tesis sistema de informacion basado en el metodo balanced scorecard para optimizar la gestion...
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1
UNIVERSIDAD NACIONAL
“JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN”
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL, SISTEMAS E
INFORMÁTICA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INFORMÁTICA
TESIS
Sistema de Información basado en el método Balanced
Scorecard para optimizar la Gestión Estratégica
PRESENTADO POR:
Alvarez Ramirez, Ricardo Jesús
PARA OPTAR EL TÍTULO DE INGENIERO INFORMÁTICO
ASESOR:
ING. MEYHUAY FIDEL, JUAN CARLOS
HUACHO – PERÚ
2014
2
DEDICATORIA
Con todo mi cariño y mi amor para las personas que hicieron todo en la vida para
que yo pudiera lograr mis sueños, por motivarme y darme la mano cuando sentía
que el camino se terminaba, a ustedes por siempre mi corazón y mi
agradecimiento.
Papá y mamá.
3
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios, por bendecirme para llegar hasta donde he llegado, por darme
fuerzas y fé para seguir adelante, enseñándome a encarar las adversidades que se
presentan en el camino.
A mi asesor, el Ing. Juan Carlos Meyhuay Fidel, por su apoyo total desde los
inicios de mi carrera, quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y
motivación ha logrado que la presente tesis sea realidad.
4
ÍNDICE
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................... 7
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... 9
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 11
CAPÍTULO I ........................................................................................................................ 13
GENERALIDADES ............................................................................................................ 13
1.1. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 14
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 14 1.2.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................... 14 1.2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 14
1.3. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ..................... 15 1.3.1. IMPORTANCIA................................................................................................ 15
1.3.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 16
1.4. DELIMITACIÓN, VIABILIDAD DE ESTUDIO................................................... 16 1.4.1. DELIMITACIÓN .............................................................................................. 16
1.4.2. VIABILIDAD DE ESTUDIO. .......................................................................... 17
1.5. OBJETIVOS ................................................................................................................ 17 1.5.1. GENERAL ......................................................................................................... 17
1.5.2. ESPECÍFICO ..................................................................................................... 17
1.7. HIPÓTESIS Y VARIABLES. .................................................................................... 18 1.7.1. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS. .................................................................. 18
1.7.2. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES. ............................................................ 18
CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 21
SITUACIÓN ACTUAL DE LA SUB GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES Y
DESARROLLO HUMANO DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE HUALMAY . 21
2.1. SUB GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES Y DESARROLLO HUMANO . 22 2.1.1. FUNCIONES DE LA SUB GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES Y
DESARROLLO HUMANO ......................................................................................... 23
2.1.2. INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y ESTRATEGICA. ................ 24
2.1.3. DESCRIPCIÓN DE LOS SERVICIOS PRINCIPALES DE LA
SUBGERENCIA Y SUS OFICINAS. .......................................................................... 25
2.1.4. DESCRIPCIÓN DEL PERSONAL. .................................................................. 25
2.1.5. ORGANIGRAMA FUNCIONAL. .................................................................... 27
2.1.6. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA A SOLUCIONAR. ............................ 28
CAPÍTULO III..................................................................................................................... 30
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 30
3.1. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 31
3.2. BASE TEÓRICA......................................................................................................... 32 3.2.1. GESTIÓN ESTRATÉGICA: ............................................................................. 32
3.2.2. BALANCED SCORECARD: ........................................................................... 36
3.2.3. SISTEMA DE INFORMACIÓN:...................................................................... 45
3.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS. ............................................................ 47
5
CAPÍTULO IV ..................................................................................................................... 49
MARCO METODOLÓGICO .............................................................................................. 49
4.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 50
4.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................... 50
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA...................................................................................... 50
4.4 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.................. 51
4.5 ASPECTOS ÉTICOS ................................................................................................. 52
CAPÍTULO V....................................................................................................................... 53
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 53
5.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA SUB GERENCIA DE SERVICIOS
SOCIALES Y DESARROLLO HUMANO ..................................................................... 54 5.1.1. VISIÓN .............................................................................................................. 54
5.1.2. MISIÓN ............................................................................................................. 54
5.1.3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 54
5.1.4. METAS .............................................................................................................. 55
5.1.5. ANÁLISIS FODA ............................................................................................. 56
5.1.6. MATRIZ FODA ................................................................................................ 57
5.1.7. CONTROL DE GESTIÓN ................................................................................ 58
5.2. APLICACIÓN DEL MÉTODO BALANCED SCORECARD ............................... 59 5.2.1. OBJETIVOS POR PERSPECTIVA .................................................................. 59
5.2.2. MATRIZ DE INDICADORES Y METAS POR PERSPECTIVA ................... 60
5.2.3. DESCRIPCIÓN DE INDICADORES ............................................................... 63
5.2.4. MAPA ESTRATÉGICO DE LA SUBGERENCIA DE SERVICIOS
SOCIALES Y DESARROLLO HUMANO. ................................................................ 76
5.3. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN EL
MÉTODO BALANCED SCORECARD .......................................................................... 77 5.3.1. REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS......................................................... 77
5.3.2. MODELO ENTIDAD RELACIÓN .................................................................. 78
5.3.3. SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN EL MÉTODO BSC .............. 78
CAPÍTULO VI ..................................................................................................................... 93
EVALUACIÓN DEL SISTEMA ......................................................................................... 93
6.1 FACTIBILIDAD TÉCNICA ...................................................................................... 94
6.2 FACTIBILIDAD OPERATIVA ................................................................................ 94
6.3 FACTIBILIDAD ORGANIZACIONAL .................................................................. 94
6.4 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN EN BASE A LOS
RESULTADOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS. ..................................................... 95
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 131
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 132
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS ............................................................................ 133
ANEXOS ............................................................................................................................ 136
MATRIZ DE CONSISTENCIA ........................................................................................ 137
HOJAS DE DISTRIBUCIÓN PVL ................................................................................... 140
6
LISTA DE ASISTENCIA A TALLERES ........................................................................ 141
CONSOLIDADO BENEFICIARIOS PVL ....................................................................... 142
7
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 01 Matriz FODA de la Sub Gerencia 58
Tabla 02 Objetivos por Perspectivas 59
Tabla 03 Matriz de Indicadores y Metas por Perspectivas 61
Tabla 04 Ficha Indicador “Quejas del Poblador” 63
Tabla 05 Ficha Indicador “Personas Atendidas Caso Social” 63
Tabla 06 Ficha Indicador “Organizaciones Sociales de Base Capacitadas” 64
Tabla 07 Ficha Indicador “Organizaciones Sociales de Base Acreditadas” 64
Tabla 08 Ficha Indicador “Participantes Talleres del PVL” 65
Tabla 09 Ficha Indicador “Personas con Discapacidad Participantes” 65
Tabla 10 Ficha Indicador “Adultos Mayores Participantes” 66
Tabla 11 Ficha Indicador “Semanas con Abastecimiento PVL” 66
Tabla 12 Ficha Indicador “Hojas de Distribución Observadas” 67
Tabla 13 Ficha Indicador “Ficha Socioeconómicas Aplicadas SISFOH” 67
Tabla 14 Ficha Indicador “Reuniones en las Oficinas” 68
Tabla 15 Ficha Indicador “Padrón PVL Observadas” 68
Tabla 16 Ficha Indicador “Beneficiarios de la 1era Prioridad” 69
Tabla 17 Ficha Indicador “Personas Discapacitadas Acreditadas” 69
Tabla 18 Ficha Indicador “Casos Resueltos DEMUNA” 70
Tabla 19 Ficha Indicador “Expedientes Atendidos” 70
Tabla 20 Ficha Indicador “Reportes Presentados Oportunamente” 71
Tabla 21 Ficha Indicador “Tiempo de Despacho del Poblador” 71
Tabla 22 Ficha Indicador “Tiempo de Espera del Poblador” 72
Tabla 23 Ficha Indicador “Avance de Plan de Trabajo según Actividades” 72
Tabla 24 Ficha Indicador “Capacitaciones Mensual a los empleados” 73
Tabla 25 Ficha Indicador “Empleados Capacitados” 73
Tabla 26 Ficha Indicador “Satisfacción de Empleados” 74
Tabla 27 Ficha Indicador “Promedio de calificaciones” 74
Tabla 28 Ficha Indicador “Nuevas sugerencias aplicadas” 75
Tabla 29 Ficha Indicador “Gastos Proyectos” 75
Tabla 30 Indicadores de Gestión de la Sub Gerencia 95
Tabla 31 Evaluación del Indicador ”# de quejas del poblador” 96
Tabla 32 Evaluación del Indicador ”# de personas atendidas caso social” 97
8
Tabla 33 Evaluación del Indicador ”# de OSB Capacitadas” 98
Tabla 34 Evaluación del Indicador ”# de OSB Acreditadas” 99
Tabla 35 Evaluación del Indicador ”% de participantes talleres PVL” 100
Tabla 36 Evaluación del Indicador ”% de personas con discapacidad participantes” 101
Tabla 37 Evaluación del Indicador ”% de adultos mayores participantes” 102
Tabla 38 Evaluación del Indicador ”# de semanas con abastecimiento al PVL” 103
Tabla 39 Evaluación del Indicador ”# de Hojas de Distribución PVL Observadas” 104
Tabla 40 Evaluación del Indicador ”# Fichas Socioeconómicas Aplicadas SISFOH” 105
Tabla 41 Evaluación del Indicador ”# de Reuniones con las Oficinas” 106
Tabla 42 Evaluación del Indicador ”# de Padrón PVL Observadas” 107
Tabla 43 Evaluación del Indicador ”# beneficiarios 1era prioridad” 108
Tabla 44 Evaluación del Indicador ”% de Personas Discapacitadas Acreditadas” 109
Tabla 45 Evaluación del Indicador ”% de casos resueltos DEMUNA” 110
Tabla 46 Evaluación del Indicador ”% de expedientes atendidos” 111
Tabla 47 Evaluación del Indicador ”% de reportes presentados oportunamente” 112
Tabla 48 Evaluación del Indicador ”Tiempo despacho al poblador” 113
Tabla 49 Evaluación del Indicador ”Tiempo de espera del poblador” 114
Tabla 50 Evaluación del Indicador ”% de avance del plan de trabajo” 115
Tabla 51 Evaluación del Indicador ”# de capacitaciones de los empleados” 116
Tabla 52 Evaluación del Indicador ”% de empleados capacitados” 117
Tabla 53 Evaluación del Indicador ”índice de satisfacción el empleado” 118
Tabla 54 Evaluación del Indicador ”Promedio de calificaciones” 119
Tabla 55 Evaluación del Indicador ”% de nuevas sugerencias aplicadas” 120
Tabla 56 Evaluación del Indicador ”Gastos Proyectos” 121
Tabla 57 Evaluación de la Perspectiva Cliente 122
Tabla 58 Evaluación de la Perspectiva Procesos Internos 123
Tabla 59 Evaluación de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 124
Tabla 60 Evaluación de la Perspectiva Financiera 126
Tabla 61 Evaluación del Balanced Scorecard 127
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 01 Municipalidad Distrital de Hualmay 22
Figura 02 Organigrama Funcional de la Sub Gerencia 27
Figura 03 Perspectivas del Balanced Scorecard 39
Figura 04 Cuatro Procesos del Balanced Scorecard 41
Figura 05 Formato del Cuadro de Mando Integral 42
Figura 06 Componentes del Sistema de Información 47
Figura 07 Mapa Estratégico de la Sub Gerencia 76
Figura 08 Modelo Entidad - Relación 78
Figura 09 Validar Usuario 79
Figura 10 Interfaz Principal 80
Figura 11 Interfaz Objetivo BSC 81
Figura 12 Interfaz Indicador BSC 82
Figura 13 Interfaz Resultados BSC 83
Figura 14 Interfaz Consulta de Resultados BSC 84
Figura 15 Interfaz Reportes Gráficos BSC 85
Figura 16 Reportes Grafico Barra 3D 86
Figura 17 Reportes Grafico Línea 86
Figura 18 Reportes Grafico Pastel 3D 87
Figura 19 Reportes Grafico Área 87
Figura 20 Interfaz Reportes de Indicadores por Año y mes BSC 88
Figura 21 Reportes de Indicadores por Año y mes BSC 88
Figura 22 Interfaz Reportes por Año, mes y Objetivo BSC 89
Figura 23 Reportes por Año, mes y Objetivo BSC 89
Figura 24 Interfaz Misión y Visión de la Sub Gerencia 90
Figura 25 Interfaz Mapa Estratégico de la Sub Gerencia 90
Figura 26 Interfaz Semáforo BSC 91
Figura 27 Indicador ”# de quejas del poblador” 96
Figura 28 Indicador ”# de personas atendidas caso social” 97
Figura 29 Indicador ”# de OSB Capacitadas” 98
Figura 30 Indicador ”# de OSB Acreditadas” 99
Figura 31 Indicador ”% de participantes talleres PVL” 100
Figura 32 Indicador ”% de personas con discapacidad participantes” 101
10
Figura 33 Indicador ”% de adultos mayores participantes” 102
Figura 34 Indicador ”# de semanas con abastecimiento al PVL” 103
Figura 35 Indicador ”# de Hojas de Distribución PVL Observadas” 104
Figura 36 Indicador ”# Fichas Socioeconómicas Aplicadas SISFOH” 105
Figura 37 Indicador ”# de Reuniones con las Oficinas” 106
Figura 38 Indicador ”# de Padrón PVL Observadas” 107
Figura 39 Indicador ”# beneficiarios 1era prioridad” 108
Figura 40 Indicador ”% de Personas Discapacitadas Acreditadas” 109
Figura 41 Indicador ”% de casos resueltos DEMUNA” 110
Figura 42 Indicador ”% de expedientes atendidos” 111
Figura 43 Indicador ”% de reportes presentados oportunamente” 112
Figura 44 Indicador ”Tiempo despacho al poblador” 113
Figura 45 Indicador ”Tiempo de espera del poblador” 114
Figura 46 Indicador ”% de avance del plan de trabajo según actividades” 115
Figura 47 Indicador ”# de capacitaciones mensual de los empleados” 116
Figura 48 Indicador ”% de empleados capacitados” 117
Figura 49 Indicador ”índice de satisfacción el empleado” 118
Figura 50 Indicador ”Promedio de calificaciones” 119
Figura 51 Indicador ”% de nuevas sugerencias aplicadas” 120
Figura 52 Indicador ”Gastos Proyectos” 121
Figura 53 Comportamiento de la Perspectiva Cliente 122
Figura 54 Comportamiento de la Perspectiva Procesos Internos 123
Figura 55 Comportamiento de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 125
Figura 56 Comportamiento de la Perspectiva Financiera 126
Figura 57 Comportamiento de Resultados Balanced Scorecard 127
Figura 58 Resultados Balanced Scorecard Octubre 128
Figura 59 Resultados Balanced Scorecard Noviembre 129
Figura 60 Resultados Balanced Scorecard Diciembre 129
11
INTRODUCCIÓN
La presente tesis intitulada “Sistema de Información basado en el método
Balanced Scorecard para optimizar la Gestión Estratégica”, tiene por objetivo
implementar un sistema de información basado en el método Balanced Scorecard
dentro de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la
Municipalidad Distrital de Hualmay, la cual permita optimizar la Gestión
Estratégica.
A través de esta investigación, se desea otorgar a la Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo Humano una herramienta que permita administrar aquellos
procesos claves dentro de la Sub Gerencia y sus oficinas, es por eso que se hace
necesaria la puesta en marcha de un plan de gestión que mejore la administración
hoy existente, con herramientas de administración estratégica, para una óptima
administración de los Recursos Humanos, Financieros y Físicos, la actualización
en el uso de la Tecnología y Sistemas de Información, y el mejoramiento de la
calidad del servicio al ciudadano.
En base a lo expuesto líneas arriba, y como respuesta a las interrogantes que nos
plantea la presente investigación, se ha optado por diseñar y aplicar el método
“Balanced Scorecard” que reúne los conceptos necesarios y fundamentales, y
conjuga la dinámica que debe tener una organización con la gestión adecuada de
sus recursos.
El presente proyecto de tesis presenta seis capítulos que abarcan todo lo necesario
para el desarrollo de esta investigación.
En el Capítulo 1 se presenta las Generalidades del Proyecto de Tesis, presentado
por el Titulo de la Investigación, el Planteamiento del Problema, Importancia y
Justificación de la Investigación, así como la Delimitación y viabilidad de
estudio, objetivos, Hipótesis y variables.
12
En el Capítulo 2 se presenta a la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano a través de las herramientas analíticas de administración estratégica que
son de gran utilidad para realizar un diagnóstico de la Sub Gerencia para conocer
las dificultades que enfrenta actualmente.
En el Capítulo 3 se presenta el Marco Teórico, presentando los temas y
herramientas relevantes para el diagnóstico, análisis y propuesta de modelo de
gestión.
En el Capítulo 4 se presenta el Marco Metodológico, presentando el Diseño y
Tipo de investigación aplicada, el tamaño de la Población y muestra, así como
instrumentos y técnicas que se utilizaron para la recolección de datos, terminando
finalmente con los aspectos éticos de la investigación a realizar.
En el Capítulo 5 se presenta el Desarrollo de la Investigación, presentando el
modelo propuesto de forma detallada, implementando el modelo Balanced
Scorecard a través de un Sistema de Información para la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de
Hualmay, fijando los objetivos e indicadores de cada perspectiva para la
conformación del Mapa Estratégico que guiará a la Sub Gerencia.
El Capítulo 6 se presenta la Evaluación del Sistema, presentando la Factibilidad
Técnica, Operativa y Organizacional, así como la Evaluación del sistema de
información en base a los resultados obtenidos en la Implementación del método
Balanced Scorecard. Finalmente se presentan las Conclusiones y
Recomendaciones finales sobre la investigación realizada sobre el desarrollo del
Balanced Scorecard para la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano de la Municipalidad Distrital de Hualmay, como experiencia recogida
durante la investigación en el Segundo Semestre del año Fiscal 2013.
13
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
14
1.1. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN
“SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN EL MÉTODO BALANCED
SCORECARD PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN ESTRATÉGICA”
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
En la Municipalidad Distrital de Hualmay específicamente en la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y Desarrollo Humano, no cuenta con una dirección estratégica
que permita la orientación estratégica de sus actividades de corto, mediano y
largo plazo. Por otro lado la gestión está enfocada hacia un enfoque funcional, lo
cual no permite que las actividades fuesen medidas en relación a su eficiencia,
generando altos costos de operatividad. Así mismo no cuenta con indicadores que
permitan facilitar la toma de decisiones, para poder lograr las metas planteadas
para el beneficio de la población.
Es por eso que, como alternativa de mejoramiento de la Gestión Estratégica en la
Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la Municipalidad
Distrital de Hualmay, se plantea la Implementación de un Sistema de Información
de Gestión Estratégica, basado en el Método Balanced Scorecard, que permitirá
traducir la visión y las estrategias en objetivos estratégicos que van a poder ser
medidos a través de indicadores, aportando así a la ayuda de la toma de
decisiones.
1.2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Problema Principal
¿En qué medida, la implementación de un Sistema de Información basado
en el método Balanced Scorecard optimizará la Gestión Estratégica de la
Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la
Municipalidad Distrital de Hualmay?
15
Problema Específico
¿En qué medida, el análisis de información determinará el nivel de
gestión estratégica de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y
Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de Hualmay?
¿En qué medida, el diseño del método Balanced Scorecard
optimizará la gestión estratégica de la Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de
Hualmay?
¿En qué medida, la aplicación del método Balanced Scorecard
determinará el nivel de optimización de la gestión estratégica de la
Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la
Municipalidad Distrital de Hualmay?
1.3. IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1. IMPORTANCIA.
Todas organizaciones producen una gran cantidad de datos contables y de
sus procesos operativos que se hayan dispersas en variados sistemas de
información, como la contabilidad, hojas de cálculo, sistemas de costos,
ERP, entre otros; y estos no se traducen en información que de valor
agregado a la toma de decisiones en la Organización. Estas cifras en
general no están organizadas para validar o verificar el cumplimiento de la
estrategia organizacional.
Es así que la investigación sobre “sistema de información basado en el
método Balanced Scorecard para optimizar la Gestión estratégica” es
importante porque va a permitir transformar y/o traducir las estrategias de
la organización que no son medibles a indicadores que son medibles, y al
poder ser medibles podemos obtener indicadores puntuales, información
optima que de un valor agregado permitiendo así una mejor toma de
decisiones en la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.
16
Esta investigación se puede adaptar a cualquier Unidad Orgánica en una
Municipalidad.
1.3.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
JUSTIFICACIÓN TEÓRICA.
La investigación busca, mediante la aplicación de la teoría y los conceptos
básicos del Balanced Scorecard, optimizar la gestión estratégica de la Sub
Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano, permitiendo que la
información obtenida sirva para la ayuda de una mejor toma de decisiones
de parte del Sub Gerente de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la
Municipalidad Distrital de Hualmay, siendo la teoría existente del tema
en mención de ayuda para posteriores estudios de investigación sobre
temas afines.
JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA.
La investigación permitirá optimizar la gestión estratégica de la Sub
Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano, pudiendo así
traducir la estrategia en un conjunto de medidas de actuación, las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición. Este resultado se obtendrá con la Implementación de un sistema
de Información basado en el método Balanced Scorecard.
1.4. DELIMITACIÓN, VIABILIDAD DE ESTUDIO.
1.4.1. DELIMITACIÓN
El presente estudio de investigación se realizará en la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de
Hualmay, recopilando y analizando información de los meses de Octubre
17
a Diciembre del año 2013, teniendo como instrumentos el Plan Estratégico
y Plan Operativo de la Sub Gerencia en mención.
1.4.2. VIABILIDAD DE ESTUDIO.
El proyecto de implementar un Sistema de Información basado en el
método Balanced Scorecard si es viable, ya que la Municipalidad Distrital
de Hualmay cuenta con los recursos necesarios, además en la sub
Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano existen tecnologías
necesarias para llevar a cabo esta implementación.
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. GENERAL
Implementar un Sistema de Información Basado en el método Balanced
Scorecard para optimizar la gestión estratégica de la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de
Hualmay.
1.5.2. ESPECÍFICO
Analizar Información para determinar el nivel de gestión estratégica
de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la
Municipalidad Distrital de Hualmay.
Diseñar el método Balanced Scorecard para optimizar la gestión
estratégica de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano de la Municipalidad Distrital de Hualmay.
Aplicar el método Balanced Scorecard para determinar el nivel de
optimización de la gestión estratégica de la Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de
Hualmay.
18
1.7. HIPÓTESIS Y VARIABLES.
1.7.1. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS.
Hipótesis general.
“La implementación de un Sistema de Información basado en el método
Balanced Scorecard optimizará la Gestión Estratégica de la Sub Gerencia
de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital
de Hualmay”.
Hipótesis específicas.
El análisis de información determinará el nivel de gestión estratégica
de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la
Municipalidad Distrital de Hualmay.
El diseño del método Balanced Scorecard optimizará la gestión
estratégica de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano de la Municipalidad Distrital de Hualmay.
La Aplicación del método Balanced Scorecard determinará el nivel de
optimización de la Gestión Estratégica de la Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de
Hualmay.
1.7.2. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES.
1.7.2.1. Hipótesis General.
A. Variable Independiente.
X: Sistema de Información basado en el método Balanced
Scorecard.
Sistema que permitirá optimizar la Gestión Estratégica,
mediante la Aplicación del método Balanced Scorecard.
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Indicadores:
X1: Exactitud.
La información obtenida debe ser sin error alguno.
X2: Flexibilidad.
Capacidad que tiene un sistema de adaptarse a una
nueva situación.
X3: Amigabilidad.
Debe de ser de fácil entendimiento para el usuario final.
B. Variable Dependiente.
Y: Optimización de la Gestión Estratégica.
Obtención información detallada y de calidad en tiempo real lo
cual será de ayuda en la toma de decisiones
Indicadores:
Y1: Eficiencia.
Trata sobre la optimización de recursos.
Y2: Eficacia.
Trata sobre el cumplimiento de metas trazadas.
Y3: Calidad.
Trata de una mejor infraestructura y mejor servicio a la
población.
20
1.7.2.2. Hipótesis Específicas.
Primera Hipótesis Específica
A. Variable Independiente.
Análisis de información en la Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo Humano
B. Variable Dependiente
Determinar el nivel de Gestión Estratégica.
Segunda Hipótesis Específica
A. Variable Independiente.
Diseño del Método Balanced Scorecard
B. Variable Dependiente
Optimizar la Gestión Estratégica de la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y Desarrollo Humano.
Tercera Hipótesis Específica
A. Variable Independiente.
Aplicación del Método Balanced Scorecard.
B. Variable Dependiente.
Determinar el nivel de la Gestión Estratégica de la Sub
Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.
Implementación de un
Sistema de Información
basado en el Balanced
Scorecard
Gestión
Estratégica
Optimiza
Requerimiento
21
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA SUB GERENCIA DE
SERVICIOS SOCIALES Y DESARROLLO
HUMANO DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL
DE HUALMAY
22
2.1. SUB GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES Y DESARROLLO
HUMANO
La Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano, es el órgano de
línea de segundo nivel organizacional, encargado de planificar, organizar,
dirigir, ejecutar, monitorear, supervisar y controlar un conjunto de programas y
actividades preventivas de recuperación y protección de la salud, también
promover actividades orientadas a mejorar la calidad de vida de los niños,
adolescentes, de la juventud, adulto mayor y personas con discapacidad, así
como gestionar programas sociales como del Vaso de Leche y otros de apoyo
alimentario y promover la participación vecinal en concordancia con la Política
del gobierno municipal.
Figura 01. Municipalidad Distrital de Hualmay
23
2.1.1. FUNCIONES DE LA SUB GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES Y
DESARROLLO HUMANO
Planear, organizar, dirigir, liderar, coordinar, evaluar y controlar los
programas y actividades de competencia de la Sub Gerencia.
Diseñar, ejecutar y controlar los programas y actividades que promuevan
el desarrollo humano sostenido en el nivel local, en aspectos de salud,
programas sociales y alimentarios.
Programar, organizar, dirigir y controlar los procesos de protección e
integración social de la población vulnerable como niños, jóvenes,
mujeres, adultos mayores y personas con discapacidad.
Organizar, ejecutar y controlar los programas locales de asistencia,
protección y apoyo a la población en riesgo de niños, adolescentes,
mujeres, adultos mayores, personas con discapacidad y otros grupos de la
población en situación de discriminación y vulnerabilidad.
Difundir y promover los derechos del niño y del adolescente, de la
juventud, de la mujer y del adulto mayor, así como de las personas con
discapacidad, para su desarrollo integral y el logro de su bienestar físico,
psicológico y social.
Organizar e implementar el servicio de Defensoría Municipal de los
Niños y Adolescentes– DEMUNA, de acuerdo a las directivas vigentes.
Promover, coordinar, dirigir y supervisar la implementación de
programas y proyectos sociales propios y transferidos, para contribuir a
la lucha frontal contra la pobreza y extrema pobreza.
Promover y facilitar los espacios de participación ciudadana en la
formulación, debate, concertación y vigilancia de los planes de desarrollo
y presupuesto participativo.
Supervisar y controlar los procesos de promoción y apoyo a las
0rganizaciones Sociales de Base como comedores populares y comités
del vaso de leche.
24
Supervisar y controlar los procesos relacionados con la atención primaria
de servicios de salud y programas de salud preventiva entre la población
del distrito.
Supervisar y controlar los procesos de seguridad alimentaria y de las
operaciones de atención del Programa del Vaso de Leche y otros
similares destinados a la población en situación de extrema pobreza.
Programar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar las actividades
relacionadas con los diferentes programas sociales transferidos o por
transferirse á la Municipalidad.
Ejecutar el Presupuesto Municipal Participativo correspondiente a la Sub
Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Social, disponiendo
eficiente y eficazmente de los recursos presupuestales económicos,
financieros, materiales y equipos asignados.
Planificar, ejecutar y supervisar las actividades destinadas a la gestión,
implementación y desarrollo de las Oficinas: Programa del Vaso de
Leche, Defensoría Municipal del Niño y Adolescente-DEMUNA,
Oficina Municipal de Atención a las Personas con Discapacidad-
OMAPED, Oficina de Participación Vecinal y Oficina de Desarrollo y
Promoción Empresarial.
Organizar, administrar los programas sociales de asistencia, protección y
apoyo a la población en riesgo, los niños, adolescentes, mujeres, adultos
mayores, personas con discapacidad y otros grupos de la población en
situación de discriminación.
2.1.2. INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA Y ESTRATEGICA.
La Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano se encuentra
ubicada en la Av. Domingo Mandamiento N°900, en el distrito de Hualmay,
actualmente su infraestructura administrativa y estratégica según la Jefatura de
dicha Sub Gerencia no es la más óptima para un trabajo de gran importancia
25
como la ayuda Social y el Desarrollo Humano, siendo además causa de una mala
administración y distribución de los equipos de trabajo, falta de personal,
además de no saber interpretar la visión y estrategias, y al no contar con
información medible que ayude a una óptima toma de decisiones, por lo que con
la implementación del sistema de información de Gestión Estratégica basado en
el método Balanced Scorecard se planea traducir la visión y las estrategias de la
Sub Gerencia en objetivos estratégicos que van a poder ser medidos a través de
indicadores, aportando así a la ayuda de la toma de decisiones.
Infraestructura administrativa con la cual se trabaja actualmente:
a. Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano:
La jefatura Tiene como responsable a la Lic. Rosa Angélica Díaz Ruiz. La
Sub Gerente se encarga de la administración general de todos los recursos
que se encuentran a su cargo ya sea los equipos de escritorio, dispositivos de
cómputo y el personal que labora.
2.1.3. DESCRIPCIÓN DE LOS SERVICIOS PRINCIPALES DE LA
SUBGERENCIA Y SUS OFICINAS.
a. Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
b. Oficina del Programa del Vaso de Leche y Programas Sociales
c. Oficina de DEMUNA y OMAPED
d. Oficina de Participación Vecinal
e. Oficina de Promoción Empresarial
2.1.4. DESCRIPCIÓN DEL PERSONAL.
La Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano cuenta en estos
momentos con 06 personas, las cuales cada una de ellas se encarga de un papel
distinto en el funcionamiento y operaciones de los distintos procesos y servicios
que se describieron anteriormente. A continuación se describirá a cada personal
y la función que realizan en la Oficina.
26
Sub Gerente de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano.
Es la responsable de todo la Sub Gerencia cuya función es la de
administrar correctamente todos los recursos asignados por parte de la
Municipalidad en post de un servicio de calidad al ciudadano. También
es la encargada de sellar y firmar todos los documentos que se emiten
desde la Sub Gerencia, es la que toma las decisiones finales en la sub
Gerencia además de atender a las inquietudes de los ciudadanos que
presenten consultas acerca de un trámite o de cualquier otra actividad
que se desarrolle en la Sub Gerencia
Oficina del Programa del Vaso de Leche y Programas Sociales
Es la Responsable de las labores propias de la oficina a su cargo y de
toda aquella información relacionada con el desarrollo del Programa de
Vaso de Leche. Promueve e impulsa el desarrollo de los Comités de
Vaso de Leche de la jurisdicción del Distrito de Hualmay, propicia la
participación de los Comités del Programa de Vaso de Leche en la
formulación de los Presupuestos Participativos y de los Planes de
Concertación Local, registra y reconoce las organizaciones de los
Comités del Programa de Vaso de Leche con arreglo a las normas y
disposiciones legales vigentes sobre la materia.
Oficina de DEMUNA Y OMAPED
Es la Responsable de Promover el fortalecimiento de los lazos familiares.
Conciliaciones Extrajudiciales, entre cónyuges, padres y familiares sobre
alimentos, tenencias y régimen de visitas, siempre que no existan
procesos judiciales. Asimismo Ejecución de actividades de promoción y
desarrollo social para las personas con Discapacidad, promover la
formulación de organizaciones de interés social, participar en la
organización y desarrollo de campañas de ayuda mutua, intervenir en el
estudio, elaboración e implementación de proyectos de desarrollo social.
Oficina de Participación Vecinal
Es la Responsable de Promover programas para la participación activa de
27
SUB GERENCIA DE SERVICIOS SOCIALES Y
DESARROLLO HUMANO
OFICINA DEL PROGRAMA DEL VASO DE
LECHE Y PROGRAMAS SOCIALES
OFICINA DE DEMUNA - OMAPED
OFICINA DE PARTICIPACIÓN VECINAL
OFICINA DE PROMOCIÓN EMPRESARIAL
los vecinos, mejorando la gestión de atención de consultas y reclamos de
los mismos, asimismo organizar y supervisar las actividades relacionadas
con las organizaciones vecinales.
Oficina de Promoción Empresarial
Es la Responsable de Diseñar estrategias de generación económica en el
distrito proponiendo facilidades administrativas y tributarias a la
pequeña, mediana y gran empresa, orientando a la creación de nuevos
puesto de trabajo, fomentar la inversión pública y privada en la ejecución
de proyectos de infraestructura social, comunitaria y otros, que impulse
el empleo y mano de obra extensiva, promocionar en el mercado interno
y externo los bienes y servicios que se producen y brindan en el distrito.
2.1.5. ORGANIGRAMA FUNCIONAL.
El Organigrama Funcional de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y
Desarrollo Humano según las políticas de administración que maneja la Jefatura
corresponde al siguiente gráfico.
Figura 02. Organigrama Funcional de Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
28
2.1.6. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA A SOLUCIONAR.
En la Municipalidad Distrital de Hualmay específicamente en la Sub Gerencia
de Servicios Sociales y Desarrollo Humano, debido a que los problemas con esta
forma de trabajo son muchos, según la jefatura todos nacen a partir de una mala
administración de la infraestructura tanto administrativa como de Tecnología de
la Información (IT), ya que al no encontrar con un ambiente de trabajo adecuado
para realizar las labores de atención al ciudadano entre otros, poco se puede
hacer para que el ciudadano se sienta seguro de que recibe un servicio eficiente.
A continuación se identificarán los problemas que se necesitan solucionar dentro
de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano y que más allá de
una implementación de un sistema de Información que ayude en la toma de
decisiones, también se necesita de un ambiente de trabajo más amigable y más
ordenado.
Ineficiente servicio en el registro de empadronamiento de beneficiarios
del Programa del vaso de Leche; debido a que dicha tarea se realiza de
forma manual y no usan un sistema que ha sido implementado
anteriormente.
Pésima distribución de la organización de infraestructura en la Sub
Gerencia.
Las Diferentes Hojas de Distribución y Padrón General de Beneficiarios
no se actualizan mensualmente.
Los materiales de escritorio tales como las hojas bond se desperdician
constantemente, generando costos de operatividad.
Poca participación de los ciudadanos en las actividades organizadas por
la Municipalidad.
No cuenta con una dirección estratégica que permita la orientación
estratégica de sus actividades de corto, mediano y largo plazo
29
Por otro lado la gestión está enfocada hacia un enfoque funcional, lo cual
no permite que las actividades fuesen medidas en relación a su eficiencia,
generando altos costos de operatividad
Así mismo no cuenta con indicadores que permitan facilitar la toma de
decisiones, para poder lograr las metas planteadas para el beneficio de la
población.
30
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
31
3.1. MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES
La mayoría de las organizaciones contemporáneas han hecho grandes esfuerzos
de planeación estratégica tradicional que muchas veces quedan reducidas a
unas definiciones simples de misión, visión y valores que realmente no
orientan el qué hacer diario de las áreas y de las personas y no generan una
alineación alrededor de unos objetivos concretos y medibles.
Así mismo las organizaciones producen una gran cantidad de datos contables
enfocándose solo en ellos, basando su éxito en lo que se puede lograr
financieramente a corto plazo, teniendo una visión equivocada, ya que en un
tiempo duradero solo se iban a quedar en ese nivel de crecimiento, y a la par el
nacimiento de nuevas organizaciones harían que posteriormente declinasen
ante ellas al no tener una visión y estrategia transformada en objetivos
estratégicos medidos por indicadores; es así que el Balanced Scorecard nace en
los años 90 como una solución integral para que las organizaciones
operacionalizen su estrategia y se facilite su evaluación y cumplimiento.
Robert Kaplan manifiesta sobre el Balanced Scorecard, que “el uso de esta
herramienta en el sector público es más efectivo que en privado, porque sin él,
la única medida que las organizaciones tienen son las financieras, y ellas no
revelan si se está creando valor para los ciudadanos.”(El Mercurio, 2006).
Es así que en el año 2009 en México se implementó el Programa de
Capacitación Municipal, teniendo como principal tema el Diseño e
implantación del Balanced Scorecard en Entidades Públicas.
En el Perú, en la Municipalidad Distrital de La Molina- Lima implementó en
el año 2012 el Balanced Scorecard para la elaboración de su Plan de Desarrollo
Concertado proyectándose al año 2021, convirtiéndose en el primer gobierno
local en utilizar el Balanced Scorecard, lo cual permitió formular el
direccionamiento estratégico traducido en su visión innovadora; definiendo los
temas estratégicos, el mapa estratégico (con cuatro perspectivas) y la matriz
estratégica, logrando obtener 17 objetivos , 25 indicadores y 32 proyectos e
32
iniciativas estratégicas, permitiendo orientar y monitorear el cumplimiento de
la estrategia.
3.2. BASE TEÓRICA
3.2.1. GESTIÓN ESTRATÉGICA:
Antes de definir Gestión Estratégica definamos ¿Qué es Gestión? y ¿Qué es
Estrategia?; según el “Diccionario de la Lengua Española” significan:
Gestión:” Acción y Efecto de Administrar.”
Estrategia: “Arte de dirigir un asunto.”
Ya teniendo los conceptos claros de Gestión y de Estrategia podemos darnos
una idea clara de la definición de Gestión Estratégica. Asimismo en la
actualidad se habla sobre Gestión Estratégica y Gerencia Estratégica, es así que
Rubén Mario Lurbé (2013), en su trabajo de revisión del libro “Gestión
Estratégica, Navegando hacia el cuarto Paradigma” define a la Gestión
Estratégica como el “Arte y/o ciencia de anticipar y generar el cambio, con el
propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el
futuro del negocio”.
La Gestión Estratégica puede ser vista según Ricardo Enriquez Caro. (2012)
también como “el arte, la técnica y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones, a través de las actividades que realizan las empresas
para alcanzar sus objetivos”.
Asimismo la Gestión Estratégica permite la realización de los Proyectos
Estratégicos. Los Proyectos Estratégicos van a permitir a la Organización
llevar a la práctica las grandes líneas de acción establecidas en el Plan
Estratégico, pudiendo ser manejados y monitoreados para cumplir con los
objetivos planteados.
33
Podemos decir que la Gestión Estratégica inicia desde la Planificación de lo
que quieren hacer y ser como Organización de parte de los altos ejecutivos, que
luego serán transmitidos a las diferentes áreas de la Organización en donde se
comenzará a dividir la responsabilidad a cada uno de los responsables líderes
de cada área dentro de la Organización.
La principal Fortaleza de la Gestión Estratégica está en sus Recursos Humanos,
las actitudes de las personas que trabajan en la Organización, la manera como
realizan su trabajo, el empeño y las ganas de querer hacer las cosas con un
valor agregado, mostrando su talento y habilidades para obtener productos y
servicios de calidad, muestran a los Recursos Humanos de la Organización
como la Principal Fortaleza de la Gestión Estratégica.
Gestión estratégica es el arma principal por la que las organizaciones logran
posicionarse en los mercados en forma competitiva, con gran solidez
corporativa, con motivación y educación de personal, con mejoras en el
desempeño y en los procesos productivos y reduciendo sus costos.
Bases de la Gestión Estratégica:
En el artículo “Bases de la Gestión Estratégica” (2011), el cual describe que
según José Ramón Betancourt Tang, indica que “La conversión de una
organización, hacia la realización de procesos de Gestión Estratégica, requiere
el desarrollo de algunos aspectos claves, básicos para realizarla.” A
continuación se presenta los aspectos claves:
1. Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestión
Estratégica es una Visión clara de adonde se quiere
llegar. Lamentablemente, mucha gente, no solo en los niveles más
bajos, sino incluso en los niveles más altos de las organizaciones, no
tiene una visión personal y cuando no se tiene visión personal, es
difícil lograr una visión compartida. La visión es como un sueño
puesto en acción. Toda organización, para desarrollar una visión del
futuro, debe estar dispuesta a soñar.
34
2. El segundo proceso clave de la Gestión Estratégica son los Valores
Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la
visión, para hacer que la misma valga la pena, una organización que
no es capaz de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de
perder competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se está
hablando de aquellos pocos valores básicos que deben guiar nuestra
conducta diaria en la organización. Cada empresa debe seleccionar, de
acuerdo con la naturaleza de la misma, cuál es ese conjunto de valores
claves para el trabajo cotidiano. Es necesario que la organización
revise el conjunto de valores actuales y discuta con seriedad, cuáles
deben ser los valores nucleares a practicar y realizar los procesos
necesarios para hacer la sustitución de los mismos.
3. El tercer elemento es la Misión, que lleva a conocer ¿Qué hacer?,
¿Para qué hacerlo? y ¿Para quién hacerlo?. Una misión debe estar en
función del paquete de valor que se entrega al cliente y no en función
de la riqueza personal de los accionistas; una misión en función del
paquete de valor al cliente, es una misión que dice claramente que es
lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio de
ese paquete. Cuando se habla del paquete de valor al cliente, se hace
acerca de: la atención que le brinda la organización, en términos de
productos y servicios, a la percepción del cliente sobre la satisfacción
de una necesidad específica. Este elemento refuerza la idea de que los
gerentes de hoy en día son gerentes de percepciones. Lo importante no
es lo que uno cree que le está dando al cliente, sino lo que el cliente
percibe que está recibiendo. La importancia de conocer la Misión, está
en que muchas veces encontramos en las organizaciones a un montón
de gente que está allí haciendo cosas, sin saber con claridad para qué
lo está haciendo y eso produce una gran frustración de la gente, que
trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para
los demás.
35
4. El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia
de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para
que la Visión, la Misión y los Valores tengan un campo de acción
dentro de la organización y su entorno. La estrategia organizacional
requiere la realización de los siguientes procesos:
Análisis ambiental; implica estudiar el ambiente operativo de
la empresa.
Análisis organizacional; implica conocer las fortalezas y
limitaciones de la organización.
Análisis de oportunidad; permite conocer los elementos del
ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa.
Desarrollo del Modelo del Negocio; consiste en detallar el
modelo conceptual de la empresa que se necesita para
capitalizar las oportunidades del entorno.
Estudio de brechas; permite identificar y evaluar la diferencia
entre lo que se tiene actualmente y lo que se requiere para
construir el modelo de organización deseado.
Planificación de acciones; consiste en definir las áreas claves
de resultados esenciales para el cambio de la organización.
Estas áreas deben estar asociadas a las brechas identificadas.
Desarrollo de estrategias multiplicadoras; implica involucrar a
toda la organización y a sus líderes con acción, permitiendo
que cada cual es su área asuma la responsabilidad de los
procesos que le atañen.
36
3.2.2. BALANCED SCORECARD:
3.2.2.1. DEFINICIÓN
Según Robert Kaplan y David Norton (2009); el Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral “traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica”.
Así mismo, el Cuadro de Mando Integral proporciona a los altos ejecutivos
indicadores claros y precisos que ellos necesitan para poder dar una óptima
toma de decisiones para que así tengan un competitivo éxito futuro.
Según Francisco Amo Baraybar (2010); define al Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral como “una metodología o técnica de gestión, que
ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivo operativos
medibles y relacionados entre sí, facilitando que los comportamientos de la
personas clave de la organización y sus recursos se encuentren
estratégicamente alineados”.
Según Ayvaz y Pehlivanli (2011); el Balanced Scorecard “funciona como un
plan de acción para la base de establecer la estrategia que se define con los
factores críticos del éxito. El Balanced Scorecard clasifica la visión y estrategia
de la empresa en cuatro perspectivas en las que se utilizan escalas financieras y
no financieras. El Balanced Scorecard se convierte en un fuerte método para la
planificación, el desarrollo y la transformación de la estrategia. Se necesita una
planificación activa con el fin de resolver una estrategia.”
Nos permite guiar el desempeño actual como apuntar hacia el desempeño que
deseamos llegar a futuro.
3.2.2.2.IMPORTANCIA DEL BALANCED SCORECARD
Juan Carlos Andrade Molina (2012); realizó la investigación: Diseño de un
modelo de Cuadro de Mando Integral para una Empresa Productora y
37
comercializadora de materias de acero ubicada en la ciudad de Guayaquil, en la
cual describe que la ventaja primordial de la metodología es que no se
circunscribe solamente a una perspectiva, sino que considera todas
simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es
posible establecer una cadena causa – efecto que permita tomar las iniciativas
necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las
diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo
progresivamente y permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena,
iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a
niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de
información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se
alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para
alcanzar los resultados que garanticen el logro de la visión.
En síntesis decimos que es importante el Balanced Scorecard porque:
Es un método para medir las actividades de una empresa en términos de
su visión y estrategia.
Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio,
en cuanto a sus fortalezas, debilidades y el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos.
Ayuda a tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una
mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo
considerada.
Muestra continuamente cuando la empresa y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico.
Ayuda a la empresa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia. Es decir despertar la creatividad y la
innovación.
38
3.2.2.3.PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
Después de ver los conceptos del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral podemos definirlo como un método que transforma y/o traduce la
visión y la estrategia de la organización a un conjunto de objetivos que tienen
relación entre sí, siendo estos medidos y controlados a través de indicadores.
Es decir lo inmedible lo hace medible.
Usa medidas en cuatro Perspectivas (Figura 03): Perspectiva financiera,
Perspectiva del cliente, Perspectiva de procesos internos y Perspectiva de
Formación y Aprendizaje, las cuales detallamos a continuación:
Perspectiva Financiera; responde a la pregunta ¿Qué esperan los accionistas?
, En la perspectiva Financiera, se busca que al agregar valor para los clientes
al mismo tiempo se controle los costos llegando incluso a reducirlos. Los
objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, ingresos,
reducción de costos.
Perspectiva del Cliente; responde a la pregunta ¿Qué esperan de la
Organización?, En la perspectiva del Cliente, los directivos identifican los
segmentos de clientes y del mercado, teniendo como objetivo atraer nuevos
clientes y retener clientes a través de entrega de productos y servicios de
calidad, es decir con un valor agregado.
Perspectiva Procesos Internos; responde a la pregunta ¿En qué podemos
destacarnos?, En la perspectiva de procesos internos, se identifican los
procesos críticos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos
permiten a la unidad de negocio: entregar las propuestas de valor que atraerán
y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados y
satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas.
Perspectiva Formación y Crecimiento; responde a la pregunta ¿Qué se debe
continuar mejorando?, En la Perspectiva de Formación y Crecimiento,
identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una
mejora y crecimiento de largo plazo. En los cuales se identifican las
39
capacidades de la organización, clima laboral, cultura, y activos de la
información. Así mismo, nos indica y muestra el nivel de competencia de todo
nuestro capital humano, de todos nuestros trabajadores y la calidad de nuestro
capital de información entre otros, como una base estructural para que se
puedan dar los resultados en las otras perspectivas.
Figura 03. Perspectivas del Balanced Scorecard
3.1.1.1. PROCESOS DE GESTIÓN DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard no solo les facilita la obtención de indicadores
financieros a corto plazo sino también les permite introducir cuatro nuevos
procesos de gestión que, separadamente y en combinación, contribuyen a
vincular los objetivos estratégicos a largo plazo con las acciones de corto plazo
de la Organización. (Figura 04).
Proceso de traducir la visión; ayuda a los ejecutivos a construir un consenso
entorno a la visión y la estrategia de la organización. Para que las personas
actúen según las palabras contenidas en declaraciones de visión y estrategia,
estas deben ser expresadas como un conjunto integrado de objetivos e
indicadores, acordados por todos los altos ejecutivos, que describan los
impulsores del éxito a largo plazo.
40
Proceso de Comunicar y Vincular; permite a los altos ejecutivos comunicar
su estrategia hacia arriba o hacia abajo en la organización y vincularla a los
objetivos departamentales e individuales.
Una de las grandes ventajas del Balanced Scorecard es que brinda a los
ejecutivos una forma de asegurar que todos los niveles de la organización
entiendan la estrategia de largo plazo y que tanto los objetivos departamentales
como los individuos estén alineados a ella para lograr el éxito.
Proceso de Planificación de Negocios; este proceso permite a las
Organizaciones integrar sus planes de negocios y financieros. En la actualidad
casi todas las organizaciones están implementando una variedad de programas
de cambio, cada uno con sus propios consultores, compitiendo por el tiempo, la
energía y los recursos de los altos ejecutivos.
A estos les resulta difícil integrar esas diversas iniciativas para lograr sus
metas estratégicas, una situación que conduce a frecuentes decepciones con los
resultados de los programas. Pero cuando los ejecutivos utilizan las ambiciosas
metas establecidas para mediciones en el Balanced Scorecard como la base
para asignar recursos y fijar prioridades, pueden emprender y coordinar solo
aquellas iniciativas que signifiquen avanzar hacia sus objetivos estratégicos de
largo plazo logrando el éxito.
Proceso Feedback y aprendizaje; da a las Organizaciones la capacidad para
lo que llamamos aprendizaje estratégico. Los procesos existentes de feedback y
revisión se enfocan en si la organización, sus departamentos o sus empleados
individuales han cumplido con sus metas financieras presupuestadas.
Con el Balanced Scorecard en el centro de sus sistemas de gestión, una
organización puede monitorear a tiempo real los resultados obtenidos a corto
plazo desde sus perspectivas y así poder evaluar la estrategia. Así el Balanced
Scorecard permite a las organizaciones modificar sus estrategias para reflejar
un aprendizaje a tiempo real.
41
Figura 04. Cuatro Procesos del Balanced Scorecard
3.2.2.4.DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD
Para diseñar el Balanced Scorecard, primero la empresa debe haber elaborado
sus objetivos y estrategias de largo plazo, es decir tener elaborado su Plan
Estratégico, esto normalmente a través de la Planificación Estratégica.
Al contar con el Plan Estratégico entonces se puede diseñar el Balanced
Scorecard, en primer lugar lo que se hará es descomponer la estrategia de la
organización en acciones concretas, estas acciones se las sistematiza en cuatro
áreas genéricas, que son la Financiera, del Cliente, los Procesos Internos y la de
Aprendizaje-Formación, llamaremos a estas áreas perspectivas aplicando el
lenguaje del Balanced Scorecard.
Luego que la estrategia es descompuesta en las acciones concretas que la
forman y luego se sistematizan en estas cuatro perspectivas, estas acciones
deben estar vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia que debe ser de
CAUSA Y EFECTO.
42
3.2.2.5.CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD:
Así mismo se conforma en una matriz, pues bien el Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral es un cuadro de donde se gestiona, bajo una
relación causa y efecto la estrategia, el formato genérico es el siguiente (Figura
05):
Figura 05. Formato del Cuadro de Mando Integral
Dónde:
Objetivos Estratégicos.- Son las acciones concretas que figuran en el mapa
estratégico, bajo la relación causa y efecto, es decir se elabora a partir de
descomposición de la estrategia.
Indicadores Estratégicos.- Son indicadores que miden la actuación de cada
objetivo estratégico, en el Balanced Scorecard se menciona mucho por
separado también los indicadores de causa y efecto y/o indicadores de
actuación, estos últimos vendrían a ser lo mismo, estos indicadores son parte
del indicador estratégico, que mide al objetivo estratégico.
Blancos o Metas.- Son para fijar un límite o meta que se desea lograr con
cada indicador, siendo parámetros que fijamos como blanco para ser
alcanzados por el indicador.
Programas de Acción.- Son las medidas, programas de corto plazo o acciones
específicas que se deben realizar para que logremos cada objetivo estratégico
por perspectiva, desde el enfoque estratégico serian como las tácticas, son
eminentemente la parte operativa del Balanced Scorecard.
43
3.2.2.6.IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD:
Según Martínez, D. y Milla, A. (2012), la implantación del Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral “debe ser realizada mediante las
técnicas habituales de gestión de proyectos que aseguren la correcta
formulación e implantación del mismo”.
Para ellos debemos de Dividir el proceso de Implantación del Balanced
Scorecard en una serie de fases que describimos a continuación:
1. Planificación. En esta fase previa de planificación deben establecerse los
siguientes aspectos:
El equipo de trabajo que va intervenir, iniciando el proceso de
reflexión a través del equipo directivo, para después proceder el
despliegue de objetivos a través del resto de la organización.
El calendario de fechas del proyecto. Si no se fijan hitos y fechas
intermedias este tipo de proyecto se convierten en tareas
inacabables.
El sistema de organización del proyecto. Para ello se establecerán
diversas técnicas: reuniones grupales, reuniones individuales, etc.
El sistema de documentación del proyecto. Las conclusiones que se
vayan obteniendo en cada una de las fases se deben ir
documentando con el fin de estar al alcance de todos los
participantes en el proyecto.
2. Proceso de Reflexión Estratégica. Aunque el Balanced Scorecard tiene
como objetivo describir la estrategia de la empresa, es habitual que no se
haya realizado con anterioridad ningún proceso formal de planificación
estratégica, motivo por el cual se deberá reflexionar sobre los siguientes
aspectos:
44
La misión (por qué existimos), visión (qué queremos ser), valores
(qué es importante para nosotros).
La estrategia corporativa (en qué negocio queremos estar).
La estrategia competitiva en cada uno de los negocios (excelencia
operativa, líder de producto o soluciones completas al cliente).
La estrategia operativa (qué funciones o áreas tienen una mayor
importancia para la consecución de la estrategia).
3. El desarrollo del Mapa Estratégico. El Mapa Estratégico describe la
estrategia de la empresa de una manera clara o comprensible y debe
contener los siguientes elementos:
Las Perspectivas de análisis (Financiera, clientes, Procesos y
Aprendizaje y Crecimiento).
Los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas (fin
deseado, clave para la organización y para la consecución de su
visión).
Los indicadores son las reglas de cálculo de gestión que sirven para
medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí
por las relaciones causa-efecto, a través de un proceso que permite
la descripción de la estrategia de la empresa.
Una vez establecidos los objetivos estratégicos, con sus indicadores
asociados y sus metas, en muchos casos se pone de manifiesto la
necesidad de realizar proyectos y acciones, de forma que la
compañía consiga alcanzar las metas planteadas.
45
4. Implantación. Una vez confeccionado el mapa estratégico corporativo se
debe proceder a comunicar y trasladar el mismo a toda la organización
siendo los objetivos en esta fase los siguientes:
Trasladar la estrategia a la gestión operativa a través del recorrido
por el mapa estratégico. Solo lo que se puede describir de un modo
sencillo se comprenderá por parte de toda la organización.
Alineamiento de las diferentes partes de la organización con la
estrategia. Esta es una de las tareas fundamentales de los líderes de
cualquier empresa.
Motivación hacia el comportamiento estratégico.
3.2.3. SISTEMA DE INFORMACIÓN:
3.2.3.1. DEFINICIÓN
Según Jesús H. Maya Mejía (2009), definen a los sistemas de información
como “un conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección
de datos estructurada según las necesidades de la empresa, recopila, elabora
y distribuye la información necesaria para las operaciones de dicha empresa
y para actividades de dirección y control, correspondientes para desempeñar
su actividad de acuerdo a sus estrategias de negocio.”
También podemos decir que un sistema de información es un conjunto de
procesos, que operando sobre una colección de datos entregan información
necesaria y de vital importancia para una organización, en la ayuda de toma
de decisiones.
3.2.3.2. PROCESOS REALIZADOS POR LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
Entre los procesos o actividades realizadas por un sistema de información
tenemos:
46
Entrada de la Información: Proceso en el cual el sistema toma los datos
que requiere, para procesarla y obtener la información, por medio de
estaciones de trabajo, teclado, códigos de barras, etc.
Almacenamiento de Información: Es una de las actividades más
importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta propiedad el
sistema puede recordar la información guardada en la sesión o proceso
anterior.
Procesamiento de Información: Esta característica de los sistemas
permiten la transformación de los datos fuente en información que puede
ser utilizada para la toma de decisiones.
Salida de Información: Es la capacidad de un sistema de información para
sacar la información procesada o bien datos de entrada al exterior. Las
unidades típicas de salida son las impresoras, graficadores, voz, etc.
3.2.3.3. COMPONENTES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Asimismo los sistemas de información cuentan con Componentes (Figura
06).
Recursos humanos; conformado por los especialistas del desarrollo del
sistema de información así como también el usuario final el cual se va a
encargar de utilizar el sistema de información.
Recursos de datos; conformado por las base de datos y conocimiento.
Recursos y Hadware; conformado por los equipos informáticos y medios
con los que se podrá desarrollar e implementar el Sistema de Información.
Recursos de Software; conformado por los programas y procedimientos a
utilizar en el desarrollo del Sistema de Información.
47
3.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS.
Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI); “traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas
de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica”. Robert Kaplan y David Norton (2009).
Gestión Estratégica; “el arte, la técnica y la ciencia de formular, implementar
y evaluar las decisiones, a través de las actividades que realizan las empresas
para alcanzar sus objetivos”. Ricardo Enríquez Caro. (2012)
Indicador; “parámetro numérico que mide el desempeño utilizando un factor
crítico identificado en las personas, la organización o en los procesos respecto
a los objetivos y las metas del negocio”. Carlos Mario Pérez J. (2012)
Estado del Indicador; de la medición a la realidad vs lo esperado se obtiene
un estado para el indicador, al igual que un semáforo estos estados no alertan
sobre las decisiones a tomar.
Relaciones causa efecto; una estrategia es un conjunto de supuestos de
hipótesis sobre la causa y efecto. El sistema de indicadores debe establecer
Figura 06. Componentes del Sistema de Información.
48
explícitamente las relaciones entre los objetivos que representan las causas y
los efectos.
Análisis; Distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a
conocer sus principios o elementos
Aplicación Informática; Equipo lógico (programas y datos utilizados y/o
generados) desarrollados con un fin específico.
49
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
50
4.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Para el estudio que se realizará en la Sub Gerencia de Servicios Sociales y
Desarrollo Humano, se realizará una investigación pre-experimental, de estudio
de caso con una sola medición, ya que el proceso de implementación de un
Sistema de Información de Gestión Estratégica para la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y Desarrollo Humano, va estar relacionado con la aplicación
del método Balanced Scorecard, es decir, se desarrollará un producto software
aplicando el método Balanced Scorecard, y después será analizado para ver
como optimizó la gestión estratégica en la Sub Gerencia en estudio.
4.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente, es una investigación tipo transversal, pues esta investigación
presenta dos variables. El nivel es Descriptivo, porque se someterá a un análisis
para conocer el estado actual de la Gestión Estratégica de la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y Desarrollo Humano.
El nivel es Descriptivo, ya que con la información obtenida se determinó el nivel
de gestión estratégica en la cual se encontraba la Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo Humano, y por tal razón se implementará un Sistema de
Información basado en el método Balanced Scorecard para optimizar la Gestión
estratégica.
4.3 POBLACIÓN Y MUESTRA.
POBLACIÓN
La población objeto de investigación estará constituida por los trabajadores de
la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano de la
Municipalidad de Hualmay, siendo un total de 06 personas.
51
MUESTRA
Al tener una población pequeña, la muestra es igual a la población la cual será
constituida por los 06 trabajadores de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y
Desarrollo Humano, siendo elegida por las siguientes razones:
La necesidad de contar con un sistema de información que ayude en la
toma de decisiones.
Conocimiento, por parte de los investigadores, de los instrumentos de
Gestión por parte de la Sub Gerencia en estudio.
La Autorización respectiva por parte de la Municipalidad Distrital de
Hualmay y la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano, para realizar este trabajo de investigación.
La muestra será de carácter no probabilística por conveniencia, siendo un área
la designada para el estudio
4.4 INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
La información necesaria para el desarrollo del presente trabajo de investigación,
se obtendrán de las siguientes técnicas e instrumentos de recolección de
información:
Análisis Documental: Con la finalidad de obtener un fundamento del
problema de investigación para el presente trabajo de estudio, se
revisara las fuentes escritas (textos, tesis, ISO y normativas, Internet,
etc.) vinculadas al tema de estudio.
Entrevista: Se entrevistará al Sub Gerente de Servicios Sociales y
Desarrollo Humano, como también a los involucrados en la toma de
decisiones dentro de la Sub Gerencia..
Encuesta: Se elaborará un cuestionario de preguntas para ser
respondidas por los participantes y los involucrados en la
Implementación del Balanced Scorecard (BSC).
52
Observación: Se diseñará una guía de observación para rescatar
observación requerida de los usuarios y la funcionalidad del
Sistema de Información, usados por la Sub Gerencia.
4.5 ASPECTOS ÉTICOS
La presente investigación se desarrolló conforme a los siguientes criterios:
La Investigación se llevó a cabo con la autorización de la Municipalidad
Distrital de Hualmay.
La información de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano obtenida mediante las técnicas de recolección de datos
(observación, encuesta, entrevista), se mantendrá de forma confidencial.
53
CAPÍTULO V
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
54
5.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA SUB GERENCIA DE
SERVICIOS SOCIALES Y DESARROLLO HUMANO
La Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano se encuentra
actualmente en un proceso de articulación de políticas públicas con el gobierno
central para implementar los programas de lucha contra la pobreza y ejecución
de los programas sociales. Así mismo nos encontramos en el proceso de
ejecución de Proyectos de desarrollo Humano, los cuales van dirigido a la
población.
5.1.1. VISIÓN
Ser actores del cambio a través del esfuerzo coordinado con diversas
instituciones del Distrito para lograr el bienestar social de los habitantes.
5.1.2. MISIÓN
Somos Agentes con sensibilidad humana que viene trabajando a favor de la
población vulnerable del Distrito de Hualmay, comprometidos con la justicia
social y el respeto a los derechos humanos.
5.1.3. OBJETIVOS
Objetivo General
Planificar y ejecutar programas y proyectos que permitan alcanzar una
mejor calidad de vida de la población mediante el compromiso de
participación y responsabilidad de su propio desarrollo.
Objetivos Específicos
Elaborar un Diagnóstico situacional de la Población del Distrito de
Hualmay.
Ejecutar Programas y Proyectos basados en el diagnóstico situacional
del Distrito de Hualmay.
55
Monitorear y controlar los programas y proyectos ejecutados
Atender los casos sociales del Distrito de Hualmay
Cumplir las metas previstas del Plan de Incentivos 2013
Coordinar Capacitaciones para el Personal
Coordinar Implementación de la Oficina de Participación Vecinal
Coordinar Implementación de la Oficina de Desarrollo y Promoción
Empresarial.
Brindar atención de calidad a la población del Distrito de Hualmay.
5.1.4. METAS
Contar con el 80% de apoyo por parte de las instituciones públicas
y privadas con la finalidad de mejorar la calidad de vida de la
población del distrito de Hualmay en el año Fiscal 2013.
Aplicar el 100% de las fichas socioeconómicas a los beneficiarios del
programa del vaso de leche y personas con discapacidad en el año
Fiscal 2013.
Lograr un 70% de concientización y sensibilización de la población
del distrito hacia las personas con discapacidad en el año Fiscal 2013.
Contar con un 80% de participación de las personas con discapacidad
en las diferentes capacitaciones, talleres, charlas y eventos en el año
Fiscal 2013.
56
Tener un 80% de participación activa de los beneficiarios del PVL en
las diferentes capacitaciones, talleres charlas y eventos en el año
Fiscal 2013.
Realizar el 100% de las evaluaciones nutricionales con el apoyo del
centro de salud de Hualmay, puesto de salud domingo mandamiento y
puesto de salud de campo alegre en el año Fiscal 2013.
Lograr el 80% de la participación de los trabajadores en las diversas
actividades en el año Fiscal 2013.
5.1.5. ANÁLISIS FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo
Humano, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso.
5.1.5.1. ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS:
Disposición del trabajo en equipo para logros de la metas.
Cuenta con personal especializado y multidisciplinario.
Mantiene la política de permanente capacitación al personal.
Personal con disposición de servir a la población en los programas
sociales.
DEBILIDADES:
Carencia de Recursos (materiales de oficina, disponibilidad de
movilidad).
Demora en algunos requerimientos de atención social.
Falta de Implementación Tecnológica para facilitar la gestión.
57
Infraestructura antigua, con ambientes inadecuados del Local
Municipal.
5.1.5.2. ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES:
Capacitaciones Externas.
Cuenta con alumnos practicantes.
Cuenta con el apoyo de las redes sociales, Gobierno Regional,
Parroquia la Sagrada Familia, Municipalidad Provincial de Huaura,
Centro de Salud y Comisaria de Cruz Blanca.
Ubicación cercana a la ciudad de Huacho, capital de la Región Lima
Provincias.
AMENAZAS:
Bajo nivel de eficiencia del Sistema de Salud Publico.
Alto Riesgo de la integridad Física y psicológica de los trabajadores
en el trabajo de campo.
Disminución del Presupuesto destinado al desarrollo Social.
Desintegración de las Organizaciones Sociales de Base.
5.1.6. MATRIZ FODA
58
Cap
acitacio
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O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 A4
FORTALEZAS
Disposición del trabajo en equipo para logros de la
metas.F1
Cuenta con personal especializado y multidisciplinario. F2
Mantiene la política de permanente capacitación al
personal.F3
Personal con disposición de servir a la población en
los programas sociales.F4
DEBILIDADES
Carencia de Recursos (materiales de oficina,
disponibilidad de movilidad).D1
Demora en algunos requerimientos de atención social. D2
Falta de Implementación Tecnológica para facilitar la
gestión.D3
Infraestructura antigua, con ambientes inadecuados del
Local Municipal. D4
AMENAZASOPORTUNIDADES
4.Integrar a las Organizaciones Sociales de Base
mediante Programas de capacitaciones elaboradas
por el personal de la sub gerencia.
1. Articular la Sub Gerencia con las redes sociales.
2. Capacitar al personal de la Sub Gerencia para brindar un
servicio de calidad a la poblacion.
3. Gestionar ante las entidades del estado como el MIDIS
y la Contraloria documentos de importancia.
4. Crear un clima organizacional amigable entre los
alumnos practicantes y el personal de la sub gerencia.
1. Implementar estrategias de seguridad para el
personal que labora en campo
2. Elaborar Proyectos para el mejoramiento del
Sistema Público de Salud
3. Priorizar gastos con la ayuda del personal
especializado.
1. Capacitar al personal de la sub gerencia para el uso
adecuado de los recursos de la oficina(planes de reciclaje)
2. Agilizar la atencion de requerimientos de atencion social
a través de gestiones ante las redes sociales, etc.
3. Implementar tecnológicamente la sub gerencia a través
de gestiones ante el Gobierno Regional.
4. Mejorar los ambientes del Local Municipal para un
mejor servicio al poblador.
1. Incrementar la cantidad de Recursos de la Sub
Gerencia
2. Implementar un Plan de Capacitación a las
Organizaciones Sociales de Base.
3. Adquirir equipos tecnológios para facilitar la
gestion
4. Generar Proyectos optimizando gastos.
Tabla 01. Matriz FODA de la Sub Gerencia.
5.1.7. CONTROL DE GESTIÓN
En la actualidad la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
no usa un sistema de control de gestión, en otras palabras la sub gerencia no
se preocupa por medir indicadores, afectando el crecimiento del área en
mención.
59
Es posible notar que la sub gerencia se enfoca en la perspectiva cliente, ya
que su objetivo principal es el mejoramiento de la calidad de vida del
poblador del distrito.
Hoy en día no existen objetivos alineados como también indicadores de
gestión dentro de la sub gerencia, por ende es necesario implementar el
método Balanced Scorecard que me permitirá alinear los objetivos, generar
indicadores para que puedan ser medidos y así optimizar la gestión estratégica
dentro de la sub gerencia de servicios sociales y desarrollo humano.
5.2. APLICACIÓN DEL MÉTODO BALANCED SCORECARD
Se definió los objetivos planteados los cuales apuntan a “seguir”, cada uno de
estos objetivos se los ha agrupado en cada diferente perspectiva del BSC, el
cumplimiento de estos objetivos garantizará la optimización de la Gestión
Estratégica de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.
5.2.1. OBJETIVOS POR PERSPECTIVA
Los objetivos definidos por cada una de las perspectivas están a
continuación:
Tabla 02. Objetivos por Perspectivas
PERSPECTIVAS OBJETIVOS
CLIENTE
LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL POBLADOR
INTEGRAR Y CAPACITAR A LAS OSB
REALIZAR TALLERES DE BIENESTAR SOCIAL
PROCESOS INTERNOS
LOGRAR UNA ADMINISTRACION ÓPTIMA DE LA
SUBGERENCIA
MEJORAR LA CALIDAD DE SERVICIO
60
CUMPLIR CON EL PLAN DE TRABAJO PLANTEADO
APRENDISAJE Y
CRECIMIENTO
MEJORAR LA CALIDAD DE EMPLEADOS
CREAR UN ENTORNO LABORAL MOTIVANTE
INCENTIVAR A LOS EMPLEADOS EL COMPROMISO
ESTRATÉGICO CON LA SUB GERENCIA
MEJORAR LA COMUNICACIÓN INTERNA DE
EMPLEADOS
FINANCIERA REDUCCIÓN DE COSTOS
Una vez que hemos determinado los objetivos, definimos los indicadores, es
decir determinamos la medida que me va a indicar si ese objetivo se está o no
cumpliendo. Así mismo se definió las medidas para poder evaluar cada
objetivo con su respectivo indicador en un nivel Aceptable (Verde) y en un
nivel Peligro (Rojo), el cual es crítico y hay q tomar bastante atención a este
objetivo.
5.2.2. MATRIZ DE INDICADORES Y METAS POR PERSPECTIVA
61
MENSUAL
PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES METAS PELIGRO ACEPTABLE
CLIENTE
LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL
POBLADOR
# DE QUEJAS DEL POBLADOR < 5 >=5 <=2
# DE PERSONAS ATENDIDAS CASO SOCIAL 3 <=1 >=3
INTEGRAR Y CAPACITAR A LAS OSB # DE OSB CAPACITADAS >=36 <=40 >=50
# DE OSB ACREDITADAS >=50 <=40 >=50
REALIZAR TALLERES DE
BIENESTAR SOCIAL
% DE PARTICIPANTES TALLERES PVL >= 80% <=50% >=80%
% DE PERSONAS CON DISCAPACIDAD PARTICIPANTES >= 80% <=50% >=80%
% DE ADULTOS MAYORES PARTICIPANTES >= 80% <=50% >=80%
PROCESOS
INTERNOS
LOGRAR UNA GESTIÓN ÓPTIMA
# DE SEMANAS CON ABASTECIMIENTO AL PVL 4 <=2 >=4
# DE HOJAS DE DISTRIBUCIÓN PVL OBSERVADAS <=2 >=3 <=1
# DE FICHAS SOCIECONÓMICAS APLICADAS SISFOH >=20 <=15 >=20
# DE REUNIONES CON LAS OFICINAS 2 <=0 >=2
# DE PADRÓN PVL OBSERVADAS <=2 >=3 <=1
# DE BENEFICIARIOS DE LA 1ERA PRIORIDAD >=915 <=900 >=915
% PERSONAS DISCAPACITADAS ACREDITADAS >=90% <=50% >=90%
% DE CASOS RESUELTOS DEMUNA >=80% <=50% >=80%
% DE EXPEDIENTES ATENDIDOS 95% <=70% >=95%
% DE REPORTES PRESENTADOS OPORTUNAMENTE <=90% 0 100%
MEJORAR LA CALIDAD DE
SERVICIO
TIEMPO DE DESPACHO AL POBLADOR <=5 >=6 <=4
TIEMPO DE ESPERA DEL POBLADOR <=10 >=10 <=5
CUMPLIR CON EL PLAN DE
TRABAJO PLANTEADO
% DE AVANCE DEL PLAN DE TRABAJO SEGÚN
ACTIVIDADES POR OFICINA 95% <=85% >=95%
APRENDISAJE Y MEJORAR LA CALIDAD DE # DE CAPACITACIONES MENSUAL DE LOS EMPLEADOS 3 <=1 >=3
Tabla 03. Matriz de Indicadores y Metas por Perspectiva
62
Como se puede observar se ha obtenido la matriz de indicadores final del Balanced Scorecard, en la cual se observan los objetivos
clasificados por perspectivas, a la vez los objetivos tienen indicadores la cual cuentan con medidas para tener un control del nivel de
gestión dentro de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.
CRECIMIENTO EMPLEADOS % DE EMPLEADOS CAPACITADOS 95% <=85% >=95%
CREAR UN ENTORNO LABORAL
MOTIVANTE ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DEL
EMPLEADO(ENCUESTAS) 90% <=80% >=90%
INCENTIVAR A LOS EMPLEADOS EL
COMPROMISO ESTRATÉGICO CON
LA SUB GERENCIA
PROMEDIO DE CALIFICACIONES OBTENIDAS EN TEST
DE CONOCIMIENTO DE ESTRATEGIA ,REALIZADOS A
EMPELADOS
17 <=14 >=17
MEJORAR LA COMUNICACIÓN
INTERNA DE EMPLEADOS % DE NUEVAS SUBGERENCIAS APLICADAS 90% <=70% >=90%
FINANCIERA REDUCCIÓN DE COSTOS GASTOS PROYECTOS <=1500 >=1500 <=700
63
5.2.3. DESCRIPCIÓN DE INDICADORES
A continuación se va a mostrar las Fichas de los Indicadores de Gestión de la
Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.
Mensual
FICHA DEL INDICADOR
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
UNIDAD: #
Quejas del Poblador
Lograr la satisfaccion del poblador
# de quejas del poblador
Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
Libro de Reclamaciones
NOMBRE DEL INDICADOR:
OBJETIVO:
FORMULA DE CALCULO:
RESPONSABLE:
FUENTE DE CAPTURA:
FRECUENCIA DE MEDICIÓN:
>=5 3-4 >=2
Este indicador evalúa el número de quejas que existen por parte de los
pobladores para con la atención recibida por parte de los empleados de la sub
gerencia, esta medición se realizará con la variable “# de quejas del poblador”
que se obtiene del libro de Reclamaciones con la que cuenta la Sub Gerencia
de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.
OBJETIVO: Lograr la satisfaccion del poblador
FORMULA DE CALCULO: # de Personas Atendidas Caso Social
RESPONSABLE: Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Personas Atendidas Caso Social
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=1 2 >=3
FUENTE DE CAPTURA: Informes de Subvencion Economicas de la Sub Gerencia
UNIDAD: #
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
Este indicador evalúa el número de personas atendidas de casos sociales, esta
medición se realizará con la variable “# de personas atendidas caso social”
que se obtiene de los Informes de Subvención económica que emite la Sub
Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.
Tabla 04. Ficha Indicador “Quejas del Poblador”
Tabla 05. Ficha Indicador “Personas Atendidas Caso Social”
64
RESPONSABLE: Oficina de Participacion Vecinal
FUENTE DE CAPTURA: Libro de Registro de Organizaciones Sociales de Base (ROS)
UNIDAD: #
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Organizaciones Sociales de Base Capacitadas
OBJETIVO: Integrar y Capacitar a las Organizaciones Sociales de Base
FORMULA DE CALCULO: # de Organizaciones Sociales de Base Capacitadas
<=40 41-49 >=50
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
Este indicador evalúa el número de Organizaciones Sociales de Base
Capacitadas, esta medición se realizará con la variable “# de Organizaciones
Sociales de Base Capacitadas” que se obtiene del Libro de Registro de
Organizaciones Sociales de Base (ROS).
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Organizaciones Sociales de Base Acreditadas
FUENTE DE CAPTURA: Libro de Registro de Organizaciones Sociales de Base (ROS)
UNIDAD: #
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
OBJETIVO: Integrar y Capacitar a las Organizaciones Sociales de Base
FORMULA DE CALCULO: # de Organizaciones Sociales de Base Acreditadas
RESPONSABLE: Oficina de Participacion Vecinal
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=40 41-49 >=50
Este indicador evalúa el número de Organizaciones Sociales de Base
Acreditadas, esta medición se realizará con la variable “# de Organizaciones
Sociales de Base Acreditadas” que se obtiene del Libro de Registro de
Organizaciones Sociales de Base (ROS).
Tabla 06. Ficha Indicador “Organizaciones Sociales de Base Capacitadas”
Tabla 07. Ficha Indicador “Organizaciones Sociales de Base Acreditadas”
65
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Participantes Talleres del Programa del Vaso de Leche
OBJETIVO: Realizar Talleres de Bienestar Social
FORMULA DE CALCULO: # Participantes / # Total de Beneficiarios del Programa del Vaso de Leche * 100
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
RESPONSABLE: Oficina del Programa del Vaso de Leche
FUENTE DE CAPTURA: Lista de Asistencia a Talleres
UNIDAD: %
<=50% 51% - 79% >=80%
Este indicador evalúa el grado de Participantes a los Talleres del Programa
del Vaso de Leche, esta medición se realizará con la división de las variables
“# Participante” y “# Total de Beneficiarios del Programa del Vaso de Leche”
multiplicado por 100, las variables se obtienen de la Lista de Asistentes a los
Talleres del Programa del Vaso de Leche y del consolidado General de
Beneficiarios del Programa del Vaso de Leche.
OBJETIVO: Realizar Talleres de Bienestar Social
FORMULA DE CALCULO: # Participantes con Discapacidad / # Total de Personas con Discapacidad * 100
RESPONSABLE: Oficina de DEMUNA - OMAPED
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Personas con Discapacidad Participantes
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=50% 51% - 79% >=80%
FUENTE DE CAPTURA: Lista de Asistencia a Talleres OMAPED-DEMUNA
UNIDAD: %
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
Este indicador evalúa el grado de Personas con Discapacidad Participantes,
esta medición se realizará con la división de las variables “# Participantes con
Discapacidad” y “#Total de Personas con Discapacidad” multiplicado por
100, las variables se obtienen de la Lista de Asistentes a los Talleres de
OMAPED Y DEMUNA y del consolidado General de Personas con
Discapacidad.
Tabla 08. Ficha Indicador “Participantes Talleres del PVL”
Tabla 09. Ficha Indicador “Personas con Discapacidad Participantes”
66
RESPONSABLE: Oficina del Centro Integral del Adulto Mayor (CIAM)
FUENTE DE CAPTURA: Lista de Asistencia a Talleres Adulto Mayor
UNIDAD: %
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Adultos Mayores Participantes
OBJETIVO: Realizar Talleres de Bienestar Social
FORMULA DE CALCULO: # Participantes Adultos Mayores / # Total de Adultos Mayores * 100
<=50% 51% - 79% >=80%
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
Este indicador evalúa el grado de Adultos Mayores Participantes, esta
medición se realizará con la división de las variables “# Participantes Adultos
Mayores” y “#Total de Adultos Mayores” multiplicado por 100, las variables
se obtienen de la Lista de Asistentes a los Talleres del Adulto Mayor y del
Padrón del Adulto Mayor.
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Semanas con Abastecimiento PVL
FUENTE DE CAPTURA: Formatos Contraloria
UNIDAD: #
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
OBJETIVO: Lograr una administracion optima de la Sub Gerencia
FORMULA DE CALCULO: # Semanas con abastecimiento PVL
RESPONSABLE: Oficina del Programa del Vaso de Leche
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=2 3 >=4
Este indicador evalúa el número de Semanas con Abastecimiento PVL, esta
medición se realizará con la variable “# de Semanas con Abastecimiento
PVL” que se obtienen de la Lista de los Formatos de Contraloría General de
la República.
Tabla 10. Ficha Indicador “Adultos Mayores Participantes”
Tabla 11. Ficha Indicador “Semanas con Abastecimiento PVL”
67
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Hojas de Distribucion Observadas
OBJETIVO: Lograr una administracion optima de la Sub Gerencia
FORMULA DE CALCULO: # Hojas de Distribucion Observadas
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
RESPONSABLE: Oficina del Programa del Vaso de Leche
FUENTE DE CAPTURA: Hojas de Distribucion
UNIDAD: #
>=3 2 <=1
Este indicador evalúa el número de Hojas de Distribución Observadas, esta
medición se realizará con la variable “# de Hojas de Distribución
Observadas” que se obtienen de las Hojas de Distribución del Programa del
Vaso de Leche.
OBJETIVO: Lograr una administracion optima de la Sub Gerencia
FORMULA DE CALCULO: # Fichas Socieconomicas Aplicadas SISFOH
RESPONSABLE: Oficina del SISFOH
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Fichas Socieconomicas Aplicadas SISFOH
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=15 16-19 >=20
FUENTE DE CAPTURA: Registro de Fichas Socieconomica
UNIDAD: #
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
Este indicador evalúa el número de Fichas Socioeconómicas Aplicadas
SISFOH, esta medición se realizará con la variable “# de Fichas
Socioeconómicas Aplicadas SISFOH” que se obtienen del Registro de Fichas
Socioeconómicas Aplicadas SISFOH.
Tabla 12. Ficha Indicador “Hojas de Distribución Observadas”
Tabla 13. Ficha Indicador “Fichas Socioeconómicas Aplicadas SISFOH”
68
RESPONSABLE: Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
FUENTE DE CAPTURA: Registro de Reuniones en la Sub Gerencia
UNIDAD: #
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Reuniones con las Oficinas
OBJETIVO: Lograr una administracion optima de la Sub Gerencia
FORMULA DE CALCULO: # Reuniones con las Oficinas
<=0 1 >=2
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
Este indicador evalúa el número de Reuniones con las Oficinas, esta medición
se realizará con la variable “# de Reuniones con las Oficinas” que se obtienen
de Registro de Reuniones en la Sub Gerencia.
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Padron PVL Observadas
FUENTE DE CAPTURA: Padron PVL
UNIDAD: #
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
OBJETIVO: Lograr una administracion optima de la Sub Gerencia
FORMULA DE CALCULO: # Padron PVL Observadas
RESPONSABLE: Oficina del Programa del Vaso de Leche
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
>=3 2 <=1
Este indicador evalúa el número de Padrón PVL Observadas, esta medición
se realizará con la variable “# de Padrón PVL Observadas” que se obtienen de
los Padrones de Beneficiarios del Programa del Vaso de Leche.
Tabla 14. Ficha Indicador “Reuniones en las Oficinas”
Tabla 15. Ficha Indicador “Padrón PVL Observadas”
69
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Beneficiarios de la 1era Prioridad
OBJETIVO: Lograr una administracion optima de la Sub Gerencia
FORMULA DE CALCULO: # Beneficiarios de la 1era Prioridad
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
RESPONSABLE: Oficina del Programa del Vaso de Leche
FUENTE DE CAPTURA: Consolidado de Beneficiarios del PVL
UNIDAD: #
<=900 901-914 >=915
Este indicador evalúa el número de Beneficiarios de la 1era Prioridad, esta
medición se realizará con la variable “# de Beneficiarios de la 1era Prioridad”
que se obtienen del Consolidado de los Beneficiarios del Programa del Vaso
de Leche.
OBJETIVO: Lograr una administracion optima de la Sub Gerencia
FORMULA DE CALCULO: Personas con Discapacidad acreditadas / Total Personas con Discapacidad * 100
RESPONSABLE: Oficina de DEMUNA-OMAPED
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Personas Discapacitadas Acreditadas
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=50% 51% - 89% >=90%
FUENTE DE CAPTURA: Registro de Personas con Discapacidad
UNIDAD: %
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
Este indicador evalúa el grado de Personas Discapacitadas Acreditadas, esta
medición se realizará con la división de las variables “# de Personas con
Discapacidad acreditadas” y “Total Personas con Discapacidad” multiplicado
por 100, las variables se obtienen del Registro de Personas con Discapacidad.
Tabla 16. Ficha Indicador “Beneficiarios de la 1era Prioridad”
Tabla 17. Ficha Indicador “Personas Discapacitadas Acreditadas”
70
RESPONSABLE: Oficina de DEMUNA-OMAPED
FUENTE DE CAPTURA: Registro de Casos DEMUNA
UNIDAD: %
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Casos Resueltos DEMUNA
OBJETIVO: Lograr una administracion optima de la Sub Gerencia
FORMULA DE CALCULO: Casos Resueltos DEMUNA / Total Casos DEMUNA * 100
<=50% 51% - 79% >=80%
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
Este indicador evalúa el grado de Casos Resueltos DEMUNA, esta medición
se realizará con la división de las variables “# de Casos Resueltos
DEMUNA” y “Total Casos DEMUNA” multiplicado por 100, las variables se
obtienen del Registro de Casos DEMUNA.
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Expedientes Atendidos
FUENTE DE CAPTURA: Cuaderno de Cargo de la Sub Gerencia
UNIDAD: %
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
OBJETIVO: Lograr una administracion optima de la Sub Gerencia
FORMULA DE CALCULO: Expedientes Atendidos / Total Expedientes Recibidos * 100
RESPONSABLE: Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=70% 71% - 94% >=95%
Este indicador evalúa el grado de Expedientes Atendidos, esta medición se
realizará con la división de las variables “# de Expedientes Atendidos” y
“Total Expedientes Recibidos” multiplicado por 100, las variables se obtienen
del Cuaderno de Cargo de la Sub Gerencia.
Tabla 18. Ficha Indicador “Casos Resueltos DEMUNA”
Tabla 19. Ficha Indicador “Expedientes Atendidos”
71
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Reportes Presentados Oportunamente
OBJETIVO: Lograr una administracion optima de la Sub Gerencia
FORMULA DE CALCULO: Reportes Presentados / Total Reportes * 100
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
RESPONSABLE: Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
FUENTE DE CAPTURA: Cuaderno de Cargo de la Sub Gerencia
UNIDAD: %
=0% 1% - 99% >=100%
Este indicador evalúa el grado de Reportes Presentados Oportunamente, esta
medición se realizará con la división de las variables “# de Reportes
Presentados” y “Total Reportes” multiplicado por 100, las variables se
obtienen del Cuaderno de Cargo de la Sub Gerencia.
OBJETIVO: Mejorar la calidad de servicio
FORMULA DE CALCULO: Minutos de Despacho del poblador
RESPONSABLE: Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Tiempo Despacho del poblador
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
>=6 5 >=4
FUENTE DE CAPTURA: Formato de Atencion al Poblador
UNIDAD: Minutos
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
Este indicador evalúa el Tiempo de Despacho del poblador, esta medición se
realizará con la variable “Minutos de despacho del poblador” que se obtienen
del Formato de Atención al Poblador.
Tabla 20. Ficha Indicador “Reportes Presentados Oportunamente”
Tabla 21. Ficha Indicador “Tiempo de Despacho del poblador”
72
RESPONSABLE: Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
FUENTE DE CAPTURA: Formato de Atencion al Poblador
UNIDAD: Minutos
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Tiempo de espera del poblador
OBJETIVO: Mejorar la calidad de servicio
FORMULA DE CALCULO: Minutos de espera del poblador
>=10 6-9 >=5
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
Este indicador evalúa el Tiempo de espera del poblador, esta medición se
realizará con la variable “Minutos de espera del poblador” que se obtienen del
Formato de Atención al Poblador.
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Avance del Plan de Trabajo según Actividades
FUENTE DE CAPTURA: Informes de Actividades realizadas
UNIDAD: %
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
OBJETIVO: Cumplir con el Plan de Trabajo Planteado
FORMULA DE CALCULO: Actividades realizadas / Total Actividades * 100
RESPONSABLE: Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=85% 86% - 94% >=95%
Este indicador evalúa el grado de Avance del Plan de Trabajo según
Actividades, esta medición se realizará con la división de las variables “# de
Actividades realizadas” y “Total Actividades” multiplicado por 100, las
variables se obtienen de los Informes de Actividades realizadas.
Tabla 22. Ficha Indicador “Tiempo de espera del poblador”
Tabla 23. Ficha Indicador “Avance de Plan de Trabajo según Actividades”
73
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Capacitaciones Mensual de los Empleados
OBJETIVO: Mejorar la Calidad de Empleados
FORMULA DE CALCULO: # de Capacitaciones
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
RESPONSABLE: Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
FUENTE DE CAPTURA: Informes de Capacitaciones
UNIDAD: #
<=1 2 >=3
Este indicador evalúa el número de Capacitaciones Mensual de los
Empleados, esta medición se realizará con la variable “# de Capacitaciones”
que se obtienen de los Informes de Capacitaciones.
OBJETIVO: Mejorar la Calidad de Empleados
FORMULA DE CALCULO: Empleados Capacitados / Total Empleados * 100
RESPONSABLE: Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Empleados Capacitados
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=85% 86% - 94% >=95%
FUENTE DE CAPTURA: Hoja de Vida del Empleado
UNIDAD: #
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
Este indicador evalúa el grado de Empleados Capacitados, esta medición se
realizará con la división de las variables “# de Empleados Capacitados” y
“Total Total Empleados” multiplicado por 100, las variables se obtienen de la
Hoja de Vida del Empleado.
Tabla 24. Ficha Indicador “Capacitaciones Mensual a los empleados”
Tabla 25. Ficha Indicador “Empleados capacitados”
74
RESPONSABLE: Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
FUENTE DE CAPTURA: Encuestas
UNIDAD: %
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Satisfaccion de Empleados
OBJETIVO: Crear un Entorno laboral Motivante
FORMULA DE CALCULO: Empleados motivados / Total Empleados * 100
<=80% 81% - 89% >=90%
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
Este indicador evalúa el grado de Satisfacción de Empleados, esta medición
se realizará con la división de las variables “# de Empleados motivados” y
“Total Empleados” multiplicado por 100, las variables se obtienen de las
Encuestas Realizadas dentro de la Sub Gerencia.
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR:Promedio de calificaciones obtenidas en test de conocimiento de estrategia realizados a
empleados
FUENTE DE CAPTURA: Test
UNIDAD: Entero
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
OBJETIVO: Incentivar a los empleqados el compromiso estrategico con la sub gerencia
FORMULA DE CALCULO: suma de calificaciones / # de test de conocimientos
RESPONSABLE: Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
<=14 15-16 >=17
Este indicador evalúa el Promedio de calificaciones obtenidas en test de
conocimiento de estrategia realizadas a empleados, esta medición se realizará
con la división de las variables “suma de calificaciones” y “# de test de
conocimientos”, las variables se obtienen de los Test de Conocimientos.
Tabla 26. Ficha Indicador “Satisfacción de Empleados”
Tabla 27. Ficha Indicador “Promedio de calificaciones”
75
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Nuevas sugerencias aplicadas
OBJETIVO: Mejorar la comunicación interna de los empleados
FORMULA DE CALCULO: Nuevas sugerencias aplicadas / Total de sugerencias * 100
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
RESPONSABLE: Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
FUENTE DE CAPTURA: Cuaderno de sugerencias
UNIDAD: %
<=70% 71% - 91% >=90%
Este indicador evalúa el grado de Nuevas sugerencias aplicadas, esta
medición se realizará con la división de las variables “# de Nuevas
sugerencias aplicadas” y “Total de sugerencias” multiplicado por 100, las
variables se obtienen del Cuaderno de sugerencias.
OBJETIVO: Reduccion de costos
FORMULA DE CALCULO: total de Gastos Proyectos / # de Proyectos
RESPONSABLE: Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano
FICHA DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR: Gastos Proyectos
SEMÁFORO
ROJO AMARILLO VERDE
>=1500 701 - 1499 <=700
FUENTE DE CAPTURA: Informes de Inversion de Proyectos presentados
UNIDAD: S/
FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Mensual
Este indicador evalúa el Promedio de Gastos en Proyectos, esta medición se
realizará con la división de las variables “total de Gastos Proyectos” y “#de
Proyectos”, las variables se obtienen de los Informes de Inversión de
Proyectos presentados.
Tabla 28. Ficha Indicador “Nuevas sugerencias aplicadas”
Tabla 29. Ficha Indicador “Gastos Proyectos”
76
5.2.4. MAPA ESTRATÉGICO DE LA SUBGERENCIA DE SERVICIOS
SOCIALES Y DESARROLLO HUMANO.
Figura 07. Mapa Estratégico de la Sub Gerencia
Como se observa las relaciones que se establecen en el mapa estratégico son
entre objetivos y muestran la relación causa-efecto entre los objetivos
planteados.
Observando la Figura, en la perspectiva Crecimiento y Aprendizaje se
establecen como objetivos mejorar la calidad del empleado, incentivas a los
empleados el compromiso estratégico con la sub gerencia, crear un entorno
laboral motivante y mejorar la comunicación interna de empleados, de forma
que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y así sean eficientes.
77
Así mismo, en la perspectiva financiera la sub gerencia establece como
objetivo la Reducción de Costos ya que al ser una entidad pública y al no
contar con un alto presupuesto se busca su operatividad a bajo costos, y para
lograr este objetivo se necesita de empleados de calidad.
De este modo, no cabe duda que se lograra una administración óptima de la
sub gerencia y cumplir con el plan de trabajo planteado, mejorando así la
calidad de servicio logrando realizar talleres de bienestar social así como
también lograr la integración de las Organizaciones Sociales de Base (OSB) y
la población, logrando finalmente la satisfacción del Poblador.
5.3. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN
EL MÉTODO BALANCED SCORECARD
5.3.1. REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS
A continuación se detalla un check-list, creada por el Balanced Scorecard
Technology Council para ayudar a organizaciones en la automatización de su
Balanced Scorecard. El BSC debe:
Proveer enlace entre la visión corporativa, los objetivos estratégicos y
los indicadores de medición Diagrama Causa efecto.
Permitir la creación y conexión entre los indicadores organizacionales
y personales.
Soportar información cuantitativa y cualitativa.
Disponer de comunicación dinámica y retroalimentación.
Fácil de configurar, administrar la seguridad y mantener.
Desplegar información a toda la organización.
Integrarse con otras aplicaciones.
78
5.3.2. MODELO ENTIDAD RELACIÓN
El modelo entidad-relación es el modelo conceptual más utilizado para el
diseño de bases de datos, está formado por un conjunto de conceptos que
permiten describir la realidad mediante un conjunto de representaciones
gráficas y lingüísticas que permiten visualizar como estará conformada la
estructura de la base de datos de la aplicación.
En nuestro caso este modelo estará formado por seis entidades, las cuales
están descritas a continuación:
Figura 08. Modelo Entidad-Relación
5.3.3. SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN EL MÉTODO BSC
El sistema de información creado se ha denominado SIBSC-HUALMAY,
realizado en el lenguaje de programación JAVA en ambiente Escritorio, la
base de datos está en MySql Server 6.0
79
5.3.3.1. Interfaz de Validación de Datos Usuario
Figura 09. Validar Usuario
La Interfaz que se muestra es la de “Validar Usuario” que nos solicitará el
nombre del Usuario y Contraseña para verificar si tener acceso alguno al
sistema.
5.3.3.2. Interfaz Principal
80
Figura 10. Interfaz Principal
La Interfaz que se muestra es la de “Principal” que nos muestra todas las
opciones del Sistema de Información Basado en el Método Balanced
ScoreCard, detallando lo siguiente:
Menú: Esta Opción permite ingresar a los submenús de “objetivos” e
“indicadores”
Ingreso de Resultados: Esta opción permite ingresar al submenú de “Nuevos
Resultados”
Consultas: Esta opción permite ingresar al submenú “Consulta de
Resultados”
Reportes: Esta opción permite ingresar a los submenús de “Reportes
Gráficos” y Reportes Indicadores”.
81
BSC: Esta opción permite ingresar a los submenús de “Misión y Visión”,
“Mapa Estratégico” y “Semáforo”
5.3.3.3. Interfaz Objetivo BSC
Figura 11. Interfaz Objetivo BSC
La Interfaz que se muestra es la de “Objetivo BSC” que nos muestra los
objetivos de la sub gerencia de servicios sociales y desarrollo humano
clasificados en las perspectivas del Balanced Scorecard. Así mismo existen
los botones de mantenimiento (Nuevo, Guardar, Actualizar, Eliminar,
Cancelar y Salir), los cuales nos permiten Ingresar, actualizar y eliminar los
objetivos dentro del Sistema de Información.
82
5.3.3.4. Interfaz Indicador BSC
Figura 12. Interfaz Indicador BSC
La Interfaz que se muestra es la de “Indicador BSC” que nos permite ingresar
los indicadores de gestión clasificándolos por los objetivos de la sub gerencia
de servicios sociales y desarrollo humano. Así mismo existen los botones de
mantenimiento (Nuevo, Guardar, Actualizar, Eliminar, Cancelar y Salir), los
cuales nos permiten Ingresar, actualizar y eliminar los Indicadores dentro del
Sistema de Información:
Ingreso de Indicadores: Nos permite Ingresar los Objetivos, Responsable y
Nombre del Indicador dentro del Sistema de Información.
Semáforo: Nos permite ingresar los valores de los indicadores en Rangos de
Peligro (Rojo), Precaución (Amarillo) y Aceptable (Verde).
83
Información Extra: Nos permite Ingresar la Fuente del cual se ha obtenido
los indicadores, la Fórmula de Cálculo de los indicadores y la Unidad de
Medida de los indicadores.
5.3.3.5. Interfaz Ingreso de Resultados BSC
Figura 13. Interfaz Resultados BSC
La Interfaz que se muestra es la de “Resultados BSC” que nos permite
ingresar los resultados obtenidos mensualmente por indicadores de la sub
gerencia de servicios sociales y desarrollo humano.
84
5.3.3.6. Interfaz Consulta de Resultados BSC
Figura 14. Interfaz Consulta de Resultados BSC
La Interfaz que se muestra es la de “Consulta de Resultados BSC” que nos
permite visualizar el estado de todos los indicadores de Gestión de la sub
gerencia de servicios sociales y desarrollo humano, filtrados a la vez por
Indicadores y año de ejecución.
85
5.3.3.7. Interfaz Reportes Grafios BSC
Figura 15. Interfaz Reportes Gráficos BSC
La Interfaz que se muestra es la de “Reportes Gráficos BSC” que nos permite
visualizar Gráfica y estadísticamente el estado de todos los indicadores de
Gestión de la sub gerencia de servicios sociales y desarrollo humano, filtrados
a la vez por Indicadores y año de ejecución.
Gráfico de Barras: Nos muestra los resultados de los indicadores por
indicador y mes a través de un Gráfico de Barras en 3D.
Gráfico de Líneas: Nos muestra los resultados de los indicadores por
indicador y mes a través de un Gráfico de Líneas.
Gráfico de Pastel: Nos muestra los resultados de los indicadores por
indicador y mes a través de un Gráfico de Pastel en 3D.
Gráfico de Áreas: Nos muestra los resultados de los indicadores por
indicador y mes a través de un Gráfico de Áreas.
86
Figura 16. Reportes Gráfico Barra 3D
Figura 17. Reportes Gráfico Línea
87
Figura 18. Reportes Gráfico Pastel 3D
Figura 19. Reportes Gráfico Área
88
5.3.3.8. Interfaz Reportes de Indicadores BSC
Figura 20. Interfaz Reportes de Indicadores por Año y mes BSC
La Interfaz que se muestra es la de “Reportes de Indicadores por año y mes
BSC” que nos permite visualizar el estado de todos los indicadores de
Gestión de la sub gerencia de servicios sociales y desarrollo humano, filtrados
a la vez por año, mes.
Figura 21. Reportes de Indicadores por Año y mes BSC
89
Figura 22. Interfaz Reportes por Año, mes y objetivo BSC
Figura 23. Reportes por Año, mes y objetivo BSC
La Interfaz que se muestra es la de “Reportes de Indicadores por año, mes y
objetivo BSC” que nos permite visualizar el estado de todos los indicadores
de Gestión de la sub gerencia de servicios sociales y desarrollo humano,
filtrados a la vez por año, mes y objetivos.
90
5.3.3.9. Interfaz Misión y Visión de la Sub Gerencia
Figura 24. Interfaz Misión y Visión de la Sub Gerencia
La Interfaz que se muestra es la de “Misión y Visión de la Sub Gerencia” que
nos permite visualizar parte del Plan Estratégico de la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y Desarrollo Humano.
5.3.3.10. Interfaz Mapa Estratégico de la Sub Gerencia
Figura 25. Interfaz Mapa Estratégico de la Sub Gerencia
91
La Interfaz que se muestra es la de “Mapa Estratégico de la Sub Gerencia”
que nos permite visualizar El mapa Causa-Efecto del Balanced Scorecard de
la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano.
5.3.3.11. Interfaz Semáforo BSC
Figura 26. Interfaz Semáforo BSC
La Interfaz que se muestra es la de “Semáforo BSC” que nos permite
visualizar e ilustrar de qué manera trabajan los indicadores del Balanced
Scorecard dentro de la Gestión Estratégica de la Sub Gerencia.
92
REQUISITOS DE HARDWARE Y SOFTWARE
Requisitos mínimos de PC’s
Hardware
- Procesador: 1.4 GHz a más.
- Memoria RAM: 1.0 GB a más.
- Disco Duro 100 GB a más.
Software
- Sistema Operativo XP o superior.
- Microsoft.net Framework 2.0 o superior
- MySql Server 6.0
- Java
93
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN DEL SISTEMA
94
6.1 FACTIBILIDAD TÉCNICA
Es factible Técnicamente, ya que la Sub Gerencia de Servicios Sociales y
Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de Hualmay, cuenta con un
equipo de cómputo e impresora apto para la implementación del Sistema Actual.
6.2 FACTIBILIDAD OPERATIVA
Es factible operacionalmente, ya que la Sub Gerente de Servicios Sociales y
Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de Hualmay, solicita que se
debe de usar el Sistema Actual, con la entrevistas y conversaciones que se tuvo
con el personal del área consideraron que el sistema deberá permitir optimizar la
Gestión Estratégica de la Sub Gerencia y todas sus oficinas, éste deberá
presentar interfaces amigables, compresibles de fácil manejo para el usuario.
También debe ser rápido, confiable, y preciso de esa manera poder brindar una
información óptima para la ayuda de toma de decisiones dentro de la Sub
Gerencia.
6.3 FACTIBILIDAD ORGANIZACIONAL
La implementación de un sistema de información basado en el Método Balanced
Scorecard para la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano es
factible organizacionalmente ya que ayudará a optimizar la Gestión Estratégica
a la vez realzar la imagen de la Municipalidad Distrital de Hualmay, mostrando
que está siempre a la vanguardia de la implementación de nuevas tecnologías de
información y de métodos-técnicas que ayudaran a optimizar la Gestión
Estratégica; para lograr los objetivos planteados dentro del Plan Estratégico
Institucional.
95
6.4 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN EN BASE A LOS
RESULTADOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS.
En esta sección se analizan las características básicas de los indicadores que
pertenecen a cada perspectiva. Los indicadores son los siguientes:
N° INDICADORES 1 # DE QUEJAS DEL POBLADOR
2 # DE PERSONAS ATENDIDAS CASO SOCIAL
3 # DE OSB CAPACITADAS
4 # DE OSB ACREDITADAS
5 % DE PARTICIPANTES TALLERES PVL
6 % DE PERSONAS CON DISCAPCIDAD PARTICIPANTES
7 % DE ADULTOS MAYORES PARTICIPANTES
8 # DE SEMANAS CON ABASTECIMIENTO AL PVL
9 # DE HOJAS DE DISTRIBUCIÓN PVL OBSERVADAS
10 # DE FICHAS SOCIECONÓMICAS APLICADAS SISFOH
11 # DE REUNIONES CON LAS OFICINAS
12 # DE PADRÓN PVL OBSERVADAS
13 # DE BENEFICIARIOS DE LA 1ERA PRIORIDAD
14 % PERSONAS DISCAPACITADAS ACREDITADAS
15 % DE CASOS RESUELTOS DEMUNA
16 % DE EXPEDIENTES ATENDIDOS
17
18 % DE REPORTES PRESENTADOS OPORTUNAMENTE
19 TIEMPO DE DESPACHO AL POBLADOR
20 TIEMPO DE ESPERA DEL POBLADOR
21 % DE AVANCE DEL PLAN DE TRABAJO SEGÚN ACTIVIDADES POR OFICINA
22 # DE CAPACITACIONES MENSUAL DE LOS EMPLEADOS
23 % DE EMPLEADOS CAPACITADOS
24 ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO(ENCUESTAS)
25 PROMEDIO DE CALIFICACIONES OBTENIDAS EN TEST DE CONOCIMIENTO DE
ESTRATEGIA ,REALIZADOS A EMPELADOS
26 % DE NUEVAS SUBGERENCIAS APLICADAS
27 GASTOS PROYECTOS
Tabla 30. Indicadores de Gestión de la Sub Gerencia
96
A continuación se realizará la estadística descriptiva de la evolución de cada uno
de los indicadores de los tres últimos meses del año 2013, así como también
cabe mencionar que el sistema fue implementado en el mes de Octubre.
Figura 27. Indicador “# de quejas del poblador”
“# de quejas del poblador” es un indicador del objetivo “Lograr la
Satisfacción del Poblador”, como se observa en el Grafico en el mes de
Octubre empezó con 6 quejas de pobladores, estando en un estado crítico; en
el mes de noviembre su valor fue disminuyendo a 5 quejas de pobladores,
continuando en un estado crítico; pero en el mes de diciembre la situación
cambio a un estado aceptable con solo 2 quejas de los pobladores.
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
# DE QUEJAS DEL POBLADOR 6 5 2
Tabla 31. Evaluación del Indicador “# de quejas del poblador”
97
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
# DE PERSONAS ATENDIDAS CASO
SOCIAL 5 4 6
Figura 28. Indicador “# de Personas Atendidas Caso Social”
“# de Personas Atendidas Caso Social” es un indicador del objetivo “Lograr
la Satisfacción del Poblador”, como se observa en el Grafico en el mes de
Octubre empezó con 5 casos sociales atendidos, estando en un estado
aceptable; en el mes de noviembre su valor fue disminuyendo a 4 casos
sociales atendidos, continuando en un estado aceptable; pero en el mes de
diciembre aumento nuevamente cuyo valor fue de 6 casos sociales atendidos,
continuando en un estado aceptable.
Tabla 32. Evaluación del Indicador “# de Personas Atendidas Caso Social”
98
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
# DE OSB CAPACITADAS 18 20 22
Figura 29. Indicador “# de OSB Capacitadas”
“# de OSB Capacitadas” es un indicador del objetivo “Integrar y Capacitar a
las Organizaciones de Base”, como se observa en el Grafico en el mes de
Octubre empezó con 18 Organizaciones Sociales de Base Capacitadas,
estando en un estado crítico; en el mes de noviembre su valor fue aumentando
a 20 Organizaciones Sociales de Base Capacitadas, continuando en un estado
crítico; así mismo en el mes de diciembre aumento nuevamente cuyo valor
fue de 22 Organizaciones Sociales de Base Capacitadas, continuando en un
estado crítico, pero con tendencia a aumentar.
Tabla 33. Evaluación del Indicador “# de OSB Capacitadas”
99
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
# DE OSB ACREDITADAS 40 42 45
Figura 30. Indicador “# de OSB Acreditadas”
“# de OSB Acreditadas” es un indicador del objetivo “Integrar y Capacitar a
las Organizaciones de Base”, como se observa en el Grafico en el mes de
Octubre empezó con 40 Organizaciones Sociales de Base Acreditadas,
estando en un estado crítico; en el mes de noviembre su valor fue aumentando
a 42 Organizaciones Sociales de Base Acreditadas, cambiando en un estado
de Precaución; así mismo en el mes de diciembre aumento nuevamente cuyo
valor fue de 45 Organizaciones Sociales de Base Acreditadas, cambiando en
un estado Aceptable.
Tabla 34. Evaluación del Indicador “# de OSB Acreditadas”
100
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
% DE PARTICIPANTES TALLERES
PVL 30 40 70
Figura 31. Indicador “% de Participantes Talleres PVL”
“% de Participantes Talleres PVL” es un indicador del objetivo “Realizar
Talleres de Bienestar Social”, como se observa en el Grafico en el mes de
Octubre empezó con 30% de participación de los pobladores, estando en un
estado crítico; en el mes de noviembre su valor fue aumentando a 40% de
participación de los pobladores, continuando en un estado de critico; así
mismo en el mes de diciembre aumento nuevamente cuyo valor fue de 70 %
de participación de los pobladores, cambiando en un estado de Precaución.
Tabla 35. Evaluación del Indicador “% de Participantes Talleres PVL”
101
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
% DE PERSONAS CON
DISCAPACIDAD PARTICIPANTES 12 13 15
Figura 32. Indicador “% de Personas con Discapacidad Participantes”
“% de Personas con Discapacidad Participantes” es un indicador del objetivo
“Realizar Talleres de Bienestar Social”, como se observa en el Grafico en el
mes de Octubre empezó con 12% de participación de personas con
Discapacidad, estando en un estado crítico; en el mes de noviembre su valor
fue aumentando al 13% de participación de personas con Discapacidad,
continuando en un estado de critico; así mismo en el mes de diciembre
aumento nuevamente cuyo valor fue de 15 % de participación de personas
con Discapacidad, continuando en un estado crítico, pero con tendencia a
seguir creciendo
Tabla 36. Evaluación del Indicador “% de Personas con Discapacidad Participantes”
102
.
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
% DE ADULTOS MAYORES
PARTICIPANTES 90 95 99
Figura 33. Indicador “% de Adultos Mayores Participantes”
“% de Adultos Mayores Participantes” es un indicador del objetivo “Realizar
Talleres de Bienestar Social”, como se observa en el Grafico en el mes de
Octubre empezó con 90% de participación de Adultos Mayores, estando en
un estado Aceptable; en el mes de noviembre su valor fue aumentando al 95%
de participación de Adultos Mayores, continuando en un estado de Aceptable;
así mismo en el mes de diciembre aumentó nuevamente cuyo valor fue de 99
% de participación de Adultos Mayores, continuando en un estado Aceptable.
Tabla 37. Evaluación del Indicador “% de Adultos Mayores Participantes”
103
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
# DE SEMANAS CON
ABASTECIMIENTO AL PVL 3 4 4
Figura 34. Indicador “# de Semanas con Abastecimiento al PVL”
“# de Semanas con Abastecimiento al PVL” es un indicador del objetivo
“Lograr una Administración Optima de la Sub Gerencia”, como se observa en
el Grafico en el mes de Octubre empezó con 03 semanas de Abastecimiento
al PVL, estando en un estado de precaución; en el mes de noviembre su valor
fue aumentando a 04 semanas de Abastecimiento al PVL, cambiando en un
estado Aceptable; así mismo en el mes de diciembre nuevamente el valor fue
de 04 semanas de Abastecimiento al PVL, continuando en un estado
Aceptable.
Tabla 38. Evaluación del Indicador “# de Semanas con Abastecimiento al PVL”
104
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
# DE HOJAS DE DISTRIBUCIÓN PVL
OBSERVADAS 5 3 1
Figura 35. Indicador “# de Hojas de Distribución PVL Observadas”
“# de Hojas de Distribución PVL Observadas” es un indicador del objetivo
“Lograr una Administración Optima de la Sub Gerencia”, como se observa en
el Grafico en el mes de Octubre empezó con 05 Hojas de Distribución PVL
Observadas, estando en un estado de critico; en el mes de noviembre su valor
fue disminuyendo a 03 Hojas de Distribución PVL Observadas, continuando
en un estado critico; así mismo en el mes de diciembre siguió disminuyendo
hasta llegar a tener el valor de 01 Hoja de Distribución PVL Observadas,
cambiando a un estado Aceptable.
Tabla 39. Evaluación del Indicador “# de Hojas de Distribución PVL Observadas”
105
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
# DE FICHAS SOCIECONÓMICAS
APLICADAS SISFOH 17 40 50
Figura 36. Indicador “# de Fichas Socioeconómicas Aplicadas SISFOH”
“# de Fichas Socioeconómicas Aplicadas SISFOH” es un indicador del
objetivo “Lograr una Administración Optima de la Sub Gerencia”, como se
observa en el Grafico en el mes de Octubre empezó con 17 Fichas
Socioeconómicas Aplicadas SISFOH, estando en un estado de Aceptable; en
el mes de noviembre su valor fue aumentando a 40 Fichas Socioeconómicas
Aplicadas SISFOH, continuando en un estado Aceptable; así mismo en el
mes de diciembre siguió aumentando hasta llegar a tener el valor de 50 Fichas
Socioeconómicas Aplicadas SISFOH, continuando en un estado Aceptable.
Tabla 40. Evaluación del Indicador “# de Fichas Socioeconómicas Aplicadas SISFOH”
106
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
# DE REUNIONES CON LAS OFICINAS 0 1 2
Figura 37. Indicador “# de Reuniones con las Oficinas”
“# de Reuniones con las Oficinas” es un indicador del objetivo “Lograr una
Administración Optima de la Sub Gerencia”, como se observa en el Grafico
en el mes de Octubre empezó con 0 Reuniones con las Oficinas, estando en
un estado de Critico; en el mes de noviembre su valor fue aumentando a 01
Reuniones con las Oficinas, cambiando a un estado de Precaución; así mismo
en el mes de diciembre siguió aumentando hasta llegar a tener el valor de 02
Fichas Reuniones con las Oficinas, cambiando en un estado Aceptable.
Tabla 41. Evaluación del Indicador “# de Reuniones con las Oficinas”
107
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
# DE PADRÓN PVL OBSERVADAS 2 0 0
Figura 38. Indicador “# de Padrón PVL Observadas”
“# de Padrón PVL Observadas” es un indicador del objetivo “Lograr una
Administración Optima de la Sub Gerencia”, como se observa en el Grafico
en el mes de Octubre empezó con 02 Padrón PVL Observadas, estando en un
estado de Precaución; en el mes de noviembre su valor fue disminuyendo a 0
Padrón PVL Observadas, cambiando a un estado Aceptable; así mismo en el
mes de diciembre el valor fue de 0 Padrón PVL Observadas, continuando en
un estado Aceptable.
Tabla 42. Evaluación del Indicador “# de Padrón PVL Observadas”
108
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
# DE BENEFICIARIOS DE LA 1ERA
PRIORIDAD 924 1017 1019
Figura 39. Indicador “# de Beneficiarios de la 1era Prioridad”
“# de Beneficiarios de la 1era Prioridad” es un indicador del objetivo “Lograr
una Administración Optima de la Sub Gerencia”, como se observa en el
Grafico en el mes de Octubre empezó con 924 Beneficiarios de la 1era
Prioridad, estando en un estado Aceptable, en el mes de noviembre su valor
fue aumentando a 1017 Beneficiarios de la 1era Prioridad, continuando en un
estado Aceptable; así mismo en el mes de diciembre el valor fue
incrementando a 1019 Beneficiarios de la 1era Prioridad, continuando en un
estado Aceptable.
Tabla 43. Evaluación del Indicador “# de Beneficiarios de la 1era Prioridad”
109
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
% PERSONAS DISCAPACITADAS
ACREDITADAS 25 31.25 33.75
Figura 40. Indicador “% de Personas Discapacitadas Acreditadas”
“% de Personas Discapacitadas Acreditadas” es un indicador del objetivo
“Lograr una Administración Optima de la Sub Gerencia”, como se observa en
el Grafico en el mes de Octubre empezó con 25% de Personas Discapacitadas
Acreditadas, estando en un estado crítico, en el mes de noviembre su valor
fue aumentando a 31.25% de Personas Discapacitadas Acreditadas,
continuando en un estado crítico; así mismo en el mes de diciembre el valor
fue incrementando a 33.75% de Personas Discapacitadas Acreditadas,
continuando en un estado crítico, pero con tendencia a seguir aumentando.
Tabla 44. Evaluación del Indicador “% de Personas Discapacitadas Acreditadas”
110
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
% DE CASOS RESUELTOS DEMUNA 83.33 87.5 100
Figura 41. Indicador “% de Casos Resueltos DEMUNA”
“% de Casos Resueltos DEMUNA” es un indicador del objetivo “Lograr una
Administración Optima de la Sub Gerencia”, como se observa en el Grafico
en el mes de Octubre empezó con 83.33% de Casos Resueltos DEMUNA,
estando en un estado Aceptable, en el mes de noviembre su valor fue
aumentando a 87.50% de Casos Resueltos DEMUNA, continuando en un
estado Aceptable; así mismo en el mes de diciembre el valor fue
incrementando a 100% de Casos Resueltos DEMUNA, continuando en un
estado Aceptable.
Tabla 45. Evaluación del Indicador “% de Casos Resueltos DEMUNA”
111
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
% DE EXPEDIENTES ATENDIDOS 50 70 83.33
Figura 42. Indicador “% de Expedientes Atendidos”
“% de Expedientes Atendidos” es un indicador del objetivo “Lograr una
Administración Optima de la Sub Gerencia”, como se observa en el Grafico
en el mes de Octubre empezó con 50% de Expedientes Atendidos, estando en
un estado Crítico, en el mes de noviembre su valor fue aumentando a 70% de
Casos Expedientes Atendidos, continuando en un estado Critico; así mismo
en el mes de diciembre el valor fue incrementando a 83.33% de Expedientes
Atendidos, cambiando a un estado de Precaución.
Tabla 46. Evaluación del Indicador “% de Expedientes Atendidos”
112
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
% DE REPORTES PRESENTADOS
OPORTUNAMENTE 100 100 100
Figura 43. Indicador “% de Reportes Presentados Oportunamente”
“% de Reportes Presentados Oportunamente” es un indicador del objetivo
“Lograr una Administración Optima de la Sub Gerencia”, como se observa en
el Grafico en el mes de Octubre empezó con 100% de Reportes Presentados
Oportunamente, estando en un estado Aceptable, en el mes de noviembre su
valor fue de 100% de Reportes Presentados Oportunamente, continuando en
un estado Aceptable; así mismo en el mes de diciembre el valor fue de 100%
de Reportes Presentados Oportunamente, continuando en un estado
Aceptable.
Tabla 47. Evaluación del Indicador “% de Reportes Presentados Oportunamente”
113
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
TIEMPO DE DESPACHO AL
POBLADOR 10 8 5
Figura 44. Indicador “Tiempo de Despacho al Poblador”
“Tiempo de Despacho al Poblador” es un indicador del objetivo “Mejorar la
Calidad de Servicio”, como se observa en el Grafico en el mes de Octubre
empezó con 10 minutos de Despacho al Poblador, estando en un estado
Crítico, en el mes de noviembre su valor fue disminuyendo a 8 minutos de
Despacho al Poblador, continuando en un estado Critico; así mismo en el mes
de diciembre el valor fue disminuyendo a 5 minutos de Despacho al Poblador,
cambiando a un estado de Precaución.
Tabla 48. Evaluación del Indicador “Tiempo de Despacho al Poblador”
114
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
TIEMPO DE ESPERA DEL POBLADOR 15 10 5
Figura 45. Indicador “Tiempo de Espera del Poblador”
“Tiempo de Espera del Poblador” es un indicador del objetivo “Mejorar la
Calidad de Servicio”, como se observa en el Grafico en el mes de Octubre
empezó con 15 minutos de Espera del Poblador, estando en un estado Crítico,
en el mes de noviembre su valor fue disminuyendo a 10 minutos de Espera
del Poblador, continuando en un estado Critico; así mismo en el mes de
diciembre el valor fue disminuyendo a 5 minutos de Espera del Poblador,
cambiando a un estado de Aceptable.
Tabla 49. Evaluación del Indicador “Tiempo de Espera del Poblador”
115
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
% DE AVANCE DEL PLAN DE
TRABAJO SEGÚN ACTIVIDADES POR
OFICINA
83.33 100 100
Figura 46. Indicador “% de Avance del Plan de Trabajo según Actividades
Programadas”
“% de Avance del Plan de Trabajo según Actividades Programadas” es un
indicador del objetivo “Cumplir con el Plan de Trabajo Planteado”, como se
observa en el Grafico en el mes de Octubre empezó con 83.33% de Avance
del Plan de Trabajo, estando en un estado Crítico, en el mes de noviembre su
valor fue aumentando a 100% de Avance del Plan de Trabajo, cambiando a
un estado Aceptable; así mismo en el mes de diciembre el valor fue de 100%
de Avance del Plan de Trabajo, continuando e un estado Aceptable.
Tabla 50. Evaluación del Indicador “% de Avance del Plan de Trabajo según Actividades
Programadas”
116
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
# DE CAPACITACIONES MENSUAL DE
LOS EMPLEADOS 2 3 2
Figura 47. Indicador “# de Capacitaciones Mensual de los Empleados”
“# de Capacitaciones Mensual de los Empleados” es un indicador del objetivo
“Mejorar la Calidad de Empleados”, como se observa en el Gráfico en el mes
de Octubre empezó con 02 Capacitaciones, estando en un estado de
Precaución, en el mes de noviembre su valor fue aumentando a 03
Capacitaciones, cambiando a un estado Aceptable; así mismo en el mes de
diciembre el valor disminuyó siendo de 02 capacitaciones, cambiando a un
estado de Precaución.
Tabla 51. Evaluación del Indicador “# de Capacitaciones Mensual de los Empleados”
117
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
% DE EMPLEADOS CAPACITADOS 33.33 50 50
Figura 48. Indicador “% de Empleados Capacitados”
“% de Empleados Capacitados” es un indicador del objetivo “Mejorar la
Calidad de Empleados”, como se observa en el Gráfico en el mes de Octubre
empezó con 33.33% de Empleados Capacitados, estando en un estado Crítico,
en el mes de noviembre su valor fue aumentando a 50% de Empleados
Capacitados, continuando en un estado Crítico; así mismo en el mes de
diciembre el valor fue de 50% de Empleados Capacitados, continuando en un
estado Crítico, pero con tendencia a seguir creciendo.
Tabla 52. Evaluación del Indicador “% de Empleados Capacitados”
118
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
INDICE DE SATISFACCIÓN DEL
EMPLEADO(ENCUESTAS) 33.33 50 50
Figura 49. Indicador “Índice de Satisfacción del Empleado”
“Índice de Satisfacción del Empleado” es un indicador del objetivo “Crear un
Entorno Laboral Motivante”, como se observa en el Gráfico en el mes de
Octubre empezó con 33.33% de Satisfacción del Empleado, estando en un
estado Crítico, en el mes de noviembre su valor fue aumentando a 50% de
Satisfacción del Empleado, continuando en un estado Crítico; así mismo en el
mes de diciembre el valor fue de 50% de Satisfacción del Empleado,
continuando en un estado Crítico, pero con tendencia a seguir creciendo.
Tabla 53. Evaluación del Indicador “Índice de Satisfacción del Empleado”
119
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
PROMEDIO DE CALIFICACIONES
OBTENIDAS EN TEST DE
CONOCIMIENTO DE ESTRATEGIA
,REALIZADOS A EMPELADOS
15.33 16 17
Figura 50. Indicador “Promedio de Calificaciones”
“Promedio de Calificaciones” es un indicador del objetivo “Incentivar a los
Empleados el compromiso estratégico con la sub gerencia”, como se observa
en el Gráfico en el mes de Octubre empezó con 15.33 de Promedio, estando
en un estado de Precaución, en el mes de noviembre su valor fue aumentando
a 16 de Promedio, continuando en un estado de Precaución; así mismo en el
mes de diciembre el valor fue de 17 de Promedio, cambiando a un estado
Aceptable.
Tabla 54. Evaluación del Indicador “Promedio de Calificaciones”
120
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
% DE NUEVAS SUGERENCIAS
APLICADAS 66.66 80 100
Figura 51. Indicador “% de Nuevas Sugerencias Aplicadas”
“% de Nuevas Sugerencias Aplicadas” es un indicador del objetivo “Mejorar
la Comunicación Interna de los Empleados”, como se observa en el Gráfico
en el mes de Octubre empezó con 66.66% de Nuevas Sugerencias Aplicadas,
estando en un estado Crítico, en el mes de noviembre su valor fue
aumentando a 80% de Nuevas Sugerencias Aplicadas, cambiando a un estado
de Precaución; así mismo en el mes de diciembre el valor aumento a 100% de
Nuevas Sugerencias Aplicadas, cambiando a un estado Aceptable.
Tabla 55. Evaluación del Indicador “% de Nuevas Sugerencias Aplicadas”
121
MENSUAL
INDICADORES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
GASTOS PROYECTOS 900 600 1700
Figura 52. Indicador “Gastos de Proyectos”
“Gastos de Proyectos” es un indicador del objetivo “Reducción de Costos”,
como se observa en el Gráfico en el mes de Octubre empezó con S/900.00
nuevos soles de Gastos de Proyectos, estando en un estado de Precaución, en
el mes de noviembre su valor fue disminuyendo a S/600.00 nuevos soles de
Gastos de Proyectos, cambiando a un estado Aceptable; así mismo en el mes
de diciembre el valor aumento a S/1700.00 nuevos soles de Gastos de
Proyectos, cambiando a un estado Crítico, ya que en el mes de diciembre se
realiza actividades de mayor envergadura, la cual necesita de mayor
presupuesto.
Tabla 56. Evaluación del Indicador “Gastos Proyectos”
122
PERSPECTIVA CLIENTE
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
SEMAFORO
BSC
ROJO 5 4 2
AMARILLO 0 1 2
VERDE 2 2 3
Figura 53. Comportamiento de la Perspectiva Cliente
“Perspectiva Cliente” es una de las Perspectivas del “Balanced Scorecard”,
como se observa en el Gráfico en el mes de Octubre el mayor número de
indicadores de esta Perspectiva estaban en estado Crítico (Rojo) con 5
indicadores, seguido de los indicadores que estaban en estado Aceptable
(Verde) con 2 indicadores, finalmente ningún indicador en estado de
Precaución (Amarillo).
En el mes de Noviembre el mayor numero de indicadores de esta Perspectiva
estaban en estado Crítico (Rojo) con 4 indicadores, seguido de los indicadores
que estaban en estado Aceptable (Verde) con 2 indicadores, finalmente los
indicadores en estado de Precaución (Amarillo) con 1 indicador.
Tabla 57. Evaluación de la Perspectiva Cliente
123
En el mes de Diciembre el mayor número de indicadores de esta Perspectiva
estaban en estado Aceptable (Verde) con 3 indicadores, seguido de los
indicadores que estaban en estado Crítico (Rojo) y en estado de Precaución
con 2 indicadores respectivamente.
Como se puede observar en la Perspectiva Cliente, con la implementación del
Sistema de Información basado en el Método Balanced Scorecard, el nivel de
gestión de la Sub Gerencia se ha ido optimizando logrando obtener el mayor
número de indicadores en estado Aceptable (Verde).
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
SEMAFORO
BSC
ROJO 7 5 1
AMARILLO 2 1 2
VERDE 4 7 10
Figura 54. Comportamiento de la Perspectiva Procesos Internos
“Perspectiva Procesos Internos” es una de las Perspectivas del “Balanced
Scorecard”, como se observa en el Gráfico en el mes de Octubre el mayor
Tabla 58. Evaluación de la Perspectiva Procesos Internos
124
número de indicadores de esta Perspectiva estaban en estado Crítico (Rojo)
con 7 indicadores, seguido de los indicadores que estaban en estado
Aceptable (Verde) con 4 indicadores, finalmente los indicadores en estado de
Precaución (Amarillo) con 2 indicadores.
En el mes de Noviembre el mayor número de indicadores de esta Perspectiva
estaban en estado Aceptable (Verde) con 7 indicadores, seguido de los
indicadores que estaban en estado Crítico (Rojo) con 5 indicadores,
finalmente los indicadores en estado de Precaución (Amarillo) con 1
indicador.
En el mes de Diciembre el mayor número de indicadores de esta Perspectiva
estaban en estado Aceptable (Verde) con 10 indicadores, seguido de los
indicadores que estaban en estado de Precaución (Amarillo) con 2
indicadores, finalmente los indicadores en estado Crítico (Rojo) con 1
indicador.
Como se puede observar en la Perspectiva Procesos Internos, con la
implementación del Sistema de Información basado en el Método Balanced
Scorecard, el nivel de gestión de la Sub Gerencia se ha ido optimizando
logrando obtener el mayor número de indicadores en estado Aceptable
(Verde).
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
SEMAFORO
BSC
ROJO 3 2 2
AMARILLO 2 2 1
VERDE 0 1 2
Tabla 59. Evaluación de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
125
Figura 55. Comportamiento de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
“Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento” es una de las Perspectivas del
“Balanced Scorecard”, como se observa en el Gráfico en el mes de Octubre el
mayor número de indicadores de esta Perspectiva estaban en estado Crítico
(Rojo) con 3 indicadores, seguido de los indicadores que estaban en estado
de Precaución (Amarillo) con 2 indicadores, finalmente los indicadores en
estado Aceptable (Verde) con ningún indicador.
En el mes de Noviembre el mayor número de indicadores de esta Perspectiva
estaban en estado Crítico (Rojo) y en estado de Precaución (Amarillo) con 2
indicadores respectivamente, finalmente los indicadores en estado Aceptable
(Verde) con 1 indicador
En el mes de Diciembre el mayor número de indicadores de esta Perspectiva
estaban en estado Crítico (Rojo) y en estado de Aceptable (Verde) con 2
indicadores respectivamente, finalmente los indicadores en estado de
Precaución (Amarillo) con 1 indicador
Como se puede observar en la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento, con la
implementación del Sistema de Información basado en el Método Balanced
Scorecard, el nivel de gestión de la Sub Gerencia se ha ido optimizando
logrando obtener el mayor número de indicadores en estado Aceptable
126
(Verde) a pesar que esta al mismo nivel que la cantidad de Indicadores en
estado Crítico (Rojo).
PERSPECTIVA FINANCIERA
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
SEMAFORO
BSC
ROJO 0 0 1
AMARILLO 1 0 0
VERDE 0 1 0
Figura 56. Comportamiento de la Perspectiva Financiera
“Perspectiva Financiera” es una de las Perspectivas del “Balanced
Scorecard”, como se observa en el Gráfico en el mes de Octubre el estado que
predominó fue el estado de Precaución (Amarillo). En el mes de Noviembre
el estado que predominó fue el estado Aceptable (Verde). En el mes de
Diciembre el estado que predominó fue el estado Crítico (Rojo), ya que en el
mes de diciembre se realiza actividades de mayor envergadura, la cual
necesita de mayor presupuesto.
Tabla 60. Evaluación de la Perspectiva Financiera
127
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
SEMAFORO
BSC
ROJO 15 11 6
AMARILLO 5 4 5
VERDE 6 11 15
Figura 57. Comportamiento de Resultados Balanced Scorecard
Se observa en el Gráfico que en el mes de Octubre el mayor número de
indicadores estaban en estado Crítico (Rojo) con 15 indicadores, seguido de
los indicadores que estaban en estado Aceptable (Verde) con 6 indicadores,
finalmente los indicadores en estado de Precaución (Amarillo) con 5
indicadores.
En el mes de Noviembre el mayor número de indicadores de esta Perspectiva
estaban en estado Aceptable (Verde) y en estado Crítico (Rojo) con 11
indicadores respectivamente, finalmente los indicadores en estado de
Precaución (Amarillo) con 4 indicadores.
En el mes de Diciembre el mayor número de indicadores de esta Perspectiva
estaban en estado Aceptable (Verde) con 15 indicadores, seguido de los
Tabla 61. Evaluación del Balanced Scorecard
128
indicadores que estaban en estado Crítico (Rojo) con 6 indicadores,
finalmente los indicadores en estado de Precaución (Amarillo) con 5
indicadores.
Figura 58. Resultados Balanced Scorecard Octubre
Se observa en el Gráfico que en el mes de Octubre el nivel de la Gestión
Estratégica estaba en estado Crítico (Rojo) con el 58 %, seguido de los
indicadores que estaban en estado Aceptable (Verde) con 23%, finalmente los
indicadores en estado de Precaución (Amarillo) con 19 %.
129
Figura 59. Resultados Balanced Scorecard Noviembre
Se observa en el Gráfico que en el mes de Noviembre el nivel de la Gestión
Estratégica estaba en estado Crítico (Rojo) y a la vez en estado Aceptable
(Verde) con 42% respectivamente, finalmente los indicadores en estado de
Precaución (Amarillo) con 16 %.
Figura 60. Resultados Balanced Scorecard Diciembre
Se observa en el Gráfico que en el mes de Diciembre el nivel de la Gestión
Estratégica estaba en estado Aceptable (Verde) con el 58 %, seguido de los
130
indicadores que estaban en estado Crítico (Rojo) con 23%, finalmente los
indicadores en estado de Precaución (Amarillo) con 19 %.
Como se puede observar la implementación del Sistema de Información basado
en el método Balanced Scorecard, permitió determinar y optimizar el nivel de
Gestión Estratégica en la cual se encontraba la Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo Humano, teniendo al iniciar el mes de Octubre un estado
Critico (Rojo) al 58% y al llegar al mes de Diciembre se redujo al 23%, así
mismo en el mes de Octubre el estado de Aceptación (Verde) al 23% y al llegar
al mes de Diciembre aumentó al 58%. Es decir, la implementación de Sistema
de Información Optimizó la Gestión Estratégica, plasmadas en 04 Perspectivas
las cuales contienen objetivos y esto a su vez indicadores de gestión que
pueden ser medibles y así tener información real y confiable para la ayuda de
una óptima toma de decisión, y así lograr la satisfacción del poblador.
131
CONCLUSIONES
El diagnóstico de la Gestión estratégica de la Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo Humano de la Municipalidad Distrital de Hualmay
nos determinó que la Gestión que se llevaba en esta sub gerencia estaba en
estado crítico (rojo) con un 58%.
Con la Aplicación del Método Balanced Scorecard en la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y Desarrollo Humano, se ha logrado Obtener dentro de
sus cuatro Perspectivas, 11 objetivos y 26 indicadores de Gestión.
La implementación del Sistema de Información basado en el método
Balanced Scorecard, optimizó el nivel de Gestión Estratégica en la cual se
encontraba la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano,
teniendo al iniciar el mes de Octubre un estado Crítico (Rojo) al 58% y al
llegar al mes de Diciembre se redujo al 23%, así mismo en el mes de
Octubre el estado de Aceptación (Verde) al 23% y al llegar al mes de
Diciembre aumento al 58%.
La aplicación del Método Balanced Scorecard permitió determinar el nivel
de Gestión Estratégica optimizado, terminando en el mes de Diciembre con
un estado de Aceptación (Verde) al 58%.
132
RECOMENDACIONES
- El manejo de la información debe ser restringido para ciertos cargos dentro de
la Sub Gerencia ya al contar con Documentos e informaciones confidenciales
deben de tener cautela al momento de manipularla.
- Para realizar un servicio más eficiente se debe distribuir la infraestructura
administrativa de la Sub Gerencia de Servicios Sociales y Desarrollo Humano,
de tal manera que las personas que laboran dentro de la Sub Gerencia se sientan
más cómodos.
- Se debe de formar una política de capacitaciones e incentivos constantes para el
personal de la Sub Gerencia.
- Organizar y gestionar un plan de contingencia para posibles problemas que se
puedan ocurrir ya sea por factores ajenos al uso del sistema como son los cortes
de energía eléctrica, factores ambientales, entre otros.
133
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS
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26. Lurbé, M (2013). Revisión del Libro “Gestión Estratégica, Navegando hacia el
Cuarto Paradigma”. Recuperado el 12 de noviembre del 2013.
http://www.eumed.net/ce/2013/gestion-estrategica-navegando-hacia-cuarto-
paradigma-revision.html
27. (2013). Balanced Scorecard. BalancedScorecard.com. Recuperado el 12 de
noviembre del 2013, http://www.balanced-scorecard.es/que-es-el-balanced-
scorecard.html
28. Según Alfonzo López Viñegla. (2012), La Base del Balanced Scorecard(Cuadro
de Mando Integral), recuperado el 14 de noviembre del 2013,
http://cuadrodemandobsc.wordpress.com/2012/02/13/la-base-del-balanced-
scorecard-cuadro-de-mando-integral-alfonso-lopez-vinegla/
136
ANEXOS
137
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: Sistema de Información basado en el método Balanced Scorecard para optimizar la Gestión Estratégica.
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS MARCO
TEÓRICO
VARIABLES INDICADORES METODOLOGÍA
FORMULACIÓN PROBLEMA
PRINCIPAL
OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL
Gestión
Estratégica
Método
Balanced
Scorecard para
optimización
de Gestión
INDEPENDIENTE
X: sistema de
Información
basado en
método Balanced
Scorecard (BSC)
X1:Exactitud
X2:Flexibilidad
X3:Amigabilidad
Tipo de
Investigación:
Aplicada.
Diseño de
Investigación:
Pre-Experimental
Población:
Municipalidad de
Hualmay
¿En qué medida la
implementación de un
sistema de Información
basado en el método
Balanced Scorecard
optimizará la gestión
estratégica de la Sub
Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo
Humano de la
Municipalidad Distrital
de Hualmay?
Implementar un
sistema de Información
basado en el método
Balanced Scorecard
para optimizar la
gestión estratégica de
la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y
Desarrollo Humano de
la Municipalidad
Distrital de Hualmay.
La implementación de
un sistema de
Información basado en
el método Balanced
Scorecard (BSC)
optimizará la gestión
estratégica de la Sub
Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo
Humano de la
Municipalidad Distrital
de Hualmay
PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS DEPENDIENTE
¿En qué medida el
análisis de información
determinará el nivel de
Analizar Información
para determinar el nivel
de gestión estratégica
El Análisis de
información
determinará el nivel de
138
gestión estratégica de la
Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo
Humano de la
Municipalidad Distrital de
Hualmay?
de la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y
Desarrollo Humano de
la Municipalidad
Distrital de Hualmay.
gestión estratégica de la
Sub Gerencia de
Servicios Sociales y
Desarrollo Humano de
la Municipalidad
Distrital de Hualmay.
Estratégica
Sistemas de
Información
Y:Optimización de
la Gestión
Estratégica
Y1: Eficacia
Y2: Calidad
Y3: Eficiencia
Muestra: Sub
Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo
Humano.
Técnicas:
Análisis Documental
Observación
Encuestas
¿En qué medida el diseño
del método Balanced
Scorecard optimizará la
gestión estratégica de la
Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo
Humano de la
Municipalidad Distrital de
Hualmay?
Diseñar el método
Balanced Scorecard
para optimizar la
gestión estratégica de
la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y
Desarrollo Humano de
Leche de la
Municipalidad Distrital
de Hualmay.
El diseño del método
Balanced Scorecard
optimizará la gestión
estratégica de la Sub
Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo
Humano de la
Municipalidad Distrital
de Hualmay.
¿En qué medida la
aplicación del método
Balanced Scorecard
determinará el nivel de
optimización de la
gestión estratégica de la
Sub Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo
Humano de la
Aplicar el método
Balanced Scorecard
para determinar el nivel
de optimización de la
gestión estratégica de
la Sub Gerencia de
Servicios Sociales y
Desarrollo Humano de
la Municipalidad
La Aplicación del
método Balanced
Scorecard determinara
el nivel de optimización
de la gestión
estratégica de la Sub
Gerencia de Servicios
Sociales y Desarrollo
Humano de la
139
Municipalidad Distrital de
Hualmay?
Distrital de Hualmay. Municipalidad Distrital
de Hualmay.
Instrumentos:
Plan Estratégico y
Plan Operativo de la
Sub Gerencia de
Servicios Sociales y
Desarrollo Humano
140
HOJAS DE DISTRIBUCIÓN PVL
141
LISTA DE ASISTENCIA A TALLERES
142
CONSOLIDADO BENEFICIARIOS PVL
143
MIEMBROS DEL JURADO EVALUADOR
Mg. JOSÉ AUGUSTO ARIAS PITTMAN Dr. JUAN JOSÉ FLORES CUETO
PRESIDENTE SECRETARIO
Ing. ALCIBIADES F. SOSA PALOMINO Ing. JUAN C. MEYHUAY FIDEL
VOCAL ASESOR