một

nhu cầu có rất nhiều nhãn hiệu sản phẩm, liệu khách hàng sẽ chọn nhãn hiệu nào nếu

không có sự tác động “ giúp đỡ ” từ việc trƣng bày. Qua hình thức trƣng bày khách

hàng dễ dàng nhận diện những nhãn hiệu nào là quen thuộc, là phù hợp với yêu cầu

của họ. Khách hàng chỉ có thể khẳng định những thông tin đã có về sản phẩm thông

qua việc nhận biết và kiểm tra lại thông tin trực tiếp từ sản phẩm đang trƣng bày tại

56

cửa hàng. Nguyên nhân tiếp theo cần phải trƣng bày tại cửa hàng là hành vi tiêu dùng

là những quyết định về lựa chọn nhãn hiệu sản phẩm.

3.2.2. Một số phương pháp trưng bày sản phẩm

Trưng bày theo mầu sắc: Phối hợp mầu sắc với ánh sáng là một nghệ thuật.

Sự đồng nhất hay tƣơng phản về mầu sắc tuỳ thuộc vào quan điểm xây dựng hình ảnh

nhãn hiệu và bối cảnh tại điểm bán. Tuy nhiên, trong thực tế việc trƣng bày theo màu

sắc khá khó khăn (do chiếm nhiều diện tích) và thƣờng các chuyên gia chọn trƣng bày

theo phƣơng thức này với xu hƣớng thể hiện sự đồng nhất về màu sắc dƣới ánh sáng

không trực diện và sử dụng sự tƣơng phản về màu sắc dƣới ánh sáng trực diện.

Trưng bày theo điểm đặt: Theo phƣơng thức này, thì việc trƣng bày dựa vào

sức mạnh của thƣơng hiệu và việc đàm phán để đạt đƣợc điểm đặt tối ƣu nhất theo

nguyên tắc: đặt vừa tầm mắt, để nơi dễ lấy, chiếm diện tích bề mặt lớn so với các nhãn

hiệu cạnh tranh khác và đặt trƣớc sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Trưng bày theo sản phẩm: Nguyên tắc trƣng bày nhiều nhất đối với các mặt

hàng bán chạy (mặt hàng đang đƣợc thị trƣờng ƣa chuộng và có doanh số cao) và

trƣng bày đơn giản theo thể loại. Theo nguyên tắc này, những mặt hàng cùng loại đƣợc

đặt chung trong một phạm vi.

Trưng bày theo kệ đặc thù: Đây là hình thức trƣng bày với các nhãn hiệu

mạnh hay nhãn hiệu mới tung vào thị trƣờng. Yêu cầu của phƣơng pháp này đòi hỏi

điểm bán phải có diện tích rộng. Nội dung của phƣơng pháp này là sử dụng các kệ

đƣợc thiết kế đặc thù để trƣng bày sản phẩm.

Trưng bày phối hợp các công cụ hỗ trợ tại điểm bán: Các công cụ hỗ trợ tại

điểm bán nhƣ: kệ, biển quảng cáo, nhân viên bán hàng… Nội dung của phƣơng pháp

trƣng bày này là gắn liền sản phẩm trƣng bày với các công cụ hỗ trợ theo nguyên tắc

chúng ở đâu thì trƣng bày sản phẩm cạnh đó.

Bên cạnh đó, trong thực tế bán hàng không phải lúc nào cũng có thể trƣng bày

sản phẩm theo đúng các phƣơng pháp trên mà tuỳ thuộc vào tình hình cụ thể để có thể

chọn phƣơng pháp trƣng bày phù hợp. Do đó, ngoài những phƣơng pháp trƣng bày

trên, tuỳ vào bối cảnh tại điểm bán các chuyên gia bán hàng còn có thể vận dụng

phƣơng pháp hỗn hợp để trƣng bày sản phẩm với phƣơng châm “sản phẩm càng dễ

đập vào mắt khách hàng và khách hàng càng dễ tiếp xúc với sản phẩm thì càng tốt”.

3.3 Ứng xử với những chỉ trích

3.3.1. Chỉ trích là mối đe doạ và cũng là cơ hội

Chỉ trích hay phản bác là một mối đe doạ, một sự tranh luận hay một câu hỏi

đối với một đề nghị, một dự định hay một ý kiến. Chỉ trích tiềm ẩn ở mọi lúc mọi

nơi và đƣơng nhiên nếu không đƣợc giải quyết thì sẽ gây ra những trở ngại không

nhỏ, thậm chí hậu quả có thể dẫn đến sự tổn thất nặng nề. Mặt khác, chỉ trích thể

hiện ở nhiều khía cạnh, nhiều mức độ. Chẳng hạn phản đối có thể xuất hiện ở mọi

57

nơi nhƣ: nơi làm việc, gia đình hay xã hội, từ trƣờng học đến nơi làm việc và ngay

cả khi giải trí.

Chỉ trích là một điều thƣờng xảy ra trong bán hàng. Khi một ngƣời mua hàng

cho dù có hài lòng với sản phẩm đó nhƣng vẫn muốn tìm ra những lý do để chê bai.

Hoạt động bán hàng là một quá trình giải quyết phản đối và thoả hiệp giữa lợi ích của

ngƣời mua và lợi ích của ngƣời bán. Ngƣời mua luôn muốn mua đƣợc sản phẩm với

chất lƣợng tốt nhất với chi phí bỏ ra ít nhất trong khi đó ngƣời bán luôn muốn thu

đƣợc nhiều lợi nhuận nhất nếu có thể. Đó là một mâu thuẫn tất yếu kéo theo chỉ trích

xảy ra. Mâu thuẫn này chỉ có thể đƣợc giải quyết khi chỉ trích đƣợc giải quyết. Ngƣời

mua sẵn sàng bỏ thêm chi phí để có đƣợc những lợi ích nhƣ mong muốn và ngƣời bán

sẵn sàng bán với giá có thể chấp nhận đƣợc. Mặt khác, đối với bán hàng thì chỉ trích

còn là cơ hội, đây là cơ hội để ngƣời bán có thể nắm bắt đƣợc thông tin của ngƣời mua

và cũng là cơ hội để hiểu rõ hơn về khách hàng mà mình cung cấp sản phẩm. Thông

qua chỉ trích thì ngƣời bán nhận đƣợc thêm thông tin và nhận đƣợc cách giao tiếp hiệu

quả hơn với khách hàng.

Tóm lại, chỉ trích là điều bình thƣờng trong bán hàng và điều này phải đƣợc giải

quyết thì hoạt động bán hàng mới có kết thúc thoã mãn cho cả bên mua và bên bán.

3.3.2 Yêu cầu khi xử lý sự chỉ trích

Chỉ trích không phải lúc nào cũng đúng với bản chất của sự việc, có chỉ trích

đúng và cũng có chỉ trích sai. Vì có những đối tƣợng muốn dùng những chỉ trích để

che đậy những hành vi của mình hoặc tìm kiếm lợi nhuận. Do đó, để xử lý chỉ trích

cần phải xác định đƣợc chỉ trích đúng và chỉ trích sai để từ đó quyết định phƣơng pháp

xử lý thích hợp.

Khi tiến hành xử lý các chỉ trích thì phải tuân thủ một số yêu cầu sau:

Đoán trƣớc và loại ngay từ đầu khi chỉ trích bắt đầu xuất hiện. Việc đoán

trƣớc chỉ trích dựa vào khả năng nắm bắt vấn đề và chiều hƣớng thể hiện tâm lý của

đối tƣợng. Khi chỉ trích chƣa bộc lộ rõ ràng điều này thể hiện mức độ chỉ trích chƣa

cao hoặc đối tƣợng chƣa tự tin về lý do chỉ trích, do đó cách tốt nhất để xử lý chỉ trích

là ngăn không cho chỉ trích xảy ra.

Hiểu rõ đối tƣợng: Thông qua kỹ năng thăm dò có thể hiểu rõ đối tƣợng.

Việc hiểu rõ đối tƣợng sẽ giúp nhận định đƣợc chỉ trích đúng và chỉ trích sai từ đó làm

cơ sở để xử lý chỉ trích.

Nắm vững những thông tin về sản phẩm, thị phần, khách hàng, thị trƣờng,

chƣơng trình marketing hỗ trợ. Việc nắm vững các thông tin này sẽ giúp rất nhiều

trong việc giải quyết chỉ trích. Nhờ vào thông tin có đƣợc đầy đủ, có thể nhận diện

đƣợc chỉ trích đúng và chỉ trích sai và cũng nhờ vào thông tin làm cơ sở vững vàng để

khẳng định sự hiểu nhầm hoặc giải thích thêm cho đối tƣợng hiểu rõ bản chất của sự

việc hay vấn đề để từ đó đối tƣợng bỏ qua chỉ trích.

58

Chỉ xử lý chỉ trích hợp lệ là những phản đối đúng đồng thời câu trả lời chỉ

trích phải logic, khéo léo và chính xác.

3.3.3. Kỹ năng xử lý sự phản đối

Bước 1: Xác định chỉ trích thật: Trong phần trên chúng ta đã đề cập đến việc

chỉ trích đúng và chỉ trích sai và chúng ta chỉ chấp nhận xử lý chỉ trích đúng đồng thời

để nhận diện chỉ trích đúng cần dựa vào kỹ năng thăm dò để xác định.

Bước 2: Hiểu rõ chỉ trích: Chúng ta vẫn sử dụng kỹ năng thăm dò để hiểu rõ

chỉ trích, những lý do chỉ trích, gồm lý do chung và lý do cụ thể.

Bước 3: Kiểm tra xác nhận lại chỉ trích: Chúng ta cần lập lại các lý do chỉ trích

mà đối tƣợng đã đƣa ra nhằm: kêu gọi sự đồng tình của đối tƣợng để chúng ta giải

quyết phản đối bằng các câu trả lời hay giải thích đồng thời khẳng định sự quan tâm và

hiểu rõ các chỉ trích của đối tƣợng. Ngoài ra cần lƣu ý những chứng cứ và những lời

giải thích phải xác thực.

Bước 4: Xử lý phản đối:

- Thừa nhận phản đối: Đồng ý với nội dung chỉ trích và tìm hiểu nó. Chúng ta

đặt những câu hỏi nhƣ: Tại sao không đồng tình về vấn đề đó? Hiểu vấn đề đó nhƣ thế

nào? Chƣa tin chất lƣợng sản phẩm này hay sao? Nghĩ chất lƣợng sản phẩm này nhƣ

thế nào?

- Thăm dò để hiểu rõ: Tìm hiểu thứ tự về mức độ ảnh hƣởng của những lý do

chỉ trích: Vì sao bạn không tin chất lƣợng sản phẩm đó: Dựa vào đâu mà bạn nghĩ rằng

sản phẩm này kém chất lƣợng?

- Trả lời chỉ trích: Đƣa chỉ trích vào tình huống dễ dàng phủ định bằng các

câu trả lời dựa vào các dẫn chứng xác thực. Chúng ta phản đối những chỉ trích của

đối tƣợng bằng các lý do chính đáng dựa vào nguồn thông tin đã có, đồng thời trình

bày cho đối tƣợng biết đƣợc những lợi ích mà họ có quan trọng hơn những mối lo

ngại của họ.

- Thăm dò để xác nhận sự chấp thuận câu trả lời: Chúng ta cũng cần thăm dò

đối tƣợng để khẳng định rằng những giải thích, dẫn chứng hay giải pháp mà chúng ta

đƣa ra đã làm cho họ bớt lo ngại (nghi ngờ, than phiền) hoặc họ chấp nhận câu trả lời

là hợp lý và không quan tâm đến chỉ trích nữa. Trong trƣờng hợp đối tƣợng vẫn chƣa

chấp nhận phải tìm hiểu thêm lý do chỉ trích hoặc đƣa thêm dẫn chứng để minh hoạ

câu trả lời.

3.4 Kỹ năng thuyết phục

3.4.1. Vai trò của thuyết phục

Thuyết phục là một chuỗi các hoạt động mà chúng ta sử dụng để tác động vào

đối tượng nhằm thay đổi quan điểm, thái độ, niềm tin của đối tượng về một vấn đề,

một sự vật trước đây để chấp nhận một cách tự nguyện những vấn đề, ý kiến mới mà

chúgn ta đưa ra, từ đó thúc đẩy họ có những hành động mà chúng ta mong đợi.

59

Chúng ta sẽ không cần thuyết phục bất kỳ ai nếu nhƣ đã đƣợc thoả mãn mọi

thứ. Nhƣng thực tế nguồn lực con ngƣời có giới hạn trong khi những mong muốn là vô

hạn. Chúng ta đƣợc một lại muốn đƣợc đƣợc hai và thêm nữa. Trong bán hàng cũng

vậy, chúng ta sẽ không bán đƣợc hàng nếu không biết thuyết phục. Theo thống kê từ

thực tế bán hàng, hơn 85% cuộc bán hàng thành công là có sự thuyết phục của ngƣời

bán, dĩ nhiên khoảng 15% còn lại là so sự cấp thiết cần phải thoả mãn nhu cầu của

khách hàng và cũng có thể là do tính chất độc quyền của sản phẩm mà không cần phải

thuyết phục. Đối với sản phẩm thông thƣờng và cơ chế thị trƣờng nhƣ hiện nay thì

ngƣời mua ngày càng có nhiều sự lựa chọn hơn. Do đó, thuyết phục là cần thiết là vấn

đề cốt lõi có ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả bán hàng.

Ngày nay, khách hàng là “thƣợng đế”. Họ có rất nhiều sự lựa chọn, từ lựa chọn

nhãn hiệu sản phẩm đến lựa chọn nơi mua, số lƣợng mua, thời điểm mua và cả chủng

loại, kích cỡ mua. Bên cạnh đó, nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng hơn, đặc

biệt khách hàng rất quan tâm đến những nhu cầu đặc biệt. Thêm vào đó, thái độ phục

vụ của nhà sản xuất, của ngƣời bán cũng là một nhân tố rất đƣợc quan tâm. Một nhà

sản xuất chỉ biết sản xuất thôi thì chƣa đủ. Bên cạnh những sản phẩm đạt tiêu chuẩn

chất lƣợng phù hợp với nhu cầu của ngƣời tiêu dùng là những dịch vụ kèm theo sản

phẩm và những đóng góp với xã hội mà ngày nay ngƣời tiêu dùng cũng khá quan tâm.

Nhƣng quan trọng hơn, ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả bán hàng là thái độ phục vụ

của ngƣời bán. Ngƣời bán hàng có thái độ nhiệt tình, hài hoà, am hiểu sản phẩm và

chuyên nghiệp là những điều mà đối tƣợng mua hàng yêu cầu.

Trên cơ sở các vấn đề mà đối tƣợng mua hàng quan tâm, đại diện bán hàng cần

phải hiểu đƣợc hoàn cảnh, khả năng đáp ứng của mình để đƣa ra lời chào hàng và đề

nghị mua hàng thiết thực. Thêm vào đó, cần phải đảm bảo rẳng ngƣời mua hàng hiểu

đƣợc những đề nghị của ngƣời bán, ngƣời mua nhìn thấy đƣợc những lợi ích khi mua

hàng và dễ dàng đồng ý mua hàng. Đó là những yêu cầu cơ bản để có một cuộc bán

hàng thành công và cũng là nền tảng cho quá trình thuyết phục khách hàng.

3.4.2. Kỹ năng thuyết phục trong bán hàng

Một số yêu cầu khi thuyết phục khách hàng:

- Thuyết phục phải dựa trên cơ sở sự thật: lợi ích thật của sản phẩm đáp ứng

nhu cầu thật của khách hàng

- Thuyết phục phải nhiệt tình, tập trung, hợp lý và ngắn gọn

- Đặt khách hàng là trọng tâm trong quá trình thuyết phục

60

Kỹ năng thuyết phục: được thể hiện cụ thể thông qua các bước sau:

Bước 1: Tóm tắt hoàn cảnh

- Điều kiện - Bối cảnh đối tƣợng: Tóm tắt những điều kiện của đối tƣợng có

liên quan đến lợi ích của sản phẩm đang bán. Một số điều kiện nhƣ: làm việc, giải trí,

sinh hoạt gia đình, các quan hệ xã hội, vấn đề độc lập…

- Nhu cầu: Khẳng định nhu cầu hiện có của đối tƣợng. Một số nhu cầu nhƣ: nhu

cầu nâng cao mức sống, nhu cầu thuận tiện đi lại, nhu cầu nâng cao kiến thức, nhu cầu

thể hiện bản thân…

- Hạn chế: Chỉ rõ hạn chế hiện nay của đối tƣợng. Một số hạn chế nhƣ: Khó

khăn trong đi lại, chƣa thực sự tự tin khi giao tiếp với ngƣời nƣớc ngoài…

- Cơ hội: trình bày những cơ hội mà đối tƣợng đang có

Bước 2: Đưa ra ý tưởng

- Cần thoả mãn nhu cầu: Đƣa ra ý tƣởng đối tƣợng nên khắc phục hạn chế và

tận dụng cơ hội đang có bằng cách mua hàng.

- Lợi ích sản phẩm phù hợp nhu cầu: Khẳng định lợi ích của sản phẩm đáp ứng

nhu cầu của đối tƣợng.

- Gợi ý hành động: Đối tƣợng chỉ có thể thoả mãn nhu cầu khi mua hàng

Bước 3: Giải thích công việc là như thế nào

- Ai, cái gì, ở đâu, khi nào? Ngƣời bán giới thiệu tổng quát cho đối tƣợng về:

công ty, dây truyền sản xuất, các đặc tính nổi trội của sản phẩm, giá bán sản phẩm (có

thể so sánh với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh), cách thức mua, điểm mua, giao

hàng, điều kiện kèm theo.

- Đoán trƣớc câu hỏi: Những câu hỏi mà đối tƣợng thƣờng hỏi nhƣ: nó có phù

hợp với hoàn cảnh của tôi? Yếu cầu của tôi là gì? Lợi ích là cái gì? Nó hoạt động nhƣ

thế nào? Tôi phải làm gì để mua?

- Đảm bảo hiểu rõ: Khẳng định sự hiểu rõ mong muốn của đối tƣợng và đảm

bảo đối tƣợng cũng hiểu rõ những mong muốn của ngƣời bán về lợi ích sản phẩm và

cách thức mua hàng.

Bước 4: Củng cố giải pháp lợi ích

- Làm thế nào để ý tƣởng gặp đƣợc nhu cầu: Tóm tắt lại những hạn chế đối với

điều kiện hiện tại của đối tƣợng và nhắc nhở đối tƣợng cần phải hành động để thoả

mãn nhu cầu bản thân đồng thời nhắc lại những lợi ích của sản phẩm có khả năng thoả

mãn nhu cầu của đối tƣợng bằng chứng là các thuộc tích có trong sản phẩm.

- Gợi lại những cơ hội: Khẳng định lại những cơ hội mà ngƣời mua có đƣợc khi

mua hàng. Những cơ hội đó nhƣ: Cơ hội nhu cầu hiện tại, cơ hội sở hữu những sản

phẩm chất lƣợng tối ƣu với chi phí hợp lý, cơ hội gia tăng giá trị sản phẩm (dịch vụ

kèm theo…) cơ hội nhận đƣợc những phần thƣởng giá trị (khuyến mãi…)

61

- Đặc biệt: Nhấn mạnh tính nổi trội của sản phẩm bằng những con số hay sự

kiện: lợi ích của sản phẩm qua các đặc tính nổi trội, uy tín thƣơng hiệu qua việc “nhiều

ngƣời mua dùng”, giá trị tăng thêm cho khách hàng.

3.5. Bán hàng bằng cách triển lãm thƣơng mại

Ngƣời ta ƣớc lƣợng rằng các công ty Hoa Kỳ hàng năm chi tiêu hơn 25 tỷ USD

và các cuộc triển lãm thƣơng mại [Quản trị bán hàng- J.M.COMER]. Số tiền này chỉ

kém hơn so với số tiền sử dụng vào việc quảng cáo trên báo và trên truyền hình. Một

cuộc triển lãm thƣơng mại là một thành viên trong chiến lƣợc thúc đẩy bán hàng của

công ty và nhiều công ty lệ thuộc nặng nề vào đội ngũ chào hàng đại diện cho công ty

tại cuộc triển lãm.

3.5.1. Tại sao lại tham gia những cuộc triển lãm thương mại

a. Những lý do quản trị

Những cuộc triển lãm thƣơng mại mang lại cho ban lãnh đạo một cơ hội chính

thức và không tốn kém để thu nhập những thông tin cạnh tranh có giá trị bằng cách

đơn giản là dạo bƣớc qua gian hàng của đối thủ cạnh tranh, đặt câu hỏi và có thể còn

chụp hình. Ngoài ra sự hiện diện tại một cuộc triển lãm thƣơng mại quan trọng có thể

giúp cải thiện tinh thần của nhân viên và duy trì hình ảnh của công ty trong trí nhớ của

khách hàng và khách hàng tiềm năng.

b. Tính hiệu quả của chi phí

Những cuộc triển lãm thƣơng mại có thể là biện pháp rất hữu hiệu về mặt chi

phí để tiếp xúc các khách hàng tiềm năng. Chi phí cho mỗi cuộc tiếp xúc tại một cuộc

triển lãm thƣơng mại có thể vào khoảng 60-70 USD trong khi một cuộc viếng thăm

công nghiệp dễ dàng vƣợt quá 200USD. Những sự tiết kiệm này tăng lên rất nhiều vì

khách hàng đến với nhân viên chào hàng và nhân viên có thể thấy một số lƣợng lớn

khách hàng trong một thời gian rất ngắn. Sự tham gia triển lãm là đặc biệt quan trọng

cho những công ty có quy mô nhỏ với vốn hạn chế vì họ có thể đạt đƣợc sự giao tiếp

quốc gia và quốc tế một cách tƣơng đối không tốn kém lắm và cạnh tranh bình đẳng

với những đối thủ cạnh tranh lớn hơn.

c. Tiếp cận những khách hàng và những nhà phân phối tiềm năng mới

Một nghiên cứu cho thấy rằng khoảng 80% ngƣời tham dự chƣa từng đƣợc

nhân viên chào hàng đến thăm viếng trong năm trƣớc. Trên thực tế, những ngƣời

này đến dự triển lãm để gặp những nhà phân phối khác nhau và mua sắm phần lớn

lƣợng hàng cần mua trong năm. Công ty không tham dự triển lãm và không chuẩn

bị cho đội ngũ chào hàng đối với những ngƣời tham dự dễ dàng mất đi cơ hội tiếp

cận khách hàng.

Nhiều cuộc triển lãm thƣơng mại mang lại cho những ngƣời tham gia cơ hội

phát triển những thị trƣờng mới vì các đại diện cho nhà sản xuất thƣờng đến dự triển

lãm để cố gắng nhận định những công ty mà họ có thể đại diện. Những công ty dự

62

triển lãm có thể phỏng vấn những cá nhân những ngƣời đại diện này và trƣng bày lại

sản phẩm của mình.

d. Liên hệ trực tiếp với những người ra quyết định

Những ngƣời tham dự triển lãm thƣơng mại thƣờng là những ngƣời có quyền ra

quyết định cho các công ty mà họ đại diện. Thƣờng rất khó gặp những ngƣời này trong

văn phòng của họ mà có thể làm cho họ thật sự tập trung chú ý. Một sự trình bày tốt có

thể thu hút nhiều ngƣời có quyền quyết định và sau đó nhân viên chào hàng có thể có

thời gian nói chuyện riêng với họ, một tình huống không thƣờng xuyên xảy ra khi họ ở

trong văn phòng làm việc.

e. Trưng bày sản phẩm

Những sản phẩm mà nhân viên chào hàng không thể dễ dàng mang đi hoặc

trƣng bày có thể đƣợc trƣng bày và vận hành cho một số khách hàng tiềm năng xem.

Những sản phẩm từ các thiết bị y tế và phần cứng của máy tính cho đến các thiết bị

xây dựng lớn có thể đƣợc trƣng bày tại triển lãm mà không phải đƣa nó vào trong cặp

đựng hàng mẫu của nhân viên chào hàng.

f. Đạt được những mục tiêu liên hệ với việc bán hàng

Một số cuộc triển lãm thƣơng mại tồn tại vì chúng mang lại một cơ hội cho

ngƣời bán và ngƣời mua gặp gỡ, trao đổi thông tin và trong một số trƣờng hợp thì

hoàn tất các thoả thuận mua bán. Những mục tiêu liện hệ tới việc bán hàng bao gồm

một số những đầu mối tiềm tàng đƣợc phát sinh, những mối liên hệ với nhà phân phối

và khách hàng trực tiếp đƣợc thực hiện và doanh số bán thực sự.

3.5.2. Chuẩn bị cho triển lãm thương mại

Cần rất thận trọng trong việc chuẩn bị triển lãm thƣơng mại, vì có thể đó là một

cơ hội ít nhất trong một năm để có đƣợc một mối liên hệ mặt đối mặt hữu hiệu với

khách hàng. Sự chuẩn bị này bao gồm:

a. Hoạch định

Sự chuẩn bị nên bắt đầu trƣớc cuộc triển lãm. Phải đặt ra mục tiêu cần đạt đƣợc,

cách thực hiện các kế hoạch và dự trù kinh phí.

Những mục tiêu đặt ra phải đƣợc xác định là những gì mà công ty cần đạt tới.

Ví dụ khi công ty đang cố gắng giới thiệu một sản phẩm mới thì mục tiêu có thể là tìm

kiếm khách hàng tiềm năng và các đầu mối.

Các kế hoạch này gồm việc chuẩn bị sẵn sàng các băng video và ấn phẩm

quảng cáo cho quầy hàng cũng nhƣ các vật phẩm dùng để khuyến mãi tạo thuận lợi

cho việc bảo đảm các đầu mối khách hàng. Phải chuẩn bị kinh phí bao gồm các chi phí

di chuyển thiết lập và chuẩn bị. Phải có những sự sắp xếp để có ngƣời phụ trách khu

vực hoạt động của những nhân viên chào hàng sẽ tham gia cuộc triển lãm thƣơng mại.

63

b. Chọn lựa và huấn luyện các nhân viên chào hàng

Khi các nhân viên chào hàng tham dự triển lãm, họ đại diện cho công ty trƣớc

một số lớn các nhân vật quan trọng trong sự cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh

tranh. Đó là một thời điểm bán hàng quan trọng và những nhân viên thành thạo nhất

phải đƣợc lựa chọn và đƣợc huấn luyện một cách bài bản.

Sự tham gia triển lãm nên dành cho những nhân viên nhƣ một cơ hội đặc biệt

cho những nhân viên chào hàng đã thành công trong khu vực hoạt động của mình. Nếu

đó là một cuộc triển lãm bán hàng thì những nhân viên chào hàng gần gũi và thành

thạo nhất nên đƣợc lựa chọn tham gia. Họ sẽ mang lại cho công ty cơ hội đạt đƣợc

việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng.

3.5.3. Đánh giá hiệu quả của triển lãm thương mại

Việc đánh giá hiệu quả của triển lãm thƣơng mại tuỳ thuộc vào những mục tiêu

mà công ty đặt ra khi tham gia vào cuộc triển lãm này. Có nhiều cuộc triển lãm vùng,

quốc gia và quốc tế hơn là khả năng mà bất kỳ công ty nào có thể tham dự. Vì mỗi

cuộc triển lãm thu hút một số lƣợng ngƣời tham gia tƣơng đối khác nhau nên các công

ty phải quyết định xem những cuộc triển lãm là hiệu quả nhất đối với họ. Việc đánh

giá kết quả thực sự một cách trực tiếp sơ với các mục tiêu đề ra mang lại một tiêu

chuẩn đánh giá cho cuộc triển lãm thƣơng mại và hiệu quả của nỗ lực chào hàng của

công ty tại cuộc triển lãm.

Sự đánh giá kết quả so với các mục tiêu liên quan đến bán hàng đòi hỏi việc xác

định một cách kỹ càng các mục tiêu này với sự thoi dõi một cách sát sao. Một công ty

cũng có thể có những mục tiêu liên quan đến chất lƣợng có tính chất phức tạp hơn

những cũng rất quan trọng. Ví dụ nhƣ mục tiêu đó có thể là xây dựng sự tin tƣởng và

kinh nghiệm của đội ngũ chào hàng khi tiếp xúc với các khách hàng chủ yếu. Những

hành động tiếp theo của đội ngũ chào hàng trong khi liên hệ với các khách hàng lớn có

thể là một cơ sở để đánh giá cuộc triển lãm này.

3.6. Tiếp thị từ xa

Tiếp thị từ xa là một phƣơng pháp tiếp thị sử dụng công nghệ viên thông nhƣ

một phần của chƣơng trình tiếp thị đƣợc quản lý tổ chức và lập kế hoạch tốt với các

đặc điểm nổi bật của việc bán hàng cá nhân bằng cách tiếp xúc trực tiếp và sử dụng

những mối liên hệ từ xa. Việc tiếp thị từ xa áp dụng vào việc bán hàng bằng cách tiếp

xúc trực tiếp có thể bắt nguồn từ đội ngũ bán hàng “bên trong” của doanh nghiệp. Lực

lƣợng bán hàng này cũng làm việc trực tiếp với khách hàng, thực hiện những hoạt

động nhƣ chào hàng và quản lý đơn đặt hàng, giải quyết vấn đề khó khăn. Ngày nay

lực lƣợng bán hàng bằng cách tiếp thị từ xa thực hiện tất cả những hoạt động này và

nhiều việc khác nhau.

Trong hầu hết các tình huống bán hàng, tiếp thị từ xa có tính chất bổ sung hơn

là thay thế cho nhân viên chào hàng khu vực. Tuy nhiên, phần lớn lý do của việc bùng

64

nổ những nỗ lực tiếp thị từ xa liên quan đến bán hàng là do phí tổn cao của sự liên hệ

mặt đối mặt. Chi phí trực tiếp của một nhân viên chào hàng trung bình có thể từ

45.000 đến 53.000USD mỗi năm, trong khi thù lao cho một nhân viên trung bình của

đội ngũ nhân viên chào hàng bên trong bằng cách tiếp thị từ xa chỉ từ 19.000 đến

23.000USD. Và trong khi một nhân viên chào hàng tại khu vực hoạt động có thể tiến

hành 8 cuộc điện thoại mỗi ngày thì một nhân viên tiếp thị từ xa có thể thực hiện cùng

một số lƣợng cuộc gọi nhƣ vậy trong vòng một giờ. Ngoài ra, việc gọi điện thoại của

một nhân viên chào hàng cho những khách hàng nhỏ thƣờng có chi phí không hợp lý.

Do đó, trong một số trƣờng hợp đội ngũ chào hàng bằng cách tiếp thị từ xa là một

nhân tố thành công cho các công ty nhỏ lẫn công ty lớn.

3.6.1. Ứng dụng không liên quan đến bán hàng

Tiếp thị từ xa không liên quan đến bán hàng tập trung chủ yếu và đơn giản vào

việc phục vụ khách hàng trƣớc và sau khi bán hàng trong ba lĩnh vực: xử lý và quản lý

các đơn đặt hàng, cung cấp thông tin và thu thập những than phiền. Trong cả ba lĩnh

vực này, ngƣời đại diện bộ phận phục vụ khách hàng đƣợc huấn luyện để có quan hệ

đúng đắn với khách hàng một cách trực tiếp, mang đến cho nhân viên chào hàng sự hỗ

trợ nhanh chóng và một khả năng nhất định trong việc giải quyết khó khăn.

a. Xử lý và quản lý các đơn đặt hàng

Sau một cuộc gọi điện thoại để bán hàng có kết quả thì một trong những phần

việc ƣa thích của nhân viên chào hàng là viết hoá đơn đặt hàng. Nhƣng vì các nhân

viên chào hàng đƣợc huấn luyện để chủ yếu là bán hàng chứ không phải là viết hoá

đơn đặt hàng nên có thể họ mắc lỗi. Ngoài ra, sau khi hợp đồng đƣợc viết và lƣu trữ

vào hồ sơ, các nhân viên chào hàng không nhất thiết phải là những ngƣời theo dõi và

quản lý đơn đặt hàng này. Điều này đặc biệt đúng khi việc xử lý và quản lý đơn đặt

hàng chỉ là những thủ tục. Những hoạt động này không phải là cách sử dụng thời gian

và nỗ lực của nhân viên chào hàng một cách hữu ích nhất.

Các nhân viên chào hàng đƣợc hỗ trợ một cách hữu hiệu và hợp lý của việc

tiếp thị từ xa trong lĩnh vực xử lý hợp đồng. Nhiều công ty sử dụng tiếp thị từ xa để

theo dõi những đơn đặt hàng sao cho chúng đƣợc viết đúng, để lên kế hoạch sản

xuất, để đảm bảo hàng đƣợc giao đúng hẹn và để theo dõi việc chở hàng đến điểm

giao hàng. Tất cả những nỗ lực này bổ sung cho đội ngũ chào hàng và cho phép họ

gia tăng hiệu suất bằng cách dùng nhiều thời gian tiếp xúc với khách hàng và tìm

kiếm hợp đồng mới.

b. Cung cấp thông tin

Không phải là bất thƣờng khi một khách hàng có một vài khó khăn trong việc

sử dụng sản phẩm. Những vấn đề này thƣời đòi hỏi những thông tin rất đặc trƣng về

những thay đổi trong cách sử dụng sản phẩm hoặc những ứng dụng đặc biệt. Một nhân

viên thông tin bằng cách tiếp thị từ xa thì sẵn sàng đáp ứng nhanh hơn một nhân viên

65

chào hàng và có thể đƣợc huấn luyện chỉ để cung cấp các thông tin mang tính đặc

trƣng cao về kỹ thuật.

Trong nhiều tình huống về công nghiệp và hàng tiêu dùng, thông tin về sản xuất

và giao hàng là rất quan trọng đối với khách hàng. Những chuyên viên thông tin bằng

cách tiếp thị từ xa có thể đóng vai trò chủ yếu trong việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ bán

hàng quan trọng này.

c. Lưu trữ hồ sơ về những điều phàn nàn

Đây là một lĩnh vực đặc biệt trong việc phục vụ khách hàng vì nếu những vấn

đề của khách hàng không đƣợc giải quyết nhanh chóng và thoả đáng thì hầu nhƣ chắc

chắn sẽ mất cơ hội bán hàng lần nữa. Một nhân viên tiếp thị từ xa đƣợc huấn luyện để

giải quyết những lời phàn nàn của khách hàng và duy trì việc làm này có thể giúp xây

dựng những mối quan hệ tích cực và mạnh mẽ với khách hàng.

3.6.2. Ứng dụng liên quan đến bán hàng

Việc tiếp thị từ xa có tác dụng tích cực đáng kể hơn nhiều so với những ứng

dụng không liên quan đến bán hàng. Hầu hết những ứng dụng tiếp thị từ xa liên quan

đến việc bán hàng đều đòi hỏi một loại ngƣời khác, hăng hái hơn. Có ba lĩnh vực liên

quan đến bán hàng:

a. Những hoạt động trước khi bán

Một trong những hoạt động quan trọng hơn cả của những hoạt động tiếp thị từ

xa trƣớc khi bán là sự phân loại các đầu mối để bán hàng. Một nhân viên chào hàng

thƣờng đƣợc đƣa cho một xấp “ phiếu yêu cầu ” chứa những thông tin và đƣợc yêu cầu

tiếp tục theo dõi chúng. Rất hiếm khi một khách hàng tiềm năng tốt không đƣợc phát

hiện: thƣờng những sự tiếp xúc mặt đối mặt mang lại những câu trả lời nhƣ: “Chúng

tôi vẫn chƣa sẵn sàng mua hàng”, “Chúng tôi đang xem xét”, hay “Chúng tôi đã đổi ý

”…Thời gian của một nhân viên chào hàng có giới hạn, việc phát triển và đánh giá

những phiếu này là một quá trình tốn thời gian.

Một đại diện tiếp thị từ xa hữu hiệu hơn nhiều trong việc liên hệ với các đầu

mối này và xác định một số ít có thể trả lời một cuộc điện thoại của nhân viên chào

hàng. Thông thƣờng một cuộc gọi điện thoại đơn giản sẽ biết rằng một đầu mối là

muốn hay không muốn hoặc không thể mua hay có thể nâng cao tính hiệu quả và tính

hợp lý của đội ngũ chào hàng.

b. Bán hàng/ dịch vụ

Trong một chƣơng trình quản lý khách hàng, những nhân viên tiếp thị từ xa là

đội ngũ chào hàng cho toàn bộ hoặc một số khách hàng. Nhiều công ty nhận thấy rằng

khoảng 80% doanh số bán của công ty phát sinh từ 20% số khách hàng. Họ thấy rằng

duy trì mối quan hệ trực tiếp với những khách hàng lớn (20%) là cần thiết nhƣng sẽ

không có lợi khi thƣờng xuyên tiếp xúc với những khách hàng nhỏ (80%). Tình trạng

khó xử là các khách hàng nhỏ thƣờng đại diện cho một doanh số lớn và khoản lợi

66

nhuận mà ngƣời bán không thể bỏ qua cho đối thủ cạnh tranh. Một giải pháp cho vấn

đề này là đội ngũ chào hàng từ xa.

Đội ngũ tiếp thị từ xa cũng đƣợc sử dụng để bán hàng cho mọi khách hàng bất

kể quy mô và để dựng dậy những khách hàng cũ đang ngái ngủ.

Ví dụ nhƣ: Ellett Brothers của South Carolina là nhà phân phối các sản phẩm

thể thao. Tiếp thị từ xa đề xƣớng bổ sung cho đội ngũ chào hàng khu vực nhƣng sau

đó công ty thấy rằng bán hàng từ xa hiệu quả hơn bán hàng bằng cách tiếp xúc trực

tiếp. Công ty đã không còn sử dụng đội ngũ chào hàng khu vực và doanh số đã tăng

gấp 6 lần với việc bán hàng qua điện thoại.

c. Những hoạt động sau khi bán

Mục đích của việc tiếp thị từ xa sau khi bán hàng là khuyến khích khách hàng

gia tăng quy mô đơn đặt hàng bằng cách mua thêm sản phẩm bổ sung. Một nhóm nhân

viên tiếp thị từ xa có thể tỏ ra đặc biệt hữu hiệu cho công ty.

Có những ý kiến tranh luận rằng ngƣời nhân viên chào hàng nên theo dõi để xử

lý đơn đặt hàng. Về lý thuyết thì ý kiến này đúng nhƣng trên thực tế nhân viên chào

hàng có thể mắc sai lầm và bỏ lỡ một số cơ hội. Hơn nữa, một nhân viên chào hàng,

đặc biệt khi ngƣời đó có một danh sách rất nhiều khách hàng, sẽ có thể không tiếp cận

đƣợc với mọi thông tin cần thiết để hoàn thành những việc mà một nhân viên ngồi

trong văn phòng làm việc với máy tính có thể thực hiện. Những sự viếng thăm tiếp

theo sau đơn hàng ban đầu có thể làm gia tăng đáng kể doanh số và lợi nhuận.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Trình bày những nguyên tắc và yêu cầu khi thuyết trình thuyết phục khách

hàng?

2. Trình bày kết cấu của một bài thuyết trình thuyết phục?

3. Chọn một trong số các sản phẩm sau: Sữa Nutifood, Cà phê G7, Bánh Kẹo

Kinh Đô, Bia Laser, Cà phê Nestlé, Bia Heniken.

3.1. Chọn đối tƣợng khách hàng và thăm dò nhu cầu của đối tƣợng về sản phẩm đó?

3.2. Giả định tình huống đối tƣợng là một kiểu khách hàng cụ thể hãy tiến hành

thuyết phục đối tƣợng mua hàng?

3.3. Viết kế hoạch xử lý phản đối theo phƣơng pháp thích hợp?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1

Bí quyết thành công của một công ty thƣơng mại bán lẻ SEARS

Trong một vài năm, từ một chi nhánh nhỏ bé, Sears đã lớn lên nhanh chóng và

trở thành một tập đoàn với tài sản hàng tỷ đô la. Ngày nay, bất kỳ một thành phố nào

cũng đều lấy làm tự hào khi có ít nhất một cửa hàng bách hóa của Sears đặt ở đó; và

một tỷ lệ lớn các gia đình ở Mỹ hàng năm vẫn đặt hàng theo catalô của Công ty. Đúng

nhƣ câu khẩu hiệu hành động của Công ty đƣa ra: "Sears là nơi nƣớc Mỹ mua hàng".

67

Vậy vì sao mà trong “làng” các nhà kinh doanh bán lẻ cạnh tranh với nhau,

Sears vẫn tiếp tục phát triển năm này qua năm khác, trong khi hàng ngàn ngƣời khác

muốn đƣợc nhƣ Sears thì bị đẩy sang vệ đƣờng? Một lý do dẫn đến thành công của

Công ty có thể thấy khá rõ: Sears không khi nào quên lãng chính sách dài hạn, đã trở

thành truyền thống của mình - cung cấp những dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng.

Chƣa bao giờ thành công làm cho Sears lóa mắt: càng mở rộng thêm, dịch vụ của

Công ty càng tốt hơn.

Phần lớn cửa hàng của Sears lúc nào cũng sạch sẽ, bóng loáng không một vết

dơ, nhân viên đƣợc huấn luyện kỹ càng, tỏ ra lịch thiệp và phục vụ rất nhanh gọn. Tất

cả hàng hóa đều đƣợc đảm bảo về mặt chất lƣợng. Phần lớn đơn đặt hàng theo catalô

đƣợc giải quyết và giao hàng đúng thời hạn. Tín dụng mua hàng đƣợc mở rộng đến tất

cả các khách hàng, xét thấy đáng đƣợc hƣởng. Ban lãnh đạo Công ty Sears không khi

nào lãng quên trên thực tế rằng thành công hay thất bại của Công ty là kết quả tổng

hợp từ lòng trung thành của hàng triệu khách hàng.

Câu hỏi

1. Phân tích các yếu tố đảm bảo thành công trong kinh doanh của Công ty

Sears!

2. Khẩu hiệu hành động của Công ty “Sears là nơi nƣớc Mỹ mua hàng” nói lên

điều gì?

3. Ban lãnh đạo Công ty Sears cho rằng thành công hay thất bại của Công ty

phụ thuộc vào khách hàng. Anh (chị) có đồng ý với quan điểm đó không? Tại sao?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2

Chị Liên là một trƣởng nhóm bán hàng của một cửa hàng bán quà tết có chất

lƣợng tốt. Tuy nhiên, bánh mứt tết mà bố chồng chị trƣởng nhóm thích và nhờ mua hộ

lại không phải là nhãn hàng của công ty mình, nên ngƣời trƣởng nhóm bán hàng đã

phải mua một nhãn hiệu khác để “chiều” theo đúng sở thích của bố chồng. Cũng chính

vì vậy mà chị bị khách hàng của mình nghi ngờ và đòi huỷ bỏ đơn đặt hàng.

Câu hỏi:

1. Nếu là trƣởng nhóm bán hàng trên, bạn sẽ làm gì để giải quyết nghi ngờ của

khách hàng?

2. Làm thế nào để thuyết phục và lấy lại niềm tin của khách hàng?

68

CHƢƠNG 4

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

Mục đích của chương:

Sau khi học chương này, sinh viên cần nắm được:

- Những nội dung cơ bản của một kế hoạch bán hàng

- Quy trình dự báo bán hàng của doanh nghiệp

- Xây dựng mục tiêu bán hàng

- Xác định các hoạt động và chƣơng trình bán hàng

- Xây dựng ngân sách bán hàng

Nội dung chương:

4.1. Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp

4.1.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch bán hàng

4.1.1.1 Khái niệm kế hoạch bán hàng

Trách nhiệm hàng đầu của nhà quản trị là lập kế hoạch bán hàng. Lập kế hoạch

bán hàng đƣợc hiểu là quá trình xác định trƣớc các kết quả và các công việc bán hàng

cần làm trên cơ sở kết quả dự báo bán hàng. Kế hoạch bán hàng là sản phẩm của quá

trình lập kế hoạch bán hàng. Kế hoạch bán hàng bao gồm các mục tiêu bán hàng, các

chương trình và hoạt động bán hàng, ngân sách bán hàng nhằm đạt được mục tiêu

kinh doanh của doanh nghiệp.

Một bản kế hoạch bán hàng đƣợc đánh giá trên hai phƣơng diện:

- Về hình thức: Kế hoạch bán hàng là tập văn bản đƣợc trình bày rõ ràng, sạch

sẽ, logic, có tính thuyết phục và hƣớng dẫn cao với ngƣời sử dụng.

- Về nội dung: Kế hoạch bán hàng phải đảm bảo cung cấp đủ thông tin cho

ngƣời sử dụng từ bối cảnh thị trƣờng, mục tiêu cần đạt đƣợc, cũng nhƣ các hoạt động,

chƣơng trình cần làm, tiến trình triển khai, trách nhiệm của từng bộ phận và cá nhân,

cũng nhƣ dự trù ngân sách để triển khai kế hoạch.

4.1.1.2 Vai trò của kế hoạch bán hàng

Lập kế hoạch bán hàng cho biết phƣơng hƣớng hoạt động trong tƣơng lai, làm

giảm sự tác động từ những thay đổi từ môi trƣờng, tránh sự lãng phí và dƣ thừa nguồn

lực, đồng thời lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra. Lập kế

hoạch bán hàng có những vai trò nhƣ sau:

- Kế hoạch bán hàng là một trong những công cụ phối hợp nỗ lực giữa các

thành viên trong công ty. Dựa vào kế hoạch có thể biết đƣợc mục tiêu và cách thức đạt

đƣợc mục tiêu, các nhân viên trong công ty biết đƣợc công ty mình sẽ đạt đƣợc những

gì và chắc chắn họ sẽ sẵn sàng cùng nhau phối hợp, hợp tác và làm việc có tổ chức.

69

- Lập kế hoạch bán hàng giúp công ty hoạt động kinh doanh ổn định, sự thay

đổi trong môi trƣờng kinh doanh đƣợc dự báo trƣớc và có những phƣơng án đối phó

thích hợp. Dựa vào kế hoạch giúp nhà quản trị có cái nhìn về tƣơng lai, dự báo những

thay đổi trong môi trƣờng nội bộ và môi trƣờng bên ngoài, đồng thời cân nhắc những

ảnh hƣớng của chúng để đƣa ra những giải pháp ứng phó thích hợp.

- Lập kế hoạch bán hàng giảm đƣợc sự chồng chéo và những hoạt động làm

lãng phí nguồn lực của công ty, khi có kế hoạch thì những mục tiêu của công ty đã

đƣợc xác định, những phƣơng thức tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu đã đƣợc lựa chọn,

việc sử dụng nguồn lực hiệu quả và hạn chế tối đa những lãng phí không cần thiết.

- Lập kế hoạch bán hàng sẽ thiết lập những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công

tác kiểm tra đạt hiệu quả cao. Một khi công ty không xác định đƣợc đích đến và đạt tới

bằng cách nào thì đƣơng nhiên không thể đánh giá đƣợc công ty có thực hiện mục tiêu

hay chƣa và cũng không có những biện pháp để điều chỉnh kịp thời khi có những lệch

lạc xảy ra. Do đó có thể nói, nếu không có kế hoạch thì cũng không có công tác kiểm

tra.

Nhƣ vậy, kế hoạch bán hàng rất quan trọng đối với công ty và nhà quản lý. Nếu

không có kế hoạch bán hàng, nhà quản lý cũng không biết tổ chức, khai thác con

ngƣời và nguồn lực của công ty một cách hiệu quả.

4.1.2 Nội dung của kế hoạch bán hàng

Mục tiêu bán hàng

Trên cơ sở dự báo bán hàng và phân tích tình hình kinh doanh, mục tiêu bán

hàng đƣợc xác lập thể hiện kết quả cần đạt đƣợc. Mục tiêu bán hàng đƣợc cụ thể hóa

bằng nhiều tiêu chí (định tính, định lƣợng) và lƣu ý rằng trong bán hàng lợi nhuận

không phải luôn luôn là mục tiêu duy nhất và hàng đầu.

Các hoạt động bán hàng

Các hoạt động bán hàng đƣợc hiểu là các công việc phải làm nhằm đạt đƣợc mục

tiêu bán hàng. Các hoạt động và chƣơng trình bán hàng cụ thể hóa chiến lƣợc bán hàng,

các chính sách bán hàng của doanh nghiệp. Một kế hoạch bán hàng có thể bao gồm nhiều

hoạt động bán hàng đơn lẻ, cũng có thể bao gồm nhiều chƣơng trình bán hàng. Trong bán

hàng, các hoạt động bán hàng thƣờng chia ra thành các nhóm hoạt động trƣớc, trong và

sau khi bán hàng. Khi lên kế hoạch các hoạt động bán hàng, cần lƣu ý làm rõ tiến trình

triển khai các hoạt động và chƣơng trình với thời gian và trách nhiệm cụ thể. Một kế

hoạch rõ ràng phải đảm bảo chỉ rõ làm cái gì, khi nào làm và ai làm.

Các chƣơng trình bán hàng

Các chƣơng trình bán hàng là tổng hợp các hoạt động đƣợc triển khai đồng bộ

với nhau nhằm đạt đƣợc một mục tiêu bán hàng cụ thể.Với doanh nghiệp, hoạt động

bán hàng thƣờng tập hợp thành các chƣơng trình bán hàng nhằm đẩy mạnh doanh số.

Các chƣơng trình bán hàng thƣờng tập trung vào các hoạt động hƣớng tới gia tăng lợi

70

ích cho khách hàng. Các chƣơng trình bán hàng phổ biến thƣờng là các chƣơng trình

khuyến mãi, xúc tiến kinh doanh, giới thiệu sản phẩm…

Ngân sách bán hàng

Ngân sách bán hàng cụ thể hóa việc phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp nhằm

đạt đƣợc mục tiêu bán hàng đề ra. Ngân sách bán hàng có vai trò định hƣớng quan

trọng trong quản trị bán hàng. Nó là công cụ quan trọng sử dụng kiểm soát bán hàng.

Có hai loại ngân sách cơ bản: ngân sách chi phí bán hàng và ngân sách kết quả

bán hàng. Ngân sách chi phí bán hàng cụ thể hóa các khoản mục chi tiêu cần thiết đảm

bảo phƣơng tiện triển khai các hoạt động bán hàng. Ngân sách kết quản bán hàng thể

hiện dự trù doanh số và lãi gộp, lợi nhuân.

4.1.3. Các loại kế hoạch bán hàng

Trong doanh nghiệp có rất nhiều loại kế hoạch bán hàng. Cụ thể phân loại kế

hoạch bán hàng của doanh nghiệp thành các loại chính sau:

- Phân loại theo cấp quản lý:

Phân theo cấp quản lý có 3 loại kế hoạch bán hàng chính là: kế hoạch bán hàng

của doanh nghiệp, kế hoạch bán hàng của bộ phận, kế hoạch bán hàng của cá nhân.

Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp đƣợc xây dựng cho toàn doanh nghiệp. Đây là

bản kế hoạch tổng thể đƣợc tổng hợp từ các kế hoạch bộ phận. Bản kế hoạch này

thƣờng dừng lại ở các chỉ tiêu và các chƣơng trình lớn của doanh nghiệp và thƣờng

đƣợc xây dựng cho các khoảng thời gian tháng, quý, năm. Trong đó kế hoạch theo quý

và theo năm là phổ biến.

Kế hoạch bán hàng bộ phận do các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp lập

và chịu trách nhiệm triển khai. Kế hoạch bán hàng bộ phận có thể bao gồm kế hoạch

bán của các chi nhánh, các ngành hàng, các khu vực thị trƣờng, các cửa hàng, các tổ

đội…Kế hoạch bán hàng bộ phận đƣợc phân cấp theo sơ đồ cơ cấu tổ chức mạng lƣới

bán hàng của doanh nghiệp. Kế hoạch bán hàng bộ phận cũng đƣợc lập theo thời gian.

Kế hoạch bán hàng cá nhân chỉ rõ mục tiêu và công việc cần làm của từng nhân

viên bán hàng. Kế hoạch bán hàng cá nhân triển khai kế hoạch của bộ phận và làm cơ

sở để theo dõi, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân viên bán hàng.

- Phân loại theo sản phẩm:

Chỉ áp dụng với doanh nghiệp kinh doanh đa sản phẩm. Vì lý do các sản phẩm

và ngành hàng có đặc điểm khác nhau về thi trƣờng, đặc tính lý hóa, phƣơng pháp tiếp

cận thị trƣờng…nên doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch bán hàng cho từng sản

phẩm, ngành hàng.

- Phân loại theo khu vực thị trƣờng:

Theo đó doanh nghiệp sẽ có kế hoạch xuất khẩu, kế hoạch bán hàng nội địa, kế

hoạch bán theo vùng địa lý, kế hoạch bán ở từng thị trƣờng của doanh nghiệp. Kế

71

hoạch bán hàng theo khu vực thị trƣờng chỉ rõ mục tiêu bán hàng và các công việc cần

làm theo đặc thù của từng khu vực. Các kế hoạch bán hàng theo khu vực thị trƣờng

ràng buộc trực tiếp với nhau theo cấp độ thị trƣờng. Mục tiêu bán hàng của kế hoạch

tại khu vực thị trƣờng lớn là tập hợp mục tiêu bán hàng của các khu vực thị trƣờng nhỏ

hơn và ngƣợc lại. Tuy vậy, hoạt động bán hàng có sự khác biệt lớn hơn. Các hoạt động

bán hàng tại khu vực thị trƣờng lớn hơn thƣờng có tác dụng yểm trợ các hoạt động bán

hàng tại các khu vực thị trƣờng nhỏ hơn chứ ít khi thu đƣợc doanh số thông qua bán

hàng trực tiếp.

-Phân loại theo thời gian:

Theo cách phân loại này sẽ có kế hoạch bán hàng theo ngày, tuần, tháng quý,

năm. Kế hoạch bán hàng theo thời gian đi liền với kế hoạch bán hàng theo cấp độ quản

lý, theo khu vực thị trƣờng và theo sản phẩm ngành hàng. Các loại kế hoạch bán hàng

theo thời gian có liên quan trực tiếp đến nhau. Kế hoạch bán hàng ngắn hạn cụ thể hóa

kế hoạch bán hàng dài hạn. ngƣợc lại, kế hoạch bán hàng dài hạn là tổng hợp từ các kế

hoạch bán hàng ngắn hạn.

4.2. Dự báo bán hàng

4.2.1. Khái niệm và vai trò của dự báo bán hàng

Khái niệm

Dự báo bán hàng là một nghệ thuật, vừa là một khoa học tiên đoán các sự việc sẽ

xẩy ra trong tƣơng lai. Nghệ thuật của dự báo thể hiện ở cả chiều rộng và chiều sâu của tƣ

duy, kinh nghiệm về kinh doanh cũng nhƣ khả năng vận dụng linh hoạt các phƣơng pháp

ƣớc đoán theo từng tình hình cụ thể của sự việc xảy ra trong thời gian tới.

Dự báo bán hàng là quá trình xác định các chỉ tiêu bán hàng trong

tương lai và triển vọng đạt được các chỉ tiêu đó. Kết quả dự báo làm cơ sở xác dịnh

hạn ngạch bán hàng và dự trù ngân sách bán hàng

Hình 4.1: Mối quan hệ giữa dự báo, mục tiêu và ngân sách bán hàng.

Dự báo bán hàng

Mục tiêu bán hàng Ngân sách bán hàng

72

Vai trò của dự báo bán hàng trong công tác xây dựng kế hoạch bán

hàng của doanh nghiệp

Mục tiêu bán hàng và ngân sách bán hàng là hệ quả trực tiếp của dự báo bán

hàng, do đó nhà quản trị bán hàng bị phụ thuộc nhiều vào dự báo bán hàng để phát

triển các kế hoạch của doanh nghiệp và trong việc kiểm soát các hoạt động của nhân

viên bán hàng. Dự báo cho phép nhà quản trị bán hàng lên kế hoạch phân công nhân

sự để đảm bảo khối lƣợng bán và mục tiêu lợi nhuận đƣợc hoàn thành.

Các loại dự báo bán hàng

Thông thƣờng dự báo bán hàng đƣợc phân loại theo tiêu chí về thời gian. Có ba

loại dự báo cơ bản là dự báo ngắn hạn, dự báo trung hạn và dự báo dài hạn.

- Dự báo ngắn hạn là dự báo cho khoảng thời gian dƣới 1 năm. Đơn vị thời

gian cho dự báo ngắn hạn có thể tính theo tuần, tháng(1 tháng, 3 tháng, 6 tháng) hoặc

1 năm. Dự báo ngắn hạn thƣờng đƣợc dùng để lập kế hoạch bán hàng trong thời gian

ngắn, xác định các chỉ tiêu bán hàng, điều động công việc, cân bằng nguồn lực, phân

công công việc

- Dự báo trung hạn là dự báo cho khoảng thời gian từ 1 đến 3 năm. Đây là

cơ sở để doanh nghiệp lập kế hoạch bán hàng trung hạn và có những chuẩn bị cần thiết

cho việc đầu tƣ xây dựng hệ thống bán và năng lực đội ngũ bán hàng.

- Dự báo dài hạn là dự báo cho khoảng thời gian từ 3 năm trở lên. Đây là dự

báo làm cơ sở cho việc xây dựng và điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh và bán hàng của

doanh nghiệp. Kết quả của dự báo này có thể dẫn đến các quyết định thay đổi định

hƣớng kinh doanh, điều chỉnh sản phẩm dịch vụ và phát triển năng lục bán hàng của

doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu tƣơng lai.

4.2.2. Các chỉ tiêu phản ánh kết quả dự báo bán hàng

Kết quả của dự báo bán hàng có thể phản ánh dƣới các chỉ tiêu định tính và

định lƣợng nhƣ sau:

Các chỉ tiêu định lƣợng: Chỉ tiêu định lƣợng bao gồm: quy mô thị trƣờng, sức

mua, thị phần,… trong đó chỉ tiêu quan trọng nhất là số lƣợng sản phẩm có thể bán

đƣợc theo từng nhóm khách hàng, thị trƣờng, điểm bán, nhân viên bán.

Quy mô thị trường: Số lƣợng ngƣời mua, khách hàng tiềm năng và và cả số

lƣợng ngƣời bán sản phẩm hoặc dịch vụ trong một thị trƣờng nào đó. Quy mô thị

trƣờng cũng xác định doanh thu tiềm năng có thể đƣợc tạo ra bởi doanh nghiệp. Nó là

một yếu tố quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh, cũng nhƣ yếu tố quyết định số

lƣợng của sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra.

Sức mua: Khả năng mua đƣợc một lƣợng hàng hóa hoặc dịch vụ nhất định của

một đơn vị tiền tệ. Khi một đơn vị tiền tệ mua đƣợc càng nhiều hàng hóa, sức mua của

nó càng cao và ngƣợc lại. Khi giá cả tăng, sức mua của một đơn vị tiền tệ giảm xuống

và ngƣợc lại. Vì vậy, sức mua của đồng tiền có mối quan hệ trực tiếp với chỉ số giá

73

tiêu dùng và có thể sử dụng để so sánh phúc lợi vật chất của con ngƣời giữa các thời

kỳ khác nhau. Sức mua của đồng tiền có quan hệ tỷ lệ nghịch với chỉ số giá tiêu dùng.

Thị phần: là tỷ lệ phần trăm giữa số lƣợng khách hàng hiện tại so với tổng số

khách hàng tiềm năng có thể có trong thị trƣờng mục tiêu.

Các chỉ tiêu định tính:

Chỉ tiêu định tính bao gồm: dự báo yếu tố thời vụ, yếu tố thói quen, yếu tố cạnh

tranh. Kết quả dự báo bán hàng phải đảm bảo chứa đựng thông tin về bốn yếu tố chính

sau:

Năng lực thị trường: Là dự báo khối lƣợng hàng bán cao nhất có thể có của một

sản phẩm, dịch vụ trên thị trƣờng của tất cả các đối thủ cạnh tranh, trong một giai đoạn

nhất định. Nhiều giả thiết đƣợc đƣa ra bao gồm các điều kiện kinh tế địa phƣơng và

quốc gia và mức độ cạnh tranh. Năng lực thị trƣờng cần đƣợc quy định theo khu vực

lãnh thổ cũng nhƣ theo phân loại khách hàng.

Doanh số của ngành hàng: Là khối lƣợng hàng bán thực sự của một ngành nhất

định ở thị trƣờng cụ thể trong một giai đoạn nhất định. Nếu các giả thiết về điều kiện

khác nhau, doanh số của ngành hàng sẽ gần giống năng lực thị trƣờng.

Năng lực bán hàng của doanh nghiệp: Là số lƣợng cao nhất của năng lực thị

trƣờng mà một doanh nghiệp có thể hi vọng nhận đƣợc từ các nguồn và khả năng sẵn

có của nó một cách đáng tin cậy.

Dự báo bán hàng của doanh nghiệp: Là đánh giá số lƣợng bán bằng tiền hoặc

theo đơn vị sản phẩm (dịch vụ) trong tƣơng lai của doanh nghiệp đối với từng đặt hàng

ở một thời gian nhất định trên tất cả các thị trƣờng mà doanh nghiệp tham gia cạnh

tranh. Dự báo đƣợc lập ra nhƣ một bộ phận của quá trình lập kế hoạch của doanh

nghiệp và là cơ sở cho sự lựa chọn của một doanh nghiệp về sự phối hợp tiếp thị thực

tế. Nếu kế hoạch và phối hợp tiếp thị thay đổi, thị sau đó một dự báo mới cần phải

đƣợc đƣa ra để phản ánh các thay đổi đó. Ở mức độ khu vực, dự báo cũng chia theo

sản phẩm và thời gian, nhƣng khi khu vực địa lý đƣợc xác định, sau đó có thể đƣợc dự

báo theo từng khách hàng riêng biệt.

4.2.3. Các căn cứ và phương pháp dự báo bán hàng

4.2.3.1 Các căn cứ dự báo bán hàng

Thông thƣờng, nhà quản trị thƣờng căn cứ vào các chỉ tiêu dƣới đây khi tiến

hành dự báo bán hàng:

Cơ cấu dân cư: cho biết dung lƣợng thị trƣờng và một số đặc điểm trong thói

quen, tập quán mua sắm... Mật độ dân cƣ là chỉ số quan trọng để dự báo doanh số và

phân bổ chỉ tiêu bán hàng theo khu vực thị trƣờng.

74

GDP/người, thu nhập, khả năng thanh toán. Chỉ tiêu này cho phép dự báo khả

năng thanh toán, dự báo số lƣợng hàng tiêu thụ, cho phép đƣa ra đƣợc những chƣơng

trình bán hàng phù hợp...

Số lượng điểm bán: số lƣợng các điểm bán cho phép xác định mục tiêu bao phủ

thị trƣờng, cũng nhƣ dự báo rất tốt doanh số theo từng kênh bán hàng của doanh

nghiệp. Thông thƣờng doanh nghiệp thƣơng mại hay thực hiện chiến lƣợc “vết dầu

loang” trong phát triển thị trƣờng nên nắm đƣợc số lƣợng các điểm bán cho phép

hoạch định doanh số, quy mô tăng trƣởng và các hoạt động bán hàng.

Số lượng khách hàng: nắm bắt đƣợc thông số số lƣợng khách hàng sẽ giúp nhà

quản trị bán hàng dự tính đƣợc doanh số, hoạch định phƣơng thức và chính sách bán

hàng cho từng nhóm khách hàng, phân bổ hạn ngạch...

Sản lượng của ngành: nắm đƣợc sản lƣợng của ngành, đi đôi với dự báo nhu

cầu cho phép xác định tƣơng quan thị phần và mục tiêu doanh số của doanh nghiệp.

Thị phần trong ngành: doanh nghiệp so sánh doanh số của mình với các doanh

nghiệp quan trọng trong ngành để nắm đƣợc thị phần tƣơng đối. Thị phần tƣơng đối làm

cơ sở cho nhà quản trị bán hàng dự báo doanh số cho từng thời kỳ theo phƣơng pháp

thống kê kinh nghiệm.

Kim ngạch xuất nhập khẩu: Kim ngạch xuất nhập khẩu cho biết dung lƣợng thị

trƣờng và tình hình cạnh tranh.

Ngoài ra, công tác dự báo còn phụ thuộc nhiều vào các yếu tố nguồn lực

sau:

Đội ngũ nhân lực làm công tác dự báo bán hàng:

Độ tin cậy của kết quả dự báo phụ thuộc rất lớn vào chất lƣợng của đội ngũ

nhân lực làm công tác dự báo. Đội ngũ nhân lực chuyên trách đƣợc đào tạo bài bản,

làm chủ các phƣơng pháp phân tích định lƣợng, có kinh nghiệm và nhạy bén với thông

tin thị trƣờng… sẽ là chìa khóa để doanh nghiệp có đƣợc những dự báo tin cậy và

chính xác phục vụ cho việc lập kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp.

Hệ thống cơ sở dữ liệu phục vụ dự báo bán hàng:

Hệ thống cơ sở dữ liệu cần đƣợc lƣu trữ, xây dựng và cập nhật thƣờng xuyên.

Muốn dự báo chính xác các chuyên gia cần phải có đủ cơ sở dữ liệu, đặc biệt là khi

tiến hành dự báo bằng phƣơng pháp định lƣợng. Hệ thống dữ liệu phục vụ dự báo bán

hàng có thể bao gồm:

- Cơ sở dữ liệu về bán hàng của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần phải xây

dựng cơ sở dữ liệu của riêng mình về các chỉ tiêu kinh doanh, đặc biệt là các chỉ tiêu

về bán hàng nhƣ doanh số bán hàng, số lƣợng điểm bán, số lƣợng khách hàng theo

thời gian…

75

-Cơ sở dữ liệu đƣợc cung cấp bởi các cơ quan dự báo chuyên nghiệp hoặc các

trung tâm dự báo của ngành. Các chỉ tiêu cần quan tâm là sản lƣợng ngành, doanh số,

quy mô thị trƣờng, tốc độ tăng trƣởng…

-Cơ sở dữ liệu đƣợc cung cấp bởi một cơ quan dự báo quốc gia về dân số, tốc

độ tăng trƣởng GDP, cơ cấu dân số, thu nhập bình quân đầu ngƣời…

Ngân sách dành cho dự báo bán hàng:

Doanh nghiệp cần đầu tƣ một khoản kinh phí không nhỏ để duy trì một đội ngũ

nhân lực chuyên trách làm công tác dự báo cũng nhƣ các khoản kinh phí cho việc thu

thập thông tin, xây dựng cơ sở dữ liệu, nghiên cứu thị trƣờng, xử lý số liệu và hoàn

thành các bản báo cáo bán hàng theo thời gian. Chất lƣợng của các báo cáo sẽ phụ

thuộc nhiều vào khoản kinh phí mà doanh nghiệp đầu tƣ cho công tác dự báo bán

hàng.

Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ công tác dự báo bán hàng:

Cơ sở vất chất kỹ thuật đề cập tời các phƣơng tiện và công cụ phục vụ công tác

dự báo. Doanh nghiệp có thể có một đội ngũ chuyên gia dự báo giỏi, nhƣng nếu không

đƣợc đầu tƣ các phƣơng tiện và công cụ cần thiết cũng sẽ làm giảm hiệu quả của công

tác dự báo. Ngày nay, các phần mềm chuyên dụng và các phƣơng pháp thống kê đƣợc

phát triển rất mạnh và đã tiến những bƣớc dài trong công tác dự báo. Doanh nghiệp

nên nghiên cứu và đầu tƣ mua sắm các phần mềm này để hỗ trợ tốt nhất cho công tác

dự báo bán hàng.

4.2.3.2 Các phương pháp dự báo bán hàng

a. Phƣơng pháp chuyên gia

Nhà quản trị bán hàng dự trên kết quả đánh giá của nhân viên bán hàng hoặc

cán bộ quản lý bán hàng để tổng hợp, phân tích, xác định chỉ tiêu kế hoạch bán hàng.

Phƣơng pháp này có ƣu điểm dễ làm, nhanh và chi phí thấp. tuy nhiên tiếp cận mới chỉ

dừng lại ở định tính và kết quả dự báo có thể có sai lệch.Trên thực tế, phƣơng pháp dự

báo này là tập hợp các đánh giá của nhân viên bán hàng, quản trị bán hàng hoặc cả hai,

để cho khối lƣợng bán sản phẩm cá nhân hoặc cho tổng khối lƣợng bán. Các hãng

công nghiệp thƣờng xuyên sử dụng phƣơng pháp này trong việc lập các dự báo ngắn

hạn và trung hạn. Phƣơng pháp này có một số ƣu điểm: sử dụng các kiến thức quen

thuộc nhất về thị trƣờng, nó làm đơn giản hóa sản phẩm, khách hàng và phân chia khu

vực để đề ra hạn ngạch kiểm soát và cuối cùng những ngƣời có trách nhiệm đối với dự

báo này sẽ cần phải thực hiện theo các đánh giá của họ. Chính vì vậy sự chính xác

trong phƣơng pháp này là rất cao. Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là các nhân viên

bán hàng không phải là các nhà dự báo đƣợc đào tạo và có xu hƣờng bị ảnh hƣởng lớn

bởi các tác động tinh thần lạc quan hay bi quan ở ngƣời tham gia thị trƣờng. Hơn nữa,

họ ít khi biết về các tác động của các điều kiện kinh tế tổng quát, bị bó buộc vào hạn

76

ngạch và thu nhập mang lại từ hoạt động bán hàng. Tính chính xác của phƣơng pháp

này có thể đƣợc cải thiện nếu những ngƣời bán hàng đƣợc cung cấp nhiều thông tin

hơn, có nhiều thời gian để thực hiện các dự báo của họ, khuyến khích làm chính xác và

đƣợc huấn luyện nhiều hơn về quy trình dự báo và các hƣớng tƣơng lai của công ty.

Doanh nghiệp cũng cần phải sẵn sàng làm ngƣời phán xét thông thái về các dự báo của

nhân viên bán hàng trên cơ sở các thông tin bổ sung.

b. Phƣơng pháp điều tra khảo sát

Nhà quản trị bán hàng tiến hành điều tra thực tế nhằm có đƣợc các kết quả về

hành vi khách hàng và khách hàng tiềm năng, nhu cầu mua sắm và khả năng thanh

toán (sức mua), xu hƣớng phát triển tiêu dùng, tình hình kinh doanh của các đối thủ

cạnh tranh… kết quả phân tích điều tra giúp nhà quản trị phân tích tổng hợp các thông

tin thị trƣờng và khả năng của doanh nghiệp để xác định chỉ tiêu bán hàng. Phƣơng

pháp này đòi hỏi nhiều công sức, tiền bạc và thời gian. Hơn nữa, nó đòi hỏi doanh

nghiệp phải có năng lực nghiên cứu thị trƣờng tốt. Một số doanh nghiệp có thể sử

dụng các công ty nghiên cứu thị trƣờng để tiến hành điều tra dự báo bán hàng.

c. Phƣơng pháp dự báo theo nguyên nhân dẫn đến khả năng thay đổi kết

quả bán hàng.

Phƣơng pháp này đƣợc xác định trên cơ sở nghiên cứu các mối quan hệ giữa

bán hàng với các yếu tố ảnh hƣởng tới bán hàng nhƣ: sự phát triển kinh tế xã hội; giá

cả hàng hoá; sự phát triển công nghệ khoa học kỹ thuật; mức độ cạnh tranh trên thị

trƣờng; các chính sách vĩ mô… Phƣơng pháp này có thể áp dụng với phƣơng pháp

điều tra khảo sát để có các kết quả chính xác và toàn diện hơn.

d. Phƣơng pháp thống kê kinh nghiệm

Nhà quản trị bán hàng dựa vào kết quả bán hàng thời gian trƣớc và căn cứ vào

các yếu tố ảnh hƣởng trong thời gian tới để dự báo bán hàng. Phƣơng pháp này thƣờng

đƣợc áp dụng trên thực tế trong những giai đoạn thị trƣờng ổn định.Tùy theo quy mô

của doanh nghiệp, các điều kiện kinh doanh và trình độ của ngƣời làm dự báo để

doanh nghiệp lựa chọn phƣơng pháp dự báo bán hàng hiệu quả và phù hợp.

4.2.4. Quy trình dự báo bán hàng trong doanh nghiệp

a. Quy trình từ trên xuống

Quy trình dự báo bán hàng từ trên xuống cũng đƣợc gọi là phƣơng pháp chia

nhỏ (break – down). Trong quy trình này, dự báo bán hàng đƣợc thực hiện ở mức độ

kinh doanh chung hoặc cấp doanh nghiệp. Sau đó trên cơ sở các tiêu chuẩn nhƣ lƣợng

bán kỳ trƣớc và các mức độ về nguồn tiền dự báo bán đƣợc chia nhỏ ra dần theo các

đơn vị tổ chức, kết thúc ở dự báo bán sản phẩm cho các khu vực bán hàng. Dự báo

77

mức tổng thể thƣờng căn cứ vào nhu cầu thị trƣờng, thị phần, doanh số kỳ trƣớc, kế

hoạch của một số dự án lớn.

b. Quy trình từ dƣới lên

Quy trình này còn đƣợc gọi là phƣơng pháp xây dựng lên bởi vì nó bắt đầu với

các dự báo bán hàng tƣơng lai về từng sản phẩm từ những nhân viên bán hàng, từ các

đơn vị thị trƣờng cấp thấp. Các dự báo theo sản phẩm sau đó đƣợc tổng hợp theo tất cả

sản phẩm và đơn vị để lập một dự báo bán của công ty. Tiếp theo dự báo này có thể

đƣợc xác định bởi bộ phận phân tích để tính đến các điều kiện kinh tế, khả năng tiếp

thị và các sản phẩm mới.

c. Quy trình hỗn hợp

Quy trình này đƣợc thực hiện với sự tham gia cùng lúc của cả cấp công ty lẫn

các cấp tác nghiệp cơ sở. Quy trình này thƣờng đƣợc áp dụng tại các doanh nghiệp có

quy mô nhỏ và vừa.

4.3. Xây dựng mục tiêu bán hàng

4.3.1 Khái niệm và các loại mục tiêu bán hàng

4.3.1.1 Khái niệm

Mục tiêu là những nhiệm vụ cụ thể hay những nhiệm vụ cụ thể, những chỉ tiêu

cần phải hoàn thành trong mỗi giai đoạn nhất định. Mục tiêu mang tính hƣớng dẫn

giúp ngƣời thực hiện đạt đến những cột mốc đã xây dựng hay đƣợc giao. Mục tiêu có

đặc điểm:

- Đƣợc thể hiện qua những câu phát biểu chi tiết, phản ánh kết quả cần đạt

đƣợc, thời gian đạt, ngƣời thực hiện, đo lƣờng đƣợc

- Liên quan đến kết quả cuối cùng

- Không là những hoạt động chiến lƣợc

- Liên hệ với mục đích

Mục tiêu bán hàng là kết quả bán hàng đạt dƣợc trong một thời gian nhất định

nào đó. Mục tiêu bán hàng phải phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu kinh doanh của

doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

4.3.1.2 Các loại mục tiêu

Việc xác định mục tiêu bán hàng phải hết sức cụ thể. Các mục tiêu bán hàng

thƣờng chia thành hai nhóm: nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng và mục tiêu kết quả

bán hàng. Trong đó muc tiêu nền tảng bán hàng là mục tiêu trung gian, khi đạt đƣợc

các mục tiêu này thì mục tiêu kết quả bán hàng sẽ đƣợc đảm bảo. Với doanh nghiệp

thƣơng mại, mục tiêu bán hàng bao gồm một số loại chính sau:

Nhóm mục tiêu kết quả bán hàng bao gồm:

- Doanh số: là tổng giá trị bằng tiền của hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng đƣợc bán

ra thị trƣờng trong một khoảng thời gian xác định khi tiến hành các nỗi lực bán hàng

78

- Lãi gộp: là mục tiêu quan trọng nhất trong bán hàng. Mục tiêu tổng lãi gộp

đảm bảo mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp. Lãi gộp đƣợc tính bằng doanh thu

thuần trừ đi giá vốn hàng hóa. Lãi gộp sau khi trừ đi các chi phí bán hàng của doanh

nghiệp cân nhắc tỷ lệ và mức lại gộp thu đƣợc khi quyết định chính sách giá cả và đàm

phán.

- Chi phí bán hàng: là mục tiêu phổ biến áp dụng trong bán hàng. Lực lƣợng

bán hàng đƣợc giao mục tieu theo định mức chi phí.

- Lợi nhuận bán hàng: là mục tiêu bao trùm trong kinh doanh. Mục tiêu lợi

nhuận thƣờng đƣợc xác lập cho các cấp quản trị bán hàng trung cấp và cao cấp. Mục

tiêu lợi nhuận bán hàng dƣợc đặt ra ở cấp công ty và cấp bộ phận. Rất ít doanh nghiệp

đăt mục tiêu lợi nhuận cho từng nhân viên bán hàng. Mục tiêu lợi nhuận đƣợc thể hiện

trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh lợi trên tài sản.

- Vòng quay của vốn hàng hóa: ảnh hƣởng trực tiếp đến nhu cầu vốn lƣu

động. đây là chỉ tiêu phản ảnh hiệu quả của công tác quản trị mua hàng, bán hàng và

dự trữ của doanh nghiệp.

Nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng bao gồm các mục tiêu:

- Mức độ hài lòng của khách hàng: mức độ hài lòng của khách hàng thể hiên

ở những phản ảnh của khách hàng thông qua thời hạn thanh toán nhanh hay chậm của

khách hàng, thông qua số lần mua của khách hàng…Để nắm bắt đƣợc mức độ hải lòng

của khách hàng, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ thu thập thông tin phản hồi.

Mục tiêu nâng cấp mức độ hải lòng của khách hàng đảm bảo hoạt động bán hàng

thành công.

- Phát triển thị trƣờng: mục tiêu này đƣợc thể hiện thông qua các chỉ tiêu nhƣ

tốc độ tăng trƣởng doanh số, số lƣợng khách hàng mới, số lƣợng điểm bán mới, mức

độ phủ sóng địa lý thị trƣờng…

- Số lƣợng đại lý và điểm bán: là chỉ tiêu phản án tốc độ phát triển thị trƣờng.

doanh nghiệp sẽ đặt mục tiêu số lƣợng điểm bán có bán hàng của doanh nghiệp, để từ

đó tập trung nỗ lực của lực lƣợng bán hàng vào phát triển thị trƣờng.

- Số lần thăm viếng khách hàng của nhân viên: mục tiêu này quan trọng đối với

công ty bán lẻ tƣ vấn khách hàng. Số lần thăm viếng khách hàng của nhân viên bán hàng

sẽ chi phối doanh số đạt đƣợc. Doanh nghiệp sẽ quy định cụ thể một nhân viên bán hàng

sẽ thăm viếng bao nhiêu đại lý, khách hàng hàng ngày, tuần hoặc quy định số lần tối thiểu

phải thăm viếng một đại lý, một khách hàng trong khoàng thời gian quy định.

- Số cuộc điện thoại giao dịch với khách hàng: quy định mục tiêu cần hoàn

thành của từng nhân viên bán hàng phải điện thoại giao dịch hàng ngày, hàng tuần với

bao nhiêu khách hàng. Muốn đạt đƣợc mục tiêu này, nhân viên bán hàng phải thu thập

thông tin về khách hàng để có thể liên lạc giao dịch.

- Số hồ sơ khách hàng: với một số doanh nghiệp, số lƣợng hồ sơ khách hàng

rất quan trọng. Nhân viên bán hàng đƣợc giao chỉ tiêu hoàn thành hồ sơ chi tiết về

khách hàng trong khoảng thời gian nhất định.

79

- Số lƣợng khách hàng ghé thăm: chỉ tiêu này rất hữu dụng với các loại hình

bán lẻ, các chƣơng trình bán hàng theo sự kiện. Với các doanh nghiệp thƣơng mại điện

tử, số lƣợng khách hàng ghé thăm trang web là mục tiêu nền tảng quan trọng cần đạt

đƣợc.

- Mục tiêu phát triển lực lƣợng bán hàng: thể hiện qua số lƣợng và chất lƣợng

của lực lƣợng bán hàng. Mục tiêu này cụ thể đƣợc đo lƣờng thông qua chỉ tiêu số

ngƣời đƣợc huấn luyện, số khóa học tổ chức, số nhân viên hoàn thành kế hoạch bán

hàng, số ngƣời đƣợc thăng tiến, đề bạt…

4.3.2. Các căn cứ xây dựng mục tiêu bán hàng

Mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh

Kế hoạch bán hàng là một bộ phận trong kế hoạch và chiến lƣợc kinh doanh của

doanh nghiệp. Các mục tiêu bán hàng cần đƣợc xác định dựa trên các mục tiêu tổng

thể và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn, nếu chiến lƣợc kinh doanh

của doanh nghiệp là nhằm phát triển và đẩy mạnh thị phần của sản phẩm mới thì trong

các mục tiêu bán hàng, doanh số bán của sản phẩm mới phải đƣợc đặt lên hàng đầu

trong kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp.

Kết quả dự báo bán hàng

Kết quả dự báo bán hàng chính là căn cứ trực tiếp và thƣờng xuyên nhất trong

việc xác định các mục tiêu bán hàng. Dự báo bán hàng càng đáng tin cậy và chính xác

bao nhiêu càng giúp doanh nghiệp xây dựng các chỉ tiêu bán hàng thực tế và theo sát

với nhu cầu thị trƣờng cũng nhƣ khả năng của doanh nghiệp.

Những kỳ vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp

Mục tiêu bán hàng còn phản ánh những mong muốn và kỳ vọng của giới lãnh

đạo doanh nghiệp. Ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp căn cứ trên chiến lƣợc kinh doanh và

các kết quả dự báo có thể đặt ra những mục tiêu tham vọng và thách thức để buộc đội

ngũ bán hàng nỗ lực nhiều hơn trong công việc và qua đó phát triển năng lực đội ngũ

lên một tầm cao hơn. Họ cũng có thể đƣa những mong muốn cá nhân của họ trong việc

phát triển thị trƣờng/sản phẩm này, hạn chế thị trƣờng/sản phẩm khác. Các mong

muốn và kỳ vọng này sẽ đƣợc cụ thể hóa vào các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp.

4.3.3. Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng trong doanh nghiệp

Quy trình xây dựng mục tiêu từ trên xuống

Mục tiêu đƣợc xác định ở cấp cao hơn, sau đó đƣợc phân bổ xuống cho các cấp

bán hàng cơ sở. Theo quy trình này, mục tiêu bán hàng có tính áp đặt và có nguy cơ

làm giảm sự chủ động, sáng tạo của các cấp bán hàng cơ sở. Doanh nghiệp có thẻ áp

dụng quy trình này cho các sản phẩm và thị trƣờng truyền thống, có doanh số khá ổn

dịnh và ít có biến động thị trƣờng.

80

Quy trình xây dựng mục tiêu từ dƣới lên (quản trị theo mục tiêu MBO)

Quy trình quản trị theo mục tiêu MBO (Management by Objective):

Mỗi bộ phận, cấp bán hàng trực tiếp xác định mục tiêu bán hàng cho mình và

lập kế hoạch triến khai mục tiêu đó. Mục tiêu bán hàng của cấp cao hơn đƣợc tổng hợp

từ các mục tiêu bên dƣới. Quy trình này đƣợc áp dụng phổ biến, gia tăng tính chủ động

và sáng tạo của các cấp bán hàng. Đi kèm với quy trình này là công tác đãi ngộ nhân

sự tốt nhằm đảm bảo mọi ngƣời nhiệt tình và chủ dộng.

4.3.4. Các tiêu chuẩn SMART của mục tiêu bán hàng

Hệ thống các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp thƣờng đƣợc yêu cầu đáp

ứng các tiêu chuẩn SMART, là viết tắt của những chữ cái đầu (tiếng anh) trong các

yêu cầu sau:

Tính cụ thể (specific): một mục tiêu phải cụ thể, không phải là quá chung

chung. Ví dụ: mục tiêu tăng cƣờng phát triển thêm các đại lý trong quý I năm tới đƣợc

coi là mục tiêu chung chung, thiếu cụ thẻ. Ngƣợc lại, mục tiêu có thêm 100 đại lý mới

trong quý I năm tới trên địa bàn quận Cầu Giấy, Hà Nội đƣợc coi là cụ thể.

Đo lƣờng đƣợc (Measurable): một mục tiêu phải đƣợc thể hiện thông qua các

con số dù nó là mục tiêu định tính hay định lƣợng. Ví dụ: mục tiêu nâng cao độ hài

lòng của khách hàng đƣợc coi là không đo lƣờng đƣợc. Mục tiêu này phải đƣợc thể

hiện qua các chỉ tiêu nhỏ khác. Ví dụ mục tiêu giảm tỉ lệ hàng bị khách hàng trả lại

còn 2% hoặc giảm thời gian chậm thanh toán của khách hàng xuống còn dƣới 15 ngày.

Có thể đạt đƣợc (Achievable): Mục tiêu đặt ra không đƣợc quá dễ, nhƣng

cũng không quá khó đến múc không thể đạt đƣợc. Mục tiêu phải đặt ra đủ tầm để lực

lƣợng bán hàng có đƣợc ý chí và tinh thần vƣợt qua thử thách. Đi đôi với điều này là

chính sách đãi ngộ thành tích tốt nhằm tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng hoàn

thành và hoàn thành vƣợt mức mục tiêu.

Tính hiện thực (Realistic): mục tiêu không thể là giấc mơ, doanh nghiệp của

bạn cần phải có khả năng đạt đƣợc mục tiêu. Mục tiêu hiện thực có nghĩa là phải xây

dựng những mục tiêu nền tảng, chi tiết để đạt đƣợc những mục tiêu lớn hơn. Mục tiêu

có tính hiện thực khi nó đi đƣợc liền với các nguồn lực, dựa trên kết quả dự báo thị

trƣờng, và đúng định hƣớng chiến lƣợc của doanh nghiệp.

Giới hạn thời gian (Timely): cần phải lên kế hoạch thời gian hoàn thành mục

tiêu. Mục tiêu do đó gắn chặt với các mốc thời gian theo ngày, tuần, tháng, quý, năm…

81

4.4. Xác định các hoạt động và chƣơng trình bán hàng

4.4.1. Xác định các hoạt động bán hàng

Các loại hoạt động bán hàng

Các hoạt động bán hàng đƣợc hiểu là các công việc phải làm nhằm đạt đƣợc

mục tiêu bán hàng. Các hoạt động và chƣơng trình bán hàng cụ thể hóa chiến lƣợc bán

hàng, các chính sách bán hàng của doanh nghiệp.Một kế hoạch bán hàng có thể bao

gồm nhiều hoạt động bán hàng đơn lẻ.

- Các hoạt động chuẩn bị bán: thu thập thông tin, nghiên cứu thị trƣờng,

chuẩn bị phƣơng án tiếp cận khách hàng, chuẩn bị hàng hóa, chuẩn bị hàng mẫu, in ấn

tài liệu chuẩn bị bán hàng…

- Các hoạt động phát triển mạng lƣới bán hàng: tìm, lựa chọn và ký kết hợp

đồng với các nhà phân phối, các đại lý, các điểm bản.

- Các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lƣợng bán

hàng: lên phƣơng án về nhân sự, tuyển dụng nhân sự, huấn luyện nhân viên, thực hiện

các chế độ và hoạt động tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng.

- Các hoạt động liên quan đến kho bãi và bảo quản hàng hóa: lên phƣơng án

kho bãi, tìm và ký kết hợp đồng thuê khoa bãi, mua sắm trang thiết bị kho bãi…

- Các hoạt động vận chuyển hàng hóa: Công việc này thƣờng gắn với các

dịch vụ vận chuyển hàng hóa với sự ký hợp đồng vận chuyển giữa hai bên nhận gởi.

Hàng hóa sẽ đƣợc vận chuyển bằng nhiều phƣơng tiện khác nhau: đƣờng bộ, đƣờng

thủy, đƣờng hàng không..

- Các hoạt động liên quan đến dịch vụ sau bán: duy trì liên lạc với khách

hàng, lắng nghe phản hồi, giải quyết thắc mắc của khách hàng, các hoạt động bảo

hành, khuyến mãi cho khách hàng sau khi bán…

- Các hoạt động về kế toán tài chính: thanh toán tiền hàng, tính lƣơng thƣởng

cho nhân viên, dự báo doanh số, lập ngân sách…

- Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán, quan hệ công chúng: phát tờ tơi,

treo biển quảng cáo, quảng cáo trên báo, đài, trang web, tham gia hội chợ, triển lãm,tổ

chức các chƣơng trình từ thiện, tài trợ….

Xây dựng kế hoạch triển khai hoạt động bán hàng

- Xác định và lựa chọn các hoạt động bán hàng cần thiết

Doanh nghiệp cần xác định và lựa chọn các hoạt động bán hàng phù hợp với

mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh trong thời gian nhất định

- Phân công thực hiện các hoạt động bán hàng

Doanh nghiệp cần xây dựng mục tiêu, thời gian, các bƣớc công việc, yêu cầu và

phân công công việc cho từng nhân viên, bộ phận cụ thể trong lực lƣợng bán hàng.

- Xây dựng kế hoạch triển khai đánh giá các hoạt động bán hàng

Cần có cơ chế rà soát xem từng hoạt động bán hàng có đƣợc thực hiện theo

đúng yêu cầu, mục tiêu đề ra hay không.

82

4.4.2. Xây dựng các chương trình bán hàng

Các loại chƣơng trình bán hàng

Các chƣơng trình bán hàng là tổng hợp các hoạt động đƣợc triển khai đồng bộ

với nhau nhằm đạt đƣợc một mục tiêu bán hàng cụ thể.Các chƣơng trình sẽ có mục

tiêu cụ thể, các hoạt đọng cụ thể và ngân sách cụ thẻ. Năng lực bán hàng của doanh

nghiệp thể hiện qua số chƣơng trình bán hàng có trong năm. Với một số doanh nghiệp,

chu kỳ sống của một chƣơng trình dƣợc tính bằng ngày. Do đó, lực lƣợng bán hàng

của doanh nghiệp chịu sức ép rất lớn phải liên tục sáng tạo ý tƣởng, xây dựng kế hoạch

và triển khai các chƣơng trình bán hàng để duy trì và đẩy cao doanh số.

Một số chƣơng trình bán hàng chính hay đƣợc áp dụng bao gồm:

- Chƣơng trình giảm giá: một số hình thức khuyến mại phổ biến các doanh

nghiệp hay áp dụng: giảm giá theo phần trăm giá sản phẩm, phần trăm đơn hàng

(thƣờng dành cho việc thanh lý hàng cũ hoặc tồn kho..), giảm giá theo giá trị mặc định

(hình thức này dựa trên một giá trị đã đƣợc định sẵn), miễn phí vận chuyển, …Chƣơng

trình này thƣờng mang tính ngắn hạn.

- Chƣơng trình chiết khấu cho các đại lý, khách hàng: Là chƣơng trình mà

ngƣời bán giảm trừ giá cho ngƣời mua khi ngƣời mua đã mua hàng với số lƣợng lớn

(tính trên 1 lần hoặc trong một khoảng thời gian). Ngƣời mua ở đây có thể là khách

hàng trung thành,khách mua với số lƣợng lớn, đại lý, kênh phân phối trung

gian….Đây là chƣơng trình thƣờng mang tính ổn định, dài hạn.

- Chƣơng trình khuyến mại: Hiện nay, có rất nhiều hình thức khuyến mãi để

các doanh nghiệp có thể áp dụng: khuyến mãi về giá, khuyến mãi về sản phẩm,

chƣơng trình bốc thăm may măn hay cả dịch vụ chăm sóc khách hàng… nhƣng để có

đƣợc chiến lƣợc khuyến mãi thành công theo ý muốn, doanh nghiệp cần phải có kế

hoạch chi tiết và vạch ra cho mình hƣớng đi đúng đắn, rõ ràng.

- Chƣơng trình tặng quà: tặng hàng hoá cho khách hàng, cung ứng dịch vụ

không thu tiền. Bán hàng, cung ứng dịch vụ có kèm theo phiếu mua hàng, phiếu sử

dụng dịch vụ để khách hàng đƣợc hƣởng một hay một số lợi ích nhất định.

- Chƣơng trình tƣ vấn miễn phí: tƣ vấn cho khách hàng về đặc điểm, lợi ích,

cách dùng sản phẩm/dịch vụ trực tiếp hoặc gián tiếp qua điện thoại/internet mà không

thu phí.

- Chƣơng trình sử dụng thử sản phẩm: Đƣa hàng hoá mẫu, cung ứng dịch vụ

mẫu để khách hàng dùng thử không phải trả tiền.

- Chƣơng trình tăng cƣờng dịch vụ sau bán hàng: là các chƣơng trình liên

quan đến chăm sóc khách hàng sau bán nhƣ các chƣơng trình bảo hành (sữa chữa miễn

phí, đổi sản phẩm cũ…), các chƣơng trình tặng thƣởng cho khách hàng đã mua/ sử

dụng sản phẩm, dịch vụ..

83

- Chƣơng trình bán hàng theo thời vụ (các mùa trong năm..), các sự kiện của

công ty, các dịp lễ, tết…

- Chƣơng trình khách hàng trung thành: Tổ chức chƣơng trình cho khách

hàng thƣờng xuyên mua hàng của công ty. Theo đó việc tặng thƣởng cho khách hàng

căn cứ trên số lƣợng hoặc trị giá mua hàng hóa, dịch vụ mà khách hàng thực hiện đƣợc

thể hiện dƣới hình thức thẻ khách hàng, phiếu ghi nhận sự mua hàng hoá, dịch vụ.

Ngoài ra có thể tổ chức cho khách hàng trung thành tham gia các chƣơng trình văn

hóa, nghệ thuật, giải trí, các sự kiện đặc biệt của công ty.

Các bƣớc thiết lập chƣơng trình bán hàng:

- Lựa chọn các chƣơng trình bán hàng

Trong bƣớc này doanh nghiệp cần lựa chọn các chƣơng trình bán hàng phù hợp

với chiến lƣợc kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian cụ thể

- Xác định các nội dung chủ yếu của một chƣơng trình bán hàng

Doanh nghiệp cần xác định mục tiêu cần đạt đƣợc và lên ý tƣởng cho chƣơng

trình bán hàng. Ngoài ra cần xây dựng các tiêu chí cụ thể của chƣơng trình bán hàng:

đối tƣợng áp dụng, phạm vi địa lý, thời gian, cách thức, phân bổ nguồn lực cho từng

hoạt động bán hàng trong chƣơng trình…

- Đánh giá và phê duyệt các chƣơng trình bán hàng

Tất cả những thứ từ dữ liệu khách hàng cả mới lẫn cũ, những cuộc gọi,tin nhắn

và lƣợt truy cập online cùng với sự thay đổi doanh thu cần đƣợc tổng hợp lại để đánh

giá. Thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc vào kết quả doanh nghiệp thu đƣợc so với

mục tiêu đề ra ban đầu và so với doanh thu trƣớc đó.

4.5. Xây dựng ngân sách bán hàng

4.5.1. Khái niệm và vai trò của ngân sách bán hàng

4.5.1.1 Khái niệm

Đế đảm bảo có đủ tiền chi trả lƣơng đúng kỳ hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải

lập kế hoạch và kiểm soát việc thu chi, điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần phải lập

một bản kế hoạch dự báo dòng tiền thu và chi cho mục tiêu cụ thể. Bản kế hoạch này

đƣợc gọi là ngân sách.hay nói cách khác ngân sách là một kế hoạch hành động đƣợc

lƣợng hoá và đƣợc chuẩn bị cho một thời gian cụ thể nhằm để đạt đƣợc các mục tiêu

đã đề ra.

Nhƣ vậy ngân sách bán hàng được hiểu là một kế hoạch toàn diện và phối hợp,

thể hiện các mối quan hệ tài chính cho các hoạt động và nguồn lực của doanh nghiệp

trong một thời gian cụ thể trong tương lai nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng đề ra.

Ngân sách bán hàng giúp dự báo lƣợng hàng hoá bán đƣợc trong một thời kỳ

tƣơng ứng. Ngân sách này có thể phân ra cho từng bộ phận hoặc từng phòng ban. Dự

báo đƣợc lƣợng bán sẽ rất quan trọng vì trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới quyết định

đƣợc lƣợng nguyên vật liệu cần mua, số lƣợng lao động cần phải có và nhiều vấn đề

khác.

84

4.5.1.2 Vai trò của ngân sách bán hàng

- Thứ nhất: Lập ngân sách bán hàng tạo đƣờng hƣớng chỉ đạo cho hoạt động

của các cá nhân và bộ phận bán hàng của doanh nghiệp. Ngày nay, các doanh nghiệp

khuyến khích và thu hút mọi nhân viên bán hàng tham gia xây dựng ngân sách bán hàng

và xây dựng chƣơng trình hành động nhằm nâng cao tính chủ động và sáng tạo của tất

cả mọi ngƣời.

- Thứ hai: Ngân sách bán hàng cho phép phối hợp đồng bộ các cấp, các bộ

phận trong doanh nghiệp triển khai thực hiện mục tiêu bán hàng.

- Thứ ba: Ngân sách bán hàng giúp doanh nghiệp tăng cƣờng công tác kiểm

soát hoạt động bán hàng thông qua các chỉ tiêu tài chính. Ngân sách bán hàng giúp các

nhà quản trị bán hàng đánh giá chính xác hoạt động, từ đó có các quyết định phù hợp.

4.5.2. Các phương pháp xây dựng ngân sách bán hàng

Để xác định ngân sách bán hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phƣơng

pháp khác nhau. Cụ thể:

Dựa trên các chỉ tiêu chi phí và kết quả của các kỳ trƣớc

Nhà quản trị bán hàng căn cứ vào các định mức chi phí và kết quả bán hàng của

các kỳ trƣớc, kết hợp với mục tiêu bán hàng của kỳ kế hoạch để dự trù các khoản chi,

thu. Ví dụ ngân sách bán hàng sẽ gia tăng 10% khi mục tiêu bán hàng doanh số gia

tăng 7%. Trong đó các khoản gia tăng tập trung chủ yếu vào phát triển thị trƣờng mới

nếu phần doanh số gia tăng đến từ các thị trƣờng mới.

Theo đối thủ cạnh tranh

Một số ngân sách bán hàng phải đƣợc hoạch định dựa trên cơ sở chi phí và kết

quả của các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng.

Những ngân sách quảng cáo, hoa hồng cho đại lý, khuyến mại... thƣờng dựa trên cơ sở

phân tích chi phí của đối thủ cạnh tranh để quyết định. Ví dụ ngân sách quảng cáo của

công ty sẽ chiếm từ 5-7% doanh số vì đây là mức trung bình trong ngành. Trong

trƣờng hợp doanh nghiệp muốn gia tăng thị phần của mình thì ngân sách này thông

thƣờng sẽ phải cao hơn các đối thủ cạnh tranh.

Phƣơng pháp khả chi

Ngân sách bán hàng đƣợc xác định dựa trên cơ sở tính toán các khoản cần phải

chi đáp ứng yêu cầu của hoạt động bán hàng. Doanh nghiệp sẽ cân nhắc mục tiêu, sau

đó nghiên cứu các hoạt động phải làm. Từ đó lấy báo giá và lên phƣơng án phí. Tính

toán theo phƣơng pháp này doanh nghiệp phải thiết lập ngân sách dự phòng vì các

khoản dự trù chi thƣờng khó sát hoàn toàn với thực chi.

Phƣơng pháp hạn ngạch

Doanh nghiệp lên các phƣơng án về thu, chi, lợi nhuận sau đó giao cho các đơn

vị tự chủ động triển khai lập ngân sách trong giới hạn hạn ngạch đƣợc giao. Ví dụ

85

doanh nghiệp giao khoán mức chi bán hàng tối đa là 7% doanh số, vƣợt quá hạn ngạch

này thì hoạt động bán hàng sẽ không hiệu quả cho doanh nghiệp. Các đơn vị sẽ cụ thể

hoá các phƣơng án chi nhằm đạt đƣợc đồng thời hai mục tiêu: đạt về doanh số và chi

trong hạn ngạch cho phép.

Phƣơng pháp tăng từng bƣớc

Ngân sách bán hàng sẽ đƣợc phê duyệt theo nguyên lý gia tăng dần dần theo

thời gian với lý do mức độ cạnh tranh trong bán hàng ngày càng gia tăng và doanh

nghiệp phải chấp nhận giảm dần tỷ lệ lợi nhuận của mình.

4.5.3 Nội dung của ngân sách bán hàng

Ngân sách bán hàng của doanh nghiệp bao gồm hai loại chính: ngân sách chi

phí bán hàng và ngân sách kết quả bán hàng.

4.5.3.1 Ngân sách chi phí bán hàng

Khái niệm

Ngân sách chi phí bán hàng cho biết tất cả các yếu tố chi phí theo chức năng

có liên quan đến hoạt động bán hàng, thực hiện doanh số.

Nội dung

Có nhiều cách thức phân loại ngân sách chi phí bán hàng: phân loại theo chi phí

trực tiếp và chi phí gián tiếp, tiếp cận theo chi phí cố định và chi phí biến đổi.

Theo cách phân loại chi phí trực tiếp và gián tiếp, ngân sách chi phí bán

hàng bao gồm ba nhóm chính:

- Nhóm 1: ngân sách chi phí liên quan trực tiếp đến việc bán hàng nhƣ lƣơng

và hoa hồng của nhân viên bán hàng, chi phí bán hàng, chi phí huấn luyện đào tạo…

- Nhóm 2: ngân sách chi phí xúc tiến bán hàng bao gồm các chi phí liên quan

trực tiếp đến các hoạt động xúc tiến bán hàng nhƣ quảng cáo, các chƣơng trình khuyến

mại…

- Nhóm 3: ngân sách chi phí quản lý hành chính bao gồm các chi phí liên

quan đến hoạt động quản lý, hành chính của lực lƣợng bán hàng bao gồm cả các chi

phí nghiên cứu thị trƣờng, chi phí tiền lƣơng và thƣởng cho nhân viên và quản lý hành

chính, các chi phí thuê văn phòng, chi phí khấu hao tài sản…

Theo cách tiếp cận chi phí cố định và chi phí biến đổi, ngân sách chi phí

bán hàng bao gồm hai loại chính:

- Loại 1: Ngân sách chi phí cố định hay còn gọi là định phí.

Định phí là những khoản chi không biến đổi hoặc ít biến đổi theo doanh số và

sản lƣợng bán hàng. Đây là những khoản chi phí đƣợc hiểu là dù doanh số bằng không

thì doanh nghiệp vẫn phải chi trả các khoản phí này. Các khoản chi phí cố định thƣờng

đƣợc xác định theo hạng mục và nội dung chi phí. Chi phí cố định trong bán hàng

thƣờng bao gồm các khoản chính nhƣ sau: Khấu hao tài sản cố định, chi phí thuê địa

điểm, chi phí thuê văn phòng, chi phí thuê kho bãi, quỹ lƣơng cơ bản (lƣơng cố định)

86

và bảo hiểm xã hội, chi phí lãi vay (với các khoản vay trung và dài hạn), chi phí

nghiên cứu phát triển, nghiên cứu thị trƣờng (nếu có quy định cụ thể về mức chi hàng

năm), các khoản phí và lệ phí cố định hàng tháng, hàng năm (ví dụ chi trả tiền nhƣợng

quyền thƣơng mại, chi trả quyền sử dụng tài sản sở hữu trí tuệ…), chi phí khác: nhƣ

các khoản chi phí trả trọn gói nếu có…Ví dụ chi phí thuê bao hosting, duy trì tên miền,

chi phí thuê bao internet, chi phí chi trả các dich vụ ngoài trọn gói định kỳ (nhƣ chi

thuê xe, phƣơng tiện định kỳ, thuê dịch vụ vệ sinh, thuê dịch vụ bảo vệ an ninh…).

Khi xây dựng ngân sách các khoản chi phí bán hàng, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây

dựng các định mức chi phí, từ đó xác định các khoản mục chi.

- Loại 2: ngân sách chi phí biến đổi: bao gồm những khoản chi phí thay đổi

theo doanh số và sản lượng bán hàng

Các khoản chi phí biến đổi thƣờng bao gồm: chi phí quảng cáo, chi phí khuyến

mại bán theo các chƣơng trình cụ thể, chi phí tiền lƣơng theo năng suất và tiền thƣởng,

các khoản hoa hồng trả cho đại lý, đại diên bán, chi phí vận chuyển, bốc xếp, chi phí

bảo hiểm hàng hóa, bảo hiểm kho bãi, chi phí bảo quản hàng hóa, chi phí tiếp khách,

đối ngoại, chi phí nghiên cứu thị trƣờng (nếu đây là các khoản chi phí phát sinh), chi

phí vốn lƣu động (với các khoản vay ngắn hạn), chi phí đào tạo, huấn luyện lực lƣợng

bán hàng, chi phí khác.

4.5.3.2 Ngân sách kết quả bán hàng

Khái niệm

Ngân sách kết quả dựa trên cơ sở mục tiêu bán hàng và các hoạt động bán hàng

để dự trù các phƣơng án doanh số và kết quả.

Nội dung

Nội dung ngân sách bán hàng bao gồm các chỉ tiêu về doanh thu bán hàng, chi

phí bán hàng, dự toán kết quả bán hàng: lãi gộp, lợi nhuận, tỷ lệ sinh lời, tốc độ quay

vòng vốn. Ý nghĩa và cách tính từng chỉ tiêu đƣợc thể hiện trong bảng dƣới đây:

87

TT Chỉ tiêu Ý nghĩa Cách tính

1 Doanh số bán hàng Phản ánh kết quả bán

hàng

Doanh số bán hàng = số

lƣợng hàng bán x giá bán

2 Doanh số thuần Doanh số thực thu về

của doanh nghiệp

Doanh số thuần = doanh số

bán hàng – các khoản giảm

trừ (chiết khấu, thuế

GTGT…)

3 Giá vốn hàng bán

(doanh số nhập kho)

Giá mua vào của hàng

hóa bán ra

Giá vốn hàng bán = số

lƣợng hàng bán x giá mua

vào + các khoản chi phí

mua hàng

4 Lãi gộp Phản ánh hiệu quả của

hoạt động bán hàng

Lãi gộp = doanh số thuần –

giá vốn hàng bán

5 Tỷ lệ lãi gộp Phản ánh hiệu quả của

hoạt động bán hàng

Tỷ lệ lãi gộp = lãi

gộp/doanh số thuần

6 Lợi nhuận trƣớc thuế Phản ánh hiệu quả của

hoạt động bán hàng

Lợi nhuận trƣớc thuế = lãi

gộp – chi phí hoạt động

của doanh nghiệp (bao

gồm cả chi phí bán hàng)

7 Lợi nhuận sau thuế Phản ánh hiệu quả của

hoạt động bán hàng

Lợi nhuận sau thuế = lợi

nhuận trƣớc thuế - thuế thu

nhập doanh nghiệp

8 Tốc độ luân chuyển vốn

lƣu động

Phản ánh hiệu quả sử

dụng vốn lƣu động

Tốc độ luân chuyển vốn

lƣu động = vốn lƣu động

bình quân/doanh số thuần

Bảng 4.1: Nội dung ngân sách bán hàng

Khi thiết lập ngân sách bán hàng, doanh nghiệp sẽ đƣa ra nhiều phƣơng án khác

nhau. Thông thƣờng, ba phƣơng án cơ bản đƣợc đƣa ra theo mức độ đạt đƣợc của

doanh số:

Phƣơng án 1: doanh số đạt 100% mục tiêu đề ra

Phƣơng án 2: doanh số đạt 80% mục tiêu đề ra

Phƣơng án 3: doanh số đạt 120% mục tiêu đề ra

Các phƣơng án này định hƣớng quá trình ra quyết dịnh của nhà quản trị khi

triển khai thực hiện kế hoạch bán hàng

88

Câu hỏi hƣớng dẫn ôn tập

1. Nêu khái niệm và vai trò của kế hoạch bán hàng đối với doanh nghiệp? Nêu

ví dụ?

2. Nêu nội dung của kế hoạch bán hàng, nêu cách phân loại kế hoạch bán hàng?

3. Nêu khái niệm, vai trò, cách phân loại dự báo bán hàng trong doanh nghiệp?

4. Phân tích các chỉ tiêu phản ánh kết quả dự báo bán hàng đối với doanh nghiệp?

5. Kết quả dự báo bán hàng cho biết do ảnh hƣởng của khủng hoảng tài chính

khiến cho thu nhập bình quân đầu ngƣời của dân cƣ địa phƣơng có xu hƣớng giảm sút

trong 6 tháng cuối năm. Theo anh(chị), điều này có ảnh hƣởng có ảnh hƣởng đến các

chƣơng trình bán hàng vào dịp Tết trung thu của doanh nghiệp hay không? Hãy giải

thích?

6. Căn cứ xây dựng mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp là gì? Nêu tiêu

chuẩn xây dựng mục tiêu bán hàng? Ví dụ minh họa?

7. Nêu các hoạt động bán hàng và chƣơng trình bán hàng? Mối quan hệ giữa

hoạt động và chƣơng trình bán hàng? Lấy ví dụ?

8. Ngân sách bán hàng là gì? Trình bày nội dung ngân sách chi phí bán hàng?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1

Ông Nguyễn Văn Thêm mua sản phẩm ở cửa hàng Thế giới Di động, dù vẫn

còn trong thời gian bảo hành, nhƣng khi đi bảo hành thì vô cùng khổ sở với đơn vị

kinh doanh điện tử nổi tiếng này. Ông Thêm cho biết, ngày 27/5/2017, ông đã mua

một điện thoại hiệu OBi với giá hơn 3 triệu đồng tại cửa hàng Thế giới di động số 179

đƣờng Tôn Đản, phƣờng 15, quận 4, TP.HCM. Tuy nhiên, khi sử dụng sản phẩm hơn

1 tháng thì cục sạc điện thoại bị gãy. Ngay sau đó, ông Thêm mang đến cửa hàng của

Thế giới di động quận 4 để bảo hành. Nhƣng tại đây, điều ông nhận đƣợc là lời từ chối

của nhân viên và đổ lỗi cho ngƣời dùng. Khoảng 2 tháng sau, điện thoại ông Thêm

không may bị rơi nứt màn hình. Đến ngày 26/2, ông Thêm mang điện thoại đến cửa

hàng Thế giới di động (số 136 Nguyễn Thái Học, phƣờng Phạm Ngũ Lão, quận 1) để

thực hiện dịch vụ sửa chữa, thay mới màn hình. Tại đây, nhân viên tiếp nhận, làm

phiếu biên nhận và hẹn ông ngày 8/3 đến nhận điện thoại. Nhƣng đến ngày hẹn, ông

Thêm đƣợc nhân viên báo lại sản phẩm không có màn hình để thay thế. Cũng chính

nhân viên cửa hàng này hƣớng đẫn khách hàng đến hãng để thay thế, sữa chữa. Kiên

nhẫn, ông Thêm liên hệ đến hãng thì nhận đƣợc câu trả lời “mua ở đâu, bảo hành ở

đó”. Bức xúc, ông khiếu nại đến cửa hàng Thế giới di động… nhƣng "họ thờ ơ", theo

lời ông Thêm. “Ngày tôi đi mua điện thoại, chính nhân viên Thế giới di động tƣ vấn

cho tôi nên mua dòng máy hiệu OBi này, họ cũng đảm bảo máy đƣợc bảo hành 1

năm... Ấy vậy mà, máy mua chƣa đến 1 năm, còn trong thời gian bảo hành, chẳng may

bị hƣ hỏng màn hình, đến thay thế thì lại bảo không có linh kiện thay thế… là không

thể nào chấp nhận đƣợc. Họ trả lại máy và nói muốn mang đi đâu thì đi…”, ông Thêm

bức xúc. Cũng theo ông Thêm, đã mua sản phẩm của Thế giới di động thì đơn vị kinh

89

doanh này phải chịu trách nhiệm với khách những vấn đề nhƣ: đảm bảo về nguồn gốc,

chất lƣợng hàng hóa, chính sách bảo hành, sữa chữa... Và vì sao sản phẩm đang trong

thời gian bảo hành mà đã không có linh kiện thay thế, là Thế giới di động kinh doanh

hàng trôi nổi hay nhà sản xuất có vấn đề?

Câu hỏi:

Bạn hãy phân tích tình huống và đƣa ra các hƣớng giải quyết hợp lý cho tình huống?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2

Micheal Herschel

Tom thƣờng tự hào rằng nói với mọi ngƣời rằng Mike Herschel là nhân viên

chào hàng giỏi nhất từ trƣớc đến nay của Union Office Supplier. Anh ta luôn đứng đầu

khu vực Trung Bắc từ năm đầu làm việc đến nay. Anh ta biết rõ khu vực Milwaukee

và các khách hàng thích và tin tƣởng anh!

Những câu nói này bây giờ đây ám ảnh Tom khi anh lái xe đến Sheboyga,

Wisconsin để nộp tiền bảo lãnh cho Mike đƣợc tại ngoại lần thứ hai. Mike đã đến một

quán rƣợu trƣa hôm qua, uống quá nhiều và bị bắt.

Tất cả những vấn đề của Mike dƣờng nhƣ bắt đầu cách đây sáu tháng khi cuộc

hôn nhân đã kéo dài 10 năm của anh ta tan vỡ. Cho tới lúc đó Mike chƣa bao giờ uống

rƣợu quá nhiều. Kể từ đó doanh số bán của Mike sụt giảm một cách đáng kể và khách

hàng gọi điện cho Tom để phàn nàn rằng trong nhiều tuần lễ họ không gặp Mike. Họ

nói rằng khi anh ta đến để viết đơn đặt hàng thì hàng luôn đến trễ và sai loại cũng nhƣ

sai kích thƣớc. Một khách hàng tốt đã nói “Tôi thông cảm với những vấn đề của Mike

nhƣng tôi cũng còn có công việc khinh doanh của mình. Tôi thích Mike và Union là

một nhà cung cấp tốt. Tuy nhiên nếu Union không thể cung cấp hàng cho tôi đúng hẹn

và đúng kích thƣớc thì tôi sẽ phải tìm một nguồn cung cấp khác”.

Tom không biết chắc phải làm gì. Nếu sa thải Mike thì không công bằng lắm vì

hầu nhƣ một tay anh ta đã phát triển khu vực hoạt động Milwaukee. Nhƣng vì ở khu

vực của Mike sự cạnh tranh rất nặng nề và nó chiếm đến 25% doanh số bán trong quận

nên không thể bỏ qua vấn đề này ngay cả thêm một tuần nữa! Ngoài ra, nếu Mike gây

ra tai nạn thì công ty cũng liên đới chịu trách nhiệm

Cấp trên của Tom nói rằng Mike có thể bị sa thải, hoặc cho thêm cơ hội tại

Milwaukee hoặc đƣợc thuyên chuyển đến khu vực phía Đông Bắc Winconsin và nói

rằng đây là dự định duy nhất của công ty. Tom tự hỏi mình phải làm gì.

Câu hỏi :

1. Nên làm gì với Mike Herschel? Tại sao?

2. Bạn có làm nhƣ vậy không khi Mike chỉ là một nhân viên chào hàng trung

bình hoặc kém trung bình?

3. Bạn đánh giá những hoạt động quản lý của Tom Reischleiter ở đây nhƣ thế nào?

90

CHƢƠNG 5

TỔ CHỨC MẠNG LƢỚI BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

Mục đích của chương:

Sau khi học xong chương này, sinh viên cần nắm được:

-Hiểu đƣợc vai trò của việc tổ chức một mạng lƣới bán hàng phù hợp với doanh

nghiệp.

-Nắm đƣợc ƣu, nhƣợc điểm và các điều kiện vận dụng của các mô hình cơ cấu

tổ chức mạng lƣới bán hàng cơ bản, từ đó có các lựa chọn hợp lý trong việc xây dựng

cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng cho doanh nghiệp thực tế.

-Biết cách tạo lập và duy trì các điểm và tuyến bán hàng của doanh nghiệp để

có thể vừa đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt nhất, vừa giảm đƣợc chi phí bán hàng cho

doanh nghiệp.

Nội dung chương:

5.1. Khái niệm và vai trò của cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng

5.1.1 Các khái niệm cơ bản

5.1.1.1 Mạng lưới bán hàng

Dƣới góc độ Marketing: “Quan điểm về mạng lƣới bán hàng có thể đồng nhất

với khái niệm kênh phân phối của Philip Kotler là tập hợp nhiều cá nhân hay những cơ

sở hỗ trợ chuyển nhƣợng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ nào đó khi chuyển từ

ngƣời sản xuất sang ngƣời tiêu dùng”

Dƣới góc độ tác nghiệp: “Mạng lƣới bán hàng là hệ thống các điểm bán hàng và

tuyến bán hàng tham gia vào quá trình đƣa sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ của doanh

nghiệp đến với khách hàng”

Xét ở tầm vĩ mô, mạng lƣới bán hàng đƣợc coi là con đƣờng vận động của hàng

hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dƣới góc độ của ngƣời tiêu dùng,

mạng lƣới bán hàng là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá

cao hơn giá của ngƣời sản xuất. Còn đối với ngƣời sản xuất, ngƣời muốn tổ chức hệ

thống mạng lƣới bán hàng là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu,

đàm phán…) nhằm thực hiện hoạt động bán hàng sản phẩm, dịch vụ của công ty theo

cách thức, chính sách công ty đặt ra.

Xét dƣới góc độ quản lý, mạng lƣới bán hàng đƣợc xem nhƣ là một lĩnh vực

quyết định trong Marketing. Mạng lƣới bán hàng đƣợc coi là “một sự tổ chức các tiếp

xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt đƣợc các mục tiêu bán hàng của nó”.

Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức mạng

lƣới", "các hoạt động bán hàng".

91

Mạng lƣới bán hàng là hệ thống những cửa hàng, những đại lý, những đại diện

bán hàng của công ty, hay mạng lƣới bán hàng là toàn bộ hệ thống các cửa hàng và

những trung gian tiêu thụ sản phẩm của công ty.

Tóm lại, mạng lƣới bán hàng thực chất là cơ cấu tổ chức bán hàng có các đặc

điểm sau:

-Là tập hợp các bộ phận (đơn vị) và cá nhân tham gia trực tiếp vào hoạt động

bán hàng

-Có mối quan hệ và liên hệ theo chức trách và nhiệm vụ đã đƣợc xác định

-Nhằm thực hiện mục tiêu bán hàng

5.1.1.2 Cách tiếp cận về tổ chức mạng lưới bán hàng

Theo quan điểm của James M. Comer

Việc tổ chức mạng lƣới bán hàng là việc lựa chọn sơ đồ tổ chức cho kênh phân

phối. Mạng lƣới bán hàng phải cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ do khách hàng

yêu cầu và đồng thời phải đạt đƣợc các mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đã đề ra. Có

4 mô hình tổ chức mạng lƣới bán hàng đó là: tổ chức theo khu vực địa lý; tổ chức theo

sản phẩm; tổ chức theo khách hàng và tổ chức hỗn hợp. Khi lựa chọn tổ chức mạng

lƣới bán hàng cho doanh nghiệp thì cần lƣu ý các yếu tố sau:

- Hiệu quả: Việc cân nhắc về mặt hiệu quả cần tập trung xem xét cơ cấu đƣa ra

có thực hiện đƣợc những mục tiêu tổng thể nhƣ thế nào? Thỏa mãn khách hàng ở mức

độ nào? Doanh nghiệp sẽ phải trả lời các câu hỏi cụ thể nhƣ: Những mục tiêu về doanh

số và lợi nhuận có đƣợc thực hiện tốt không? Khách hàng sẽ phản ứng nhƣ thế nào với

cơ cấu ấy? Cơ cấu ấy có thỏa mãn đƣợc nhu cầu của khách hàng không?...

- Năng lực: Năng lực là mối quan hệ giữa mục tiêu và chi phí để đạt đƣợc đƣợc

mục tiêu ấy. Một số vấn đề cần cân nhắc nhƣ: Doanh nghiệp có khả năng trang trải

đƣợc các chi phí cho mô hình này hay không? Những chi phí liên quan nào trong từng

mô hình góp phần làm tăng doanh thu hay thị phần của doanh nghiệp không?...

- Tính khả thi: Khi nghiên cứu về yếu tố tính khả thi doanh nghiệp buộc phải

tính toán, thẩm tra những giới hạn so sánh để lựa chọn mô hình này hoặc mô hình

khác. Đồng thời phải cân nhắc xem doanh nghiệp có dễ dàng thay đổi đƣợc mô hình tổ

chức bán hàng của mình nếu không có sự thay đổi về các điều kiện thị trƣờng. Một số

vấn đề đặt ra là: Nếu thị trƣờng suy giảm thì giới hạn chịu đựng của doanh nghiệp đến

đâu? Nếu doanh nghiệp đang sử dụng các nhân viên bán hàng mang tính chuyên biệt

thì liệu họ có phải đào tạo lại để kinh doanh tại các thị trƣờng khác, phục vụ loại khách

hàng khác hay bán những sản phẩm khác không?...

- Cân bằng giữa các yếu tố: Một doanh nghiệp không thể cân nhắc các yếu tố

trên một cách độc lập mà chúng phụ thuộc lẫn nhau trong một thực thể thống nhất. Vì

thế doanh nghiệp cần phải xem xét và đánh giá chúng đan xen nhau trƣớc khi đƣa ra

quyết định cuối cùng.

92

Theo quan điểm của David Jobber và Geoff Lancaster (2009):

Tổ chức mạng lƣới bán hàng là tổ chức cấu trúc của lực lƣợng bán hàng, bao

gồm các cấu trúc: cấu trúc địa lý; cấu trúc chuyên biệt hóa sản phẩm; cấu trúc theo

khách hàng và cấu trúc pha trộn.

Riêng cấu trúc theo khách hàng lại đƣợc chia ra thành nhiều cách tổ chức khác

nhau nhƣ:

- Cấu trúc thiên về thị trƣờng: Doanh nghiệp phân chia thị trƣờng thành các

khúc khác nhau theo các tiêu chí nhƣ: Khách hàng doanh nghiệp, cửa hàng bán lẻ,

khách hàng tiêu dùng cá nhân…để từ đó phân bổ lực lƣợng bán hàng của mình theo

dõi và phục vụ cho từng khúc thị trƣờng khác nhau.

- Cấu trúc theo cỡ khách hàng: Tức là chia khách hàng ra theo tiêu chí số lƣợng

mua của họ. Doanh nghiệp cần thiết lập một lực lƣợng bán hàng phục vụ tập khách

hàng chính, họ có kỹ năng bán hàng cao hơn so với các nhân viên bán hàng chỉ tiếp

xúc với các khách hàng nhỏ và họ có quyền quyết định cao hơn trong đàm phán hợp

đồng.

- Cấu trúc theo khách hàng mới và khách hàng hiện có: Doanh nghiệp chia lực

lƣợng bán hàng của mình làm 2 nhóm: Một nhóm phục vụ khách hàng hiện có, một

nhóm tìm kiếm khách hàng mới.

Theo quan điểm của Phạm Vũ Luận

Theo cuốn "Quản trị doanh nghiệp thương mại" của Phạm Vũ Luận thì "Tổ

chức mạng lƣới bán hàng là tổ chức cấu trúc của lực lƣợng bán hàng bao gồm các nội

dung: Lựa chọn kênh phân phối; lựa chọn mô hình tổ chức mạng lƣới bán hàng, các

điểm và tuyến bán hàng; lựa chọn lực lƣợng bán hàng"

Nhƣ vậy, tựu chung lại "Tổ chức mạng lưới bán hàng thực chất là việc đưa ra

các quyết định liên quan tới việc phát triển mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp".

Nó có thể chỉ là những quyết định liên quan đến phát triển mạng lƣới sẵn có của doanh

nghiệp nhƣng cũng có thể là những quyết định phát triển mạng lƣới tại một khu vực thị

trƣờng mới mà doanh nghiệp dự định mở rộng. Đây là một công việc quan trọng,

không thể thiếu đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Nó bao gồm:

-Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc, thích ứng với yêu cầu kinh

doanh hay tổng hợp.

- Quy hoạch không gian và tầm bao phủ của thị trƣờng, phân bố các cơ sở bán

hàng trong phạm vi khu vực thị trƣờng theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút

khách hàng.

- Quy hoạch công nghệ: Xác định số lƣợng điểm, quy mô mạng lƣới, công suất,

xây dựng hay thuê mƣớn đại lý, cơ sở bán.

93

5.1.2 Vai trò của tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp

Vấn đề bán hàng giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi

doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đƣa ra thị trƣờng sản phẩm

gì, với giá bao nhiêu mà còn đƣa ra thị trƣờng nhƣ thế nào? Đây chính là chức năng

của bán hàng. Chức năng này đƣợc thực hiện thông qua mạng lƣới tiêu thụ sản phẩm

của doanh nghiệp. Các mạng lƣới bán hàng làm nên sự khác nhau giữa các doanh

nghiệp. Do đó trong chiến lƣợc phát triển của mình, doanh nghiệp cần chú trọng vào

việc tổ chức mạng lƣới bán hàng.

Vai trò của tổ chức mạng lưới bán hàng đối với doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất, chất lƣợng và hiệu quả bán hàng, hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp. Việc tổ chức mạng lƣới bán hàng phù hợp sẽ làm cho hàng hóa dễ dàng

tiếp cận với ngƣời tiêu dùng, việc tiêu thụ hàng hóa trở nên nhanh chóng, khi đó doanh

thu bán hàng tăng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tăng.

- Giảm chi phí bán hàng, chi phí sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp nhƣ:

Chi phí đi lại cho nhân viên, chi phí vận chuyển tới điểm bán và tới tay ngƣời tiêu

dùng và tránh đƣợc sự chồng chéo trong sử dụng nhân viên bán hàng.

- Nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp cạnh tranh với

nhau không chỉ thông qua chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, khả năng phục vụ khách hàng

mà còn phải làm tốt khả năng sẵn sàng của sản phẩm tại những địa điểm xác định mà

khách hàng mong muốn. Điều đó chỉ có thể thực hiện đƣợc thông qua mạng lƣới bán

hàng của doanh nghiệp.

- Hình thành và duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng: Mạng

lƣới bán hàng mà cụ thể là các điểm bán hàng là nơi để doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp

với nhau thƣờng xuyên và dễ dàng nhất. Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể giữ đƣợc các

khách hàng trung thành và thu các khách hàng mới, khách hàng tiềm năng.

Đối với khách hàng:

Doanh nghiệp tổ chức mạng lƣới bán hàng sẽ khiến khách hàng dễ dàng tiếp

cận với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, dễ dàng đƣợc tƣ vấn giải pháp phù hợp

với nhu cầu của khách hàng. Từ đó khách hàng có thể ra quyết định mua hàng phù hợp

nhất với nhu cầu.

Đối với xã hội:

Tổ chức mạng lƣới bán hàng giúp tăng cƣờng sự vận động của hàng hóa từ nơi

sản xuất đến nơi tiêu thụ, tiêu dùng. Góp phần làm cho các hoạt động kinh tế của xã

hội diễn ra thông suốt theo đúng quy luật thị trƣờng.

5.2 Một số mô hình cơ cấu tổ chức mạng lƣới và bán hàng cơ bản

Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp

lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lƣợc bán

94

hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Cơ cấu tổ chức bán hàng đƣợc

thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng. Một công ty kinh doanh, cho dù là hoạt động

trong lĩnh vực nào nếu có bán hàng thì phải có cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức có thể

đƣợc biểu hiện ra bên ngoài thông qua các sơ đồ, tuy nhiên, cũng có những cơ cấu tổ

chức đƣợc hiểu ngầm. Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh theo hƣớng chuyên

nghiệp nghĩa là kinh doanh theo những chiến lƣợc rõ ràng, có sứ mạng, mục tiêu cụ

thể thì cơ cấu bán hàng phải đƣợc thể hiện bằng các sơ đồ tổ chức bán hàng để mọi

ngƣời hiểu và hành động. Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý sẽ giúp cho công ty phát

huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúng ngƣời, đúng việc, sử dụng các

phƣơng tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầu nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra, từ đó

giúp cho công ty phát triển ổn định và ngày càng thành công hơn trên thƣơng trƣờng.

Bên cạnh đó, một số yếu tố làm cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý

nhƣ: Chiến lƣợc bán hàng, đặc điểm kênh phân phối, đặc tính của sản phẩm, quy mô

doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng…

5.2.1. Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa bàn

Khái niệm

Mạng lƣới bán hàng theo khu vực địa lý là cách thức tổ chức mạng lƣới bán

hàng cơ bản nhất theo sự phân chia lãnh thổ, theo từng vùng lãnh thổ (vùng, miền, địa

phƣơng).

Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ chẳng hạn nhƣ miền Nam, miền

Trung và miền Bắc, mỗi miền sẽ có một ngƣời chịu trách nhiệm chung về lợi nhuận,

quản lý và điều hành hoạt động tại khu vực của mình cho thông suốt. Dƣới ngƣời quản

lý theo vùng hay khu vực này luôn có các nhân viên bán hàng đƣợc phân công phụ

trách và tiến hành hoạt động tại các khu vực trực thuộc nhỏ hơn. Mô hình này sẽ triệt

tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên của cùng một công ty đến tiếp xúc

chào bán cho cùng một khách hàng. Mô hình này phù hợp khi sản phẩm là tƣơng đối

đồng dạng và không có nhiều đòi hỏi về dịch vụ phụ từ phía khách hàng. Chẳng hạn,

các công ty kinh doanh các sản phẩm về nƣớc khoáng, nƣớc giải khát thƣờng chọn mô

hình này.

95

Sơ đồ 5.1: Mô hình mạng lƣới bán hàng theo khu vực địa lý

Ƣu điểm

Mạng lƣới bán hàng theo khu vực địa lý có nhiều ƣu điểm nhƣ:

-Tiết kiệm chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng

-Lựa chọn đƣợc sản phẩm hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của những

nhóm khách hàng trong mỗi khu vực

-Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong mỗi khu vực

-Tính đơn giản của mạng lƣới bán hàng này cho phép nhà quản trị dễ dàng đảm

nhận công việc, nhân viên cũng thấy rõ trách nhiệm và có cơ hội thăng tiến hơn

-Các nhân viên bán hàng có thời gian tìm hiểu về phong tục, tập quán, thói quen

tiêu dùng, văn hóa của khu vực mình đƣợc phân công.

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

Giám đốc bán

hàng khu vực

IV

Giám đốc bán

hàng khu vực

III

Giám đốc bán

hàng khu vực

II

Giám đốc

bán hàng khu

vực I

Mạng lƣới các điểm và tuyến bán hàng

Khách hàng

96

Nhƣợc điểm

+ Tập trung về văn hóa nên có thể dẫn tới tình trạng hiểu biết về sản phẩm của

nhân viên bán hàng gặp khó khăn

+ Lực lƣợng lao động tại chỗ đôi khi không đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực của

doanh nghiệp

+ Các nhân viên giỏi bị phân tán, không tạo ra sự phối kết hợp nên hoạt động bị

hạn chế.

+ Mô hình này đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng lực lƣợng bán hàng lớn, gây

lãng phí nguồn nhân lực và chi phí trả lƣơng cho nhân viên cao.

+ Ra quyết định có thể cục bộ, hạn chế trong việc phối kết hợp giữa các chuyên

gia.

Nhƣ vậy, với những đặc điểm trên, mô hình mạng lƣới bán hàng theo khu

vực địa lý sẽ đem lại hiệu quả cao khi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hoạt động tại

nhiều khu vực, thị trƣờng khác nhau nhƣng:

- Những sản phẩm bán ra tƣơng đối đồng dạng.

- Không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng.

Các chức danh bán hàng chủ yếu

Tƣơng ứng với mô hình tổ chức mạng lƣới bán hàng, lực lƣợng bán hàng

thƣờng bao gồm các chức danh chủ yếu nhƣ: Giám đốc bán hàng toàn quốc, giám đốc

bán hàng miền, giám đốc bán hàng từng khu vực thị trƣờng, giám sát bán hàng, nhân

viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trƣờng.

5.2.2 Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm

Khái niệm

Mô hình tổ chức mạng lƣới bán hàng theo sản phẩm (ngành hàng, mặt hàng

kinh doanh) là cách thức tổ chức mạng lƣới bán hàng dựa vào tính chất, đặc điểm sản

phẩm hoặc ngành hàng, mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng đƣợc tổ chức theo sản phẩm hay ngành

hàng của công ty. Điều này có nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ đƣợc huấn luyện chu

đáo về ngành hàng hay sản phẩm mà mình phụ trách. Những công ty có sản phẩm

phức tạp hay nhiều tính năng kỹ thuật sẽ rất phù hợp với cơ cấu tổ chức theo dạng này.

Trong một số công ty để tránh tình trạng nhiều nhân viên đi gặp cùng một khách hàng

để chào hàng thì cơ cấu tổ chức theo sản phẩm sẽ đƣợc phối hợp phân công theo vùng

địa lý, nhƣ vậy tính hiệu quả sẽ cao hơn. Chẳng hạn nhƣ hiện nay các công ty kinh

doanh mặt hàng hóa chất hay máy văn phòng thƣờng thiết kế lực lƣợng bán hàng theo

dạng này.

97

Hình 5.2: Mô hình mạng lƣới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng

Giám đốc mặt

hàng C

Giám đốc mặt

hàng B

Giám đốc mặt

hàng A

Mạng lƣới các điểm và tuyến bán hàng

Khách hàng

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

98

Ƣu điểm

- Nhân viên bán hàng phát huy đƣợc những khả năng hiểu biết chuyên sâu về

sản phẩm

- Doanh nghiệp tận dụng và phát triển đƣợc những nhân viên bán hàng giỏi kiến

thức chuyên môn và có năng khiếu bán hàng.

- Cho phép doanh nghiệp có thể cung cấp các dịch vụ tốt nhất đến khách hàng

Nhƣợc điểm

- Không xác định rõ khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp

- Tăng chi phí do có sự trùng lặp về lực lƣợng bán hàng trên cùng một khu vực.

- Cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khăn cho các khách hàng

lớn khi họ muốn mua nhiều sản phẩm cùng lúc

- Mô hình này đòi hỏi mức độ chuyên sâu về từng sản phẩm cao.

- Nhân viên bán hàng chỉ có thể bán các sản phẩm do mình phụ trách, thiếu hiểu

biết về các mặt hàng khác mà doanh nghiệp có kinh doanh

- Có thể gặp khó khăn trong công tác quản trị nhân sự do không cung cấp đƣợc

một chƣơng trình chung cho các cá nhân có đào tạo chuyên sâu và kinh nghiệm tốt để

giải quyết vấn đề.

Tổ chức theo sản phẩm và ngành hàng đặc biệt thích hợp với những doanh

nghiệp kinh doanh những mặt hàng đòi hỏi tính chuyên môn cao, đáp ứng nhu cầu kỹ

thuật về sản phẩm của khách hàng.

Các chức danh bán hàng chủ yếu

Tổ chức theo sản phẩm và ngành hàng, lực lƣợng bán hàng thƣờng bao gồm các

chức danh chủ yếu sau: Giám đốc bán hàng toàn quốc, giám đốc phụ trách từng ngành

hàng sản phẩm, giám sát bán hàng, nhân viên bán hàng phụ trách từng mặt hàng, nhân

viên phát triển thị trƣờng…

5.2.3 Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng

Khái niệm

Là hình thức tổ chức mạng lƣới mạng lƣới bán hàng dựa vào các đặc điểm của

khách hàng nhƣ quy mô, sản phẩm, thói quen mua sắm, tiêu dùng sản phẩm, thu

nhập…

Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hàng nhƣ quy mô, hành

vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm. Cơ cấu tổ chức này ngày một trở nên phổ

biến và để thích ứng với thị trƣờng một cách tốt nhất thì lực lƣợng bán hàng phải nắm

rõ đặc điểm của khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khá nhiều về dịch

vụ, chính sách giá và sự chăm sóc tận tình từ phía nhân viên bán hàng thậm chí họ còn

chính là ngƣời có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến tính chất của hàng hóa cung cấp và có thể

có những đòi hỏi cao hơn về mẫu mã nhƣ thiết kế riêng theo đơn hàng chẳng hạn. Bên

99

cạnh đó, việc sử dụng sản phẩm của khách hàng cũng là một yếu tố có ảnh hƣởng quan

trọng. Cùng một sản phẩm nhƣ nhau nhƣng những khách hàng khác nhau sẽ có cách

sử dụng khác nhau. Điều này đã khiến cho công ty phải có chiến lƣợc riêng đối với

từng loại khách hàng.

Sơ đồ 5.3: Mô hình mạng lƣới bán hàng khách hàng

Ví dụ hãng IBM đã có cách thức thiết kế lực lƣợng bán hàng nhƣ sau: một

nhóm sẽ phụ trách khách hàng là các tổ chức tài chính, nhóm khác phụ trách khách

hàng là những tổ chức công. Lý do của cách tổ chức này là IBM nhận thấy rằng về cơ

bản thì phần cứng máy tính có thể sử dụng nhƣ nhau tuy nhiên mỗi một loại hình kinh

doanh hay tổ chức thì cách thức ứng dụng phần mềm máy tính vào công việc lại khá

khác nhau do vậy khách hàng rất cần đƣợc tƣ vấn và hỗ trợ về dịch vụ. Việc tổ chức

theo dạng này đã giúp IBM tiết kiêm đƣợc chi phí, chu đáo hơn trong dịch vụ và đƣợc

khách hàng ngày một tin tƣởng hơn.

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

Phụ trách khách

hàng C

Phụ trách khách

hàng B

Phụ trách khách

hàng A

Mạng lƣới các điểm và tuyến bán hàng

Khách hàng

100

-Mỗi nhóm chỉ tập trung phục vụ một bộ phận khách hàng nhất định nên có

điều kiện nghiên cứu kỹ lƣỡng nhu cầu và thói quen tiêu dùng của khách hàng, từ đó

có khả năng thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và dễ dàng đạt đƣợc những mục

tiêu bán hàng của doanh nghiệp

-Việc phân loại khách hàng theo nhóm sẽ giúp thuận tiện trong việc bố trí lực

lƣợng bán hàng theo năng lực của từng ngƣời và thực thi các chính sách bán hàng cho

từng nhóm khách hàng.

-Thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng

Nhƣợc điểm

Có thể gặp khó khăn nếu khách hàng phân tán rộng theo không gian địa lý, nhu

cầu của mỗi nhóm khách hàng không đủ lớn

Các chức danh bán hàng chủ yếu

Lực lƣợng bán hàng chính theo mô hình tổ chức này thƣờng bao gồm các Giám

đốc bán hàng toàn quốc, giám đốc phụ trách từng đối tƣợng khách hàng, giám sát bán

hàng, nhân viên bán hàng phụ trách từng đối tƣợng khách hàng, nhân viên phát triển

thị trƣờng…

5.2.4 Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp

Khái niệm:Là cách thức tổ chức mạng lƣới bán hàng thông qua việc kết hợp

các mạng lƣới bán hàng đơn lẻ dựa theo đặc điểm riêng và tận dụng thế mạnh của các

mô hình trên.

Đặc điểm: Là việc tổ chức lực lƣợng bán hàng trên cơ sở kết hợp giữa các

mạng lƣới bán hàng. Có thể có các hình thức kết hợp giữa: Mô hình mạng lƣới bán

hàng theo khu vực địa lý và mô hình mạng lƣới bán hàng theo sản phẩm hay mô hình

kết hợp mạng lƣới bán hàng theo khu vực địa lý và mạng lƣới bán hàng theo khách

hàng hay mô hình kết hợp mạng lƣới bán hàng theo khách hàng và mạng lƣới bán

hàng theo sản phẩm hay mô hình kết hợp mạng lƣới bán hàng theo địa lý và mạng lƣới

bán hàng theo khách hàng.

101

Hình 5.4: Mô hình mạng lƣới bán hàng hỗn hợp kết hợp giữa khu vực và ngành

hàng

Giám đốc

KVn

Giám đốc

KV2

Giám đốc

KV1

Khách hàng

NVn-A

NV2-A

NV1-A

Mạng lƣới các điểm và tuyến bán hàng

Giám đốc

mặt hàng A

Giám đốc

mặt hàng B NV1-B NV2-B

NV2-B

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

102

Ƣu điểm

-Tận dụng đƣợc ƣu điểm của mỗi dạng tổ chức mạng lƣới bán hàng đơn lẻ

-Tạo sự linh hoạt cho các nhà quản trị trong việc tổ chức lực lƣợng bán hàng mà

vẫn giữ đƣợc sự ổn định cho tổ chức doanh nghiệp

Nhƣợc điểm

- Nhà quản trị khó khăn trong việc đánh giá, xác định mức độ hoàn thành công việc

- Gây cho nhân viên bán hàng một số khó khăn do có nhiều chỉ huy cùng một lúc.

- Bộ máy có thể bị cồng kềnh, chi phí tăng cao do phải sử dụng nhiều nguồn lực.

Các chức danh bán hàng chủ yếu

Lực lƣợng bán hàng theo mạng lƣới bán hàng hỗn hợp có thể bao gồm cả Giám

đốc kinh doanh, giám đốc ngành hàng, giám đốc khu vực, giám sát và mại vụ bán

hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trƣờng.

5.3 Các căn cứ lựa chọn và xây dựng cơ cấu tổ chức mạng lƣới bán hàng

5.3.1 Các căn cứ lựa chọn và xây dựng cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng

Để lựa chọn mô hình tổ chức lực lƣợng bán hàng phù hợp, doanh nghiệp có thể

căn cứ vào các yếu tố sau đây:

5.3.1.1 Các căn cứ bên trong doanh nghiệp:

Các yếu tố quan trọng nhất là: đặc điểm sản phẩm, dịch vụ, chiến lƣợc kinh

doanh, khả năng tài chính và nhân sự.

Đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ:

Doanh nghiệp căn cứ theo tính năng và đặc điểm của sản phẩm để tổ chức

mạng lƣới bán hàng. Với các sản phẩm tiêu dùng phổ thông, doanh nghiệp thƣờng tổ

chức mạng lƣới bán hàng phủ dầy và phủ đầy thị trƣờng. Ngƣợc lại, với các sản phẩm

đặc thù, doanh nghiệp thƣờng tổ chức mạng lƣới theo khách hàng, theo sản phẩm.

Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp:

Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp tạo điều kiện cho nhà quản trị bán

hàng có cơ sở để tổ chức hoạt động bán hàng và tổ chức mạng lƣới bán hàng. Tùy

thuộc vào từng loại chiến lƣợc trong ngắn hạn, dài hạn hay trung hạn và tùy thuộc vào

định hƣớng, mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn cách thức tổ

chức mạng lƣới bán hàng tƣơng thích để hoạt động bán hàng mang lại hiệu quả tốt

nhất.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính sẽ chi phối tổ chức mạng lƣới bán hàng của doanh nghiệp,

quyết định thành công của việc tổ chức mạng lƣới. Một số mạng lƣới bán hàng đòi hỏi

đầu tƣ nhiều về nhân sự, cơ sở vật chất, hạ tầng và quảng cáo, xúc tiến bán, buộc

doanh nghiệp phải có khả năng tài chính để chi trả. Doanh nghiệp phân bổ càng nhiều

103

chi phí cho công tác tổ chức, phát triển mạng lƣới bán hàng thì khả năng tiêu thụ và

cạnh tranh của doanh nghiệp càng đƣợc nâng cao.

Nhân tố này là nhân tố then chốt đem lại sự thành công cho việc tổ chức các

mạng lƣới bán hàng của doanh nghiệp. Tài chính của doanh nghiệp lớn thì nhà quản trị

sẽ có điều kiện phân bổ chi phí nhiều hơn cho mạng lƣới bán hàng, giúp việc tiêu thụ

sản phẩm đƣợc đẩy mạnh. Ngƣợc lại, khi mà tài chính của doanh nghiệp hạn chế thì sẽ

không phân bổ đƣợc chi phí cho mạng lƣới bán hàng, từ đó có thể làm cho mạng lƣới

bán hàng mất ổn định, mất cân đối ảnh hƣởng đến việc tiêu thụ sản phẩm của doanh

nghiệp.

Tình hình nhân sự và năng lực của lực lƣợng bán hàng

Việc lựa chọn mô hình mạng lƣới bán hàng phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết

của lực lƣợng bán hàng về sản phẩm và khách hàng. Từ đó doanh nghiệp có thể xây

dựng mô hình mạng lƣới bán hàng phù hợp. Một doanh nghiệp nếu có mạng lƣới bán

hàng có khả năng hiểu biết chuyên sâu về một mặt hàng của doanh nghiệp thì doanh

nghiệp có thể xây dựng mạng lƣới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng. Còn nếu

doanh nghiệp có đội ngũ bán hàng chuyên sâu, am hiểu về khách hàng thì doanh

nghiệp có thể xây dựng mô hình tổ chức mạng lƣới theo khách hàng. Doanh nghiệp

cần sắp xếp hợp lý lực lƣợng bán hàng vào mạng lƣới bán hàng của doanh nghiệp làm

sao cho họ phát huy đƣợc hết khả năng của mình.

Trong công tác tổ chức mạng lƣới bán hàng, vai trò của nhà quản trị rất quan

trọng, họ sẽ đƣa ra các định hƣớng, mục tiêu, cung cấp thông tin cần thiết cho cấp dƣới

để tổ chức thực thi theo kế hoạch đề ra. Mạng lƣới hoạt động hiệu quả sẽ cho thấy nhà

quản trị có năng lực và ngƣợc lại. Điều này đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có

trình độ, kiến thức và kỹ năng cũng nhƣ kinh nghiệm để có thể lãnh đạo, cùng các thành

viên trong doanh nghiệp thiết lập nên một mạng lƣới bán hàng đạt chất lƣợng cao.

Các căn cứ khác

Ngoài các căn cứ trên, doanh nghiệp còn có một số căn cứ khác nhƣ: điều kiện

về cơ sở vật chất kỹ thuật, điều kiện về kho bãi, khả năng công nghệ, vận hành các

trang thiết bị hiện đại…cũng có ảnh hƣởng trực tiếp tới việc thiết lập mạng lƣới bán

hàng phù hợp với doanh nghiệp.

5.3.1.2 Các căn cứ bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố quan trọng nhất là đối thủ cạnh tranh, khách hàng, đối tác.

Đối thủ cạnh tranh

Tổ chức mạng lƣới bán hàng phải đảm bảo năng lực cạnh tranh cho các doanh

nghiệp. Các doanh nghiệp trong ngành thƣờng có cấu trúc tổ chức giống nhau. Doanh

104

nghiệp cần phân tích ƣu và hạn chế của mô hình tổ chức mạng lƣới bán hàng của đối

thủ cạnh tranh nhằm lựa chọn mô hình phù hợp nhằm đảm bảo năng lực cạnh tranh.

Ví dụ nếu đối thủ cạnh tranh tổ chức mạng lƣới bán hàng bám sát từng khách

hàng cuối cùng, khi đó doanh nghiệp cũng cần tổ chức mạng lƣới của mình tƣơng tự

nhằm tăng cƣờng tính tƣơng tác của mình với khách hàng và cho phép phản ứng nhanh

với những thay đổi đến từ đối thủ cạnh tranh.

Khách hàng

Khách hàng sẽ quyết định mạng lƣới bán hàng phù hợp với doanh nghiệp.

Thông thƣờng, khách hàng tập trung cho phép tổ chức mạng lƣới theo khách hàng

đƣợc tốt hơn. Nhƣng nếu khách hàng phân tán hoặc có khả năng thanh toán không đủ

lớn để tổ chức mạng lƣới bán hàng phủ rộng, doanh nghiệp thƣờng lựa chọn mạng lƣới

bán hàng với các điểm và tuyến bán hàng trung gian thƣơng mại nhiều hơn (các kênh

siêu thị, đại lý…)

Các đối tác:

Đối tác bao gồm các nhà phân phối, các doanh nghiệp thƣơng mại khác, các hộ

gia đình… Sự thành công của doanh nghiệp cũng phụ thuộc vào cách quản lý các kỳ

vọng, lợi ích và sự hợp tác của đối tác. Và việc tổ chức mạng lƣới bán hàng của doanh

nghiệp phụ thuộc vào khả năng khai thác tối đa các đói tác thƣơng mại đang hoạt động

trên thị trƣờng.

Các căn cứ khác

Môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng chính trị-pháp luật, môi trƣờng văn hóa-xã hội,

yếu tố công nghệ…có tác động gián tiếp đến công tác tổ chức mạng lƣới bán hàng của

doanh nghiệp.

5.3.2 Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng

Một mô hình tổ chức mạng lƣới bán hàng tối ƣu phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu

cơ bản sau:

Tối ưu về dòng vận động vật chất của sản phẩm

Hàng hóa đƣợc lƣu chuyển từ ngƣời bán đến ngƣời mua qua các khâu trung

gian bao gồm vận tải, kho bãi…

Doanh nghiệp khi xác định mô hình tổ chức mạng lƣới cần cân nhắc phƣơng án

tối ƣu đảm bảo hàng hóa đƣợc lƣu chuyển thông suốt, giảm thiểu nguy cơ gián đoạn

và giảm thiểu chi phí đầu tƣ và chi phí vận chuyển, lƣu kho. Trong nhiều trƣờng hợp,

doanh nghiệp sử dụng các trung gian thƣơng mại vào giải quyết bài toán vận động của

dòng vật chất, ví dụ các nhà phân phối. Khi đó các trung gian thƣơng mại sẽ đảm

nhiệm thay doanh nghiệp hoạt động vận chuyển và kho bãi. Từ đó doanh nghiệp sẽ

giảm đƣợc chi phí đầu tƣ. Tuy nhiên, tính chủ động của doanh nghiệp sẽ giảm đi so

với phƣơng án doanh nghiệp tự đảm nhận các công việc này.

105

Tối ưu về dòng thanh toán và sở hữu

Trong mạng lƣới phân phối, hàng hóa đƣợc bán đi và doanh nghiệp sẽ thu tiền

về. Doanh nghiệp cần tính toán mô hình toor chức mạng lƣới bán hàng sao cho phù

hợp nhằm giảm thiểu rủi ro tài chính liên quan đến công tác thanh toán. Trong nhiều

trƣờng hợp, doanh nghiệp sẽ giao cho các nhân viên bán hàng chịu trách nhiệm thanh

toán, trong nhiều trƣờng hợp khác có thể ủy thác cho các trung gian thƣơng mại trong

mạng lƣới đảm nhận.

Một số doanh nghiệp thực hiện mua đứt bán đoạn với các nhà trung gian phân

phối. Khi đó các trung gian tham gia vào mạng lƣới bán hàng sẽ phải đầu tƣ vốn và

đƣợc hƣởng chiết khấu. Thực hiện phƣơng án này thì doanh nghiệp sẽ giảm đƣợc vốn

lƣu động trong kinh doanh.

Tối ưu về dòng thông tin xúc tiến bán hàng

Dòng thông tin xúc tiến bán hàng kết nối doanh nghiệp và khách hàng cuối

cùng. Các chƣơng trình và chính sách bán hàng của doanh nghiệp hiệu quả cao hay

thấp phụ thuộc vào công tác xúc tiến bán hàng. Mạng lƣới bán hàng hiệu quả phải đảm

bảo thông tin thƣơng mại đƣợc thông suốt từ doanh nghiệp đến khách hàng.

Nếu doanh nghiệp tổ chức lực lƣợng bán hàng của mình bám sát từng khu vực

thị trƣờng và khách hàng thì khách hàng sẽ nhanh chóng nhận đƣợc các thông tin xúc

tiến thƣơng mại. Tuy nhiên chi phí bán hàng sẽ gia tăng.

Nếu doanh nghiệp sử dụng các trung gian thƣơng mại, khi đó thông tin xúc tiến

bán hàng phụ thuộc vào các trung gian. Do đó doanh nghiệp phải thiết lập cơ chế đảm

bảo thông tin đƣợc thông suốt.

Tối ưu về dòng thông tin kiểm soát bán hàng

Một mạng lƣới bán hàng tối ƣu phải cho phép doanh nghiệp nắm thông tin và

phản ứng nhanh chóng với các biến động của thị trƣờng. Một số mạng lƣới bán hàng

cho phép tăng cƣờng tính trách nhiệm của các thành viên tham gia mạng, hoặc rút

ngắn khoảng cách giữa doanh nghiệp và thị trƣờng sẽ cho phép doanh nghiệp thực

hiện đƣợc mục tiêu này.

5.4 Tổ chức hệ thống điểm và tuyến bán hàng

5.4.1 Khái niệm và vai trò của điểm và tuyến bán hàng

5.4.1.1 Khái niệm

Điểm bán hàng

Điểm bán hàng (point) đƣợc định nghĩa là những nơi có bày bán các sản phẩm

và dịch vụ của doanh nghiệp. Điểm bán hàng là thành phần quan trọng cấu thành mạng

lƣới bán hàng của doanh nghiệp.

106

Tuyến bán hàng

Tuyến bán hàng (line) đƣợc hiểu là tập hợp các điểm bán hàng trong phạm vi

không gian địa lý nhất định. Thông thƣờng một tuyến bán hàng đƣợc quản lý bởi một

nhà quản trị có trình độ và năng lực chuyên môn tốt. Mục đích của việc phân định các

tuyến bán hàng giúp cho nhà quản lý gặp ít khó khăn hơn trong công tác phân chia

công việc, quyền hạn và trách nhiệm đối với từng đối tƣợng lực lƣợng bán hàng.

Theo quan sát, ngƣời ta thấy rằng những tuyến bán hàng gần nhất lại là tốn kém

nhất. Nhƣ vậy, một doanh nghiệp bán hàng trực tiếp có thể có đƣợc một thị trƣờng

rộng lớn, nhƣng ngoài phần đầu tƣ cao cho lực lƣợng bán hàng thì doanh nghiệp cũng

phải chi trả chi phí cao hơn cho vận chuyển và kho bãi. Tuy nhiện, điều này đƣợc bù

đắp bởi mức lời lớn hơn nhờ sự kiện là không nhờ tới những nhà trung gian phân phối

và doanh nghiệp khỏi lo về mức lời của họ. Ngoài những tiêu chí tài chính này ra,

những tuyến ngắn có đƣợc ƣu điểm là ở gần với những ngƣời tiêu dùng cuối cùng hơn,

điều này có nghĩa là có vị trí tốt hơn để hiểu biết và đáp ứng đƣợc tốt hơn những nhu

cầu của họ.

Trong những năm gần đây có khuynh hƣớng là các nhà quản trị rút ngắn các

tuyến bán hàng của họ để kiểm soát hữu hiệu hơn việc phân phối sản phẩm, nhất là

trong những lĩnh vực mà ngƣời ta sử dụng quảng cáo tốn kém để ra mắt hàng hóa của

họ cho ngƣời tiêu dùng.

5.4.1.2 Vai trò của hệ thống điểm và tuyến bán hàng

Để bán tốt, doanh nghiệp cần phải thỏa mãn rất nhiều yêu cầu đặt ra từ phía

khách hàng. Khách hàng không cần chỉ sản xuất tốt và giá đúng mà còn cần đáp ứng

đƣợc đúng thời gian và đúng địa điểm. Các chuyên gia dày dặn kinh nghiệm và có

nhiều thành công trong lĩnh vực bán hàng đã đƣa ra lời khuyến cáo cho các đồng

nghiệp mới vào nghề: "Muốn thành công, hãy chú ý đến địa điểm, luôn chú ý đến địa

điểm và địa điểm". Lời nhắc nhở này rất có ý nghĩa bởi có rất nhiều ngƣời đã quên đi

vai trò quan trọng của địa điểm khi cho rằng địa điểm chỉ liên quan đến vị trí bán hàng

và mắc sai lầm về vấn đề này khi hành nghề. Thực ra địa điểm rất quan trọng vì nó có

liên quan đến các quyết định về phân phối hàng hóa và khả năng bán hàng của doanh

nghiệp. Địa điểm và phân phối phải đƣợc giải quyết tốt vì nó giúp cho:

Xác định đúng địa chỉ

Sản phẩm chất lƣợng cao, nhƣng có thể chỉ là tốt đối với một nhóm khách hàng

hay một khu vực thị trƣờng nào đó, còn đối với nhóm khách hàng khác, thị trƣờng

khác lại không phù hợp. Tƣơng tự nhƣ vậy, giá của sản phẩm có thể đƣợc xem là rẻ, là

phù hợp đối với nhóm khách hàng này, nhƣng lại là "quát đắt" là "không phù hợp" với

khả năng chi tiêu của nhóm khách hàng khác. Điều này cũng có thể xảy ra với một số

biện pháp hoặc hình thức xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp. Do vậy cần xác định

đối tƣợng cần phải đƣợc chinh phục: khách hàng nào, ở đâu trên thị trƣờng, với danh

107

mục sản phẩm và số lƣợng sản phẩm cần đƣợc xác định ra sao để phân phối hàng đến

đúng nơi cần đến.

Thời gian và chi phí vận chuyển hợp lý

Địa điểm không chỉ có nghĩa là nơi bán hàng. Địa điểm bao gồm cả nơi sản

xuất, nơi bán hàng và nơi khách hàng cần đến sản phẩm. Các địa điểm này thƣờng

cách xa nhau trong khi khách hàng lại cần đúng thời gian và địa điểm. Cần phải vƣợt

qua khoảng cách không gian và thời gian với các điều kiện tối ƣu để đáp ứng yêu cầu

của khách hàng và đảm bảo có hiệu quả kinh doanh: cần phải giải quyết tốt đƣợc bài

toán vận tải và dự trữ trong quá trình phân phối hàng hóa.

Chuyên môn hóa và sử dụng hợp lý lực lƣợng bán hàng, tiết kiệm chi phí

bán hàng

Hàng hóa từ nhà sản xuất (ngƣời cung ứng) đến ngƣời tiêu thụ có thể đƣợc vận

động qua các kênh trực tiếp hoặc qua ngƣời trung gian. Mỗi hình thức vận động đều có

ƣu, nhƣợc điểm riêng và có ảnh hƣởng đến khả năng bán hàng cũng nhƣ hiệu quả kinh

doanh. Do vậy cần nghiên cứu và có quyết định chính xác về hệ thống kênh bán hàng

và mạng lƣới bán hàng của doanh nghiệp, lựa chọn nhà phân phối trung gian…để tạo

ra khả năng vừa đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt nhất, vừa giảm chi phí bán hàng

của doanh nghiệp

5.4.2 Các loại điểm bán hàng của doanh nghiệp

5.4.2.1.Phân theo quy mô và tầm quan trọng

Điểm bán hàng của doanh nghiệp thƣờng là các cửa hàng, các đại lý, các hộ

kinh doanh, các chợ, các siêu thị, trung tâm thƣơng mại. Doanh nghiệp thƣờng chia

các điểm bán hàng thành 3 loại:

+ Các điểm bán hàng lớn: bao gồm các khách hàng có doanh số quan trọng nhƣ

các siêu thị, các trung tâm thƣơng mại, cửa hàng bách hóa lớn. Với các điểm bán hàng

này, việc đƣa hàng hóa vào tiêu thụ là khá khó khăn, đòi hỏi phải đàm phán lâu dài.

+ Các điểm bán hàng trọng yếu: là những đại lý, điểm bán hàng nằm ở những

địa điểm trọng yếu bám sát nhu cầu ngƣời tiêu dùng. Các điểm bán hàng này có doanh

số tƣơng đối ổn định.

+ Các điểm bán hàng nhỏ lẻ: nằm rải rác tại các khu dân cƣ, có doanh số nhỏ.

Các điểm bán hàng này có tác dụng tăng doanh số trong thị trƣờng bão hòa.

5.4.2.2.Phân theo quyền sở hữu

Với doanh nghiệp, điểm bán hàng có thể phân loại theo tiêu thức sở hữu:

+Điểm bán hàng thuộc sở hữu của doanh nghiệp: Doanh nghiệp đầu tƣ và bố trí

lực lƣợng bán hàng. Doanh nghiệp triển khai mạng lƣới điểm bán hàng thuộc sở hữu

của mình đòi hỏi phải có vốn lớn và làm tốt công tác quản trị nhân sự.

108

+Điểm bán hàng đối tác: Các đại lý, các siêu thị, cửa hàng chấp nhận bán hàng

cho doanh nghiệp. Trong trƣờng hợp này, doanh nghiệp sẽ tiến hàng ký kết với các đối

tác đảm bảo triển khai tốt công tác bán hàng, đặc biệt là công tác xúc tiến bán hàng.

+Điểm bán hàng nhƣợng quyền: Hợp đồng nhƣợng quyền có rằng buộc chặt

chẽ về quyền và nghĩa vụ của hai bên vì đối tác sử dụng thƣơng hiệu của doanh

nghiệp.

5.3.3 Các căn cứ lựa chọn điểm và tuyến bán hàng

5.3.3.1 Chính sách phân phối của doanh nghiệp

Việc lựa chọn các điểm, tuyến bán hàng (chủ yếu là công tác lựa chọn các thành

viên trung gian tham gia vào mạng lƣới bán hàng của doanh nghiệp) phụ thuộc rất lớn

vào chính sách phân phối của doanh nghiệp. Cụ thể:

+ Với chính sách phân phối độc quyền: sản phẩm của doanh nghiệp đƣợc phân

phối độc quyền tại một khu vực địa lý nhất định. Doanh nghiệp xây dựng các tiêu chí

lựa chọn nhà phân phối độc quyền và tiến hành phát triển thị trƣờng thông qua quá

trình lựa chọn các nhà phân phối độc quyền. Doanh nghiệp và nhà phân phối độc

quyền thảo thuận với nhau quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên. Chính sách này áp dụng

cho các sản phẩm cao cấp, thƣơng hiệu mạnh.

+ Với chính sách phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đại diện

bán hàng và đại lý với những tiêu chuẩn cao. Tuy nhiên các đại lý, nhà phân phối

không phải độc quyền. Chính sách này phù hợp với những sản phẩm đòi hỏi dịch vụ

sau bán.

+ Với chính sách phân phối đại trà: Doanh nghiệp sẽ khai thác tất cả các trung

gian có thể để đƣa sản phẩm đến với đa số ngƣời tiêu dùng. Thông thƣờng, các sản

phẩm tiêu dùng thƣờng đƣợc áp dụng chính sách phân phối này.

5.3.3.2 Mục tiêu tổ chức hệ thống điểm bán hàng của doanh nghiệp

Trong tổ chức các điểm và tuyến bán hàng, mục tiêu của doanh nghiệp thƣờng

bao gồm:

+ Mục tiêu phủ đầy thị trƣờng: tỷ lệ phủ đầy thị trƣờng đƣợc đo bằng số lƣợng

điểm bán có hàng của doanh nghiệp/tổng số điểm bán có trên thị trƣờng. Doanh

nghiệp phải thống kê số điểm bán có thể tiếp cận trong khu vực thị trƣờng khi hoạch

định mục tiêu này.

+ Doanh số của điểm bán: Mục tiêu là khi hàng hóa đã có mặt ở điểm bán thì

phải chiếm vị trí đẹp, phải đƣợc trình bày đẹp, bắt mắt và phải có doanh số gia tăng.

Doanh nghiệp phải có chính sách tuyển chọn và thu hút các thành viên mạng

lƣới. Những thành viên tốt thƣờng phải đảm bảo am hiểu ngành hàng, có quan hệ tốt

đẹp với khách hàng, có kinh nghiệm, có khả năng hợp tác, có uy tín trong kinh doanh

và đáp ứng đƣợc các điều kiện đầu tƣ cơ sở hạ tầng và nhân lực.

109

Để đảm bảo các thành viên tham gia vào mạng lƣới bán hàng hoạt động hiệu

quả, doanh nghiệp phải thƣờng xuyên kích thích thông qua các biện pháp khen thƣởng

và ràng buộc. Có 3 kiểu tiếp cận với trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chƣơng trình

phân phối.

+ Sự hợp tác đƣợc kích thích bằng mức lời cao, tiền thƣởng, tiền trợ cấp quảng

cáo, sự trƣng bày hàng và thi đua doanh số.

+ Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, với lợi ích chung đối với nhà phân

phối

+ Lập chƣơng trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng

vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại.

Công ty đó biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía ngƣời mua chuyển sang cách

nghĩ, làm ăn ở phía ngƣời bán.

5.3.3.3. Vị trí địa lý

Vị trí của địa điểm lựa chọn

Lựa chọn địa điểm liên quan đến các nội dung xác định thị trƣờng của doanh

nghiệp theo tiêu thức địa lý và khách hàng đồng thời cụ thể hóa các yếu tố này trong

chiến lƣợc phân phối.

Để có một chiến lƣợc bán hàng thành công, các tham số sản phẩm, giá cả và

xúc tiến phải đƣợc xây dựng trên cơ sở lựa chọn đúng các yếu tố liên quan đến địa

điểm. Danh mục sản phẩm kinh doanh, chính sách giá cả, chính sách xúc tiến chỉ có

thể có hiệu quả mhi đƣợc tiến hành xây dựng dựa trên các đặc điểm của tham số địa

điểm (phân phối) và đƣợc giải quyết trên hai mức độ:

+ Ở mức độ khái quát: Quyết định bán cho ai, bán ở đâu và các chỉ dẫn cơ bản

về địa điểm là cơ sở để ra các quyết định về chính sách sản phẩm, xúc tiến, giá cả.

+ Ở mức độ chi tiết: Các quyết định về chính sách sản phẩm, xúc tiến, giá cả là

cơ sở để tổ chức quá trình phân phối hàng hóa một cách có hiệu quả: lựa chọn kênh

phân phối bán hàng và phân phối hiện vật.

Lựa chọn địa điểm đƣợc tiến hành theo 2 tiêu thức cơ bản:

+ Lựa chọn địa điểm theo yếu tố địa lý-ở đâu?

+ Lựa chọn địa điểm theo yếu tố khách hàng-là ai?

Đặc điểm của khu vực địa lý

Lựa chọn địa điểm theo yếu tố địa lý thực chất là xác định thị trƣờng thích hợp

của doanh nghiệp theo tiêu thức địa lý và phân chia thị trƣờng thích hợp thành các khu

vực kiểm soát tƣơng ứng với các đơn vị thành viên của doanh nghiệp.

Giới hạn địa lý-độ rộng (kích thƣớc) của thị trƣờng cà khoảng cách từ nguồn

cung cấp đến ngƣời mua là vấn đề đầu tiên cần đƣợc xem xét khi lựa chọn địa điểm.

Về cơ bản, có ba giới hạn địa lý cần đƣợc xác định:

110

+ Giới hạn tổng quát: Xác định cho toàn doanh nghiệp

+ Giới hạn khu vực: Xác định cho các đơn vị thành viên

+ Giới hạn địa điểm: Xác định cho điểm bán hàng

Thứ nhất, giới hạn tổng quát: Tùy theo quy mô và năng lực của từng doanh

nghiệp, tùy theo đặc điểm sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng sản phẩm khác nhau mà

kích thƣớc của thị trƣờng theo tiêu thức địa lý cũng nhƣ khoảng cách giữa nguồn cung

cấp (các doanh nghiệp) và ngƣời mua có thể đƣợc xác định khác nhau. Một kích thƣớc

(độ rộng) quá lớn, vƣợt quá tầm kiểm soát và hoạt động có thể dẫn đến các quyết định

sai lầm về sản xuất, phân phối và hiệu quả. Ngƣợc lại nếu xác định giới hạn quá hẹp

có thể dẫn đến khả năng bỏ lỡ cơ hội bán hàng. Một doanh nghiệp có quy mô sản xuất

và kinh doanh lớn, tiềm lực hùng hậu thƣờng xác định thị trƣờng (khu vực hoạt động)

với kích thƣớc lớn, khoảng cách xa. Ngƣợc lại, một doanh nghiệp nhỏ cần hạn chế

kích thƣớc thị trƣờng của mình ở mức độ hợp lý, tránh ảo tƣởng.

Thứ hai, giới hạn khu vực: Giới hạn khu vực trong trƣờng hợp này đƣợc hiểu là

kích thƣớc các phân đoạn thị trƣờng của thị trƣờng tổng quát. Độ lớn về địa lý của giới

hạn khu vực là không đồng nhất, tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh. Có thể có nhiều

giới hạn khu vực trong thị trƣờng tổng quát. Vấn đề giới hạn khu vực thƣờng đƣợc đặt

ra khi doanh nghiệp có có thị trƣờng thích hợp rộng và doanh nghiệp đƣợc cấu thành

bởi nhiều cấp, nhiều bộ phận quản lý, bộ phận bán hàng (độc lập hoặc trực thuộc)

Mỗi một khu vực với giới hạn xác định thƣờng tƣơng đối độc lập với nhau và

đƣợc giao cho một đơn vị thành viên của doanh nghiệp kiểm soát. Việc phân chia phải

hợp lý, rõ ràng để xác định nhiệm vụ và trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng. Cần

có chính sách hợp lý để kiểm soát có hiệu quả khu vực hoạt động của từng đơn vị

thành viên, tránh hiện tƣợng cạnh tranh lẫn nhau gây suy yếu cho toàn bộ hệ thống

phân phối.

Thứ ba, giới hạn điểm: Một khu vực thị trƣờng đã đƣợc xác định của doanh

nghiêp có thể và thƣờng là rất rộng. Nếu cả khu vực thị trƣờng chỉ đặt một đầu mối

tiếp xúc với khách hàng thì khoảng cách từ nguồn hàng đến nơi họ cần hàng có thể là

rất lớn. Điều này hạn chế khả năng bán hàng của doanh nghiệp. Để đến gần hơn và

phục vụ tốt hơn khách hàng, cần xác định các điểm bán hàng. Trong một khu vực thị

trƣờng có thể đặt nhiều điểm bán hàng. Mỗi một điểm bán hàng là một cơ hội để

doanh nghiệp kiểm soát một "khu vực nhỏ hơn nữa" của thị trƣờng. Điểm bán hàng có

thể là điểm cuối cùng của đƣờng dây tiếp xúc liên giữa doanh nghiệp và khách hàng.

Toàn bộ các điểm bán hàng hình thành nên hệ thống "bao vây" và liên kết doanh

nghiệp với khách hàng của mình.

Tƣơng tự nhƣ giới hạn khu vực, doanh nghiệp cần xác định rõ các điểm bán

hàng và mục tiêu của nó cũng nhƣ luôn có bộ phận theo dõi và kiểm soát chuyên trách.

Những bộ phận tác nghiệp (thực hiện bán) tại các điểm bán hàng có thể thuộc lực

111

lƣợng bán hàng của doanh nghiệp hoặc thuộc các tổ chức trung gian (bán buôn, đại lý,

bán lẻ) độc lập với doanh nghiệp.

Các quyết định về kích thƣớc của thị trƣờng thích hợp (giới hạn tổng quát về

mặt địa lý); phân chia thị trƣờng thích hợp thành các phân đoạn thị trƣờng (các giới

hạn khu vực) và xác định các địa điểm bán hàng (giới hạn điểm) sẽ là những cơ sở

quan trọng cho việc quyết định chiến lƣợc phân phối của doanh nghiệp.

5.3.3.4 Các đối tác (thành viên trung gian)

Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành

vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp (ngƣời ủy

thác) trên cơ sở một hợp đồng đại lý. Một đại lý có thể là một bộ phận trong kênh phân

phối của công ty một cách lâu dài hay tạm thời.

Mặc dù vậy, các đại lý đều mang những đặc điểm chung sau:

Một là, hoa hồng đại lý, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau.

Chính vì vậy, những doanh nghiệp không thể trang trải đƣợc khoản định phí của lực

lƣợng bán hàng trực tiếp sẽ phải sử dụng đại lý

Hai là, những đại lý này cung cấp một lực lƣợng bán hàng thƣờng xuyên, cũng

là sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng

một cách nhanh chóng. Nếu tự thân doanh nghiệp thâm nhập vào những thị trƣờng nhƣ

vậy sẽ mất rất nhiều thời gian, đặc biệt là với sản phẩm mới.

Ba là, thông thƣờng họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tƣơng đối giống nhau

nhƣng không mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp chỉ

kinh doanh một ngành hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trƣờng có

một số lƣợng khách hàng lớn mà mỗi ngƣời lại chỉ tiêu thụ một số lƣợng ít ỏi sản

phẩm của doanh nghiệp đến nỗi công ty không thể chịu nối phí thuê một lực lƣợng bán

hàng của họ.

Các cộng tác viên là những ngƣời có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng

cho doanh nghiệp trên thị trƣờng. Lực lƣợng này không thuộc quân số nhân viên bán

hàng của doanh nghiệp và hƣởng lƣơng từ hoa hồng đƣợc chiết khấu khi bán hàng.

Các đại lý bán hàng và các cộng tác viên là lực lƣợng bán hàng ngoài biên chế

chính thức của doanh nghiệp và thƣờng có sự phân chia khu vực địa lý ổn định, có khả

năng đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh

chóng và tốt hơn so với việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập vào thị trƣờng đó, nhất

là đối với việc giới thiệu các sản phẩm mới.

Tuy nhiên việc sử dụng đại lý bán hàng và cộng tác viên không phải không có

những phức tạp. Các doanh nghiệp muốn các đại lý và các cộng tác viên của mình phải

đƣợc đặt dƣới sự kiểm soát của doanh nghiệp và phải một lòng với doanh nghiệp trong

khi đó các đại lý và các cộng tác viên lại muốn là những ngƣời bán hàng độc lập và việc

tìm kiếm đƣợc đại lý hoặc cộng tác viên "chỉ bán hàng cho doanh nghiệp" là hết sức khó

112

khăn. Đối với các đại lý và cộng tác viên thì những hoạt động không trực tiếp làm tăng

doanh số sẽ không hoặc ít đƣợc ƣu tiên vì nó không làm tăng thu nhập của họ.

Câu hỏi hƣớng dẫn ôn tập

Câu 1: Anh/chị hãy trình bày khái niệm mạng lƣới bán hàng? Tổ chức mạng

lƣới bán hàng và vai trò của tổ chức mạng lƣới bán hàng đối với doanh nghiệp, với

khách hàng và xã hội? Lấy ví dụ minh họa?

Câu 2: Anh/ chị hãy trình bày các cách tiếp cận về tổ chức mạng lƣới bán hàng

trong doanh nghiệp? Theo anh chị thì chúng ta nên thống nhất theo cách tiếp cận nào?

Tại sao?

Câu 3: Trình bày khái niệm, đặc điểm, ƣu và nhƣợc điểm của cơ cấu tổ chức

mạng lƣới bán hàng theo khu vực địa bàn? Lấy ví dụ minh họa?

Câu 4: Trình bày khái niệm, đặc điểm, ƣu và nhƣợc điểm của cơ cấu tổ chức

mạng lƣới bán hàng theo sản phẩm? Lấy ví dụ minh họa?

Cau 5: Trình bày khái niệm, đặc điểm, ƣu và nhƣợc điểm của cơ cấu tổ chức

mạng lƣới bán hàng theo khách hàng? Lấy ví dụ minh họa?

Câu 6: Trình bày khái niệm, đặc điểm, ƣu và nhƣợc điểm của cơ cấu tổ chức

mạng lƣới bán hàng hỗn hợp? Lấy ví dụ minh họa?

Câu 7: So sánh ƣu và nhƣợc điểm của 4 mô hình trên? Trình bày điều kiện áp

dụng đối với từng loại mô hình?

Câu 8: Nêu khái niệm điểm bán hàng, tuyến bán hàng? Vai trò của điểm và

tuyến bán hàng?

Câu 9: Giả sử anh chị là giám đốc bán hàng cho một công ty nƣớc giải khát.

Hãy trình bày phƣơng án lựa chọn mô hình mạng lƣới bán hàng và cách thức lựa chọn

điểm và tuyến bán hàng của công ty mình sao cho đạt hiệu quả bán hàng cao nhất?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG ỨNG DỤNG

Tình huống 1:

VinMart và VinMart+ là 2 thƣơng hiệu chuỗi bán lẻ thuộc tập đoàn Vingroup,

tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu ở Việt Nam và trong khu vực. Trên tinh thần phát

triển bền vững, chuyên nghiệp, với phƣơng châm “Vì chất lƣợng cuộc sống của mọi

nhà”, hệ thống VinMart & VinMart+ mang đến cho ngƣời tiêu dùng sự lựa chọn đa

dạng về hàng hoá và dịch vụ, tính tiện ích, đáp ứng nhu cầu mua sắm từ bình dân đến

cao cấp của khách hàng. Đặc biệt, khi mua sắm tại hệ thống VinMart và VinMart+,

khách hàng còn nhận đƣợc nhiều giá trị vƣợt trội thông qua các hình thức khuyến mại,

ƣu đãi hấp dẫn.

113

Các cửa hàng VinMart nằm ở các khu vực đông dân cƣ, giao thông thuận lợi;

có diện tích lớn; cung cấp nhiều ngành hàng đa dạng. Có hơn 40 ngàn mặt hàng thuộc

thực phẩm, hóa mỹ phẩm, đồ dùng gia đình, điện máy gia dụng, thời trang, đồ chơi,…

đáp ứng nhu cầu của khách hàng địa phƣơng và du khách.

Với tầm nhìn dài hạn và mong muốn phát triển bền vững hệ thống siêu thị và

cửa hàng tiện lợi, mang đến cho ngƣời tiêu dùng trải nghiệm mua sắm thú vị với nhiều

lựa chọn về sản phẩm, VinMart đã và sẽ phủ rộng khắp Việt Nam với 100 siêu thị

VinMart và 1.000 cửa hàng VinMart+.

VinMart đã và đang nỗ lực không ngừng để hoàn thành sứ mệnh của mình: NƠI

AN TÂM MUA SẮM cho mọi nhà, đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng; mang

đến sự thuận tiện, an toàn tuyệt đối khi sử dụng sản phẩm; gia tăng các giá trị; nâng

cao đời sống của ngƣời tiêu dùng trong bối cảnh thị trƣờng hiện đại; mở rộng và phát

triển ngành bán lẻ rộng khắp tại Việt Nam.

Ngoài ra, VinMart còn chú trọng xây dựng môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp,

năng động, sáng tạo và nhân văn; tạo điều kiện và cơ hội phát triển công bằng cho tất

cả nhân viên; coi trọng ngƣời lao động nhƣ là tài sản quý giá nhất; đồng thời tích cực

đóng góp vào các hoạt động xã hội, hƣớng về cộng đồng với những thông điệp mang

tính nhân văn.

Câu hỏi: Anh/ chị hãy phân tích các ưu thế về mặt chiến lược trong hoạt động

bán hàng mà tập đoàn Vingroup đang tiến hành để trở thành chuỗi bán lẻ lớn nhất

Việt Nam?

TÌNH HUỐNG 2: Saigon Co.op biến cửa hàng tạp hóa thành đại lý hiện đại

Thị trƣờng bán lẻ ở Việt Nam có thể chia thành 2 kênh chính là truyền thống và

hiện đại. Ở kênh hiện đại là sự ghi nhận tên tuổi của các đại gia bán lẻ trong và ngoài

nƣớc nhƣ hệ thống các siêu thị của Vingroup, Saigon Co.op, BigC hay Aeon... và hệ

thống cửa hàng tiện lợi nhƣ Shop&Go, Circle K, Family Mart... Kênh truyền thống là

các chợ, cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ.

Tuy khá im hơi lặng tiếng nhƣng bán lẻ truyền thống mới chính là mảnh đất

màu mỡ. Theo số liệu của Nielsen thì Việt Nam có khoảng 1,4 triệu cửa hàng tạp hóa

và 9.000 chợ truyền thống, chiếm 75% thị phần với doanh thu 10 tỷ USD. Nhiều

chuyên gia nhận định rằng kênh phân phối này đầy tiềm năng nhƣng còn gặp nhiều

khó khăn và chƣa khai thác hết.

Trong bối cảnh đó, khi các đối thủ mải tranh giành thị phần lẫn nhau ở 25%

kênh hiện đại, Saigon Co.op đã nhanh chóng nhận thấy thị trƣờng lớn hơn vẫn đang

hiện hữu khắp nơi chính là chợ và các cửa hàng tạp hóa - chiếm tới 3/4 miếng bánh

lớn. Bằng cách tận dụng các cửa hàng tạp hóa truyền thống để biến các cửa hàng này

114

thành các đại lý bán lẻ hiện đại, đây có lẽ là cách mở rộng thị phần bán lẻ khá khôn

ngoan của Saigon Co.op trƣớc sức ép cạnh tranh ngày càng lớn từ các đối thủ.

Theo kế hoạch, Saigon Co.op sẽ nhƣợng quyền thƣơng hiệu Co.op Smile cho

các cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ. Nghĩa là Saigon Co.op sẽ tận dụng điểm bán, khách hàng

sẵn có của các đại lý truyền thống, nhƣng thay vào đó sẽ hiện đại hóa việc quản lý và

điều hành các cửa hàng này theo tiêu chuẩn của siêu thị mini.

Co.op Smile sẽ có diện tích kinh doanh linh hoạt, từ 20m2 đến 200 m2, đặt tại

những khu dân cƣ ở các nội đô, ngoại thành. Số lƣợng mặt hàng kinh doanh tại Co.op

Smile dao dộng từ 1.500 đến 2.000 tùy theo diện tích điểm bán, bao gồm các ngành

hàng: thực phẩm công nghệ, hóa mỹ phẩm, đồ dùng, may mặc…

Tính đến thời điểm hiện tại, đã có khoảng gần 20 cửa hàng Co.op Smile tại các

quận, huyện trên địa bàn TP.HCM. Dự kiến, trong năm 2017, hệ thống nsẽ đạt 200 –

300 cửa hàng. Ngoài kinh doanh bán lẻ, chuỗi cửa hàng này còn tích hợp thêm các

dịch vụ tiện ích thu hộ nhƣ: cƣớc điện thoại di động trả sau, cƣớc điện thoại cố định,

cƣớc Internet (ADSL, Leased line, FTTH), cƣớc truyền hình Viettel, truyền hình cáp.

Trong năm 2017, sẽ triển khai thêm các dịch vụ: ATM, chuyển tiền, nhận hàng DHL,

cung cấp các loại thẻ, Click & Collect, Top up, quầy vé số…Ông Nguyễn Tấn Thanh,

Giám đốc truyền thông của Saigon Co.op, cho hay, bằng hình thức nhƣợng quyền này,

Co.op Smile sẽ khắc phục đƣợc hạn chế của các cửa hàng truyền thống nhƣ dịch vụ

kém, cách bày biện mặt hàng, kỹ năng bán hàng nhờ thừa hƣởng nguồn hàng và các

hoạt động quảng bá, tiếp thị đồng bộ từ các mô hình bán lẻ của Saigon Co.op. Theo

nhiều chuyên gia trong ngành, đây là tin vui đối với các cửa hàng truyền thống bởi họ

sẽ vẫn giữ đƣợc khách hàng và chuyên nghiệp hóa để cạnh tranh với sự mọc lên nhƣ

nấm của các cửa hàng tiện lợi.

Câu hỏi:

Bạn hãy phân tích và đánh giá chiến lƣợc mở rộng mạng lƣới bán hàng mà

Saigon Co.op đang áp dụng?

115

CHƢƠNG 6

TỔ CHỨC LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

Mục đích của chương:

Sau khi học xong chương này, sinh viên cần nắm được:

- Khái niệm, vai trò và phân loại lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp

- Xác định quy mô và cơ cấu lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp

- Xây dựng định mức cho lực lƣợng bán hàng

- Tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp

- Tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp

- Kiểm soát bán hàng của doanh nghiệp

Nội dung chương:

6.1. Khái niệm, vai trò và phân loại lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp

6.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng

Lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham

gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp, nghiệp là những lao động trực

tiếp bán hàng hóa, dịch vụ cho khách hàng, tạo ra sức bán cho doanh nghiệp đồng thời

thực hiện mối quan hệ giữa ngƣời bán và khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ,

quyết định việc thực hiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Lực lƣợng

bán hàng là lực lƣợng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh

nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.

- Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp DNTM - Đại học Thƣơng mại “Lực lƣợng

bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những ngƣời tham gia trực tiếp vào quá trình bán

hàng của doanh nghiệp. Lực lƣợng bán hàng là lực lƣợng chủ yếu thực hiện các kế

hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh

nghiệp với khách hàng.”

- Theo cuốn “Quản trị xúc tiến thƣơng mại” Nguyễn Thị Thanh Nhàn và Lục

Thị Thu Hƣờng - Trƣờng Đại học Thƣơng Mại “Lực lƣợng bán hàng là cầu nối trực

tiếp giữa công ty với khách hàng là ngƣời thay mặt công ty quan hệ với khách hàng và

đồng thời cũng là nguồn thông tin quan trọng về thị trƣờng và đối thủ cạnh tranh. Là

bộ phận giao thoa giữa hai chức năng marketing cơ bản – phân phối và giao tiếp lực

lƣợng bán hàng cần đƣợc xây dựng và quản trị hiệu quả, góp phần quan trọng vào mục

tiêu chiến lƣợc marketing cũng nhƣ chiến lƣợc xúc tiến thƣơng hiệu của doanh nghiệp.

116

6.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng

Theo quan điểm hiện đại hƣớng đến khách hàng, lực lƣợng bán hàng có vai trò

rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp, cụ thể:

- Lực lƣợng bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, ngƣời bán

hàng là ngƣời quan hệ trực tiếp với khách hàng, thu thập và trao đổi thông tin cần thiết

về khách hàng cho doanh nghiệp, giúp khách hàng hiểu rõ về doanh nghiệp, đối với

nhiều khách hàng thì cho rằng ngƣời bán hàng chính là doanh nghiệp đồng thời cũng

nhận từ khách hàng những thông tin phản hồi về sản phẩm dịch vụ. Mối quan hệ này

càng chặt chẽ thì hoạt động bán hàng sẽ mang lại hiệu quả cao.

- Lực lƣợng bán hàng thu thập thông tin từ thị trƣờng về đối thủ cạnh tranh, môi

trƣờng kinh doanh, giúp doanh nghiệp cải tiến sản xuất, tạo nên sản phẩm mới đáp ứng

nhu cầu thị trƣờng.

- Lực lƣợng bán hàng là ngƣời tƣ vấn tiêu dùng đồng thời cũng là ngƣời cung

cấp hƣớng dẫn sử dụng cho khách hàng với những sản phẩm mang tính năng kỹ thuật

và công nghệ cao.

* Nhiệm vụ của lực lượng bán hàng:

- Tìm kiếm khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

- Phát triển gia tăng lợi ích và sự thỏa mãn của khách hàng

- Tƣ vấn hỗ trợ và chăm sóc khách hàng kịp thời

- Duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và khách hàng

- Thiết lập hoàn thiện hệ thống bán hàng

- Tích cực cải tiến, nâng cao hiệu quả của hoat động bán hàng

- Quản lý công nợ…

6.1.3. Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lƣợng bán hàng đƣợc chia thành ba loại: lực lƣợng bán hàng thuộc biên chế

của doanh nghiệp; các đại lý, đại diện bán hàng không thuộc biên chế của doanh

nghiệp; lực lƣợng bán hàng hỗn hợp.

a. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp: Lực lƣợng bán hàng của một doanh

nghiệp bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán

hàng. Lực lƣợng này lại có thể đƣợc chia thành hai loại: lực lƣợng bán hàng tại doanh

nghiệp và lực lƣợng bán hàng trên thị trƣờng.

- Lực lƣợng bán hàng tại doanh nghiệp (bên trong): Hầu hết, lực lƣợng bán

hàng bên trong thƣờng tập trung ở một cơ quan, ở văn phòng và liên hệ với khách

hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Loại lực lƣợng bán hàng này có thể đƣợc dùng nhƣ

lực lƣợng chính yếu của Công ty hoặc là lực lƣợng hỗ trợ cho lực lƣợng bán hàng hoạt

117

động bên ngoài Công ty. Lực lƣợng bán hàng tại doanh nghiệp thƣờng bao gồm giám

đốc kinh doanh, trƣởng phòng kinh doanh, các nhân viên phòng kinh doanh…

Ưu điểm: Hỗ trợ cho lực lƣợng tại địa bàn (xúc tiến bán, theo dõi đơn hàng, dự

trữ...), là lực lƣợng chính yếu (thƣơng mại điện tử, doanh nghiệp xuất nhập khẩu, bán

hàng qua trung gian...).

Nhược điểm: Ít tiếp xúc với khách hàng dẫn đến không hiểu rõ đƣợc tâm lý của

khách hàng…, khó nắm bắt đƣợc nhu cầu và thị yếu của khách hàng, không thể mở

rộng thị trƣờng

- Lực lƣợng bán hàng trên thị trƣờng: Lực lƣợng bán hàng hoạt động bên ngoài

hàng ngày trình bày sản phẩm của Công ty cho khách hàng và khách hàng tiềm năng.

Lực lƣợng bán hàng trên thị trƣờng thƣờng bao gồm các chức danh giám đốc vùng,

miền, giám sát bán hàng, mại vụ, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trƣờng.

Ưu điểm: Công ty có thể tin tƣởng vào số nhân viên bán hàng của họ về khả

năng giới thiệu và bán sản phẩm đang tiêu thụ hoặc sản phẩm mới theo đúng yêu cầu

của Công ty. Họ đƣợc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên họ hiểu tâm lý khách hàng

cần gì?Mua gì?

Nhược điểm: Nuôi dƣỡng một số lƣợng lực lƣợng bán hàng bên ngoài công ty

có thể tốn nhiều chi phí, thậm chí một quy mô lực lƣợng bán hàng tƣơng đối nhỏ cũng

đòi hỏi một khoản định phí đáng kể. Khi lực lƣợng bán hàng gia tăng về quy mô, số

lƣợng nhân viên quản lý và hỗ trợ họ cũng gia tăng theo, kéo theo sự gia tăng thêm về

định phí mà không liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng.

b. Đại lý bán hàng và cộng tác viên

* Đại lý bán hàng: Đại lý bán hàng là một cá nhân hoặc tổ chức kinh tế thực

hiện một hay nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự uỷ thác của

doanh nghiệp trên cơ sở hợp đồng đại lý

Đại lý bán hàng có những đặc điểm sau:

- Hoa hồng, chi phí, doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau. Chính vì vậy,

những doanh nghiệp không thể trang trải đƣợc khoản định phí của lực lƣợng bán hàng

trực tiếp mà phải thuê những đại lý.

- Những đại lý này cung cấp một lực lƣợng bán hàng thƣờng xuyên, cũng nhƣ

sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng

một cách nhanh chóng. Nếu tự thân doanh nghiệp xâm nhập vào những thị trƣờng nhƣ

vậy, họ sẽ phải mất nhiều năm, đặc biệt là đối với sản phẩm mới.

- Thông thƣờng họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tƣơng đối giống nhau,

nhƣng không mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp

chỉ kinh doanh một ngành hành hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trƣờng

có một số lƣợng lớn khách hàng mà mỗi ngƣời lại chỉ tiêu thụ một số lƣợng ít ỏi

118

sản phẩm của doanh nghiệp đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một lực

lƣợng bán hàng của họ.

Thu nhập của các đại lý bán hàng là một khoản thù lao tính trên phần trăm

doanh số (đại lý thụ ủy), hoa hồng bán hàng (đại lý hoa hồng) hay tiền chênh lệch bán

hàng (đại lý kinh tiêu).

* Các cộng tác viên: Là những ngƣời có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán

hàng cho doanh nghiệp trên thị trƣờng. Lực lƣợng này không thuộc quân số nhân viên

bán hàng của doanh nghiệp và hƣởng lƣơng từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng.

Các đại lý bán hàng và các cộng tác viên là lực lƣợng bán hàng ngoài biên chế

chính thức của doanh nghiệp và thƣờng có sự phân chia khu vực địa lý ổn định có khả

năng đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh

chóng và tốt hơn so với việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập vào thị trƣờng đó, nhất

là đối với việc giới thiệu các sản phẩm mới.

6.2. Xác định quy mô và cơ cấu lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp

6.2.1. Xác định quy mô lực lượng bán hàng

* Khái niệm quy mô lực lượng bán hàng

Quy mô lực lƣợng bán hàng đƣợc hiểu là số lƣợng nhân sự cần thiết cho lực

lƣợng bán hàng theo từng chức danh bán hàng và ở một thời điểm nhất định

Xác định quy mô lực lƣợng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu

(số lƣợng, chất lƣợng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lƣợng bán hàng , nhằm trả

lời các câu hỏi : Doanh nghiệp cần những chức danh bán hàng gì?Số lƣợng nhân sự

cần thiết cho từng chức danh bán hàng?Thời điểm cần?Xác định quy mô lực lƣợng

bánh hàng giúp cho doanh nghiệp xây dựng đƣợc cơ cấu lực lƣợng bán hàng hợp lý,

tránh cồng kềnh, lãng phí. Ngoài ra, dựa trên bản quy mô lực lƣợng bán hàng, những

nhà quản lý thấy rõ đƣợc từng công việc của từng vị trí, qua đó sẽ là cơ sở để xây dựng

những kế hoạch về quản trị nhân lực hiệu quả.

* Căn cứ để xác định quy mô lực lượng bán hàng

+ Các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp: Mục tiêu bán hàng của doanh

nghiệp là cơ sở để xác định về số lƣợng và chất lƣợng nhân viên bán hàng cần có.

Giả sử một doanh nghiệp X chuyên kinh doanh mặt hàng văn phòng phẩm, xác

định mục tiêu trong năm kinh doanh N cần tăng thị phần trên địa bàn thành phố Hà

Nội là 20% so với năm N-1. Mục tiêu đó sẽ tác động tới mục tiêu doanh số và dựa trên

năng suất lao động bình quân của nhân viên bán hàng trong kỳ trƣớc để xác định lƣợng

nhân viên cần có để đạt mục tiêu trong kỳ kinh doanh này. Tƣơng tự với nhu cầu về

chất lƣợng lực lƣợng bán hàng, khi doanh nghiệp đặt mục tiêu bán hàng cao, để đạt

mục tiêu đó đòi hỏi đội ngũ lực lƣợng bán hàng phải có chất lƣợng và năng suất.

119

+ Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp:

Cùng với mục tiêu bán hàng, kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp ở từng thời

kỳ nhất định sẽ giúp xác định chính xác, đầy đủ nhu cầu về số lƣợng, chất lƣợng và cơ

cấu đối với lực lƣợng bán hàng. Kế hoạch triển khai thực hiện hoạt động bán hàng

trong từng giai đoạn cụ thể sẽ chi phối hoạt động bán hàng của nhân viên

+ Quy mô lực lƣợng bán hàng hiện có:

Quy mô lực lƣợng bán hàng hiện có của doanh nghiệp bao gồm về số lƣợng,

chất lƣợng, cơ cấu và khả năng biến động của đội ngũ này sẽ làm cơ sở để xác định

mức cung nội bộ của doanh nghiệp đối với nhu cầu về lực lƣợng bán hàng cần có

trong tƣơng lai.

+ Năng suất lao động bình quân:

Năng suất lao động bình quân của lực lƣợng bán hàng trong các năm trƣớc là cơ

sở để xác định nhu cầu về mặt số lƣợng lực lƣợng bán hàng ở kỳ kinh doanh tiếp theo.

Năng suất lao động bình quân của lực lƣợng bán hàng có thể đƣợc thể hiện qua

hạn ngach bán hàng và phụ thuộc vào trình độ đội ngũ và công nghệ bán hàng áp

dụng. Trong trƣờng hợp doanh nghiệp không có thời gian, ngân sách và các điều kiện

khác có đƣợc lực lƣợng bán hàng có chất lƣợng cao, khi đó doanh nghiệp sẽ phải tăng

quy mô lực lƣợng bán hàng nhằm đảm bảo mục tiêu bán hàng. Một số công nghệ bán

hàng thƣơng mại điện tử, hình thức kinh doanh tự phục vụ… cho phép doanh nghiệp

giảm đƣợc số lƣợng lực lƣợng bán hàng.

Năng suất lao động bình quân chi phối trực tiếp bởi tỷ lệ quỹ lƣơng cho nhân

viên bán hàng và doanh thu đạt đƣợc. Doanh nghiệp thƣờng ấn định tỷ lệ quỹ lƣơng

cho nhân viên bán hàng và doanh thu để xác định đƣợc số lƣợng nhân viên bán hàng

cần thiết

+ Tầm hạn quản lý của nhà quản trị bán hàng:

Tầm hạn quản lý của nhà quản trị bán hàng thể hiện ở số lƣợng các đầu mối

phụ thuộc mà nhà quản trị phải trực tiếp điều hành. Tầm hạn quản lý cho phép xác

định đƣơc các chức danh bán hàng và số lƣợng nhà quản trị bán hàng

+ Quỹ lƣơng dành cho công tác bán hàng:

Việc xác định quy mô lực lƣợng bán hàng còn phụ thuộc vào khả năng tài chính

hay quỹ lƣơng mà doanh nghiệp đó có thể chi trả cho hoạt động bán hàng. Với một

doanh nghiệp khó khăn về tài chính sẽ buộc phải giảm tối đa lƣợng nhân viê bán hàng

cần thiệt hoăc lựa chọn một doanh nghiệp có khả năng tài chính ổn định, sẵn sàng chi

trả số tiền lớn dành cho công tác bán hàng thì có thể có điều kiện lựa chọn lục lƣợng

bán hàng có chất lƣợng cao hay thƣờng xuyên tổ chúc những chƣơng trình đào tạo để

nâng cao chất lƣợng cho đội ngũ lực lƣợng bán hàng.

120

+ Định mức bán hàng:

Mỗi doanh nghiệp khi xác định quy mô lực lƣợng bán hàng còn phải căn cứ vào

định mức bán hàng hay còn gọi là hạn ngạch bán hàng. Hay có thể hiểu đây là số

lƣợng hàng hóa bán ra trong một thời gian nhất định. Thông thƣờng, đối với những

định mức bán hàng cao sẽ đòi hỏi một số lƣợng nhân viên bán hàng lớn với các chức

danh cần thiết để đạt đƣợc định mức đề ra

6.2.2. Xác định cơ cấu lực lượng bán hàng

Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp

lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lƣợc bán

hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Cơ cấu tổ chức bán hàng đƣợc

thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng. Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh theo

hƣớng chuyên nghiệp nghĩa là kinh doanh theo những chiến lƣợc rõ ràng, có sứ mạng,

mục tiêu cụ thể thì cơ cấu bán hàng phải đƣợc thể hiện bằng các sơ đồ tổ chức bán

hàng để mọi ngƣời hiểu và hành động. Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý sẽ giúp cho

công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúng ngƣời, đúng việc,

sử dụng các phƣơng tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầu nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã

đặt ra, từ đó giúp cho công ty phát triển ổn định và ngày càng thành công hơn trên

thƣơng trƣờng. Bên cạnh đó, một số yếu tố làm cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức bán

hàng hợp lý nhƣ: Chiến lƣợc bán hàng, đặc điểm kênh phân phối, đặc tính của sản

phẩm, quy mô doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và tiềm năng…

6.3. Xây dựng định mức cho lực lƣợng bán hàng

6.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của việc xây dựng định mức cho lực

lượng bán hàng

* Khái niệm định mức bán hàng:

Định mức hay hạn ngạch bán hàng là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán

hàng giao cho mỗi cá nhân hay đơn vị kinh doanh thuộc lực lƣợng bán hàng phải đạt

đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định.

* Tầm quan trọng của việc xây dựng định mức cho lực lượng bán hàng

- Định mức bán hàng đƣợc sử dụng làm tiêu chuẩn kiểm soát: Một giám đốc

bán hàng chịu trách nhiệm về các nhân viên bán hàng không thể giành tất cả thời gian

để kiểm soát hoạt động của họ. Lúc này hạn ngạch đƣợc coi là công cụ để kiểm soát

hàng ngày trong hoạt động quản trị.

- Định mức bán hàng là cơ sở để định hƣớng hoàn thành mục tiêu và khích lệ

lực lƣợng bán hàng.Việc hoàn thành định mức thƣờng gắn liền với những lợi ích tài

chính mà nhân viên bán hàng có thể đƣợc hƣởng.Vì vậy việc đề ra định mức có tác

121

dụng lớn trong việc khuyến khích nhân viên bán hàng nỗ lực hoàn thành định mức đã

đề ra.

- Định mức bán hàng là sơ sở đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực

lƣợng bán hàng. Đây đƣợc coi là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiện của

nhân viên bán hàng. Các nhân viên bán hàng không đảm bảo hoàn thành định mức, có

thể sẽ nhận đƣợc sự quan tâm nhiều hơn của nhà quản trị (hƣớng dẫn, động viên…)

6.3.2. Các loại định mức bán hàng

* Định mức trên cơ sở kết quả: là định mức về khối lƣợng hàng hoá đƣợc bán

ra, số lƣợng khách hàng cần có, số lƣợng tiền thu đƣợc. Đƣợc thể hiện qua:

- Khối lƣợng hàng bán: định mức đƣợc thể hiện qua tổng khối lƣợng bán đƣợc

giao cho một bộ phận nhất định. Đơn vị đo lƣờng thể hiện qua khối lƣợng bán hoặc

doanh thu.

- Khách hàng: Loại định mức này tập trung vào gìn giữ hoặc thu nhận khách

hàng hoặc ngƣời đặt mua. Là sự phản ánh trực tiếp chiến lƣợc của công ty. Họ thƣờng

là sự phản ánh trực tiếp chiến lƣợc chung của công ty. Ví dụ, khi chiến lƣợc chung quy

định đạt mục tiêu chung bằng cách tăng dần sự xâm nhập thị trƣờng, các định mức có

thể đề ra trên cơ sở tăng khối lƣợng bán đối với khách hàng hiện có. Mặt khác, nếu

doanh nghiệp đang cố gắng tham gia vào thị trƣờng mới, doanh nghiệp có thể tăng hệ

thống phân phối bằng cách tăng thêm lƣợng khách hàng mới.

- Tài chính: có ba dạng định mức về tài chính gồm:

+ Lợi nhuận khu vực: định mức này tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh

lợi trên tài sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của một khu vực xác định.

+ Tổng lãi gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các

khó khăn về tính toán lợi nhuận khu vực. Cách xác định này làm nhân viên bán hàng

cố gắng bán các sản phẩm có tổng lãi gộp cao hơn là các sản phẩm dễ bán.

+ Kiểm soát chi phí: Là định mức thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về

ngân sách mà ngƣời bán hàng không đƣợc vƣợt quá.

* Định mức trên cơ sở hành vi ứng xử:

Định mức theo kết quả thƣờng hƣớng thẳng tới các mục đích tài chính của công

ty. Định mức trên cơ sở hành vi ứng xử đôi khi còn đƣợc gọi là định mức hoạt động,

cho thấy rằng có những hành vi nhất thiết của nhân viên bán hàng phải thi hành khi

bán hàng, chúng có thể không tạo ra kết quả bán hàng ngay tức thời. Định mức theo

hành vi đƣợc xét theo quy định số các hoạt động cần thực hiện trong một thời gian cụ

thể nhƣ số lần gọi bán trong ngày, số lần gọi chào hàng trong ngày, số lần trƣng bày

bán lẻ, số lần gọi dịch vụ, số thƣ chào đƣợc gửi đi, số cuộc hội thảo, số lần gặp mặt

khách hàng...

122

Đối với định mức này có hai vấn đề quan trọng nổi lên: Thứ nhất, chúng chỉ đo

lƣờng đƣợc công sức bỏ ra chứ không đo lƣờng đƣợc chất lƣợng, Thứ hai, nhân viên

bán hàng cần ghi lại các hoạt động hàng ngày bằng các thủ tục báo cáo, điều này sẽ

làm cho công việc giấy tờ của nhân viên và giám đốc sẽ nhiều hơn.

*Kết luận: dạng định mức thông dụng nhất là dựa trên kết quả bán hàng. Trong

thực tiễn các công ty thƣờng sử dụng nhiều dạng định mức bởi vì không có một loại riêng

biệt nào đƣợc áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bán hàng.

6.3.3. Các căn cứ xây dựng định mức cho lực lượng bán hàng

Định mức cho lực lƣợng bán hàng ở mỗi doanh nghiệp khác nhau là khác nhau,

thậm chí tại một doanh nghiệp ở mỗi thời điểm khác nhau cũng có định mức khác

nhau.Mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp là cơ sở để xác định về số lƣợng và chất

lƣợng nhân viên bán hàng cần có, cũng nhƣ sản lƣợng trung bình mỗi nhân viên bán

hàng cần đạt đƣợc trong một khoảng thời gian nhất định. Để xác định định mức bán

hàng của doanh nghiệp ngƣời ta thƣờng lấy căn cứ từ các yếu tố sau

+ Mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp: Đây là một phần rất quan trọng của kế

hoạch bán hàng vì nó phản ánh những kết quả cần đạt đƣợc trong kỳ kế hoạch của

doanh nghiệp. Mục tiêu bán hàng thƣờng đƣợc xác định theo mục tiêu kinh doanh của

doanh nghiệp và dựa trên kết quả của dự báo bán hàng.

+ Chính sách bán hàng của doanh nghiệp Xác định các hoạt động bán hàng : Để

đạt đƣợc mục tiêu bán hàng, doanh nghiệp cần phải xác định đƣợc các hoạt động cần

thiết trong công tác bán hàng. Các hoạt động này cần xác định theo nội dung và quy

trình bán và đƣợc phân bổ cho các cá nhân trong lực lƣợng bán hàng với các chức

năng nhiệm vụ đã đƣợc quy định. Hoạt động bán hàng cần đƣợc làm rõ về kết quả đạt

đƣợc, thời gian hoàn thành và các nguồn lực để thực hiện (thời gian, chi phí, tiến độ,

công nghệ …)

+ Các chƣơng trình bán hàng: Nhà quản trị có thể tập hợp các hoạt động bán

hàng để thực hiện một ý đồ hay mục tiêu bán hàng trong một thời gian nhất định. Các

chƣơng trình này thƣờng hƣớng vào các các mục tiêu gia tăng lợi ích cho khách hàng,

lôi kéo, giữ khách hàng, tăng doanh số bán. Ví dụ các chƣơng trình khuyến mãi, chăm

sóc khách, tƣ vấn miễn phí, các dịch vụ hỗ trợ sau bán…

+ Ngân sách cho hoạt động bán hàng: Ngân sách bán hàng có vai trò quan trọng

trong việc nâng cao hiệu quả kinh tế- tài chính của công tác bán hàng, phối kết hợp

hoạt động của lực lƣợng bán hàng ở các cấp, các bộ phận và cá nhân, tăng cƣờng công

tác kiểm soát bán hàng thông qua các chỉ tiêu tài chính.

+ Cơ cấu lƣơng phòng bán hàng: Gồm

- Lƣơng cơ bản

- Thƣởng hoàn thành chỉ tiêu doanh số

123

- Thƣởng khuyến khích căn cứ doanh số vƣợt chỉ tiêu

- Các khoản hỗ trợ: điện thoại, chi phí thị trƣờng, phụ cấp xa nhà…

Chỉ tiêu và cơ sở tính lương

Chỉ tiêu tính lƣơng: Căn cứ vào chỉ tiêu doanh số, Chỉ tiêu thu hồi công nợ, Chỉ

tiêu bao phủ thị trƣờng.

Cơ sở xét duyệt: Căn cứ vào báo cáo bán hàng tháng, Hoá đơn đầu ra, Tình

hình thu hồi công nợ.

Ví dụ: Hệ thống lƣơng và kiểm soát báo cáo tính lƣơng tại Công ty X

- Cơ cấu lƣơng phòng kinh doanh: Gồm:

+. Lƣơng cơ bản

+. Thƣởng hoàn thành chỉ tiêu doanh số

+. Thƣởng khuyến khích căn cứ doanh số vƣợt chỉ tiêu

+. Các khoản hỗ trợ công tác: chi phí điện thoại, chi phí thị trƣờng, phụ cấp xa

nhà.

- Lƣơng đƣợc lĩnh:

ĐVT: 1.000đ

Chức vụ Lƣơng cơ

bản

Thƣởng

hoàn

thành chỉ

tiêu

Thƣởng

theo doanh

số vƣợt kế

hoạch

Hỗ trợ công tác phí

Điện

thoại

Đi thị

trƣờng

Phụ

cấp xa

nhà

Trƣởng phòng 10.000 500 %DS vƣợt 700 Thực tế -

Trƣởng chi

nhánh 7.000 400 %DS vƣợt 500 Thực tế 500

Quản lý khu

vực 5.000 300 %DS vƣợt 300 Thực tế 300

Đại diện bán

hàng 4.500 200 %DS vƣợt 200 Thực tế -

Bảng 6.1: Cơ cấu lƣơng phòng bán hàng

6.4. Tuyển dụng và đào tạo lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp

6.4.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng

6.4.1.1 Khái niệm tuyển dụng lực lượng bán hàng

Tuyển dụng lực lƣợng bán hàng là quá trinh tìm kiếm và lựa chọn nhân sự đáp

ứng đƣợc các yêu cầu của doanh nghiệp về các chức danh bán hàng

124

Vai trò của tuyển dụng lực lƣợng bán hàng: Công tác tuyển dụng lực lƣợng bán

hàng đƣợc thực hiện bài bản sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể tuyển đƣợc các ứng viên

có năng lực phù hợp với nhu cầu tuyển dụng và đem lại hiệu quả cao cho hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời có thể tiết kiệm đƣợc các khoản chi phí không

cần thiết nhƣ chi phí đào tạo lại nhân viên, chi phí cơ hội, chi phí sa thải…

6.4.1.2 Nguồn tuyển dụng

Để có đƣợc lực lƣợng bán hàng đáp ứng tốt nhu cầu công việc về số lƣợng và

chất lƣợng thì ngay từ khâu tuyển dụng chúng ta phải xác định đƣợc thị trƣờng lao

động nơi doanh nghiệp cần nhân lực có những nguồn cung cấp lao động nhƣ thế nào.

Sau đây là những nơi cung cấp nhân lực cho lực lƣợng bán hàng:

Công ty: Đây là nguồn nhân lực khá đặc biệt vì họ đang làm tại công ty với

một vị trí công việc khác nhƣ thƣ ký, kỹ sƣ, thủ kho... và đƣợc chuyển qua bộ phận

bán hàng. Nguồn này có lợi thế là đã làm việc tại công ty nên rất vững về chính sách

và sản phẩm của công ty; mặt khác, họ cũng đã đƣợc đánh giá qua công việc và chứng

tỏ mình khá phù hợp với vị trí công việc kinh doanh. Tuy nhiên, việc tuyển dụng

những ngƣời này có thể vƣớng phải một số khó khăn nhƣ phải tuyển ngƣời khác thay

thế vị trí của họ hay ngay bản thân họ không đồng tình với quyết định chuyển sang bộ

phận khác; và đôi khi họ cũng có thể không thành công ở cƣơng vị mới -nhƣ vậy thì

coi nhƣ sự nghiệp của những ngƣời nay sẽ khó khăn hơn. Công ty khi tìm những

nguồn tuyển dụng thì cần cân nhắc kỹ nguồn này.

Các tổ chức trường học: Đây cũng là một nguồn khá phong phú nếu công ty có

sự đầu tƣ và có chính sách tuyển dụng phù hợp. Nguồn này đƣợc thiết lập dựa trên mối

quan hệ giữa công ty và các trƣờng học tại địa phƣơng. Rất nhiều công ty đã tuyển

dụng sinh viên năm cuối hay các sinh viên làm ngoài giờ để trở thành những ngƣời

bán hàng thực thụ. Các công ty thƣờng chọn ra những trƣờng học có danh tiếng và mối

quan hệ tốt để lên chƣơng trình tuyển dụng cụ thể. Hàng năm, các công ty nhƣ P&G

hay Unilever cũng tuyển các Quản trị viên tập sự là sinh viên để huấn luyện họ trở

thành những đại diện bán hàng trong tƣơng lai. Thậm chí một số công ty còn mạnh dạn

đầu tƣ vào một số sinh viên có thành tích tốt trong học tập và tƣ chất tốt để tuyển vào

lực lƣợng bán hàng của họ.

Các nguồn từ nền công nghiệp: Đây là dạng tuyển dụng nhân sự ngay từ

những công ty đối thủ, công ty kinh doanh có tính chất tƣơng tự hay từ nhà cung cấp,

từ khách hàng. Các công ty cạnh tranh và các công ty kinh doanh có tính chất tƣơng tự

(về cách thức phân phối hay lĩnh vực hàng hóa – dịch vụ : Nguồn này khá đặc trƣng

với tính chất luân chuyển nhân sự từ chính những công ty cạnh tranh nhau. Điều này

quả là phức tạp vì nhân sự bị hấp dẫn bởi lƣơng bổng hay chính sách đãi ngộ của công

ty đối thủ đã về đầu quân cho họ. Những ngƣời này sẽ đem cả kiến thức, kinh nghiệm

và khách hàng về để làm việc cho công ty đối thủ –điều này có lẽ sẽ gây ra một số vấn

đề không hay. Nguồn từ các công ty có hoạt động tƣơng tự chẳng hạn nhƣ cùng lĩnh

125

vực hàng tiêu dùng nhanh http://www.ebook.edu.vn 107 (ngƣời đại diện kinh doanh

cho công ty sữa có thể chuyển qua công ty nƣớc giải khát) hay cùng phƣơng thức phân

phối (thuê nhân viên có kinh nghiệm trong việc phát triển hệ thống đại lý) sẽ giúp

công ty tận dụng đƣợc năng lực sở trƣờng của họ để gia tăng thị phần và lợi nhuận.

Tuy nhiên, có thể gặp những khó khăn nhƣ họ có những thói quen và cách thức làm

việc không thật sự phù hợp với môi trƣờng mới và cũng là những ngƣời ít trung thành.

Đây là những vấn đề thƣờng gặp phải khi tuyển dụng nhân sự từ những nguồn này nên

công ty cần thận trọng cân nhắc và lựa chọn cho phù hợp. Nhà cung cấp/ khách hàng:

Những ngƣời này thƣờng có kinh nghiệm nhất định và cũng là một nguồn nhân sự khi

tuyển dụng. Tuy nhiên, cần xem xét kỹ những cái lợi khi tuyển dụng những ngƣời này

và những khó khăn mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.

Các nguồn khác:

Quảng cáo trực tiếp: Đây là cách thức khá thông dụng để tìm nhân sự. Điều

quan trọng là cần xác định rõ các yêu cầu tuyển chọn khi đăng tải trên các phƣơng tiện

thông tin chủ yếu là báo chí. Cách xây dựng nội dung một bản đăng tuyển trên báo

chúng ta sẽ đƣợc thực hành ngay trong bài này ở phần bài tập.

Các Trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm: Khi cần nhân lực chúng ta cũng

nên gõ cửa những nơi này. Trung tâm thƣờng có nguồn nhân lực khá dồi dào và có thể

giúp chúng ta những bƣớc sơ tuyển để đỡ mất công trong quá trình tìm ngƣời. Mặt

khác, Trung tâm cũng có thể lôi kéo giúp ta những ngƣời giàu kinh nghiệm (mà ngày

nay ngƣời ta thƣờng quen gọi là “săn đầu ngƣời”).

Các tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng:

Tiêu chuẩn tuyển dụng lực lƣợng bán hàng thƣờng đƣợc thể hiện trong các

thông báo tuyển dụng dƣới dạng yêu cầu đối với các ứng viên, đây là những điều kiện

cần và đủ để các ứng viên đƣợc tuyển dụng có thể đảm nhận tốt công việc.Đối với

từng chức danh trong lực lƣợng bán hàng sẽ có các yêu cầu khác nhau.Tuy nhiên các

yêu cầu này đối với các doanh nghiệp có chiến lƣợc kinh doanh khác nhau và các sản

phẩm, thị trƣờng khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau. Các yêu cầu này thƣờng là

trình độ kiến thức, kỹ năng, phẩm chất...

Ví dụ 1:

CÔNG TY TNHH ĐÁ QUÝ RUBY VIỆT

Địa chỉ: 407 Trƣờng Chinh, Thanh Xuân, Hà Nội

- Mức lƣơng: 15-20 triệu

- Kinh nghiệm: Không yêu cầu kinh nghiệm

- Trình độ: Không yêu cầu

- Tỉnh/Thành phố: Việc làm Hà Nội

- Ngành nghề: Bán hàng, Lao động phổ thông, Sinh viên/Mới tốt nghiệp/Thực tập

126

- Số lƣợng tuyển dụng: 3

- Giới tính: Nam

- Tính chất công việc: Việc làm thêm/Làm việc ngoài giờ

- Hình thức làm việc: Nhân viên chính thức

* Mô tả:

- Livesteam facebook giới thiệu - bán sản phẩm đá quý – vật phẩm phong thủy

- Tƣ vấn – giới thiệu cho KH kênh online Facebook

* Yêu cầu:

- Ƣu tiên nam ngoại hình – giọng nói tốt, có duyên

- Tƣ duy nhanh nhạy, phản ứng nhanh và chăm chỉ

- Không yêu cầu trình độ - kinh nghiệm

* Quyền lợi:

- Thu nhậptheo doanh thu từ 10-30tr/tháng

Ví dụ 2:

Công ty TNHH Vàng Bạc Đá quý Huy Thành

Địa chỉ: 23/100 Đội Cấn, Ba Đình, Hà Nội

* Nộp hồ sơ

- Mức lƣơng: 7-10 triệu

- Kinh nghiệm: Chƣa có kinh nghiệm

- Trình độ: Trung cấp

- Tỉnh/Thành phố: Việc làm Hà Nội

- Ngành nghề: Bán hàng, Kinh doanh, Mỹ phẩm/Thời trang/Trang sức

- Số lƣợng tuyển dụng: 10

- Giới tính: Không yêu cầu

- Tính chất công việc: Việc làm theo ca/Đổi ca

- Hình thức làm việc: Nhân viên chính thức

* Mô tả

- Trực tiếp tƣ vấn, giới thiệu và bán sản phẩm trang sức.

- Trƣng bày và quản lý, theo dõi hàng hóa tại quầy đƣợc giao.

- Các công việc khác theo sự phân công cửa hàng trƣởng

- Làm việc theo ca, luân phiên đổi ca giữa các ngày trong tuần

Ca 1: Từ 7h45 đến 17h

Ca 2: Từ 13h45 đến 21h

127

* Yêu cầu

- Yêu thích trang sức.

- Ngoại hình ƣa nhìn.

- Nhanh nhẹn, trung thực trong công việc.

* Quyền lợi

- Làm việc trong môi trƣờng năng động, thân thiện, chuyên nghiệp.

- Thu nhập hấp dẫn

- Ƣu đãi khi mua sản phẩm trang sức tại công ty.

- Đƣợc đào tạo kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp và một số kỹ năng quan trọng

khác giúp ích cho công việc và cuộc sống.

- Đi du lịch hằng năm.

- Mức thu nhập:

- Lƣơng cứng 4.5 triệu đồng (tính theo giờ, bao gồm hỗ trợ tiền ăn và đi lại)

+%Doanh thu + Thƣởng khác

6.4.1.3 Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng

Việc tuyển dụng lực lƣợng bán hàng có thể sử dụng theo quy trình sau

Bước 1: Nhận dạng nhu cầu

Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông

qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trƣờng, mục tiêu tăng thêm các kênh

bán hàng mới hay do thay đổi chiến lƣợc bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do

nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc.

Bước 2: Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên

Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng. Mỗi vị

trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhƣng đều có chung những nội dung

xoanh quanh:

- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có

trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù công việc là tiếp

xúc các cửa hàng trên các tuyến đƣờng thì ứng viên có trình độ đại học sẽ rất khó giữ

họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.

- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải căn

cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho thấy nếu một ứng viên có

kinh nghiệm 5 năm làm trƣởng phòng bán hàng tại một công ty nhỏ thì chƣa thể kết

luận ngƣời đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có kinh nghiệm 3 năm tại một tập

đoàn đa quốc gia hay một công ty có quy mô lớn.

128

- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhƣng ngoài những kỹ

năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung nhƣ: kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng

soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống…

- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng

gây thiện cảm với mọi ngƣời. Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi

trƣờng làm việc mới.

- Sở thích: Điều này ảnh hƣởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho

công ty cũng nhƣ hiệu quả làm việc. Một ngƣời nếu có sở thích làm việc liên quan đến

giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năng ngƣời này xin chuyển

công việc là rất cao.

Bước 3: Thông báo tuyển dụng

Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo tuyển dụng

cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời

gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lƣơng và những giấy tờ mà ứng

viên phải nộp. Riêng về lƣơng, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị

trí cấp cao không nên đề cập đến mà có sự thoả thuận riêng.

Bước 4: Nhận hồ sơ

Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo

thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để dễ

dàng quản lý.

Bước 5: Đánh giá sơ bộ

Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chƣa phù hợp.

Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời ứng viên

đến công ty để phỏng vấn sơ bộ.

Bước 6: Mời phỏng vấn

Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng nhân sự sau khi

xếp đặt ngƣời tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn. Tuy nhiên, cần

tránh trƣờng hợp phỏng vấn trùng lặp (nội dung và đối tƣợng ), đặc biệt phải bố trí

ngƣời phỏng vấn phù hợp.

Điều mà chúng ta nên biết là nếu lựa chọn ứng viên không phù hợp sẽ gây ra

không ít khó khăn cho công ty từ chi phí tuyển dụng cho đến những ảnh hƣởng khác

về tâm lý, tình cảm... Do vậy, phỏng vấn sẽ giúp chúng ta đánh giá đúng hơn những

ngƣời đƣợc lựa chọn để bổ nhiệm vào lực lƣợng bán hàng. Phỏng vấn thƣờng có các

bƣớc nhƣ sơ tuyển và chuyên sâu để tìm ra nhân sự tốt nhất.

Mục tiêu của phỏng vấn là:

- Đánh giá tiểu sử, giáo dục và kinh nghiệm của ứng viên.

- Tìm ra động cơ làm việc và ý chí cầu tiến trong công việc.

129

- Sự cân bằng về tâm lý.

Các cuộc phỏng vấn sơ tuyển và đi vào chiều sâu ở lần kế tiếp vòng hai hay ba

đều nhằm khám phá năm điểm quan trọng nhƣ sau:

(1) Sự cân bằng: Số lần chuyển chỗ làm, việc thay đổi chỗ ở hay nơi học hành,

sự quan tâm và sở thích đƣợc duy trì bao lâu, sự dễ thích nghi và hòa nhập về văn hóa

xã hội.

(2) Sự cần cù: Sự tiến bộ đều đặn trong công việc và mức lƣơng; làm việc theo

lề thói có sẵn hay thích sự sáng tạo; sự chăm chút trong công việc và sự chuyên cần.

(3) Động cơ: Ngƣời ứng viên có động cơ kiếm tiền, thăng tiến nhƣ thế nào;

quan niệm về nghề bán hàng, động cơ thay đổi nơi làm việc hay vị trí công việc.

(4) Tính kiên trì: Cách thức vƣợt thử thách trong công việc và cuộc sống; việc

duy trì công tác và học tập nhƣ thế nào; khả năng chịu đựng và giải quyết khó khăn.

(5) Khả năng hòa nhập: Ứng viên có từng tham gia những hoạt động mang tính

tập thể hay xã hội hay không, sự thân thiết với đồng nghiệp cũ, sự thành công trong

giao tiếp, quan hệ gia đình – bạn bè...

Phỏng vấn cá nhân lần đầu (sơ tuyển):

Quá trình phỏng vấn cá nhân là quá trình giao tiếp hai chiều mà ở đó ngƣời ứng

viên tìm hiểu về công ty cũng nhƣ những đòi hỏi của công việc; mặt khác nhà tuyển

dụng cũng sẽ tìm hiểu và đánh giá về năng lực của ứng viên. Tại lần phỏng vấn đầu

tiên này, nhà tuyển dụng sẽ chú trọng về hình thức, kỹ năng giao tiếp và ứng xử của

ứng viên. Thêm vào đó, nhà tuyển dụng sẽ có những cách thức phỏng vấn để đánh giá

năng lực, chuyên môn, kinh nghiệm để xem xét những ứng viên phù hợp với vị trí

tuyển dụng

Các công ty thƣờng đƣa ra một số tiêu chuẩn để loại bỏ ứng viên nhƣ:

- Ứng viên ít chú ý đến công ty hay công việc (không đặt câu hỏi về công ty,

không hỏi về công việc).

- Ứng viên đến trễ, ít chú ý đến ăn mặc, dáng điệu, tác phong.

- Quan hệ và ứng xử chưa tốt thể hiện qua kỹ năng giao tiếp.

- Có sự giấu diếm hay nói sai sự thật.

Việc phỏng vấn cá nhân rất quan trọng khi lựa chọn nhân viên bán hàng vì qua

lần phỏng vấn sơ tuyển này, chúng ta sẽ chọn lọc đƣợc những cá nhân có khả năng

giao tiếp tốt, ngoại hình phù hợp và chứng tỏ đuợc sự yêu thích công việc.

Một số câu hỏi thƣờng gặp khi phỏng vấn cá nhân lần đầu là:

- Điều gì làm bạn tin tƣởng rằng bạn có thể bán hàng? Câu hỏi này đƣợc đƣa ra

nhằm xem xét mức độ yêu thích và khả năng thực hiện công việc bán hàng.

- Tại sao bạn muốn làm việc cho công ty này? Câu hỏi này nhằm đánh giá sự

quan tâm của ứng viên và xác định sự nhiệt tình của ứng viên.

130

- Bạn có kinh nghiệm gì trong việc bán hàng? Câu hỏi này nhằm kiểm tra khả

năng kinh doanh và kinh nghiệm thực tế có phù hợp thật sự hay không.

- Bạn thích làm gì trong 5 năm tới? Câu hỏi này nhằm xác định ứng viên đã

hình thành những mục đích gì trong cuộc sống và công việc.

- Bạn có kế hoạch nhƣ thế nào để đạt mục đích? Với câu hỏi kế tiếp này chúng

ta sẽ biết cách hoạch định chiến lƣợc, lên kế hoạch và sự ứng phó của ứng viên.

- Bạn có khó khăn gì khi làm việc ở nơi cũ?

Ngoài ra còn có một số câu hỏi mang tính chất cá nhân nhƣ hỏi về việc học tập,

các thành tích trong quá khứ và những điều quan tâm hiện tại. Tất cả những điều này

đƣợc thực hiện trong lần phỏng vấn đầu tiên nhằm chọn ra những ngƣời tiềm năng

nhất cho đợt phỏng vấn kế tiếp. Một số công ty không dùng cách phỏng vấn trực tiếp

qua giao tiếp, họ áp dụng cách phỏng vấn theo kiểu thi cử. Các ứng viên đƣợc mời dự

sơ tuyển sẽ cùng làm bài trắc nghiệm kiến thức tổng quát (theo kiểu kiểm tra IQ) trong

một khoảng thời gian nhất định. Nhà tuyển dụng sẽ căn cứ trên kết quả để lựa chọn

những ngƣời vào vòng kế tiếp. Tuy nhiên, cách phỏng vấn này sẽ triệt tiêu sự sáng tạo

và khả năng chứng tỏ bản thân của những ngƣời bán hàng có kinh nghiệm.

Phỏng vấn đi vào chiều sâu:

Cuộc phỏng vấn này thƣờng đƣợc thực hiện tại công ty hoặc nơi làm việc chính

thức. Ngƣời phỏng vấn lần này thƣờng là ngƣời quản lý trực tiếp trong tƣơng lai của

ứng viên. Mức độ phỏng vấn sẽ chuyên sâu hơn, ứng viên cần chứng tỏ về năng lực cá

nhân, các cam kết và mục đích, khả năng hội nhập, thích ứng và kỹ năng giao tiếp, xử

lý tình huống. Trong cuộc phỏng vấn này, ứng viên luôn đƣợc tạo sự thoải mái để thể

hiện mình. Nhà tuyển dụng sẽ khuyến khích ứng viên tìm hiểu về công ty, sản phẩm

và giúp cho ứng viên tập trung trả lời cũng nhƣ đặt câu hỏi. Một số công ty sử dụng

tình huống để kiểm tra ứng viên (tình huống bán sản phẩm thực tế) hay để cho các ứng

viên cùng tham gia đóng góp ý kiến cho một vấn đề nào đó liên quan đến hoạt động

kinh doanh... qua cách ứng xử và đƣa ra giải pháp của ứng viên, nhà tuyển dụng sẽ

chọn ngƣời phù hợp nhất. Một số câu hỏi thƣờng gặp nhƣ sau:

- Bạn có những điểm mạnh và điểm yếu nào?

- Theo bạn, để kinh doanh mặt hàng này của công ty một cách hiệu quả nhất

bạn chuẩn bị những gì? - Những kinh nghiệm liên quan đến công việc sắp tới?

- Tại sao bạn lại rời bỏ công ty cũ?

- Bạn muốn biết điều gì về công ty chúng tôi?

- Cho biết những lần bán hàng thành công hay những thất bại của bạn trong quá

khứ?

- Bạn thƣờng xử lý phàn nàn của khách hàng theo cách nào?

- Mơ ƣớc thật sự của bạn trong cuộc sống và công việc?

131

Ngoài ra còn những câu hỏi đôi khi nghe có vẻ không liên quan nhƣng kỳ thực

nhà tuyển dụng muốn hiểu rõ thêm về phẩm chất, năng lực cá nhân và cách thức ứng

xử của ứng viên.

Một số cách thức phỏng vấn:

- Tạo ra một chút căng thẳng: ngƣời phỏng vấn cố ý tạo ra những bất đồng hay

phản bác để xem xét phản ứng của ứng viên. Việc này giúp chúng ta đánh giá khả

năng ứng xử và xử lý khó khăn cũng nhƣ thái độ của ứng viên khi bị phê bình, chọc

giận.

- Tỏ ra hững hờ, thiếu nhiệt tình: ngƣời phỏng vấn cố tình có thái độ này để

thăm dò phản ứng của ứng viên cũng nhƣ xem xét thiện chí của ứng viên đối với công

việc và công ty.

- Tạo ra những khoảng ngừng hay khoảng trống im lặng: điều này sẽ gây cho

ứng viên sự bối rối nếu họ là những ngƣời thiếu kinh nghiệm khi giao tiếp. Những đợt

chuông điện thoại hay những công việc không liên quan làm gián đoạn cuộc phỏng

vấn nhằm xem xét thái độ của ứng viên và mức độ tập trung của ngƣời này khi tiếp tục

nói chuyện.

- Sử dụng những câu hỏi: ngƣời phỏng vấn có thể dùng những câu hỏi mở

nhằm xem xét quan điểm và những điều đƣợc ứng viên coi trọng. Những câu hỏi đào

sâu giúp ứng viên chứng tỏ đƣợc năng lực. Những câu hỏi có vấn đề nhằm kiểm tra

thái độ, kinh nghiệm và khả năng ứng xử.

- Chuyển qua những nội dung khác: nhiều nhà tuyển dụng không đi vào trọng

tâm hay cố tình đi xa vấn đề để ứng viên không thể chuẩn bị trƣớc; qua đó, họ hiểu

ứng viên nhiều hơn về tính cách, khả năng đối phó với tình huống hay mức độ hòa

nhập.

Đánh giá sau khi phỏng vấn:

Sau khi đặt những câu hỏi phỏng vấn, nhà tuyển dụng thƣờng ghi chú lại những

thông tin quan trọng. Sau đây là những thông tin cần ghi lại để tiện cho việc lựa chọn:

- Cử chỉ và thái độ của ứng viên.

- Ấn tƣợng ban đầu.

- Sự tự tin, sự độc lập.

- Khả năng lãnh đạo, khả năng làm việc nhóm.

- Kinh nghiệm phù hợp ở mức độ nào.

- Thành tích nổi bật.

- Có mặt mạnh và mặt yếu nào.

- Có khả năng lên kế hoạch và đề ra chiến lƣợc hay không.

- Có khả năng phát triển trong nghề nghiệp nhƣ thế nào.

- Có hoài bão và ý chí vƣơn lên ra sao.

132

- Sự vững vàng, chín chắn.

- Sự trung thực và mức độ tin cậy.

- Cam kết với công việc và công ty.

Bước 7: Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc

Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hƣởng rất lớn đến

tâm lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay

gửi thƣ thông báo, đồng thời hẹn ngƣời trúng tuyển đến ký hợp đồng. Trong hợp đồng

có các nội dung nhƣ: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lƣơng và phúc lợi. Bên

cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc.

Bước 8: Bố trí vị trí làm việc và vật dụng cần thiết

Đây cũng là một bƣớc hết sức quan trọng ảnh hƣởng đến tâm lý làm việc của

nhân viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của

công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc.

Trong thực tế, để tuyển dụng lực lƣợng bán hàng, doanh nghiệp có nhiều quy

trình khác nhau, tùy thuộc vào ngành nghề kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp

6.4.2. Đào tạo và phát triển lực lượng bán hàng

6.4.2.1 Khái niệm đào tạo lực lượng bán hàng

Đào tạo lực lƣợng bán hàng đƣợc hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn

thiện kỹ năng và rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp cho lực lƣợng bán hàng để họ hoàn

thành các công viêc đƣợc giao. Định hƣớng của quá trình đào tạo lực lƣợng bán hàng

có thể là công việc hiện tại của lực lƣợng bán hàng đó hoặc công việc dự kiến tƣơng

lai có thể đảm nhận.

Công ty tiến hành đào tạo trong các trƣờng hợp khi tuyển dụng nhân viên mới

hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có định

hƣớng chiến lƣợc kinh doanh mới, có thị trƣờng mới hoặc có các chính sách mới hay

quy chế mới. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chƣa cao hay nhân viên

chƣa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo.

Đào tạo lực lƣợng bán hàng có vai trò quan trọng đối với cả doanh nghiệp,

ngƣời lao động và xã hội.

Ở góc độ xã hội, thông qua hoạt động đào tạo lực lƣợng bán hàng nói chung và

đào tạo nói riêng của các doanh nghiệp giúp tạo ra đội ngũ lao động có tay nghề, có

kiến thức, kỹ năng thái độ và phẩm chất nghề nghiệp phù hợp, đóng góp quan trọng

vào việc nâng cao trình độ dân trí, góp phần quan trọng vào việc trang bị năng lực để

133

có đƣợc một lực lƣợng lao động tốt trong xã hội, góp phần giảm tỷ lệ thất nghiệp và

nâng cao mức sống của ngƣời dân.

Ở góc độ ngƣời lao động, thông qua hoạt động đào tạo của doanh nghiệp, lực

lƣợng bán hàng đƣợc nâng cao năng lực, nâng cao trình độ nghề nghiệp để thực hiện

công việc tốt hơn, giúp đạt doanh số cao hơn.

Ở góc độ doanh nghiệp, đào tạo lực lƣợng bán hàng giúp nâng cao năng lực

cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu bán

hàng. Do đó, nâng cao chất lƣợng của đội ngũ bán hàng là việc làm hết sức cần thiết

cho doanh nghiệp.

6.4.2.2. Nội dung đào tạo

Dựa trên các tiêu chuẩn công việc của lực lƣợng bán hàng, có thể thấy lực

lƣợng bán hàng cần đƣợc đào tạo về kiến thức, về kỹ năng, về phẩm chất và thái độ.

Đào tạo về kiến thức: kiến thức về doanh nghiệp, kiến thức về sản phẩm, kiến

thức về quá trình bán hàng doanh nghiệp sử dụng, kiến thức về khách hàng và thị

trƣờng.

Đào tạo về kỹ năng: Một số kỹ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng

Kỹ năng thăm dò

Kỹ năng nói câu lợi ích

Kỹ năng thuyết phục

Kỹ năng xử lý phản đối

Kỹ năng trình bày

Kỹ năng quản lý địa bàn

Kỹ năng quản lý thời gian

Kỹ năng giao tiếp

Kỹ năng sử dụng máy tính

Kỹ năng trƣng bày sản phẩm

Một số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị viên

Kỹ năng quản lý mục tiêu

Kỹ năng hoạch định

Kỹ năng tổ chức

Kỹ năng lãnh đạo và động viên

Kỹ năng đàm phán

Đào tạo về phẩm chất và thái độ: doanh nghiệp cần trau dồi cho nhân viên bán

hàng về sự đam mê công việc, về khả năng chịu đƣợc áp lực công việc cao, về bản lĩnh

dám chịu trách nhiệm trong công việc…qua các buổi gặp gỡ với các chuyên gia,

những ngƣời có kinh nghiệm và thành công trong lĩnh vực bán hàng.

134

6.4.2.3 Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo

- Các hình thức đào tạo:

+ Đào tạo tại công ty (tập trung): Đối với một số công ty có quy mô lớn khi

muốn đào tạo nhân viên họ có thể đào tạo ngay tại công ty mình. Loại hình công ty

này sẽ có bộ phận chuyên đào tạo, họ có thể thuê chuyên gia bên ngoài hoặc có ngƣời

trực tiếp của công ty đào tạo.Sử dụng hình thức này có thể tiết kiệm đƣợc đáng kể chi

phí đào tạo, ví dụ điển hình có thể kể đến một số ngân hàng tại Việt nam thực hiện

việc đó.Khi tuyển nhân viên thì họ đƣợc công ty đào tạo khoảng 2 tháng về nghiệp vụ

cũng nhƣ các kỹ năng sau đó mới làm việc. Đào tạo tại trung tâm - hình thức đào tạo

này là gửi nhân viên đến những trung tâm chuyên về đào tạo, ở đó họ có đội ngũ đào

tạo chuyên nghiệp. Nhƣng hình thức này thì công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn

để đào tạo nhân viên.

+ Đào tạo qua làm việc: Một số công ty khác lại áp dụng hình thức đào tạo khác

là vừa làm việc, vừa đào tạo. Sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc để trực tiếp

hƣớng dẫn cho những nhân viên mới. Áp dụng hình thức này thì công ty có thể không

mất chi phí đào tạo nhƣng có thể đào tạo sẽ không chuyên nghiệp mà chỉ mang tính

học cách làm việc do đó sẽ hạn chế khi làm.

- Chuyên gia đào tạo

+ Chuyên gia của công ty: Là những ngƣời làm việc tại công ty, với nhiệm vụ

duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc.

+ Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những ngƣời ở nhiều bộ phận cũng nhƣ nơi

làm việc khác nhau, mỗi ngƣời có một kỹ năng riêng biệt. Khi công ty có nhu cầu sẽ

thuê họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới.

+ Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng nhiều

kinh nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới.

6.5. Tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp

6.5.1. Khái niệm và vai trò của tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Một tổ chức chỉ có thể đạt đƣợc năng suất cao khi có những nhân viên làm việc

tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phƣơng pháp mà những

ngƣời quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng

cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.

- Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc

nào ngƣời lao động cũng hiểu rõ điều gì đã tạo động lực cho họ

- Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến ngƣời ta hành động vì thế nó có ảnh

hƣởng rất mạnh, ảnh hƣởng này có thể tốt hoặc xấu.

135

- Khi một ngƣời đƣợc tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một

cách thức nào đó. Nếu tác nhân tạo động lực đủ mạnh thì có thể chúng ta sẽ không dễ

chỉ đạo và giám sát những hành động này từ bên ngoài

- Một thách thức trong tạo động lực làm việc là làm sao cho “mục tiêu mong

muốn của cá nhân” phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp

Tạo động lực cho lực lượng bán hàng đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách,

biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến lực lƣợng bán hàng nhằm làm cho lực lƣợng

này có động lực trong công việc. Tạo động lực trong lực lƣợng bán hàng sẽ có khả

năng tăng năng suất lao động cá nhân, kích thích tính sáng tạo và tăng sự gắn bó của

với công việc, với tổ chức. Đồng thời công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng sẽ

giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có đƣợc một đội ngũ bán hàng giỏi, tâm huyết với

công việc từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng có thể không có hiệu quả ngay tức thời,

dồng thời đòi hỏi nhiều chi phí và thời gian nhƣng vai trò của công tác này sẽ mang lại

hiệu quả to lớn cho doanh nghiệp, cho ngƣời lao động và cho xã hội.

+ Đối với lực lƣợng bán hàng: Nếu doanh nghiệp có chế độ đãi ngộ phù hợp sẽ

kích thích đƣợc nhân viên làm việc hăng say, tích cực, có sáng kiến từ đó nâng cao

dƣợc chất lƣợng công việc, tăng năng suất lao động, và gia tăng thu nhập. Gia tăng thu

nhập lại là yếu tố thúc đẩy lực lƣợng bán hàng làm việc tự nguyện và làm việc nhiệt

tình để thỏa mãn nhu cầu của mình. Cũng thông qua quá trình này, lực lƣợng bán hàng

sẽ nâng cao đƣợc chất lƣợng công việc và phát triển sự nghiệp của mình.

+ Đối với doanh nghiệp: Thông qua các chính sách tạo động lực cho lực lƣợng

bán hàng sẽ là điều kiện giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu, doanh số và lợi nhuận dự

kiến. Đồng thời doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ lực lƣợng bán hàng giỏi, có động lực

làm việc, gắn bó, tự nguyện, nhiệt tình với công việc, từ đó giúp nâng cao năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua năng lực nguồn nhân lực

Ngoài ra với chính sách đãi ngộ tốt, doanh nghiêp sẽ nâng cao hình ảnh, thƣơng

hiệu, tạo sức hấp dẫn thu hút lao động giỏi. Với nhà quản trị, chính sách tạo động lực

bán hàng cho ngƣời lao động nói chung và lực lƣợng bán hàng nói riêng cũng là cơ sở

để cải thiện quan hệ giữa nhân viên bán hàng và nhà quản trị bán hàng, giữa lực lƣợng

bán hàng và doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp đƣợc lành mạnh,

tốt đẹp.

+ Đối với xã hội: công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tác động đến sự

tăng trƣởng kinh tế bởi động lực làm việc là nguồn gốc, cơ sở để nâng cao năng suất

lao động, tạo ra của cải vật chất cho xã hội, góp phần tạo công ăn việc làm, từ đó tăng

chất lƣợng cuộc sống và giảm tệ nạn xã hội.

136

6.5.2. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Có nhiều cách thức khác nhau để tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng. Thông

thƣờng, doanh nghiệp thƣờng xây dựng quy trình tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng

gồm 5 bƣớc cơ bản sau: Quy trình tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng

Bước 1: Xác định nhu cầu

Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lƣợng bán hàng.Trên cơ

sở đó xây dựng và triển khai chƣơng trình tạo động lực. Chƣơng trình này thƣờng phải

đƣợc xây dựng đồng bộ đảm bảo đáp ứng đƣợc những nhu cầu theo thứ tự ƣu tiên.

Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía lực lƣợng

bán hàng để điều chỉnh chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự. Thông thƣờng

lực lƣợng bán hàng thƣờng bao gồm các nhu cầu cơ bản sau:

- Thu nhập: thu nhập của lực lƣợng bán hàng thƣờng tỷ lệ thuận với kết quả bán

hàng nhằm khuyến khích lực lƣợng bán hàng gia tăng doanh số.

- Môi trƣờng làm việc: môi trƣờng làm việc thân thiện, gắn bó với nhau, cùng

chia sẻ thành quả và cùng hƣớng đích.

- Cách quản lý của ngƣời lãnh đạo: ngƣời lãnh đạo ứng dụng tốt lãnh đạo theo

tình huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan tâm đến huấn luyện, đào tạo, phát triển

nhân viên. Phƣơng pháp lãnh đạo phổ biến trong bán hàng là quản trị theo mục tiêu.

- Đối xử công bằng: đãi ngộ lực lƣợng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc: làm

nhiều hƣởng nhiều. Cơ chế khen thƣởng, kỉ luật, luân chuyển, đề bạt, phải công khai

dân chủ.

- Cơ hội thăng tiến: Doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình công danh

cho phép mỗi nhân viên bán hàng thấy đƣợc tiêu chuẩn, cơ hội và môi trƣờng, các điều

kiện cần thiết để phát triển bản thân.

- Đƣợc đào tạo: Bán hàng trong bối cảnh mới đòi hỏi phải có nhiều kiến thức

và kỹ năng. Nhu cầu đƣợc đào tạo nhằm thỏa mãn hai nhu cầu thăng tiến và đạt đƣợc

thành tích tốt.

Bước 2: Phân loại nhu cầu

Từ việc xác định các nhu cầu của lực lƣợng bán hàng, doanh nghiệp cần tiến

hành phân loại, đánh giá mức độ quan trọng của từng nhu cầu với từng nhân viên, để

từ đó xây dựng thứ tự ƣu tiên cho từng nhu cầu. Mỗi một nhân viên có một một mối

quan tâm riêng, vì vậy thứ tự ƣu tiên của họ cũng rất khác nhau. Doanh nghiệp cần tìm

hiểu nhu cầu nhân viên để xây dựng chính sách đãi ngộ cho hợp lý.

Bước 3: Lập chương trình tạo động lực

Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lƣợng bán hàng trên cơ sở

đó xây dựng và triển khai chƣơng trình tạo động lực. Chƣơng trình này phải đƣợc xây

dựng đồng bộ đảm bảo những nhu cầu thứ tự ƣu tiên. Doanh nghiệp cần sâu sát và liên

137

tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía lực lƣợng bán hàng để điều chỉnh chính

sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự.

Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực

Khi tiến hành triển khai chƣơng trình tạo động lực doanh nghiệp cần chú ý cân

bằng giữa lợi ích cá nhân nhân viên và lợi ích công ty. Trong quá trình thực hiện nếu

xuất hiện nhiều hạn chế thì doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách lại ngay cho phù

hợp.

Bước 5: Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực

Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực là một bƣớc hết sức quan trọng của

doanh nghiệp. Kiểm soát đánh giá giúp cho doanh nghiệp tìm ra những ƣu điểm và hạn

chế trong công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng từ đó có những điều chỉnh hợp

lý để thực hiện công tác này tốt hơn nữa nhằm giữ chân ngƣời tài, làm cho nhân viên

gắn bó lâu dài với công ty.

6.5.3. Các biện pháp chủ yếu tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần hƣớng hoạt động của

mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phƣơng hƣớng chủ yếu sau:

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ngƣời lao động hiểu rõ

mục tiêu đó

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ngƣời lao

động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò

quan trọng.

- Đánh giá thƣờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời

lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.

Các biện pháp kích thích nhân viên làm việc có rất nhiều và rất đa dạng. Nhìn

chung, có thể phân làm 2 nhóm chính: kích thích bằng vật chất và kích thích bằng tinh

thần. Ngoài ra, các hình thức khuyến khích khác nhƣ áp dụng chế độ thời gian làm

việc linh hoạt- do đặc điểm về cá nhân và gia đình khác nhau, việc áp dụng thời gian

làm việc linh hoạt cho phép nhân viên làm chủ, thoải mái và tự do trong thu xếp công

việc. Chế độ thời gian làm việc linh hoạt đƣợc thể hiện qua việc cho phép nhân viên

lựa chọn thời gian làm việc thích hợp, đƣợc rút ngắn ngày làm việc, thoả thuận thay

thế thực hiện công việc...Đối với lực lƣợng bán hàng doanh nghiệp có các biện pháp

tạo động lực chủ yếu sau:

*Các biện pháp tài chính

Hầu hết các doanh nghiệp dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay hàng

tiêu dùng thƣờng trả công cho nhân viên bán hàng gồm phần cố định, phần biến đổi,

các chi phí và phúc lợi khác. Vấn đề là phải kết hợp các yếu tố này nhƣ thế nào để đạt

138

đƣợc mục tiêu và mọi ngƣời đều thỏa mãn. Nếu tiền công chỉ bao gồm phần cố định sẽ

đảm bảo ổn định đƣợc chi phí bán hàng nhƣng ngƣời bán hàng ít quan tâm đến kết quả

bán. Nếu tiền công đƣợc tính theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán mà không có phần

cố định thì nhân viên sẽ cố gắng bán những thứ hàng có tỷ lệ hoa hồng cao mà không

quan tâm đến những hoạt động không tạo ra doanh số trực tiếp nhƣng lại có lợi cho

doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thƣờng tìm những giải pháp dung hòa kết hợp giữa

tiền công cố định và tiền hoa hồng bán hàng.

Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lƣơng cộng hệ thống hoa hồng vì cách

thức này đem lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu nhập cao hơn cho

những doanh số cao hơn.

Hệ thống hoa hồng cố thể có một số dạng nhƣ: hoa hồng căn bản(hay doanh số,

lợi nhuận), tỷ lệ hoa hồng(một tỷ lệ cố định cho mọi mức doanh số), khởi điểm

hoahồng(cho một mức doanh số đã định trƣớc).

Một số doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống hoa hồng phức tạp hơn qua

đó các loại sản phẩm khác nhau có mức hoa hồng khác nhau. Hoa hồng có thể có tác

động nhằm khích lệ những ngƣời bán hàng bằng cách cung cấp thêm một phần thƣởng

trực tiếp cho một cố gắng thêm và bằng cách công nhận sự thành đạt.

Bên cạnh việc tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng thuộc biên chế của mình,

các doanh nghiệp còn cần phải chú ý đến tạo động lực cho các đại lý bán hàng và cộng

tác viên. Thƣờng thu nhập của các đại lý bán hàng có thể là: khoản thù lao tính trên

phần trăm doanh số nếu là đại lý thụ ủy, hoa hồng bán hàng nếu là đại lý hoa hồng,

tiền chênh lệch bán hàng nếu là đại lý kinh tiêu. Ngoài ra còn cần sử dụng các đãi ngộ

khác đối với lực lƣợng bán hàng này nhằm tạo ra sự trung thành và mối quan hệ lâu

dài giữa doanh nghiệp và các đại lý bán hàng.

* Các biện pháp phi tài chính

Một số biện pháp khác đƣợc đƣa ra bao gồm:

- Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán

hàng

Mục tiêu của cuộc gặp mặt là tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng, nó cho

phép nhà quản trị bán hàng hiểu đƣợc nhân cách, những nhu cầu và vấn đề của từng

nhân viên bán hàng. Khi đó các nhà quản trị bán hàng có thể sâu sát hơn những

nguyên nhân làm tăng hoặc giảm động lực của từng nhân viên từ đó lựa chọn đƣợc các

cách hành động ứng xử cho phù hợp để giải tỏa những nhu cầu vấn đề và nhân cách

của mỗi cá nhân đó.

Ngoài ra những lần gặp gỡ ở ngoài thực tế cũng có thể tạo ra cơ hội để động

viên nhân viên bán hàng. Những kĩ thuật bán hàng có thể đƣợc cải tiến và sự tự tin

đƣợc nâng cao, điều này có thể động viên ngƣời bán hàng có gắng để tạo đƣợc thành

quả cao hơn trong tƣơng lai.

139

Bên cạnh đó những buổi hợp nhóm có tác dụng động viên nếu các nhà quản trị

bán hàng khuyến khích những cuộc họp “thoáng mở”. Những nhân viên bán hàng

đƣợc khuyến khích thảo luận những vấn đề và cơ hội bán hàng để chia sẻ kinh nghiệm

cho nhau. Điều này dẫn tới tăng khả năng phát triển nhóm làm việc hiệu quả, dẫn tới

tăng kết quả và hiệu quả công việc. Sau đây là những đề tài mà nhân viên bán hàng

thích thảo luận với nhà quản lý:

Đề tài %

Phân tích những vấn đề của công việc và cùng nhau tìm giải pháp 75

Mục tiêu doanh số 70

Vấn đề công việc 68

Sự thăng tiến 45

Sự nghiệp 45

Cùng nhau rà soát thành quả 30

Lƣơng thƣởng 22

Vấn đề riêng tƣ 22

Bảng 6.2: Các đề tài nhân viên bán hàng thảo luận với nhà quản lý

- Tạo sự thăng tiến

Các nhà quản trị bán hàng cho rằng việc tạo sự thăng tiến dựa trên thành tích có

tác dụng rất tốt. Tuy nhiên nếu đề bạt một nhân viên bán hàng giỏi vào chức vụ nhà

quản trị bán hàng thì cần phải đặc biệt chú ý. Bởi những kỹ năng cần thiết cho nhà

quản trị bán hàng rộng lớn hơn nhiều so với những kỹ năng cần thiết cho một nhân

viên bán hàng. Một nhà quản trị bán hàng cần phải biết phân tích và kiểm soát thành

quả của ngƣời khác, động viên, đào tạo họ. Doanh nghiệp có thể sử dụng lộ trình công

danhvào công tác phát triển nhân sự nhằm tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng.

- Tạo ra sự thi đua bán hàng

Thi đua bán hàng là một dạng khích lệ phổ biến cho những ngƣời bán hàng.

Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể để khuyến khích mức doanh số

nói chung, để nâng doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thƣởng việc có đƣợc

khách hàng mới. Sức mạnh của thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút tinh thần

cạnh tranh giữa những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành đạt và

công nhận.

Nhƣ vậy ngoài tiền công, các doanh nghiệp cần phải tạo động cơ cho nhân viên

bán hàng bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác nhau. Đảm

140

bảo cho nhân viên có thu nhập thƣờng xuyên, trả công công bằng, thƣởng khi đạt

thành tích cao, tin tƣởng giao việc cho những ngƣời có năng lực để họ thể hiện

mình…tất cả những điều đó có thể làm cho nhân viên phấn khởi và nhiệt tình với công

việc và doanh nghiệp hơn. Có nhiều công ty định kì tổ chức các hội nghị chuyên bàn

về những động cơ thúc đẩy nhân viên bán hàng hăng say làm việc và phấn đấu hoàn

thành các mục tiêu và định mức bán hàng. Có những cuộc họp giống nhƣ buổi họp

động viên tinh thần trƣớc một trận thi đấu nhƣng lại có hiệu quả cao.

6.6 Kiểm soát bán hàng của doanh nghiệp

6.6.1. Kiểm soát hoạt động bán hàng

Kiểm soát hoạt động bán hàng là một quá trình bao gồm xây dựng các tiêu

chuẩn kiểm soát hoạt dộng bán hàng, đo lƣờng và so sánh các chỉ tiêu của hoạt động

bán hàng, xác định các nguyên nhân và đƣa ra các điều chỉnh nhằm đƣa kết quả của

các hoạt động bán hàng đạt tới các mục tiêu đã đề ra.

Quá trình kiểm soát hoạt động bán hàng sẽ đƣợc thực hiện bắt đầu từ việc xây

dựng tiêu chuẩn kiểm soát hoạt dộng bán hàng để làm căn cứ cho các hoạt dộng kiểm

soát, đo lƣờng kết quả các hoạt động trong thực tế , tiến hành so sánh với các tiêu

chuẩn đặt ra nhằm đánh giá kết quả hoạt động bán hàng có đạt đƣợc mục tiêu đề ra hay

không, từ đó tiến hành xác định các nguyên nhân gây ra các sai lệch và đƣa ra các biện

pháp điều chỉnh nếu cần.

Đồng thời cũng phải tiến hành theo dõi và đánh giá lực lƣợng bán hàng của

doanh nghiệp. Đối với lực lƣợng này có những tiêu chí và cách đánh giá riêng. Một

phần hiệu quả của lực lƣợng bán hàng thể hiện ở kết quả bán hàng, một phần khác thể

hiện ở các công việc mang tính đặc trƣng mà đội ngũ này phải thực hiện. Các nhà quản

trị bán hàng cần có những căn cứ cụ thể để đánh giá.

* Vai trò của kiểm soát hoạt động bán hàng

- Kịp thời phát hiện các vấn đề của bán hàng và quản trị bán hàng

Trong quá trình hoạt dộng doanh nghiệp không thể chỉ quản lý nhân viên theo

mục tiêu đã đặt ra mà còn phải kiểm soát các hoạt động của nhân viên để đạt mục tiêu

đó. Trong các hoạt động của nhân viên rất dễ phát sinh các tình huống ngoài ý muốn

làm ảnh hƣởn đến mục tiêu chung, với sự hỗ trợ của hoạt động kiểm soát các hoạt

dộng sẽ đƣợc phát hiện kịp thời và đƣa ra các giải pháp phù hợp để đạt đƣợc mục tiêu

đã dề ra.

Đưa các mục tiêu của quản trị bán hàng tới đích mong muốn

Mỗi hoạt động trƣớc khi bắt đầu đều có những mục tiêu đƣợc đặt ra, tuy nhiên

để đạt đƣợc mục tiêu thì doanh nghiệp nói chung và lực lƣợng bán hàng nói riêng luôn

phải đối đầu với nhiều sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh , thị trƣờng tiêu thụ. Khi

141

tiến hành việc kiểm soát sẽ giúp doanh nghiệp cũng nhƣ lực lƣợng bán hàng điều

chỉnh kịp thời với sự thay đổi, đƣa ra các giải pháp phù hợp và có thể điều chỉnh mục

tiêu theo hƣớng có lợi nhất với doanh nghiệp

Tạo áp lực đối với hoạt động bán hàng

Bên cạnh áp lực về hiệu quả, việc kiểm soát cũng gây ra những áp lực không

nhỏ đối với lực lƣợng bán hàng. Việc kiểm soát luôn đặt lực lƣợng bán hàng phải cố

gắng hoàn thành các chỉ tiêu đặt ra và các hoạt động thƣờng xuyên cũng luôn phải

đƣợc thực hiện với chất lƣợng cao nhất có thể

Sử dụng có hiệu quả ngân sách bán hàng

Các khoản đầu tƣ, chi phí cho hoạt động bán hàng là nhằm mang lại hiệu qủa

bán hàng cho doanh nghiệp. Thông thƣờng các khoản chi phí này đƣợc xây dựng trên

cơ sở kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Tuy nhiên bản thân kế hoạch bán hàng

cũng là đối tƣợng kiểm soát và cũng có thể phải điều chỉnh cho phù hợp với biến động

của môi trƣờng kinh doanh. Vì vậy bên cạnh kiểm soát việc sử dụng các khoản đầu tƣ

đúng mục đích thì kiểm soát và điều chỉnh kế hoạch đồng thời với thay dổi ngân sách

đầu tƣ cho đúng với hoạt động đã thay đổi cũng mang lại hiệu quả cho các khoản chi

tiêu.

* Tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng:

Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong hệ thống các hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp, có mối quan hệ chặt chẽ với hoạt động mua hàng và hoạt động dự

trữ vì vậy phải đánh giá đóng góp hoạt động bán hàng vào việc hoàn thành các mục

tiêu chung củadoanh nghiệp. Để đánh giá đóng góp đó cần thiết phải thiết lập các tiêu

chuẩn kiểm soát.

Tiêu chuẩn là cơ sở để đo lƣờng kết quả hoạt động bán. Các tiêu chuẩn kiểm

soát hoạt động bán hàng bao gồm hai nhóm chính: các tiêu chuẩn đầu ra và các tiêu

chuẩn nền tảng.

Các tiêu chuẩn đầu ra phản ánh kết quả bán hàng, bao gồm các tiêu chuẩn về

doanh thu từ hoạt động bán hàng, số lƣợng khách hàng, lãi gộp, chi phí bán hàng, lợi

nhuận hoạt động bán hàng.

Các tiêu chuẩn nền tảng đảm bảo cho hoạt động bán hàng triển khai tốt. Ví dụ

nhƣ các cuộc tiếp xúc, số lần điện thoại cho khách hàng, số lần thăm viếng khách

hàng, kỹ năng bán hàng của nhân viên, mức độ trình bày cửa hàng…

Các tiêu chuẩn dùng để so sánh trong công tác đánh giá, tƣơng quan so sánh

cho phép tìm ra những sai lệch và nguyên nhân của sai lệch, là cơ sở quan trọng để

tiến hành hoạt động điều chỉnh phù hợp.

* Các công cụ sử dụng để kiểm soát hoạt động bán hàng

Để kiểm soát hoạt động bán hàng nhà quản trị bán hàng thƣờng sử dụng các

công cụ kiểm soát bàn hàng sau:

142

Hóa đơn bán hàng: Hóa đơn bán hàn thƣờng chia làm hai liên, một giao cho

khách một giữ lại doanh nghiệp. Hóa đơn bán hàng giúp doanh nghiệp kiểm soát hoạt

động bán hàng đƣợc thực hiện hàng ngày.

Thƣ khiếu nại hay phàn nàn của khách hàng: Những lá thƣ khiếu nại về việc các

điều kiện liên quan đến mua bán không đƣợc thực hiện theo đúng yêu cầu thỏa thuận:

khiếu nại chậm giao hàng, khiếu nại hàng hóa kém phẩm chất… Thông qua thƣ khiếu

nại của khách hàng doanh nghiệp sẽ biết đƣợc mức độ đáp ứng nhu cầu của khách

hàng, những thắc mắc của khách hàng. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những

phƣơng hƣớng giải quyết phù hợp. Số lƣợng thƣ khiếu nại tỷ lệ nghịch với hiệu quả

hoạt động bán hàng, tỷ lệ thuận với những nỗ lực cải tiến hoạt động bán hàng.

Thƣ góp ý và phiếu thăm dò khách hàng: Đó là các văn bản soạn thảo theo mẫu

sẵn,đƣợc để ở vị trí thuận tiện, dễ thấy để điều tra ý kiến khách hàng. Thông qua thƣ

góp ý và phiếu tham dò khách hàng doanh nghiệp sẽ chủ động nắm bắt đƣợc sự hài

lòng của khách hàng đồng thời tìm hiểu đƣợc sự kỳ vọng của khách hàng vào doanh

nghiệp, đáp ứng nhu cầu này càng cao của khách hàng.

Báo cáo hoạt động bán hàng: Những số liệu phản ánh kết quả hoạt động kinh

doanh là một công cụ quan trọng để đánh giá hoạt động bán hàng. Tuy nhiên một đánh

giá toàndiện hoạt động bán hàng thì các chỉ tiêu thƣờng chi tiết theo các tiêu thức khác

nhau nhƣ: Kết quả bán hàng theo mặt hàng kinh doanh, theo thị trƣờng, theo thời gian,

theo phƣơng thức bán…kết quả kinh doanh là cơ sở đánh giá kinh doanh thành bại của

doanh nghiệp.

Báo cáo tình hình thị trƣờng: Báo cáo làm rõ tình hình các đối thủ cạnh tranh,

khách hàng, nhà cung ứng…các báo cáo nay thƣờng đƣợc làm định kỳ đôi khi đột

xuất, cung cấp cho nhà quản trị các thông tin về thị trƣờng để ra quyết định điều chỉnh

hoạt động bán hàng.

* Các phương pháp thu thập và xử lý thông tin về kết quả bán hàng

- Phƣơng pháp phân tích dữ liệu thống kê – kế toán : Các dữ liệu tài chính, kế

toán dễ đo lƣờng nê chúng thƣờng đƣợc chú trọng . Tuy nhiên không đƣợc “bỏ quên’’

những dữ kiện định tính, vì chúng khó đo lƣờng nhƣng lại cung cấp những thông tin

lý thú, bất ngờ và rất có ý nghĩa với công việc đang kiểm soát. Cần đảm bảo các yêu

cầu sau:

+ Việc kiểm soát phải đƣợc tiến hành định kỳ, đều đặn

+ Các đơn vị sử dụng trong kiểm soát phải thống nhất

+ Các quy tắc sử dụng trong hệ thống thông tin kiểm soát phải thống nhất

+ Không thay đổi ngƣời kiểm soát. Điều này càng quan trọng hơn khi sử dụng

các tiêu chuẩn định tính để quan sát

143

- Phƣơng pháp đánh giá bằng việc sử dụng các dấu hiệu báo trƣớc : Cần phải dự

đoán trƣớc và nhanh chóng nhận biết các dấu hiệu, “ triệu chứng’’ báo hiệu những trục

trặc của hoạt động bán hàng. Ví dụ : khách hàng tới cửa hàng vắng có thể cho biết

công tác quảng cáo, giới thiệu về sản phẩm, hàng hóa chƣa tốt hoặc việc bố trí thời

gian bán hàng chƣa phù hợp, hoặc có thể do sự cạnh tranh gay gắt trong khu vực hoặc

thị trƣờng đã bão hòa. Sự “ trục trặc” mà các dấu hiệu cung cấp cho ta có thể do

nguyên nhân khách quan hoặc nguyên nhân khách quan. Cần phải phân tích cụ thể

từng trƣờng hợp.

- Phƣơng pháp đánh giá bằng việc quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân :

Phƣơng pháp này cho phép nắm bắt nhanh chóng tình hình thực tế và cảm nhận đƣợc

những vấn đề còn ở dạng khả năng. Vì sắc thái cử chỉ, ngữ điệu giọng nói của nhân

viên bán hàng cung cấp cho ta những thông tin và cảm nhận mà các phƣơng tiện khác

không có. Khi tiếp xúc trực tiếp với nhân viên bán hàng còn giúp ngƣời kiểm soát có

cái nhìn toàn diện về toàn bộ công việc của họ và có kiểm tra lại chính hệ thống kiểm

soát bằng cách so sánh những nhận xét của mình và kết quả thu đƣợc từ hệ thống kiểm

soát. Tuy nhiên sử dụng phƣơng pháp này cũng cần chú ý công việc kiểm soát có nguy

cơ trở nên quá tải và chi phí cao.

- Phƣơng pháp chuyên gia : Sử dụng các chuyên gia hoặc những cá nhân có

chuyên môn và thành tích làm việc tốt đẻ tham gia vào quá trình kiểm soát. Các cá

nhân này sẽ tham gia trực tiếp vào việc thu thập và xử lý, phân tích để đƣa ra các nhận

định và đánh giá phục vụ cho quá trình kiểm soát .

6.6.2. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng

Khái niệm : Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lƣợng bán hàng là

việc đánh giá kết quả công việc thực hiện theo các nhiệm vụ của lực lƣợng này đƣợc

giao, đồng thời đánh giá các ứng xử của lực lƣợng bán hàng trong quá trình thực hiện

nhiệm vụ có đảm bảo các quy định đối với lực lƣợng bán hàng hay không

Nhƣ vậy chúng ta tiến hành đánh giá lực lƣợng bán hàng trên hai góc độ

Một là đánh giá kết quả thực hiện trên chỉ tiêu đƣợc giao (đánh giá định lƣợng).

Có thể tiến hành đánh giá theo nhóm hoặc theo cá nhân tùy thuộc vào những hoàn

cảnh cụ thể. Việc đánh giá này khá đơn giản vì đây là các chỉ tiêu định lƣợng rất rõ

ràng.

Hai là đánh giá cách ứng xử của lực lƣợng bán hàng (đánh giá định tính). Cách

ứng xử của lực lƣợng bán hàng ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng bán hàng, các hoạt

động này khá đa dạng và khó nắm bắt, đòi hỏi các nhà quản lý cần triển khai nhiều

cách thức và phƣơng pháp mới có thể đảm bảo chất lƣợng của việc đánh giá ứng xử.

144

Tầm quan trọng của đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Lực lƣợng bán hàng có ý nghĩa quyết định đối với kết quả bán hàng. Nếu

không có lực lƣợng này thì doanh nghiệp sẽ không có cách nào đạt đƣợc mục tiêu đã

đề ra. Việc đánh giá lực lƣợng bán hàng giúp các nhà quản trị bán hàng đạt đƣợc một

số mục tiêu cơ bản :

+ Phân loại đƣợc lực lƣợng bán hàng

+ Tạo áp lực đối với lực lƣợng bán hàng

+ Gia tăng đƣợc ý thức trong công việc đối với lực lƣợng bán hàng

+ Tạo cơ sở để phát triển nhân sự cho doanh nghiệp

+ Tiết kiệm chi phí liên quan tới các vấn đề nhân sự cho doanh nghiệp…

Xác định các tiêu chuẩn đánh giá

- Các tiêu chuẩn định lƣợng (tiêu chuẩn kết quả bán hàng). Đây là hệ thống các

tiêu chuẩn đƣợc sử dụng một cách thƣờng xuyên nhất, tạo ra cơ sở dễ dàng để so sánh

các nhân viên bán hàng với nhau. Các đơn vị đo lƣờng kết quả đƣợc chia làm hai loại:

đơn vị đo trực tiếp và đơn vị tỷ lệ.

+ Đơn vị đo trực tiếp: là những đơn vị phản ánh trực tiếp kết quả hoạt động bán

hàng của nhân viên tính bằng tiền hoặc tính bằng khách hàng. Ví dụ nhƣ: doanh số bán

hàng bằng tiền hoặc đơn vị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ; doanh số bán cho khách hàng

mới; tổng doanh số bán theo khách hàng; tổng doanh số bán theo sản phẩm; lợi nhuận

bán hàng; số lƣợng khách hàng mới; số lƣợng khách hàng mất đi; chi phí bán hàng; số

lƣợng đơn đặt hàng; tổng dự trữ…

+ Đơn vị tỷ lệ: là những đơn vị đƣợc xác định trên cơ sở so sánh theo tỷ lệ phần

trăm giữa doanh số bán với một đơn vị khác phản ánh kết quả hoạt động bán hàng.

Các đơn vị tỷ lệ bao gồm: thị phần, tỷ lệ thực hiện định mức, tỷ lệ luân chuyển bán

hàng, doanh số bán trên một khách hàng, trị giá trung bình cho một đơn đặt hàng, tỷ lệ

thành công với đối tƣợng khách hàng, vòng quay của tài sản…

- Các tiêu chuẩn nền tảng (tiêu chuẩn năng lực bán hàng): Các tiêu chuẩn nền

tảng dựa trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lƣợng bán hàng. Các tiêu chuẩn này cho

phép nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh giá kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của

nhân viên bán hàng và qua đó có thể đƣa ra những giải pháp nhằm cải thiện nhƣ đào

tạo, bồi dƣỡng... Một số tiêu chuẩn định tính cơ bản đƣợc sử dụng trong đánh giá nhân

viên bán hàng thƣờng tập trung yếu tố sau: Hình thức, trang phục; Ý thức tổ chức kỷ

luật; Giao tiếp ứng xử; Tinh thần làm việc theo nhóm; Ý thức phát triển cá nhân; Kiến

thức hiểu biết sản phẩm; Kiến thức ngành nghề, đối thủ cạnh tranh; Kỹ năng đàm

phán; Kỹ năng tổ chức công việc; Khả năng chịu áp lực trong công việc…

145

Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành của nhân viên bán hàng

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lƣợng bán hàng là cần thiết cho

cả doanh nghiệp và bản thân nhân viên bán hàng.

Tuy nhiên việc đánh giá này không phải là công việc đơn giản. Trong phần lớn

các doanh nghiệp việc đánh giá lực lƣợng bán hàng đƣợc thực hiện bởi giám đốc bán

hàng trực tiếp của ncshân viên bởi vì quá trình đánh giá có thể tạo điều kiện để cải

thiện quan hệ giữa giám đốc và nhân viên bán hàng, hơn nữa qua hoạt động này vai trò

của giám đốc bán hàng cũng đƣợc tăng cƣờng.

Thông qua việc đánh giá, ngoài việc nắm bắt đƣợc hiệu quả của lực lƣợng bán

hàng còn cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin cần thiết để có kế hoạch về

nhân sự cho lực lƣợng này.

Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành của nhân viên bán hàng như sau:

Sơ đồ 6.1: Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành của nhân viên bán hàng

Cụ thể các bước đánh giá như sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá

Trong bƣớc này nhà quản trị cần xác định rõ các mục tiêu đánh giá bao gồm các

công việc, kỹ năng, kết quả cần đạt đƣợc và mối liên quan giữa chúng với mục tiêu

Xác định mục tiêu đánh giá

Ấn định mục tiêu công việc

Xem xét thực hiện công việc

Đánh giá mức độ hoàn thành

Sử dụng kết quả đánh giá, thăm

dò ý kiến nhân viên

146

Bước 2: Ấn định mục tiêu công việc

Ấn định mục tiêu công việc đối với nhân viên bán hàng là mức độ thực hiện

công việc mà một nhân viên bán hàng có khả năng và đƣợc đào tạo đầy đủ cần đạt

đƣợc khi thực hiện ở vị trí công việc đó. Các mục tiêu về kết quả công việc là thƣớc đo

đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Đối với hầu hết các vị trí, các kỳ vọng đƣợc

thể hiện ở ba phạm trù: chất lƣợng, số lƣợng hoặc năng suất lao động, thời hạn. Mục

tiêu công việc đƣợc đề ra sẽ là động lực thúc đẩy các nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

Bước 3: Xem xét thực hiện công việc

Trên cơ sở mục tiêu, nhà quản trị đánh giá và đo lƣờng công việc thực hiện của

nhân viên. Điều quan trọng trong bƣớc này là nhà quản trị phải lựa chọn đƣợc phƣơng

pháp xem xét phù hợp tức là phƣơng pháp đƣợc chọn phải phù hợp với đối tƣợng đƣợc

đánh giá. Ngay trong một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng nhiều phƣơng pháp khác

nhau đối với các đối tƣợng nhân viên khác nhau nhƣ: nhân viên bán hàng, nhân viên

tiếp thị, nhân viên hành chính.

Bước 4: Đánh giá mức độ hoàn thành

Trên cơ sở so sánh giữa kết quả đạt đƣợc với mục tiêu đề ra ban đầu, nhà quản

trị bán hàng đánh giá đƣợc mức độ hoàn thành của mỗi nhân viên bán hàng với các

mức nhƣ: điểm tốt, tiềm năng, tồn tại, và chƣa thống nhất. trong quá trình này cần tiến

hành thảo luận với các nhân viên, nó sẽ giúp nhà quản trị và nhân viên nhìn lại một

cách khách quan trƣớc khi sử dụng kết quả của quá trình này. Việc trao đổi giữa nhà

quản trị và nhân viên bán hàng diễn ra cả về nội dung, phạm vi và kết quả và họ có thể

cùng nhau đƣa ra những giải pháp khắc phục những tồn tại, phát huy tiềm năng mang

lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Bước 5: Sử dụng kết quả đánh giá, thăm dò ý kiến nhân viên

Tùy theo kết quả đánh giá và mức độ thỏa mãn của doanh nghiệp với mức độ

hoàn thành của lực lƣợng bán hàng, doanh nghiệp áp dụng các biện pháp phát triển,

đãi ngộ, kỷ luật, đào tạo bồi dƣỡng…

Tuỳ theo mục đích của cuộc thảo luận và đối tƣợng nhân viên nhà quản trị có

thể lựa chọn một trong ba hình thức sau:

+ Thoả mãn – thay đổi: Áp dụng đối với nhân viên bán hàng đã hoàn thành tốt

công việc hiện tại nhƣng không có điều kiện thăng tiến. Các nhà quản trị lúc này phải

tìm ra các biện pháp khuyến khích nhân viên để họ tiếp tục duy trì và nâng cao kết quả

thực hiện công việc bằng cách tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi, tặng quà, khen

thƣởng...

+ Không thoả mãn - thay đổi: Áp dụng đối với những NVBH không đáp ứng

đƣợc

các tiêu chuẩn mà phan tích công việc đã nêu, không thực hiện đƣợc hạn ngạch, khả

147

năng tiếp xúc khách hàng kém. Nhà quản trị có các cách giải quyết: hƣớng dẫn nhân

viên cách sửa chữa, điều chỉnh sai sót, đào tạo lại, chuyển sang công việc khác.

+ Thoả mãn – thăng tiến: Áp dụng đối với nhân viên bán hàng có tiềm năng,

đƣợc đánh giá là mức độ hoàn thành vông việc tốt. Nhà quản trị sẽ thảo luận với họ về:

kế hoạch nghề nghiệp, các chƣơng trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chuyên

môn... tạo điều kiện để nhân viên thực hiện những công việc hoặc chức vụ cao.

Phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán

hàng

Phương pháp mức thang điểm:

Dựa trên một bảng điểm mẫu liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên

bán hàng khi thực hiện công việc nhà quản trị sẽ tiến hành điền vào mẫu mức độ của

các yếu tố và ghi lời nhận xét. Các yếu tố đánh giá thƣờng bao gồm hai loại: Đặc tính

liên quan đến công việc nhƣ khối lƣợng, chất lƣợng công việc; đặc tính liên quan đến

cá nhân gồm độ tin cậy, óc sáng tạo, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp…

Phương pháp ghi chép – lưu trữ:

Nhà quản trị thông qua quan sát trực tiếp ghi lại những biểu hiện quan trọng của

nhân viên: tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc. Vào thời điểm cần

thiết khi đánh giá nhân viên những thông tin đó sẽ đƣợc sửdụng.Phƣơng pháp này giúp

phát hiện đƣợc những khuyết điểm của nhân viên, giúp họ khắc phục những nhƣợc

điểm đó để thực hiện công việc hiệu quả hơn.

Phương pháp xếp hạng:

Đây là phƣơng pháp đơn giản, đƣợc sử dụng tƣơng đối phổ biến. Có thể so sánh

cặp hay xếp hạng luân phiên. Phƣơng pháp này giúp nhà quản trị dễ dàng phân biệt

bằng thái cực giỏi nhất, tồi nhất.

- Phương pháp đánh giá quan sát hành vi:

Đƣợc thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân

viên căn cứ vào hai yếu tố là số lần quan sát và tần suấtnhắc lại của các hành vi. Theo

phƣơng pháp này các hành vi đối với công việc đƣợc mô tả khách quan hơn và đƣợc

trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng.

- Phương pháp định lượng:

Đƣợc tiến hành với trình tự bốn bƣớc:

+ Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

+ Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

+ Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện

công việc của nhân viên.

+ Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

148

Câu hỏi hƣớng dẫn ôn tập

Câu 1 : Cho biết ƣu nhƣợc điểm của tổ chức lực lƣợng bán hàng theo địa lý,

theo sản phẩm, theo khách hàng? Cho ví dụ minh họa cho từng trƣờng hợp.

Câu 2 : Phỏng vấn chuyên sâu giúp nhà tuyển dụng tìm hiểu đƣợc điều gì nơi

ứng viên?

Câu3 : Mô tả một cuộc phỏng vấn mà bạn đã từng tham gia (với tƣ cách nhà

tuyển dụng hay ứng viên)

Câu 4 : Hãy xây dựng một kế hoạch đào tạo cụ thể cho vị trí nhân viên tiếp thị

sản phẩm của doanh nghiệp mà các bạn đang làm việc.

Câu 5 : Làm thế nào để đánh giá việc thực hiện các hoạt động bán hàng?

Câu 6 : Bạn là Giám đốc bán hàng của công ty TNHH Lê Phan, sản xuất và

kinh doanh sản phẩm điện gia dụng: TV, tủ lạnh, máy giặt...

Bạn hãy đề ra chƣơng trình động viên cho lực lƣợng bán hàng?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1

Taxi Gia Nghĩa là hoạt động trên địa bàn Hải Phòng năm 2017, về quy mô đây

là công ty nhỏ với khoảng 30 đầu xe và 60 lái xe. Ông Phƣơng tuy là chủ đồng thời

làm giám đốc điều hành nhƣng chƣa có kinh nghiệm quản lý. Trong mô hình của công

ty không có nhân viên kinh doanh, tiếp thị nên không ai chịu trách nhiệm về kinh

doanh, tiếp thị, không có ngƣời chủ dộng đi tìm kiếm hợp đồng. Trong điều hành, khi

nhận đƣợc cuộc gọi từ khách hàng, ngƣời điều hành sẽ theo thứ tự để sắp xếp xe. Do

không phân tán trong thành phố nên khi khách hàng gọi thì xe thƣờng phải đợi lâu,

nhân viên trực tổng đài không ghi lại phản ánh, phàn nàn của khách hàng. Dần dần,

khách hàng chuyển sang sử dụng xe của hãng taxi khác, Gia Nghĩa chỉ nhận đƣợc

khoảng 80-100 cuộc goi/ ngày. Doanh thu rất thấp. Thêm vào đó, mặc dù công ty đã

đóng các khoản bảo hiểm đây đủ, nhƣng khi xảy ra sự cố thì nhân viên phụ trách

không nắm bắt đƣợc quy trình và cách thức xử lý nên không nhận đƣợc đền bù từ phía

công ty bảo hiểm

Các lái xe đã phát biểu thẳng thắn: “Thu nhập của chúng tôi quá thấp, và khi xe

bị sự cố hoặc ốm đau thì cũng không thấy cán bộ nào quan tâm nên ai cũng có ý định

nghỉ việc khi hết hợp đồng”

Câu hỏi:

1. Hãy phân tích các nguyên nhân dẫn đến việc nhân viên lái xe của công ty

thiếu động lực làm việc

2. Với tƣ cách làm quản lý công ty Gia Nghĩa , hãy lên kế hoạch để khuyến

khích động viên nhân viên.

149

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 2

Trang đƣợc tuyển vào vị trí nhân viên phụ trách khách hàng. Trƣớc đây công

việc này do Thủy đảm nhận nhƣng do số lƣợng khách hàng tăng nhanh nên công ty

tuyển thêm Trang. Trƣởng phòng kinh doanh đã đề nghị Thủy chia sẻ công việc với

Trang đồng thời giúp cô làm quen với công việc. Tuy nhiên Trang cảm thấy Thủy

không hề chia sẻ công việc với mình và cũng không giúp cô tìm hiểu công việc. Thủy

chỉ giao cho cô làm những công việc mà Thủy không muốn làm nhƣ trả lời điện thoại,

đánh máy, sắp hồ sơ, liên lạc với nhân viên bán hàng...Nhiều lần Trang định nói với

trƣởng phòng nhƣng cô lại cảm thấy ngại.

Câu hỏi:

1. Theo bạn , một nhân viên mới nhƣ Trang cần đƣợc đào tạo nhƣ nhƣ thế

nào?

2 Hãy nêu những nội dung cơ bản của một chƣơng trình đào tạo giúp nhân

viên mới nhƣ Trang làm quen với công việc?

150

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lê Đăng Lăng (2009), Kỹ năng và quản trị bán hàng, NXB Thống kê.

2. ĐH Thƣơng Mại (2014), Quản trị bán hàng, Khoa quản trị doanh nghiệp.

3. Bùi Văn Danh và cộng sự (2012), Quản trị bán hàng, NXB Phƣơng Đông.

4. James M.Comer (1995), Quản trị bán hàng (Sales Management), NXB Thống kê

5. Brian Tracy (2015), Thuật quản lý bán hàng, NXB Thế giới.

6. Ajzen, I,(1991), The theory of planned behavior, Organizational Behavior and

Human Decision Processes.

7. David Jobber and Geoffrey Lancaster (2009), Selling and Sales Management,

Financial Times Prentice Hall.