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TERCER SEMINARIO INTERNACIONAL SOBRE CULTURA INSTITUCIONAL InstitutoNacionaldelasMujeresdelosEstadosUnidosdeMéxicoPonenciapresentadaporNataliaNavarroOlivánJunio2011

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CAMBIO ORGANIZACIONAL PRO EQUIDAD DE GÉNERO Quieroexpresarpúblicamentemigratitudal InstitutoNacionalde lasMujeresdelosEstadosUnidos Mexicanos por su amble invitación para compartir con Vds. mis conocimientos yopinionessobrelosprocesosdecambioorganizacionalproequidaddegénero.Antes de proceder propiamente con la ponencia quiero señalar que mi ámbito de trabajohabitual es el de la cooperación internacional al desarrollo, por lo que cuandome refiero aorganizaciones tengo en mi punto de mira de forma primordial a las Organizaciones Nogubernamentales de Desarrollo (ONGD), así como a aquellas administraciones y agenciasbilateralesomultilateralesquetrabajanenesecontexto.Loseñaloporquesoyconscientequeestetipodeorganizacionessesueleconsiderarqueenciertamanerallevanunmayortrechorecorridoenloqueasusesfuerzosdepromocióndelaequidaddegéneroserefiere,algunasdeellasalmenos.Ellonoquitaquequedemuchísimomargendemejora,perosísepuedenvalorarpositivamentesusesfuerzossilascomparamosconotrotipodeorganizaciones,talescomolaspequeñasomedianasempresas,pongoporcaso.Miexposiciónsevertebradeacuerdoalsiguientehiloconductor:

* Ubicación del significado de cambio organizacional en la evolución enfoques yestrategiasoperativasparalaigualdad

* Interdependenciaentrecambioorganizacionalycambioinstitucional* Enfoqueorganizacional:organizacionesgenerizadasyprácticasgenerizantes* Culturaorganizacionalygénero* Diagnósticosyplanificacionesparticipativasdegénero

DEL ENFOQUE DE MUJER AL ENFOQUE DE GÉNERO En el escenario del desarrollo internacional, cooperación al desarrollo internacional y en laevolucióndelaspolíticaspúblicasseapreciacomoelenfoquedemujerendesarrollo/mujer(MED)surgiócomocríticaalossupuestoserróneosporpartedeeconomistasyplanificadoresacercadelpapelquedesempeñabanlasmujeresenlaeconomíalocalyenlasociedad.Laincapacidaddeverlacontribuciónesencialdelasmujeresdesdesustrabajosdeasegurarlasubsistenciaylagestióndeloshogaresllevóaquelasiniciativasmodernizadoras,interpretadascomocrecimientoeconómico,mostrasenaltascotasdeineficiencia,alnotenerencuentatodoslostrabajosrealizadosporlasmujeres.Laconstatacióndeestafuentedeineficiencia,atravéscríticasfeministasquereivindicabanelreconocimiento de la contribución social del trabajo productivo de las mujeres además delreproductivo,diopieapolíticasdeayudaalasfamiliasquepresuponíanelpapelfundamentalde lasmujeres comomadres y aproyectos típicamente centradosen la artesanía, costuraoproduccióndesubsistencia,basadosenlaconcesióndemicrocréditos.Setratabadedarsoportealasmujeresensufuncióndemadresyproveedorasdepequeñosingresossecundarios,identificadascomolasmejoresvíasparacanalizarrecursosalasfamiliaso,entiemposdepolíticasdeajusteestructuralyconsiguientesrecortessociales,comocolchóndelascarenciassocialesatravésdesuprovisióndemayoresdosisdetrabajodomésticoydecuidado, así comomediante su trabajo comunitario gratuito. Todo ello supuso una mejoramínimaen lasvidasde lasmujeres,engeneral.Nocambió suposición social,estructural,nirespectoaloshombres.

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Porsuparte,elenfoquedegénerosuponeunaevoluciónrespectoaldemujerentantoquedejadeenfocarsea lasmujerescomoorigendeproblemasocomolasoluciónysecentraelenfoqueen lasrelacionesdepoderentremujeresyhombresencualesquieraámbito:en loshogares,enlacomunidad,enlospresupuestosnacionales.Estenuevoenfoqueconllevóquesereconociesequetodaslasestructuras,seanestaspolíticas,económicasosocialesdebanserexaminadasytransformadassiloquesepretendeesquelaspolíticaspúblicasresultenequitativasparamujeresyhombres.Planteóportantolaimportanciaderastrearcómoseproducenlasdesventajassocialesyquépapeljueganenellolasinstanciasorganizacionalesylasinstitucionales,respectivamente.Alhacerloasípusoenelpuntodemiraelengranajeentrelasinstitucionesylasorganizaciones.

ESTRATEGIAS OPERATIVAS A CARGO DE LAS ORGANIZACIONES Latransicióndelenfoquede,MujeresenelDesarrollo,aldeGéneroenelDesarrollo(MEDyGED respectivamente), conllevó el despliegue de diferentes estrategias operativas en lasorganizacionesdedesarrollo.Lapropuestadelenfoquedemujer,propulsadayadesdeMéxico751yduranteladécadaNNUUparalaMujer,llevóconsigolacreacióndeestructurasespecíficasdentrodelasorganizaciones“lasÁreasdeMujer”,delascualesdependíaesencialmenteeltrabajoparalasatisfaccióndelasnecesidadesdelasmujeres.EnNairobi852seapuntaronlasdeficienciasdetalenfoque.SeplanteaquelasÁreasdeMujerhanquedadoalmargendelasprioridadesdelasorganizacionesdeldesarrollo,quecarecendelosrecursosnecesariosparalaslaboresqueleshansidoencomendadasyquetampococuentanconmandatosclaros.Deloquesederivaquesumargendemaniobrasevieraenimportantemedida restringido a la integración del consabido párrafo en alusión a las mujeres en losdocumentosdereferenciadelasorganizaciones.Como antídoto a lamarginación detectada se propone lo contrario: elmaintreaming, cuyopropósito se centra en entrar en la corriente principal, esto es, en las prioridadesorganizacionales.FueenBeijing953dondesaltóalapalestrainternacionaltalestrategia.Apartirde entonces, tomándola como referencia se impulsaron diferentes actuaciones por y en lasorganizaciones guiadas por la pretensión de que los intereses y necesidades de lasmujeresadquiriesenelestatusdeprioridadentodaslasiniciativasdeplanificación,asícomoentodaslas fases de la gestión y ejecución de las políticas públicas y/o proyectos de desarrollo. Seconfiabaenquedeestemodoseconseguiríaquemujeresyhombressebeneficiasendeformaequitativa.Laestrategiadelmainstreamingplanteóasimismoqueeldesplieguedetalpropósitorequeríalacorresponsabilidaddetodaslasinstanciasynivelesdelasorganizaciones,envezdedecorresponderlestodoslosesfuerzosalasÁreasdeMujer.1AlusiónalaIConferenciadeNNUUsobrelaMujer,celebradaelaño1975enMéxico.2AlusiónalaIIIConferenciadeNNUUsobrelaMujer,celebradaelaño1985enNairobi.3AlusiónalaIVConferenciadeNNUUsobrelaMujer,celebradaelaño1995enBeijing.

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CRÍTICAS AL MAINSTREAMING EnlassesionesdeseguimientodeBeijing+5yBeijing+10sereconocieronlosavancesatribuiblesa laestrategiademainstreamingenelsenoyen lasactuacionesde lasorganizaciones.Estasmiradas retrospectivas permitieron identificar como componentes principales delmainstreaming:1. Puestaenprácticadepolíticasdeigualdaddegénero2. Creacióndeestructurasdeapoyoatodas losámbitosorganizacionalesrespectoasu

responsabilidaddepromocióndelaequidadentremujeresyhombres3. Capacitacióntécnicaalosequiposenlaintegracióndelaperspectivadegénero4. Asignaciónderecursosaprogramascentradosenlaeliminacióndelasdesigualdadesde

géneroydearticulacióndelosinteresesdelasmujeresTambiénseconstatólaprevalenciadeunaseriedeobstáculosasociadosalmismo:1. La insuficiencia de recursos destinados al mainstreaming en comparación con otras

prioridadesyenconcordanciaconsusobjetivos.2. Resistenciasdevariadaíndolealoscambiospropuestos3. Culturas organizacionales poco propicias o inherentemente contradictorias con la

equidaddegénero.4. Inadecuacióndelossistemasdeseguimientoysistemasderendicióndecuentaspara

capturarlosavancesrespectoalaequidad.5. Ausenciadereacciónparaidentificartendenciasderetrocesosgradualesdelaequidad

(impactosindirectosdelaspolíticasmacroenómicasodeimplantacióndedeterminadosprocedimientosdegestión,porejemplo).

Desdeestasconstatacionesdistintasautorasyactivistas,desdediferenteslugaresenelmundohanabogadoporlanecesidad,porunlado,deunexamenmásprofundodelfuncionamientodelasorganizacionesquesehancomprometidoapromoverlaequidaddegénero.Porotro,lanecesidaddevincularelnecesariocambioorganizacionalconunaagendaprogresistadepromocióndelaagendafeministaparalocualserequieremayorcolaboraciónconlasredesquedefiendenderechoshumanosdelasmujeresylaconsideracióndesusdemandas,asícomolaaceptacióndelcompromisodetenerquerendircuentas(accountability)deltrabajorealizadoanteellas.Endefinitiva,sehaprestadoescasaatenciónalosprocesosorganizacionalesensímismosycuandosehahechoconfrecuenciasehaproducidosutecnificación.Haprevalecidolaexigenciadeadaptaciónaloyaestablecido,sinquesehayanvistoafectadaslasprioridadesnimodosdedecisión existentes. Como consecuencia de ello se han descafeinado las promesas detransformacióndelmainstreaming.Másquetransversalizarselaperspectivadegénero,hansidolasprioridadesymodosdehacerpreviosdelasorganizacioneslosquehan‘atravesado’ydiluidoelmainstreaming.Tecnificaciónque implica la preferencia generalizadapor partede las organizacionesde ir amínimosconargumentosdiversos:‘entiemposdecrisisnopodemospermitírnosloapesardenuestroclarocompromisoconlaequidad…’,‘aprovechemosestaoportunidad,aunquenosealaideal…’.Iniciativastodasellasquemuestranelrelegamientorelativodelmainstreamingyquedanfuerzaalargumentodequeelcambioorganizacionalproequidadrequierenecesariamentequeseplanteedesdesuvinculaciónconelcambioinstitucionalpuestoqueesésteúltimoelqueproveelasreglasdeljuegoquesubyacenalfuncionamientoorganizacional.

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A continuación se distinguen las nociones de institución y organización y se argumenta lanecesidaddecontemplarsusimplicacionesmutuasdecaraalapromocióndelaequidadentremujeresyhombres.

¿QUÉ ES UNA INSTITUCIÓN? SiguiendoaNailaKabeer4,interpretamoslasinstitucionescomolasnormasparaconseguirunaseriedefinessocialesoeconómicosenuncontextosocialdeterminado.Sonlasnormas,reglasformales o informales que una sociedad se otorga para delimitar el espectro de accionesplausiblesencadasituación.Dichasnormasproveenlosincentivosytambiénlassancionesasuincumplimiento en un contexto social determinado. Las instituciones delimitan loscomportamientosindividualesyloscolectivos,asícomolasactuacionesdelasorganizaciones.Puedenserdeíndoleformal–sistemaslegales,derechosdepropiedad,mecanismosdecontrol(parasucumplimiento);ode índole informal: costumbres, tradiciones.Operanendiferentesniveles: internacional (normas de la Organización Mundial del Comercio), nacional (textoconstitucional de un estado), social (códigos de conducta, expectativas sociales respecto amujeresyhombres), familiar(normasdeherencia,reglasdeparentesconoescritas).Puedenestardentrodeinstitucionesmásamplias,porejemplonormativasdeunaprovinciaincluidasenlasnormaslegalesestatales.Lasinstitucionesreducenlaincertidumbrealproveerciertaestructuraalavidacotidiana.Sirvendeguíaparalasinteraccioneshumanas,deformaquecuandosaludamosaamistadesenlacalle,vamosalmercado,hacemosnuestrocurriculumvitae,pedimosuncréditobancario,hacemosusodeunserviciopúblicoonosdivorciamossabemoscómohacerlo(olopodemosaprenderfácilmente).Observamossinembargoquelasinstitucionesdifierendeunpaísaotro,esmuydistintoquehagamostodasestascosasenMéxicoqueenThailandia,tambiénvanvariandoalolargodeltiempo,noeslomismoquenoshubiésemosplanteadohacerlasenelsigloXIXquehoyendía.Para la comprensión del funcionamiento institucional resulta de relevancia tener clara ladiferenciaentreorganizaciones instituciones.Estadistinciónresultauntanto liosaporqueesbastantecomúnusarambostérminosdeformaindistinta,prácticamentecomosinónimos.Porejemplo se habla de debilidades institucionales, cuando obviamente esto no puede ser,refiriéndosedehechoalasdebilidadesorganizacionales(debilidadesreferidasalaestructura,sistemasdetrabajo,organigrama…etc.).NospuedeayudaracomprendertaldistinciónelejemplodeDouglassC.North5respectoalasreglasylosequiposenlizaenundeporte6.Elpropósitodelasreglasesdefinircómosedebejugaryelobjetivodelosequiposseráganardentrodelmarcodefinidoporlasreglasdeljuego.Las organizaciones vendrían a ser los grupos de personas jugadoras que se reúnen con unpropósito común para conseguir unos resultados. Adaptan sus tácticas y estructuras enconcordanciaalasreglasexternamentedefinidas.Jueganeljuegoconformealasreglas,peronosonlasreglas.Lasreglasdeundeportedeterminadoestablecenelnºdepersonasquejuegan,

4Kabeer,Naila&Subranahmian,Ramya(1996)‘Institutions,RelationsandOutcomes:aframeworkandcasestudiesforgenderawareplanning.IDSDiscussionPaperSept.1996.5Economistaehistoriadorestadounidense,galardonadoconelPremioNobeldeEconomíaen1993,hadesarrollado la disciplina del ‘nuevo institucionalismo’, resaltando el papel de las instituciones en elcambiohistóricoyenlaeconomía.6 North,Douglass (1990) Institutions, Institutional Change and Economic Performance. CambridgeUniversityPress

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por ejemplo, pero no así su posicionamiento, tácticas etc. las cuales son decididas por laorganización/equipoyporsusintegrantesdeformareactivaycoordinadaduranteeldesarrollodeljuego.Ejemplosdeorganizacionessonlosorganismospolíticos(partidos,parlamento,ayuntamientos,gobiernosfederales,ministerios…),losórganoseconómicos(empresa,sindicatos,cooperativasde producción, firmas transnacionales…), los órganos sociales (clubes deportivos, iglesias,asociaciones…) o los órganos educativos (escuelas, universidades, centros de formaciónprofesional…).

EL CAMBIO DE LAS INSTITUCIONES Y EL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES Elentornoinstitucionalesalgovivoycambiante:tantolosproblemascomolasoportunidadesque provee van cambiando a lo largo del tiempo. Cuando hablamos de transformacióninstitucionalestamoshablandodeunprocesocomplejo,análogoalosjuegosvirtualesenred,enlosqueseimplicanpersonasdiversasquejuegandesdedistintoscontextos.El cambio institucionalnoesunprocesodirecto sino sinuoso, impulsadoporprotagonismosmúltiplesyquerequierelatransformacióntantodelasnormasformalescomodeloslímitesdeíndoleinformalqueasimismoenmarcanloscomportamientosdelaspersonasylasactuacionesdelasorganizaciones.Elcambioinstitucionalpudierapasarcuasidesapercibidoaltratarseenlamayoríadeloscasosdeprocesosdeevoluciónpaulatinamásquederupturasabruptas.Aunquelasnormasformalespuedansercambiadasdelanochealamañana,comoresultadoporejemplodeunarevolucióno incluso por decisiones del estamento judicial, la evolución de los límites informalesmaterializadosenformadecostumbres,tradicionesyconvencionesseproducedeformamuchomáslenta.Si cambiar las reglas del juego formalmente establecidas nunca es fácil, resulta todavíamásarduocambiarlasreglasinformales.Estacuestiónesimportantetenerlaenconsideraciónsinose quiere causar de forma impremeditada efectos negativos para las mujeres cuando seimpulsanproyectosquebuscanlamejoradesuposiciónsocial.Elcambioinstitucionalespuesunprocesolentoydeliberadoalquepodemoscontribuirdesdenuestras organizaciones y definitivamente desde la administración a través del desarrollopolíticas,de laasignacióndepresupuestos,de la instauracióndemecanismosde incentivos,promoviendo la transparencia, así como la participación de los sectores sociales másdesfavorecidos.Las organizaciones son las protagonistas principales del cambio institucional, pero, ¿cómocambianlasorganizaciones?.Segúnlateoríaorganizacionalsedistinguendostiposdecambioorganizacional.Unoquebuscaunamejoradelaeficiencia,mejoradelacalidad,‘mejoradelopresente’ conocido habitualmente como desarrollo organizacional o innovaciónorganizacional7yotro,denominadocambiootransformaciónorganizacionalquepretendeuncambiomásprofundo,elcualsuponeuncambiodeparadigmareferidoaquelasorganizacionesse reinterpreten a sí mismas, renovando su compromiso y posicionamiento frente a la7Alqueyoenmisclasesdenomino,cambiodeElGatopardo7,enalusiónalacélebreafirmacióndeque‘resultanecesarioquealgunascosascambienparaquetodosigaigual’,lacualaparececomoleitmotifdelanoveladelCondedeLampedusa,llevadaalcineporLuchinoVisconti(1963).

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erradicación de las desigualdades de género. A este segundo tipo de cambio le esnecesariamenteinherenteotraagendadeprioridadesorganizacionales.El desarrollo organizacional puede asociarse al enfoque que se ha dado por bueno en eldesplieguedegranpartedelasiniciativasdemainstreaming.Sehapretendidoconseguirquelasorganizacionesintegrenlaperspectivadegénero,respetándoseenlamedidadeloposibleelestatusquovigente.Lacuestiónaplantearsesería:,¿puedenorganizacionessesgadasensímismasencuantoalgéneroimpulsarlatransformaciónprometidaporelmainstreaming?.Mivisiónesquedelmismomodoquelaideadequeelmundoesredondonopuede‘integrarse’o‘sumarse’alaideapreviadequeelmundoeraplano,sinoqueexigevolverarepensarlotodo,pretenderintegrarlaperspectivadegéneroenlasestructurasytrabajodelasorganizacionestalcomoestántampocoessuficiente.Desdeel feminismodosautorashanelaboradosendosmarcosmetodológicosdeanálisisdelcontextoinstitucional:CarenLevi8yNailaKabeer9.

INTERDEPENDENCIA ENTRE CAMBIO INSTITUCIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL Cuando se habla de cambio organizacional un malentendido frecuente reside en que seidentifiquedichotipodecambiocon iniciativasde índole intraorganizacional.Sinembargo lapromoción de la equidad de género requiere que se tenga claro que la transformación esimposible si no se vincula con lo ‘extraorganizacional’, esto es, con el cambio del contextoinstitucional.Tenemosqueentenderqueuncomponentedelcambioorganizacionalserefierealcambiodelaorientacióndesutrabajo‘haciafuera’,quedebenecesariamenteenfocarelcambiode‘lasreglasdejuego’,específicamentedeaquellasleyes,creenciasocostumbresquesuponganlasdesventajas de lasmujeres.Dicho de otromodo, resulta insuficiente que las organizacionesimpulsencambiosensusenoenprodelaeficienciacomosiestuviesenenunvaciosocial.Sideverdadbuscanpromoverlaequidaddegénerodeberánbuscarlatransformacióndeaquellasnormasyprácticassocialesformalesoinformalesqueobstaculizaneldisfrutedeunaigualdadplenaporpartedelasmujeres.Laconsecuenciaprácticadeelloesquecuandounaorganizaciónbuscasutransformaciónparapoderpromoverdeformamásefectivalaequidaddegénero,másalláde‘mirarseelombligoorganizacional’deberáestableceralianzasyapoyaralasorganizacionesqueesténtrabajandoen la defensa de los derechos de lasmujeres y tendrá que impulsar programas y proyectoscentradosnosóloenlamejoradelascondicionesmaterialesdevidadelasmujeres,sinoquedesafíenlasinjusticiasylasnormassocialessesgadasencuantoalgénero.Encontradelacreenciageneralizada,elcambioorganizacionalproequidadnoselimitaaqueseaaprobadaunapolíticadeconciliaciónoqueaccedanmásmujeresapuestosdedecisión,sinoqueexigeelre-enfoquedelasprioridadesdelaorganizaciónponiendoensupuntodemiraelcambio institucional. La organización cambiará su capacidad para promover la equidad degéneroúnicamenteenlamedidaquehayaconseguidoestablecercomorutinaycomoprioridadlegítimalaconfrontacióndelasdesigualdadesdegéneroenlosnivelesfamiliar,estatal,mercadoycomunitario.8 Levi, Caren (1996) The Process of Institutionalising Gender in Policy and Planning: The ‘Web’ ofInstitutionalisation.WorkingPapernumber76.DevelopmentPlanningUnit.UniversityofLondon.9Kabeer,Naila(1994)ReversedRealities:GenderHierarchiesinDevelopment.VersoEd.

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Esta interdependenciaentrecambio institucionalyorganizacional laexponenRao&Kelleher(2005)10comoconexiónesencialentreloquellaman‘laofertaylademanda’.Laofertasonlascondiciones idóneas que ofrecen las organizaciones que ha experimentado un proceso decambioorganizacionalproequidadylademandasonlasreivindicacionesdelaagendafeministaglobal.Elretoescómocambiarlasorganizacionesparaqueesténenlíneaconlasreivindicacionesdelasorganizacionesenlavanguardiadeladefensadelosderechoshumanosdelasmujeres.Nose trata de un cambiomeramente técnico, sino también de índole política que suponga lavinculacióndelcambioorganizacionalconunaagendaprogresistadedefensadelosinteresesestratégicos de lasmujeres. Conseguirlo pasa necesariamente por el cuestionamiento de lacultura de las organizaciones, en tanto que depositarias de creencias que fundamentan lasdesigualdadesentremujeresyhombres.

GÉNERO EN LAS ORGANIZACIONES En sus orígenes, la pretensión de comprender el funcionamiento organizacional tenía unavinculaciónclaraconlapreocupaciónacercadeunusoeficientedelosrecursosquegestionanlasorganizacionesyeraajenaareivindicacionesenprodelaequidad.Sin embargo, incluso un punto de vista inicialmente insensible a, llamémoslas así‘preocupacionesfeministas’,permitióconstatarquelasorganizacionesdedesarrolloproducenresultados sesgados en cuanto al género, frecuentemente desventajosos para las mujeres,siempreycuandonohaganalgoparaevitarlo.Mirar a las organizaciones ‘por dentro’ y su funcionamiento supuso una vía directa paraacumularevidenciasde lapresenciadesigualdemujeresyhombresen la jerarquía,dede lasegmentaciónporsexodelmercadolaboral(incluidalaseparaciónentretrabajoremuneradoynoremunerado),lossalariosdesiguales,peronoparaexplicarlasimplicacionesentérminosdegénerode lasnocionesdeeficiencia,racionalidadcomoprincipiorectororganizacional,de laanteposicióndeltrabajoremuneradofrenteaotrasresponsabilidadesdevida,etc.Estaincapacidadsedebeaquelateoríaorganizacionalesmayoritariamente,comocasitodaslasdisciplinasporotraparte, ‘ciega’algéneroyportantoaquehacarecidodelosenfoquesidóneosparainterpretarcómo‘sehaceodes-haceelgénero’enlasorganizaciones.Lapiedraangular dedichacegueraes lapremisadeque lasorganizacionessonracionalesyneutrales.FueJoanAcker11quienseñaló(1990)queelsupuestodelaneutralidadorganizacionalpasabaporaltoel‘pequeñodetalle’dequeloconsideradoneutralresultabacoincidentecon‘lomasculino’.Elproblemaqueelloconlleva,segúnestaautora,esque‘lomasculino,asociadodeformamás inmediata,aunquenoexclusiva,a lasexperienciasdealgunoshombres,suponga,porunlado,ventajasorganizacionalesparaesoshombresy,porotro,quelaidentificacióndeloneutral/masculino con ‘lo deseable’ y con ‘lo normal’ permita mantener invisibles lasdesigualdadesdegéneroparalateoríaorganizacional.10Istherelifeaftermainstreaming?GenderandDevelopmentVol.13,nº2,2005.11Profesora Emérita del Departamento SociologíaUniversidad deOregón y Fundadora del Centro deEstudio de lasMujeres en la Sociedad endicha universidad. JoanAcker (1990) ’Hierarchies, Jobs andBodies.ATheoryofGenderedOrganisations’.GenderandSociety.Vol4.June1990.

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La teoría organizacional al defender la neutralidad organizacional explica las diferentesposiciones de mujeres y hombres en las organizaciones como producto de sus actitudes ypreferenciaspersonales,portanto,suresponsabilidad.Seríapueslasactuacionesydecisionesdepersonasdeterminadasalasquecabríaatribuirposiblesdesigualdadesenlasorganizacionesimparciales.FrenteaestavisiónJoanAckerpropusootradelasorganizaciones‘generizadasygenerizantes’(genderedandengendering),comoespaciosenlosqueseproducenyreproducenrelacionesdepoderdesigualbasadasenelgénero,laedad,clase,etc.Si lo que queremos es cambiar las organizaciones nos interesa menos fijarnos en lo quediferencialoscomportamientosdemujeresyhombresymásencómodichoscomportamientos,prácticasyrelacionesestánconfiriendounsignificadoyunvalorparticularalomasculinoyalofemenino en cada contexto. Se trata es de ver cómo construimos día a día el género ensituacionesespecíficas,analizarcómo‘hacemoselgénero’(‘doinggender).‘Hacer’o‘actuar’elgénerosignificaproducirlapolaridadbinariadelomasculinoylofemeninoatravésdenuestrasprácticas,lascualesestánsiendosimultáneamenteconstruidaseinfluenciadasporlasnocioneshegemónicasdegéneroenundichocontexto.Portanto,elgéneronoesalgoqueseañadealosprocesosorganizacionalesdeformainocua,sino que es un componente constitutivo central de dichos procesos, hasta el punto de queningunaorganizaciónpuedesercomprendidacorrectamentesisepasaporaltoelanálisisdegénerodeloqueenellaocurre.ParaJoanAckerafirmarquecualquierorganizaciónestágenerizadasignificadarporsentadoque las ventajas y las desventajas, el acceso y el control, las acciones y las emociones, lossignificadosylasidentidades,siguenunapautadediferenciaciónenbasealomasculinoyalofemenino.Segúnestaautoralagenerizacióndelasorganizacionesseproduceatravésdelainteraccióndealmenoscincoprocesos,loscualesaunqueanalíticamentedistintos,sonenlaprácticapartesconstitutivasdeunamismarealidad:

a. Laconstruccióndedivisionesenbasealgéneroserefierealadivisióndeltrabajo,alos

comportamientos que se consideran apropiados o no paramujeres u hombres, a ladistribucióndelosespaciosydelpoder,asícomoalosmediosinstitucionalizadosparaelmantenimientodelavisióndelosmercados,familiayestadocomoámbitosseparadosentresí.

b. La producción de símbolos e imágenes en base a las cuales se explican, expresan yrefuerzanoconfrontandichasdivisiones.Estossímbolostomanformasdiversasatravésdellenguaje,laideología,culturapopularyacadémica,lasformasdevestir,laprensa,latelevisión,etc.

c. Lasinteraccionesentremujeresyhombres,entremujeresymujeresyentrehombresyhombres.Interaccionesqueseenmarcanenbasealaspautasdedominaciónysumisiónaceptadas en cada contexto concreto. Por ejemplo, a través del análisis de lasconversacionessemuestracómotomanformalasdiferenciasdegéneroenelcursodelhablacotidianaatravésde las interrupciones,en la (auto)concesiónde losturnosdepalabra, en cómo se produce la elección del tema de conversación, etc. (West yZimmerman1983).

d. Los componentes de género de la identidad individual que hacen que elecciones

atribuibles a la personalidad individual como sería el casode la elecciónde empleo,utilizacióndellenguaje,formasdevestiretc.funcionencomotarjetadepresentaciónde

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decadaquienentantoquepersonagenerizadaenelentornoorganizacional(ReskinyRoos1987).

e. Lógicaorganizacional.Elgéneroesuncomponentebásicodelossupuestosyprácticassubyacentesquesostienenalamayoríadelasorganizacioneslaborales.Tantolasteoríasacadémicas como a las guías prácticas de dirección empresarial producen unasubestructura sesgada de género que sirve a su vez de referencia a las prácticaslaborales diarias, así como a subsiguientes producciones teóricas sobre lasorganizaciones

PRÁCTICAS GENERIZANTES La concepción del género como una serie de prácticas, en vez de cómo un atributo de laspersonas, pone en el punto demira las prácticas y procesos a través de los cuales se estáreproduciendootransgrediendolalógicabinariadelomasculinoylofemenino.Para comprender loquees el génerodesdeesteenfoque resultaútil recurrir a ladistinciónaristotélicaentrepotenciayacto.Entodoserhay‘loqueyaes’,asícomoel‘poderllegaraser’,elactoy lapotencia. Lasemillagerminayseconvierteenárbol.Elárbolcontieneensímássemillas.Estamos interpretandoel génerocomounadinámicadual. Esa laparuna seriedeaccionespotencialesyunsistemaenacción.Todapersonaesdianadeunasocializacióndegénerodesdeelmomentoenquealnacerseinterpretasudotaciónsexual.Cadapersona,entantoquemujeruhombre,cuentaconunrepertoriodeprácticasplausibles,desdeelpuntodevistadegénero,paracadasituación.Cuandohacemosalgoestamosreafirmandoosocavandolasexpectativasylímitesdegénerosocialmenteprevistosenunasituacióndada.Nuestrasprácticastienenefectosgenerizantesyaqueatravésdeellasestamosconfiriendosignificadoyvaloralomasculinoyalofemenino.Cuandounhombreabrelapuertaocedeelpasoaunamujerestáhaciendousodeunrecursopuestoasudisposiciónporelsistemaderelacionesdegénerovigenteenuncontextoparticular.Suacto,enprincipiotansimpleysocialmenteaceptadoo, inclusoexigidopor lasnormasdeeducación,puedeserinterpretadocomosímbolodelpoderinstitucionalizadodelomasculinosobrelofemenino.Lo que está ocurriendo es que el hombre que cede el paso conoce tal recurso, siente laexpectativasocialquecomohombredebecumpliryloutiliza.Alhacerloasíestáactivandounasrelacionesdepoder(degénero)fuerteseinmediatas,aunquenohayasidoesasuintenciónenabsoluto.Elcontextoenelquesedesarrolletalactuacióneselquedeterminarásusignificadoyenconsecuencialasreaccionespotencialesdelaspersonasimplicadasenlamisma.Deestemodo pudiera darse el caso que lo que pudiera ser interpretado como un indicador de lasupremacía de lo masculino en el ámbito laboral, pudiera no serlo así en una reunión conamistades.Cadapersonatenemosanuestradisposicióntodaunaseriedeprácticaspara‘hacerelgénero’,paraposicionarnosypresentarnosenrelaciónalgénero.Setratadeunespectrodeacciones,comportamientos,mensajeshabladosocorporalesquesonpropiosdecadaculturayqueestánfuertementeasociadasvíaestereotiposoatravésdenormasformalesoinformalesconunouotro género. De esta forma ocurre que algunas prácticas son aceptables únicamente paramujeres, otras sólo para hombres y otras para unas y otros. Refiriéndose a estas prácticas

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PatriciaYanceyMartin12(2006)hizoladistinciónentrelasprácticasgenerizantesconscientesylasinconscientes.Según esta autora llevar a cabo prácticas generizantes conscientes significa imprimirintencionalidadalosactosatravésdelareflexión,consiguientevaloraciónyutilizaciónanuestrofavor de los mandatos, expectativas y estereotipos de género vigentes en una relación osituación.Sedancuandosepretendeproducirundeterminadoefecto,paraloqueseconsiderantodaslasopcionesposiblesyseescogenaquellasmásacordesconlaconsecucióndelosfines.Frente a éstas, las prácticas generizantes inconscientes son aquellas a través de las cualessimplementereproducimoselestatusquo,sinhacerunaconsideracióndenuestrasopcionesdeposicionamientoymanipulacióndelgénero.Unadelasprácticasconscientesdegéneroquenosresultanmásreconocibleseslaseleccióndelaformadevestirparacausarunadeterminadaimpresión.Todoelmundotenemosnuestros‘trucos personales’ para que nuestra vestimenta se adapte a una situación y entre losparámetros que tenemos en cuenta está el de resaltar o hacer pasar desapercibida nuestrafeminidadomasculinidad.Enentrevistasmantenidasconmujeresenprocesosdediagnósticode organizacionales han confirmado se confirmaba mayoritariamente que en una reuniónimportanteen laquequisieranresaltarsuprofesionalidad,optanporeltrajechaquetayporropamás formal,mientrasqueparaotraen laque considerabanmásbeneficiosoparaellas‘estarguapas’lomáscomúnesqueseponganropamáscoloridayconalgúncomplementoqueresaltesufeminidad.Estadistinciónentreprácticasconscienteseinconscientestampocopuedellevarnosaafirmarquecambiandoloscomportamientosenrelaciónalgénerodelaspersonasintegrantesdeunaorganizacióndesapareceríanipsofactolasdesigualdadesdegéneroenella.Aúnenelcasoquetodo el mundo dejásemos de actuar conforme expectativas sociales de género noconseguiríamosdeunmodoautomáticoeliminarelsistemasexo-generovigenteenuncontextoorganizacional,dadoquelasrelacionesdepoderenbasealgéneronosóloseexpresanenloscomportamientos sino que están firmemente ancladas en las creencias, estructuras,procedimientos de trabajo, sistemas de valoración y de control tanto del ámbito de lasorganizacioneslaboralescomodelrestodeespaciosyrelacionesdenuestravida.

CULTURA ORGANIZACIONAL Laconsecucióndeorganizacionescapacesdepromoverlaequidaddegéneroensusenoyensuquehacer requiereelcuestionamientodesuculturaorganizacional.Laculturaorganizacionalestá constituida por las creencias y valores compartidos en una organización y delimita elespectrodeoportunidadesyestrategiasdecambioquepuedensertenidasenconsideraciónenella.Setratadeuntemaespinosoporqueesdifícil‘sacarlaalaluz’yporqueengranmedidaesinformalynoestáescrita.Suponelaconfluenciadelaexperienciaindividualconlacolectiva.La culturaprecedea laspersonas, por tanto tieneun componentedeherencia. Porun ladomantienealgunosdelosvaloresdequieneslafundaron,sinembargoestáenprocesocontinuode cambio a través de las aportaciones de quienes integran la organización. Es asimismopermeablealoscambiosculturalesensuentorno.Seconstituyeportantoenelnexoentreelpresenteyelpasado,teniendolapretensióndesaltoalfuturo.12YanceyMartin,Patricia(2006)‘PractisingGenderatWork:FurtherThoughtsonReflexivity’inGender,WorkandOrganisation.Vol14.Nº3.May2006.

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• Supone:‘cómosehacenlascosasaquí’,loquesesueleconsiderarcomo’lapersonalidaddelaorganización’

• Conllevaexpectativasquesedeslizandeformamásomenossutilhaciaelcontrol,hacialadelimitaciónyconstricciónde‘opcioneslegítimas’

• Generaidentidadcolectiva,produciendoladistinciónentre‘loquesomos’y‘laotredad’• Se constituye en el depósito de creencias acerca del margen de lo permisible a ‘lo

femenino’ya‘lomasculino’enunaorganización

GÉNERO Y CULTURA ORGANIZACIONAL Lasorganizacionesconsistenenunamultituddeprocesos‘informales’atravésdeloscualesseconstruyenyreproducenlasrelacionesdegénero.Apartedecómoseconstruyenlasdinámicasdegéneroenlaorganizaciónatravésdeprocedimientos,regulaciones,planificaciones,sistemasdetrabajo,jerarquía,sistemasdevaloraciónpuestos,sistemasevaluación,etc.esimportantefijarseasimismoencómo lasdesigualdadesdegénerosearticulana travésdeaspectosmásintangiblesdelavidaorganizacionaltalescomoactitudes,creencias,valores,símbolos,lenguajeycomportamientos.Sibienesciertoque,laposiciónenlaestructuraorganizacionalcondicionalasactitudes,valoresycomportamientosdequienlaocupa,noloesmenosquelascreenciasyvalorescompartidos,lacultura,enmarcaydelimitalasopcionesdelaspersonasdeunaorganización.Entérminosdegéneroestoquieredecirquelaculturadeterminaelpesodelomasculinoylofemeninoencadacontextoorganizacionalyportantolasoportunidadesdelasmujeresyhombresenél.Laculturadelimitacómoseinterpretaycómosevaloraeltrabajodemujeresyhombresdentrodeunaorganización, las expectativas acerca de cómo deben comportarse en ella, propiciando lascondicionesparaquepuedenhacerdeterminadascosasoparaquenopuedanhacerlas.Enlateoríaorganizacionallaculturahasidocontempladadesdedospuntosdevistaprincipales:• Culturacomovariable,comoalgoquelaorganización‘tiene’.Enestecasoseconcibecomo

una herramienta que la gerencia puede manejar y moldear intencionalmente a fin demejorar laeficacia.Elsupuestosubyacenteesquedesdedentrodelasorganizacionessepueden producir los valores, símbolos y rituales que se consideren idóneos para laconsecucióndelamisión.Desdeestepuntodevista,laculturaseríalavíaparaconseguirunos objetivos comunes a través del establecimiento de consensos colectivos. Sufuncionalidadresidiríaensucapacidadparaaportaralaplantillaunsistemadesignificadoscompartidos y una identidad colectiva. Por ejemplo a través de rituales tales como lascelebracionescolectivas(navidad,cumpleaños,bodas)cuyarazóndeserremitiríaacrearsentidodeequipoenlaplantillayfavorecersucompromisoconlaorganización.

• Culturacomoraíz,arraigadaenlaorganización.Loquelaorganizaciónesenvezdealgo

que laorganización tiene.La cultura se crea a travésde las interacciones yprácticasdequienesintegranlaorganización.Vendríaaser‘todoaquelloquesedaporsentado’yquesirve de referencia, con frecuencia implícita, a las prácticas de las personas de laorganización.Enestesegundocasoseconsideraquelaculturasonlascreenciascompartidasproducidasatravésdelasinteraccionescotidianaslascualespasanaservirdereferenciacolectivayaguiarsubsiguientesactuacionesenelsenoorganizacional.Laculturadesdeestepunto de vista es simultáneamente producto de las actuaciones de quienes integran laorganización ymarco regulador de lasmismas. Esto no significa que la cultura impliqueconsenso,dadoqueenunamismaorganizaciónpuedandistinguirsevariassubculturas.

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Enelprimercaso,puedeconcebirsealaculturacomoelementotransmisordelpoderpatriarcal.Una herramienta gestionada desde las posiciones de poder ocupadasmayoritariamente porhombres. En esta versión la cultura serviría para movilizar la masculinidad como referenteorganizacional,transfiriendolosvaloresmasculinoscomoreferenciapositivaparalasprácticasyprocedimientosorganizacionales.Unejemplodeelloseríalaexpectativadequelaspersonasempleadas adopten comportamientos asertivos, racionales y orientados a los resultados. Ladesigualdadestribaenquepara lasmujeressupondríaunesfuerzoextradeadaptaciónaunentornoconvaloresajenosaaquellosenlosquehabríansidosocializadas.La versiónde la cultura como ‘ser de la organización’ conllevauna interpretacióndifusadelpodercomoalgomásindividualizadoeinestable.Laculturanoseríaproductodeactuacionesintencionalesdeuncolectivodeterminado,porejemplodeloshombresgerentes,sinoquesufragmentaciónabriríaoportunidadesacolectivosypersonasdiversas.Noexistiríaunaúnicavoz,sinovaloresencompetencia,vinculadosadiferentes interpretacionesde la realidad.Enestecasoelcambioculturalseproduciríaatravésdeaportacionesdiversas,quesinembargo,ensudiversidad, sí compartirían unos referentes comunes. No se podría hablar de una culturaorganizacionalhomogéneasinodiferenciadasegúnejestalescomoedad,clase,género,etnia,etc. Ello explicaría que en una organización colectivos diversos, con intereses diferenciados,puedan sin embargo compartir unos mismos supuestos patriarcales aún distanciándoseclaramenteenotros.Ambasinterpretacionesdelaculturaorganizacionalenrealidadnosonexcluyentesentresí,porlo que se suelen distinguir aspectos de la cultura más fácilmente manipulables, que secorresponderíaconlaprimerainterpretacióny,aquellosquelosonmenos,queloharíanconlasegunda. Para mostrar esta confluencia sin perder los matices de distinción resulta útil laanalogía de una cebolla ya que sus diferentes capas permiten ejemplificar los aspectosmásvisibles, conscientes y por tanto manipulables, ubicados en las capas externas, de los másinvisiblessóloobservablesa travésdesusefectos,en importantemedida inconscientes,queocuparíanlacapacentral,másprofundadelacebolla.Ocurrequeparapromovercambiosorganizacionalesproequidaddegéneronos interesadeforma especial la capamás profunda de la cebolla. Aquellamenos consciente que contienealgunos supuestos compartidos, que no se cuestionan, pero que sirven de referencia paraprácticasquedanpiealasdesigualdadesdegénero,talcomosedetallaenelapartadosiguiente.

TEMAS CLAVE DE GÉNERO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL ArunaRao,DavidKelleheryRiekyStuart(Rao,Kellerher,Stuart,1999)ensuobra ‘Genderatwork’identificandistintosaspectosdelaestructuraprofundadelasorganizacionesqueactúan,dependiendo de su idiosincrasia, bien como importantes obstáculos, bien como elementosfacilitadoresdelosesfuerzosproequidaddegénero.Endichacapaprofundadistinguencuatrotemasqueafectaríandeformadirectalaconstrucciónde las desigualdades de género en las organizaciones: la conexión entre la vida personal ylaboral; los poderes y la participación en la organización; las relaciones para consecuciónobjetivos(individualismoheroico)ylamonoculturadelainstrumentalidad.

* Conexiónvidalaboral-personalLasorganizacionescontemplanasupersonaldesdeelprismadecómohacerqueseancapacesdecumplimentarlosobjetivosfijados,portantoensufacetadepersonasempleadas.

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Unsupuestoimplícitodecualquierorganización,esquelaesferalaboralestáseparadayesenimportante medida autónoma y distinta del resto de la vida de las personas en términosespaciales13, temporales, respectoal tipoderelacionesqueseestablecenenunayotra, losvaloresquelasrigen,losconocimientosnecesariosparallevaracabolasactividadespropiasenellas,etc.Lacrítica feminista, señalaque la interpretaciónde laseparaciónde losdiferentesámbitosdevidapropicialainvisibilidadylafaltadereconocimientodelaaportacióndeltrabajodomésticoydecuidado,alfuncionamientodelasorganizacionesydelmercado.Deahíquesehaya propuesto un enfoque alternativo que centra la atención en la conexión en vez deseparaciónentrelosdiferentestiposdetrabajosnecesariosparalasupervivenciadecualquiersociedad, así como en la continuidad entre las diversas facetas de vida de las personasempleadasenlasorganizaciones.Pasar por alto esta conexión y mantener la visión de la separación de esferas, propicia ladevaluacióndelosinteresesdelasmujeresdentrodelasorganizacionesytensionasucapacidaddeasumirotrasresponsabilidadesexternasaellasquelessonsocialmenteasignadasdeformadesproporcionadaencomparaciónconloshombres14.Losefectosdetalconflictoloviveunporcentajecadavezmásaltodelafuerzalaboralhallevadoalaprogresivaimplantaciónenlasorganizacionesdelosconocidoscomoplanesdeconciliacióncuyos impactos resultan ambivalentes dependiendo de cuál sea su enfoque. Con frecuenciaproporcionan una solución inmediata a las necesidades prácticas de conciliación (aúnmayoritariamente)demujeres,perosinpretensióndeeliminarlascausasdelproblemaysiendomuytímidosalahoraproponercambiosestructurales.Elreconocimientodelaconexiónentrelasresponsabilidadeslaboralesypersonales,apartedelasmedidas conciliación,debiera implicarpara lasorganizacionesotra formadeplanificareltrabajoyderediseñodelpuesto,asícomodegenerarlascondicionesparaqueseprodujera,deunaformanoabrupta,lacontinuidaddelasdiferentesfacetasdevidadelasmujeresydeloshombres.Lacuestiónessilasmedidaspropuestasdelasorganizacionestienencomometaúnicamentehacerposiblelaintegracióndelasdiferentesfacetasdevida.Enesecasolasactuacionesmáscomunesremitenalasmedidasdeconciliación,asícomoalrediseñodelospuestosysistemasde planificación del trabajo.Ocurre, sin embargo, que si la únicameta es la integración, nosiempre sehaceevidentepara lasorganizacionesel cómosebeneficiandeello.Resultaportanto importante poner en marcha sistemas de seguimiento que muestren las mejoras deproductividad,asociadasalareduccióndelconflictolaboral-familiar.Ladualidadde losobjetivosde laconcienciaorganizacionalde lasdiferentes facetasdevidaresulta importante, pero pudiera darse el caso de que supusiesemejoras para las personasimplicadaseinclusoparalasorganizaciones,peronodesembocaseenavancesentérminosdeequidad de género. Intervenciones que no pierdan el objetivo de la equidad por el caminonecesariamentedeberánacometerlarevisióncríticadelaculturaorganizacionalyreflexionaracercadesumodelodetrabajoyde‘trabajadorideal’parareflexionaracercadesusentidoencontextos organizacionales, sociales y tecnológicos que pudieran haberlo hecho caduco,cuestiónqueenlazadirectamenteconelapartadosiguiente.13Quizá seaesta ladistinciónque seestá viendodifuminadaenmayormedidaen virtuddel establecimientodefórmulasdeteletrabajodeíndolediversa,conimpactostambiénmuyvariadossobrelasrelacionesdegénero,segúncircunstanciasparticulares.14Sibienaquelloshombresquehandecidolasresponsabilidadesdomésticasydecuidadodeformaequivalenteconsuscompañerasestánsometidostambiénadichatensión.

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* ‘Practicasrelacionalesvsindividualismoheroico’Enlamayorpartedelasorganizacioneslaboralessemantieneunanociónde‘trabajadorideal’comoquien,independientementedesiesmujeruhombreestáendisposicióndeanteponersusresponsabilidades laborales a otras facetas de sus vidas siempre que la organización así lorequiera.Lasorganizacionesvalorandeformaespecialla‘entregaincondicional’porpartedelpersonal,quealhacerloasíadquierenelestatusde ‘héroesorganizacionales’.Entregaquetienecomofrutopremiosenformadeincentivos,promociónodetipomásinformal:tratomáscercanoconlaspersonasconmáspoder,prestigioindividual,etc.Ocurresinembargoque,porunlado,setratadeunreconocimientoeminentementeindividual,queconfrecuenciadejaenunsegundoplanolosprocesos,lasrelacionesylosaportesdiversosque han sido necesarios para la consecución de los resultados, además de la dedicaciónextraordinariayvisibledealgunaoalgunaspersonasconcretas.Setratademodelosdetrabajoquesobreviven,apesardelacadavezmásomnipresenteretóricarelativaaltrabajoenequipo,modelos los que se mantiene y promueve la obtención de resultados (supuestamente)individuales, en vez de en los procesos y ‘prácticas relacionales’ que se establecen paraconseguirlos.Las‘prácticasrelacionales’sefundamentanenunaseriedecreenciasimplícitas,contradictoriascon elmodelo individualista, relativas a que el logro y la efectividad sonmás fáciles de serconseguidosatravésdelacolaboraciónylainterdependencia.Estánimplicadasenmultituddesituacionesdetrabajoysecaracterizanporsufuertecomponentesocialyderelación(comosunombreindica).Remitenaunaformadehacereltrabajoydeconseguirlosobjetivospropuestosutilizandoparaellohabilidades,recursosycompetenciastalescomolareciprocidad,empatía,sabertenerencuentaelcontextoemocional,quesonfundamentalesparagarantizarunbuenfuncionamientolaboral,peroquemuchasvecessedanporsupuestas,pasandesapercibidaseinclusopuedenserinterpretadascomorasgosdelapersonalidad(especialmentedemujeres),sinquerequieranesfuerzosespecíficos.Sinembargoocurrequesólopersonasliberadasderesponsabilidadesdomésticasydecuidado,tendrán laposibilidaddeconvertirseen ‘héroesauténticos’.Estacircunstanciaponeenclarasituacióndedesventajaamuchasmujeres–yaalgúnhombre-olesobligaaunesfuerzosextradeíndolelogísticay/oeconómicaquenotodasellaspuedenasumir.Comoconsecuenciadeelloelaccesoalestatusde ‘héroeorganizacional’quedarestringidoapersonasenciertosgruposetarios, preferentemente jóvenes de ambos sexos aún sin responsabilidades familiares,hombresdecualquiergrupodeedadyestatussocialymujeresenunasituacióneconómicaqueles permita contratar personal para la consecución de las tareas domésticas y/o cuidadorequeridasenelhogar.Curiosamente resulta cada vez más frecuente, particularmente en el sector de lasorganizacionesnogubernamentalesdecooperaciónaldesarrolloespañolas,queel recursoyconsiguientereconocimientodelasformasindividualistasdetrabajosejustifiquemásqueporvoluntad expresa en tal sentido, como producto de la inexistencia de unas condicionesorganizacionales idóneas para que sematerialice el trabajo en equipo. Cobra cada vezmásvigencia la retórica del trabajo en equipo, la cual rara vez se ve sustentada en prácticassostenidas,aunquesíquizáspuntualmente.* Nocióndepoder(es)yparticipación

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Paracomprenderlossesgosdesigualesdegéneroenunaorganizaciónresultabásicoconsiderarlasdiferentesdimensionesyformasdeejercerpoderquesedanenella,porquedeellodependequetemasasociadosalosinteresesestratégicosdelasmujeresseanincluidosenlaagendadeprioridades,asícomoqueseconsigaunamayorparticipacióndemujeresentodoslosnivelesdedecisión.

Unmapadelospoderesvisiblesyocultosdeunaorganización,permiteexplicarporquéunavezexpresadoel compromisoorganizacional con laequidaddegéneroe inclusocuandoha sidotrasladado a las planificaciones estratégicas, aún existemargen para que dichas prioridadesinstitucionalesquedendiluidas.Requierequeempecemosahablardepoderesenplural,envezdepoderensingular,dadoquesiutilizamoselsingularlaprobabilidaddequeenrealidadnosestemosrefiriendoúnicamenteal‘podersobreyexcluyente’esmuyalta.Yellotieneincidencianegativa en la producción de estrategias de cara a la equidad de género, las cualesnecesariamente deberán desenmascarar los poderes ocultos e invisibles que propician lasubordinación, así como aquellas dimensiones vitalistas de poder que propician elempoderamiento(ylaparticipación).Ademáselpoder(sobre)excluyente:devalúadeformaimplícita laparticipaciónyproduceelsilenciamientodelasvocesquepodríantraerperspectivasalternativasalaorganización,quedeestaformaquedaalmargendelaadquisicióndelosconocimientosrequeridos(quequizáestaspersonasexcluidaspodríanhaberaportado)paraconseguirresultadosdeequidaddegénero.Debe enfocarse si las formas de ejercer poder en las organizaciones sirven para excluir lasperspectivase interesesde lasmujeresde laconsideraciónorganizacional.Paraellohayquevalorarlasdiferentesdimensionesdepoderqueactúanparamantenerrelacionesinequitativas,con formas de participación superficial (espacios acotados de participación sinconsecuencias/incidencia en la estructurade autoridadestablecida, agendadeprioridades yvaloresrectoresdelaorganización).Monoculturadelainstrumentalidad

DIMENSIONES DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES Podervisible:Serefierealosprocesosobservablesdetomadedecisiones.Seidentificaconjerarquía,normasformalesyprocedimientosdetomadedecisiones.Poder oculto: Se refiere a la capacidad de ejercer control sobre lo que se consideraimportante,perosinqueresulteevidenteyfueradeloscaucesestablecidos,porejemplocontrolandolatransmisióndeinformaciónadeterminadosámbitos.Poderinvisible:Capacidaddemodelarlossignificadosdeformaquealser internalizadospor otras personas configuran su visión e interpretación de las dinámicas sociales,constituyéndoseenunabarrerapsicológicaeideológicaparasuparticipación.Setratadelainfluenciasobrecómolaspersonasconcibensulugarenelmundo/organización

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enbasealacualseencauzanlosrecursosalaobtenciónderesultadoscuantificablesysevaloracomoinviablelainversióndeltiempoyrecursosnecesariosparaplantearse/enfocareltrabajodecaraaloscambiosinstitucionales.La instrumentalidad se refiere a hacer hincapié en el cumplimiento de los objetivoscuantitativos.Sematerializaenunalógicaorganizacionalenbasea lacual lasorganizacionespriorizanlasmetascuantitativasyacortoplazo,endesmedrodeobjetivosmásprofundoscomolasostenibilidad,justiciaoequidaddegénero.Elproblemaresideenqueanteponerlamedicióncuantitativadeobjetivos implicanodarelvalorsuficienteaaspectoscualitativosdel trabajotalescomolaconstruccióndeequipos,consensosybúsquedadealianzas,queresultanclavespara la promoción de la equidad. Interpretación cuantitativa de la eficiencia, aunque no seexprese como tal en los discursos supone una cortapisa clara para la erradicación de lasdesigualdadesdegéneroyparaelcambioorganizacionalproequidaddegénero.

DIAGNÓSTICOS (PARTICIPATIVOS) DE GÉNERO Paraimpulsarprocesosdecambioorganizacionalproequidaddegéneroserequiereenprimerlugar conocer ‘el punto de partida’, esto es, contar con una visión panorámica de todas lasdinámicas de género en una organización. La elaboración de un Diagnóstico de género seconvierte pues en un paso fundamental. Que lametodología sea participativa resulta clavepuesto que ello permite aflorar las vivencias diversas de desigualdad en la organización,alineandolasexperienciaspersonalesconloscambiosproequidadquesepropongan.Facilitalaapropiacióndelprocesodecambioporpartedequienesintegranlaorganizaciónyelloresultabásicoparasuconsolidación.Losobjetivosdeundiagnósticodegéneroson:

- valorarcómolaorganizaciónpromuevelaequidaddegénero- comprendercomose‘haceelgénero’enlaorganización- detectarcómoseproducendesigualdadesenellayensutrabajo- señalaraquellosaspectosdesufuncionamientoydesuculturaqueresultanecesario

cambiarPara estructurar el diagnóstico resulta útil la utilización del almarco de Tichy 15 , el cualcontempla los diferentes componentes organizacionales –valores, estructuras, personas yprogramas-desdeelpuntodevistatécnico,políticoycultural- Puntodevistatécnico:secentraenladisposicióndelosrecursosparalaconsecucióndelos

objetivos.- Punto de vista político: se fija en cómo se delimita el poder y cómo se establecen las

prioridades.Tambiénabarcacómosearticulanlosprocesosdeparticipación,deexclusiónodeejerciciodeincidenciasobretomadedecisiones.

- Punto de vista cultural: observa cómo se produce la intersección de lo personal con lopropiamenteorganizacional,habiéndosederevisarlasrepercusionesdiscriminatoriasdelasopiniones,significados,interpretacionesyargumentacionescompartidasenlaorganización.

15DebesunombrealprofesorNoelTichy,ProfesordecambioorganizacionalenlaBusinessSchooldelaUnivesidadde Michigan. Fue utilizado por OXFAM NOVIB como marco de referencia metodológica de su Gender FocusProgramme.

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Ejemplo contenidos ordenados en las celdas del Marco de Tichy según Diagnóstico de género de una organización concreta El marco de Tichy ofrece un esquema en base al cual vertebrar la información que se vaobteniendo acerca delmodus operandi y constelaciones de creencias predominantes en laorganización.Sumejorvirtudesqueescomprehensivoysistemáticoyabarcatodoslosámbitosdelfuncionamientoorganizacional,sinolvidaraspectosrelativosalascreenciascompartidas,nialassubjetividadesqueinformanloscomportamientosdequieneslaintegran.Al insertar las diferentes informaciones y reflexiones en el cuadro se obtiene una visiónpanorámicadelaorganización:desusfortalezasydesusdebilidadesrelativasalaproduccióndedesigualdadesyalasiniciativasemprendidasparaeliminarlas.El marco de Tichy permite contemplar el carácter sistémico del cambio organizacional ycomprenderloquesuimpulsoexigeiniciativassimultáneasentodoslosnivelesorganizacionales.Resultanecesariaunavisiónglobalmaterializadaenunaestrategiadecambioorganizacionalproequidadquesebaseenlasactuacionesconcertadasdesdelosdiferentescomponentesynivelesdelaorganización.ApesardesuutilidadresultadegranimportanciatenerencuentaqueelmarcodeTichynofuecreado como herramienta para esclarecer las dinámicas de género, ni para eliminar lasdesigualdades de género que se producen en las organizaciones. No fue diseñado desde elanálisisdegénero,niparapropiciarlo.Estonoimplicaqueseaincompatibleconelmismo,sinomásbienquehabráquegarantizarelesfuerzosuplementariodeaplicarelanálisisdegéneroala revisión de todos los aspectos del funcionamiento organizacional, de la cultura y de loscomportamientoseidentidadesdegénerodequienesformanpartedeunaorganización.

PersonasP.V.

Técnico

P.V.

Político

P.V.

Cultu

ral

GESTIÓNPERSONASAMRLSelecciónyacogidaGestiónysgtocontribuciónFormaciónSalariosyvaloraciónpuestos

MARGENDEMANIOBRA

Cuestiones básicas paraEstrategiadegénero

ACTITUDESCansancioprevio:‘genderfatigue’ConfianzaprogresivaGIGCompromisocondiagnósticoParticipaciónNohacefaltaformación

EstructuraTAREASY

RESPONSABILIDADESPlanificacionesArquitecturadegénero

TOMADEDECISIONES

CapacidadincidenciaComposiciónporsexoResponsabilidadesdemainstreamingdecadainstanciadedecisión

COMUNICACIÓNYAPRENDIZAJE

FlujosyestiloscomucGestióninformaciónGestióndelconocimiento

C4

C5

C6

C7

C8

C9

MisiónPOLÍTICAS

DiagnósticosEstrategiasPresupuesto

TRAYECTORIAEvolucióntemagéneroIniciativasdepartamentalesRedesyalianzas

CULTURAORGANIZACIONAL

EstructuraprofundaConexiónlaboral/personalPoderesenlaorganizaciónIndividualismoheroico

C1

C2

C3

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OtroaspectoanopasarporaltocuandounprocesodiagnósticosebasaenelmarcodeTichyesquedichomarcoofertaunpuntodevistaestrictamenteintraorganizacional.Talcomohemosanalizadoenelcasodelcambioorganizacionalproequidadresultaimprescindiblelavinculacióndelosprocesospropiamenteorganizacionalesconsucontextosocialmásamplio,estoes, laalineaciónnecesariadelcambioorganizacionalproequidadconelcambioinstitucional.Esteaspectohasido‘solventado’dediferentesmanerasporquienesvertebranelprocesodecambioenbasealmarcodeTichy.Oxfam-Noviblohahecho16(2010)ampliandolasnueveceldasoriginalesdelmarcodeTichyadoce,loquelepermiteincluireltrabajoprogramático.Porsuparte, lapropuestametodológicadeCambioorganizacionalproequidaddegénero(COpEQ),desarrolladapormímismahaoptadopor incluirnuevoscontenidos temáticos relativosalalcambioinstitucionalenvariasdesusceldas.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL PRO EQUIDAD DE GÉNERO Laplanificacióndelcambioorganizacionalproequidadsenutredeldiagnósticopreviamenterealizadoportantodeberáabordartodaslasfacetasdelaorganizaciónconsiderando,apartedelas problemáticas de índole interna detectadas, el potencial de todos los componentesorganizacionalesparaincidirenelcambioinstitucional.Estaexigenciadevincularlasdinámicasinternasenlaorganizacióncon‘lasreglasdeljuego’anivel social requiere el despliegue de un tipo de planificación que no sea normativa sinoparticipativaloquerequiereque,envezdeestablecerlosobjetivosyactuacionesdesdelavisiónaislada de los recursos y capacidades con las que cuenta la organización en símisma debenecesariamenteimplicarenelprocesoplanificadorlasvisiones,críticasypropuestasdeotrasorganizacionesquetrabajanenladefensadelosderechoshumanosdelasmujeresoquetienenunprotagonismoimportanteenelcontextosocialenelqueseubicalaplanificación.Enestesentidoelavanceexitosodelcambioorganizacionalproequidaddeunaorganización,tal comohemoscomentadoanteriormente,esdirectamenteproporcionala sucapacidaddecomprenderyalinearsusactuacionesconlasdemandasdeaquellasorganizacionesquetienenunamáslargatrayectoriaenpromoverelempoderamientodelasmujeres,tantoanivellocalcomoconlasredesfeministasglobales.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA DE GÉNERO Resultacrucialqueunavezquesecuentaconundiagnósticosushallazgosyrecomendacionesquedenaterrizadasenlosdiferentesnivelesdeplanificacióndeunaorganización.DeacuerdoconloexpuestollevaracabounaPlanificaciónestratégicadegéneroparticipativaenelmarcodeunprocesodecambioorganizacionalproequidadexigelaconsideracióndedosámbitosestratégicosindisolublementeligados:lapropiaorganizaciónysusactuacionessociales(quehacerexterno).Portantorequierebuscarlasfórmulasparaquetomenparteenellaloscolectivosyorganizacionesinvolucradasenlosproblemasosituaciónquesevaaplanificar.16OxfamNovib (2011)Mainstreaming aGender JusticeApproach.Amanual to supportNGOs in self-assessingtheirgendermainstreamingcompetence.RoyalTropicalInstitute.

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Elprimerpasoesdelinearelprocesoplanificadorensímismo:quiénesvanahacerquéycuándoy cómoseproduceel ‘escalonamiento’de laplanificación,porejemplo, cómo y cuando losinputsdeinformacióndesdelasdelegacioneslocalesdeunaONGD,producidosenconjuncióncon las organizaciones socias sobre el terreno, interpretan las principales problemáticas degénero en su contexto y hacen el análisis de las amenazas, oportunidades, debilidades yfortalezasenjuego.Esteprimerpasoaseguraquecadaunodeloscolectivosyorganizacionesimplicadas se comprometa con resultados (para promover la equidad de género y elempoderamientodelasmujeres)desdesuámbitodeacciónparticular.Estosanálisis,materializadosenprioridadesdeacción,sumadosa los llevadosacabopor losdiferentes departamentos de la organización deben consolidarse en una planificaciónestratégica global de la organización en la que hayan quedado claramente delimitadas lasaportacionesdesdecadadepartamentoydelegaciónenterrenoalcambioorganizacionalproequidadyalapromociónempoderamientodelasmujeres.Planificación que en ningún caso puede quedar al margen de la Estrategia general de laorganización,sinoqueporelcontrariodebequedarclaramenteancladaalamismaenformadeobjetivosgeneralesyespecíficosenella,asícomoenlasplanificacionesanualesoperativasdecadadepartamentoydecadadelegación.Enelhipotéticocasodequesehubiesenincorporadoexitosamentelasprioridadesrelativasalaequidaddegéneroyalempoderamientodelasmujeresenlosdiferentesmomentosdelprocesoplanificadordeunaorganizaciónaúnquedaríandosaspectosimportantesatenerencuentasisequiereasegurarsuefectivadad.Porunladosehaconstatadoquelosobjetivosproequidadenlasplanificacionespierdenenimportantemedida su sentido en el caso de que no se establezca un adecuado sistema deseguimientoyevaluación.Confrecuenciaocurrequeseestablecenlosindicadoresnecesarios,peroqueelseguimientosellevaacabodeformapuntualyseparadadelsistemaseguimientodelacontribuciónconelquecuentalaorganización(encasodequecuenteconuno).Aesterespectoseobservaquelasdeficienciasquetienengranmayoríadelasorganizacionessuelensermuyimportantes.Enelmejordeloscasos,algunasorganizacionescuentanconsistemasdeevaluacióndeldesempeñoqueenlamayoríadelasocasionesnoestánalineadosdirectamenteconlaconsecucióndelosobjetivosestratégicosdelaentidad,entreloscuales,estaríanincluidoslosrelativosalapromocióndelaequidaddegénero17.Deestamaneraocurrequelosesfuerzosproequidadpuedenquedaralmargendesuseguimientosistemático,loquesignifica,porunlado,quenoexistenconsecuenciasporsuincumplimientoy,porotro,quequedasinproducirinformaciónacercadesuconsecuciónreal,lacualportantoresultaausenteenlosprocesosdetomadedecisiones.Un segundo aspecto espinoso en relación a la planificación del cambio organizacional proequidad reside en el hecho común de que la planificación financiera se produzca de formaseparadadelaestratégicaydelaoperativa.Estosuponeladisociacióndeloquesehacedeloquecuestaypuedederivarenelhechodequealgunosdelosobjetivosestratégicospriorizados,porejemplolosrelativosalaequidaddegénero,sefundamentenenpartidaspresupuestariasexiguaseinsuficientesparalapromociónintegraldelcambioorganizacionalproequidad.Deahíqueunpasoesencial paraque lapriorizaciónde la equidaden laorganización trascienda lavoluntaddiscursivaesqueselleveacabounaplanificaciónestratégicayfinancieraintegrada,queestablezcaelpresupuesto según lasprioridadesyqueseasegure la financiaciónparael

17Dándoseporsupuestoquetodoslosobjetivos,nosólolosespecíficosdeequidaddegénero,hansidoidentificadosdesdelaconcienciadesuimpactopositivoenrelaciónalaequidaddegéneroyelempoderamientodelasmujeres.

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proceso de cambio organizacional pro equidad y para promover el empoderamiento de lasmujeres.CONCLUSIONES Enlapresenteponenciaheabordadolasimplicacionesdelaevolucióndelosenfoquessucesivosconducentesatenerenconsideraciónlasnecesidadeseinteresesdelasmujeres,asícomolasestrategiasparaponerlosenpráctica.Enesesentidosehaconsideradoque laestrategiadelmainstreamingdelaigualdaddegénerohadesembocadoenesfuerzosdetipointegracionista,obviando en importante medida la exigencia de cambios profundos en las estructuras,funcionamientoyculturadelasorganizacionessiloquesequiereesqueéstasseancapacesdepromoverlaequidaddegéneroyelempoderamientodelasmujeres.Anteelfrecuenteerrordeconsiderarqueelcambioorganizacionalconsisteencambiosenelámbito intraorganizacional, se ha abordado la distinción e interdependencia del cambioinstitucionalydelpropiamenteorganizacional.Ellohaservidodebaseparaargumentarqueelcambio organizacional pro equidad únicamente tiene sentido y es posible si se alinean lasactuacionesdelasorganizacionesenlaerradicacióndelasdesigualdadesdegéneroypromocióndelempoderamientodelasmujeresensuscontextossocialesrespectivos.Enarasdeunamejor comprensióndelalcancedel cambioorganizacionalproequidadsehapropuesto una comprensión dinámica del género, interpretado prácticas generizantes, quetienen lugar enorganizaciones generizadasnoneutrales en las que susprocesos, ventajas ydesventajas, acciones y emociones, etc, siguen una pauta de diferenciación en base a losmasculinoylofemenino.Asimismosehaexplicadocomoestasprácticastienencomoreferencialas creencias compartidas en cada organización, la cultura organizacional, de la cual se handistinguidoaquellosaspectosmenosconscientesqueenmarcanlaproduccióndedesigualdadesdegéneroenlasorganizacionesyensuquehacer.Por último se ha expuesto cómo los procesos de cambio organizacional arrancan con laproducción de diagnósticos organizacionales participativos que exponen las interrelacionesentrelosdiferentescomponentesdelasorganizacionesenlaproduccióndedesigualdadesdegénero(marcodeTichy)yquedebenanclarseenlosdiferentesnivelesdeplanificacióndelasorganizaciones.Aesterespectosehallamadolaatenciónsobrelospeligrosqueconllevandosfactores: que el seguimiento de los procesos de cambio no se integre en los sistemas deseguimiento de la contribución de todo el quehacer organizacional respecto a todos susobjetivos estratégicos y que la disyunción entre la planificación financiera y la del cambioorganizacionalproequidaddegéneropuedadesembocarenquepasedesapercibidoquepesea la retórica de compromiso con la equidad de género se ha destinado únicamente unpresupuestomínimodecaraasuconsecución,particularmentesisecomparaconlasdotacionesasignadasaotrosobjetivosestratégicos.BibliografíacitadaAcker,Joan(1990)’Hierarchies,JobsandBodies.ATheoryofGenderedOrganisations’.GenderandSociety.Vol4.June1990Kabeer,Naila&Subranahmian,Ramya(1996)‘Institutions,RelationsandOutcomes:aframeworkandcasestudiesforgenderawareplanning.IDSDiscussionPaperSept.1996.

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