Concepto de Organizar:Organizar es elprocesode asignarderechosyobligacionesy coordinar los esfuerzos delpersonalen la obtencin de losobjetivosde laorganizacin. Este proceso presenta por tanto, dos facetas: Establecerlaestructuray coordinar. Una vez identificados los objetivos y la estructura durante laplanificacin,la organizacindebe determinar quin va a ser que cosa y cmo va a hacer lacoordinacindentro y entre los departamentos de la misma.Organizacin conceptos: " Lasorganizacionesson unidades sociales o agrupamientos humanos deliberadamente constituido para alcanzar fines especficos" " Organizacin es la estructura de las relaciones que debe existir entre lasfunciones, niveles y actividades de los elementosmaterialesy humanos un organismo social, con el fin de lograr su mximaeficienciadentro de los planes y objetivos sealados" "La organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integranuna empresa, con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propiaempresapersigue"El propsito de la organizacin:El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.Causa de la organizacin:La causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin del tramo de laadministracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada podra tener un sologerente.La estructura de la organizacin -autoridad:La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, losmediosmediante los cuales se pueden colocargruposde actividades bajo el mando de unadministradory se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear unambientepara eldesempeoindividual. Algunos de losprincipiosms tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad.El proceso de organizacin:Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la ubicacin por departamentos son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades. Existen unos principios como el principio deequilibrio, que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la organizacin.

La Organizacin como SistemasIntroduccin

En la actualidad, las innovaciones son parte del da a da. Por este hecho, todo tipo de organizaciones u empresas que deseen ser exitosas deben estar en un proceso constante de cambio, que involucra a toda su estructura. Estas deben buscar obtener el mejor rendimiento en todos sus aspectos, para poder subsistir con la competencia adems de la sociedad en la que se desarrolle.

Desde que el hombre fue consiente de este hecho ha intentado crear directrices que le facilite todo el proceso de cambio, as se han creado teoras y modelos aplicables a la empresa en un momento dado que cumpla con sus expectativas y que sea adaptable a la misma. A continuacin, detallaremos algunos de estos enfoques que permiten a la empresa evolucionar y sobrevivir a su entorno.

Las organizaciones como sistemas

Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus elementos estn dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal que se logre una relacin reciproca entre ellos.

Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados sonaquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y programado, que opera con un muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Los sistemas abiertos son aquellosque presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente, adaptndose a este como medio para sobrevivir.

Estructura organizacional, crecimiento y adaptacin

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. La organizacin puede ser de tres tipos: funcional, por productos o mercadotecnia y matricial.

Organizacin Funcional: fue creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.

Organizacin por productos: con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.Organizacin matricial: tambin llamada matriz, combina los tipos de organizacin mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos. As, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. En general, es un sistema de mando mltiple o dos jefes.La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas que son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas pueden representarse de 4 formas diferentes:

1. Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba abajo.2. Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.3. Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

Las estructuras organizacionales para su crecimiento y adaptacin se rigen por ciertos principios, tales como:

Objetivo. Todas y cada una las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.Especializacin. Fue establecido por Adam Smith, afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara y continua.Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deber reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes de dos o mas jefes solo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia.Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas.Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, esta no puede sobrepasar ms de 6 empleados.Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas para la empresa.Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio.

Proceso de Fusin y el Modelo del Acuerdo: Ideas Bsicas. Empleo del Modelo.

La Fusines el acto por el cual se renen dos o ms empresas, anteriormente independientes, en una sola organizacin, estas son producidas generalmente por la bsqueda de economas de escala o de ventajas monoplicas. En el primer caso son una expresin del proceso de integracin horizontal o vertical entre las empresas independientes, que buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el segundo de los casos puede considerarse como una forma de control del mercado ms profundo y orgnico que la formacin de carteles, se dice que es una operacin usada para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compaas de una misma rama o de objetivos compatibles.

Existen diversos modelos que podemos aplicar en el proceso de fusin y adquisicin entre estos podemos mencionar el modelo del explorador o rueda de la fortuna el cual integra las nuevas adquisiciones con la empresa matriz; el modelo racionalista de las adquisicionesbasado en la evaluacin directa de los aspectos econmicos, estratgicos y financieros de la propuesta de adquisicin, y calcula el potencial de creacin de valor con base en dicha evaluacin; y el modelo de las siete fases este proceso es mucho ms que la simple identificacin de un candidato atractivo y la negociacin de un acuerdo, considerando que el trabajo duro comienza luego que se cierra el trato, las siete fases a considerar son: planificacin estratgica, organizacin, bsqueda, anlisis y oferta, negociacin y cierre, transicin e integracin.Liderazgo y Cambio Organizacional

El tema del liderazgo ha sido uno de los ms tratados por toda la literatura organizacional y gerencial moderna. La efectividad de un estilo de liderazgo va a depender de las circunstancias histricas y sociales en que se desenvuelva y de la personalidad del individuo que lo ejerza.

El liderazgo carismtico ha demostrado ser histricamente el ms efectivo en las etapas de formacin y crecimiento de las sociedades y las organizaciones. La personalidad atrayente, la visin, la seguridad que proyecta y la capacidad de sacrificio que demuestran motivan a las personas a seguirlos hasta la inmolacin si es posible.

Sin embargo, el mundo se encuentra hoy en los albores de la sociedad del conocimiento, dejando atrs la era industrial, inmerso en la vorgine y las turbulencias de la globalizacin y los tratados de libre comercio, por lo que el liderazgo carismtico y heroico con que la mayora de los actuales dueos de empresas, gerentes y lideres de organizaciones en general fundaron y echaron hacia delante las mismas, hoy en da, sin darse cuenta, podran estar constituyendo un obstculo para la adaptacin de estas a los nuevos tiempos.

Teora de la contingenciaLa Teorade la Contingencia propone que no existen principios universales. De acuerdo a este enfoque existen modelos y teoras apropiados para situaciones especficas y que no funcionan para otras. El problema est en conocer bajo qu parmetros una decisin ayuda a obtener los resultados esperados. De aqu que esta teora otorgue gran importancia a la estructura de las organizaciones. Sin Embargo, plantea que no existe ninguna estructura ideal. Se atribuye la Propiedad intelectual de este enfoque a Lawrence y Lorsh (1967), an cuando son varios los autores y los estudios que han aportado a esta corriente.Galbraith sostiene como principales postulados para la Teora de la Contingencia:No hay una mejor forma de organizar.Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva.El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial estuvo influenciado por la teora de las relaciones humanas hasta mitad de los aos sesenta, y por la Teora de la Contingencia, que cobraba fuerza hasta entrados los aos setenta. Los aportes tericos de esta corriente se incorporaban con gran rapidez a los estudios de la teora de la administracin.Procesos Empresariales

Son las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en una organizacin funciones fundamentales: Establecen los procesos bsicos en los que la organizacin debe trabajar, indica quienes son los clientes, qu productos o servicios ofrece, a qu mercados geogrficos atiende, con que tecnologa, etc.

El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratgicos, tcticos y operacionales con un enfoque holstico orientado a la creacin del valor en los procesos empresariales, aplicando medicin de desempeo enmarcado en la gestin del conocimiento de la empresa. MIPE trata de realzar los inductores de creacin de valor como son: las relaciones estratgicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos crticos, los recursos humanos, etc.

Procesos RectoresLos gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.Procesos de Gestin Operativa

Los procesos productivos y de servicios son complejos y cada vez ms dinmicos. Hoy en da, es fundamental saber interpretar como se comportan y poder prever los resultados de la gestin. Para poder llevar a cabo un control sobre las operaciones de la organizacin se requieren tres principios: que los procesos sean estables, conocer las variables claves de la empresa y llevar constancia en el anlisis. Las empresas que se proponen ser lderes se respaldan en informacin de sus procesos y actividades y actan en consecuencia. Por eso, analizar, estudiar y controlar los procesos operativos, es la clave para la direccin de cualquier organizacin y su competitividad.

Procesos Financieros

La empresa necesita de recursos financieros para efectuar sus operaciones tales como: Pago de Sueldos; Pago a Proveedores; Impuestos; Compra de Mercaderas; Etc. Algunas de las maneras de financiar una empresa son: Dinero del Propietario de la Empresa; Prstamos Financieros; Crditos de Proveedores; Emisin de Acciones; Reinversin de los Beneficios.

Procesos Administrativos

Los procesos administrativos son el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, estos se interrelacionan y forman un proceso integral. Los procesos administrativos estn divididos en dos etapas una mecnica y otra dinmica.

La parte mecnica es la terica en la que se establece lo que se debe hacer, se dirige siempre hacia el futuro. Esta fase a su vez se divide en dos:1. Planeacin, donde se determinan los objetivos y se elige los cursos de accin para lograrlos basado en un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.2. Organizacin, donde se establece la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos.

La parte dinmica se refiere a como manejar de hecho la empresa, es decir, la puesta en prctica de lo establecido en los procesos anteriores. Esta se divide en dos:

1. Direccin, es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.2. Control, es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes.

Gerencia por proyectos

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso.

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con mtodos y tcnicas informales, basados en los grficos Gantt una representacin grfica del tiempo basada en barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los aos 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, mtodo de ruta crtica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodolgica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grafica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o varias actividades.

Six Sigma

Naci como riguroso mtodo orientado a la informacin, para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es ms importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempeo y mayor rentabilidad.

La implementacin de Six Sigma requiere que las organizaciones inviertan en una extensa capacitacin y en ocasiones, en nueva tecnologa u otros recursos, pero el retorno de esas inversiones tiene el potencial de transformar una empresa en un negocio mucho ms eficiente y rentable.

Consta de 5 fases:a) Definir los proyectos, los objetivos y los entregables a los clientes (internos y externos),b) Medir el rendimiento actual del proceso,c) Analizar y determinar las causas races de los defectos,d) Mejorar los procesos para eliminar los defectos, ye) Controlar el rendimiento del proceso.

Conclusin

La organizacin vista como sistema integra a todas sus partes, de modo que se retroalimente toda la estructura organizativa con la finalidad de conseguir eficiencia en el cumplimiento de sus objetivos. Todos los integrantes de la empresa deben tener bien en claro sus actividades a realizar, para que se puedan cumplir las metas en el tiempo y del modo deseado.

Las teoras que se proponen en la administracin nos marcan una ruta a seguir, permitiendo adaptarnos a los cambios constantes a los que se ven sometidas las empresas.

Debemos acotar que no es solamente importante la aplicacin de los cambios necesarios, sino que tambin se debe tener en cuenta una direccin y un control de las actividades muy eficiente, que nos de la oportunidad de reducir errores que se puedan cometer y atrasos en el tiempo de ejecucin de las actividades.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie desituacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y losotros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como sifuera un sociedad.1.Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes delsistema, afectar a las dems. Las interacciones internas y externas delsistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma.2.Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estadofirme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad yel progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayancambios en la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidosson alcanzados. El progreso referido al fin deseado, es un grado deprogreso que est dentro de los lmites definidos como tolerables. Elprogreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin propuestacon menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progresosolo pueden ser alcanzados conliderazgoy compromiso.3.Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro yfuera del sistema. Podra no ser fsica. Unafronteraconsiste en una lneacerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tenganmayor intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronterasvaran en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definir elgrado de apertura del sistema en relacin al ambiente.4.Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otrossistemas mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad demodificar sus maneras estructurales bsicas, es identificada por Buckleycomo su principal caracterstica identificadora.Desde el particular punto de vista de la investigacin psicolgica, interesadetenerse algo ms en la explicacin de los S. abiertos, en los que se advierte, engeneral, una correspondencia formal de principios generales, independientementede la clase de relaciones existentes entre sus elementos.Todo ello ha hecho pensar en la existencia de una cierta Teora General deSistemas, como doctrina cientfica aplicable a todos los sistemas en general, y alos psicolgicos en particular. Es posible que la idea de una tal teora general seaprematura, e incluso comporte el riesgo de enmascarar las diferencias en las

caractersticas de los entornos, pero, en cualquier caso, vale la pena considerar las caractersticas formales y comunes a los S. abiertos, en orden a la importanciaque, a nuestro juicio, ello pueda tener en la investigacin psicolgica.Podemos enunciar que las siguientes caractersticas parecen definir todos los S.abiertos:1 Importacin, transformacin y exportacin de energa: Los S. abiertos importanenerga del entorno, la transformen en cierto producto y la exportan al entorno.Esto se puede observar en los S. biolgicos (y, por supuesto, tambin en los S.psicolgicos, como una particularizacin indiscutible de aquellos).2 Entropa negativa: Los S. abiertos importan ms energa del entorno de la queexportan al mismo. De esta forma pueden almacenarla y adquirir entropanegativa. En los seres vivos, es fcilmente observable esta cualidad y, por supuesto, en el hombre y en la mujer.Digamos, en lneas generales, que el valor energtico de un S. psicolgico nodepende tan slo de la materia y energa contenidas en l, sino de algo ms queexprese lo que hay en el contenido de rango o de calidad, esto es, la ordenacin,considerando que, en principio, todas las evoluciones naturales tienden aldesorden, esto es, a una disminucin del orden. Pues bien, la entropa de un S.psicolgico es justamente la medida de este desorden.3 Informacin, feedback negativo y proceso de codificacin: Los impulsos,estmulos o entradas no consisten nicamente en energa, sino en informacinacerca del entorno y de su propio funcionamiento en relacin con l. Uno de lostipos ms simples de informacin es el llamado feedback negativo, que permitecorregir las desviaciones. Las importaciones de energa e informacin sonselectivas, y el proceso a travs del cual se lleva a cabo la seleccin se le llamacodificacin.4 Estabilidad y homeostasis dinmica: La importacin de energa con el objetode retener entropa opera para mantener cierta constancia en el intercambio deenerga, de tal forma que los S. abiertos que sobreviven se caracterizan por suestabilidad. Esto no quiere decir que se encuentren en un equilibrio verdadero; por el contrario, existe una continua importacin de energa y exportacin derespuestas, pero tanto el carcter del S. psicolgico como los intercambios deenerga y las relaciones entre sus partes, no cambian. Este estado de estabilidadpuede verse en el proceso homeosttico para la regulacin de la temperatura delcuerpo humano, en el caso concreto del S. psicolgico.5 Diferenciacin: Los S. abiertos se mueven hacia la diferenciacin y laespecializacin de funciones. En general, la mayor parte de dichos sistemastienden a una mecanizacin progresiva. Concretamente, los S. psicolgicos songobernados, en principio, por la interaccin de sus componentes; posteriormente,se establecen arreglos y condiciones restrictivas que hacen al S. y a sus partes

ms eficientes, pero tambin gradualmente disminuyen y, eventualmente, llegan aabolir su equipotencialidad.6 Equifinalidad: este singular principio caracteriza a los S. abiertos. De acuerdocon l, un S. puede alcanzar el mismo estado final partiendo de distintos datosiniciales y siguiendo caminos distintos (caso evidente de los S. psicolgicos). Aldesarrollarse mecanismos reguladores que controlan sus operaciones, elmontante de equifinalidad puede reducirse.Los conceptos de equifinalidad, autorregulacin, feedback, homeostasisdinmica, , han hecho avanzar mucho en el tratamiento de los S. abiertos. En elafn de resolver los problemas que plantean las relaciones existentes entre un S.y su entorno, se ha llegado a tipificar el entorno atendiendo a las relaciones con elS. (podra hacerse esto en Psicologa?). Desde el tipo ms sencillo de entorno,en el que no existen conexiones entre las diversas partes del mismo, hasta el tipoms complejo, en el que el S. es dinmico as como el entorno, y en el que eldinamismo del S. depende del dinamismo del entorno, influyndose mutuamente,se puede pasar por diversos tipos intermedios cuya significacin es menor omayor segn el nivel de explicacin requerido. Tambin se ha llegado, en ciertosS., a poder formular, bajo una nueva perspectiva, los procesos de cambio entre losS. y su entorno. Sin embargo, esto no trata de aquellos procesos en los que elentorno mismo es, en gran parte, el determinante de los cambios. En dichosprocesos, para explicarse el comportamiento de ciertos S. abiertos, hay queplantearse el problema, no como un conjunto de relaciones entre sistema yentorno (esto es: atendiendo nicamente a la estructura interna del S. y dejando elentorno como algo previamente definido y especificado) sino que las relacionesson mucho ms complejas. En estos casos, para que el anlisis sea significativo ycorrecto, debe enfocarse el problema desde el punto de vista de las relacionesentre sistemas.La importancia que dicha complejidad reviste para el tratamiento de ciertossistemas (caso de los S. psicolgicos) se pone de manifiesto al intentar controlarlos basndose en un anlisis que niegue su complejidad o tergiverse suspropiedades dinmicas.Particularmente entiendo de cara a un enfoque psicolgico del problemaplanteado que la idea de estudiar un S. psicolgico como cerrado cuando, enrealidad, es abierto, o bien de estudiarlo como esttico cuando, en realidad, esdinmico, conlleva en s su propia limitacin, y no puede aceptarse ms quecomprendiendo bien el grado de significacin que con estas limitaciones se puedealcanzar.Ambiente externo de las organizaciones

Vctor Israel Barrios Rosasadministracin estratgicaIntroduccin

Toda organizacin representa un sistema abierto que utiliza diferentes tipos de recursos provenientes de su entorno. El entorno tal y como lo describen diversos autores, representa todos aquellos elementos y factores que pueden influir de manera directa o indirecta en diversas empresas a los que denominamos entorno inmediato y entorno general.

El entorno inmediato y general, se encuentra estructurado por una serie de variables que actan sobre una institucin, en donde se deben tomar decisiones y medidas oportunas para adaptarse a los frecuentes y rpidos cambios que se presenten.

Las variables de la empresa que actan sobre el entorno son mltiples y en bastantes ocasiones difciles de prever. Dado que los altos mandos toman decisiones en su actividad normal que influyen sobre el futuro de la empresa, deben procurar comprender lo mejor posible los factores ms influyentes y su evolucin (Fernndez, 2005)

Valoracin de una Organizacin

Alguna vez ha ledo el libro La Meta de Eliyahu Goldratt? Bien, si usted no lo ha hecho, debe saber que esa obra relata (a grandes rasgos) la forma en que funciona una organizacin y que independientemente del tipo de empresa que se construya, la meta de todo empresario es la de Generar Utilidades. Generar utilidades es simplemente una forma de desarrollar y hacer crecer un negocio, la cual va a depender de la forma en que Valoremos la Organizacin.

Al Valorar la Organizacin, estamos hablando de que todo empresario debe hacer un constante anlisis de todas aquellas fuerzas y elementos que pueden, en su caso, beneficiar o perjudicar el logro de metas u objetivos que se estn persiguiendo. Esos elementos son:

Valoracin de una OrganizacinValoracin de una Organizacin (Horton, 2008)Desempeo de la Organizacin: Se define como la habilidad que tiene una empresa para cumplir con los objetivos y lograr en general, su misin. El desempeo se puede medir mediante indicadores como la efectividad, eficiencia o sostenibilidad financiera.Capacidad de la Organizacin: La capacidad representa todos aquellos elementos tales como los recursos, procesos, tecnologa, personal, infraestructura, instalaciones que necesita una empresa para lograr sus metas.Ambiente Interno: Se refiere a todos aquellos elementos o fuerzas internas que influyen en la organizacin, siendo estos los incentivos, clima organizacional, liderazgo, el cumplimiento de normas y valores, etc.Ambiente Externo: Aquellos elementos ajenos a la organizacin que influyen de manera directa o indirecta el cumplimiento de objetivos, siendo este concepto, la base de la presente investigacin.Ambiente Externo de las Organizaciones

Ambiente Externo de las Organizaciones o tambin llamado Entorno de las Organizaciones, es el conjunto de todos aquellos factores que influyen en la organizacin y que no pertenecen al sistema. Este entorno a su vez est dividido en dos secciones que permiten analizar variables directas o indirectas conocidas como Microambiente y Macroambiente; el ptimo funcionamiento de todas las empresas depende de la manera que se analicen y aprovechen estos aspectos para la supervivencia o crecimiento de toda organizacin.

Anlisis del Macroentorno y Microentorno

Microentorno

Microentorno, Entorno Especifico, Entorno de Accin Directa o Entorno Inmediato, son algunos de los tantos nombres que manejan autores en sus diferentes obras; cualquiera que sea el trmino a utilizar, menciona que son todos aquellos aspectos o elementos que estn relacionados permanentemente con la empresa y que influyen en las operaciones diarias como en los resultados (Fernndez, 2005). Los clientes, proveedores, competidores, reguladores, son algunos de los elementos que conforman el Microentorno de una organizacin.

Clientes

Son conocidos como los compradores o personas que adquieren los bienes o servicios que ofrece una organizacin. Los clientes son quiz las variables directas de mayor importancia para las organizaciones, ya que la mayora de ellas debe detectar los cambios en las preferencias de los consumidores para que estos continen prefiriendo sus productos y no solicitar los de la competencia.

Actualmente empresas de gran presencia en el mercado, acuden a herramientas de mercadotecnia para estudiar clientes presentes y detectar clientes potenciales, con el fin de mantener o ampliar el nivel de ventas que permitan el crecimiento de las organizaciones.

Competidores

Llmese a todas aquellas organizaciones que producen y comercializan bienes o servicios, con las cuales una empresa compite por la obtencin de clientes y consumidores. Los competidores se pueden presentar en dos formas principalmente:

Organizaciones que producen o fabrican bienes o servicios similares a los que ofrece otra empresa. Por ejemplo, citando a las empresas de Coca Cola y Pepsi, son empresas dedicadas a producir una bebida similar y compiten por un mismo mercado.Organizaciones distintas que pueden influir en los intereses del cliente para modificar sus intenciones de compra. Un ejemplo pueden ser las nuevas Tablas que actualmente ya son una amenaza seria para empresas como Toshiba o HP dedicas a la produccin de Computadoras Porttiles.Proveedores

Son todas aquellas organizaciones, personas o agentes que facilitan los insumos necesarios para que una empresa produzca su bien o servicio. Estos insumos o recursos adquiridos afectan de manera directa la calidad, costo y plazo de entrega para cualquier bien o servicio. Los principales insumos que el proveedor ofrece al comprador pueden ser prstamos monetarios, equipos, servicios, materiales o energa necesaria para que instalaciones funcionen adecuadamente.

Reguladores

Son elementos que se encargan de controlar, legislar o influir en las polticas de las organizaciones. El grupo de reguladores se presenta principalmente de dos maneras:

Organismos Reguladores: Son dependencias gubernamentales creadas para proteger al publico de ciertas prcticas comerciales o a unas organizaciones de otras (Da Silva, 2002).Grupos de Inters: Uniones de los miembros entre s para influir sobre las organizaciones con el propsito de proteger su rea de actividad.Socios Estratgicos

Son aquellas organizaciones que trabajan juntas en forma de sociedad para facilitar la venta o distribucin de bienes y servicios. A este fenmeno tambin se le conoce como aliadas estratgicas.

Macroentorno

El Macroentorno o tambin conocido como Entorno Especfico o Entorno de Accin Directa se refiere a todos aquellos aspectos relacionados con el exterior de la empresa. A diferencia del Microentorno, el Macroentorno estudia elementos que son difciles o imposibles de controlar, por lo que la organizacin debe tener conocimiento de ellos para aprovecharlos o en su defecto reducir su impacto. Los Factores Socio Culturales, Factores Tecnolgicos, Factores Econmicos, Factores Poltico Legales, y Factores Globales o Secuencia STEP Global (Hitt, 2006) son claros ejemplos de este apartado.

Factores Socio Culturales

Fuerzas del ambiente general externo en donde se incluyen principalmente aspectos demogrficos y aspectos culturales. Los aspectos demogrficos son todos aquellos elementos (Edad, Nivel Educativo, Distribucin Geogrfica y Densidad de Poblacin) que describen la composicin de la poblacin mientras que los aspectos culturales son todas las normas, costumbres y valores de la poblacin en general.

Al momento de instalar una planta y de contratar al personal, se debe tomar en cuenta que cada nacin tiene un sistema cultural y social que comprende determinadas creencias y valores (Da Silva, 2002).

Factores Tecnolgicos

Comprende el nivel de los avances cientficos y tecnolgicos en la sociedad, incluyendo la base fsica (plantas, equipo, servicios) y la base tecnolgica de conocimientos (Rodrguez, 2002)

Los cambios tecnolgicos suelen darse en dos puntos principalmente:

Cambios Tecnolgicos en los Productos. Los cambios tecnolgicos en los productos son todas aquellas modificaciones que sufre un producto para obtener otros con nuevas caractersticas y capacidades de productos existentes o a productos nuevos.Cambios Tecnolgicos en el Proceso. Los cambios tecnolgicos en el proceso se relacionan con las modificaciones en la forma en que se fabrican los productos o la forma de administrar las empresas.Factores Econmicos

Condiciones y tendencias generales de la economa que pueden ser factores en las actividades de la organizacin (Finch, 1996)

Los cambios econmicos pueden generar oportunidades o amenazas para los administradores; cuando la economa pasa por un buen momento, las empresas aprovechan la creciente demanda de productos o servicios para disponer de recursos que les permitan crecer o expandirse. De lo contrario cuando la economa pasa por una crisis, caso de las recesiones, la demanda disminuye aumentando el desempleo y disminuyendo las utilidades.

Factores Poltico Legales

Estos elementos constituyen tambin un impacto drstico en las organizaciones, ya que las regulaciones a nivel municipal, estatal y federal imponen una serie de leyes y normas delimitando lo que las empresas pueden y no pueden hacer.

Las nuevas leyes encaminadas a la proteccin del medio ambiente, representan una desventaja para aquellas empresas que contaminan en grandes cantidades, sin embargo, para algunas otras representan una oportunidad de negocio, ya que actualmente gran parte de la industria va enfocada al desarrollo de productos tecnolgicos e innovadores que disminuyan el impacto ambiental.

Algunas otras leyes que afectan y que en muchas ocasiones las organizaciones buscan la forma de disminuir o evadir, son los impuestos establecidos por el gobierno federal, as como los salarios y derechos que beneficien a los empleados que prestan sus servicios a diversas instituciones.

Factores Globales

Elementos externos a la organizacin que se manifiestan cuando la organizacin importa, exporta o compite con organizaciones del extranjero o internacionales. Este tipo de variables afecta principalmente a aquellas empresas que ofrecen bienes o servicios a mercados externos, debido a los grandes volmenes de ventas que estas instituciones realizan.

Tipos de Cambio

Los anteriores factores o variables cambian de manera continua y de modo dinmico en forma independiente e interdependiente para crear tres tipos de cambio: Estacional, Cclico y Estructural. (Rodrguez, 2002)

Cambio Estacional. Las empresas se ven afectadas por cambios estacionales los cuales son fciles de predecir y superar si se encuentran bien preparadas. La industria del vestido es uno de los ejemplos ms comunes, debido a que existen ciertas pocas del ao en las cuales se oferta ropa dependiendo de la estacin del ao en la que se encuentren, sea ropa de invierno o ropa deportiva.Cambio Cclico: Son causados principalmente por el crecimiento o decrecimiento de la economa que a su vez es causada por factores econmicos a nivel global como la inflacin, desempleo, tasas de inters, etc. Este tipo de cambio se ve seriamente afectado en empresas maduras de bienes y servicios que ofrecen productos de alto costo como las industrias automotrices, en donde se deben aplicar fuertes estrategias de mercadotecnia para no disminuir su nivel de ventas.Cambio Estructural. Este tipo de cambio se presenta cuando una de las empresas que sirve de soporte o para el desarrollo de otra empresa, se ve impactada por un cambio cclico o estacional, es decir, la demanda se ve afectada produciendo falta de materia prima a su cliente, generando una reaccin en cadena.Importancia de la OrganizacinEn toda accin que llevamos a cabo tenemos un punto de partida, que puede ser considerado como la Hiptesis de una problemtica, teniendo posteriormente un Mtodo que consiste en el procedimiento o el conjunto de acciones que se llevan a acabo para demostrar o refutar este punto de partida, y un Objetivo que presenta la llegada a una Conclusin en particular.

Esta forma de trabajar y de poder desenvolvernos en toda actividad social es una forma de Organizacin, siendo importante la aplicaicn de una estructura para poder llegar en forma ordenada y no aleatoria a un objetivo, si bien no se descarta la compaa de la suerte, no debemos depender exclusivamente de ella, sobre todo si buscamos repetir la experiencia o que otros puedan realizarla.

Podemos definir como Organizacin a un sistema que se elige para poder lograr un objetivo determinado a travs de los Recursos Humanos, siendo derivado del Talento del Individuo y contando a su vez con otras organizaciones derivadas de la misma que permiten elaborar una Metodologa de Trabajo para lograr un fn especfico, tomando un punto de partida y teniendo un Objeto de Trabajo por sobre el cual elaboraremos y desarrollaremos las actividades.

De ello derivan justamente las Organizaciones, que consisten en numerosos Grupos Sociales que persiguen una finalidad especfica, distribuyendo las tareas y actividades a realizar acorde a cada Habilidad Humana que se facilita para una actividad, buscando en cada sector y con el trabajo colectivo la realizacin de una finalidad propuesta.

Para una Organizacin no es necesario contar con un grupo numeroso, sino que simplemente debe haber dos personas como mnimo, teniendo entre estos dos individuos el principio fundamental de la Cooperacin, esto es, que ambas personas puedan lograr una divisin de los trabajos o bien un trabajo en conjunto para poder lograr el Objetivo Final, pactando para ello distintas Normas de Convivencia y otra clase de reglamentos que permitan dividir y organizar el trabajo o las actividades sociales a realizar.

En cuanto a las Estructuras de Organizacin, stas estan fundamentadas principalmente en la forma que adoptan generalmente dadas por las Reglas Explcitas que regulan estas organizaciones, o bien por la estructura que est dada por la Administracin elegida para una Organizacin, encontrndose ella en todo grupo social.

ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICAFue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick Winslow Taylor. Se enfoca en la racionalizacin del trabajo operativo, en la estandarizacin y en el establecimiento.Al comienzo esta escuela se propuso a eliminar el desperdicio y las prdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.Segn Taylor las Empresas de su poca padecan de 3 males:1. Holgazanera2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.Para remediar estos males, Taylor ide el scientific management, conocido como administracin cientfica. Segn Taylor, la administracin cientfica es una evolucin ms que una teora, cuyos ingredientes son 75% de Anlisis y 25% de sentido comn.Principios de la administracin cientfica, segn Taylor1 - Principio de planeacin: sustituir el criterio individual, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica del operario en el trabajo por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo de trabajo.2- Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir ms y 4mejor, en concordancia con el mtodo planeado. Disponer y distribuir racionalmente las mquinas y los equipos de produccin. 3- Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea la mejor posible.4- Principio de ejecucin: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CLSICASu exponente fue Henry Fayol en 1,916 quien expuso su teora en su famoso libro Administration industrielle et gnrale publicado en Pars. Laexposicin de Fayol parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, inicia con la concepcin anatmica y estructural de la organizacin.Es considerada como el enfoque ms utilizado por los novatos en la administracin, pues aporta una visin simple y ordenada. Tambin para la ejecucin de tareas administrativas rutinarias, el enfoque clsico divide el trabajo organizacional en categoras comprensibles y tiles. Los principios proporcionan guas generales que permiten al administrador manipular los deberes cotidianos de su trabajo con mayor seguridad y confianza.Funciones que cumplen cada empresa segn Fayol:1. Funciones tcnicas, lo que son la produccin de bienes o servicios de la empresa.2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio. 53. Funciones financieras, lo que son la bsqueda y gestin de capitales.4. Funciones de seguridad, lo que es la proteccin y preservacin de los bienes y las personas.5. Funciones contables, los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas.Los 14 principios generales de la administracin de Henry Fayol1. Subordinacin de intereses particulares: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.2. Unidad de Mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior.3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua.5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores.6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades.8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento.9. Remuneracin personal: Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin10. Orden: Todo debe estar puesto en su lugar y en su sitio, es el orden tanto material como humano.11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 612. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, ser mejor para la empresa.13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar su xito.14. Espritu de equipo.Fayol y Taylor, trataron de descubrir principios generales de administracin, mediante el empleo del mtodo cientfico. La diferencia estriba en que Taylor parti del anlisis del obrero en su puesto de trabajo y Fayol parti del anlisis de las funciones de la gerencia.ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN NEOCLSICALa teora neoclsica se caracteriza por destacar los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos de la administracin. Retoman gran parte del material desarrollada por la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la poca actual para darle una configuracin ms amplia y flexible.Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientadas a la produccin de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal son:1. Divisin del trabajo2. Especializacin 73. Jerarqua4. Amplitud administrativaCentralizacin versus DescentralizacinCentralizacinVentajas de la centralizacina. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.b. Estn mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores.c. Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales.Desventaja de la centralizacina. Las decisiones son tomadas por la cpula, lejos, de los hechos y las circunstancias.b. Quienes toman decisiones en la cpula tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas.DescentralizacinVentajas de la descentralizacina. Los gerentes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.b. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales. Los 8altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menores a los niveles inferiores.c. Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los gastos respectivos. Adems, se ahorra tiempo: una decisin que requerira varios das, se toma en una hora.d. Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados. La estructura descentralizada produce gerentes generales, en lugar de simples especialistas.Desventaja de la descentralizacina. Falta de uniformidad en las decisiones.b. Aprovechamiento insuficiente de los especialistas. En general, la mayor cantidad de especialistas se: halla en las oficinas centrales.c. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al implementar la descentralizacin, debe proveerse entrenamiento.ESCUELA DE RELACIONES HUMANASLa Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos treinta, por los aportes de Elton Mayo, quien se conoce como el precursor de esta escuela, la cual surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo.A la vez, cambi el concepto que se le daba al hombre de hombre econmico, a hombre social, ya que para esta rama de la administracin no se consideraba que el hombre actuaba solo por los incentivos salariales, sino que estos actuaban por busca de reconocimiento, aceptacin social y de participacin.Esta escuela se origin por: el desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, as como de su creciente influencia 9intelectual; las conclusiones del experimento de Hawthorne llevado a cabo en 1927 en la fbrica Hawthorne de la Western Electry Company, ubicada en Chicago, para evaluar la correlacin entre iluminacin y eficiencia de los operarios, a travs de la produccin.Experimento de Hawthorne Este experimento llevado a cabo por Elton Mayo, const de cuatro fases donde se evalu el desempeo del grupo experimental en las diferentes condiciones de trabajo propuestas. Este experimento proporcion un esbozo de los principios de la Escuela de Relaciones Humanas. Las conclusiones dadas son las siguientes:1. El nivel de produccin es resultado de la integracin social: Es importante la integracin social ya que de eso depender la disposicin de producir.2. Comportamiento social de los empleados: Los trabajados no reacciones como individuos, sino como miembros de un grupo. Por eso cualquier falta a las normas son sancionados socialmente o moralmente por sus colegas.3. Recompensas y sanciones sociales: El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y patrones sociales. Estos se guan por las normas establecidas dentro del grupo, el cual posee sus expectativas y creencias de la administracin, lo que influye en las actitudes, en las normas y en el comportamiento aceptable dentro del grupo. 4. Grupos informales.5. Relaciones humanas.6. Importancia del contenido del cargo.7. nfasis en los aspectos emocionales. 10La Escuela de Relaciones Humanas tiene implicaciones dentro de las necesidades tanto fisiolgicas como psicolgicas de los seres humanos, y de las influencias que estas tienen dentro del rea del trabajo y el rea exterior donde el individuo se desenvuelve.Es considerada una limitacin del concepto de hombre social debido a que no describe totalmente a los individuos en el lugar de trabajo, ya que solo toman como factor de estudio lo social y dejan a un lado lo econmico, lo cual influye tambin dentro del desenvolvimiento de los individuos dentro de sus trabajos.ESCUELA ESTRUCTURALISTALa Escuela o Teora Estructuralista surge como una divisin del Enfoque estructuralista realizado por Max Weber, a fines de 1950, la cual pretendi equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano.Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes:1. La oposicin que surgi entre la Teora tradicional y la Teora de las relaciones humanas: La Teora estructuralista pretende ser una sntesis de ambas teoras.2. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales: El estructuralismo tuvo fuerte influencias en varias reas, como en la antropologa, filosofa, psicologa. la teora estructuralista se concentra en el estructuralismo dialctico de Karl Marx y el estructuralismo fenomeneolgico de Max Weber. 3. Nuevo concepto de estructura: Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos y que permanece inalterado. 11Para los estructuralistas, las sociedades moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones donde los hombres dependen para nacer, vivir. Los estructuralistas ampliaron el campo de estudio entre las interacciones de grupos sociales (Estudiadas dentro de la Teora de Relaciones Humanas) a las interacciones entre las organizaciones. Una sociedad de Organizaciones Las organizaciones sociales son consecuencia de la necesidad que las personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Las cuales tuvieron que pasar por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas, que son:A. Etapa de la naturaleza.B. Etapa del trabajoC. Etapa del capital.D. Etapa de la organizacin.Dentro de las organizaciones, modernas e industrializada, se encuentra la figura del hombre organizacional el cual desempea diferentes papeles dentro de las organizaciones. Para que este sea exitoso dentro de una sociedad moderna e industrializada (organizaciones) es necesario que cumpla con ciertas caractersticas de personalidad, entre las cuales estn: Ser flexible, tolerante a las frustraciones, permanente deseo de realizacin, entre otras.Tipologa de las organizaciones segn Etzioni.Los estructuralista desarrollaron tipologas de organizaciones para clasificarlas conforme ciertas caractersticas distintivas. La tipologa de 12Etzioni clasifica las organizaciones con base en la utilizacin y el significado de la obediencia, como se puede observa en la siguiente tabla:Organizaciones Tipos de poder Coercitivas Coercitivo Normativas Normativo Utilitarias Remunerativo Diferentes niveles de la organizacinAs como dentro de la escuela estructuralista se muestra la tipologa de las organizaciones, tambin se dedican a los diferentes niveles dentro de las organizaciones, debido a que las organizaciones se caracterizan por una jerarqua de autoridad, lo que da origen a tres niveles organizacionales (segn Parsons) que son los siguientes:A. Nivel institucional: Nivel ms elevado, compuesto por los directores, quienes estn encargados de tomar las decisiones. Tambin se denomina nivel estratgico, pues se encarga de fijar los objetivos.B. Nivel gerencial: Nivel intermedio, responsable de transformar las decisiones en planes y programas para que el nivel tcnico los ejecute. Est conformado por los gerentes y jefes.C. Nivel tcnico: Nivel ms bajo, tambin conocido como nivel organizacional, es el responsable de que las tareas se ejecuten y est compuesto por los supervisores y ejecutores. 13Objetivo organizacional: Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especficos: su razn de ser son servir a estos objetivos, que no son ms que una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar, una imagen que las organizaciones pretenden alcanzar en su futuro. Estos sirven como una unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la organizacin. Los objetivos se tratan de un proceso de interaccin entre las organizaciones y el ambiente.Ambiente organizacional: Las organizaciones existen en un contexto que puede ser econmico, humano, social poltico, al cual se le denomina ambiente y se puede considerar como todo lo que envuelve externamente una organizacin. Los estructuralistas estudian las interacciones que existen entre el ambiente y las organizaciones, debido a que muy pocos se dedican a estudiar esta relacin; ya que la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones, es necesario el estudio de la relacin entre una organizacin y otra en el ambiente.Estrategia organizacional: Los estructuralistas desarrollan conceptos de estrategia tomando en cuenta el nfasis en el ambiente y en la interdependencia de las organizaciones y el ambiente. Las organizaciones para poder enfrentarse a su ambiente y alcanzar sus objetivos desarrollan estrategias. Las cuales se pueden dividir en estrategias de competencia y de cooperacin.Conflicto organizacional:Para los estructuralistas, muy diferente a otras teoras de la administracin, los conflictos son elementos generadores de los cambios y 14de la innovacin en la organizacin. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que pueden chocar; el conflicto es condicin general del mundo animal, por lo que, el ser humano sobresale de entre los animales ya que tiene la capacidad de atenuar el conflicto, aunque no siempre puede evitarlo.ESCUELA BUROCRTICALa teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940, debido a las circunstancias siguientes: Oposicin y contradiccin de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas, para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas organizacionales. La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes. El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos.Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora de las relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia en la administracin. La Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos.Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber. El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el 15xito de las burocracias en nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el desconocimiento de las personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver de modo adecuado. Merton, diagnstico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano y not que, en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la ineficiencia de la organizacin. En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente, caracterizando a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales. Gouldner, tambin que existen diversos grados de burocratizacin en las organizaciones. As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un modelo ideal de burocracia y no en el modelo absoluto.Caractersticas de la Escuela Burocrticao Rechaza los principios universales de la administracin.o Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia est unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito.o Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito.o Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la divisin del trabajo y de las funciones. 16o Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, es decir, slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas.o Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. "Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o supervisin".o Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija de las reglas y normas tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas.o Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de evaluaciones o exmenes de oposicin.Objetivos Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de la burocracia en la teora administrativa. Identificarlas caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Weber. Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia. Identificar y definir las disfunciones de la burocracia. Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica en diversos grados de realidad. Proporcionar una valoracin crtica de la Teora de la Burocracia. 17ESCUELA DEL COMPORTAMIENTOLa teora del comportamiento (o teora behaviorista) signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas.Orgenes de la teora del comportamiento son los siguientes: La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. Esta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humana s. Es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crtica y severa. Si bien comparte alguno de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente. Esta crtica severamente la teora clsica. Algunos autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios de generales de la administracin, del concepto de autoridad formal. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el campo de la teora administrativa. El enfoque del comportamiento humano, tambin llamado behaviorismo, seala la influencia de las ciencias del comportamiento en la 18teora administrativa y la bsqueda de soluciones democrticas a los problemas organizacionales. Este enfoque recibi la influencia de las ciencias del comportamiento, en especial de la psicologa. Teora del ComportamientoEl comportamiento en las organizaciones seala la ms fuerte influencia de las ciencias del comportamiento en la Teora Administrativa y la bsqueda de soluciones democrticas y flexibles de los problemas organizacionales.Principales exponentes:o Herbert Simon. El comportamiento administrativo.o Chester Bernard. Organizacin como sistema social cooperativo.o Douglas McGregor. Teora X y Teora Y.o Rensis Likert. Sistemas de Administracin.o Chris Argyris. Conflicto entre el individuo y la organizacin.Jerarqua de las necesidades segn MaslowEra un psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia.a. Necesidades fisiolgicas.b. Necesidades de seguridad.c. Necesidades sociales.d. Necesidades de autoestima.e. Necesidades de autorrealizacin.19Teora de los dos factores de HerzbergFrederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas.a) Factores higinicos o factores extrnsecos.b) Factores motivacionales o factores intrnsecos.Estilos de la AdministracinLa teora del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en general est fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de la administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas convicciones moldean no slo la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (Teora X), y el otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (Teora Y).Teora X. Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer 20que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, es decir, la teora X representa un estilo de administracin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber.Teora Y. Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teora Y desarrollo un estilo de administracin muy abierto y dinmico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar crecimiento intelectual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales.ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONALA partir de la Teora del comportamiento, un grupo de cientficos sociales y consultores de empresas desarroll un enfoque moderno, democrtico y variado al desarrollo planeado de las organizaciones, que recibi el nombre de Desarrollo organizacional (DO).El movimiento del DO surgi a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. En el sentido restricto, el DO es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del comportamiento en direccin al enfoque sistmico. No se trata de una teora administrativa, sino de un movimiento que rene a varios autores con el propsito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teora del 21comportamiento) a la administracin. La mayora de esos autores son consultores que se especializaron en DO.Los orgenes del DO se atribuyen a varios factores, que son: 1. La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teoras administrativas, cada una de las cuales, presenta un enfoque diferente. El Desarrollo Organizacional es resultado de los esfuerzos de la Teora conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional.2. Los estudios sobre la motivacin humana demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin para interpretar la nueva concepcin del hombre y de la organizacin basada en la dinmica motivacional.3. La creacin del National Training Laboratory (NTL) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre la conducta de grupo. La capacitacin de la sensibilidad (o educacin en laboratorio) a travs de TGroups, fue el primer esfuerzo para mejorar la conducta de grupo.4. La publicacin de un libro, en 1964, por un grupo de psiclogos del National Training Laboratory, exponiendo sus investigaciones con T-Groups, los resultados con la capacitacin de la sensibilidad y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones.5. La pluralidad de cambios en el mundo.6. La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y de la conducta humana en las organizaciones, integradas por medio del enfoque sistmico. La teora de sistemas reuni aspectos estructurales y conductistas, lo que permiti el surgimiento del DO.7. Los estudios sobre conflictos interpersonales, pequeos grupos, que pasaron a la administracin pblica y despus a varios tipos de organizaciones (industrias, empresas de servicios, organizaciones militares y religiosas, etc.), recibiendo modelos, procedimientos y mtodos de diagnstico de situaciones y de accin. 228. Los modelos de Desarrollo Organizacional se basan en cuatro variables bsicas: ambiente, organizacin, grupo e individuo. Los autores exploran la interdependencia de esas variables para diagnosticar la situacin e intervenir en aspectos estructurales y conductistas para provocar cambios que permitan el alcance simultneo de los objetivos organizacionales e individuales.El punto principal del Desarrollo Organizacional est en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajos. Su nfasis est en el cambio de la cultura de la organizacin. En principio, el DO es un cambio organizacional planeado. Caractersticas del Desarrollo OrganizacionalLa definicin del Desarrollo Organizacional supone ciertas caractersticas, como: 1. Enfocarse en la organizacin como un todo. El DO involucra a la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. La organizacin necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para solucionar los problemas y las oportunidades que surgen.2. Orientacin sistmica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organizacin que se influenciaron recprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, as como para la estructura y l os procesos organizacionales.3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempean el papel de estimular, orientar y coordinar el cambio de un grupo u organizacin. El agente principal de cambio puede ser un consultor externo, para que opere independientemente y sin vinculaciones con la jerarqua o polticas de la empresa. 234. Solucin de problemas. El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente los discute tericamente. Enfoca los problemas reales y no los artificiales.5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitacin los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo. Los participantes discuten y analizan su propia experiencia inmediata y aprenden con ella.6. Procesos de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperacin. Existe un esfuerzo para desarrollar equipos, mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicacin, construir confianza y motivar responsabilidades entre las personas. El DO es fundamentalmente antiautoritario.7. Retroalimentacin. El DO proporciona informacin de retorno y retroalimentacin a las personas para que ellas tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones.8. Orientacin situacional. El DO no sigue un procedimiento rgido e inmutable. Todo lo contrario, es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible y pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares que se diagnosticaron.9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposicin es el cambio planeado. Parte del principio de que no existe un modelo ideal de organizacin aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias especficas de forma planeada actuando principalmente sobre su cultura organizacional.10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos fundamentales del DO para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones.24Objetivos del Desarrollo OrganizacionalLos objetivos comunes de un programa de DO son:a. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin. Se busca la motivacin en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad.b. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las personas.c. Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin.Modelos de Desarrollo OrganizacionalExisten varios modelos de Desarrollo Organizacional que adoptan una variedad de enfoques, conceptos y estrategias. Los principales modelos a los cuales nos referiremos son: Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Mouton, modelo de DO de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de Eficacia Gerencial, de Reddin.ESCUELA DE TECNOLOGA Y ADMINISTRACINLa tecnologa siempre influy con fuerza en el funcionamiento de las organizaciones a partir de la Revolucin Industrial.La ciberntica es una ciencia relativamente joven que fue asimilada por la informtica y la tecnologa de la informacin (TI). Norbert Wiener cre la ciberntica entre 1943 y 1947, en la poca en que Von Neuman y Morgestern (1947) creaban la teora de juegos, Shannon y Weaver (1949) creaban la teora matemtica de la informacin y Von Bertalanffy (1947) defina la teora general de los sistemas.Los orgenes de la ciberntica estn relacionados con los hechos descritos a continuacin: 251. El movimiento iniciado por Norbert Wiener en 1943 para aclarar las llamadas "reas blancas en el mapa de la ciencia". La ciberntica empez como una ciencia interdisciplinaria de conexin y como una ciencia directiva: la kybernytikys de las ciencias. La idea era juntar y no separar. El mundo no se encuentra separado por las ciencias estancadas como fsica, qumica, biologa, botnica, psicologa, sociologa, etc., con divisiones arbitrarias y fronteras bien definidas. Estas constituyen diferentes especialidades inventadas por el hombre para abordar las mismas realidades; ponen de lado fecundas reas fronterizas del conocimiento humano (las reas blancas); forman barreras que impiden al cientfico el conocimiento. De lo que pasa en los otros campos cientficos.2. Los primeros estudios sobre el clculo de variaciones de la matemtica, el principio de la incertidumbre mecnica cuntica, el descubrimiento de los filtros de onda, la aparicin de la mecnica estadstica, etc., llevaron a innovaciones en la ingeniera, la fsica, la medicina, etc., las cuales exigirn mayor conexin entre esos nuevos dominios y el intercambio de descubrimientos en las reas blancas entre las ciencias.3. Los estudios sobre informacin y comunicacin empezaron con el libro de Russell y Whetehead, Principia Matemtica, en 1910. Entre Ludwig Wittgenstein hasta la lingstica matemtica de A.N. Chomsky, surgieron varios trabajos sobre la lgica de la informacin. Con los trabajos de Alfred Korzybski sobre la semntica general surgi el inters por el significado de la comunicacin.4. Los primeros estudios y experiencias con computadoras para la solucin de ecuaciones diferenciales. Esas mquinas rpidas y exactas deberan imitar el complejo sistema nervioso humano. Por eso su nombre inicial: cerebro electrnico. La conducta de la mquina tena como modelo el cerebro humano. La comunicacin y el control en el hombre y el animal deberan de ser imitados por la mquina. 265. La Segunda Guerra Mundial provoc el desarrollo de los equipos de artillera area en Inglaterra debido al perfeccionamiento de la fuerza area alemana. Wiener colabor en el proyecto de defensa area basado en la computadora que se usaba en la poca, el analizador diferencial de Bush. Ese invento preestableca la orientacin de vuelo de los aviones rpidos para dirigir proyectiles del tipo de tierra-aire para interceptarlos en vuelo.6. La ciberntica ampli su campo de accin con el desarrollo de la teora general de los sistemas (TGS) iniciado por Von Bertalanffy, en 1947, y con la creacin de la teora de la comunicacin por Shannon y Weaver, en 1949. Von Bertalanffy pretenda que los principios y conclusiones de determinadas ciencias fueran aplicables a todas las dems. 7. En el inicio, la ciberntica (como ciencia aplicada) se limitaba a la creacin de mquinas de conducta autorregulables, semejante a aspectos de la conducta del hombre o del animal (como el robot, la computadora electrnica, denominado cerebro electrnico y el radar, basado en el comportamiento del murcilago; el piloto automtico de los aviones, etc.) y en donde eran necesarios conocimientos que vinieron de varias ciencias. Las aplicaciones de la ciberntica se extendieron de la ingeniera a la biologa, medicina, psicologa, sociologa, etc., llegando a la teora administrativa.Ciberntica, es la ciencia de la comunicacin y el control, sea en el animal (hombre, seres vivos), sea en la mquina. La comunicacin hace que los sistemas se integren y sean coherentes y el control regula su conducta. La ciberntica comprende los procesos y sistemas de transformacin de la informacin y su concretizacin en procesos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos, etc.27Teora de la informacinLa teora de la informacin es una rama de la matemtica aplicada que utiliza el clculo de la probabilidad. Se origin en 1920, con los trabajos de Leo Szilar y H. Nyquist, y se desarroll con las contribuciones de Hartley, Claude Shannon, Kolmogorov, Norbert Wiener y otros.La teora de la informacin surgi con las investigaciones de Claude E. Shannon y Warren Weaver para la Bell Telephone Company, en el campo de la telegrafa y telefona, en 1949. Ambos formulan una teora general de la informacin, con base en resultados de la fsica estadstica. La preocupacin de Shannon era una estimacin cuantitativa de informacin. Su teora sobre comunicaciones difera de las anteriores en dos aspectos: por introducir nociones de estadstica y por ser su teora macroscpica y no microscpica, pues visualizaba los aspectos amplios y generales de los dispositivos de comunicaciones.El sistema de comunicacin tratado por la teora de las informaciones consiste en seis componentes: fuente, transmisor, canal, receptor, destino y ruido.ESCUELA SISTEMATICALa Teora de sistemas (TS) es una rama especfica de la Teora general de sistemas (TGS). Con ella, el enfoque sistmico lleg a TGA a partir de la dcada de los 60 y se transform en parte integrante de ella.La TGS surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, sino producir teoras y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad emprica. Las presuposiciones bsicas de la TGS son: 28a. Existe una tendencia hacia la integracin de las ciencias naturales y sociales.b. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de los sistemas.c. La Teora de los sistemas constituye el modo ms abarcador de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, como las ciencias sociales.d. La Teora de los sistemas desarrolla principios unificadores que cruzan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, enfocando el objetivo de la unidad de la ciencia.e. La Teora de los sistemas conduce a una integracin en la educacin cientfica.El concepto de sistemas fue presentado en el captulo dedicado a la ciberntica. La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Sistema es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario.Caractersticas de los sistemasLos sistemas presentan caractersticas propias. El aspecto ms importante del concepto de sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo. El todo presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es a lo que llamamos emergente sistmico: una propiedad o caracterstica que existe en el sistema como un todo y no existe en sus elementos en particular.De la definicin de Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas, del cual se derivan dos 29conceptos: el de propsito (u objetivo) y el de globalizacin (o totalidad). Esos dos conceptos retratan dos caractersticas bsicas del sistema.a) Propsito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), as como las relaciones definen un arreglo que tienen siempre como un fin un objetivo o finalidad a alcanzar.b) Globalizacin o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema deber producir cambios en todas sus otras unidades. En otros trminos, cualquier estimulacin en cualquier unidad del sistema afectar todas las unidades debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones proporcionar un ajuste de todo sistema. El sistema siempre reaccionar globalmente a cualquier estmulo producido en cualquier parte o unidad. El sistema abiertoEl sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado (autorregulacin) a pesar de que la materia y la energa que lo integran se renuevan constantemente (equilibrio dinmico u homeostasis). El modelo de sistema abierto es un complejo de elementos en interaccin e intercambio continuo con el ambiente. Por esa razn, el enfoque sistmico provoc profundas repercusiones en la teora administrativa.Modelos de organizacinExisten varios modelos que explican a la organizacin como un sistema abierto. Abordaremos tres de ellos: el modelo Schein, Katz y Kahn y el modelo sociotcnico. 301. Modelo de Shein. Propone algunos aspectos que la Teora de sistemas considera en la definicin de organizacin:a. La organizacin es un sistema abierto, en constante interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas, energa e informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos y servicios que se exportan al medio ambiente.b. La organizacin es un sistema con objetos o funciones mltiples que involucran interacciones mltiples con el medio ambiente.c. La organizacin es un conjunto de subsistemas en interaccin dinmica unos con otros. Se debe analizar el comportamiento de los subsistemas en lugar de enfocar el comportamiento individual.d. Los subsistemas son mutuamente dependientes y los cambios que ocurren en uno de ellos afecta el comportamiento de los otros.e. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. El funcionamiento de la organizacin no puede ser comprendido sin considerar las demandas impuestas por el medio ambiente.f. Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil la clara definicin de las fronteras organizacionales.2. Modelo de Katz y Kahn. Desarrollaron un modelo de organizacin por medio de la aplicacin de la Teora de los sistemas a la Teora administrativa. En el modelo propuesto, la organizacin presenta las caractersticas tpicas de un sistema abierto. a. La organizacin como un sistema abierto. La organizacin es un sistema abierto que presenta las siguientes caractersticas:a.1) Importacin (entradas).a.2) Transformacin (procesamiento).a.3) Exportacin (salidas).a.4) Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten. 31a.5) Entropa negativa.a.6) Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin.a.7) Estado de equilibrio y homeostasis dinmica.a.8) Diferenciacin.a.9) Equifinalidad.a.10) Lmites o fronteras.b. Caractersticas de primer orden. Las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:b.1) Los sistemas sociales no tienen limitacin de amplitud.b.2) Los sistemas sociales necesitan de entradas de mantenimiento y de produccin.b.3) Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada.b.4) Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad.b.5) Las funciones, las normas y los valores son los principales componentes del sistema social.b.6) Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones.b.7) El concepto de inclusin parcial.b.8) La organizacin en relacin a su medio ambiente.c. Cultura y clima organizacionales. Katz y Kahn enfatizan que "cada organizacin crea su propia cultura con sus propios tabes, usos y costumbres. La cultura del sistema refleja las normas y los valores del sistema formal y su reinterpretacin por el sistema informal, as como sucede con las disputas internas y externas de las personas que la organizacin atrae, sus procesos de trabajo y distribucin fsica, las modalidades de comunicacin y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema. 32d. Dinmica del sistema. Para que puedan mantenerse, las organizaciones sociales recurren a la multiplicacin de mecanismos, pues les falta la estabilidad intrnseca de los sistemas biolgicos. e. Concepto de eficacia organizacional. "Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven mientras sean capaces de mantener negentropa, es decir, la importacin bajo todas las formas, de cantidades mayores de energa de la que se devuelve al ambiente como producto.f. Organizacin como sistema de papeles. Papel es el conjunto de actividades solicitadas de un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin.3. Modelos sociotcnicos de Tavistock. Se propuso por los socilogos y psiclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock. Para ellos, la organizacin es un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente. Ms que eso, la organizacin es un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas: a) Subsistema tcnico. Que comprende las tareas que sern desempeadas, las instalaciones fsicas, los equipos e instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, las utilidades y tcnicas operacionales, el ambiente fsico y la forma en cmo estn acomodados, as como la operacin de las tareas.b) Subsistema social. Que comprende a las personas, sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos e ncargados de la ejecucin de la tarea, as como las exigencias de las organizaciones formal e informal en la situacin de trabajo.Tema 2 conflicto trabajo