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pr.incipios rle la década de los noventa, M¿rtsushita Electric, la colnpañía fab|ican-

fe <1e aparatos eiectrodomésticos más grande del lúundor estaba plagada por altos

costos, ventas fluctuantes y utilidades decret,ientes. La compañía introducía

con lentiturJ nuevos prclcluctos y dependía fuertemente de las ventas de televisores, video-

grabarloras y estéreos que se vcntlían con marcas como i)anasonic, Technics y Quasar. En la medida en clue las

compañías rivales comenzaron a fabricar los mismos productos a menor costo, se afectaron las ventas rle

Matsushita. No otrstante, srrs costos ¡rermrnecieron altos, principalmente por la desbocada expansión clel per-

sonal cle las oficinas centrales duranle el periodo de crecimiento rápido de la.década de los ochenta.

Cuanclo Yoichi Morishita asr-rmió el puesto de nuevo plesidente, se dio cuenta de que la desganada buru:ra-

cia que se habí¿, desarrollad<.¡ en el curso cle los años ane nazaba el futuro de la compañía. Morishita impulsó

tle inmediato la carnpaña de revisión cle la administración más enér'gica en la historia de la compañía. Morishita

quería quc esta compañía gigante octuara con la velocidad y simpleza de r.rna pec¡ueña empresa. La descen-

nalización de Ia at¡-¡inistración fue la clave del plan oe Morishita. Eliminó toda un nivel de aclministracitin

t¡ue tradicionalmente supervisaba las 44 divisiones de l:i r:ompañía y cedió a los jeíes de división la resptlnsa-

trilidad de sus gperaciones. Una persona interiorizada cle la empresa dice que los presidentes, antes de Morishita,

tomaban decisio¡es cn todu, cles,le la proclucción de locos nuevos hasla los sistemas de rmportación. La

nueva estru(:rura descentralizada permite que los jeles ce divisiones ahor¡en flempo y dinero mediante la toma

cii: clecisiones inrlependientc -ya sea que cleban modiflcar las operaciones o cambiar de proveedore:s-- con base

en la situacitin competitiva cte su división. Morishita trxJavía está reduciendo el persontrl de las ollcinas cen-

trales al rransferir miles cle aclnlinistradores corporativos a puestos en la línea de mercadotecnia, ventas y pro-

ducción. Aclemás, el dilector general amenaza la santidac del principio de empleo para toda la vida, al ofiecer

contratos tle cinco años a cientílicos e ingenieros para que trabajen en proyectos especíllcos de investigaci(rn

y desarrollo, y lleven nuevos productos al' mercado.

Morishita espera que su estlategia que llama "la adnlinistración de las cuatro S" (por sus iniciales en inglés;

sinple, smtill, speel y .ttrategic) por simple, sencilla, rrrpida y estratégica, la que pondrá a la cornpañía de

vuelta en la ruta rápicla para incretnentar ventas y utllidades'r

Matsr"rshita Electric es un ejemplo de la forma t:n que las compañías alrededor del mundo están

combinando las ventajas del gran tamaño con "la escala humana, el enfoque nítido y el f'erviente

espíritu empresarial ile Io peqLreño."2 En la actu¿Llidad, muchas grandes compañías buscan fornlas

de ser flexibles y reactivas en un mercado rápide,.r"rrente cambiante. En las décadas de los setenta y

ochenta, el gran crecimiento se consideraba natur'¿r: y deseable; pero en los años noventa, Io peque-

ño --o, por lo menos, la capacidad de conducirsr) rlomo una compañía pequeña- es bello.r

Durante el sigio xx, las grandes organizaciones rie han multiplicado y en los pasados treinta años,

la burocracia ha sido uno de los grandes temas de estudio en la teoría de la organización.a Hoy

día, la mayor parte de las grandes organizaciones 'tiene características burocráticas. Ellas nos ofie-

cen abrrndantes bienes y servicios, y nos sorprenclÉrl cot logros deslumbrantes --astronautas en la

luna, rniles de vuelos aéreos diarios sin accidentis- que son testimonio de su eficacia. Por otra

parte, la burocracia también ha:iclo acusada de rnitchos pecados, que incluyen ineficiencia, rigidez

y gn trabajo nrtinario y degradante, que errajena ralto a los ernpleados como a los clientes a los qtle

la organización trata de servir.5

161

162 parte tres . Estructura y diseño de la organización

Propósito de este capítulo

En este capítulo explorarenios Ia cuestión de las organizaciones grandes en comparación con las

pequeñas y la forma en que el tamaño se relaciona con las caracterfsticas estructurales. El tamaño

de la organización es una variable contextual que influye en el diseño y funcionamiento de una

organización tal como lo hacen las variabtes contextuales -tecnología,

ambiente, objetivos- que

analizamos en capítulos previos. En la primera seccién esfudiaremos las ventajas del tamaño grande

en contraste con el pequeño. Luego examinaremos la necesidad histórica de la burocracia como

medio para controlar grandes organizaciones y la forma.en que los gerentes la atacan en algunas

organizaciones grandes. A continuación, exploraremos lo que se llama el ciclo de vida de una orga-

nización y las características estructurales de cada una de sus etapas. Por último, revisaremos las

causas de la declinación organizacional y algunos métodos para atender la reducción de tamaño. Al

final de este capítulo, usted deberá conocer la naturaleza de la burocracia, sus fortalezas y debili-

dades, y cuándo debe usar las características burocráticas para que una organización sea efectiva.

Er reueño DE LA oRGANIZACIÓN: ¿ES MEJoR vrÁs cneNpn?

La cuestión de 1o grande en contraste con 1o pequeño comienza con la noción de crecimiento y las

razones por las que muchas organizaciones sienten la necesidad de crecer mucho.

Presiones para el crecimiento

¿Por qué crecen las organizaciones? ¿Por qué deben crecer? Las siguientes son razones del cre-

cimiento organizacional.

Obietiaos organizacionales. A principios de la década de los noventa, el gurú de la administra-

ción estadounidense, Peter Drucker, declaró que "Los que están en la lista de Forlune 500 han pasado

de moda"; sin embargo, el sueño de prácticamente toda persona de negocios todavía es hacer que su

compañía se convierta en miembro de la lista de Fortune 500 ---crecer rápido y mucho-.ó Algunas

veces esta meta es más urgente que hacer los mejores productos o mostrar las mayores utilidades.

Algunos observadores creen que Estados Unidos está entrando en una nueva era de "grandeza de tama-

ño", en tanto que las compañías luchan por adquirir las dimensiones y recursos para competir en escala

global, invertir en nueva tecnología, controlar los canales de distribución y garantizarse el acceso a los

mercados. Sólo en los primeros nueve meses de 1995, se anunciaron fusiones y adquisiciones por más

de 270,000 millones de dólares.? Por ejemplo, Kimberly Clark Corporation adquirió Scott Paper Com-pany porque Scott tenía fuerza en los mercados europeos, que era algo que le faltaba a Kimberly.Compañlas farmacéuticas como Upjohn y Pharmacia, de Suecia, se fusionan para obtener una presen-

cia más vigorosa en el mercado y más fuerza pará negociar con grandes compradores.

,\aance de los ejecutiaos. A menudo, el crecimiento es necesario para atraer y mantener admi-

nistradores de calidad. Las organizaciones en crecimiento, tanto públicas como privadas, son luga-res excitantes como sitios de trabajo. Hay muchos desafíos y oportunidades de avance profesionalcuando el número de empleados se expande,s

Salud económicq. Muchos ejecutivos han encontrado que las empresas deben crecer para per-

manecer económicamente saludables. Dejar de crecer es sofocarse. Ser estable o descansar significaque los clientes podrían ver que sus demandas no se satisfacen por completo o que los competidoressatisfarán las necesidades de los clientes e incrementarán su participación del mercado a expensas

de su compañía.

Hewlett-Packard, que continúa creciendo y teniendo éxito, ha desarrollado una filosofía de matarsus productos con nueva tecnología, antes de que sus rivales tengan oportunidad de hacerlo. Intel,

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capítulo cínco . El tamaño de la organización, ciclo de vida y declinación

una compañía que vale 11.5 mil millones de dólares, con un monopolio casi total en el lucrativomercado de los microprocesadores, es captv de derrochar más de 1,000 millones anuales en investiga-ción y desarrollo, en comparación con alrededor de 275 millones de Advanced Micro Devices, su

competidor más cercano.e La escala también es crucial para la salud económica en algunas industrias.Por ejemplo, el tamaño mayor da a las compañía que hacen uso intensivo de la mercadotecnia,como los distribuidores de bebidas Coca Cola y Anheuser Busch, con gran poder en el mercado, y conello mayores ingresos.ro

Grande o pequeño

Las organizaciones se sienten obligadas a crecer pero, ¿cuánto y hasta dónde? ¿Qué tamaño de orga-nización es mejor para competir en un ambiente global'f Los argumentos se resumen en la figura 5.1.

Grande. Muchas organizaciones requieren enormes recursos y economías de escala para podercompetir a nivel global. Sólo grandes organizaciones pueden construir una gran tubería de petróleoen Alaska. Sólo una gran corporación, como Boeing, puede enfrentar el costo de construcción deun747 y sólo una gran American Airlines puede comprarlo. Sólo un gran laboratorio como Merckpuede invertir cientos de millones de dólares en nuevos medicamentos, que deben venderse en todoel mundo para generar una utilidad. Sólo una gran cadena McDonald's puede abrir un restauranteen alguna parte del mundo cada 17 horas.

Las grandes compañías también están estandarizirdas, con frecuencia se manejan de modo me-cánico y son complejas. La complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro de laorganización, para que se puedan realizar tareas elaboradas y producir productos complicados. Aúnmás, las grandes organizaciones, una vez establecidas, pueden ser una presencia que estabilice el

Figura 5.1

Dít'erencias entre lasor ganizacione s gr an de s

y pequeñas

163

Economía de escalaAlcance global

Jerarquía vertical, mecánicaCompleja

Mercado estable"Personas de la organización"

Responde con rapidez, flexibleAlcance regional

Estructura plana, orgánicaSimple

Busca sus nichosEmpresarios (emprendedores)

Fuente: Con base en John A. Byrne, "ls Your Company Too Big?" Eusr,hess Week,27 de marzo de 1989, pp. 84-94.

164 parte tres r Estructura y diseño de la organización

:

mercado durante años. Los administradores pueden unirse a la compañíay esperar tener una carreraque recuerda a "los hombres de la organización" de lasidécadas de los cincuenta y sesenta. Laorga-nización puede proporcionar larga vida profesional, incrementos de sueldo y promociones.

Pequeño. El argumento más fuerte dice que lo pequeño es hermoso, ya que los requerimientos cru-ciales para el éxito en una economía global son la capacidad de reacción y la flexibilidad en losmercados en rápido cambio. Aunque la economfa estadounidense contiene muchas organizacionesgrandes, la investigación müestra que conforme se ha acelerado el comercio mundial, las organiza-ciones más pequeñas se han constituido en la norma. Enormes inversiones ceden el paso a la ma-

nufactura flexible y a la mercadotecnia de nichos para alcanzar el éxito. El rápidamente crecientesector de servicios,

"o*o !u se vio en el capítulo anterior, también ha contribuido a una reduccióndel tamaño promedio de la organización, ya que la mayor parte de las compañías de servicios per-

manecen pequeñas para ser más reactivas ante los clientes.llA pesar de que fusiones recientes crean compañías gigantescas en algunas industrias, el tamaño

promedio de las organizaciones disminuye no sólo en Estados Unidos, sino también en Inglatenay Alemania. La figura 5.2 refTeja la reducción en el número promedio de empleados por empresaen los tres países. Las pequeñas organizaciones tienen una estructura plana y un estilo de adminis-tración orgánico, de libre flujo, que estimula el espíritu empresarial y la innovación. Por ejemplo,todos los productos biotecnológicos más destacados fueron descubiertos por empresas pequeñascomo Chiron,. que desarrolló las vacunas contra la hepatitis B, más que por enormes compañías

Figura 5.2Tamaño promedio de

las compañías

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1930 1940 1950 1900 1970, 1980 1990Año

Fuente:Tom Peters, "Rethinking Scale", Catilornia Management Review (oloño de 1992): 7-29. Usado conpermiso.

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capítulo cinco . El tamaño de la organización, ciclo de vida y declinación

farmacéuticas' como Merck.12 Aún más, la participación personal de los empleados en las empre-sas pequeñas estimula la motivación y el conrpromiso plrque se identifican con la misión de lacompañía.

Híbiilo entte una cothpañía grande y uno;. pequefia. La paradoja es que las ventajas de lasgompañfas pequeñas les,permiten tener éiito, y pn consecuencia, crecer mucho. La revista Fortuneinformé qpe las compañías de más rápido crecimiento en Estados Unidos son las pequeñas que secaractenzan por hacer hincapié en que el cliente es primero, y en ser rápidas y flexibles en lar-espuesta al ambiente.13 Sin embargo, las comp;li"ías pequeñas pueaen convertirse en víctimas cle su; éxito según crece.n y convertir¡e en una estruclu,:a mecánica que recalca las jerarquías verticales yla generación de "hombres de la organización", rnás que emprendedores.

La solución es lo qué Jack Welch, presider,k, de Generai Electric, Ilama el ,,híbrido entre unÍrcompañia grande y una pequeña", que combina los recursos y alcance de.una gran corporación confa simplicidad y flexibilidad de una compañía p,:queña. Muchas compañías grandes están toman-do en sprio este enfoqpe, entre ellas Johnsor¡ & Johnson, Hewleti-packard, AT&T e inclusoGeneral'Motors. Todas han pasado por reorganizaciones masivas para convertirse en grupos decompañías pequeñas qu{

"upturun la mentaüáad y las ventajas de lo pequeño. El gigante Johnson

& Johnson, que vale t{,000 millones de dólares, aho.a es un grupo de 16g compañías sepa-radas. Cuando se crea ün producto en algunos de los 56 laboratoriós de J&J, ," .r"u una com-pañía con él.ra Percy B{rnevik, director general de la gigantesca empresa de equipos eléctricosAsea Brown Boveri, Lid, (ABB), dividió una;compañía global de 200,000 mil empleados en5,000 unidades, que prgmedipban cada unp apenas 40 personas.15 Un buen ejemplo áel cambiohacia una forma híbridf es Carrier Corporatioir, que se describe en el recuadro de ,,El NuevoParadigma".

Una compañía globai de sgrvicio completo necesita una fuerte base de recursos y suficientecomplejidad y jerarquíd para servir a sus clienf ¿s alrededor del mundo. I,as compaiías grandeso en crecimiento pued{n retener. la flexibiliclad y el enfoque en los clienres ¿" ru, "ñf"ru,pequeñas, mediante la {escentralización de la autoridad y el recorte de niveles de la estructura.En Nucor Corporation, juna siderúrgica en rápirlo crecimiento con ventas anuales de 2,000 mi-llones de dólares, las oficinas centrales están integradas por sólo 23 personas. r-o, g"-r"r,t", a"planta manejan todo, desde mercadotecúia hasta personal y producción. Hewlett-packard hadescentralizado casi todos los aspectos de su negocio; po,

"j"rnplo, en lugar de apoyarse en un

personal central de investigación y desarrollo, entrega la mayor parte de su presupuesto de inves-tigación de 2,000 millones de dólares a cuatro grupos de operación para que los gasten comodesean.r6

165

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T¿,ueño DE LA oRGANrzAclóNl BUROCRACIA

Max Weber inició el estudio sistemático de la burocracia. Era un sociólogo que estudiaba las orga-nizaciones gubemamentales en Europa y desarrolló un marco de referencia de las caracterfsticasadministrativas que haría que las grandes organizaciones fueran racionales y eficientes.r? Weberdeseaba com¡irender Ia forma en que se podía diseñar a las organizaciones para desempeñar una fun-ción positiva en la sociedad en general.

iQué es burocracia?

Aunque Weber percibfa a la burocracia como una amenaza a las libertades personales básicas, tam-biéq reconoció que era la forma más eficiente ,:risible de organización. Éipreof""l,i""i"'á" ruburocracia por su capacidad para asegurar un frrncionamiento más eficiente de las organizaciones,

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EI nueao paradigma

magínese entrar a una fábriea que está tan limpiay silenciosa como un centro de investigación. Ima-gínese tener que terminar un curso intensivo de capaci_

tación de seis semanas antes de siquiera ser considerado paratrabajar allí. Y luego, ¡imagínese que consigue un puesto en elpiso del taller y termina entrevistando a solicitantes que po_drían ser su jefe! ¿Qué está pasando aquí?

Por extraño que parezca en comparación con.las fábricasde producción masiva del pasado, la planta de Carrier Corpo_ration de Arkadelphia, Arkansas, puede ser el modelo para lasfábricas estadounidenses del futuro. I.a planta se contruyóporque Carrier comprendió que para seguir compitiendo en elmercado, tenía que fabricar sus compresores para los acondi_cionadores de aire. Pero la compañía ya sabía que las enormesfábricas que había construido en las décadas de los setenta ylos ochenta, con sus grandes costos, niveles de administra-dores y líneas inflexibles de producción, perdían dinero, demanera que buscó una nueva dirección y nació el modeloadelgazado y moderno de Arkadelphia.

La planta altamente automatizada emplea sólo 150 tra_bajadores y a cada uno se le capacita en diversos puestospara que puedan suplirse cuando sea necesario. Los traba-jadores de la línea de montaje poseen una autonomía asom-brosa, No tienen un reloj marcador, ni deben seguir reglasestrictas e inflexibles respecto de permisos por enfermedady otros asuntos. Un grupo modificó recientemente una serie

Carrier Corporation

de máquinas para alcanzar una mayor eficiencia des_pués de'tratar el asunto sólo con su supervisor in-

mediato, en lugar de tener que atravesar niveles administra-tivos y luego iesperar que el personal de mantenimientohiciera el trabajo. Los trabajadores de la línea de montajeincluso pueden ordenar suministros sin aprobación de laadministración,

No es fácil conseguir empleo en Ia planta de Carrier enArkadelphia, pero los que lo consiguen poseen un nivel deautoridad desconocida en las fábricas tradicionales. Lostrabajadores de la línea de montaje tienen incluso la opor_tunidad de influir en las decisiones de futuras contrata.ciones, participan en las entrevistas de tódos los solicitantesde puestos, aun aquellos que podrían ierminar siendo susjefes.

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La planta modelo de Carrier fabricla compresores quecuestan menoF y tienen más calidad qu,e los que producenlas fábricas de producción en masa deiestilo antiguo. Losejecutivos de Carrier tienen confianru e,l qu" la planta man_tendrá a la compañía en competencia en el ambiente globalactual.

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Fuente: ErleNorton, ,¡Small, Flexible plants ifay play Crucial Rotein U.S. Manufacturing", Wall Street Journal,11l3 de enero de 1993,At, A8. I i

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166 parte tres ¡ Estrucfura y diseñO de la organización

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tanto en los ambientes de negocios como del gobierno,- weber identificó un cbnjunto de caracterfs,,

;T::fitlX':::,",::j:: que se enrisran en ra ngura 5.3, que podían

"n"o,,t.*,"1n'i;;;;;i;;""",Las reglas y procedimientos estándares permitieron realizar las actividaf,es organizaciohalesen forma rutinaria y predecibre. Los deberes especializados significab^;iq;" ;;;;il;;

tenía una tarea ctara que desempeñar. La ¡erarquía,de qutoridad"rr"o;;;;4;t"r;;iJr-;sensible a la supervisión y el conirol. La competencid técnica era l;base mefliante la cual se,con,;trataba a la gente, más que ra amistad, lazos famiria.", y ruuoririr-o, 04" reducían ¿ática_mente el desempeño del trabajo. La separación del puesto y de su ocupantp significaba que losindividuos no poseían o tenían un derecho inherente ar mismo, t" orJ;;i;";"'i" *"iiir"t",Los registros escritos significaban una mernoria org¿nizacion"l y .o"u""1i"J;;t-;;;;;iuempo.

Aunque hoy día son muy criticadas ias caracteísticas burocráticas llevadal hasta el extremo.lelcontrol racional introducido por weber representó una iaea significativa y unu ¡;;-n;;;;;;;;-nización. La burocracia proporcionaba muchas ventajas sobre las foirrrás ;" ;;;;;l;;;;án i;"u*en el favoritismo, stqtus social, cqnexiones familiares o sobornos, que süelen ru.in;ur,ostr" ¿il;;la tradición de dar puestos de gobierno,a los familiares es una prácticd

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capítulo cinco . El tamañci de la organización, ciclo de vida y declinación 167

Figura 5.3Las dimensiones deWeber a Ia burocraciay las bases de

autoridadorganizacional

1.

2.

3.

Racional-legal

Tradicional

Carismático

':

comr¡nismo. A la clase de g{nte educada que está sqgiendo en China no le gusta ver que los mejoresempleos sean para los hijos y parientes de los funcionarios.18 En comparación, Ia formá lógica yracional de organización ddscrita por Weber permite conducir el trabajo con eficiencia y de acuer-do con rpglas establecidas. i

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Bases de autoridad)

La capaci{ad cle una orgdnización para funcion4r con eficiencia depende de su estructura deautoridad. Una autoridad fdecuada ofrece a los pdministradores el control que necesitan paraque funcione la forma burpcrática de organización. Weber argumentaba que La autoriAaa legíti-ma y racional era preferible a otros tipos de control (por ejemplo, pagos o favoritismo) comobase para las decisiones y iactivi{ades internas, fiin embargo, en Ia sociedad más grande, Weberidentificó tres tipos de audgridad que podian expl;Lcar la preación y control de una gran organi-zación.te

]'lI' La autoridad racionál.legal se basa gn lag c¡eencias de los empleados en la legalidad de las

reglas y en el derecho lde emitir órdenes de quienes están en puestos de autoridad. La autoridadracional-legal es la basi: de la creación y el control de la mayor parte de las organizaciones guber-namentales, y es la ba,be de Qontrol más común de las organizaciones en todo el mundo.

2' La autoridad tradicional es la creencia en las tradiciones y en la legitimidad del status de Iagente que ejerce la autoridad en estas tradiciones. Es la base del control de monarquías, igle-sias y algunas organizaciones en América Latina y el Golfo pérsico;

3. La autoridad carismática se basa en la devoción al ca¡ácter ejemplar o al heroísmo de un indi-viduo y al orden que éste define. Las organizaciones militares revolucionarias a menudo sebasan en el carisma del líder, así como las organizaciones estadounidenses conducidas por indi-viduos carismáticos, como Lee Iacocca o Jack Welch.

En las organizaciones de hoy puede existir más de un tipo de autoridad --{omo una larga tradi-ción y el carisma especial del líder-. Pero la autoridad racional-legal es la forma más usada pararegular las actividades de trabajo y la toma de decisiones internas, en especial en las organizacionesgrandes.

Er rau¡,ño y LAS cARAcTERÍsrrcas ESTRUCTURALES

En el campo de la teoría de la organización, el tamaño de la organización se ha descrito como unavariable importante que influye en el diseño estructural. ¿Una organización debe burocratizarsemás, mientras más crece? ¿En qué tamaño de organización son más apropiadas las características

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Reglas y procedimientós

Especialización y división del trabajo

Jerarquía de autoridadl

Personal técnicamente calif icado

Puesto y t¡tular separadosr1

Comunicaciones y registros escritos

I

168 parte tles . Eskuctura y diseño de la organización

burocráticas? Más de cien estudios han tratado de responder estas pregurltas;2o la mayor parte

indica que las organizaciones grandes son diférentes de las pequeñas en varias dimensiones de láestructura burocrática, incluyendo la formalización, centralización, complejidad y proporciones dépersonal.

Formalización

La formalización, como se describe en el capítulo 1; se refiere a reglaS, procedimientos y documen"tación escrita, como manuales de políticas y descripciones de puestos, que establecen los derechosy deberes de los empleados.2r La evidencia apoya la conclusión de que las grandes organizacionesson más formales. La raz6n es que se apoyan en reglas, procedimientos y funciones para alcanzaÍla estandarización y el control de su gran número de empleados y departamentos, en tanto qlte losaltos directivos pueden utilizar la observacién personal para controlaf una organización pequeña.22

En las empresas grandes como IBM, Banc One y Af&T, los procedimientos formales peifiitén que

los altos directivos extiendan su alcance, y se establezcan reglas'para que tomen el lugar de lasupervisión personal en asuntos como el acoso sexual, la prohibición de fumar y los horarios flexi-bles de trabajo. La formalización también puede promover modos más fonhales e impersonales decomportamiento e interacción en grandes organizaciones burocráticas en cbntraste con el compor-tamiento espontáneo e informal y la interacción social que se observa con f]recuencia en las organi-zaciones pequeñas, estructuradas de manera

1nás suelta.23

Descentralización

La centralización se refiere al nivel de jerarqufa con autofidad para la tomaide decisiones. Las deci, l

siones tienden a tomarse en la cima en las organizaciones centralizadasi en las organizacionesdescentralizadas, a niveles inferiores.

La descentralización representa una paradoja porque en la burocrhcia pbrfecta el administiadorsupremo --{ue tendrfa un control perfectc- tomafa todas las decisiones: Sin embargo, en la medi.da en que crece una organización y tiene más gente y departamentos, las decisiones no se puedenpasar hasta la cima, o los altos directivos estarían,cargados con éxcéso del trabajo. Así, la iinvesti-gación sobre el tamaño de la organi zaciÍn indica que las compañías .m¿ysr.r (por ejemplo,Campbell Soup Company y American Airlines) petmiten una descentralizhcián mayár.2a Bj ¿iiec-tor general de McDonald's, Mike Quinlan, empuja las decisiones hacia abajo de la jerarquía tantocomo puede; de otra manerá, la toma de decisiones en McDonald's serfa de{nasiado lenta. Ain más, i

McDonald's tien'e muchas feglas que definen:los límites dentrd de io, "uhl¿s

pueden toniarse lasdecisiones, con,lo que,se facilita la descentralizaciín. ]

ímites dentro de io, "uhrn.

]r,iiComplejidad

Como se anali2ó en el capítulo l, la complejidad sei refiere ranro,a fá cantio[a de niveles "nilu¡ar*.quía (complejidad vertic.allicomo al númeró de departamentos o puCstos lLmpfliiOaá h"l;;ó.

Las organizaciones grandes muestran un patrón definido de complejidad más ultu.tt Lu explicaciónde la relación entre tamaño ! complejidad es bastante directa. En primer lugar, la necesidad de lespe.cialidades adicionales se presenta con más frecuencia en las organizacion{s grandes. por éjemplo,un estudio de departamentos nuevos informó que frecuentemente se creaban departamentos nuevosde administración en respuesta a problemas de gran taniaño.26 En una gran;ffi ;;;;";;'#iliffX,:il:1".:ffi ;ffi lil$l;.i.,1"i,trilil:H-fi il?.'l;iiii'f _

ca4zó cierto tamaño, En ségundo, cuando los departamentos dentro de la organización crecp¡l detamaño, ,surge la presión para subdividirlos, Al final, los departamentos se lvue-lven tan grandds que

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capítulo cinco t El tamaño de la organizacióry ciclo de vida y declinación

los administradores ng pueden controlarlos efectivamente. En este punto, habrá subgrupos queeabildeen para que se subdividan en departamentos separados.zT

Porr último, en forma adicional la complejidad verticai ha sido necesaria para mantener el con-trol sobre gran nírmero de gente. En la medirla en que se incrementa el número de empleados, losnivoles adicionales de fa estructura jerárquica evitan que los tramos de control se hagan demasiadograndes.

Como ya vimos antes en este capítulo, muchas corporaciones grandes luchan contra los efectosdel tamaño mediante la simplificación y reducr:ión de reglas, y empujan las decisiones p¿ua que se

tomenren niveles más lajos. Sin embargo, las caracteústicas burocráticas pueden tener un impactopositivo en muchas empresas. Una de las gramles corporaciones más eficientes de Estados Unidosy Canadá es UPS, a menudo llamado el Gigante café por el color de las cajas que entrega y el colorde los camiones de reparto

:

United Parcel SeraiceI

UnitedrParcel Service apbstó en eljuego del U:S. Postal Service (servicio oficial de correo estadounidense) yganó. I.a empresa más grande én el negoqio de entregas estadounidense es UPS, que entrega diez millonesde paquetes diarios. Con¡sus 128 mil camiones y ,158 aviones, la compañla controla ahora más de tres cuartaspartes del mercado de paqueterla por tiena en Estados Unidos y es una fuerza creciente en el servicio expressaéreo.

¿Cómo tuvo tanto éxlto el Gigante café? Se alc'anzaron muchas eficiencias con la adopci$n del modeloburocrático de organización. UPS está inmerso en reglas y regulaciones, Les dice a los conductores cómo salirde sus.camiones (primeio el pip derecho), qué tan rápido caminar (un metro por segundo), cómo llevar lospaquetes (bajo el brazo iiquier{o) e incluso cómo sostener sus llaves (con los dientes hacia arriba, con el ter-cer dedo). Hay reglas de seguiidad para con{uctores, cargadores, empleados y gerentes. Se hacen cumplirestrictos códigos de prefentación

-no hay barb.ai, el pelo no debe tocar el cuello, no patillas, los bigotesdeben estar recortados d! manera uniforme y no deben ir más abajo de la esquina de la boca, entre otros-.Las reglas especifican lp limpieza de los redificioi y la propiedad. Todos los camiones de entrega de UpSdeben lavarse por dentroly por fuera al finál de ca¡Ia dla. Cada gerente recibe copias de los manuales de políti-cas, con la idea de que lps use normalmente. Los puestos se desglosan en una compleja división de trabajo,que incluye a conductor]es, cargadores, empleados, lavadores, clasificadores y personal de mantenimiento,Cada tarea se calibra de acuerdo con norrnas de productividad. La jerarquia ¿e auto¡OaO se define con clari-dad y tiene ocho niveles,lgue van desde un lavador en la planta local de UPS hasta el presidente de la organiza-ción nacional. Con frecurencia, be espera que los cgnductores hagan 15 errtregas ó recolecciones por hora, noimporta lo que pase.

I

La calificación técnida es el criterio para la contratación y la promoción. El manual de políticas de UpSdice: "Un lfder no tiene que recordai a otros la autoridad mediante el uso del nombre de su puesto. Elconocimiento, desempeño y capacidad deben constituir una evidencia adecuada del puesto y el liderazgo." Seprohíbe el favoritismo. Aún más, UPS florece con los récards. Las hojas de trabajo diarias especifican lasnetas de desempeño y los productos del trabajo para cada empleado y departamento. La nueva tecnologíafacilita el mantenimiento de registros.

Otra clave del éxito del Giiante café es que, a pesar de su enorme tamaño, nunca ha sido impÉrsonal consus empleados. A todo mundo se le llama por su nombre de pila. Nadie, ni siquiera el presidente, tiene una se-cretaria privada. Los altos ejecutivos comenzaror¡ ern la infanterfa y todavía tienen que sacar sus fotocopias.I,os conductores son los.héroes de la compañÍa, )'como UPS se preocupaporsus empleados,los empleadosse preocupan por la compañía y por sus clientes.2l'

UPS ilustra la fornia en que las características burocráticas'se incrementan con el tamaño. UpSes tan productiva y copfiable que domina el rnercado de entrega de paquetería pequeña. Sin embar-go, en años recientes, la compañía ha sufrido problemas crecientes de personal; nuevos productosy servicios imponen todavía demandas mal/ores sobre los trabajadores, que se frustran con las

169

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170 parte tres r Estrucfura y diseño de la organización

reglas de trabajo excesivas y la supervisión estrecha de,UPS. Por ejemplo, la prohibición de la com-

pañía de usar barba ha generado conflictos en ultrama{ con los trabajadores en España y Alemania,

Mientras UPS lucha por alcanzar una presencia global mayor, la compañía puede enfrentar la

necesidad de adoptar un enfoque más flexible.

Proporciones de personal

La siguiente característica de la burocracia son las proporciones de personal relacionadas coh

los empleados de administración, de oficina y profesional de apoyo, La proporción estudiadá

con más frecuencia es la proporción de administradores. En 1957, C. Northcote Parkinson publicó

Parkinsort's Law (la tey de Parkinson), que argumentaba que el trabajo se amplía hasta ocupat

todo el tiempo disponible para su realización. Parkinson sugería que los administradores estaban

motivados para agregar más administradores por diversas razones, incluyendo la elevación de

su Jtcf¿{.T mediante la construcción de imperios. Parkinson empleó su argumentación, llamada la

Iey de Parkinson, para hacer bromas a costa del almirantazgo británico. Durante un periodo de

catorce años, de l9L4 a 1928, el cuerpo de oficiales se incrementó en78Vo¡ aunque el personal I

total de la Armada se redujo en 32Vo y el número de buques de guerra en gperación disminuyó

un 68%o.2e I

En los años transcurridos desde el libro de Parkinson, la proporción de ahministradores se ha

El primer patrón es que la proporción de alta dirección a empleo total es re{lmente menor eir laq ;

grandes organizaciones.3r Esta conclusión es opuesta á la del argumento de P{rkinson e indica qtie ¡jgrandes organizacion"r.'' Ertu conclusión es opuesta á la del aigumento de P{rkinson e indica qüe Ilas organizaciones experimentah economías administrativas cuando adquiererl iin tamaño mayot Lii li

organizaciones grandes tienen departametrtos grandes, más regulacion"b y unh diuisión del trdbájó j.i

más alta. Estos rhecanismos requieren menos supervisión de la cúspidé. Unal burocratización cltil'rq

ciente sustituye la supervisión personal de los administradores. I -1,1'':t

El segundo patrón se relaciona con otras proporciones del personal de apofo.,Estudios reciénte! iilo han subdividido en subclasificaciones, como perSonal de oficina y pbrrondt profesional.32 Fstgt i;grupos de apoyo tienden a incrementarse en proporción con el tamaño de la frganizaciOn, Lalpri,-'i1

porción de empleados, de oficina se eleva u "uuru

de rhayores comunicácionei v reluerimientis Je 1l

papeleo de las grandes organizaciones, como memorandos, cartas, manuales fe políticas y deqcrip-;l{

ciones de puestos. La proporción de personal profesicinal se incrementa por lf mayor necesidád dp,'i¡ciones de puestos. La proporción de personal profesiclnal se incrementa por [á mayor necesidad dá

contar con habilidades especializadas. En una organización pequeña, un inOiuiiAuo puede sef mulili.:

usos. En una organización grande, la gente r. "n"urgu;d"

tiempo compléto de [ctividader a" ufojüjpara que los empleados de producción sean más eficienteS. i I iiit

La figura 5.4 ilustra las proporciones admiriistrativas y dd apoyo de las o{ganizaciones gr{ndlSy pequeñas, En la medida en que las organizáciorles ciecen, la proporción adnüriistrativa se

se eleva la proporción de otros grupos de apoyo.33 EI efecto netoentre los trábajadores dique declinan como porcentaje de los empleados totales. Estudios recientes muestran que las cg4raciones estadounidenses en general necesitan leducir sus costos indirectos pdra seguir siendolcopetitivas. I I

Grandes'compañíás japonesas, como Toyota Motor Corporatión y,Matsishita Electric, que

describieron en el principio de este capítulo, también enf¡entan la necesidad de reducir sus

indirectos. Las fábricas japonesas son altamente productivas, pero las compañías están llepla conclusión de que el eiceso de personal de aJministración y de oficina está minando lási

dades. Shintaro Hori, vicepreSidente de Bain & Company Japan, estima que las companías jalsas en general tienen de 15 a'ZOVo más trabajadores de apoyo de lo que necesitan.3a i .'l

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En investigaciones recientes surge un interesante patfón sobre las organizaciones en ijeriode crecimiento y declinación. En organizaciones de crecimiento rápido, los administra

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capítulo cinco . El tamaño de la organizaciór'r, ciclo de vida y declinación

Porcenta¡ede empleados

I o[I

i Pequeña Grande

i Tamaño de la organlzaclón .

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aumentan con más r{pidezlOue los empleatibs de línea; en las orgánizaciones en declinación se

reducen con más lentltud. $sto significa que el personal de administración y de oficina suele ser

el primero que se co{rtrata y el último qu" r'* despide.35 Por ejemplo, cuando la Universidhd de

Michigan pasaba potj un rdpido crecimiento, el personal académico se increment6 en77o, pero

Pequeña Grande

: Tamaño de la organlzaclón

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I

I

aumentan con más r{pidezlOue los empleatibs de línea; en las orgánizaciones en declinación se

reducen con más lentltud. $sto significa que el personal de administración y de oficina suele ser

el primero que se co{rtrata y el último qu" r'* despide.35 Por ejemplo, cuando la Universidhd de

Michigan pasaba potj un rdpido crecimiento, el personal académico se increment6 en77o, pero

los empleados profesionales no académicos se incrementaronen 6Vo y los empleados ejecutivos,de administración y ferenqial, un 4OVo.36 Siila Universidad de Michigan declinara riípidamente,la administración po{ría repucirse con más lentitud que los empleados profesionales y el personal

académico, I

En resumen, los aftos directivos no suelen constituir una pafe desproporcionada de empleados

en las grandes organizaciones; de hecho, sor¡ un porcentaje pequeño del empleo total. Sin embargo,

tiene suster-rto la idea {e qle en las organizaciones grandes se requiere proporcionalmente mayorpersonal de supervisión. En los depafanentos de oficina y profesionales, la cantidad de gentg se

incrementa a una tasa más rápida que la gente que trabaja en el núcleo técnico de una organizaciónen crecimiento.

F.n la figura 5.5 se resumen las diferencias e4tre las organizaciones grandes y pequeñas. Lasgrandes tienen muchps car?cterísticas qle las distinguen de las pequeñas: más reglas y regulacio-nes, más papeleo, coynunicación escrita y documentación, mayor especialización, más descentra-

lización, un porcentpje mgnor de gente dpdicada a la administrpción superior y un porcentaje

mayor de personal {sienaAo a las actividades de apoyo profesionales, de mantenimiento y de

oficina.Sin ernbargo, el tdmaño por sí mismo no genera estas características organizacionales. Como se

estudió en capítulos anteriores, los objetivcrs, entomo y tecnología también influyen en la estruc-

171

Figura 5.4P roporción ile personalasignado a actiuidades

administratioas y de

aPoyo

Flgura 5.5Relaciones entre eItamaño y otrascaracterísticas

orTanízacionales

parte tres r Estructura y diseño de la organización

1. Mayor número de niveles administrativos (complejidad vértical)

2. Mayor número de puestos y departam€ntos (complejidad horizontal)

3. Mayor especializacién de habilidades y funclones

4. Mayor formalización

5. Mayordescenlralización

6. Menor proporción de altos directivos

7. Mayor proporción de personal técnico y profesional de apoyo

8. Mayor proporción de personal de oficina y mant€nimiento

9. Mayor cantidad de comunicaciones y documentación por escrilo

y otras variables contextuales pueden modificar la estructura burocrática.

Le nunocRACIA EN uN MUNDo cAMBTANTE

La predicción de weber respecto del triunfo de la burocracia resultó ser , Las caracterís-

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cedimientos específicos, la burocracia ofreció una forma efectiva de ordenar grandes grupo; dégente y evitar abusos de poder. Las relaciones impersonales basadas en func]ones .á, ou"

"nla gente, redujo el favoritismo y el nepotismo que eran característicos de muchas organizaáionespreindustriales' La burocracia también proporcionó formas racionales y sistemáticis de organi-zar y manejar tareas, que eran demasiado complejasi como para ser comprdndidas y ,nun"¡-ádu,por unos pocos individuos, con lo que se mejoró mucho la eficiencia y eficacia de las grándesorganizaciones. i "

Sin embargo, el mundo cambia con rapidez y el sistema burocrático pareciho a una máquina dela Edad Industrial ya no funciona tan bien conforme las organizaciones enfreritan desafíos nuruor.Con la competencia global y los entornos inciertos, muchas organizaciones lujhan contra una dom,plejidad y proporciones de personal profesional crecientes. Tal vez en ninguna parte han sido'másevidentes los nrohlemns cnrtsn¡lns nm lac orqnáac hrrr ^r.^i^. ^t i^"rl '^ ^^-r- --.1,',.'.'i:,'PrcJruau y ProPorctones qe personal prolesronal crecrentes. 'l'al vez en rlinguna parte han sido más ,:,

evidentes los problemas causados por las grandes burocracias que en "r

g"oulg*o "il;"¡ju[;'Desde'los obstáculos burocráticos para ofrecer ayuda de anetgericia dqspuesldet huracán nndrriy';

hasta los errores del U.S. Marshal Service (equivalénte ;a una jefaruiu O" loti"ru federal),]q{e,:;

devolvieron a las calles a un gran narcotraficante convicto, tales acciorres ae ius d";J"";i;rEl ,

góbierno federal muestrah la forma en que una burocracia eicesiva puede impedir la efectividaJ.v ,

ticas burocráticas tienen muchas ventajas y han funiionado extremadamen{e bien para muchasde las necesidades de la Edad Industrial.3i Al establecer unajerarquía de autolidad y ieglas y pro.

las divisiones.3e cuando Jack wélch despidió más de 100,000 empleados durante su época en Gjneral Electric, muchos de esos afectados eran fiiándos medios, alta gefenciaty persoül prbfési{

óvurvr¡rv ¡euudr urusrtrdl rd rurrlla trIr quc una ourocfacla exceslva pue0e lmpedlf la efeCtividad,yproductividad de las organizaciones.38 '' ' ii,uu!L¡ v ru4u uv r4J ulBallt¿¿lt-lullgs.-'

Compañías como Burlington Northern, Daria y Hanson Industries, tienen de 35,000 a 40,000,nlpti¡{ncrr'ñañ^d,¡la fAndÁ}¡a.i^^ r-^Li::::r- ;^.:e^t,,-, I a t. ^. I .,

^ , t'-l-empleados y rnenos de 100 personas trabajando en oficinas centrales. Aiuininum Corpu;f gilAmérica (ALCOA) está recortando dos niveles de alta gerencia, junto cori ¿rllededor ¿e dás ¿ádlltqnas derpuestos en oficinas centrales, lo que concede a los $erentes de las unidades de n"so"ios ui,i'üiiautoridad sin precedentes en la toma de decisiones. El punto es no sobrecalgár las on-cinás lce{liltrales con contadores, abogados y analistas financieros que inhiban la autonoinía y flexibilidad ú0,:l

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capítulo cinco . El tamaño de la'organización, ciclo de vida y declinación

nal. Desde luego, muchas compañías deben ser grandes para tener recursos y complejidad Sufi-,cientes que les permita,obtengr productos para un ambiente global; pero compañías como Johnson

, & Johnson, ffal-Mart, JM, Cpca Cola,,Emersorr Electric y Heinz luchan para alcanzar und descen-,tralización mayor y unq estructura esbelta. Eslán concediendo a sus trabajadores de línea más auto-ridad y responsabilidad para definir y dirigir sus puestos, a m.enudo,con la creación de equiposautodirigidos que encuentran formas de coordinar el trabajo, mejorar la productividad y servirmejor a sus clientes. :r , ;

Otro ataque que sufle la burocracia procede del creciente profesionalismo de los empleados. Elprofesionalismo se definió en el capítulo I como la duración de la educagión fonnal y la experienciade los empleados. Más empleados necesitan estudios universitarios,:maes¡ías en administración denegocios y otros gradoslprofesionales p4ra trabajar como abogados, investigadores o doctores en Ge-neral Motors, Kmart y pristol-Myers Squibb lJompany. Estudios realizados sobre los profesionalesmuestran que no requieien formalización porqr¡e la formación profesional establece elevadas norrnasde compofamiento de fos empleados, que actrÍan como sustituto de la burocracia.a0 Las compañíastambién refuerzan esta iendencia al ofrecer capacitación continua pantodos los empleados, desde laoficina'principal hasta el piso de taller, con el propósito de lograrun aprendizaje continuo, tanto delos individuos como de la organización. Una mayor formación sustituye reglas y procedimientos buro-cráticos que pueden hmltar la'creatividad de los empleados para resolver problemas e incrementan lacapaci{adorganizacionpl.'

Además, ha surgido;una forma de organización llamada asociación profesional, integrada com-

dienses y estadounide

Er clcro I

DE VrD+ ORGANTZACTONALI

Etapas del desarrollo del ciclo de vidaUna forma útil de conlebir gl crecimiento y cambio organizacionales es el que brinda el concep-to de ciclo de vida,r? qire sugiere que las organizaciones nacen, crecen y, al final, mueren. Cuandolas organizaciones maduran, pueden desarroll¿.r patrones de pensamiento y comportamiento queno son adaptables, El recuadro "Al respecto 5.0" analiza algunos do estos patrones y la forma enque los ejecutivos pueden ayudar a sus compañías a evita¡los o corregirlos. La estructura organi-zacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecibleen el curso de las etapas del ciclo de vida. Las etapas son de naturaleza secuencial y siguen unaevolución natural.

Trabajos recientes sobre el ciclo de vida or¡;anizacional sugieren que cuatro etapas principalescaracterizan el desarrollo de las organizaciones.a3 Estas etapas se ilustran en la figura 5.6, junto conlos problemas asociadcis con la transición en cada etapa. El crecimiento no es fácil. Cada vez queuna organizació¡ ingre¡a a una etapa en el ciclo de vida, entra a un juego de pelota nuevo, con unconjunto nuevo de reglps respecto a la forma en que la organización funciona en lo interno y se rela-ciona con el entorno exterior,#

7, Etapa empresariaL Cuando uia organizacién nape,.el acento se pone en la creación de un pro-ducto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus

174 parte tres ¡ Estructura y diseño de la organización

energlas a las actividades técnicas de producción y venta. La organización es itrformal y no esLá buro-

cratizada' Las horas de trabajo son largas; El control se basa en la supervisióntpersonal de los propie:tarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos. Apple Computer estaba'bil

la etapa empresarial cuando fue creada por Steven Jobs y Stephen Wozniak en la cocherar dé lospadres de Wozniak. Compañías de software como Microsoft y Lotus Development estaban en la etapa

empresarial cuando sus programas originales de soft',vare se prepararon y comenzaron a vender.

¿Ha leído acerca de esto?

La organización que se derrota a sí misma: cómo es que las compañías inteligentespueden dejar de ser demasiado inteligentes

Por Robert E. Hardy y Randy Schwartz

as organizaciones son similares a los individuos en el

sentido de que al madurar adoptan patrones de compor-

tamiento, tanto ventajosos como desfavorables, que ca-

racterizan la forma en que actúari cuando se les presentan éxitos,

desafíos y crisis. Las organizaciones pueden desarrollar niodos

inapropiados y habituales de enfrentar desaflos que evitan el

éxito futuro. Robert Hardy y Randy Schwartz creen que las com-

pañías que reaccionan consistentemente en mala forma ante los

desafíos, desarrollan una práctica sistemática que se conoce

como "comportamiento,organizacional autoderrotista". La obra

Self-Defeating Organiz'.ation,identifica los patrones organiza-

cionales defectuosos y las manefas de conegir las deficiencias.

Cinco tipos de organizaciones autoderrotistas

1. La cuadrilla de mantenimiento.,Aprecia el control y los

procedimientos sobre todas las cosas, teme un cambio que .

destroce los rituales, sufre depresión colectiva, desempeña

las tareas con un programa rlgido y severo. Esto es un mal

caso de burocracia.

2. La cuadrilla de los divertidos. Cree que es igual la actividad

que la productividad, deshace los errores que ha cometido,

teme la responsabilidad, se especializa enla confusión yel caos. Es una especie de adolescente.

3. La brigada de energía. Los miembros muestran un opti-mismo constante, estridente, inhumano. Son agradables al

mundo y desagradables entre ellos. Temen la verdad, fre-r{cuentemente acuden a una acción engañosa para alcanzar

sus fines, no tienen un núcleo sólido de creencias. Loiadministradores son negativos,

4. El club de los ex alumnos. Vive con un remordimientoconstante, teme el futuro, acude a los recuerdos en lugar de

pensar en forma innovadora en los problemas actuales. Es

un caso de vejez.

5. La secta de la ilusión, Transforma la virtud de la esperan-

za eterna en un vicio insano, teme observar seriamente las

circunstancias actuales, se ocupa de una autonegación ri- |

tual. el enfoque sobre un "trabajo de énsueño" de fantasía I

lleva a conflictos que inhiben el desempeño. Esto va ca- |

mino a la declinación, I

I

Formas de lograr un gran desempeño ]

. Definir las creencias centrales. Las creehcias válidas y positi-

vas ayudan a definir un futuro exitoso para una organización.

. Decir la verdad. La honradez e iptegridad proporci.onan una

evaluación precisa de la compañía y confianza del grupo.

. Tener la mente abierta. Las organizaciones abiertas visua.

lizan a las peisonas, ideas y metodolo!ías como elemenios

de su éxito constanle; se apoyan en su¡"capital intelectual y

espiritual" interno. I

. Compartir costos y benelicios con juqticia. La distribución

equitativa de costos y beneficios "ntr.

lo, principales inte-

resados promueve la confianza I respfnsabilidad.

. Maximizar los resultados. La construJción sobre los éxitos

ayuda a comprobar y apoyar el valo]r de este nuevo pen-I

samiento que proporciona beneficios.j

. Reconocer el éxito. El éxito propio ploru.ve confianza y

fortalece las creencias claVes para haler que el éxito sea un

hábito. Irll

En el libro;,los autores presentan hiitlrias de ejecütivos Qué: ;

han llevado a sus organizaciones fuera de la burocracia, db lrt'negación, de los erro"res y del temor I efito. ] 1'l

The Self-Defeating Orgaiízatio¡t: Hqw Smait Companies Cart Stop "

The Self-Defeating Orgailízation: Hów Smalt Companies Cart Sto7 ':

Outsmarting Themselves, por Robert E. Harciy y Randy Schwaná, sé ,:

publicó por Addison-Wesley. I i '

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Grande

capítulo cinco . El tamaÍio de la orga¡ización, ciclo de vida y declinación 175

Figura s.ol¡Cido de oida de la organización!:'"'i

Pequeño

il.I

Etapaemp¡esarial

2- 3.Etapa de Etapa de

colectividacJ formalización

4.Etapa de

elaboración

ETAPAS OE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Fuente: Adaplado de Robert E. Quinn y Kim cameron,."organizational Life cycles and shifting criteria of Effectiveness: some';:i:l:; !,:;:::";;,y;;á'q',íll"#;t fir!,,,'../.-',::;I;'""

;:'a;"fi"' "Evo,ution áo i"uJ,ron as orsanizations Grow,,,

i

crisis: Necesidad de liderazgo. En la medida en qur: la organización comienza a crecer, el mayor númerode empleados genera problemas. T os p¡oo¡"tarios, o¡:ientados a lo técnico y creativos, enfrentan asuntos deadministración, pero pueden preferir enfocar sus energías en la fabricación y venta del producto o en lainvención de productos y servicios. En este *o..nro d. crisis, los empresarios deben ajustar la estruc-tura de la organización para acomodar el crecimiento continuo o t¡aer administradores fuertes que lopuedan hacer' Cuando Apple comenzó un periodo de rápido crecimiento, se trajo como líder a A. c.Markkula' porque ni Jobs ni wozniak estaban capacitados ni les interesaba manejar la expansión de lacompañía.

2' Etapa de colectiaidail' si se resuelve la crir;is de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerre yla organización comienza a fesanol]1

objetivos y ,rir"""ron .i;-;t:;; esrablecen los departamen-tos junto con una lerarquía,de autoridad, definición de puestos y una división incipiente del traba_jo' Los empleados se identifican cbn la misión de la organizacián y pasan largas horas ayudándolaa tener éxito' Los miembros se sienten parte de un cuerpo colectivo y la comunicación y el controlson principalmente informales, uunqu" comienzarr a surgir algunos sistemas fbrmales. Apple

l

176 parte tres . Estrucfura y diseño de la organización

Computer estaba en la etapa de colectividad durante los años de rápido crecimiento de 1978 a

1981. Los empleados se arrojaron al negocio mientras se establecla la línea principal de productosy firmaban más de dos mil distribuidores.

C¡isis: Necesidad de delegación. Si la nueva administración ha sido exitosa, los empleados de nivel menorencuentran gradualmente que están limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. [,os administra-dores de nivel inferior comienzan a adquirir confianza en sus propias áreas funcionales y desean mayorpoder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonomla cuando los altos directivos que tuvieron éxito porsu fuerte liderazgo y visión, no desean ceder la responsabilidad. Quieren estar seguros de que todas las partes

de la organización se coordinan y operan juntas. La organización debe encontrar mecanismos para contro-Iar y coordinar departamentos sin la supervisión directa de la cumbre.

3, Etapa de formalízación, La etapa de formalización se refiere a la instalación y uso dereglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal.Pueden agregarse ingenieros, especialistas en recursos humanos y otros especialistas. Los altos direc.tivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la planeación, y dejan las operaciones de laempresa a los mandos medios. Pueden crearse grupos de productos u otras uhidad"s descentrali-zadas para mejorar la coordinación. Pueden implantarse sistemas de incentiVos con base en las,utilidades para asegurarse de que los ejecutivos trabajan hacia lo que qs mejitr para la compañíacbmo un todo. Cuando son efectivos, los nuevos sistemas de coordinación y lonirol permiten quelá organización continúe creciendo al establecer mecanismos de enlace entre lá alta dirección y lasunidades de campo, Apple Computer estaba en la etapa de formalización a nlediados de la déca-da de los ochenta.

;

I

Crisis: Demasiado papeleo. En este punto del desarrollo de la organización, la proljferación de sistemas y,

programas pueden empezaÍ a estrangular a los ejecutivos de nivel medio. La organización parece burocra-tizada. Los mandos medios pueden resentir la intervención del personal especiali[ta. puede limitarse lainnovación. La organización parece demasiado grande y compleja como para manejJrla con programas for-males' En esta etapa de crecimiento de Apple, Jobs dejó Ia compañía y el director general John Sculley tomópleno control para asumir sus desafíos como ejecutivo. I i

organización también puede dividirse en divisiortes múltiples para mantener Jna filosofí" Oe *"ij inrñlcnenrrcño An-loñ^-^i'c--a¡+l¿-t^^3--^r^^r:L^:^-!?, r . ' ,l i.,-i ¡lt

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y trabajo en equipo. En toda la organización, los administradores desanollan habilidades paraenfrentar problemas y trabajar juntos. La burocracia puede haber alcanzado [u límite. El co"trotsocial y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales adicioneionales. Los administra-i^ - |.¡dores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla. Los sistemal formales se pueden,.isimplificar y sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tarea. parl alcanzat ru .oil¡j,ltfación: es freclrente nlre qe fnmair anrriñnc Aa taA^. l^^ G,¡^:^-^^ r ¡:-.!-:^-,1 .- ¡ ,, ] . i lliración; es frecuente que se formen equipos de todas las funciones o divisionel de la compañi., üí1organización también puede dividirse en divisiortes múltiples para mantener Jna filosofí" ¿"

"nr]¡ ,i

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pañía pequeña. Apple Computer está en la etapa de elaboración de su ciclo dé vida, como tambiénlo están grandes compañías como Caterpillar y Motorola,

Crisis: Necesidad de revitalización. Después de que la organización alcanza su mádurez, pueoe entra. e41¡periodos de declinación temporal.as Puede ser necesaria una renovación cada I 0 o 20 años. Lase desalfnea del entorno o tal vez se hace tenta y sobreburocratizada. y debe pasar,por una etapa degazamiento e innovación. Duranüe este periodo se suele sustituir a los altos ejecutivos. En Apple, el pimás alto ha cambiado dos veces de manos en la lucha de la compañía por revitalizarse. Tanto Johncomo su sucésor Michael Spindler se vieron fo¡zados a rehunciar, y Gilbert Amelio asumió las ritratar de revivir las ventas y utilidades de Apple.

178 parte tres I Estructura y diseño de la organización

Empresarismo. Al principio, la organización es pequeña, es impulsada por una persona y noburocrática. El principal ejecutivo proporciona la estructura y el sistema de control. La energíaorganizacional se dedica a la supervivencia y a la producciórt de un solo producto o servicio.

Colectiaidad, Es la juventud de la organizacién. El crecimiento es rápido y los empleados estánmotivados y comprometidos con la misión de la misma. La estructura todavía es principalmenteinformal, aunque ya comienzan a surgir algunos procedimientos. Líderes carismáticos fuertes,como Bill Gates, de Microsoft o Candy Lightne¡ de MADD, señalan la dirección y metas a la orga-nización. El crecimiento continuo es una meta importante.

Foiinalización, En este punto, la organización entra en la etapa media de su vida. Surgen las ca.racterísticas burocráticas, La organización agrega grupos de personal de apoyo, formaliza proce-dimientos y establece unajerarquía clara en la división del trabajo. La innovación puede alcanzarseestableciendo un departamento separado de investigación y desarrollo. Objetivos importantes sonla estabilidad interna y la expansión del mercado. La alta dirección tiene que delegar, pero tambiénimplanta sistemas formales de control.

Por ejemplo, en Dell Computer, el joven mago empresario Michael Dell ha contratado ge-rentes expertos, incluyendo a algunos veteranos de la industria procedentes de Apple, para ayu-darlo a desarrollar e implantar los sistemas de planeación, administración y presupuestos for-

Figura 5.7Características de la organízación durante cuatro etapas del ciclo de aida

i

Fuente: Adaplado de Larry E. Greiner, "Evolution and Revolution as Organizations Grow,', Harvard guslness Rtev¡ew SOev uuilv qYv,

]3?;91 if; ?: tjog*J:; T_".^"lIl1L9':"..:_'T_D.?y-"11n1n0, 9,0"1' ation,, Harvard eus¡nesi nii¡;, 6i;;"i"}.l'á;ilde 1967); 102'112; B. R. Scott, "The lndustrial state: old Myths aná Niw Realities" , Harvard Bus¡n"ss n"r-¡"*'s\ ir"ir"*,' ti.'i',

]sf ]]a; Robert E. Quinn y Kim Cameron, "organizationál Life Cyctes and Shifting Crireria of Eff;.ñ;."";l ,";,r;;;;;;;:;;;i:;I

(1983):33-51. :r'-- :--' I l

Productosr:;o serv¡cios

Sistemas deremuneracióny control

lnnovación

Meta

Estilo de la altadirección

lnformal, empresade una solapersona

Un solo productoo servicio

Personal,paternalista

Por propietario-administrador

Supervivencia

lndividualista,emprendedor

En gran parte informal,algunosprocedimientos

Producto o servicioprincipal convariaciones

Personal,contribuciónal éxito

Por empleados yadminislradores

Crecimiento

Carismático, proporciónde dirección

r Línea de productoso servicios

r lmpersónal, l

sislemas )

formalizados l

Por grupo l

innovador l

separado i j

t Estabilidad interna,expansión del

1

mercado

ixtensos, ajustados t' ili' al producto y l I

i j : ,-.iForlyD i l;il;¡] institucionalitaobs i ili

Enfoque de equipd, itti :ii:::''' o. i li:i

capítulo cinco . El tamaño de la organización, ciclo de vida y declinación

Sculley y Spindler despidieron a miles de empleados con el propósito de controlar costos y mejorar losmárgenes de utilidad. Amelio encara algunos de los desafíos más importantes de cualquier director gene-ral de Apple hasta la fecha,6 La compañía enfrenta las necesidades simultáneas de nuevos productos inno-vadores y recortes de costos considerabtes para su permanencia competitiva. Las organizaciones necesitanun liderazgo audaz p{ra enfrentar la crisis en esta etapa de su ciclo de vida y pasar a una nueva era. Si lasgrganizaciones madulas no atraviesan por revitalizaciones periódicas, declinarán, como se muestra en laúltima etapa de la figura 5.6,

Resumen, El 84Vo de los 4egocios que sobreviven después del primer año, tiene el riesgo de fra-casar en los cinco años siguientes porque no ¡ruede hacer la transición de la etapa empresarial.aT Lastransiciones se dificultan todavía más conforrne las organizaciones pasan a etapas futuras del ciclode vida. Las que no rEsuelven los problemas Ésociados con estas transiciones, se ven restringidasen su crecimiento e iniluso pueden fracasar. Desde dentro de la organización, las crisis del ciclo devida son muy reales, como lo ilustra la organlzación sin fines lucrativos Mothers Against DrunkDriving (MADD, por sus siglas en inglés).

''l'Mothers Against prunk Driuing

I El problema de la condutción de automóviles por conductores eb¡ios se ha convertido en parte del discurso, político abierto de Estadbs unidos, graciaq principilmente a una madre indignada y dolorida que dio un ros_, tro humano al problema iy terminó por crear una gran organización nacional con buenos medios económicos' llamada Mothers Again$t Drunk Driving (MADD). Después de que su hija fue muerta por un conductor

bonacho, Candy Lightnei y algunos amigos organizaron MADD para motivar el establecimiento de penas másaltas en el estado de California. La gente se identifipó con el dolor y furia de Lightner, y en un año MADD erauna organización nacionáI. Después de cinco años, tenfa más de 350 secciones locales y 600,000 miembros ydonadores. ]

Cuando MADD comenzó a crecer en la etapa de colectividad, Lightner se dio cuenta de ta necesidad de unconsejo de directores Y {n director ejecutivo que le ayudara a manejar la organización en expansión. Comodirector ejecutivo, Philipi Roos estableció una estructura departamental izada y reclutó y desarrolló especialis-tas en relaciones públicasl derecho, servicios sociales y promoción de causas sin fines lucrativos. La administra-ción de Roos ayudó a ilfvar la organización a la etapa de formalización, pero en ese momento renunció derePente, dejando a Lightrier con los puestoi de "presidente, fundadora, presidente del consejo y presidente ge-neral". Lightner se identificaba tan fuertemente con la organización, que era incapaz de delegar autoridad aotros administradores; sd rebelaba contra los sistemas formales de coordinación y control, y a menudo se leacusó de tomar decisiones irracionales o arbitrarias. El personal comenzó a llamarla como la reina de MADD,a causa de su liderazgo autocrático y por rehusarse a seguir potfticas y operaciones consistente$. Los conflic-tos con el personal y los miembros del consejo cr¡ntinuaron en aumento, hasta que Lightner se vio forzada arenunciar y servir sólo como asesora. Se contrató un presidente para que lograra que los administradores de laorganización trabajaran como equipo y mantener el crecimiento de MADD y el servicio a su misión.a¡

MADD alcanzí una crisis en su ciclo de vida al final de su etapa de colectividad, cuandoLightner no pudo delegar autoridad y responsabilidades. En esta etapa puede ser necesario que losaltos directivos tengan que ser reemplazados, en situaciones en que, como Lightner, se ideniificantanto con la organización, que no pueden compartir la autoridad con administradores de nivel in-ferior.

características organizacionales durante el cicro de vidaConforme una organización evoluciona por las cuatro etapas del ciclo de vida, tienen lugar cambiosen su estructura, sistemas de control, innovación y objetivos. Las características organizacionalesasociadas con cada etapa se resumen en la fi¡¡ura 5.7.

177

capítulo cinco . El tamaño de la organización, ciclo de vida y declinación

Dell, que a los 31 años ,es 14 años más jovgn que el más joven de sus altos ejecutivoq, dice:fEstoy muy contento de contratar y delegar."ae En la etapa de formalización, las organizaciones

¡ambién pueden desarrollar produetos complementarios para ofrecer una línea completa de prol

. La organización madura es grande y burocrática, con extensos sistemas de control,y procedimientos. Los directivos tratan de desarrollar una orientación de equipo dentro de la'acia, para evitar mayor Qurocratización, Loq altos directivos se preocupan por establecer unazación completa. La estátura organizacional y su reputación son importantes. La innovación

¡e institucionaliza mediante ddpartamentos de investigación y desarrollo. La administración puedeAtacar la burocracia eliminarla o reducirla.

fresumen. Las organizaciones en crecimiento se mueven por las etapas de un ciclo de vida, y cadattapa se asocia con característidas específicas de estrur:tura, sistemas de control, metas e innovaciOn.

179

El fenómeno del ciclo de vida bs un concepto poderoso que se emplea para comprender problemasqÚe enfrentan las organizaciodes y la forma en que los administradores pueden reaccionar de ma-nera positiva para impulsarlas la la etapa siguiente.

Dncrru¡clóN onc¡.NTZACIoNAL y REDUCCTóN on revrlñoI Una realidad que enfrentan losl líde.es de las organizaciones de hoy, es que pueden no ser factibles, el crecimiento y expansión confinuasi Todos vemos evidencias ae qüe alguna organización ha tenidoi gue dejar de crecer y que muchas están declinando. Las escuelas han visto reáucir su inscripción,lqlgunos templos han cerrado, rse

hari recortado servicios municipales y l¿s industrias han cerradoI plantas y despedido empleadod.5o

, A menudo, las empresas enideclinación recortan enorrnes cantidades de empleados para reducir. sus costos de operación' Por ejfmplo, General Motors redujo su fuerza de trabajo en 99,000, e IBMredujo más de 120,000 emple{s, casi 35Vo de su fuerza laboral.sr Sin embargo, hoy día incluso lasempresas con utilidades, com! GTE y Mobil Corp., se reducen como parte de un plan estratégicoglobal para reenfocarse en sus actividades claves de negocios. AT&T ha realizado recortes masi-vos de empleos, al mismo tienfpo que se prepara para una expansión ambiciosa hacia nuevos mer-cados globales.52

En esta sección examinaremos las causas de la declinación organizacional y luego analizaremos,la forma en que los líderes

-tanto en las empresas en declinación cgmo en empresas saludables-

pueden manejar efectivamente la reducción de tamaño que es una realidad en el mundo de nego-cios de hoy.

Definición y causas

El término declinación organizacional se define como la condición en que tiene lugar una reduc-ción sustancial, absoluta, de la base de recursos de una organización durante cierto periodo.s3 Amenudo, la declinación.organizacional se asocia con la declinación de su entorno, en el sentido deque un dominio organizacional experimenta una reducción en tamaño (como menos demanda de losclientes o la erosión de la base fiscal de una ciudad) o rrna reducción de forma, (por ejemplo, cam-bios en la demanda del consumidor). En general, se consideran tres factores como causas de la de-clinación organizacional.

l. Atrofia organizacional. La atroü sucede cuando las organizaciones envejecen, se hacen inefi-cientes, abiertamente burocráticas y pierden su tono muscular. La capacidad de la organizaciónpara adaptarse a su ambiente se deteriora. A mcnudo, la atrofia sigue a un largo periodo de

180 Wrte tres o Estructura y diseño de la organización

éxito, porque una organización asume el éxito "b*o

p.o""ro automático, se fija a prácticas y

estruciuras que funcionaron en el pasado y nd puede adaptarse a cambios en el entorno'54

Algunas señales de advertencia de la atrofia organizacional incluyen exceso de personal, pro-

cedimientos administrativos complejos, falta de comunicación y coordinación efectivas, y una

estructura organizacional anticuada.ss

Vulnerabilidád. La vulnerabilidad refleja la incapacidad estratégica de una organización para

prosperar en su entorno. Esto sucede con frecuencia en las pequeñas organizaciones que no

están establecidas por completo. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor

o a la salud económica de la comunidad en que están insertas. Algunas organizaciones son vul-

nerables porque son incapaces de definir la estrategia correcta para ajustarse al entorno. Las

organizaciones vulnerables suelen necesitar la redefinición de su dominio ambiental para

entrar en industrias y mercados nuevos.

Declinacíón o competencia ambiental. La declinación ambiental se refiete a menos enetgía

y recursos disponibles para apoyar a una organización. Cuando el entorno tiene menos

capacidad para apoyar a las organizaciones, éstas tienen que reducir la escala de sus opera-

ciones o cambiarse a otra rama de actividades.s6 Por ejemplo, bancos, empresas de bienes

raíces, empresas de servicios petroleros y muchas otras organizaciories encontraron que la

base total de recursos declinó en el suroeste de Estados Unidos, después de que cayeron los

2.

3.

precios del petróleo. Las compañías tenían que dividirse un pastel qüe se encogía, así que

varias declinaron. i

Una competencia global mayor también influye para que muchas bompañlas reduzcan la

escala de sus operaciones y recorten personal mientras luchan po¡ alcalzar organizaciones es.

beltas y ágiles. Como se analizó antes, las compañías se han saturado don demasiado personal

de administración y apoyo y encuentran que necesitan adelgazar paraipermanecer competiti-

vas. Empresas exitosas y rentables, como Procter & Gamble, Americarl Home Products Corp.,

Sara Lee y Banc One, han anunciado grandes despidos, arguyendo luf los recortes son nece-

sarios en una época de competencia feroz,51

Un modelo de etaPas de declinación'r-- -.- I

Con base en una extensa revisión de las investigaciones de declinación or$anizacional, se ha pro:

puesto un modelo de etapas de declinación que se resume en la figura 5.8. $ste modelo sugiere que

si la declinación no se maneja en forma adecuada, puede pasar a través dejcinco etapas que resul'

tan en 1a disolución organizacional,5s

l. Etapa ciega. La primera etapa de la declinación es los cambios exterhos e internos que ame' I l

nazan la supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la org{nización tome rnedidas ltl

estrictas. Ésta puede tener exceso de personal, procedimientos compfejos o falta de armonla

con los clientes. A menudo, los líderes olvidan las señales de declináción en este punto y lá

solución es desarrollar sistemas efectivos de rastreo y control qtre indiquen que algó está mai;

Con información oportuna, los líderes alertas pueden devolvei a la brganización d su rrtejo{ :

desempeño.

2, Etapa de falta de acción. La segunda etapa de declinación se llama falta de acción;len ella, ld

negación ocurre a pesár de los signos de un desempeño cada vez peor. !-os líderes pueden trataf

de convencer a los empleados de que todo está bien. Una contabilidad creativa puede hacdr qud

las cosas luzcan bien durante este periodo. La solución es que los líderes reconozcan la decli'

nación y tomen acciones rápidas para realinear la organización con el ambiente. Las acciones

de liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de solución de problenias, como mayor pafici'pación en la toma de decisiones y estimular la expresión de la insatidfacción para entender lo

que está mal. i

BuenainformaciónK

Etapa 1

Ciega

I Dese npeño organizacir tal exitoso

Etapa 2Falta de acción

.{fJ!!:1"''"'

h;aEtapa 3

Acción ¡lefecl

aattlt----

*""'Sü:"'i

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Etapa 4Crisis

capíttilo cínco . El tamaño de la prganización, ciclo de vida y declinación

Disolución

181

Flgura 5.8Etapas de declinacióny la brecha de

desempeño que se

amplía

Comienzala declinación

-

-

Deselnpeño'organizacional exitosoi

Respuesta organizacional apropiadat,

Dese¡npeño organizacional en declinación

'Fuente: Reimpieso de "Decline in Organizations: A Lilerature lntegration and Extension,,, por William Weitzel yEllen Jonsson, publicado ent Adm¡nistrative Science C|uizrterty, voi s+ 1t ¡, marzo de I ggs, con permiso deAdmi ni strati ve Scie nce eu ar,te rty.

3' Acción defectuosa.,Fn la tercera etapa, la organización enfrenta problemas serios y no puedepasar por alto los indicadores de mal desempeño, La falla en ajustar la espiral áe ¿""tina-ción en este punto puede llevar al fracaso organizacional. La gravedad de las circunstanciasobliga a los líderes a considerar cambios importantes. Las acciones pueden incluir el reatrin-cheramiento, lo que incluye la reducción cle personal. Los líderes deben reducir la incer-tidumbre de los empleados aclarándoles los valores y ofreciéndoles información. Un errorimportante en esta etapa reduce la posibilidacl de que la organización pueda regresar a la sendacorrecl.a.

4' Etapa de crisis. En esta etapa, la organización todavía no ha sido capaz deenfrentar efectiva-mente la declinación y está en estado de pánico. Puede experimentar caos, esfuerzos paia re-gresar a lo básico' cambios agudos y furia. Es mejor que la organi zacilnevite esta crisis y laúnica solución es una reorganización básica. El tejido social de la organización se está dañan-do y es necesaria una acción drástica, conro la sustitución de los altos directivos y cambiosrevolucionarios en la estructura, estrategia y cultura. La reducción en la fuerza labáral puedeser severa.

5' Disolución. Esta etapa de declinación es irrer¡ersible. La organización sufre pérdida de merca-dos y reputación, la pérdida de su mejor personal y agotamiento de capital. I-a única estrategiadisponible es cefTar con orden y reducir el trauma de la separación de los empleados.

El ejemplo siguiente de una oficina de abogados alguna vez venerable, muestra cómo puedeconducir al desastre la falta de una reacción adecuada a los signos de declinación.

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'capítulo cinco . El tamafio de la organización, ciclo de vida y declinación

i'' compañía fue muchol más costoso de lo que hubieran sido los despidos forzosos, pero cree que, ' lo compensaron el mantenimiento de la moral y el apoyo hacia la compañía.ó3 Además del¡r ; :coSto, otra posible desventaja de los programas de reüro voluntario es que no hay forma de pre-j': decir quiénes aceptaián la oferta, por lo que la compañía puede perder empleados con cono-¡ . qimipntos y habilida{es vitales.s Los líderes de compañías como Hewlett-Packard y Markem1rl Corp. manejan con cuidado los programas de retiro voluntario para evitar la pérdida de per.i sonal clave.

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2; Comunicación y sobrecomunicación. Ofrezca aviso anticipado de los despidos con tanta, información detallada como sea posible. ,A,un cuando los administ.adore, no tengan la, cErtezade Io que va a suceder, n.""rirun dar a su gente informes periódicos sobre la situación

de 14 compañía. De otra manera, los empleados supondrán lo peor, la moral decrecerá y la¡' tensión se incrementará. En la compañía farrnacéutica Marion Merrell Dow, de Kansas City,

los administradores sostenlan frecuentes "asambleas populares" después del despido de l37ode l4 fuerza de trabajo, para explicar el plan de la compañíaparc alimentar un crecimientonueYo.

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3. Permüa que eI perso,pal se retire con dignidad. Es importante manejar los despidos de maneraapropiada y humana;l de ot¡a forma, los em¡rleados sentirán que la administración no los apre-cia como seres humdnos. Una compañía de comunicaciones filtró la noticia de los despidls alos medios de comulicación antes de que kls empleados lo supieran; así, algunas personas seenteraron por la radioide que iban a perder su ernpleo. Este enfoque dañó la dignidad de los traba-jadores que se fueron! v ta gonfianza y estado de ánimo de los que se quedaron. Los empleadosdebelan haber tenidd la oportunidad de despedirse de sus compañeros y expresar su tristeza yenojo. Fn Duracell, Iilc., tanto los trabajadorr:s despedidos como quienes se quedaron se reunie-ron en grupos con ul representante de la alta dirección para expresar sus sentimientos y pesarpor la pérdida de sus colegas.65

4, Ayude a los trabajadores desplazados.Lasporsonas que pierden sus empleos pueden recibirun pago de retiro Y ryás prestaciones. La asistencia para colocación externa (outplacement)y la capacitación adircional suavizan el traunra de los despidos y ayudan a los trabajadores aencontrar nuevos ern]pleos. Raychem, una c,ompañía de plásticos y electrónica de California,ofrece programas del desarrollo de carrera no sólo a quienes han sido despedidos, sino tam-bién a los empleados que se quedan, razonando que si la compañía no puede garantizar elempleo a sus trabajadores, por lo menos les debe ayudar a conseguir empleo con mayor fa-cilidad.

5' Use las ceremonias para reducir lafuriay confusión. Los cambios lmportantes en la vida dela gente están señal4dos generalmente por ritos y ceremonias, qu" .""ono"en la transiciónde una etapa a otra. Las ceremonias conectadas con los despidos permiten que los emplea-dos que se van' así como los que se quedan, reconozcan sus sentimientos de pesar, ansiedad,culpa o ira, y esto les permite enfrentarse mejor a esta gran transición. Cuando los despidosen R'R. Donnelley, la compañía impresora más grande del mundo" rompieron la larga tra-dición de la compañía de empleo para toda la vida, un gerente comparó el proceso con laexperiencia de una muerte. Donnelley ofrece ahora cursos de capacitación fuera de las insta-Iaciones y conferencias diseñadas parcialmente para que los empleados ventilen sus emo-ciones.

Aun las compañías mejor manejadas pueden r:nfrentar la necesidad de despedir trabajadores enel ambiente volátil de hoy. En la,s organizaciones en declinación, los despidos suelen ser el primerpaso para revertir la situación y rejuvenecerlas. Sólo se pueden obtener resultados positivos si lareducción de tamaño se maneja en una forma que permita que los miembros de la organización quecontinúen incrementen su productividacl y eficierrcia.

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184 parte tres r Estructura y diseño de la organización

Rnsuu¡¡r¡ E TNTERPRETACTóN

El material cubierto en este capltulo contiene varias ideas importantes sobre las organizaciones.

Una es que las características,burocráticas, como reglas, división del trabajo, registros escritos,jerarqula de autoridad y procedimientos impersonales, se vuelven importantes cuando las organi-

zaciones crecen y se hacen complicadas. La burocracia es una forma lógica de organización que

permite que las empresas empleen sus recursos con,eficiencia. Sin embargo; en muchas organi-

zaciones corporativas y gubemamentales grandes, la burocracia ha estado bajo ataque con los

esfuerzos para descentralizar la autoridad, aplanar la estructura de la organización, reducir reglas

y registros escritos y crear una mentalidad de compañía pequeña. Estas compañías están dispues-

tas a ceder las economfas de escala por organizaciones adaptables y capaces de reaccionar. Mú-chas compañfas se están fragmentando en divisiones pequeñas para aprovechar las ventajas de las

compañías pequeñas.

En las organizaciones grandes no se corrobora la idea de Parkinson de que los altos directivos

construyen imperios. Sin embargo, se requiere mayor apoyo de los empleados de oficina y de los espe-

cialistas profesionales. Es un resultado lógico de la especialización de los empleados y la división ,

del trabajo. Al dividir las tareas y hacer que los especialistas desempeñen cada parte, la organiza-

ción puede ganÍr en eficiencia. Muchas organizaciones de hoy necesitan reduci¡ sus costos indirectos

mediante los recortes de personal de apoyo.

Las organizaciones evolucionan a través de etapas diferentes en su ciclo de vida cuando crecen

y maduran. La estructura de la organización, los sistemas internos y los de su adrninis-

tración son diferentes en cada etapa de desarrollo. El crecimiento cred crisi{ y revoluciones en el

camino hacia un tamaño grande. Una taréa fundamental de los admi fes es guiar a la orga-

Pr

I

nización a través de las etapas de desarrollo --empresarial, de colectividad, formalización y elabo-

ración.

Las organizaciones de hoy enfrentan la realidad de que iro puedert conti,nuar creciendo siem.pre. Muchas han dejado de crecer y muchas están en declinación. Úno ¿"] los aspectos más di-fíciles es la reducción de tamaño (downsízing) o despido de empleado5. Para suavizaf este

proceso, los administradores pueden considerar los programas de tetiro lvoluntario, mantener

informados a los empleados, dejar que los despedidos salgan con dignidhd, ofrecerles auxilio(outplacemenf) y usar ceremoniaS para reducir los sentimientos de ita y pdsar durante esta tran-sición. i

En último análisis, el tamaño de las organizaciones grandes y la burocr[cia que lo acolhpaña

tiene muchas ventajas, asf como desventajas, El gran tamaño y las calacteísticas burocráticás son

i fueraimportantes, pero pueden impedir que una organización actúe como si fuera Qequeña, como si fuera

una asociación profesional, o que haga lo necesario para sobrevivir en un entórno rápidamenté cam-

importantes, pero pueden impedir que una organización actúe como si fuera

biante.

Conceptos clave

autoridad carismáticaautoridad racional-legalautoridad tradicionalburocraciacentralizaciónciclo de vidacomplejidaddeclinación organizacionaletapa de colectividad

etapa de elaboraciónetapa de formalización '

etapa empresarialformalizaciónley de Parkinsonproporciones de personal

razones del crecimiento organizacionalreducción de tamaño