tÉcnicas de supervisiÓn efectiva
TRANSCRIPT
TÉCNICASDE
SUPERVISIÓNEFECTIVA
✓¿Qué?
✓¿Dónde?
✓¿Cómo?
✓ Describe claramente lo que se espera
✓ Sin ambigüedades
ESPECÍFICO
✓ De donde a donde
✓ Se debe poder cuantificar,
para saber si hay avance o
no.
MEDIBLE
✓ ¿Quién?
✓ Se debe tener un
responsable para
saber si es
alcanzable o no.
ALCANZABLE
✓ Relevante a la operación
✓ En apoyo al cumplimiento de
la misión/visión.
RELEVANTE
✓ ¿Cuándo?
✓ Debe tener fecha límite
✓ Agresiva, pero realista
TIEMPO
RUICA• Se recolectan los datos
• Los datos recabados son completos
• Los objetivos están claramente identificados
• Los objetivos deben establecerse respecto de benchmarks de alta performance donde sea apropiado
• Se debe poder percibir la tendencia
• Significativos: reflejan lo que el requisito realmente intenta medir
• Precisos: numéricamente correctos y no engañosos
• Representativos: reflejan la población subyacente
• Objetivos: las metodologías utilizadas para recolectar los datos son imparciales
• El personal apropiado Conoce y entiende los datos
• Incluyendo la validez estadística de los datos muestreados
• Se toman acciones si los resultados caen por debajo de los objetivos
• La performance mejoró como resultado de sus Acciones
Recolectados
Usables
tienen Integridad
Conocidos
llevan a Acciones
R
C
RUICA - RECOLECTADOS Procesamiento de Llamadas del U. FinalCliente 1, Programa 1A
Obje-tivo Datos de Performance Mensuales
Área MétricaTipo de Métrica
Objet.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Puntuali-dad
Nivel de Servicio
Servicio80% / 60 seg
67%
66% 71% 69% 75% 74% 79% 83% 75% 82%85%
84%
AbandonoTasa de Abandono
Servicio<
4%5% 6% 4% 5% 4% 4% 3% 2% 4% 2% 1% 1%
Resolución en el Contacto
FCR Calidad>
75%69%
71% 72% 75% 77% 78%79%
78%Faltan datos
RecolectadosR
RUICA – RECOLECTADOS
RUICA – USABLE
Usables
Procesamiento de Llamadas del U. FinalCliente 1, Programa 1A
Obje-tivo Datos de Performance Mensuales
Área MétricaTipo de Métrica
Objet.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Puntuali-dad
Nivel de Servicio
Servicio80% / 60 seg
67%
66% 71% 69% 75% 74% 79% 83% 75% 82%85%
84%
AbandonoTasa de Abandono
Servicio<
4%5% 6% 4% 5% 4% 4% 3% 2% 4% 2% 1% 1%
Resolución en el Contacto
FCR Calidad>
75%69%
71% 72% 75% 77% 78%79%
78%
12 meses de datos
RUICA – USABLE
GRÁFICO DE TENDENCIA DE NIVEL DE SERVICIO
¿Cuántos datos se necesitan para discernir una tendencia?
• Comúnmente se requieren 12 meses de datos
• Se prefieren 36 meses para identificar estacionalidad
• Menos de 12 meses sólo en algunos pocos programas
¿Qué tendencia percibimos en los resultados de desempeño de
este proceso?
Objetivo = 80%
Ilustración de la Recta de Tendencia
En base a los datos de desempeño
suministrados en la diapositiva
anterior
Nivel de Servicio Alcanzado Objetivo
GRÁFICO DE TENDENCIA
RUICA – INTEGRIDAD Integridad
Todos los datos deben ser:
Determinado por:
Relevantes • ¿Cuáles son los métricos de desempeño requeridos?
• ¿Los resultados de desempeño miden lo que necesita medirse?
Objetivos • ¿Cómo se recabaron los datos?
• Si se utiliza una muestra de datos, ¿ésta no es engañosa?
Precisos • ¿Los datos se calculan correctamente?
• ¿Los datos se presentan de forma clara (no engañosa)?
Representativos • ¿Los datos reflejan los resultados completos?
• Si es una muestra, ¿representa adecuadamente los resultados completos?
RUICA - INTEGRIDAD
RUICA – CONOCIDOS • El personal apropiado ¿conoce y entiende los datos?
• ¿Quién recibe los resultados de los datos de performance regularmente?
• ¿Entienden la importancia y significado de los resultados?
• Quienes reciben los datos, ¿entienden los resultados?
• Si se trata de resultados de performance muestreados:
• Quienes reciben los datos, ¿entienden el error muestral (intervalo de confianza) de los resultados muestreados?
ConocidosC
RUICA – CONOCIDOS
RUICA – ACCIONESProcesamiento de Llamadas del U. FinalCliente 1, Programa 1A
Obje-tivo Datos de Performance Mensuales
Área MétricaTipo de Métrica
Obje-tivo
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
PuntualidadNivel de Servicio
Servicio80% / 60 seg
67% 66% 71% 69% 75% 74% 79% 83% 75% 82% 85% 84%
Lleva a Acciones Debido a la baja performance en Nivel de Servicio, el PSIC implementó
mejoras en pronósticos y programación; la performance mejoró hasta
encontrarse por encima de los niveles objetivo hacia fin de año
Por sobre el
promedio anterior y
por encima del
objetivo
Promedio = 79%
RUICA – ACCIONES
Principales Fallas Directivas
1. Falta de RECONOCIMIENTO
2. Falta de importancia al estado anímico y motivación
3. Falla en la difusión de información
4. Ausencia de planes de MEJORA CONTINUA
5. Actitud CORRECTIVA en lugar de PREVENTIVA. Fallas
en la comunicación
Principales Fallas Directivas
Principales FORTALEZAS
Principales FORTALEZAS
1. Fácil adaptación a los cambios
2. Fácil acceso de comunicación
3. Trabajar con ESCASEZ de recursos
4. Disposición para ENFRENTAR RETOS y
proyectos
5. Sentido de ENTREGA y PASIÓN
ANALISIS PERSONAL
•Describe que aprendiste al contrastarte tu con las fallasy fortalezas directivas.
•¿Que consideras que debestrabajar?
PAG. 13 y 15
Manténgase constante y
sinceramente interesado por el
bienestar de sus subordinados.
Esto, en muchos casos, evita la
necesidad futura de tomar medidas
disciplinarias.
Cuando la indisciplina invade un
departamento y afecta a un gran
sector, el remedio no está en la
acción disciplinaria, algo no
marcha bien en dicho
departamento: Corrija tales errores
Trate de conocer siempre que es lo
que piensa el subordinado. Este
conocimiento ayuda a conocer y
comprender el por que de sus actos
No reprenda en presencia de
otros, excepto cuando la falta haya
sido pública. Nunca reprenda a
nadie si usted está irritado. Podría
excederse en sus palabras
Después de efectuar una
reprensión, el jefe debe mantener
su conducta habitual hacia el
subordinado
El ejemplo y la buena voluntad,
tienen gran influencia en el
mantenimiento de la disciplina
Aplicación práctica de los principios de Liderazgo
Cualidades prácticas de un Líder - Subordinados
Conoce perfectamente su
trabajo y tiene completo dominio
de todos los que supervisa
¿Qué conoce usted de cada
subordinado?
Usa con preferencia su habilidad
para dirigir y no su autoridad para
mandar. Explica no solamente
como deben ser hechas las cosas,
sino también el para qué cuando
las circunstancias lo aconsejen
Nombre completo – apodo (por el
que cariñosamente se le trata, si
lo tiene) – edad – lugar de
nacimiento – Estado civil –
Número de hijos y datos sobre
ellos – Tiempo de servicio –
Aficiones e intereses
Da órdenes e instrucciones
claras y se cerciora de que éstas
han sido bien comprendidas
Conozca a sus subordinadosCualidades de un Líder
Cualidades prácticas de un Líder - Subordinados
Cualidades de un Líder Conozca a sus Subordinados
No repite sus órdenes por
sistema, por revelar flaqueza y falta
de seguridad
Diga entre sus subordinados
quién es :
No grita. Las voces altas y los
alardes de autoridad indican el
miedo que tiene a ser desobedecido
El más instruido – El más entusiasta
– El más inteligente – El más alegre
– El más querido por los demás – El
de más confianza – El de mayor
edad – El que más coopera – El que
trabaja con más rápidez
Conoce las actividades y el
rendimiento de cada uno de sus
subordinados y lo juzga
honestamente
El que tiene más deseos de
superación – El que tiene más
prestigio – El que tiene mejores
posibilidades para ser
recompensado – El que conoce
mejor las obligaciones y
responsabilidades de su cargo – El
que lleva más tiempo en la empresa
Cualidades prácticas de un Líder - Subordinados
Cualidades de un Líder Conozca a sus Subordinados
Aprecia y reconoce el esfuerzo y la
superación en el trabajo.
Cuando reprende corrige la falta
respetando a la persona
Demuestra un interés personal por
cada uno, es leal con todos, tanto
con los subordinados como los
superiores. Asume las
responsabilidades
Aprenda :
A conocer el carácter de sus
subordinados. A distinguir entre el
fuerte y el débil. A conocer la
persona que responde: a la razón,
a la fuerza y al afecto
No culpa a otros. Está dispuesto
siempre a acudir a sus superiores
para defender a sus subordinados
cuando fuera necesario
Cualidades prácticas de un Líder - Subordinados
Cualidades de un Líder Conozca a sus Subordinados
Cumple sus promesas lo antes
posible y no promete lo que no
puede dar.
No tiene prejuicios y está siempre
predispuesto a oír las explicaciones
de otros, procurando comprender
sus puntos de vista.
Al tratar a la gente con estos
conocimientos, se logra la
eficacia y satisfacción de sus
subordinados
TEST
Identificación
de tendencias
hacia un
ROL
PAG. 20-25
TIEMPO:
15 minutos
ROL CARACTERÍSTICA FORTALEZA EN EL DESEMPEÑO DEL ROL
DEBILIDAD EN EL DESEMPEÑO DEL ROL
Repetidor Prefiere el desarrollo de tareasconvencionales en lugar deaquellas en las que se requiere eluso de la imaginación.
Son muy hábiles con métodosestandarizados excelentes paradesarrollar instruccionesprecisas.
Se resisten al cambio por lo que tienden a manejar métodos convencionales para tareas nuevas.
Modificador Comúnmente se enrola en unatarea predeterminada, pero leagrega algo más.
Logra pequeñas mejorasconstantes, toma riesgosmoderados, vuelve a losmétodos predeterminados.
Difícilmente aportará lasolución total al problema,además de carecer de firmeconvicción en sus puntos devista.
Retador Dispuesto a asumir riesgos, a criticar ideas de otros.
Rompe paradigmas muyestablecidos, tiene altainiciativa y automotivación.
Se orienta más hacia lacrítica que hacia lapropuesta.
Práctico Lleva a cabo las ideas delplaneador, ya que existe unaelevada disposición a asumirriesgos.
Orientado a la acción, acepta elcambio, tiene confianza hacialos logros a corto plazo.
Tiene dificultades con loslogros a largo plazo,obstaculizar las ideascreativas.
La asignación de roles y normas.
33
ROL CARACTERÍSTICA FORTALEZA EN EL DESEMPEÑO DEL ROL
DEBILIDAD EN EL DESEMPEÑO DEL ROL
Innovador Es extremadamente creativo ytiene muy alta disposición aasumir riesgos.
Los proyectos más exitosos hansido resultado de innovadores,no hay temor al riesgo y vencenel tabú del ridículo.
Se siente tan fuerte respecto a soluciones potenciales, que no analiza los problemas de su aplicación.
Sintetizador Es altamente creativo, peromoderado en la toma deriesgos, está muy orientado a lageneración de ideas ysoluciones de problemas.
Pone en primer lugar elbienestar de la organización,aún antes de cualquier idea, esexcelente mediador entrepuntos de vista radicalmenteopuestos.
Prácticamente su debilidadradica en la falta de asunciónde riesgo.
Planeador Está orientado a los cómos, másque a los logros, excelenteelemento para el desarrollo deplaneación de soluciones.
Habilidad para desarrollardistintos cursos alternativosante un problema, para eldesarrollo de diagramas deflujo, programas de acción,procedimientos, etc.
Su principal debilidad es lafalta de ejecución, evitatomar riesgos aún y cuandotenga garantías deresultados positivos.
Soñador Extremadamente creativo, nadaarriesgado, alejado de procesosde toma de decisiones ydispuesto a generar ideascreativas.
Cuenta con uno de los recursosmás valiosos en la actualidad:alta generación de ideas.
El soñador carece de nivel delogro, es altamente idealista.
La asignación de roles y normas.
33
ESTILOS DE LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN
Dirigir Instruir
Delegar Apoyar
ESTILOS
Definición : Proceso para direccionar
el desarrollo de los empleados,
cuando no se cumplen los
objetivos planeados.
Rol del Líder : Identificar no-
conformidades resultantes de la
previa asignación de
responsabilidades, determinando el
plan de acción para dictaminar y en
su caso, redireccionar actividades
y/o comportamientos.
Dirigir = Supervisión
Instrucción
Definición : Proceso por el cual la gente
recibe asistencia para hacer su trabajo
de la mejor manera.
Rol del Líder : Ayudar a su gente a
enriquecerse en habilidades y
conocimientos que se requieren para
incrementar y mejorar el potencial del
personal a su cargo.
Apoyar - Asesoramiento
Definición : Proceso que permite que el
personal logre incentivarse en el
desarrollo de cada una de las fases
que debe dominar para el manejo de sus
funciones, de acuerdo al comportamiento
y aptitudes designadas para el puesto.
Rol del Líder : Mostrar objetivamente a
sus empleados, como la función del
trabajo en equipo impacta en el
desempeño de sus funciones.
Delegar - Colaboración
Definición : Permite que el personal se
desarrolle proactivamente, preparándolo
para crecer en retos y responsabilidades.
Rol del Líder : Hacer ver a sus empleados
que existe una situación o problema que
está impactando negativamente la
operación/proyecto, desarrollando un plan de
acción para mejorar el desempeño.
Estilos de Liderazgo .vs. Puestos
El desarrollo del Personal se identifica por el grado de Conocimiento y
Resultados que cada empleado posee, esto permite ubicar el desarrollo del
personal en 4 categorías :
Categoría 1
Son los empleados nuevos en su trabajo, tienen poco de los conocimientos
del puesto y producen pocos resultados, requieren de dirección,
entrenamiento y soporte bajo el perfil de Supervisión.
Categoría 2
Son empleados que están en mejoría del proceso de aprendizaje y sus
conocimientos y habilidades y disciplina están en proceso de mejora
constante, requiriendo apoyo directivo bajo el perfil de Instrucción.40
¿Qué estilo de Liderazgo deberá utilizar un Coach?
Categoría 3
Son empleados que generalmente cumplen disciplinada y satisfactoriamente
con todas sus responsabilidades, poseen los conocimientos y habilidades
requeridos para cumplir adecuadamente su función, promoviéndoseles
ciertos cambios pueden llegar a más altos niveles. Empleados en éste nivel
trabajan afanosamente para posicionarse en el lugar en que se encuentran y
deben ser reconocidos por sus contribuciones, requiriendo apoyo directivo bajo
el nivel de Asesoramiento.
Categoría 4
Los superestrellas son los que se posicionan en estos altos niveles, se puede
practicamente asegurar que pueden contar con más conocimientos que los que
posea su jefe. En éste nivel, se requiere incluirlo entre el personal que aporta
las mayores contribuciones a la organización, enriquecer disciplinadamente
su trabajo es una acción mandatoria, así como elaborar un plan de carrera con
un alto potencial de crecimiento, el nivel de apoyo directivo bajo el nivel de
Colaboración/Trabajo en Equipo.41
ESTILOS DE LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN
TEST
PAG. 31-33
TIEMPO:
8 minutos
CONOCER, COMPRENDER Y GUIAR A SUS
SUBORDINADOS ES DEBER DE TODO LÍDER
UNA ORDEN NO TIENE VALOR SI NO SE VIGILA
DISCIPLINADAMENTE SU CUMPLIMIENTO
SIEMPRE QUE UNA ORDEN PUEDA SER MAL
INTERPRETADA PUEDE ESTAR SEGURO DE QUE
SERÁ MAL INTERPRETADA
43
¿Instrucciones
Precisas?
GRACIAS☺