taller práctico de gestión lean (1ª parte) (1)

Taller Práctico de Gestión LEAN

Oscar Romero4º Trimestre de 20124 Trimestre de 2012

Índice

Caso practico: enunciado → 1ª ronda del caso prácticoCaso practico: enunciado → 1 ronda del caso práctico

Introducción a la gestión LEAN

Mapa actual del flujo de valor

Primera fase de implantación LEAN: Estabilizar → 2ª ronda del caso práctico

Segunda fase de implantación LEAN: Flujo continuo → 3ª ronda del caso práctico

T f d i l t ió LEAN O i t ió l li t 4ª d d lTercera fase de implantación LEAN: Orientación al cliente → 4ª ronda del casopráctico

Mapa futuro del flujo de valor

Cuarta fase de implantación LEAN: Mantener y mejorar

Pag. 2Taller práctico de gestión LEAN

CASO PRÁCTICO:ENUNCIADO


Fabricación Modular, SA (FAMOSA)

La empresa FAMOSA Fabricación Modular SA elabora módulos para plantasLa empresa FAMOSA, Fabricación Modular, SA, elabora módulos para plantasensambladoras de productos tecnológicos.

Este caso práctico se refiere a una determinada familia de productos:Este caso práctico se refiere a una determinada familia de productos:

Un modulo compuesto por varios componentes de diversos tipos, producidol ióen una sola versión.

Los módulos, una vez terminados, se envían a la empresa, ALTESA, AltaTecnología, SA, que es el cliente.

Pag. 4Caso práctico: enunciado

Procesos de Producción

Los procesos utilizados por FAMOSA para producir esta familia de productosLos procesos utilizados por FAMOSA para producir esta familia de productosabarcan:

• Un Mecanizado• Un Mecanizado

• Cuatro diferentes Montajes: MONT1, MONT2, MONT3 y MONT4

U C t l d C lid d (I ió )• Un Control de Calidad (Inspección)

A continuación, se preparan los módulos para ser expedidos y entregados todosSlos días a ALTESA, a través del Departamento de Expediciones.

El proveedor de los soportes metálicos de los módulos es SOMESA, SoportesMetálicos, SA, que entrega el material dos veces por semana, martes y jueves.


Necesidades del cliente

El cliente necesita 400 módulos por mesEl cliente necesita 400 módulos por mes.

La planta del cliente funciona según un horario de dos turnos.

El cliente exige la entrega en contenedores retornables, colocados en pallets con4 unidades por contenedor y hasta un máximo de 8 contenedores por pallet.

El cliente hace los pedidos en múltiplos de contenedor (múltiplo de 4 unidades).

Las entregas se hacen una vez al día, por camión, al cliente.g , p ,


Tiempo de trabajo disponible

Media de 20 días por mesMedia de 20 días por mes.

Un turno en todos los departamentos de producción.

Ocho horas por turno, con horas extras si fuese necesario.

Dos pausas de diez minutos durante cada turno.

Los procesos se detienen durante las pausas.


Funciones del Departamento de Control de la Producción

Recibir las previsiones para 90/60/30 días de ALTESA e introducirlas en elRecibir las previsiones para 90/60/30 días de ALTESA e introducirlas en elsistema MRP (Plan de Necesidades de Material).

Enviar a SOMESA el cálculo de las necesidades de material de FAMOSA paraEnviar a SOMESA el cálculo de las necesidades de material de FAMOSA para6 semanas por medio del sistema MRP.

C fi l did d t d ód l di t f lConfirmar los pedidos de soportes de módulos mediante un fax semanal aSOMESA.

Recibir a diario una orden en firme de ALTESA.


Generar todas las semanas un listado de las necesidades (MRP) delDepartamento, basado:

• En los pedidos del cliente

• En los niveles de inventario de productos en procesop p

• En los niveles de inventario de productos finales

• Y en los desechos e interrupciones previstos• Y en los desechos e interrupciones previstos

Elaborar el programa semanal de producción de los procesos de Mecanizado yde Montaje (cuatro montajes)de Montaje (cuatro montajes).

Preparar el programa diario de entregas para el Departamento de Expediciones.


Mecanizado Almacén

Montaje 2 Montaje 4 Cliente

Montaje 1 Montaje 3 Calidad Expediciones


Información sobre los procesos

Mecanizado (centro de mecanizado que trabaja para varias familias de productosMecanizado (centro de mecanizado que trabaja para varias familias de productosde FAMOSA).

Tipo de equipo: centro mecanizado automático que trabaja aproximadamente el 50%Tipo de equipo: centro mecanizado automático que trabaja aproximadamente el 50%de su tiempo para esta familia de productos.

Tiempo de ciclo: 8 segundos.p g

Tiempo de cambio entre productos: 45 minutos (ajuste completo, equipo listo paraempezar).

Tiempo de funcionamiento del proceso: 85%.

Inventarios observados:Inventarios observados:

• A la entrada del Mecanizado: A (H días) soportes sin mecanizar.

• A la salida del Mecanizado: B (I días) soportes mecanizados• A la salida del Mecanizado: B (I días) soportes mecanizados.


Montaje 1 (estación de trabajo dedicada en exclusividad a esta familia deproductos).

Tarea manual que exige un operario.

Tiempo de ciclo: 14 segundos (monta tres componentes del tipo A).p g ( p p )

Tiempo de cambio entre productos: ninguno.

Tiempo de funcionamiento del proceso: 100%Tiempo de funcionamiento del proceso: 100%.

Inventarios observados:

A l d d l M j 1 B (I dí ) i d• A la entrada del Montaje 1: B (I días) soportes mecanizados.

• A la salida del Montaje 1: C (J días) módulos en la fase A.




Tiempo de ciclo: 18 segundos (monta cuatro componentes del tipo R).p g ( p p )




A l d d M j 2 C (J dí ) ód l l f A• A la entrada de Montaje 2: C (J días) módulos en la fase A.

• A la salida de Montaje 2: D (K días) módulos en la fase R.




Tiempo de ciclo: 26 segundos (monta seis componentes del tipo V).p g ( p p )




A l d d M j 3 D (K dí ) ód l l f R• A la entrada de Montaje 3: D (K días) módulos en la fase R.

• A la salida de Montaje 3: E (L días) módulos en la fase V.




Tiempo de ciclo: 10 segundos minutos (monta dos componentes del tipo N).p g ( p p )




A l d d M j 4 E (L dí ) ód l l f V• A la entrada de Montaje 4: E (L días) módulos en la fase V.

• A la salida de Montaje 4: F (M días) módulos en la fase N.


Departamento de calidad

Este departamento inspecciona de una forma unitaria los módulos verificando queEste departamento inspecciona de una forma unitaria los módulos, verificando quetengan todos sus componentes y que éstos estén bien montados.

Inventarios observados:Inventarios observados:

• A la entrada del Departamento de Calidad: F (M días) módulos en la fase N.

A l t d d l D t t d C lid d G (N dí ) ód l fi l• A la entrada del Departamento de Calidad: G (N días) módulos finalesinspeccionados.

Departamento de expedicionesDepartamento de expediciones

Este departamento retira los módulos del Almacén de productos terminados y losprepara para enviarlos al cliente.


CASO PRÁCTICO:PRIMERA RONDA


Instrucciones de trabajo

MecanizadoMecanizado

Trabajar para esta familia de productos durante medio turno (230 minutos – 3’ 50”) omecanizando un mínimo de 30 piezas (6 lotes de 5 unidades).p ( )

Solicitar al personal de Almacén un primer lote de materia prima para comenzar atrabajar.

La materia prima (hojas A4) llega con un clip en lotes de 5 hojas (10 unidades).

Cortar las hojas por la mitad con ayuda de una tijera y agruparlas con un clip en lotesde 5 unidades.

El clip se coloca en la esquina superior izquierda (la columna de tres círculos quedal i i d ú i )a la izquierda según se mira).

Una vez que se tenga el primer lote producido, solicitar al personal de Almacén quelo transfiera al proceso siguiente (Montaje 1)lo transfiera al proceso siguiente (Montaje 1).

Pag. 18Caso práctico: 1ª ronda

Montaje 1

Trabajar para esta familia de productos durante un turno (460 minutos – 7’ 40”).Trabajar para esta familia de productos durante un turno (460 minutos 7 40 ).

Solicitar al personal de Almacén un primer lote de material para comenzar a trabajar.

El material (proviene del Mecanizado) llega con un clip en lotes de 5 unidadesEl material (proviene del Mecanizado) llega con un clip en lotes de 5 unidades.

Montar 3 componentes tipo A (Azul) según la muestra.

Agrupar los módulos fase A con un clip en lotes de 5 unidades.

El clip se coloca en la esquina superior izquierda (la columna de tres círculos quedaa la izquierda según se mira)a la izquierda según se mira).


Seguir produciendo mientras se tenga material disponible a la entrada del proceso.


Montaje 2



El material (proviene del Montaje 1) llega con un clip en lotes de 5 unidadesEl material (proviene del Montaje 1) llega con un clip en lotes de 5 unidades.

Montar 4 componentes tipo R (Rojo) según la muestra.

Agrupar los módulos fase R con un clip en lotes de 5 unidades.





Montaje 3




Montar 6 componentes tipo V (Verde) según la muestra.

Agrupar los módulos fase V con un clip en lotes de 5 unidades.





Montaje 4




Montar 2 componentes tipo N (Naranja) según la muestra.

Agrupar los módulos fase N con un clip en lotes de 5 unidades.


Una vez que se tenga el primer lote producido, solicitar al personal de Almacén quelo transfiera al proceso siguiente (Departamento de Calidad)lo transfiera al proceso siguiente (Departamento de Calidad).



Departamento de calidad

Trabajar para esta familia de productos durante un turno (460 minutos – 7’ 40”).j p p ( )


El material (proviene del Montaje 4) llega con un clip en lotes de 5 unidades.(p j ) g p

Inspeccionar que ninguno de los 15 componentes esté fuera de su correspondientecírculo ni que ninguno de ellos falte (ver muestra).

Agrupar los módulos finales con un clip en lotes de 5 unidades.

El clip se coloca en la esquina superior izquierda (la columna de tres círculos quedal i i d ú i )a la izquierda según se mira).

Una vez que se tenga el primer lote inspeccionado, solicitar al personal de Almacénque lo transfiera al proceso siguiente (Departamento de Expediciones).que lo transfiera al proceso siguiente (Departamento de Expediciones).

Seguir inspeccionando mientras se tenga material disponible a la entrada delproceso.


Departamento de expediciones

Trabajar para esta familia de productos, entre otras, durante un turno (460 minutos –Trabajar para esta familia de productos, entre otras, durante un turno (460 minutos7’ 40”).


El material (proviene del Departamento de Calidad) llega con un clip en lotes de 5unidades.

Agrupar los pedidos con un clip en lotes de 4 unidades.

El clip se coloca en la esquina superior izquierda (la columna de tres círculos quedaa la izquierda según se mira).

Al final del turno se envían los pedidos del día al cliente.


Almacén

Trabajar para esta familia de productos, entre otras, durante un turno (460 minutos –Trabajar para esta familia de productos, entre otras, durante un turno (460 minutos7’ 40”).

El personal de Almacén entrega la materia prima a todos los procesos (Mecanizado yMontaje).

El personal de Almacén transfiere el material semielaborado entre procesos.

Los desplazamiento siempre son de ida y vuelta, por ejemplo:

• Para entregar material al Mecanizado: se va desde Almacén a Mecanizado ydesde Mecanizado a Almacén.

• Para entregar semielaborado desde Montaje 1 a Montaje 2: se va desdeAlmacén a Montaje 1; desde Montaje 1 a Montaje 2 y desde Montaje 2 aAlmacén.


INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN LEAN


Características del entorno económico después de la 2ª Guerra Mundial:

Los mercados eran estables y con una demanda crecienteLos mercados eran estables y con una demanda creciente.

La variedad de productos era escasa, especialmente en productos de ciertasofisticación tecnológicasofisticación tecnológica.

Los productos se mantenían en el mercado sin cambios, con ciclos de vidallargos.

La preocupación fundamental de los clientes era obtener el producto, sinplantearse otros aspectos como la calidad o el servicio.

Los tipos de interés con los que se financiaban los mercados era bajos y,

al igual que los precios, permanecían inalterables durante largos períodos detiempo.p

Pag. 27Introducción a la gestión LEAN

Cambios en el entorno en la segunda mitad del siglo XX:

El incesante aumento de la oferta de productos tiene como consecuencia laEl incesante aumento de la oferta de productos tiene como consecuencia lasaturación creciente de los mercados.

La globalización de los mercados incrementa la competencia de empresasLa globalización de los mercados incrementa la competencia de empresassituadas, en ocasiones, a miles de kilómetros de distancia.

L i i d l t ól f f t d d t d ifi t lLa crisis del petróleo fue un factor desencadenante que puso de manifiesto laimportancia económica del stock, al dispararse los tipos de interés.

Los clientes disponen cada vez de más información e influencia.

Los clientes se vuelven más exigentes en términos de calidad, precio, rapidezde respuesta y variedad, y exigen productos cada vez más personalizados.


La importancia de los errores y de sus efectos se hace cada vez mayor:

• El cliente concede cada vez más importancia al servicio que presta el producto enEl cliente concede cada vez más importancia al servicio que presta el producto ensi mismo.

• Se hace necesario garantizar que el producto cumpla satisfactoriamente la funcióndeseada durante toda su vida útil.

La importancia de la calidad aumenta con el deseo del cliente.

La calidad se convierte en una necesidad cuando en los productos se integrancomponentes cada vez más complejos.p p j

Los ciclos de vida de los productos tienden a hacerse más cortos, y los diseñosde los productos y sus variantes son cada vez más frecuentes.de los productos y sus variantes son cada vez más frecuentes.


CalidadCuando el producto o servicio que ofreceuna empresa, incorpora la calidad que exigeel mercado, y se entrega en el tiempo queéste espera, además de ofrecerse a un

i l d tá di t Tiempo precio que el mercado está dispuesto apagar, se puede decir que el producto oservicio es competitivo

Tiempo (Pazo de entrega)

Competitividad

servicio es competitivo.

Coste

Fl ibilid dFlexibilidad


Nuevas formas de gestión: la Gestión LEAN

Estructura liviana ágil y flexibleEstructura liviana, ágil y flexible

Dirección realmente comprometida

Liderazgo fuerte

Recursos humanos y materiales flexibles y los relacionados con las personas,debidamente capacitados y motivados

Cliente objetivo final:j

• Cubrir sus necesidades y requerimientos de forma correcta y rápida

• Obtener su completa satisfacción y fidelizaciónObtener su completa satisfacción y fidelización

• Atender sus reclamaciones y, al mismo tiempo, minimizar su incidencia

• Disponer de un amplio abanico de indicadores de sus preferenciasp p p


DIRECCIÓN (por liderazgo)

PRODUCTOS Y SERVICIOS (según los requerimientos del

ORGANIZACIÓN (ágil y flexible) (por liderazgo) (según los requerimientos del

cliente)(ágil y flexible)

GESTION EMPRESARIAL INNOVADORA, EFICIENTE Y

INFORMACION (amplia y clasificada)

RECURSOS MATERIALES Y

HUMANOS COMPETITIVA HUMANOS (capacitados y flexibles)

PROCESOS eficientes y competitivos

(para la empresa y para el cliente)


La Gestión LEAN es un modelo de gestión de los procesos basado enllevar acabo:

• Aquello y sólo aquello que es preciso para entregar al cliente exactamente loque desea,

• en la cantidad que desea y justo cuando lo desea.

Mediante la Gestión LEAN se obtienen productos y servicios con rapidez yp y p ya bajo coste,

• al evitar realizar ninguna actividad innecesaria, a todo lo largog , gdel flujo de actividades,

• desde que se planifica y diseña el producto o servicio,pasando por la producción, y hasta que lo disfruta el cliente.


Para alcanzar sus objetivos, la implantación de la Gestión LEAN se basa endos elementos fundamentales:

La eliminación del despilfarro (actividades innecesarias que NO aportan valor alproducto)

La eliminación del despilfarro "sustituye" a las economías de escala en laGestión LEAN en relación a la eficiencia en el coste.

Esto permite producir en lotes pequeños de forma eficiente, y ceñirse alvolumen requerido por la demanda.

La flexibilidad

La Gestión LEAN pretende producir el producto o servicio requerido por elcliente en la cantidad pretendida y en el momento requeridocliente, en la cantidad pretendida y en el momento requerido.

Ello exige un sistema productivo altamente flexible, sin lo cual seria muy difícilalcanzar los objetivos propuestosalcanzar los objetivos propuestos.


Los principios básicos de la Gestión LEAN, que a su vez se apoyan en losen dos elementos fundamentales, son los siguientes:

Valor

Flujo de valorujo de a o

Flujo de actividades

Realización de los procesos en modo “Pull”Realización de los procesos en modo Pull

Perfección


Valor

Flexibilidad Identificar despilfarro

Valor

MEJORA Flujo de Pull a las CONTINUA valoractividades

Flujo de Flujo de actividadesEliminar

despilfarro


Valor

Es principio fundamental e implica que el producto o servicio y susEs principio fundamental, e implica que el producto o servicio y susatributos y características, deben ajustarse a lo que el cliente determina.

Por lo tanto el consumidor es quien realmente valora el productoPor lo tanto, el consumidor es quien realmente valora el producto.

Hay multitud de motivos por los que al productor le suele ser difícil identificarcorrectamente el valor de un producto, o bien está condicionado por:

• La experiencia de los ingenieros de producto

• La tecnología disponible y los equipos productivos existentes

• Las tendencias del mercado en el que se produce

• Y las organizaciones productivas, sus tendencias y su culturaempresarial


Las economías de escala de los sistema tradicionales tratan de forzar al clientea aceptar lo que el productor genera buscando su propia eficiencia,

en lugar de ofrecer lo que realmente valora el consumidor.


Flujo de valor

El conjunto de actividades que se prevean realizar en el proceso productivoEl conjunto de actividades que se prevean realizar en el proceso productivocon el que se obtendrá el producto o servicio,

deberán planificarse para incorporar tan solo aquellas actividades quedeberán planificarse para incorporar tan solo aquellas actividades queaporten valor al producto, de acuerdo con el primer principio.

fLos departamentos de la empresa y todas las empresas del flujo de valor deun producto o servicio, deberán analizarlo en su totalidad, en vez de centrarse

en la parte que les corresponde, sin compartirlo con los demás.

Con esta visión y colaboración se podrá eliminar el despilfarro.

La Gestión LEAN traspasa los límites de un departamento o de la empresa,optimizando el flujo de valor con la alianza de quienes intervienen en él.p j q


Flujo de actividades

Las actividades que constituyen el flujo de valor deben disponerse enLas actividades que constituyen el flujo de valor deben disponerse enprocesos de producción reales,

de forma que puedan llevarse a cabo minimizando las actividades sin valorde forma que puedan llevarse a cabo minimizando las actividades sin valorañadido o despilfarros.

ó fí fEsto llevará a una implantación física de los procesos "en flujo", disponiendolas actividades en secuencia y muy cerca una de las otras,

con el producto avanzando de forma regular y constante en cantidades muypequeñas (de una sola unidad si es posible).

El flujo regular y constante de las actividades, abarcar todos los procesos deun producto o servicio, y con ello, a los proveedores y distribuidores.


Realización de los procesos en modo “Pull”

Llegado el punto de la producción, corresponde realizar ésta de forma que seLlegado el punto de la producción, corresponde realizar ésta de forma que seinicie a partir de la demanda constatada en tipo de producto,

volumen de producción y momento para efectuarla.

Esto llevará a actuar de acuerdo con el Sistema Pull, es decir, "tirar" lademanda y producir lo solicitado por ella.

CLIENTEPRODUCTO

ORDEN ENVIO ORDEN CLIENTEMATERIALES PRODUCCIÓN

VALOR → FLUJO DE VALOR → FLUJO DE ACTIVIDADES → SISTEMA PULL

PROVEEDOR PRODUCTOR DISTRIBUIDOR


El problema para operar en modo Pull puede ser el Lead time o plazo deentrega al cliente.

Solo con plazos cortos o muy cortos es posible "aguantar" esperando lasolicitud de los clientes para empezar a producir.

La Gestión LEAN opera con gran rapidez de respuesta, ya que la producciónen flujo de actividades,

con el material a an ando nidad a nidad o en lotes peq eños permitecon el material avanzando unidad a unidad o en lotes pequeños, permiteentregar el producto en un tiempo muy corto.

Resumiendo será la demanda quien atraerá (Pull) a la producción y NO laResumiendo, será la demanda quien atraerá (Pull) a la producción y NO laproducción la que será empujada (Push) al cliente,

tal y como hacen los sistemas tradicionales.y


Perfección

Finalmente, la secuencia integrada por los cuatro primeros principios básicosFinalmente, la secuencia integrada por los cuatro primeros principios básicosde la Gestión Lean deberá estar sujeta a una Mejora Continua permanente.


Los despilfarros

Llevar a cabo el flujo de valor completo de un producto o servicio sin realizarLlevar a cabo el flujo de valor completo de un producto o servicio, sin realizarninguna actividad innecesaria,

que el consumidor final NO valoraría es decir “sin valor añadido" es la base deque el consumidor final NO valoraría, es decir sin valor añadido , es la base dela Gestión LEAN.

E l d ti di ti t ti d ti id dEn los procesos productivos se distinguen tres tipos de actividades:

Actividades con valor añadido: que convierten o trasforman los materiales o lainformación de manera que se adapten a las necesidades de los usuariosinformación, de manera que se adapten a las necesidades de los usuarios.

Actividades sin valor añadido: cualquier actividad necesaria para el sistema oproceso dados los medios o tecnología actuales pero que NO añaden valorproceso, dados los medios o tecnología actuales, pero que NO añaden valor.

Despilfarros: actividades, tiempo, espacio, materiales, etc., que NO aumentan elvalor del producto o servicio y que NO son necesarios para el sistema o proceso.p y q p p


De acuerdo con la Gestión LEAN, en los procesos de cualquier tipo pueden haberhasta siete tipos de despilfarro:

Sobreproducción

Inventario

Transporte

DefectosDefectos

Despilfarro de proceso

D ilf d ióDespilfarro de operación

Tiempo de inactividad


Sobreproducción

Sobreproducción, el peor de los siete despilfarros, significa producir lo queSobreproducción, el peor de los siete despilfarros, significa producir lo queNO es necesario, cuando NO es necesario, y en la cantidad NO necesaria.

Esto sucede cuando se producen artículos que NO han sido demandados.

Algunas de las posibles causas de la sobreproducción son:

• Producir en lotes grandesProducir en lotes grandes

• Anticipar la producción (producir anticipándose a la demanda)

• Incapacidad de conseguir tiempos cortos de cambioIncapacidad de conseguir tiempos cortos de cambio

• Crear suficiente stock para reemplazar los artículos defectuosos producidos

• Exceso de personal; demasiado equipamiento y/o máquinas que producen• Exceso de personal; demasiado equipamiento y/o máquinas que producenartículos demasiado rápido


Inventario

La sobreproducción conduce a un incremento del inventario.La sobreproducción conduce a un incremento del inventario.

Inventario (stock) significa cualquier producto que está siendo retenido durantecualquier período de tiempo, dentro o fuera de la planta.

El inventario incluye materias primas, trabajo en proceso (WIP), partesensambladas, y productos terminados.

Algunas de las posibles causas del inventario son:

• Aceptar el inventario como algo normal o como un “mal necesario”

• Deficiente distribución del equipamiento y elevados tiempos de cambio

• Producir en lotes grandes y tener procesos centralizadosProducir en lotes grandes y tener procesos centralizados

• Anticipar la producción

El proceso ag as arriba f nciona más rápido q e el proceso ag a abajo• El proceso aguas arriba funciona más rápido que el proceso agua abajo


Transporte

Más inventario naturalmente conduce a más transporte.Más inventario naturalmente conduce a más transporte.

Con transporte se refiere a cualquier transporte o transferencia de materiales,piezas, partes ensambladas, o productos terminados,

desde un lugar a otro por cualquier razón.

Algunas de las posibles causas del transporte son:Algunas de las posibles causas del transporte son:

• La necesidad de los sistemas de transporte está asumida

• Deficiente distribución de la planta (layout)• Deficiente distribución de la planta (layout)

• Producir en lotes grandes

• Trabajadores no polivalentes

• Realizar las operaciones sentados


Defectos

Este despilfarro incluye los defectos en si mismos, los costes de inspecciónEste despilfarro incluye los defectos en si mismos, los costes de inspecciónpara localizar los defectos, las respuestas a las quejas de los clientes,

la realización de las reparaciones, y todo aquello que represente incrementode coste debido a los defectos.

Los defectos se generan, tanto por errores humanos como por la variación,hacia arriba y/o hacia abajo, de las tolerancias en las operaciones del proceso.

Algunas de las posibles causas de los defectos son:

• Énfasis en la inspección aguas abajo

• Trabajo de inspección sin estándares

• Omisión de las operaciones estándares

• Manipulación y transporte de materialesp y p


Despilfarro de proceso

Este despilfarro se refiere a procesos y operaciones que pueden NO serEste despilfarro se refiere a procesos y operaciones que pueden NO sernecesarios.

Un incremento en el número de defectos puede ser el resultado deoperaciones o procesos inapropiados o NO actualizados.

La falta de formación o de estandarización también puede producirdespilfarro de proceso.

Algunas de las posibles causas del despilfarro de proceso son:

• Inadecuado estudio del proceso

• Inadecuado estudio de las operaciones

• Dispositivos y utillajes inapropiados

• Estandarización incompletap


Despilfarro de operación

El despilfarro de operación es similar al despilfarro de proceso pero másEl despilfarro de operación es similar al despilfarro de proceso pero másrelacionado con los movimientos de los operarios.

El despilfarro de operación se refiere a los movimientos que NO son realmentenecesarios para realizar una operación.

Algunas de las posibles causas del despilfarro de operación son:

• Deficiente distribución de la planta (layout)

• Operaciones aisladas

• Baja motivación de los trabajadores

• Falta de entrenamiento y habilidades sin desarrollarFalta de entrenamiento y habilidades sin desarrollar

• Inestabilidad en las operaciones


Tiempo de inactividad

Tiempo de inactividad se refiere a las esperas, tanto por parte de losTiempo de inactividad se refiere a las esperas, tanto por parte de lostrabajadores, como por parte de las máquinas.

La necesidad de espera puede ser causada por muchas cosas, incluyendo losretrasos del transporte, fallos en las máquinas,

o algunos operarios trabajando demasiado rápido o demasiado lento.

Algunas de las posibles causas del tiempo de inactividad son:

• Procesos centralizados

• Deficiente distribución del equipamiento (layout)

• Problemas en los procesos aguas arribaProblemas en los procesos aguas arriba

• Desequilibrios de capacidad

Prod cción por lotes grandes• Producción por lotes grandes


Tipo despilfarro Ejemplos

Sobreproducción Fabricar productos que no son demandados.

Inventario Exceso de: materias primas, trabajo en proceso (WIP), o productos terminados.

Chatarra, retrabajos, producción de sustitución, inspección.

Transporte Transportar largas distancias el trabajo en proceso, ineficiencias del transporte.

Defectos , j , p , p

Proceso innecesario o incorrecto.Despilfarro de proceso

Movimientos humanos que son innecesarios o que suponen un gran Despilfarro de Movimientos humanos que son innecesarios o que suponen un gran esfuerzo.

Despilfarro de operación

Esperas por: roturas de stock, proceso por lotes, averías, cuellos de botellas.Tiempo de inactividad

Pérdidas de: tiempo, ideas, habilidades, mejoras.Talento de las personas


Retención Transporte Retención Proceso Inspección

Transporte Despilfarro de Proceso

DefectosInventario

Sobreprodución(Métodos de Producción)

Despilfarro de Operación (Métodos de Operación)

Tiempo de Inactividad (Desequilibrios)


Enfoque tradicional: productividad• Productos y servicios en grandes cantidades; el

Enfoque avanzado: orientado al cliente• Productos y servicios personalizados (calidad), ay g

cliente debe adaptarse (economías de escala).• Tendencia a operar con lotes (materiales o

personas).

y p ( )solicitud del cliente (flexibilidad) y con rapidez derespuesta.

• Operativa producto a producto (o persona apersona)• Tiempos largos de cambio para nuevo producto o

servicio.• Plazos de entrega largos.• Operativa con mucho material (o colas de personas

persona).• Cambios muy rápidos.• Plazos de entrega cortos (rapidez).• Operativa sin stocks ni colas (calidad y rapidez)• Operativa con mucho material (o colas de personas

en los procesos).• Especialización de los empleados (rigidez).• Calidad controlada al final (cuando ya existen fallos).

• Operativa sin stocks ni colas (calidad y rapidez).• Empleados polivalentes (flexibilidad y enfoque

cliente).• Calidad asegurada en cada operación (no se( y )

• Mantenimiento basado en reparación (fallos yaverías provocan paros en servicios y un plazo máslargo).

g p (producen fallos que enmendar).

• Mantenimiento con enfoque preventivo que aseguracontinuidad en procesos de productos y servicios( t lid d id )(nuevamente, calidad y rapidez).

COSTES BAJOS POR EFECTO DE LA ESCALA COSTES BAJOS POR AHORRO DE RECURSOS


CalidadSe entiende por competitividad en unaorganización que ofrece productos oservicios: la capacidad para lograr que losconsumidores adquieran esos productos o

i i l tid d i it Tiemposervicios en la cantidad y precio que permitaa dicha organización cubrir los costessoportados y mantenerse en el mercado

Tiempo(Plazo de entrega)

Competitividad

soportados y mantenerse en el mercado.

Coste

Fl ibilid dFlexibilidad


MAPA ACTUAL DEL FLUJO DE VALOR


Definición de cadena de valor

Cadena de Valor es el conjunto de acciones (tanto de las que añaden valorCadena de Valor es el conjunto de acciones (tanto de las que añaden valorcomo de las que NO añaden valor) que se necesitan en la actualidad,

para mover un producto a través del flujo de producción desde las materiaspara mover un producto a través del flujo de producción, desde las materiasprimas hasta las manos del consumidor.

Ad t ti d C d d V l i ifi t b j l j t NOAdoptar una perspectiva de Cadena de Valor significa trabajar en el conjunto, NOsólo en los procesos individuales, y mejorar el todo, NO sólo optimizar las partes.

C A D E N A D E V A L O R D E L A E M P R E S A

Pag. 58Mapa actual del flujo de valor

La Metodología de la Cadena de Valor es una herramienta de lápiz y papel queayuda a ver y comprender el flujo de material y de información,

mientras el producto pasa por la Cadena de Valor.

Lo que se quiere decir con el Mapa de la Cadena de Valor es muy sencillo:Lo que se quiere decir con el Mapa de la Cadena de Valor es muy sencillo:

• Seguir el camino de la producción de un producto desde el cliente hasta elproveedorproveedor,

• y dibujar cuidadosamente una representación visual de cada uno de los procesosen el flujo de material y de información.j y

A continuación, se formula un conjunto de preguntas claves y se dibuja un mapade "estado futuro" de cómo debería fluir el valor.de estado futuro de cómo debería fluir el valor.


¿Por qué el mapa de la Cadena de Valor es una herramienta esencial?

Porque ayuda a visualizar más allá del proceso de un sólo nivel como el montajePorque ayuda a visualizar más allá del proceso de un sólo nivel, como el montaje,la soldadura, etc., en producción.

Se puede ver el flujoSe puede ver el flujo.

Porque ayuda a ver algo más que el despilfarro.

Los mapas le ayudan a ver las fuentes del despilfarro en la Cadena de Valor.

Porque suministra un lenguaje común para hablar acerca de los procesos deq g j p pproducción.

Porque pone de relieve las decisiones acerca del flujo de manera que puedanPorque pone de relieve las decisiones acerca del flujo, de manera que puedanser debatidas.


Porque ayuda a seleccionar las técnicas LEAN a aplicar.

Porque forma la base de un plan de acciónPorque forma la base de un plan de acción.

Porque muestra el enlace entre el flujo de información y el de material.

Porque es mucho más útil que las herramientas cuantitativas y los diagramasformales que generan un conjunto de pasos sin valor agregado,

plazos de entrega, distancia recorrida, cantidad de inventario, etc.


Flujo de Información

Flujo de Material

Línea de tiempo


Utilización del VSM

El Mapa de la Cadena de Valor es unaEl Mapa de la Cadena de Valor es unaherramienta de comunicación

y también una herramienta para gestionar ely también una herramienta para gestionar elproceso de cambio.

E t M t d l í i l t l jEsta Metodología es esencialmente un lenguaje.

La meta es el estado futuro.

El primer paso es dibujar el estado actual, lo cual se hace recopilandoinformación en lugar de trabajo.

El paso final es preparar y comenzar a utilizar activamente un plan de acciónque describa cómo se piensa lograr el estado futuro.


Icono ComentariosRepresenta

Iconos del flujo de material

Icono

Procesos de producción

Una casilla de proceso es igual a unárea del flujo. Todos los procesosdeben identificarse. También se usan

ComentariosRepresenta

ppara los departamentos, tales comoControl de Producción.Utilizado para indicar clientes,proveedores y procesos de producciónexternos.

Utilizado para registrar información

Fuentes externas

p grelativa a procesos de producción,departamentos, clientes, etc.

Casilla de datos

Inventario Debe anotarse cantidad y tiempo detrabajo que representa.


Icono ComentariosRepresenta

Envío por camión Anotar la frecuencia de los envíos.

Material que se produce y se mueveh i d l t t d lhacia adelante antes de que elproceso siguiente lo necesite;generalmente se basa en unaprogramación.

Flecha de empuje

programación.

Productos terminados alcliente


Iconos del flujo de información

Icono ComentariosRepresentaIcono ComentariosRepresenta

Flujo de información manual

Por ejemplo, programa de produccióno programa de expedición.

Por ejemplo, a través de intercambioelectrónico de datos.

Flujo de información electrónico

Describe un flujo de información.Información


Iconos generales

Icono ComentariosRepresentaIcono ComentariosRepresenta

“Relámpago de Kaizen”Destaca las mejoras necesarias enprocesos específicos que soncruciales para lograr la visión de lacruciales para lograr la visión de laCadena de Valor.

Operario Representa a una persona vista desdearribap arriba.


Dibujar el mapa del estado actual

Para de elaborar un mapa del estadoPara de elaborar un mapa del estadofuturo de una Cadena de Valor,

hay que comenzar por analizar lahay que comenzar por analizar lasituación de la producción actual.

El i t b á d l fl j d t t d lEl mapa se empieza a trazar basándose en el flujo de puerta a puerta de lafábrica.

Se dibujan las categorías de procesos, como «montaje» o «soldadura», en lugarde los pasos individuales de la transformación.

Una vez que se observe en categorías generales el flujo dentro de la fábrica, sepodrá cambiar de escala.


Consejos para dibujar mapas

Recoger siempre uno mismo la información del estado actual recorriendo a pieRecoger siempre uno mismo la información del estado actual recorriendo a pieel trayecto de los flujos de material y de información.

Comenzar andando a lo largo de la Cadena de Valor de puerta a puerta conComenzar andando a lo largo de la Cadena de Valor, de puerta a puerta, conobjeto de hacerse una idea del flujo y de la secuencia de los procesos.

T l d di ió t d tid i h i t áTomar el proceso de expedición como punto de partida e ir hacia atrás, en vezde comenzar en la recepción de materia prima y caminar hacia adelante.

Tener siempre un cronómetro a mano y confiar solamente en el tiempo y en lainformación que uno mismo obtenga.

Dibujar uno mismo el mapa de la Cadena de Valor completa, incluso siparticipan otras personas.


Siempre dibujar los mapas a mano sobre hoja de papel en blanco (de 29,7 cm x42 cm) denominada A3, con lápiz y goma.


ALTESA

Demanda:

SOMESA

Demanda: 400 unidades al mes Pedidos: múltiplo de 4 uds

Contenedores de 4 uds

MECANIZADO MONTAJE 1 MONTAJE 2 MONTAJE 3 MONTAJE 4 EXPEDICIONESCALIDAD

1

TC = 8 segundos

TCP = 45 mins

TF = 85%

TTD =13.800 segs

1

TC = 14 segundos

TCP = 0 mins

TF = 100%

TTD =27.600 segs

1

TC =18 segundos

TCP = 0 mins

TF = 100%

TTD =27.600 segs

1

TC = 26 segundos

TCP = 0 mins

TF = 100%

TTD =27.600 segs

TC = 10 segundos

TCP = 0 mins

TF = 100%

TTD =27.600 segs

1 1 1A uds B uds C uds D uds E uds F uds G uds

PE = O días

TVA = 76 segs8 segundos

H días I días J días K días L días M días N días

14 segundos 18 segundos 26 segundos 10 segundos


PRIMERA FASE:ESTABILIZAR


Una rigurosa implantación de la Metodología 5S es el punto de partida en lasactividades de mejora que aseguren la supervivencia de la compañía.

Las 5 S, los cinco pilares, se definen como:

OrganizarSort

OrdenarSet in order

MantenerSustain

Limpiar

Estandarizar Standardize Limpiar

Shine

Pag. 73Estabilizar. Metodología 5S

La Metodología 5S parece tan simple que a menudo la gente rechaza suimportancia.

Sin embargo NO es menos cierto que…

• Una empresa cuidada y limpia tiene mayor productividad• Una empresa cuidada y limpia tiene mayor productividad.

• Una empresa cuidada y limpia genera menos defectos.

U id d li i l j l l d t• Una empresa cuidada y limpia cumple mejor los plazos de entrega.

• Una empresa cuidada y limpia es un lugar mucho más seguro para trabajar.


Primera S: Organizar

Los equipos de mejora comienzan clasificando y eliminando los elementos queLos equipos de mejora comienzan clasificando y eliminando los elementos queNO son necesarios en el área de trabajo.

Utilizan una técnica denominada Tarjetas Rojas para identificar los elementosUtilizan una técnica denominada Tarjetas Rojas para identificar los elementosinnecesarios y gestionar su disposición.


Segunda S: Ordenar

A continuación los equipos de mejora determinan las localizaciones apropiadasA continuación, los equipos de mejora determinan las localizaciones apropiadaspara cada elemento necesario.

Después de recolocar los elementos se aplican líneas etiquetas y cartelesDespués de recolocar los elementos, se aplican líneas, etiquetas, y cartelespara indicar las nuevas posiciones.

L id i i l "U iti d d iti "La idea principal es "Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio."


Tercera S: Limpiar

La tercera S implica una limpieza de arriba a bajo del área de trabajo incluyendoLa tercera S implica una limpieza de arriba a bajo del área de trabajo, incluyendoel equipamiento.

Limpiar también significa inspeccionar el equipamiento durante la limpieza paraLimpiar también significa inspeccionar el equipamiento durante la limpieza paraidentificar los primeros indicios de los problemas que podrían conducir a:

d f t í id tdefectos, averías, y accidentes.


Cuarta S: Estandarizar

En la cuarta S el equipo de mejora establece las nuevas y mejoradasEn la cuarta S, el equipo de mejora establece las nuevas y mejoradascondiciones como un estándar del área de trabajo.

En esta etapa se adopta la gestión visual para asegurar que todas las personasEn esta etapa, se adopta la gestión visual para asegurar que todas las personasdel área entienden y pueden seguir fácilmente los nuevos estándares.

E d i ió l bi ió l i ió dEstandarización es la combinación y culminación deorganizar, ordenar y limpiar.

El propósito básico de estandarizar consiste…

• en prevenir retrocesos en los tres primeros pilares

• y en asegurar que se mantienen en un estado decompleta implantación.


Quinta S: Mantener

Dentro del contexto de la Metodología 5S Mantener significa hacer un hábito deDentro del contexto de la Metodología 5S, Mantener significa hacer un hábito demantener correctamente los procedimientos correctos.

La última S utiliza la formación y la comunicación para mantener y monitorizarLa última S utiliza la formación y la comunicación para mantener y monitorizarlas condiciones mejoradas

dif di l ti id d 5S t á d ly difundir las actividades 5S a otras áreas de la empresa.


Resistencias a la implantación de las 5S

Una compañía al implantar las 5S probablemente encontrará alguna resistenciaUna compañía al implantar las 5S probablemente encontrará alguna resistencia.

Algunas de estas resistencias son las siguientes:

1 "¿Qué hay realmente importante en la organización y el orden? "

Organizar y ordenar parecen tan simples que es difícil de creer lo importantes y lot tpotentes que son.

2 "¿Por qué limpiar cuando pronto se ensuciará de nuevo?"

A veces las personas aceptan la suciedad como algo inevitable en su puesto detrabajo.

3 "L i l t ió d l i ió l d NO t á l d ió "3 "La implantación de la organización y el orden NO aumentará la producción"

Los operarios a veces asumen que su trabajo es producir, NO organizar NI limpiar.


4 "Ya hemos implantado la organización y el orden"

Algunas personas sólo consideran los aspectos superficiales y visibles de las 5S.

5 "Hace años ya implantamos las 5S"

Este tipo de comentarios se oyen a menudo cuando la gente piensa que las 5S sonEste tipo de comentarios se oyen a menudo cuando la gente piensa que las 5S sonuna moda pasajera.

6 "Estamos demasiado ocupados para las 5S"

En algunas compañías, organizar, ordenar y limpiar son las primeras cosas enolvidarse cuando el trabajo aumenta.


7 "¿Por qué necesitamos implantar las 5S? "

Puede ser difícil implantar las 5S u otros programas de mejora en compañías que enla actualidad son rentables

(“Sí, pero lo estamos haciendo todo bien, y ésta es la forma en que siempre lohemos hecho”).

Si se ignoran estas resistencias y se continúa con la implantación, el resultadoprobablemente NO será más que unas mejoras superficiales.


Autocontrol

De manera ideal la Planificación de la Calidad para cualquier tarea debe colocarDe manera ideal, la Planificación de la Calidad para cualquier tarea debe colocaral empleado en un estado de Autocontrol.

Si el trabajo se organiza de manera que capacite a una persona para tener laSi el trabajo se organiza de manera que capacite a una persona para tener lacompleta posibilidad de alcanzar los resultados planificados,

di t b j t d d A t t l dié d lse dice que esa persona trabaja en estado de Autocontrol, pudiéndosela,entonces, considerar responsable de los resultados.

Este concepto debe ser aplicado a la totalidad de la empresa, desde el gerenteresponsable de dirigirla, al operario que maneja una determinada máquina.

Pag. 83Estabilizar. Aseguramiento de la calidad. Autocontrol

Para que una persona esté en estado de Autocontrol deben cumplirse, conanterioridad, tres criterios fundamentales:

Conocimiento de lo que se supone se va a hacer, por ejemplo beneficio esperadoen el caso del gerente, especificaciones requeridas en el caso del mecánico.

Conocimiento de lo que se está haciendo, por ejemplo, beneficio real en el caso delgerente, grado de conformidad con las especificaciones en el caso del mecánico.

Medios para corregir lo que se está haciendo, en caso de que se falle en elcumplimiento de los objetivos.

Estos medios deben incluir siempre la autoridad y la capacidad para llevar a cabolas posibles correcciones,

• ya sea variando el proceso que está bajo su autoridad• ya sea variando el proceso que está bajo su autoridad

• o bien variando la propia conducta.


Si estas tres condiciones se cumplen, se dice que la persona está en situación deAutocontrol y puede considerarse, correctamente,

que es responsable de cualquier diferencia en la realización de su labor.

Si alguna de las condiciones NO se cumple la persona NO puede controlar loSi alguna de las condiciones NO se cumple, la persona NO puede controlar loque está haciendo,

l NO l d b bili d l dif i dipor lo que NO se le debe responsabilizar de las diferencias que pudieranaparecer.

En resumen, el Autocontrol implica que cada integrante de la empresaasegure la calidad del trabajo en la parte que le corresponde.


El Autocontrol NO significa eliminar el Control de Calidad,

sino abrirlo al resto de la empresa para que NO sea responsabilidad mayoritariasino abrirlo al resto de la empresa para que NO sea responsabilidad mayoritariade un equipo de personas o de un departamento.

Las personas deben comprender que el Autocontrol NO se traduce en "unaLas personas deben comprender que el Autocontrol NO se traduce en unatarea más que hacer", sino en una forma de trabajar.

" H l h NO h t i d h t NO h ifi d" Hagas lo que hagas, NO has terminado hasta que NO hayas verificado quelo que has hecho es lo que querías hacer " (Ivar Jacobson, Suecia 1939).


Jidoka

Jidoka es un término japonés que en el mundo de la Gestión LEAN significa:Jidoka es un término japonés, que en el mundo de la Gestión LEAN significa:automatización con un toque humano (autonomación).

Para el desarrollo del Jidoka se deben realizar cuatro pasos cada uno de estosPara el desarrollo del Jidoka se deben realizar cuatro pasos, cada uno de estospasos se refiere a la relación entre el personal y las máquinas:

• Paso 1: Tareas manuales• Paso 1: Tareas manuales

Una tarea manual significa simplemente que todo el trabajo se hace con las manos.

E t ól ti tid d l t d l b j / l t b jEsto sólo tiene sentido cuando los costes de personal son bajos y/o el trabajomanual puede hacerse muy rápidamente.

• Paso 2: MecanizaciónPaso 2: Mecanización

La mecanización significa que se deja a la máquina parte de la operación manual.

En esta fase el trabajo se comparte entre el operario (mayor parte) y la máquinaEn esta fase el trabajo se comparte entre el operario (mayor parte) y la máquina.

Pag. 87Estabilizar. Aseguramiento de la calidad. Jidoka

• Paso 3: Automatización

En este paso, toda la tarea manual del proceso se transfiere a la máquina.

El operario coloca la pieza de trabajo en la máquina y acciona un conmutador paraponerla en funcionamiento.

En esta fase, el operario puede dejar sola a la máquina, pero en este caso NO haymodo de saber SI la máquina está produciendo o NO artículos defectuosos.

• Paso 4: Jidoka (automatización humanística - Autonomación)

En esta fase, el operario NO necesita preocuparse por los defectos.

La misma máquina detectará cuando ha ocurrido un defecto y se detendrá.

Además de los mecanismos de detección de defectos,

Jidoka incluye a veces mecanismos de auto-alimentación y de auto-extracción depiezas que eliminan completamente la necesidad de la participación del operario.


Las tres funciones del Jidoka pueden resumirse de la siguiente forma:

• Función 1: Separación del trabajo humano del trabajo de la máquinaFunción 1: Separación del trabajo humano del trabajo de la máquina

Jidoka cambia gradualmente todo el trabajo humano a trabajo máquina, separandode esta forma a la persona de la máquina.

• Función 2: Desarrollo de mecanismos de prevención de defectos

En vez de requerir la presencia de supervisores humanos, las máquinas debenEn vez de requerir la presencia de supervisores humanos, las máquinas debentener la capacidad de prevenir y detectar la producción de artículos defectuosos.

En este caso, las máquinas "trabajan" y NO solamente se "mueven".

• Función 3: Aplicación del Jidoka a las operaciones de montaje

Del mismo modo que en el equipamiento del procesoDel mismo modo que en el equipamiento del proceso,

las líneas de montaje deben pararse tan pronto como ocurre un defecto y debenponerse en marcha acciones correctivas de forma inmediata.p


10º

Pasos Descripción Implicación del operario durante el ciclo

Autonomación de transferenciaEsto implica unir varios procesos sin la necesidad de la intervención del operario, mediante el so de mecanismos de transferencia

8º

9ºel uso de mecanismos de transferencia.

Autonomación de inicioUna vez completados los 8 pasos anteriores, la máquina debe empezar a procesar piezas por su propia cuenta. Se deben tratar los problemas de seguridad y de calidad.

Autonomación de cargaLa pieza es cargada en el proceso sin necesidad de la intervención del operario El proceso

Tareas de la máquinan

(Jid

oka)

6º

7º

La pieza es cargada en el proceso sin necesidad de la intervención del operario. El proceso debe detectar problemas que puedan ocurrir y parar la operación.

Autonomación de calidad (Poka-Yoke)Para prevenir que los defectos pasen al proceso siguiente, se incorporan dispositivos para capturarlos, parar la producción y alertar al operario.

Autonomación de retiro de piezas

CHAKUno

mac

ión

Autonomación de retornosUna vez que el proceso ha finalizado, la herramienta o el útil debe retornar a la posición de inicio sin la ayuda del operario.

5º

6º pUna vez finalizado el proceso y el retorno, la pieza será expulsada de tal forma que la próxima pieza puede ser cargada sin necesidad de manipular la pieza anterior.

Autonomación de paradasTareas del

U-CHAKcia

la au

to

Autonomación de alimentaciónLa tarea de alimentar la herramienta o el útil no es realizada por el operario. La alimentación es automática, pero el operario debe parar la alimentación si hay problemas o errores.

3º

4º Autonomación de paradasLa alimentación de la herramienta o del útil debe parar apropiadamente al final de proceso. El operario debe abandonar la máquina o proceso.

del operario U

amin

o ha

c

Operario y máquina realizan tareas juntos

Autonomación de sujetarEliminación del apriete manual de abrazaderas de piezas y reemplazarlo por abrazaderas accionadas mecánicamente. El operario únicamente alimenta el útil.

1º

2º

Autonomación del procesoEsto implica convertir el esfuerzo humano en realizar una tarea en un esfuerzo mecánico.

Ca

Por ejemplo: atornillado mecánico


Sistemas Poka-Yoke

Los cero defectos es una expectativa básica del clienteLos cero defectos es una expectativa básica del cliente.

Además, del coste de la chatarra o de los retrabajos, incluso un solo defectopuede arruinar la reputación de la empresa con el cliente que lo detectapuede arruinar la reputación de la empresa con el cliente que lo detecta.

En la Gestión LEAN, NO hay inventario extra de trabajo en proceso (WIP) paral l d f t t d d t l i ióreemplazar los defectos encontrados durante la inspección.

La clave para los cero defectos consiste en detectar y prevenir las condicionesanómalas antes que puedan generar defectos.

El control de calidad cero (ZQC) es un sistema de prevención de defectos queutiliza la inspección en el punto en donde se puedan prevenir los defectos –

antes que tenga lugar la transformación.q g g

Pag. 91Estabilizar. Aseguramiento de la calidad. Sistemas Poka-Yoke

El control de calidad cero (ZQC) combina cuatro elementos básicos:

1 Utiliza la inspección en la fuente para detectar errores antes que se conviertan en1 Utiliza la inspección en la fuente para detectar errores antes que se conviertan endefectos.

2 Realiza la inspección 100% para verificar cada pieza de trabajo, NO solamente unamuestra.

3 Suministra feedback inmediato, de este modo acorta el tiempo para la accióncorrectora.

4 Debido a que por naturaleza las personas cometen errores o olvidan cosas, elcontrol de calidad cero utiliza dispositivos Poka Yoka (de prueba y error)control de calidad cero utiliza dispositivos Poka-Yoka (de prueba y error)

en el equipamiento del proceso con el objetivo de realizar la verificaciónautomática en busca de las anomalíasautomática en busca de las anomalías.


Los Sistemas Poka-Yoke utilizan sensores u otros dispositivos para detectarerrores que podrían generar defectos.

Los más efectivos NO solamente hacen sonar una alarma (feedback inmediato)sino que detienen el proceso de modo que NO se pueda generar el defecto.q p q p g

Un ejemplo de Poka-Yoke pasivo es una plantilla con un patrón desigual demuescas o pasadores para que la pieza NO pueda colocarse incorrectamente.


La clave de la efectividad de los Sistemas Poka-Yoke es determinar cuándo ydónde surgen las condiciones que causan los defectos

y entonces descubrir cómo detectar o prevenir estas condiciones, durantetodo el tiempo.p

Los operarios tienen un conocimiento importante e ideas que compartir paradesarrollar e implantar Sistemas Poka-Yoke que verifiquen cada elementodesarrollar e implantar Sistemas Poka Yoke que verifiquen cada elemento

y den retroinformación sobre el problema.


CASO PRÁCTICO:SEGUNDA RONDA


Mejoras de estabilizar

Aplicar la metodología 5SAplicar la metodología 5S

Organizar, ordenar, limpiar, y estandarizar.

R d i l di t i t l t d t b j d i d l fi i dReducir las distancias entre los puestos de trabajo, reduciendo la superficie ocupada.

Intentar prescindir de 1 de los 2 almaceneros.

Aplicar el Aseguramiento de la Calidad: Autocontrol, Jidoka, y SistemasPoka-Yoke

Eliminar el Control de Calidad realizando Autocontrol en los puestos de trabajo.

Analizar qué tipo de Poka-Yoke se podría aplicar en este proceso.


Varios

Para reducir el stock en proceso, en los puestos de montaje NO comenzar a producirPara reducir el stock en proceso, en los puestos de montaje NO comenzar a producirel siguiente lote hasta que el anterior lote haya sido transferido al puesto de montajesiguiente.


Mecanizado Almacén

Montaje 2 Montaje 4

Cliente

M j 1 M j 3 E di iMontaje 1 Montaje 3 Expediciones


SEGUNDA FASE:FLUJO CONTINUO


¿Qué es el flujo de producción?

Flujo es la progresiva realización de las tareas en la producción de un productoFlujo es la progresiva realización de las tareas en la producción de un productoo servicio sin paradas, chatarra, o retrocesos.

El flujo se puede aplicar tanto a la transmisión de información como alEl flujo se puede aplicar tanto a la transmisión de información como almovimiento de materiales.

Ot f d d l fl j té i d "fl j d l "Otra forma de pensar acerca del flujo es en términos de "flujo de valor".

El flujo de valor es el conjunto de actividades, realizadas por la empresa,necesarias para diseñar, producir y suministrar el producto o servicio al cliente.

Pag. 100Flujo continuo: flujo

Valor es el grado en que una necesidad o deseo del cliente se cumple y puedeincluir calidad, utilidad, funcionalidad, disponibilidad, precio, belleza, etc.

El término "Valor añadido" se refiere, entonces, a cualquier operación en el flujode valor que transforma la materia prima en valor para el cliente.q p p

Eliminar el despilfarro en el "flujo de valor" busca reducir las actividades de NOvalor añadido…valor añadido…

de modo que el "flujo de valor" consista predominantemente en operaciones devalor añadidovalor añadido.

Cuando el "flujo de valor" consiste principalmente en actividades de valorañadido en ese momento aparecerá el flujoañadido en ese momento aparecerá el flujo.


Los siete requisitos del flujo

Organizar los procesos de producción y el equipamiento en la secuencia de suOrganizar los procesos de producción y el equipamiento en la secuencia de suproceso – en línea o en células en forma de U.

Instalar un equipamiento más pequeño más lento y más especializadoInstalar un equipamiento más pequeño, más lento, y más especializado,manteniendo el propósito general del equipamiento de facilitar la flexibilidad.

E t bl l fl j i iEstablecer el flujo pieza a pieza.

Sincronizar los procesos para mantener el ritmo con las necesidades delcliente y las necesidades del proceso siguiente.


Utilizar la operación multiproceso de modo que un trabajador pueda moversede un proceso a otro a lo largo de la línea, incluso manejando él solo una célula

Formar a los trabajadores en las múltiples habilidades necesarias para laoperación multiproceso.p p

Cambiar la posición de trabajo de estar sentado a estar de pie de modo que lostrabajadores tengan movilidad para moverse a través de varias operaciones.trabajadores tengan movilidad para moverse a través de varias operaciones.


¿Qué es la producción en célula?

La producción en célula (Requisito Nº 1) es un método de la Gestión LEAN queLa producción en célula (Requisito N 1) es un método de la Gestión LEAN queayuda a las compañías a producir para sus clientes,

una amplia variedad de productos con el menor despilfarro posibleuna amplia variedad de productos con el menor despilfarro posible.

En la producción en célula, el equipamiento y los puestos de trabajo estánit d d t i d i iti dsituados en una determinada secuencia permitiendo…

• mantener un flujo continuo de materiales y componentes a través del proceso,í i d t t d d• con un mínimo de transporte y de demora.

La producción en célula es la piedra angular de la Gestión LEAN (enfoquei t d d i li i d d d d t d f t bl )orientado a producir una amplia variedad de productos de una forma rentable).

Pag. 104Flujo continuo: producción en célula

La producción en célula ayuda a las compañías a alcanzar dos importantesmetas de la Gestión LEAN:

• el flujo pieza a pieza,

• y la producción de alta variedady p


Flujo pieza a pieza

El flujo pieza a pieza (Requisito Nº 3) es el estado existente cuando los productosEl flujo pieza a pieza (Requisito N 3) es el estado existente cuando los productosse mueven a través de proceso de producción de uno en uno,

a un ritmo determinado por las necesidades del clientea un ritmo determinado por las necesidades del cliente.

Lo opuesto al flujo pieza a pieza es la producción en lotes grandes.

Pese a que muchas compañías producen sus productos en lotes grandes, esteenfoque genera retrasos dentro del proceso.

Ningún producto puede moverse al siguiente proceso hasta que el lotecompleto haya sido procesado.

En la producción en lotes grandes, una gran cantidad de productos esperanentre procesos.p


La producción en lotes grandes puede disminuir la rentabilidad de unacompañía de varias formas al…

• Alargar el tiempo entre el pedido del cliente y el suministro del producto.

• Requerir personal, energía, y espacio para almacenarlos y transportarlos.q p g y p p y p

• Incrementar la posibilidad de deterioro de los productos.

Por el contrario la producción con flujo pieza a pieza resuelve estos problemasPor el contrario, la producción con flujo pieza a pieza resuelve estos problemasal..

• Permitir a la compañía suministrar un flujo de productos a los clientes con menorPermitir a la compañía suministrar un flujo de productos a los clientes con menorretraso.

• Reducir los recursos necesarios para almacenaje y transporte.

• Disminuir el riesgo de daños, deterioro, u obsolescencia.

• Revelar otros problemas de modo que puedan ser abordados.p q p


El flujo pieza a pieza es un estado ideal; en las operaciones diarias, pero NOsiempre es posible o deseable procesar los productos de uno en uno.

Lo importante es fomentar un flujo continuo de productos a través del proceso,con la menor cantidad de retraso y espera.y p

La producción en célula ayuda a crear un flujo continuo del material cuandoatraviesa el proceso.atraviesa el proceso.


Producción de alta variedad

Hace unos años una compañía producía un sólo tipo de producto y los clientesHace unos años, una compañía producía un sólo tipo de producto y los clienteslo compraban, incluso si NO era exactamente lo que ellos querían.

Hoy sin embargo los clientes esperan una amplia variedad de productos inclusoHoy, sin embargo, los clientes esperan una amplia variedad de productos, inclusopersonalizados, además del suministro de una cantidad específica y además,

d t i d l d ten un determinado plazo de entrega.

Si una compañía NO es lo suficientemente flexible para atender las necesidadesde los clientes, éstos se irán a la competencia.

La producción en célula ofrece a las compañías la flexibilidad (Requisito Nº 2)necesaria para dar a los clientes la variedad que ellos quieren.


Esto se consigue agrupando los productos similares en familias que pueden serprocesadas con el mismo equipamiento en la misma secuencia.

Este enfoque también anima a las compañías a acortar el tiempo necesario paralos cambios entre productos (Sistema SMED).p ( )

Esto elimina la razón más importante para producir productos en lotes grandes:

L bi ll d i d ti bi l f i d l tiLos cambios conllevan demasiado tiempo para cambiar la frecuencia del tipode producto.


Formas de las células

Al diseño de células generalmente se le relaciona con la forma en U pero lasAl diseño de células generalmente se le relaciona con la forma en U, pero lascélulas pueden diseñarse de muchas formas.

La clave consiste en que las células están basadas en procesos y NO enLa clave consiste en que las células están basadas en procesos y NO enoperaciones.

L él l d i i d d d f d tiliLas células se pueden organizar en una variedad de formas que pueden utilizarsecon efectividad:

E f d SEn línea recta

En forma de L

En forma de S

En forma de signo igual

En forma de U


En línea recta

En forma de L


En forma de U


En forma de S


En forma de signo igual


De las formas existentes, hay que elegir la forma que mejor se adapte:

• Al tipo de producto que se está produciendo y a los materiales y operacionesp p q p y y pinvolucradas.

• Al tipo, tamaño, y forma del equipamiento del proceso.

• A la forma en que los materiales deben suministrarse a la célula y a la forma enque los productos finales deben de ser retirados.

A la relación de la célula con los procesos aguas arriba y aguas abajo entre los• A la relación de la célula con los procesos aguas arriba y aguas abajo entre loscuales se encuentra la célula.

Las ventajas de utilizar una célula en forma de U son las siguientes:Las ventajas de utilizar una célula en forma de U son las siguientes:

• El trabajo entra y sale por el mismo sitio.

• Incrementa la comunicación entre las personas• Incrementa la comunicación entre las personas.

• La distancia a recorrer entre operaciones se acorta.

• Las operaciones múltiples y el equilibrado de línea son más sencillos• Las operaciones múltiples y el equilibrado de línea son más sencillos.


Operarios polivalentes

Cuando se crea una célula de producción a menudo cambia la relación entreCuando se crea una célula de producción a menudo cambia la relación entrelas personas y las máquinas en el puesto de trabajo.

El simple cambio de disponer las máquinas en un flujo de proceso significa queEl simple cambio de disponer las máquinas en un flujo de proceso significa que

los operarios pueden necesitar aprender cómo operar los diferentes tipos dei i t l (R i it Nº 5)equipamiento que apoyan el proceso (Requisito Nº 5).

En una disposición basada en las operaciones, todos los tornos, por ejemplo,estarían situados juntos.

Pero cuando las máquinas están colocadas dentro de una célula de acuerdo a lasecuencia del proceso, cada torno puede formar parte de una célula diferente.


En esta situación, tener un tornero por cada célula de producción NO seríarentable.

Además, a menudo las células usan equipos que funcionan automáticamente,de modo que la mayoría del tiempo del operario, en este caso un tornero,q y p p

transcurriría observando el funcionamiento del equipo.

E t d ilf d l t l t d l h bilid d d lEste es un enorme despilfarro del talento y de la habilidad de las personas.

Estos despilfarros se evitan enseñando (Requisito Nº 6) a las personas a operardiferentes máquinas del proceso.

Con una simple automatización, un operario puede responsabilizarse del flujode trabajo a través de una serie de máquinas del proceso.


Por ejemplo, el operario puede estar preparando una pieza en el equipo del paso2 mientras que la máquina del paso 1 está procesando otra pieza.

Una célula de producción puede estar manejada por una sola persona, o porvarias personas trabajando juntas, dependiendo:p j j p

• del tamaño de la célula,

• del tiempo de ciclo de la máquina• del tiempo de ciclo de la máquina,

• y del volumen de producción.

f ( º ) fEsta flexibilidad (Requisito Nº 2) para cambiar la forma de trabajar las personasen una célula proviene de la formación multidisciplinar (Requisito Nº 6).


Takt time

La clave para la programación diaria es un cálculo denominado Takt TimeLa clave para la programación diaria es un cálculo denominado Takt Time.

El Takt Time es el ritmo al cual los productos o piezas deben producirse paracumplir los pedidos de los clientescumplir los pedidos de los clientes.

NO es una medida de lo que se es capaz de hacer sino un número calculado,di ñ d i l l d ió l d d d l ddiseñado para igualar la producción con la demanda del mercado.

La fórmula para calcular el Takt Time es:

Takt Time = Tiempo de trabajo diario

Demanda por día

Demanda por día =Demanda por mes

Días laborables por mes


Takt Time = Tiempo de trabajo diarioC tid d di i iCantidad diaria necesaria

Tiempo de trabajo diario = • Tiempo = 8 horas• 480 minutos

N h dTiempo de trabajo diario • No hay paradas• Tiempo neto = 480 minutos

• 800 unidades/mes

Una forma de determinar el ritmo de producción requerido

Cantidad diaria necesaria = • 800 unidades/mes• 20 días/mes• 80 unidades/día

• 480 minutos/día• 80 unidades/día

6 minutos/unidad6 minutos/unidad


El Takt Time establece el ritmo o paso de la producción.

Cuando los pedidos aumentan el Takt Time establece un ritmo más rápido;Cuando los pedidos aumentan, el Takt Time establece un ritmo más rápido;cuando los pedidos disminuyen, el Takt Time disminuye.

El Nivelado de Producción (o Nivelado de Carga) mantiene el ritmo deEl Nivelado de Producción (o Nivelado de Carga) mantiene el ritmo deproducción constante.

El di ñ él l l fl j i i l bi á id lEl diseño por células, el flujo pieza a pieza, y los cambios rápidos son losprerrequisitos para realizar el Nivelado de Producción .


Equilibrado de línea

El Equilibrado de Línea es el proceso por el cual el trabajo se distribuyeEl Equilibrado de Línea es el proceso por el cual el trabajo se distribuyeuniformemente entre los trabajadores para satisfacer el Takt Time.

Algunas operaciones llevan más tiempo que otras lo cual puede causar queAlgunas operaciones llevan más tiempo que otras, lo cual puede causar que…

• uno o más operarios tengan que esperar a la pieza siguiente;

• y que algunas operaciones necesiten más de un operario.

El Equilibrado de Línea ayuda a emplear correctamente a cada trabajador y seasegura de que nadie esté inactivo por mucho tiempo o que trabaje demasiado.

El Equilibrado de Línea requiere varios pasos.


Paso uno

• Para equilibrar la línea se debe comprender la situación actual.Para equilibrar la línea se debe comprender la situación actual.

• Dibujar un Mapa del Proceso identificando cada operación y el número actualde operaciones en la líneade operaciones en la línea.

• Observar el tiempo de ciclo de cada operación, y a continuación, se sumanpara obtener el tiempo total de ciclo del procesopara obtener el tiempo total de ciclo del proceso.

Operario 1 Operario 2 Operario 3 Operario 4

A

Operario 1

B C D E

Operario 2 Operario 3 Operario 4

50 seg 10 seg 47 seg = 202 seg65 seg30 seg

Tiempo Total de Ciclo (TTC)


• También se puede utilizar una Tabla mostrando los datos de la situación actual.

• Observar las medidas para la situación actual de cada operación y de cadaObservar las medidas para la situación actual de cada operación y de cadaoperario.

Operación C

Operación D

Operación E

Operación B

Operación A

Tiempo de ciclo 50 seg 10 seg 47 seg 30 seg 65 segp

Tiempo de cambio

O

g g g g g

60 min 0 min 5 min5 min5 min

Operarios

Tiempo funcionamiento

1 111

100%87% 99% 99%99%

Disponibilidad 27.600 seg 27.600 seg 27.600 seg 27.600 seg 27.600 seg


Paso dos

• El siguiente paso consiste en crear un Gráfico de Equilibrado de Operarios conEl siguiente paso consiste en crear un Gráfico de Equilibrado de Operarios conel objetivo de dar una representación visual a los datos que se han recopilado.

• Este Gráfico compara los tiempos de ciclo de cada operación con el Takt Time• Este Gráfico compara los tiempos de ciclo de cada operación con el Takt Time.

• El Gráfico de Equilibrado de Operarios:

▫ Ayuda a comprender la situación actual,

▫ y también puede utilizarse para representar la situación deseada o el Equilibradode Línea en relación al Takt Time.

• Es un elemento visual de las operaciones individuales de trabajo, de lostiempos de operación comparados con el TTC y el Takt Time,

y de los operarios en cada posición.


• El Gráfico de Equilibrado de Operarios mostrará dónde están las oportunidadesde mejora.

Situación ActualTTC = 202 seg

65”

50” 47”

Takt Time60

50

30”Tiempo de ciclo

20

40

30

A B C D E

10”

O i

20

10

• En la situación actual, se puede ver fácilmente que la línea está desequilibrada.

A B C(1)

D(1)

E(1)

OperacionesOperarios(1)


Formación multidisciplinar para máxima flexibilidad

La formación multidisciplinar facilita a los empleados desempeñar diferentesLa formación multidisciplinar facilita a los empleados desempeñar diferentesfunciones dentro de un proceso

y permite a los equipos de trabajo asumir la completa responsabilidad de susy permite a los equipos de trabajo asumir la completa responsabilidad de susprocesos.

C d i di t d i á i tá lifi dCuando un operario es adiestrado en varias máquinas, está cualificado pararesponder a los cambios necesarios en producción,

moviéndose a otras posiciones del proceso en función de las necesidades.

Esta versatilidad hace a los empleados más valiosos, tanto para sus equipos detrabajo, como para la compañía.


La formación multidisciplinar es una fuente de orgullo para los empleados enmuchas áreas de trabajo.

A menudo se utilizan cuadros, colocados en lugares públicos, con informaciónvisual para mostrar los logros y las habilidades de las personas.p g y p


Moverse con el trabajo

Para manejar varias máquinas en secuencia un operario necesita trabajar de piePara manejar varias máquinas en secuencia, un operario necesita trabajar de pie(Requisito Nº 7) en lugar de trabajar sentado.

En una producción con un flujo pieza a pieza el trabajo debe moverseEn una producción con un flujo pieza a pieza el trabajo debe moverseuniformemente a través del proceso.

P d t fl j l it t d i iPara ayudar a este flujo, las personas necesitan estar de pie y caminar.

Estar de pie mientras se trabaja permite a las personas responder másrápidamente en caso de que una máquina tenga algún problema.


Utilizar máquinas pequeñas y flexibles

Un proceso de producción en célula puede utilizar un equipamiento diferente alUn proceso de producción en célula puede utilizar un equipamiento diferente alque se emplea en una producción en lotes grandes.

La producción en célula funciona mejor con máquinas más pequeñas y aLa producción en célula funciona mejor con máquinas más pequeñas y amenudo más lentas que las utilizadas en la producción en lotes grandes.

E l d ió él l tili á i á ñ lEn la producción en célula se utilizan máquinas más pequeñas al procesar unoo unos pocos artículos al mismo tiempo, en vez de lotes grandes.

Además, las máquinas más pequeñas ahorran espacio.

Para maximizar su flexibilidad (Requisito Nº 2),

las máquinas deben poder prepararse rápidamente para que puedan utilizarseen la producción de una gran variedad de productos durante un simple turno.p g p p


Acortar los tiempos de cambio

El tiempo de cambio es un obstáculo para producir varios tipos de productosEl tiempo de cambio es un obstáculo para producir varios tipos de productoscon el mismo equipamiento.

En el pasado las empresas producían en lotes grandesEn el pasado, las empresas producían en lotes grandes

porque la preparación para el siguiente producto llevaba tanto tiempo que NO erat bl ti t tid d d id drentable a menos que se repartiese entre una gran cantidad de unidades.

Sin embargo, la producción en lotes grandes a menudo significa grandesinventarios y todos los problemas, despilfarros, y costes asociados a ellos.

Para producir económicamente en lotes pequeños, una compañía debeaprender cómo reducir el tiempo necesario para los cambios.

Pag. 132Flujo continuo: sistema SMED

El Sistema SMED (Single Minute Exchange of Die) desarrollado por ShigeoShingo es un método de tres etapas para acortar los tiempos de cambio.

Se denomina Operación interna a la operación de preparación que pueden serrealizada solamente cuando la máquina está parada.q p

Se denomina Operación externa a la operación de preparación que pueden serrealizada mientras la máquina está todavía funcionando.realizada mientras la máquina está todavía funcionando.


Antes del SMEDLa preparación interna y la preparación

Etapa 1 Separar la preparación interna y la

Etapa 2 Convertir la preparación interna en

Etapa 3 Racionalizar todos los aspectos de la y la preparación

externa no están diferenciadas

interna y la preparación externa

preparación interna en preparación externa

aspectos de la preparación

Externa Externa

Interna

Externa

T1

ExternaInterna

ExternaT2

Interna InternaInterna

Etapa 0 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3Etapa 0 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3


Etapa 1: Separar la preparación interna y la preparación externa

En muchas empresas las operaciones internas y las operaciones externasEn muchas empresas las operaciones internas y las operaciones externasestán mezcladas.

Esto significa que cosas que podrían hacerse mientras la máquina estáEsto significa que cosas que podrían hacerse mientras la máquina estáfuncionando NO se hacen hasta que la máquina está parada.

L t 1 i li l ifi l i t d d dLa etapa 1 implica clasificar las operaciones externas de modo que se puedanhacer de antemano.

Sólo con esta etapa se puede reducir el tiempo de preparación entre el 30% y el50%.


Típicamente las actividades de esta etapa incluyen:

• Transportar todas las herramientas y las piezas necesarias para la máquinaTransportar todas las herramientas y las piezas necesarias para la máquinamientras todavía se está todavía realizando el producto anterior.

• Verificar el funcionamiento de las piezas intercambiables antes de parar la máquinapara el cambio.


Etapa 2: Convertir la preparación interna en preparación externa

La segunda etapa consiste en observar de nuevo las actividades realizadas conLa segunda etapa consiste en observar de nuevo las actividades realizadas conla máquina parada y buscar formas de hacerlas mientras la máquina está activa.

Típicamente las actividades de esta etapa incluyen:Típicamente las actividades de esta etapa incluyen:

• Preparar por adelantado las condiciones de trabajo, tales como:

el precalentamiento de un molde con un calentador, en lugar de realizar inyeccionesde prueba con material fundido.

E t d i f i t l• Estandarizar funciones, tales como:

la altura del troquel para eliminar la necesidad de ajustes.

• Utilizar dispositivos que posicionan automáticamente las piezas sin realizarmediciones.


Etapa 3: Racionalizar todos los aspectos de la preparación

Esta etapa minimiza todas las operaciones internas restantes de varias formas:Esta etapa minimiza todas las operaciones internas restantes de varias formas:

• Utilizando operaciones en paralelo, con dos o más personas trabajandosimultáneamente.

• Utilizando abrazaderas funcionales en lugar de tuercas y tornillos.

• Utilizando configuraciones numéricas para eliminar los ajustes de prueba y error• Utilizando configuraciones numéricas para eliminar los ajustes de prueba y error.


Equipamiento fiable – mantenimiento productivo total

La salud del equipamiento puede facilitar o entorpecer el éxito de los esfuerzosLa salud del equipamiento puede facilitar o entorpecer el éxito de los esfuerzosen la Gestión LEAN.

La Gestión LEAN, sin grandes colchones de WIP entre procesos, requiere unLa Gestión LEAN, sin grandes colchones de WIP entre procesos, requiere unequipamiento fiable que funcione según sea necesario, y cuando sea necesario.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una buena forma de asegurar queEl Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una buena forma de asegurar queel equipamiento esté listo cuando sea necesario.

El TPM es un enfoque exhaustivo para toda la compañía para reducir lasEl TPM es un enfoque exhaustivo para toda la compañía para reducir laspérdidas relacionadas con el equipamiento, tales como:

• averías, • y defectos,,

• reducción de velocidad,

al estabilizar y mejorar las condiciones de funcionamiento del equipamiento

y ,

al estabilizar y mejorar las condiciones de funcionamiento del equipamiento.

Pag. 139Flujo continuo: mantenimiento productivo total (TPM)

La definición del TPMtiene cinco aspectos Tiene como objetivo el

uso más efectivo del Constituye un exhaustivo sistema de prevención de

clave: equipamiento.p

las pérdidas.

Reúne a personas de todos los departamentos

l i d l

Requiere el apoyo y cooperación de todos, d d l l d

Utiliza actividades basadas en equipos de

b l brelacionadas con el equipamiento.

desde la alta dirección hasta los operarios.

trabajo con el objetivo de los cero defectos.


El Mantenimiento Productivo Total mejora la efectividad del equipamiento através de varios métodos que involucran a todo el personal de la compañía.

Especialmente los operarios, desempeñan una función clave en la activad delMantenimiento Productivo Total (TPM) denominada:( )

Mantenimiento Autónomo.


Mantenimiento autónomo

Mantenimiento autónomo son las actividades llevadas a cabo por los operariosMantenimiento autónomo son las actividades llevadas a cabo por los operariosen cooperación con el personal de mantenimiento para ayudar a estabilizar las

condiciones básicas de funcionamiento y realizar una detección temprana decondiciones básicas de funcionamiento y realizar una detección temprana delos problemas.

El t i i t tó bi l ti i ió d l iEl mantenimiento autónomo cambia la antigua visión de que los operariosmanejan el equipamiento y el personal de mantenimiento lo repara.

Los operarios tienen un conocimiento valioso y una habilidad que puedenutilizarse para mantener al equipamiento libre de averías.

En el mantenimiento autónomo los operarios aprenden a limpiar elequipamiento, y a la vez a inspeccionarlo en busca de indicios de problemas.


Asimismo pueden aprender las rutinas básicas de lubricación, o al menos laverificación de la adecuada lubricación.

Pueden aprender métodos simples para reducir la contaminación y a mantenerlimpio el equipamiento.p q p

Por ultimo, pueden aprender más acerca de los varios sistemas que operan en elequipamiento y pueden asistir a los técnicos durante las reparaciones.equipamiento y pueden asistir a los técnicos durante las reparaciones.

La formación para el mantenimiento autónomo ayuda a los operarios a trabajarcomo socios con mantenimiento e ingeniería para mantener al equipamientocomo socios con mantenimiento e ingeniería para mantener al equipamiento

trabajando con la mayor efectividad posible.


taller práctico de gestión lean (1ª parte) (1)

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