1

Thẩm định dự án: một khung phân tích để đánh

giá các khía cạnh phi tài chính của các dự án

trong suốt vòng đời dự án

Lopes và Flavell

(International Journal of Project Management, Vol. 16, No.4, 1998).

Người dịch: Phùng Thanh Bình (1/10/2017)

Tóm tắt:

Phương pháp luận của thẩm định dự án nên đánh giá tính khả thi tổng

thể của một dự án cho một tổ chức. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp,

nó chỉ tập trung đánh giá tính khả thi về mặt kỹ thuật và tài chính của

dự án. Một lý do chính yếu giải thích tại sao các khía cạnh phi kỹ thuật

và phi tài chính không được xem xét một cách đầy đủ trong quá trình

thẩm định dự án có thể là do thiếu một khung phân tích nhấn mạnh tầm

quan trọng của các khía cạnh này và đưa ra các hướng dẫn làm thế nào

để tích hợp chúng vào quá trình thẩm định. Bài báo này cố gắng xây

dựng một khung phân tích bằng cách tiếp tục các hướng dẫn đã được

công bố thông qua phỏng vấn một số tổ chức theo định hướng dự án ở

Anh và đồng thời trình bày kết quả khảo sát chi tiết từ một dự án phức

tạp có quy mô rất lớn. Khung phân tích nhận dạng và phân tích các khía

cạnh phi tài chính của các dự án, các khía cạnh này được đánh giá như

thế nào, tầm quan trọng tương đối của chúng trong sự thành công của

dự án, và làm thế nào để có thể tích hợp các khía cạnh phi tài chính vào

quá trình thẩm định. Cụ thể, các khía cạnh phi tài chính sẽ được trình

bày bao gồm: vai trò của quản lý, các ảnh hưởng chiến lược và hợp lực

với phần còn lại của tổ chức, các mối liên kết kỹ thuật, môi trường, chính

trị, xã hội, và các vấn đề về tổ chức.

2

1. Giới thiệu: các mục tiêu

Theo nhiều cuộc khảo sát, thẩm định dự án trong khu vực tư tập trung một cách

có hệ thống vào tính khả thi về mặt kỹ thuật và tài chính của một dự án. Thỉnh

thoảng, các yếu tố phi tài chính như xã hội, môi trường, chính trị hoặc pháp lý

cũng được cho là quan trọng; nhưng các yếu tố này thường được xem là nằm

ngoài quá trình thẩm định thông thường, và được đánh giá thông qua hình thức

phán đoán mang tính chủ quan.

Việc nhấn mạnh các khía cạnh kỹ thuật và tài chính của dự án có thể được hiểu

trên hai quan điểm. Thứ nhất, đối với các công ty ở khu vực tư, yêu cầu đảm

bảo tính khả thi về mặt tài chính suy cho cùng liên quan đến sự sống còn của

tổ chức; đây là một mục tiêu có thể không bao giờ thay đổi. Vì mối quan hệ liên

đới, nên một dự án không khả thi về mặt kỹ thuật sẽ không khả thi về mặt hiệu

quả, và đưa đến khó khắn về mặt tài chính. Thứ hai, và thực tế hơn, cả hai khía

cạnh này, nói chung, có thể được lượng hóa và tính toán. Điều này đến lượt nó,

theo quan điểm của chúng tôi, dẫn đến một sự tự tin thái quá vào các con số.

Lý thuyết gần đây đang chỉ trích việc nhấn mạnh khả năng định lượng về mặt

tài chính của các dự án, coi điều đó là thiển cận và sai lầm. Phân tích một dự

án nên được mở rộng để bao quát nhiều khía cạnh khác, chẳng hạn như quản

lý và tổ chức, chính trị, sự chấp nhận của xã hội, các vấn đề về môi trường, …,

tùy vào bản chất thực sự của dự án. Đây là tất cả những khía cạnh hàm chứa

rủi ro có thể gây ra sự thất bại của một dự án. Quan điểm này được ủng hộ từ

các kết quả đang ngày càng gia tăng về số lượng kiểm toán, được thực hiện bởi

cả những người thực hành và giới học thuật, để tìm hiểu lý do thành bại của các

dự án. Các nghiên cứu này cho rằng các yếu tố phi tài chính hạn như các vấn

đề tổ chức và quản lý, chính trị, xã hội và môi trường có thể khiến một dự án

thất bại cho dù các thành phần mặt kỹ thuật và tài chính rất triển vọng. Vì thế,

3

các khía cạnh phi tài chính nên được đánh giá đồng hành với khía cạnh tài chính

khi thẩm định các dự án đầu tư.

Tuy nhiên, một kết quả lược khảo lý thuyết chỉ ra rằng không có nghiên cứu nào

bàn về vai trò của các khía cạnh phi tài chính trong quá trình thẩm định dự án.

Cụ thể, không có nghiên cứu toàn diện nào về tất cả các khía cạnh này hoặc

chưa có bất kỳ một khung phân tích được đưa ra để giúp công ty có thể tích

hợp một cách có hệ thống tất cả các thành phần phi tài chính vào quá trình

thẩm định. Đó chính là mục tiêu của bài báo này, chúng tôi muốn đưa ra một

khung phân tích như thế.

Khung phân tích nên được xem như một công cụ phân tích và quản lý rủi ro. Nó

giúp nhận dạng tất cả các rủi ro tiềm ẩn để hoàn thành thành công các dự án,

và nhận dạng các cách có thể giúp giảm thiểu các rủi ro này. Khung phân tích

xem xét các khía cạnh phi tài chính của các dự án; chúng có thể được đánh giá

như thế nào, và có thể được tích hợp vào quá trình thẩm định ra sao. Các khía

cạnh phi tài chính bao gồm vai trò của quản lý, các ảnh hưởng chiến lược và

hợp lực với phần còn lại trong tổ chức, các mối liên hệ về mặt xã hội, chính trị,

môi trường và kỹ thuật, và các vấn đề về mặt tổ chức. Các khía cạnh này được

nhận dạng trong suốt quá trình nghiên cứu như được giải thích ở Phần 3.

Bài báo hiện tại được tổ chức thành bốn phần. Phần 1 đưa ra các mục tiêu cần

làm. Phần 2 thảo luận chi tiết từng lĩnh vực của phân tích. Phần 3 mô tả phương

pháp luận mà chúng tôi sử dụng để xây dựng khung phân tích. Phần 4 là kết

luận của bài báo.

2. Khung phân tích – thảo luận và tóm tắc các phát hiện

Các phát hiện và kết luận chính liên quan đến mỗi lĩnh vực phân tích được thảo

luận ở các tiểu mục dưới đây và được tóm tắt trong các Bảng 1-8 ở cuối mỗi tiểu

mục. Bảng 1 nói về phương pháp luận tổng quát của thẩm định dự án; các Bảng

4

1-7 trình bày từng lĩnh vực phi tài chính như được định nghĩa ở Phần 1, và Bảng

8 bàn về các vấn đề tích hợp. Nếu bạn cần biết thêm chi tiết về các kết luận và

các chứng cứ bổ trợ cho từng lĩnh vực, bạn có thể tham khảo thêm luận án tiến

sỹ của Lopes [Người dịch: Xem danh mục tài liệu tham khảo]. Chúng tôi cố gắng

tách riêng các hướng dẫn đã được thảo luận trong lý thuyết và sau đó được xác

nhận lại thông qua kết quả phỏng vấn các công ty, và những hướng dẫn mới

ngoài khả năng hiểu biết của chúng tôi đã được nhận dạng trước đây hoặc đã

được phân tích đầy đủ. Lưu ý: những hướng dẫn mới này được chú thích bằng

dấu [+] trong các bảng.

Các nguyên lý cơ bản và các chiến lược tổng quát cho thẩm định dự án

Phần này thảo luận các nguyên lý và chiến lược tổng quát mà chúng tôi tin là

sẽ hỗ trợ cho bất kỳ hệ thống thẩm định nào. Kinh nghiệm thực tiễn từ một số

công ty cho thấy rằng việc không tích hợp chúng vào quá trình thẩm định là một

nguyên nhân hàng đầu của thất bại dự án và chúng là đối tượng để xem xét lại

trong các phương pháp luận cập nhật (Aquascutum, ICL, Delta).

Nhiều hướng dẫn lý thuyết được tổ chức lại bởi các công ty mà chúng tôi phỏng

vấn như là những khía cạnh quan trọng cần xem xét trong các hệ thống thẩm

định và một số đã được nhấn mạnh. Các khía cạnh này bao gồm: sự cần thiết

phải kết hợp việc đánh giá và hoạch định, sự cần thiết phải lập kế hoạch xuyên

suốt vòng đời dự án, tầm quan trọng của việc phân đoạn dự án, tính linh hoạt

trong quá trình thẩm định, và học hỏi từ kết quả kiểm toán các dự án quá khứ.

Một số đề xuất mới nổi lên từ các công ty. Cụ thể, sự cần thiết về mặt văn hóa

để đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh của thẩm định thực sự được thực hiện

một cách nghiêm túc; và đảm bảo rằng quá trình thẩm định dự án có một số

điểm ‘dừng’, sao cho tiền được chi theo từng bước và thỏa thuận một cách có

hiệu lực được yêu cầu tại mỗi điểm dừng trước khi chuyển sang bước kế tiếp.

Việc thỏa thuận làm giảm tiến trình dự án vì sự nhiệt tình quá mức đối với một

5

dự án thường gây ra sự đồng thuận hấp tấp trước khi tất cả các chi tiết được

quyết định.

Tất cả hướng dẫn lý thuyết đã được xác nhận trong các cuộc phỏng vấn là các

chiến lược căn bản và các chiến lược mới thu nhận từ các công ty được tóm tắt

trong Bảng 1.

Bảng 1. Các nguyên lý cơ bản và các chiến lược tổng quát

1. Các chương trình đầu tư nên có mối liên hệ chặt chẽ với việc hoạch định

của tổ chức. Việc đánh giá phải theo sát các chiến lược và mục tiêu của

tổ chức. Vì thế, việc hoạch định và xác định các chiến lược nên làm trước

tiên và chúng sẽ đặt nền móng cho việc đánh giá. Hoạch định xuyên suốt

vòng đời dự án, và trong mối quan hệ với dự án đó, cũng là điều rất quan

trọng; hoạch định ban đầu phải tập trung xây dựng các nền tảng hoạch

định khả thi cho các bước tiếp theo.

2.

[+]

[+]

[+]

Dự án nên được phân chia thành các giai đoạn. Các lợi ích của việc phân

chia này bao gồm:

• Dựa vào kinh nghiệm và điều chỉnh theo sự bất định;

• Thiết lập các ‘điểm’ quyết định để tiếp tục dự án;

• Dễ dàng hơn để quyết định dừng dự án;

• Tránh các giai đoạn trùng lắp, nếu công việc tại mỗi giai đoạn được

xác định trước;

• Tránh chi phí của sự nhiệt tình;

• Kiểm tra liên tục các giả định tính toán ban đầu;

• Tiền được chi từng bước (bắt đầu với một khảo sát về tất cả các rủi

ro thay vì thực hiện công việc ngay tức thì).

3. Các chương trình công việc nên được xác định cả thời gian và nội dung

công viêc.

4. Sử dụng tính linh hoạt trong các thủ tục đánh giá để điều chỉnh các thay

đổi và các tình huống cụ thể. Sách hướng dẫn nên được sử dụng, và thực

vậy nó rất quan trọng, để cung cấp một nghiên cứu toàn diện, chủ quan

và có hệ thống về dự án, nhưng nên luôn xem như một hướng dẫn chứ

không phải là một bảng liệt kê các hạng mục cần kiểm tra. Các chiến lược

6

và kế hoạch dự phòng nên được xác định cho các lĩnh vực hàm chứa bất

trắc và rủi ro chủ yếu.

[+] 5. Huấn luyện nhân sự cách suy nghĩ hơn là sử dụng một sự phụ thuộc máy

móc vào các thủ tục bằng văn bản.

6. Sử dụng các dự án thí điểm hoặc các phản hồi từ khâu giám sát dự án để

học hỏi kinh nghiệm quá khứ.

[+] 7. Theo dõi sát sao những gì đang diễn ra tại công trường và các nơi liên

quan để các cơ hội mới có thể được phát hiện và được đánh giá ngay lập

tức.

[+] 8. Tìm kiếm sự hỗ trợ của tổ chức để khuyến khích và tạo ra nhiều ý tưởng

và để huấn luận các chuyên gia. Thay đổi văn hóa của tổ chức, nếu cần

thiết, để việc thẩm định được thực hiện một cách nghiêm túc hơn.

9. Việc thẩm định nên toàn diện ngay từ đầu, nhưng được thực hiện theo

cách tiến triển từng bước, theo chiều sâu của phân tích. Tất cả các yếu tố

rủi ro cao nên được nhận dạng lúc đầu, kể cả các yếu tố phi kỹ thuật và

phi tài chính.

Phân tích chiến lược

Sự cần thiết phải đưa các khía cạnh thuộc về chiến lược và hợp lực vào xem

xét đã được nhấn mạnh trong lý thuyết gần đây. Nếu không có phân tích này,

sẽ rất khó để xác định một dự án tốt hay xấu; điều gì có thể thích hợp cho một

công ty chưa chắc đã thích hợp cho một công ty khác.

Sự tương tác giữa dự án và công ty có thể được xem xét ở ba cấp độ: chiến

lược, hợp lực, và rủi ro. Chiến lược nhìn vào sự phù hợp của dự án với các mục

tiêu của công ty ở cả các cấp độ chức năng và toàn doanh nghiệp. Hợp lực nhìn

vào sự phù hợp của dự án với các hoạt động hiện hành của công ty, và các lợi

ích từ sự kết hợp giữa chúng. Nhiều công ty, chẳng hạn như ICL, Glaxo và

Consolidated Goldfields, hiếm khi xem xét một dự án mà không có sự hợp lực,

bất kể các lợi ích tài chính nhận được nhiều bao nhiêu. Nếu một dự án có tính

7

hợp lực thấp, thì để giảm rủi ro thì mức độ sáng tạo cũng phải thấp và nên được

thực hiện thông qua những mức gia tăng nhỏ.

Cấp độ thứ ba, rủi ro, có thể được xem dưới hai góc độ. Thứ nhất, rủi ro nội tại

trong bất kỳ dự án cụ thể nào. Thứ hai, ảnh hưởng của dự án lên rủi ro tổng thể

của công ty. Ảnh hưởng này quan trọng đối với những dự án lớn có khả năng

ảnh hưởng đến rủi ro chung của cong ty một cách đáng kể. Dự án càng nhỏ, thì

nó càng có thể được xem là cô lập, miễn là công ty đang thực hiện rất nhiều dự

án nhỏ.

Không xem xét ba cấp độ này của phân tích, công ty đang hoạt động mà không

có một tầm nhìn kinh doanh tích hợp, và có thể tạo ra nhiều vấn đề như có quá

nhiều rủi ro trong một lĩnh vực, không tận dụng các thế mạnh của công ty, công

việc trùng lắp, …, những thứ này sẽ được phản ánh trong thành quả của công

ty. Một số các công ty được phỏng vấn đã nhận thấy cần thiết phải có các hành

động cụ thể trong các lĩnh vực này; ví dụ, ICL nhận thấy cần thiết phải làm rõ

các ưu tiên trong hoạt động kinh doanh của mình và buộc tất cả các phòng ban

tham gia vào việc đánh giá các dự án để ngăn chặn những quan điểm hạn hẹp;

Aquacscutum tạo ra một tầm nhìn tích hợp của công ty để tránh sự phân tán

trong việc kinh doanh.

Theo quan điểm của chúng tôi, phân tích này nên được thực hiện càng sớm

càng tốt, và thực hiện bởi các nhân sự cao cấp từ tất cả các lĩnh vực để ngăn

chặn một thái độ thiển cận. Một số công ty cố gắng chính thức hóa quy trình

này. Ví dụ, ICL tạo ra một ban chiến lược, trong khi Shell sử dụng một ma trận

chính sách định hướng.

Các rủi ro liên quan khi phân tích này không được thực hiện, theo kinh nghiệm

đánh giá tốt nhất, và các cách thức tốt nhất để giảm thiểu rủi ro, được tóm tắt

trong Bảng 2.

8

Bảng 2. Phân tích chiến lược

• Các vấn đề chủ chốt trong phân tích:

- Chiến lược;

- Hợp lực;

- Rủi ro của dự án với rủi ro của công ty.

• Các rủi ro là:

[+]

- Phân tán việc kinh doanh;

- Không sử dụng các khả năng tốt nhất của công ty;

- Công việc trùng lắp;

- Không nhất quán;

- Quá nhiều rủi ro trong một lĩnh vực.

• Các cách giảm thiểu rủi ro:

[+]

[+]

[+]

[+]

- Chiến lược

o Xác định chiến lược trước một cách rõ ràng và toàn diện;

o Rà soát chiến lược xuyên suốt quá trình thẩm định.

- Hợp lực

o Kiểm tra sự nhất quán trong tất cả các đơn vị;

o Đảm bảo rằng dự án có một sự hợp lực nào đó, để có lợi ích từ

kinh nghiệm hiện tại;

o Duy trì sự sáng tạo trong từng bước nhỏ.

- Rủi ro

o Xem liệu công ty có thể chịu đựng bao nhiêu;

o Đa dạng hóa; làm rõ loại rủi ro công ty muốn có (thường là phân

tán rủi ro theo địa lý, chính trị, …) nhưng cũng làm rõ loại dự án

gì công ty có khả năng thực hiện;

o Mục tiêu là thiết lập một cân bằng tốt về rủi ro và thực hiện

những gì mà công ty có thể làm tốt.

• Đánh giá:

- Khi nào

o Lúc phân tích sơ bộ ban đầu.

- Ai làm

9

[+]

[+]

o Nhân sự cấp cao, để có ý tưởng rõ ràng về chiến lược và kinh

nghiệm trong việc đánh giá rủi ro;

o Tất cả các đơn vị đều phải tham gia, để đảm bảo sự hợp tác.

- Làm như thế nào

o Tất cả các lĩnh vực có phụ thuộc lẫn nhau;

o Sử dụng một ban chiến lược (ICL);

o Sử dụng một danh sách các hạng mục (Shell), hoặc đảm bảo

sự am hiểu về các hạng mục (nhân sự cao cấp sẽ có nó);

o Sử dụng ma trận chính sách sách định hướng (Shell).

Phân tích kỹ thuật

Các yếu tố kỹ thuật đã được nhận dạng rất nhiều trong lý thuyết như một trong

những nguyên nhân phổ biến gây ra vượt quá chi phí và thời gian. Nhiều công

ty, đặc biệt là những công ty hoạt động trong các lĩnh vực kỹ thuật cao như

không gian, quốc phòng và điện tử, cũng đã xác nhận điều này. Những khó

khăn như thế là không thể tránh khỏi và các cách để tránh rủi ro đều đã được

đề xuất trong lý thuyết và cũng được nhận dạng từ thực tiễn hoạt động của một

số công ty.

Một trong những vấn đề phổ biến nhất là ước lượng thấp những phức tạp về

mặt kỹ thuật, đặc biệt ở những lĩnh vực mà công nghệ có thể là mới (hoặc thậm

chí tệ hại). Tự tin thái quá bởi đội ngũ kỹ thuật đã được nhận dạng bởi nhiều

công ty. Điều này dẫn đến những thủ tục bảo thủ chẳng hạn như sử dụng thẩm

định đa chiều và độc lập, nhiều cột mốc phê duyệt lại thường xuyên và sử dụng

những nguyên mẫu được cho là khả thi. Các thủ tục này có thể là lãng phí và

không cần thiết, nhưng một sự kiểm tra không đầy đủ về công nghệ là một trong

những cách chắc chắn nhất dẫn đến thất bại. Một vấn đề liên quan là, trong

nhiều dự án có công nghệ thay đổi nhanh, dự án có thể lạc hậu trước khi hoàn

thành. Trong trường hợp này, như một phần của quy trình thẩm định, chúng tôi

đề nghị rằng các kế hoạch nhất quán nên được vạch ra.

10

Cả các hướng dẫn lý thuyết và các phát hiện mới về phân tích này được tóm tắt

trong Bảng 3.

Bảng 3. Phân tích kỹ thuật

• Các rủi ro thông thường liên quan đến:

- Các công nghệ rủi ro;

- Các công nghệ mới;

- Công nghệ được thiết lập tồi;

- Ước lượng thấp sự phức tạp của công việc; và

- Thay đổi thường xuyên trong các quy cách kỹ thuật.

• Các rủi ro là:

- Vượt chi phí;

- Tiến độ trì trệ;

- Chất lượng thực hiện kém.

• Các cách giảm thiểu rủi ro:

[+]

[+]

- Hiểu công nghệ trước khi dự án bắt đầu;

- Không nên vội vàng trong khâu thiết kế;

- Đào tạo nhân sự;

- Sử dụng các tiêu chuẩn công nghệ phù hợp với kỹ năng của đội

ngủ;

- Tránh những thay đổi khi dự án đang tiến triển;

- Theo dõi tác động, trong tất cả các lĩnh vực, của bất cứ thay đổi

nào;

- Sử dụng các nguyên mẫu;

- Tránh tự tin thái quá trong việc đánh giá rủi ro;

- Thu nhận thật nhiều ý kiến khác nhau;

- Sử dụng đội ngũ nhân sự tốt khi đánh giá rủi ro;

- Gia tăng công nghệ trong từng bước nhỏ;

- Chọn các công nghệ an toàn hơn thay vì các công nghệ rẻ hơn;

- Sử dụng các cột mốc phê duyệt lại, để cho phép rà sót lại và khẳng

định các giả định tính toán, bao gồm sự thể hiện năng lực;

- Sử dụng các liên doanh để chuyển giao kiến thức công nghệ;

11

- Chia sẻ dự án, nếu đây là dự án quá rủi ro nếu công ty thực hiện

một mình.

• Đánh giá:

[+]

[+]

- Khi nào

o Càng sớm càng tốt trong vòng đời dự án;

o Rà soát lại xuyên suốt vòng đời dự án.

- Ai làm

o Nhân sự kỹ thuật;

o Kiểm tra chéo.

- Làm như thế nào

o Hãy ghi nhớ các ảnh hưởng của việc đánh giá sai sót để cho

phép chuẩn bị các phương án dự phòng.

Phân tích chính trị

Khía cạnh này có thể được xem từ hai quan điểm, theo loại dự án: quốc gia hay

quốc tế. Thứ nhất, hầu hết các dự án quốc gia ở nước sở tại của họ sẽ đối diện

một mức độ nào đó về sự can thiệp chính trị, ví dụ thông qua nhu cầu xin giấy

phép, thông qua cấp vốn, thông qua thủ tục pháp lý, thông qua các yêu cầu của

công chúng, ... Những sự can thiệp này là lớn nhất trong trường hợp dự án công

hoặc dự án xã hội, nơi mà quyết định cuối cùng nằm ở các chính trị gia. Thứ

hai, các dự án đầu tư ở nước ngoài, đặc biệt nếu đặt ở một quốc gia có thể được

xem là bất ổn chính trị, thì rất dễ chịu can thiệp cả suốt quá trình thẩm định

cũng như hoạt động. Nhiều rủi ro chính trị đối với một dự án ở một nước phát

triển có thể được biểu hiện dưới các chiêu bài khác, chẳng hạn vấn đề xã hội

và môi trường, như chúng ta sẽ thảo luận ở các phần sau.

Một dự án đầu tư ở nước ngoài dễ bị rủi ro chính trị hoặc là nếu quy mô của dự

án là đáng kể so với nền kinh tế quốc dân, hoặc là nếu sản phẩm được cho là

mang tính chiến lược trong một ý nghĩa nào đó. Nhiều dự án ở các quốc gia

đang phát triển rơi vào nhóm sau bởi vì chúng có xu hướng là những người tạo

12

ra ngoại tệ mạnh khan hiếm. Hơn nữa, các đảng phái chính trị địa phương có

xu hướng sử dụng các lập luận về chủ nghĩa dân tộc hoặc tương tự như thế để

tạo ra sự ủng hộ của công chúng, điều này có thể đẩy các dự án nước ngoài

đến rủi ro. Nhiều ví dụ thể hiện loại rủi ro này từ giới quan chức thận trọng quá

mức cho đến sự áp đặt của một đối tác địa phương.

Các rủi ro chính trị có thể được giảm thiểu bằng cách cố gắng phát triển các

mối quan hệ làm việc và hiểu biết tốt với quan chức chính quyền và người dân

địa phương, cố gắng làm cho họ cảm thấy họ là một phần của quá trình ra quyết

định. Điều này cần một sự công nhận các yêu cầu và nguyện vọng của địa

phương. Các chuyên gia bên ngoài thường có cách tốt để trình bày một hồ sơ

ít bị thiên vị. Mối liên quan trực tiếp với địa phương ở các cấp độ khác nhau

cũng sẽ giảm được các rủi ro. Ví dụ, cung cấp việc làm, chi tiêu vốn trong cộng

đồng địa phương, tham gia lợi nhuận, thậm chí đại diện trong ban hội đồng địa

phương. Dĩ nhiên, một cách tiếp cận phổ biến trong việc cố gắng hiểu biết được

các hàm ý và các vấn đề chính trị khác nhau cũng cực kỳ quan trọng.

Để đánh giá các rủi ro trong lĩnh vực này, các công ty nước ngoài đã từng hoạt

động trong lĩnh vực này là một nguồn thông tin vô giá. Không may, không có

các cách an toàn nào để loại bỏ các rủi ro chính trị trong suốt vòng đời dự án.

Một số công ty có các chính sách cụ thể về việc không hoạt động ở các quốc

gia bất ổn chính trị, nhưng các hệ thống chính trị có thể thay đổi một cách rất

nhanh chóng. Một phương án thay thế là dàn trải rủi ro bằng cách liên doanh.

Trong bất kỳ trường hợp nào, hoặc là các dự án quốc gia hay quốc tế, các yếu

tố chính trị cũng đủ để gây ra sự thất bại của dự án nếu chúng không được xem

xét một cách cẩn thận. Theo quan điểm của chúng tôi, sự phù hợp của các yếu

tố này, ở giai đoạn thẩm định, chưa được nghiên cứu một các thích đáng.

Các hướng dẫn liên quan đến việc đánh giá các rủi ro chính trị và các cách giảm

thiểu chúng được tóm tắt trong Bảng 4.

13

Bảng 4. Phân tích chính trị

• Các rủi ro là:

[+]

[+]

[+]

- Đối với các dự án quốc gia, can thiệp chính trị:

o Thông qua cấp vốn, cấp phép, ra quyết định, các chính sách

chính trị, …;

o Chúng cần sự hỗ trợ của chính phủ để các dự án lớn thành

công.

- Đối với các dự án nước ngoài, rủi ro chính trị bao gồm:

o Quy mô của dự án so với quy mô của nền kinh tế (các vấn đề

tài trợ dự án, áp lực lên tỷ lệ lạm phát, …);

o Thiếu kinh nghiệm (kỹ thuật, quản lý, …);

o Thiếu nguồn lực;

o Cảm nhận về chủ nghĩa dân tộc;

o Sự bắt nạt của các đối tác;

o Bộ máy quan liêu và các quy tắc ra quyết định không rõ ràng;

o Các kỳ vọng khác nhau về dự án.

• Các cách giảm thiểu rủi ro:

[+]

[+]

[+]

[+]

- Một sự đánh giá toàn diện về tình hình kinh tế - chính trị của quốc

gia nên được thực hiện càng sớm càng tốt.

- Các bước cần thực hiện trong trường hợp có xung đột nên được

thiết lập trước.

- Cảm nhận về chủ nghĩa dân tộc nên được hạn chế bằng cách:

o Đàm phán thỏa thuận cơ bản theo tinh thần công bằng ngay từ

đầu;

o Phát triển các mối quan hệ tốt với quan chức chính quyền và

với người dân địa phương (chiếm được sự tin tưởng, làm cho họ

cảm thấy như người ở cùng địa vị; ghi nhận các quan điểm của

họ);

o Công nhận các yêu cầu và mong muốn của chính quyền nước

sở tại;

o Mời kiều bào tham gia việc quản lý ở tất cả các cấp;

o Tham gia của kiều bào vào phân chia lợi nhuận;

14

[+]

[+]

[+]

o Tham gia của kiều bào vào hội đồng;

- Khi chọn một đối tác nước ngoài, tốt nhất là nên kiểm tra các mối

quan hệ chính trị của họ với chính quyền.

- Các định chế quốc tế có thể được mời tham gia vì sự tin cậy của

họ đối với nước sở tại.

- Mời gọi nhiều nước khác và đa dạng hóa quốc gia tham gia đầu tư.

- Trên cơ sở ngày qua ngày, cần ý thức tất cả các hàm ý chính trị về

các vấn đề khác nhau, và đưa chúng vào việc ra các quyết định.

• Đánh giá:

[+]

[+]

- Khi nào

o Để hiệu quả, nó nên được thực hiện vào thời điểm trước cam

kết đầu tiên.

- Ai làm

o Sử dụng các chuyên gia, những người bên trong và bên ngoài,

cho việc phân tích.

- Làm như thế nào

o Các cuộc nói chuyện với chính phủ và các cơ quan chính phủ

để đánh giá sự ổn định và các ý định về dự án;

o Các cuộc viếng thăm quốc gia bởi những người phân tích để

đánh giá tình hình kinh tế và chính trị;

o Các cuộc nói chuyện với các công ty trước đây đang hoạt động

trong cùng lĩnh vực để học hỏi kinh nghiệm về tình hình kinh tế

và chính trị của quốc gia;

o Sử dụng các báo cáo kinh tế và chính trị về quốc gia.

- Nội dung

o Cụ thể, nó nên bao gồm cơ cấu kinh tế của quốc gia, sự ổn định

chính trị và kinh nghiệm quá khứ của các công ty nước ngoài.

Phân tích xã hội

Hầu hết bất kỳ loại dự án lớn nào đều có tác động xã hội lên cộng đồng địa

phương ở một mức độ nhất định. Điều này bao gồm tác động về tạo công ăn

việc làm; các lợi ích tài chính, ví dụ chi tiêu tại địa phương bởi lực lượng lao

15

động của dự án; sức khỏe, nếu một sự án đang xử lý các chất nguy hại, chẳng

hạn các dự án hạt nhân, hoặc nó gây ô nhiễm môi trường; nhà ở, cho lực lượng

lao động; tái định cư, nếu dự án đặt trên đất định cư; xây dựng cơ sở hạ tầng

có thể mở đường cho sự phá hủy một nền văn hóa; ... Các dự án nước ngoài

thậm chí còn đương đầu với các thách thức lớn hơn do các vấn đề hiểu biết

khuôn khổ văn hóa.

Nếu các khía cạnh tiêu cực không được nhận diện và giải quyết một cách thích

đáng ngay từ đầu, chúng có thể dẫn đến sự chống đối đáng kể của xã hội, gây

ra sự trì trệ và nhiều thay đổi đối với dự án, hoặc thậm chí cuối cùng buộc phải

dừng dự án.

Rủi ro có thể được giảm bằng cách cố gắng làm cho dự án phù hợp với các giá

trị xã hội của địa phương, và tạo ra sự linh hoạt nội bộ để thực hiện những thay

đổi khi có thêm thông tin xã hội trong suốt quá trình thẩm định. Nghiên cứu tác

động xã hội nên được thực hiện, hoặc bởi các chuyên gia nội bộ hoặc những

nhà tư vấn bên ngoài, để thu thập dữ liệu cơ sở và cố gắng dự đoán phản ứng

của cộng đồng địa phương về dự án. Ngoài ra, tất cả các đại diện của dự án,

đặc biệt là quản lý tại hiện trường, nên được đào tạo về văn hóa địa phương và

biết cách làm thế nào để thể hiện dự án theo cách tốt đẹp nhất.

Các hội đồng liên lạc, trong đó tất cả những đối tác xã hội đều có người đại

diện, nên được thiết lập từ sớm như một phần trong nghiên cứu tác động xã hội.

Điều này thể hiện rằng một cơ chế tồn tại để nắm bắt tất cả các quan điểm một

cách nghiêm túc và chính thức. Họ cũng cho phép thảo luận các tiêu chuẩn về

các thành phần quan trọng nhất của nghiên cứu tác động xã hội.

Cộng đồng địa phương cũng có thể bị thuyết phục bởi các lợi ích từ dự án nếu

dự án đặt tại những khu vực có nhu cầu xã hội cao, nếu các nguồn lực địa

phương sẽ được toàn dụng, và nếu dự án đề nghị mức đền bù hợp lý khi có gây

ra thiệt hại. Một mức độ sở hữu cá nhân phải được cộng đồng cảm nhận, nếu

16

không dự án có thể bị xem như một hình thức khai thác bốc lột. Quá trình này

không chỉ dừng lại ở khâu hoàn tất quá trình thẩm định, hoặc thậm chí ở khâu

hoàn tất việc xây dựng dự án, mà phải tiếp tục xuyên suốt vòng đời hoạt động

của dự án.

Nếu nghiên cứu tác động xã hội cho thấy dự án gặp phải một rủi ro xã hội cao,

thì chúng tôi khuyên nên trì hoãn dự án cho đến khi có thể tìm ra một giải pháp

cho các vấn đề này. Ít nhất, chi tiêu nên được giữ ở mức tối thiểu ở các lĩnh vực

khác, chẳng hạn những lĩnh vực kỹ thuật, sao cho tiền sẽ không bị lãng phí

trong một dự án có thể bị chấm dứt.

Với ngoại lệ của một công trình được Ngân hàng thế giới công bố, không có

nghiên cứu nào khác đánh giá các khía cạnh này đã được thực hiện. Tuy nhiên,

các vấn đề về mặt xã hội của các dự án ngày càng được nhiều công ty thừa

nhận như những lý do tiềm tàng dẫn đến những trì hoãn hoặc không chấp nhận

các dự án (Shell, RTZ, National Power, Smiths Industries, và BNFL). Sự phù

hợp của các vấn đề xã hội cũng là một bài học từ Cerro Colorado, một dự án

khai thác mỏ quy mô lớn được xem xét như một tình huống nghiên cứu trong

suốt quá trình viết bài báo này.

Các cách tốt nhất để giải quyết các vấn đề này, theo kinh nghiệm của các công

ty trước đây được tóm tắt trong Bảng 5.

Bảng 5. Phân tích xã hội

• Các rủi ro là:

- Khả năng trì hoãn do:

o Phản đối xã hội

o Các đòi hỏi của công chúng

• Các cách giảm thiểu rủi ro:

- Đưa các đặc điểm xã hội vào phân tích khi thiết kế dự án, làm cho

dự án phù hợp với các giá trị xã hội; xây dựng sự linh hoạt nội bộ

17

[+]

[+]

[+]

[+]

để cho phép những thay đổi theo các thông tin có được về văn hóa

– xã hội; loại bỏ hoặc điều chỉnh các khía cạnh nếu chúng khiến

dự án không khả thi về mặt xã hội;

- Nghiên cứu về quốc gia và con người;

- Đền phù thỏa đáng các thiệt hại, cần tính đến các giá trị và truyền

thống xã hội;

- Lắng nghe những gì người dân nói, thiết lập các Hội đồng liên lạc

trong đó tất cả các đối tác xã hội có thể gặp gỡ để thảo luận và

nhận thông tin về dự án; lắng nghe các đề xuất và quan điểm của

người dân; thực hiện nó sớm trong quá trình thẩm định;

- Thuyết phục người dân về các lợi ích của dự án, bằng cách:

o Dành cho họ sự ưu tiên về các lợi ích của dự án (tuyển dụng,

các điều kiện nhà ở tốt, cấp tiền mặt cho cộng đồng địa phương,

…);

o Sử dụng các địa điểm mà người dân sẽ nhận nhiều lợi ích nhất

từ dự án, chẳng hạn như các vùng có tỷ lệ thất nghiệp cao; và

o Sử dụng các nguồn lực địa phương.

- Cân bằng các mục tiêu của công ty với các mục tiêu của quốc gia;

- Đào tạo những người quản lý để họ hiểu về thế giới bên ngoài và

giải quyết các vấn đề xã hội;

- Xây dựng các mối quan hệ tốt với các cộng đồng địa phương suốt

vòng đời dự án thông qua việc hỗ trợ các hoạt động địa phương,

…;

- Xây dựng một hình ảnh tốt trong công chúng;

- Nếu việc thẩm định xác định dự án có rủi ro cao về mặt xã hội, thì

lời khuyên là nên trì hoãn dự án hoặc chỉ bắt đầu với một dự án thí

điểm.

• Đánh giá:

- Khi nào

o Công việc này nên làm song song với tiến độ kỹ thuật của dự

án, để nó có thể ảnh hưởng các quyết định, và phối hợp với

phân tích môi trường.

18

[+]

[+]

- Ai làm

o Tốt hơn là dựa vào các chuyên gia, các cố vấn bên trong và bên

ngoài;

o Quản lý hiện trường nên tham gia vào việc tổ chức công việc xã

hội, cũng như bất kỳ các hoạt động nào khác.

- Nội dung

▪ Phân tích nên bao gồm:

o Đánh giá tác động của dự án lên xã hội, đặc biệt là người dân

địa phương;

o Nhận dạng tất cả các nhóm xã hội bị ảnh hưởng;

o Thu thập dữ liệu cơ sở, để so sánh trong tương lai và đánh giá

tác động của dự án, lên tất cả các khía cạnh bị ảnh hưởng bởi

dự án.

▪ Khả năng chấp nhận về văn hóa

o Thiết lập các tiêu chuẩn cho các khía cạnh quan trọng nhất của

tác động xã hội;

o Chiến lược xã hội để đưa ra cam kết.

Phân tích môi trường

Mục đích của phân tích môi trường là để giảm thiểu tất cả các thiệt hại do dự

án gây ra đối với cảnh quan, không khí, nước hoặc bất cứ yếu tố nào khác. Tác

động môi trường là đặc biệt quan trọng khi dự án liên quan đến các lĩnh vực

như xây dựng quy mô lớn, và trong các khu vực chế biến, khai thác mỏ, và năng

lượng. Trong khu vực công, khoảng 10% các chương trình trong phòng vận tải

được xây dựng trên nền tảng môi trường. Các khía cạnh an toàn và sức khỏe

thông thường có liên quan với các nghiên cứu môi trường.

Nhu cầu cho phân tích, ở các nước phát triển, được xác định bởi nhu cầu tuân

thủ các quy định hiện hành về các mức ô nhiễm, tiếng ồn, … Cũng ở các nước

phát triển nơi mà sự phản đối xã hội là mạnh nhất, vì người dân có nhận thức

cao hơn về tầm quan trọng của việc bảo vệ môi trường.

19

Các nước đang phát triển thì có thể dương đầu với tình thế tiến thoái lưỡng nan

lớn hơn. Ở nhiều nước đang phát triển, luật pháp không tồn tại vì nhiều lý do.

Có thể đơn giản là do chính phủ không muốn làm, hoặc nhận thấy khó khăn và

tốn kém để thực thi pháp luật, hoặc nhận thấy khó khăn kinh tế mà pháp luật

có thể gây ra, đi kèm với những khó khăn chính trị. Một lập luận rằng các nước

phát triển, trong suốt quá trình tạo ra của cải, họ đã gây ra rất nhiều thiệt hại về

môi trường, nên tại sao các nước đang phát triển không thể đi qua giai đoạn

giống như thế?

Các nhóm quốc tế như Greenpeace (Hòa bình xanh), Friends of the Earth

(Những người bạn của trái đất), …, có xu hướng can thiệp và chú ý vào người

dân địa phương đối với các hậu quả của việc không bảo vệ môi trường. Bởi vì

điều này, hầu hết các công ty lớn đã phát triển các tiêu chuẩn môi trường tối

thiểu của riêng họ, ngay cả khi luật quốc gia không có quy định gì về các vấn

đề môi trường.

Trong những năm gần đây, các yếu tố môi trường càng ngày càng trở nên quan

trọng trong việc ra quyết định do nhận thức cao hơn về các vấn đề toàn cầu

chẳng hạn như thủng tầng ôzon, hoặc nạn phá rừng. Điều này đến lượt nó lại

dẫn đến sự xem xét nghiêm ngặt hơn về các thiệt hại môi trường có thể xảy ra

bởi các công ty và các chính phủ. Chính vì thế lý thuyết về lĩnh vực này khá

phong phú.

Có hai cách cơ bản để giảm tác động của các rủi ro môi trường. Thứ nhất, không

nên cố gắng phớt lờ chúng. Thứ hai, áp dụng cách tiếp cận mở và cố vấn để

thực hiện một nghiên cứu tác động môi trường (tương tự như nghiên cứu tác

động xã hội đã được thảo luận ở trên). Nghiên cứu môi trường nên được phân

chia giai đoạn cùng với quy trình thẩm định để các kết luận đạt được ở một giai

đoạn có thể được đưa vào xem xét khi xác định công việc cần làm ở giai đoạn

tiếp theo. Điều quan trọng là nên cho một nhân sự cao cấp chịu trách nhiệm về

20

các vấn đề môi trường và tuyển dụng các chuyên gia địa phương trong trường

hợp nếu thấy khả thi. Các chuyên gia này có kiến thức rõ ràng về vấn đề môi

trường địa phương, và sẽ tạo ra một bầu không khí độc lập cho phân tích.

Một trong những khó khăn khi làm việc với những người tương nhiệm về môi

trường là họ có xu hướng tập trung quá nhiều vào các vấn đề môi trường mà

loại trừ các vấn đề khác. Tuy nhiên, điều quan trọng là cần phải thể hiện dự án

như một tổng thể. Trong khi một dự án muốn sử dụng các phương tiện kinh tế

nhất để đạt các mục tiêu, đánh đổi các tiêu chuẩn môi trường vì các chi phí rẻ

hơn có thể không dẫn tới tối đa hóa suất sinh lợi dài hạn vì hoặc là các sự cố

rất đắt đỏ có thể xảy ra hoặc pháp luật khả năng hồi tố. Cần phải tìm ra một sự

cân bằng có tính đến công nghệ sẵn có tốt nhất, cân bằng giữa rủi ro môi trường

và chi phí.

Bảng 6 tóm tắt các hướng dẫn lý thuyết được cho là thích hợp từ nghiên cứu

này và có đưa thêm một số hướng dẫn mới.

Bảng 6. Phân tích môi trường

• Các rủi ro là:

- Khả năng trì hoãn do:

o Phản ứng của xã hội đối với tác động môi trường

o Các yêu cầu của công chúng

o Yêu cầu pháp lý về các tiêu chuẩn môi trường (nếu không đáp

ứng)

• Các cách giảm thiểu rủi ro:

- Sử dụng phương pháp tư vấn để có sự hợp tác và ủng hộ từ đông

đảo công chúng;

- Một công ty liên lạc/các bên khác nên được thiết lập, để thông báo

cho tất cả những người quan tâm và những người bị ảnh hưởng;

- Đền bù thiệt hại;

21

[+]

[+]

- Chú ý đến các lợi ích có thể đạt được từ kiến thức địa phương (nó

có thể là một phần rất quan trọng làm nền tảng cho đánh giá môi

trường);

- Đừng đánh đổi giữa các tiêu chuẩn tối thiểu và chi phí;

- Sử dụng các phương tiện có thể thực tế nhất để tính đến:

o Các công nghệ phù hợp có sẵn tốt nhất;

o Bản chất và tính nghiêm trọng của tình hình;

o Chi phí vốn đầu tư và chi phí hoạt động.

- Ưu tiên cao về an toàn cho công nhân và người dân sống gần đó;

- Các hoạt động ưu tiên từ trên xuống dưới;

- Đừng cố gắng trốn tránh các ảnh hưởng môi trường của dự án,

mặc dù luật về môi trường ở nước sở tại không được thiết lập tốt

(Các trường hợp thảm họa Bhopal không nên xảy ra vì các hậu quả

sẽ rất nghiêm trọng, công ty bị mất hình ảnh hoàn toàn trong tình

huống như thế).

• Đánh giá:

[+]

[+]

[+]

- Khi nào

o Để hiệu quả, thực hiện phân tích trong các giai đoạn đầu để

cung cấp những đánh đổi cho lựa chọn thiết kế, lựa chọn địa

điểm, hoặc các lựa chọn các phương án thay thế khác;

o Thực hiện song song chặt chẽ với bên kỹ thuật;

o Phân đoạn sự phát triển của dự án để các kết luận rút ra trong

một giai đoạn có thể được đưa vào để xác định các công việc

tiếp theo.

- Ai làm

o Nên chỉ định một giám đốc môi trường, ở các giai đoạn đầu, để

phối hợp tất cả các khía cạnh (bên trong và bên ngoài);

o Chúng tôi khuyên rằng nên sử dụng những người có kỹ năng

địa phương (các chuyên gia, các trường đại học tại địa phương,

…) để có kiến thức tốt hơn về các vấn đề cụ thể trong khu vực;

o Sử dụng các chuyên gia bên ngoài – địa phương hoặc quốc tế

- có thể đưa ra nhận xét độc lập về việc đánh giá, điều này cần

thiết vì có thể làm hài lòng tất cả các bên;

22

o Việc báo cáo nên được trình thẳng lên giám đốc dự án, tại hiện

trường, để phối hợp với tất cả các lĩnh vực khác.

- Nội dung

Phân tích nên bao gồm:

o Thu thập dữ liệu cơ sở cho các so sánh trong tương lai;

o Làm thí nghiệm;

o Đánh giá tác động của dự án lên môi trường;

o Các xem xét về sức khỏe và an toàn.

Phân tích quản lý và tổ chức

Nói đúng ra, bạn có thể lập luận rằng quản lý dự án chẳng có vai trò gì trong

quá trình thẩm định, nhưng chúng tôi không đồng ý vì hai lý do. Thứ nhất, không

phải là không phổ biến khi các tổ chức cử một giám đốc dự án tham gia ngay

từ đầu trong quá trình thẩm định. Đối với các dự án lớn, thẩm định không phải

là một điểm ra quyết định duy nhất, mà đó là một chuỗi các quyết định chính

thức pha lẫn vào một sự chấp nhận dự án tổng thể. Quản lý quá trình đó bản

thân nó có thể cực kỳ phức tạp. Thứ hai, quá trình thẩm định nên quan tâm đến

việc đánh giá rủi ro của dự án theo một ý nghĩa rộng lớn nhất của nó, và nhiều

nghiên cứu khác nhau đã kết luận rằng các vấn đề tổ chức và quản lý gây ra

thất bại của rất nhiều dự án. Vì thế, các khía cạnh này là thích hợp để chúng ta

thảo luận.

Cơ cấu tổ chức, các mối quan hệ hợp tác, thông tin liên lạc và hệ thống báo

cáo, vai trò của giám đốc dự án, sự lựa chọn nhân sự chủ chốt, và tạo bầu

không khí và động cơ làm việc là tất cả các yếu tố có thể dẫn đến một thành

quả tốt hay xấu của dự án. Tất cả các yếu tố này tương tác với nhau. Sự tích

hợp và thích ứng của các yếu tố này đối với các nhu cầu của dự án có thể dẫn

đến một mức độ tốt về thành quả của dự án.

23

Giám đốc dự án, là một nhân vật chủ chốt trong bất kỳ dự án nào. Giám đốc dự

án cần tạo ra một tinh thần đội nhóm tốt, động viên tất cả các thành viên dự án.

Nếu các thành viên của một đội dự án được phân bổ từ nhiều lĩnh vực chức

năng, thì điều cần thiết là phải thay đổi họ để cùng có cái nhìn chung rộng lớn

hơn về dự án.

Các thành viên khác của đội dự án cũng có vai trò rất quan trọng trong dự án.

Họ nên được lựa chọn sao cho đảm bảo rằng có một sự kế hợp đầy đủ về

chuyên môn trong đội dự án và đảm bảo rằng về khía cạnh cá nhận họ có khả

năng thực hiện chức năng của mình như các thành viên của đội dự án.

Thông tin liên lạc trong đội dự án là rất cần thiết, và một trong những nhiệm vụ

quan trọng của giám đốc dự án là quyết định chọn sự cân bằng giữa các mối

quan hệ báo cáo chính thức và phi chính thức khi tiến độ thẩm định dự án tiến

triển. Sự phát tán thông tin cũng rất quan trọng, đặc biệt là để duy trì động cơ.

Hai bài học rút ra từ dự án Cerro Colorado là một độ trải về mặt địa lý càng chặt

chẽ thì luồng thông tin được tạo ra càng tốt hơn, và các đội nhóm liên kết sẽ

gây ra ít khó khăn trong việc thông tin liên lạc hơn so với hai đội tách rời (hai đối

tác trong cùng dự án: RTZ và chính phủ Panama).

Một khía cạnh khác của các vấn đề quản lý phát sinh khi một dự án là một liên

doanh. Các đối tác nên được lựa chọn trên cơ sở chuyên môn nào đó, chẳng

hạn như trong một chủ đề cụ thể của dự án, đa dạng hóa tài chính, hoặc các lý

do chính trị. Cũng quan trọng để đảm bảo rằng tất cả các đối tác có một cam

kết mạnh mẽ cho sự thành công của dự án, và đảm bảo tồn tại một cơ sở rõ

ràng để giải quyết các vấn đề và đạt được các giải pháp thực thi. Một số người

đề xuất rằng các đối tác nên có quy mô xấp xỉ nhau; điều này có thể đạt được

các liên doanh thực sự, nhưng đối với các dự án nước ngoài bao gồm một công

ty đa quốc gia và một đối tác địa phương thì điều này là không thực tế. Trong

bất kỳ trường hợp nào, điều quan trọng là phải xác định các trách nhiệm và các

24

kênh báo cáo trước cho tất cả các đối tác, và đảm bảo rằng các trách nhiệm là

khả thi; đây là một bài học quan trọng từ dự án Cerro Colorado.

Nhiều người trong thực tế nhấn mạnh rằng cơ cấu tổ chức của một dự án có

thể là rất quan trọng cho sự thành bại của nó. Tuy nhiên, không có một cách tối

ưu để tổ chức đội dự án; mỗi cách đều có những đánh đổi riêng. Một số tổ chức

sử dụng cơ cấu dự án, ở đó một giám đốc dự án được chỉ định một cách hiệu

quả vì chịu trách nhiệm toàn bộ về dự án và các thành viên trong đội là theo

định hướng công việc. Nhiều tổ chức khác sử dụng cơ cấu ma trận, ở đó các

thành viên đội dự án có bổn phận kép với cả dự án và chức năng của họ đang

đảm nhiệm ở công ty.

Suốt các cuộc phỏng vấn, các công ty nhấn mạnh rằng không có tổ chức đúng

mà không có những con người đúng, cũng không có những con người đúng

trong một tổ chức được thiết lập tồi sẽ đem lại hiệu quả cho dự án.

Đây là một lĩnh vực được nghiên cứu vừa phải trong lý thuyết, nhưng thường từ

gốc độ quản lý dự án nói chung. Vì thế, hầu hết các yếu tố trong Bảng 7 là các

hướng dẫn lý thuyết phổ biến. Khung phân tích này có một số đóng góp nhất

định cho kiến thức hiện hành bằng cách phân tích sự phù hợp, ở giai đoạn thẩm

định, của một số khía cạnh.

Bảng 7. Phân tích quản lý và tổ chức

• Chọn lựa cơ cấu tổ chức:

- Nên đủ linh hoạt để thích ứng với quy mô và sự phức tạp của dự

án và thay đổi theo vòng đời dự án (thiết kế cẩn thận và các điều

chỉnh động qua thời gian là rất quan trọng);

- Nên thiết lập một luồng thông tin tốt giữa tất cả các bên liên quan

và xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn, đặc biệt ở các giai đoạn

sau;

- Nên điều chỉnh các nhu cầu của dự án theo:

o Các lĩnh vực thực hiện;

25

[+] o Các nhóm đặc biệt được yêu cầu;

o Thông tin liên lạc chính thức và phi chính thức; và

o Cơ cấu tổ chức chung (ma trận hay theo dự án).

- Hoặc cơ cấu ma trận hoặc cơ cấu dự án nên được sử dụng cho

hầu hết các dự án.

• Đối tác:

[+]

[+]

[+]

- Các đối tác nên được lựa chọn tập trung vào:

o Thành tích trong quá khứ;

o Kỹ năng và kinh nghiệm;

o Các mối quan hệ chính trị;

o Khả năng gắn kết với nhau.

- Số người tham gia tối thiểu là một người điều hành duy nhất; các

trách nhiệm của mỗi bên nên được xác định trước một cách cẩn

thận.

- Cam kết của hai bên về dự án; và một mối quan hệ tốt giữa các

bên là rất cần thiết để giải quyết các vấn đề phát sinh và đi đến các

giải pháp.

- Khi một đối tác bị phạt bởi luật pháp của một quốc gia và đối tác

này thiếu chuyên môn, chúng tôi khuyên rằng nên thương lượng

cho một vài vị trí chủ chốt được nắm giữ bằng đội ngũ nhân sự của

công ty (ít nhất là giai đoạn đầu).

• Thông tin liên lạc:

[+]

[+]

- Các mối quan hệ gián tiếp cũng quan trọng như các mối quan hệ

chính thức, đặc biệt ở các giai đoạn đầu, đó là cách tốt nhất để có

thông tin nhanh và cập nhật.

- Trong các dự án quốc tế, tốt nhất là nên tránh dàn trải các hoạt

động ra quá nhiều vị trí để việc kiểm soát chặt chẽ hơn và để cải

thiện việc thông tin liên lạc.

- Trong các mối quan hệ đối tác, các đội nhóm kết hợp giúp cải thiện

việc thông tin liên lạc giữa các đối tác và có thể dẫn đến sự tin

tưởng lẫn nhau.

• Yếu tố con người:

- Lựa chọn nhân sự tốt là rất quan trọng.

26

[+]

[+]

- Tất cả các quản lý dự án cao cấp, bao gồm cả giám đốc dự án,

nên có kinh nghiệm và các kỹ năng đa ngành để có thể phối hợp

tất cả các lĩnh vực của dự án, và có một khả năng đánh giá tốt để

nhận dạng các rủi ro kịp thời.

- Các đội dự án nên được chọn theo:

o Họ sẽ thực hiện công việc như thế nào (chuyên môn);

o Họ sẽ phối hợp với nhau như thế nào (cho việc thông tin liên lạc

được trôi chảy).

- Tinh thần đội nhóm là đặc biệt quan trọng trong các dự án quốc tế;

quản lý cao cấp giữ vai trò then chốt để thiết lập tinh thần này và

tạo ra một bầu không khí tích cực trong dự án.

- Đảm bảo rằng mỗi cá nhân được động viên tốt nhất để tăng năng

suất, tạo ra sự ổn định và giảm tình trạng vắng mặt hàng loạt; nhiều

cách động viên phi kinh tế cũng quan trọng như những động viên

bằng kinh tế.

- Một số động viên phi kinh tế như sau:

o Đa dạng hóa công việc;

o Làm việc cho một dự án uy tính;

o Làm việc với các công nghệ mới trong các lĩnh vực đi đầu;

o Trao cơ hội cho nhân sự luân chuyển sang cách lĩnh vực khác.

- Vai trò của giám đốc dự án và các đội dự án là rất quan trọng, đặc

biệt vào những thời điểm quyết định; nếu không có một mối quan

hệ tốt, sẽ mất nhiều thời gian cho việc giải quyết các vấn đề về

nhân sự và nhiều cơ hội sẽ bị bỏ lỡ.

Đưa các khía cạnh phi tài chính vào việc ra quyết định

Chúng ta đã thảo luận sự cần thiết để các công ty xem xét một số các khía cạnh

phi tài chính trong suốt quá trình thẩm định dự án. Việc đưa các yếu tố này vào

quá trình thẩm định như vậy cũng có một số khó khăn. Khi các tiêu chí tài chính

là yếu tố duy nhất được xem xét, thì quá trình ra quyết định tương đối dễ dàng,

và có rất nhiều giáo trình đưa ra hướng dẫn về khía cạnh tài chính của dự án.

27

Vẫn có nhiều vấn đề về việc đánh đổi giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa rủi ro và

suất sinh lợi, nhưng những thứ đánh đổi này có thể được giải quyết trong một

khung phân tích về tài chính.

Khi bạn muốn đưa vào các khía cạnh phi tài chính, các yếu tố này không thể

được giảm một cách dễ dàng theo một thước đo bằng tiền, mà khó khăn khi tích

hợp chúng trong một khung phân tích chính thức là rất nhiều. Các đề xuất trong

lý thuyết đề nghị sử dụng các kỹ thuật ghi điểm và các chỉ số gia quyền không

được đón nhận nhiều trong thực tế bởi các công ty đang cố gắng tích hợp các

yếu tố này một cách chính thức. Vì thế, trong phần này, chúng tôi cố gắng đưa

ra một số hướng dẫn sao cho các khía cạnh phi tài chính có thể được tích hợp

trong thực tế. Các hướng dẫn này được tóm tắt ở Bảng 8.

Bảng 8. Phân tích và tích hợp tất cả các khía cạnh phi tài chính trong việc ra

quyết định

• Loại đánh giá:

[+]

[+]

[+]

- Kinh nghiệm quá khứ là chìa khóa để đánh giá rủi ro, như được

nhắc đến bởi tất cả các công ty. Vì thế, điều quan trọng là phải có

một ghi chép theo dõi các bí quyết quản lý quá khứ để kiểm tra sự

tin cậy của các phán đoán của họ (và sử dụng những cố vấn nếu

cần).

- Để giảm thiểu hóa rủi ro của việc phán đoán về mặt quản lý, việc

đánh giá luôn luôn nên để ý những ảnh hưởng nào sai trái và cần

đưa vào xem xét (cho các chiến lược dự phòng và gán trọng số

cho các rủi ro).

- Một trong những thiếu sót với các hệ thống hiện hành là chúng phụ

thuộc nhiều vào con người, kinh nghiệm và phán đoán cá nhân đối

với những gì cần được thực hiện. Một số công ty đang cố gắng thiết

lập một khuôn mẫu quy chuẩn cho việc đánh giá định tính (các khía

cạnh phi tài chính) để đưa ra một bảng liệt kê các hạng mục cần

kiểm tra cho cả người đánh giá và người ra quyết định.

28

- Dù có hoặc không có một bảng liệt kê các hạng mục cần kiểm tra

như một hướng dẫn, việc phân tích nên có hệ thống và cẩn thận

cho tất cả các dự án, mời gọi nhiều người từ tất cả các lĩnh vực

cùng tham gia.

• Trọng số và ra quyết định:

[+]

[+]

[+]

[+]

[+]

[+]

[+]

[+]

[+]

Phân tích và phán đoán là bổ xung cho nhau.

- Phân tích là để cung cấp cơ sở cần thiết cho các quyết định.

- Phán đoán tốt là để đánh giá khả năng và ảnh hưởng của các rủi

ro.

Các quyết định hầu như được thực hiện qua việc bàn bạc và cân đối

các lập luận.

- Tất cả các khía cạnh được đưa cho một hội đồng đánh giá và xem

xét trong sự phối hợp.

- Các chỉ số gia quyền và điểm số không được đón nhận nhiều trong

thực tế.

- Bất cứ thứ gì gây thiệt hại cho dự án (các rủi ro) phải là một yếu tố

‘Có’.

Thành công của của các quá trình này phụ thuộc vào:

- Kinh nghiệm của con người.

- Khả năng phản hồi từ các dự án quá khứ.

- Một phân tích nền tốt, có hệ thống và cẩn thận.

- Có các chuyên gia và những con người phù hợp khác để đánh giá

ban quản lý hoặc những người ra quyết định.

Các rủi ro cần để ý:

- Không để các lý do về cảm xúc chi phối (đưa ra một tranh cãi uyên

bác và lý trí);

- Không để một cá tính mạnh, không nhất thiết với các ý tưởng đúng

đắn, chi phối cuộc thảo luận.

• Chính sách đánh đổi:

[+]

- Tất cả các rủi ro sẽ phải được cân bằng; để cuối cùng vấn đề quan

trọng là công ty có khả năng kham được bao nhiêu.

- Tất cả các khía cạnh chính yếu trong các lĩnh vực xã hội, môi

trường, chính trị và những lĩnh vực khác phải là các yếu tố ‘Có’; các

29

[+]

[+]

[+]

tiêu chuẩn tối thiểu nên được thiết lập nhưng không nên đánh đổi

bằng chi phí rẻ hơn; mục tiêu là tối đa hóa cả tập hợp tất cả các

yếu tố và không chỉ là một yêu tố cụ thể nào (chẳng hạn như tài

chính, như trong nhiều trường hợp).

- Cũng nên tập trung đến các mức khác nhau tại đó các đánh đổi có

thể xảy ra.

- Các đánh đổi có thể bắt đầu lúc các quyết định được thực hiện bởi

các đội dự án, và người ta không phải luôn luôn ý thức được các

hậu quả khi họ ra quyết định, theo sáng kiến riêng của họ, làm và

không làm gì.

Một yếu tố then chốt đối với một đánh giá thành công và cân bằng các rủi ro là

kinh nghiệm quá khứ thích hợp. Không may, kinh nghiệm như thế, bởi chính

bản chất của nó, là khan hiếm nhưng lại có nhu cầu rất cao. Vì thế, điều quan

trọng là các tổ chức phải thiết lập một khuôn mẫu chuẩn hóa trong đó các dự

án có thể được mô tả theo một cách định tính. Khuôn mẫu này nên có vai trò

như một bảng liệt kê các hạng mục cần kiểm tra cho những người đánh giá và

như một chỉ báo về thước đo các rủi ro cho những người ra quyết định. Thước

đo có thể được thể hiện trên cơ sở giá trị tuyệt đối hoặc trên cơ sở so sánh tương

đối với các dự án khác đã được thực hiện bởi công ty. Thước đo tuyệt đối đòi

hỏi nhiều kiến thức chuyên môn và khả năng phán đoán về các rủi ro đang được

đánh giá, và chúng tôi đề nghị sử dụng thước đo tương đối vì nó đơn giản hơn

để hiểu và thực hiện.

Tuy nhiên, khuôn mẫu này không nên cố gắng gán các trọng số, điểm số hoặc

bất kỳ hình thức đánh đổi nào khác. Qua tất cả các thảo luận của chúng tôi với

các tổ chức đang cố gắng tích hợp các khía cạnh phi tài chính, một quan điểm

đồng thuận là mỗi dự án lớn bản thân nó đủ khác biệt để đảm bảm việc xem

xét riêng lẻ. Các đánh đổi hiển nhiên là phải xảy ra, nhưng chúng nên dựa trên

cơ sở phán đoán để khi một khía cạnh cụ thể là một giới hạn và khi nó có thể

30

được đánh đổi. Khuôn mẫu cũng nên cung cấp thông tin về các phương án khác

nhau, và các rủi ro cụ thể có thể được làm giảm như thế nào bằng cách thực

hiện các hành động cụ thể.

Một trong những thiếu sót của các hệ thống hiện tại là chúng phụ thuộc rất

nhiều vào con người và phán đoán mang tính cá nhân. Phán đoán, dựa trên

kinh nghiệm quá khứ phù hợp, là quan trọng nhưng việc ra quyết định nên được

thực hiện hầu như thông qua phân tích, có thể được hỗ trợ bằng một khung

phân tích. Việc sử dụng một khung phân tích cần một sự thu thập và phân tích

hệ thống và cẩn thận thông tin trong tất cả các lĩnh vực; nó cũng cho phép nhận

dạng các thông tin bỏ sót. Sự tồn tại một khung phân tích cũng giảm khả năng

của các cá nhân gây ảnh hưởng việc ra quyết định vì lợi ích riêng của họ.

3. Phương pháp luận

Công việc được mô tả trong bài báo này chủ ý tập trung vào các dự án lớn vì,

bởi bản chất là quy mô lớn, sự phức tạp, và thường xuyên có tính mới, các dự

án này thể hiện nhiều rủi ro rất lớn đối với các công ty. Chúng điển hình cũng

thể hiện nhiều khía cạnh phức tạp hơn để phân tích.

Công việc được thực hiện trong ba giai đoạn. Thứ nhất, một lược khảo lý thuyết

được thực hiện. Lược khảo này nhận dạng một số yếu tố của phân tích phi tài

chính, và cũng nhận dạng một số khoảng trống quan trọng. Dựa trên lược khảo

lý thuyết, một khung phân tích ban đầu được xây dựng. Thứ hai, khung phân

tích này được áp dụng cho quy trình thẩm định một dự án lớn, có tác động lớn

đến nhiều lĩnh vực phi tài chính đang được xem xét. Điều này cho phép phân

tích một tình huống thực tế để tìm hiểu tất cả các khía cạnh tương tác với nhau

như thế nào, và các đánh đổi tại các mức quyết định khác nhau. Nhờ đó mà

một số các thiếu sót trong khung phân tích được chỉnh sửa cho đúng. Cuối

cùng, một khung phân tích đã được điều chỉnh được gửi đến 20 tổ chức, tiếp

theo là thực hiện phỏng chi tiết tại mỗi trường hợp để thảo luận các vấn đề thực

31

tiễn của họ và khả năng áp dụng khung phân tích vào thực tế thẩm định dự án.

Sự cần thiết của một khung phân tích như thế đã được khẳng định trong suốt

các cuộc phỏng vấn. Nhiều công ty được biết là đang trong quá trình rà soát lại

các phương pháp luận thẩm định dự án của họ và xu hướng là họ đưa vào việc

thẩm định có hệ thống hơn các yếu tố phi tài chính (như công ty Logica, ICL,

British Rail). Các kết quả của khung phân tích được trình bày ở các Bảng 1-8

và được thảo luận ở mục 2.

Giai đoạn 1: Lược khảo lý thuyết

Có một nền tảng lý thuyết đáng kể về nhiều khía cạnh của thẩm định dự án.

Phần này được tóm tắt một cách kỹ lưỡng để bài báo có độ dài hợp lý.

Lược khảo các lý thuyết đã được công bố, tập trung vào ba lĩnh vực chủ yếu.

Thứ nhất, câu hỏi đặt ra là liệu có bất kỳ sự đồng thuận nào về các lĩnh vực phi

tài chính quan trọng nhất của thẩm định đã được xem xét.

Dựa trên lý thuyết, đặc biệt là lấy phương pháp luận về thẩm định của Ngân

hàng thế giới làm nền tảng cùng với các đóng góp do nhóm tác giả lược khảo

được, các khía cạnh riêng lẻ sau đây được nhận dạng:

• Phân tích chiến lược;

• Phân tích kỹ thuật;

• Phân tích chính trị;

• Phân tích xã hội;

• Phân tích môi trường;

• Phân tích tổ chức và quản lý.

Khung phân tích ở trên khác với khung phân tích của Ngân hàng thế giới ở

những điểm thức sau đây. Các lĩnh vực có liên quan đến tài chính (tài chính,

thương mại, và kinh tế) trong khung phân tích của Ngân hàng thế giới bị loại bỏ

ra, vì chúng không phải là quan tâm trực tiếp của bài báo này. Phân tích kỹ

32

thuật được giữ lại vì các vấn đề trong lĩnh vực này giải thích cho nhiều thất bại

dự án, và nhiều thành phần phụ đã được tìm ra.

Lĩnh vực xã hội học cũng được giữ lại, nhưng chúng tôi rút ra thêm từ đó hai

lĩnh vực môi trường và chính trị, vì chúng tôi cảm thấy rằng bản thân các lĩnh

vực này là các chủ đề quan trọng và cũng được đánh giá cao bởi các nhóm

chuyên gia khác nhau.

Một khía cạnh đưa thêm, không có trong khung phân tích của Ngân hàng thế

giới, là tầm quan trọng về mặt chiến lược chung của dự án đối với tổ chức. Các

dự án, đặc biệt là trong khu vực tư nhân, thường liên quan đến công việc kinh

doanh hiện hành của tổ chức, và vì thế chứa đựng các thành phần chiến lược

và hợp lực cần được đánh giá.

Hầu hết những gì đã được viết về các lĩnh vực này không đặc biệt liên quan đến

giai đoạn thẩm định, mặc dù nó được chỉ ra rằng tất cả các vấn đề nên được

xem xét càng sớm càng tốt trong vòng đời dự án. Một vấn đề liên quan mà ít

khi được đề cập trong lý thuyết, và vì thế được đề cập trong bài báo này, là các

khía cạnh phi tài chính này nên được xem xét bởi những ai.

Lĩnh vực quan trọng thứ hai được lược khảo là yêu cầu về một hệ thống thẩm

định thành công. Mục tiêu là phải xem xét các chiến lược tổng thể và các khía

cạnh về mặt phương pháp luận trong thẩm định. Nhiều đề xuất quan trọng đã

được đưa ra, chẳng hạn như sự cần thiết phải duy trì tính linh hoạt trong suốt

quá trình thẩm định, phải học càng nhiều càng tốt từ kinh nghiệm quá khứ, phải

phân đoạn dự án, … Lấy các mệnh đề lý thuyết làm nền tảng, mục tiêu của

nghiên cứu này là kiểm tra chúng có phù hợp với kinh nghiệm từ các công ty và

đưa thêm một số đề xuất mới.

Cuối cùng, lĩnh vực thứ ba được lược khảo là các khía cạnh phi tài chính nên

được tích hợp như thế nào vào quá trình ra quyết định. Lý thuyết thì rất dè dặt

33

ở điểm này. Một số tác giả đã đề xuất sử dụng các chỉ số gia quyền hoặc các

điểm số, nhưng chúng tôi cảm thấy điều này hơi máy móc và không thỏa đáng.

Các chỉ số cũng không được những người trả lời phỏng vấn thích sử dụng. Một

mục tiêu của công việc tiếp theo, được thảo luận ở Phần 2, là phải cố gắng nhận

ra sự tích hợp này đạt được như thế nào trong thực tế.

Giai đoạn 2: Dự án Cerro Colorado

Cerro Colorado là một dự án khai thác đồng lộ thiên quy mô lớn ở Panama. Mỏ

đồng này đã được phát hiện vào những năm 1930, và RTZ chiếm 49% của một

công ty phát triển chuyên biệt vào giữa những năm 1980; 51% còn lại được nắm

giữ bởi một cơ quan nhà nước của Panama, gọi là Codemin. Mất hai năm thẩm

định, nhưng dự án bị bỏ xó vào năm 1982 và không bao giờ được mở lại nữa.

Dự án đặc biệt này được chọn bởi vì phát sinh những khó khăn đáng kể về khía

cạnh phi tài chính. Thực sự, nguyên nhân trực tiếp dừng dự án là do giá đồng

thế giới giảm rất nhanh, nhưng có nhiều vấn đề phi tài chính gia tăng đã làm trì

hoãn dự án. Dự án sau đó không bao giờ được khởi động lại, mặc dù giá đồng

tăng lên, chủ yếu bởi vì các vấn đề phi tài chính này. RTZ tiếp tục khai thác các

mỏ đồng mới, nhưng ở các nước mà các vấn đề xã hội, chính trị, và môi trường

được giải quyết dễ dàng hơn nhiều.

Nghiên cứu trường hợp Cerro Colorado cho phép xem xét tất cả các khía cạnh

của khung thẩm định dự án một cách chi tiết trong thời gian 5 tháng. Các tác

giả phỏng vấn nhiều nhân sự của RTZ tham gia dự án, và được phép tự do tiếp

cận hồ sơ các dự án. Điều này cho phép tất cả các sự kiện được theo dõi, với

nền tảng cơ bản của chúng, suốt quá trình phát triển dự án, để một bức tranh

thay đổi về quy trình thẩm định được vẽ ra. Với chiều sâu của phân tích đã được

cho trước, phương pháp này là một cách tốt hơn trong giai đoạn đầu thực hiện

nghiên cứu để thấu hiểu nhiều hàm ý của các vấn đề được đưa ra bởi giả thuyết

34

của khung phân tích ban đầu trong một tình huống thực tế, đặc biệt về các khía

cạnh xã hội và chính trị chưa có hướng dẫn nào được tìm thấy trong lý thuyết.

Dự án làm cho RTZ và các tác giả có thể rút ra nhiều kết luận về việc các vấn

đề phát sinh do các khía cạnh phi tài chính có thể được giảm thiểu như thế nào

trong tương lai.

Các kết luận này đã được trình bày ở Phần 2. Chúng cũng được thảo luận, mặc

dù ẩn danh, trong suốt các cuộc phỏng vấn công ty được mô tả ở giai đoạn tiếp

sau đây.

Giai đoạn 3: Khảo sát công ty

Khảo sát công ty, được thực hiện vào hai năm 1989 và 1990, được sử dụng để

kiểm định khả năng áp dụng các kết quả tìm kiếm từ dự án Cerro Colorado, và

cũng để hiểu các khía cạnh của khung phân tích. Cụ thể, các nhấn mạnh khác

nhau nên được đặt vào các khía cạnh khác nhau của phân tích như thế nào

phụ thuộc vào loại dự án.

Sự lựa chọn các công ty lúc đầu được thực hiện bằng cách sử dụng hai tiêu chí

sau đây:

1. Các công ty thuộc nhiều khu vực khác nhau, để bao quát càng nhiều loại

dự án càng tốt sao cho khung phân tích sau khi đã được hình thành sẽ

có một khả năng áp dụng tổng quát; và

2. Các công ty đã có một mức độ nhất định về việc thẩm định chính thức

các khía cạnh phi tài chính. Điều này hàm ý các công ty lớn như các khảo

sát trước đây đã chỉ ra rằng sự chính thức hóa việc phân tích gia tăng

theo quy mô của công ty.

Nhiều công ty được nhận dạng, và sau đó khoảng 20 tổ chức đồng ý tham gia

vào cuộc khảo sát (xem Phụ lục).

35

Trước tiên, một bảng câu hỏi bán cấu trúc được gửi đến các công ty, bao gồm

ba lĩnh vực chính. Một lĩnh vực về phương pháp luận tổng quát. Thứ hai về các

lĩnh vực phi tài chính, cố gắng nhận dạng các thành phần phi tài chính nào của

rủi ro mà công ty thường xuyên đánh giá, khi nào và bởi ai, và tầm quan trọng

của chúng dựa vào kinh nghiệm quá khứ. Và lĩnh vực thứ ba về việc làm thế

nào để tích hợp tất cả các thông tin trong việc ra quyết định.

Tiếp theo việc gửi bảng câu hỏi, các cuộc phỏng vấn được thực hiện với những

người điều hành cao cấp ở mỗi công ty. Mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài hơn 4

tiếng, và thường có nhiều đại diện của công ty tham gia. Sau mỗi cuộc phỏng

vấn, khung phân tích hiện hành được điều chỉnh theo nội dung các cuộc thảo

luận vừa hoàn thành, và được sử dụng làm cơ sở thảo luận trong các cuộc

phỏng vấn tiếp theo. Vì thế, khung phân tích cuối cùng, như đã được thảo luận

ở Phần 2, được rút ra từ kinh nghiệm tích lũy của tất cả các công ty.

4. Kết luận

Nền tảng nghiên cứu của bài báo này được dựa trên hai tiền đề. Thứ nhất, các

công ty đang bắt đầu quan tâm nhiều hơn về các khía cạnh phi tài chính trong

suốt quá trình thẩm định. Thứ hai, không có hướng dẫn nào đã được công bố

để hỗ trợ quá trình thẩm định. Mục đích của bài báo này là nhằm trình bày một

khung phân tích để giúp các công ty kết nối các khía cạnh phi tài chính và các

quy trình thẩm định dự án của họ theo một cách có hệ thống và cẩn thận. Khung

phân tích nhận dạng và phân tích các khía cạnh phi tài chính của các dự án,

chúng có thể được đánh giá như thế nào, và chúng có thể được tích hợp như

thế nào vào quy trình thẩm định. Các khía cạnh phi tài chính này bao gồm vai

trò của quản lý, các vấn đề chiến lược và hợp lực, các mối quan hệ xã hội, chính

trị, môi trường và kỹ thuật, và các yếu tố về mặt tổ chức.

36

Các khía cạnh này là các khía cạnh rủi ro có thể gây ra thất bại của một dự án,

và khung phân tích được đề xuất nên được xem như một công cụ để phân tích

và quản lý các rủi ro này ngay từ các giai đoạn đầu của vòng đời dự án.

Danh mục tài liệu tham khảo

1. Hellings, J., Capital budgeting in the real world. Management

Accounting, 1985, 3841.

2. Pike, R., Capital budgeting in the 80's. In Occasional Paper

ICMA, Institute of Cost and Management Accountants,

London, 1982.

3. Petty, W. J. and Scott, D. F., Capital budgeting practices in

large US firms a retrospective analysis and update. In Readings

in Strategy for Corporate Investments, London, Pitman, 1981.

4. Pinches, G. E., Myopia, capital budgeting and decisionmaking.

Financial Management, 1982, Autumn, 6 18.

5. Baum, W. C. and Tolbert, M. S., Investing in Development

Lessons of World Bank Experience. Oxford University Press,

Oxford, 1985.

6. Hayfield, F., Project success and failures. In Proceedings of the

8th World Congress on Project Management, Internet,

Rotterdam, 1985.

7. Morris, P. W. G. and Hough, G. H., Preconditions of success

and failure in major projects. Technical Report, Major Projects

Association, Templeton College, Oxford, 1986.

8. Paul, S., Managing Development Programs: The Lessons of

Suecess. Westview Press, Boulder, CO, 1982.

9. Lopes, M. D. S., Non-financial aspects of project appraisal.

PhD thesis, University of London, London, 1990.

37

10. Wissema, J. G., An Introduction to Capital Investment Selection.

Frances Printer Laboratory, London, 1985.

11. Bowonder, B., Prasad, S. S. R. and Reddy, R., Project siting

and environmental impact assessment in developing countries.

Project Appraisal, 1987, 2(1), 11 20.

12. World Bank Staff Environment, growth and development. Project

Appraisal, 1987, 2(2), 75 87.

13. Kobus, D. and Lee, N., The role of environmental assessment

in the planning and authorization of extractive industry projects. Project

Appraisal, 1993, 8(3), 147 156.

14. Baker, B. N., Murphy, D. C. and Fisher, D., Factors affecting

project success. In Project Mangement Handbook, eds Cleland,

D. I. and King, W. Van Nostrand Reinhold, New York, 1983.

15. Camillus, J. C., Designing a capital budgeting system that

works. Long Range Planning, 1984, 17(2), 103 110.

38

Phụ lục: Danh sách các công ty được phỏng vấn