procesos para optimizar resultados
TRANSCRIPT
Diplomado de Desarrollo Profesional
CENDIS
Procesos para Optimizar Resultados
DEFINICIONES
PROCESO Serie de actividades
interrelacionadas que transforman una entrada en un producto o servicio.
Proveedor ClientePROCESO
Entrada Salida
“Serie sistemática de acciones dirigidas hacia el logro de una meta”
Joseph Juran
DEFINICIONESPROCESO
Proveedor ClientePROCESO
Entrada Salida
Proceso: “Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones”
DEFINICIONESADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Entradas y Salidas definidas.
Cruza uno o varios límites organizativos
funcionales.
Cruzan verticalmente y horizontalmente la
organización.
Responde a la pregunta “QUÉ” y no al “CÓMO”
De fácil comprensión por todos en la organización.
El nombre debe sugerir conceptos y actividades
incluidos en el mismo.
Condiciones:
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Síntomas frecuentes en procesos de mala salud
Quejas de los clientes externos e internos.
Disminución de rendimientos y en la satisfacción del
cliente.
Re-trabajo.
Problemas sin resolver.
No se respetan fechas de entrega.
Empeora la moral y aumenta la rotación del personal.
Se exceden los presupuestos y disminuye la
productividad.
Conflictos entre departamento y/o personas.
Agregar más personal como solución.
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Falacias de la administración de Procesos
Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho
dinero a la organización.
Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento
de los procesos en la empresa.
La organización no puede trabajar alrededor de los procesos
de la empresa.
Los procesos de la empresa no pueden controlarse.
Los procesos de la empresa carecen de importancia en
comparación con los procesos de producción.
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
¿Para qué administrar los Procesos?
Incrementar eficacia
Reducir costos
Mejorar la calidad
Acortar tiempos (producción y
entrega)
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
¿Cómo administrar los Procesos?
Identificación y documentación.
Definición de objetivos.
Especificación de los responsables.
Reducción de etapas y tiempos.
Simplificación.
Reducción/Eliminación de procesos sin valor
agregado.
Ampliación de funciones y responsabilidades.
Inclusión de actividades de valor agregado.
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Evolución
Inspección del producto
Desecho de productos defectuosos
Calidad del producto
(cumplimiento de especificaciones)
Control del Proceso
Reducción de los defectos
Satisfacción de los usuarios
(funcionalidad, duración y servicio)
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Japón US
A
Diseño de Procesos Diseño de
Productos
Presupues
to
2/3 2/3
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Evolución
PROCESODr. W. Edwards Deming
“Si yo debiera reducir mi mensaje
a unas pocas palabras, diría que todo tuvo que ver
con la reducción de la variación”
Optimización de Procesos
Las innovaciones de procesos y servicios son muy
importantes en la vida competitiva de empresas.
Se pueden reducir los costes si encuentran la manera de reducir el número de pasos de un proceso.
Se pueden reducir los costes si los innovadores encuentran la manera de reducir el número de pasos
de un proceso.
Innovaciones en Procesos
Cambiar latas de caviar de primera clase de 200 grs. a 100 grs. ahorraba en el año 3,5 millones de dólares.
Innovaciones en Procesos
El cambio en unos tornillos y tuercas por
unos de igual calidad y resistencia genero un ahorro al año, de tal
magnitud que al mecánico se le
bonifico con 35,000 dólares.
Sugerencias e impacto económicoAño 2005
No. de recomendaciones por trabajadores 0,18 3,18
Beneficio en $ por trabajador 3,300
____
352 ____
AGENTES FACILITADORES Y RECEPTORES DEL RESULTADO DE LOS PROCESOS
AGENTES FACILITADORES Y RECEPTORES DEL RESULTADO DE LOS PROCESOS
Agentes facilitadores Resultados
1.
LIDERAZGO
3.Personas
2.Política y Estrategia
4.Alianzas y Recursos
5.
PROCESOS
5.
PROCESOS
7.Resultados en las
Personas
6.Resultados en los
Clientes
8.Resultados en la
Sociedad
9.
RESULTADOS
CLAVE
Innovación y Aprendizaje
Lo que la organización HACE Lo que la organización LOGRA
Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave necesarios para llevar a efecto la política y la estrategia.Establecer el sistema de gestión de procesos que se va a utilizar.Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados como, por ejemplo, sistemas de calidad como los basados en la normativa ISO 9000, gestión medio ambiental o sistemas de gestión de riesgos laborables.Implantar sistemas de medición de los procesos y establecer objetivos de rendimiento.Resolver las interfaces internas de la organización y las relacionadas con los “partners” externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio a fin.
Sub-criterios Áreas a abordar
Definición: Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés
CRITERIO 5
PROCESOS
5A Diseños y gestión sistemática de los procesos
5B Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor
Definición: Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés
CRITERIO 5
PROCESOS
Sub-criterios Áreas a abordar
Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejoras –y otros cambios- tanto continua como drástica.Utilizar los resultados del rendimiento operativo y de las percepciones, así como la información procedente de las actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora, así como métodos mejorados de funcionamiento de las operaciones.Estimular el talento creativo e innovador de los empleados, clientes, partners, y hacer que repercuta sobre las mejoras continuas y drásticas.………
Principales factores para la Identificación y selección de los procesos
• Cumplimiento en los requisitos legales o parlamentarios.
• Eliminar retrabajos, excesos de personal y de tiempos.
• Mejora en la satisfacción del cliente.• Mejora en la calidad de servicio.• Bajar costos y gastos.• Que impacten rutinas de mantenimiento
preventivo y correctivo.• Utilización intensiva de los recursos de la
empresa.• Influencia en los factores clave del éxito.
Mapa de Procesos
El mapa de procesos es la representación grafica de las estructuras de los procesos que conforman el sistema de gestión de cualquier empresa.
CL
IEN
TE
CL
IEN
TE
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
• Procesos Estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave.
• Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente a la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”.
• Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
CL
IEN
TE
CL
IEN
TE
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE APOYO
Representación gráfica de procesos “en cascada”.
CLIE
NTE
CLIE
NTE
Algunas consideraciones al momento de dibujar mapas de
procesos
1. Es fundamental reflejar qué salidas se producen en cada proceso. Y qué entradas necesita el proceso.
2. Qué recursos consume el proceso.
3. De dónde provienen los recursos.
4. Un proceso puede ser un macro proceso o un sub-proceso.
5. En función de la organización y su tamaño se definirán los procesos.
6. También se deben definir sobre la base de su utilización.
7. Los procesos son instrumentos para la gestión y no un fin en sí mismo.
UNIDADES DE LA EMPRESA
DIVISION DE PRESUPUEST
O
DIVISION DE CUENTAS POR PAGAR
DIVISION DE CAJA Y BANCO
Solicitud de Requisiciones,
Contrataciones y Servicios
Recepción de Formas de Pagos
Recepción de Equipos,
Materiales y Obras
Generación de Formas de Pagos
Procesamiento del Pago
Emisión de Cheques
Pagos a Terceros
Proveedores
Contratistas
Bancos
Entes Públicos
Unidades de la Empresa
Principales símbolos para hacer levantamiento de procesos.
Inicio o fin del proceso
Se suele utilizar este símbolo para representar el origen de una entrada o el destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o fin de un conjunto de actividades
Actividad Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bien también puede llegar a representar un conjunto de actividades.
Decisión Representa una decisión. Las salidas suelen tener, al menos, dos flechas (opciones).
Representa el flujo de productos, información,… y la secuencia en que se ejecutan las actividades
DocumentoRepresentan un documento. Se suelen utilizar para indicar expresamente la existencia de un documento relevante
Descripción de los procesos
El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer las estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.
La descripción del proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.
Diagrama del proceso
Ficha del proceso
CL
IEN
TE
CL
IEN
TE
Descripción?
CL
IEN
TE
CL
IEN
TE
Descripción?
ACTIVIDADESACTIVIDADES
DIAGRAMA DE PROCESO
DIAGRAMA DE PROCESO
Qué actividades se realizan?Quién realiza las actividades?
Cómo se realizan las actividades?…..
Qué actividades se realizan?Quién realiza las actividades?
Cómo se realizan las actividades?…..
CL
IEN
TE
CL
IEN
TE
Descripción?
ACTIVIDADESACTIVIDADES
DIAGRAMA DE PROCESO
DIAGRAMA DE PROCESO
Que actividades se realizan?Quien realiza las actividades?
Como se realizan las actividades?…..
Que actividades se realizan?Quien realiza las actividades?
Como se realizan las actividades?…..
FICHA DE PROCESO
CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS
Cómo es el proceso?Cuál es su propósito?
Cómo se relaciona con el resto?…..
Cómo es el proceso?Cuál es su propósito?
Cómo se relaciona con el resto?…..
Diagrama de procesos
Los diagramas de procesos son representaciones graficas que
facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto,
debido a que se permite una percepción visual del flujo y la
secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas
necesarias para el proceso.
Uno de los aspectos importante de estos diagramas es la
vinculación de las actividades con los responsables de su
ejecución, esto permite ver la relación entre los diferentes
actores que intervienen en el proceso.
Los diagramas de proceso deben tener la cualidad de que sea de
manera ágil y manejable, de fácil consulta e interpretación
por las personas.
Quién Qué
Cliente Petición de ofertaPetición de oferta ClientePedido/Contrato Pedido/Contrato
Revisar los requisitos del pedido/contrato
Revisar los requisitos del pedido/contratoDirector
Comercial Encarga al Dpto. de Producción elaboración de oferta con fecha límite de presentación
Encarga al Dpto. de Producción elaboración de oferta con fecha límite de presentación
Presentación de oferta a iniciativa propia
Envío de ofertasEnvío de ofertas
Existen diferencias?
Aprobar, comunicar al clientela aceptación e incluir pedido en listado de control de pedidos (FORM-722.1)
NO
Es la oferta acorde con requisitos del cliente?
Aclarar diferencias o anularSI
NO
Director Producción
Revisión OK?
SI
NO
Revisar:- Requisitos están claros?- Capacidad para cumplir requisitos - Capacidad para cumplir casos
OK?
SIDeterminar la
capacidad para cumplir con los requisitos
Determinar la capacidad para cumplir
con los requisitos
NO
Dpto.
ProducciónElaboración o modificación de la oferta
Elaboración o modificación de la oferta
1
2
1 Las ofertas deben incluir las especificaciones técnicas y requisitos de calidad, así como la capacidad de fabricación y costos previstos.
2 Se revisarán si un contrato coincide con la oferta presentada o si un pedido coincide con los requisitos del contrato, según dependa.
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Evolución
Seis Sigma
Ciclo Deming
Ciclo Shewhart
Ishikawa
Miyauchi
PROCESOCiclo Shewhart
El Ciclo del Consumidor
4. Probar en servicio 5.
Rediseñar
1. Diseñar
2. Hacer
3. Vender
PROCESOCiclo Shewhart
El Ciclo del Aprendizaje
Actuar Planificar
Hacer
Estudiar
4. Adopte el Cambio o pruébelo bajo
condiciones diferentes
1. Planifique un cambio
2. Póngalo a prueba
3. Estudie los resultados
P H E A
P D S A
PROCESOCiclo Shewhart
Paso a Paso
1. El Problema
2. Flujo del Proceso
3. ¿Quién es el cliente?
4. Recopilación y análisis de la data
5. Encontrar las Causas Raíz
6A. Crear soluciones y evaluar
contingencias
6B. Ensayar soluciones
6C. Estudiar el Plan
6D. Actuar
12
3
4
5
6B6C
6D
6A
E H
A P
PROCESOCiclo Deming
2. Hacer
3. Verificar
4. Actuar 1. Planificar
Satisfacción del
cliente
P
H V A
P
D C A
PROCESOSEIS SIGMA
1.Auténtica orientación al cliente.
2.Gestión orientada a datos y hechos.
3.Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos.
4.Gestión proactiva.
5.Colaboración sin fronteras.
6.Búsqueda de la perfección, tolerancia a los errores.
6 sigma = 3.54 defectos por Millón
PROCESOSEIS SIGMA
1. Definir
3. Analizar
2. Medir5. Controlar
4. Mejorar
Las Cinco Etapas de la mejora de procesos
PROCESOSEIS SIGMA
1. Definir
3. Analizar
2. Medir5. Controlar
4. Mejorar
Las Cinco Etapas de la mejora de procesos
PROCESOSEIS SIGMA
PASO A PASO. Las Cinco Etapas de la mejora de procesos
1. Definir la Oportunidad.
2. Medición y obtención de datos.
3. Analizando los datos obtenidos / Investigando las causas.
4. Implementar las mejoras del proceso.
5. Control del proceso.
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
1. DefinirIdentificar el Proceso.
Actualizar y desarrollar el Proyecto
Identificar a los clientes
Identificar y documentar el Proceso
Descripción con valor medible de qué queremos lograr con fecha estimada de consecución.
Definir quién recibe el producto o servicio, así como identificar cuáles son sus requerimientos y validar los mismos.
Elaborar una “imagen” del proceso, definiendo sus entradas y proveedores, las salidas y clientes, las tareas que se llevan a cabo para unir unos con otros y definir los límites.
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
Herramientas
1. DefinirIdentificar el Proceso.
Actualizar y desarrollar el Proyecto
Tormenta de Ideas
Cuestionario
Plan Estratégico
Definición de Hitos. Asignación de responsabilidades. Fechas objetivo.
Análisis de “stakeholders”. Diagrama de Gantt
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
1. DefinirIdentificar el Proceso.
TORMENTA DE IDEAS La empresa “Farmatodo” acaba de contratarlo a usted y
a su grupo de trabajo como asesores para pensar los lineamientos a seguir ante un requerimiento de reducción de costos y gastos en el CENDIS, ante lo cual tiene que exponer algunas posible ideas.
Dispone de 10 minutos
Ejercicio:
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
1. DefinirIdentificar el Proceso.
Herramientas: Identificar clientes.
Encuestas.
Declaración de Requisitos.
Serv-Qual.
Gestión de quejas.
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
1. DefinirIdentificar el Proceso.
Herramientas: Identificar y documentar el proceso.
Diagramas de Flujo.
Mapa y análisis SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Cliente)
Pro
ve
ed
ore
s
En
tra
da
s
Sa
lid
as
Cli
en
tes
Pro
ce
so
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
1. DefinirIdentificar el Proceso.
Símbolos: Diagramas de Flujo
Acción
Decisión
Datos
Inicio o fin
Documento
Recopilación de documentos
Accióninformatizada
Actividad automática
Almacenajefísico
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
1. DefinirIdentificar el Proceso.
Ejercicio:
Dibujen el diagrama de flujo de un proceso que seleccionen en su equipo.
Presenten a todos sus diagramas de flujo de proceso.
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
Obtención de Datos.
2. Medir
Observar y después medir.
Medidas continuas frente a discretas.
Medir siempre por una razón.
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
Obtención de Datos.
2. Medir
Seleccione lo que quiere medir.
Desarrolle definiciones operativas.
Identifique fuentes de datos.
Prepare el plan de recogida y muestreo:- Muestreo Sistemático- Muestreo Aleatorio- Muestreo Estratificado
Implemente y perfeccione el proceso de medida.
Planifique y mida el rendimiento frente a los requisitos del cliente
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
Obtención de Datos.
2. Medir
Hoja de trabajo: Refleja la planificación de la recolección de datos.
Árbol de CTQ (Critical to Quality):Relaciona la medida con una salida importante del proceso.
Hoja de Registro: Facilita la recolección de datos y los organiza.
Herramientas:
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
Obtención de Datos.
2. Medir
Herramientas:
Árbol de CTQ (Critical to Quality)
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
Obtención de Datos.
2. Medir
Ejemplo:
Árbol Critico de Calidad CTQ (Critical to Quality)
Resolución a tiempo de las interrupciones
de servicio
Interrupciones seleccionadas por
día
Llamadas sobre interrupciones recibidas al día
Llamadas sobre interrupciones resueltas al día
Tiempo de respuesta a las
llamadas
Tiempo de envío del personal de emergencia
Tiempo de ciclo (en min.) desde la
llamada hasta la restauración del
servicio
Tiempo de restauración del
servicio
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
Exploración
Generación de
hipótesis
Verificación o
eliminación de las causas
Examen detallado de datos
Mapas de proceso que reflejen lo que ocurre.
Generación de ideas sobre causa de los defectos
Determinar qué etapas añaden valor y cuáles no.
Recolección de datos adicionales, experimento o prueba piloto
Introducción de pequeñas variaciones controladas para comprobar funcionamiento.
Análisis de datos Análisis de procesos
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
Exploración
Generación de
hipótesis
Verificación o
eliminación de las causas
Análisis de datos Análisis de procesos
Gráficos de Pareto Gráficos de tendencia Histogramas
Tormenta de ideas Diagramas causa-efecto
Tormenta de ideas Análisis de valor
Diagramas de dispersión
Herramientas de recolección de datos. Mapas y documentación de los procesos.
Diagramas de flujo básico. Diagrama de flujo de despliegue.
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
Exploración
Generación de
hipótesis
Verificación o
eliminación de las causas
Análisis de datos Análisis de procesos
Gráficos de Pareto Gráficos de tendencia Histogramas
Tormenta de ideas Diagramas causa-efecto
Tormenta de ideas Análisis de valor
Diagramas de dispersión
Herramientas de recolección de datos. Mapas y documentación de los procesos.
Diagramas de flujo básico. Diagrama de flujo de despliegue.
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
Errores en la facturación
No. de defecto
s
Porcentaje
Acumulado
Dirección del cliente 30 38,46% 38%
Número de orden de compra 20 25,64% 64%
Precio total 14 17,95% 82%
Fecha de cobro 10 12,82% 95%
Envío con retraso 4 5,13% 100%
78 1,00
Gráfico de Pareto de las facturas
-5
5
15
25
35
45
55
65
75
85
Tipos de defecto
No.
de d
efe
cto
s
0%
20%
40%
60%
80%
100%
% a
cu
mu
lad
o
Permite centrarse en las causas de mayor impacto.
Diagrama de Pareto
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
Errores de fabricación DefectosPorcentaj
e
% Acumulad
o
Dureza fuera de especificación
29 35 35
Cabezas rotas 22 26 61
Longitud escasa 12 14 75
Tamaño inadecuado cabeza 10 12 87
Enroscado imperfecto 7 8 95
Otros 4 5 100
PRACTIQUEMOS!!!
Diagrama de Pareto
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
PRACTIQUEMOS!!!
0
20
40
60
80
Dure
za f
uera
de
esp
eci
fica
ción
Cabeza
s ro
tas
Longit
ud
esc
asa
Tam
año
inadecu
ado
cabeza
Enro
scado
imperf
ect
o
Otr
os
Defectos
0
50
100
Diagrama de Pareto
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
Permite descubrir patrones en el problema a lo largo de un período.
Gráfico de Tendencias
Gráfico de tendencia para facturas dañadas
0
5
10
15
20
25
ener
o
febr
ero
mar
zoab
ril
may
ojun
iojul
io
agos
to
sept
iembr
e
octu
bre
novie
mbr
e
diciem
bre
mes
No.
de d
efe
ctos
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
Proporciona una visión de cuál es el centro de los datos, su distribución y su forma.
Histogramas
0
5
10
15
20
49.495 49.695 49.895 50.095 50.195Variabilidad de longitud
Núm
ero
de p
ieza
s
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
Exploración
Generación de
hipótesis
Verificación o
eliminación de las causas
Análisis de datos Análisis de procesos
Gráficos de Pareto Gráficos de tendencia Histogramas
Tormenta de ideas Diagramas causa-efecto
Tormenta de ideas Análisis de valor
Diagramas de dispersión
Herramientas de recolección de datos. Mapas y documentación de los procesos.
Diagramas de flujo básico. Diagrama de flujo de despliegue.
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
Efecto(Características de calidad)
Material Máquina Medición
MétodoHombre
Factores Causales Características
Permite la creación estructurada de una lista amplia de posibles causas.
Diagrama Causa – Efecto(Espina de Pescado)
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
Exploración
Generación de
hipótesis
Verificación o
eliminación de las causas
Análisis de datos Análisis de procesos
Gráficos de Pareto Gráficos de tendencia Histogramas
Tormenta de ideas Diagramas causa-efecto
Tormenta de ideas Análisis de valor
Diagramas de dispersión
Herramientas de recolección de datos. Mapas y documentación de los procesos.
Diagramas de flujo básico. Diagrama de flujo de despliegue.
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
Permite la creación estructurada de una lista amplia de posibles causas.
Diagrama de Dispersión
0,86
0,87
0,88
0,89
0,9
0,91
0,92
0,93
0,94
8 8,2 8,4 8,6 8,8 9 9,2 9,4 9,6
Presión de aire (Kg./cm2)
% D
efe
cto
s
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
Exploración
Generación de
hipótesis
Verificación o
eliminación de las causas
Análisis de datos Análisis de procesos
Gráficos de Pareto Gráficos de tendencia Histogramas
Tormenta de ideas Diagramas causa-efecto
Tormenta de ideas Análisis de valor
Diagramas de dispersión
Herramientas de recolección de datos. Mapas y documentación de los procesos.
Diagramas de flujo básico. Diagrama de flujo de despliegue.
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
Exploración
Generación de
hipótesis
Verificación o
eliminación de las causas
Análisis de datos Análisis de procesos
Gráficos de Pareto Gráficos de tendencia Histogramas
Tormenta de ideas Diagramas causa-efecto
Tormenta de ideas Análisis de valor
Diagramas de dispersión
Herramientas de recolección de datos. Mapas y documentación de los procesos.
Diagramas de flujo básico. Diagrama de flujo de despliegue.
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Investigar las causas.
Método de diseño o rediseño de un producto o servicio
Definición del objeto de análisis y formación del equipo.Recolección de información sobre valor de costo, cambio, estima y uso.Establecimiento de objetivos de mejora.Análisis de las funciones requeridas.Análisis del grado de satisfacción logrado por las soluciones de diseño.Análisis del costo de dichas soluciones.Soluciones de diseño alternativo.Evaluación de alternativas. Síntesis de las mejores propuestas.Aplicación y seguimiento de las propuestas seleccionadas.
Análisis de valor
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
3. Analizar
Tabulación 6 Sigma
Rendimiento a largo plazo Proceso sigma Defectos por millón
99.9996699.9899.493.384.169.15046
42.138.234.530.915.96.7
6543
2.52
1.51.41.31.21.11
0.50
3.4233
621066807
158655308538500000539828579260617911655422691462841345933193
Recordando el ejemplo de Fast Food Is Us, a continuación se muestra un cuadro de conversión sigma para determinar lo que sería el equivalente de un rendimiento del 39%. Un rendimiento del 38.2%, como se ve en el cuadro equivale a 1.2 sigma. Por lo tanto, un 39% de rendimiento sería un sigma de aproximadamente 1.22.
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
Implementar las mejoras del Proceso.
4. Mejorar
Crear, seleccionar e implementar las soluciones Generar ideas creativas como posibles
soluciones.
Cocinar las ideas
Utilizar la metodología de la tormenta de ideas.
Trabajar y detallar las ideas obtenidas de la tormenta de ideas.
Seleccionar una solución
Para legar a la solución preferida, se debe realizar una prueba de cumplimiento de requisitos mínimos, una evaluación de esfuerzo-impacto y detallar los pros y los contras de los costos y los beneficios que proporcionará la solución
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
Implementar las mejoras del Proceso.
4. Mejorar
Crear, seleccionar e implementar las soluciones
Prueba Piloto
Al estar listos para implementar la mejora, hay que recordar siempre la etapa de “Probar”, la idea a pequeña escala.
Implementación a gran escala
Es esta etapa es clave un proceso de “venta” de la solución ante todos los afectados e involucrados, que asegure el éxito y reduzca la resistencia al cambio.
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
Implementar las mejoras del Proceso.
5. Controlar
Mantener un proceso que funciona de forma estable, predecible y que cumple con los requisitos del cliente.
Disciplina
Documentar la mejora
Registrar los valores
Diseñar un plan de gestión por procesos
Gráficos de Control
SEIS SIGMA5 Etapas de la mejora de procesos
Implementar las mejoras del Proceso.
5. Controlar
0
50
100
150
200
250
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33
Días
Nú
mero
de r
ecla
mos p
rocesad
os
Fin
“Los invitamos a buscar siempre la calidad y la excelencia en todos los procesos de sus
vidas”…
Procesos para Optimizar Resultados