techniques de négociation et gestion de conflits
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Techniques de ngociation et
gestion de conflits
Tjosvold D &
Hodgson J
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I/ PREAMBULE
Ngocier c'est s'affronter sans violence.
Le premier conseil utile qu'il faille donner tout ngociateur est
simple : n'entrez jamais en ngociation avant de savoir quelle sera
votre position si celle ci choue et quelle alternative vous allez
choisir ce moment l. Ngliger ce conseil quivaut sous estimer
vos interlocuteurs et peut amener certaines situations trs
inconfortables tout simplement parce que vous ne les avez pas
prvues.
Le deuxime conseil est simple, ne confondez jamais tactique et
stratgie !
La tactique est la science des moyens, la stratgie la science des
buts.
Ne confondez pas les buts et les moyens, vous avez un but,
prserver les emplois, amliorer les conditions de travail, parvenir
un partage plus quitable des richesses etc. et pour cela vous
pouvez employer plusieurs moyens, la ngociation, la pression,
linfluence, la dnonciation, la subversion, etc.
Fixez vous toujours des buts , car ne pas savoir ce que l'on veut est
une des plus sure manire de ne jamais l'obtenir.
Choisir les buts se nomme dfinir une stratgie, choisir les moyens
cest laborer une ou plusieurs tactiques.
La ngociation doit toujours tre considre comme un des moyens
prioritaires pour parvenir un but, entrer en ngociation signifie
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dj que des concessions seront admises de part et dautres afin de
parvenir un accord (voir plus bas le triangle de la ngociation) et
pour ces raisons certains refusent de ngocier. Cette attitude doit
toujours tre considre comme ngative et vous devez la rejeter.
Une ngociation doit toujours tre force, par la grve, par la
dnonciation, la mdiatisation, le boycott ou par tout autre moyen
lgal. Un site Internet peut faire partie de ces moyens
Une ngociation nest jamais une partie de plaisir, aussi elle se
prpare avec soin. Richard Nixon disait : "Il faut toujours tre prt
ngocier mais ne jamais ngocier sans tre prt."
Facile de justifier le Watergate comme a !.
Prparez les faits, les chiffres, les arguments, les objections, les
rponses aux objections, bien ngocier cest souvent bien prvoir et
souvent la partie qui sen sort son avantage est celle qui a le
mieux prvu le futur droulement dune ngociation. Si vous dsirez
progresser dans lart de ngocier exercez-vous la pratique de celle
ci Un habile ngociateur est pareil un matre des arts martiaux il
affine et travaille ces techniques, il apprend de nouveaux coups ,
de nouvelles parades et il les met en pratique sans tarder. Le
parallle le plus judicieux qui puisse tre trouv est celui des
checs.
Pratiquer les checs permet non seulement de mieux ngocier, plus
facilement et plus habilement mais aussi de progresser dans lart
dapprhender globalement la ngociation.
Le jeu d chec est une suite de retournement o menaces, contre-
menaces, attaques et dfenses se succdent constamment
exactement comme dans une ngociation. Pratiquer les checs
permet d amliorer son attitude en ngociation, de rester calme, de
rflchir, de ne jamais savancer sur un terrain dangereux sans
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avoir prvu et mesur les risques, il s'agit de connatre lavance
les risques mais aussi les gains ventuels. Avant de jouer un coup
aux checs le joueur expriment regarde quelles sont les menaces
qui psent sur lui, il les value et choisi son mode de rponse en
fonction de ce qui doit arriver ensuite. Un joueur habile voit les
coups lavance, il prvoit les coups quil va jouer et les rponses
de son adversaire.
Cest ainsi que lon dit aux checs que des coups sont forcs,
ladversaire est oblig de se protger dune menace importante
(sinon il perd la partie). Il en est de mme en ngociation. Aux
checs un joueur qui subit une menace peut : soi dfendre, soi
organiser une contre-menace soit attaquer son tour une pice plus
importante de son adversaire. Le choix de la riposte nest jamais
gratuit ni hasardeux, il est toujours rflchi et cohrent. Un joueur
d chec ne semporte pas, il analyse froidement la situation et joue
le coup qui lui est le plus favorable et qui perturbe le plus son
adversaire. Soyez redoutables aux checs et vous deviendrez de
redoutables ngociateurs.
Cest une vidence peut- tre tonnante pour certains mais bien
relle.
Un des principes de base doit tre celui en ngociation : n'acceptez
jamais aucune concession sans contre-partie.
Un joueur d'chec ne sacrifie jamais une pice s'il n'est pas certain
d'avoir une contre-partie au moins quivalente (mais souvent
suprieure car alors le sacrifice n'est pas motiv.)
Voici maintenant quelques outils simples qui vous permettront de
bien approcher une ngociation, si vous ne connaissez pas ces
techniques apprenez les et ceci pour une raison bien simple vos
interlocuteurs eux les connaissent
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Et si ils ne les connaissent pas ? Tant mieux pour vous !
Le triangle de la ngociation : Lorsque chaque partie qui entre en
ngociation n'a que son objectif en tte sans prendre en compte son
interlocuteur cela conduit rapidement une relation sans issue.
Pour en sortir les ngociateurs vont devoir communiquer pour
parvenir un accord.
La situation met en jeu 3 lment le 1er ngociateur A (ou son
quipe) le 2me ngociateur B (ou son quipe) et l'accord C auquel
il faut parvenir.
Ces 3 lments, eux-mmes lis par 3 relations forment une figure
et un concept appel le triangle de la ngociation.
La ligne reliant A vers B est la relation. La ligne A vers C sont nos
propositions, la ligne B vers C leurs propositions.
En cours de ngociation chaque camps se dplace d'une zone
l'autre au gr du droulement de celle ci.
Le concept du triangle de la ngociation permet d'tablir la
diffrence, dans une ngociation, entre les aspects de contenu (la
manire dont l'accord est tablir) et ceux des problmes
relationnels (la faon d'tablir l'accord).
La seule manire de s'en tirer est de traiter au fur et mesure les
zones qui posent problmes.
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II/ L' Analyse Transactionnelle.
Mise au point dans les annes 50 aux U.S.A par le docteur ric
Berne et un petit groupe de psychologues la thorie de base de
l'analyse transactionnelle (AT) est une thorie complte de la
personnalit.
C'est une mthode d'analyse de la structure de la Personnalit, de la
communication entre les gens, des rgles qui sont institues dans
les relations de groupe.
L' Analyse Transactionnelle tudie nos comportements, nos
attitudes, nos paroles, nos ractions physiques et motionnelles
l'aide de paramtres analytiques tel que les tats du moi et les
positions de vie.
Il existe une relation entre ce qui est appel l'tat du moi et le code
de communication particulier chaque tat du moi.
L'originalit d' ric Berne est d'avoir dcouvert que la perception des
messages par les personnes qui communiquent (l'metteur et le
rcepteur) peut tre identifie partir d'une typologie relativement
simple et des langages spcifiques correspondant des attitudes
psychologiques dtermines.
Ainsi il a t tabli une relation entre ce qui est appel l'tat du moi
et le langage particulier correspondant cet tat du moi.
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1. La Structure de l'individu ou les tats du moi
La personnalit de chacun d'entre nous est compose de 3 systmes
d'attitudes et de comportements, les tats du moi.
En A.T. la structure de l'individu (les 3 tats du Moi) se reprsente
ainsi :
PARENT
ADULTE
ENFANT
L'tat du moi PARENT : est le domaine de l'acquis.
Il contient tous les messages qu'on nous a enseigns de la vie.
Cet tat recouvre tout l'acquis d'une personne, tout ce qu'il a appris
de ses parents, de ses ducateurs, tout ce que la socit lui a
reprsent comme une valeur. Nous sommes ici dans le monde des
chelles de valeurs, des convenances, des rgles de socit, de
l'appris.
Nous sommes dans notre tat Parent lorsque nous critiquons mais
aussi lorsque nous encourageons ou protgeons. En effet l'tat
parent se subdivise en 2 sous-tats :
- Le parent Critique ou Normatif (PC)
- Le Parent Nourricier (PN)
Le Parent Critique est positif lorsqu'il intervient pour sauver la vie ou
les droits de quelqu'un. Il est ngatif lorsqu'il dprcie les efforts
d'autrui, lorsqu'il juge sans rflchir.
Le parent Nourricier est positif lorsqu'il aide et rconforte bon
escient. Il est ngatif lorsqu'il devient sur protecteur, touffant
l'panouissement de l'autre.
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L'tat du moi ADULTE : est le domaine du pens et du rflchi.
C'est l'ordinateur que nous avons en nous. Notre rationalit. Notre
systme de saisie et de traitement de l'information. A l'aide de cet
tat du moi nous interrogeons, enqutons, notons, analysons, tirons
des conclusions et les transformons en actes logiques.
L'tat adulte est le plus efficace dans toute les circonstances o il
faut raisonner, dduire, tirer des conclusions objectives des
donnes, des faits.
Cet tat est inutile et mme nfaste lorsqu'il nous empche de
ressentir ou de participer la joie ou la tristesse des autres.
L'tat du moi ENFANT : est le domaine du senti.
Il contient tous les messages ressentis de la vie.
C'est historiquement le premier tat du moi apparatre au cours
de notre vie.
Il recouvre le domaine du ressenti, de l'motion, du sentiment, des
besoins et aspirations. Il est aussi le monde du plaisir et du
dplaisir, de l'expression spontane.
C'est dans l'enfant que rsident la joie et la tristesse pure, le
chagrin ou le rire, la soumission ou la rvolte, la cration spontane
ou le got de la destruction.
Il faut noter que cet tat du moi n'est pas assujetti l'ge mais aux
circonstances, il est vrai que cet tat se prsente plus souvent chez
les enfants mais il est frquent plus tard (attitudes de joie,
d'gosme, d'avidit, de crativit, de jeu, d'affectivit)
L'tat Enfant se subdivise en plusieurs sous-tats :
L' Enfant Adapt :
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- Enfant Adapt Soumis (EAS)
- Enfant Adapt Rebelle (EAR)
L' Enfant Nature :
- Enfant Libre (EL)
- Le Petit Prof (PP)
L'Enfant Adapt (Soumis ou Rebelle) est l'tat qui apparat lorsque
nous nous situons partir des autres.
L'Enfant Nature est l'tat qui apparat lorsque nous sommes sans
contrainte.
L' Enfant Adapt Soumis ou Rebelle. (EAS - EAR)
Trs tt l'enfant apprend s'adapter aux diverses demandes et
comportements de ses parents.
Suivant le cas il s'y adapte de 2 faons, soit en s'y soumettant, sans
faire sien d'ailleurs le systme de valeurs qu'ils sous-tendent, mais
pour " avoir la paix ". C'est l' Enfant Adapt Soumis. Soit en se
rebellant. Cette rbellion reste une forme d'adaptation car c'est une
conduite dicte par les attentes d'une autorit (parentale ou
autre).Lorsque nous nous adaptons aux autres, ce qu'ils attendent
de nous, que nous nous imposons un comportement attendu, nous
sommes EAS.
Au contraire nous pouvons choisir l'opposition, la rvolte dure ou
douce, pour exprimer sous une forme ou une autre nos dsaccords.
Dans ce cas nous sommes EAR. Devenu adulte, l'EAS acquiescera
aux propos d'un suprieur, sans mme y croire, se forcera tre
poli et souriant alors qu'il aurait envie de s'emporter, par crainte des
consquences.
L'EAR lui se rvoltera contre l'autorit, simplement parce que c'est
l'autorit. Il est vident qu'il est parfois prudent et utile de se
soumettre ou de se rvolter et que notre Enfant adapt a un rle
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jouer.
Mais s'il domine une personnalit nous aurons des personnes sans
aucune personnalit ou revers de la mdaille des opposants
perptuels.
Dans l' Enfant Nature se trouve la source de nos motions les plus
authentiques.
Nous sommes dans notre Enfant Naturel lorsque nous pleurons
gros sanglots ou lorsque nous rions aux clats.
Il est assez rare de voir des personnes adultes dans leur Enfant
Naturel car la socit en peroit surtout les aspects ngatifs (les
motions ne doivent pas venir gner le bon fonctionnement de
l'adulte ni les dsirs instinctifs contrecarrer les instructions du
Parent ).
L' Enfant Libre est aussi appel l' Enfant spontan, il se caractrise
par un comportement immdiat dans l'expression des sentiments.
Nous sommes dans le monde de l'motion. La peur, la colre, la
joie, le dsir
Dans son versant positif l' Enfant Libre est gai , sduisant,
attachant, naturel, dans son versant ngatif il devient avide,
orgueilleux, goste, blessant
Le Petit Prof porte aussi le nom d' Enfant crateur. Nous sommes
dans le monde de l'imagination, de l'invention, du systme D.
Le Petit Prof se sert de ses motions pour alimenter une pense non
rationnelle et imaginer des solutions tonnantes.
Sa dmarche s'appuie sur des perceptions intenses mais trs peu
formalises. Il " pige ", il " sent ", il est brillant et sait utiliser son
intuition.
Dans son versant ngatif sa capacit crer l'adhsion autour de
ses thses peut le conduire des excs prjudiciables aux buts de
l'organisation dans laquelle il volue.
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Les 3 tats du moi (ADULTE - PARENT - ENFANT) sont prsents en
mme temps chez chaque individu mais un seul prend les
commandes un moment donn. Les diffrents tats du moi ne
sont ni bons ni mauvais en eux mmes mais positifs (adapts) ou
ngatifs (inadapts) en fonction des situations, des interlocuteurs et
des objectifs fixs.
Chacun de nous passe par les diffrents tats du moi et parfois trs
rapidement.
Pourtant nous consacrons plus de nous un tat qui, parfois,
devient dominant.
Il faut reprer cet tat et se poser les bonnes questions pour
prendre mieux conscience des autres et de nous mmes.
Voici une grille qui peut vous permettre de reprer les diffrents
tats du moi chez vous-mme mais aussi chez les autres :
Mots
Parent
Critique
Mauvais
(Je, tu)
dois
Il faut
Ncessaire
Toujours
Ridicule
Parent
Nourricier
Bon
Joli
Je t'aime
Gentil
Magnifique
Tendre
Adulte
Exact
Comment
Quoi
Pourquoi
Combien
Pratique
Enfant
Nature
Extra
Super
Marrant
Je veux
Je ne veux
pas
Ae
Enfant
Adapt
Je ne peux
pas
J'aimerais
J'essaie
J'espre
S'il te
plat
Merci
Voix
Critique
Condescendante
Dgote
Affectueuse
Rassurante
Intresse
gale
Libre
Bruyante
nergique
Plaintive
Triste
Innocente
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Geste
ou Expression
Montrer
du Doigt
Froncer
les
sourcils
Furieux
Bras
ouverts
Accueillante
Souriante
Pensive
Agile
Ouverte
Sans
inhibition
Relche
Spontane
Boudeur
Triste
Innocente
Attitude
Critique
Moralisante
Autoritaire
Comprhensive
Soucieuse
d'autrui
Gnreuse
Tenue
droite
Objective
Curieuse
Aimant
s'amuser
Changeante
Exigeante
Docile
Honteuse
2. Les Transactions.
La transaction se dfinit comme une unit d'change verbal ou non
verbal (de communication) entre 2 personnes.
Elles peuvent tre :
- Simples.
- Caches.
Les transactions simples :
Elles ne mettent en jeu qu'un seul tat du Moi entre les
interlocuteurs et font tat d'un message explicite.
Elles portent aussi le nom de transaction parallle ou
complmentaire, oblique, crois.
Les transactions parallles : Dans ce type de transaction, l'tat du
Moi sollicit rpond directement l'tat du Moi solliciteur.
La diffrence avec une transaction oblique tient du fait que les tats
sollicits sont de mme niveau.
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Exemple :
L'Adulte sollicit rpondra l'Adulte solliciteur.
Le Parent sollicit rpondra au Parent solliciteur.
L' Adulte de A s'adresse l'Adulte de B qui lui rpond.
Pensez-vous avoir termin Oui, vous
l'aurez
ce rapport dans les temps ? dans une
heure.
L' Enfant de A s'adresse l'Enfant de B qui lui rpond.
Et si on faisait une Ah oui ok
ce
petite fiesta ce soir ? serait
chouette !
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Les transactions obliques :
L' Enfant de A s'adresse au Parent de B qui lui rpond.
Et si on dclenchait Vous n'y pensez pas
un conflit social ? srieusement j'espre !
Les Transactions croises :
Dans ce type de transaction, la diffrence des transactions
parallles ou obliques, c'est un tat du Moi non sollicit qui rpond.
Celui-ci peut s'adresser soit l'tat du Moi solliciteur, soit un autre
tat du Moi.
Ce genre de Transactions est la cause de bien des conflits ou de
malentendus
L' Enfant de A s'adresse au Parent de B qui rpond l'Adulte de A.
Le Parent de A s'adresse au Parent de B qui rpond l'enfant de A.
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Et si on dclenchait Quel lment vous De mon temps
les Et oui, mais c'est un conflit social ? permet de dclarer cela
? directions taient plus parce que des gens
comprhensives et
tout comme vous ont trop tir sur la corde
allait
mieux.... que...
L' Adulte de A s'adresse l' Adulte de B mais c'est le Parent de B qui rpond l'Enfant de A.
O est mon guide Si tu savais o
des htels ? tu ranges tes affaires...
Les Transactions caches :
En apparence les messages sont mis d'un tat du Moi un autre
tat mais au niveau psychologique et secret 2 autres tats sont mis
en jeu. Elles peuvent aussi mettre en jeu plusieurs tat du Moi chez
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un ou plusieurs interlocuteurs.
En apparence Au niveau psychologique
Alors si je comprends Non je ne peux pas Sachez que
je Non mais !
bien vous ne voulez et je vous ai dj ne l'oublierai pas !
pas nous augmenter ? expliqu pourquoi !
En apparence Au niveau psychologique
Je ne peux pas Eh bien, tu le finiras Plainte Protection
achever ce rapport demain matin.
EAS PN
urgent pour ce soir. Enfant adapt
soumis Parent nourricier
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Les transactions angulaires :
C'est un message que l'on envoie en apparence vers un tat du Moi
alors que l'on a dcid sciemment d'accrocher un autre tat de
l'interlocuteur.
En apparence Au niveau psychologique
C'est notre dernire Ok je suis Attention ! Pas de
proposition si vous
d'accord... problme...
attendez
trop...
Toutes ces constations nous amnent penser que pour un
ngociateur le plus simple pour ne pas se laisser influencer par son
tat du Moi Parent ou Enfant est de mettre l' Adulte aux
commandes durant tout le temps de la ngociation.
Ceci implique la capacit reconnatre chez l'autre le moment o
justement l'adulte n'est plus aux commandes et le lui faire
remarquer.
Ceci se nomme un recadrage.
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Le plus simple est de faire appel son bon sens, le faire
raisonner, faire appel sa rationalit et lui faire remarquer
quand celle-ci n'est plus utilise.
Chaque tat du moi correspond une position de vie et en
ngociation il y a des positions de vie prfrables d'autres
3. Les Positions de vie.
Au nombre de 4 elles dterminent notre comportement par le choix
que nous faisons souvent inconsciemment de nous installer dans
l'une ou l'autre. Chacun de nous a une certaine perception, un
certain degr d'estime de lui-mme et des autres.
Selon les moments et les circonstances cette perception est plus ou
moins positive, plus ou moins ngative.
C'est dans l'imaginaire que tout se passe. J'ai dans la tte une
image double : la mienne et celle de l'autre.
Le langage que je vais employer alors sera largement conditionn
par l'image que j'ai de moi par rapport lui et par l'image que j'ai
de lui par rapport moi.
1/
Moi : L'autre : Je suis bien. Il est
bien.
Je russis ce que j'entreprends. Lui
aussi russit
Si a ne marche pas voyons pourquoi. Il
fait Idem.
Je suis OK. Il est OK.
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Je suis + Il est +
Cette position (+ +) est la plus satisfaisante pour soi-mme et les
autres, elle signifie que l'on s'accepte, que l'on est bien dans sa
peau, en harmonie avec soi-mme et le monde, car on accepte
aussi les autres tels qu'ils sont, sans avoir de projets sur eux. Dans
cette configuration toutes les formes de transaction sont possibles,
Parent / Parent pour des changes de valeurs, de conseils, de
jugements
Adulte / Adulte pour les changes d'information, de rflexion
Enfant / Enfant pour des changes de plaisirs, de dplaisirs, de
cration, de rves
Notre communication est directe, sans arrire-penses.
Nous sommes sur un pied d'galit.
2/
Moi : L'autre : Je suis bien. C'est un
minable.
Je russis ce que j'entreprends. Il ne
vaut rien.
Je suis satisfait de moi. Je perds mon
temps avec lui.
Je suis OK. Il n'est pas OK.
Je suis + Il est -
Je suis Parent Il est Enfant
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Dans cette configuration (+ -) je me sens suprieur l'autre.
J'aurais donc tendance le critiquer ou le protger.
C'est la position de celui qui laisse constamment parler son Parent
Critique ngatif, qui ne veut croire qu'en ses propres valeurs, ne
faire confiance qu'en lui-mme en mme temps qu'il mprise ou
nglige les autres.
Dans la version protectrice cela peut conduire au paternalisme, dans
la version critique au harclement et des comportements pervers.
3/
Moi : L'autre : Je ne suis pas bien. Il est
bien.
Je me sens petit ct de lui.. Il est
brillant.
Je ne sais pas quoi dire. Il a les
meilleures solutions.
Je ne suis pas OK. Il est OK.
Je suis - Il est +
Je suis Enfant Il est Parent
Dans ce cas,(- +), j'ai tendance me dvaloriser, le regarder
avec admiration.
Mon comportement sera ou de soumission ou de contestation.
C'est la position de l'Enfant perptuel.
Le plus souvent Enfant adapt Soumis.
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Il doute de lui, ne se sent pas la hauteur et donne chacun le
privilge exorbitant d'tre son juge.
4/
Moi : L'autre : Je ne suis pas bien. Lui non plus il
n'est pas bien.
Je ne russis rien. Lui non plus.
Je suis un imbcile. Il ne vaut pas
mieux.
Je ne suis pas OK. Il n'est pas OK.
Je suis - Il est -
Cette position (- -) est la plus dsespre.
Elle conduit ne faire confiance ni soi ni aux autres, refuser tout
espoir.
Dans sa forme extrme elle peut se traduire par le repliement voire
la dpression car le monde n'est fait que de perdants, il n'y a aucun
espoir avoir.
Lorsque les positions de vie se rencontrent en ngociation.
On peut noter que de faon gnrale que :
L'intention d'un + - est de faire passer l'autre en - +.
Si celui-ci se laisse faire le + - considre que c'est une reddition et
un triomphe.
Il se montre alors trs aimable puisqu'il a selon lui remport une "
victoire ".
Mais si l'autre se place aussi en + - c'est l'escalade.
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L'enjeu de la ngociation devient la recherche du coup triomphal qui
crase l'autre.
C'est un jeu de pouvoir nfaste pour ngocier.
L'intention d'un - + est de se convaincre de son impuissance et,
pour ce faire, il recherche inconsciemment un + - qui le rabaissera.
Dans leurs relations les personnes en positions - + et + - se
retrouvent et se compltent.
Elles ont des difficults se sparer car se serait renoncer leur
scnario d'origine.
Scnario d' chec pour l'un de domination pour l'autre.
3 situations sont plus frquentes que les autres dans les
ngociations de la vie professionnelle ou sociale :
Les 2 ngociateurs sont en + + : la relation est saine.
Les 2 ngociateurs sont en + - : il nat un jeu de pouvoir et des
conflits.
Un ngociateur est en + - , l'autre en - + : la relation est du type
dominant / domin.
Rencontre entre positions de vie en ngociation :
Les tableaux ci dessous indiquent les caractristiques des
rencontres entre position de vie.
Les situations stables sont notes : S. Les situations instables :
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I.
Le + + : face un >>
+ + Ngocie
ardemment et
constamment.
S
+ - S'affirme, se
protge, demande
clairement ce qu'il
veut, donne des
informations,
ngocie"la faon
de ngocier",
rsiste aux
provocations.
I
- + Soutient, rassure,
fait merger les
capacits, invite
ngocier.
I
- - Garde confiance,
invite le - - participer, montre
une fermet
structurante,
refuse le
dfaitisme.
I
Le + - : face un >>
+ + Cherche le
dominer ou le
provoque pour
entrer en conflit. I
I
+ - Veut que l'autre
soit cras, entre
en comptition
ngative, en
conflit d'opinions,
en jeux de pouvoir
ou de conflit.
I
- + Domine, ridiculise,
dvalorise,
crase, exige,
mprise, attaque,
donne tort.
S
- - crase ou ignore,
perscute,
harcle, ridiculise,
dvalorise,
mprise.
I
Le - + : face un >>
+ + Admire, reste sur
la rserve,
accepte sans
discuter, peu
tenter de
manipuler.
I
+ - Se soumet,
accepte, se met
sur la dfensive,
donne raison.
S
- + Entre en conflit,
dialogue de
sourds, ngocie
au minimum, est
tent de passer
en - - ou en + -.
I
- - Laisse faire ou
passe en + - en
voulant aider plus
faible que lui.
I
Le - - : face un >>
+ + Se met en retrait,
ne dit ni oui, ni
non ou rtorque :
"oui mais".
I
+ - Se laisse craser
ou contre le + -
par l'obstruction
ou le mutisme.
I
- + Entrane vers le - - par l'ironie ou le
dfaitisme.
I
- - S'enfonce dans le
mutisme, le
silence, la gne.
S
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Il faut ngocier en + +. Utiliser les positions de vie au quotidien
dans la qute du + + est possible...
En ngociation les questions se poser sont : Dans quelle position
de vie suis-je ?
Et Si je me situais en + + que ferais-je ? Il faut savoir que la
ngociation avec les + - est puisante.
Ils sont en effet hants par l'ide de se retrouver en - + et mettent
une nergie farouche viter ce risque.
Il s'agit pour le + + qui y fait face d'tre plus fort que cette
nergie.
Les erreurs viter avec les personnes en + - sont les suivantes :
S'excuser ou entrer en rbellion.
Se justifier et passer en position complmentaire - +, (sauf
dcision stratgique si le danger est important).
Entamer une comptition en + - en faisant de la surenchre, en
critiquant son tour, en agressant ou en adoptant une position de
fausse bienveillance.
4. Les difficults et obstacles qui nous empchent de ngocier. Nous savons( surtout si vous avez fait le test) que tous les tats du
Moi existent en chacun d'entre nous et qu'ils peuvent tre plus ou
moins dvelopps selon les individus.
Trs souvent, on constate que les diffrents tats du Moi ne sont
pas parit et que l'un d'entre eux exerce un vritable contrle sur
les autres.
Le contrle :
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Dans cette configuration, les tats du Moi contrls ne s'expriment
pas librement.
Bien au contraire ils sont influencs par l'tat du Moi au contrle.
Ainsi, si le Parent est au contrle, la personne aura tendance juger
d'aprs ses propres valeurs. Son comportement global sera soumis
cette emprise.
Si l'enfant est au contrle, par contre, la personne sera entirement
soumise ses motions, elle aura beaucoup de mal analyser les
faits ou respecter des rgles de conduite.
Si l'adulte est constamment au contrle, le risque est de voir
apparatre trop de rationalit dans les analyses de situations ou les
dcisions.
En ngociation de nombreuses difficults apparaissent lorsque le
ngociateur ne dispose pas d'un " Adulte aux commandes " efficace.
Le premier risque est de mconnatre la ralit des faits, comme le
ferait un capitaine de bateau qui ne prterait pas d'attention l'tat
de la mer ou celui du navire. Dans ce cas le ngociateur ne prte
pas assez d'attention au contenu des propositions chiffres que lui
indique son interlocuteur. Cette attitude correspond un manque de
vigueur de la partie cartsienne du ngociateur (l'Adulte cartsien.)
Un second risque est de privilgier certains membres de l'quipage
au dtriment des autres. Cette attitude est adopte par les
ngociateurs qui excluent un tat du Moi au profit des autres.
Ce serait le cas d'un ngociateur qui n'aurait pas dormi depuis 2
nuits et n'accepterait pas son tat de fatigue en ayant l'illusion que
son Adulte peut continuer fonctionner correctement alors qu'il ne
tient pas compte de ses limites physiques.
Un troisime risque est de laisser un membre de l'quipage(un des
tat du Moi) prendre le pouvoir sur les autres.
L'AT appelle ceci des contaminations.
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Contaminations et exclusions :
Il y a contamination lorsque la personne attribue un tat du Moi ce
qui relve d'un autre tat.
Par exemple il y a contamination de l'Adulte par le Parent lorsqu'une
personne prend pour un fait objectif une ide qui relve d'une
norme ou d'un jugement de valeur. Il s'agit alors d'un prjug.
L'exclusion est la suppression pure et simple d'un tat du Moi.
Il existe 3 types de contaminations : Par l'Enfant, par le Parent et
par l'Adulte Cartsien.
Une phrase telle que : " Tout le monde sait que les socits
corennes ne sont pas fiables ! " est un exemple de contamination
par le Parent.
On repre ces contaminations car la personne emploie des
exagrations ou des minimisations de la ralit.
L' Adulte contamin par le Parent nie ou transforme la ralit afin de
justifier sa faon de voir les choses.
Ces contaminations peuvent tre collectives comme ce fut le cas au
moment de l'affaire Dreyfus, ou sous le rgime nazi l'gard des
juifs et ici en plus elles taient inculques de force aux autres.
Racisme, sexisme et toutes les formes d'intolrance sont le plus
souvent des contaminations.
Un deuxime cas est celui de la contamination par l'enfant.
Celui-ci se produit lorsque la personne se laisse envahir par ses
motions au point de perdre conscience de ses capacits.
Le ngociateur est envahi par le trac et se met trembler Ou
entre dans une colre folle...
Le troisime cas, (la contamination par l'Adulte), est celui d'une
personne enferme dans sa rationalit ou encore qui penserait que
les solutions pertinentes du pass restent ternellement
pertinentes
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La symbiose : Les contrats secrets.
Pourquoi les gens ngocient-ils si peu ?
Dans bien des cas des personnes qui cohabitent depuis longtemps
(en entreprise, en couple, en famille) laissent s'installer des
situations prjudiciables et perverses. Pourquoi ?
Tout simplement cause du concept de symbiose.
Qu'est-ce que la symbiose ?
Certaines personnes ont plutt tendance se faire prendre en
charge, d'autres au contraire prendre les autres en charge.
Les premiers pensent qu'il leur est impossible de rsoudre eux-
mme leurs problmes.
Leur croyance est : " je ne suis pas capable d'y arriver ".
Ils se placent dans leur tat du moi Enfant et n'en bougent pas.
Les seconds pensent qu'ils doivent aider les premiers en volant
leur secours ou en leur disant ce qu'il faut faire.
Ils pensent : " Les pauvres heureusement que je suis l pour les
aider ! "
Ceux-la se placent dans leur Parent et leur Adulte et n'en bougent
pas non plus.
Tous mettent de l'nergie maintenir stables les systmes
relationnels qu'ils tablissent selon leur tendance et s'y enferment.
L' AT explore la manire dont les personnes engagent et laborent
ce type de relations.
Elle apporte les outils pour prvenir ou rparer les malentendus que
provoque l'absence de ngociation claire dans ces " contrats secrets
".
Les invitations symbiotiques.
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La symbiose est une opposition du Parent d'une personne avec
l'Enfant d'une autre personne.
Bien entendu l'Adulte est ce moment l exclu partiellement ou
totalement.
Dans la relation symbiotique les deux personnes forment un
systme complet de Parent, Adulte et Enfant, stable et fond sur de
multiples contrats secrets.
L' Adulte est faiblement prsent. Il n'y a aucune ngociation
d'accords explicites, le fait de s'occuper l'un de l'autre et la manire
de faire est quelque chose de d.
Mais nul n'est vraiment responsable, on est dans le magma
relationnel et le flou des responsabilits.
Dans une symbiose chacun nglige certains de ses besoins, ceux de
son Enfant pour la personne qui prend l'autre en charge, ceux de
ses Parent et Adulte pour la personne qui est prise en charge.
En fait les deux partenaires sont implicitement d'accord pour ne pas
trop ngocier en Adulte car ils trouvent de nombreux bnfices
secrets la situation.
Celui qui prend en charge peut en effet exiger ce qu'il veut sans
prendre le risque de demander (c'est pour lui un signe de
faiblesse).
Celui qui est pris en charge chappe sa peur des responsabilits.
Les deux craignent de devenir des personnes autonomes dotes
d'un systme efficace de Parent, Adulte et Enfant.
Chacun a vcu la symbiose l'origine avec sa mre lorsqu'il tait
enfant, elle satisfaisait tout nos besoins.
Puis nous avons d nous rsigner, nous prendre en charge
progressivement nous-mme.
Souvent il peut nous arriver de rechercher nouveau cet tat idal
ou comme dans un rve tout se fait tout seul
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La symbiose se manifeste par une sensation quasi physique
d'emptrement relationnel, de flou, de gne.
En toile de fond les gens ressentent une impression de fausse
scurit, vaguement menaante, avec la peur de " perdre " l'autre.
Ils savent bien qu'ils dpendent de l'autre, mais comme rien n'est
clair la crainte de voir le systme s'crouler est toujours prsente.
Il existe 2 faons de crer une symbiose.
Quelqu'un peut vouloir se mettre en Parent en cherchant placer
l'autre en Enfant.
Il peut aussi se mettre en Enfant en cherchant mettre l'autre en
Parent.
Beaucoup de relations correspondent une double symbiose dans
laquelle les partenaires sont en symbiose du premier type dans
certains domaines et de l'autre type dans d'autres domaines.
Toute ngociation donne lieu de nombreuses tentatives de crer
des symbioses.
C'est dire une recherche, consciente ou non, de relations dans
laquelle on voudrait au moins un peu se faire prendre en charge par
l'autre.
Exemple : " Allez, soyez sympa, accordez-moi ceci ou cela ".
La recherche de telle situation fait mme partie de la panoplie de
certains manipulateurs dont le but est d'affaiblir l'adulte de l'autre
afin d'obtenir un accord plus favorable.
Le concept de symbiose claire et explique divers types de conflits :
Le conflit de rupture symbiotique.
Un premier type de conflit correspond au cas dans lequel 2
partenaires taient d'accord pour fonctionner de faon symbiotique
et ou l'un des 2 (ou les 2) change d'avis.
Pour une raison quelconque celui-ci ne veut plus jouer le jeu
symbiotique.
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Les conflits de rupture symbiotique sont trs nombreux.
Dans l'histoire il y a la rvolution franaise de 1789 des franais
contre leur roi.
Les grandes luttes ouvrires du dbut du 20me sicle face un
patronat paternaliste.
Le mouvement de libration des femmes dans les annes 70.
Ct familial on trouve le conflit classique entre les ados et les
parents et beaucoup des cas de divorces
Le conflit de rupture symbiotique est rvlateur d'une aspiration
une plus grande autonomie.
Le conflit de refus symbiotique.
Un second type de conflit correspond au cas o l'un fixe d'emble
une rgle du jeu et o l'autre la refuse.
Le premier, frustr de ne pas voir accepter la symbiose qu'il
rclamait, peu alors engager un conflit pour imposer celle-ci.
Par exemple quelqu'un d'autoritaire (tendance au Parent Critique) a
besoin de partenaires de type Enfant soumis pour que son systme
symbiotique habituel fonctionne.
Si la personne tombe sur un partenaire qui ne veut pas jouer ce jeu,
elle se met en fureur.
Ce type de conflit mne souvent une escalade, c'est dire un
renforcement de l'agressivit.
Les conflits de refus symbiotique sont assez brefs et dbutent en
gnral par un chantage.
Le mendiant qui force la dose, implore la charit en apitoyant le
public puis injurie ceux qui ne veulent pas donner d'argent, vit un
conflit de refus symbiotique.
En entreprise les affaires de harclement sont aussi de ce type.
La comptition symbiotique.
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Dans ce troisime type de conflit les partenaires rivalisent pour
occuper la mme place dans la symbiose.
Deux grands-mres qui se disputeraient pour prparer le petit
djeuner de leur petite fille ou deux associations humanitaires
dfendant la mme cause sont en comptition symbiotique pour
occuper la place de Parent Nourricier.
La comptition symbiotique de Parent Critique en entreprise est la
guerre des chefs pour tre le " roi du ptrole ou de la montagne ",
pour pouvoir imposer la rgle du jeu aux tiers concerns.
Dans la comptition symbiotique Enfant - Enfant, la dispute porte
sur l'avoir. Chacun se place dans l'tat Enfant en esprant que
l'autre acceptera de se placer dans l'tat du Moi complmentaire de
Parent Nourricier.
Deux enfants se disputent la possession d'un jouet.
Chacun tire de son ct et le jouet se brise.
En ngociation syndicale cela donne : " Nous voulons 5 %
d'augmentation de salaire ! " et de l'autre ct : " Il faut amliorer
la productivit de l'entreprise ".
Quels que soient leurs types, tous ces conflits ne peuvent tre
rsolus positivement que si chacun renonce la situation
symbiotique et accepte de ngocier.
Un conflit sain : Le conflit adulte - adulte.
La meilleure faon de sortir de la symbiose est d'accepter un conflit
sain gr par " l'Adulte aux commandes " des 2 parties concernes.
Ce genre de ngociation est en effet celle qui a le plus de chance
d'aboutir la rsolution du conflit.
Conscient de la ralit dans son ensemble, des faits, les
ngociateurs peuvent dialoguer, changer des informations, valuer
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leur chance de succs, proposer des volutions et finalement passer
contrat et tomber d'accord.
Le principe majeur en ngociation est donc de ramener les conflits
une laboration de solutions entre :
" Adultes aux commandes " en s'y mettant soi-mme et en invitant
l'autre s'y placer lui aussi.
Lorsque les deux parties n'en sont pas capables ou n'y parviennent
plus, le conflit peut-tre rgl par une tierce personne qui prend le
rle de l'Adulte.
La tierce partie ou le mdiateur a pour rle de se substituer
temporairement aux Adultes dfaillants des deux parties en conflit.
Si dans le cas de la dispute pour un jouet les parents jouent le rle
de l'adulte et arbitrent le conflit dans d'autres cas c'est un peu plus
compliqu
Ainsi ngocier c'est : sortir de la symbiose ou du conflit
symbiotique en mettant les deux parties en " Adulte aux
commandes ".
III/ La politique de lentrave et de lobstruction
Comment les directions pratiquent lentrave et lobstruction
auprs des comits dentreprise, des lus, des salaris
Voici un inventaire non exhaustif des pratiques en entreprise, des
moyens de pression, des sanctions et des gratifications possibles.
En gnral les syndicats hsitent rendre ceci public car certains
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membres de leur dlgation ne sont pas trs nets mais tout salari
se doit de connatre les faits et les situations et doit sassurer que sa
direction et ses propres lus prennent conscience quil est inform
de ce qui est possible
1. Labsence :
Ubi free dnonait dj labsence dinstance sociale et la
multiplication des filiales de 49 salaris afin dviter la procdure de
llection des dlgus au comit dentreprise voire des dlgus du
personnel. Lemploi de personnel intrimaire ou de CDD au-del des
45 salaris environ rsulte du mme type de manuvre,
lemployeur voudrait bien convertir ceux-ci en CDI mais la formation
dun comit dentreprise le contrarie
2.Le silence :
Bien que laffichage des comptes rendus des runions des diverses
instances sociales ( runions des comits dentreprise, des dlgus
du personnel, du CHSCT comit dhygine et de scurit des
conditions de travail ) soient obligatoires, souvent en pratique
ceux-ci sont oublis, ngligs, relgus dans des lieux obscurs et
insalubres, des endroits peu frquents par les salaris ou effectus
juste avant les contrles de linspection du travail. Les DRH ou les
directions effectuant laffichage de ces comptes rendus juste en face
de leurs bureaux (portes ouvertes) pour pouvoir reprer qui y prte
attention existent encore ! (mais si, mais si !) Sans parler des
entreprises o il faut demander les comptes rendus la direction
des ressources humaines pour consultation (manire de reprer les
communistes !) , vouloir sinformer cest sopposer (dj) et qui
vous en empche veut vous matriser et vous gouverner selon sa
propre volont
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3.La fausse reprsentativit : Manuvre prfre de certaines enseignes en grande distribution
mais qui nen ont pas lexclusivit. La direction choisit
(soigneusement !) plusieurs cadres et leur demande de se syndiquer
(les cotisations sont rembourses). Bien entendus ceux-ci se
prsentent ensuite toutes les lections (se sont les candidats de la
direction). Rien nempche ses pseudos-syndicalistes de devenir
dlgus syndical et de pouvoir signer directement, sans aucune
consultation des salaris, toute sorte daccord dans lentreprise
(salaires, conditions de travail). Si en plus lentreprise demande
ses cadres ou salaris prfrs de se prsenter aux mme lections
elle se retrouve sans aucune opposition vritable dans toutes les
instances sociales Les directions qui pratiquent ces mthodes nient
farouchement, les salaris en question (comptents ou pas) ont des
postes responsabilit et les syndicats ferment les yeux sur des
situations qui les arrangent (le mme type de manuvre est
possible sans syndiqus fantmes ) car elles accroissent
(artificiellement) la masse des adhrents du syndicat choisit, donc
sa lgitimit et sa reprsentativit
4. La ngociation directe :
Il existe toute sorte de dlgus. Le fait dtre lu, le fait dtre
prsent sur une liste, le fait dappartenir tel ou tel syndicat nest
jamais un signe de totale transparence ou dintgrit absolue. Rien
ne peut prsager de lattitude dun lu avant lheure mais attention
ses actes ou ses dclarations le moment venu Lentreprise
choisit ses interlocuteurs (peu combatifs et trs arrangeants) et
ngocie directement avec ceux-ci. En gnral les pseudos
ngociations ont lieu lors de repas ou de runions informelles, il
sagit ensuite de faire valider les accords lors des sances officielles
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du comit dentreprise. Ces manuvres se pratiquent ds quun ou
plusieurs syndicats ont la majorit au CE. Cest un pige trs
souvent tendu aux cadres et certains y tombent joyeusement .
Ces ngociations de lombre trs favorables la direction sont la
spcialit de certains syndicats connus. Les dlgus, ainsi flatts
de limportance quon leur accorde, ignorent volontairement le
prjudice fait lensemble des salaris et il leur est facile de
ngocier des avantages personnels pour eux-mmes ou pour leur
famille et leurs amis. Ce type de dlgus devient souvent chef de
service, directeur rgional, responsable dun dpartement avec des
salaires dpassant largement leur qualification personnelle. Il nest
pas ais de leur faire comprendre la perversit de telles mthodes
et le fait que ce systme soit de type mafieux et compltement anti-
dmocratique. Leur mentalit de base, trs goste, est trs
loigne de lesprit de solidarit qui anime normalement des
reprsentants du personnel honntes qui ont bien saisit leur rle.
Une bonne manire de les reconnatre ( part lappartenance
certains syndicats dont cest la spcialit, mais qui ont aussi des
dlgus dignes) est quils sont souvent trs imbus deux-mmes,
ils ont de grands talents de comdiens, mentent beaucoup, ne sont
jamais modestes mais trs ambitieux et le luxe les attire Une
voiture de luxe avec un chauffeur est par exemple irrsistible pour
ce genre de personnage. Manire dimiter ceux quils admirent
5. Entrave et corruption :
(La carotte et le bton).
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Outre le fait que certains dlgus favorables aux directions et
muets aux sances des comits dentreprise sont souvent promus
(certainement par le fait du hasard) on remarque le fait que
certains dlgus ayant obtenu un poste de cadre ou de matrise
abandonnent ensuite toute ide dopposition et ne se reprsentent
plus aucune lection dans lentreprise. Ceux- l utilisent les
instances sociales en tant quascenseur social pour leur carrire.
Inutile de vous dire ce que lon en pense Dans les faits les
directions reprent trs vite qui est dangereux et qui ne lest pas au
sein dune dlgation syndicale. La pertinence des interventions, le
dsir de sopposer et de ngocier dgal gal avec les directions
(donc dexercer librement un mandat) dclenche chez celles-ci deux
types de ractions perverses.
Lentrave :
Le salari en question peut recevoir rapidement des lettres
recommandes lui reprochant des broutilles, des lettres de
licenciement sans aucun motif vritable, des propositions de
mutation trs loin de son domicile Toutes ces menaces sont des
entraves aux fonctions de dlgus et aux liberts syndicales Dans
les faits les directions ne reculent devant rien et demandent mme
parfois la complicit dautres dlgus (plus complaisants) ou de
salaris pour rduire les dlgus gnants au silence, ou au dpart
de lentreprise
La corruption :
Tout dun coup on reconnat les qualits du salari et on lui propose
une promotion, un plan de carrire, une augmentation, une prime
exceptionnelle. (Manire dacheter son silence).
Pire on lui propose des sommes consquentes pour quil quitte
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lentreprise. Cela calme les vellits des autres et dsorganise
compltement les syndicats, surtout si lon a repr des qualits que
le salari pourrait transmettre dautres. (Mthodes et
organisation). Ces comportements sont de plus en plus rpandu et
si les syndicats ne les dnoncent pas ils peuvent devenir de
vritables habitudes dans les grands groupes. Il sagit ici de
vritables atteintes aux liberts syndicales et la libert
dexpression, dentraves aux fonctions de dlgu du personnel et
ceci bien sur au dtriment de lensemble des salaris car un dlgu
pertinent est lassurance pour ceux-ci de ntre jamais manipul ni
endormis par des directions dont les intentions sont difficilement
avouables.
Lentrave au fonctionnement des comits :
Les pratiques sont grossires, nombreuses et varies. On relve :
labsence de convocation aux runions ou le retard des dites
convocations (les dlgus ne sont jamais avertis en tant et en
heure des runions ce qui vite quils puissent les prparer),
labsence de lordre du jour sur les convocations (le dlgu sait
quil y a une runion mais ne connat pas les sujets qui seront
abords), les changements de lieu la dernire minute (seuls les
dlgus amis sont informs du changement de lieu ou
dheure).Toutes illgales et sanctionnes par le code du travail ces
manuvres sont pourtant courantes et font parties du quotidien de
certains dlgus mais menacer dune plainte ou dposer celle-ci
fait cesser immdiatement ces pratiques douteuses.
Le manque de transparence est lui plus difficile prouver, en
pratique les comits ou leurs consultants ont parfois de grandes
difficults se faire communiquer certaines informations ou certains
chiffres.
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La direction doit tre relance plusieurs fois, ceci permet lui de
gagner du temps et dviter que certains sujets ne soit voqus ou
mis lordre du jour. Le comble est que lon voit parfois circuler des
documents avec des mentions manuscrites : " ne pas communiquer
au comit ou aux dlgus " On se demande bien qui peut y avoir
intrt
Un DRH avis fourni le magntophone pour enregistrer les sances
(ce qui est obligatoire) mais ds que des points importants doivent
tre abords en sance du comit dentreprise celui-ci est
mystrieusement : en rparation, en panne ou indisponible .
Ceci est bien utile lorsque lon sait que lenregistrement est la seule
rfrence en cas de contestation sur ce qui a t dit en runion du
comit dentreprise ou adopt par celui-ci... Aussi un dlgu lui
aussi avis aura toujours avec lui un magntophone portable et des
cassettes en nombre suffisant pour viter que des sances se
tiennent sans aucune rfrence
En sance du comit dentreprise un DRH ou un chef
dtablissement avis parle la langue de bois, fait de longs
monologues et ne rpond directement aucune question. Jamais il
napprouve ce qui est reproch ou voqu mais il se contente
simplement de disserter sur la conjoncture, les rsultats, les
perspectives
Ceci permet de gagner du temps et dviter que le comit ne vote et
nadopte des rsolutions qui serait dsobligeantes (voir la manire
de tenir un CE). Il sagit ici de manuvres visant noyer le poisson
et il est surprenant de constater jusqu quel point certains comits
se laissent trimbaler et balader. Le pire survient lorsque le
secrtaire du comit se met rpondre et, si il a tendance aimer
scouter parler, on en vient de longues runions ou le comit ne
vote pas, ne dcide de rien et nadopte aucune rsolution...
Cest tout bnfice pour la direction car le compte rendu dune
runion du comit tant un acte officiel autant quil ny figure que
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des banalits ou des broutilles et surtout pas des rsolutions
pratiques, des constats ralistes, des dcisions dsobligeantes qui
serviraient de preuve en cas de litiges futurs Ne pas donner de
prise juridique est une ligne de conduite constamment adopt par
les directions et par lassitude par complicit ou par manque
dinformation il est consternant de voir certains reprsentants du
personnel tomber dans le panneau Comme on le voit il reste
encore du chemin parcourir pour que la dmocratie pntre dans
certaines entreprises. Pourtant lattitude des directions nest pas
seule en cause, sans la complicit volontaire ou passive de certains
salaris, sans lambition et lgosme de certains qui ne dfendent
queux mme rien ne serait possible car les mthodes et les moyens
de contrer les directions et dexercer un contre pouvoir existent.
Et le comit dentreprise ou les runions des dlgus du personnel
sont les seuls endroits ou ceci demeure possible.
Voil pourquoi lentreprise dploie tant dnergie (souvent dans
lillgalit la plus complte) pour viter que ce qui doit tre fait ne le
soit...
IV/ L'art des questions Au cours dun entretien ou dune ngociation il est important de
savoir diriger celui-ci en fonction du but atteindre.
Ce qui peut sembler difficile et rebuter le dbutant c'est de pouvoir
contrler ceci face face avec linterlocuteur.
Lart des questions permet de garder la matrise de l'entretien et
d'amener lautre o vous voulez le conduire.
Si vous dsirez :
FAIRE PARLER L AUTRE :
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Si vous voulez obtenir des opinions, des impressions gnrales, du
vague, du flou, faire parler l'autre, l'aider se vider, rechercher le
ou les problmes, vous poserez une question gnrale ou imprcise
du genre : "comment vont les affaires ? " A mauvaise question :
mauvaise rponse et linterlocuteur pourra alors vous dire n'importe
quoi et souvent ce qui lui passe par la tte dans l'instant.
DES FAITS :
Vous avez identifi un problme, il vous faut des faits, du concret,
du solide, des rponses prcises, vous dsirez connatre le chiffre
daffaire sur une priode, les ventes des produits ou dautres
donnes essentielles. Vous poserez une question directe ou prcise.
Cette question commencera par : Qui ? Que ? Quoi ? Comment ?
Combien ? Ou ? Pourquoi ? Et vous obtiendrez des rponses
prcises, des chiffres, de l'information immdiatement exploitable.
DSARONNER LA MAUVAISE FOI :
Vous voulez alimenter indfiniment la conversation ou dsaronner
la mauvaise foi ? Vous poserez une question pige. Ces questions
piges commencent toujours par : Pourquoi ? Pourquoi pas ? Et
part cela ? Si votre interlocuteur est de mauvaise foi vous allez
l'obliger expliciter, ce qui n'est pas agrable et il commettra
certainement une erreur que vous relverez, en fait il a de grandes
chances de se couper, de se contredire lui-mme sil pousse son
raisonnement jusquau bout.
CARTER LE DANGER :
Vous dsirez des prcisions indispensables, vous voulez vous
dbarrasser dun contradicteur ou carter le danger si vous tes
embarrass, il vous faut viter les discussions striles car vous
manquez de temps ? Il faut alors poser des questions en retour
lenvoyeur, il faut demander ce mme contradicteur quil vous
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prcise sa pense et demander des faits, du concret, du solide
lappui de son opinion, en un mot : les preuves de ce quil avance.
VITER LES MALENTENDUS :
Vous voulez vrifier si vous tes bien d'accord, viter tous
malentendus, esquiver un point au profit dun autre ou grossir un
point que lautre esquive ? Il vous faut alors poser des questions en
relais : Vous reformulerez arguments ou contre arguments avec vos
mots votre manire.
DTOURNER L' ATTENTION D' UN POINT DANGEREUX :
Vous tes en difficult, la partie adverse a soulev un problme
pineux qui vous gne quelque peu. Il vous faut procder un
renvoi plus tard : Renvoyez la question dlicate plus tard, au
prochain rendez-vous, la fin de lentretien, et oubliez-la...
ATTIRER L' ARGUMENT DE VOTRE COT :
Une objection, un contre argument vous drange ? Vous souhaiter
lattirer de votre cot, votre avantage ? Vous poserez une
question en relais dformant. : Il faut reformuler largument votre
faon en mettant en valeur ce qui vous intresse et ce faisant vous
ferez ressortir ce qui est positif pour vous.
Quelques conseils utiles :
N'approchez jamais une direction ou ses reprsentants avec
enthousiasme.
Ragissez toujours mal une premire offre ou aux premires
propositions. Vos interlocuteurs vont les amliorer...
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Demandez toujours l'impossible. Tout ce que vous risquez ... c'est
de l'obtenir...
Rpondez-leur : "qu'il va falloir proposer beaucoup mieux que a ! "
Ils peuvent le faire...
Soyez toujours le sous-fifre de quelqu'un, un ngociateur
expriment n'apparat jamais comme tant dcisionnaire, ceci lui
vite de faire des concessions... qu'il ne pourrait pas tenir...
Soyez intelligents : Faites les idiots ! Demandez que l'on vous
explique, dites que vous ne comprenez pas. L'autre partie risque
effectivement de vous prendre en piti et de faire des concessions
ou de vous sous-estimer et de faire des erreurs (trop en dire, vous
donner des arguments...)
Ne faites jamais de concession sans demander de contrepartie.
(Tactique du donnant-donnant).
Essayez d'obtenir des contreparties sans concession ou en faisant
de fausses concessions...
Soyez toujours prt rompre les discussions et la ngociation et
dites-le ! La pression du risque d'chec est alors sur la partie
adverse...
Qu'il existe des bons et des mchants... Des concessions peuvent
tre obtenues par les gentils ...
Appliquez le principe de Pareto : Dans une ngociation 80 % des
concessions sont faites dans les dernires tapes (les derniers 20 %
du temps de ngociation), aussi formulez vos demandes les plus
importantes en fin de ngociation !!
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Ne vous laissez pas enfermer dans une impasse. Exercez vous
contourner celle-ci et proposer ce que que la ngociation porte
sur d'autres points sur lesquels vous formulerez d'autres demandes,
il sera toujours temps de revenir sur les points qui posent
problmes.
Si vous tes en difficult ... sachez changer de sujet ... et oubliez ce
qui vous pose problme, si la partie adverse refuse, proposez un
report plus tard pour manque d'information ou d'lments.
Si la partie adverse vous joue le mme scnario notez le report
plus tard et revenez y en fin de ngociation pour emporter le
morceau. Dsigner quelqu'un dans l'quipe pour revenir sur les
renvoi plus tard, les noter immdiatement et les remettre sur la
table, il obtiendra des concessions majeures...
V/ Les diffrents styles des ngociateurs
1. Les Styles du ngociateur social.
En ngociation sociale le ngociateur est constamment partag
entre le dsir de voir russir la ngociation et le dsir de servir au
mieux les intrts des salaris qui l'ont mandat.
Dans ses relations avec les interlocuteurs deux proccupations au
moins animent le ngociateur :
1/ - L'intrt pour l'obtention d'un accord satisfaisant, soit pour
dfendre les salaris (sauvegarde de l'emploi), soit pour obtenir des
avantages divers. (Augmentations, primes, amlioration des
-
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conditions de travail).
2/ - Le soucis de mnager la relation avec les interlocuteurs.
Sans un bon climat social et une confiance mutuelle qu'il faut crer
et maintenir peu de choses sont possibles. Et, au pire, mme la
ngociation est impossible (Refus des interlocuteurs, mise devant
le fait accompli)
Il est important pour dterminer un style de ngociateur social de
dterminer quel degr chaque individu est intress par l'un et
l'autre de ces 2 lments et comment ces deux proccupations
peuvent tre amenes se combiner dans chaque personne.
Gardez toujours l'esprit que si ces styles existent dans vos quipes
et dans vos dlgations syndicales (vous reconnatrez peut-tre les
personnes) ils existent aussi chez vos interlocuteurs.
Il peut tre assez judicieux de dcouvrir quels types de
ngociateurs ou quels styles vous tes rgulirement confront en
ngociation.
2. Les 5 Styles de ngociateurs :
Pour chaque style, selon la manire dont il s'exprime il y a l'efficace
et l'inefficace.
La notation est de 1 9. Les notes 0 (nul) et 10 (perfection) priori
ne peuvent pas exister.
Style 1 / 1 : L'Indiffrent.
-
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Efficace : Le Distant.
Il ne cherche ni dominer son sujet, ni tre admir, il s'attache
avant tout ne pas crer de difficults et passer aussi inaperu
que possible. Il rpond aux questions poses mais ne prend pas la
parole de lui-mme. Il demande tre lanc, propuls Pourtant ce
n'est pas un " fonceur ". Il peut tre remarquablement bien organis
(cela lui vite les soucis qu'il n'aime pas) mais c'est toujours pour
faire de la figuration, jamais pour passer l'offensive et encore
moins pour diriger et organiser les autres.
Inefficace : L'Anmique.
Il a appris se tenir " hors du coup " tout en restant au sein de la
dlgation syndicale. Il s'agit souvent d'un ancien, du, qui s'est
rfugi dans une attitude passive. Il se limite juste au ncessaire. Il
ne cherche pas dynamiser les choses. Il ne se sent pas rellement
responsable et ne se considre que comme un intermdiaire entre la
direction et les salaris.
Il n'a plus d'enthousiasme.
Son argumentation est pauvre, simpliste, use.
Sa philosophie est : Si cela passe : Tant mieux !
Sinon : Tant pis !
On ne peut pas toujours russir.
Style 1 / 9 Le Philanthrope.
Efficace : Le Conseiller.
Il attache beaucoup d'importance aux bons rapports entre les
personnes.
Il sait couter les interlocuteurs et les conseiller au mieux de leurs
intrts.
Il aime prendre contact et s'efforce d'tablir des liens de sympathie,
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de crer une atmosphre d'entente.
Il est rarement l'origine d'un conflit, mais lorsque celui-ci clate il
en recherche les causes et sait souvent rtablir la confiance.
Il entretient des relations suivies avec les interlocuteurs et se
montre trs disponible.
Il se sert souvent de ses bonnes relations avec les personnes pour
solutionner les petits litiges.
Inefficace : Le Paillasson.
Il est avant tout soucieux d'tre sympathique et d'avoir
l'approbation des autres et en particulier des interlocuteurs pour
tout ce qu'il dit ou fait. Ceci l'amne adopter le point de vue de la
direction ou des interlocuteurs par peur de la contradiction.
C'est dangereux car il peut tre facilement manipul. Il ne sait pas
dfendre la cause des salaris mais peut faire des promesses
intenables.
Il a tendance se laisser diriger par les autres plutt qu' se diriger
lui-mme.
Pour lui les interlocuteurs sont des amis au point qu'il peut lui
arriver d'oublier de dfendre les salaris ou leurs revendications.
Sa philosophie : La ngociation est une source de conflit qu'il faut
savoir viter. Il cde trop facilement sur des points importants.(Par
peur du conflit).
Il connat mal la vie dans l'entreprise et les problmes des salaris.
Style 9 / 1 La Locomotive.
Efficace : Le Dynamique.
Pour ce ngociateur seule la russite compte. Il veut s'affirmer par
des rsultats.
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Il aime les complications et les situations difficiles.
C'est un gagneur et il est toujours volontaire pour argumenter, pour
prsenter de nouvelles revendications
Comme il veut tre sur de ne jamais tre pris de court il connat
parfaitement ses dossiers et sait persuader les interlocuteurs en leur
communiquant son propre enthousiasme, il ne se laisse jamais
troubler par des objections inattendues et sait argumenter
implacablement.
Au point qu'il est parfois difficile arrter.
Inefficace : L'Agressif.
Il conoit la ngociation comme une vritable bataille.
Il veut dominer ses interlocuteurs.
Il a des opinions catgoriques, sans nuances et ne supporte pas la
contradiction.
Son argumentation est soigneusement prpare si la partie adverse
conteste c'est qu'elle ne comprend rien et il va s'efforcer de le lui
prouver.
Il fait de la ngociation haute pression et indispose souvent ses
partenaires et interlocuteurs par sa brutalit.
D'une manire gnrale il a une attitude inflexible et rigide, il ne
tient pas compte des lments nouveaux et ne s'adapte pas.
Argumentation : Son grand principe est de diriger l'entretien.
L'interlocuteur n'a pas le droit l'objection.
Il peut tre soit : d'une efficacit redoutable, soit : indisposer les
interlocuteurs au point qu'ils jugeront trop risqu la ngociation
dans de telles conditions.
Style 5 / 5 : Le Routinier.
Efficace : Le Dbrouillard.
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Raliste, il ne cherche pas atteindre la perfection, ni tablir des
relations idales avec les interlocuteurs.
Il applique des mthodes de ngociation prouves, adaptes sa
personnalit et aux objectifs des salaris qu'il reprsente. Lorsqu'il y
a un dsaccord avec les interlocuteurs il recherche un compromis
acceptable pour les 2 parties.
Il ne connat pas les dossiers fond mais il est au courant de tout
pour pouvoir rpondre aux questions, d'o quelles viennent.
Il adapte souvent son style de ngociation en fonction de son
interlocuteur.
Il cultive ses relations sans les harceler.
C'est un peu l'homme du " Systme D ".
Inefficace : Le Roublard.
Il considre la ngociation un peu comme une manipulation.
Il cherche dtecter les points faibles des interlocuteurs afin de
mieux les manuvrer.
Pour parvenir un accord il tente souvent de transiger, de
marchander, sans rpondre directement aux objections.
Dans d'autres cas il va dissimuler certaines contraintes et ralits ou
bien il fera des promesses qu'il ne pourra jamais tenir.
Il peut rsulter de cette attitude des rclamations, des litiges et des
conflits
Style 9 / 9 : Solutions.
Efficace : Le Stratge.
Son Intrt principal est d'aider l'interlocuteur prendre une
dcision rationnelle.
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Il cherche avec l'interlocuteur comment un accord peut le mieux
rpondre des besoins ou rsoudre des problmes.
Il implique les autres et fait participer tout le monde.
Il ngocie une solution.
Il sait se fixer des objectifs et applique son nergie les atteindre.
Il est autonome.
Il peut adopter une attitude exprimentale, pour voir, cherchant
amliorer sa stratgie et dcouvrir de nouvelles tactiques en
essayant de rsoudre les paramtres dans chaque situation de
ngociation.
Il pratique la religion de l'efficacit et n'hsite pas mettre en
uvre de nouvelles tactiques et stratgies pour les prouver en
situation de ngociation.
Inefficace : Le Snob.
Il veut tre un ngociateur " moderne " et pour cela il utilise
souvent des termes recherchs ou la mode.
En fait c'est un idaliste perptuellement du.
Il considre ses interlocuteurs comme des partenaires capables de
dcisions rationnelles et leur fait souvent de brillantes
argumentations qui gnralement ne passent pas.
Soucieux du rsultat il cherche l'accord tout prix, que cela
convienne aux salaris et la direction ou pas
Il veut tre parfait mais il n'y parvient pas.
Il ne sait pas adapter la thorie la pratique.
Il peut avoir beaucoup de bonnes ides mais ne sait pas en faire
une synthse cohrente.
Il est souvent bien au-del de ses interlocuteurs et du domaine de
la ngociation sociale.
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Vous savez tout maintenant des principaux styles, types ou genres
de ngociateurs.
Mais au fait... connaissez vous votre propre style ?
Nous possdons tous un style majeur dit dominant, un ou deux
styles de rechange et un style rfractaire (qui ne nous convient
pas).
VI/ Djouer la manipulation Ngocier implique qu'il faut avoir un certain courage relationnel qui
n'est malheureusement pas la porte de tout le monde. Mais il
peut s'apprendre. La timidit, l' introversion sont des obstacles qu'il
faut franchir rapidement, pour cela le meilleur conseil est : "lancez-
vous sans vous posez de question sur vous mme."
En ngociation ne laissez jamais ceux d'en face vous juger, vous
dfinir, vous critiquer sans relever le fait et faire (ou menacer de
faire) immdiatement la mme chose leur gard, si vous suivez ce
principe, personne ne vous agressera car l'agresseur comprend qu'il
risque d'tre agress son tour. Si quelque chose ne vous plait pas
: Dites le ! Si l'on vous fait quelque chose qui ne vous plait pas dites
le aussi ! Et menacez de faire la mme chose. Tout ceci pour que
vous compreniez qu'en ngociation il faut communiquer sur la
ngociation elle mme. Ceci se nomme : Mta communiquer. Ne
retenez pas le terme si cela vous complique les choses mais faites le
! Des phrases comme : "On tourne en rond !" "Le serpent se mord
la queue !" indiquent que vous sentez que la ngociation se dirige
dans une impasse et votre interlocuteur peut ragir en faisant une
concession (par exemple).
Des phrases comme : " Nous prenez-vous pour des gens stupides ?"
ou " Vous pensez que nous allons vous croire sans vrifier ?"
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Indiquent que vous sentez venir la manipulation et vous permet de
la dnoncer.
Et voila une autre des raction possible face la manipulation : la
dnoncer sans attendre...
Un manipulateur dcouvert est en mauvaise posture, souvent il se
met en colre (ce qui ne fait que confirmer qu'il voulait manipuler
l'autre) aussi vous lui ferez remarquer cette attitude pour le
recadrer :
"Pourquoi diable vous mettez vous en colre ?"
Ceci ne fera que l'enfoncer davantage et vous parviendrez peut-tre
obtenir un accord partiel sur un point dterminant en le soulevant
tout de suite et en changeant l'oubli de l'attitude de votre
interlocuteur contre cet accord.
Ce faisant vous manipulez votre tour car l'oubli d'une attitude est
une fausse concession et les phrases du genre : "J'oublie votre
attitude envers le personnel de l'entreprise et ses reprsentants
contre 3% d'augmentation cette anne " sont d'normes
manipulations, mais un manipulateur dcouvert peut tre tent d'y
souscrire ! (car il a mauvaise conscience d'avoir essay de
manipuler l'autre) aussi contre la manipulation vous pouvez
manipuler votre tour !
Qui manipule s'expose tre manipul en retour par un ngociateur
habile...
Aussi la manipulation ne doit jamais faire partie d'une tactique, si
vous excellez dans l'art de la contrer jamais vous ne l'emploierez de
peur d'tre contr votre tour de la mme manire.
Face la manipulation ce qu'il ne faut jamais faire c'est ce taire, de
peur de paratre ridicule par exemple, car c'est ce que l'autre
souhaite...
Une des tactiques prfre de certains (ils se reconnatront) est
base sur la vitesse pour embrouiller les autres.
Ces gens, qui au dpart travaillaient dans la lessive ne font pas dans
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le tout blanc, une fois reconnues et dnonces par la partie adverse
ces tactiques sont perdantes et exposent ceux qui les utilisent des
droutes cuisantes car ici leur mauvaise foi est mise en vidence et
vous pouvez aller jusqu' refuser de ngocier avec ces personnes,
mettant ainsi en cause leur mandat et leur existence... en tant
qu'interlocuteur. Idal si vous dsirez en changer !
Pour ne pas tre manipul il est impratif de ne pas dpendre de
l'autre pour autre chose que l'objet mme de la ngociation.
Et c'est difficile en entreprise !
Aucun dlgu ne doit rien attendre de son employeur, s'oublier soi
mme (et sa carrire personnelle) est la rgle de base pour pouvoir
dfendre et reprsenter efficacement les salaris d'une entreprise.
Qui oublie ce principe fondamental est indigne du mandat qu'il a
obtenu par son lection.
Inutile de vous prciser ce qu'il faut penser de ce genre
d'individus... (pas si rares il faut bien le dire.)
Voici quelques exemples de manipulations et les
parades celles ci :
LE
MANIPULATEUR :
Se place sur un pidestal en
disant nous sommes "srieux et
responsables"
Veut vous faire honte : vous tes
victimes de vos principes !
LA PARADE
:
Indiquer que :" tout le monde ici
est srieux et responsable"
S'affirmer. Dire :"Mes principes
m'appartiennent", ne pas se
laisser dfinir par l'autre ou sinon
menacer de faire la mme chose.
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Veut entretenir des conflits
(striles).
Le manipulateur se plaint.
Vous accuse d'gosme.
Le manipulateur ment.
Reformule en changeant ce qui a
t dit.
Interprte sa manire ce qui a
t dit.
Met en vidence les
contradictions de l'autre.
Prche le faux pour savoir le
vrai.
Rduit le choix : " c'est prendre
ou laisser ! "
Revenir au contenu de la
ngociation.
Faire un clin d'il et dire :"
Plaignez vous ! Dsol je ne
marche pas ! "
S'affirmer : " je dcide comment
j'aide les autres ".
Vrifier, contrler et dnoncer.
Rtablir la vrit : " je n'ai pas dit
cela ! " Dvoiler la manuvre.
Dnoncer l'interprtation,
demander : Pourquoi faites vous
cela?
Reconnatre ses contradictions
puis dvoiler la manipulation :
"Que cherchez-vous en agissant
de la sorte ?"
Dvoiler la manipulation :
"Prchez vous le faux pour
connatre le vrai ?"
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Ngocie point par point pour
obtenir plus facilement des
concessions.
Sduction, compliments.
Donne des cadeaux.
Veut blouir par un cadre
prestigieux ou confortable.
Prtexte la fatigue de l'autre ou
ses soucis pour lui demander un
accord tout de suite.(Possible
aussi en invoquant un manque de
temps)
Vous place en situation de
demandeur. Donc de faiblesse.
Alterne menaces et gentillesses.
Refuser le principe et inviter
explorer une autre alternative.
Dvoiler par l'ironie : "Voulez
vous nous grignoter par petits
bouts ?"
Rire et accepter les compliments.
Refuser ce qui vous engagerait.
Ne jamais se sentir oblig par le
luxe de l'accueil.
Reporter.
Demander n'est pas tre faible,
l'adulte a des besoins et formule
des demandes.
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Joue au bon et au mchant.
Alterne violences et ngociations,
vous met devant le fait accompli.
Tient trs ferme sur ses positions
de base puis lche sur ce quoi il
tient le moins.
Menace de suspendre la
ngociation avec retour aux
mandants ( intrts
reprsents).
Provocation. Cherche vous faire
perdre votre sang froid.
Menace d'attaquer. " Acceptez
sinon nous vous attaquerons ! "
Dnoncer le mcanisme : "Est-ce
une douche cossaise ? "
Dnoncer le processus : "Jouez-
vous au bon et au mchant ?"
Se donner des limites et dire ce
qui sera fait en cas de
franchissement. (Principe de la
dissuasion)
Garder l'esprit ses propres
objectifs et non les concessions
ou les reculs de l'autre.
Ngocier le droulement de la
ngociation, par exemple un droit
mutuel aux suspensions de
sance. Menacer de faire la mme
chose. Avec retour aux salaris
ou la base.
Dnoncer la provocation : "
Voulez-vous nous faire sortir de
nos gonds ? "
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S'adresse chacun sparment.
Flatte un membre du groupe
adverse pour exciter la jalousie
des autres.
Choisit en face une personne
influenable et l'attaque.
Impressionne en faisant rfrence
des autorits suprieures.
A un niveau lev d'exigence
pour affoler l'autre.
Indiquer que l'on va se
protger contre la menace et que
si l'attaque a lieu on se dfendra.
Dnoncer la manipulation : "
Cherchez vous nous diviser ? "
( pour mieux rgner ).
Dvoiler la manuvre au
groupe lors d'une suspension de
sance.
Laisser la cible se dfendre.
Reprendre le processus au niveau
du leader.
En rfrer cette autorit si elle
est commune.
noncer ses limites, abandonner
la ngociation.
VII/ LA GESTION DES CONFLITS
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1. Devenez un meilleur ngociateur
Essentiellement, la ngociation consiste rsoudre des diffrends
entre plusieurs parties. Le rsultat ultime doit tre la conclusion
d'une entente. Il peut s'agir d'une entente mutuellement acceptable,
d'une entente confirmant le dsaccord des parties ou d'une entente
se situant quelque part entre ces deux ples. Afin que les deux
parties puissent aplanir leurs divergences, elles doivent les exprimer
clairement tout en comprenant le point de vue de l'autre partie
et s'employer les rsoudre de manire logique en faisant preuve
d'ouverture d'esprit.
De faon gnrale, il faut tre un excellent communicateur pour tre
un bon ngociateur, c'est--dire quelqu'un qui est prt dployer
tous les efforts ncessaires pour tablir une bonne relation
d'affaires. Le bon ngociateur est dispos faire des compromis
pour atteindre un objectif vaste et utile la satisfaction des deux
parties. cette fin, il faut :
s'employer nouer une relation d'affaires solide; bien communiquer; rsoudre efficacement les diffrends; faire preuve de souplesse et d'imagination; comprendre en quoi consiste le pouvoir et savoir comment
l'exercer;
divulguer l'information efficacement; aborder les ngociations de faon logique.
Employez-vous nouer une relation d'affaires fructueuse
Si vous vous concentrez sur l'tablissement d'une relation d'affaires
solide et positive, vous parviendrez plus facilement conclure une
entente avantageuse pour les deux parties. Sachant que vous vous
engagez long terme, vous voudrez vous montrer particulirement
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souple, ouvert et comprhensif. Vous vous efforcerez d'couter
attentivement, vous chercherez comprendre le point de vue de
l'investisseur et vous adopterez des faons d'agir qui mneront
une entente l'avantage des deux parties.
Songez notamment :
utiliser des tactiques de ngociation positives; dfinir les attentes des parties; faire la distinction entre les individus et les problmes; vous concentrer sur les lments qui intressent
particulirement chacune des parties;
formuler des solutions mutuellement avantageuses; recourir des mthodes communes pour tablir les prvisions
financires ou de march.
Sachez bien communiquer
La communication est sans doute l'un des lments les plus
importants de la ngociation. Elle aide tablir un certain niveau de
confiance, attnuer la tension et mieux comprendre
l'investisseur. Afin de communiquer efficacement, vous devez :
favoriser le dialogue; utiliser votre voix efficacement; interprter le langage non verbal et savoir comment y ragir; couter attentivement; faire comprendre vos points de vue en les exprimant par crit.
Parfois, vous devez aussi vous mettre dans la peau de l'autre. En
tentant de voir les choses avec les yeux de l'autre partie, vous
prendrez conscience des points qu'il juge importants et des raisons
sous-jacentes.
Sachez rsoudre efficacement des diffrends
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Il est invitable que des diffrends surgissent en cours de
ngociation puisque vous et l'investisseur avez des points de vue,
des buts et des intrts diffrents. Afin de parvenir une entente
satisfaisante pour les deux parties, il faut rsoudre les diffrends de
faon constructive.
Pour qu'un processus de ngociation soit couronn de succs, vous
devez vous armer de patience, grer votre stress et rfrner vos
motions. Vous devez bien composer avec la frustration et prendre
tout le temps ncessaire pour parvenir une entente. La lenteur du
processus de ngociation, les formalits assommantes, les
diffrends et les imprvus seront autant de sources de stress pour
vous. Vous devez toujours matriser vos motions. S'il est sain
d'exprimer vos sentiments, il est mauvais de laisser vos motions
embrouiller votre jugement ou influencer ngativement votre
relation avec l'investisseur.
Faites preuve de souplesse et d'imagination
Vous devriez vous employer concevoir des solutions ingnieuses
qui sont bnfiques tant pour vous que pour l'investisseur. Lorsque
vous vous trouvez dans une impasse, demandez-vous : Que dois-
je faire maintenant? . Des solutions nouvelles, auxquelles vous
n'aviez pas song auparavant, se dessineront peut-tre. Vous devez
tre souple et ne pas rejeter du revers de la main les solutions
proposes par l'investisseur. Vous devez viter de toujours vouloir
gagner sur tous les points sans jamais rien cder. Vous devez
galement