“PROPUESTA DE MODELO DE NEGOCIOS CANVAS PARA LA REESTRUCTURACIÓN DE LA ÓPTICA ARGO”

T E S I S

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E

L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T A C I Ó N I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N

M A R I A F E R N A N D A C O N T R E R A S M É N D E Z

D I A N A K A R I N A G A R D U Ñ O A C E V E D O

ASESOR M. EN M. DASSEL RUÍZ ESPINO

CIUDAD DE MÉXICO 2018 No. DE REGISTRO A 2.958

Índice

Resumen ............................................................................................................................................. i

Introducción ....................................................................................................................................... iii

Capítulo I Marco Metodológico ........................................................................................................ 1

1.1 Planteamiento del problema.......................................................................................................... 1

1.2 Preguntas de investigación ........................................................................................................... 1

1.3 Hipótesis ........................................................................................................................................ 2

1.4 Objetivo General ........................................................................................................................... 2

1.5 Objetivos Específicos .................................................................................................................... 2

1.6 Justificación ................................................................................................................................... 2

1.7 Universo o muestra ....................................................................................................................... 2

1.8 Tipos de investigación ................................................................................................................... 3

1.9 Diseño de la investigación o tecnología que se desarrollará ........................................................ 4

1.10 Técnicas de investigación a emplear .......................................................................................... 4

Capítulo II Marco Referencial ........................................................................................................... 5

2.1 Definición de Micro, Pequeña y Mediana Empresa ...................................................................... 5

2.2 Antecedentes de la Empresa ........................................................................................................ 6

2.2.1 Generalidades ..................................................................................................................... 7

2.2.2 Cultura Organizacional........................................................................................................ 8

2.2.3 Planeación Estratégica ..................................................................................................... 10

Capítulo III Marco Teórico .............................................................................................................. 13

3.1 Antecedentes de la administración ............................................................................................. 13

3.2 Definición de Administración ....................................................................................................... 15

3.3 Proceso administrativo ................................................................................................................ 15

3.3.1 Planeación ........................................................................................................................ 17

3.3.2 Organización ..................................................................................................................... 18

3.3.3 Dirección ........................................................................................................................... 19

3.3.4 Control ............................................................................................................................... 19

3.4 Definición de reingeniería, reorganización y reestructuración .................................................... 20

3.4.1 Reingeniería ...................................................................................................................... 21

3.4.2 Reorganización ................................................................................................................. 21

3.4.3 Reestructuración ............................................................................................................... 22

3.5 Mercadotecnia ............................................................................................................................. 23

3.5.1 Tipos de mercado ............................................................................................................. 24

3.5.2 Mercadotecnia para Pymes .............................................................................................. 25

3.5.3 Servicio al cliente .............................................................................................................. 26

3.5.4 4 P’s .................................................................................................................................. 27

3.5.5 Plan de mercadotecnia ..................................................................................................... 34

3.5.6 Investigación de mercados ............................................................................................... 34

3.6 Modelo de negocio ...................................................................................................................... 36

3.6.1 Modelo CANVAS ............................................................................................................... 37

Capítulo IV Investigación de Mercado para el desarrollo de Modelo de negocios CANVAS .. 42

4.1 Planteamiento del problema........................................................................................................ 42

4.2 Enfoque de la investigación ........................................................................................................ 46

4.3 Diseño de la investigación........................................................................................................... 49

4.4 Trabajo de Campo ....................................................................................................................... 51

4.4.1 Aplicación del método de encuesta y observación ........................................................... 52

4.4.2 Análisis e Interpretación de Resultados............................................................................ 53

4.4.3 Informe .............................................................................................................................. 66

Capítulo V Propuesta de Modelo de Negocios CANVAS para la reestructuración de la Óptica

“ARGO” ............................................................................................................................................ 68

5.1 Segmento de Clientes ................................................................................................................. 70

5.2 Propuesta de Valor ...................................................................................................................... 70

5.3 Canales ....................................................................................................................................... 71

5.4 Relación con los clientes ............................................................................................................. 71

5.5 Fuentes de Ingresos .................................................................................................................... 72

5.6 Recursos Clave ........................................................................................................................... 73

5.7 Actividades Clave ........................................................................................................................ 76

5.8. Alianzas clave ............................................................................................................................ 77

5.9 Estructura de Costes ................................................................................................................... 79

Conclusiones ................................................................................................................................... 89

Bibliografía ....................................................................................................................................... 91

Glosario ............................................................................................................................................ 94

Anexos .............................................................................................................................................. 95

i

Resumen

La presente tesis está enfocada en la realización de una propuesta de modelo de negocios. Las

autoras decidimos desarrollar dicha propuesta en la óptica ARGO, una pequeña empresa de giro

comercial la cual, desde su creación a la fecha ha pasado por una serie de acontecimientos por

razones económicas, factores como el capital humano y su rotación, así como la falta de participación

en un mercado nuevo.

Para ello, a lo largo del desarrollo de la tesis se mostrarán tres marcos que nos servirán de apoyo

para poder realizar de una manera objetiva la propuesta que previamente se mencionó.

Ahora bien, los marcos que encontraremos serán el metodológico, referencial y el teórico. El primero

de ellos hace mención a todas las herramientas que utilizaremos las autoras para poder llegar a

generar objetivos y conclusiones en nuestra investigación; el referencial nos apoyará en conocer

todos los antecedentes de la empresa que hizo bien en autorizar y otorgarnos el permiso para poder

estudiarla y aplicar nuestros conocimientos como futuras licenciadas en administración industrial; por

último, encontraremos el marco teórico, en el cual, las autoras creemos conveniente iniciar con los

antecedentes de la administración, definir qué es administración, plantear la importancia y utilidad

del Proceso Administrativo y diferenciar entre reingeniería, reorganización y reestructuración, esto,

para identificar las necesidades de la empresa.

Una vez, teniendo la información relacionada con la administración dentro de una organización, en

el marco teórico también encontraremos la parte de mercadotecnia, las 4 P´s, un plan de

Mercadotecnia y su importancia, finalizando con el subtema “Modelo de negocio”.

El modelo por utilizar para la propuesta es conocido como “Modelo de Negocios CANVAS”, el cual se desenvuelve en 9 bloques, cuyo objetivo es poder identificar factores externos e internos de una

empresa y poder impulsar su crecimiento y/o desarrollo dentro del mercado mediante estrategias de

mercadotecnia, teniendo, así como resultado un modelo de negocios útil para implementar en una

reestructuración de una PyMe.

Para finalizar, cabe mencionar que la tesis se divide en 5 capítulos; los primeros 3 son los marcos

previamente mencionados, en el capítulo 4, se desarrollará la investigación de mercados con sus 6

pasos; iniciando con la definición del problema, el enfoque del problema, la formulación del diseño

de investigación, el trabajo de campo, la preparación y análisis de datos y finalizando con la

presentación del informe.

Asimismo, con toda la información recabada, junto con la investigación de mercado, el capítulo 5

inicia con el lienzo CANVAS para dar continuidad y desarrollo a la propuesta de Modelo de Negocios

para la óptica ARGO. En este lienzo se inicia con el Segmento de Mercado para poder definir una

Propuesta de Valor, teniendo estos dos primeros bloques se prosigue con la definición del o los

canales de distribución; una vez definido el o los canales, dentro del bloque de Relación con los

clientes, se define los medios por los cuales se tendrá contacto con los futuros consumidores-

clientes. El quinto bloque es la definición de las fuentes de ingresos, en este bloque se identifican

las maneras de generar ingresos sin que las actividades salgan del giro comercial de la organización.

Seguido de ello, encontraremos los bloques de recursos, actividades y alianzas clave, dentro de

éstos bloques se identifican y definen cada uno de los diferentes tipos de recursos (económicos,

materiales, humanos, etc.) que la organización necesita esencialmente para poder realizar sus

actividades sin ningún inconveniente, para ello de manera conjunta se deben de considerar las

ii

actividades tanto comerciales como mercadológicas y todas aquellas relaciones importantes con

instituciones públicas y/o privadas.

Por último, se desarrolla el bloque de estructura de costes; donde se identifican los factores

financieros que necesita la organización para poder dar inicio de operación y poder ser sostenible

económicamente.

iii

Introducción

México es un país que cuenta con muchas empresas trasnacionales, Grupo Bimbo, La costeña,

Grupo Carso, entre otras. Sin embargo, las micro, pequeñas y medianas empresas representan una

fuerza inimaginable para la economía del país y presentan mayores deseos de crecer.

Se debe de prestar una especial atención a todas estas empresas, puesto que, de acuerdo con las

estadísticas proporcionadas por la revista Forbes en su artículo “Las Pymes mexicanas y su estrategia para 2017”, se menciona que existen más de 4 millones de estas empresas, generando un 72% de empleo y aportando el 52% del Producto Interno Bruto (PIB). De acuerdo con el Instituto

Nacional de Estadística, Geografía (INEGI), entre las micro, pequeñas y medianas empresas, las

que se encuentran más presentes son las micro, contando con 3, 952, 422, seguido por las pequeñas

con 79,347 y tan sólo 16,754 son medianas. A pesar de todo esto, existe un riesgo latente de que

fracasen, los factores que contribuyen en el declive de una empresa son diferentes, principalmente,

cuando no se cuenta con el capital necesario para invertir.

Se estima que el promedio de vida de los negocios en México es de 7.8 años, de acuerdo con los

datos proporcionados por el INEGI, uno de los factores más importantes en el tiempo de vida es el

sector al que pertenecen, siendo el ramo manufacturero el que presenta un tiempo de vida de 9.7

años, seguido por servicios privados no financieros con 8 años y, finalmente, el comercio con 6.9

años.

Según Martin Zwilling, mentor de startups, el mayor factor que lleva al fracaso a una empresa es la

falta de un modelo de negocios, al no tener plasmadas todas las ideas que se tienen como

emprendedor, poco a poco se irá perdiendo el camino a seguir para alcanzar los objetivos, pudiendo

realizar acciones o inversiones innecesarias que a la larga perjudicarán a las empresas e incluso

poner en riesgo su continuidad. Es por ello, que es muy importante contar con un modelo de negocios

el cual resulte ser clave para la comprensión del negocio, una mejor organización, e implementación

de estrategias de planeación y/o mercadotecnia.

En el año 2011, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur crearon el modelo de negocio CANVAS, una

herramienta que se ha ido popularizando debido a la forma en la que está constituida, ya que ayuda

a las empresas a “crear, desarrollar y crear valor.” Consiste en poner sobre un lienzo o cuadro nueve elementos esenciales de las empresas y testar estos elementos hasta encontrar un modelo

sustentable en VALOR para crear un negocio exitoso.

Es por eso por lo que, las autoras de la presente tesis, al conocer y tener la oportunidad de estudiar

y trabajar con el modelo CANVAS durante nuestro periodo estudiantil, hemos decidido plantearlo en

un marco más real, para una empresa cuya reestructuración es inminente debido a los cambios que

ésta ha experimentado. Esta empresa forma parte del sector de las pequeñas empresas en México,

su giro es la comercialización de correctores visuales o lentes de armazón como son comúnmente

conocidos; el principal problema que las autoras pudimos observar es que no tiene apertura hacia

un mercado más amplio y esto ocasiona poca participación en el mercado y un tiempo de vida corto.

Para finalizar, al tener la oportunidad de conocer esta pequeña empresa, decidimos implementar una

nueva aplicación del modelo desde una reestructuración y no empezar desde cero, es decir, para

una empresa establecida con antecedentes. Lo que se muestra es que este modelo tiene una

versatilidad sin importar la etapa del ciclo de vida en que la empresa se encuentre.

1

Capítulo I Marco Metodológico

A continuación, se dará inicio al desarrollo del marco metodológico como sigue:

1.1 Planteamiento del problema

ROE Grupo Empresarial, S.A. de C.V., una empresa que presta sus servicios de consultoría a

diversas empresas de diferente giro, se dio a la tarea de satisfacer las múltiples necesidades de cada

cliente en particular, entre ellas, la salud visual, por lo que en alianza con ARGOPTIC WORLD

VISION, los Socios de ambas organizaciones, crean “ARGO DIVISIÓN SALUD VISUAL ROE” con la finalidad de incrementar la rentabilidad y productividad de las empresas.

Para el año 2013 la óptica ARGO, brindaba sus servicios de salud visual al sector empresarial,

teniendo como alianza estratégica la relación estrecha con los gerentes de las empresas que tienen

relación con ROE y, debido a su atención personalizada, ARGO se daba la tarea de ir hasta el lugar

de trabajo sin la necesidad de que, uno, como trabajador se tuviera que trasladar.

En la actualidad, ARGO detuvo su operación debido al recorte de personal, esto se suscitó dado a

que los socios con los que ROE hizo alianza en la adquisición de la óptica, por razones de interés

diferentes a los del Grupo, rescindieron su compromiso con ella, teniendo como resultado, el poder

absoluto de ROE hacia ARGO. Sin embargo, no se cuenta con el personal suficiente ni adecuado

para continuar en operación, por lo que se vio en la necesidad de suspender sus servicios sin fecha

de reinicio de estos.

Debido a que en la actualidad ARGO cuenta con un mercado muy selectivo, provoca un bajo

reconocimiento por parte de clientes potenciales, lo que conlleva a un bajo nivel de ventas, poca

participación en el mercado y falta de posicionamiento dentro del mismo.

Tomando como referencia lo anterior, las autoras realizaremos una investigación para la empresa

ARGO que otorgue datos decisivos para la implementación de un nuevo canal de distribución a

través del modelo de negocio CANVAS, con el fin de hacer crecer esta adquisición, identificando un

nuevo canal de distribución, gestando una nueva cartera de clientes seleccionando un target

diferente al que solía dirigirse ARGO; aplicando técnicas y diseño de un instrumento de investigación.

De igual manera, se busca demostrar la practicidad y versatilidad del modelo CANVAS dentro de la

reestructuración de una Pyme.

1.2 Preguntas de investigación

¿Qué beneficios obtendrá el dueño de ARGO al implementar un nuevo canal de distribución?

¿De qué manera impacta a la reestructuración de una Microempresa la implementación un modelo

de negocios CANVAS?

¿Qué grado de oportunidad presenta ARGO ante una comunidad estudiantil?

¿Qué porcentaje de la población de la UPIICSA y sus alrededores padece una enfermedad visual?

2

1.3 Hipótesis

H1: Si la óptica decide implementar un nuevo canal de distribución (Fabricante-Mayorista-detallista-

consumidor Final), utilizando el modelo de negocios CANVAS, esto podría elevar las utilidades, así

como la ampliación de su cartera de clientes.

H2: La implementación del Modelo de negocios CANVAS, garantiza el éxito y crecimiento de una

microempresa.

1.4 Objetivo General

Analizar la viabilidad de implementar un modelo CANVAS para reestructurar la empresa ARGO

aperturando un nuevo canal de distribución.

1.5 Objetivos Específicos

1. Determinar el nuevo target al cual se dirigirá ARGO

2. Evaluar la rentabilidad del proyecto

3. Identificar las necesidades de los clientes potenciales

4. Distinguir las estrategias de publicidad y los medios de comunicación más adecuados

5. Identificar el punto geográfico adecuado para un punto de venta óptimo

1.6 Justificación

La empresa ARGO ha estado en función por apenas cuatro años, sin embargo, ha presentado un

gran obstáculo en su desarrollo tanto económico como administrativo. Es debido al enfoque de

ventas que ha presentado durante sus años de operación lo que le ha impedido desarrollarse de

forma plena. Es por ello, que se ha considerado que la empresa ARGO requiere de cambios que le

permitan establecerse de una manera más concisa dentro del campo de la salud visual, buscando

las oportunidades que sean más favorables, evaluando la situación y, finalmente, poniendo en

marcha un plan de acción.

Por lo anterior, se recurrirá a una reestructuración administrativa, debido a cambios que han

presentado en su organización, realizando las modificaciones necesarias que se adapten a las

necesidades de la empresa, proponiendo, de igual manera, la apertura de un nuevo canal de

distribución, utilizando el modelo de negocio CANVAS, por medio de los nueve bloques que lo

componen.

1.7 Universo o muestra

Para la obtención de la muestra, las autoras utilizaremos el método probabilístico para poblaciones

finitas utilizando como población total 13,751 alumnos, de acuerdo con los datos estadísticos de la

Secretaría de Gestión Estratégica del Instituto Politécnico Nacional, el cual representa el número

total de la comunidad perteneciente a la UPIICSA.

A continuación, se presenta la fórmula que se utiliza para la obtención de la muestra:

3

No se descarta la posibilidad de ampliar el mercado meta a los residentes de las colonias próximas

al punto de venta estimado, el cual estará localizado dentro de la delegación Iztacalco, por lo que,

se utilizará el método de criterio, decidiendo aplicar 20 encuestas a aquellas personas que trabajan

y/o viven en la periferia de la UPIICSA.

1.8 Tipos de investigación

Para dar continuidad a la tesis, las autoras utilizaremos diferentes tipos de investigación los cuales

serán la investigación descriptiva y la exploratoria, mismas que se detallan como sigue:

Las autoras iniciaremos con la investigación exploratoria dado que se considera como la primera

aproximación que realiza un investigador sobre su objeto de estudio, se hace referencia al mercado

potencial para los consumidores dentro del marco de necesidades visuales, como es el uso de

anteojos con graduación; comprender el comportamiento de los clientes potenciales, tanto sus

deseos como sus necesidades, entre otros.

En cuanto a la investigación descriptiva, las autoras utilizaremos como apoyo para llegar a conocer

la situación actual de la óptica ARGO, la descripción de las actividades y/o procesos que utiliza, la

recolección de datos e identificación de la relación que existe entre los mismos.

La investigación descriptiva constará de 7 etapas que se describen a continuación:

1. Examinar las características del problema elegido: Exponiendo la situación actual en la que se

encuentra ARGO, misma que servirá de referencia a lo largo de la investigación para poder

implementar una propuesta de modelo de Negocios CANVAS.

2. Definición y formulación de hipótesis: Planteado dos hipótesis que, al culminar la investigación,

se tomarán en cuenta los resultados obtenidos de la investigación de mercado, los cuales permitirán

concluir si las hipótesis se han cumplido o rechazado.

3. Enunciar los supuestos en que se basan las hipótesis y los procesos adoptados, los cuales han

sido mencionados previamente, estando enfocados en la implementación de un nuevo canal de

distribución y en el éxito que el mismo pueda generar para ARGO.

4. Elegir los temas y las fuentes apropiados: Para el desarrollo de la Tesis se ha elegido el modelo

de negocios CANVAS, tomando en cuenta que la mayoría de las fuentes bibliográficas pueden

constar de referencias bibliográficas de internet debido a que dicho modelo se puede considerar de

reciente creación y no existe la bibliografía suficiente.

5. Selección y elaboración de técnicas para la recolección de datos: Para esta etapa se ha

seleccionado elaborar una encuesta cuyo objetivo sea desarrollar preguntas, las cuales tengan

relación con la muestra determinada de un universo y permitan la obtención de información valiosa

que ayude al análisis de los resultados.

6. Una vez realizadas las encuestas, se analizará la información recopilada para poder contemplar

los intereses de los clientes potenciales y el impacto que causaría la implementación del nuevo canal

de distribución

7. Realizar observaciones objetivas y exactas: Al interpretar y analizar las respuestas de cada una

de las encuestas, se continuará con las observaciones objetivas las cuales nos serán de apoyo para

4

el desarrollo del último capítulo de la tesis que tendrá como título “Propuesta de Modelo de Negocios CANVAS para la Óptica ARGO”

1.9 Diseño de la investigación o tecnología que se desarrollará

Para la recolección de datos de la investigación descriptiva se señalan los datos obtenidos y la

naturaleza exacta de la población de donde fueron extraídos. Para ello, se escogerá una muestra

representativa; dicha muestra radicará en el sector estudiantil de UPIICSA, es decir, se tomarán en

cuenta a todos los estudiantes, desde primer semestre hasta octavo, asimismo por medio del método

no probabilístico por criterio, se incluirá una muestra haciendo referencia a los docentes, personal

administrativo y población que vive o trabaja en la periferia de UPIICSA.

Para la exposición de datos de la investigación se expresarán en términos cuantitativos ya que se

implementarán encuestas hacia la muestra determinada. Con la recolección de los datos de las

encuestas procederemos a realizar las gráficas correspondientes, así como el análisis de cada una

de ellas.

Finalmente, se redactará un informe en el cual se darán todos los datos obtenidos a lo largo de la

investigación, de igual manera, se harán propuestas para ARGO, éstas estarán creadas con el fin

de otorgarle a la empresa una ayuda más especializada.

1.10 Técnicas de investigación a emplear

Para poder llevar a cabo una investigación que otorgue buenos resultados, es necesario utilizar

técnicas y herramientas que nos permitan la obtención de todos los datos necesarios para poder

analizar de forma más concreta las interrogantes que han impulsado la investigación a desarrollar.

Es por ello por lo que, para la presente tesis, se ha decidido el uso de técnicas tanto cuantitativas

como cualitativas que, a continuación, se describen:

• Cualitativa Documental: Utilizando toda la evidencia escrita, bibliográfica, audio gráfico, video gráfica, entre otra

que ARGO pueda ofrecer para la investigación. Al utilizar dicha evidencia proporcionará mayor

veracidad a la investigación, así como soporte para la comprobación de las hipótesis previamente

planteadas.

Observación: La cual será utilizada durante la entrevista y la aplicación de las encuestas, buscando

obtener información por estos medios.

• Cuantitativa Campo: Dentro de este tipo de técnica, la herramienta que ayudará en la recopilación de información

es la siguiente:

Encuestas: Al haber determinado la muestra, se realizarán las encuestas a las personas previamente

definidas como “target”, el cual será aquel al que la empresa le recomendamos dirigirse con la nueva apertura de un canal de distribución. El realizar la encuesta nos permitirá medir el grado de

aceptación que tendrá el servicio y productos, así como, conocer aún más a este segmento que se

ha elegido y poder crear las estrategias necesarias para la introducción al mercado.

5

Capítulo II Marco Referencial

Las autoras, creemos importante, antes de exponer los datos de la empresa que nos dio el permiso

para el desarrollo de esta tesis, introducir y desarrollar definiciones como el tamaño de las empresas

dentro de México, esto, debido a que un porcentaje del 90% aproximadamente de la economía del

país se ve reflejada en las actividades diversas que pueden ejercer las MiPymes, y ARGO, puede

ser una de ellas.

2.1 Definición de Micro, Pequeña y Mediana Empresa

El 25 de junio del 2009, la Secretaría de Economía (SE) y la Secretaría de Hacienda y Crédito Público

(SHCP) modificaron la clasificación para las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) en

el país. A continuación, se presenta el acuerdo publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF)

donde hace mención de las micro, pequeña y medianas empresas según su tamaño, ventas y

número de trabajadores.

ACUERDO

Primero. El presente Acuerdo tiene por objeto establecer la estratificación bajo la cual se catalogarán

las micro, pequeñas y medianas empresas, para efectos del artículo 3, fracción III, de la Ley para el

Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa.

Segundo. Se establece la estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas, de

conformidad con los siguientes criterios:

Estratificación

Tamaño Sector Rango de

número de

trabajadores

Rango de monto de

ventas anuales

(mdp)

Tope máximo

combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeña Comercio Desde 11 hasta

30

Desde $4.01 hasta

$100

93

Industria y Servicios Desde 11 hasta

50

Desde $4.01 hasta

$100

95

Mediana Comercio Desde 31 hasta

100

Desde $100.01 hasta

$250

235

Servicios Desde 51 hasta

100

Industria Desde 51 hasta

250

Desde $100.01 hasta

$250

250

*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.

Tercero. El tamaño de la empresa se determinará a partir del puntaje obtenido conforme a la

siguiente fórmula: Puntaje de la empresa = (Número de trabajadores) X 10% + (Monto de Ventas

Anuales) X 90%, el cual debe ser igual o menor al Tope Máximo Combinado de su categoría.

Hasta el año 2013, la caracterización de las micro, pequeñas y medianas empresas solo era posible

a través de la información provista por los Censos Económicos que tiene a su cargo el Instituto

6

Nacional de Estadística y Geografía (INEGI); sin embargo, los Censos Económicos únicamente

proveen información cada cinco años, por lo que la generación de estadísticas para este grupo de

empresas en periodos intercensales se logra a partir de encuestas. Derivado de lo anterior, el INEGI,

el Instituto Nacional del Emprendedor y el Banco Nacional de Comercio Exterior, desarrollaron

conjuntamente la Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas

y Medianas Empresas (ENAPROCE) 2015.

Del total de empresas consideradas en la ENAPROCE 2015, 97.6% son microempresas y

concentran el 75.4% del personal ocupado total. Le siguen las empresas pequeñas, que son un 2%

y tienen el 13.5% del personal ocupado. Las medianas representan 0.4% de las unidades

económicas y tienen poco más del 11% de los ocupados, como se puede observar en la siguiente

tabla.

Tamaño Empresas Personal

ocupado

Número Participación (%) Participación (%)

Micro 3 952 422 97.6 75.4

Pequeña 79 367 2.0 13.5

Mediana 16 754 0.4 11.1

Total 4 048 543 100.0 100.0

Teniendo la información introductoria de lo que son las Mi Pymes, las autoras de esta Tesis

continuaremos con los antecedentes de la empresa elegida y dispuesta a compartirnos información

con la finalidad de brindarle al dueño, una propuesta de modelo de negocios CANVAS.

La empresa, tiene como nombre “ROE Grupo Empresarial S.A. de C.V”, como extensión a ROE se creó “ARGO”, la cual será parte de nuestro caso de estudio y que, a continuación, se describe:

2.2 Antecedentes de la Empresa

ROE Grupo Empresarial S.A. de C.V, es una empresa que inició prestando servicios de consultoría

empresarial hacia organizaciones de diferente giro empresarial; con el tiempo se fueron

evolucionando y fortaleciendo los conocimientos y la experiencia logrando finalmente la unión de los

socios para iniciar formalmente sus operaciones en el año 2010. Debido a las necesidades

empresariales, se constituyen dos divisiones, las cuales se mencionan como sigue: “CICA Servicios en Planeación Empresarial, S.C.” & “ZGZ Contadores Públicos y Abogados, S.C.” Dado a las buenas prácticas y funcionamiento de ROE y con el fin de complementar los servicios del grupo se constituye

en el año 2012 la empresa: “Servicios en Contabilidad Administración y Planeación Estratégica, S.C.U”.

Para el año 2013, con el fin de expandir sus servicios, ROE adquiere una óptica, otorgándole el

nombre de ARGO. Esto con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes, en cuestión de

salud visual; sin embargo, desde el momento en que se adquirió hasta la fecha la óptica ha pasado

por una serie de cambios en su administración en general.

7

La empresa ARGO contaba con un personal especializado y capacitado para la realización de

exámenes visuales tanto a público en general como para empresas, se cuentan con armazones de

alta calidad que se ajustaran completamente a las necesidades y requisitos de sus clientes,

cumpliendo con sus expectativas.

A lo largo del 2014, ARGO estuvo operando con un margen de utilidad y ganancias óptimas el cual

permitía seguir con la prestación de sus servicios, sin embargo, a mediados del 2016 debido a un

recorte y rotación del personal total, ARGO tuvo que detener su actividad empresarial.

En agosto del 2016, al dueño de la división salud se le presentó un proyecto de mercadotecnia

utilizando el modelo CANVAS siendo así de su interés, y teniendo en mente volver a reiniciar sus

actividades para el 2017, el dueño de ARGO decide renovar o bien, cambiar el nombre de la óptica

por “SIS Servicios Integrales de Salud” integrando no solo el servicio de salud visual sino todo lo que conlleva el cuidado de la salud teniendo como principal actividad la de brindar el servicio en salud

visual y así tener un enlace o asociaciones clave con los demás servicios de salud para los clientes.

2.2.1 Generalidades

Nombre de la empresa: ROE Grupo Empresarial, S.A. de C.V. - ARGO División Salud Visual ROE

Portafolio de productos y servicios:

• Realizar el examen de la vista absolutamente sin costo y sin compromiso. • Visitas directas a tu lugar de trabajo. • Facilitar la adquisición de correctivos visuales en caso necesario. • Atención especializada por parte de un grupo de profesionales compuesto por Licenciados en Optometría

• Oferta de armazones con la graduación necesaria para sus clientes, se pueden adquirir en el mismo establecimiento.

Precio: ARGO cuenta con una clasificación dentro de los armazones que ofrece, éstos se clasifican

como “básico” “moderado” y “de gala” donde los precios oscilan entre los $500 y $6000, sólo el armazón; una vez elegido el armazón, el precio aumenta por las necesidades visuales que el cliente

requiera.

Plaza: ARGO se desenvuelve en 2 principales lugares Delegación Cuauhtémoc y Benito Juárez, en

su mayoría va enfocado a nivel empresarial así que no tiene tanto posicionamiento con el público en

general.

Maneja una distribución exclusiva cuando se trata del público en general, y selectiva cuando se

enfoca el servicio empresarial.

Promoción

• Tipo de necesidad Visual: Debido a los problemas que algunas personas presentan, como enfermedades visuales o el

cansancio que generan las computadoras, celulares, etc., por ello, ARGO ofrece un servicio que es

adecuado para este tipo de inconvenientes.

8

• Principales competidores Cualquier organización que se dedique a su giro se considera parte de la competencia lucrativa ya

que cada uno de ellos tienen diferentes ventajas competitivas dentro del mercado de salud visual, a

pesar de esto las siguientes organizaciones son las que consideramos como principales

competidores de ARGO:

➢ Devlyn ➢ Lux ➢ Kauffman

2.2.2 Cultura Organizacional

Misión

Atender necesidades de salud visual, dando servicios y productos de calidad, acorde a las

necesidades del cliente, estableciendo un ambiente de desarrollo y crecimiento para nuestros

empleados, así como retribuir a nuestros socios sanas utilidades

Visión

Consolidarnos como equipo líder en el sector de salud visual con un excelente funcionamiento como

equipo, fomentando el crecimiento y desarrollo dentro de la organización, reflejando el clima

organizacional que se tiene, con el servicio ofrecido y llegar a formar parte de un reconocimiento y

aceptación a nivel nacional.

Valores

Para una mejor visión y enfoque, los valores se describen gráficamente como sigue:

Ubicación geográfica

Dirección: Av. Colona del Valle #528-301, Col. Del Valle Centro

Teléfono: 55 36 95 45; 55 36 95 49

9

Organigrama actual de ARGO

En la actualidad, ARGO no cuenta con una descripción de funciones, por lo que las autoras de la

tesis desarrollarán una propuesta de estas dentro de un manual de operaciones.

ROE Grupo Empresarial, S.A. de C.V. – División Salud Visual ARGO

Realizado por: ARGO Fecha de elaboración: 31/01/2013

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Target actual: Hombres y mujeres de entre 30 a 50 años, trabajadores, dueños y/o gerentes de

estas de empresas aledañas a las delegaciones Benito Juárez y Cuauhtémoc con un nivel

socioeconómico C+, preocupados por su salud visual y apariencia física.

2.2.3 Planeación Estratégica

Por último, las autoras mostraremos de manera breve un análisis FODA en conjunto con las matrices

de evaluación de factores internos como externos de ARGO, así como su interpretación como parte

de su planeación estratégica de ARGO.

Fortalezas (F)

1. Cuenta con profesionales

en Optometría

2. Personal capacitado para

tratar temas con

enfermedades visuales,

recetar medicamentos y

mostrar los beneficios de

los productos

3. Calidad y variedad en

armazones

Debilidades (D)

4. Sólo brinda servicio a empresas

5. Falta de personal para poder

atender un nuevo canal de

distribución

6. No cuenta con mobiliario y

equipo fijo

7. Falta de publicidad y

promociones

8. Falta de variedad en su gama de

productos

Oportunidades (O)

1. Interés por parte del

sector estudiantil

2. Préstamos dirigidos

a Pymes

3. Existencia de

necesidad en salud

visual (enfermedades,

operaciones)

4. Mercado más

exigente

Estrategias (FO)

F3O1Otorgar productos que

sean atractivos para el nuevo

target

F2O4 Diagnosticar de manera

precisa los padecimientos de

los clientes

F1O3 Brindar atención

especializada

F3O2 Adquirir armazones

para todo tipo de público

Estrategias (DO)

D1O1 Aperturar un nuevo canal de

distribución

D2O2 Contratar a más personal

D3O2 Adquirir el equipo y mobiliario

requerido

D4O3 Dar a conocer a la empresa

por medios digitales

D5O4 Conseguir productos más

atractivos

Amenazas (A)

1. Mucha competencia

2. Productos similares

con respecto a la

competencia

3. Inflación

Estrategias (FA)

F1A1 Prestar un servicio de

excelencia

F3A2 Mostrar las bondades

del producto (material, diseño,

etc.)

F3A3 Ofrecer productos con

precios accesibles

F2A1 Actualizar

constantemente al personal

Estrategias (DA)

D2A1 Servir a los clientes de la

mejor manera

D1A1 Ampliar el servicio a público

general

D3A1 Brindar las mejores

condiciones de insfraestructura y

producto a los clientes

D5O3 Mantener precios accesibles

D4O1 Otorgar descuentos o

promociones al nuevo target

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Resultados

El valor ponderado obtenido de la matriz fue de 2.63, siendo un valor superior al 2.5 y más cercano

a 4.0 (valor máximo de la matriz), podemos decir que la empresa opera en buenas condiciones.

La parte máxima que puede obtenerse es de 4.0, si hacemos la siguiente resta 4.00-2.63= 1.37 es

la cantidad que falta por mejorar.

Al tratarse de sus fortalezas, el dueño de la empresa no debe de descuidar el área de

comercialización debido a que de esta área se obtiene su estabilidad tanto como estructura funcional

como económica.

Por otro lado, se puede aprovechar el área de comercialización para poder aumentar la participación

en la innovación y desarrollo.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Área Clave Factor Interno clave

Peso o Ponderación

Calificación Valor Ponderado

Fortalezas

Comercialización 0.23 3 0.69

Finanzas 0.17 4 0.68

Contabilidad 0.19 4 0.76

Debilidades

Administración 0.16 1 0.16

Producción 0.09 2 0.18

I y D 0.16 1 0.16

Total 1 2.63

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Interpretación de los resultados:

El valor ponderado obtenido de la matriz fue de 2.48, siendo un valor muy acercado a 2.5, podemos

decir que indica una posición externa con las mínimas atenciones externas.

La parte máxima que puede obtenerse es de 4.0, si hacemos la siguiente resta 4.00-2.48= 1.52 es

la cantidad que falta por mejorar.

En cuanto a oportunidades (con ponderación total de 2.02) la atención debe de fijarse en los medios

de publicidad y la relación con proveedores; esto quiere decir que la primera debe de ser

aprovechada para aumentar y poder “atacar” el factor de la competencia y mantener una buena relación con los proveedores

En cuanto amenazas (con ponderación total de 0.46) la atención debe de ponerse principalmente en

el rubro del consumidor exigente, esto se puede auto-ligar con los medios de publicidad y que éste

está dispuesto a pagar por un artículo de calidad

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

Factores Externos Clave Peso o Ponderación

Clasificación Valor Ponderado

Área Clave para

resultados

Oportunidades

Tecnología 0.15 3 0.45

Medios de Publicidad 0.11 3 0.33

Los consumidores están dispuestos a pagar por un artículo

de calidad

0.15 3 0.45

Buena relación con proveedores 0.1 3 0.3

Mercado chino 0.05 1 0.05

Preocupación por la salud 0.11 4 0.44

Amenazas

Competencia 0.13 2 0.26

Consumidor exigente 0.1 1 0.1

Inflación 0.1 1 0.1

Total 1 2.48

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Capítulo III Marco Teórico

Después de haber definido el marco metodológico, se continuará desarrollando de manera teórica

un marco que abarcará aspectos en materia administrativa, como antecedentes de la administración,

el proceso administrativo, entre otros, así como en materia de mercadotecnia y su importancia en el

proceso de generar, innovar o implementar negocios para introducirlos en un mercado existente y/o

nuevo, etcétera.

3.1 Antecedentes de la administración

A lo largo del tiempo, debido a diversos acontecimientos se fueron creando diferentes ciencias que

fueran de ayuda para el ser humano en su pleno desarrollo, una de ellas fue la administración. La

cual se ha desarrollado hasta nuestros días y ha sido utilizada por grandes corporativos durante

años, así como por las pequeñas empresas que han ido impulsándose con el paso del tiempo.

La administración, en el transcurso de la historia, ha jugado un papel importante como, por ejemplo,

la administración egipcia que se destacó por los esfuerzos económicos que toda la población hacía

para beneficio de toda su comunidad, siempre tomando en cuenta a todos por igual, es por ello, que

dicho sistema fue considerado por Max Weber como “burocrático”. Asimismo, la administración china destacó por el gobierno que mantuvo el filósofo Confucio, el cual, siempre se encargó de mantenerse

informado de la situación de su país, en qué condiciones se encontraba y las posibles soluciones

para resolver los problemas que presentaban, siempre tomando decisiones con base en diferentes

opiniones, y, principalmente, que no velaran únicamente por sus propios intereses.

La administración científica surge debido a todos los cambios que se presentan a lo largo del siglo

XIX que iban desde el sector público hasta el sector privado, detonado por la revolución industrial, la

cual se llevó a cabo del año 1750 a 1850, lo que significó un gran cambio en el ámbito laboral que

se acostumbraba en aquellas épocas. Una de las principales características de la revolución

industrial fue la innovación en la tecnología que estuvo presente con la creación de la máquina de

vapor, la cual constituyó una mejora significativa en el trabajo con el metal. A pesar de lo previamente

mencionado, se considera que la verdadera sistematización de la administración estuvo presente en

el siglo XX con personajes como Henry Fayol y Frederick W. Taylor, cuyos trabajos sirvieron para

asentar las bases en lo que se conoce como la administración científica. Fayol desarrolló un modelo

administrativo caracterizado por 3 aspectos, división del trabajo, aplicación de un proceso

administrativo y formulación de criterios técnicos dedicados a la orientación de las funciones

administrativas, de acuerdo con sus investigaciones, él consideraba que las funciones

administrativas correspondían al manejo de personal, mientras que las demás funciones se

encargaban de la materia prima y la maquinaria. Desarrolló una serie de principios, los cuales,

consideraba que toda organización debía implementar, tales como: división del trabajo, disciplina,

autoridad, unidad y jerarquía de mando, centralización, justa remuneración, estabilidad del personal,

trabajo en equipo, iniciativa, entre otros. Así mismo, distinguió 4 áreas funcionales: planificación,

organización, mando y coordinación y control. Por otro lado, Taylor desarrolló 5 principios de la

administración, los cuales son: Planeamiento, preparación, control, ejecución, estudio y análisis del

trabajo realizado.

Años después, en la década de 1920, se crea una teoría enfocada totalmente en un ambiente social.

Fue creada debido al fuerte desarrollo de las industrias que deshumanizaba profundamente a los

empleados pues estaban sometidos y obligados a acatar todas las órdenes que se les hacían.

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Fue en esta época que se desarrollaron técnicas que prevalecen hasta la actualidad, tales como:

• Reclutamiento y selección • Orientación y capacitación • Fisiología del trabajo • Estudio de prevención de accidentes • Estudio sobre la fatiga El principal aporte fue realizado por Elton Mayo, quien realizó un experimento en la compañía

Western Electric, obteniendo resultados favorables que lo ayudarían a concretar dicha teoría.

Posteriormente, basados en los estudios realizados por Mayo, se constituyeron diferentes estudios

que involucraban las relaciones humanas, entre ellos se encuentran los siguientes personajes:

Abraham Maslow: Considera que “la necesidad surge en la existencia de las personas como producto psicológico, instintivo, social y cultural.” Se caracterizó por la pirámide de Maslow, en donde jerarquizaba las necesidades del Ser Humano, las cuales afirma son:

• Fisiológicas, las cuales son dormir, comer, entre otras. • Seguridad, una vez que existe el sentimiento de satisfacción con las necesidades básicas, se crea una seguridad para el futuro propio.

• Pertenencia, la necesidad de sentirse parte de un grupo y establecer de manera adecuada relaciones personales.

• Estima, en donde la necesidad de aceptación de uno mismo es vital, tenerse amor propio impulsa lo mejor de nosotros mismos.

• Realización personal, necesaria para trascender en su vida. Chris Argyris: Consideró que las organizaciones mantienen una cohesión interna y logran adaptarse

a su entorno. Además, consideró que las organizaciones formales limitan el crecimiento y

actualización. Es considerado uno de los mayores representantes del desarrollo organizacional.

Frederick Hezberg: Junto con sus colaboradores, propuso una teoría de dos factores de la

motivación. El primero de ellos constituía la administración de la organización, sus políticas, salario,

seguridad en el trabajo, entre otras, dichos elementos no aportaban nada para la satisfacción de las

personas, por lo que eran considerados como insatisfactorios, ya que no producía ningún tipo de

motivación, por lo que los llamó higiénicos o de mantenimiento. El segundo grupo, constituía aquellos

que otorgaban una distinción como, por ejemplo, el reconocimiento, crecimiento laboral, logros, entre

otros. Por lo que Hezberg consideró a los factores del segundo grupo como aquellos que realmente

motivan a los trabajadores, los del primer grupo, tienen una existencia importante, sin embargo, no

se consideran satisfactorios.

David McClelland: Su teoría es una de las más difundidas, fue creada en 1962, en la que plantea

tres necesidades fundamentales: el poder, la realización y la afiliación. De ellos, el que es

considerado el más importante es el de realización, puesto que representa el centro económico de

un país.

Kurt Lewin: Se le atribuye la introducción del término “dinámica de grupos”. Desarrolló la teoría de campo, la cual se basa en las distintas fuerzas y vectores que representan el presente y que influyen

en la conducta de los individuos.

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Douglas McGregor: Desarrolló la Teoría X & Y, en donde la Teoría X representa el tradicionalismo

en las empresas, por otro lado, la Teoría Y constituye una mejor relación con los trabajadores y la

cooperación que existe entre ellos, siendo el opuesto de la X.

3.2 Definición de Administración

Una vez establecidos los antecedentes de la administración, es importante conocer sus raíces

etimológicas, la palabra “administración” proviene del latín administratio, formada del prefijo ad- (hacia), la palabra minister (subordinado) y el sufijo –tio (-ción = acción y efecto). Siendo así su significado “función que se desarrolla bajo el mando de otro”.

“Administración”, ha sido definida de diferentes maneras, entre ellas encontramos las siguientes:

“Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.” – E.F.L. Brench

“Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar” – Henry Fayol

“Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular” – Peterson y Plowman

“Una ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no se pueden lograr”. – Wilburg Jiménez Castro

Por lo tanto, consideramos que la administración es una ciencia, técnica y arte versátil, la cual nos

ayuda en la optimización de los recursos, mediante una serie de etapas (planear, organizar, dirigir y

controlar), siendo una parte fundamental para alcanzar cada uno de los objetivos y metas que se

proponga una empresa en tiempos definidos como corto, mediano o largo plazo.

3.3 Proceso administrativo

El proceso administrativo consiste en dos fases y cuatro etapas fundamentales, la primera fase se

denomina fase mecánica, que incluye las etapas de Planeación y Organización; y la fase dinámica,

que incluye la etapa de Dirección y Control.

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Seguido de esto, se muestra una gráfica en la cual se puede observar su sinergia:

Fuente: Las autoras

Fuente: Las autoras

17

Una vez observado el gráfico, de manera general se redactará una breve explicación de cada una

de las etapas del proceso administrativo.

3.3.1 Planeación

La Planeación es la primera fase del proceso administrativo, forma parte de la “Fase Mecánica”; en ella es importante analizar las situaciones, no sólo de las acciones que se llevarán a cabo, sino tomar

en cuenta todo lo que conlleva crear planes de acción, como los tiempos, recursos a emplear, entre

otros.

Una buena planeación es la que permitirá contemplar todo lo que tenemos al alcance para conseguir

nuestros objetivos, no se puede comenzar a realizar actividades o acciones sin antes haberlo

planeado, de hacerlo así, se tiene una mayor tendencia al fracaso.

Dentro de la planeación se pueden encontrar ciertos principios que se toman en cuenta al momento

de decidir cuáles son las mejores alternativas dentro de un plan de acción. Tales principios son:

▪ Precisión ▪ Flexibilidad ▪ Unidad de Dirección ▪ Factibilidad ▪ Universalidad ▪ Racionalidad ▪ Compromiso ▪ Factor limitante ▪ Inherencia

Así mismo, existe un elemento dentro de la planeación el cual es el planteamiento de premisas, ya

que éstas, ayudarán a crear planes alternativos, en caso de que el plan principal no pueda seguirse

con la precisión esperada. Por ello, las dos características ayudarán al administrador o a la persona

que esté a cargo para redactar un plan que logre tener éxito.

Dentro de la planeación, no sólo se encuentran principios sino también existen factores que forman

parte de él como:

▪ Políticas ▪ Procedimientos ▪ Programas ▪ Presupuestos ▪ Misión ▪ Visión ▪ Objetivos ▪ Estrategias ▪ Propósitos

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3.3.2 Organización

La organización puede definirse como: “Un método de distribución de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los grupos” – Petersen y Plowman

Al igual que la etapa de Planeación, la Organización forma parte de la “Fase Mecánica” del proceso administrativo, en donde podemos entender que se busca una estructuración de los niveles que se

encuentran involucrados dentro de las empresas, estableciendo las actividades que le corresponden

a cada persona.

Así como en la planeación se encuentran principios, en la organización también contamos con

diferentes principios como los siguientes:

▪ Especialización ▪ Unidad de mando ▪ Equilibrio de autoridad-responsabilidad ▪ Equilibrio de dirección-control

La organización requiere conocer la mejor forma de dividir las funciones dentro de la empresa, esto

se hará de acuerdo con los objetivos que se deseen alcanzar, así como, acoplándose a los planes

que ya han sido aprobados por la dirección.

Existen tres diferentes sistemas de organización, los cuales son:

Lineal: En este sistema, las órdenes se dan por un solo jefe, únicamente se le reporta a él y no habrá

otra persona que interfiera en el canal directo que se establece. Es el sistema que puede encontrarse

especialmente en pequeñas empresas.

Funcional: Desarrollado por Taylor, en este sistema, se considera a los obreros como “mayordomos”, puesto que era necesario que tuviera conocimientos de ocho campos (Reyes, A. 1982, p. 223):

• Tomar tiempos y determinar costos • Hacer tarjetas de instrucción • Establecer itinerarios de trabajo • Vigilar la disciplina del taller • Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc. • Dar adiestramiento • Llevar control de la calidad y • Cuidar del mantenimiento y reparación.

Taylor decía que cuando un “mayordomo” poseía todos estos conocimientos, no sólo sería considerado de esa manera, sino que tendría las aptitudes necesarias para poder convertirse en un

jefe. Por ello, lo que proponía era que ocho personas diferentes, tuvieran autoridad sobre los

“mayordomos”, pudiendo dictar órdenes de acuerdo con los departamentos de los que formaran parte.

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Lineal y staff: Fue creado tomando en cuenta los dos sistemas anteriores, en donde rescata

diferentes características de cada uno, tomando del sistema lineal teniendo un solo jefe que decrete

órdenes, recibiendo asesoramiento de personas especializadas en el área.

3.3.3 Dirección

Siguiendo con el proceso administrativo, la encontramos como la primera etapa dentro de la “Fase Dinámica”, en donde se lleva a cabo la realización de lo que se vio en la primera fase de la etapa mecánica, la Planeación.

Dentro de la fase de Dirección, se debe ejercer la autoridad necesaria para implementar todos los

planes de acción, tomando como un factor importante la delegación de las tareas, ya que, la

administración supone importante el trabajo colaborativo. Por supuesto, la supervisión del trabajo de

otros también es importante, pues se definen caminos a seguir para concretarlo.

Los principios que encontramos dentro de la Dirección son los siguientes:

▪ Coordinación de intereses ▪ Impersonalidad del mando ▪ Vía jerárquica ▪ Resolución de los conflictos ▪ Aprovechamiento del conflicto

Dentro de la dirección es importante mantener la comunicación constante, ya que juega un rol

importante dentro de toda la administración de la empresa. Sin comunicación, no se mantendría el

orden y el trabajo entre las diferentes áreas que se encuentran involucradas en todos los procesos.

Además, la persona que se encuentre al mando de todo lo que acontece dentro de la organización

debe de estar íntimamente involucrada con cada área, conociendo todo lo que ocurre dentro de la

empresa, de igual manera, es importante que cuente con la capacidad de tomar decisiones, la

importancia de esto no sólo radica en ser capaz de elegir un camino dentro de las diferentes

alternativas que se han planteado, sino que también es de vital importancia analizar cuál es el

problema o la situación por la cual se está atravesando, las variables involucradas, las

consecuencias que generen el elegir un camino sobre otro, tener la capacidad de verlo todo con

claridad y después de haber analizado la situación ser lo más objetivo posible para tomar una

decisión, esta es una de las características más importantes que debe poseer la persona que esté

al mando de toda la organización.

No sólo se trata de saber tomar decisiones o de la importancia que tiene la comunicación interna,

también el ser capaz de supervisar el trabajo de los demás. Esto no sólo recae en la alta dirección,

sino también en los gerentes y jefes, de acuerdo con el nivel jerárquico es como se reparte la

supervisión del trabajo.

3.3.4 Control

Como segunda etapa, dentro de la “Fase Dinámica”, encontramos al Control. Siendo la última etapa del proceso administrativo.

Los principios que encontramos en esta etapa son los siguientes:

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• Del carácter administrativo del control: Cuando se requiere de una mayor delegación en las tareas, se necesita de un mayor control por parte del administrador, quien es encargado de vigilar

que todo se haga de acuerdo con lo establecido.

• De los estándares: El control se rige de acuerdo con los estándares que la organización ha establecido, sin ellos, no sería posible realizar un trabajo con el cual se satisfagan las órdenes,

puesto que, al tener un modelo a seguir, pueden hacerse de mejor manera.

• De las desviaciones: Se requiere de un análisis de éstas, que ayuden a determinar cuáles fueron las causas detrás de ellas, así mismo, debe de tomarse en cuenta su origen para que no vuelvan a

repetirse.

• Excepción: Son aquellos que no se han cumplido de acuerdo con lo que tenía establecido, siendo las desviaciones las que se conviertan en planes excepcionales que requieran una mayor atención.

Una de las actividades más importantes dentro de la fase de control es, precisamente, la detección

de las desviaciones es primordial que se reporten para que puedan ser tratadas a la brevedad.

Además, cuando se determina un sistema de control, es necesario que se logre reflejar la

organización en ella, así como la flexibilidad y la claridad con la que se crean para que todos los

involucrados puedan acoplarse a ellos sin ninguna dificultad.

Dentro de la fase de control se pueden encontrar principales áreas que se vean, mayormente,

necesitadas por un medio de control, tales como:

▪ Control de ventas ▪ Control de producción ▪ Control financiero ▪ Control de calidad

Además, se cuenta con diferentes medios que ayudan a las empresas a mantener el control de sus

actividades, se pueden utilizar, por ejemplo, el diagrama de Gantt, la técnica PERT, la técnica CPM,

entre otros.

Con respecto al tema que se pretende abordar y una vez descrito el proceso administrativo, las

autoras de este trabajo de investigación, hemos decidido desarrollar como siguiente tema lo que es

la reingeniería, reorganización y reestructuración, ya que consideramos importante el tener dichas

definiciones con fines de obtener un campo de investigación mayor enfocado en el desarrollo de la

propuesta de modelo de negocio en la empresa elegida.

3.4 Definición de reingeniería, reorganización y reestructuración

Cuando una empresa ya se encuentra constituida, es posible, que llegue a una etapa que le sea

realmente difícil de identificar o en su caso de solucionar, es decir, un estancamiento. Las razones

de ello pueden ser variadas y es necesario realizar una investigación que permita encontrar cuál es

la causa real. Por lo que se puede recurrir a una reestructuración, una reorganización o una

reingeniería, dependiendo del tipo de problema que la empresa presente, a continuación, se define

cada uno de los puntos previamente mencionados:

21

3.4.1 Reingeniería

La reingeniería se destaca por un nuevo diseño en los procesos de la organización. Esto surge

debido a problemas que se crean internamente o externamente, se busca poder rediseñar dichos

procesos para poder obtener mayores y mejores resultados que los que se percibían antes. Puede

ser aplicable a cualquier proceso con el que cuente la empresa, desde aquellos que se tienen en el

área de producción hasta en la atención al cliente. Por supuesto, los procesos varían de acuerdo

con el giro de la empresa, puesto que una empresa manufacturera hace mayor hincapié en su

producción, mientras que una empresa de servicios pondrá mayor atención en su servicio al cliente.

Para que una reingeniería se lleve a cabo de manera exitosa requiere de la cooperación de todos

los involucrados, lograr comprender que todos juegan un papel importante para su buen

funcionamiento es indispensable. Aunque puede ocasionar problemas con los trabajadores, ya que

muchas veces se origina el gran problema que muchas empresas presentan, la resistencia al cambio.

Es necesario que las personas encargadas de estos nuevos cambios sean capaces de transmitir su

importancia dentro de un proceso, dando explicaciones claras y precisas. Así mismo, dentro de este

cambio, la retroalimentación es vital para que los trabajadores puedan sentirse escuchados e

involucrados en la nueva etapa que atraviesa la organización. Una reingeniería requerirá del trabajo

en equipo, el tiempo invertido y el esfuerzo juegan roles importantes para que logre realizarse de

forma correcta.

En el proceso de reingeniería se toman en cuenta cuatro etapas fundamentales, las cuales son:

• Preparación de cambio: El análisis previo es importante para la organización puesto que evalúa todos los factores que se encuentran involucrados en este nuevo cambio. Para poder llevar a cabo

los cambios que se quieren realizar, es necesario informar a la dirección acerca de lo que se quiere

hacer, su importancia, lo que guiará el esfuerzo hacia esos nuevos cambios. Así como la dirección

es importante, también lo es la parte operativa, se deben de tomar medidas para la nueva etapa por

la que atravesará la empresa, puesto que muchos pueden no estar conformes con lo que sucederá,

involucrarlos permitirá que colaboren de manera más activa y no se vea afectado su desempeño.

• Planeación del cambio: Tomar en cuenta escenarios futuros, ayuda a la organización a plantear el camino a seguir. Por lo tanto, permite a tener claro hacia dónde debe dirigirse la empresa.

Redactando una misión, visión y principios que guíen las acciones correspondientes, así como la

participación que tendrá cada departamento en el tiempo establecido que apoye los planes

estratégicos.

• Rediseño: En esta etapa la empresa diseñará y analizará los cambios que requiera para sus procesos, aquellos que le permitan crecer en un sector competitivo si se le compara con otras

empresas. Aunque puede representar un reto para muchos, el cambio puede traer grandes

beneficios. Cuando una empresa tiene un mayor enfoque con sus clientes, podrá definir más

claramente los objetivos que necesita alcanzar y las habilidades que requerirá para que funcionen.

• Ejecución: Una vez que se ha creado el nuevo diseño se podrá comenzar a ejecutar. 3.4.2 Reorganización

La reorganización se entiende como todo cambio que se realice dentro de la organización, este

puede ser parcial o total, la persona que toma la decisión de realizarlo será la alta dirección, puesto

que es la máxima autoridad que hay dentro de la organización. Una reorganización se llevará a cabo

siempre que se requiera alcanzar mayores y mejores resultados.

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Cuando se realiza un cambio en la organización, se debe tomar en cuenta que éste repercutirá en

toda la empresa. Es por ello, que quien lo decide es la alta dirección.

De acuerdo con Guillermo Gómez Ceja, algunas de las causas que provocan las causas de

reorganización son:

• Ejecución de planes estratégicos, esto debido a ciclos económicos que se han presentado por las variables que aquejan a la empresa, así como, fusiones o venta de propiedades que orillara a la

empresa a un cambio interno.

• La estructura de la organización no funciona como se tiene estimado o, debido a los cambios realizados por la administración, se crea una nueva visión o políticas. En este punto, algunas veces

la empresa desea que exista una mayor confianza por parte de los trabajadores, por ello, el poder

que se les otorga se vuelve mayor, delegando más la autoridad e inclusive se pueden crear nuevos

puestos, lo que genera un cambio en la organización, teniendo que modificarse el organigrama,

programas de actividades en donde se especifiquen los responsables, en caso de que la empresa

así lo tenga, entre otros.

• Innovación en algún área o departamento, en donde se deseé implantar proyectos de reingeniería. Estas implementaciones podrían provocar en la empresa cambios significativos, sin

embargo, la manera en que se traten tiene que ser cuidadosa, ya que algunos empleados pudieran

no estar de acuerdo con lo que se quiere realizar, para que se lleve a cabo de manera exitosa, se

requiere del trabajo colaborativo.

• Algunas organizaciones no prestan atención al clima laboral, por lo que, al no tener la atención necesaria, puede generar un ambiente malo, incómodo e inclusive conflictivo entre los trabajadores,

por lo que representa una fuerte causa para la reorganización. Englobando, también, la constante

rotación de personal falta de comunicación entre áreas y departamentos, provocando un mal

funcionamiento en las tareas que deben realizarse.

• Siendo un mercado mucho más exigente, las quejas representan una causa probable que genere una reorganización en el servicio al cliente.

• Las no conformidades identificadas en las auditorías administrativas, teniendo que ser corregidas en el plazo estipulado. Se deben de tomar medidas para combatirlas, de lo contrario, repercutirá de

forma negativa a la organización

• La mala administración de las finanzas • Los cuellos de botella generados en la producción debido a la mala planeación • Un estancamiento total o parcial de la empresa, si no se tienen tendencias al crecimiento, es importante revisar las variables que provoquen ese estancamiento, ya que toda empresa debe poder

desarrollarse y crecer

• No se toman las mejores decisiones, se debe de pensar en todos los factores que rodean esa decisión, evaluarlo, así como las consecuencias que podrían tener las acciones que se decidan

implementar.

3.4.3 Reestructuración

Se presenta como un cambio muy importante dentro de las empresas, constituyen una regeneración

de ellas. Una de las razones por las cuales la reestructuración resulta necesaria es la ampliación de

la empresa, tomando las nuevas oportunidades que surjan. Son diferentes los aspectos que han

provocado que la empresa quede rezagada, los mercados son cada vez más cambiantes y

exigentes, por ello, la adaptación es indispensable para toda organización. No sólo se trata de los

consumidores que han modificado sus hábitos de consumo, sino que también la globalización ha

23

provocado grandes problemas para las empresas nacionales, al igual que el estancamiento de esta

con respecto a la competencia internacional y nacional, la cual cada vez es mayor y más fuerte.

Cuando se toman en cuenta todos los factores, tanto internos como externos, y se realiza la

adaptación necesaria, entonces la empresa no tendrá problemas a futuro en donde llegue a un punto

en el cual requiera una reestructuración urgente.

Para poder llevar a cabo una reestructuración es importante tener claras las causas que han orillado

a la empresa a requerir un cambio de manera inmediata, replantear el modelo de negocio, si es

realmente viable o no, identificar las ventajas competitivas que la empresa posee. Contar con un

equipo de trabajo también ayudará a la ejecución de la reestructuración, pudiendo actuar de acuerdo

con lo que se planee, siempre prestando atención a los problemas y generando una confianza entre

todas las partes interesadas. De igual manera, es importante contar con los recursos necesarios

para llevar a cabo cualquier acción de reestructuración, los recursos se deben de determinar de

acuerdo con un plan financiero, puesto que por medio de él se podrán tomar decisiones.

Siendo así, las autoras, decidimos que el concepto a emplear es el de reestructuración ya que la

empresa elegida tiene una necesidad de ampliar sus servicios y generar más ingresos; por lo que se

ve obligada a tener un plan de negocios que sustente la viabilidad de su ingreso al mercado meta.

Lo anterior mencionado, nos sirve de base para continuar con la parte de la mercadotecnia y su

relación con la administración y su impacto hacia la generación y/o restructuración de una Pyme.

3.5 Mercadotecnia

De acuerdo al diccionario de Mercadotecnia de Luis Lesur y Guy Serraf, se plantea a la

mercadotecnia como “Sistema coherente que comprende tres ejes solidarios: la investigación, la estrategia de investigación de los proveedores (por tanto, la función compra-abastecimiento) hasta las actividades de la posventa (inclusive habiendo numerosos y delicados aspectos técnicos), porque se trata de detectar, adelantarse, unir y seguir a las clientelas, y a dominar las transformaciones y los desarrollos de los mercados.”

La mercadotecnia es fundamental para las actividades de las empresas, se encuentra en una

constante evolución, inclusive el tan afamado Philip Kotler, quien es conocido como el padre de la

mercadotecnia ha corregido sus propios conceptos. Al ser tan variable, es indispensable que las

personas encargadas de ella estén en una actualización constante en las tendencias de los

mercados, los hábitos de consumo que las personas tienen ahora no son nada parecidos a los que

una vez fueron, por ello, las estrategias que se crean en busca de la satisfacción de necesidades,

tanto de las personas como de las organizaciones, tienen que ser pensadas en sistemas actuales.

Así como la administración, la mercadotecnia ha estado presente desde tiempos remotos, se tiene

estimado que su existencia comenzó en la época colonial con el comercio, donde estuvieron

presentes minoristas y mayoristas. Sin embargo, se cree que tomó fuerza después de la Revolución

Industrial, esta etapa de la historia marcó un rumbo primordial tanto en el planteamiento de la

administración como de la mercadotecnia, en este caso, se tienen registradas tres etapas de

desarrollo, las cuales son:

• Orientación al producto: Se tiene estimado que esta orientación duró hasta principios de la década de 1930, esta orientación tuvo un fuerte impacto, ya que era fácil deducir cuáles eran las expectativas

24

de los clientes con respecto a un producto, el mercado de esa época no era tan exigente como lo es

actualmente.

• Orientación a las ventas: A finales de la década de 1920, los problemas económicos a nivel mundial eran realmente preocupantes, la apertura de nuevos negocios que comercializaban los mismos

productos resultó ser un problema para las empresas, la competencia era cada vez mayor y la

necesidad de poder obtener ingresos era indispensable después de la crisis económica sufrida. Por

ello, la publicidad pasó a ser una actividad fundamental que las empresas llevaron a cabo, le

dedicaban una fuerte inversión para que rindiera frutos y pudieran obtener mayores ventas, siendo

este departamento aún más importante y otorgándole más responsabilidades a los encargados. A

pesar de esto, se tuvieron malas prácticas y las ventas “forzadas” eran comunes. En la entrada de la década de 1950 fue cuando su auge fue apaciguado.

• Orientación al mercado: Después de 1945, en la culminación de la Segunda Guerra Mundial, las empresas descubrieron que los hábitos de consumo ya no eran los mismos, las personas tenían una

mayor consciencia de los bienes que adquirían, así como la generación de una mayor competencia

debido a los avances en la tecnología que fueron desarrollados desde 1938 hasta 1945, la manera

de producir sufrió cambios que algunas empresas resintieron. Es debido a esto, que la orientación

pasa a estar enfocada en el mercado, buscando la manera de comprender las necesidades de los

consumidores para, así, poder satisfacerlas de la mejor manera posible. En este enfoque se observa

que las ventas ya no eran lo más importante, sino el conocimiento de los consumidores, qué era lo

que ellos deseaban en un producto o servicio y así, crear estrategias que permitieran la aceptación

y, posteriormente, ayudaran a culminar con una venta.

Con los constantes cambios que la mercadotecnia ha sufrido, se tiene contemplada una nueva

orientación, la cual es conocida como orientación sustentable, que se encuentra enfocada no sólo al

medio ambiente, lo que ha adquirido fuerza en los últimos años, sino que también involucra aspectos

internos de las organizaciones, tales como el clima organizacional, las relaciones laborales, entre

otros.

Algunos de los conceptos que están involucrados dentro de la mercadotecnia son el de “cliente” y “consumidor”, existe mucha confusión con ambos términos, se cree que el significado es el mismo, sin embargo, no podría ser más diferente. Cuando se utiliza la palabra “cliente”, se refiere a una persona que compra de manera frecuente en un establecimiento o se inclina por una marca; por otro

lado, cuando mencionamos al “consumidor” nos referimos a una persona que adquiere el producto y disfruta de él, sin embargo, es conveniente buscar la manera de convertir a esos consumidores en

clientes.

3.5.1 Tipos de mercado

Se define mercado como “El lugar económico donde la oferta y la demanda se juntan. Más específicamente, el agregado de fuerzas dentro de las cuales los compradores y los vendedores toman decisiones que resultan en la transferencia de bienes y servicios; o con la demanda agregada de compradores potenciales de un bien o servicio.” – Luis Lesur y Guy Serraf

De acuerdo con Laura Fischer y Jorge Espejo, los mercados se pueden dividir de acuerdo con los

siguientes sectores:

• Geográfico • Internacional: Refiriéndose a todos aquellos países que sean ajenos al nuestro. El intercambio de bienes entre los países se facilita cuando existen tratados comerciales, ya que se tienen previamente

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establecidas las normas que los exportadores deben de seguir para poder llevar sus productos a

otro lugar. Además, de evaluar la mejor forma de llevar los productos a dicho país.

• Nacional: Todos los mercados nacionales, cada estado de la República Mexicana está involucrado. Igualmente, se deben de tomar en cuenta los factores que pudieran afectar al llevar la

mercancía a dicho lugar.

• Regional: Se refiere a un punto geográfico que no se encuentra necesariamente ligada con límites políticos.

• Intercambio comercial al mayoreo: Se refiere a zonas específicas en donde la forma de comercializar se realiza mediante el mayoreo de productos.

• Local: Está restringido a un área específica, y son conocidas como tiendas o plazas comerciales. • Clientes • Mercado del consumidor: Se refiere a todas aquellas personas que adquieren un producto o un servicio para uso personal.

• Mercado del gobierno: Son todas aquellas dependencias que adquieren bienes para desempeñar sus funciones.

• Mercado del productor: A diferencia del mercado del consumidor, este tipo de mercado puede ser tanto una persona física como una persona moral, la cual adquiere bienes, para venderlos o

utilizarlos en algún proceso industrial.

• Mercado del revendedor: Al igual que el mercado productor, puede ser una persona física o moral la que se encuentre involucrada, en este punto se adquieren bienes para venderlos o rentarlos.

De acuerdo con Ricardo Romero, los mercados también pueden clasificarse de acuerdo con la

competencia:

• Perfecta: Este tipo de competencia se destaca por la gran cantidad de productos que se encuentran en el mercado, por lo que es complicado determinar cuál de todas las empresas que se

encuentran compitiendo puede ser llamada líder, es por ello por lo que la competencia se mantiene

en un equilibrio, todas las empresas son aceptadas por igual.

• Monopolista: En este tipo de competencia, realmente no existe otro producto y/o servicio igual. Posee un dominio completo sobre el mercado.

• Imperfecta: La competencia imperfecta se encuentra clasificada por: • Competencia Monopolística: Contrario a poseer a un solo líder, este tipo de competencia cuenta con diferentes empresas que tienen productos similares, sin embargo, todos poseen características

que los vuelven diferentes.

• Oligopolio: Este tipo de competencia de destaca por la alta demanda que hay en el mercado, sin embargo, la oferta es moderada.

• Monopsonio: Este tipo de mercado consta en que las empresas se ven sujetas a cambios en los precios, ya que, se tiene un cliente que logra otorgar mayores ingresos a la empresa que las ventas

totales, por ello, se le otorga cierta autoridad en la toma de decisiones.

3.5.2 Mercadotecnia para Pymes

La mercadotecnia es un área tan esencial para las empresas porque forma parte del camino para

salir adelante. Algunas veces, resulta ser un área a la que las pequeñas empresas (principalmente)

deciden ignorar por el hecho de no conocer sus beneficios, al contrario de los grandes corporativos,

los cuales pueden darse cuenta de las grandes ventajas que ofrecen y deciden implementar

estrategias necesarias, así como, el presupuesto para dicha área.

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De acuerdo con la revista Merca 2.0 las pymes pueden seguir los siguientes consejos:

• Ayuda profesional: Como se mencionaba antes, el área de mercadotecnia resulta ser un área ignorada, algunas veces las pequeñas empresas deciden que las inversiones realizadas en esta

área son innecesarias ya que desconocen, de los beneficios que puede traer. Sin embargo, seguir

las estrategias necesarias ayudarán a establecer relaciones con los clientes. La ayuda de un

profesional en el área podrá ayudar a estas empresas a mejorar dichas relaciones y aumentarán las

probabilidades de tener éxito.

• Mundo Online: El mundo digital ha marcado una pauta importante en las relaciones que se establecen con los clientes. Por lo que, descartarlas es un error que podrá costar muy caro a una

empresa que decida simplemente no incursionar en las redes sociales. Actualmente, son un medio

que puede ayudar en crecer a las empresas, inclusive han desarrollado herramientas que permiten

llegar al público que se desea o conocer la popularidad. Además, de acuerdo con el artículo, “mejora el engagement de la marca y genera nuevos públicos”. • Relación con el cliente: Como se mencionaba antes las relaciones con los clientes se pueden establecer a través de las redes sociales, por lo que otorga grandes ventajas utilizarlas, así mismo,

contar con un blog o una página web que servirá como una herramienta complementaria, otorgando

información adicional sobre la empresa a cerca de un producto o servicio.

• Comunicación de prensa: Un boletín de prensa puede ser una buena estrategia, sin embargo, se debe de tener cuidado cuando se manda, ya que se debe de prestar especial atención a la redacción

y las faltas de ortografía.

3.5.3 Servicio al cliente

Con los constantes cambios en las tendencias de los mercados, se ha visto incrementado el interés

por parte de los consumidores con el producto y servicio que las empresas ofrecen. Actualmente,

existe mucha competencia en el mercado, lo que genera una responsabilidad de mejorar

constantemente todo lo que la empresa puede ofrecerles a los consumidores, hablando no sólo de

la innovación en los productos, sino también en el servicio otorgado por parte del personal es lo que

permitirá tener una experiencia a los compradores, pudiendo ser buena o mala, generado por la

actitud con la que nos acercamos a las personas. Debido al aumento de la competitividad de las

empresas y la globalización, que ha permitido que empresas extranjeras se establezcan en México,

son los detalles los que comienzan a jugar roles más importantes, si una empresa no puede ofrecer

un mayor valor agregado a su producto, deberá apostar por el servicio al cliente, generar

experiencias y hacer de la compra una vivencia aún mejor que lo que pudiera ofrecer la competencia.

En el artículo “Cómo dar un gran servicio al cliente” de la revista Entrepreneur, nos presenta ocho puntos clave que pueden ser de gran utilidad para aquellos que han decidido mejorar su servicio.

Los puntos clave mencionados se pre