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Capitulo II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION

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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE AUDITORIA INTERNA DE GESTION, TOMA DE DECISIONES, AREAS OPERATIVAS Y NIVELES GERENCIALES. A. AUDITORIA INTERNA DE GESTION

1. AUDITORIA

1.1. GENERALIDADES SOBRE AUDITORIA

La auditoria es uno de los muchos servicios proporcionados por la profesin contable,

y puede ser realizada para varios propsitos diferentes. Los propsitos para los cuales

la auditoria es ms frecuentemente realizada son: (1) La expresin de una opinin

independiente sobre los estados financieros organizacin econmica y (2) el control

de recursos dentro de la misma.

La auditoria en su mas amplio sentido, puede ser definida como una investigacin

critica para llegar a conclusiones ciertas sobre la contabilidad de los aspectos

financieros y de operaciones de una organizacin econmica.

Una investigacin crtica implica una acumulacin ordenada de evidencias. Las

conclusiones ciertas implican la interpretacin de la evidencia acumulada por un

auditor competente. Las conclusiones de auditoria debern ser presentadas, para su

mejor uso, en un informe escrito.6

1.2. CONCEPTOS DE AUDITORIA

Es el proceso de acumular y evaluar evidencias, realizado por una persona

independiente y competente acerca de la informacin cuantificable de una entidad

econmica especifica, con el propsito de determinar e informar sobre el grado de

6 Grinaker, Robert L.; Barr, Ben B. Auditoria Examen de los Estados Financieros, Compaa editorial Continental, S.A. de C.V. Mxico, Pg.15


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correspondencia existente entre la informacin cuantificable y los criterios

establecidos7

Es un examen sistemtico de los estados financieros, registros y transacciones

relacionadas para determinar la adherencia a los principios de contabilidad

generalmente aceptados, a las polticas de direccin o a los requerimientos

establecidos.8

1.3. IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA

La importancia de la auditoria, puede vislumbrarse, desde su finalidad, ya que

independientemente del tipo o clase de auditoria, esta persigue proveer confianza a

los usuarios o interesados en la informacin financiera, as como servir como una

herramienta de apoyo o ayuda, para que la gerencia de una entidad pueda lograr una

mejor utilizacin y administracin de los recursos de que disponga.

Para comprender la importancia de la auditoria es necesario definir cinco conceptos

fundamentales.

a) Evidencia.

Esta comprendida por todas las manifestaciones de la mente del auditor y que su

juicio con relacin a la exactitud de los hechos y operaciones, enviadas al auditor

para su correspondiente revisin.

Un auditor no persigue encontrar una prueba concreta y absoluta; si no ms bien se

preocupa de que haya una persona responsable y competente de las funciones

financieras de la direccin y/o de las actividades propias del control interno9.

b) Debido cuidado del auditor.

Consiste en la extensin o grado de profundidad de la revisin que sea necesaria para

el desarrollo de una auditoria, lo que implica que es muy importante que el auditor

haga revisiones con sentido crtico a cualquier nivel de supervisin del trabajo

7Cashin, J.; Neuwirth, P.; Levy, J. Enciclopedia de la Auditoria, tomo I Edicin espaola, Ocano Grupo Editorial, S.A. Pg.4 8 Ocano Ob. Cit Pg. 4. 9 Ocano: Ob. Cit , Pg. 5.


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efectuado y del criterio aplicado por los que intervinieron en el examen o revisin del

trabajo10.

c) Presentacin adecuada.

Este apartado esta constituido a la vez por tres conceptos puramente de auditoria, que

son: propiedad de la contabilidad, desglose adecuado y obligacin de auditar.

Cuando se habla de propiedad de la contabilidad, se refiere a que la informacin

financiero contable se encuentre de conformidad con Principios Generalmente

Aceptados.

Desglose adecuado, consiste en que el auditor ha revelado la informacin financiera

necesaria, para que terceras personas puedan lograr de manera sencilla y fcil un

nivel de comprensin de las cifras contenidas en los estados financieros.

La obligacin de auditar, abarcar todas las medidas adoptadas por el auditor que sean

necesarias para evitar que los lectores de su informe tengan apreciaciones errneas

del alcance y opinin del auditor.

d) Independencia.

Significa que el auditor debe gozar de independencia, o sea estar libre de

estereotipos, perjuicios de personas, de la direccin, de terceros. El concepto de

independencia aplica para todo auditor, sea independiente, o empleado de una

empresa privada o pblica.11

e) Conducta tica.

Todas las profesiones adoptan reglas de tica profesional que se hacen cumplir a los

miembros de la profesin, quiere decir que el auditor al desarrollar su trabajo, deber

hacerlo en un contexto o marco de tica profesional, que perfectamente pueden ser el

cdigo de tica profesional del IACP.

Los principios fundamentales de la tica profesional en la profesin contable, estn

resumidos en el prrafo de introduccin del (Cdigo de tica Profesional) del IACP,

como sigue:

10 Idem 11 Idem, Pg. 6


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La confianza del pblico y la comunidad comercial en un informe financiero y

consejos sobre problemas de negocios, impone a la profesin contable la obligacin

de mantener altas normas de competencia tcnica, moralidad e integridad.12

1.4. CLASIFICACION DE LA AUDITORIA

La clasificacin de la auditoria, obedece a sus propias caracterstica y a su campo de

accin, los cuales son dos atributos que estn en funcin de la variedad de

actividades econmicas y financieras, de donde surgen diferentes clases de auditoria,

las cuales estn en concordancia a la diversificacin y globalizacin de la economa.

Su clasificacin es la siguiente:

9 De acuerdo a su funcin 9 De acuerdo a su aplicacin:

1.4.1. De acuerdo a su funcin

En esta clasificacin se encuentran las auditorias de Estados Financieros y las

auditorias operacionales.

1.4.1.1. Auditoria de Estados Financieros

Estas son llevadas tanto por auditores internos como externos, tienen como objetivo la

revisin o examen de los estados financieros por parte de un contador publico distinto

del que preparo la informacin contable con la finalidad de establecer si los estados

financieros han sido presentados en todos sus aspectos importantes de acuerdo a

principios o normas contables de aceptacin general.

1.4.1.2. Auditoria Operacional

Se define como una tcnica para evaluar sistemticamente la efectividad de una

funcin o una unidad con frecuencia a normas de las empresas, utilizando personal no

especializado en el rea de estudio, con el objeto de asignar a la administracin que

12. Robert L. Grinaker, Ben B. Barr. Ob. Cit Pg. 25


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sus objetivos se cumplan, y determinar que condiciones pueden mejorarse.13

1.4.2. De acuerdo con su aplicacin

En esta categora se encuentra la auditoria interna, administrativa, externa, legal,

gubernamental, ambiental, integral.

1.4.2.1. Auditoria Interna

Es la evaluacin sistemtica de las operaciones de la entidad, con el fin de identificar

si las polticas, mtodos, procedimientos, controles, objetivos y metas dictados por la

administracin, son ejecutados segn lo planeado.

1.4.2.2. Auditoria Administrativa

Se dice que esta es una auditoria que esta orientada hacia el desempeo tanto

cuantitativo como cualitativo del recurso humano, razn por la cual examina su gestin

administrativa y el apego y cumplimiento de polticas administrativas y traslada los

resultados a la junta directiva.

1.4.2.3. Auditoria externa

Es la practicada por un auditor independiente a la empresa, y tiene como propsito

opinar sobre la razonabilidad de las cifras presentadas en los estados financieros de

una entidad, para presentar el resultado de dichas evaluacin a la junta general de

accionistas, socios o dueos.

1.4.2.4. Auditoria Fiscal

Consiste en verificar el correcto y oportuno pago de los diferentes impuestos y

obligaciones fiscales de los contribuyentes, desde el punto de vista fisco, Secretaria

de Hacienda.

1.4.2.5. Auditoria Gubernamental

Comprende el examen de las operaciones cualquiera que sea su naturaleza, de las

13 Alvin A. Arens , Auditoria un Enfoque Integral, 6ta. ed . Mxico, editorial Pretice Hall Hispanoamericana S.A., 1996, pag.6


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dependencias y entidades de la administracin publica, con objeto de opinar si los

estados financieros presentan razonablemente la situacin financiera, si los objetivos y

metas efectivamente han sido alcanzadas, si los recursos han sido administrados de

manera eficiente y si se ha cumplido con las disposiciones legales aplicables.

Es tambin conocida como la auditoria financiera de instituciones publicas y basa su

examen en las Normas de Auditoria Gubernamental Generalmente Aceptada conocida

como NAGA.

1.4.2.6. Auditoria de Sistemas

Es aquella que tiene por objetivo examinar los sistemas computacionales, mdulos

integrados, programas fuentes, la salvaguarda y proteccin de la informacin,

remitiendo el resultado de la auditoria hacia la junta directiva o gerencia general.

1.4.2.7. Auditoria Ambiental

Genricamente se encarga de examinar el ecosistema, los niveles de ecologa, los

residuos txicos, los recursos naturales, el impacto ambiental, los riesgos de

conservacin humana, flora y fauna, el cumplimiento de leyes ambientales.

1.4.2.8. Auditoria Integral

Es considerada como una de las auditorias ms modernas, pudindose encontrar

entre sus finalidades la de revisar el control organizacional de la entidad, examinar los

riesgos internos y del entorno, las operaciones y resultados de las mismas, la

arquitectura financiera, el desempeo gerencial y empresarial en su conjunto y el

cumplimiento de leyes, regulaciones, polticas y normas institucionales, e informa los

resultados a la junta directiva y a los accionistas o dueos de la compaa.14

1.5. USUARIOS DE LA AUDITORIA

Los usuarios o interesados del producto final de una auditoria, es decir de la opinin

vertida por el auditor a travs del informe de auditoria, as como de la informacin

14 Elver Jess Lemus Valera, Per 1997 Auditoria Integral: Un Modelo para el Desarrollo del Siglo XXI, XXII Congreso Interamericano de Contabilidad Sistema Integrado de Auditoria Pg. 144


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financiera que presentan los estados financieros, son muchos, encontrndose entre

los mas comunes los siguientes:15

a) Accionistas:

Es tan grande el grado de importancia que el informe de auditoria simboliza, para este

sector, que es especialmente a ellos a quienes va dirigido, debido a que son los

principales interesados de la gestin empresarial de los administradores de los

capitales que estos invierten en cada uno de los entes correspondientes a los

distintos giros econmicos.

Los accionistas de la entidad demandan informacin financiera precisa y confiable

que les permita disponer de parmetros de medicin de los resultados, de la inversin

realizada y medir el grado de rentabilidad potencial en el futuro.

b) Administradores:

Son los profesionales que tienen como responsabilidad la conduccin de las funciones

administrativas de las empresas y tienen como funciones evaluar las necesidades

financieras, evaluar los resultados de decisiones tomadas en el pasado, efectuar

proyecciones de resultados y posiciones financieras y por ltimo sugerir o recomendar

acciones a realizar.

c) Inversionistas:

Estos son aquella parte de los usuarios, que pretenden colocar exitosamente un

capital en determinada empresa o simplemente quiere efectuar una opinin o

transaccin de manera triunfante; necesitando para ellos de una opinin que les d

confianza para efectuar una inversin. Opinin que puede encontrarla en el informe

del contador pblico independiente.

d) El Estado:

El informe de auditoria le sirve de base o respaldo en la toma de decisiones

relacionadas con la vigilancia que realiza sobre las empresas que realizan actividades

15 Lorino, Philippe, El Control de Gestin Estratgica, trad. Jaime Gavala Posiellot, edicin original, Barcelona, Espaa, alfa omeg grupo editorial 1995 Pg. 194


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mercantiles, as como para tasar los impuestos ms exactamente en relacin a las

rentas obtenidas.

e) Acreedores:

Estos usuarios necesitan la informacin contenida en los estados financieros y de la

opinin vertida en el informe de auditoria, para la toma de decisiones relacionadas con

la aprobacin y el otorgamiento de un crdito, refinanciamiento, gestin de deudas en

mora, as como para calificar y clasificar los deudores y la recuperacin o el grado de

morosidad e irrecuperabilidad de las deudas.

2. GESTION

La gestin permite medir y mejorar la rentabilidad de las actividades y de los

proyectos, prev las necesidades y encuentra los medios necesarios para la vida y el

desarrollo de la empresa y controlar su funcionamiento. No hay, pues, ningn campo

al que no le concierna la gestin, todas las elecciones, todas las decisiones tienen una

implicacin operativa.

El razonamiento operativo es un punto de paso obligado. Por consiguiente, el

lenguaje, las tcnicas, los mecanismos operativos no pueden ser ignorados por

ningn responsable de la empresa, cualquiera que sea la funcin que ocupe y el

tamao de la empresa.

2.1. CONCEPTOS DE GESTION

"Es la actuacin de la direccin y abarca la razonabilidad de las polticas y objetivos

propuestos, los medios establecidos para su implementacin y los mecanismos de

control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos.

La Gestin comprende todas las actividades organizacionales que implican el

establecimiento de objetivos y metas, y la evaluacin de su cumplimiento y del


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desempeo institucional, as como el desarrollo de una filosofa de operacin que

garantice la supervivencia de la organizacin en el sistema social correspondiente.

2.2. ELEMENTOS DE LA GESTION

Se pueden identificar cinco elementos bsicos que en conjunto constituyen el proceso

de gestin, el cual inicia con el establecimiento de objetivos y metas, contina con la

planeacin y organizacin, el control, la supervisin y asesora, los informes y la

evaluacin, la cual cierra el proceso como tarea de retroalimentacin.

2.2.1. Establecimiento de objetivos y metas.

En su establecimiento el Gerente, deber plantearse y precisar seis interrogantes:

Qu debe hacerse?

Porqu debe hacerse?

Cmo deber hacerse?

Cundo deber hacerse?

Quines lo harn?

Dnde debe hacerse?

El establecimiento de objetivos y metas es un elemento fundamental de una buena

gestin, y las dems interrogantes planteadas, enfatiza el "Qu y el Porqu debe

hacerse".

El Gerente necesita establecer claramente los parmetros del plan o programa antes

de que se asignen los recursos, debe determinar con precisin las necesidades,

puesto que existe una relacin directa con el establecimiento de los objetivos y las

metas y la cantidad y la calidad de los recursos requeridos.

2.2.2. Planeacin y organizacin.

La planeacin y la organizacin constituyen la actividad ms importante para una

administracin eficaz.


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En general las tareas principales a desarrollar en esta etapa del proceso de gestin

son las siguientes:

a) Anotar lo que deba hacerse.

b) Formular un programa que vincule todas las tareas por realizar en funcin, de su

duracin y de sus fechas de inicio y de trmino.

c) Estimar el tiempo requerido para la ejecucin del proyecto y sus costos (elaboracin

del cronograma y el presupuesto)

d) Determinar los recursos y las habilidades necesarias y asignar responsabilidades

(organizacin de los recursos)

2.2.3. Control.

El control constituye en realidad la administracin cotidiana de un proyecto,

bsicamente consiste en que se efecte el trabajo.

Las tres actividades fundamentales de este elemento del proceso de gestin son:

Obtener informacin Evaluar la informacin obtenida Analizar las variaciones para determinar sus causas y sus efectos

2.2.4. Supervisin / asesora.

El Gerente como asesor y supervisor revisar el trabajo hecho y asesorar a sus

subordinados. Sobre todo el administrador deber actuar oportunamente, para

resolver todos los problemas que surjan.

2.2.5. Informe y evaluacin (retroalimentacin).

Secuencial mente, la preparacin y presentacin de los informes se considera la

ltima de las actividades de gestin.

Los Gerentes son responsables de sus subalternos y ante sus superiores, los

administradores pueden poner a disposicin de sus subalternos los informes que

deban presentar a sus superiores.


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Un buen Gerente mantiene informados a sus colaboradores de los avances de su

gestin como lo hace con sus superiores.

PROCESO DE GESTION

La evaluacin es un proceso constante de la administracin que contina incluso

cuando ya ha concluido el proceso administrativo. Implica una evaluacin constante

de la forma que las actividades han sido ejecutadas, con el propsito de identificar

tcnicas ms eficaces para la ejecucin.

3. AUDITORIA INTERNA DE GESTION

3.1. GENERALIDADES DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION

La auditoria Interna de gestin sirve para medir la calidad de los que administran las

instituciones o compaas y de manera precisa, la habilidad de estos para alcanzar

metas concretas y delimitadas y cumplir con las tareas asignadas.

Por gestin se entiende, la actuacin de la Direccin y comprende la racionabilidad de

las polticas y objetivos trazados y los medios utilizados para alcanzarlos o ponerlos

en marcha, as como los dispositivos de control que permiten y faciliten el seguimiento

Control

Supervisar/ Asesoria

Informes/ Evaluacin

Planeacin y Organizacin

Establecimiento de objetivos

Retroalimentacin


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de resultados o productos obtenidos.

La eficiencia, se concibe como la relacin entre bienes producidos o adquiridos o en

todo caso de los servicios prestados y los recursos utilizados para ello.

Como eficacia se conoce el logro de los resultados esperados en alguna actividad

determinada, sin tomar en cuenta la calidad y cantidad de los recursos empleados en

dichos resultados.

3.2. DEFINICIONES DE AUDITORIA INTERNA DE GESTION

Es el examen que se efecta a una entidad con el propsito de evaluar la eficacia de

la gestin en relacin con los objetivos generales, su eficiencia como organizacin y

su actuacin y posicionamiento desde el punto de vista competitivo con el propsito

de emitir un informe sobre la situacin global de la empresa y la actuacin de la

direccin.16

Es un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa,

institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y sus mtodos

de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y

materiales.17

Es la que tiene por finalidad examinar el grado y la forma en que la entidad logra sus

objetivos y cumple con sus funciones gerenciales de planificacin, organizacin,

direccin y control.

3.3. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION

Los objetivos de la auditoria Interna de gestin son:

a) Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente 16 Blanco Luna, Yanel Dr. Reingeniera y Gestion Empresarial, I Seminario Regional Interamericano de Contabilidad, del 29 al 31 de enero de 1997, Hotel El Salvador, El Salvador, C.A. pag.22. 17 Willian P Leonard , Auditoria administrativa, Mxico Editorial Diana s/t Pg. 45


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los deberes y atribuciones que les han sido asignados.

b) Determinar si tales funciones se han ejecutado de manera econmica, eficiente

y eficaz.

c) Mejorar la calidad de la informacin sobre los resultados de la administracin del

ente que se encuentra a disposicin de los formuladores de polticas, legisladores

y de la comunidad en general.

d) Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalan la

calidad tanto en los servicios que prestan como en los bienes adquiridos.

e) Auditar y emitir opinin sobre el grado de cumplimiento de los planes de accin y

presupuestos de las empresas18

3.4. DIFERENCIAS CONCEPTUALES ENTRE AUDITORIA DE GESTION Y

AUDITORIA FINANCIERA

Existen diferencias conceptuales entre la auditoria de gestin y la auditoria financiera;

estas pueden apreciarse en el siguiente cuadro:

Caractersticas Auditoria Financiera Auditoria de Gestin

1. Objetivo

Expresar una opinin sobre los estados financieros

Promover mejoras en la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y en los controles gerenciales de las entidades.

2. Alcance

Sistema contable y libros principales y registros contables.

Efectividad y eficiencia y economa en las operaciones.

3. Habilidades Contadores Pblicos Interdisciplinario con entrenamiento contino. 4. Orientacin El pasado Presente y futuro. 5. Certeza Absoluta Relativa 6. Usuarios

Estado, inversionistas privados y pblico.

Estado, inversionistas privados y pblico.

7. Normas

PCGA, NICS, NIAS

Principios de Administracin y prcticas de buena gerencia.

8. Dictamen Si requiere No requiere 9. Resultado de la Auditoria

Dictamen sobre los estados Financieros

Informe conteniendo, observaciones, conclusiones y recomendaciones para la entidad examinada.

10. nfasis

Los E/F presentan razonablemente la situacin financiera, resultados de las operaciones y flujos de efectivo de la entidad.

Mejoras positivas en la gestin, resultados y controles gerenciales.

11. Enfoque Financiero

Gerencial-operativo y de resultados.

12. Criterio de xito

Opinin sin salvedades La entidad examinada implementa las recomendaciones.

18 Manual de Procedimientos de Auditoria de Gestin. Per, Proyecto de Responsabilidad y anticorrupcin en las Amricas s/e lima, Per, 2000


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3.5. NATURALEZA Y PROPSITO DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION

Las auditorias tradicionales se han centrado en tocar aspectos financieros, fijando su

objetivo en la correccin de registros contables as como en el ajuste de las

actividades y operaciones incluidas en los mismos. En cambio la auditoria de gestin

examina la prctica de gestin.

Sin embargo a travs del tiempo el enfoque de la auditoria de gestin ha venido

evolucionando, siendo de esta manera que hoy en da esta trata de responder cada

vez ms a la demanda creciente de informacin veraz y til que no se encuentra

necesariamente en los estados financieros.

Es por eso que actualmente los inversionistas, accionistas, entidades del gobierno y

pblico en general buscan informacin de calidad con el fin de calificar la calidad de la

administracin de una empresa.

3.6. ETAPAS DEL PROCESO DE UNA AUDITORIA INTERNA DE GESTION

En la auditoria Interna de gestin a diferencia de la financiera, se encuentra dividida

en tres etapas que son:

9 Etapa Preliminar o de Planificacin 9 Etapa de Examen o de Ejecucin 9 Etapa del Informe19

3.6.1. Etapa Preliminar o de Planificacin

Esta consiste en el diseo de una estrategia global, para tener la conducta y alcance

deseados o esperados de una auditoria. La planificacin de la auditoria debe llevarse

bajo la supervisin del auditor, asumiendo uno de los socios o gerentes la

responsabilidad final de la revisin o examen.

19 Manual de procedimientos de auditoria , Ob. Cit. Pag. 45


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Esta etapa a su vez se encuentra dividida en dos fases denominadas:

a) Revisin general o etapa de anlisis general de la entidad.

Esta fase consiste en tener el conocimiento de la empresa, en lo que respecta a sus

programas, reas y actividades, sobre las cuales se prepara el anlisis preliminar,

adems el auditor identifica cuales son los fines, objetivos, metas, planes

organizacionales, recursos asignados, sistemas y controles gerenciales importantes.

b) Revisin Estratgica o examen preliminar.

Esta fase parte con la ejecucin de la planificacin de la auditoria, recopilando para

ello la informacin de las operaciones, aplicando las pruebas preliminares, efectuando

descripcin de los asuntos de importancia relacionados con el ambiente de control

interno, factores internos, reas generales sujetas a revisin, criterios de auditoria;

sirviendo todo lo antes citado para la elaboracin del plan de auditoria.

3.6.2. Etapa del Examen o de Ejecucin 20

Es aquella en la cual se pone en marcha todas las actividades y operaciones que han

sido previamente definidas en los procedimientos de auditoria para las reas que se

sometern a estudio, contando para ellos con la colaboracin oportuna de la

administracin del ente auditado.

Comprende la elaboracin de programas de auditoria, la recopilacin de documentos,

realizacin de pruebas y anlisis de pruebas o evidencias, necesarias para asegurar la

eficiencia, competencia y pertinencia de tal manera que se renan las bases

necesarias y suficientes para la formulacin de observaciones, conclusiones y

recomendaciones efectivas adecuadamente respaldadas.

Esta etapa comprende las siguientes fases o partes:

20Manual de procedimientos de auditoria de Gestin Pag. 47


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a) Elaboracin de un plan detallado de auditoria

El cual describe con precisin y puntualidad todos y cada uno de los aspectos que

abarca la auditoria, tales como presupuestos, alcance de programas y cronogramas

de actividades a realizar.

b) Elaboracin de programas de auditoria detallados.

Cuando se ha trabajado previamente en el diseo del bosquejo de la estructura y

lgica de los programas de auditoria por desarrollar, se procede a elaborarlos de

manera minuciosa, procedimiento por procedimiento, guardando de manera estrecha

o cercana los criterios de integridad, amplitud y orden lgico de los mismos.

c) Realizacin de pruebas.

Una vez iniciado el trabajo de campo, se da aplicacin a las pruebas de auditoria que

sirven de medio para verificar la veracidad y exactitud de las operaciones, pudindose

mencionar entre algunas de ellas la realizacin de conciliaciones bancarias,

verificaciones de personal, inspeccin fsica de inventarios entre otras.

d) Consideracin de causa y efecto.

Cuando a travs del trabajo de campo y mediante la aplicacin de diferentes pruebas

de campo, se tienen identificadas las condiciones que potencialmente formaran parte

del informe de auditoria lo que comnmente se conoce como hallazgos.

Los hallazgos constituyen el recurso por el cual se investigan las causas que lo

originan, lo cual se logra con la realizacin de entrevistas con los empleados o

funcionarios responsables cuyas actividades se encuentran relacionados con los

hechos que se investigan. Cuando se han identificado las causas, se determinan los

efectos que estas causaran.


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Los efectos no son ms que las consecuencias daos o perjuicios que pueden

producir.

e) Desarrollo de hallazgos.

Cuando se han identificado las condiciones o hechos que a juicio del auditor y a la luz

de aspectos tcnicos o legales son causantes reales o potenciales de situaciones,

operaciones o practicas que van en detrimento de los intereses o fines institucionales,

se procede a su desarrollo en papeles de trabajo.

f) Preparacin del informe.

Cuando ya se esta por terminar la fase de campo y se tiene identificados los

hallazgos que despus de ser comunicados en carta a la gerencia a los funcionarios

de alto nivel del ente auditado y que no han sido anulados o desvanecidos por la

misma, son trabajados de manera minuciosa y detalladamente en el cuerpo del

informe, el cual ser presentado de nuevo a la cpula de la institucin, para que esta

tenga de nuevo otra oportunidad de descargarlo del informe borrador y que ya no

figuren de manera definitiva en el informe de auditoria definitivo.

g) Desarrollo de conclusiones y recomendaciones.

Las conclusiones y recomendaciones son apartados que forman parte del cuerpo de

auditoria, y es en esta parte que se sugiere a las partes responsables o con capacidad

de ordenar o emanar instrucciones a las reas directamente involucradas, la serie de

medidas correctivas o preventivas que deben ser puestas en marcha por la entidad

con el fin de corregir o evitar que situaciones similares se susciten.

3.6.3. Etapa del Informe

Una vez se ha concluido la etapa del trabajo de campo de la auditoria, inicia la etapa


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de elaboracin del informe, es en esta etapa en la que el grupo de trabajo de auditoria

formaliza sus observaciones en el informe de auditoria, el cual no es mas que el

producto final del examen; incluyendo en el mismo la condicin, criterio, causa y

efecto y los comentarios hechos por la administracin del ente auditado.

Posteriormente este informe es sometido a un control de calidad post auditoria, por

medio del cual se comprueba el cumplimiento de los requisitos de calidad y

confiabilidad, para que finalmente sea aprobado y remitido a la mxima autoridad de la

empresa.

Acto seguido se convoca a las autoridades o funcionarios de la empresa examinada,

para la lectura a futuro, del informe borrador de auditoria, quienes en ese momento

tienen la facultad de anular o desvirtuar todos o parte de los puntos dbiles sealados

en el mismo, ya que de no ser as, cada unos de los hallazgos encontrados, pasaran

a formar parte del informe de auditoria definitivo.

A continuacin se describen cada uno de las fases intermedias que conforman la

etapa final del informe:

a) La discusin de los informes generales detallados con la direccin de la entidad.

Cuando ya se ha dado curso a las cartas de gerencia durante la ejecucin de la

auditoria, se ha analizado los comentarios y documentacin presentada por la

administracin del ente auditado, se procede a elaborar el informe, el cual estar

compuesto por todas aquellas observaciones que no fueron superadas por la

institucin bajo examen.

Cuando el informe ha sido terminado, ste es distribuido a todos los empleados o

funcionarios de la institucin que estn relacionados con los hallazgos detallados en el

informe y de igual manera se gira invitacin a los titulares o mxima autoridad. Al

momento de enviar invitaciones, se fija el lugar y hora, en la que se realizara la

presentacin y discusin del informe.


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b) Obtencin, anlisis e incorporacin de respuestas obtenidas de administracin

relacionadas con las recomendaciones del informe general.

Inmediatamente despus de haberse presentado y discutido cada una de las

observaciones contenidas en el informe, en un solo acto, se fija un plazo o periodo de

tiempo, del cual goza la administracin auditada, para presentar las pruebas , al grupo

o equip de trabajo de auditores, los cuales son analizadas posteriormente y de

manera minuciosa y tcnica, debiendo observar concordancia y relacin con las

recomendaciones que figuran el informe y que de manera verbal se expusieron en la

presentacin del informe.

c) Finalizacin del Informe

Finalizada la etapa de revisin y anlisis de cada una de las respuestas, as como de

la documentacin, anexada por la administracin de la entidad, se procede a elaborar

el informe definitivo, el cual esta compuesto por todas aquellas observaciones que

fueron contestadas y que ni reunieron o cumplieron los requisitos para su anulacin, o

bien por aquellas observaciones de las cuales no se obtuvo respuesta de la

administracin.

d) Presentacin Final del informe a la direccin de la empresa

Cuando se ha terminado la emisin del informe de auditoria definido, este, es enviado

a la mxima autoridad de la entidad auditada, as como a cada una de los empleados

y funcionarios que tienen responsabilidad en el mismo.

4. ELEMENTOS DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION

Los elementos de la auditoria de Gestin son:

9 Control Interno 9 Control de Gestin


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4.1. CONTROL INTERNO

El control por parte de la administracin, se ha convertido en una herramienta

indispensable para lograr el objetivo primordial de cualquier empresa, ya que mediante

esta actividad la direccin podr medir el alcance y efectividad de sus polticas y

procedimientos.

La importancia del control se basa en la informacin oportuna y objetiva que pueda

brindar para la correccin de deficiencias operativas y administrativas dentro de

cualquier entidad.

Para la implementacin de controles al interior de la empresa es indispensable que

ella cuente con una estructura organizativa bien definida con niveles de mando

establecidos, polticas y procedimiento que conlleven a la consecucin de los

objetivos, esto no implica que en algunas empresas que no cuenten con dichos

elementos no pueda aplicarse la funcin de control, pero ser ms difcil establecer

con claridad un sistema adecuado de control.

4.1.1. Definicin de Control Interno

Es el conjunto de mecanismos y procedimientos establecidos por los organismos para

asegurar la regularidad, la eficiencia y la eficacia de sus operaciones y actividades.

4.1.2. Objetivos del control interno.

Normalmente se consideran muy tiles dentro de una auditoria de estados financieros

identificar los objetivos del control interno; detallndose los siguientes:

Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente.

Garantizar la racionabilidad y confiabilidad de la informacin contable y la

integridad de los sistemas de informacin.


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Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable.

Promover la eficiencia operativa.

Fomentar la adhesin a la poltica administrativa establecida.

Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados

4.1.3. Herramientas del Control Interno

Para realizar su funcin principal, la administracin deber auxiliarse de las siguientes

herramientas de control:

a) Organigramas.

Presentacin grfica de las relaciones e interrelaciones dentro de una organizacin,

identificando lneas de autoridad y responsabilidad, tambin se define como un

diagrama de la estructura de una organizacin en el que se muestran las funciones,

departamentos, o posiciones dentro la organizacin y como se relacionan.21

b) Manuales de Funciones.

Es aquel que presenta en detalle todas las funciones inherentes a cada una de las

unidades organizativas que constituyen la empresa.

c) Manuales o Normas de Procedimientos.

Contiene todo y cada uno de los procedimientos que deben cumplirse en la empresa

para colaborar a la obtencin de los planes, indicando la manera de cumplirlos, los

formularios que deben elaborarse y utilizarse sealando los pasos que intervienen

especficamente en cada puesto.

Estos manuales moldean y es el que en ltima instancia hace que la organizacin sea

eficiente o no; ya que si la metodologa que contienen no es la adecuada no simplifica

el trabajo.

21 Stoner, James A. F. y Freeman, R. Edward, Administracion, tr. Arturo Cordova, 5ta. ed.,Mxico,1992, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. pag.179.


40

d) Lneas y mandos.

Es relativamente una simple relacin de autoridad que existe entre un superior y un

subordinado, es en esencia una relacin de mando. Es una relacin de mando que se

extiende desde lo ms alto de la organizacin hasta su escaln inferior, y se le

describe muy acertadamente como cadena de mando.

4.2. CONTROL DE GESTION

El control de gestin se apoya en una efectiva planificacin y en un sistema de

informacin integrado en el proceso decisional. La evaluacin del control de gestin

significa examinar la existencia y funcionamiento de estos elementos.

4.2.1. Definicin de Control de Gestin

Conjunto de mtodos y procedimientos adoptados dentro de una entidad para

salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y veracidad de la informacin

financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la

observancia de las polticas y vigilar sobre el cumplimiento de las metas y objetivos

programados.22

4.2.2. Caractersticas del control de Gestin.

Entre las caractersticas del control de gestin, estn:

a) Totalidad: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto. b) Equilibrio: Cada aspecto tiene peso justo, sin dejar que la informacin tcnica y comercial del directivo, deforme la realidad dando mas importancia al factor que el

conoce mejor.

c) Oportunidad: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales.

22 Lorino Philippe; El control de Gestin estratgico 1993 Pag. 7


41

d) Eficiencia: Se busca la consecucin de los objetivos, y se apunta al centro de los problemas.

e) Integracin: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema y del conjunto de empresa.

f) Creatividad: Contina bsqueda de ratios significativos y estndares para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla mas certeramente a sus objetivos.

g) Impulso a la accin: Debe alertar al directivo, forzndole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas

adecuadas.

4.2.3. Objetivos del Control de Gestin.

El uso eficiente y econmico de los recursos evaluando la optimizacin de los

mismos en los trminos del objetivo al que son aplicados.

El cumplimiento de objetivos y metas de operaciones o programas revisando los

mismos con el fin de comprobar que los resultados sean coherentes con lo

establecido y si se cumplen de acuerdo a lo planeado.

El cumplimiento de las disposiciones legales vigentes, las polticas, planes, normas

y procedimientos que posean o puedan tener influencia significativa sobre las

operaciones y/o informe del ente.

La evaluacin del control de gestin significa examinar la existencia y funcionamiento

de estos objetivos.23

4.3. DESCRIPCION DE LOS SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL

Un sistema puede definirse como un conjunto de elementos que estn relacionados

en forma dinmica para lograr un objetivo comn, incluye las entradas al sistema, el

proceso y los recursos utilizados para realizar dicho proceso.

Mediante los controles gerenciales la administracin asegura que los sistemas sean

efectivos y manejados en funcin de los criterios de eficiencia y economa, en armona

23 Manual de Auditoria de Gestin de Empresas y Sociedades del Estado, pag.85


42

con las leyes y reglamentos vigentes.

Los controles gerenciales incluyen los procesos de planeamiento, organizacin,

direccin y control de las operaciones en las entidades, programas o proyectos, as

como los criterios para medir, presentar reportes y monitorear su ejecucin.

Los controles gerenciales se clasifican en:

9 Controles de Actividades y Operaciones. 9 Controles de Confiabilidad y Validez de la Informacin. 9 Controles de Cumplimiento de Leyes y Reglamentos. 9 Controles de Proteccin de Recursos.

4.3.1. Controles de Actividades y Operaciones del Programa

Estos controles incluyen polticas y procedimientos implementados por la

administracin, con el propsito de asegurar que un programa o actividad logre sus

objetivos y metas.

La comprensin de las actividades y operaciones del programa, ayuda a entender la

dinmica que existe entre la variable: esfuerzos-resultados.

Por esta razn, mientras los esfuerzos se refieren al monto de recursos (financieros,

humanos o materiales) aprobados para el programa o actividad, los resultados estn

relacionados a los logros que se obtienen como consecuencia de los servicios.

4.3.2. Controles de la Confiabilidad y Validez de la Informacin

Comprenden polticas y procedimientos adoptados por la administracin para asegurar

que la informacin obtenida es confiable y vlida y que se mantiene y revela en forma

razonable y oportuna en los reportes, para conocer si los programas se encuentran

operando en trminos de efectividad, eficiencia y economa.


43

La comprensin de tales controles permite a los auditores, evaluar los riesgos que

afectan la confiabilidad y valides de la informacin; al igual que disear las pruebas de

auditoria ms apropiadas.

4.3.3. Controles de Cumplimiento de Leyes y Reglamentos

Se refieren a leyes y reglamentaciones, incluso polticas, normas y procedimientos

adoptados por la administracin, para asegurar que la utilizacin de recursos sea

concordante con el marco legal vigente y con las normas relacionadas con la gestin.

La comprensin de tales controles, contribuir a que en la evaluacin que practique el

auditor se considere la posibilidad que existan actos irregulares o ilegales en la

ejecucin de los recursos asignados a la entidad, programa o proyecto materia del

examen.

4.3.4. Controles para Proteccin de Recursos

Tales controles comprenden las polticas, normas y procedimientos aprobados por la

administracin para prevenir o detectar operaciones no autorizadas, acceso no

autorizado a los recursos o utilizacin indebida; lo que podra resultar en prdidas

significativas para la entidad o programa, incluyendo los casos de despilfarro,

irregularidad o uso ilegal de recursos.

La comprensin de estos controles permitir al auditor planear apropiadamente la

auditoria con un enfoque de eficiencia y economa.

5. ASPECTO TCNICO DE LA AUDITORIA INTERNA DE GESTION

La administracin de una empresa es responsable de la credibilidad de sus estados

financieros, dicha responsabilidad se cumple aplicando normas y principios

apropiados a las circunstancias de la empresa, manteniendo sistemas efectivos de

contabilidad y de control interno y preparando estados financieros adecuados.


44

5.1. DECLARACIONES SOBRE NORMAS DE AUDITORIA (SAS)

Las normas de auditoria son directrices de carcter general que proporcionan ayuda a

los auditores, para poder cumplir con sus responsabilidades profesionales

relacionados con el examen de estados financieros histricos; e incluye informacin

adicional concerniente a la competencia e independencia del auditor.

Las normas de auditoria son directrices lo suficientemente especificas para

proporcionar una gua significativa para los profesionales de la carrera y representar

un marco de referencia que tiene la posibilidad de proporcionar interpretacin.

Algunas de las normas se resumen en su totalidad en:

Normas Generales:

a) La auditoria debe ser realizada por una persona o persona que cuenten con la

capacidad tcnica adecuada y la competencia del auditor.

b) En todos los asuntos relativos a un contrato, el o los auditores han de conservar

una actitud mental de independencia.

c) Debe tenerse el cuidado profesional en el desempeo de la auditoria y en la

preparacin de informe.

Normas para el Trabajo

a) El trabajo ha de ser planeado adecuadamente y los asistentes, si se cuenta con

ellos deben ser supervisados de forma adecuada.

b) Deben de entenderse en forma suficiente la estructura del control interno a fin de

planear la auditoria y determinar la naturaleza, duracin de las pruebas que se ha

de realizarse.

c) Ha de conseguirse suficiente y competente evidencia mediante inspeccin,

observacin, consultas y confirmacin para tener una base razonable, para una

opinin con respecto a los estados financieros que se estn auditando.


45

Normas del Informe

a) El informe debe manifestar si los estados financieros, se presentan de conformidad

a los principios de contabilidad generalmente aceptados.

b) En el informe se ha de identificar aquellas circunstancias en las que no se hayan

observado consistentemente dichos principios en el periodo actual en relacin con

el periodo anterior.

c) Las revelaciones informativas en los estados financieros han de considerarse

razonablemente adecuadas a no ser que se indique lo contrario en el informe.

d) El informe debe contener una opinin de los estados financieros considerados en

su conjunto o alguna indicacin en el sentido de que no pueda manifestarse una

opinin. Cuando no se pueda expresar una opinin global debe manifestarse las

razones de ello.24

5.2. NORMAS INTERNACIONALES SOBRE AUDITORIA (NIAS)

Las Normas Internacionales de Auditoria contienen los principios esenciales junto con

los lineamientos ms importantes que gobiernan una auditoria de estados financieros,

adems denotan la presencia de una voluntad internacional orientada al desarrollo

sostenido de la profesin contable, a fin de permitirle disponer de elementos tcnicos

uniformes y necesarios para brindar servicios de alta calidad para el inters publico, se

deben aplicar en auditorias de los estados financieros, tambin deben aplicarse

adaptadas segn sea necesario a la auditoria de otra informacin y a servicios

relacionados.

Para comprender y aplicar los principios bsicos y los procedimientos esenciales junto

con los lineamientos relativos, es necesario conservar el texto integro de la NIAS

incluyendo el material explicativo y de otro tipo.

En circunstancias especiales, un auditor puede apartarse de una NIAS para lograr en

una forma mas efectiva el objetivo de una auditoria, justificando la desviacin.

24 Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, Ob. Cit


46

5.3. NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD (NIC)

Las NIC, son conjunto de normas o leyes que establecen la informacin, que deben

presentarse en los estados financieros y la forma en que esa informacin debe

aparecer en dichos estados financieros.

Las NIC, no son leyes fsicas o naturales que esperaban su descubrimiento, si no

ms bien normas que el hombre, de acuerdo a sus experiencias comerciales, ha

considerado de importancia en la presentacin de la informacin financiera.

Tienen como objetivos bsicos los siguientes:

a) El formular y publicar para el inters publico las normas de contabilidad que deben

de observarse en la presentacin de Estados Financieros, el promover su aceptacin

mundial y su aplicacin, y

b) El esforzarse en general por el mejoramiento y armonizacin de reglamentaciones,

normas de contabilidad, y procedimientos relacionados a la presentacin de Estados

Financieros.

B. TOMA DE DECISIONES

1. GENERALIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES

La informacin precisa y oportuna es de vital importancia, para tomar decisiones, y

ayuda a utilizar de manera ms eficiente los escasos recursos de la compaa, es un

proceso en el cual todo el mundo ha adquirido ya mucha experiencia, y gran parte de

esa experiencia ha tenido bastante xito, sin embargo, en la toma de decisiones la

experiencia pasada no garantiza la enseanza de los mejores mtodos posibles para

tomar decisiones y resolver problemas. El aprender a travs de la experiencia es por

lo regular casual, tomar una buena decisin no significa solamente elegir entre


47

alternativas, este punto de vista resulta demasiado simplista, porque la toma de

decisiones es un proceso integral, no solo un acto de elegir entre alternativas.

Dada la naturaleza competitiva de sus puestos, no nos sorprende que la mayor parte

de los gerentes busquen activamente formas de reforzar su capacidad y habilidad

administrativas para lograr un desempeo efectivo.

Tomar buenas decisiones es lo que todo gerente busca alcanzar, porque la calidad

general de las decisiones gerenciales, contribuyen en gran medida a determinar el

xito o fracaso organizacional.

2. DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES

Es la eleccin de una accin realizada por un directivo, la decisin se convierte en

poltica de direccin.

Es un proceso integral que incluye una serie de pasos tales como: la identificacin de

un problema, identificacin de un criterio de decisin, asignacin de pesos a esos

criterios, desarrollo de alternativas, anlisis de alternativas, seleccin de alternativas,

implementacin de alternativas y evaluacin de la efectividad de la decisin.25

La toma de decisiones es la funcin administrativa ms importante en las

organizaciones, este aspecto se acrecienta en la actualidad, dado el rpido curso de

los acontecimientos, lo que obliga a que los encargados de tomar decisiones tengan

que reaccionar ms rpido cada vez.

3. TIPOS DE DECISINES

Distintos problemas precisan de diferentes tipos de decisiones, tales como:

9 Decisiones programadas y 9 Decisiones no programadas

25 Stehen P. Robbins; Fundamentos de Administracin 1era. Edicin Mxico, Prentice, may, 1996 Pag. 95


48

3.1. DECISIONES PROGRAMADAS

Las decisiones son programadas en el grado que son repetitivas y rutinarias y en el

grado en que un enfoque definitivo se ha elaborado para manejarlas. La toma de

decisiones programadas es relativamente sencilla y tiende a depender de soluciones

previas; las decisiones programadas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna

poltica, regla o procedimiento.

Toda organizacin tiene polticas escritas o no escritas que simplifican la toma de

decisiones en situaciones recurre al limitar o excluir opciones. Las decisiones

programadas se aplican cuando se trata de cuestiones complejas y no complejas.

Por supuesto, en cierta medida las decisiones programadas limitan nuestras

decisiones, ya que es, la organizacin y no el individuo la que decide que hacer. No

obstante, este tipo de decisiones pretenden ser liberadoras.

Las polticas, reglas o procedimientos mediante los cuales las tomamos nos dejan

tiempo suficiente para llegar a nuevas soluciones de viejos problemas, permitindonos

as dedicar otras actividades ms importantes.

3.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS

Las decisiones no programadas son aquellas que se ocupan de problemas no

habituales o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con suficiente

frecuencia para ser incluido en una poltica o es tan importante que merece un

tratamiento especial, habr que manejarlo como una decisin no programada.

Problemas como la manera de asignar los recursos de la organizacin, que hacer

sobre una lnea fallida de productos, como deberan mejorarse las relaciones con la

comunidad, casi siempre requerirn de decisiones no programadas. Las decisiones no

programadas son nicas y no recurrentes, cuando un gerente enfrenta un problema


49

mal estructurado, o uno de carcter nico, no existe una solucin perfectamente

definida, requiere una respuesta elaborada para el caso especfico.

Con relacin al nivel que ocupa el gerente en la organizacin requiere de una clase

diferente de informacin. En las organizaciones pequeas, existen pocos niveles

gerenciales y los gerentes tienden a ser "gerentes generales" en el sentido de que

conocen la mayor parte de las actividades de la organizacin.

Por el contrario, conforme las organizaciones crecen, los niveles gerenciales se

multiplican y la informacin que era til a los generalistas es inapropiada para los

especialistas.

a) Los gerentes de alto nivel:

Siempre tendrn que conocer en trminos generales las actividades de la

organizacin. Tienen que afrontar riesgos y tomar decisiones en aspectos tales como

desarrollo de nuevos productos o autorizacin de una planta nueva, requieren de

informacin que les permita tomar decisiones estratgicas. Las decisiones

estratgicas son decisiones no programadas

b) Los gerentes de nivel medio:

Estn encargados de tomar decisiones tcticas que asignan recursos y establecen los

controles necesarios para realizar los planes del nivel superior.

En general, las decisiones tcticas contienen un fuerte componentes de decisiones no

programadas, aunque algunas de ellas si pueden ser programadas, podemos decir

entonces que sern decisiones semi-programadas.

c) Los gerentes de nivel inferior:

Son los encargados de tomar las decisiones operativas bsicas de cada da para

programar y controlar tareas especficas. En este nivel gerencial, predominan las

decisiones programadas.


50

C. AREAS OPERATIVAS

1. DEFINICION DE AREAS OPERATIVAS

Se consideran como elementos bsicos a los distintos niveles o reas de una

empresa, estas reas funcionan como departamentos o como gerencia derivadas de

otras.

2. DIVISIN DE LAS AREAS OPERATIVAS

Las reas operativas se dividen en: rea de Produccin, de Mercadeo y ventas,

finanzas, administrativa e informtica y pueden variar dependiendo del tamao de la

organizacin de la empresa.

rea de Produccin.

Esta rea consiste en el manejo de materiales, maquinaria y procesos de produccin

que se desarrollan en toda organizacin. Es como el centro vital de la empresa, ya

que a mayor produccin, a buenos costos, mayores utilidades. Su objetivo es producir

a bajos costos.

rea de Mercadeo y Ventas.

Esta rea se basa en la ejecucin de ciertas actividades en los negocios, que dirigen

el flujo de mercancas y servicio del productor al consumidor o usuario.

rea de Finanzas.

Es la responsable de velar y mantener una situacin econmica y financiera favorable

para la empresa. Entre las unidades ms comunes dentro de esta rea se encuentran:

Departamento de Crditos y Cobros y Departamento de Contabilidad.

rea Administrativa.

Es el centro principal de la organizacin, es el nervio ptimo de los procesos de la

empresa.


51

rea de Informtica.

La informtica a igual que todas las reas del saber tiene una terminologa propia, la

cual se reconoce como lenguaje comn para todas las personas que de alguna u otra

forma tienen contacto y operan las computadoras.

Esta es una disciplina que trata sobre el uso de las computadoras, su propsito es el

de ayudar a las personas a resolver problemas de forma eficiente y para que lo logre

se le deben proporcionar datos y dar ordenes acerca de lo que se quiere hacer.

D. NIVELES GERENCIALES

1. GENERALIDADES DE NIVELES GERENCIALES

Cuando se habla de organizacin es importante mencionar que los gerentes son la

base fundamental para que estas funcionen eficazmente. El entorno al cual se

enfrentan las organizaciones es cada vez ms turbulento y, como consecuencia de

ello, se requiere de respuestas estratgicas rpidas y efectivas, complementado con la

necesidad creciente de una sensibilidad directiva hacia el cambio.

Existe expectativa respecto a la idea de que los directivos y gerentes sern capaces

de tomar decisiones e implementar los cambios con mayor seguridad y destrezas, en

la medida que se actualicen peridicamente y que dispongan de modelos racionales

para el anlisis y eleccin de estrategias.

En la actualidad existe un gran consenso sobre el hecho de que los principios y la

prctica de la direccin no conciernen nicamente a los niveles de la alta direccin,

sino tambin a todos los niveles gerenciales, aunque lgicamente los detalles les

afecten en forma distinta.

Es importante describir el rea Gerencial de una empresa, la cual comprende los

niveles jerrquicos de primer orden como son:


52

La Junta Directiva La Gerencia General Los Gerentes de rea

2. DEFINICIONES DE NIVEL GERENCIAL

Es al que le compete la toma de decisiones que determinan el xito o fracaso de un

negocio y mas aun su supervivencia, porque constituye la nica ventaja que puede

tener una empresa dentro de un sistema econmico competitivo.

Los Niveles Gerenciales son cambios culturales requeridos para alcanzar los

resultados definidos por el equipo directivo, en las reas y sectores a su cargo.

El nivel gerencial, asimismo, es responsable de hacer productivo los recursos, es

decir el progreso econmico organizado; prevee liderazgo, direccin y coordinacin de

esfuerzo para la accin de un grupo de individuos con objetivos determinados.

Gerencia: Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos

establecidos.26

Gerentes: Son aquellos que asumen las tareas y funciones de la administracin, en cualquier nivel y cualquier tipo de empresa.

3. TIPOS DE NIVELES GERENCIALES

La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes; las

variables independientes son el ambiente y la tecnologa.

El ambiente impone desafos externos a la organizacin, en tanto que la tecnologa le

impone desafos internos.

26 Vila Sanchez, Estela del Carmen. Actitud de los Niveles Gerenciales ante la capacitacion como factor de Desarrollo, 1993, UFG. Facultad de Ciencias Sociales, pg.15.


53

Para enfrentar estas dos clases de desafos las organizaciones se dividen en tres

niveles organizacionales, cualquiera que sea la naturaleza y el tamao.

Los gerentes pueden ser clasificados en dos formas:

Por su nivel en la organizacin (de nivel primario, de nivel medio y de alto nivel)

Por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (gerentes funcionales y gerente general).

3.1. POR SU NIVEL EN LA ORGANIZACION

3.1.1. Gerente de Alto Nivel o Nivel Institucional

Corresponde al nivel mas elevado de la empresa; esta compuesto de los directores,

los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos y son los responsables de la

administracin global de la organizacin y se compone de un grupo reducido de

ejecutivos, establecen polticas operativas y guan la interaccin de la organizacin

con su ambiente externo.

Los cuales enfrentan incertidumbre, porque no tienen poder y control alguno sobre los

eventos ambientales presentes, y menos an, capacidad de prever con razonable

precisin los eventos ambientales futuros.

Tambin se denomina nivel estratgico, los ttulos tpicos de estos gerentes son

presidente ejecutivo, presidente y Vicepresidente.

3.1.2. Gerentes de Nivel Medio o Nivel Intermedio

Denominado nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles institucionales

y operacionales para mantener la articulacin interna entre ellos. Son los de rango

medio en la jerarqua de la organizacin; son responsables de otros gerentes y en

ocasiones de algunos empleados operativos, puede referirse a mas de un nivel de


54

una organizacin y sus principales responsabilidades son dirigir las actividades

que cumplen con las polticas de la organizacin y equilibrar las exigencias de sus

superiores con las capacidades de sus subordinados.

Corresponde al nivel medio, administrar el nivel primario y vigilar las decisiones de los

niveles departamentales relacionadas con el volumen y la asignacin de los recursos

para las actividades de la organizacin.

3.1.3 Gerentes de Nivel Primario o Nivel Operacional.

Tambin denominado nivel tcnico o ncleo tcnico, se localiza en las reas inferiores

de la organizacin, esta relacionado con los problemas asociados a la ejecucin

cotidiana y eficiente.

Son responsables del trabajo de los empleados operativos y no supervisan a otros

gerentes; componen el nivel primario o inferior de la jerarqua de la organizacin, a

estos gerentes se les llama a veces supervisores.

3.2. POR LA CLASE DE ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES

La otra gran clasificacin de los gerentes se basa en la gama de actividades que

dirigen.

3.2.1. Gerente Funcional.

Es el responsable de una sola actividad organizacional, como finanzas o

administracin. Las personas o actividades que preside se ocupan de un conjunto

comn de actividades.

3.2.2. Gerente General.

Es el que supervisa una unidad compleja, digamos una compaa, una subsidiaria o

una divisin independiente. Es el responsable de todas las actividades de dicha

unidad: su produccin, mercadotecnia y finanzas; tanto los gerentes generales como

los gerentes de funciones planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones con el

tiempo y la diferencia radica en el alcance de las actividades que supervisan.


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4. FUNCIONES GERENCIALES

Un elemento de decisin til para desagregar las funciones y evitar omisiones y/o

duplicaciones, adems de servir como gua tcnica del cambio, es precisar las

funciones genricas de cada nivel de la estructura organizacional.

Funciones que Caracterizan al Nivel Directivo.

a) Establecer polticas y estrategias que sirvan de marco de referencia para la toma

de decisiones por los otros niveles.

b) Elaborar programas y determinar objetivos y prioridades a mediano y largo plazo.

c) Planear, coordinar, dirigir, controlar y evaluar la funcin sustantiva o de apoyo de

las unidades.

d) Tomar decisiones en relacin con las actividades esenciales de las unidades

administrativas para corregir desviaciones.

e) Interrelacionar las acciones de la direccin general con otras unidades de la

organizacin.

f) Mantener y conducir las relaciones publicas de la institucin.

g) Prever el financiamiento de la organizacin.

h) Determinar polticas de desarrollo de personal y preparar al personal directivo.

Funciones que Caracterizan al Nivel Supervisor.

a) Elaborar y ejecutar programas, estableciendo objetivos y metas a corto, mediano y

largo plazo.

b) Organizar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar el desarrollo de su funcin sustantiva

o de apoyo.

c) Establecer sistemas de control, supervisin y evaluacin de los programas.

d) Interpretar y aplicar las polticas y estrategias establecidas.

e) Tomar decisiones para corregir desviaciones operativas en el desarrollo de los

programas.

f) Dirigir y vigilar la elaboracin del presupuesto de su rea.


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Funciones que Caracterizan al Nivel Operativo.

a) Precisar las metas a alcanzar en sus reas de trabajo.

b) Organizar, dirigir y coordinar el desarrollo de las actividades bajo su

responsabilidad.

c) Determinar los procedimientos y mtodos especficos de trabajo.

d) Supervisar el desarrollo del personal a su cargo.

e) Evaluar la productividad y promover la eficiencia.

f) Proponer medidas y ajustes a sus actividades, y elaborar informes para sus

superiores.

g) Proponer candidatos para ocupar puestos en sus reas, as como estmulos para

su personal.

tesis marco terorico auditoria de gestion

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