tài liệu quản trị học

Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21

Chuyên đề 1 (câu 1)

Vì sao quản trị cần thiết trong mọi tổ

chức?1. Các khái niệm cơ bản: Quản trị và Tổ chức

Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt

được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá

trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn. (Theo Robert Kreiner).

Trong đó, tổ chức được hiểu là một thực thể có mục đích riêng biệt, gồm các thành

viên và được xây dựng theo một cơ cấu chặt chẽ có tính hệ thống.

2. Vai trò của hoạt động quản trị đối với tổ chức

Ngay trong khái niệm của Robert Kreiner, chúng ta đã có thể thấy rằng, quản trị là

hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành một tập thể/tổ chức

để cùng hoàn thành mục tiêu chung.

Trong một định nghĩa khác, các tác giả Koontz và O’Donnell cũng đã khẳng định:

“Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc

quản trị, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ

cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường thuận lợi mà trong đó các cá nhân làm

việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã

định.”

Vai trò của hoạt động quản trị đối với tổ chức được thể hiện ở những mặt sau:

• Quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Không có các hoạt

động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào và công

việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn.

• Bằng cách hoạch định công việc, hướng mọi người phối hợp hoạt động, cùng

hướng về mục tiêu chung, quản trị giúp tổ chức hoạt động “hiệu quả”, đạt được mục

tiêu đề ra.

Trang 1


• Bên cạnh đó, hoạt động quản trị còn giúp tổ chức, điều khiển và kiểm soát quá

trình thực hiện, tạo ra hệ thống, quy trình phối hợp hợp lí nhằm đạt tối đa hóa "hiệu

suất", giúp tổ chức sử dụng tốt các nguồn lực để duy trì hoạt động và đạt được mục

tiêu với mức chi phí thấp nhất.

Trong cùng hoàn cảnh như nhau, nhưng người nào biết tổ chức các hoạt động

quản trị tốt hơn, khoa học hơn, thì khả năng đạt kết quả sẽ cao hơn và chắc chắn hơn.

Nhìn lại quá trình phát triển của loài người, chúng ta có thể thấy rằng từ ngàn xưa cho

đến hiện nay, quản trị đã là một hoạt động có vai trò quan trọng đối với các tổ chức và

với toàn xã hội, dù có thể người ta gọi nó với các tên gọi khác nhau và mức độ bài bản

của hoạt động quản trị có thể khác nhau trong từng trường hợp.

VD: Những công trình vĩ đại lưu lại đến ngày nay như Vạn Lý Trường Thành ở

Trung Quốc hoặc Kim Tự Tháp ở Ai Cập... đều đòi hỏi rất nhiều người chung tay thực

hiện trong suốt một thời gian dài. Để hoàn thành được công trình, tất yếu đòi hỏi phải

có hoạt động quản trị. Đó là sự dự kiến công việc phải làm, tổ chức nhân sự, nguyên

vật liệu để làm, điều khiển những người phu và áp đặt sự kiểm tra, kiểm soát để bảo

đảm công việc được thực hiện đúng như dự định.

Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, yêu cầu đặt ra cho

các tổ chức không phải chỉ là đạt được mục tiêu mà phải luôn tìm cách hạn chế chi phí

và gia tăng hiệu năng. Do đó, hoạt động quản trị càng trở nên cần thiết.

Khi bàn đến vai trò của quản trị, chúng ta cần lưu ý một số điểm sau đây:

Có phải chỉ các doanh nghiệp mới cần đến quản trị hay không?

Vai trò của quản trị thể hiện rất rõ trong trường hợp tổ chức là doanh

nghiệp. Khi nói đến nguyên nhân sự phá sản của các doanh nghiệp thì có

thể có nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân hàng đầu thường vẫn là quản

trị kém hiệu quả, hay nhà quản trị thiếu khả năng.

Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là chỉ có các doanh nghiệp mới cần đến

quản trị. Trên thực tế, quản trị là yêu cầu tất yếu đặt ra cho bất kì một tổ

chức nào. Ngay trong hình thức sơ đẳng nhất của trò chơi đồng đội, các cá

nhân tham gia trò chơi đều có những mục đích rõ ràng của nhóm cũng như

Trang 2


những mục đích riêng, họ được giao phó một vị trí, họ chấp nhận các qui

tắc/luật lệ của trò chơi và thừa nhận một người nào đó khởi xướng trò chơi

và tuân thủ các hướng dẫn của người đó. Điều này có thể nói lên rằng quản

trị là thiết yếu trong mọi sự hợp tác có tổ chức.

Ngay cả khi chỉ có một mình, thì quản trị cũng rất quan trọng, bởi lẽ mỗi

người đều phải sắp xếp và tổ chức các nguồn lực của mình hướng về mục

tiêu cuối cùng để đạt đến kết quả tốt nhất.

Khi nguồn lực không bị giới hạn thì có cần đến quản trị nữa hay không?

Một trong những nguyên nhân khiến hoạt động quản trị trở nên quan trọng

là do nguồn lực hữu hạn. Do đó, mỗi cá nhân và tổ chức phải biết cách

hoạch định-tổ chức-điều khiển và kiểm soát để đạt được hiệu suất cao trong

công việc.

Thế nhưng, ngay cả khi những nguồn lực rất dồi dào đến mức gần như

không giới hạn thì quản trị vẫn có vai trò của nó. Khi đó, nó giúp tổ chức đi

đúng hướng để có thể đạt đến mục tiêu. Ví như, khi ta muốn đi lên mặt

trăng thì phải biết hướng về quỹ đạo mặt trăng, còn nếu cứ chạy quanh trên

mặt đất thì dù nguồn lực là vô hạn cũng chẳng bao giờ chạm được đích đến

đã định.

3.Vai trò của nhà quản trị đối với tổ chức

Để đánh giá chi tiết hơn về vai trò của quản trị, tiếp theo đây, chúng ta sẽ tập

trung phân tích vai trò, chức năng của nhà quản trị trong tổ chức. Nhà quản trị là

những người nắm vị trí đặc biệt trong một tổ chức, được giao quyền hạn và trách

nhiệm điều khiển và giám sát công việc của những người khác, nhằm hoàn thành mục

tiêu chung của tổ chức đó.

Trên thực tế, nhà quản trị phải làm rất nhiều công việc khác nhau, có liên quan đến

cấp trên, cấp dưới, khách hàng và xã hội… Tuy nhiên, khái quát những công việc mà

nhà quản trị phải đảm nhận, Henry Mintzberg cho rằng nhà quản trị phải đảm đương

10 vai trò, chia thành 3 nhóm sau đây:

Trang 3


Vai trò quan hệ với con người:

Vai trò đại diện: Đại diện cho công ty và những người dưới quyền trong tổ

chức. Là biểu tượng cho tập thể, có tính chất lễ nghi trong tổ chức.

Vai trò lãnh đạo: Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên cấp dưới;

Tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, khích lệ nhân viên.

Vai trò liên lạc: Quan hệ kết nối các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ

chức để hoàn thành công việc.

Vai trò thông tin: Thông tin là tài sản của doanh nghiệp, do vậy quản lý thông

tin cũng là một vai trò quan trọng của nhà quản trị.

Vai trò thu thập và xử lí các thông tin: Nhà quản trị có nhiệm vụ thường

xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để thu thập những

tin tức, sự kiện có ảnh hướng tới hoạt động của tổ chức.

Vai trò phổ biến thông tin: Phổ biến cho mọi người có liên quan tiếp xúc

các thông tin cần thiết đối với công việc của họ.

Vai trò cung cấp thông tin: Thay mặt tổ chức để đưa tin tức ra bên ngoài với

mục đích cụ thể có lợi cho doanh nghiệp. Đồng thời sử dụng thông tin để

ảnh hưởng tích cực đến mọi người trong tổ chức khi có những phản ứng xảy

ra.

Vai trò quyết định:

Vai trò doanh nhân: Vai trò này được thể hiện khi nhà quản trị đưa ra một

quyết định hoặc một ý tưởng mới nhằm cải tiến hoạt động của tổ chức như

việc áp dụng công nghệ mới hay điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.

Vai trò giải quyết xáo trộn: Ứng phó với những bất ngờ làm xáo trộn hoạt

động bình thường của tổ chức nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định.

Vai trò người phân phối tài nguyên: Cân nhắc để sử dụng hợp lí nguồn tài

nguyên giới hạn. Phân phối tài nguyên hợp lý giữa các bộ phận nhằm đạt

hiệu quả cao. Các tài nguyên bao gồm con người, tiền bạc, thời gian, quyền

hạn, trang bị hay vật liệu.

Trang 4


Vai trò đàm phán: Thay mặt tổ chức để thương thuyết với những đơn vị

khác cũng như với xã hội bên ngoài.

Không thể phủ nhận vai trò của nhà quản trị trong kết quả hoạt động của tổ

chức bởi mọi sự thành công hay thất bại của một công ty đều bắt nguồn từ hoạt động

quản trị. Nhiệm vụ của nhà quản trị là hướng các thành viên của tổ chức đến mục tiêu

chung vì lợi ích của doanh nghiệp; duy trì, xây dựng và phát triển mối quan hệ giữa

con người với con người. Nhà quản trị sử dụng tất cả những nguồn lực của tổ chức

bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin cũng như nguồn nhân lực để đạt

được mục tiêu. Trong những nguồn lực trên, nguồn lực con người là quan trọng nhất

và cũng khó khăn nhất để quản lý.

Tài liệu tham khảo

1. Giáo trình Quản trị học. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Khoa Quản trị

kinh doanh. Nhà xuất bản Phương Đông. 2011

2. Quản trị học. Nguyễn Hải Sản. Nhà xuất bản Thống kê. 2003

3. Kiến Thức Nền Tảng - MBA Cơ Bản. Tom Gorman. Trần Thị Thái Hà (Dịch giả).

Nhà xuất bản Lao động Xã hội. 2009.

4. Quản trị học – Những vấn đề cơ bản. TS. Hà Văn Hội. NXB Thông Tin Truyền Thông.

2009

5. Quản trị học căn bản. Donnelly, James H, Ja. Nhà xuất bản Lao động - Xã hội. 2008.

6. Tài liệu Quản trị học:

www.sch.vn/jquery.../46b2c08405ea53d646add260dcc2797c.pdf

Chuyên đề 3: (câu 5)

Trang 5

http://www.sch.vn/jquery.../46b2c08405ea53d646add260dcc2797c.pdf


Các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị? Mức độ đòi hỏi về từng loại kỹ năng này đối với các nhà quản trị ở cấp bậc khác nhau? Những kỹ năng này giúp ích gì cho nhà quản trị trong điều hành công việc?

1. Các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị:

Trang 6


Để hoàn thành nhiệm vụ phức tạp khó khăn của mình, nhà quản trị cần phải có một

số kỹ năng cần thiết. Theo Robert L. Katz, 3 loại kỹ năng mà mỗi nhà quản trị cần

phải có gồm:

1.1 Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) hay Kỹ năng chuyên môn/nghiệp vụ:

Là những khả năng cần thiết để thực hiện một công việc chuyên môn cụ thể, nói

cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Kỹ năng kỹ thuật bao

hàm sự hiểu biết và sự thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại

hình hoạt động có liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các

kỹ thuật. Nhà quản trị có được những chuyên môn đó qua đào tạo ở các trường hay

qua bồi dưỡng ở đơn vị.

Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là cho cấp quản trị viên

trung gian hoặc cao cấp.

Ví dụ: Những kỹ năng kỹ thuật của nhạc sĩ, nhân viên kế toán hay kỹ sư… Kỹ

năng kỹ thuật đòi hỏi kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích trong chuyên môn đó

và sự thành thạo, dễ dàng trong việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật của chuyên

ngành đặc biệt đó.

Kỹ năng kỹ thuật có lẽ là cái quen thuộc nhất bởi vì nó cụ thể nhất, số người đòi

hỏi là đông nhất. Hầu hết các chương trình hướng nghiệp và đào tạo vừa học vừa làm

chủ yếu quan tâm đến việc phát triển kỹ năng kỹ thuật chuyên môn này.

1.2 Kỹ năng nhân sự (human skills):

Là những kiến thức liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển

nhân sự. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với

những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung.

Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào là biết cách thông đạt

hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng không khí hợp tác

trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành

các công việc.

Kỹ năng nhân sự đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ

tổ chức nào, dù là phạm vi kinh doanh hoặc phi kinh doanh.

Trang 7


Kỹ năng nhân sự thể hiện qua:

- Nhận thức được những thái độ, giả thiết và niềm tin của chính mình đối với các

cá nhân khác hay đối với các nhóm; họ có khả năng thấy được tính hữu ích và

những hạn chế của các cảm giác này. Bằng cách chấp nhận sự tồn tại của

những quan điểm, những nhận thức và những niềm tin khác với những quan

điểm, nhận thức và niềm tin của chính mình, họ có kỹ năng hiểu được cái mà

những người khác thực sự muốn nói qua từ ngữ và hành vi của họ.

- Thông qua hành vi của mình, truyền đạt cho những người khác điều mà họ

muốn nói đến, trong những ngữ cảnh của những người kia một cách thành

thạo. Người như vậy thường cố gắng tạo ra một bầu không khí tán thành và

đảm bảo, trong đó những người dưới quyền cảm thấy tự do trong việc tự biểu

lộ bản thân mà không sợ bị khiển trách hoặc chế nhạo, bằng cách khuyến khích

họ tham gia vào việc lập kế hoạch và tiến hành những công việc có ảnh hưởng

trực tiếp đến họ.

- Họ có đủ nhạy cảm đối với những nhu cầu và động cơ của những người khác

trong tổ chức đến mức họ có thể đánh giá những phản ứng và những hậu quả

của những cách hành động khác nhau mà họ có thể làm. Với sự nhạy cảm như

vậy, họ có khả năng và mong muốn hành động theo cách nào có tính đến được

những nhận thức đó của những người khác.

Kỹ năng thực tế trong công tác với những người khác phải trở thành một hoạt động

tự nhiên, liên tục, vì rằng nó đòi hỏi tính nhạy cảm không chỉ ở thời điểm ra quyết

định mà còn cả trong hành vi ứng xử hàng ngày của cá nhân. Kỹ năng con người

không thể là "một thứ đôi khi thỉnh thoảng".

Vì vậy, để hoạt động có hiệu quả, kỹ năng này phải được phát triển một cách tự

nhiên cũng như phải phù hợp, phô diễn trong những hành vi cá nhân đó. Nó phải trở

thành một bộ phận cấu thành của toàn bộ bản chất một nhà quản trị.

Ví dụ: Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường,

những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình

Trang 8


không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách luân chuyển

nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.

1.3 Kỹ năng tư duy (conceptual skills):

Là cái khó hình thành và khó nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quan trọng,

nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng

đường lối chính sách đối phó có hiệu quả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát

triển đối với tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống,

biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề…biết cách làm giảm những sự

phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ chức.

Kỹ năng tư duy bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể. Khả

năng này bao gồm việc thừa nhận các tổ chức khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn

nhau như thế nào, và những thay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả

những bộ phận khác như thế nào. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung

được mối quan hệ giữa một cá thể doanh nghiệp với tất cả ngành công nghiệp, với cả

cộng đồng, và các lực lượng chính trị, xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là

một tổng thể. Thừa nhận những mối quan hệ này và nhận thức được những yếu tố nổi

bật trong bất kỳ tình huống nào, người quản trị khi đó sẽ có thể hành động theo cách

nào nâng cao được phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổ chức.

Vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng tư duy

của những người đưa ra quyết định và những người chuyển quyết định thành hành

động.

Ví dụ: Khi thực hiện một thay đổi quan trọng trong chính sách tiếp thị thì điều tối

quan trọng là phải tính đến những tác động đối với sản xuất, việc kiểm tra, tài chính,

công tác nghiên cứu và những con người có liên quan. Và công việc này giữ nguyên

tầm quan trọng của nó cho đến tận cấp cán bộ điều hành cuối cùng, người phải thi

hành chính sách mới. Nếu như mỗi nhà quản trị đều thừa nhận những quan hệ tổng

thể và tầm quan trọng của sự thay đổi thì họ gần như chắc chắn sẽ là người điều hành

sự thay đổi đó có hiệu quả hơn. Và do vậy, cơ hội thành công sẽ tăng lên rất nhiều.

Trang 9


Không chỉ có việc phối hợp một cách hiệu quả các bộ phận khác nhau của doanh

nghiệp mới phụ thuộc vào kỹ năng tư duy của các nhà quản trị mà toàn bộ đường

hướng và sắc thái tương lai của tổ chức cũng tùy thuộc vào đó. Thái độ của người

điều hành cao nhất quyết định sắc thái toàn bộ tính chất phản ứng của tổ chức và

quyết định "nhân cách của công ty", cái phân biệt cách tiến hành kinh doanh của một

doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những thái độ này là phản ảnh của kỹ năng

tư duy của nhà quản trị (mà một số người coi là "khả năng sáng tạo" của họ - cái cách

mà họ nhận thức và phản ứng lại trước định hướng mà doanh nghiệp cần đi theo,

trước các mục tiêu và chính sách của công ty, và những lợi ích của các cổ đông và các

nhân viên trong công ty).

Vì thành công trên tổng thể của công ty phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của

người điều hành trong việc hình thành và thực hiện các quyết định chính sách, nên kỹ

năng này là một thành phần không thể tách rời, thành phần làm chức năng phối hợp

của quá trình điều hành và có tầm quan trọng không thể chối cãi trên tổng thể.

Tóm lại, có vẻ như các cấp chịu trách nhiệm điều hành thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật

và kỹ năng nhân sự là yêu cầu có tính nguyên tắc. Lên những cấp cao hơn, kỹ năng kỹ

thuật trở nên tương đối ít quan trọng hơn, trong khi cần thiết phải có kỹ năng tư duy

tăng lên nhanh chóng. Tại cấp cao nhất của tổ chức, kỹ năng tư duy trở thành kỹ năng

quan trọng nhất của tất cả các quá trình điều hành thành công.

2. Mức độ đòi hỏi về từng loại kỹ năng này đối với các nhà quản trị ở cấp bậc

khác nhau và những kỹ năng này giúp ích gì cho nhà quản trị trong điều hành

công việc?

Tầm quan trọng tương đối của ba kỹ năng này theo cấp trách nhiệm điều hành. Tại

những cấp thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng con người là những yếu tố cần thiết

nhất. Tại những cấp cao hơn, tính hiệu quả của hoạt động điều hành phần lớn phụ

thuộc vào kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức. Ở cấp cao nhất, kỹ năng nhận

thức trở thành yếu tố quan trọng nhất trong tất cả những hoạt động quản trị thành

công.

Trang 10


Kỹ năng kỹ thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của công nghiệp hiện đại.

Nó là yếu tố không thể thiếu của một hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên, kỹ

năng kỹ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quản trị cơ sở.

Dù tất cả ba kỹ năng đều quan trọng tại mỗi cấp quản trị, song tầm quan trọng

tương đối của kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy của nhà quản trị

cũng thay đổi tùy theo những cấp trách nhiệm khác nhau. Khi nhà quản trị tiến dần lên

ngày càng cao hơn so với hoạt động vật chất thực tế thì nhu cầu về kỹ năng kỹ thuật

trở nên ít quan trọng hơn, giả định rằng ông ta có những cán bộ cấp dưới có kỹ năng

và ông ta có thể giúp họ giải quyết những vấn đề riêng của họ. Ở cấp đỉnh cao, kỹ

năng kỹ thuật có thể gần như không tồn tại và nhà quản trị có thể vẫn có khả năng làm

việc với hiệu suất cao nếu như các kỹ năng nhân sự và tư duy của ông ta phát triển

cao.

Tất cả chúng ta đều quen thuộc với "những nhà quản trị chuyên nghiệp" đang trở

thành hình mẫu của cộng đồng các nhà quản trị hiện đại của chúng ta. Những con

người này di chuyển hết sức dễ dàng từ ngành sản xuất này sang ngành sản xuất khác

và không mất đi một chút tính hiệu quả nào đáng kể. Những kỹ năng nhân sự và tư

duy của họ có vẻ như đã đền bù lại việc họ không quen thuộc với những khía cạnh kỹ

thuật của công việc mới.

Kỹ năng nhân sự khả năng làm việc với những người khác là kỹ năng có tầm

quan trọng sống còn đối với hiệu quả điều hành tại bất cứ cấp nào.

Ví dụ: Theo một số nghiên cứu gần đây cho thấy

- Ở cấp đốc công, với tư cách là nhà quản trị, chức năng là duy trì được sự cộng tác

của mọi người trong nhóm lao động

- Nhóm cán bộ quản trị bậc trung, cần phải quan tâm đến việc tạo điều kiện cho sự

giao lưu trong tổ chức.

- Cấp cao nhất nhấn mạnh sự cần thiết của tự nhận thức và sự nhạy cảm đối với

những quan hệ con người của các nhà quản trị cấp này.

Trang 11


Những khám phá này có xu hướng chỉ ra rằng kỹ năng nhân sự hết sức quan trọng

ở tất cả các cấp, song cũng chỉ ra sự khác biệt trong tầm quan trọng tương đối ở các

cấp khác nhau.

Kỹ năng nhân sự tỏ ra quan trọng nhất ở những cấp thấp hơn, nơi mà số lần giao

tiếp trực tiếp giữa những nhà quản trị và những cán bộ dưới quyền là lớn nhất. Càng

lên những cấp quản trị cao hơn, số lượng và tần số những giao tiếp cá nhân đó càng

giảm, và kỹ năng nhân sự cũng trở nên ít cần thiết hơn theo tỷ lệ thuận, mặc dầu có lẽ

không tỷ lệ thuận một cách tuyệt đối. Cùng lúc đó, kỹ năng tư duy trở nên ngày càng

quan trọng hơn do nhu cầu ra quyết định chính sách và hành động trên tầm rộng lớn.

Kỹ năng nhân sự xử lý các quan hệ với các cá nhân khi đó trở thành phụ trợ cho kỹ

năng tư duy hòa nhập các lợi ích và hoạt động của nhóm thành một tổng thể.

Kỹ năng tư duy như đã chỉ ra trong những phần trên, ngày càng trở nên tối

quan trọng tại những vị trí điều hành có trách nhiệm lớn hơn, nơi mà những tác

động của kỹ năng này đạt mức tối đa và dễ quan sát nhất. Trên thực tế, những

phát hiện của các nghiên cứu thời gian gần đây đưa tới một kết luận là tại cấp

quản trị cao nhất, kỹ năng tư duy này trở thành khả năng quan trọng nhất trong

tất cả.

Mối quan hệ giữa cấp bậc quản trị và các kỹ năng của nhà quản trị:

Trang 12


Ví dụ minh họa:

Bí quyết điều hành của Nhà quản trị Apple:

Apple hiện là công ty có giá trị vốn hóa thị trường lớn nhất thế giới, nhưng hơn cả,

mô hình quản lý của công ty này đã trở thành hình mẫu được nhiều tập đoàn, doanh

nghiệp khác “noi gương”.

- Dồn nhân sự giỏi nhất cho dự án quan trọng nhất:

Khi Apple bắt đầu nghiên cứu điện thoại iPhone, hãng đã đưa tất cả những người

giỏi nhất tham gia vào dự án này. Theo đó, những nhân sự tài năng nhất từ các bộ

phận được rút về làm trong mảng iPhone.

KỸ NĂNG NHÂN SỰ

- Cẩn trọng tới từng chi tiết nhỏ nhất:

Tại Apple có một căn phòng dành riêng cho việc thiết kế và lắp ráp các vỏ hộp

mới cho những sản phẩm của hãng. Việc chú ý tới từng chi tiết nhỏ nhất đã mang tới

sự khác biệt lớn giữa Apple và các đối thủ cạnh tranh.

KỸ NĂNG TƯ DUY

- Làm những cái mà chính mình cũng muốn:

Apple đã sản xuất ra chiếc máy tính Mac đầu tiên bởi vì “chúng tôi thực sự muốn

có một thứ như vậy” (Steve Jobs – 1980). Điều đó cũng đã xảy ra với điện thoại

iPhone và máy tính bảng iPad trong những năm 2000. Ban đầu, lãnh đạo của Apple tỏ

ra ghét bỏ việc sử dụng những chiếc smartphone không hấp dẫn và họ muốn làm ra

một sản phẩm tốt hơn và Apple đã làm ra những sản phẩm như họ suy nghĩ là tốt hơn

những cái khác trên thị trường.

KỸ NĂNG TƯ DUY

- Lãi lỗ là việc của bộ phận kế toán:

Tại Apple, giám đốc tài chính là người duy nhất “sở hữu” các báo cáo lãi lỗ và Giám

đốc điều hành hãng. Ở các công ty khác, doanh thu là vấn đề rất lớn, nhưng ở Apple

chỉ giới hạn ở một số người, còn các NV khác chỉ cần tập trung vào việc làm ra

những sản phẩm tốt nhất. Họ không cần phải lo lắng về chi phí.

KỸ NĂNG KỸ THUẬT

Trang 13


- Cá nhân chịu trách nhiệm trực tiếp:

Có nghĩa là, với mọi sản phẩm hay tính năng, sẽ có một ai đó phải chịu trách

nhiệm cho sự thành công hay thất bại của nó. Apple không có khái niệm “trách nhiệm

tập thể” cũng không có chỗ cho sự bào chữa. Nếu bạn là trưởng nhóm, bạn phải làm

thật tốt công việc của mình.


- Thiết kế đi trước, “làng nước” theo sau:

Hầu hết các công ty thường bắt đầu với ý tưởng về sản phẩm, kế hoạch marketing

và xong xuôi mọi thứ mới tính tới thiết kế sản phẩm. Apple thì ngược lại. Các chuyên

gia thiết kế là những người cầm cân nảy mực. Họ sẽ xác định những gì cần có cho một

sản phẩm và sau đó Apple đưa ra những chi tiết còn lại.

KỸ NĂNG TƯ DUY

- Không khích lệ nhân viên bằng cách thăng chức:

- Ở hầu hết các doanh nghiệp, nhân sự nào làm tốt việc của họ sẽ được xem xét cất

nhắc để nâng chức và đồng thời tăng thêm gánh nặng trách nhiệm cho họ. Tại Apple

sẽ tăng lương cho người làm tốt nhưng cố gắng duy trì họ làm việc ở những vị trí mà

họ thành công nhất.

VD: bạn là một nhà thiết kế giỏi nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ là một nhà quản lý

bộ môn thiết kế tài ba. Mặc dù ở công ty khác, bạn sẽ được thăng lên chức quản lý,

nhưng ở Apple, bạn vẫn làm việc đó và được trả lương cao hơn


- Thỏa mãn các “Thượng đế”:

Việc sáng tạo ra các sản phẩm cũng như những trải nghiệm với nó đều phải hướng

tới người dùng, mong muốn người dùng yêu thích sản phẩm.

KỸ NĂNG TƯ DUY

- Ít nhưng khỏe, còn hơn đông mà yếu:

Apple luôn cố gắng giới hạn số nhân viên làm việc trong mỗi dự án lớn dưới 100

người. Kể từ khi ra mắt chiếc máy tính Mac, Jobs vẫn luôn muốn duy trì số lượng

Trang 14


nhân viên ở khoảng đó. Đó là một cách để giữ cho các nhóm dự án luôn tập trung và

có tổ chức.


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Quản trị học – PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Lao động xã hội

2. Quản trị học – Khoa Quản trị kinh doanh - Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM –

NXB Phương Đông

3. Bí quyết điều hành của Apple: Theo TTVN/BusinessInsider – Link:

http://biz.cafef.vn/20120217110920777CA57/apple-khong-nen-thang-chuc-

bua-bai-cho-nhan-vien.chn

4. http://doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao-360/Ky-nang-360/

Nhung_to_chat_va_ky_nang_can_co_cua_nha_lanh_dao/

5. http://www.kynang.edu.vn/cau-chuyen-thanh-cong/

Trang 15

http://www.kynang.edu.vn/cau-chuyen-thanh-cong/

http://doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao-360/Ky-nang-360/Nhung_to_chat_va_ky_nang_can_co_cua_nha_lanh_dao/

http://doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao-360/Ky-nang-360/Nhung_to_chat_va_ky_nang_can_co_cua_nha_lanh_dao/

http://biz.cafef.vn/20120217110920777CA57/apple-khong-nen-thang-chuc-bua-bai-cho-nhan-vien.chn

http://biz.cafef.vn/20120217110920777CA57/apple-khong-nen-thang-chuc-bua-bai-cho-nhan-vien.chn



Việc phân tích môi trường bên ngoài giúp ích gì cho nhà QT tổ chức /doanh nghiệp. Hãy nêu ví dụ về ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của một tổ chức / doanh nghiệp cụ thể.

Trang 16


Việc phân tich môi trường bên ngoài giúp ích gì cho nhà quản trị tổ chức?

A.Phân tích tác động của môi trường nói chung

1. Khái niệm môi trường

Môi trường hoạt động của tổ chức là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng như từ

bên ngoài thường xuyên tác động làm ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động

của tổ chức.

2. Phân loại môi trường

Căn cứ theo phạm vị và cấp độ, có thể phân loại môi trường thành các loại sau:

Môi trường bên ngoài: Bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh

hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài gồm 3

cấp độ:

- Môi trường toàn cầu: Được hình thành từ các yêu tố kinh tế, chính trị-pháp

lí, văn hóa xã hội, dân số, tự nhiên, công nghệ… ở phạm vi toàn cầu.

- Môi trường tổng quát: Môi trường tổng quát: Bao gồm các yếu tố như kinh

tế, chính trị-pháp lí, văn hóa xã hội, dân số, tự nhiên, công nghệ… ở phạm

vi một quốc gia.

- Môi trường ngành (Môi trường tác nghiệp): Được hình thành tùy thuộc vào

những điều kiện sản xuất kinh doanh từng ngành. Môi trường này bao gồm

các yếu tố như: Khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, những người cung cấp

và các nhóm áp lực.

Môi trường nội bộ: Bao gồm các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, có ảnh

hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường nội bộ bao gồm

nhiều yếu tố như: Nguồn nhân lực của doanh nghiệp, khả năng nghiên cứu phát

triển, cơ sở vật chất, tài chính, văn hóa tổ chức…

3. Vai trò của yếu tố môi trường

Một tổ chức không tồn tại biệt lập mà thường xuyên tác động qua lại với môi

trường. Nếu diễn tiến theo hướng thuận lợi, môi trường có thể tạo ra cơ hội thuận lợi

Trang 17


cho hoạt động của tổ chức. Ngược lại, nó có thể đe dọa và gây thiệt hại cho tổ chức.

Do đó, để quản trị một tổ chức hiệu quả không chỉ đòi hỏi phải giải quyết các vấn đề

nội bộ mà quan trọng hơn là phải quản trị được các yếu tố tác động từ môi trường.

Nhìn chung, môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp/tổ chức ở

các mặt sau:

• Mục tiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

• Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp

• Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Các nhà quản trị cần dành nhiều thời gian để khảo sát và dự đoán yếu tố biến đổi

của môi trường và coi đó như công việc đầu tiên phải tiến hành thường xuyên trong

hoạt động của mình. Việc phân tích các yếu tố môi trường có thể giúp cung cấp cho

nhà quản trị những dữ liệu quan trọng, làm cơ sở cho việc ra quyết định và thực hiện

quyết định quản trị. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể:

• Xác định được hiện trạng môi trường + Dự báo những xu hướng biến động tại

từng thời điểm.

• Nhận định được những tác động có tính chất thuận lợi và khó khăn đối với

doanh nghiệp từng thời điểm

• Chủ động định hướng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp mình một cách

linh hoạt nhằm giảm thiểu các rủi ro và tận dụng cơ hội.

4. Lưu ý khi phân tích môi trường

Nghiên cứu môi trường là một tiến trình cần được thực hiện nghiêm túc, cẩn trọng.

Để thành công, nói chung các nhà quản trị đều cần:

Xem xét ở cả trạng thái tĩnh và động. Nhờ đó, việc tìm hiểu môi trường giúp

các nhà quản trị có được thông tin đầy đủ và hữu ích để đưa ra quyết định quan

trị hiệu quả nhất.

- Ở trạng thái tĩnh, cần xác định: Kết cấu của môi trường; Tính chất, tình

trạng và và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố trong kết cấu đối với hoạt

động của doanh nghiệp

Trang 18


- Ở trạng thái động, cần chú ý: Dự đoán xu hướng vận động và biến đổi của

từng loại yếu tố và từng loại môi trường; Mối quan hệ tác động qua lại của

các yếu tố và các cấp độ môi trường.

Phương diện quốc tế trong nghiên cứu môi trường.

B.Phân tích tác động của môi trường bên ngoài

Thực tiễn quản trị ở các tố chức, doanh nghiệp ngày càng khẳng định cách thức

quản trị phụ thuộc vào tính chất của môi trường, đặc biệt là phải hướng ra bên ngoài

và điều chỉnh tùy thuộc vào những xu hướng của môi trường bên ngoài – vốn là

những yếu tố mà doanh nghiệp ít có khả năng tác động và thay đổi. Do đó, có thể nói,

trong thời đại ngày nay, các doanh nghiệp muốn thành công phải có khả năng phản

ứng nhanh với những thay đổi nhanh chóng và đa diện của môi trường bên ngoài.

Sau đây, chúng ta sẽ đi vào phân tích vai trò của từng loại môi trường bên ngoài cụ

thể đối vớ tổ chức.

1. Môi trường toàn cầu

Khái niệm: Được hình thành từ các yêu tố kinh tế, chính trị-pháp lí, văn hóa xã

hội, dân số, tự nhiên, công nghệ… ở phạm vi toàn cầu.

Một số các yếu tố của môi trường toàn cầu mà các nhà quản trị cần quan tâm bao

gồm:

• Các biến động về kinh tế, chính trị, xã hội tại các quốc gia, khu vực và toàn thế

giới

• Các rào cản về thuế quan và văn hóa

• Sự hình thành và phát triển của các khu vực tự do thương mại

• Sự tồn tại, phát triển, cơ chế vận hành và những ảnh hưởng của các tổ chức

kinh tế lớn

• Các tác động của những định chế tài chính quan trọng trên thế giới

Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa đang lan rộng như hiện nay, sự ảnh hưởng

của môi trường toàn cầu đến hoạt động kinh tế của mỗi quốc gia nói chung cũng như

đối với từng doanh nghiệp nói riêng là không thể tránh khỏi. Những cơ hội và đe dọa

Trang 19


trực tiếp hoặc gián tiếp mà những biến động của môi trường toàn cầu đặt ra cho các tổ

chức, doanh nghiệp ngày càng to lớn.

VD: Tác động lan truyền của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới; Chỉ số chứng

khoán của Việt Nam bị tác động bởi các biến động của thị trường chứng khoán

của các nền kinh tế hàng đầu như Mỹ, Nhật, EU...; Những tác động do biến động

trong giá trị của các ngoại tệ mạnh.

Do đó, vấn đề nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế không chỉ có ý nghĩa với

các doanh nghiệp có địa bàn hoạt động ở môi trường nước ngoài mà ngay cả những

doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước cũng cần nghiên cứu.

Yêu cầu đặt ra cho nhà quản trị là phải có năng lực nhận thức và dự báo những

thay đổi của môi trường toàn cầu, từ đó chủ động định hướng kế hoạch hoạt động của

tổ chức một cách linh hoạt nhằm giảm thiểu rủi ro và tận dụng cơ hội.

2. Môi trường tổng quát

Đặc điểm tác động của môi trường tổng quát:

• Ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp

• Công ty khó có thể ảnh hưởng và kiểm soát được

• Sự thay đổi của môi trường tổng quát có tác dụng làm thay đổi cục diện của

môi trường ngành và môi trường nội bộ.

• Mỗi yếu tố của môi trường tổng quát có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách

độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.

• Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo

từng ngành, thậm chí theo từng doanh nghiệp.

Sau đây là một số các yếu tố của môi trường toàn cầu mà các nhà quản trị cần quan

tâm:

2.1 Môi trường kinh tế

Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất:

• GDP, GNP: Quyết định dung lượng thị trường

Trang 20


• Thu nhập thực tế bình quân đầu người: Tác động đến quy mô và tính chất của

thị trường

• Lạm phát: Ảnh hưởng đến sức mua, sự lành mạnh của nền kinh tế, tính rủi ro

trong đầu tư

• Lãi suất: Tác động đến nguồn vốn và lợi nhuận của doanh nghiệp, khả năng mở

rộng/thu hẹp sản xuất, sức tiêu thụ của khách hàng.

• Thuế: Chi phí của doanh nghiệp

• Thị trường chứng khoán: Ảnh hưởng đến nền kinh tế cũng như tạo ra cơ hội

hoặc rủi ro cho hoạt động tài chính của doanh nghiệp

• Cán cân mậu dịch

• Tỷ giá

Đặc điểm tác động:

• Môi trường kinh tế là yếu tố quan trọng thu hút sự quan tâm của nhiều nhà

quản trị, đặc biệt là quản trị doanh nghiệp

• Tác động có tính trực tiếp hơnvà năng động hơn so với nhiều yếu tố khác của

môi trường tổng quát.

• Chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong

các ngành khác nhau.

• Có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp.

2.2 Môi trường chính trị và luật pháp


• Đường lối chính sách của chính phủ: Vai trò điều tiết vĩ mô. Chính phủ vừa là

người điều hành kiểm soát, vừa là người cung cấp thông tin vĩ mô, vừa có thể là khách

hàng

• Hệ thống pháp luật hiện hành: Những quy luật ràng buộc đòi hỏi tổ chức phải

tuân theo

• Diễn biến chính trị trong nước

• Các xu hướng ngoại giao, chính trị

Yêu cầu đặt ra cho nhà quản trị:

Trang 21


• Nắm bắt được những quan điểm, quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu

của chính phủ.

• Trong điều kiện có thể, tổ chức còn phải cố gắng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp,

thậm chí có thể phải vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra môi trường thuận

lợi.

• Hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật

• Nhạy cảm với những thay đổi biến động về các xu hướng chính trị, đối ngoại.

2.3 Môi trường văn hóa xã hội

Khái niệm: Những chuẩn mực giá trị được chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền

văn hóa cụ thể.


• Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, xu hướng chọn nghề nghiệp

• Những phong tục, tập quán, truyền thống

• Những quan tâm và ưu tiên của xã hội

• Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội


• Là cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị tổ chức

• Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của những tác

động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các

yếu tố khác

• Tác động dài hạn

• Tác động tinh tế đến mức đôi khi khó mà nhận biết được

• Phạm vi tác động thường rất rộng

Yêu cầu đặt ra:

• Có chiến lược thích ứng để đáp ứng với từng khu vực có đặc điểm văn hóa

khác nhau.

• Các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia có thể sẽ bị ảnh hưởng rõ rệt của yếu

tố văn hóa và do đó cần xây dựng chiến lược thích ứng.

Trang 22


• Môi trường văn hóa xã hội có nhiều biến động, thay đổi rất tinh tế. Do đó,

không những phải nhận thức được những nét văn hóa đang hiện diện mà còn phải dự

báo chiều hướng biến đổi của chúng trong tương lai để có thể chủ động trong chiến

lược quản trị.

2.4 Môi trường dân số


• Tổng dân số, Tỷ lệ tăng của dân số

• Tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập

• Tuổi thọ, tỷ lệ sinh-tử

• Các xu hướng chuyển dịch dân số.


• Một yếu tố quan trọng, thường xuyên ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi

trường tổng quát, đặc biệt là có thể ảnh hưởng trực tiếp đến yếu tố xã hội và yếu tố

kinh tế:

• Cung cấp những thông tin quan trọngcho các nhà quản trị trong việc hoạch

định chiến lược

2.5 Môi trường tự nhiên


• Vị trí địa lý

• Khí hậu

• Cảnh quan thiên nhiên

• Địa hình

• Đất đai

• Tài nguyên khoáng sản

• Mức độ ô nhiễm


• Luôn là một yếu tố quan trọng trong đời sống con người

• Một trong những yếu tố quyết định đầu vào sản xuất.

Trang 23


• Trong nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên là một yếu tố rất quan trọng để

hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

• Môi trường tự nhiên đang có những biểu hiện xuống cấp nghiêm trọng trong

giai đoạn gần đây


• Ưu tiên phát triển các hoạt động có khả năng khai thác tốt các điều kiện và lợi

thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo và làm phong phú

thêm nguồn tài nguyên sẵn có.

• Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên. Chuyển dần

từ sử dụng các nguồn tài nguyên không có khả năng tái tạo sang các nguồn tài nguyên

bền vững hơn hoặc các vật liệu nhân tạo

• Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm theo hướng thân thiện

hơn với môi trường.

2.6 Môi trường công nghệ


Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe

dọa đối với các doanh nghiệp.

- Áp lực và đe dọa mà sự phát triển công nghệ tạo ra bao gồm: Sự xuất hiện

nhanh chóng của các sản phẩm mới thay thế đe dọa các sản phẩm truyền

thống của ngành hiện hữu; Công nghệ mới xuất hiện khiến công nghệ cũ

nhanh chóng lỗi thời; Những người xâm nhập mới xuất hiện nhanh làm tăng

áp lực cạnh tranh; Vòng đời công nghệ rút ngắn nhanh chóng tạo ra áp lực

phải rút ngắn thời gian khấu hao.

- Cơ hội dọa mà sự phát triển công nghệ tạo ra bao gồm: Giúp nâng cao hiệu

quả sản xuất, tăng sức cạnh tranh, đặc biệt là cho những doanh nghiệp mới;

Tạo điều kiện để phát triển và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; Giúp hạ

giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời mở rộng tính năng

sản phẩm và tạo điều kiện cho sự ra đời của các thị trường mới.

Trang 24


Ngày càng có ý nghĩa quan trọng. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp

nào hiện nay không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại.

Áp lực của yêu cầu phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công

nghệ khác nhau theo ngành. Công nghệ trở thành vấn đề đặc biệt quan trọng

đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh.


Nỗ lực đổi mới công nghệ, bắt kịp và tận dụng đà phát triển khoa học kĩ thuật

để tăng khả năng cạnh tranh và tránh nguy cơ bị tụt hậu.

Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kĩ thuật nhanh chóng, quá

trình đánh giá những cơ hội và thách thức mà môi trường công nghệ đem lại là

một yếu tố đặc biệt quan trọng.

Đối với những ngành nhận được sự khuyến khích, tài trợ của chính phủ cho

việc nghiên cứu phát triển, cần tranh thủ cơ hội từ sự trợ giúp này.

3. Môi trường ngành (Môi trường tác nghiệp)

Đặc điểm tác động của môi trường ngành:

• Môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành

kinh doanh đó.

• Hình thành tùy thuộc vào đặc điểm từng ngành

• Có tác động trực tiếp và thường xuyên đến kết quả hoạt động của tổ chức,

doanh nghiệp

• Được các nhà quản trị đặc biệt quan tâm

3.1 Khách hàng

Ảnh hưởng:

• Một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh

• Quyết định đầu ra cho doanh nghiệp


• Khảo sát cẩn trọng, tập trung làm rõ một số khía cạnh như:

- Khách hàng là ai? Nhu cầu và thị hiếu của họ? Những khuynh hướng trong

tương lai của khách hàng

Trang 25


- Ý kiến của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp?

- Mức độ trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp

- Áp lực hiện tại của khách hàng đối với doanh nghiệp và xu hướng sắp tới

• Thiết lập chiến lược tiếp cận phù hợp

3.2 Người cung ứng

Ảnh hưởng:

• Cung ứng các nguồn lực đầu vào cho doanh nghiệp

• Một số nhóm nhà cung ứng có thể tạo ra các chính sách và qui định ảnh hưởng

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp


• Tìm hiểu rõ về nhà cung ứng, tạo được mối quan hệ gắn bó, tin cậy.

• Đa dạng hóa nguồn cung ứng để tránh tình trạng bị động, phụ thuộc.

3.3 Đối thủ cạnh tranh

Áp lực cạnh tranh trong thời điểm hiện nay ngày càng khốc liệt, có thể đến từ:

• Cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu: Nhóm cạnh tranh được quan tâm

nhiều nhất

• Nguy cơ xâm nhập mới

• Các sản phẩm thay thế


• Nghiên cứu để hiểu rõ đối thủ, so sánh với mình để từ đó đưa ra chính sách

thích hợp nhằm giảm thiểu rủi ro

• Tiếp cận khoa học, tránh chủ quan trong đánh giá

• Nâng cao năng lực bản thân, tận dụng sự phát triển của công nghệ để tăng hiệu

quả sản xuất, nâng cao chất lượng, giảm giá thành

• Tạo ra sự gắn bó trung thành từ phía khách hàng đối với doanh nghiệp

3.4 Các nhóm áp lực xã hội

Bao gồm:

• Cộng đồng dân cư

• Dư luận xã hội

Trang 26


• Các tổ chức công đoàn

• Truyền thông


• Thường xuyên mở rộng thông tin với các nhóm áp lực trong cộng đồng

• Nắm bắt kịp thời ý kiến, dư luận từ các nhóm áp lực xã hội

• Tranh thủ sự ủng hộ và tạo mối quan hệ chặt chẽ với các nhóm áp lực xã hội

4. Ví dụ: Hãy nêu ví dụ về ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động

của một tổ chức / doanh nghiệp cụ thể.

4.1 Giới thiệu chung về công ty Unilever:

Unilever là một trong những tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới

chuyên sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm thực phẩm, chăm sóc cá nhân và chăm sóc

gia đình. Unilever là tập đoàn của Anh và Hà Lan, được thành lập từ năm 1930 trên cơ

sở hợp nhất của hai tập đoàn Margarine Unie (Hà Lan) và Lever Brother (Anh). Từ

năm 1995, Unilever đã đầu tư hơn 120 triệu USD vào hai doanh nghiệp tại Việt Nam

là Công ty Liên doanh Lever Việt Nam và Công ty 100% vốn nước ngoài Unilever

Bestfoods & Elida P/S. Unilever vừa kỷ niệm mười năm ngày chính thức có mặt tại

Việt Nam và đón nhận Huân chương Lao động hạng nhì do Nhà nước Việt Nam trao

tặng.

Unilever có hơn 265000nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quốc gia

trên thế giới ngoài ra hãng này còn có mặt trên thị trường của 70 quốc gia khác.

Nghành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai thế giới chỉ sau Nestles.

Các nhãn hàng của Unilever như: Lipton, Knorr, Omo, Sunsilk, Clear, Dove, P/S,

Lifebouy, Pond's, Lux, Hazeline,... luôn dẫn đầu trong các ngành hàng và liên tục

được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao.

Biểu tượng logo của Unilever là chữ U in trên mọi nhãn hàng.

Trụ sở chính của Unilever VN: Tòa nhà UNILEVER,tại số 156 Nguyễn Lương

Bằng,phường Tân Phong,Quận 7.

Trang 27


Nằm trong khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng,với tổng diện tích 10.000 m2,bao gồm 1

tầng trệt,3 tầng lầu,hệ thống canteen,phòng tập thể dục,khu vực giao tiếp với khách

hàng và người tiêu dùng;với trang thiết bị IT hiện đại,đáp ứng mọi tiêu chuẩn hàng

đầu về môi trường sinh thái và môi trường làm việc

Việc xây dựng Trụ sở mới đánh dấu bước phát triển mới của Unilever Việt Nam

sau hơn 12 năm có mặt tại Việt Nam,tiếp tục khẳng định thành công và sự cam kết của

Unilever đối với thị trường Việt Nam,với phương châm"Unilever tự hào lớn mạnh

cùng Việt Nam".

Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia cung ứng hàng tiêu dùng hàng

đầu thế giới với các ngành hàng thực phẩm và sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và

gia đình.Có mặt tại Việt Nam từ năm 1995,tới nay công ty đã đầu tư hơn 120 triệu đô

la Mỹ và đã trở thành một trong các nhà đầu tư thành công nhất ở Việt Nam với 2

doanh nghiệp: Công ty Liên doanh Unilever Việt Nam chuyên về các sản phẩm chăm

sóc cá nhân và gia đình (bột giặt OMO, Viso, xà bông và sữa tắm Lux, Lifeboy, Dove,

dầu gội Sunsilk, Clear, Lifeboy, các loại nước vệ sinh gia đình Vim, nước rửa chén

bát Sunlight, các loại sữa rửa mặt và kem dưỡng da Ponds, Hazeline...) và Công ty

TNHH Unilever Việt Nam chuyên về các sản phẩm thực phẩm,trà và các đồ uống từ

trà,các sản phẩm chăm sóc vệ sinh răng miệng (trà Lipton nhãn vàng, Lipton Icetea,

nước mắm và bột nêm Knorr)

Ngay sau khi đi vào hoạt động, công ty Unilever Việt Nam đã không ngừng nỗ lực

phấn đấu,tăng cường đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh,đào tạo và phát triển nhân

lực,hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp trong nước,chấp hành tốt chủ trương chính

sách của Nhà nước và đóng góp tích cực cho các hoạt động phát triển cộng đồng.

Unilever Việt Nam được xem là một trong những công ty có vốn đầu tư nước

ngoài thành công nhất trong các hoạt động kinh doanh và hỗ trợ cộng đồng. Công ty

hiện có đội ngũ nhân viên gồm 3.000 lao động trực tiếp và gián tiếp,và gián tiếp tạo

việc làm cho khoảng 6.000 người thông qua các nhà cung cấp và các đại lý.

Unilever luôn ý thức và tích cực tham gia các hoạt động hỗ trợ cộng đồng,đóng

góp nâng cao đời sống,sức khỏe của người dân Việt Nam. Trong 10 năm qua Công ty

Trang 28


đã dành hơn 200 tỷ đồng, kết hợp với Bộ Y tế, Bộ Giáo dục và Đào tạo cùng các cơ

quan ban ngành địa phương thực hiện một số chương trình lớn dài hạn trong các lĩnh

vực y tế, giáo dục,x óa đói giảm nghèo, và phòng chống thiên tai

4.2 Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường

4.2.1. Môi trường vĩ mô

4.2.1.1 Kinh tế - dân cư

a) Kinh tế

- Chủ trương của các bộ ngành Việt Nam là cùng thống nhất xây dựng nền kinh tế

Việt Nam theo xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; trong đó ưu tiên thu hút đầu

tư nước ngoài, đặc biệt từ các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia như Unilever để

tăng ngân sách.

- Thị trường trong nước (bán buôn, bán lẻ, lưu chuyển hàng hóa...) đã phát triển

hơn nhiều. Và cơ sở hạ tầng ở các thành phố lớn, nhất là TPHCM đã và đang được

đầu tư thích đáng, trước mắt là ngang bằng với các nước trong khu vực.

- Unilever đến Việt Nam khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có nhiều

“đất” để kinh doanh.

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam rất tốt, thu nhập bình quân đầu người

ngày càng tăng cho thấy khả năng tiêu thụ sản phẩm cao.

b) Dân cư

- Bên cạnh mô hình gia đình mở rộng các mô hình gia đình kết hôn, phi truyền

thống.. Cũng có gia tăng và chiếm 1 phần ngày càng lớn, và có sự khác biệt lớn trong

việc quyết định tiêu dùng với mô hình gia đình mở rộng.

- Sự phân bố dân cư ở VN rất không đồng đều. Dân số sống ở Nông thôn chiếm

72%

- Quy mô dân số lớn 86 triệu người (thứ 13 thế giới), mỗi năm tăng thêm khoảng 1

triêu. Người VN cần cù , ham học hỏi, được đánh giá là dễ tiếp thu kiến thức, công

nghệ mới.,Vì vậy, hứa hẹn nguồn nhân lực có chất lượng cho Unilever

- Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao,nhất là ở khu vực thành thị. Tỷ lệ người

tốt nghiệp đại học, cao đẳng...khá cao so với các nước; hơn nữa lao động trí óc ở Việt

Trang 29


Nam giỏi suất sắc về công nghệ- nên đây cũng là một nguồn nhân lực khá dồi dào cho

công ty.

- Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến mô hình gia đình mở rộng (gồm cả

ông bà, cô chú,v.v...),tạo nhiều cơ hội cho Unilever vì đây chính là khách hàng mục

tiêu của công ty.

4.2.1.2 Văn hóa –Xã hội

- Việt Nam có một nền văn hóa rất đa dạng, phong phú và giàu bản sắc

- Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng cáo sản

phẩm không phải chịu nhiều ràng buộc quá khắt khe như nhiều nước châu Á khác.

- Việt Nam có quốc giáo là Phật Giáo, truyền thống phong tục lễ giáo đậm nét của

người Á Đông.

- Văn hóa vùng miền, tỉnh thành phố, quận huyện, làng xã.

- Có sự tiếp thu văn hóa từ các quốc gia khác, ngày càng rõ, đặc biệt là giới trẻ.

Tuy nhiên giới trẻ Việt Nam cũng bị nhiều chỉ trích từ phía xã hội do xu hướng ăn

chơi,hưởng thụ của không ít thanh niên đã gây nhiều bất bình trong người lớn

tuổi,nghiêm khắc...Một số ý kiến đã cho rằng chính các công ty đa quốc gia đã cổ

động, mang lại cuộc sống hưởng thụ phương Tây, vốn xa lạ với người châu Á mà nhất

là một nước còn ít nhiều tư tưởng phong kiến, lễ giáo như Việt Nam.

4.2.2 Môi Trường vi mô

4.2.2.1. Khách hàng

Khách hàng mục tiêu của Clear men là giới trẻ thế hệ tuổi từ 18-29, hiện có phần

tự lập và phóng khoáng, tự tin hơn thế hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết định cho

phần lớn các vấn đề trong cuộc sống, bao gồm việc chọn mua những sản phẩm hàng

tiêu dùng.

4.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh

Thị trường dầu gội nam đang sôi động hơn bao giờ hết, sau thành công của X-Men

nhiều người đã tiên đoán rằng dầu gội nam sẽ là mảnh đất màu mỡ để các công ty

hãng mỹ phẩm lớn ra sức gieo hạt để hái được quả ngọt sau này. Quả không sai, lần

lượt các nhãn hiệu dầu gội nam khác ra đời, các nhãn hiệu trước đó thì không ngừng

Trang 30


có các động thái phát triển thị trường rất đáng kể: Romano “chịu chơi” tài trợ cho phát

sóng World Cup 2006, Ramus và Dermylan sử dụng hình ảnh của 2 người mẫu nam

nổi tiếng Bình Minh và Đức Tiến để quảng cáo sản phẩm của mình.

Còn Unilever luôn được coi là một đại gia trong lĩnh vực hàng tiêu dùng với chiến

dịch “bao phủ toàn diện”, Unilever có vẻ như muốn độc chiếm thị trường Việt Nam

với các nhãn hiệu nổi tiếng như: Omo, dove, clear, sunsilk, PS…..cho thấy Unilever

đã tập trung tấn công vào một thị trường nào thị đều diễn ra một cuộc chiến ác liệt cả.

Trong thi trường dầu gội Unilever và P&G được coi là hai “ông lớn”. Giữa họ diễn ra

những cuộc cạnh tranh khốc liệt đánh bật các đối thủ yếu thế khác ra ngoài. Vào thời

điểm X-Men ra đời, Unilever và P&G cũng đã nhìn ra khe hở thị trường khá lớn đó

rồi. Thậm chí, P&G cũng có một dòng sản phẩm Head & Shoulders dành cho nam

giới trong một thời gian. Tuy nhiên, vì cuộc chiến giữa hai kẻ khổng lồ lại diễn ra

trong thị trường dầu gội dành cho nữ, nên các sản phẩm dành cho nam không được 2

hãng chú ý tới. Tuy nhiên, khi X-Men có sự tăng trưởng vượt bậc trên thị trường dầu

gội tới năm 2007 đã đạt được 7,5 % thị phần toàn thị trường, và 60% thị trường dầu

gội nam, điều này khiến hai “ ông lớn” phải giật mình. Và hệ quả tất yếu là sự ra đời

không kém phần hoành tráng của Clear-Men - “đứa em út”.

Trong gia đình Unilever, Clear-Men được ưu đãi tuyệt đối bằng những khoản chi

cho các chiến dịch marketing khổng lồ. Với lợi thế của một đại gia, Unilever có lẽ như

muốn đẩy X-Men vào thế đường cùng vậy. Chiến dịch “Quà tặng yêu thương” cùng

với đại sứ thương hiệu là Bi Rain đã tạo ra cơn lốc mang âm điệu clear khắp Bắc,

Trung, Nam. Tiếp theo là tài trợ cho chương trình Viet Nam Idol của cả nhãn hàng

Clear, kết hợp với chiến dịch marketing 360 độ: TVC, print Ad, activation, sampling,

chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng… Và tới bây giờ, Clear men đã vươn

lên vị trí dẫn đầu trong phân khúc dầu gội trị gàu dành cho nam giới.

Trang 31



1. Giáo trình Quản trị học. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Khoa

Quản trị kinh doanh. Nhà xuất bản Phương Đông. 2011

2. Quản trị học. Nguyễn Hải Sản. Nhà xuất bản Thống kê. 2003

3. Kiến Thức Nền Tảng - MBA Cơ Bản. Tom Gorman. Trần Thị Thái Hà

(Dịch giả). Nhà xuất bản Lao động Xã hội. 2009.

4. Quản trị học – Những vấn đề cơ bản. TS. Hà Văn Hội. NXB Thông Tin

Truyền Thông. 2009

5. Quản trị học căn bản. Donnelly, James H, Ja. Nhà xuất bản Lao động - Xã

hội. 2008.

6. www.sch.vn/jquery.../46b2c08405ea53d646add260dcc2797c.pdf

7. Bài giảng Phân tích môi trường bên ngoài. Phạm Xuân Lan-Đinh Thái

Hoàng. Trung tâm nghiên cứu và phát triển quản trị CEMD.

8. Bài giảng chương 3.Phân tích môi trường bên ngoài. Bộ môn Quản trị

chiến lược. Đại học thương mại: http://docx.vn/tai-lieu/38810/Phan-tich-

moi-truong-ben-ngoai-Doanh-Nghie%CC%A3p.tailieu

Trang 32

http://docx.vn/tai-lieu/38810/Phan-tich-moi-truong-ben-ngoai-Doanh-Nghie%CC%A3p.tailieu

http://docx.vn/tai-lieu/38810/Phan-tich-moi-truong-ben-ngoai-Doanh-Nghie%CC%A3p.tailieu

http://www.sch.vn/jquery.../46b2c08405ea53d646add260dcc2797c.pdf


Chuyên đề 4 (câu 11):

Các rào cản đối với việc RQĐ hiệu quả? Làm thế nào để vượt qua các rào cản này?

Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Thường thì những quyết định của người quản trị có ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp mà mình quản lý. Để nhà quản trị có thể đưa ra quyết định hiệu quả thì cũng có một số rào cản. Liệu giải pháp nào sẽ giúp nhà quản trị vượt qua các rào cản này? Đó là câu hỏi luôn thôi thúc mỗi nhà quản trị tìm trả lời cho chính bản thân mình để đưa ra những quyết định hiệu quả.Đầu tiên có thể phân tích rào cản dựa trên hai khía cạnh: rào cản chủ quan từ phía nhà quản trị và các rào cản khách quan bên ngoài tác động chi phối đến việc ra quyết định.

1. Những rào cản khách quan bên ngoài

• Thời gian ra quyết định: Vấn đề ra quyết định có cấp bách hay không?

• Khối lượng thông tin: Chúng ta có đủ thông tin chưa? Nếu chưa, thì có thể tìm thông tin ở đâu?

• Thẩm quyền và khả năng giải quyết: Có thể tự giải quyết vấn đề hay chưa? Cần sự hỗ trợ của người khác ở mức độ nào?

• Cách tiếp cận vấn đề: Vấn đề đã được hiểu thấu đáo chưa?

Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi biết mọi thông tin và có đủ nguồn lực cần thiết để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên trong thực tế họ luôn phải đối phó với những rủi ro, bất trắc từ môi trường. Nhận thức đúng đắn ảnh hưởng của môi trường để cải tạo, thích nghi và để tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc đưa ra được những quyết định đúng đắn và khoa học là một việc cần quan tâm.

Có 3 loại môi trường:

Môi trường chắc chắn (ổn định): các nhà quản trị biết rõ các phương án, điều kiện và hậu quả của hành động, trong trường hợp này nhà quản trị thường sử dụng cách thức so sánh để chọn ra một giải pháp có lợi nhất.

Trang 33


Môi trường không chắc chắn: phần lớn các quyết định trong điều kiện hiện nay là trong tình trạng không chắc chắn, vừa không biết hết các tình huống, cũng không lường hết được các hậu quả. Những quyết định này đòi hỏi sự tháo vát, chấp nhận rủi ro. Dưới môi trường này nhà quản trị không có đủ thông tin và phải dựa trên suy đoán, kinh nghiệm của mình. Nếu suy đoán sai hay không thích hợp, chắc chắn sẽ dẫn tới thất bại.

Môi trường rất mơ hồ (Môi trường rủi ro): Khi vấn đề cần giải quyết hay mục tiêu không rõ ràng, các đường lối hành động không nhận ra thiếu thông tin để dự đoán hậu quả. Những liện hệ mong manh và thay đổi thường xuyên, Đây là trường hợp khó khăn nhất trong khi làm quyết định của các nhà quản trị. Trường hợp này nhà quản trị phải chấp nhận mạo hiểm.

Giải pháp

Tùy từng môi trường mà chọn cách ra quyết định hợp lý. Nhà quản trị cần tìm hiểu thật kỹ lưỡng môi trường mình cần ra quyết định, thu thập đầy đủ thông tin đánh, đánh giá đúng vấn đề cần ra quyết định.

Ví dụ về rào cản văn hóa trong thương mại quốc tế: Trong thời kỳ mà quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra một cách hết sức nhanh chóng, để hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp không chỉ tiến hành hoạt động kinh doanh bó hẹp trong phạm vi một quốc gia mà tất yếu phải từng bước vươn ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên, trong quá trình thâm nhập thị trường nước ngoài, các doanh nghiệp thường vấp phải những rào cản không dễ gì vượt qua như: lệnh cấm vận, thuế quan, quota v.v.. Một trong những hàng rào đó, tưởng chừng như vô hình, song lại có những tác động rất lớn tới hiệu quả của quá trình thâm nhập, đó là rào cản về văn hóa. Rào cản này bắt nguồn từ sự khác biệt về ngôn ngữ, phong tục, tập quán, thói quen sinh hoạt v.v...của mỗi quốc gia, mỗi vùng lãnh thổ. Đây cũng là một trong những rào cản bên ngoài mà các nhà quản trị cũng cần tìm hiểu ký trước khi ra quyết đinh

2. Những rào cản chủ quan từ phía nhà quản trị

• Thiếu kinh nghiệm

Không có đủ kinh nghiệm để nắm bắt vấn đề nhanh chóng và giải quyết hiệu quả.

Giải pháp:

Bên cạnh việc trang bị tri thức, nhà quản trị cần thiết phải có kinh nghiệm đã qua. Kinh nghiệm tích lũy được có thể từ chính bản thân nhà quản trị trãi qua và/hoặc học hỏi từ kinh nghiệm của người khác mà chọn lọc, tích góp cho phù hợp với công tác của mình.

Trang 34


Cần vận dụng kinh nghiệm, tuy nhiên không nên lệ thuộc quá đáng vào kinh nghiệm, phải đúc kết kinh nghiệm trên cả hai phương diện thành công và thất bại, sử dụng hợp lý kinh nghiệm vào thực tiễn

Ví dụ: AOL bắt tay Time Warner: Đây được coi là vụ sáp nhập "tàn phá" nhất trong lịch sử các hãng công nghệ. Năm 2000, AOL chi tới 162 tỷ USD để mua hãng giải trí lớn nhất thế giới và tạo nên công ty có giá trị ước tính 350 tỷ USD. Hiện nay, số vốn hóa thị trường của Time Warner là 40 tỷ USD còn AOL chỉ là 2 tỷ USD

• Sự xét đoán thiếu sáng suốt

Tính không quyết đoán

Là khi bạn không dám quyết định vì sợ rủi ro hay thất bại.

Trì trệ

Là khi không dám đối mặt với vấn đề, mà chỉ giải quyết những vấn đề không đâu.

Cường điệu trong cảm xúc, hành động

Là khi bạn để cho tình hình chi phối bản thân hay để cho cảm xúc chi phối mọi viêc.

Do dự, à ơi

Không có lập trường rõ ràng, không nhiệt thành với quyết định hay sự lựa chọn của mình

Làm việc nửa vời

Lẫn lộn lung tung trong công việc. Đưa ra các quyết định không hiệu quả, chỉ để tránh tranh cãi mà cũng không giải quyết được vấn đề gì.

Tính bảo thủ

Nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các quyết định của mình mà không dũng cảm nhận ra những sai lầm, thậm chí đôi khi họ còn khăng khăng tiếp tục thực hiện quyết định mặc dù có những bằng chứng hiển nhiên về sai lầm mà họ mắc phải.

Giải pháp:

Trước tiên nhà quản trị cần rèn luyện sự quyết đoán trong ra quyết định, nhưng đồng thời phải linh hoạt để có thể thích hợp với những thay đổi bất ngờ, tránh sai lầm.

Khi xét đoán vấn đề cho công tác ra quyết định, nhà quản trị nên kết hợp những tri thức có sẵn và những kinh nghiệm đã qua do bản thân tích lũy cũng như bài học kinh nghiệm từ người khác, định lượng và đánh giá vấn đề để đưa ra những xét đoán tốt phù hợp với thực tiễn và đáp ứng nhu cầu của tổ chức.

• Thiếu óc sáng tạo

Trang 35


Ngoài ra, đối với các vấn đề đã là thông lệ hoặc trước đây đã giải quyết, nếu nhà quản trị bị hạn chế về kinh nghiệm hay những vấn đề có cấu trúc xấu thì điều quan trọng ở đây nhà quản trị cần những khả năng lựa chọn sáng tạo để ra quyết định. Trong trường hợp này nếu nhà quản trị vừa bị hạn chế về kinh nghiệm vừa thiếu sự sáng tạo thì dễ dẫn đến ra quyết định mơ hồ, thiếu cơ sở và hoàn toàn có khả năng thất bại.

Về lâu dài các vấn đề mà nhà quản trị gặp đều có cấu trúc xấu, vì vậy thiếu tính sáng tạo sẽ dẫn nhà quản trị đi theo lối mòn của những việc đã xảy ra, không còn khả thi và phù hợp với tình hình thực tế. Hơn nữa, ngay cả khi đó là các vấn đề có cấu trúc tốt thì tính sáng tạo vẫn cần thiết vì nó làm cho các giải pháp đa dạng và thích hợp hơn.

Giải pháp:

Nhà quản trị nên tận dụng và liên kết những ý tưởng mới của nhân viên để đạt được kết quả mới lạ theo mong muốn.

Nhà quản trị tự phát triển các kỹ năng và phẩm chất cá nhân, tích lũy kiến thức, phát triển tư duy sáng tạo và kinh nghiệm của bản thân cũng như của người khác làm trong trường hợp tương tự, và phát huy tính sáng tạo trong những trường hợp cần thiết khi ra quyết định.

• Khả năng định lượng:

Định lượng là phẩm chất liên quan đến khả năng sử dụng những kiến thức toán học, những phương pháp định lượng trong quản trị. Đó là những kỹ thuật giúp nhà quản trị đạt được những quyết định hiệu quả nhất.

Nếu không sử dụng kỹ thuật định lượng trong công tác ra quyết định, nhà quản trị sẽ đánh mất những phương pháp khả quan trong việc phân tích và đánh giá vấn đề.

Giải pháp:

Kết hợp kỹ thuật định lượng với những dữ liệu thu thập được để làm cơ sở cho việc đánh giá vấn đề và ra quyết định.

VD: Năm 1980, IBM thuê Bill Gates và Paul Allen phát triển hệ điều hành cho máy tính cá nhân của họ. Họ muốn mua trọn gói DOS nhưng Gates đề nghị Microsoft sẽ giữ bản quyền và bán license với giá 6 USD trên mỗi máy. IBM lập tức đồng ý vì cho rằng phần cứng mới là bộ phận quan trọng. Cả nước Mỹ khi đó chỉ có vài nghìn máy tính và giá mỗi máy tính lên tới cả nghìn USD (mà Microsoft chỉ lấy có 6 USD), do đó số tiền thu được từ license sẽ nhỏ hơn nhiều so với việc họ phải mua trọn gói. Tuy

Trang 36


nhiên, sau này không chỉ IBM mà rất nhiều hãng khác tham gia sản xuất máy tính và Microsoft đã làm ăn phát đạt với số vốn hóa thị trường lên tới 220 tỷ USD.

• Quá thừa kinh nghiệm

Nhà quản trị có thừa kinh nghiệm, và đưa ra các quyết định của mình chỉ thông qua những kinh nghiệm của bản thân cũng rất dễ dẫn đến sai lầm.

Giải pháp:

Cần có các nhìn sáng suốt hơn, không nên dựa vào hoàn toàn vào kinh nghiệm của bản thân mà cần kết hợp với các yếu tố khác như môi trường, con ngườ, xã hội để giải quyết vấn đề một cách tốt nhất.

3. Những rào can thuộc về tổ chức thực hiện quyết định

Nhà quản trị gặp khó khăn trong việc RQĐ khi trong tổ chức tồn tại những nhóm nhỏ chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình, không tuân theo thực hiện đúng các quyết định của nhà quản trị. Mục tiêu cần đạt được là điều cốt yếu đối với một quyết định đưa ra nhưng nếu nguồn lực tài trợ cho việc thực hiện quyết định gặp khó khăn, xác định vấn đề và mục tiêu không rỏ ràng, mất cân xứng thông tin giữa các cấp thì việc ra quyết định sẽ bị trì trệ, trường hợp xấu hơn là không ra được quyết định.

Giải pháp

Phải cân bằng tương quan giữa mục tiêu đề ra và nguồn lực thực sự của doanh nghiệp, phải biết rỏ vấn đề mình đang giải quyết để đưa ra được quyết định đúng đắn nhất. Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :

- Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành.

- Thiết lập cơ cấu để thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.

- Trao đổi thông tin

Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.

Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.

Trang 37


- Nhờ cậy

Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.

Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.

- Mô hình hóa vai trò

Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn.

- Tin tưởng

Bạn hãy tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.

VD: Về vụ Vinashin: có nhiều lý do để mổ xẻ việc con tàu Vinashin bị đắm, nhưng chính tân Chủ tịch Tập đoàn Vinashin hiện nay cho rằng, lý do lớn nhất là con người đã cố tình hay do yếu kém mà tạo nên những lỗ hổng “chết người” trong quản trị tài chính, doanh nghiệp.

Như đầu tư dàn trải, mua sắm tàu cũ nát, không hiệu quả, hay thành lập quá nhiều công ty con cháu, chi tiêu sử dụng vốn không đúng... Song, tất cả những yếu kém này được ông Nguyễn Ngọc Sự, tân Chủ tịch Hội đồng thành viên, tóm gọn lại rằng, cái gốc đầu tiên là vấn đề "con người" trong Tập đoàn, và từ đó, dẫn tới những lỗ hổng "chết người" trong quản trị. Ban Tài chính kế toán của Vinashin không theo dõi trực tiếp việc huy động vốn từ nước ngoài mà lại để Ban kinh doanh lo. Khi tiền về, Ban Kinh doanh phân bổ cho các công ty con, đi vay nhưng không thúc đẩy việc trả nợ, chậm tiến độ. Ban Tài chính kế toán do không được giao nhiệm vụ nên không nắm được thông tin nợ nần. Rốt cục, nơi có chức năng về tài chính thì lại không nắm được tình hình vốn liếng, công nợ thực sự của Tập đoàn.

Bắt nguồn từ đó, việc điều phối giữa các công ty, các ban rất yếu kém. Khi các đơn vị con thiếu vốn, nhưng do không nắm được tình hình nên công ty mẹ không có sự hỗ trợ kịp thời, hậu quả là đơn vị đóng tàu làm chậm tiến độ. Tàu mới đóng 1/3 thì hết tiền. Khi đó, các công ty đóng tàu rơi vào tình trạng, tàu đóng dở dang nên không bán được tàu và cũng không rút được vốn về. Nguy hiểm hơn là, khi làm chậm tiến độ, chủ tàu

Trang 38


đặt đóng tàu đã hủy hợp đồng. Các công ty đóng tàu còn phải trả lại cả tiền chủ tàu đã ứng ra. Nhưng thực tế, tiền tạm ứng đó là khoản đã bỏ vào con tàu dở dang kia rồi.

Trong khi đó, vai trò của kiểm soát viên trong Vinashin rất mờ nhạt, làm việc không hết trách nhiệm. Ông Sự cho rằng, có lẽ một phần do cơ chế, một phần do trình độ nên hầu như, các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước hiện nay khó mà trông đợi vào các "kiểm soát viên này". Vì họ không thể thấy được các lỗ hổng quản trị trong Tập đoàn.


1. Quản trị học – PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Lao động xã hội

2. Quản trị học – Khoa Quản trị kinh doanh - Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM –

NXB Phương Đông

3. Cẩm nang Quản lý hiệu quả - Kỹ năng ra quyết định – Robert Heller – Dịch

giả: Kim Phượng, Lê Ngọc Phương Anh.

4. http://vef.vn/2010-12-06-vinashin-bai-hoc-quan-tri-cho-nhung-chu-tich-tap-

doan

5. http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lanh-dao-danh-cho-nha-quan-ly/95-mo- hinh-ra-quyet-dinh.html

Trang 39

http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lanh-dao-danh-cho-nha-quan-ly/95-mo-hinh-ra-quyet-dinh.html

http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lanh-dao-danh-cho-nha-quan-ly/95-mo-hinh-ra-quyet-dinh.html

http://vef.vn/2010-12-06-vinashin-bai-hoc-quan-tri-cho-nhung-chu-tich-tap-doan

http://vef.vn/2010-12-06-vinashin-bai-hoc-quan-tri-cho-nhung-chu-tich-tap-doan



“CSR- đó không còn là những hành động thiện nguyện tự phát theo tiếng nói của lương tri hay những đóng góp theo phong trào nữa, mà nó đã là một phần chiến lược không thể tách rời của doanh nghiệp”

Phạm Phú Ngọc Trai, nguyên TGĐ Pepsico Việt nam. Hãy phân tích quan điểm trên.

Trang 40

http://doanhnhansaigon.vn/files/articles/2010/1041886/ppnt-large.jpg


Đôi nét về Phạm Phú Ngọc Trai

Ông Phạm Phú Ngọc Trai - Chủ tịch của Công ty Tư vấn Kinh doanh Hội nhập Toàn cầu GIBC – Global Integration Business Consultants, kiêm Chủ tịch Hội đồng Cố vấn đối ngoại PepsiCo Đông Nam Á.

Từ đây, ông Trai chính thức trở thành Chủ tịch của Công ty Tư vấn Kinh doanh Hội nhập Toàn cầu GIBC – Global Integration Business Consultants, đồng thời tiếp tục hỗ trợ PepsiCo ở vị trí Chủ tịch Hội đồng Cố vấn đối ngoại PepsiCo Đông Nam Á.

Khởi đầu sự nghiệp từ vị trí một chuyên viên xuất nhập khẩu của Bộ Ngoại thương, sau đó là Phó giám đốc Công ty FoodexCo quận 3, Chủ tịch hội đồng quản trị Tribeco, Tổng giám đốc SP.Co, Phạm Phú Ngọc Trai được biết đến nhiều hơn ở cương vị Tổng Giám đốc PepsiCo Đông Dương, một trong những CEO người Việt hiếm hoi của một tập đoàn đa quốc gia. “Cái duyên” của ông với tập đoàn nước giải khát hàng đầu thế giới này bắt đầu từ vị trí Giám đốc điều hành của một nhà máy đóng chai, và cũng là đối tác của PepsiCo.

Sau đó, trên cương vị lãnh đạo của PepsiCo Đông Dương, những đóng góp to lớn của ông Trai đã giúp PepsiCo đạt nhiều thành tựu đáng ghi nhận mà điển hình nhất là sự thành công của các sản phẩm như Twister, Sting, Aquafina hay Poca trên thị trường Việt Nam, mang lại doanh số ấn tượng và lợi nhuận bền vững.

Nhờ đó, trong 5 năm qua, PepsiCo Việt Nam đã 4 lần vinh dự nhận giải thưởng DMK (Donald M. Kendall) – giải thưởng danh giá nhất của PepsiCo toàn cầu dành cho những thị trường có mức tăng trưởng cao nhất trong năm. Bên cạnh những thành công về mặt kinh doanh, PepsiCo dưới sự lãnh đạo của Phạm Phú Ngọc Trai còn là một công ty có nhiều hoạt động xã hội tích cực đối với cộng đồng.

Ông đặc biệt chú trọng đến CSR (Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp), và bằng những nỗ lực của mình và các cộng sự, ông đã xây dựng hình ảnh một PepsiCo ấn tượng, gần gũi và thân thiện thông qua các chương trình tình nguyện, những hoạt động hợp tác và hỗ trợ các tổ chức từ thiện, những chương trình học bổng hỗ trợ sinh viên và các chương trình phát triển tài năng trẻ…

Ông đã có một câu nói rất hay đó là “CSR-Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, đó không còn là những hành động thiện nguyện tự phát theo tiếng nói của lương tri hay những đóng góp theo phong trào nữa, mà nó đã là một phần chiến lược không thể tách rời của doanh nghiệp.”

1. CSR là gì?

- Hội đồng Thương mại Thế giới định nghĩa : “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là sự cam kết trong việc ứng xử một cách hợp đạo lý và đóng góp vào sự phát

Trang 41


triển kinh tế, đồng thời cải thiện chất lượng cuộc sống của lực lượng lao động và gia đình họ, cũng như của cộng đồng địa phương và của toàn xã hội nói chung”.

- Theo Ngân hàng thế giới: “Cam kết của doanh nghiệp đóng góp cho việc phát triển kinh tế bền vững, thông qua việc tuân thủ chuẩn mực về bảo vệ môi trường, bình đẳng về giới, an toàn lao động, quyền lợi lao động, trả lương công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên, phát triển cộng đồng,… theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp cũng như phát triển chung của xã hội”.

- Theo PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân: “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là những nghĩa vụ mà một doanh nghiệp hay cá nhân phải thực hiện đối với xã hội nhằm đạt được nhiều nhất những tác động tích cực và giảm tối thiểu các tác động tiêu cực đối với xã hội”.

2. Các nghĩa vụ trong trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp- Khía cạnh kinh tế

Khía cạnh kinh tế trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là phải sản xuất hàng hóa và dịch vụ mà xã hội cần và muốn với một mức giá có thể duy trì doanh nghiệp ấy và làm thỏa mãn nghĩa vụ của doanh nghiệp với các nhà đầu tư; là tìm kiếm nguồn cung ứng lao động, phát hiện những nguồn tài nguyên mới, thúc đẩy tiến bộ công nghệ, phát triển sản phẩm; là phân phối các nguồn sản xuất như hàng hoá và dịch vụ như thế nào trong hệ thống xã hội. Trong khi thực hiện các công việc này, các doanh nghiệp thực sự góp phần vào tăng thêm phúc lợi cho xã hội, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Đối với người lao động, khía cạnh kinh tế của doanh nghiệp là tạo công ăn việc làm với mức thù lao xứng đáng cơ hội việc làm như nhau, cơ hội phát triển nghề và chuyên môn, hưởng thù lao tương xứng, hưởng môi trường lao động an toàn, vệ sinh và đảm bảo quyền riêng tư, cá nhân ở nơi làm việc.

Đối với người tiêu dùng, trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp là cung cấp hàng hoá và dịch vụ, trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp còn liên quan đến vấn đề về chất lượng, an toàn sản phẩm, định giá, thông tin về sản phẩm (quảng cáo), phân phối, bán hàng và cạnh tranh.

Đối với chủ sở hữu doanh nghiệp, trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp là bảo tồn và phát triển các giá trị và tài sản được uỷ thác. Những giá trị và tài sản này có thể là của xã hội hoặc cá nhân được họ tự nguyện giao phó cho tổ chức, doanh nghiệp - mà đại diện là người quản lý, điều hành - với những điều kiện ràng buộc chính thức.

Đối với các bên liên đới khác, nghĩa vụ kinh tế của doanh nghiệp là mang lại lợi ích tối đa và công bằng cho họ. Nghĩa vụ này được thực hiện bằng việc cung cấp trực

Trang 42


tiếp những lợi ích này cho họ qua hàng hoá, việc làm, giá cả, chất lượng, lợi nhuận đầu tư, v.v… Khía cạnh kinh tế trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là cơ sở cho các hoạt động của doanh nghiệp. Phần lớn các nghĩa vụ kinh tế trong kinh doanh đều được thể chế hoá thành các nghĩa vụ pháp lý

- Khía cạnh pháp lý

Khía cạnh pháp lý trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là doanh nghiệp phải thực hiện đầy đủ những quy định về pháp lý chính thức đối với các bên hữu quan. Những điều luật như thế này sẽ điều tiết được cạnh tranh, bảo vệ khách hàng, bảo vệ môi trường, thúc đẩy sự công bằng và an toàn và cung cấp những sáng kiến chống lại những hành vi sai trái. Các nghĩa vụ pháp lý được thể hiện trong luật dân sự và hình sự. Về cơ bản, nghĩa vụ pháp lý bao gồm năm khía cạnh:

(1) điều tiết cạnh tranh;

(2) bảo vệ người tiêu dùng;

(3) bảo vệ môi trường;

(4) an toàn và bình đẳng;

(5) khuyến khích phát hiện và ngăn chặn hành vi sai trái.

Thông qua trách nhiệm pháp lý, xã hội buộc các thành viên phải thực thi các hành vi được chấp nhận. Các tổ chức không thể tồn tại lâu dài nếu họ không thực hiện trách nhiệm pháp lý của mình

- Khía cạnh đạo đức

Khía cạnh đạo đức trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là những hành vi và hoạt động mà xã hội mong đợi ở doanh nghiệp nhưng không được quy định trong hệ thống luật pháp, không được thể chế hóa thành luật. Khía cạnh này liên quan tới những gì các công ty quyết định là đúng, công bằng vượt qua cả những yêu cầu pháp lý khắc nghiệt, nó chỉ những hành vi và hoạt động mà các thành viên của tổ chức, cộng đồng và xã hội mong đợi từ phía các doanh nghiệp dù cho chúng không được viết thành luật.

Các công ty phải đối xử với các cổ đông và những người có quan tâm trong xã hội bằng một cách thức có đạo đức vì làm ăn theo một cách thức phù hợp với các tiêu chuẩn của xã hội và những chuẩn tắc đạo đức là vô cùng quan trọng. Vì đạo đức là một phần của trách nhiệm xã hội, nên chiến lược kinh doanh cần phải phản ánh một tầm hiểu biết, tầm nhìn về các giá trị của các thành viên trong tổ chức và các cổ đông và hiểu biết về bản chất đạo đức của những sự lựa chọn mang tính chiến lược.

Trang 43


Khía cạnh đạo đức của một doanh nghiệp thường được thể hiện thông qua những nguyên tắc, giá trị đạo đức được tôn trọng trình bày trong bản sứ mệnh và chiến lược của công ty. Thông qua các công bố này, nguyên tắc và giá trị đạo đức trở thành kim chỉ nam cho sự phối hợp hành động của mỗi thành viên trong công ty và với các bên hữu quan.

- Khía cạnh nhân văn (lòng bác ái)

Khía cạnh nhân văn trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là những hành vi và hoạt động thể hiện những mong muốn đóng góp và hiến dâng cho cộng đồng và xã hội. Ví dụ như, thành lập các tổ chức từ thiện và ủng hộ các dự án cộng đồng là các hình thức của lòng bác ái và tinh thần tự nguyện của công ty đó.

Những đóng góp có thể trên bốn phương diện:

(1) Nâng cao chất lượng cuộc sống;

(2) San sẻ bớt gánh nặng cho chính phủ;

(3) Nâng cao năng lực lãnh đạo cho nhân viên; và

(4) Phát triển nhân cách đạo đức của người lao động.

Khía cạnh này liên quan tới những đóng góp về tài chính và nguồn nhân lực cho cộng đồng và xã hội lớn hơn để nâng cao chất lượng cuộc sống. Khía cạnh nhân ái của trách nhiệm pháp lý liên quan tới cơ cấu và động lực của xã hội và các vấn đề về chất lượng cuộc sống mà xã hội quan tâm. Người ta mong đợi các doanh nghiệp đóng góp cho cộng đồng và phúc lợi xã hội. Các công ty đã đóng góp những khoản tiền đáng kể cho giáo dục, nghệ thuật, môi trường và cho những người khuyết tật. Các công ty không chỉ trợ giúp các tổ chức từ thiện địa phương và trên cả nước, mà họ còn tham gia gánh vác trách nhiệm giúp đào tạo những người thất nghiệp. Lòng nhân ái mang tính chiến lược kết nối khả năng của doanh nghiệp với nhu cầu của cộng đồng và của xã hội.

Đây là thứ trách nhiệm được điều chỉnh bởi lương tâm. Chẳng ai có thể bắt buộc các doanh nghiệp phải bỏ tiền ra để xây nhà tình nghĩa hoặc lớp học tình thương, ngoài những thôi thúc của lương tâm. Tuy nhiên, thương người như thể thương thân là đạo lý sống ở đời. Nếu đạo lý đó ràng buộc mọi thành viên trong xã hội, thì nó không thể không ràng buộc các doanh nhân. Ngoài ra, một xã hội nhân bản và bác ái là rất quan trọng cho hoạt động kinh doanh. Bởi vì trong xã hội như vậy, sự giàu có sẽ được chấp nhận. Thiếu điều này, động lực của hoạt động kinh doanh sẽ bị tước bỏ.

3. Tầm quan trọng của CSR:Những doanh nghiệp (DN) mong muốn phát triển bền vững luôn phải

tuân thủ những chuẩn mực về bảo vệ môi trường, bình đẳng về giới, an toàn lao

Trang 44


động, quyền lợi lao động, trả lương công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên, phát triển cộng đồng v.v.

Người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhà hoạch định chính sách và các tổ chức phi chính phủ trên toàn cầu ngày càng quan tâm hơn tới ảnh hưởng của việc toàn cầu hoá đối với quyền của người lao động, môi trường và phúc lợi cộng đồng.

Những DN không tuân thủ CSR có thể sẽ không còn cơ hội tiếp cận thị trường quốc tế

Từ năm 2005, nước ta đã có giải thưởng "CSR hướng tới sự phát triển bền vững" được tổ chức bởi Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam nhằm tôn vinh các doanh nghiệp thực hiện tốt công tác CSR trong bối cảnh hội nhập

Lợi ích đem lại từ CSR:

Lợi ích ngắn hạn các đơn đặt hàng từ những công ty mua hàng đòi hỏi các tiêu chuẩn về

CSR.

Lợi ích dài hạn Nâng cao giá trị thương hiệu và uy tín công ty tạo ra ưu thế trong cạnh tranh kêu gọi đầu tư, đặc biệt là đầu tư nước

ngoài cải thiện quan hệ trong công việc: khách hàng và các đối tác tăng năng suất lao động

Chính vì vậy CSR là một phần chiến lược không thể tách rời của doanh nghiệp vì tầm quan trọng và lợi ích mà nó mang lại cho các doanh nghiệp.

4. Tình hình hoạt động CSR ở các nước và Việt Nam

4.1 Hoạt động CSR ở các nước phát triển

CSR đã trở thành một phong trào thực thụ và truởng thành, phát triển rộng khắp thế giới. Nguời tiêu dùng tại các nuớc Âu-Mỹ hiện nay không chỉ quan tâm dến chất lượng sản phẩm mà còn coi trọng cách thức các công ty làm ra sản phẩm đó, có thân thiện với môi truờng sinh thái, cộng đồng, nhân đạo, và lành mạnh. Nhiều phong trào bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và môi truờng phát triển rất mạnh, chẳng hạn như phong trào tẩy chay thực phẩm gây béo phì (fringe foods) nhằm vào các công ty sản xuất đồ ăn nhanh, nước giải khát có ga; phong trào thương mại công bằng FairTrade

Trang 45


(bảo đảm điều kiện lao động và giá mua nguyên liệu của nguời sản xuất ở các nuớc thế giới thứ 3), phong trào tẩy chay sản phẩm sử dụng lông thú, tẩy chay sản phẩm bóc lột lao dộng trẻ em (nhằm vào công ty Nike, Gap), phong trào tiêu dùng theo lương tâm (shopping with a conscience)…

- Trước áp lực từ xã hội, hầu hết các công ty lớn đã chủ động đưa CSR vào chương trình hoạt động của mình một cách nghiêm túc. Hàng nghìn chương trình đã được thực hiện như tiết kiệm năng lượng, giảm khí thải carbon, sử dụng vật liệu tái sinh, năng luợng mặt trời, cải thiện nguồn nuớc sinh hoạt, xóa mù chữ, xây dựng trường học, cứu trợ, ủng hộ nạn nhân thiên tai, thành lập quỹ và trung tâm nghiên cứu vắc-xin phòng chống AIDS và các bệnh dịch khác ở các nước nhiệt đới, đang phát triển. Có thể kể đến một số tên tuổi đi đầu trong các hoạt động này như TNT, Google, Intel, Unilever, CocaCola, GE, Nokia, HSBC, Levi Strauss, GlaxoSmithKline, Bayer, DuPont, Toyota, Sony, UTC, Samsung, Gap, BP, ExxonMobil…

- Theo tổ chức Giving USA Foundation, số tiền các doanh nghiệp đóng góp cho các hoạt động xã hội trên tòan thế giới lên đến 13,77 tỷ USD (năm 2005) và gần 1.000 công ty dược đánh giá là “công dân doanh nghiệp tốt”. Nổi bật là trường hợp ngân hàng Grameen do TS. Muhammad Yunus đã cung cấp tín dụng vi mô cho 6,6 triệu nguời, trong đó 97% là phụ nữ nghèo ở Bangladesh vay tiền để cải thiện cuộc sống (ông đã được trao giải Nobel hòa bình năm 2006). Hiện nay, hầu hết các công ty đa quốc gia đều xây dựng các bộ quy tắc ứng xử (code of conduct) có tính chất chuẩn mực áp dụng đối với nhân viên của mình trên tòan thế giới. Lợi ích đạt được qua những cam kết CSR đã được ghi nhận. Không những hình ảnh công ty được cải thiện trong mắt công chúng và nguời dân địa phương giúp công ty tăng doanh số bán hàng hay thực hiện các thủ tục dầu tư được thuận lợi hơ, mà ngay trong nội bộ công ty, sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty cũng tăng lên, cũng như các chương trình tiết kiệm năng lượng giúp giảm chi phí hoạt động cho công ty không nhỏ.

4.2 Hoạt động CSR tại Việt NamCSR được giới thiệu vào nước ta thông qua hoạt động của các công ty đa quốc

gia đầu tư vào Việt Nam. Các công ty này thường xây dựng được các bộ quy tắc ứng xử và chuẩn mực văn hóa kinh doanh có tính phổ quát để có thể áp dụng trên nhiều địa bàn thị trường khác nhau. Do đó, các nội dung CSR được các công ty nước ngòai thực hiện có bài bản và đạt hiệu quả cao. Có thể lấy một số ví dụ nổi bật như chương trình “Tôi yêu Việt Nam” của công ty Honda -Vietnam; chương trình giáo dục vệ sinh cá nhân cho trẻ em tại các tỉnh miền núi của công ty Unilever; chương trình đạo tạo

Trang 46


tin học Topic64 của Microsoft, Qualcomm và HP; chương trình hỗ trợ phẫu thuật dị tật tim bẩm sinh và ủng hộ nạn nhân vụ sập cầu Cần Thơ của VinaCapital, Samsung; chương trình khôi phục thị lực cho trẻ em nghèo của Western Union..

Đối với doanh nghiệp trong nước, các công ty xuất khẩu có lẽ là đối tượng đầu tiên tiếp cận với CSR. Hầu hết các đơn hàng từ châu Âu- Mỹ- Nhật đều đòi hỏi các doanh nghiệp may mặc, giày dép phải áp dụng chế độ lao động tốt (tiêu chuẩn SA8000) hay đảm bảo an tòan vệ sinh thực phẩm (đối với các xí nghiệp thủy sản)... Ngoài ra, nhiều công ty tư nhân trong nước nắm bắt vấn đề CSR khá nhạy bén. Một số công ty chủ động thực hiện CSR và tạo được hình ảnh tốt đối với công chúng như các tập đoàn Mai Linh, Tân Tạo, Duy Lợi, ACB, Sacombank, Kinh Đô…

Nhận thức của cộng đồng và phương tiện thông tin đại chúng với CSR trong thời gian gần đây có những phát triển tích cực và nhanh chóng; một phần cũng xuất phát từ bức xúc của công luận qua những vụ ô nhiễm môi trường; nhiễm độc thực phẩm và gian lận thương mại nghiêm trọng. Điển hình là vụ sữa nhiễm melamine của Trung Quốc và vụ xả trực tiếp chất thải không qua xử lý ra sông Thị Vải của công ty Vedan ở Việt Nam.Qua đó, có thể thấy được CSR không đơn thuần là các chương trình tự nguyện mà còn là chiến lược lâu dài cho mỗi doanh nghiệp và cần phải có chiến lược cụ thể, đúng đắn mới có thể giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Quản trị học –PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp2. Quốc Anh (2006), “Chìa khóa CSR”, Diễn đàn doanh nghiệp điện tử,

www . bi z n e w s . v n , 27/10/2006.

3. Lê Thảo Chi (2008), “Doanh nghiệp có trách nhiệm với cộng đồng như thế

nào”, Sài gòn giải phóng, các số ngày 4-6/10/2008.

4. http://tuoitre.vn/Kinh-te/367036/Ong-Pham-Phu-Ngoc-Trai-Song-de-yeu- thuong.html

5. http://www.vnep.org.vn/Modules/CMS/Upload/6/CSR%20bai%20tap %20chi.pdf

6. http://tranngocchau.wordpress.com/2011/04/17

7. http://www.tamlyhoc.net/diendan/showthread.php?tid=667

Trang 47

http://www.tamlyhoc.net/diendan/showthread.php?tid=667

http://tranngocchau.wordpress.com/2011/04/17

http://www.vnep.org.vn/Modules/CMS/Upload/6/CSR%20bai%20tap%20chi.pdf

http://www.vnep.org.vn/Modules/CMS/Upload/6/CSR%20bai%20tap%20chi.pdf

http://tuoitre.vn/Kinh-te/367036/Ong-Pham-Phu-Ngoc-Trai-Song-de-yeu-thuong.html

http://tuoitre.vn/Kinh-te/367036/Ong-Pham-Phu-Ngoc-Trai-Song-de-yeu-thuong.html

http://www.biznews.vn/

tài liệu quản trị học

Documents