tema_1_id_final

8/15/2019 Tema_1_ID_final

1/17

nitatea de învă are 1

EVOL ŢIA GÂNDIRII ŞI PRACTICILOR

MANAGERIALE

Cuprinsul unităț ii de învăț are:1.1. Şcoala clasică1.2. Test autoevaluare 11.3. Şcoala relaţiilor umane1.4. Test autoevaluare 21.5. Managementul modern1.6. Test autoevaluare 31.7. Rezumat1.. Termeni c!eie1.". #i$liogra%e

Obiectivele unită ii de învă are:ț ț • înţelegerea procesului de conturare şiafrmare a managementului ca ştiinţă şicunoaşterea contribuţiilor principalelor

şcoli de management având în vedere

caracteristicile de bază ale concepţiilor şi poziţiilordefnitorii acestora aţă de principalele elementeale managementului;• înţelegerea conceptelor de bază alemanagementului şi cunoaşterea instrumentaruluimetodologic în procesul adaptării lor la realităţi şiprin prisma contribuţiei la conturarea ştiinţeimanageriale;• cunoaşterea abordărilor actuale şi de perspectivăîn ce priveşte evoluţia managementului.

&urata medie de 'arcurgere a unităț ii de(nvăț are) 3 ore

1.1. Ş!a"a "a#iă

Procesul conturării şi afrmării ştiinţeimanagementului a ost jalonat de o serie de şcoli şi mişcări

cărora le corespund abordări specifce, din ungiuridierite şi complementare. !vând în vedere caracteristicilede bază ale acestor concepţii şi poziţiile defnitorii aţă de

9


2/17

principalele elemente ale managementului, evoluţia gândiriişi practicii manageriale poate f încadrată în trei şcoli"

•clasică*

•relaţiilor umane*

•managementul modern. ! doua jumătate a secolului #$# a marcat o perioadă

de interacţiuni comple%e între noi descoperiri tenologice,scimbarea surselor de putere, evoluţia relaţiilor întrelucrători şi management, precum şi necesitatea de a integratoţi aceşti actori într&o teorie sistematizată. 'eprezentanţiide seamă ai şcolii clasice au realizat această necesitateîncadrându&şi demersurile în trei curente de bază"

•managementul +tiinţi%c*

•managementul administrativ*

•managementul $irocratic.

Managementul ştiinţifc a ost dezvoltat decercetătorii (rederi) *inslo+ a-lor, . /. 0antt, (. 1.0ilbret şi /illian 2oller 0ilbret, . 3merson, 2. 4oo)e.

Frederik Winslo !a"lor , s&a remarcat prin lucrarea5Principles o 6cientifc 2anagement7 85Principiilemanagementului ştiinţifc79. 4oncepţia sa poate fsintetizată în următoarele principii"

•dezvoltarea unei concepţii ştiinţifce despre actul şi

procesul managerial;•selecţia ştiinţifcă a personalului;•pregătirea ştiinţifcă a personalului şi dezvoltarea sa;•cooperarea strânsă dintre conducere şi angajaţi;•diviziunea muncii individuale şi fzice;•amplifcarea conţinutului economic al muncii

cadrelor tenice;•analiza procesului de muncă prin descompunerea în

elemente componente;•evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea

muncii;•unifcarea şi standardizarea uneltelor de muncă şi

proceselor tenologice;•aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori

specifci;Primele patru principii sunt considerate că stau la

baza managementului, în timp ce următoarele principiicontribuie la buna uncţionare a unei întreprinderi.

(.*. a-lor pune în centru atenţiei practiciimanageriale un studiu atent al mi+cărilor e,ecutanţilor .

4onsideră că sarcina esenţială a managerilor esteorganizarea muncii, a locurilor de muncă, aşa încât să seobţină o productivitate ridicată. 6pecifc ta-lorismului este

10


3/17

aptul că a descom'us 'rocesele de 'roducţie (ncom'onente sim'le 8operaţii, aze, mânuiri9 cu scopul de aobserva şi analiza critic modul de acţiune al oamenilor, cuajutorul mijloacelor de muncă, cu înzestrarea tenică decare dispun, pentru transormarea materiilor prime şi

materialelor în produse.

#$ %$ &antt s&a orientat spre sugestivitateareprezentărilor grafce. Propune organizarea lucrului pebază de grafc. !cest instrument este şi astăzi olosit înactivitatea de programare şi urmărire a producţiei. 2etodagrafcă a contribuit la obţinerea unor mai buneperormanţe. 0antt şi&a e%tins cercetările incluzând datedespre balanţa producţiei zilnice, controlul costului,cantitatea de muncă pe maşină, cantitatea de muncă eectivrealizată de un lucrător comparată cu cantitatea de muncăprogramată. :biceiurile ce ar trebui însuşite de angajatsunt acelea de a e%ecuta cu promptitudine şi cât mai bineposibil munca ce îi este încredinţată. 6tresul trebuieînlocuit cu mândria ce rezultă din calitatea şi cantitateamuncii sale. 0antt consideră că sistemul de sarcini şibonusuri creează condiţiile cele mai adecvate pentru toţilucrătorii. n acest conte%t, observă că munca lucrătoriloreste puternic in


4/17

reerinţă în teoria managementului. Principiilemanagementului ştiinţifc, ormulate de . (a-ol sunt"

•diviziunea muncii;•autoritatea;•disciplina;•unitatea de comandă;•subordonarea intereselor individuale aţă de cele ale

întreprinderii;•remunerarea cinstită şi corectă;•centralizarea ca soluţie optimă pentru fecare caz în

parte;•ieraria;•comenzile 8reprezentând materialele şi oamnenii9 să

se aeasemenea, identifcă cinci atri$ute ale uncţiuniiadministrative" prevederea, organizarea, comanda,coordonarea şi controlul.

Managementul birocratic are ca principlalireprezentanţi pe 2a% *eber şi 2icel 4rozier

Ma) Weber - este creatorul curentuluimanagementului birocratic şi promotorul unei sociologiicompreensive bazată pe 5tipurile ideale7 argumentate încartea 53conom- and societ-7 853conomie şi societate79, naceastă lucrare sunt identifcate trei tipuri de organizaţiicare se dierenţiază în uncţie de modul cum este legitimatăputerea. *eber identifcă =autoritatea carismatică/-0autoritatea tradiţională/ +i 0autoritatea relaţionallegală/autoritate de orma $irocratică. 2odelul de managementbirocratic, se bazează pe ideea că birocraţia este ormaideală 85pură79 de organizare. 3lementele principale aleorganizării birocratice se regăsesc în lucrarea ″ e eor-

12


5/17

o 6ocial and 3conomic :rganizations″ 85eoriaorganizaţiilor economice şi sociale79, şi sunt următoarele"

•ierarie clar defnită;•înaltă diviziune a muncii;•promovarea pe bază de abilitate şi de cunoştinţe de

specialitate, prin e%aminare, în concordanţă cu pregătireaşi e%perienţa;

•sistem centralizat de documente scrise;•reguli precise privind sarcinile şi drepturile

angajaţilor.

Mic(el Cro*ier - un sociolog rancez, enunţă 'atrudiuncţii inerente $irocraţiei"

•regulile distrug relaţia dintre superior şi subordonat;•regulile blocează iniţiativele indivizilor;•uncţionarea birocraţiei generează orţe de presiune

care, cu timpul, alterează comunicarea organizaţională;•regulile sunt =zone de incertitudine7 iar controlul

acestor zone devine un joc al puterii.

1.$. Te#t de a%t!eva"%are 1

+$,numeraț i principiile managementului științ ifc -ormulate de F$ W$ !a"lor$

.$,numeraț i principiile managementului științ ifc -ormulate de #$ Fa"ol$

3$,numeraț i elementele principale aleorgani*ării birocratice$

/$Concepţia managerială ta"loristă:a) a pus accentul pe aspectele emoţionale din

comportamentul uman; b) se bazează pe aptul că activităţile practice ale

managerilor depind de un ansamblu de circumstanţe;c) urmăreşte descompunerea proceselor de producţie

în componente simple 8operaţii, aze, mânuiri9 cu scopul dea observa şi analiza critic modul de acţiune al oamenilor;d) vizează creşterea productivităţii muncii;e) a evidenţiat pentru prima dată uncţiunile

întreprinderii

0$1nul dintre cele cinci principii alemanagementului scrise mai 2os nu aparţine lui #$

Fa"ol$ Care este acel principiu a)diviziunea muncii;

b)integrarea în grup;c)autoritatea;d)stabilitatea personalului;

13


6/17

e)unitatea de comandă.

4$5utorul concepţiei con-orm căreia cele cinciatribute ale -uncţiunii administrative 6reţinuteulterior în teoria modernă ca atribute ale

managementului7 sunt a prevedea8 a organi*a8 a dadispo*iţii8 a coordona şi a controla este:

a). (a-ol; b)(. a-lor;c)2. *eber;d)3. 2a-o;e). !. 6imon.

9$Constituie elemente principale ale organi*ăriibirocratice8 teoreti*ată de M$ Weber în lucrarea !(e!(eor" o- ;ocial and ,conomic Organi*ations<6!eoria organi*aţiilor economice şi socialeăspunsurile la toate e)emplele testului deautoevaluare + se regăsesc în 1nitatea deînvăţare +8 pp$ ?@+.$ >ăspunsurile grilelor seregăsesc la s-Arşitul manualului$

14


7/17

1.&. Ş!a"a re"a'ii"!r %(ane

4onceptele clasice ale managementului au ostsupuse, începând cu anii ?@A&?BA, unor critici aspre din

partea unui grup de sociologi şi psiologi. !ceştia aureproşat aptul că nu s&a ţinut seama de relaţiile care sestabilesc între membrii unei organizaţii şi decomportamentul lor în dierite situaţii. >in acest motiv, înmulte lucrări de specialitate, curentul managerial poartănumele de =$e!avioural management/ managementcom'ortamental/.

Bcoala relaţiilor umane a pus accentul pe aspecteleemoţionale din comportamentul uman, menţinânddiviziunea muncii dintre cei care planifcă şi ce care

e%ecută. !depţii aceste şcoli au realizat cercetări în ceea cepriveşte relaţiile dintre angajaţi şi angajatori. 3i au atribuitslaba 'erormanţă li'sei de comunicare dintre manageri +isu$ordonaţi. Pentru a structura mai bine cadrul de muncăgeneral, managementul a primit un nou set de intrumente"a$ilităţile sociale. 2anagerii trebuiau să fe mai răbdătoricu subordonaţii, să&i asculte, să evite apariţia stărilorconouglas 2c0regor, 4ester1arnard, 2ar- Par)er (ollet, Curt /e+in, 4ris !rgir-s,

*illiam :uci au căutat să raţionalizeze managementul în vederea creşterii efcienţei personalului de e%ecuţie.

,lton Ma"o a studiat problemele lucrătorilor prinprisma Dpsiologiei unui ansamblu de actoriD. ncercetările sale, 2a-o a arătat că muncitorii acţioneazăconorm sentimentelor şi emoţiilor. 3l a apreciat că, dacămuncitorul este tratat cu respect şi se vine în întâmpinareadorinţelor lui, vor avea de câştigat atât managementul câtşi muncitorul.

3. 2a-o a urnizat de asemenea, o serie de probe care

au venit în sprijinul teoriilor lui 2ar- Par)er (ollet, conormcărora lipsa de atenţie acordată relaţiilor umane a ost unadin marile neîmpliniri ale teoriei clasice. >acă manageriiacordă respect lucrătorilor şi dau atenţie nevoilor lor,aceştia vor munci mai mult. 6oluţia este, deci, o implicaremai mare a managerilor în problemele care îi preocupă pelucrători. Pe lângă această concluzie, studiile de la uzineledin a+torne au arătat că e%istă o serie de actori8ambientali, sociali9 care pot in


8/17

situate la bază, iar cele de autorealizare în vârulpiramidei.

Fig. 1.1. Piramida nevoilor

evoile f*iologice includ nevoia de aer, apă,proteine, vitamine, menţinerea P&ului şi a temperaturii

ambientale la nivel optim. Pe lângă acestea, a adăugatnevoia de a dormi, de odină, de a f curat şi de evitare asuerinţei.

evoile de siguranţă şi securitate apar atuncicând nevoile fziologice sunt satisăcute în cea mai mareparte a lor. :mul simte nevoia de stabilitate, protecţie,situaţii predictibile. >e aceea, va dezvolta nevoia pentruordine, anumite structuri şi limite.

evoile de relaţii sociale se reeră la nevoia de aavea prieteni, un partener sau parteneră de viaţă, copii,relaţii de aecţiune în general. !ceste nevoi se e%primă în

dorinţa de a se căsători, de a avea o amilie, de a f o partecomponentă a comunităţii, de a aparţine unei religii, de a fîntr&un anturaj sau un club.

evoile de stimă au ost grupate de către !. 2aslo+în două categorii. Pe un nivel inerior se situează nevoia derespect din partea celorlalţi, nevoia de statut, glorie,recunoaştere, atenţie, reputaţie, apreciere, demnitate şi,ciar, dominanţă. Pe nivelul superior se aespre leadersip79. n anul EGHB, >. 2c0regor a început

1


9/17

să ormuleze ideea care mai târziu a scimbat concepţia saasupra managementului" un manager care crede că, îngeneral, oamenii sunt leneşi, de nedemni de încredere şi pepoziţii contrare cu a lui va lua decizii mult dierite aţă deun manager care priveşte oameni într&un mod constructiv şi

prietenos. 2ai târziu, în lucrarea sa =e uman 6ide o 3ntreprise7 8=/atura umană a întreprinderii79, el a e%tinsideea că presupunerile managerilor asupra naturii umane şiasupra comportamentului uman sunt determinante în ceeace priveşte stilul de management cu care opereazămanagerul. n acest conte%t, consideraţia că managerii potorganiza, conduce, controla şi motiva oamenii în dieritemoduri. Primul set de presupuneri supus e%aminării a ostTeoria . !ceste presupuneri au reprezentat viziuneatradiţională în ceea ce priveşte conducerea şi controlul. >.2c0regor susţinea că " 5(iinţa umană medie are oaversiune inerentă pentru muncă şi o va evita de câte ori vaputea. >in cauza aversiunii aţă de muncă, majoritateaoamenilor trebuie conduşi, controlaţi, ameninţaţi cupedeapsa pentru a depune eorturile adecvate în vederearealizării obiectivelor organizaţionale. (iinţa umană mediepreeră să fe condusă, doreşte să evite responsabilităţile,are o ambiţie relativ mică, şi îşi doreşte un trai sigur înaintede toate.7 4ând >. 2c0regor trece de la eoria # la Teoria consideră că este nevoie să se acorde o mare importanţărespectului pentru managementul resurselor umane.

Presupunerile eoriei I, prin comparaţie cu cele ale eoriei#, iau în considerare nevoia de respect a resurselor umane"54onsumul de eort fzic şi mental din cadrul muncii estenatural ca şi odina. (iinţa umană medie nu are o aversiuneinerentă pentru muncă. 4ontrolul e%tern şi ameninţarea cupedeapsa nu sunt singurele mijloace prin care eorturileoamenilor pot f atrase către îndeplinirea obiectivelororganizaţionale. :amenii pot să&şi e%ercite autoconducereşi autocontrolul în realizarea obiectivelor7. 4a urmare,managerii, care ar accepta imaginea oerită de eoria I pentru finţa umană medie, nu ar mai f înclinaţi spre un

control e%cesiv.

Frederick #er*berg completează teoria lui !.2aslo+ cu un studiu despre actorii sursă ai satisacţiei şiinsatisacţiei. 6tudiul său se bazează pe metodaincidentelor critice/. 2etoda constă în a întreba salariaţiidacă îşi amintesc evenimentele în cursul cărora au resimţitsatisacţia sau insatisacţia. !poi se descrie impactulsentimentelor de satisacţie sau insatisacţie asupraefcienţei cu care lucrează în relaţiile cu alţii şi cu ei înşişi.

'ezultatele acestor studii evidenţiază e%istenţa a douăgrupe de actori de motivare" actori e%trinseci 8actori deinsatisacţie9 şi actori intrinseci 8actori de satisacţie9

1!


10/17

actori e,trinseci & politica de personal, stilul desupravegere, relaţiile interpersonale, condiţiile de muncă,salariul etc. & sunt de natură să reducă insatisacţia sauciar să o elimine începând din momentul apariţiei. !ceştiactori generează insatisacţie când nu sunt luaţi în

considerare şi nu provoacă satisacţie când sunt luaţi înconsiderare. /a aceşti actori constatăm pur şi simpluabsenţa satisacţiei iar (. erzberg îi numeşte ″ actori deigienă″ . !semenea actori sunt baza unei ″ bune sănătăţi″ arelaţiilor umane din întreprindere.

actorii intrinseci se reeră la realizarea proprie,recunoştinţa, interesul pentru muncă, responsabilitatea depromovare şi de dezvoltare individuală etc. şi opereazănumai pentru a creşte satisacţia reieşită din muncă. !ceştiactori nu provoacă insatisacţie când nu sunt înţeleşi, dar

când sunt luaţi în considerare apare satisacţia. (. erzbergnumeşte actorii intrinseci ″ actori motori″ . 'aportândteoria lui (. erzberg la teoria lui !. 2aslo+, se poateobserva că actorii motori se suprapun necesităţilor sociale,de apreciere şi de realizare, în timp ce actorii de igienă seidentifcă cu necesităţile fziologice şi de securitate.

Potrivit acestei teorii se desprinde ideea că pentru aasigura motivarea personalului se cere, în primul rând, săse acţioneze asupra satisacerii necesităţilor primare8fziologice şi de securitate9. 2otivarea trebuie să înceapăcu rezolvarea actorilor de insatisacţie, cum sunt" salariul

şi condiţiile de muncă.

1.). Te#t de a%t!eva"%are $

+$Ere*enta i cele cinci categorii de nevoi ale individului înț abordarea lui A. Maslow.

.$Ere*enta i succint teoria X i teoria Y (în abordarea lui D.ț ș Mc Gregor).

3$,)plica i diferen a între factorii motivatori intrinseci i ț ț șetrinseci (în abordarea lui !. "er#berg).

/$n opinia lui F$ #er*berg constituie -actoriintrinseci de de motivare:

a) nevoile fziologice; b) nevoile de siguranţă şi securitate;c) nevoile de relaţii sociale;d) nevoile de stimăJrecunoaştere;e) nevoia de autorealizare.

0$,videnţierea celor cinci tipuri de nevoi8

aşe*ate sub -orma unei piramide aparţine lui:a9 . (a-ol;b9 (. a-lor;

1"


11/17

c9 !. 2aslo+;d9 2. *eber;e9 3. 2a-o.

$ăs%unsurile la toate eem%lele testului de autoevaluare & seregăsesc în 'nitatea de învăare & %%. &*+&,. $ăs%unsurile

grilelor se regăsesc la sf-ritul manualului.

1.*. Mana+e(ent%" (!dern

n perioada anilor EGHA&EGKA, încep să se conturezenoi orientări, apariţia lor find determinată de mutaţiileprounde în plan economic, social, politic. : sinteză a

mutaţiilor în cele trei planuri este redată în fgura. E.@.

Fig. 1.2. Orientari si mutatii in managementul modern

n acest scop s&a încercat corelarea şi olosireatuturor cunoştinţelor dobândite de&a lungul timpului privindmanagementul. !u apărut astel, unele curente ale

managementului modern, având ca element comun oconcepţie sistemică, sistematică, comple%ă a activităţiimanageriale. n privinţa şcolilor caracteristicemanagementului modern, opiniile specialiştilor suntdierite. n raport de natura conceptelor şi a metodelorutilizate cu preponderenţă, de uncţiile managementului şide uncţiunile întreprinderii, se disting, în perioadamodernă, în majoritatea lucrărilor de specialitate, trei şcolide management" şcoala cantitativă, şcoala sistemică şişcoala conte%tuală 8situaţională9.

Bcoala cantitativă adaptează instrumentarulmatematico&statistic la cerinţele practicii sociale. !bordareaîşi are originea în timpul celui de&al doilea război mondial, o

19


12/17

perioadă în care oamenii de ştiinţă importanţi aimomentului au ost solicitaţi să rezolve problemeleoperaţionale coomple%e pe plan militar. n ultima perioadăa ost depăşită aza iniţială când studiile organizate decătre reprezentanţii şcolii cantitative erau orientate în

majoritatea lor pentru abordarea activităţilor de producţie.Printre principalii reprezentanţi se numără" !. Cauman, L.6tarr, P. 0oronz-, 4. !anasiev.

Bcoala sistemică se bazează pe teoria generală asistemului /ud+ig von 1ertalanM- este considerat ondatoral teoriei generale a sistemului. Principala premisă a teorieieste aceea că o entitate trebuie percepută ca un sistem. !cesta este un mod de înţelegere deplină asupra elului încare operează entitatea. Nn sistem reprezintă o serie depărţi interdependente care uncţionează ca un întregpentru anumite scopuri.

ntre reprezentaţii acestei şcoli se numără" P. >ruc)er,'. Lonson, . 2intzberg, 2. Porter, L. 4ild, 4. Popov, L.2OlOse, . 6imon, '. 2. 4-ert, L. !nsoM.

Bcoala conte)tuală se bazează pe aptul căactivităţile practice ale managerilor depind de un ansamblude circumstanţe date, deci de conte%t, de situaţie. Fu e%istădouă situaţii perect identice şi, prin urmare, nici o singurăsoluţie pentru amândouă. 4onsensul general la care au

ajuns diverşii autori este acela că dacă managerii vor săaplice cu succes conceptele, principiile şi tenicile demanagement, atunci trebuie să ia în considerare condiţiilespecifce organizaţiilor lor. >intre reprezentanţi cei maiautorizaţi ai managementului modern menţionăm pe"arold Coontz, Peter (. >ruc)er, erbert !. 6imon, omasPeters, 'obert *aterman, enr- 2intzberg şi 2icael 3.Porter.

Eeter Drucker consideră că managementul este5uncţia esenţială a timpurilor noastre7 şi propune să fe

adoptate cinci uncţii undamentale"• stabilirea obiectivelor întreprinderii;• organizarea producţiei şi a muncii;• motivarea şi comunicarea;• stabilirea metodelor de măsurare a perormanţelor

şi evaluarea;• dezvoltarea capacităţii şi perormanţelor oamenilor.n lucrarea ″ e Practice o 2anagement″ , apărută în

anul EGH, >ruc)er dezvoltă conceptul de management 'rino$iective. !ceastă idee este considerată de oarte mulţioameni drept cel mai important şi inruc)er.

20


13/17

#erbert 5$ ;imon s&a impus între cei mai de seamăgânditori şi practicieni în domeniul managementului. 4a orecunoaştere a contribuţiilor sale în acest domeniu, în anulEGQR, a primit Premiul Fobel pentru economie. /ucrareacare l&a consacrat este ″ !dimistrative 1eaviour″

8=4omportamentul administrativ79. 6imon a acordat oatenţie deosebită studierii comportamentelor reale alemanagerilor decidenţi. Potrivit lui . !. 6imon 5elaborareadeciziei manageriale este sinonimă cu întregul proces demanagement7. Pe baza studiilor sale, . !. 6imon a oeritconceptul de raţionalitate limitată ca un cadru prin careelaborarea deciziei manageriale poate f mai bine înţeleasă.4onceptul sugerează că o serie de actori obişnuiţi, comunilimitează gradul sau nivelul în care managerii sunt perectraţionali în elaborarea deciziilor, printre care se pot aminti"

•

decidenţii pot avea inormaţii inadecvate în privinţanaturii problemei de decis, despre posibilele alternative şiasupra punctelor lor tari şiJsau limitări;

• timpul şi actorii de cost restrâng, deseori, cantitateade inormaţie care poate f culeasă cu privire la o decizieanume sau ceva de rezolvat;

•percepţiile decidenţilor privind importanţa relativă adieritelor părţi de inormaţii sau date pot determina caaceşti decidenţi să treacă cu vederea, sau să ignoreinormaţia critică;

•partea din memoria umană care este olosită înelaborarea deciziilor poate reţine numai o cantitate relativmică de inormaţii la un moment dat;

•capacităţile de calcul asociate cu inteligenţalimitează gradul sau nivelul în care decidenţii potdetermina deciziile optime ciar presupunând că inormaţiaperectă a ost adunată.

n aceste condiţii, mai mult decât optimizareadeciziilor lor, argumentează 6imon, managerii tind săurmeze modelul satisacţiei, care susţine că manageriicaută alternative numai până când găsesc una care se

prezintă satisăcător.

#enr" Mint*berg îşi orientează activitatea în treidomenii esenţiale" strategia producţiei, utilizarea timpuluide muncă a managerilor şi determinarea de cătreîntreprindere a propriilor nevoi. 6&a impus în literatura despecialitate cu lucrarea 5e Fature o 2anagerial *or)78″ Fatura muncii manageriale″ 9 editată în anul EGQB şi cuarticolul publicat în ″ arvard 1usiness 'evie+″ 5e2anagers" (ol)lor and (act7 8″ 2unca managerului" olclor

şi realitate″

9. . 2intzberg a studiat activitatea a cincidirectori e%ecutivi. Pe baza acestui studiu a descoperit cămanagerii 5aleargă de colo&colo7. 2unca lor nu este nici pe

21


14/17

departe atât de ordonată cum credea, de e%emplu, . (a-ol.>upă părerea lui . 2intzberg, munca unui manager esteun proces discontinuu, ragmentat, întrerupt adesea dee%plozii de activitate intensă de câte Q minute, în medie.2intzberg a descris şi lucrurile specifce pe care le ac,

totuşi, managerii. Potrivit ta%onomiei lui, managerii îşiasumă roluri interpersonale 8fguraţie, legătură,moderator9, inormaţionale 8purtător de cuvânt, observator,recipient9, decizionale 8antreprenorial, mânuitor aldezordinii, distribuitor de resurse, negociator9.

!(omas Eeters şi >obert Waterman vor rămâne înistoria literaturii economice prin lucrarea ″ $n 6earc o 3%cellence″ 85n căutarea e%celenţei79, considerată ca findcea mai bună carte în domeniul aacerilor 8EGR@9. 6intetic,

autorii au întreprins o cercetare asupra unui număr de Ade organizaţii cu domenii distincte de activitate şi audisociat E companii perormante, considerateparadigmatice. !utorii americani au observat că substratulperormanţelor au ost resursele umane ale companiei,perspectiva organizaţiei asupra oamenilor, concretizată înobţinerea productivităţii prin implicare. !ceste companii auca suport princincipii clare"

•orientarea spre acţiune 8prosperitatea întreprinderiieste determinată de acţiune9;

•apropierea de consumator, învăţând de la clienţii

frmei;•autonomia şi antreprenoriatul S asumarea riscului,

împărţirea pe mici companii şi gestionarea lorindependentă;

•creşterea productivităţii prin motivarea oamenilor;•o linie consecventă în aaceri S cunoaşterea

proceselor de bază ale organizaţiei;•consecvenţă în susţinerea acelor acţiuni care aparţin

domeniului în care individul este califcat S succes susţinutde competenţă;

•opţiunea pentru orme simple de organizare;•gestionarea abilă a resurselor.

>e asemenea, autorii consideră că reţelele de relaţii vor înlocui structurile organizatorice rigide şi că vedetele vor f înlocuite de ecipe constituite din salariaţi de pe toatenivelurile care sunt împuterniciţi să ia decizii. 'egulile şiprocedurile detaliate vor f înlocuite de un sistem


15/17

acordându&i&se o mare atenţie, ilustrând prin numeroasee%emple corelaţia dintre caracteristicile culturiiorganizaţionale şi perormanţele unora dintre cele maicompetitive frme din lume.

1.,. Te#t de a%t!eva"%are &

+$ Care sunt ideile de ba*ă susţinute deşcoala conte)tuală

.$Care sunt -unc iile fundamentale aleț managementului în vi#iunea lui /. Druc0er1

3$Care sunt -actorii care determină2ra ionalitatea limitată a deciden ilor21ț ț

/$ntre principiile identifcate ca substrat alper-ormanţei unei companii de către !$ Eeters şi

>$ Waterman în lucrarea lor n searc( o- ,)cellence< 6n căutarea e)celenţei


16/17

1.-. Re%(at

Procesul de defnire a managementului a constat într&osedimentare succesivă a contribuţiilor unor curente dieritede gândire, ale unor personalităţi ale vieţii practice şiştiinţifce, în jurul cărora s&au constituit şcoli şi mişcări careau oerit o bază largă de apreciere a noţiunii demanagement. 6tudierea literaturii de specialitate îndomeniul managementului & autotonă şi din străinătate &relevă e%istenţa mai multor şcoli de management. !stel,P. *. 6a- consideră următoarele şcoli de management"procesuală, empirică, compartimentul uman, sistemulsocial, teoriei deciziilor, matematicii şi a dinamicilor. n ţara

noastră, proesorul !le%andru Puiu grupează şcolile demanagement" empirică, psiologică, sistemelor sociale,teoriei deciziei, sistemelor de comunicare şi matematică.>icţionarul de conducere şi organizare, publicat în'omânia, sistematizează şcolile de management astel"cantitativă, clasică, empirică, relaţiilor umane, sistemelorsociale şi sistemice.

!vând în vedere caracteristicile de bază ale acestorconcepţii şi poziţiile defnitorii aţă de principalele elementeale managementului, evoluţia gândirii şi practiciimanageriale a consacrat e%istenta a trei şcoli" clasică,relaţiile umane, managementul modern.

'eprezentanţii de seamă ai şcolii clasice şi&au încadratdemersurile în trei curente de bază" managementul+tiinţi%c 8(rederic) a-lor, enr- 0antt, (ran) 0ilbert,/illian 0ilbert, arrington 3merson, 2orris 4oo)e9 *managementul administrativ 8enr- (a-ol9 * managementul$irocratic 82a% *eber9- consacrând concepteleJprincipiileclasice ale mangementului. !cestea au ost supuse,începând cu anii ?@A&?BA, unor critici aspre din partea unuigrup de sociologi şi psiologi. 6e reproşa aptul că nu s&a

ţinut seama de relaţiile care se stabilesc între membrii uneiorganizaţii şi de comportamentul lor în dierite situaţii ceeace a condus la apariţia unui nou curent de gîndire.

Şcoala relaţiilor umane a pus accentul pe aspecteleemoţionale din comportamentul uman, menţinânddiviziunea muncii dintre cei care planifcă şi ce caree%ecută. !depţii aceste şcoli 83lton 2a-o, !braam 2aslo+,(rederic) er-berg, >ouglas 2c0regor, 4ester 1arnard,2ar- Par)er (ollet, Curt /e+in, 4ris !rgir-s, *illiam:uci9 au realizat cercetări în ceea ce priveşte relaţiiledintre angajaţi şi angajatori. 3i au atribuit slaba

perormanţă lipsei de comunicare dintre manageri şilucrători, precum şi atenţiei prea mici acordate laturiiumane a muncitorului. Pentru a rezolva aceste probleme

24


17/17

managerii trebuiau să aciliteze ormarea grupurilorinormale, să devină creatori de cultură organizaţională,managementul primind un nou set de intrumente"abilităţile sociale. 2anagerii trebuiau să fe mai răbdătoricu subordonaţii, să&i asculte, să evite apariţia stărilor

conruc)er, erbert !. 6imon, omas Peters,'obert *aterman, enr- 2intzberg şi 2icael 3. Porter9 aîncercat corelarea şi olosirea tuturor cunoştinţelordobândite de&a lungul timpului privind managementul. !uapărut astel, unele curente ale managementului modern,având ca element comun o concepţie sistemică, sistematică,comple%ă a activităţii manageriale.

n privinţa şcolilor caracteristice managementuluimodern, opiniile specialiştilor sunt dierite. n raport denatura conceptelor şi a metodelor utilizate cupreponderenţă, de uncţiile managementului şi deuncţiunile întreprinderii, se disting, în perioada modernă,în majoritatea lucrărilor de specialitate, trei şcoli demanagement" +coala cantitativă- +coala sistemică +i +coalaconte,tuală situaţională.

1./. Ter(eni 0eie

#ana$ement tiin ific% mana$ement birocratic%ș ț

mana$ement administrati&% ierarhie a ne&oilor

1.. 2i3"i!+ra4ia %nită ii de învă are 1

• 4onstantinescu, >. 8 coord.9 – Managementul(ntre'rinderii, 3ditura 6itec, 4raiova, @AAH

• 4riveanu, $., >ragomir, 0., 2itrace 2. – Management- manual universitar, 3ditura 6itec,4raiova, @AAK

• >ruc)er, P.( – 8ocietatea 'ost ca'italistă, 3ditura$mage, EGGG

• Ficolescu :., Terboncu, $. – undamentelemanagementului organizaţiei- 3ditura 3conomică,1ucureşti, @AAE

25

tema_1_id_final

Documents