tesina 'optimización del proceso de maquila del producto
TRANSCRIPT
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“ OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE MAQUILA DEL PRODUCTO STICK APLICANDO LA METODOLOGÍA SIX
SIGMA”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I AD O E N AD M I N I S T R AC I Ó N I N D U S T R I AL
P R E S E N T A N :
M Y R N A E L I Z A B E T H O R T Í Z M E J Í A
N O R M A L E T I C I A R I V E R O V A L E N T Í N
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C E N C I AD O E N C I E N C I AS D E L A I N F O R M ÁT I C A
P R E S E N T A :
K A R E N G O N Z Á L E Z P E Z A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O Q U Í M I C O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
V I V I A N A G O N Z Á L E Z H E R N Á N D E Z
R O C Í O A N G É L I C A H E R N Á N D E Z G Ó M E Z
M É X I C O D F 2 0 0 9
ÍNDICE
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN ii
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO 1
1.1 Planteamiento del problema. 1
1.2 Objetivo General. 1
1.3 Objetivo Específico. 1
1.4 Técnicas de investigación. 1
1.5 Muestra. 2
1.6 Justificación. 2
CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL
4
2.1 Razón Social.
2.2 Giro de la empresa.
2.3 Misión.
2.4 Visión.
2.5 Antecedentes.
2.6 Valores y Principios.
2.7 Política de Calidad.
2.8 Servicios Ofrecidos.
2.9 Clientes y Productos.
4
4
4
4
4
4
5
5
6
CAPÍTULO III. MARCO TEÓRICO
9
3.1 Antecedentes de Six Sigma. 9
3.2 Etapas de Six Sigma. 11
3.3 Roles en Six Sigma. 18
3.4 Gurús de la Calidad. 19
3.5 Herramientas en Six Sigma.
3.5.1 Lluvia de ideas.
3.5.2 Diagrama de Ishikawa.
3.5.3 Diagrama de Pareto.
3.5 4 Control Estadístico del Proceso.
3.5.5 Gráficos de Control.
3.5.6 Análisis de Modo y Efecto de las Fallas.
22
22
24
25
27
29
32
3.5.7 5S’s.
3.5.8 Fabrica Visual.
35
41
CAPÍTULO IV. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA 44
4.1 Definir. 44
4.1.1 Definición del proyecto. 44
4.1.2 Alcance del proyecto. 45
4.1.3 Antecedentes del proyecto. 45
4.1.4 Voz del cliente. 47
4.1.5 Formación del equipo Six Sigma. 48
4.1.6 Impacto del proyecto. 49
4.1.7 Beneficios. 49
4.1.8 Plan de proyecto. 49
4.2 Medir. 51
4.2.1 Mapeo del Proceso. 51
4.2.2 Nivel de Sigma. 53
4.2.3 Métricas. 54
4.3 Analizar. 57
4.3.1 Mapeo de alto nivel. 57
4.3.2 Identificación de X’s significativas. 60
4.4 Mejorar. 65
4.4.1 Elaboración del Plan de Mejora. 66
4.4.2 Programa de Implantación. 70
4.5 Controlar. 76
4.5.1 AMEF. 77
4.5.2 Sistema de Control. 79
CONCLUSIONES 99
BIBLIOGRAFÍA 104
GLOSARIO 105
ANEXOS 107
RESUMEN
La presente tesina tiene como objetivo representar la optimización del proceso de maquila del
producto stick (desodorante en barra) aplicando la metodología Six Sigma, la cual se centra en la
reducción de la variabilidad de los procesos consiguiendo minimizar o eliminar los defectos en la
entrega de un producto o servicio al cliente, la meta de 6 sigma es llegar a un máximo de 3.4
defectos por millón de oportunidad. A continuación se describen las 5 etapas de Six Sigma y de
manera general, la aplicación de cada una de ellas.
Definir.- En esta etapa se selecciona el proyecto para aplicar la metodología y se determinan las
condiciones del problema.
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V. brinda a Jafra un servicio de maquila de “stick”, es
un producto de alto impacto ya que representa el 83% de la producción anual, por lo que se eligió
este como tema de estudio para reducir la problemática de rechazos internos.
Medir.- La medición consiste en obtener datos para cuantificar el problema que se pretende
resolver, es de gran importancia ya que estos datos son la base para el análisis de las causas que
lo originan.
Se obtuvo el nivel de sigma del proceso del “stick” antes de implementar la metodología Six Sigma
y resultó de 3.89. Además se realizó el mapeo del proceso para identificar las actividades
involucradas en el mismo y se obtuvieron registros del proceso de fabricación de los meses de
Marzo, Abril y Mayo de 2009.
Analizar.- En este punto de la metodología se determinan las causas principales por las que
ocurren los defectos. Para la etapa de analizar se desarrollaron herramientas como mapeo de alto
nivel, lluvia de ideas y diagramas de Ishikawa, los cuales arrojaron 3 variables para mejorar y por
ende eliminar los defectos, estas variables son apariencia, corrugado sin identificar o mal
identificado y envase sucio de granel.
Mejorar.- En esta etapa se establecen soluciones para combatir las fallas en el proceso.
Se propusieron soluciones para todos los elementos involucrados en las 3 variables identificadas
en la etapa de analizar, englobadas en programas de capacitación, reestructuración de plantilla del
personal, sistema de control y elaboración de documentación.
Controlar.- Una vez mejorado el proceso es necesario diseñar y documentar controles para
asegurar que las soluciones definidas se mantengan. En este caso los controles son la matriz
“AMEF” así como un sistema de control de registros.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad en las empresas públicas y privadas existen cambios constantes e importantes por
la situación actual que aqueja a nuestro país en este momento, sin lugar a duda la económica es
piedra angular para que se pueda realizar un cambio significativo. Muchos de los problemas de
imagen de calidad de países como México han sido provocados por las políticas de economía y la
consecuente falta de competencia a la que se enfrenta sus organizaciones. Una vez que la
economía se abrió, el país se encontró de pronto en medio de un mundo altamente competido, y se
vio forzado a mejorar rápidamente la calidad de sus productos y servicios. La percepción de
México como un país que sólo ofrece mano de obra barata cambia paulatinamente por eso es
necesario implementar nuevas metodologías que permitan incrementar la eficiencia de la compañía
y así ser más competitivos frente a las demás organizaciones.
No solo es el hecho de adaptar metodologías de otros países e implementarlas en nuestras
organizaciones y esperar a que rindan frutos, el cambio va mucho más allá de esto, es concientizar
al factor humano que estamos en el proceso que las empresas nacionales también obtienen
mejoras significativas de su desempeño, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Para
tener éxito, las organizaciones mexicanas tendrán que compensar su atraso tecnológico con una
mayor atención a la calidad de su manufactura y servicios. Los trabajadores deberán ser partícipes
del desarrollo y evolución de los sistemas de calidad de las empresas, para que mediante los
beneficios de este cambio puedan ser compensados en forma más justa y así trabajar en un
ambiente en el que se promueva una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios.
Por tal motivo el presente trabajo se enfocara a una de las metodologías que involucran el ejercicio
de la calidad: SIX SIGMA describiendo esta metodología como DMAIC (Definir, Medir, Analizar,
Implementar y Controlar). procesos dentro de todas las áreas de una empresa determinada con el
objetivo de analizar los focos rojos que perjudican a la empresa y que atrasan los procesos
productivos, dar una propuesta de mejora y a su vez aplicarla con el fin de coadyuvar a disminuir el
número de productos no conformes.
1
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del problema
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V es una empresa dedicada a la maquila de
cosméticos que siempre busca la calidad en sus productos y servicios. Actualmente pretende
optimizar los procesos en todas las áreas de la empresa.
Este proyecto se enfocará al estudio de las etapas de fabricación del producto “stick” debido a que
es el producto que representa el 83% de la producción anual total para su cliente principal Jafra
Cosmetics International S. A de C. V.
En la actualidad, el proceso de maquila del stick muestra defectos de calidad que tienen un alto
impacto en la productividad de proceso. Dichos defectos de calidad generan la existencia de
actividades de re trabajo en las etapas de elaboración y el acondicionado del producto; así como,
entregas tardías y tiempos muertos.
También se observa que no se cuenta con procedimientos escritos, ni instrucciones de trabajo
suficientes para que los trabajadores lleven a cabo las tareas de manera correcta, esto es
importante ya que la mayoría de las actividades del proceso se llevan a cabo de forma manual.
1.2 Objetivo General
Optimizar el proceso de maquila del producto “stick” aplicando la metodología Six Sigma.
1.3 Objetivos Específicos
Conocer y entender el proceso de maquila del producto “stick” para proponer una mejora
significativa.
Concientizar a las áreas involucradas en la realización del producto en comento, acerca de la
metodología y los beneficios que traerá el aplicarla de una manera eficaz y oportuna.
Aplicación efectiva de la metodología Six Sigma en el proceso de maquila del producto
“stick”.
1.4 Técnicas de investigación
Para la recopilación y análisis de información se utilizan:
DE CAMPO: Cuestionario abierto y entrevista dirigidos al Director Técnico de esta empresa así
como al personal involucrado en el proceso.
2
TAMAÑO DEL LOTE
TAMAÑO DE LA MUESTRA
DEFECTOS AQL ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH. ACEPT. RECH.
CRITICOS 0.65 0 1 0 1 0 1 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8
MAYORES 1.5 0 1 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15
MENORES 2.5 1 2 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
35000 A 150000
500
CRITERIO DE ACEPTACION O
RECHAZO
1201 A 3200
125
3201 A 10000
200
10001 A 35000
315
151 A 250
32
251 A 500
50
501 A 1200
80
UNIDADES POR TARIMA
UNIDADES INSPECCIONADAS
51 A 90
13
91 A 150
20
DOCUMENTALES: Registros, bitácoras y hojas de trabajo estándar.
1.5 Muestra
El universo consta de 5700 piezas, por ser los datos de tipo discretos se aplicarán las tablas
Military standard como a continuación se detalla:
1.6 Justificación
Como se puede observar en la siguiente grafica, el “stick” es un producto de alto impacto para
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V., con una producción anual de más de 1,471,961
piezas representando un 83% de la producción total de su cliente principal Jafra.
A lo largo del proceso se observan tiempos muertos debido a la tardanza en la aprobación y
liberación del granel y materia prima, por el departamento de Calidad.
La aplicación de esta metodología nos permitirá conocer y controlar las variables que interviene en
el proceso de maquila del producto stick, optimizándolo y logrando un ahorro en los costos directos
(materia prima y mano de obra) e indirectos (luz, agua y demás insumos) y un incremento en la
calidad del producto y el servicio.
3
A continuación se detallan las aportaciones específicas que cada integrante del equipo Six Sigma
proporcionara a este trabajo de manera personal, tomando como base el tipo de Licenciatura o
Ingeniería.
Ingeniería Química Industrial. Para analizar las especificaciones técnicas del producto, el diseño
del diagrama de proceso y variables involucradas, además de la aplicación de técnicas de
metrología.
Lic. En Informática . Análisis e interpretación de datos para la obtención de información confiable,
la automatización de la información para su fácil manejo mediante la creación de bases de datos y
la simulación para determinar la variación del proceso con el uso de herramientas estadísticas.
Lic. Administración Industrial. Aportando la aplicación del proceso administrativo en la ejecución
del proyecto, asegurar la correcta aplicación de las políticas, manuales y procedimientos
relacionados con el proceso de estudio y determinar las oportunidades y amenazas que tiene la
empresa para poder dar un diagnostico de cómo se encuentra actualmente.
4
CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL
2.1 Razón Social
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V
2.2 Giro de la empresa
Maquila de Cosméticos.
2.3 Misión
“Somos una empresa con una clara filosofía de servicio dedicada a todo tipo de maquila de
cosméticos y productos para el hogar, desde su desarrollo hasta el producto final, adaptándonos a
las necesidades y requerimientos de nuestros clientes y consumidores con costos competitivos y
altos estándares de calidad, preocupados siempre por la solución de sus problemas”.
2.4 Visión
“Ser una empresa reconocida en el mercado de la maquila a nivel nacional y de exportación, con
tecnología de vanguardia y un recurso humano de excelencia, propiciando un crecimiento sólido y
firme que satisfaga las necesidades y exigencias tanto de nuestros clientes como de la empresa
misma, lograda a través de nuestra filosofía de calidad, servicio y respeto al medio ambiente”.
2.5 Antecedentes
Empresa 100% mexicana fundada el 26 de febrero de 1994, dedicada a la maquila de
cosméticos constituida actualmente por 115 empleados y trabajadores.
Mara Cosméticos y Maquila S. A. de C. V. es una empresa que lleva a cabo procesos de
producción dando cumplimiento a la normatividad gubernamental en materia de seguridad e
higiene y ecología.
Cuenta con “Certificado de Buenas Prácticas de Fabricación” otorgado por la Secretaría de
Salud. Además de que mantiene un Sistema de Gestión de Calidad apoyado en la
Norma ISO 9001:2000.
Mantiene una Administración y Control de Inventarios a través del Sistema de Administración
Empresarial (SAE) y una Planeación y Control de la Producción a través del Sistema “PROD”
Brinda apoyo a la sociedad contratando personas de la tercera edad y con capacidades
especiales.
2.6 Valores y Principios.
Honestidad
5
Responsabilidad
Lealtad
Compromiso
Profesionalismo
Trabajo en equipo
2.7 Política de Calidad
“Todos los que laboramos en Mara Cosméticos, estamos firmemente comprometidos a unir
esfuerzos y trabajar al amparo de un Sistema de Gestión de Calidad, sustentando en la mejora
continua, para entregar a nuestros clientes y consumidores, productos y servicios que satisfagan
sus requerimientos y necesidades.
Conscientes de que mantener esta Política de Calidad es vital y relevante, declaramos igualmente
el compromiso para cumplir, con los objetivos de calidad establecidos y con la capacitación de
nuestros empleados para que desarrollen los conocimientos y habilidades que permitan mejorar su
desempeño y alcanzar el bienestar tanto de ellos, como el de la empresa”.
2.8 Servicios Ofrecidos.
Maquila de Producto Terminado en tres esquemas de trabajo y cuatro categorías de producto:
Esquemas de Trabajo:
a) El cliente proporciona todas las materias primas y materiales para la fabricación, envasado
y acondicionado del productor.
b) El cliente proporciona sólo los materiales para el envasado y acondicionado del producto.
Nosotros proporcionamos todas las materias primas empleadas en la fabricación del
granel.
c) Servicio integrado (“Full Service”), el cual considera la fabricación, envasado y
acondicionado del productor. Nosotros proporcionamos todas las materias primas y
materiales empleados
Categorías de producto:
a) Fabricación, envasado y acondicionado de polvos (talcos y desodorantes).
b) Fabricación, envasado y acondicionado de fragancias (colonias, lociones refrescantes y
demo-viales)
c) Fabricación, envasado y acondicionado de semi-sólidos(cremas, lociones cremas,
vaselinas, gels, shampoos, enjuagues y desodorantes “roll-on”)
6
d) Fabricación, envasado y acondicionado de sólidos (desodorantes “sticks”, ceras para el
cabello y brillos labiales)
Servicios ofrecidos:
Acondicionado y ensamble de materiales y de productos.
Etiquetado y re-etiquetado de productos.
Armado de estuches, kits y ofertas.
Empaque y re-empaque de productos.
Reproceso y selección de productos.
Desarrollo de formulaciones y nuevos productos.
Elaboración de especificaciones y fichas técnicas.
Desarrollo de Lotes piloto a nivel laboratorio y producción.
Beneficios incluidos
Servicio adaptado a precios y necesidades del cliente.
Servicio adaptado a sus normas y procedimientos.
Desarrollo de productos alineados con las ideas de nuestros clientes.
Ayuda y soporte técnico para la solución de problemas.
Fabricación de graneles desde 20 hasta 10,000 kg.
Producción desde 100 hasta 1’000,000 de piezas.
Atención inmediata y personalizada.
Contrato de Servicio.
Carta de Confidencialidad.
Horarios Flexibles de Lunes a Sábado.
Línea de crédito.
2.9 Clientes y Productos
ARABELA (Full Service)
Fabricación y envasado de vaselina
Fabricación y envasado de geles para cabello
Fabricación y envasado de geles con glitters
Fabricación y envasado de brillos labiales
Fabricación y envasado de cremas
Fabricación y envasado de colonias
BDF
7
Acondicionado de producto
Armado y desarme de ofertas y promociones.
Etiquetado de producto
Re-empaque de producto
CARMONT
Armado de ofertas
EMUR (Full Service)
Fabricación y envasado de talcos
Fabricación y envasado de lociones refrescantes
Fabricación y envasado de shampoos
Fabricación y envasado de acondicionador para cabello
Fabricación y envasado de desodorantes sticks
Fabricación y envasado de desodorantes roll-on
FS PLASTICOS
Etiquetado de botellas
GUILLERMO CARO
Fabricación de talcos
Fabricación de cremas
Fabricación de desodorantes “Sticks”
HUMANA CORP.
Fabricación y envasado de productos para el hogar
Armado de kits
JAFRA (Full Service)
Fabricación y envasado de talcos (talqueras y botes)
Fabricación y envasado de sticks
Fabricación y envasado de removedor de esmalte de uñas
Etiquetado de productos
Reacondicionado de productos
Selección de materiales y productos
Armado de sets
JAN BELL
Fabricación y envasado de talcos (talqueras y botes).
8
Fabricación y envasado de talcos con glitters
MEXICANA DE AVIACIÓN
Armado de kits de viaje
MUNDO NATURAL
Fabricación y envasado de shampoos
REVLON
Fabricación y envasado de decolorantes para el cabello
Fabricación y envasado de ceras para el cabello
Fabricación y envasado de cremas, shampoos y acondicionadores
Armado de promociones
SUAVE Y FÁCIL
Fabricación y envasado de shampoo CRE-C
Fabricación y envasado de loción capilar
Fabricación y envasado de loción anti-caída de cabello
TUPPERWARE (BEAUTY CONTROL)
Fabricación y envasado de colonias
UÑAS FINAS (Full Service)
Fabricación y envasado de cremas para uñas
9
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
3.1 Antecedentes de Six Sigma
Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la
calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras
empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex,
Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc.
Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas (en su
mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el
mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto contrasta con la
forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar el producto terminado y tratar de corregir
los defectos, una vez producidos.
Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis Sigma, es capaz de producir con un
mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de
calidad del 99.9997 %.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a
procesos industriales de manufactura, sino también en procesos transaccionales y comerciales de
cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, tecnología, etc.
Quizá la contribución más importante para el auge y desarrollo actual de Seis Sigma, haya sido el
interés y esfuerzo dedicado para su implantación en toda G.E., desde sus divisiones financieras,
hasta sus divisiones de equipos médicos y de manufactura. La fuerza impulsora que apuntaló y
apoyó esta iniciativa: Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, solamente tengo tres cosas que hacer:
tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la cantidad adecuada de dólares y
10
transmitir ideas de una división a otra a la velocidad de la luz. Así que realmente estoy en el
negocio de promover y transmitir ideas".
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a
influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los
conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que
estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se
representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo
para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob
Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también
en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades)
en los procesos; algo casi cercano a la perfección.
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en
General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con
problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el
empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este
ejemplo fué seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el
CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence
Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con
resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente
introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de dólares)
desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de escaneo de sólo 17
segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró
dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas,
logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las
cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.
La metodología Six Sigma utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad, estas
herramientas son para conocer los problemas en el área de producción y saber el porqué de los
defectos, las cuales son:
Diseño producción
Diseño experimentos
Diseño robusto
Grafica de control
Histogramas
Diagrama de causa-efecto
11
Diagrama de pareto
Diagrama de dispersión
3.2 Etapas de Six Sigma
La metodología que propone Seis Sigma es la siguiente: DMAIC (Definir, Medir, Analizar,
Implementar y Controlar).
Definir : En esta etapa se definen los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo y se determinan
las condiciones del problema desde el punto de vista de un proceso. Se debe considerar que cada
problema se tratará como un proyecto que demandará recursos, tiempo y entregables por cada
etapa concluida. Es importante empezar a tomar una visión de procesos.
Medir : El medir persigue dos objetivos fundamentales:
1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una
información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.
2. Permite y facilita la identificación de las causas reales del problema.
Analizar: El análisis permite descubrir la causa raíz del problema, es importante hacer un análisis
interno (las principales causas internas del problema) y un análisis externo (Desde el punto de vista
del cliente que puede ser interno o externo, qué es lo que el cliente considera importante para
mejorar la calidad del producto o proceso). Para ello se hará uso de las distintas herramientas de
gestión de la calidad como análisis de Pareto, Diagramas Causa efecto (Espina de pescado -
Ishikawa), entre otros.
Implementar: Esta etapa se puede considerar como la de mayor cuidado, basados en las
relaciones existentes entre los factores o causas de fallo que afectan las entradas y salidas del
proceso. Se realizarán experimentos que permitan tomar decisiones e implementar acciones de
mejoramiento.
Control: Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. En esta etapa son
importantes los indicadores de gestión del proceso que se definen al inicio del proyecto. Los
indicadores son necesarios pues no se pueden tomar decisiones por simple intuición. Los
indicadores mostrarán los puntos problemáticos del proceso y ayudarán a caracterizar, comprender
y confirmar los procedimientos. Mediante el control estadístico de procesos CEP se logra saber si
se están cubriendo las necesidades y expectativas de los clientes internos.
Estas cinco etapas se verán conceptualizadas en los siguientes pasos que se aplicarán para el
desarrollo de este proyecto y que forman parte del mapa de Seis Sigma.
12
1. Identificar los procesos clave y los clientes principales.
2. Definir las necesidades de los clientes
3. Medir el rendimiento actual del proceso
4. Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras
5. Extender e integrar la solución.
1. Identificar los procesos clave y los clientes pr incipales.
Un proceso clave es una cadena de tareas, las cuales suelen implicar a varios departamentos o
funciones, que aportan valor (productos, servicios, soporte, información) a los clientes externos.
"Procesos clave son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de
manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio."
Para identificar los procesos clave se dan algunas pautas:
Formación del Equipo
Identificación procesos
Priorización de los procesos que intervienen en cualquier compañía u organización según
el valor agregado al cliente.
Una vez que se ha elegido el proceso hay que conseguir que éste dé respuesta a los objetivos
estratégicos. Para esto habrá que completar las siguientes etapas si se quiere abordar el diseño o
rediseño del proceso con ciertas garantías de éxito.
Constitución del Equipo de trabajo
Delimitar el proceso y subprocesos
Establecer los objetivos básicos del proceso.
Identificar y resolver los problemas
Establecer indicadores
Implantar el proceso
Para el desarrollo de este proyecto se habla de un proceso que es clave en un departamento y que
aporta valor en la organización.
Para identificar las entradas de un proceso, se deben identificar los insumos del proceso para su
funcionamiento y posteriormente se identifica el origen de estos insumos que pueden ser los
proveedores. Pero no suele ser demasiado difícil, al definir los procesos de una organización;
simplemente, se puede identificar en qué punto termina el proceso anterior y qué entradas pasan al
proceso siguiente.
13
Generalmente, es mejor limitar las entradas a elementos consumidos durante el proceso y no
incluir equipamiento, instalaciones u otras infraestructuras relativamente permanentes.
Existen algunas herramientas que ayudan a definir un proceso con sus entradas y salidas en
diagramas que son de fácil entendimiento, por ejemplo: Diagramas de afinidad, mapeo de
procesos, diagramas de árbol, entre otros, ciertamente estos instrumentos forman parte de las
siete herramientas gerenciales.
El objetivo de trazar un diagrama del proceso es comprender el flujo y la variación del trabajo en el
tiempo. Los materiales que son más o menos permanentes se convierten así en parte del proceso,
y es posible medir en este punto sus efectos sobre el trabajo, pero no como una entrada.
Las siguientes preguntas son fáciles de responder y ayudarán a la hora de identificar proveedores,
entradas, clientes y salidas.
¿Qué materiales, información o productos importantes se suministran al proceso?
La entrada más importante para cualquier proceso clave es el objeto con el que trabaja.
¿Cuáles de ellos son absolutamente esenciales para que el proceso funcione como está
previsto?
Es necesario centrarse solamente en las entradas críticas, si el trabajo puede hacerse bien sin
ellas, no son críticas.
¿Se consumen o utilizan durante el proceso o pasan directamente y se entregan al cliente
como un resultado?
Si nada de esto es cierto, puede ser una herramienta, pero probablemente no sea una entrada.
¿Quién proporciona estas entradas?
Una vez definida la entrada, suele ser más fácil identificar los proveedores del proceso.
La identificación de los clientes principales es parte importante dentro de la metodología Seis
Sigma, ya que de ellos dependerá el éxito del esfuerzo realizado, para ello es necesario centrarse
en actividades que añadan valor a los clientes de forma directa, se pueden incluir procesos de
soporte, pero la prioridad debe ser comprender y mejorar las cosas que conducen al éxito de la
organización.
Por último, todo proceso debe tener controles, de otro modo, nunca se podría monitorearlo o
manejarlo adecuadamente, los controles son los indicadores de desempeño que se establecen con
14
el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente y medir constantemente el rendimiento del
proceso.
2. Definir las necesidades de los clientes.
Comprender lo que realmente quieren los clientes, así como los cambios de sus necesidades,
requisitos y actitudes que producen en el tiempo, requiere una combinación de disciplina,
persistencia, creatividad, sensibilidad, ciencia y en ocasiones suerte.
Los pasos de esta actividad comprenden:
Una estrategia y un sistema para seguir y actualizar de forma continua los requisitos de
cliente, las actividades de la competencia, los cambios del mercado, entre otros, lo que
equivale a la "Voz del cliente"
Una descripción de estándares de rendimientos específicos y medibles para cada
resultado clave, según defina el cliente.
Estándares de servicio medibles y observables (si es posible) para las interfaces clave con
los clientes.
Un análisis de los estándares de rendimiento y servicio basado en su importancia relativa
para los clientes y segmentos de clientes, así como en su impacto sobre la estrategia de la
compañía.
Estos pasos se pueden resumir en los siguientes:
Reunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de "Voz del Cliente"
Desarrollar estándares de rendimiento y definición de requisitos.
Analizar y dar prioridad a las necesidades del cliente; Evaluarlas según la estrategia del
negocio.
Uno de los requisitos principales de un sistema Voz del Cliente ha de ser su habilidad para
identificar las necesidades del cliente sin perder de vista las tendencias, lo que ayudará a
mantenerse por delante de los cambios en las preferencias del mercado, a conocer las nuevas
posibilidades, entre otros. Tener acceso a datos específicos es fundamental para desarrollar
estándares objetivos, precisos y medibles de rendimiento. Sin embargo, es también esencial una
perspectiva de la imagen global para no perder nuevas oportunidades que nos hagan vulnerables a
los competidores.
Obtener información específica de los clientes es muy complejo, no siempre resulta fácil comunicar
con efectividad: los clientes piden mucho por su tiempo; también pueden no desear revelar
15
información sensible. Lleva mucho tiempo y recursos comprobar y/o analizar suficientemente los
datos, así como especificar con claridad lo que los clientes quieren y necesitan.
Otra herramienta que tiene muchas aplicaciones en entornos Seis Sigma en cuanto a la búsqueda
de problemas no solamente en los procesos de trabajo, sino también en las actividades de toma de
datos, Voz del Cliente, procedimientos e incluso en el despliegue de la iniciativa Seis Sigma es la
"Matriz de Análisis de los Modos y de los Efectos de Fallo (AMEF)"
Los estándares de rendimiento se refieren a los indicadores de gestión del proceso que nos
permiten interpretar lo que sucede en el entorno del proceso, tomar medidas cuando las variables
se salen de los límites establecidos y definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Gracias a estos estándares de rendimiento se puede monitorear al proceso e implementar la
metodología Seis Sigma, no olvidemos que esta metodología se fundamenta en datos y
mediciones.
Finalmente la definición de los requisitos es una descripción breve pero completa del estándar de
rendimiento establecido para una medida de resultados o servicios.
3. Medir el rendimiento actual del proceso.
La medición es una de las etapas más importantes en la implementación de la metodología Seis
Sigma, la medición trae consigo dos objetivos fundamentales:
Planificar y medir el rendimiento frente a los requisitos del cliente
Desarrollar medidas básicas de defectos e identificar las oportunidades de mejora.
Estos objetivos se pueden resumir en los siguientes pasos:
1. Seleccionar lo que se quiere medir es decir ¿qué preguntas clave se intenta responder?,
¿qué datos proporcionan la respuesta?, ¿qué requisitos de resultados o servicios ayudarán
mejor a vigilar el rendimiento frente a las necesidades del cliente?, ¿qué factores pueden
alertar sobre los problemas posteriores?, ¿cómo se pueden mostrar/analizar y/o utilizar las
medidas?
2. Desarrollar definiciones operativas: ¿cómo se pueden describir claramente los
factores/objetos que se intenta seguir o contar?, si hay distintas personas reuniendo datos,
¿interpretarán las cosas de la misma manera?, ¿cómo se pueden probar las definiciones
para asegurar que son correctas?
16
3. Identificar las fuentes de datos: ¿dónde se pueden hallar u observar los datos que
proporcionen las medidas?, es válida la experiencia anterior (datos históricos), son
accesibles los datos en los sistemas de información y están en un formato útil?, se permite
el tiempo, el dinero y las posibles interrupciones en el trabajo actual para reunir nuevos
datos?
4. Preparar el plan de recogida y muestreo: ¿Cuáles son los formularios o herramientas que
se necesitan para capturar los datos y organizarlos?, ¿qué otra información se requiere
para poder analizar los datos de manera efectiva?, ¿cuántas observaciones o elementos
se necesita contar para obtener una medida exacta?
5. Identificar los objetivos de mejora o las metas que se quieren alcanzar una vez que se
conocen los indicadores del entorno del proceso.
Lo fundamental en esta etapa es tener al menos una medición sólida y repetible que confirme (y a
menudo clarifique) el problema u oportunidad. Esta debe ser la medición a repetir durante y
después de implantar las soluciones para el seguimiento de los efectos de la mejora.
4. Dar prioridad, analizar e implantar las mejor as.
Es una fase importante de la metodología DMAIC. Las herramientas que se utilicen y el orden en
que se las aplique dependerán del problema y del proceso y de cómo se los aborde.
Una de las lecciones más interesantes del método Seis Sigma es que las causas que parecen ser
la raíz del problema, suelen no serlas.
Se puede representar la etapa Analizar aplicada a la mejora de un proceso, como un ciclo. El ciclo
se dirige a la generación y evaluación de hipótesis y suposiciones acerca de la causa del problema,
éste ciclo se compone de 4 etapas:
1. Analizar los datos/procesos
2. Desarrollar hipótesis causales (una o más)
3. Aceptar o rechazar la hipótesis
4. Confirmar y seleccionar las causas vitales.
Es posible ingresar en el punto 1 del ciclo observando el proceso y los datos para identificar las
posibles causas, o en el punto 2 en el que se puede empezar por una causa sospechosa y
comprobar su validez o rechazarla mediante el análisis. Si la hipótesis no es correcta se tendrá que
volver al principio del ciclo para iniciar una nueva explicación completa. Pero, aunque las causas
sean incorrectas, resultan ser oportunidades para perfeccionar y centrar la explicación del
problema.
17
Existen dos fuentes clave de entradas para determinar la verdadera causa del problema en
estudio:
Análisis de los datos. Empleo de mediciones y datos, bien los que ya se han recopilado, o
los nuevos reunidos en la fase Analizar, para discernir patrones, tendencias y otros
factores acerca del problema que puedan sugerir o bien aceptar/rechazar las posibles
causas.
Análisis del proceso. Una investigación más a fondo y la comprensión de su
funcionamiento permite identificar las incoherencias, las desconexiones o las áreas
problemáticas que pueden causar o contribuir al problema.
Estas dos estrategias combinadas producen la verdadera potencia del análisis Seis Sigma.
Independientemente, cada una le puede aportar una idea de la posible causa raíz del problema,
pero el conocimiento será siempre pobre a no ser que se pueda juntar los datos con el
conocimiento del proceso.
1. Implantar las mejoras
Todo el trabajo de definir, medir y analizar los problemas del proceso da su beneficio en la fase de
mejorar, siempre que el equipo y la organización lo apliquen adecuadamente, en esta fase es
importante buscar métodos para aumentar los beneficios al máximo. Es muy común en esta fase
diseñar/rediseñar e implantar nuevos procesos de trabajo eficaces. Si existe alguna manera de que
las soluciones ayuden a remediar otras cuestiones, conviene aprovecharlas, mientras que los
riesgos sean aceptables, para ello es necesario experimentar con las soluciones que se desean
establecer y finalmente solucionar. Una herramienta de mucho aporte en esta etapa es el diseño
de experimentos que nos ayudará a determinar las alternativas de posibles soluciones.
2. Extender e integrar la solución.
Una vez que se ha implementado la solución, esta funcionará seguramente durante un largo
tiempo, sin embargo no se puede garantizar su éxito si no existe un control habitual para sostener
el status de calidad que se consiguió con Seis Sigma.
En esta etapa se deben tomar en cuenta los siguientes pasos:
1. Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora.
2. Definir la responsabilidad de la gestión y la propiedad del proceso.
3. Realizar una gestión en "bucle cerrado" y dirigirse hacia Seis Sigma.
18
En esta etapa el control es fundamental y por control se entiende mantener al proceso operativo
dentro de un intervalo predecible de variación, una técnica utilizada en esta etapa es el Control
estadístico de procesos.
3.3 Roles en Six Sigma
Todos los empleados necesitan conocer la visión de Seis Sigma y eventualmente aplicar algunas
de las herramientas para mejorar su trabajo, para ello es necesario identificar las jerarquías que Six
Sigma señala y posteriormente dentro de la empresa determinar cuáles personas deberán ocupar
el papel que les corresponde; como grupo directivo o director ejecutivo deben sentirse los dueños
del proyecto e impulsar las actividades de Six Sigma. En grupo se designa un Líder de Estrategia
Six Sigma para proporcionar apoyo a la alta gerencia en el despliegue de proyectos y actividades
Six Sigma. Los gerentes de línea tienen un rol esencial ya que son los dueños de los procesos y de
los negocios. Ellos deben asegurar que los mejoramientos sean logrados y mantenidos.
A continuación se detalla cada uno de los roles que deben existir dentro de una empresa al
implementar la metodología Six Sigma.
Sponsor:
El sponsor y/o Gerente del Proyecto, es un directivo o un gerente clave que fomenta la
metodología Seis Sigma a través de la compañía y especialmente en grupos
específicos funcionales. Entiende la disciplina y herramientas de Seis Sigma,
selecciona proyectos potenciales en su área funcional, establece objetivos medibles,
hace las funciones de mentor de proyectos, elimina los obstáculos y dedica recursos
para dar soporte a los Black Belts. Un Sponsor es propietario del proceso, controla el
proyecto en el tiempo y mide los ahorros alcanzados.
Champion
Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para
promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma.
MasterBlack Belts
Tienen puestos enfocados a la mejora con habilidades demostradas como Black Belt y
habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción.
19
Black Belts:
Son más efectivos a tiempo completo, son personas capacitadas y con habilidades
para coordinar proyectos de mejora demostradas con ahorros y beneficios.
Actúan como consultores y asesores.
Green Belts
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de
solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes.
Están bajo la tutela de los Black Belts.
Promotores ejecutivos
Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma, sus herramientas y métodos
Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con
Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como
Champions.
Miembro del equipo:
Participa en la capacitación para ser efectivo
Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario
Completa sus asignaciones entre las reuniones
Participa activamente con ideas e información
Alienta la participación de otros miembros
Se beneficia de la experiencia y perspectivas de los demás
Aplica los pasos del proceso de mejora
3.4 Gurús de la Calidad
Se han desarrollado filosofías y/o culturas de calidad, de las cuales algunas han sobresalido
porque han tenido resultados satisfactorios. Sin embargo no siempre y en todos los lugares se
puede llevar a resultados buenos. Para poder entender la calidad es importante conocer a los
grandes creadores de las diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así como el entorno en
el que se desarrollaron. A continuación veremos a algunos Gurús de la Calidad, que se dieron a
conocer después de la Segunda Guerra Mundial. La mayoría de ellos son estadounidenses, pero el
20
impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia
industrial, para posteriormente pasar a Europa y América.
Aunque la mayoría de estos gurús de la calidad desarrollaron e implementaron sus trabajos para
Japón, sus aportaciones han sido de gran utilidad para los países del mundo que se han
convencido de que la Calidad Total es una parte fundamental para el éxito de cualquier empresa o
negocio por pequeña que sea, contando con la muestra de la gran potencia que es Japón.
Estos son sólo los más importantes de una enorme cantidad de autores que han publicado material
en el tema de administración por calidad total. Sin embargo, los seleccionados son los que aportan
la mayoría de las ideas originales en esta área del conocimiento, aquellos que algunos han llamado
"los gurús de la calidad total".
William E. Deming
La variación es la principal culpable de la mala calidad.
La filosofía de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de los
productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos
de diseño, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores.
El sistema consiste en cuatro partes relacionadas entre sí:
1. Valoración del sistema.
2. Comprensión de la variación.
3. Teoría del conocimiento.
4. Psicología
Joseph M. Juran Nació en Rumania. Propuso una sencilla definición de calidad “adaptación al uso”.
La definición que dio Juran de la calidad sugiere que se debe considerar desde
una perspectiva interna y externa.
Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad
principales llamados la trilogía de calidad:
1. Planeación de la calidad.
2. Control de la calidad.
3. Mejora de calidad.
21
Philip Crosby
Fue vicepresidente corporativo de calidad de International Telephone and
Telegraph (itt). La esencia de la calidad de Crosby se resume en lo que él llama
los “absolutos de la administración de calidad”:
1. Calidad significa conformidad con los requisitos, no elegancia.
2. No existen los llamados problemas de calidad.
3. La economía de la calidad no existe, siempre es más barato hacer bien el trabajo desde la
primera vez.
4. La única medida de desempeño es el costo de la calidad, que es el gasto derivado de la no
conformidad.
5. La única norma de desempeño es “Cero Defectos“.
Walter A. Shewhart
Padre del Control Estadístico de la Calidad. Creador de los Cuadros de Control, que
denominó la formulación de una base científica para asegurar el control económico,
en su obra "Economic Control of Quality of Manufactured Products" en 1931.
También escribió "Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control" en
1939.Trabajó en Western Electrics de 1918 a 1924, y en los laboratorios Bell
Telephone como miembro del staff técnico de 1925 a 1956. Sirvió al Departamento de Guerra de
los EEUU, a la ONU, y el gobierno de la India. Fue el primer presidente de la Sociedad Americana
de Calidad (ASQ) Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser
controlado y prevenido mediante la eliminación de las causas que lo provocan.
Armad V.Feigenbaum
Creador del concepto control total de calidad , que sostiene que la calidad no solo es
responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la
empresa y todos los empleados para poder lograrla. Sostiene que los métodos
individuales son parte de un programa de control. Afirma que el decir “calidad” no
significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra “control” que
representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:
1. Definir las características de calidad que son importantes.
2. Establecer estándares.
3. Actuar cuando los estándares se exceden.
4. Mejorar los estándares de calidad
22
3.5 Herramientas en Six Sigma
3.5.1 Lluvia de Ideas.
La lluvia de ideas o brainstorming, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de
trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
Es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex F. Osborne, cuando su búsqueda de ideas
creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores
ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando
oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad
creativa de los participantes.
La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es valida y
ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para resolución de problemas,
muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su
inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más
ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca
tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona
del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual crea conveniente para el caso
tratado. Un análisis posterior explota estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con
esta técnica.
La lluvia de ideas es una herramienta muy sencilla de utilizar por grupos de trabajo y, que además
puede ser aplicada para solucionar problemas dentro de las pequeñas y medianas empresas.
Esta herramienta puede ser benéfica para las PyMES, debido a que fomenta la participación entre
los miembros de la empresa para brindar alternativas a un problema que puede o no, afectar a
toda la organización.
Debemos de considerar y tener en cuenta que la búsqueda de soluciones a un problema no debe
ser una tarea pesada o tediosa, sino un espacio en donde todos puedan colaborar y exponer sus
puntos de vista, y por qué no hasta puede resultar ser una tarea muy divertida.
Durante la sesión se debe de mantener una “mente abierta”, esto es no criticar ninguna de las
ideas que sea expresada. Debido a que el objetivo de la lluvia de ideas es generar la mayor
cantidad de alternativas posibles sin importar la calidad de las mismas. Otro aspecto a considerar
es que se recomienda al menos dos personas, y máximo un grupo de entre cinco a doce
personas.
23
Para comenzar a usar la herramienta tenemos que considerar ciertos lineamientos que nos
permitirán aprovechar al máximo tanto el potencial de cada persona, como el de la herramienta
misma.
1. Aplazar el juicio y no realizar críticas, hasta que no se agoten las ideas, ya que actuaría
como un inhibidor. Se ha de crear una atmósfera de trabajo relajada y destendida.
2. Sugerir el máximo de ideas posibles. Cuantas más ideas se sugieren, mejores resultados
se conseguirán, puesto que se parte de la premisa de que las mejores ideas aparecen
tarde en el periodo de producción.
3. Generar ideas mediante la asociación: se pone en juego la imaginación y la memoria de
forma que una idea encadena y trae a otra. Algunos de los mecanismos que contribuyen a
asociar las ideas son:
Relaciones de semejanza: con analogías, metáforas, etc.
Relaciones de oposición: ideas que conectan dos polos opuestos mediante la antítesis,
la ironía, etc.
Relaciones de causa-consecuencia: una idea lleva a plantear su causa o bien su
consecuencia.
Relaciones de ejemplificación o de generalización: la idea generada puede implicar
ejemplificar sobre ella.
Relaciones de clasificación: una idea se clasifica dentro de un grupo de ideas.
4. Apuntar frases o palabras para recordar las ideas, sin necesidad de expresarlas en frases
completas y correctas, esto es, sin preocuparse por la forma de expresión de las ideas.
5. Releer lo que se ha generado para dar pie a la generación de nuevas ideas.
Dentro de la lluvia de ideas, se distinguen diferentes maneras de llevarla a cabo, como el flujo libre
(lluvia de ideas desordenada), lluvia de ideas estructurada o lluvia de ideas silenciosa, entre otras.
En el flujo libre, se escribe en un papel una frase que represente el problema o asunto de
discusión. A partir de ahí, los miembros del grupo enuncian ideas y éstas se escriben con el menor
número de palabras posible.
En una lluvia de ideas estructurada, el objetivo es el mismo. La diferencia consiste en que cada
miembro presenta sus ideas de forma correlativa. Un miembro del grupo puede ceder su turno si
no tiene una idea cuando le toca.
En la denominada lluvia de ideas silenciosa, los participantes apuntan en un papel sus ideas en
silencio. Los papeles van circulando entre los participantes. Cada participante puede entonces
24
agregar otras ideas relacionadas con la que ha recibido o pensar en nuevas ideas. De esta
manera, es posible generar ideas sobre las ideas de otros y se evita así el conflicto o la
intimidación por parte de los miembros dominantes.
3.5.2 Diagrama de Ishikawa
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por
Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad;
también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un
pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza ), una línea principal (columna vertebral ), y 4 o más
líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas
principales ). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas ), y así
sucesivamente (espinas menores ), según sea necesario.
Con esta herramienta es posible encontrar la relación causa-efecto de los múltiples factores que
inciden en un problema. Takahashi (1994) presenta un procedimiento para elaborar los diagramas
de causa-efecto para la identificación de causas.
Paso 1. Describe el efecto o atributo de calidad.
Paso 2. Escoja una característica de calidad y escríbala en el lado derecho de una hoja de papel,
dibuje de izquierda a derecha la línea de la espina dorsal y encierre la característica en un cuadro;
enseguida escriba las causas primarias que afectan a la característica de calidad, en forma de
grandes huesos, encerrados también en cuadros.
25
Paso 3. Escriba las causas (causas secundarias) que afectan a los grandes huesos (causas
primarias) como huesos medianos y escriba las causas (causas terciarias), que afectan a los
huesos medianos, como huesos pequeños.
Paso 4. Asigne la importancia de cada factor y marque los factores particularmente importantes
que parecen tener un efecto significativo sobre la característica de calidad.
Paso 5. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.
3.5.3 Diagrama de Pareto
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo
Pareto. Wilfredo Pareto (Paris 1848 – Turín 1923) economista italiano, realizó un estudio sobre la
riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en
Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio.
A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla de "80-20" en
una gran variedad de situaciones. En particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en
problemas relacionados con la calidad. Una expresión común de la regla 80/20 es que "el 80% de
nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes."
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos
triviales". Una Gráfica Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de
un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para
mejorar.
Se utiliza:
Al identificar y analizar un producto o servicio para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma
sistemática.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto, por segmento del
mercado, área geográfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).
Cuando los datos puedan agruparse en categorías.
En casos típicos, los pocos vitales (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son
responsables por la mayor parte en el impacto negativo sobre la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un proyecto
para lograr mejoras
Para analizar las causas
26
Para estudiar los resultados.
Para planear una mejora continua
Como fotos de "antes y después" para demostrar que progreso se ha logrado.
La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente
en una sola revisión las minorías de características vitales a las que es importante prestar atención
y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin
malgastar esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales.
Ejemplifiquemos con una Gráfica de Pareto de los defectos que se presentan en el proceso de
maquila de un producto, para trazarla tenemos que seguir los siguientes pasos.
Ordenar los defectos de acuerdo a la frecuencia de que ocurran en forma descendente
Calcular el porcentaje, dividiendo el valor de la frecuencia de cada defecto entre el total de
defectos
Calcular el porcentaje acumulado.
Los resultados se presentan en una tabla como la siguiente y se procede a realizar el Diagrama de
Pareto.
FRECUENCIA 40 35 8 3 3 2 3
Percent 42.6 37.2 8.5 3.2 3.2 2.1 3.2
Cum % 42.6 79.8 88.3 91.5 94.7 96.8 100.0
DEFECTOS OtherD6D5D4D3D2D1
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
100
80
60
40
20
0
FRECUENCIA
Percent
Pareto Chart of DEFECTOS
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que los
2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los productos con fallas. Por el Principio
de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a
2 tipos de defectos (los “pocos vitales”), de manera que si se eliminan las causas que los provocan
desaparecería la mayor parte de los defectos.
27
3.5.4 Control Estadístico de Procesos
El Control Estadístico de Procesos (C.E.P.), también conocido por sus siglas en inglés "SPC" es un
conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de
procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es
aplicable tanto a procesos productivos como de servicios siempre y cuando cumplan con dos
condiciones: Que sea mensurable (observable) y que sea repetitivo. El propósito fundamental de
C.E.P. es identificar y eliminar las causas especiales de los problemas (variación) para llevar a los
procesos nuevamente bajo control.
El C.E.P. sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad "Correctivo" por inspección, de
pendiente de una sola área, al Control de Calidad "Preventivo" por producción, dependiente de las
áreas productivas, y posteriormente al Control de Calidad "Predictivo" por diseño, dependiendo de
todas las áreas de la empresa.
Una empresa que cuenta con Control Estadístico puede mejorar sus procesos, reducir re trabajos y
desperdicios, lo que genera una reducción de costos ya que el C.E.P. involucra más que solo crear
el producto perfecto, implica además asegurar que los procesos internos son llevados
apropiadamente, que el equipo se le da el mantenimiento adecuado y que los recursos
suministrados son los adecuados.
El Control Estadístico de Procesos deberá ser utilizado por TODO el personal que tenga o pueda
tener en sus manos la posibilidad de mejorar algún proceso o reducir re trabajos y desperdicios, lo
que se aplica a personal de Mantenimiento, Producción, Compras, Ventas, etc.
Existen en el mercado diversos softwares (SQC, FutureSQC, etc) que nos ayudan a aplicar esta
herramienta obteniendo datos más reales y acordes a nuestras necesidades permitiendo a los
encargados reaccionar de manera inmediata ante cualquier cambio de los procesos.
Los Costos de Producción y el Control de Procesos E stadístico
Los niveles de costo de la generación de productos o servicios son resultantes de diversos factores
que se interrelacionan en los procesos productivos.
Así pues bajo ciertas condiciones, y mientras no se modifiquen aspectos fundamentales como
pueden ser las variaciones en los precios de las materias primas, el costo salarial, los métodos de
producción, las características del producto y las máquinas utilizadas, entre otras, el costo
promedio en la producción de un bien o servicio evolucionará en el tiempo entre ciertos límites que
expresan la capacidad del proceso de generar output dentro de un determinado nivel de costos.
28
La siguiente figura muestra como el costo de producción depende de una serie de factores, los
cuales a su vez son productos de otros numerosos factores, es decir el costo de un producto es la
resultante de la combinación de factores dentro de un marco sistemático (precio materia prima,
costo salarial, métodos de producción, características del producto, maquinaria utilizada, entre
otras)
La interacción de los numerosos factores originan el nivel de costo del producto pero el hecho de
que los procesos estén expuestos a cambios continuos sufrirán variaciones llamadas naturales
(aleatorias) y especiales (atribuibles).
Las variaciones atribuibles se deben a una causa concreta, tal como las diferencias entre el
rendimiento de diversas máquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son
aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de
variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso está "fuera de control".
Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar métodos
de Control Estadístico de Procesos (CEP) para predecirlas.
Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interacción de una gran variedad de
factores, tales como la temperatura, la presión atmosférica y la tolerancia normal de operación de
la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeñas, y no se pueden atribuir a
ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es "estable" o que está "dentro de control" si la
variabilidad del proceso es consecuencia únicamente de variaciones aleatorias.
29
Y es el control de las variaciones lo que lleva a una empresa a reducir sus costos de fabricación, ya
que al identificar cada una de las causas de las variaciones y se eliminan de ser necesario, el
resultado se ve reflejado inmediatamente en la reducción de re trabajos, reducción de scrap
(desperdicio) y un latente aumento en la productividad.
Al contar con procesos certificados se puede ofrecer productos y servicios a precios
verdaderamente competitivos y con alta calidad, garantizando así la satisfacción de los clientes.
3.5.5 Gráficos de Control
Los gráficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se
representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos monitorizando. En el eje
horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y se representa algún indicador de la
variable cuya calidad se mide. Además se incluye otras dos líneas horizontales: los límites superior
e inferior de control, escogidos éstos de tal forma que la probabilidad de que una observación esté
fuera de esos límites sea muy baja si el proceso está en estado de control, habitualmente inferior a
0.01.
La finalidad de los gráficos de control es por tanto monitorizar dicha situación para controlar su
buen funcionamiento, y detectar rápidamente cualquier anomalía respecto al patrón correcto,
puesto que ningún proceso se encuentra espontáneamente en ese estado de control, y conseguir
llegar a él supone un éxito, así como mantenerlo; ése es el objetivo del control de calidad de
procesos. La consecución y mantenimiento exige un esfuerzo sistemático, en primer lugar para
eliminar las causas asignables y en segundo para mantenerlo dentro de los estándares de calidad
fijados.
Así pues el control estadístico de calidad tiene como objetivo monitorizar de forma continua,
mediante técnicas estadísticas, la estabilidad del proceso, y mediante los gráficos de control este
análisis se efectúa de forma visual, representando la variabilidad de las mediciones para detectar la
presencia de un exceso de variabilidad no esperable por puro azar, y probablemente atribuible a
alguna causa específica que se podrá investigar y corregir.
El interés de los gráficos de control radica en que son fáciles de usar e interpretar, tanto por el
personal encargado de los procesos como por la dirección de éstos, y lo que es más importante: la
utilización de criterios estadísticos permite que las decisiones se basen en hechos y no en
intuiciones o en apreciaciones subjetivas que tantas veces resultan desgraciadamente falsas.
A la hora de analizar los datos en un proceso de control calidad tenemos que diferenciar tres casos
según la característica medida:
La variable es medible numéricamente, por ejemplo un tiempo.
30
Se estudia un atributo o característica cualitativa que el proceso posee o no posee, por
ejemplo el paciente cumple o no cumple adecuadamente el tratamiento
Se cuenta el número de defectos en el producto o situaciones inadecuadas en la
prestación del servicio
Vamos en primer lugar a presentar los gráficos de control para variables cuantitativas. En este caso
se puede representar la evolución de un valor medio, como puede ser la media o la mediana, o
representar un indicador de dispersión como puede ser el rango o la desviación típica. Cuando no
se va a utilizar un programa específico se suele preferir el rango a la desviación típica, por ser
mucho más fácil de calcular. Existen otros tipos de gráfico más especializados, que comentaremos
más adelante.
Gráfico de Evolución de Medias
Para elaborar el gráfico de evolución de medias, en primer lugar se calcula la media de cada
muestra de 5 observaciones y luego la media global de esas 24 medias. Seguidamente se calcula
los rangos para cada muestra (valor máximo - valor mínimo), así como la media de los 24 rangos.
Para el cálculo de los límites de control se utiliza la teoría de probabilidades, suponiendo que los
datos siguen una determinada distribución de probabilidad, ya sea ésta normal, binomial, Poisson o
cualquiera otra, dependiendo del tipo de datos analizado. De esta forma se determinará un factor
que al multiplicarlo por un parámetro de variabilidad (sea éste el rango o la desviación típica) nos
permite calcular los límites del gráfico de control de calidad, límites que nos garantizan una
probabilidad del 99 % de que las observaciones se encuentren dentro de esos márgenes si el
proceso está en estado de control. Es un concepto totalmente análogo al de intervalo de confianza
para una estimación, al que estamos habituados en la inferencia estadística.
Los límites de calidad superior e inferior para un gráfico de medias se calculan de acuerdo a las
siguientes fórmulas:
LCS= +A2R
LCIm= -A2R
Donde es la media global (media de todas las medias) y R es la media de todos los rangos.
Representado en un gráfico las 24 medias de las muestras de tamaño 5 de la tabla 1, una línea
horizontal correspondiente a la media global, y dos líneas horizontales correspondientes a los
límites de calidad obtenemos un gráfico como el de la figura 1
31
Fig. 1 Gráfico de control para la evolución de medias
Tabla 2. Factores para límites de control en gráficos de medias y rangos
Gráfico de
medias
Gráfico de Rangos
Tamaño de muestra Factor A2 Factor Factor
2 1.88 0 3.27
3 1.02 0 2.57
4 0.73 0 2.28
5 0.58 0 2.11
6 0.48 0 2.00
7 0.42 0.08 1.92
8 0.37 0.14 1.86
9 0.34 0.18 1.82
10 0.31 0.22 1.78
De igual forma se puede construir un gráfico de control para la evolución del Rango. En este caso
los límites de control vienen dados por las fórmulas:
LCSR=D4R
LCIR=D4R
Donde D4 se obtiene de la tabla 2, y como antes R es el rango medio.
32
Gráfico de control para atributos
Cuando la variable que se analiza solo puede tomar dos valores, no o sí, correcto o incorrecto,
adecuado o inadecuado, se habla de control por atributos. Ahora las muestras han de ser
necesariamente mayores que cuando se analizan variables medibles, y habitualmente se utilizará
un gráfico de proporciones, en el que la variable a representar en el eje de las Y es la proporción
de veces en que el resultado no es adecuado. También aquí se recogerán de 20 a 30 muestras de
tamaño suficiente para que se observe en cada una alguno de los resultados defectuosos, lo que
hace que el tamaño de muestra necesario sea tanto mayor cuanto menor sea dicha proporción. Si
el tamaño n de todas las muestras es el mismo y llamamos P a la media de todas las proporciones,
sabemos que se puede estimar la desviación típica mediante la siguiente fórmula
De tal manera que los límites de control vienen dados ahora por las siguientes fórmulas
LCSP=P+3sp
LCIP=P-3sp
En el caso de que los tamaños de cada muestra difieran, también lo hace el valor de la desviación
típica, de tal manera que para cada porcentaje representado en la gráfica varían los límites de
control, los cuales no serán ya una línea horizontal sino una línea escalonada.
3.5.6 Análisis de Modo y Efectos de Fallas
El Análisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemático para la
identificación de las fallas potenciales del diseño de un producto o de un proceso antes de que
éstas ocurran, con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.
Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un método analítico estandarizado para
detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos principales son:
Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseño y
manufactura de un producto.
Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema.
Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla
potencial.
Analizar la confiabilidad del sistema.
Documentar el proceso.
33
Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias automotrices, éste
es aplicable para la detección y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y
procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se encuentren en operación o en fase
de proyecto; así como también es aplicable para sistemas administrativos y de servicios.
Desarrollo del AMEF
Los AMEF’s son desarrollados en tres distintas fases donde las acciones pueden ser
determinadas. Es imperativo hacer un trabajo previo al AMEF para asegurar que lo Robusto y la
historia pasada están incluidos en el análisis.
Paso 1: Es determinar todos los modos de falla con base en los requerimientos funcionales y sus
efectos. Si la severidad de los efectos es de 9 o 10 (impactando aspectos de seguridad o
regulatorios) las acciones deben ser consideradas para cambiar el diseño o el proceso eliminando
el Modo de Falla si es posible o protegiendo al cliente de su efecto.
Paso 2: Describir las causas y Ocurrencias para cada Modo de Falla. Esto es el desarrollo
detallado en la sección del AMEF de proceso. Revisando el nivel de la probabilidad de ocurrencia
para las severidades más altas y trabajando hacia abajo, las acciones son determinadas si la
ocurrencia es alta (> 4 para lo que no es seguridad y nivel de ocurrencia <1 cuando la severidad es
9 o 10)
Paso 3: Considerar pruebas, verificación del diseño y métodos de inspección. Cada combinación
de los pasos 1 y 2 los cuales sean considerados como riesgo requieren un número de detección. El
número de detección representa la habilidad de las pruebas e inspecciones planeadas para quitar
defectos o evitar los modos de falla.
Después de que cada uno de estos pasos es desarrollado, después los Números Prioritarios de
Riesgo (RPN) son calculados. Es importante notar que los RPNs son calculados después de que
tres posibles oportunidades para tomar acciones han ocurrido. Las acciones no son solamente
determinadas con base en los valores RPN. El valor de RPN como tal no juega un rol importante
en las acciones, solamente en la evaluación de las acciones cuando han sido terminadas.
Seleccionar un valor de RPN arbitrariamente no es efectivo para dirigir los cambios si el orden de
las mejoras no es controlado (severidad, ocurrencia, detección) en los pasos 1,2,3 descritos
anteriormente.
En años pasados, seleccionar un RPN llevó a lograr inmediatamente números más bajos sin
cambios reales o mejoras. Esto no es prevención de la falla, sino un mal direccionamiento de los
equipos de diseño y proceso en los requerimientos para el desarrollar el AMEF.
34
Historia del AMEF
Los AMEFs han estado por mucho tiempo. Antes de que cualquier formato documentado sea
elaborado, los inventores y expertos del proceso tratan de anticiparse a lo que puede estar mal en
un diseño o un proceso antes de que el mismo sea desarrollado. La prueba y error así como el
conocimiento de cada falla son tanto costosos como consumidores de tiempo. Por ejemplo: cada
interacción de un invento debe fallar mediante un experimento llevado por un grupo de ingenieros o
inventores y aprovechar su conocimiento para reducir la probabilidad de que la falla ocurra.
Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s mediante el estándar militar 1629.
Utilizados por la industria aeroespacial / desarrollo de cohetes, los AMEF y el todavía más
detallado Análisis Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar
errores sobre tamaños de muestra pequeños en la costosa tecnología de cohetes.
El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60’s mientras se desarrollaba la
tecnología para enviar un hombre a la luna. Ford Motor Company introdujo los AMEF en la
industria automotriz a finales de los 70’s para consideraciones de seguridad y requisitos
regulatorios después del fracaso del modelo "Pinto". Ford Motor Company también utilizó los
AMEF’s efectivamente para mejoras en la producción y en el diseño.
El avance actual del AMEF ha venido del sector automotriz ya que los AMEF’s son requeridos para
todos los Diseños y Procesos a fin de asegurar la prevención de problemas. Integrado dentro de la
Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), el AMEF en los formatos de Diseño y
Proceso provee la principal herramienta para mitigar el riesgo dentro de la estrategia de
prevención. Cada causa potencial debe ser considerada por su efecto sobre el producto o proceso
y de acuerdo al riesgo las acciones deben ser determinadas y el riesgo recalculado después de
que las acciones se han terminado. Toyota ha tomado este solo paso más allá con el proceso
Revisión del Diseño Basada en Modos de Falla (RDBMF). RDBMF lleva al usuario a través del
proceso de AMEF considerando todos los cambios intencionales e incidentales y sus efectos en el
desempeño de un producto o proceso. Estos cambios enfocados en causas potenciales requieren
acciones de seguimiento para resolver el riesgo. Las revisiones al Diseño son el principal lugar
para verificar el progreso y anotar esos riesgos.
Aplicaciones del AMEF
Proceso: Análisis de los procesos de manufactura y ensamble
Diseño: Análisis de los productos antes de sean lanzados para su producción
Concepto: Análisis de sistemas o subsistemas en las primeras etapas del diseño
conceptual
Equipo: Análisis del diseño de maquinaria y equipo antes de su compra
35
Servicio: Análisis de los procesos de servicio antes de que tengan impacto en el cliente
Beneficios del AMEF
Mejora la calidad, confiabilidad y seguridad de los productos / servicios / maquinaria y
procesos
Mejora la imagen y competitividad de la compañía
Mejora la satisfacción del cliente
Reduce el tiempo y costo en el desarrollo del producto / soporte integrado al desarrollo del
producto
Documentos y acciones de seguimiento tomadas para reducir los riesgos
Reduce las inquietudes por Garantías probables
Integración con las técnicas de Diseño para Manufactura y Ensamble
3.5.7 5S’s
SEIRI (SEPARAR)
El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos
categorías lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto último. Debe establecerse un
tope sobre el número de ítems necesarios. En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de
objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño
de estos; muchos otros objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán en un futuro distante.
Ejemplo: máquinas y herramientas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes,
materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,
archivos de documentos (¿en serio que alguna vez piensa usar ese fax que guarda desde hace 5
años?), estantes, tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar
cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Con frecuencia, Seiri comienza
con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área, y coloque etiquetas rojas sobre los
elementos que considera innecesarios. Cuanto más grandes sean las etiquetas y mayor sea su
número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una
etiqueta roja sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con
centenares de etiquetas rojas. Esto será un llamado de atención?.
Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesita. Para poder
conservar estos ítems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una
etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y
que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los
próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus
36
correspondientes lugares (depósitos). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar
deberá enviarse a depósito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.
Puede preguntarse: “¿Cuánto dinero se “inmoviliza” en estos ítems?”. Las personas se preguntan a
sí mismas como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, ¡una campaña
de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 años!
Tanto los gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder creerlo.
Ésta es una forma práctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las
personas trabajan. Al encontrar un montón de suministros, por ejemplo, el gerente debe
preguntarse “¿Qué tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de
información utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación
se mantiene entre programación de producción y producción? O, ¿el staff responsable de las
compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?.
Asimismo: “¿Por qué nuestro personal continúa produciendo trabajo en proceso del que no
tenemos una necesidad inmediata? ¿Con base en cuál tipo de información comienzan ellos la
producción?” Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de
tener un control insuficiente entre producción y compras. También revela una flexibilidad
insuficiente para enfrentar los cambios en la programación de producción.
Al final de la campaña Seiri, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta y los
supervisores deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros, trabajo en proceso
y otros desperdicios y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a
este despilfarro.
La eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas también deja espacio
libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los
ítems innecesarios, sólo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número
máximo de ítems que deben permanecer en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en
proceso, etc.
Seiri, también puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio
típico tiene dos o más cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en
forma indiscriminada; pueden encontrarse no sólo lápices, bolígrafos, gomas de borrar, papeles,
bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino también cepillos de dientes, dulces,
perfumes, aspirinas, monedas, fósforos, cigarrillos, joyas de fantasía, cintas adhesivas y otros
objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con
sólo dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales deben ocupar cada uno un
cajón.
37
SEITON (ORDENAR)
Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han retirado del lugar de
trabajo, dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos ítems que se necesitan,
pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estación de
trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S,
Seiton.
Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el
tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un
nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número
máximo de ítems que se permite.
Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario,
debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando
un rectángulo para demarcar el Área, etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas,
por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir
que se apilen más de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe
detenerse la producción en el proceso anterior; no hay necesidad de producir más de lo que puede
consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de
ítems en el gemba de estación a estación, sobre la base de “primeros en entrar, primeros en salir”.
Los ítems que se dejan en el lugar de trabajo deben colocarse en el área designada. En otras
palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio en el lugar de
trabajo también debe tener su destino señalado. Las marcas en el piso, paredes o en las
estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc.
Al pintar un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en
proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de ítems.
Al mismo tiempo, cualquier desviación del número de cajas señaladas se hace evidente
instantáneamente. (Los lectores familiarizados con el sistema justo a tiempo reconocerán que esta
es la primera etapa de introducción de un sistema de producción de "atracción"). Las herramientas
deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus
siluetas podrían pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita
saber cuándo se encuentran en uso.
Los pasillos también deberían señalizarse claramente con pintura. Al igual que otros espacios se
designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasillo es el tránsito: No debe
dejarse nada allí. Debe estar completamente despejado de madera que se destaque cualquier
objeto que se deje allí, lo que permite a los supervisores observar instantáneamente la anormalidad
y emprender así la correspondiente acción correctiva.
38
SEISO (LIMPIAR)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y herramientas, lo mismo que
pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También hay un axioma que dice: Seiso significa
verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar
cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina
podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta,
o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas pueden solucionarse con
facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a
tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo (como resultado de
grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón,
seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer
muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.
SElKETSU (SISTEMATIZAR)
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, elementos de protección, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.
Otra interpretación de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y
todos los días.
Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin
un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situación volverá a lo que era
originalmente. Es fácil hacer sólo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen
continuamente, día tras día, es un asunto completamente diferente. La gerencia debe diseñar
sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso,
respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los
gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qué
personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa anual de planeación.
SHITSUKE (ESTÁNDARIZAR)
Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y
seiketsu personas que han adquirido el hábito de hacer de estas actividades de su trabajo diario-
adquieren autodisciplina.
Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La
esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no
39
necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los ítems innecesarios en el gemba en
una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera
que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben
mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas
establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrán la
disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razón por la que el último paso
de las 5 S recibe el nombre de autodisciplina.
En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso de las 5 S, y
asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos estándares. Los estándares deben abarcar
formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos.
RESULTADOS:
Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:
1. Autoevaluación.
2. Evaluación por parte de un consultor experto.
3. Evaluación por parte de un superior.
4. Una combinación de los tres puntos anteriores.
5. Competencia entre grupos.
El gerente de planta puede organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, éste
puede revisar el estado de las 5 S en cada lugar de trabajo y seleccionar el mejor y el peor. El
mejor puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una
escoba y un balde. Este último grupo tendrá un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera
que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una próxima ocasión.
Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluación en forma regular.
Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrán seguir al
paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro.
Una vez completo el seiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte,
específicamente, mantener y garantizar el momento y el entusiasmo. Después de haber trabajado
intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados
empiezan a pensar: "¡Los que hemos logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo
que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que están en juego
en el lugar de trabajo tratan de ejercer presión sobre las condiciones para que vuelvan a su estado
40
anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad
de las actividades de las 5 S.
IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en
la continuación de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado
el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado y pasan por alto un proceso vital. Las
5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto,
todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.
Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en
preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la
campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para
analizar la filosofía implícita de las 5 S y sus beneficios:
• Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros.
• Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando sustancialmente el estado de ánimo,
la moral y la motivación de los empleados.
• Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo más fácil el trabajo de los
operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio.
La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la
totalidad de la empresa; entre estos mencionamos:
• Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina están
siempre participando en las 5 S, asumen un interés real en el kaizen y se puede confiar en
su adhesión a los estándares. ·
• Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo; reconocimiento de los
problemas es el primer paso para la eliminación del desperdicio.
• La eliminación del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S.
• Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.
• Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente agotador.
• Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas
relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas
y demoras en las entregas.
41
• Resuelve grandes problemas de logística de una forma simple.
• Hace visibles los problemas de calidad.
• Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación.
• Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos aceitosos y
resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.
• Mejora la confiabilidad de las operaciones
3.5.8 Fabrica Visual
Es un sistema donde los elementos de control, información, códigos de colores, distribución de
tableros, etc., están estandarizados y crean un lenguaje visual común
Objetivos de Fábrica Visual.
1. Reducción del Stock
2. Reducción de los plazos de fabricación.
Mejorar el sistema de pedidos: Establecer planes para basar los aprovisionamientos en
necesidades de programas diarios de producción.
Mejorar métodos de control de entregas: Parar de emitir pedidos anticipados.
Mejorar métodos de almacenaje: centralizar áreas de almacenaje reducir los requerimientos
de almacenaje.
Pasos para la introducción de un sistema de control visual.
Paso 1. Clarificar las metas y la organización.
Formar un equipo gerencial para la implantación, los que deberán ser capaces de transmitir la
información que se genere en las discusiones del equipo gerencial a los equipos de administración
visual, hasta que estos vean las actividades del control visual como algo cotidiano.
Formar un grupo de administración visual, con la finalidad de ayudar a los equipos gerenciales, las
funciones de estos grupos de administración visual son: llevar a cabo el control de la
administración visual, ayudar en la promoción de conceptos de 5 S’s y control visual, llevar a cabo
las actividades de evaluación y seguimiento del control visual.
Establecer Metas y Objetivos. Una vez que se han definido los equipos gerenciales y grupos de
administración visual, se deben determinar los objetivos y metas de la empresa a fin de conocer los
42
beneficios finales de la implantación del control visual, además de saber hacia dónde dirigir los
esfuerzos de todos los recursos de la empresa. Para esto es necesario saber: Situación actual,
Situación a futuro, Recursos necesarios y recursos actuales. Para poder determinar los recursos
faltantes para el logro de objetivo establecidos.
Paso 2. Establecer chequeos en puntos de control.
Estos deben de poner en claro las condiciones que los sistemas de control pretenden poner en
evidencia por medio de la observación y clarificar cuales son las necesidades de mejora de
visibilidad.
Paso 3. Determinar los problemas y mejoras necesarias.
Para clarificar la necesidad de aplicar el control visual, se puede hacer por medio del análisis de los
problemas, sistemas, situaciones o variables que lleven a impactar la manufactura.
Los controles visuales podrían implantarse solo después de que los factores de generación de
desperdicio del proceso hayan sido eliminados. Algunos de estos factores son la producción de
grandes lotes, herramientas inadecuadas y transportes innecesarios
Paso 4. Establecer el método para la realización del sistema de control visual.
Establecer estándares generales para elementos comunes de las áreas. En una empresa existen
elementos comunes en las diferentes áreas de trabajo. Por tanto es necesario establecer un
código, simbología o lenguaje que sea común para toda la empresa que ayude a identificar el lugar
y posición de cada uno de los elementos del área de trabajo. Antes de iniciar el proceso de
implantación, el grupo de administración visual debe establecer este método para definir y
estandarizar la codificación para la identificación de los elementos comunes a las áreas.
Paso 5. Implantar el sistema de control visual.
Los diseños de los controles visuales deben ser elaborador por los grupos de administración visual,
además, los diseños deben de incluir todas las funciones necesarias para asegurar la eliminación
de los problemas que impiden la correcta ejecución de los procedimientos de trabajo. Un aspecto
importante es que el diseño se debe elaborar en conjunto
Paso 6. Seguimiento.
Las características para la cuales fueron seleccionados los niveles de poder visual, pueden
cambiar con el tiempo. Es por eso que se recomienda hacer una evaluación periódica para verificar
si responde a las necesidades de control implantadas en el piso de trabajo y para ver si su nivel de
control puede ser mejorado y simplificado.
43
Aspectos de la administración Visual.
Herramientas y métodos para control visual.
Ayudas visuales, para que la gente no cometa errores.
Avisos de Peligro.
Indicaciones de donde deben ponerse las cosas.
Designaciones del equipo.
Recordatorios de precaución en la operación.
Ayudas visuales de mantenimiento preventivo.
44
CAPÍTULO IV APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA
4.1. MEDIR
4.1.1 Definición del proyecto.
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V. es una empresa que posee clientes de renombre
en la industria cosmética, uno de ellos es Jafra Cosmetics Internacional, S. A. de C. V, reconocida
marca de productos de belleza, a la cual le brinda varios servicios, entre los cuales destaca la
fabricación “full service” del stick, en varias presentaciones.
Como se puede observar en la siguiente grafica, el “stick” es un producto de alto impacto para
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V.
PRODUCCIÓN ANUAL JAFRA 2008
TALCOS, 2%
TALQUERAS, 6%
REMOVEDOR, 9%
STICK 83%
45
A continuación se muestra el costo de producción por unidad del producto stick según datos de
Marzo 2009, dividiéndose en costos directos, indirectos, además del gasto financiero y el de
transporte.
COSTO "FULL SERVICE" PRODUCTO TERMINADO
DESCRIPCIÓN CONTENIDO
(Kg) COSTO
Granel 0.07 $2.232
Perfume 0.646
Envase 2.623
Tapa 0.488
Sello de garantía 0.032
Corrugado no. 1 0.075
Separador no. 1 0.011
Tarima 0.017
Mano obra fabricación y acondicionado 1.600
Gastos indirectos 0.100
Gastos financieros 0.391
Transporte 0.300 TOTAL $8.52
Tomando como base la tabla de “Resumen Anual de producción de Jafra” para el producto stick, se
obtuvo una inversión de producción total de $12,534,050.68 por el periodo de Junio a Diciembre de
2008. Por tal motivo, se decidió que el proceso en el cual se aplicará la metodología Six Sigma,
será el de maquila del “stick”, por representar el producto con mayor producción dentro de la
empresa y por consiguiente el que genera mayor ingreso monetario.
4.1.2 Alcance del proyecto
El alcance de nuestro proyecto abarca los siguientes subprocesos: Recepción de materia prima,
análisis de materia prima, fabricación de granel, envasado, acondicionado del producto, empaque y
almacenaje.
4.1.3 Antecedentes del proyecto.
El producto “stick” es un desodorante en barra, en diferentes versiones, elaborado para Jafra
Cosmetics International S. A de C. V.
46
Túnel de enfriamiento
Taque de acero inoxidable
Línea de producción
En la empresa se trabaja en 2 turnos (8am-3pm y 3pm-10pm) generando un total de 9000 piezas
por día. Para su producción se cuenta con un almacén, que se encarga de recibir los materiales
(corrugado, envase, etiquetas) y materia prima. Posteriormente el departamento de Calidad realiza
el análisis de la materia prima para verificar que se encuentren dentro de los estándares requeridos
de PH, viscosidad, etc. Se cuenta también con áreas de fabricación, envasado y empaque. El
proceso de Fabricación utiliza dos tanques de acero inoxidable, en el cual participan 2 personas. El
proceso de Envasado se lleva a cabo en una sola línea en la que participan 14 personas; en esta
etapa, se utiliza un túnel de enfriamiento para la solidificación del granel y una banda
transportadora que lleva el producto a través de la línea de producción para su acondicionamiento.
Enseguida se muestra un esquema de la estructura actual de la línea No. 5 enfocada a la
producción del stick.
47
Finalmente está el área de Empaque donde 2 personas se encargan del embalaje de las piezas ya
terminadas y limpias; posteriormente se coloca la etiqueta final en cada una de las cajas con 48
piezas totales y se pasa al área de Almacén hasta completar la producción requerida por el cliente.
A lo largo de todo el proceso se observan tiempos muertos debido a la tardanza en la aprobación y
liberación del granel y materia prima por parte del departamento de Calidad, También se presentan
re procesos de producto por la presencia de defectos. Cabe destacar que la mayor parte del
proceso de la elaboración del producto stick se lleva a cabo de forma manual desde la etapa de
mezclado del granel hasta la parte de acondicionado del producto, no se omite comentar que
aunque en ocasiones se utilice una llenadora automática para agilizar el proceso, prácticamente en
el uso diario es de manera manual.
Actualmente la empresa se encuentra en proceso de documentación de un modelo de calidad
basado en ISO 9001, con un progreso del 40%. Se mantiene un programa de calibración del
equipo de medición. Se tiene un programa de mantenimiento a maquinaria y equipo, que aún se
está detallando.
4.1.4 Voz del cliente.
Jafra Cosmetics International S. A de C. V. como cliente de Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L.
de C. V, establece requisitos y características para el producto stick, que se detallan en el
documento “Reporte de inspección por atributos y variables en líneas de envasado” (FAC-005-2)
(véase anexo 1), y son los siguientes:
• Contenido dentro de especificación. (66grs. por pieza +/- 1g.)
• Color y olor igual al estándar.
• Apariencia de acuerdo a estándar.
• Producto limpio y libre de partículas extrañas al granel.
• Envase en buen estado con decorado legible y en perfectas condiciones.
• Lote y fecha de elaboración legible y correcta.
• Corrugado en perfecto estado, cerrado, con 48 piezas e identificado.
• Etiqueta completa, limpia y centrada.
• Tapa correctamente colocada.
• Tarimas Identificadas 48x40x58”, en camas de 8x6 (posición vertical)
48
4.1.5 Formación de equipo Six Sigma.
Dentro del análisis de un proyecto de Six Sigma, es importante determinar cuales serán los roles
que cada persona involucrada en el proceso tendrá que desempeñar, esto es con el fin de que las
actividades se puedan dividir y a su vez realizarlas de la mejor manera posible responsabilizando a
cada uno los involucrados y obteniendo los mejores beneficios en cada área de la empresa.
Para el desarrollo del presente proyecto se formó un equipo multidisciplinario con la participación
tanto de personal de la empresa como de las personas a cargo de esta investigación, los roles
fueron asignados de acuerdo al grado de conocimientos y experiencia adquirida en materia de Six
Sigma. Enseguida se muestra a las personas involucradas en la realización del proyecto y los roles
que desempeñaran a lo largo del mismo:
SPONSOR Ing. Joel Rodríguez
Reyna Director Técnico.
DUEÑO DEL PROCESO
Ing. Ignacio Sánchez A.
Gerente de planta
YELLOW BELT Miriam Ayala I.
Jefe de Producción
YELLOW BELT Ing. Jaime Chavez A.
Jefe de Control de C.
YELLOW BELT Evencio Villegas.
Manufactura
EQUIPO ASESOR
Equipo Six Sigma de Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V
49
4.1.6 Impacto del Proyecto.
Dentro de la mejora que se realizará utilizando la Metodología de Six Sigma, es importante
mencionar cuales serán las áreas de oportunidad que se buscan optimizar para alcanzar un nivel
significativo de calidad partiendo inicialmente, del nivel de Six Sigma con el que cuenta
actualmente la empresa, posteriormente después del análisis y ejecución de las mejoras
propuestas por el equipo Six Sigma y previamente autorizadas por los dueños de la empresa, los
resultados que pretende lograr la empresa Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V son los
que continuación se enlistan:
Reducir los defectos críticos que se presentan en el producto Stick.
Desarrollar productos de alto nivel agregado con tiempos de entrega menores.
Mejorar el nivel de calidad y servicio a los clientes.
4.1.7 Beneficios.
Mejorar en el servicio al cliente: entrega a tiempo del producto y sin problemas de calidad.
Eliminación de costos: en fletes, almacenamiento, costo del producto, mano de obra, etc.
Incremento del know-how de la compañía.
4.1.8 Plan de proyecto
A continuación se detalla una Grafica de Gantt que muestra el tiempo de dedicación previsto para
las etapas que conforman la Metodología Six sigma (DMAIC): Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar, empezando en el mes de Febrero y concluyendo en el mes de Septiembre del presente
año.
Quienes serán orientados por:
EQUIPO ASESOR
BLACK BELT Ing. Artemio Vázquez Ortega.
Director del Proyecto.
GREEN BELTS
Karen González Peza.
Myrna Elizabeth Ortiz Mejía.
Norma Leticia Rivero Valentín.
Rocío Angélica Hernández Gómez.
Viviana González Hernández..
50
5
0
51
4.2 MEDIR
4.2.1 Mapeo del Proceso
El Mapeo de Proceso es una representación gráfica general que identifica todas las actividades
que ocurren en el proceso, considerando las entradas (materia prima, información, mano de obra,
etc.), los procesos o subprocesos y salidas relativas (producto terminado y/o semi-terminado,
información, etc.).
Diagrama de Primer nivel SIPOC
El propósito principal del esquema SIPOC (Suppliers Input Process Output Customers) es mostrar
las relaciones entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa. A
continuación se ejemplifica para el proceso de maquila del producto stick.
SUPPLIERS INPUT PROCESS OUTPUT COUSTUMER
ELABORACIÓN DE GRANEL
ANÁLISIS DE GRANEL
ENVASADO
ACONDICIONADO
- CHEMTUSA - GRUPO INDUSTRIAL BENS, S.A. DE C.V. - TECNOLOGIA EN PLASTICOS MEURI
• Estearato de sodio
• Isopropanol • Envase • Tapa • Cajilla • Corrugado • Hule espuma • Orden de
producción y envasado
STICK • Contenido dentro de especificación. (66grs. por pieza +/- 1g.)
• Color y olor igual al estándar.
• Producto limpio y libre de partículas extrañas al granel.
• Envase en buen estado.
• Lote y fecha de elaboración legible y correcta.
• 48 piezas por corrugado
• Etiqueta en buen estado y centrada.
• Tapa correctamente colocada.
• Tarimas Identificadas 48x40x58”
• Una cama de 8x6 (posición vertical)
ANÁLISIS DE MATERIA PRIMA
ALMACENAJE
52
Diagrama de segundo nivel. Descripción del proceso
El presente diagrama describe las diferentes etapas de realización del “stick”, desde que el cliente
genera la orden de compra, hasta que llega a sus manos.
53
4.2.2 Nivel de Sigma.
Para aplicar la metodología Six Sigma, se debe conocer el nivel de calidad en el que se encuentra
el proceso de estudio actualmente. Para ello se requiere de los de los siguientes datos que serán
tomados de la producción diaria de Mara Cosméticos.
Unidades del Proceso : Es el número de piezas que se realizan en un proceso productivo o
servicio. Para nuestro proyecto las unidades del proceso corresponden a las piezas por lote
de producto stick, el cual se compone de 5700 unidades.
Defecto : Es algo que no reúne la expectativa del cliente o el requisito.
Libres de defectos : Aquellas unidades que cumplen con los requisitos del cliente.
Desempeño del proceso : Es el resultado de dividir las unidades libres de defectos entre las
unidades del proceso.
Tasa de defectos : Es el porcentaje de defectos del proceso. Se calcula restando el
desempeño del proceso de la unidad.
Causas potenciales : Son aquellas causas probables de que se genere un defecto.
CTQ: Tasa de defectos por características. Se calcula dividiendo la tasa de defectos entre
causas potenciales.
DPMO: Defectos por millón de Oportunidades. Se calcula multiplicando el CTQ por un millón.
Obedeciendo los términos anteriores y sustituyendo datos de acuerdo a cifras obtenidas del mes
de octubre de 2008, se tiene lo siguiente:
Cálculo de sigma del Proceso
Unidades del proceso 253920.0000
Defectos 17100.0000
Libres de defectos 236820.0000
Desempeño del proceso 0.9327
tasa de defectos(1-desempeño) 0.0673
causas potenciales 8.0000
CTQ 0.0084
DPMO(CTQ x 1000000) 8418.0057
De acuerdo a la tabla “Nivel de sigma” (Véase anexo 2) el nivel de sigma del proceso de maquila
del producto stick es 3.89.
54
4.2.3 Métricas.
Dentro de todo el proceso de maquila del producto stick nos encontramos con defectos que
continuamente se presentan en la elaboración del producto antes mencionado, es importante
señalar todos y cada uno de ellos para poder tener un panorama más completo de lo que aqueja al
proceso y poder dar una mejora mas específica.
Con ayuda del programa Minitab en su versión Número 15 se grafican los datos recabados en la
empresa, estos datos nos servirán para ir de lo general a lo particular y tomar los defectos que se
encuentran con mayor frecuencia en el proceso. A continuación se presentan datos de los defectos
de calidad presentados en los meses de marzo, abril y mayo del año 2009 tomados a partir del
“Reporte de inspección por atributos y variables en líneas de envasado” (FAC-005-2) (Véase
Anexo 1).
Del 2 al 31 de Marzo de 2009
Faltante de producto en corrugado
Falta del lote y fecha de elaboraci ón o caducidad
Esti ba no cumple estándar de empaque
Decorado defectuoso
Corrugado mal pegado, descuadrado o sucio
Contenido fuera de especi fic ación debajo del mí nimo
Col or y olor diferente al es tándar
Envase con fuga
Tapa mal colocada
Corrugado mal cerrado
Etiqueta rota, manchada, descentrada o con burbuja
Envase s ucio de granel
Partículas extrañas al granel
Lote y fecha errónea o ilegible
Contenido arriba del máximo
Corrugado sin identificar o mal identificado
Apariencia
40
30
20
10
0
CTQ
Percent
00000001.333332244.666675.33333
78.33333
25.3333
40
Chart of Defectos de Calidad Marzo 2009
Como se puede observar en la gráfica el mayor defecto de calidad que presenta el mes de marzo
es el correspondiente a la “apariencia” con un 40%, y un 25% al “corrugado sin identificar o mal
identificado”, en tercer lugar se encuentra “contenido arriba del máximo” con un 8 % de los
defectos del mes. Los 14 defectos restantes representan el 27% restante.
55
Del 1 al 30 de Abril de 2009
Part ículas extrañas al granel
Faltante de producto en corrugado
Et iqueta rota, manchada, descentrada o c on burbuja
Estiba no cumple estándar de empaque
Dec orado defectuoso
Corrugado mal pegado, descuadrado o sucio
Corrugado mal cerrado
Color y olor diferente al estándar
Contenido fuera de es pecificación debajo del mínimo
Contenido arriba del máximo
Lote y fecha errónea o ilegib le
Tapa mal colocada
Falta del lote y fecha de elaboración o caducidad
Envase suc io de granel
Envase con fuga
Corrugado sin identif icar o mal ident ificado
Apariencia
40
30
20
10
0
CTQ
Percent
000000000.8403360.8403361.68067
5.042025.04202
12.60513.4454
21.8487
38.6555
Chart of defectos de Calidad Abril 2009
En esta gráfica se describe que los defectos de apariencia y corrugado sin identificar o mal
identificado predominan e incrementan su porcentaje con respecto al mes anterior.
Del 1 al 30 de Mayo de 2009.
Ta pa mal coloca da
P artículas e xt rañas a l granel
Lote y fe cha er rónea o ileg ible
F altante d e producto e n co rrugado
F alta del lote y fecha d e elaboració n o caduci da d
E tiqueta rota, mancha da , descen trada o co n bu rbuja
E st iba no cump le e st ánda r de empaque
Env ase co n fuga
Corrugado sin i de nti ficar o ma l i de nti ficado
Corrugado mal cerr ado
Contenido ar rib a del máximo
Color y olor dif erente a l estándar
Co nten id o fue ra d e espe cificación debajo de l mínimo
Deco rado defectuoso
Co rrugado mal pe ga do , descua dr ado o sucio
Enva se sucio de gra ne l
Apar iencia
50
40
30
20
10
0
CTQ
Percent
0000000000003.57143
7.142867.14286
32.1429
50
Chart of Defectos de Calidad Mayo 2009
Esta gráfica muestra, como se sigue presentado el defecto de apariencia con un 50%, esto es un
10% más que en marzo y 3.61% más que en abril. A diferencia de los meses anteriores se observa
un 32% correspondiente al envase sucio de granel mientras que el corrugado sin identificar o mal
56
identificado fue nulo en mayo. A continuación se muestra un acumulado de los datos de trimestre
marzo-mayo de 2009.
DEFECTOS DE CALIDAD MARZO-MAYO 2009
DEFECTOS DE CALIDAD ACUMULADO % %
ACUMULADO Apariencia 180 40.3% 40.3% Corrugado sin identificar o mal identificado 102 22.8% 63.1% Envase sucio de granel 38 8.5% 71.6% Contenido arriba del máximo 26 5.8% 77.4% Lote y fecha errónea o ilegible 23 5.1% 82.6% Envase con fuga 20 4.5% 87.0% Partículas extrañas al granel 16 3.6% 90.6% Etiqueta rota, manchada, descentrada o con burbuja 12 2.7% 93.3% Tapa mal colocada 12 2.7% 96.0% Falta del lote y fecha de elaboración o caducidad 6 1.3% 97.3% Corrugado mal cerrado 6 1.3% 98.7% Contenido fuera de especificación abajo del mínimo 2 0.4% 99.1% Decorado defectuoso 2 0.4% 99.6% Corrugado mal pegado, descuadrado o sucio 2 0.4% 100.0% Otros 0 0.0% 100.0%
Para establecer prioridades y observar cuales son los defectos que tienen mayor relevancia,
realizamos un Gráfico de Pareto, el cual, nos ayudará a determinar de manera más específica el o
los defectos a reducir tomando en cuenta la medición 80-20.
PARETO DE DEFECTOS DE CALIDAD MARZO-MAYO 2009
Apa
rien
cia
Cor
ruga
do
sin
iden
tific
ar o
En
vase
su
cio
de g
rane
lC
onte
nid
oa
rrib
a de
lL
ote
y fe
cha
erró
nea
oE
nva
se c
onfu
ga
Par
ticul
asex
trañ
as a
lE
tique
ta ro
ta,
ma
ncha
da,
Tapa
ma
lco
loca
daF
alta
del
lote
yfe
cha
deC
orru
gado
ma
l cer
rado
Con
ten
ido
fuer
a de
Dec
ora
dode
fect
uoso
Co
rrug
ado
mal
peg
ado
,Fa
ltant
e de
pro
duct
o e
nE
stib
a qu
e no
cum
ple
con
el
Col
or y
olo
rdi
fere
nte
al
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
%
% ACUMULADO
57
Como se puede observar en el Pareto “Defectos de Calidad Marzo-Mayo 2009” el 20% de defectos
que se tomarán en cuenta para la Optimización del proceso de maquila del producto “Stick” son los
siguientes:
Apariencia.
Corrugado sin identificar o mal identificado.
Envase sucio de granel.
El equipo determinó que es necesario reducir los defectos “Apariencia”, “Corrugado sin identificar o
mal identificado” y “envase sucio de granel” ya que estos representan el 71.6% del total, con un
40.3%, 22.8% y 8.5% respectivamente.
4.3 ANALIZAR
Las etapas anteriores sirvieron como base para poder llegar a esta etapa, hasta el momento se
tiene ya definido el problema que presenta la empresa Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de
C. V en la fabricación del producto stick. A lo largo de esta etapa denominada Analizar se
retomarán datos tanto de la etapa de Definir y Medir para poder determinar y examinar las
variables que se involucran en dicho proceso y que provocan la presencia de los defectos
“Apariencia”, “Corrugado sin identificar o mal identificado” y “Envase sucio”. Ayudados con las
herramientas de calidad definidas en el Marco Teórico, se logrará disgregar estas variables y
determinar las acciones de mejora para el citado proceso.
A lo largo de esta etapa nos apoyaremos de las herramientas de calidad que mejor se adecuen al
resultado que necesitamos para el análisis previsto.
4.3.1 Mapeo de alto nivel
El Mapeo de Alto nivel describe en detalle las entradas de cada subproceso, las variables que
intervienen y las salidas que se obtienen. También utilizamos el Mapeo de Alto Nivel para
identificar las variables críticas, las variables controlables y las variables de ruido de cada
subproceso que influyen en la presencia de dichos defectos.
Las Variables Controlables son aquellas que susceptibles de fijarse a niveles deseados durante el
proceso. Las variables de ruido son aquellas que influyen en el proceso, pero que, al no poderse
controlar, por ser muy costoso o difícil, causan variabilidad. Las variables críticas son aquellas que
causan el descontrol del proceso y se manifiestan directamente en la satisfacción del cliente.
Enseguida se desarrolla el Mapeo de Alto Nivel de proceso de maquila del stick y se identifican las
variables críticas, las variables controlables y las de ruido.
58
ANÁLISIS DE MATERIA PRIMA Entradas Variables Tip
o Salidas
Estearato de sodio
Competencia del personal
CR Materia Prima que:
Isopropanol Estado de los equipos de medición
CR Viscosidad
Fragancia Tiempo improductivo R PH Envase Color Potenciómetro Olor Viscosímetro Envase en buen estado y
decorado en excelentes condiciones
FABRICACIÓN DE GRANEL Entradas Variables Tipo Salidas
Estearato de sodio Competencia del personal. CR Granel que:
Isopropanol Cumplimiento del la orden de envasado
CR Apariencia de acuerdo a estándar
Fragancia Temperatura del calentamiento de la mezcla
C Sin Materia extraña
Agua Velocidad de agitación del tanque.
C
Orden de fabricación y envasado.
Calidad del agua R
Termómetro Mantenimiento del tanque R
Tanque de acero inoxidable con agitador
Equipos de medición calibrados
CR
Calor
ENVASADO Entradas Variables Tipo Salidas
Granel caliente Temperatura del granel. C Granel envasado:
Envase Temperatura del túnel de enfriamiento a la entrada.
C Solidificado
Energía eléctrica Temperatura del túnel de enfriamiento a la salida.
C Sin nubes, ni puntos blancos. sin espuma.
Túnel de enfriamiento Competencia del personal R Color igual al estándar
Termómetro Estado del equipo de medición.
CR Sin materia extraña
Gas Retrabajo. R Envase sin fuga
Calor Uso correcto de uniforme de trabajo
R Peso dentro de especificación
Jarras
Balanza Digital
Banda transportadora
Cubrebocas y guantes
ANÁLISIS DE GRANEL Entradas Variables Tip
o Salidas
Granel Competencia del personal R Granel que:
Potenciómetro Estado de los equipos de medición.
CR Apariencia de acuerdo a estándar
Viscosímetro Tiempo improductivo R PH
Viscosidad
MAPEO DE ALTO NIVEL DEL PROCESO DE MAQUILA DEL STICK
5
8
59
ACONDICIONADO Entradas Variables Tipo Salidas
Granel envasado Competencia del personal. CR Stick que:
Sello de Garantía Estado del herramental. CR Limpio
Tapa Estado del equipo de medición.
CR Con tapa
Sello para lote Velocidad de la banda transportadora.
C Corte anatómico de la barra
Tinta Retrabajo. R
Rasadora
Lote y fecha correctos y legibles
Franela
Cepillo Alcohol
Sello de garantía en buen estado y centrado.
Banda transportadora
EMPAQUE Entradas Variables Tipo Salidas Stick Competencia
del personal CR Corrugado que:
Corrugado No.1
Contenga 48 pzas.
Etiqueta Etiqueta externa identificada y legible Separador No.1
Tarimas identificadas 48x40x58"
Tarima Una cama de 8x6 (posición vertical)
CR: Variable Crítica
C: Variable controlable
R: Variable de ruido
59
60
Se realizará el análisis de los defectos mediante el uso de las herramientas: Lluvia de ideas y
Diagrama de Ishikawa, mismos que se analizarán por separado.
1.- Apariencia del stick diferente al estándar.
Analizando el “Pareto de Defectos de calidad Marzo a Mayo 2009”, el primer defecto en el que
enfocaremos nuestro estudio con un porcentaje de 40.3%, es el de “Apariencia” del Stick; los
puntos críticos que debemos considerar de acuerdo al “Reporte de inspección por atributos” (FAC-
005-2) (véase Anexo1) son:
• Razado incorrecto
• Barra con nubes
• Barra con puntos blancos
• Transparencia de la barra
• Granel espumoso
Por medio de la herramienta de calidad “lluvia de ideas”, se encuentran las causas probables de
que se presente este defecto.
Lluvia de ideas:
• El recuperado de la barra no se disuelve completamente al volverse a mezclar.
• No se sigue el procedimiento de la orden de fabricación y envasado.
• La velocidad de agitación es incorrecta durante la fabricación del granel.
• Variación del ph. diferente durante la fabricación del granel.
• Temperatura diferente a 85°c en la fabricación del granel.
• Temperaturas de túnel de enfriamiento diferentes a la entrada y a la salida.
• Velocidad alta o baja de la banda transportadora.
• No hay constante agitación del granel al momento de envasar.
• No hay confiabilidad de los instrumentos de medición (calibración).
• Materia prima fuera de especificación.
• Temperatura del granel diferente a lo especificado al momento de envasar.
• Falta del instructivos de trabajo.
• Falta de compromiso por parte de los empleados.
• Alta rotación de personal.
• Falta de programa de mantenimiento a los equipos.
• Falta de procedimientos escritos de mantenimiento a equipos.
• Que el granel tenga una viscosidad alta.
61
MANO DE OBRA
MAQUINARIA Y HERRAMENTAL MÉTODO MEDICIÓN
APARIENCIA
(Barra con puntos, razado incorrecto, barra con nubes, transparencia de la barra)
No se sigue el procedimiento de la orden de envasado
Existe alta rotación de personal
Hay falta compromiso
GRANEL
Ph fuera de especificación
Materia prima fuera de especificación
Existe velocidad alta/baja de la banda transportadora
Falta de agitación de granel durante el envasado
Falta de instructivos de trabajo del proceso (envasado, razado y limpieza)
Falta de programa y procedimientos de mantenimiento a equipos (tanque y túnel de enfriamiento)
Existe alta/baja velocidad de agitación del tanque de mezclado
Temperatura de granel diferente a 85°c durante la fabricación
Temperatura del túnel de enfriamiento a la entrada diferente a 22°c
Viscosidad muy alta
Falta de calibración de los termómetros de carátula y termopares
Temperatura del túnel de enfriamiento a la salida diferente a 10°c
DIAGRAMA DE ISHIKAWA DEL DEFECTO APARIEN CIA
El recuperado de la barra no se disuelve completamente al volverse a mezclar
Temperatura de granel al momento de envasar.
6
1
62
En la siguiente tabla se detalla las variables obtenidas en el Ishikawa y el Mapeo de Alto Nivel.
SUMARIO DE VARIABLES
1 Competencia del personal.
2 Estado de los equipos de medición(termómetros de carátula y termopares)
3 Cumplimiento del la orden de fabricación y envasado.
4 Estado del herramental
5 Ph diferente durante la fabricación del granel
6 Materia prima fuera de especificación
7 Que el granel tenga una viscosidad alta.
8 Temperatura diferente a 85°C en la fabricación de l granel.
9 Velocidad de agitación durante la fabricación.
10 Temperatura del granel durante el envasado.
11 Sin agitación del granel al momento de envasar.
12 Temperatura del túnel de enfriamiento a la entrada diferente a 22 °C
13 Temperatura del túnel de enfriamiento a la salida diferente a 10°C
14 Velocidad de la banda transportadora.
15 Recuperado sin disolver.
16 Falta del instructivos de trabajo (envasado, razado y limpieza)
17 Falta de programa y procedimientos escritos de mantenimiento a equipos.
18 Alta rotación de personal.
19 Falta de compromiso por parte de los empleados
20 Tiempo improductivo
21 Calidad del agua
22 Mantenimiento de tanque y túnel de enfriamiento.
23 Re trabajo.
24 Uso correcto de uniforme de trabajo
2.- Corrugado sin identificar o mal identificado.
Cada corrugado debe poseer una etiqueta, procurando siempre que ésta quede hacia afuera de la
tarima con los siguientes datos:
• Nombre de producto
• Piezas por corrugado
• Fecha de fabricación
• Lote de granel
• Número de folio
63
Debido a que el defecto se produce durante la última etapa del proceso no se tomarán las
variables del Mapeo de Alto Nivel. A continuación se presenta una “lluvia de ideas” llevada a cabo
por el equipo, con el fin de encontrar las causas probables de que se presente este defecto
Lluvia de ideas:
• Distracción del personal
• Traspapeleo
• Falta de etiquetas en el momento de empaque.
• Mal llenado de las etiquetas.
• Desprendimiento de las etiquetas
• Uso de adhesivos de mala calidad
• Falta de interés del trabajador
• Etiqueta ilegible por impresora.
Enseguida se procede a ingresar estas variables en un diagrama de Ishikawa
Corrugado sin identificar o mal identificado.
MÁQUINA MANO DE OBRA
MATERIAL
Distracción
Traspapeleo
Mal llenado de las etiquetas.
Etiqueta ilegible por impresora
Desprendimiento de las etiquetas
Falta de etiquetas en el momento de empaque
Uso de adhesivos de mala
Falta de interés
Área de trabajo desordenada
Falta de motivación
DIAGRAMA DE ISHIKAWA “CORRUGADO SIN IDENTIFICAR O M AL IDENTIFICADO ”
64
3.- Envase sucio
El envase sucio es un defecto que sucede cuando el granel al ser envasado se derrama por las
paredes del envase llegando a la banda transportadora.
A continuación se presenta la lluvia de ideas para la realización del Diagrama de Ishikawa que nos
ayudará a conocer las variables que intervienen en dicha etapa del proceso de la elaboración del
stick.
Lluvia de ideas:
• El envase se encuentra roto
• La banda transportadora se encuentra sucia de granel.
• Descuido al momento de colocar el envase lleno en la banda transportadora.
• El trapo para limpiar el envase se encuentra sucio.
• La forma de llenar el envase o es la correcta.
De esta lluvia de ideas se elabora el diagrama de Ishikawa.
MANO DE OBRA
HERRAMENTAL MÉTODO
Envase sucio
Descuido al momento de colocar el envase lleno en la banda transportadora
MATERIA PRIMA
El envase se encuentra roto La banda transportadora se
encuentra sucia de granel
La forma de llenar el envase no es la correcta
El trapo para limpiar el envase se encuentra sucio
DIAGRAMA DE ISHIKAWA “ENVASE SUCIO”
65
4.4 MEJORAR.
La etapa Mejorar consiste en el desarrollo de acciones de mejora que contribuyan a la eliminación
de las causas que afectan el desempeño del proceso, a lo largo de esta etapa tanto los dueños del
proceso, los operadores, administradores y equipo Six sigma, participarán de manera conjunta en
la ejecución de la actividades que brinden un proceso más eficiente y libre de defectos. Dichas
acciones de mejora se determinan mediante la Matriz de Selección de Soluciones donde se
establece una solución para cada causa y a su vez tareas específicas.
En la siguiente tabla se muestran las soluciones recomendadas por parte del equipo Six sigma.
Posteriormente se evaluarán por los dueños del proceso y en caso de ser aceptadas, serán
ejecutadas por todos los involucrados en el mismo.
No CAUSAS SOLUCIONES TAREA ESPECÍFICA
1 Competencia del
personal
S.1 Selección de personal y
programas de capacitación T1. Definir perfil de puestos
T2. Crear bonos e incentivos
monetarios 2
Falta de
compromiso por
parte de los
empleados
S.2 Concientizar al personal
involucrado sobre la
importancia de su participación
en el proceso
T3. Creación de reconocimientos
internos
T4 Crear bonos e incentivos
monetarios 3
Alta rotación de
personal S.3 Programas de motivación
T5. Creación de reconocimientos
internos
T6. Aplicación efectiva de los
programas de mantenimiento
4
Falta de programa y
procedimientos
escritos de
mantenimiento a
equipos
S.4 Elaboración de Programas
de mantenimiento a equipos T7. Realizar instructivos para los
programas de mantenimiento
T8. Crear bonos e incentivos
monetarios 5
Distracción del
personal
S.5 Concientizar al personal
involucrado sobre la
importancia de su participación
en el proceso
T9. Creación de reconocimientos
internos
T10. Crear bonos e incentivos
monetarios. 6
Falta de interés del
trabajador.
S.6 Concientizar al personal
involucrado sobre la
importancia de su participación
en el proceso
T11. Creación de reconocimientos
internos
66
7 Etiqueta ilegible por
impresora S.7 Mantenimiento a equipos
T12. Verificar que el equipo
(computadora e impresora) y los
insumos, se encuentren en
optimas condiciones
Las soluciones anteriores no fueron aceptadas por los directivos, ya que argumentan que
actualmente la situación económica de la empresa no es muy solida por lo que piden alternativas
que puedan ayudar en el proceso sin la necesidad de realizar alguna inversión monetaria por el
momento.
4.4.1 Plan de Mejora
A continuación se mencionan las alternativas brindadas:
No CAUSAS SOLUCIONES TAREA ESPECÍFICA
APARIENCIA
T13. Contar con bitácora actualizada.
T13.1 Asignar persona responsable de
la calibración. 1
Estado de los equipos
de medición
(termómetros de
carátula y termopares)
S.8 Establecer programa y
mantener registros de
calibración. T14. Colocar etiquetas con fecha de la
siguiente calibración.
2 Competencia del
personal
S.9 Selección de personal y
programas de capacitación
T15. Establecer programas de
Capacitación
T16. Enlistar las políticas de calidad y
darlo a conocer al personal involucrado. 3
Materia prima fuera de
especificación S.10 Establecer Políticas de
Materia Prima. T16.1 Verificar el cumplimiento de las
Políticas de Calidad
T17. Documentar OPL's (Lecciones de
un Punto) y colocarlos en áreas visibles. 4
Falta de instructivos de
trabajo (envasado,
razado y limpieza)
S.11 Elaboración de
Instructivos de trabajo T17.1 Verificar su adecuado
cumplimiento
5
Temperatura del granel
durante el envasado
S.12 Asegurar que la
temperatura sea la
establecida en la "Orden de
Fabricación"
T18. Verificar diariamente el termómetro
antes de iniciar la fabricación de granel.
6 Ph diferente durante la S.13Mediciones continuas T19. Medición del PH del agua
67
fabricación del granel del PH T20. Mediciones continuas del PH al
granel durante la elaboración
T21. Surtir materia prima en tiempo y
con las características requeridas. 7
Cumplimiento de la
orden de fabricación y
envasado
S.14Llevar registros de la
orden de fabricación y
envasado T21.1 Revisión del material de envasado
T22. Verificar temperatura del granel
recuperado 8
Recuperado sin disolver
S.15 Verificar la disolución
del granel recuperado T23 Agitación del granel durante la
recuperación.
T24. Determinar el proceso de limpieza
para las herramientas de uso 9
Estado del herramental S.16 Llevar acabo el
mantenimiento y limpieza
del equipo T24.1 Capacitar al personal involucrado
10
Velocidad de agitación
durante la fabricación
S.17 Definir la velocidad de
agitación con el personal
involucrado
T25. Concientizar al personal de la
importancia que tiene este proceso para
la elaboración del producto
11
Viscosidad del granel
S.18 Medición de viscosidad
T26. Mediciones continuas de la
viscosidad durante la elaboración del
granel
12
Temperatura del túnel
de enfriamiento a la
entrada diferente a
22°C
S.19 Mantener la
temperatura del túnel de
enfriamiento en 22°C
T26.1 El personal involucrado vigilará y
conservara la temperatura en 22°C
13
Temperatura del túnel
de enfriamiento a la
salida diferente a 10°C
S.20 Mantener la
temperatura del túnel de
enfriamiento en 10°C
T27. El personal involucrado vigilará y
conservara la temperatura en 10°C
14
Mantenimiento de
tanque y túnel de
enfriamiento
S.21 Elaboración de
Programas de
mantenimiento para el
tanque y el túnel de
enfriamiento
T28. Aplicación efectiva de los
programas de mantenimiento
15
Sin agitación del granel
al momento de envasar
S.22 Agitación constante del
granel durante el proceso de
elaboración
T29. Concientizar al personal de la
importancia que tiene este proceso para
la elaboración del producto
16
Velocidad de la banda
transportadora
S.23 Verificación de la
velocidad de la banda
transportadora
T30. Regular la velocidad en 20
revoluciones por minuto
68
T31. Medición del PH antes de la
elaboración del granel 17
Calidad del agua
S.24 Análisis del agua de
uso T32. Revisiones periódicas del
almacenaje
18
Temperatura diferente a
85°C en la fabricación
del granel
S.25 Mantener la
temperatura a 85°C en la
fabricación del granel
T33. El personal involucrado vigilara y
conservara la temperatura en 85°C
T.34 Reestructuración de Plantilla de
personal.
19
Tiempo improductivo S.26 Re planeación de
horarios y actividades a
desempeñar por el
departamento de calidad y
producción
T.34.1 Implantación de nuevos horarios
de trabajo en el área de calidad y
producción
T35. Aplicación efectiva de los
procedimientos e instructivos de trabajo 20
Re trabajo S.27 Eliminación de los
defectos que se producen
en el re trabajo T35.1 Estandarización de los métodos
de trabajo
21 Uso correcto de
uniforme de trabajo
S.28 Vigilar el uso correcto y
completo del uniforme
T.36 Se tomará lista con el uniforme
completo
CORRUGADO
22
Mal llenado de las
etiquetas.
S.29 Revisar
cuidadosamente la
información de las etiquetas
T37. Corroborar que los datos
contenidos vayan de acorde al
producto empaquetado
23 Traspapeleo S.30 Área de trabajo limpia
y organizada
T38. Retirar etiquetas del producto
anterior
24
Falta de etiquetas en el
momento de empaque
S.31 Abastecimiento
oportuno de materiales para
el corrugado de las piezas
T39. Preparar las etiquetas antes de
iniciar el envasado
29 Desprendimiento de
las etiquetas
S.32 Cambiar el método de
pegado
T.40 Utilizar plantillas auto adheribles
para la identificación de las etiquetas
31 Uso de adhesivos de
mala calidad.
S.33 Cambiar el método de
pegado
T.41 Utilizar plantillas auto adheribles
para la identificación de las etiquetas
ENVASE SUCIO DE GRANEL
32 En envase se
encuentra roto S.34 Programa de capacitación
T.42 Hablar con el personal de
inspección sobre la correcta
69
A continuación se presenta un resumen con las tareas específicas que se desarrollarán en el
proceso de maquila del producto stick y en varias áreas de la empresa, cabe señalar que estas
soluciones están previamente autorizadas por el Ing. Joel Rodríguez Reyna, Gerente Técnico de
Mara Cosméticos.
Enseguida se desarrolla el “Programa de implementación” que describe en la primera columna las
diferentes actividades que se realizarán para la reducción de los defectos (mismos que fueron
detectados previamente en las etapas de Definir, Medir y Analizar), enseguida, la fila de
“descripción” refiere de manera mas detallada las acciones a tomar y actividades específicas que
se deben llevar a cabo dentro de cada programa. Posteriormente se puntualiza la causa raíz
identificada anteriormente, esto en la columna denotada como “causa”. En “tarea específica” se
hace referencia a la tarea que se cubre al realizar dicha actividad. De igual manera en las
siguientes columnas se señala el responsable de que se cumpla la actividad, el lugar en el que se
llevará a cabo y el tiempo de ejecución de la misma.
ejecución de las tablas Military
Standard
T43. Uso de la llenadora.
33
Descuido al momento
de colocar el envase
lleno en la banda
transportadora
S.35 Reestructuración de
Plantilla de personal T43.1 Reestructuración de Plantilla
de personal.
34
La banda
transportadora se
encuentra sucia de
granel
S.36 Mantener limpia el área de
trabajo
T44. Concientizar al personal de la
importancia que tiene este proceso
para la elaboración del producto
35 El trapo para limpiar
se encuentra sucio
S.37 Abastecimiento de
material de limpieza
T45. Cambiar el trapo
constantemente
T46. Elaboración de instructivos de
trabajo
36
La forma de llenar el
envase no es la
correcta S.38 Utilizar la llenadora
automática T47. Capacitar al personal
involucrado en la utilización de la
llenadora
70
4.4.2 Programa de Implantación
QUIEN ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN CAUSA TAREA A CUBRIR
RESPONSABLE DONDE CUANDO
En envase se
encuentra roto
T.39 Hablar con el personal de
inspección sobre la correcta
ejecución de las military standard
Verificar la
disolución del granel
recuperado
T13 Agitación del granel durante
la recuperación.
T34. Preparar las etiquetas antes
de iniciar el envasado.
Abastecimiento
oportuno de
materiales para el
corrugado de las
piezas
T33. Retirar etiquetas del
producto anterior
Equipo Six
Sigma de la
empresa
SALA DE
JUNTAS
Semana del 31
de agosto al 4
de septiembre
T14.1 Capacitar al personal
involucrado Estado del
herramental T42. Cambiar el trapo
constantemente.
Mantenimiento a
equipos
T.38 Verificar que el equipo
(computadora e impresora) y los
insumos, se encuentren en
óptimas condiciones
Equipo Six
Sigma de la
empresa
SALA DE
JUNTAS
Semana del 31
de agosto al 4
de septiembre
PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
(véase Anexo 3)
Elaboración y
ejecución del
programa de
capacitación que
abordará los
siguientes temas:
1.-Six Sigma
2.-Proceso de
elaboración del
producto stick
3.-Limpieza y
cuidado de las
herramientas
4.-Operación de
la maquinaria
5.-5´s
6.-Visión
compartida
Velocidad de
agitación durante la
fabricación T15. Concientizar al personal de
la importancia que tiene este
proceso para la elaboración del
Equipo Six
Sigma de la
empresa
SALA DE
JUNTAS
Semana del 31
de agosto al 4
de septiembre
70
71
producto.
Sin agitación del
granel al momento
de envasar
T20. Concientizar al personal de
la importancia que tiene este
proceso para la elaboración del
producto.
Equipo Six
Sigma de la
empresa
SALA DE
JUNTAS
Competencia del
personal T3. Establecer programas de
Capacitación.
Equipo Six
Sigma de la
empresa
SALA DE
JUNTAS
Semana del 31
de agosto al 4
de septiembre
Materia prima fuera
de especificación
T5. Enlistar las políticas de
calidad y darlo a conocer al
personal involucrado.
Equipo Six
Sigma de la
empresa
SALA DE
JUNTAS
La banda
transportadora se
encuentra sucia de
granel
T41. Concientizar al personal de
la importancia que tiene este
proceso para la elaboración del
producto.
Equipo Six
Sigma de la
empresa
SALA DE
JUNTAS
Semana del 31
de agosto al 4
de septiembre
La forma de llenar el
envase no es la
correcta
T44. Capacitar al personal
involucrado en la utilización de la
llenadora.
Equipo Six
Sigma de la
empresa
SALA DE
JUNTAS
7
7
7
1
72
QUIEN ACTIVIDAD DESCRIPCION CAUSA TAREA A CUBRIR
RESPONSABLE DONDE CUANDO
Establecer a la persona
responsable de verificar y
en caso necesario ajustar
los termómetros al inicio
de cada jornada laboral
en los 2 turnos de
producción.
Estado de los equipos
de medición
(termómetros de
carátula, termopares,
potenciómetro,
viscosímetro)
T1.1 Asignar persona
responsable de la
calibración. Control de
Calidad
Control de
Calidad
Semana del
31 de agosto
al 4 de
septiembre
Se formarán 10 equipos
de trabajo de 8 personas,
que se rotarán en líneas
de producción. El
departamento de Calidad
deberá iniciar sus labores
a las 8 am, el personal
operativo a las 8:30, y el
administrativo a las 9 hrs.
Tiempo improductivo
T.27.1 Implantación
de nuevos horarios de
trabajo en el área de
calidad y producción.
Equipo Six
Sigma de la
empresa
Empresa
Semana del
31 de agosto
al 4 de
septiembre
Tiempo improductivo
T.27 Reestructuración
de Plantilla de
personal.
REESTUCTURACIÓN
DE PLANTILLA DE
PERSONAL
Reducir el número de
personas en la línea de
producción.
Descuido al momento
de colocar el envase
T40.1
Reestructuración de
Equipo Six
Sigma de la
empresa
Empresa
72
73
De acuerdo a la tabla de soluciones anterior para la reestructuración de la plantilla del personal, se opta por sugerir una plantilla más reducida con
8 integrantes, 2 trabajadores en la llenadora, 5 directamente en la banda transportadora y uno más para la parte del corrugado.
transportadora.
Implementar el uso de la
llenadora sustituyendo las
jarras, con el fin de
facilitar el proceso de
llenado del envase y de
esta manera poder
prescindir de 2 personas
para esta actividad.
Descuido al momento
de colocar el envase
lleno en la banda
transportadora
T40. Uso de la
llenadora.
Equipo Six
Sigma de la
empresa
Línea 5 de
envasado
Semana del
31 de agosto
al 4 de
septiembre
7
3
74
QUIEN ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN CAUSA TAREA A CUBRIR
RESPONSABLE DONDE CUANDO
Estado de los equipos de
medición (termómetros
de carátula y termopares)
T1, T1.1. Contar con bitácora
actualizada.
Control de
Calidad Laboratorio Diario
T9. Medición del PH del agua Control de
Calidad
Toma de
agua Diario
Ph diferente durante la
fabricación del granel T10. Mediciones continuas del
PH al granel durante la
elaboración
Control de
Calidad
Área de
Mezclado
Inicio,
durante y
al final del
proceso
de
fabricación
Recuperado sin disolver T12. Verificar temperatura del
granel recuperado Supervisor
Área de
llenado
Cada
2hrs.
Viscosidad del granel
T17. Mediciones continuas de la
viscosidad durante la
elaboración del granel
Control de
Calidad
Área de
mezclado
Inicio,
durante y
al final del
proceso
de
fabricación
SISTEMA
DE
CONTROL
Tomar y registrar
mediciones de:
- Ph y viscosidad durante la
elaboración de granel, con
base en el formato
sugerido (véase Anexo 4)
-Temperatura en el tanque
de llenado, registrar en
formato (véase Anexo 4)
-Ph del agua, en la toma y
cisterna
Para asegurar la
confiabilidad de los equipos
se elaborará una bitácora
en donde se registrará su
buen funcionamiento
(véase Anexo 4)
Se desarrollará un software
que permitirá mantener una
base de datos en función
de las mediciones y su Calidad del agua
T22. Medición del ph antes de la
elaboración del granel
Control de
Calidad
Toma de
agua
Diario
7
4
75
frecuencia.
T23. Revisiones periódicas del
almacenaje
Control de
Calidad Cisterna Diario
QUIEN ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN CAUSA TAREA A CUBRIR
RESPONSABLE DONDE CUANDO
Estado del herramental
T14. Determinar el proceso
de limpieza para las
herramientas de uso
Equipo Six
Sigma de la
empresa
Área de
Producción
Semana del
31 a 4 de
septiembre
Falta de instructivos de
trabajo (envasado,
razado y limpieza)
T7. Documentar OPL's
(Lecciones de un Punto) y
colocarlos en áreas visibles.
Equipo Six
Sigma de la
empresa
Área de
Producción
Semana del
31 a 4 de
septiembre
Re trabajo T28.1 Estandarización de los
métodos de trabajo
Equipo Six
Sigma de la
empresa
Área de
Producción
Semana del
31 a 4 de
septiembre
DOCUMENTACIÓN
Elaboración y
colocación de los
OPL's en el área de
trabajo
(Véase Anexo 5)
La forma de llenar el
envase no es la
correcta
T43. Elaboración de
instructivos de trabajo
Equipo Six
Sigma de la
empresa
Área de
Producción
Semana del
31 a 4 de
septiembre
7
5
76
Recomendaciones:
A continuación se hacen algunas recomendaciones a la empresa con el fin de seguir con la mejora
continua de sus procesos:
1.- Para el defecto de corrugado sin identificar o mal identificado, cambiar el tipo de etiqueta en uso
a etiquetas auto adheribles, para que con ello se evite el desprendimiento de éstas y lograr reducir
el defecto.
2.- Respetar los lineamientos y procedimientos establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad
de la empresa, referente a:
- Requisito. 7.4.1 Proceso de compras.
- Requisito 7.4.3 Verificación de los productos comprados.
Para evitar la adquisición de materia prima fuera de especificación que contribuya a los defectos de
Apariencia y Envase con fuga (T5.1, T11, T11.1 ).
3.- Cambiar las políticas de aceptación o rechazo respecto al peso de los stick, pues actualmente,
ésta actividad se lleva a cabo mediante la utilización de tablas Military Standard, y la aceptación o
rechazo se decide por el cálculo de una media de pesos, siendo ésta una forma que no es efectiva
ya que los registros muestran que existe desperdicio de granel. Se propone seguir al pie de la letra
las especificaciones del cliente, por lo que aquellos sticks que no están dentro de los límites
establecidos del cliente, deberán ser rechazados.
4.5 CONTROLAR.
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. En esta etapa de mejora son
importantes los indicadores de gestión del proceso que se definen al inicio del proyecto. Los
indicadores son necesarios para mostrar los puntos problemáticos del proceso y ayudarán a
caracterizar, comprender y confirmar los procedimientos ya analizados previamente y de los cuales
se derivan las soluciones propuestas.
Esta etapa se apoya de la utilización de herramientas como PHP Myadmin, MySQL y
Dreamweaver para desarrollar una página Web dinámica la cual controlará las actividades
descritas en el programa “Sistema de Control” previamente mencionado, donde el Supervisor
registra de manera electrónica las mediciones relativas al proceso de maquila que nos ayudarán a
mejorar el control de los registros que actualmente se lleva en la empresa.
Así también se elabora un Análisis Modo Efecto de las Fallas con el cual se pretende detectar las
posibles fallas que puedan presentarse post a las soluciones propuestas en el programa de
implementación y poder anticiparnos a dar soluciones al multicitado proceso.
77
4.5.1 AMEF
Análisis Modo Efecto de las Fallas del Proceso de e laboración del producto stick.
Paso de Proceso, Entrada.
Modo de falla Potencial.
¿Qué puede salir mal?
Efecto de Falla
Potencial.
SE
VE
Causa Potencial.
OC
C
Controles Actuales
DE
T
RP
N
Acciones Recomendada
s.
Persona Responsa
ble. Fecha
Pesado de Materiales.
Pesado incorrecto
Granel fuera de
especificación 8
Balanza descalibrada/des
ajustada 4
Programa de calibración en
proceso de documentación
7 224 Implementar Programa de calibración.
Control de Calidad
Oct-09
Mezclado Color, PH,
Olor diferente al estándar.
Granel con nubes.
Transparencia de la barra
9
Materia prima fuera de
especificación. Mala ejecución
del procedimiento de fabricación.
4
Orden de fabricación y
envasado. Hoja de
especificación de granel
5 180
Mediciones y verificaciones continúas de PH, color y
olor.
Control de Calidad
Oct-09
Derrame de granel
Rechazo interno
10 Llenado manual 10 Ninguno 1 100 Uso de
llenadora Supervisor de línea 5
Oct-09
Envasado
Peso fuera de especificación
Rechazo interno
10 Llenado manual 9
Peso por Muestreo
según Military Standard
4 360
Redefinir los criterios de
aceptación del producto
Supervisor de línea 5
Oct-09
7
7
78
Envase con
fuga, Rechazo interno
10 Proveedor 2 Muestreo del
envase 8 160
Redefinir método de muestreo
Control de Calidad
Oct-09
Acondicionado
Stick sucio Rechazo interno
9 Banda
transportadora, trapo sucio.
4 Cambio o lavado de
trapo. 4 144
Limpieza de la banda
transportadora al inicio y fin de la producción
de un lote.
Operador de línea 5
Oct-09
Corte de barra desalineada
Rechazo interno 3 Razadora 6 Ninguno 3 54
Asegurase que la razadora se
encuentre limpia de
producto y que la navaja se encuentre
afilada
Operador y Taller de mantenimi
ento
Oct-09
Lote ilegible, incompleto, lote erróneo
Rechazo interno
10
Lotificado manual, falta de tinta, distracción
del personal.
5 Supervisión. 3 150 Sellado
automático Supervisor de línea 5
Oct-09
Sello de
garantía mal colocado
Rechazo interno
3 Distracción del
personal 2 Supervisión. 4 24
Atención por parte del
operador en la actividad
operador Oct-09
Corrugado sin identificar o
mal identificado
Rechazo externo
10
Falta de etiquetas,
Distracción del personal
2 Revisión 1 20
Verificar etiquetas
suficientes y lista para usar al inicio del lote
a fabricar
Supervisor de línea 5
Oct-09
7
8
79
4.5.2 Sistema de Control
SISTEMA PARA EL CONTROL DE REGISTROS SOBRE RECHAZOS Y MEDICIONES EN EL PROCESO DE MAQUILA DEL PRODUCTO “STICK”
1. Investigación Preliminar.
Hoy en día es imprescindible que las organizaciones cuenten con herramientas que le permitan
conocer y manipular la información necesaria para la toma de decisiones de manera fácil, rápida y
por supuesto veraz. Debemos tomar en cuenta que no solo la información actual representa un
punto importante, también el comportamiento de los procesos en el pasado, de manera que si solo
se cuenta con información en documentos impresos es mucho más difícil el manejo de estos datos.
Sin duda, para Mara Cosméticos los rechazos que existen sobre sus productos es un tema de
suma importancia, por ello se viene desarrollando la metodología Six Sigma que en su fase de
control establece corroborar el decremento de rechazos así como el registro de ciertas actividades
cotidianas de la empresa como parte de las soluciones propuestas, de manera que un sistema de
información es de gran utilidad para conocer cómo se comportan los datos obtenidos diariamente,
por otra parte verificar que el proceso del “stick” se mantenga sin rechazos y en caso de existir,
conocer las causas y en función de esto, crear estrategias de mejora.
La posibilidad de implantación del sistema se basa en los siguientes puntos:
� Factibilidad económica.- Tomando en cuenta que las personas que serán usuarios de la
aplicación ya cuentan con equipos de cómputo y salida a Internet, los recursos faltantes
son: instalación de Mysql incluida en la suite de Appserver, una PC para que funcione
como servidor, cable UTP y un switch.
Mysql no tiene costo ya que se ofrece bajo la Licencia Pública General o GNU, creada por la Free
Software Foundation a mediados de los 80, está orientada principalmente a proteger la libre
distribución, modificación y uso de software. Su propósito es declarar que el software cubierto por
esta licencia es software libre y protegerlo de intentos de apropiación que restrinjan esas libertades
a los usuarios.
A continuación se muestran costos promedio de los recursos faltantes, Mara Cosméticos tomará la
decisión sobre los productos que desee adquirir.
80
Aquí se presentan otros modelos de computadoras con sus respectivas especificaciones.
Switch
81
Bobina de cable UTP. Unshielded Twisted Pair. Cable de telecomunicaciones universalmente
utilizado para conectar computadoras a una red.
La inversión que representa mayor costo es la adquisición de la PC, por lo que de acuerdo con
Mara Cosméticos, económicamente no hay impedimento para llevar a cabo el proyecto.
� Factibilidad técnica.- Los requerimientos para el servidor son:
+ 64 MB RAM
+ 250 MB
+ Windows NT, 2000, 2003, XP, VISTA
Tomando en cuenta que se trata de un equipo nuevo, no existe ninguna limitante para la
instalación de la suite APPSERVER.
Mientras que las computadoras de los usuarios (clientes) solo necesitan la salida a internet la cual
ya tienen.
� Factibilidad operativa.- La efectividad del método que Mara Cosméticos ha utilizado para
control de la información es muy baja en comparación a lo que será con el nuevo sistema
el cual optimizará la obtención de estadísticas o comportamiento de las variables que
involucran el proceso. El uso de dicho sistema no representa complejidad por lo que
operativamente no hay impedimento para la implantación del mismo.
2. Determinación de los requerimientos del sistema.
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V fue fundada en 1994, desde entonces llevan la
gran mayoría de registros importantes de sus procesos de forma manual.
Actualmente el control de rechazos se lleva a cabo en el “Reporte de inspección por atributos y
variables en líneas de envasado”, los supervisores se encargan de llenar el formato en base a la
muestra del lote que se está trabajando y posteriormente se entrega al responsable del área de
82
calidad dicho proceso no cambiará debido a que Mara Cosméticos es una maquiladora y el
espacio en líneas de producción es reducido lo cual representa un problema para la instalación de
una PC en esa área, además de que muchas veces el formato no es llenado correctamente, el
área de calidad valida los datos registrados y en caso de ser necesario solicita las correcciones
pertinentes por lo que hasta este punto el proceso seguirá igual, una vez correcta la información,
corresponde al responsable de calidad ingresarlos al sistema. El proceso será el mismo para los
formatos que registrarán las mediciones de PH, viscosidad y temperatura en etapas del proceso
establecidas en el “Programa de implantación” del proyecto Six Sigma.
Diagramas de casos de uso
Los roles establecidos para el sistema son 3: Administrador, usuario y usuario avanzado. El rol de
administrador es el único que cuenta con todos los privilegios para manipular la información de la
base de datos, este podrá dar de alta, baja y modificar los registros de todos los módulos como son
usuarios, supervisores, productos, orden de producción, lotes, defectos, y mediciones. Se asignará
al gerente de planta ya que es él quien está en contacto constante con la producción y conoce
detalladamente el proceso y a todos los involucrados en el.
La persona asignada en el rol de usuario avanzado tiene la capacidad de ingresar los datos de los
reportes diarios en las tablas defectos y mediciones, así como consultar los reportes generados
que requiera. El encargado de estas actividades será el gerente del área de calidad, previo al
ingreso de la información los reportes deben estar validados para asegurar que la información es
correcta.
USUARIOS
SUPERVISOR
PRODUCTOS
MEDICIONES
DEFECTOS
LOTES
ORDEN DE PRODUCCIÓN
REPORTES
83
Por último en el rol de usuario y no menos importante, se encuentra el Director Técnico de Mara
Cosméticos quien tendrá acceso a los reportes para conocer la situación del producto en estudio
confiando en que la información obtenida de dichos reportes es confiable para los fines que se
requieran.
En las siguientes tablas se describen las especificaciones del sistema de acuerdo con los
requerimientos del usuario final que es Mara Cosméticos.
.ESPECIFICACIONES DEL SISTEMA Módulo Requerimiento Descripción
Dar de alta un usuario Ingresar al sistema un usuario de acuerdo a los roles que se asignarán en este módulo.
Dar de baja un usuario Eliminar a un usuario del sistema si ya no es necesario que tenga acceso a el.
USUARIOS
Modificar un usuario Actualización o corrección de datos incluyendo los privilegios de usuarios existentes.
Dar de alta un supervisor Ingresar al sistema un supervisor
Dar de baja un supervisor
Eliminar a un usuario del sistema en caso de que deje de laborar en Mara o bien sus funciones sean diferentes a las de un supervisor.
SUPERVISORES
Modificar un supervisor Actualización o corrección de datos de supervisores.
MEDICIÓN
DEFECTO
REPORTE
REPORTE
84
ESPECIFICACIONES DEL SISTEMA
Módulo Requerimiento Descripción
Dar de alta un producto Ingresar un nuevo producto en la línea del "stick", es obligatorio ingresar clave y nombre quedando una breve descripción como campo opcional.
Dar de baja un producto
Eliminar un producto en caso de que se descontinúe de la línea.
PRODUCTOS
Modificar un producto Actualización o corrección de especificaciones de productos.
Dar de alta un reporte de mediciones
Ingresar al sistema las mediciones tomadas a lo largo del proceso de ph., viscosidad y temperatura
Modificar un reporte de defectos
Actualización o corrección de los datos ingresados del reporte.
Impresión de informes de mediciones
Impresión física con los datos del informe y en el intervalo de fechas definidas por el usuario.
MEDICIONES
Almacenamiento de informes de mediciones
Se tendrá la opción de guardar el reporte en un medio distinto a la base de datos con el fin que al usuario le convenga.
Dar de alta un orden de producción
Ingresar al sistema las 658órdenes de producción cuando sean requeridas por Jafra.
Dar de baja un orden de producción
Eliminar una orden de producción en caso de ser cancelada por Jafra.
ORDEN DE PRODUCCIÓN
Modificar un orden de producción
Actualización o corrección de algún dato de las órdenes de producción.
Dar de alta un lote Ingresar al sistema el o los lotes siempre y cuando se tenga la orden de producción en sistema.
Dar de baja un lote Eliminar un lote en caso de que la orden de producción tenga modificaciones y reduzca el número de piezas a entregar.
LOTES
Modificar un lote Actualización o corrección de algún dato ingresado al dar de alta un lote.
Dar de alta un reporte de defectos
Ingresar al sistema los datos resultantes del “Reporte de inspección por atributos y variables en líneas de envasado” DEFECTOS
Modificar un reporte de defectos
Actualización o corrección de algún dato mal ingresado.
Creación de reportes Consultar el comportamiento de las variables del proceso del "stick" y puntos que tenga que ver con su producción mediante una interfaz fácil de manejar.
Impresión de reportes Impresión física con los datos del reporte y en el intervalo de fechas definidas por el usuario.
REPORTES
Almacenamiento de reportes
Se tendrá la opción de guardar el reporte en un medio distinto a la base de datos con el fin que al usuario le convenga.
85
3. Diseño del sistema.
El diseño de sistemas es el arte de definir la arquitectura de software, componentes y datos de un
sistema de cómputo para satisfacer ciertos requerimientos. Es la etapa posterior al análisis de
sistemas.
Diseño lógico
Descripción de las tablas de la base de datos. En seguida se describen los campos que
conforman las tablas del diseño lógico.
86
Supervisores.- Son las personas encargadas de recopilar la información y características de las
piezas muestreadas para entrega de reportes.
SUPERVISORES TIPO DESCRIPCIÓN
id_supervisor char(4) Identificador del supervisor
nombres_sup varchar(50) Nombre del supervisor
apell_pat_sup varchar(50) Apellido paterno del supervisor
apell_mat_sup varchar(50) Apellido materno del supervisor
turno varchar(15) Turno en el que labora el supervisor
Usuarios.- Esta tabla contiene la información de quienes ingresarán al sistema, será parte del
módulo para establecer privilegios.
USUARIOS TIPO DESCRIPCIÓN
id_usuario varchar(3)
Identificador del usuario integrada de la primer letra
del nombre y las 2 primeras del primer apellido
código_usuario varchar(20) Nombre de la sesión, compuesta de la primer letra
del nombre y el primer apellido
password varchar(15) Clave de acceso para un código de usuario
nombres varchar(50) Nombre del usuario
apell_paterno varchar(50) Apellido paterno del usuario
apell_materno varchar(50) Apellido materno del usuario
puesto varchar(50) Descripción del puesto que ocupa en la empresa
Defectos.- Aquí se contabilizan los defectos de la revisión de la muestra de un lote, se integra por
las variables que deben ser aprobadas en un producto para evitar su rechazo.
DEFECTOS TIPO DESCRIPCIÓN
id_defecto int Identificador del registro de defectos
fecha_reporte date Fecha de reporte
hr_inicio time Hr. Inicio de la producción del lote
hr_final time Hr. Final de la producción del lote
hr_inspeccion time Hr. de inspección
part_extrañas int Partículas extrañas en granel
color_olor int Color y olor diferente al estándar
falta_lote int Falta de lote y fecha de elaboración o caducidad
error_lote int Lote y fecha errónea o ilegible
87
contenido_abajo int Contenido fuera de especificación (abajo mínimo)
corrugado_sin_id int Corrugado sin identificar o mal identificado
envase_fuga int Envase maltratado, con fuga y/o abultado
faltante_prod int Faltante de producto en corrugado
contenido_arriba int Contenido fuera de especificación (arriba máximo)
etiqueta int Etiqueta rota, manchada, descentrada o con burbuja
envase_sucio int Envase sucio de granel
tapa int Tapa mal colocada
decorado int Decorado defectuoso
corrugado_cerrado int Corrugado mal cerrado
corrugado_pegado int Corrugado mal pegado, descuadrado o sucio
estiba int Estiba no cumple estándar de empaque
tarima int Tarima sin identificar
Orden de producción.- Jafra especifica la cantidad de piezas a entregar por Mara Cosméticos
mediante una orden de producción con ciertas características importantes como son fecha de
pedido, entrega y cantidad. Se compone de varios lotes cuando la orden rebasa 5700 piezas que
son las que contiene un lote.
ORDEN_PROD TIPO DESCRIPCIÓN
id_orden varchar(20) Identificador de la orden de producción
fecha_pedido date Fecha en la que el cliente solicita el pedido
fecha_entrega date Fecha de entrega del pedido al cliente
cantidad double Número de piezas del pedido
Lotes.- Los productos se le entrega al cliente por lotes, los cuales conforman la orden de
producción, esta tabla especifica los datos necesarios para identificar un lote.
LOTES TIPO DESCRIPCIÓN
id_lote varchar(20) Identificador del lote
cantidad double Fecha de entrega del pedido al cliente
muestra double Número de piezas a muestrear
Productos.- El producto para el que se llevará a cabo el sistema, es el “stick”, sin embargo este
tiene varias presentaciones, esta tabla, identificará cada una de ellas.
88
PRODUCTOS TIPO DESCRIPCIÓN
id_pres double Identificador de la presentación del producto
nombre_prod varchar(30) Nombre del producto
des varchar(255) Descripción del producto
Mediciones.- En esta tabla se almacenaran los datos obtenidos de mediciones importantes como el
PH, viscosidad y temperatura del túnel a lo largo del proceso de producción.
MEDICIONES TIPO DESCRIPCIÓN
id_medicion int Identificador del registro de medición
fecha_reporte date Fecha de reporte
area varchar(50) Área en donde se toma la medición
responsable varchar(50) Puesto de la persona quien llevo a cabo la medición
hora time Hr. de medición
nivel_ph decimal Resultado del ph en la medición
nivel_viscosidad int Resultado de la viscosidad en la medición
t_ini_granel decimal Temperatura inicial del granel al crear el producto
t_ini_tunel decimal Temperatura inicial del túnel al comenzar la producción
temp_entrada decimal Temperatura a la entrada del túnel
temp_salida decimal Temperatura a la salida del túnel
Diseño conceptual
El sistema en términos generales consiste en una base de datos conectada a una interfaz la cual
se encarga de vincular al usuario con dicha base de datos.
La interfaz se realizará en Dreamweaver que es un editor de páginas creado por Macromedia.
Es la aplicación de este tipo más usada en el sector de diseño y programación web. Posee,
excelentes funcionalidades e integración con otras herramientas. La aplicación permite crear sitios
de forma totalmente gráfica, y dispone de funciones para acceder al código HTML generado.
Permite la conexión a un servidor, a base de datos, soporte para programación en ASP, PHP,
Javascript, entre otros.
DB INTERFAZ
89
Diagrama entidad-relación
El siguiente diagrama es el de entidad-relación o Entity relationship, es una herramienta para el
modelado de datos de un sistema de información, expresan entidades que son los elementos
relevantes para un sistema de información, sus relaciones y propiedades o características.
(1,n)
(n,1)
Usuario Ingresa Orden de producción
Integrada por
Lotes Producto
Reporta
Usuario
Es revisado
Defectos
Supervisor
Específica cantidad
de
Ingresados al sistema
por
(1,1)
(1,n)
(n,1)
(1,n)
90
En seguida se presenta una descripción de los elementos involucradas en el diagrama entidad-
relación.
Entidades
Usuario: Persona encargada de ingresar al sistema con un fin especifico.
Orden de producción: Es el documento que especifica el número de piezas, fecha de pedido
y fecha de entrega de la producción del “stick” a Jafra.
Lotes de producción: Un lote consta de 5700 piezas, por lo que si la orden de producción es
mayor se divide en lotes para su entrega al cliente.
Producto: El “stick” en sus diferentes presentaciones.
Supervisor: Persona encargada de verificar que no existan anomalías en el proceso de
producción y validar que el producto cumpla con las especificaciones necesarias para su
entrega.
Defectos: Son los documentos emitidos por los supervisores, los cuales contienen la
información de ciertos aspectos durante y al final de la fabricación del “stick”
Relaciones
Ingresa: Es una relación entre usuario y orden de producción y se refiere al momento en que
el usuario con privilegios determinados para esta actividad vacía al sistema los datos que
Jafra expide en la orden de producción del “stick”.
Integrada por: Describe que una orden de producción está integrada por varios lotes.
Específica cantidad de: Un lote consta de 5700 piezas o menos, para el segundo caso se
debe definir cuál es el número exacto de productos.
Es revisado: El producto terminado se analiza por un supervisor.
Reporta: Una vez revisado el producto por un supervisor, este hace un reporte de dicha
revisión.
Ingresados al sistema por: Los reportes generados por el supervisor se vacían al sistema por
un usuario destinado para este proceso.
A continuación se presenta un diagrama de flujo del proceso que se llevará a cabo para la
funcionalidad del sistema, incluye las actividades que actualmente se realizan en Mara Cosméticos
así como el ingreso de datos que arrojan dichas actividades.
91
Diagrama de proceso
SI
Cliente entrega orden de producción
Ingresar a sistema orden de producción y lotes
¿Existe producto en
sistema?
1
Determinar cuántos lotes se fabricarán
INICIO
NO
Ingresar producto a sistema
Fabricación del
producto
92
Una vez definidos los requerimientos, se muestra el esquema de los módulos que conformarán el
sistema.
Mantenimiento se refiera a las altas, bajas y actualizaciones de los productos, supervisores,
usuarios, ordenes de producción y lotes.
SI
NO
1
¿Formatos correctos?
Llenar formatos de control impresos
Validar formatos
Corregir información
Ingresar información a
sistema
FIN
SI
NO
93
En los módulos captura de reportes y registro de mediciones se ingresarán los datos que generen
los supervisores diariamente.
En informes se podrá observar el resumen de los datos del módulo reportes.
4. Desarrollo
El sistema se realizará en un ambiente cliente servidor, llevado a cabo con las herramientas
phpMyAdmin, Mysql y Dreamweaver.
PANTALLA PRINCIPAL
Ingreso de usuarios y contraseñas
CAPTURA DE REPORTES
MANTENIMIENTO INFORMES
USUARIO
PRODUCTO
ORDEN DE PRODUCCIÓN Y
LOTES
SUPERVISOR
REGISTRO DE MEDICIONES
94
Cliente-servidor: Esta arquitectura consiste básicamente en un cliente que realiza peticiones a otro
programa (el servidor) que le da respuesta. Aunque esta idea se puede aplicar a programas que se
ejecutan sobre una sola computadora es más ventajosa en un sistema operativo multiusuario
(característica de un programa que permite proveer servicio y procesamiento a múltiples usuarios
simultáneamente) distribuido a través de una red de computadoras.
En esta arquitectura la capacidad de proceso está repartida entre los clientes y los servidores,
aunque son más importantes las ventajas de tipo organizativo debidas a la centralización de la
gestión de la información y la separación de responsabilidades, lo que facilita y clarifica el diseño
del sistema.
PhpMyAdmin: Es una herramienta escrita en PHP con la intención de manejar la administración de
MySQL a través de páginas web, utilizando Internet.
Mysql: Es un sistema de gestión de base de datos relacional (son un tipo de software muy
específico, dedicado a servir de interfaz entre la base de datos, el usuario y las aplicaciones que la
utilizan), multiusuario y multihilo (un hilo de ejecución, en sistemas operativos, es una característica
que permite a una aplicación realizar varias tareas a la vez. Los distintos hilos de ejecución
comparten una serie de recursos tales como el espacio de memoria. Esta técnica permite
simplificar el diseño de una aplicación que debe llevar a cabo distintas funciones
simultáneamente).
La pantalla de inicio en la que se pide un usuario y contraseña las cuales se validan estableciendo
privilegios según el tipo de usuario.
95
El menú principal manda a las pantallas para ingresar toda la información necesaria para
complemento de los reportes tomando en cuenta las especificaciones de Mara Cosméticos.
La siguiente pantalla muestra el menú para las altas, bajas y actualizaciones de información de
productos, usuarios, órdenes de producción, lotes, supervisores y mediciones.
Las estructura de las pantallas para altas, bajas y actualizaciones incluyen todos los campos
definidos en las tablas, se muestran solo algunos ejemplos, el diseño es el mismo para todas.
96
Alta de registros.
Baja de registros.
Actualización de registros.
97
A continuación se muestran las pantallas del reporte de control de rechazos.
Una vez desarrollado el sistema, se procede a validar que los resultados sean los esperados.
5. Pruebas.
La etapa de pruebas del sistema es muy importante debido a que es necesario tener la certeza de
que la aplicación funcione como el cliente lo desea. Las pruebas que se llevarán a cabo son:
Funcionalidad.- Una vez que se ha desarrollado una aplicación, los desarrolladores necesitan
verificar que está libre de anomalías y que se ha logrado el objetivo de su diseño. Las pruebas de
funcionalidad determinan la extensión en la que la aplicación satisface los requisitos funcionales
esperados.
Usabilidad.- Una interfaz de usuario mal diseñada puede costar a la organización la pérdida de
beneficios y una baja productividad del usuario. Es importante asegurar que se identifiquen y
corrijan a tiempo los fallos en la interfaz gracias al seguimiento de los comentarios de los usuarios
finales.
Las pruebas del sistema se realizarán con los registros que se obtuvieron en 2 semanas una vez
implantadas las soluciones propuestas en la metodología six sigma verificando con estos datos
que el sistema funcione de acuerdo a los requerimientos poniendo especial atención en que la
interfaz sea amigable y que el tratamiento de los datos sea correcto en cuanto a la información
arrojada en las consultas y las acciones en el módulo de mantenimiento.
98
6. Implantación.
La implantación del sistema muy importante ya que es aquí donde los usuarios aprovecharan todo
lo que las herramientas informáticas nos permiten realizar para el manejo de información.
Es en esta etapa en donde Mara Cosméticos comenzará una nueva forma de administrar todos los
datos que su proceso de maquila del “stick” refleja día con día, de manera que sea útil para ellos y
no tenga que ser complicado y desgastante dar seguimiento a los puntos importantes para la
empresa.
El compromiso de implantar el sistema es instalar todo lo necesario para la puesta en marcha del
mismo.
La implantación del sistema trae implícita la capacitación independientemente del manual de
usuario, se dará una explicación del funcionamiento en general del sistema y personalizando la
instrucción del uso de módulos de acuerdo a los privilegios establecidos.
7. Mantenimiento.
Una vez implantado el sistema es importante determinar si el programa ha logrado los
requerimientos de los objetivos, se debe prestar especial atención a la utilización y la satisfacción
de los usuarios finales, ellos constituirán un indicador excelente ya que son los que trabajan con la
aplicación y pueden dar su punto de vista de lo que realmente sucede. Verificar que se miden,
analizan e informan adecuadamente a la gerencia los beneficios que se establecieron cuando se
decidió implementar una nueva forma de obtener información de los procesos. Revisar las
solicitudes de cambios a los programas que se han realizado, para evaluar el tipo de cambios que
se exigen al sistema, el tipo de cambios puede indicar problemas de diseño, programación o
interpretación de los requerimientos de usuario.
Sin duda, uno de los tipos de mantenimiento altamente probable que se tenga que dar a un
sistema es el correctivo y es consecuencia de una falla en el sistema, por lo que se va a monitorear
el funcionamiento correcto y en caso de alguna anomalía se corregirá inmediatamente.
El mantenimiento preventivo se aplica antes de que una falla ocurra, se logrará con la ayuda de los
usuarios para establecer planes de acción basados en su experiencia con la aplicación y los
puntos donde en conjunto se visualice un posible error con la información obtenida del sistema.
Se dará seguimiento a la funcionalidad del sistema y de ser necesario se aplicara algún tipo de
mantenimiento con el fin de que garantizar la integridad de la información y pueda ser de gran
utilidad para que el personal de Mara Cosméticos en todos sus niveles se involucre con los
resultados del proceso de maquila del “stick”.
99
CONCLUSIONES
Para la aplicación de las primeras etapas de la metodología se establecieron pláticas con el
Director Técnico Ing. Joel Rodríguez Reyna, con el fin de que se autorizara desarrollar esta
metodología en la empresa. Una vez autorizada la investigación se dividió en 2 tipos:
La primera investigación fue de tipo documental, la cual se enfocó a aspectos teóricos de Six
Sigma, información perteneciente a la empresa, e información concerniente al proceso en estudio.
La segunda investigación fue de campo, se analizaron aspectos relativos al desarrollo del proceso
de maquila; hasta llegar a un análisis detallado de los defectos encontrados y su causa raíz.
Para la recopilación de la información se utilizaron las siguientes técnicas:
Entrevista: Con el objeto de tener un panorama de los problemas más sobresalientes,
referentes a las actividades a estudiar. Se realizaron pláticas con el Gerente de Planta, la
Jefa del Departamento de Control de Calidad y personal involucrado en el proceso.
Registros: Con el fin de recopilar datos estadísticos sobre los defectos detectados y que
generan rechazos internos. Se utilizó información de los meses de marzo, abril y mayo de
2009 del documento “Reporte de inspección por atributos y variables en líneas de
envasado” (FAC-005-2) (véase Anexo 1)
Esta información marcó las evidencias para enfocar el estudio en el 20% de los defectos que
significan el 80% del total, estos defectos son los siguientes:
Apariencia.
Corrugado sin identificar o mal identificado.
Envase sucio de granel.
Posteriormente se realizó un análisis, mediante la utilización de diversas técnicas, el cual permitió
detectar las variables causantes de dichos defectos:
1.- Apariencia del stick diferente al estándar.
Competencia del personal.
Estado de los equipos de medición (termómetros de carátula y termopares)
Estado del herramental
Materia prima fuera de especificación.
Ph diferente durante la fabricación del granel
Que el granel tenga una viscosidad alta.
Sin agitación del granel al momento de envasar
100
Temperatura del túnel de enfriamiento a la entrada diferente a 22 °C
Temperatura del túnel de enfriamiento a la salida diferente a 10°C
Recuperado sin disolver.
Falta del instructivos de trabajo (envasado, razado y limpieza)
Alta rotación de personal.
Falta de compromiso por parte de los empleados
Tiempo improductivo
Calidad del agua
Mantenimiento de tanque y túnel de enfriamiento.
Retrabajo.
2.- Corrugado sin identificar o mal identificado.
Distracción del personal.
Traspapeleo.
Falta de etiquetas en el momento de empaque.
Mal llenado de las etiquetas.
Desprendimiento de las etiquetas
Falta de interés del trabajador.
Etiqueta ilegible por impresora.
3.- Envase sucio
El envase se encuentra roto
La banda transportadora se encuentra sucia de granel
Descuido al momento de colocar el envase lleno en la banda transportadora
El trapo para limpiar el envase se encuentra sucio
La forma de llenar el envase no es óptima.
Se llevó a cabo una plática con el Gerente de Planta Ing. Ignacio Sánchez en la cual se entregó un
informe de Proyecto con los datos de la investigación y las propuestas de solución, para
programar su implantación.
Implementación.
Una vez analizado el informe y aprobadas las propuestas sugeridas comenzamos con la
implantación del Plan de mejora.
Programa de Capacitación; los asistentes fueron el Director Técnico Joel Reyna, el Gerente de
Planta Ing. Ignacio Sánchez, el Jefe de Control de Calidad Ing. Jaime Chávez, Jefe de Producción
101
Miriam Ayala y Jefe de Manufactura Evencio Villegas quienes a su vez se encargarán de transmitir
los conocimientos adquiridos a los obreros y personal de la planta.
- Plan de Capacitación (véase anexo 3) :
� Six Sigma: Para generar el conocimiento de los involucrados en esta metodología.
� 5 S’s: Se propone como un medio de solución a varias de las variables que causan
defectos.
� Proceso de elaboración del producto stick: Para hacer del conocimiento del
personal del área las formas correctas de ejecutar las actividades.
� Limpieza y cuidado de las herramientas: Generar un conocimiento de
mantenimiento preventivo.
� Operación de la maquinaria: Capacitación sobre el uso adecuado de la “llenadora”.
� Visión compartida: Se busca que el personal se integre de manera efectiva, y
aprenda a alinear sus metas con las metas de la empresa.
Los temas Proceso de elaboración del producto stick, Limpieza y cuidado de las herramientas y
Operación de la maquinaria, fue impartido en el área de producción durante dos días; en donde se
explico el uso de la llenadora como nuevo equipo de trabajo, dividimos la plantilla de personal en
grupos de 8 personas como se había propuesto en el Plan de mejora “Reestructuración de
personal”. Los materiales didácticos fueron las OPL´s y trípticos propuestos en el Plan de mejora
“Documentación”.
En cuanto a la solución de Re estructuración de la Plantilla de personal, quedó de la siguiente
manera:
De esta manera se eliminaron 6 personas de la línea de producción lo que creó una reducción de
horas extra en un 57.14% por semana y un ahorro monetario de $588 pesos en 2 semanas.
102
Para el Sistema de control, se entregaron previamente las hojas de registro que se diseñaron
(véase anexo 4), mismas que se descargaron en el software de Sistema de Control, desarrollado
para este propósito,
Ahora bien, se han realizado mediciones en las últimas dos semanas de este proyecto teniendo los
resultados que se observan en la siguiente tabla.
PARETO DE DEFECTOS DE CALIDAD SEPTIEMBRE 2009
Apa
rienc
ia
Cor
ruga
do s
inid
entif
icar
oE
nvas
e su
cio
de g
rane
lC
onte
nido
arrib
a de
lLo
te y
fec
haer
róne
a o
Env
ase
con
fuga
Par
ticul
asex
trañ
as a
lE
tique
ta r
ota,
man
chad
a,T
apa
mal
colo
cada
Fal
ta d
el lo
te y
fech
a de
Cor
ruga
do m
alce
rrad
oC
onte
nido
fuer
a de
Dec
orad
ode
fect
uoso
Cor
ruga
do m
alpe
gado
,F
alta
nte
depr
oduc
to e
nE
stib
a qu
e no
cum
ple
con
elC
olor
y o
lor
dife
rent
e al
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
%
% ACUMULADO
103
Como podemos observar, se han reducido los porcentajes de manera global en un 10.3 % en tan
solo 2 semanas de implantación de las recomendaciones propuestas por el equipo SIx sigma,
tomando como base el Pareto de defectos de Calidad de Marzo-Mayo 2009.
En estos momentos se continúa evaluando el software propuesto para los registros de datos a
consideración y de acuerdo a las necesidades de los dueños del proceso, así como también la
designación de lo nuevos horarios de trabajo ya que la empresa ha enfatizado que no quiere
despedir a la gente sino reubicarla.
104
BIBLIOGRAFÍA
James Evans, Lindsay William. Administración y Control de la Calidad. 6ª edición, Edit. Thomson,
México, 2006. p. 635-657.
Berenson Danni (et al). Estadística para administración. 6ª edición, Ed. Prentice Hall. México, 2000.
Terrel Daniel, W. y J.T. Estadística para administración y economía. 6ª edición. Ed. McGraw Hill.
México, 1996.
Ishikawa, K. Introducción al control de calidad. 4ª edición. Ed. Díaz de Santos. Madrid, 1990.
Arthur, Lowell Jay. Guía para el instructor de Six Sigma. 1ª. Edición. Edit. Panorama, México 2003. p130
Basu, Ron. La calidad más allá del Six Sigma. 3ª edición. Edit. Panorama, México 2005. p230
Lamprecht, James A. El Six Sigma desmitificado: Cómo implantar un sistema de Six Sigma sin invertir una fortuna. 1ª edición. Edit. Panorama Editorial, México 2004.
Lowenthal, Jeffrey N. Administración de proyectos de Six Sigma. 1ª edición. Edit. Panorama, México 2003. 143p.
Pande, Peter S. ¿Qué es Seis Sigma?. 1ª edición. Edit. McGraw-Hill Interamericana Madrid 2002. 79p.
Pande, Peter S. Las claves de Seis Sigma: La implantación con éxito de una cultura que revoluciona el mundo empresarial. 2ª edición. Edit. McGraw-Hill Interamericana, Madrid 2002. 361p.
Referencias en Internet.
Metodología Six Sigma
http://www.isixsigma.com/me/six_sigma/ Abril-2009
Términos de Six Sigma
http://www.data-driven.com.mx/5_2_Diccionarios.htm#six
Abril, Mayo y Junio-2009
Las 7 herramientas de la calidad.
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/sieteherramientas/
Junio-2009
Errores comunes en la implementación de six sigma
http://www.calidad.com.mx/docs/art_69_1.ppt Junio-2009
Mapeo de Procesos. http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/mapeo-de-procesos-presentation
Mapeo de Procesos.
105
GLOSARIO
Bobina de cable UTP
Unshielded Twisted Pair. Cable de telecomunicaciones
universalmente utilizado para conectar computadoras a una red.
Capacidad del Proceso
En la medida en que un proceso es capaz de cumplir con las
especificaciones requeridas y completar las necesidades CTQ de
los clientes.
COPQ Es el costo de la mala calidad, sus diminución es una de las primeros
objetivos de las empresas al implementar Six sigma.
Corrugado Es una estructura formada por un nervio central de papel ondulado
(Papel Onda), reforzado externamente por dos capas de papel
(Papeles liners o tapas) pegadas con adhesivo en las crestas de la
onda. Es un material liviano, cuya resistencia se basa en el trabajo
conjunto y vertical de estas tres láminas de papel.
CTQ Son los requerimientos de los clientes, constituyen una fuente de
información primordial para detectar fallas y focos de mejora del
proceso.
DPMO Defectos por Millón de Oportunidades, es la proporción de partes
defectuosas y el total de partes producidas multiplicado por un
millón, permite conocer el nivel de sigma y el nivel de calidad del
proceso.
Full Service Denominación inglesa de la oferta de un "servicio completo"
precedente de un solo proveedor, abarcando desde la planificación
hasta la concepción de una acción, pasando por la producción,
ejecución y valoración hasta el análisis de índices de éxito.
Gemba Palabra japonesa que significa lugar real, ahora adaptada a la
terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo
106
Granel Solución homogénea de agua, propilen, estearato de sodio fragancia,
color y conservadores, la cual es usualmente depositada o vertida en
tanques para su envasado.
Kaizen Kai, que significa cambio, y Zen que significa bueno. Se usa para
describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha
llegado a significar mejoramiento continuo y gradual, implementando
mediante la participación activa y compromiso de todos los
empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace y, más
precisamente en la forma en cómo se realizan las actividades.
Military Standard Tablas estadísticas de muestreo para lotes de 50 a 15000 productos
MINITAB Es un software estadístico que combina un complejo conjunto de
métodos estadísticos, herramientas gráficas y características de
organización de proyectos, en un paquete de fácil uso.
OPL One Point Lesson(Lección de un Punto)
Razadora
Herramienta que consta de una navaja la cual da forma anatómica a
la barra de Stick.
STICK Desodorante en barra.
Switch
Un switch o conmutador es un dispositivo electrónico de
interconexión de redes de computadoras, se utiliza cuando se desea
conectar múltiples redes, fusionándolas en una sola.
Túnel de enfriamiento
Equipo utilizado para solidificar la barra de granel, por medio de aire
frio.
107
ANEXOS
ANEXO 1
107
108
ANEXO 2
1
08
109
ANEXO 3
1
09
110
1
10
111
1
11
112
1
12
113
1
13
114
11
4
115
ANEXO 4
1
15
116
ANEXO 5
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V
OPL DE LA LLENADORA
1. Verificar que el tanque se encuentre limpio.
5. Gira la llave para detener la descarga del granel.
J A F R A
GRANEL
GRANEL
2. Verificar que el granel contenido sea el correcto.
GRANEL
4. Gira la llave para abrir y descargar el granel en el envase.
GRANEL
J A F R A
GRANEL
3. Colocar el envase debajo de la salida de la llenadora.
J A F R A
1
16
117
Mara Cosméticos y Maquila S. de R. L. de C. V
OPL DE LA RAZADORA
1. Coloca el stick en la razadora con una previa elevación de la barra aproximada de 3 cm
2. Girar la palanca hacia arriba para que corte el exceso de granel solidificado y así brindar el corte anatómico.
3. Una vez obtenido el corte anatómico, retirar el stick de la razadora.
11
7