tema 4 alumnos

TEMA 4

ANÁLISIS EXTERNO (I). EL ENTORNO DE LA

EMPRESA

1.-Introducción.

2.-El entorno de la empresa: concepto, naturaleza y tipología.

3.- El Entorno Particular o Medio Específico. 3.1.- Competencia Potencial 3.2.- Competencia Actual 3.3.- Los Agentes Frontera 3.4.- Productos Sustitutivos

CASOS PRACTICOS Y LECTURAS

Análisis Externo (I). El Entorno de la Empresa

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1.-INTRODUCCION La definición de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una entidad en relación con el entorno en que se desenvuelve. El estudio del entorno o medio ambiente se tiene que realizar con un método que parte de una perspectiva global o genérica, hasta llegar a un análisis específico o de la estructura económica en que realmente compite la empresa, llámese mercado o sector. Los resultados de la empresa dependen de un amplio conjunto de factores exógenos que son fuentes de oportunidades y amenazas, lo que intenta hacer la dirección estratégica de la empresa, conocerlas y utilizarlas para obtener los objetivos empresariales. Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la planificación estratégica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso explícito de formulación de una estrategia, que asegure que las políticas de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes. Para ello, debemos dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las fuerzas que mueven la competencia en un sector? ¿Qué acciones son probables que tome la competencia y cuál es la mejor forma de responder?. ¿Cómo evolucionará el sector y cómo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo? Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en determinar: 1.-Cuáles son los objetivos de la empresa y 2.-Qué políticas llevará a cabo para alcanzarlos. Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito: A.-Los puntos fuertes y débiles en relación a sus competidores (acceso a recursos financieros, tecnología, identificación de marca, etc.). B.-Los valores propios de la organización, es decir, las motivaciones y las necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los límites internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito. C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo. D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compañía de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc. Estos dos últimos factores (sector y entorno) constituyen los límites externos.


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La figura siguiente reproduce el contexto en el cual se formula la estrategia competitiva.


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Fuerzas y

Debilidades de la empresa

Oportunidades y Amenazas del sector

F I

A N C T T E O R R N E O S S

F E A X C T T E O R R N E O S S

ESTRATEGIA

COMPETITIVA

Valores propios de la organización

Expectativas de la sociedad

2.- EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO, NATURALEZA Y TIPOLOGÍA La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación. Por tanto, podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organización y donde la empresa desarrolla su actividad. El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas y organismos que afectan, directa o indirectamente, a sus resultados. Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico. ENTORNO GENERAL: está integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que, sólo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. Afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen.


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ENTORNO ESPECÍFICO: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de forma directa a la organización. Es decir, es aquél que afecta a la empresa considerada, de una forma más directa, creando su entrono competitivo. El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a identificar las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en el análisis dos planos complementarios entre sí: los correspondientes al macroentorno o medio general y al microentorno o medio específico. El estudio del entorno general requiere de un cierto método que permitirá la formulación del diagnóstico externo. Siguiendo al Prof. Bueno Campos (1996, cap. 3 y 4), proponemos que el primero sea abordado teniendo en cuenta, a diferentes niveles –descendiendo de los genérico a lo particular-, cuatro dimensiones (Análisis PEST):

- Político-legal - Económica - Socio-cultural - Tecnológica

Cada una de las cuales será identificada por un determinado número de factores

o variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnóstico correspondiente.

Dimensión político-legal. Los factores político-legales establecen las reglas del

juego en el que se desenvuelven las empresas. En todo sistema económico, las instituciones públicas cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los diversos sectores y organizaciones.

El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y fiscal, así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mínimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario, contratación temporal, etc.) y los mercados financieros. Además el Estado crea y mantiene las empresas públicas, con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia.

Las influencias del gobierno son básicas en algunos sectores económicos, hasta tal punto que la capacidad de decisión de las empresas contenidas en ellos está seriamente limitada. Ejemplo: los casinos.

En definitiva, todos los administradores están rodeados por una telaraña de leyes, reglamentos y mandatos judiciales, y no sólo a nivel nacional, sino también provincial y local. Dimensión Económica. Dentro de los factores generales del entorno de la empresa, se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la producción y distribución de los bienes y servicios. Podemos citar aquí; la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de consumo; la evolución y el nivel de inflación, que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión.


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Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del mercado, el nivel de desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las infraestructuras, las disponibilidades de factores físicos y financieros, el precio del dinero, el índice de inflación… Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa, ni afectan de forma distintiva a cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible. La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto, del tipo de actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. No deja lugar a dudas que la actuación de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja o subida notable del precio del dinero; las modificaciones en la estructura de la población; o la facilidad de las comunicaciones terrestres con otras zonas o naciones. Dimensión socio-cultural. Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población, la distribución por edades, la movilidad; las variables educacionales tales como nivel de formación general y específica; los sistemas de valores y creencias, las normas de conducta etc. que influyen en la demanda de ciertos sectores. Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias, algunos de ellos son irrelevantes para una empresa, otros repercuten sobre su forma de actuar. La forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de las organizaciones. Por ejemplo, una sociedad que estimule el afán competitivo y de superación, o que convierta a los hombres de éxito en los negocios en personas a las que trata de imitar, impulsará el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para dirigirlas. Los valores ecológicos son otro aspecto de importancia creciente, reflejo del nivel de desarrollo y de educación de la sociedad actual. Respetar las condiciones físico-ambientales, bioclimáticas, los recursos naturales en general, es hoy fundamental para gran número de actividades y empresas. Dentro de esta dimensión debemos tener también en cuenta la zona. Las sociedades son complejas y heterogéneas. Algunas partes de la geografía tienen unos estilos de vida, unos gustos, unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del resto. La empresa que quiera adaptarse perfectamente a su entorno deberá considerar estos factores socioculturales. La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener que variar según la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de comercializar unos productos. Dimensión Tecnológica. La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos; métodos de gestión; sistemas de información. La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:

a) básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas. b) Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos

productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia. c) Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que

muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro. La tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. La rapidez del cambio tecnológico afecta a numerosos sectores. Las influencias tecnológicas primordiales sobre las empresas son:


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- La tecnología capacita para el logro de nuevos productos y servicios. - La tecnología posibilita aumentos de la productividad, que revierten en

disminuciones del coste unitario de obtención del bien o servicio. - La tecnología afecta a la estructura de cualquier empresa.

El desarrollo tecnológico de una organización se ve afectado por el énfasis que dedica a este apartado y la relación de los esfuerzo propios en relación con los que efectúan otras empresas competidoras. Las empresas que operan en un sector o innovan por su cuenta o deben seguir (imitar, copiar, comprar) las innovaciones de los demás. Para poder seguir siendo competitivos, empresas y países deben mantenerse actualizados en relación con los desarrollos tecnológicos que afecten a la capacidad de obtención de bienes y servicios. La volatilidad tecnológica es tan alta en algunos sectores que antes de comercializarse un producto ya ha quedado obsoleto. El esfuerzo permanente en este campo es pues obligado si se desea lograr un estadio notable en el ranking de naciones o empresas avanzadas tecnológicamente. En el entorno específico, completaremos este diagnóstico pluridimensional con la evaluación de las fuerzas competitivas operantes en el sector o rama de actividad, de acuerdo con el modelo de Porter. Los cuadros siguientes sintetizan esta metodología. ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO GENERAL Como ya hemos dicho anteriormente, el estudio del entorno requiere de un cierto método que permitirá la formulación del diagnóstico externo. En general, hay que definir unos niveles de estudio, cada uno de ellos compuesto por las cuatro dimensiones anteriormente citadas. Niveles que siguen un proceso de desagregación, es decir, desde lo más general a lo particular o medio específico en el que se desenvuelve la empresa. Esta metodología de estudio se puede configurar combinando los niveles de análisis del medio con sus dimensiones de la forma siguiente:

Dimensiones Niveles

Socio-cultural Económica Tecnológica Político-legal

Mundial o Área Económica

Nacional Regional o Local Sectorial (gran sector) Este estudio, tanto por niveles, según la agregación de la información, como por la naturaleza en la que se manifiesta el entorno (dimensiones), es válido para diagnosticar los retos, impactos, amenazas y oportunidades del medio general1, así como el medio específico, si bien para poder completar el diagnóstico de este último hay que considerar cada uno de los factores competitivos. 1 Retos: Adaptaciones necesarias y urgentes de la organización a los cambios del entorno. Impactos: efectos que ocasionan esos cambios del entorno en las posibilidades de lograr los objetivos. Amenazas: factores negativos que ponen en dificultad la eficiencia y supervivencia de la empresa. Oportunidades: factores positivos que permiten alcanzar la máxima ventaja competitiva.


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ANÁLISIS DEL ENTORNO. MEDIO ESPECÍFICO Dimensiones Fuerzas competitivas Socio-cultural Económica Tecnológica Político-legal

Competencia actual Competencia potencial Agentes frontera Consumidores (usuarios)

SECTOR (rama de actividad)

Oportunidades Amenazas

Abordaremos el análisis externo en su dimensión más amplia, esto es, el entorno

general.

Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa. Su importancia viene caracterizada por los fuertes cambios acaecidos en estas dos últimas décadas, las cuales han configurado un entorno competitivo, definido por un cambio estructural respecto a épocas recientes. Estas circunstancias quedan reflejadas en la transparencia. De las mismas se pueden destacar: a) Integración de la economía mundial. La batalla se desencadena para ocupar

posiciones ventajosas en el mercado mundial. b) Tendencia general hacia un nuevo orden económico y político. c) Fuerte cambio social, con efectos externos y dentro de la propia empresa. d) Elevado cambio tecnológico, que provoca sectores emergentes y nuevos

competidores. e) Aparición de nuevos competidores del Tercer Mundo o nuevos países

industrializados (NPI).

La preocupación del análisis externo se centra en la definición del tipo de entorno en el que se desenvuelve la empresa. Esta tipología se establece según unas características o variables explicativas:

- Estabilidad - Complejidad - Diversidad


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- Hostilidad

El entorno puede ser estable o dinámico, según que los factores que lo componen permanezcan estáticos (con pocos cambios) o no. Pero para que sea dinámico no basta con que sea variable, sino que además las variaciones han de ser caracterizarse por ser numerosas, profundas, rápidas e impredecibles. Por tanto, el dinamismo de un entorno no está sólo en función de los cambios, sino en el grado de predictibilidad y velocidad de los mismos. Dinámico no significa variable. Ejemplos de entorno estable: comunidad “amish” del medio oeste de EEUU, empresas que venden árboles de navidad. Ejemplos de entorno dinámico: MP3, teléfono móvil.

El entorno puede ser simple o complejo, según que los factores y los cambios en los mismos sean más o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos o avanzados (sofisticados). Es evidente que las nuevas tecnologías electrónicas, junto con el desarrollo de nuevos procesos químicos, biológicos, etc. han introducido una gran complejidad en la actividad normal de muchos sectores industriales (económicos).

Un entorno sencillo será aquel con pocos elementos (proveedores, competencia o tipo de clientes). Ejemplo: una gasolinera de propiedad local.

El entorno puede ser integrado o diversificado, según que el número de variables que lo constituyen sea reducido o no y que sean similares o distintas. Es importante conocer la “diversidad” de factores, de productos y de mercados que pueden constituir el campo de actividad actual y potencial de la empresa.

El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable, generoso, cómodo) u hostil, según cual sea la “velocidad” y “efecto” de sus “impactos” y más o menos fácil de adoptar una “respuesta” por la empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de amenaza de los seis factores competitivos.

En la figura 1 se recogen, de forma agregada, estos factores característicos, que según sus combinaciones definen determinados tipos de entornos.

Estable

Integrado Hospitalario Complejo Simple


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Hostil Diversificado Dinámico

Como ejemplo, un jugador de dados comprende perfectamente las reglas del juego aunque no puede prever los resultados. Su entorno es simple pero dinámico. Este caso es también el del fabricante de vestidos que conoce perfectamente la tecnología y mercados pero no puede prever los estilos y colores de moda de una temporada a otra. Contrariamente, un cirujano pasa años intentando aprender su complicado trabajo, aplicándolo únicamente cuando está seguro de obtener buenos resultados; es decir, su entorno es complejo pero estable. Para Bueno se proponen tres tipos de entornos principales - El entorno estable, que se caracteriza por ser: estable, simple, integrado y

munificente. - El entorno reactivo-adptativo, que se caracteriza por ser: relativamente estable, algo

complejo, diverso y prácticamente hospitalario. - El entorno inestable-turbulento que se caracteriza por ser: dinámico, complejo,

diverso y hostil. 3.- EL ENTORNO PARTICULAR O MEDIO ESPECÍFICO. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL SECTOR.


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En lo que al entorno particular se refiere, la intensidad de la competencia en un sector depende de una serie de fuerzas competitivas básicas, de tal forma que es su acción conjunta la que determina la rentabilidad potencial en el mismo (cuanto mayor sea la intensidad de la competencia menor será la rentabilidad esperada). Dichas fuerzas de detallan en la siguiente figura:

Competidores potenciales

Amenaza de nuevos ingresos

Proveedores Poder de Rivalidad entre competidores actuales Poder de Clientes

negociación negociación

Amenaza

Productos sustitutivos

Acción de los poderes públicos


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Por tanto, el análisis de este entorno particular se desarrolla a tres niveles:

- la competencia actual, - la competencia potencial y - los agentes frontera

Los dos primeros serán referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos

(existentes y nuevas/os), mientras que el tercero abarca a clientes, proveedores y poderes

públicos.

La estructura fundamental de un sector, reflejada en el poder de las cinco fuerzas competitivas, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad de forma transitoria, como fluctuaciones en las condiciones económicas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda, etc. Es importante tener en cuenta, finalmente, que dicha estructura cambia gradualmente con el tiempo. 3.1- COMPETENCIA POTENCIAL. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES. La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de entrada de nuevos competidores y la aparición de nuevos productos, los cuales pueden sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector. El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de entrada. La incorporación de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que en él concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva competencia, reduciendo su rentabilidad Esta amenaza de nuevos ingresos depende de: -las barreras de entrada; -la reacción de los competidores existentes. 3.1.1-BARRERAS DE ENTRADA Son factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector. Existen siete factores principales que actúan como barreras al ingreso: 1.-ECONOMIAS DE ESCALA Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes volúmenes de producción. Por tanto, las economías de escala frenan la entrada de nuevos competidores, ya que obliga al que pretende hacerlo


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- a producir en gran escala, asumiendo los riesgos de una elevada inversión y

una fuerte reacción de la competencia; o - a aceptar una desventaja en costes inicial por entrar con una escala menor.

Como se comentará más abajo, una adecuada estrategia de diversificación que permita compartir actividades y costes podría subsanar esta desventaja. Las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio (fabricación, compras, investigación y desarrollo, comercialización, etc.) y pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área funcional. Por tanto, es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para averiguar su relación particular con la escala. Por ejemplo, en la fabricación de TV a color las economías de escala más importantes se dan en las pantallas. Pueden obtenerse economías de escala a través de la diversificación realizada alrededor de operaciones o funciones comunes. Ello permite eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamaño de un sector dado (por ejemplo en la fabricación de pequeños motores eléctricos). De esta forma, el competidor de nuevo ingreso está obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costes. La existencia de costes conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener economías: es el caso del transporte aéreo de pasajeros y carga, de activos inmateriales como la marca, etc. Otro tipo de barrera por economías de escala se presenta cuando la integración vertical proporciona ahorros en costes. En este caso el que ingresa debe hacerlo integrado, o enfrentarse a una desventaja en costes o al posible cierre de mercados para sus productos. No obstante, las economías de escala tienen algunas limitaciones como barrera al ingreso: A. Los cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que producen grandes

volúmenes, si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala son más especializadas y menos flexibles para adaptarse a esos cambios.

B. El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede impedir la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir menos dependientes del volumen.

2.-OTRAS DESVENTAJAS EN COSTES Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes independientes de las economías de escala, no igualables por los competidores de nuevo ingreso: -Tecnología patentada. -Acceso favorable a materias primas. -Localización privilegiada. -Subvenciones públicas. -Experiencia acumulada.


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La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera al ingreso. Se requiere además que la experiencia sea patentada y no esté disponible para los competidores existentes o potenciales. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada los competidores de nuevo ingreso pueden tener ventaja, si adquieren equipos más perfeccionados y mejoran algunos aspectos de las operaciones del pionero. Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son las siguientes: -La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnología sustancialmente nueva, creando así una curva de experiencia diferente. -Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de experiencia, las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales si el crecimiento del sector se detiene. -La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede impedir la percepción de nuevas tecnologías que anulen la experiencia pasada. El efecto experiencia puede darse no sólo en la producción, sino también en la comercialización y en otras funciones. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricación de aviones, construcción de barcos). Es importante no mezclar los conceptos de escala y experiencia: las economías de escala dependen del volumen por periodo y la experiencia del volumen acumulado. No obstante, las dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar en la práctica, ya que la escala refuerza la experiencia. 3.- DIFERENCIACION Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes. Esto se deriva de: -la publicidad realizada en el pasado; -el servicio al cliente; -las diferencias del producto; o -por ser el primero en el sector. La diferenciación crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos para superar la lealtad de la clientela. Este esfuerzo, por lo general, toma un largo periodo de tiempo e implica pérdidas al principio. Además, tales inversiones son particularmente arriesgadas (p.e. en productos para bebés; cosméticos; en la industria cervecera, donde además la diferenciación del producto está unida a las economías de escala, creando fuer-tes barreras). 4.-REQUISITOS DE CAPITAL


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La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para competir crea, sin duda, una barrera al ingreso (publicidad, I + D, instalaciones de producción, crédito al cliente, inventarios, pérdidas iniciales). A veces son las propias estrategias de las empresas las que elevan estos requisitos (piénsese sino en el caso de Xerox y el alquiler de fotocopiadoras. 5.-COSTES DE CAMBIO Son los costes en que incurre el comprador al cambiar de proveedor: -reentrenamiento de los empleados; -nuevo equipo auxiliar; -tiempo de prueba; -necesidad de ayuda técnica; -rediseño del producto; -etc. Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer condiciones muy favorables para que al comprador le compense cambiar. 6.-ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposición del consumidor de un nuevo producto, en la medida en que los canales de distribución estén controlados por las empresas ya establecidas. La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante: -reducción de precios; -asignaciones para publicidad compartida; -promociones; etc., lo cual reduce los beneficios. En ocasiones, esta barrera para el ingreso es tan alta que, para salvarla, una nueva empresa se ve obligada a crear un canal de distribución completamente nuevo. 7.-POLITICAS DE LOS PODERES PUBLICOS El poderes públicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas actividades. Los sectores reglamentados, como el del transporte, son ejemplos obvios. Otras restricciones son las siguientes: -normas anticontaminación; -normas de seguridad; -normas sobre especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados con la salud, por ejemplo); -etc.


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Como CARATERISTICAS GENERALES DE LAS BARRERAS DE ENTRADA podemos distinguir tres: 1.-Las barreras de entrada cambian en cuanto varían las condiciones iniciales (caso de Polaroid y Kodak respecto a la fotografía instantánea). En la industria del automóvil, las economías de escala aumentaron con la automatización y la integración vertical que se produjo en el sector tras la II Guerra Mundial, impidiendo el éxito de nuevos ingresos. 2.-Aunque las barreras al ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de ésta también tienen un gran impacto. Por ejemplo, la decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos recreativos de integrarse verticalmente para la fabricación de sus elementos, ha incrementado mucho las economías de escala y elevado las barreras en cuanto a inversión de capital. 3.-Algunas empresas poseen recursos o habilidades que les permiten salvar las barreras de forma menos gravosa que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de distribución bien desarrollados para maquinillas de afeitar, soportó menores costes de ingreso al sector de los encendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para compartir los costes también proporciona la oportunidad de un coste de ingreso inferior. 3.1.2.-REACCION DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES Las condiciones que señalan una alta probabilidad de que los competidores existentes respondan enérgicamente ante un nuevo ingreso son: -que históricamente haya existido en el sector una fuerte reacción contra los nuevos competidores; -empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de efectivo, fuerte capacidad de endeudamiento, capacidad productiva ociosa, ventaja en cuanto a canales de distribución); -empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados de poca liquidez; -crecimiento lento del sector. 3.2.- COMPETENCIA ACTUAL. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES En cuanto a la competencia actual, es importante conocer los elementos básicos que permitan definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que componen el sector. El tipo de competencia vendrá configurado por el nº de competidores, evolución y elasticidad de la demanda, estructura de costes y diversidad de estrategias competitivas por posibles segmentos o partes en que puede diferenciarse el sector. Estos aspectos pueden concretarse en un conjunto de ventajas competitivas. Por último, es importante considerar la naturaleza de las barreras a la movilidad y de salida que tipifica la


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competencia actual. La rivalidad se presenta cuando uno o más de los competidores ven la oportunidad de mejorar su posición. Ahora bien, dado que las empresas de un sector son mutuamente dependientes, los movimientos de una empresa afectan a sus competidores, y éstos, a su vez, emprenderán acciones para contrarrestarlos. Este patrón de acción y reacción puede, o no, dejar a la empresa iniciadora y al sector en general en una mejor posición. Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar peor desde el punto de vista de la rentabilidad a todo el sector. Las rebajas de precios son rápida y fácilmente igualadas por los rivales y, una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Sin embargo, la competencia en base a esfuerzos comerciales bien puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto, para beneficio de todas las empresas. Las barreras a la movilidad tienen naturaleza similar a las barreras de entrada de un sector, si bien actúan en su interior. Es decir, protegen a las empresas de un grupo estratégico (conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas) contra el ingreso de otras pertenecientes a otros grupos. Son barreras para el cambio de posicionamiento de las empresas en los diferentes segmentos o partes en que pueda dividirse un sector. Los mismos factores o conceptos que explican las barreras de entrada son los que impiden el movimiento de empresas de una posición estratégica a otra. 3.2.1.-FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL 1.-GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O COMPETIDORES EQUILIBRADOS Gran número de competidores o pocos pero muy equilibrados, son factores que determinan una alta intensidad de la rivalidad competitiva. 2.-CRECIMIENTO LENTO Un lento crecimiento en el sector conduce, igualmente, a una alta intensidad de la rivalidad entre las empresas competidoras. 3.-COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso (productos como el papel sufren este problema). Por otra parte, cuando el artículo, una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar, las empresas también están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta presión mantiene bajas las utilidades en ramos industriales relacionados con ciertos productos químicos peligrosos. 4.-FALTA DE DIFERENCIACION


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Cuando en un sector las empresas no han diferenciado sus productos, la elección de los compradores se basa principalmente en el precio y en el servicio, dando como resultado una intensa competencia en estos dos factores. 5.-INCREMENTOS DE CAPACIDAD Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada, estos incrementos pueden alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demamda, en especial si esta estrategia es llevada a cabo simultáneamente por varias empresas. Un exceso de capacidad provocaría una rebaja en los precios y, por tanto, una intensa competencia. 6.-COMPETIDORES DIVERSOS Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos, estrategias, etc.) más alta será la intensidad de la rivalidad competitiva. 7.-ELEVADOS INTERESES ESTRATEGICOS La rivalidad en un sector se vuelve aún más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a un determinado sector para apoyar su estrategia corporativa general. En tales situaciones, los objetivos de estas empresas pueden ser desestabilizadores para el sector, porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades. 8.-FUERTES BARRERAS DE SALIDA Son factores (económicos, estratégicos y emocionales) que mantienen a las empresas compitiendo en un determinado sector aun cuando estén obteniendo rendimientos bajos, o incluso negativos, sobre la inversión. Es decir, son aquellas que impiden por una u otra causa que las empresas abandonen el sector en el que están compitiendo, a pesar de que sus resultados sean incluso negativos. Causas que vienen apoyadas en factores legales, económicos, estratégicos y emocionales. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: -Activos especializados, con escaso valor de liquidación o costes elevados de transferencia o conversión. -Costes fijos de salida: indemnizaciones al personal, costes de reinstalación, etc. -Interrelaciones estratégicas con otras unidades de la compañía: de imagen, comerciales, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. -Barreras emocionales: identificación con el negocio, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo, tradición, etc. -Restricciones sociales y gubernamentales por la pérdida de empleos y los efectos económicos regionales.


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Cuando las barreras de salida son elevadas, las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. El exceso de capacidad persiste en el sector y, debido a su debilidad, recurren a estrategias extremas. Como resultado, la rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente baja. La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis hayan entrado en grandes dificultades, solamente superables con planes de reconversión industrial o de apoyo por parte del sector público (siderurgia, construcción naval). A menudo, las barreras de ingreso y de salida están relacionadas. Por ejemplo, las economías de escala en la producción (barrera de entrada), por lo general están asociadas con activos especializados (barrera de salida). La relación entre las barreras y la rentabilidad queda resumida en el siguiente cuadro. Barreras de Salida

Bajas Altas

Barreras de Entrada

Bajas Rendimientos bajos y estables

Rendimientos bajos y arriesgados

Altas Rendimentos altos y estables

Rendimientos altos y arriesgados

En término generales, los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva cambian con el tiempo. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector producido por la madurez del mismo. En la fase de alto crecimiento a casi todos los productores les va bien, en tanto que un sector maduro disminuye su tasa de crecimiento y da lugar a una rivalidad más intensa y rendimientos menores. Igualmente, por ejemplo, la innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costes fijos en el proceso de producción y, por consiguiente, la volatilidad de la rivalidad. No obstante, las estrategias de las empresas también inciden en el nivel de rivalidad competitiva. Por ejemplo, la empresa puede tratar de elevar la diferenciación del producto incorporando nuevos servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto; o enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más rápido o en las áreas del mercado que tengan los costes fijos más bajos; todo ello puede reducir el impacto de la rivalidad en el sector. Asímismo, si es factible, la compañía debe evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas, y así evadir comprometerse en una enconada guerra de precios. 3.3.-LOS AGENTES FRONTERA Representa la última dimensión competitiva del sector industrial. Los agentes de frontera que se han venido considerando son: - Los clientes - Los proveedores - El Estado o poder público. 3.3.1.-PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES (COMPRADORES)


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Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas, forzando reducciones en los precios, una calidad superior o más servicios. Ahora bien, el poder de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias: A.-GRADO DE CONCENTRACION DE LAS VENTAS Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador, esto eleva su importancia en los resultados de la empresa y, por consiguiente, su poder sobre ella. Por tanto, cuanto mayor sea el grado de concentración de las ventas en un comprador, mayor será el poder negociador de éste. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes costes fijos. B.-IMPORTANCIA DEL PRODUCTO VENDIDO EN RELACION A LOS COSTES TOTALES DEL COMPRADOR Cuando el producto vendido por el sector en cuestión representa una pequeña fracción de los costes del comprador, éste, por lo general, es menos sensible a los precios. Por contra, en la medida en que represente una parte importante de sus costes, mayor será la presión del comprador para adquirir el producto a un precio más favorable. C.-NIVEL DE DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS Si estos productos son estándar (no diferenciados), los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, tendrán mayor poder negociador. D.-COSTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOR Los costes de cambio, definidos con anterioridad, amarran al comprador(cliente) a proveedores en particular. Lógicamente, el poder del proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costes de cambio altos. Por contra, si los costes por cambiar de proveedor son bajos, el poder negociador de los compradores se intensifica. E.-RENTABILIDAD DE LOS COMPRADORES Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios (si el artículo no representa una fracción alta de sus costes). F.-AMENAZA REAL DE INTEGRACION HACIA ATRÁS DE LOS COMPRADORES Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Por ejemplo, General Motors y Ford, los principales productores de automóviles, son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricación de componentes como ventaja negociadora. Ahora bien, también se puede dar la situación opuesta, es decir, el poder del comprador puede ser parcialmente neutralizado si las empresas en el sector amenazan con la integración hacia adelante, esto es, hacia el sector del comprador.


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G.-LA CALIDAD DEL PRODUCTO DEL COMPRADOR Y SU DEPENDENCIA DEL SECTOR Cuando la calidad de los productos de los compradores está muy afectada por el producto del sector, los compradores son, por lo general, menos sensibles a los precios (por ejemplo en sectores como el de equipos para campos petrolíferos y el de instrumentos médicos electrónicos). H.-INFORMACION QUE POSEA EL COMPRADOR Si el comprador tiene una completa información sobre la demanda, precios de mercado e incluso de los costes del proveedor, esto proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. La selección de compradores debe considerarse como una decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder mínimo para influirla de forma adversa. 3.3.2.-PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Se concreta en la medida en que por la escasez o especificidad de las materias primas en cuestión, que por la posición de monopolio o por la integración vertical de las empresas suministradoras, puedan ejercer determinadas presiones en los precios y en las cantidades ofertadas, por lo que pueden alterar la posición competitiva de la empresa cliente. Amenazas que, en muchas ocasiones, provienen de empresas integradas verticalmente, que se aseguran el conjunto de las operaciones o fases del proceso productivo, desde la adquisición de la materia prima hasta la distribución de producto para el consumo final. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: 1.-Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector al que vende. 2.-Que no estén obligados a competir con productos sustitutivos. 3.-Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector no representa una fracción relevante de las ventas del grupo proveedor, éste estará en mejor disposición para ejercer el poder. Por contra, si el sector es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada al mismo, lo que les llevará a protegerlo mediante precios razonables, ayudas para I+D y apoyo técnico. 4.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador (para el proceso de fabricación o para la calidad del producto). Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable.


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5.-Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o impliquen costes de cambio para el comprador. La diferenciación o los costes por cambio de proveedor disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si. 6.-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambios, sino que a menudo está fuera del control de la empresa. Sin embargo, al igual que con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su posición mediante la estrategia (por ej. puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, buscar la eliminación de los costes de cambio de proveedor, etc.). 3.3.3.-LA ACCION DE LOS PODERES PUBLICOS Puede actuar en varias direcciones: -Imponiendo barreras de entrada (normas sobre contaminación, seguridad, especificaciones del producto, etc.). -En muchos sectores el Estado es un comprador o un proveedor, y puede influir en la competencia industrial con las políticas que adopta. Por ejemplo desempeña un papel crucial como comprador de productos relacionados con la defensa (industria armamentística). Es importante tener en cuenta que, en muchas ocasiones, la acción de un gobierno como proveedor o comprador está determinada más por factores políticos que por motivaciones estrictamente económicas. -Puede afectar la posición de un sector promoviendo productos sustitutivos (por ejemplo la energía solar, u otras energías alternativas, a través de incentivos fiscales y becas de investigación). -También puede alterar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento económico, en la estructura de costes, a través de las políticas fiscal y monetaria, etc. En consecuencia, ningún análisis estructural está completo sin un diagnóstico de la forma en que los distintos poderes públicos (en sus esferas supranacional, nacional, regional, provincial y local) influyen sobre la competencia en el sector, por medio de las cinco fuerzas interactuantes descritas. 3.4.-PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempeñar la misma función que el nuestro en el sector objeto de estudio. Todas las compañías compiten con empresas que producen bienes o servicios sustitutivos que limitan los rendimientos potenciales del sector. Cuanto más atractivos sean los precios alternativos ofrecidos por éstos, mayor será el declive de las utilidades.


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La posición frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones colectivas en el sector. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todas las empresas bien puede mejorar la posición colectiva del sector. Lo mismo podría decirse de una respuesta colectiva para la mejora de la calidad del producto, esfuerzos de comercialización, etc. Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son aquéllos que: 1.-están sujetos a tendencias que mejoran su posición y precio respecto al producto del sector; 2.-proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos. En este caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún acontecimiento aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios.


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CASOS PRACTICOS MCDONALD’S Y EL ENTORNO. Durante las etapas iniciales de crecimiento McDonald’s había tenido que enfrentarse a algunos problemas con su entorno, derivados específicamente de tres fuentes: proveedores, clientes y competidores. En los años 70, se vio sacudida por hechos desconocidos, para los que no estaba suficientemente preparada. Uno de ellos fue el rumo de que mezclaba lombrices en la carne de sus hamburguesas. La compañía creyó conveniente no responder para no dar veracidad al disparate. Presionados por los concesionarios de Atlanta, sin consultar con nadie, los gerentes de relaciones públicas decidieron dar una rueda de prensa. Esto era muy perjudicial, pero la verdadera bomba estalló cuando un concesionario confesó que sus ventas habían sufrido mucho por el cuento de las lombrices. Lo que era un problema local se convirtió de la noche a la mañana en un problema nacional. Durante meses, la publicación de esta noticia perjudicó las ventas de McDonald’s en todo el sudeste de los Estados Unidos. Un segundo hecho fue la contribución que hizo Ray Kroc para la campaña de reelección de Nixon en 1972. Este hecho fue interpretado como una forma de impedir que se produjera un aumento del salario mínimo, de uso generalizado en la cadena. Un aumento de cuatro centavos en el precio de la hamburguesa de cuarto de libra fue otra prueba para la prensa de tráfico de influencias ante la Junta de Control de Salarios y Precios. Resistencias a sus locales empezaron a producirse. McDonald’s compró un lugar en medio del barrio elegante de Nueva Cork. La clase alta residente se movilizó inmediatamente contra la compañía. Ésta no reaccionó y sufrió ataques de toda índole por personas y medios influyentes que obligaron, finalmente, a la empresa a ceder en sus pretensiones de instalación. En Cleveland se produjo otro incidente de especial gravedad, al verse acusada la compañía de discriminación por no poseer casi concesionarios negros. Un grupo de activistas boicoteó seis restaurantes de la compañía en un barrio negro de la ciudad, que eran manejados por blancos. Cuestiones del caso. 1.- McDonald’s sufrió un cambio radical por parte de diversos elementos de su entorno. ¿A qué cree que fue debido? 2.- ¿Qué podía haber hecho la empresa para enfrentarse en mejores condiciones a los nuevos retos? 3.- ¿Qué enseñanza puede sacarse de la experiencia de McDonald’s que sea de aplicación al análisis del entorno para cualquier empresa? DISTRIBUIDOR DE PRODUCTOS FARMACEÚTICOS. Baxter Healthcare Corporation (BHC) es uno de los más importantes distribuidores de productos farmacéuticos de los estados Unidos. En sus relaciones con los hospitales, BHC empezó colocando un lector de tarjetas perforadas en un hospital de California. El hospital contaba con una tarjeta para cada artículo. Bastaba con introducir una de estas tarjetas en el lector para que otra idéntica se


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imprimiera en las oficinas de BHC. El conjunto de las tarjetas que se imprimían era considerado como un pedido en firme. Con el tiempo las tarjetas perforadas fueron sustituidas por un terminal y más tarde por un ordenador personal en que se incluía un software de preparación de pedidos. En algunos casos el ordenador del hospital llega a preparar pedidos automáticos cuando las existencias descienden por debajo de un mínimo fijado, que son directamente enviados al ordenador central de BHC. Esta estrecha relación entre el distribuidor y su cliente tiene grandes ventajas para ambos. Al facilitar el sistema de compras, centralizarlas y automatizar la puesta al día del inventario y la entrada de las facturas en la contabilidad, el hospital necesita menos personal para gestionar sus compras. Por otro lado, el proveedor no necesita introducir en su ordenador los pedidos, pues éstos llegan en formato electrónico, evitando así errores y gran cantidad de trabajo. Se aumenta la velocidad a la que los pedidos deben ser servidos y, por tanto, el hospital puede reducir su stock. Pero no todo son ventajas en esta relación. ¿Qué otro factor cree usted que condiciona las relaciones del hospital con este suministrador?. ¿Cómo afecta ala situación descrita al poder negociador de ambas partes?. ¿Por qué?.


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DETERMINACION DEL PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR AUXILIAR DEL AUTOMÓVIL EN ESPAÑA2 Estudiaremos abreviadamente el perfil de competitividad del sector auxiliar del automóvil. Para que el ejemplo sea ilustrativo no agotaremos todos los posibles factores, sino solamente los más claros.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS

FACTORES DESCRIPCIÓN ATRACTIVO

Crecimiento del mercado Mercado de lento crecimiento, inferior al PIB Poco

Número de competidores Muchos competidores Nada

Diferenciación del producto Se suministra según planos cliente Nada

Barreras de salida RelAtivamente bajas, sobre todo para talleres medianos que pueden reorientar su producción

Medio

BARRERAS DE ENTRADA


Necesidades de capital Medianamente alta Medio

Acceso a la tecnología Medianamente alta Medio

Reglamento o leyes limitativas No existen Nada

Reacción esperada de los actuales competidores

Bastante escasa Poco

2Tomado de Orbegozo, J.I. Dirigir estratégicamente. Valencia: CISS, 1994, pp. 196-197.


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PODER DE LOS PROVEEDORES


Número de proveedores Bastantes proveedores Medio

Coste por cambio de proveedor Bajo Alto

Posibilidad de integración hacia delante

Baja Alto

Importancia del sector para los proveedores

Mediana Medio

PODER DE LOS CLIENTES


Número de clientes Pocos Poco

Posibilidad de integración hacia atrás

Bastante grande Poco

Rentabilidad de los clientes Normalmente buena, pero cíclica Medio

Coste de cambio de proveedor para el cliente

Bastante alto Medio

PRODUCTOS SUSTITUTOS


Disponibilidad de productos sustitutivos

Bastante pequeña hasta que el cliente cambie radicalmente el diseño y los materiales empleados

Medio

Si atribuimos una puntuación entre 1 y 4 a las valoraciones efectuadas del atractivo de cada uno de los factores estudiados (Nada=1; Poco=2; Medio=3; Alto=4), encontramos que el atractivo medio del sector es de 2'53, lo que equivale a un nivel entre pequeño y medio.


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ESTRUCTURA COMPETITIVA ATRACTIVO NIVEL

Rivalidad entre empresas Barreras de entrada Poder de proveedores Poder de clientes Productos sustitutivos

7/4 = 1'75 9/4 = 2'25 14/4 = 3'50 10/4 = 2'50 3/1 = 3'00

Bastante pequeño Entre pequeño y medio Medio-Alto Entre pequeño y medio Medio

Total 43/17 = 2'53 Entre pequeño y medio En consecuencia, vemos que el principal aspecto negativo de este sector es la rivalidad competitiva, muy elevada (amenaza), mientras que el poder de los proveedores, bastante escaso, es el factor más favorable (oportunidad).


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LECTURAS BENCHMARKING. Una de las técnicas más aceptadas y de mayor expansión en los negocios es aquella que anima a las compañías a imitar o copiar a las mejores. Una compañía trata de identificar las mejores prácticas de sus competidores o de aquellas empresas que son reconocidas como líderes del mercado, se compara a sí misma con éstas y copia aquello que la competencia hace mejor. A esta técnica se le conoce como benchmarking, y uno de sus más fuertes defensores es Xerox Corporation. Benchmarking es el vocablo inglés que se utiliza para designar la técnica de la administración contemporánea de estudiar los procesos, métodos y mecanismos organizacionales existentes que han funcionado bien en las compañías exitosas, mejorarlos y ponerlos en práctica en otras empresas. En 1979, Xerox llevó a cabo lo que es considerado ampliamente como el primer esfuerzo de benchmarking en Estados Unidos. Constituyó una respuesta a la agresiva competencia de las compañías japonesas. Xerox había visto como su participación en el mercado de las máquinas copiadoras caía del 49% al 22%. Por si fuera poco, la administración de Xerox no podía entender cómo los fabricantes japoneses podían vender copiadoras de tamaño mediano en Estados Unidos a un precio considerablemente menor que los costos de producción de Xerox. Por lo tanto la administración decidió investigar los costos y procesos usados por competidores japoneses tales como Canon. Con base en fuentes de dominio público, consultores, visitas a las fábricas japonesas y contactos dentro de su propia filial japonesa, Fuji-Xerox, la administración descubrió que sus rivales japoneses estaban años luz delante de Xerox en eficiencia. Entonces se empezaron a analizar los datos recopilados para identificar las deficiencias en el rendimiento y determinar que ocasionaba las diferencias. Lo más interesante de todo es que Xerox también se dedicó a observar fuera de la industria de las copiadoras a fin de encontrar prácticas sobresalientes en otras compañías exitosas. Por ejemplo, el grupo de logística y distribución de Xerox Business Systems hizo benchmarking de los sistemas de almacenaje y distribución utilizados por el vendedor por catálogo L.L. Bean. Utilizando lo que aprendió de otras compañías, Xerox llevó a cabo una reestructuración total de sus porocesos de manufactura así como de los sistemas de transporte, almacenamiento y adminsitraci´`on del inventario. Los resultados de estos esfuerzos de benchmarking fueron nada menos que espectaculares. Xerox redujo los costes de manufactura en 50%, disminuyó en 25% los ciclos de desarrollo de productos e incrementó 20% los ingresos por empleado. Hoy en día, sus productos y servicios son ampliamente considerados como de calidad mundial. La experiencia de Xerox con el benchmarking es un ejemplo de cómo la administración puede mejorar los nexos entre la organización y su ambiente. La gerencia efectiva requiere explorar el ambiente en busca de oportunidades, manteniendo un contacto cercano como elementos clave como son los clientes y los competidores, y haciendo esfuerzos preactivos para modelar positivamente el medio y, de este modo, hacerlo más favorable para la organización. Como se verá en este tema, la relación organización-ambiente es de doble vía. El ambiente influye, de forma y restringe las organizaciones. Sin embargo, existen estrategias que la administración puede utilizar para permitir ala organización ejercer algún control sobre el medio.


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LA TIRANIA DEL “HIPER” Y EL “SUPER”3 Durante los últimos años, una de las preocupaciones de las industrias proveedoras de la

gran distribución y, especialmente, de las empresas agroalimentarias, se centraba en

evitar el fuerte endeudamiento que mantenían tanto con los hiper y las grandes

superficies como con las centrales de compras. Los industriales llegaron a cifrar esos

pagos aplazados a más de tres meses en un billón de pesetas.

Actualmente, con la Ley de Comercio en vigor, la Administración arbitró una serie de mecanismos para tratar de rebajar esos plazos de pago, obligando a emitir un pagaré, con posibilidad de ser descontado en un entidad financiera, cuando el plazo de pago superase los 60 días. ... A pesar de todo, fuentes de la industria alimentaria llegan a cifrar los pagos aplazados en casi los dos billones de pesetas. Para el Secretario General de la Federación de Industria de Alimentación y Bebidas, Jorge Jordana, se han mejorado algunas de las condiciones que regían las relaciones entre la industria y la gran distribución en lo que afecta a los pagos. Sin embargo, los industriales reclaman urgentemente medidas para solucionar otro problema clave en las relaciones entre estos dos colectivos. Se trata de impedir los descuentos abusivos o atípicos de la gran distribución, pero que también se producen con empresas de tamaño medio, y que familiarmente se clasifican entre los industriales como “impuestos revolucionarios”, de los que es muy difícil escapar si se trata de una empresa pequeña o mediana. Son prácticas que todos los proveedores critican, pero que nadie se atreve a denunciar por miedo a represalias y perder lugares de venta. Para Vicente Dalda, miembro de la Comisión de Seguimiento de la Ley de Comercio, la Administración debería actuar de oficio a través del Tribunal de Defensa de la Competencia. Según los datos manejados entre los industriales agroalimentarios, este conjunto de descuentos por diferentes conceptos llegan a suponer una media entre el 10 y el 15% de la facturación de un proveedor, e incluso superan ese porcentaje. Considerando las ventas de los industriales a este tipo de distribución en unos cinco billones de pesetas, todos los descuentos no bajarían anualmente de los 500.000 millones de pesetas. Hasta la entrada en vigor de la Ley de Comercio, los descuentos de la distribución se aplicaban generalmente sobre factura, lo que suponía bajar en porcentajes importantes los precios del producto. Tras la entrada en vigor de la referida ley y la prohibición de venta a pérdidas, esos descuentos adicionales se hacen factura aparte. En materia de descuentos, la cuantía de los mismos se halla en función de diferentes variables, pero fundamentalmetne en base a la fuerza del distribuidor y la que posea el fabricante, o la marcha de cada sector. Hay industrias o sectores tan castigados que no aguantan ya un descuento más. En líneas generales, los grandes grupos de distribución tienen siempre la sartén por el mango y la posibilidad de imponer sus condiciones. Frente a esta tónica general, sólo los grandes grupos multinacionales tienen opciones para escapar 3 El País. Negocios, 2-3-97, p. 14.


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de esta situación. En este caso, ni siquiera la gran distribución tiene posibilidad de imponer totalmente sus criterios. Los platos rotos los pagan, en este caso, la tropa de pequeñas y medianas empresas sin capacidad para imponer sus marcas y que tampoco pueden prescindir de este tipo de establecimientos de venta. La política de atornillar al máximo a la industria, especialmente a los fabricantes agroalimentarios, es algo generalizado en todo el sector de la gran distribución. Lo que sucede es que cada grupo distribuidor lo hace a su manera en función de su propia política de ventas. Hay firmas como Mercadona que en los últimos años varió su estrategia. De practicar una política de descuentos por los conceptos más variados, como el resto de la distribución, dio un giro total a su estrategia para aplicar lo que ha denominado la política de Siempre Precios Bajos (SPB). La estrategia consiste en lograr que cada proveedor le ofrezca el producto al precio más bajo del mercado. Mercadona no aplica ya descuentos, pero aprovecha al máximo su estrategia con unas duras condiciones y no consiente que nadie de la competencia tenga ese producto a un precio inferior. Fuentes de la distribución coinciden en señalar que, con la llegada y el auge en España del hard discount o venta de productos a precios bajos, todos tienen la obligación y la necesidad de esforzarse en lograr las mejores ofertas de los proveedores. Una mayoría de las grandes cadenas de distribución se han apuntado tanto a forzar los precios más bajos, como a la política de descuentos por los conceptos más variados. Entre otros apartados, tradicionalmente se han aplicado conceptos como pagos de publicidad y promoción directa en la cuantía que decida la distribución. Dineros para promociones especiales, descuentos o aportaciones voluntarias para contribuir a la expansión de cada grupo distribuidor, apertura de establecimientos, inauguraciones, expansión en general, actos benéficos, compensaciones por figurar en puntos preferentes de los lineales, peajes por entrada en una cadena de distribución y un largo etcétera de descuentos típicos. En 1996, Simago decidía aplicar un descuento adicional del 1% sobre facturación por reordenación del grupo. Alcampo hizo lo mismo en concepto de expansión y nuevas posibilidades de negocio tras la compra de Sabeco y Jumbo. A finales del pasado, Supermercados Sánchez Vázquez, con motivo de la apertura de nuevas instalaciones en Talavera de la Reina, solicitaba la colaboración de los proveedores para seguir mejorando el grupo, aportando el 3% del volumen de las ventas hechas a lo largo del año. Hace algunas semanas, supermercados Alcosto, en Madrid, recababa un descuento adicional del 1% y en los últimos días la central IFA reclamaba entre el 0’25 y el 0’50% para conmemorar su 30º aniversario. No son los únicos casos donde los distribuidores solicitan o imponen “impuestos especiales” para seguir vendiendo en sus lineales. Algunos de estos descuentos, como parte de las aportaciones para publicidad o promociones, no son considerados como abusivos por parte de la industria agroalimentaria. Estiman que obtienen un beneficio a cambio. Sin embargo, en medios de los industriales se estima que la mayor parte de esos fondos o descuentos atípicos son acciones solamente posibles desde la prepotencia de la distribución, que amenaza con estrangular a la pequeña y mediana industria agroalimentaria nacional provocando el hundimiento del consumo, que, en teoría, tratan de impulsar. Para los industriales, en realidad, con estos “impuestos”


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lo que se está haciendo es financiar la expansión de la distribución, ya que no se repercute la bajada sobre el producto, potenciando su venta. Para Vicente Dalda, la Administración debería exigir el cumplimiento de la Ley y evitar ventajas competitivas de unos grupos sobre otros y que se siga erosionando el ya escaso margen que les queda a los proveedores. El Tribunal de Defensa de la Competencia ha señalado estar estudiando globalmente la situación de la distribución en España. En medios de la gran distribución se reconoce la necesidad de ajustar al máximo los precios de los proveedores ante la fuerte competencia en el sector, y se insiste en que en que esa misma distribución es a su vez esclava de las imposiciones de los grandes grupos multinacionales de fabricantes.


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LA GUERRA DE TARIFAS AMENAZA EL FUTURO DEL TREN4 La guerra de tarifas aéreas que vive estos días el mercado español no tardará, tal como ocurre en Europa, en abatirse sobre el tren. Con billetes domésticos de ida y vuelta a 10.000 pesetas, hay mucha gente que se cuestiona si vale la pena soportar viajes de cinco o siete horas en tren cuando se los puede despachar en 50 minutos. La nueva situación de ultracompetitividad en el sector aéreo ... obligará a RENFE, piensan los expertos, a replantearse toda su estrategia de futuro. Tres años después del choque inicial que supuso la entrada de Air Europa y Spanair en la ruta Madrid-Barcelona, RENFE, de definió el “largo recorrido” como una de sus unidades con mayor futuro, se encuentra de repente con que sus precios pierden competitividad. En el corredor Madrid-Barcelona, mientras que RENFE ofrece asientos de ida y vuelta en primera clase entre 14.000 y 17.000 pesetas, Iberia propone su tarifa estrella a 11.900. Claro que, en este caso, hay que reservar con cierta antelación y pasar cuatro días en el destino. Pero incluso la tarifa Mini, que obliga a pasar el sábado en destino y vale 17.900 pesetas, es perfectamente competitiva con la primera de RENFE. O incluso con la segunda, que oscila entre las 7.000 y las 11.500. No hay que olvidar que el avión tarda 50 minutos y los Intercity de RENFE ocho horas. ... Para los expertos no parece haber dudas: la nueva situación en el aire dejará de acentuar la progresiva pérdida de cuota de mercado del tren en larga distancia, que sólo encuentra una excepción en el éxito del AVE Madrid-Sevilla. Mientras que este año los pasajeros nacionales de tren en larga distancia crecerán un 3’6% (hasta los 16 millones), los del avión subirán un 8’5% (hasta los 21 millones). Un ejemplo de la erosión que sufre el tren es el corredor Madrid-Barcelona. La cuota de mercado del tren (341.000 pasajeros) es en 1996 apenas del 10% frente al 90% que tiene el avión, con sus casi 3’1 millones de pasajeros. Y la tendencia es a que el abismo entre los dos se acentúa, pues el avión crecerá este año un 14’3% frente al 0’8% del tren. Otro dato: los nuevos viajeros que el avión ganará este año en la ruta, 395.000, superan el número total de personas que transporta el tren. ... De momento, la gloriosa excepción a este panorama es el AVE Madrid-Sevilla. Aquí, pese a que las tarifas pueden resultar incluso un poco más caras, el tren parece imbatible. Las explicaciones son varias: el paisaje, el servicio a bordo, la movilidad, evitar el paso por los aeropuertos, el miedo a volar. Lo cierto es que el tren controla más del 85% del mercado avión-tren y que la tendencia se mantiene. Este año el AVE transportará 2’2 millones de pasajeros, un 6% más que en 1995. De ahí a pensar que la solución para el tren estaría en cubrir España de líneas de AVE sólo va un trecho. Pero nadie contempla esta posibilidad, tanto por el gigantesco volumen de las inversiones como por el hecho de que no esté demostrado que en recorridos superiores a los 500 kilómetros la alta velocidad gane siempre al avión. Según un estudio relizado por Airbus para evaluar el futuro de la aviación regional, el avión vence definitivamente por encima de los 500 kilómetros y deja de tener

4 El País, Negocios, 10-11-96, p.6.


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competidor posible más allá de los 600. El AVE pierde su ventaja a partir d elos 500 kilómetros. El AVE Madrid-Barcelona podrá cubrir el trayecto en unas tres horas y media. Sin embargo, en la línea Madrid-Valencia, pese a que RENFE oferta ocho trenes diarios en los dos sentidos que hacen el viaje en cuatro horas, ésta perderá casi un 4% de los pasajeros este año, mientras que el avión ascenderá un 2’3%. “por encima de las tres horas el tren empieza a tener problemas”, comenta una fuente del área comercial de Air Europa. Hay quien pone en duda, por tanto, que el AVE a la frontera francesa, que está empezando a ser diseñado estos días y que preocupa a las líneas aéreas, vaya a tener el éxito del Madrid-Sevilla. De momento, la estrategia de RENFE para responder al avión (y al autobús) es reducir los tiempos de viaje en los corredores en los que es posible competir exitosamente con el avión, razón por la cual ha optado por la modernización de los corredores del Mediterráneo (Barcelona-Valencia) y Madrid-Valencia. “Tenemos mucha esperanza en el Euromed, el nuevo tren de velocidad alta que ligará Barcelona a Valencia”, señala un portavoz de la Unidad de Largo Recorrido de RENFE. El actual tiempo de viaje, cercano a las cuatro horas, se verá reducido a 3’20 horas este mes y a sólo 2’50 horas a partir de marzo. “Estamos convencidos de que el Euromed supondrá un éxito similar al AVE”. LA adquisición de los Pendolinos de Fiat para el corredor Madrid-Valencia, que permitirá una futre reducción del tiempo de viaje, será la tercera apuesta de RENFE para vencer, o al menos resistir, al avión. ... Pero en RENFE se muestran sólo moderadamente preocupados. “Buena parte de nuestro público no nos lo va a quitar el avión. Es un público muy específico”. Se trata en buena medida de gente mayor que viaja por cuestiones personales o familiares, de nivel educativo medio-bajo o bajo, con cierto miedo a volar y muy preocupada por el precio. “Tres cuartas partes de los viajeros de largo recorrido lo hacen en segunda clase”, dicen en RENFE. Por lo que respecta al miedo a volar, es una circunstancia , más extendida de lo que parece. Todo los que ocurre es muy nuevo y los responsables no tienen aún datos precisos sobre el comportamientos de los pasajeros de cada medio. No falta quien se interroga, sin embargo, no sólo en España sino en el resto de Europa, sobre el futuro del tren de largo recorrido y especula con un escenario a la americana, con el avión como medio de transporte más generalizado y el tren limitado a las funciones de cercanías, carga y a algunos trayectos de AVE o regionales.

tema 4 alumnos

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