SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

DUBRAVKA MIJATOVIĆ ŽNIDARIĆ

UTJECAJ ORGANIZACIJSKE KULTURE NA MOTIVACIJU DJELATNIKA

U SREDNJOJ ŠKOLI HRVATSKI KRALJ ZVONIMIR KRK

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015. godina

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

UTJECAJ ORGANIZACIJSKE KULTURE NA MOTIVACIJU DJELATNIKA

U SREDNJOJ ŠKOLI HRVATSKI KRALJ ZVONIMIR KRK

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Organizacijsko ponašanje

Mentor: dr.sc. Marija Kaštelan Mrak

Studentica: Dubravka Mijatović Žnidarić

Studijski smjer: Menadžment

JMBAG: 0116020916

Rijeka, 2015. godina

Sadržaj 1. UVOD ..................................................................................................................................... 1

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA .............................................................. 2

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE ..................................................................... 2

1.3. ZNANSTVENE METODE .................................................................................................. 3

1.4. STRUKTURA RADA ......................................................................................................... 3

2. TEORIJSKE OSNOVE ORGANIZACIJSKE KULTURE ................................................................... 4

2.1. POJAM I DEFINICIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .......................................................... 6

2.2. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE KULTURE .......................................................................... 8

2.3. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE .................................................................. 11

2.3.1. VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA .................................................................... 11

2.3.2. TIPOVI ORGANIZACIJSKIH KULTURA .................................................................... 13

2.4. STVARANJE I ODRŽAVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .................................................. 18

2.5. FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .............................................................................. 21

2.6. ORGANIZACIJSKA KULTURA KAO ČINITELJ USPJEŠNOSTI ORGANIZACIJE . ...................... 22

3. MOTIVACIJA ZA RAD .............................................................................................................. 24

3.1. DEFINIRANJE MOTIVACIJE ................................................................................................ 24

3.2. TEORIJE MOTIVACIJE ........................................................................................................ 24

3.2.1. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE ............................................................................. 25

3.2.1.1. MASLOWLJEVA TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA .................................................... 26

3.2.1.2.HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE .......................................... 27

3.2.1.3. MCGREGOROVA TEORIJA X I TEORIJA Y ................................................................. 29

3.2.1.4.TEORIJA TROSTUPANJSKE HIJERARHIJE .................................................................. 29

3.2.1.5. MCCLLELANDOVA TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUĆA ......................................... 30

3.2.1.6. TEORIJA MOTIVACIJE ULOGA ................................................................................. 32

3.2.2. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE ............................................................................... 33

3.2.2.1. KOGNITIVNI MODEL MOTIVACIJE .......................................................................... 34

3.2.2.2. TEORIJA PRAVIČNOSTI U SOCIJALNOJ RAZMJENI................................................... 35

3.3. MOTIVACIJSKE TEHNIKE ................................................................................................... 35

3.4. ORGANIZACIJSKA KULTURA I MOTIVACIJA....................................................................... 40

4. ISTRAŽIVANJE UTJECAJA ORGANIZACIJSKE KULTURE NA MOTIVACIJU DJELATNIKA U

SREDNJOJ ŠKOLI HRVATSKI KRALJ ZVONIMIR – KRK ............................................................... 43

4.1. OPĆI PODATCI O SREDNJOJ ŠKOLI HRVATSKI KRALJ ZVONIMIR – KRK............................. 43

4.2. ORGANIZACIJSKA KULTURA SREDNJE ŠKOLE HRVATSKI KRALJ ZVONIMIR ...................... 44

4.2.1. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE KULTURE SREDNJE ŠKOLE HRVATSKI KRALJ ZVONIMIR

............................................................................................................................................. 45

4.2.2. ISTRAŽIVANJE ............................................................................................................ 47

4.2.2.1. OBRADA ANKETNOG UPITNIKA .............................................................................. 48

4.2.2.2. OBILJEŽJA ISPITANIKA ............................................................................................. 49

4.2.2.3. ANALIZA ODGOVORA ISPITANIKA .......................................................................... 56

5. ZAKLJUČAK............................................................................................................................... 69

LITERATURA ................................................................................................................................. 71

OSTALI IZVORI ............................................................................................................................. 73

POPIS SLIKA ................................................................................................................................. 74

POPIS TABLICA ............................................................................................................................. 75

POPIS GRAFIKONA ....................................................................................................................... 76

PRILOG- ANKETNI UPITNIK .......................................................................................................... 77

1

1. UVOD

Suvremeni pogled na organizaciju tumači organizaciju kao prirodni sustav; organizacija

je živi organizam. Organizacije nastaju, imaju svoj životni ciklus, i potom nestaju. I,

kao što svaka živa osoba ima svoj karakter, svoju osobnost (engl. Personality), tako i

svaka organizacija ima svoju osobnost: svoju organizacijsku kulturu. Kao što osobu

zahvaljujući njezinoj osobnosti doživljavamo kao toplu i pristupačnu ili hladnu i

nesimpatičnu, tako i percepcija neke organizacije (trgovačkog društva, poduzeća) ovisi

o njenoj organizacijskoj kulturi. I dok su čimbenici koji utječu na osobnost pojedinca

čimbenici kulture, nasljedni čimbenici, obitelj i okolina te društvena klasa i drugi

čimbenici pripadnosti skupinama, na formiranje organizacijske kulture utječu razni

unutarnji i vanjski čimbenici. Kao najznačajniji čimbenici ističu se nacionalna i

regionalna kultura te djelatnost kojom se organizacija bavi, a potom konkurencija u toj

djelatnosti, raspoloživa tehnologija, proizvodi i usluge, utjecaj dominantnog vođe ili

osnivača organizacije, legislativa i okolina organizacije, organizacijska struktura, resursi

i ciljevi organizacije.

Organizacijska kultura (ili korporacijska kultura) složen je pojam i fenomen; definicija

organizacijske kulture ima vjerojatno koliko i autora koji su o ovom fenomenu pisali.

Jedna od poznatijih definicija je ona Linde Smircich prema kojoj je organizacijska

kultura „društveno ljepilo“ koje spaja članove organizacije pomoću prihvaćanja

zajedničkih vrijednosti, simbola i društvenih ideala. (Žugaj et al., 2004, p. 6).

Svaka zaposlena osoba, kada mijenja posao, primjećuje razliku između jedne i druge

organizacije (poduzeća). U novoj radnoj sredini-organizaciji ljudi govore svojim

žargonom, održavaju svoje male rituale, pričaju priče iz prošlosti svoje organizacije,

pričaju priče o bivšim kolegama sa posla, imaju svoje običaje, ceremonije,

anegdote…radi se zapravo manifestiranju vidljivih elemenata organizacijske kulture.

Karakteristično je to da u mnogim organizacijama (trgovačkim društvima, poduzećima)

većina zaposlenika ne zna što je to organizacijska kultura, ne poznaje njezine funkcije i

nisu svjesni kakav je imidž zahvaljujući organizacijskoj kulturi dobila njihova

organizacija u okolini. Isto tako, svi mi kao potrošači, iako možda ne znamo što je

organizacijska kultura, bez problema uočavamo u svojoj okolini organizacije koje

imaju jaku organizacijsku kulturu i zahvaljujući njoj stvoren pozitivan imidž, ali i

organizacije čija je kultura takva da stvara negativan imidž. Upravo ovo je razlog zašto

2

organizacijska kultura postaje jedan od najvažnijih čimbenika uspješnog funkcioniranja

organizacije, zašto neka poduzeća odlikuje izvrsnost.

U današnjim uvjetima globalnog poslovanja ostvarivanje ciljeva koji nisu usmjereni

isključivo na povećanje profitabilnosti, već i na postizanje i zadržavanje zadovoljstava

svih interesno utjecajnih skupina (kupaca, zaposlenika, dioničara, lokalne zajednice,

dobavljača….) postali su imperativ svake organizacije. Organizacijska kultura je jedan

od alata kojim se ovi ciljevi mogu ostvariti. Prema Žugaju “neke od najvažnijih funkcija

organizacijske kulture jesu: potenciranje kreativnosti i inventivnosti, podsticanje

skladnih međuljudskih odnosa i timskog rada, omogućavanje da se zaposleni

identificiraju s kompanijom, stvaranje pozitivnog imidža poduzeća u očima potrošača i

zaposlenih, te omogućavanje da ciljevi poduzeća i zaposlenih budu identični“. (Žugaj et

al., 2004 ,p. 15)

Organizacije sa jakom organizacijskom kulturom u mogućnosti su poboljšavati svoje

performanse stvarajući jaču povezanost među svojim članovima. Između ostalog,

organizacijska kultura je i izvor motivacije za zaposlenike u organizaciji i toj funkciji

organizacijske kulture ćemo posvetiti istraživački dio ovog diplomskog rada. Istražit

ćemo utjecaj organizacijske kulture na motivaciju zaposlenika u organizaciji, konkretno

u Srednjoj školi „Hrvatski kralj Zvonimir“ Krk.

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA

Problem istraživanja u ovom diplomskom radu je utvrditi koja organizacijska kultura

dominira u Srednjoj školi „Hrvatski kralj Zvonimir“ u Krku.

Predmet istraživanja je ustanoviti utjecaj dominantne organizacijske kulture na

motivaciju djelatnika u školi.

Objekt istraživanja su vidljivi i nevidljivi elementi organizacijske kulture i njihova

povezanost s motivacijom djelatnika u toj školi.

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE

Radna hipoteza ovog diplomskog rada: postoji pozitivan/negativan utjecaj

organizacijske kulture u Srednjoj školi „Hrvatski kralj Zvonimir“ – Krk na motivaciju

djelatnika u toj organizaciji.

3

Pomoćne hipoteze:

PH 1: organizacijska kultura u školi je kombinacija kulture klana (obiteljske kulture) i

birokratske kulture, uz dominantnu kulturu klana;

PH 2: postoji pozitivan/negativan utjecaj organizacijske klime na motivaciju djelatnika;

PH 3: postoji pozitivan/negativan utjecaj organizacijskih vrijednosti na motivaciju

djelatnika;

PH 4: postoji pozitivan/negativan utjecaj menadžerskog stila na motivaciju djelatnika.

1.3. ZNANSTVENE METODE

U ovom diplomskom radu koristit će se uobičajene znanstveno-istraživačke metode:

metoda analize, metoda sinteze, metoda indukcije, metoda dedukcije, metoda

deskripcije, metoda kompilacije, metoda klasifikacije i metoda anketiranja.

1.4. STRUKTURA RADA

Diplomski rad sastoji se od pet međusobno povezanih dijelova.

U uvodu su navedeni problem, predmet i objekt istrživanja, radna hipoteza i pomoćne

hipoteze, znanstvene metode koje se koriste te je obrazožena struktura rada. U drugom

dijelu se teoretski određuje organizacijska kultura, dok se u trećem dijelu teoretski

određuje motivacija za rad, teorije motivacije te motivacijske tehnike. Slijede četvrti,

istraživački dio diplomskog rada, u kojem se istražuje utjecaj organizacijske kulture na

motivaciju djelatnika u srednjoj školi te se obrađuju rezultati provedene ankete, i

zaključak kao peti, posljednji dio ovog diplomskog rada.

4

2. TEORIJSKE OSNOVE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Iako organizacijska kultura postoji otkako je nastala i prva organizacija, interes za

organizacijsku kulturu pojavljuje se tek sedamdesetih godina XX stoljeća.

Već u poznatim Hawthorne istraživanjima provedenim 1927.-1932 . godine u Western

Electric Co. u Chicagu ustanovilo se da „povećan učinak, odnosno rast grupne

proizvodnosti bio je posljedica socijalnih odnosno društvenih uvjeta koji su se razvili

među radnicima, kao što su moral, međuljudski odnosi članova skupine, osjećaj

pripadnosti skupini, način upravljanja i vođenja skupine, motiviranost članova skupine,

savjetovanje, vođenje i komuniciranje u skupini…istraživanje je upozorilo na važnost

neformalnih skupina za organizaciju, koje utječu na motivaciju i zadovoljstvo radnika te

na njihove društvene i psihološke potrebe. Taj fenomen da ljudi nisu strojevi koji

govore, već da ih treba zapaziti i poštovati kao ljudska i društvena bića poznat je kao

efekt Hawthorne.“ (Sikavica,2011, p.146-147).

S pojavom velikih naftnih kriza (1972. i 1979. godine) te zbog intenzivnog prodora

japanskog gospodarstva na svjetsku ekonomsku scenu dolazi i do prodora

organizacijske kulture u svijet znanosti. Shvativši da je jedan od razloga japanske

konkurentnosti upravo specifična organizacijska kultura, sa tzv. tvrdih varijabli

organizacije (strukture, strategije, tehnologije i veličine organizacije) zbog nužnosti

ostvarivanja i zadržavanja konkurentske prednosti organizacije (poduzeća) pažnja

znanstvenika se usmjerava na tzv. meke varijable organizacije, u koje se ubraja i

organizacijska kultura. Zasluga za uvođenje koncepta organizacijske kulture pripisuje se

Andrewu Pettigrewu i njegovom članku „On Studying Organizational Cultures“

objavljenom 1979. godine, u kojem on opisuje organizacijsku kulturu kao fuziju

vjerovanja, identiteta, mitova i rituala – što je i danas široko rasprostranjeni koncept.

Ispočetka se smatralo da organizacijska kultura postoji samo u japanskim poduzećima

(organizacijama), međutim ubrzo su znanstvenici zaključili da postoje iznimno

uspješna poduzeća koja nisu japanskog porijekla, a koja su izgradila svoje, specifične

organizacijske kulture. To je dovelo do ideje da jake organizacijske kulture u kojima

zaposlenici dijele vjerovanja i zajedničke vrijednosti, također vode do uspjeha i

izvrsnosti. 1982. godine savjetnici poznate konzultantske kuće McKinsey, Tom J.

Peters i Robert H. Waterman objavljuju knjigu „In Search of Excellence“ („U potrazi za

izvrsnošću“), u kojoj su identificirali 8 karakteristika uspješnih kompanija (usmjerenost

na akciju, potpuna orijentacija na bliskost s kupcima, autonomija i poduzetništvo,

5

produktivnost pomoću ljudi, zajedničke vrijednosti- jaka kultura, raditi ono u čemu ste

najbolji, jednostavna struktura-mala uprava, optimalan odnos centralizacije i

decentralizacije).

Organizacijska kultura je ovdje prvi put istaknuta kao jedan od najvažnijih čimbenika

organizacije. Peters i Waterman su, uz još nekoliko savjetnika iz McKinsey-a, tvorci

poznatog McKinseyevog 7-s modela razvoja organizacije.

Slika 1. McKinseyev 7-s model

Izvor: http://www.competetowin.co.uk/know-how/strategic-planning/mckinsey-7s-framework/

Iz ovog modela vidljivo je da su sve varijable organizacije povezane i utječu jedne na

druge. Strategija, struktura i sustavi (strategy, structure, systems) su tvrde varijable

organizacije, dok su stil, zaposleni, vještine i zajedničke vrijednosti (style, staff, skills,

shared values) tzv. meke varijable organizacije, i one zapravo čine organizacijsku

kulturu. (Žugaj et al.,2004, p.43) U centru modela nalaze se zajedničke vrijednosti

(„shared values“) i preko te varijable su povezane sve ostale varijable organizacije, a

kasnije ćemo vidjeti da su upravo “zajedničke vrijednosti“ osnova svih definicija

organizacijske kulture. Performanse poduzeća (organizacije) ovise o tome koliko

zaposlenici dijele „zajedničke vrijednosti“ i kroz tu povezanost poboljšavaju se i sve

ostale varijable: stil, sistemi, vještine…

Nakon izdavanja knjige „U potrazi za izvrsnošću“, zanimanje je za fenomen

organizacijske kulture u razvijenim zapadnim zemljama poraslo, te se 1981.godine

organizacijska kultura uvodi kao predmet na Harvardu.

Kroz desetljeća znanstvenih istraživanja organizacijske kulture, ustanovljene su jake

veze između organizacijske kulture i djelotvornosti/uspješnosti organizacije. I dok su

prije organizacije najčešće bile nesvjesne organizacijske kulture i njezine važnosti, ili su

6

smatrale da je upravljanje organizacijskom kulturom teško (smatralo se čak i da se

organizacijska kultura ne može mijenjati), danas poduzeća upravljaju svojom

organizacijskom kulturom, po potrebi ju mijenjaju te se organizacijska kultura

iskorištava kao sredstvo za ostvarivanje organizacijskih ciljeva i postizanje

konkurentske prednosti.

2.1. POJAM I DEFINICIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

'It's the way we do things around here“

(Deal and Kennedy, „The Rites and Rituals of Corporate Life“, 1982)

Organizacijsku kulturu nije lako definirati. Temelj za razumijevanje organizacijske

kulture je opći pojam kulture, koju definiramo kao: „cjelokupno društveno naslijeđe

neke grupe ljudi, to jest naučeni obrasci mišljenja, osjećanja i djelovanja neke grupe,

zajednice ili društva, kao i izrazi tih obrazaca u materijalnim objektima. Riječ kultura

dolazi iz latinskoga colere, što je značilo: nastanjivati, uzgajati, štititi, štovati. Kultura

ima nekoliko karakterističnih obilježja: temelji se na simbolima; ljudi pomoću kulture u

istome društvu dijele zajedničko ponašanje i način razmišljanja; kultura se uči: kao što

ljudi biološki nasljeđuju mnoge fizičke osobine, instinkte i ponašanja, tako se kultura

nasljeđuje kroz društvo, tj. osoba mora naučiti kulturu od ostalih članova društva;

kultura je prilagodljiva: ljudi je koriste da se fleksibilno i brzo prilagode promjenama u

svijetu oko njih.“ (http://hr.wikipedia.org/wiki/Kultura).

Ove odrednice opće kulture u cijelosti su primjenjive na organizacijsku kulturu: i ona se

temelji na simbolima, ljudi pomoću organizacijske kulture dijele zajedničko ponašanje i

način razmišljanja u organizaciji („istom društvu“), osoba mora naučiti organizacijsku

kulturu od ostalih članova organizacije (ukoliko pojedinac ne uspije prihvatiti

organizacijsku kulturu on mora izaći iz organizacije), organizacijska kultura je

prilagodljiva i postoje načini kako ju se može mijenjati. Najjednostavnijim jezikom

rečeno, organizacijska kultura je „način kako mi to radimo“(„the way we do things

around here“, Deal i Kennedy).

U literaturi definicija organizacijske kulture ima mnogo. Navodimo nekoliko definicija:

1.“ Organizacijska kultura predstavlja način života i rada u poduzeću. Može se

definirati kao ozračje u organizaciji koje je posljedica utjecaja kako različitih znanih i

neznanih zaposlenika iz prošlosti i sadašnjosti tako i šireg i užeg

7

okruženja poduzeća koje djeluje na ponašanje ljudi i na upotrebe njihovih sposobnosti“.

(http://hr.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kultura).

2. Po Smircich „Organizacijska kultura je društveno ljepilo koje spaja članove

organizacije pomoću prihvaćanja zajedničkih vrijednosti, simbola i društvenih ideala.“

(Žugaj et al., 2004, p. 6)

3. Po Bahtijarević – Šiber „Kultura je relativno trajan i specifičan sistem oblika

ponašanja, vrijednosti, uvjerenja, normi i običaja koji određuje organizacijsko

ponašanje, mišljenje i usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i grupa koji ih sačinjavaju.“

(Žugaj et al., 2004, p. 6)

4. Po Cinguli „Organizacijska se kultura izražava kroz ponašanje zaposlenih, te kroz

povijest i tradiciju poduzeća, dugogodišnju vrijednost marki, korporacijski identitet,

miks racionalnih i intuitivnih tehnika vođenja poduzeća, dugoročan odnos prema

potrošačima, kvaliteti, te servisu i održavanju proizvoda.“ (Žugaj et al., 2004, p.7)

5. Po Weihrich i Koontzu „Kultura je, kad je riječ o organizacijama, opći obrazac

ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika. O njoj se može

zaključivati iz onoga što ljudi govore, čine i misle unutar organizacijskog ambijenta.

Ona uključuje učenje i prenošenje znanja, uvjerenja i obrazaca ponašanja tijekom nekog

razdoblja, što znači da je organizacijska kultura prilično stabilna i da se ne mijenja brzo.

Ona često određuje ton kompanije i uspostavlja podrazumijevana pravila ponašanja

ljudi.“ (Žugaj et al., 2004, p.7)

6. „Ono što predstavlja način na koji se posluje, ono što iskazuje ljestvicu vrijednosti u

nekom poduzeću, ili drugim riječima, skup svih činitelja kojima se definira životna

filozofija i specifičan stil nekog poduzeća može se smatrati kulturom tog poduzeća.“

(Žugaj et al., 2004, p.9)

7. „…čini se, da se pojam organizacijska kultura odnosi na sustav značenja koji je

zajednički članovima neke organizacije, i koji tu organizaciju razlikuje od drugih

organizacija. Kad se pobliže analizira, taj sustav zajedničkih značenja zapravo je skup

ključnih karakteristika koje organizacija vrednuje. Istraživanja sugeriraju da postoji

sedam primarnih karakteristika koje, kao cjelina, obuhvaćaju bit organizacijske kulture:

inovacija i preuzimanje rizika; usredotočenost na detalje; orijentacija na rezultate;

orijentacija na ljude; timska orijentacija; agresivnost i stabilnost.“ (Robbins i Judge,

2009, p. 573).

8. Prema Davidu Needlu „organizational culture represents the collective values, beliefs

and principles of organizational members and is a product of such factors as history,

8

product, market, technology, and strategy, type of employees, management style, and

national culture. Culture includes the organization's vision, values, norms, systems,

symbols, language, assumptions, beliefs, and habits.“ (Organizacijska kultura

predstavlja kolektivne vrijednosti, vjerovanja i principe članova organizacije i produkt

je čimbenika kao što su povijest, produkt, tržište, tehnologija i strategija, tip

zaposlenika, stil menadžmenta i nacionalne kulture. Kultura uključuje organizacijsku

viziju, vrijednosti, norme, sustave, simbole, jezik, pretpostavke, vjerovanja i običaje.)

(http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture)

Zanimljivo je da Needle odvaja pojam organizacijske kulture od pojma korporacijske

kulture, ali za potrebe ovog diplomskog rada organizacijska i korporacijska kultura

ostaju sinonimi, kao i kod većine autora u literaturi.

Veliki broj raznih definicija organizacijske kulture možemo objasniti činjenicom da se

radi o multidimenzionalnoj pojavi, koja ima različite elemente, slojeve, funkcije i

posljedice.

U svakom slučaju, organizacijska kultura je čimbenik koji uvelike utječe na

zadovoljstvo kupaca, zaposlenika, i svih ostalih interesnih skupina. Organizacijska

kultura pomaže u kreiranju imidža organizacije (poduzeća) i samim time utječe na

uspješnost i djelotvornost organizacije.

2.2. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE KULTURE

Kao i opća kultura, organizacijska kultura ima vidljive i nevidljive elemente. Vidljivi

elementi organizacijske kulture su lako prepoznatljivi i zaposlenicima i korisnicima,

dok je nevidljive elemente teže prepoznati; no obično su upravo nevidljivi elementi ti

koji čine organizacijsku kulturu jakom, ili slabom.. Svjesno ili nesvjesno, pojedinci

najčešće biraju organizaciju u kojoj žele raditi prema vidljivim elementima

organizacijske kulture te organizacije, dok nevidljive elemente kulture počinju

prepoznavati tek kad počnu raditi u toj organizaciji (poduzeću).

Bahtijarević-Šiber smatra da organizacijska kultura nastaje na osnovu šest osnovnih

elemenata: stavovi i uvjerenja, vrijednosti, norme, simboli, običaji i rituali te jezik i

komunikacije osnova su njezinog koncepcijskog modela organizacijske kulture

(Bahtijarević-Šiber F.,1999, p. 110) u kojem ona ne ulazi u razmatranje različitih

slojeva kulture.

9

Nešto drugačiji pristup podjeli elemenata organizacijske kulture ima Schein koji u

svojoj knjizi „Organizational Culture and Leadership“ raspoređuje elemente

organizacijske kulture u tri međusobno povezane razine ili sloja: artefakti, vrijednosti i

temeljne pretpostavke. Ove razine su zapravo stupnjevi u kojoj mjeri su elementi

organizacijske kulture vidljivi promatraču, te Schein smatra da je mnogobrojnost

definicija organizacijske kulture proizašla iz nerazumijevanja razine na kojoj se

organizacijska kultura manifestira:

Prvi sloj, artefakti, su najdostupnija, površinska razina: to je sve ono što pojedinac vidi,

čuje i osjeća kada dolazi u kontakt s grupom koja ima njemu nepoznatu kulturu.

Artefakti su vidljivi, često neobjašnjivi elementi, i uključuju sve vidljive „proizvode“

grupe, kao što su: arhitektura, fizičko okruženje, jezik, tehnologiju, stil, odjeću, mitove i

priče, simboli itd.(Schein E. H.,2004, p. 26)

Drugi sloj su vrijednosti, manje vidljivi elementi organizacijske kulture, i potreban je

određeni napor da ih prepoznamo. Ova, srednja razina nalazi se na višoj razini svjesti:

članovi organizacije „uče“ određena vjerovanja i vrijednosti od osnivača ili vođe

organizacije, a koja im služe za smanjivanje nesigurnosti u kritičnim područjima

funkcioniranja organizacije. Vjerovanja postaju ideologija ili organizacijska filozofija

koja služi kao uputa za način rada u nesigurnim ili novim uvjetima rada organizacije.

(Schein E. H., 2004, p. 26-28)

Treći sloj su temeljne pretpostavke: to su bazične, predsvjesne pretpostavke koje se

nalaze na najmanje vidljivoj razini organizacijske kulture. Odnos prema okolini, priroda

ljudske naravi, ljudskih aktivnosti i ljudskih odnosa primjer su za ove pretpostavke.

(Schein E. H., 2004, p.26-28). Ove neupitne (taken for granted) pretpostavke zapravo su

odgovorne za način na koji članovi organizacije „percipiraju, misle, osjećaju i djeluju.

(Sušanj, 2005, p.41)

Za potrebe ovog diplomskog rada korištena je podjela elemenata organizacijske kulture

prema Armstrongu (Žugaj et al., 2004, p .10), koji smatra da organizacijsku kulturu

formiraju tri važna elementa: organizacijske vrijednosti, organizacijska klima i

menadžerski stil.

Organizacijske vrijednosti mogu se definirati kao svrha ili strategijski ciljevi

poduzeća: predstavljaju sve ono što je dobro za organizaciju, te se ističu međusobno

10

povjerenje i poštovanje među članovima organizacije. Organizacijske vrijednosti

prepoznat će sve interesne skupine koje dolaze u kontakt s organizacijom, kroz uredno

poslovanje, dugoročnu uspješnu suradnju, uredno izvršavanje financijskih obveza,

društveno odgovorno poslovanje, itd. (Žugaj et al., 2004, p. 10).

Organizacijska klima ili ozračje je način kako djelatnici doživljavaju svoje poduzeće

(organizaciju). Organizacijska klima uključuje radnu atmosferu, međuljudski odnose i

odnose prema organizacijskim vrijednostima. Uloga je organizacijske klime da

povećava zadovoljstvo djelatnika, čime se direktno utječe na njegovu učinkovitost.

Organizacijska klima utječe na motivaciju, predanost i kreativnost članova

organizacije, čime se povećava učinkovitost cjelokupne organizacije. (Žugaj et al.,

2004, p. 10).

U literaturi pronalazimo podatke kako su se dugo vremena organizacijska klima i

kultura poistovjećivale (Sušanj, 2005), međutim danas se organizacijska klima (ozračje)

podrazumijeva kao jedan od elemenata ukupne organizacijske kulture.

Menadžerski stil, način na koji se menadžeri ponašaju u poduzeću, uvelike utječe na

organizaciju i na djelatnike te na organizacijsku kulturu.. U rasponu između dva stila,

autokratskog i demokratskog, mnogo je manadžerskih stilova i u ovisnosti od stila

menadžmenta formira se određena organizacijska kultura. Kod autokratskih stilova

menadžer ne komunicira s podređenima, odnosno komunikacija ide samo prema dolje,

odluke se donose bez konzultacije s djelatnicima, važnije je poduzeće i profit od ljudi,

dok se kod demokratskih stilova komunikacija odvija u svim smjerovima, odnosi među

djelatnicima i menadžerom su prijateljski i briga za ljude je izraženija. (Žugaj et al.,

2004, p. 10).

Elementi organizacijske kulture su njezin sadržaj, i da bismo koristili kulturu za

postizanje ciljeva poduzeća potrebno je dobro poznavati ih. Stupanj izgrađenosti

organizacijske kulture vidljiv je iz njezinih elemenata, što često dovodi do zabune da

samo stare organizacije sa dugom tradicijom mogu imati jaku, izraženu kulturu. Primjer

za to su mlada poduzeća koja usprkos kratkoj tradiciji imaju izgrađene jake, izvrsne

organizacijske kulture (jedan od najpoznatijih primjera: tvrtka „Google“).

11

2.3. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE

Obzirom na različitost pristupu definiranja organizacijske kulture, ne čudi nas prava

šuma podjela u klasifikaciji organizacijske kulture. Neki autori pišu o modelima, neki o

vrstama, a neki o tipovima organizacijskih kultura. Schein, bazirano na McGregorovoj

Teoriji X i Teoriji Y, smatra da svaka veća organizacija ima tri vrste nositelja

organizacijske kulture, i prema tome i tri organizacijske supkulture: kulturu radnika –

operativaca (The Operative Culture); kulturu inženjera – organizatora (The Engineering

Culture) i menadžersku kulturu (The Executive Culture). (Schein, 2004, p.196-199)

U nastavku donosimo neke od ostalih klasifikacija:

2.3.1. VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA

Prema Žugaju, postoji više vrsta organizacijske kulture:

- dominantna kultura i supkultura,

- jaka i slaba kultura,

- jasna i nejasna kultura,

- izvrsna i užasna kultura,

- postojana i prilagodljiva kultura,

- participativna i neparticipativna kultura.

Svaka ova grupa vrsta organizacijskih kultura temelji se na nekom obilježju promatranja

organizacijske kulture poduzeća. (Žugaj et al., 2004, p.21)

Dominantnu kulturu obilježava jedinstvenost uvjerenja i zajedničkih vrijednosti kod

većine članova organizacije, i svako bi poduzeće tebalo imati prepoznatljivu

dominantnu kulturu. Treba napomenuti da postoji mogućnost pojavljivanja

kontrakulture, kulture čije su vrijednosti i uvjerenja suprotna dominantnoj kulturi.

Ovaj problem se pojavljuje prilikom spajanja dviju organizacija, odnosno prilikom

sudara dvaju kultura kod akvizicija i fuzija.

Unutar većih organizacija pojavljuju se supkulture, odnosno kulturne karakteristike

različitih grupa unutar organizacije. Pripadnost članova organizacije nekoj supkulturi

organizacijske kulture ne dovodi u pitanje i pripadnost dominantnoj kulturi; vrijednosti i

filozofija supkulture su konzistentne s vrijednostima dominantne kulture.

Jaku kulturu imaju organizacije kod kojih je dominantna kultura opsežna i

podržavana od članova organizacije. Ova vrsta kulture se teže mijenja, što može biti

12

problem u organizacijama koje posluju na brzo rastućim i promjenjivim tržištima gdje

su često potrebne brze reakcije i promjene organizacijske kulture. Suprotnost jakoj

kulturi je slaba kultura, koja nije podržavana od članova organizacije i nema

zajedništva oko zajedničkih vrijednosti a elementi ove kulture su nedovoljno povezani.

Slabe kulture imaju prednost upravo u tome što se lakše i brže mijenjaju, što je u

određenim industrijama poželjno.

Jasna kultura je po svojim simbolima prepoznatljiva i članovima organizacije i

ljudima izvan nje, dok je nejasnu kulturu teže prepoznati, ne samo članovima

organizacije nego i veći dio menadžmenta ne zna odgovor na pitanje kakva je kultura u

njihovoj organizaciji. Ovakva situacija se javlja u poduzećima (organizacijama) s čestim

promjenama menadžmenta. Menadžer je ključna figura u stvaranju organizacijske

kulture i prečestim promjenama menadžmenta nitko nije u stanju izgraditi jasnu i

prepoznatljivu kulturu).

Izvrsna organizacijska kultura je ona u kojoj se zaposleni se osjećaju kao članovi

velike obitelji, s dobrom organizacijskom klimom je dobra, jednostavno rečeno to je

organizacijska kultura u kakvoj bi svako poželio raditi ) i užasna kultura (klima u

organizaciji je neugodna i frustrirajuća, u organizaciji vlada zbrka, često i krizni

menadžment).

Postojana kultura je kultura koju imaju organizacije koje posluju u stabilnoj okolini,

dok poduzeća koja posluju u promjenjivim okolinama imaju promjenjivu (adaptibilnu)

organizacijsku kulturu. Promjenjivu kulturu moraju imati organizacije (poduzeća) čiji

su proizvodi podložni velikim i čestim promjenama (npr. u kozmetičkoj industriji) .

Participativna organizacijska kultura je ona u kojoj su članovi organizacije u znatnoj

mjeri uključeni u odlučivanje u organizaciji, prisutno je povjerenje u suradnike,

otvorene komunikacije,dostupnost informacija i skupno rješavanje problema, dok je

neparticipativna kultura ona u kojoj odluke bez konzultacija sa suradnicima donosi

menadžment. Organizacije obično nemaju stopostotnu participativnu odnosno

neparticipativnu kulturu nego se radi o dominantno participativnoj ili neparticipativnoj

kulturi. Prednost participativne kulture je u tome što ona utječe na motivaciju

zaposlenih i na njihovo zadovoljstvo na poslu. (Žugaj et al., 2004, p.22)

Uz ovu podjelu po vrstama treba naglasiti :„Mayerson i Martin kritiziraju preveliko

idealiziranje integriteta organizacijske kulture jer bi to značilo da je u svakoj

organizaciji prisutna samo jedna jedinstvena postojana kultura koja se širi kroz čitavu

13

organizaciju. Oni smatraju da uvijek postoji više različitih kultura s nekim zajedničkim

karakteristikama, inače bi u organizaciji sve bilo preidealno. Handy drži da organizacije

bolje posluju ako je uz generalnu kulturu, koja je definirana i svima poznata u svakoj

pojedinoj funkciji prisutna i varijanta te kulture, odnosno podkultura koja je zavisna od

pojedine vrste te funkcije“. (Žugaj et al., 2004, p.55)

Niti za jednu organizacijsku kulturu ne može se tvrditi da je bolja od druge; ali neke

kulture mogu u određenom kontekstu više odgovarati određenoj organizaciji nego druge

organizacijske kulture. Ključ za korištenje organizacijske kulture u svrhu poboljšavanja

organizacijskih performansi leži u usaglašavanju kulture s ciljevima organizacije.

Menadžeri svake organizacije moraju spoznati koja je vrsta kulture najpoželjnija za

uvjete u kojima njihova organizacija djeluje, te prema tome utjecati na izgradnju

odgovarajuće organizacijske kulture odnosno izvršiti promjenu organizacijske kulture

kada je to potrebno.

2.3.2. TIPOVI ORGANIZACIJSKIH KULTURA

Pristupa organizacijskoj kulturi glede tipa kulture ima mnogo, te se „…uloga

tipologija-modela kulture često precjenjuje. Tipologije su samo pomoćno sredstvo za

prava razvrstavanja. No one isto tako predstavljaju opasnost od pojednostavljivanja, jer

je nemoguće sve bogatstvo kulture organizacije svesti na četiri tipa. Da bi se razumijela

kultura organizacije, potrebno je mnogo više od običnog zbroja njihovih

karakteristika.“ (Žugaj et al. 2004,p.24)

Obzirom da se organizacijske kulture formiraju prvenstveno pod utjecajem nacionalne

kulture, potom regionalne kulture i djelatnosti organizacije (Helou, Viitala, 2007),

možemo zaključiti da podjele organizacijskih kultura prema tipovima većinom

razvrstavaju kulture prema djelatnostima organizacije ili industriji u kojoj se

organizacija nalazi. Djelatnost organizacije uvjetuje strukturu i strategiju organizacije, a

one pak utječu na organizacijsku kulturu.

Analizirat ćemo slijedeća tipove organizacijskih kultura:

1. Deal i Kennedy-jeva tipologija organizacijske kulture,

2. Edwards i Kleiner-ova tipologija organizacijske kulture,

3. Handy-jeva tipologija organizacijske kulture ,

4. Tipologija po Bahtijarević-Šiber,

5. Hellriegel, Jackson i Slocum-ova tipologija organizacijske kulture.

14

(1)

Deal i Kennedy prema dva situacijska aspekta: vremenu potrebnom za reakciju i visini

rizika nekog posla razlikuju četiri tipa organizacijske kulture: kultura „sve ili ništa“

(čvrsti tip ili „macho“ kultura); kultura „kruha i igara“ („work hard, play hard culture“ -

kultura jako napornog rada i velikih aktivnosti); kultura „kladi se na svoju kompaniju“

(„bet the company culture“); i kultura procesa.

Kultura „sve ili ništa“: česta u situaciji visokog rizika i brzog feedbacka. Inicijativa

pojedinaca dolazi do punog izražaja, dok se timski rad dovodi u drugi plan. Iz kulture

izniču pojedinci – zvijezde kao osobe s visokim idejama, uspjesima i ciljevima, što

određuje njihov ugled, priznatost, prihode i moć. Težište je u prestižnoj borbi za

dokazivanjem sposobnosti, pri čemu se vrednuju visoki ostvareni rezultati, cijeni

cjelodnevni rad, imidž i nekonvencionalni jezik pun novih jezičnih tvorevina. Neuspjesi

i pogreške bez suzdržavanja se kritiziraju, a novopridošli, ako žele opstati u

organizaciji, moraju se ne oklijevajući uključiti u neprijateljsku radnu sredinu, gdje

vlada nadmetanje u ostvarivanju pojedinačnih interesa. (Žugaj et al.,2004, p.23).

Kultura „kruha i igara“ ili tvrda kultura obilježava mali rizik i brzi feedback. Potiče

aktivnosti koje su znatno sigurnije. Timski rad, prijateljstvo, užurbanost i aktivitet

osnovna su obilježja ovakvog tipa kulture. Njeguju se organizirana okupljanja

zaposlenih (vesele zabave, slavlja, dodjeljivanje nagrada) u cilju dokazivanja i jačanja

njihova integriteta i motiviranosti. Akcija i zadovoljstvo u akciji ovdje su pravilo da bi

se postigao uspjeh. Stvaranje i pridonošenje organizaciji kriteriji su za priznavanje i

uspjeh. Jezik je zgusnut i prepun zagonetnih skraćenica, a često se upotrebljavaju izrazi

iz svijeta sporta. (Žugaj et al.,2004, p. 23)

Kultura „kladi se na svoju kompaniju“ ili analitičko projektna kultura: prisutna su

dugoročna ulaganja s dugoročnim odlukama koje mogu donijeti značajni uspjeh, ali

djelatnici moraju prilično dugo čekati na rezultat. Radi se o okolini visokog rizika sa

sporim feedbackom. Sve je koncentrirano na donošenje ispravnih odluka, kao posljedica

dubokih analiza i prognoza kako bi se umanjila opasnost prijeteće okoline i mogućnosti

svele na minimum. Znanstvenotehnička racionalnost, promišljenost, pažljivost, mirna i

staložena atmosfera prevladavaju u ovom tipu organizacijske kulture…Karijera se gradi

polako, jezik i komunikacija su vrlo uljudni, a glavni rituali su sjednice različitih

hijerarhijskih rangova sa strogim pravilima dnevnog reda i udjela u diskusiji.

Odijevanje je neupadljivo i korektno, a iskazivanje emocija je strogo zabranjeno. (Žugaj

et al., 2004, p.24).

15

Procesnu kulturu karakterizira mali ili niski rizik pojedinih odluka i spori ili mali

feedback o uspjehu zadataka. Zajednički cilj se marginalizira, a u centru pozornosti

nalazi se proces, diskretno i perfektno izvršenje radnih zadataka i niska tolerancija

prema pogreškama. Nepovjerenje, spremnost, besprijekoran rad i osiguranje pozicije

određuje ponašanje zaposlenih, koji zajednički život vode prema hijerarhijskim

načelima. Unapređenja predstavljaju glavnu motivaciju za rad, a prate ih statusni

simboli (privilegije), koje se više cijene od financijskog dobitka. Svaki se postupak i

promjena registrira i dokumentira, proces se može nazvati i „birokracijom“. (Žugaj et

al., 2004, p. 24).

(2)

U Edwards i Kleinerovoj tipologiji se, prema dva ključna kriterija - briga za ljude i

briga za učinak – razlikuju četiri tipa organizacijske kulture: ravnodušna kultura,brižna

kultura, stroga kultura i integrativna kultura. (Žugaj et al., 2004, p.24)

Ravnodušna kultura je karakteristična za poduzeća koja se nalaze u silaznoj fazi svog

životnog ciklusa. Prisutna je opća apatija koja se izražava u nedostatku brige za ljude i

za učinak te potpuni izostanak vizije.

Brižna kultura je okrenuta ljudima, dok je briga za učinak poduzeća u drugom planu.

Naglasak je na organizacijskom skladu, izobrazbi zaposlenika i timskom radu.

Stroga kultura postavlja pred poduzeće i zaposlenike mnogo zahtjeva, orijentirana je

na ostvarenje učinaka i postizanje uspjeha te se naglasak se stavlja na iskorištenje

ljudskih potencijala.

Integrativna kultura objedinjuje brigu za ljude i brigu za učinak. Svrha je postizanje

ukupnog učinka, uz maksimalno iskorištenje ljudskih potencijala. (Žugaj et al., 2004,

p.25)

(3)

Handyjeva tipologija organizacijske kulture razlikuje poduzetničku kulturu (kultura

moći), birokratsku kulturu (kultura uloga), timsku kulturu (kultura zadataka) i kulturu

pojedinca.

Poduzetnička kultura ili kultura moći: prisutan je utjecaj središnje figure i ekipe

stručnjaka oko nje. Središnja figura je aktivna ličnost koja određuje pravila i procedure,

te intenzivno komunicira s cijelom ekipom stručnjaka koju je postavila oko sebe. Ključ

uspjeha je taj da su pravi ljudi u timskoj jezgri, njihovo međusobno povjerenje, visoko

16

razumijevanje i osobna komunikacija. Naglasak se stavlja na postignute rezultate.

Prisutna je orijentacija na ljude, s tim da se vrlo pozorno odabiru ljudi. Središnja ličnost

je glavna, ali je tu riječ više o vođenju nego o klasičnom rukovođenju.

Ovaj tip kulture poželjan je u novim poslovnim situacijama, u malim poduzetničkim

organizacijama, odnosno u organizacijama koje se brzo kreću i brzo reagiraju na

prijetnje iz okoline. U slučaju rasta organizacije mora se mijenjati i organizacijska

kultura. (Žugaj et al., 2004, p.28)

Birokratska kultura ili kultura uloga: ljudi više ne promatraju kao pojedinci, već kao

nositelji uloga; prisutna je visoka formalizacija uz pisana pravila i procedure. Od

zaposlenih se zahtijeva izvršenje točno propisanog zadatka u propisanom opsegu i na

propisan način. Logika, racionalnost i formalnost ključni su pojmovi u ovoj

organizacijskoj kulturi.

Ovaj tip kulture pojavljuje se u organizacijama u kojima prevladava orijentacija na

količinu proizvodnje, stabilna je, neosjetljiva na promjene te se više pazi na organizaciju

nego na ljude. Kreativni pojedinci nemaju mogućnosti inicijative. (Žugaj et al., 2004,

p.29)

Kultura zadataka ili timska kultura: ljudi rade u grupama i projektnim timovima,

dijele odgovornost; prevladava prijateljska kultura a poslovi se obavljaju na bazi

suradnje i međusobnog povjerenja. Poštuju se sposobnosti, a ne položaj i godine

života, odnosno radnog staža. Timovi nastaju povezivanjem ljudi koji imaju sve

potrebne resurse i kompetentnost; odlučivanje je autonomno. Članovi tih grupa obično

su mladi, energični i samouvjereni ljudi koji vole izazove.

Ovaj tip kulture pojavljuje se u organizacijama u kojima je kreativnost važnija od

kvantitete, važna je brza reakcije na promjene u okolinikao i orijentacija na tržište i

potrošače. Ovaj se tip kulture u modernoj organizacijskoj teoriji često primjenjuje, a kao

najadekvatniji organizacijski oblik ove kulture ističe se matrična organizacija. (Žugaj et

al., 2004, p.30)

Kultura pojedinca: u prvom planu su individualci, a ne svrha organizacije. Ovaj tip

kulture postoji samo u nekim segmentima organizacije, rijetko se pojavljuje kao

dominirajuća kultura organizacije. Ova kultura je varijanta poduzetničke kulture: u obje

kulture se u središtu nalazi jedna ličnost. Razlika je u tome što središnje ličnosti u

kulturi pojedinaca ne žude za moći i snagom (kao kod poduzetničke kulture) već samo

za poštovanjem i ugledom (npr. djelovanje liječnika u bolnici). Postojanje ovakve

17

kulture najčešće se nalazi kao specifična supkultura unutar određene grupe. (Žugaj et

al., 2004, p.31)

(4)

Fikreta Bahtijarević-Šiber predlaže jednostavnu podijelu tipova kulture na „staru“ i

„novu“ kulturu.

Značajke stare kulture su: ljudi su instrument i trošak, temeljena je na pravilima,

pojedinci se ignoriraju, proizvodna usmjerenost, izbjegavanje potrošača, usmjerenost na

postupke, traži se obavljanje posla i postavljenih zadaća, prisutna je centralizacija,

fragmentiranost, nepovjerenje, odnosi nadređenost-podređenost, usmjerenje odozgo-

dolje, prosječnost kao način života, promjena kao događaj, lojalnost i pasivno

uključivanje.

Značajke nove kulture su: ljudi su kapital i investicija u razvoj, temeljena je na

vrijednostima i fleksibilna, uvažavaju se i poštuju pojedinci, tržišna usmjerenost,

usmjerenost na usluge potrošačima, usmjerenost na rezultate i ciljeve, traži se inovacija

i rješavanje problema, prisutna je decentralizacija, integracija,povjerenje i uzajamnost,

partnerski odnosi, usmjerenje odozdo-gore, izvrsnost kao način života, promjena kao

norma, mobilnost i razvoj, i aktivno uključivanje i participacija. (Bahtijarević-Šiber F.,

1999, p.112-113)

(5)

D.Hellriegel, S. E. Jackson i J.W. Slocum ml. (Sikavica, 2011) također navode četiri

tipa organizacijske kulture: kulturu klana, birokratsku kulturu, poduzetničku kulturu i

tržišnu kulturu.

Kultura klana - obilježavaju je tradicija, rituali, timski rad, duh zajedništva,

socijalizacija pojedinaca sa svim ostalim članovima klana. Članovi pomažu jedni

drugima i zajedno slave uspjehe. Kulturu klana obilježava vrlo prijateljska radna

okolina pa klan djeluje poput proširene obitelji; međusobna je predanost velika te se

velika važnost pridaje koheziji i moralu.

Birokratska kultura - obilježavaju je pravila, politike, procedure te zapovjedni lanac i

centralno odlučivanje. U ovoj kulturi izuzetno je važna dobra organiziranost.

Poduzetnička kultura - obilježavaju je inovacije, kreativnost i preuzimanje rizika te

dinamična i kreativna radna okolina. Vođe se smatraju inovatorima i onima koji

18

preuzimaju rizik za poduzetničke poduhvate. Organizaciju drži predanost

eksperimentiranju i inovacijama.

Tržišna kultura - obilježava je važnost rasta i prodaje i tržišnog udjela te financijska

stabilnost i profitabilnost. To znači da je u tržišnoj kulturi organizacija okrenuta

rezultatu, a glavna su joj briga da se posao obavi, odnosno važni su joj ugled i uspjeh

organizacije. (Sikavica, 2011, p.742).

U ovom diplomskom radu se pri istraživanju organizacijske kulture u Srednjoj školi

Hrvatski kralj Zvonimir - Krk koristi ova tipologija.

2.4. STVARANJE I ODRŽAVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Prema Scheinu, kulture se formiraju na dva načina. Prvi način je spontana interakcija u

nestrukturiranoj grupi, koja vodi do obrazaca i normi ponašanja koji će postati kultura te

organizacije. Drugi način je kada pojedinac kreira formalnu grupu i postaje njezin vođa,

bez obzira je li on poduzetnik koji osniva poduzeće, političar koji osniva novu političku

organizaciju ili učitelj koji stvara novi razred. Taj pojedinac, osnivač, unosi svoje

vizije, ciljeve i vjerovanja. (Schein, 2004)

Osnivači organizacije nose viziju o tome kakva bi organizacija trebala biti, a činjenica

da početak rada svake organizacije (poduzeća) obično karakterizira manji broj

zaposlenih olakšava osnivačima nametanje svoje vizije organizacije, njezine strukture i

kulture svim članovima organizacije. Stvaranje organizacijske kulture odvija se na tri

načina:

1) Osnivači zapošljavaju i zadržavaju zaposlenike koji razmišljaju i osjećaju na

sličan način kao i oni,

2) Osnivači zaposlenike indoktriniraju i socijaliziraju da misle i osjećaju kao oni, i

3) Ponašanje osnivača djeluje kao uzor koji potiče zaposlenike da se s njima

identificiraju i usvoje njihove stavove, vrijednosti i pretpostavke. (Robbins i

Judge, 2009, p. 582)

Na taj način osobnost osnivača se ugrađuje u temelje organizacijske kulture poduzeća

(organizacije). Smatra se da pri stvaranju kulture postoje tri faze: rođenje i rani razvoj,

srednje doba i zrelost. (Žugaj et al.,2004, p. 54)

Jednom uspostavljenu, organizacijsku kulturu organizacija održava raznim praksama,

od kojih su najvažnija tri čimbenika: praksa selekcije, akcije vrhovnog rukovodstva i

metode socijalizacije. (Robbins i Judge, 2009, p.582)

19

Selekcija je proces kojim se identificiraju i zapošljavaju osobe koje imaju potrebna

znanja i vještine za rad u organizaciji, uz procjenu koje će se osobe najbolje uklopiti u

organizaciju. Istovremeno proces selekcije daje i kandidatima za posao mogućnost

upoznavanja organizacije; ukoliko uoče konflikt između svojih vrijednosti i vrijednosti

organizacije kandidati će sami odustati od ulaska u organizaciju. Selekcija omogućava i

organizaciji i kandidatima da izaberu jedni druge. Organizacija održava svoju

organizacijsku kulturu kroz ovaj postupak jer joj omogućava da unaprijed isključi

pojedince koji bi možda potkopali njezine temeljne vrijednosti.

Akcije vrhovnog rukovodstva uvelike utječu na kulturu organizacije. Svojim riječima

i ponašanjem vrhovno rukovodstvo postavlja norme koje određuju ponašanje u cijeloj

organizaciji, od slobode koju menadžeri daju zaposlenicima, određivanja preuzimanja

rizika pa do odijevanja članova organizacije. Menadžeri kreiraju norme ponašanja ali i

politiku i praksu organizacije, koje se izražavaju kroz kulturu organizacije. Uloga

rukovodstva važna je na svim razinama: oni, kao i formalni vođe pri osnivanju

organizacije, ili u kritičnim trenucima u povijesti organizacije, uvijek predstavljaju

model ispravnog i poželjnog ponašanja u organizaciji.

Socijalizacija je proces kojim organizacija pomaže novim članovima da se prilagode

njezinoj kulturi. Bez obzira koliko je proces selekcije dobro obavljen, novi djelatnici

nisu posve indoktrinirani u kulturu organizacije i potencijalno bi mogli poremetiti

uspostavljene običaje i vjerovanja. Socijalizacija se može koncipirati kao proces od tri

faze: predulazak, susret i preobrazba. Prva faza obuhvaća sva saznanja koja se stječu

prije ulaska novog člana u organizaciju. U drugoj fazi, novi zaposlenik otkriva pravu

stvarnost organizacije i suočava se s mogućnošću da se očekivanja i realnost mogu

razlikovat i. U trećoj fazi dolazi do relativno dugotrajnih promjena. Novi zaposlenik

svladava vještine potrebne za posao, uspješno provodi svoje nove uloge i prilagođava se

vrijednostima i normama svoje radne grupe. Taj proces od tri faze utječe na radnu

proizvodnost novog zaposlenika, na predanost organizacijskim ciljevima i na konačnu

odluku da ostane u organizaciji. (Robbins i Judge, 2009, p.582-584)

Rezultat socijalizacije može biti poboljšana proizvodnost i predanost organizaciji ali i

odlazak iz organizacije odnosno fluktuacija.

20

Djelatnici koji ostaju u organizaciji „uče“ organizacijsku kulturu te organizacije. Prema

Robbinsu i Judgeu, kultura se prenosi na zaposlenike na mnoge načine. Najučinkovitije

su priče,rituali, materijalni simboli te jezik.

Priče, obično pripovjetke iz povijesti organizacije, izražavaju društvenu svijest o

prošlim i sadašnjim događajima u organizaciji, te o herojima i uspjesima organizacije.

Priče povezuju prošlost sadašnjost te pružaju objašnjenje za trenutne prakse u

organizaciji, a ponekad se temeljem priča stvaraju legende, odnosno priče koje imaju

stvarnu osnovu ali su kroz prepričavanja izgubile svoju objektivnu točnost.( Robbins i

Judge, 2009, p.587).

Rituali su repetitivni nizovi aktivnosti koji izražavaju i potkrepljuju ključne vrijednosti

organizacije – koji su ciljevi najvažniji, koji su ljudi važni i koji se ljudi mogu odbaciti.

Rituali (kao i drugi običaji) predstavljaju operativni, ustaljeni oblik ponašanja, kojima

se stimulira i pojačava identifikacija djelatnika s organizacijom. Stvaraju se navike

ponašanja i međusobnog ponašanja članova organizacije; rituali su pravila koja

određuju ponašanje u životu organizacije. (Robbins i Judge, 2009, p.587).

Materijalni simboli su razni, od smještaja pa do izgleda zgrada u kojima se nalaze

organizacije, izgleda i veličina ureda (poslovnog prostora), namještaja, rukovoditeljske

privilegije i odjeće. Radi se o vanjskim vizualnim znakovima organizacije bez obzira

radi li se o makrolakaciji ili mikrolakaciji organizacije. Materijalni simboli predstavljaju

simbole statusa i socijalne diferencijacije, ali i ukupne kulture te prenose zaposlenicima

informacije o tome što je važno i o vrstama ponašanja koja se smatraju prikladnima

(npr. konzervativnost, participativnost, individualnost ili društvenost). (Robbins i Judge,

2009, p.587).

Jezik je najprepoznatljiviji element organizacijske kulture. Mnoge organizacije koriste

jezike kao način identificiranja članova organizacijske kulture. Tijekom vremena u

organizaciji se razvijaju jedinstveni nazivi za predmete (opremu, alat, urede) i osobe

(klijente, zaposlenike, dobavljače) povezane s poslovanjem. Posebna pojava je žargon,

specifičan jezik na kojem komuniciraju, u pravilu, uže skupine unutar organizacije.

Novi zaposlenici se obično na početku osjećaju izgubljen u novoj sredini, zasipani

akronimima i žargonom, ali u kratkom roku roku usvajaju terminologiju koja povezuje

članove organizacije te učenjem takvog jezika članovi potvrđuju svoje prihvaćanje

kulture i tako pomažu u njezinom održavanju. (Robbins i Judge, 2009, p.587).

21

2.5. FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Prema Robbinsu i Judgeu „Kultura ima nekoliko funkcija u organizaciji. Prvo, ona ima

ulogu definiranja granica, to jest stvaranja razlika između jedne organizacije i drugih

organizacija. Drugo, kultura prenosi identitet članovima organizacije. Treće, kultura

potiče stvaranje predanosti prema nečemu većemu od vlastitog interesa pojedinca.

Četvrto, ona podržava stabilnost društva. Kultura je neka vrsta „društvenog ljepila“ koje

pomaže u održavanju povezanosti organizacije, na način da pruža prikladne standarde o

tome što zaposlenici trebaju govoriti ili raditi. I napokon, kultura djeluje kao

osmišljavajući i kontrolni mehanizam, koji usmjerava i oblikuje stavove i ponašanja

ljudi.“ (Robbins i Judge, 2009, p.578)

Oblikovanjem organizacijske kulture koja zaposlenicima daje osjećaj pripadnosti

organizaciji te stvaranje stabilne, skladne organizacijske klime pomaže zaposlenima da

se identificiraju s organizacijom. Stvara se pozitivan imidž organizacije u očima

zaposlenika i ciljevi organizacije i zaposlenika postaju identični.

Mogući su i negativni utjecaji funkcija na organizacijsku kulturu: stvaranjem krivih

obrazaca ponašanja koji vode u neetično poslovanje dolazi do potpuno iskrivljenih

organizacijskih kultura, što može destruktivno djelovati na uspjeh organizacije

(poduzeća). Ovakva situacija je česta u tranzicijskim zemljama gdje su se organizacije

našle u situaciji da se stari, negativni obrasci ponašanja prenose u nove organizacijske

kulture. (Pende, 2008) Nažalost, i u našem društvu nalazimo takve iskrivljene

organizacijske kulture: dovoljno je samo prolistati neke od dnevnih novina i naći ćemo

pregršt primjera poduzeća koja imaju ovakve organizacijske kulture.

Bahtijarević-Šiber smatra da su funkcije organizacijske kulture:

- određivanje ukupne uspješnosti i razvoja organizacije;

- pomoć pri realizaciji strategije;

- omogućavanje upoznavanja i prihvaćanja vizije;

- eliminacija formalnih pravila i propisa;

- adaptacija organizacije okolini;

- osiguravanje integriteta i određivanje identiteta organizacije;

- unificiranje socijalne dimenzije organizacije;

- obrazac ponašanja;

- filtriranja i kodiranja utjecaja okoline;

- usmjeravanje energije prema postizanju misije i ciljeva;

- određivanje imidža organizacije o samoj organizaciji;

22

- učvršćivanje socijalnih podsustava;

- osiguravanje autonomije djelovanja pojedinca;

- stvaranje motivacije;

- izvor svrhe i stabilnosti organizacije i kontinuitet djelovanja. (Žugaj et al.,

2004,p.14)

Funkcija stvaranja motivacije nas najviše zanima u ovom diplomskom radu.

2.6.ORGANIZACIJSKA KULTURA KAO ČINITELJ USPJEŠNOSTI ORGANIZACIJE .

Organizacijska kultura sve je važnija za uspjeh organizacije. Razmislite o

organizacijama koje su lideri u svojem poslovnom sektoru. Što je to što im daje

konkurentsku prednost? Cijene? Kvaliteta? Tehnologija? Inovacije u poslovnim

procesima? Orijentacija prema kupcima? Talenti? Brendiranje proizvoda? Svaki od ovih

čimbenika može biti ključni, onaj koji organizaciji pomaže u diferencijaciji. Međutim,

postoji i jedan manje primjetljivi, manje vidljiv faktor, koji može biti odlučujući izvor

konkurentske prednosti. Taj faktor je organizacijska kultura. Efektivnost organizacije

sve je više rezultat organizacijske kulture. Organizacijskom kulturom oblikuje se

ponašanje zaposlenika te se na taj način, kao i drugim prepoznatljivim simbolima stvara

pozitivan imidž organizacije. Zaposlenici stvaraju subjektivnu percepciju o organizaciji

na temelju čimbenika kao što su tolerancija prema riziku, naglasak na timskom radu i

potpora ljudima i ta percepcija u osnovi postaje kultura organizacije. Ta percepcija

utječe na zadovoljstvo zaposlenika; ukoliko je percepcija povoljna organizacijska

kultura može biti snaga, ali ukoliko je percepcija nepovoljna organizacijska kultura

postaje najveća slabost organizacije.

Uloga organizacijske kulture je višestruka. Prvo, organizacijska kultura je čvrsto

povezana sa društvenom kontrolom u organizaciji, čime utječe na zaposlenikovo

ponašanje i njegove odluke. Drugo, organizacijska kultura je korisna jer pomaže

zaposlenicima da razumiju procese unutar organizacije, njezine ciljeve, i da prihvate te

ciljeve kao osobne, čime se utječe na organizacijsku djelotvornost i učinkovitost. I treće,

organizacijska kultura djeluje kao „društveno ljepilo“: povezuje zaposlenike, daje im

osjećaj da su važan dio organizacije. Organizacijska kultura ima za cilj stvaranje

povezanosti i zajedništva među djelatnicima u organizaciji ali i između djelatnika i

organizacije.

23

Organizacijska kultura potiče lojalnost prema poduzeću, i istovremeno je i faktor

etičnosti poduzeća. Sve ovo je izuzetno značajno kao motivacijski faktor, korisno je

prilikom privlačenja novih djelatnika, i zadržavanja najboljih djelatnika. Organizacijska

kultura bitno određuje stupanj zajedništva u organizaciji: jedinstvena kultura snažno

homogenizira organizaciju.

Zadatak je menadžmenta da razvija i održava poželjnu, jedinstvenu organizacijsku

kulturu (dakle po potrebi i mijenja organizacijsku kulturu).

Organizacijska kultura „postaje pretpostavka uspjeha i razvoja poduzeća u suvremenim

uvjetima i najveći je instrument usmjeravanja i kontrole, te općenito vođenja

suvremenoga menagementa. Ona je ugrađena u sve aktivnosti i utječe na sve aktivnosti

organizacije i načine organiziranja, odlučivanje, stupanj decentralizacije, pokazivanje i

primjenu autoriteta, vrstu moći koja se koristi, stupanj standardizacije i formalizacije,

način kontrole, alokaciju resursa, opseg i način planiranja poslovanja, poslovnu

strategiju i njezinu primjenu i drugo. Posebno je važna i utječe na ukupnu politiku i

praksu ljudskih potencijala, odnos prema ljudima, vrstu ljudi koji se pribavljaju i

zapošljavaju, način napredovanja, obrazovanja, sustav motiviranja i nagrađivanja.“

(Bahtijarević-Šiber F., 1999, p.111).

24

3. MOTIVACIJA ZA RAD

3.1. DEFINIRANJE MOTIVACIJE

Motivacija je utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava željeno ponašanje ljudi. Možemo

ju definirati i kao“ skup procesa koji je odgovoran za intenzitet, smjer i upornost u

nastojanjima da se postigne neki cilj“. (Robbins i Judge, 2009,p.186). „Motivacijom

označujemo aktivirajuće usmjeravanje trenutačnih životnih akcija koje vode k cilju koji

se smatra pozitivnim“. (Rheinberg, 2004, p.15) Ona usmjerava ljudsko ponašanje, dok

nedostatak motivacije objašnjava zašto pojedinci ne rade ono što bi trebali, ili to ne rade

dovoljno dobro. „Motivacija je zajednički pojam za sve unutarnje faktore koji

konsolidiraju intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organiziraju individualne

aktivnosti, usmjeravaju ponašanje te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje“.

(Bahtijarević-Šiber F., 1999,p.557).

U okviru menadžmenta, a samim time i organizacijske kulture, “interes za problem

motivacije u osnovi ima tri razloga: poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti

rada; poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama i jačanje konkurentske

sposobnosti i uspješnosti poduzeća“. (Bahtijarević-Šiber F., 1999, p. 555-556).

3.2. TEORIJE MOTIVACIJE

Prema Becku, na teorije o motivaciji za rad utjecala su razna filozofska shvaćanja o

ljudskoj prirodi. Čovjek je:

„1.Racionalno-ekonomsko biće – Ovo shvaćanje pretpostavlja da su ljudi motivirani

isključivo ekonomskim razlozima te da mogu racionalno ekonomski odlučivati. Radnici

se vide kao prirodno lijeni i nespremni na rad bez plaće. Manipulacija plaćama i

nagradama ključan je način motiviranja za rad. Ljudi se smatraju razmjerno

„kupljivima“ budući da se lako mogu kontrolirati novčanim poticajima.

2. Socijalno biće – Znamenita Hawthorne studija pokazala je da okolinski uvjeti kao što

je osvjetljenje znatno manje utječu na proizvodnju od socijalnih činitelja kao što su

zadovoljstvo poslom, druženje i konformiranje. Zamisao o radniku kao socijalnom biću

potekla iz ovih istraživanja govori o tome kako su radnici motivirani socijalnim

potrebama koje se ne mogu zadovoljiti samo radom. Radnici su skloniji svojim

kolegama nego poduzeću.

25

3. Samo-aktualizirajuće biće – Prema ovom shvaćanju čovjek je intrinzično motiviran.

Ponosi se svojim radom jer je to njegov rad. Ponos i zadovoljstvo nisu uvijek

ostvarljivi, no tamo gdje ima mogućnosti za napredovanje i postignuće dobar

rukovodilac će pružiti takvu mogućnost.

4. Složeno biće – Ovo shvaćanje uzima u obzir različitost motiva, emocija, iskustava i

sposobnosti među ljudima kao i njihovu promjenjivost u vremenu. Novi motivi i

vještine, kao i uspjesi i neuspjesi, djeluju na radnikov stav prema poslu i na njegovu

izvedbu. Stoga nema jedinstvene strategije postupanja sa svim radnicima, pa čak niti sa

istim radnikom u različitim razdobljima.“ (R.Beck, 2003 p.390-391).

Razlikujemo sadržajne i procesne teorije motivacije.

3.2.1. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE

Sadržajne teorije motivacije usmjerene su na otkrivanje i klasifikaciju potreba koje

potiču ljude da djeluju na određeni način te na određenje varijabli koje utječu na

ponašanje ljudi. Kod ove skupine teorija za objašnjavanje ljudskog ponašanja koristi se

koncept potreba. Naglašavaju se karakteristike pojedinca i analizira značenje

individualnih potreba za ponašanje te se ignoriraju karakteristike posla i radne okoline

kao odrednice motivacije za rad, tako da se ova skupina teorija označava i kao

individualne teorije motivacije. Sadržajne teorije daju specifičan pogled na motivaciju

uopće, te na motivaciju za rad. (Bahtijarević-Šiber F., 1999, p. 559-560).

Analizirat ćemo teoriju hijerarhije potreba (Abraham Maslow), dvofaktorsku teoriju

motivacije (Frederick Herzberg), teoriju X i teoriju Y (Douglas McGregor), teoriju

trostupanjske hijerarhije (Clayton P. Alderfer), teoriju motivacije postignuća (David

McClleland) i teoriju motivacije uloga (John Miner).

Slika 2. Proces motivacije prema sadržajnim teorijama

Izvor: Bahtijarević-Šiber F., Menadžment ljudskih potencijala, 1999, p.560

Potreba Želja Aktivitet Cilj

26

3.2.1.1. MASLOWLJEVA TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA

Američki profesor psihologije Abraham Maslow je, u danas klasičnom psihološkom

djelu „A Theory of Human Motivation“ (1943.god.) opisao hijerarhiju potreba, za koje

je smatrao da su urođene svakom čovjeku i da upravljaju njegovim ponašanjem. Ova

teorija motivacije je vrlo poznata i popularna, iako nema jasnih i konzistetnih

empirijskih potvrda njenih osnovnih pretpostavki.

Teoriju hijerarhije potreba često se prikazuje kao model sa pet razina ljudskih potreba,

organiziranih u hijerarhijsku strukturu, piramidu kojoj temelj čine fiziološke potrebe (ili

egzistencijalne potrebe), nakon kojih slijede potrebe za sigurnošću, potrebe za

pripadanjem i ljubavlju (ili socijalne potrebe), potrebe za poštovanjem te, na samom

vrhu, potreba za samoaktualizacijom. Fiziološke i sigurnosne potrebe Maslow naziva

potrebama nižeg reda, dok su društvene potrebe, poštovanje i samoaktualizacija potrebe

višeg reda. Piramida dobro opisuje odnose među potrebama: Maslow smatra kako se

više potrebe ne javljaju dok nisu zadovoljene potrebe nižeg reda. Tako, na primjer,

osoba koja je gladna neće čeznuti za ljubavlju ili se zamarati poštovanjem drugih. Takav

zaključak prati i logiku evolucijske psihologije – za preživljavanje je najbitnije

zadovoljavanje osnovnih bioloških potreba (kao i one za sigurnošću), a zadovoljavanje

potreba, koje nisu nužne za preživljavanje, dolazi tek kasnije. Javljanje potreba ovisi i o

dobi – dok se fiziološke potrebe i one za sigurnošću mogu primijetiti već kod dojenčadi,

potrebe za pripadanjem i ljubavlju te poštovanjem prvi puta se iskazuju u adolescenciji,

a potreba za samoaktualizacijom tek u srednjoj dobi. Potrebe nisu jednake niti po

intenzitetu kojim motiviraju pojedinca – potrebe smještene više na hijerarhiji slabije su,

a njihovo neispunjavanje ne vodi do krize, kao što je slučaj s fiziološkim potrebama.

Fiziološke ili egzistencijalne potrebe su dominantne, dok one nisu zadovoljene druge

potrebe se ne aktiviraju.

27

Slika 3.Maslowljeva hijerarhija potreba

Izvor:http://www.istrazime.com/psihologija-licnosti/samoaktualizacija-ideal-psiholoskog-razvoja/

Potrebe poštovanja i socijalnog statusa uključuju potrebe dostojanstva, samopoštovanja,

priznanja sposobnosti i stručnosti (kompetentnosti), poštovanja i uvažavanja socijalne

sredine odnosno drugih osoba, autonomije, odgovornosti i postignuća, kao i sve one

potrebe koje su usmjerene na osiguranje određenog poštovanja i socijalnog statusa u

sredini u kojoj čovjek djeluje. „Potrebe samoaktualizacije, koje Maslow objašnjava

konstatacijom da „čovjek mora biti ono što može biti“, vrlo su individualne u

manifestiranju i zadovoljavanju. Odnose se na potrebu realizacije vlastitih potencijala i

razvoja. Šire promatrano, mogu se odnositi na potrebu realizacije i potvrđivanja svih

sposobnosti i potencijala koje neki čovjek ima“. (Bahtijarević-Šiber F., 1999, p.562)

Uz ovu teoriju motivacije potrebno je naglasiti da se u različitim (nacionalnim)

kulturama i hijerarhija potreba mijenja. Maslow je ovu hijerarhiju potreba formirao na

vrijednostima zapadnjačke kulture, tako da će ona biti primjenjiva i u našim

organizacijama (poduzećima). Međutim, u nekim drugim kulturama, npr.

kolektivističkim, istočnjačkim kulturama, hijerarhija potreba potpuno je drugačija, tako

da su i motivacijske tehnike drugačije.

3.2.1.2.HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA

MOTIVACIJE

Dvofaktorska teorija motivacije ili motivacijsko-higijenska teorija zanimljiv je pristup

motivaciji fokusiran na radnu situaciju i klasifikaciju faktora za rad, a ne na potrebe.

Herzberg klasificira motivacijske faktore na osnovu mjerenja zadovoljstva poslom,

bazirano na dvije pretpostavke:

28

Prva pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo poslom nisu suprotnosti, nego

dva odvojena pojma povezana različitim faktorima. Suprotnost zadovoljstvu s poslom

nije nezadovoljstvo, nego odsutnost zadovoljstva, a suprotnost nezadovoljstvu poslom

je odsutnost nezadovoljstva poslom.

Druga pretpostavka je da postoje dvije različite kategorije motivacijskih faktora:

ekstrinzični ili higijenski, i intrinzični faktori odnosno motivatori. Ekstrinzični ili

higijenski faktori analogni su „preventivnim“ faktorima u medicini i imaju isto

djelovanje: sprječavanje. To nisu faktori poticaja na veći radni angažman nego samo

sprječavaju nezadovoljstvo. Intrinzični faktori odnosno motivatori su faktori motivacije

za rad i izvori zadovoljstva; oni vode većem zadovoljstvu radom i većem radnom

angažmanu te su poticaj za bolji rad.

Herzbergov pristup motivaciji je zanimljiv i provokativan, razvija ideju i filozofiju

obogaćivanja posla kao najvažnije motivacijske strategije, međutim empirijska

istraživanja usmjerena na valorizaciju modela nisu potvrdila dihotomiju zadovoljstvo-

nezadovoljstvo, kao ni opravdanost različitih kategorija faktora koji ih uvjetuju.

(Bahtijarević-Šiber F., 1999, p.574-577).

Slika 4. Herzbergova dvofaktorska teorija

Izvor: Bahtijarević-Šiber F., Menadžment ljudskih potencijala, 1999, p.575

Ekstrinzični-

higijenski faktori

Radni uvjeti

Manageri

Sigurnost posla

Beneficije

Intrinzični faktori-

motivatori

Izazovni posao

Postignuće i uspjeh

Odgovornost

Mogućnost razvoja

Higijenski faktori

sprječavaju

nezadovoljstvo

Motivatori vode

zadovoljstvu

visoko

nezadovoljstvo

nema ni

nezadovoljstva

ni zadovoljstva

visoko

zadovoljstvo

29

3.2.1.3. MCGREGOROVA TEORIJA X I TEORIJA Y

Douglas McGregor je predložio dva odvojena pogleda na ljudsku prirodu: teoriju X (u

osnovi negativno gledište; ljudi su lijeni i ne vole rad) i teoriju Y (pozitivno gledište;

ljudi su ambiciozni, vole rad i motivirani su). Ova teorija fokusirana je na motivaciju

zaposlenika iz perspektive menadžera.

Pretpostavke teorije X:

1) Zaposlenicima je svojstveno da ne vole rad i nastoje ga izbjeći kad god je to moguće

2) Kako zaposleni ne vole rad, mora ih se prinuditi, kontrolirati i prijetiti kaznom kako

bi se postigli željeni ciljevi

3 ) Zaposleni će izbjegavati odgovornost te težiti formalnim uputama koliko god je to

moguće

4)Većina radnika stavlja sigurnost ispred svih ostalih faktora povezanih s radom i ne

pokazuje odviše veliku ambiciju. (Robbins, 1992, p.47)

Pretpostavke teorije Y:

1) Zaposleni mogu na posao gledati kao da je to naravna stvar, poput odmora ili igre

2) Osoba će se samouvjeravati i samokontrolirati ako je predana ciljevima

3) Prosječna osoba može naučiti prihvatiti odgovornost

4)Kreativnost (sposobnost donošenja dobrih odluka) široko je rasprostranjena među

zaposlenicima i ne mora biti isključivo područje djelovanja onih koji su na rukovodećim

položajima (Robbins, 1992, p.47)

Teorija X pretpostavlja da ljudima dominiraju potrebe nižeg reda, dok teorija Y

pretpostavlja da ljudima dominiraju potrebe višeg reda. McGregor je smatrao da su

pretpostavke teorije Y bolje od pretpostavki teorije X. Iz toga proizlazi da će se radna

motivacija ljudi maksimirati kroz sudjelovanje u donošenju odluka, izazovne poslove,

dodjelom odgovornosti i dobrin odnosima u organizaciji, odnosno participativnim

stilom menadžmenta. (Robbins. 1992, p. 47)

3.2.1.4.TEORIJA TROSTUPANJSKE HIJERARHIJE

Mnogi autori modificiraju Maslowljevu teoriju motivacije, koristeći ideju hijerarhijskog

djelovanja ljudskih potreba, ali pokušavajući svesti hijerarhijsku podjelu od pet razina

30

na dvostupanjske hijerarhije (koristeći dvije kategorije: egzistencijalne potrebe te

psihološke potrebe ili potrebe rasta i razvoja).

Američki psiholog Clayton Alderfer donosi trostupanjsku hijerarhiju potreba,

kompleksniji i razrađeniji pogled na Maslowljevu teoriju.

Prema ovoj teoriji temeljne elemente u motiviranju čine tri kategorije potreba: potrebe

egzistencije, potrebe povezanosti te potrebe rasta i razvoja (skraćeno EPR teorija, ili u

originalu ERG – existence-relatdness-growth), i za razliku od Maslowa Alderfer smatra

da nije nužno da se prvo zadovolje potrebe nižeg reda da bi se tražilo zadovoljenje

potreba višeg reda.

Egzistencijalne potrebe uključuju različite oblike materijalnih i fizioloških želja

odnosno fiziološke potrebe i faktore kojima se one zadovoljavaju: hrana, voda, zrak,

plaća, ali i fizički uvjeti rada.

Potrebe povezanosti se mogu definirati kao socijalne potrebe, i uključuju sve faktore

vezane uz odnose s osobama relevantnim za pojedinca (održavanje dobrih međuljudskih

odnosa, uključujući obitelj, suradnike, prijatelje, menagere itd.).

Potrebe rasta i razvoja uključuju sve potrebe koje su u osnovi kreativnih i

produktivnih djelovanja pojedinca na sebe i okolinu; zadovoljavaju se u rješavanju

problema koji potiču osobu da u potpunosti koristi svoje potencijale i da te potencijale

dalje razvija.

Pretpostavke su ove teorije je da, iako je potreba zadovoljena ona ostaje motivator

ponašanja i čak može jačati potrebu; prisutno je i djelovanje hijerarhije potreba u

obrnutom smjeru (nezadovoljena potreba višeg reda aktivira potrebu zadovoljavanja

potrebe nižeg reda) te svako zadovoljavanje potreba djeluje na aktivaciju potreba u

drugim kategorijama. (Bahtijarević-Šiber F., 1999, p.565-567)

3.2.1.5. MCCLLELANDOVA TEORIJA MOTIVACIJE

POSTIGNUĆA

Ova teorija vezana je za rad skupine autora, ali poznata je po dva autora koji su je

razvijali: McCllelandu i Atkinsonu, naročito po McCllelandu. U ovoj teoriji se pristup

motivaciji razlikuje po tome što je usmjeren primarno na motivaciju za rad, te se radno

ponašanje objašnjava značenjem pojedinačnog, temeljnog motiva. Potreba za

postignućem (engl. need for achievment) definirana je kao individualna predispozicija

težnje za uspjehom (odnosno izbjegavanjem neuspjeha). Potreba za postignućem je

31

nagon prema izvrsnosti, prema ostvarivanju postignuća u odnosu na određene standarde

te stremljenje prema uspjehu. Ljudi se razlikuju po svojoj težnji k postignuću i uspjehu i

iz te činjenice proizlazi i različito ponašanje i različiti rezultati. Motiv postignuća

postaje u ovoj konceptualizaciji ključni faktor ekonomske uspješnosti i bitna dimenzija

tzv. poduzetničkog duha i logike, koji se smatraju neophodnim faktorom ekonomskog

razvoja. On se vrlo često veže uz čitava društva i pokušaj objašnjenja razlika u brzini i

stupnju ekonomskog razvoja, koje se objašnjavaju i stupnjem motivacije postignuća

prisutnim u društvu i pojedinim njegovim segmentima koji se smatraju ključnima za

ekonomski prosperitet. Osobe s visokom potrebom postignuća postavljaju si realne

ciljeve i zadatke, preuzimaju odgovornost i inicijativu i stalno su okupirane zadatkom

(vidi sliku).

Slika 5. Utjecaj potrebe postignuća na ponašanje

Izvor: Bahtijarević-Šiber F., Menadžment ljudskih potencijala, 1999,p.571

Ovo je vrlo zanimljiv i poticajan pristup motivaciji, s obzirom na globalno viđenje

problema i specifičnu usmjerenost na objašnjenje motivacije kategorija koje se smatraju

ključnim nosiocima razvoja: managera, poduzetnika i općenito poslovnih ljudi,

stručnjaka i sl., ali se jednako može primijeniti i u analizi motivacije u sferi sporta,

znanstveno-istraživačkog rada, politike itd. (Bahtijarević-Šiber F., 1999, p.569-572).

Zanimljiv je i za potrebe ovog diplomskog rada, jer objašnjava pristup motivaciji većeg

dijela zaposlenika u organizaciji koju promatramo, radi se o visokoobrazovanim ljudima

s visokim potrebama postignuća.

Postavlja

nje

umjereni

h ciljeva i

Povjerenj

e i

pouzdanj

e u

Želja za

neposred

nim

feedback

Postavlja

nje

umjereni

h ciljeva i

Postavlja

nje

umjereni

h ciljeva i

Osobe s

visokom

potrebo

m

32

U kasnijoj razradi David McClleland u ovaj model motivacije ugrađuje još dvije za

radno ponašanje bitne potrebe ili motive: moć i afilijaciju, čime se model još više

usmjerava na razumijevanje ponašanja i uspjeha managera i poslovnih ljudi (što ne

isključuje njegovu upotrebu u analizi i drugih pozicija u organizaciji i društvu u cjelini).

Potreba za moći manifestira se željom i tendencijom za utjecajem i kontrolom nad

ponašanjem drugih odnosno to je potreba da se druge navede na način ponašanja na koji

se inače ne bi ponašali.

Afilijativni motiv (sličan Maslowljvoj potrebi za pripadanjem i vezan za širu kategoriju

socijalnih potreba) izražava težnju čovjeka za dobrim i prijateljskim odnosima s

drugima, za društvom, i želju da se pomogne drugima.

3.2.1.6. TEORIJA MOTIVACIJE ULOGA

John Miner razvio je pristup motivaciji temeljen na pretpostavki specifične

motivacijske strukture različitih tipova poslova i uloga. Ponašanje managera, stručnjaka

ili poduzetnika objašnjava se različitim motivacijskim strukturama i različitim

teorijama motivacije od kojih svaka odgovara specifičnom organizacijskom i

profesionalnom kontekstu.

Za potrebe ovog diplomskog rada najzanimljivija je motivacija stručnjaka

(profesionalaca). Pojam „professionals“ ne može se adekvatno prevesti na hrvatski:

najčešće se odnosi na pravnike (odvjetnike), liječnike, stručnjake i znanstvenike koji

rade u razvoju i istraživanju u velikim organizacijama odnosno ljude koji „prodaju“

svoje znanje.

Iz tablice br 1. vidimo kako profesionalce (stručnjake) najviše karakteriziraju želja da se

uči, želja da radi nezavisno, potreba za stjecanjem statusa, motivacija da se pomaže

drugima te identifikacija s profesijom temeljena na vrijednostima:.

33

MOTIVACIJSKA STRUKTURA RAZLIČITIH ULOGA ILI POSLOVA

Managerska motivacija

(hijerarhijska uloga) · Pozitivan stav prema autoritetu

· Potreba za natjecanjem

· Potreba za moći · Potreba za potvrđivanjem (afirmacijom) · Potreba za različitim, diferenciranim statusom

· Želja da se odgovorno obavljaju rutinske managerske

dužnosti Profesionalna motivacija

(stručnjaka) · Potreba za učenjem

· Potreba neovisnog rada i djelovanja

· Potreba za stjecanjem statusa

· Potreba pomaganja drugima

· Identifikacija s profesijom (temeljena na vrijednostima)

Poduzetnička motivacija

(zadataka) · Potreba za postignućem

· Potreba izbjegavanja rizika

· Potreba „feedbacka“

· Potreba za uvođenjem inovativnih rješenja

· Potreba anticipiranja budućih mogućnosti (planiranja) Tablica 1. Minerova teorija uloga

Izvor: Bahtijarević-Šiber F., Menadžment ljudskih potencijala, 1999, p.578

Ova teorija motivacije ističe različite motive pa time i različite strategije motivacije za

ljude koji imaju različite uloge u organizaciji. (Bahtijarević-Šiber F., 1999, p.578-580)

3.2.2. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE

Procesne teorije motivacije (ili kognitivne teorije motivacije) su druga velika skupina

teorija motivacije, kod kojih se smatra da koncept potreba nije dovoljan za objašnjenje

motivacije za rad nego se u analizu uključuju i drugi čimbenici: percepcije, očekivanja,

vrijednosti i njihove interakcije. Obzirom da se u ovim teorijama ističe utjecaj

očekivanja na rezultate ponašanja za motivaciju, ove se teorije često nazivaju i teorije

očekivanja.

Slika 6. Opći procesni model motivacije za rad

Izvor: Bahtijerević-Šiber F., Management ljudskih potencijala, 1999, p.581

Motivaci

Aktivnos

t i

Radna

uspješno

Nagrada

Očekivanja

Očekivanja

Valencija

34

„U osnovi su svih teorija očekivanja četiri bitne postavke:

-ljudi imaju različite preferencije prema raznolikim ciljevima, odnosno nagradama koje

su potencijalno dostupne u određenoj situaciji; drukčije rečeno ljudi imaju različite

potrebe, želje i ciljeve koje žele postići kroz svoj rad,

-pri odlučivanju o ponašanju ljudi procjenjuju, odnosno imaju različita očekivanja o

mogućnosti da uspješno obave određene aktivnosti ili zadatke ulažući veći napor,

-pri izboru ponašanja ljudi također procjenjuju i vjerojatnost, odnosno imaju određena

očekivanja da će obavljanje neke aktivnosti ili zadatka rezultirati određenim željenim

efektima ili nagradama,

-u svakoj je pojedinoj situaciji motivacija za neku aktivnost, odnosno radno ponašanje,

rezultanta tih individualnih očekivanja i preferencije tj. valencije ciljeva i nagreda“.

(Bahtijarević-Šiber F., 1999, p.581).

Među važnije procesne teorije spadaju Vroomov kognitivni model motivacije (teorija

očekivanja) i Adamsova teorija pravičnosti u socijalnoj razmjeni.

3.2.2.1. KOGNITIVNI MODEL MOTIVACIJE

Za ovaj pristup mnogi vjeruju da ide najdalje u objašnjenju kako su ljudi motivirani, te

je jedan od najšire prihvaćenih teorija motivacije. Naziva se i teorija očekivanja.

Psiholog Victor H. Vroom smatra da će ljudi biti motivirani na akcije za ostvarenje

cilja ako vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što čine pomaže u

njegovom ostvarenju. Preciznije rečeno, Vroomova teorija kaže da je motivacija ljudi

određena vrijednošću koju pridaju rezultatu svojih napora pomnoženoj s pouzdanošću s

kojom smatraju da će njihovi napori pomoći u ostvarenju ciljeva. Motivacija je

proporcionalna očekivanju da će se nekom aktivnošću postići određeni rezultat i

privlačnosti tog rezultata za osobu (valencije koju pojedinac daje tom ishodu). Jedna od

velikih prednosti Vroomove teorije je to što ona prepoznaje važnost različitih

individulanih potreba i motivacija. Teorija je usmjerena na tri odnosa:

Odnos trud-performansa: pojedinčeva percipirana vjerojatnost da će određena razina

truda rezultirati uspjehom.

Odnos performansa-nagrada: mjera do koje osoba vjeruje da će određena razina

performanse dovesti do dobivanja željenog rezultata.

Odnos nagrade-osobni ciljevi: mjera do koje organizacijske nagrade zadovoljavaju

osobne ciljeve ili potrebe osobe, te privlačnost ih potencijalnih nagrada na tu osobu.

35

Teorija očekivanja pomaže u objašnjavanju zašto mnogi radnici nisu motivirani za svoje

poslove, i rade tek nužni minimum da bi prolazili na poslu. (Robbins i Judge, 2009,

p.208)

3.2.2.2. TEORIJA PRAVIČNOSTI U SOCIJALNOJ RAZMJENI

Adamsova teorija pravičnosti u socijalnoj razmjeni (ili teorija jednakosti) je teorija

motivacije koja se često ističe po značenju za teorijsko određenje stavova prema radu i

zadovoljstva poslom.

Odnos između organizacije i pojedinca promatraju se kao specifičan odnos razmjene.

Pojedinac ulaže svoje znanje, rad, kreativnost,energiju..., a za uzvrat od radne

organizacije dobiva različite naknade i nagrade (plaću, beneficije, priznanje, dobre

socijalne odnose) odnosno mogućnost zadovoljavanja svojih potreba. Bitan element

odnosa je jednakost razmjene odnosno reciprocitet (Bahtijarević-Šiber F., 1999, p.585)

Uspoređujući sebe s drugima (percipiranih inputa i outputa, onoga što ulaže u

organizaciju i onoga što dobiva od organizacije) pojedinac doživljava osjećaj

jednakosti ili nejednakosti. Kod osjećaja jednakosti očekuje se motivacija za održanje

stanja, dok u slučaju nejednakosti dolazi do motivacije za smanjenje nejednakosti:

pojedinac će promijeniti input ili output, promijeniti percepciju sebe ili drugih,

promijeniti kriterije usporedbe ili napustiti situaciju, odnosno napustiti organizaciju.

Ova teorija upućuje na to da je jedan od najvažnijih zadataka menadžera, u djelovanju

na radnu motivaciju, stvaranje jasne i vidljive veze između individualne radne

uspješnosti i plaće, ali i svih materijalnih i nematerijalnih nagrada za rad. (Bahtijarević-

Šiber F., 1999, p.590)

3.3. MOTIVACIJSKE TEHNIKE

U današnjem globalizacijskom svijetu, u doba znanja u kojem živimo, zaposlenici su

jedan od najbitnijih čimbenika pri stvaranju konkurentske prednosti. Kako bi

zahvaljujući radnicima organizacije postizale svoje ciljeve, zaposlenici moraju biti

motivirani. Uz tradicionalne teorije motivacija, današnji teoretičari smatraju da se

motivacijski faktori razlikuju i prema dobi zaposlenika. (Helou, Viitala, 2007) Tzv.

Baby-boomer generacija (rođeni između 1949. i 1965. godine) motiviranija je u mirnijoj

radnoj sredini, iako će uspješno raditi i u življoj okolini, ukoliko postoji mogućnost

36

usklađivanja poslovnog i obiteljskog života. Generacija X (rođeni između 1966. i 1977.

godine) motivirana je fleksibilnošću na poslu, dok je tzv.generacija Y (rođeni nakon

1977 godine) motiviranija raznolikošću, tolerancijom, vole promjenjivu radnu okolinu.

Ova generacija je nova generacija na radnom tržištu te se mnoga istraživanja

motivacijskih tehnika i usklađivanja organizacijske kulture posvećuju upravo ovoj,

poslodavcima danas najzanimljivijoj generaciji. (vidi http://www.moj-

posao.net/Savjet/64839/Generacija-Y-Poslodavci-spremni-ili-ne-oni-dolaze/4/)

„Nemotivirani djelatnici imaju manju proizvodnost i manju radnu uspješnost, nisu

zainteresirani za kvalitetu proizvoda i usluga, ne identificiraju se i ne vezuju za

organizaciju i spremni su uvijek otići iz nje te nisu zainteresirani za organizacijske

probleme, razvoj i uspješnost. Za podizanje motivacije za rad razvijene su razne

strategije motiviranja. Motivacijski sustav čini sveukupnost motivacijskih faktora,

poticajnih mjera i strategija motiviranja koje se svjesno i sustavno ugrađuju u radnu i

organizacijsku situaciju radi motiviranja ljudi“. (Bahtijarević-Šiber F., 1999, p.601)

Slika 7. Čimbenici koji utječu na individualnu motivaciju u organizacijskim uvjetima

Izvor: Bahtijarević-Šiber F., Menadžment ljudskih potencijala, p.558

Individualne osobine

· percepcije

· očekivanja

· vrijednosti

· stavovi

· potrebe

· aspiracije

· preferencije

Karakteristike radne

situacije

1. Neposredna

radna okolina

· Suradnici

· Manageri, stil i

dr.

· Radni uvjeti

2. Organizacijska

Karakteristike posla

· Vještine koje

zahtjeva

· Raznolikost

· Zanimljivost

· Autonomija

· Feedback o

OKOLI

NA

OKOLI

NA

OKOLI

37

Na gore prikazanoj slici vidimo čimbenike koji utječu na individualnu motivaciju u

organizacijskim uvjetima: osim materijalnih, na motivaciju pojedinca utječu i psihološki

čimbenici (percepcije, očekivanja, stavovi, očekivanja i dr.) te društveni čimbenici

(međusobni odnosi sa suradnicima, menadžerski stil, organizacijska situacija odnosno

organizacijska klima i kultura – odnosno svi elementi organizacijske kulture.

Ciljevi i funkcije motivacijskog sustava uvelike se poklapaju s ciljevima i funkcijama

organizacijske kulture: privlačenje i zadržavanje najboljih ljudi; poticanje kvalitetnog

obavljanja posla i postizanja visokih standarda uspješnosti, poticanje kreativnosti,

poboljšanja i unapređenja poslovanja te osiguravanje identifikacije s organizacijom i

stvaranje interesa za njezin stalni razvoj i uspješnost. Motivacijski sustav kojim se želi

stvarati visok motivacijski potencijal u cijeloj organizaciji, na svim njezinim razinama i

točkama (radnim mjestima i poslovima), mora poticati identifikaciju i visoku

zainteresiranost zaposlenih, te mora uključivati razne faktore i strategije motiviranja.

(Bahtijarević-Šiber F., 1999, p.605) U praksi, menadžeri i organizacije koriste razne

strategije materijalnog nagrađivanja i nematerijalne strategije motiviranja.

Pod materijalnim strategijama nagrađivanja podrazumijevaju se financijske

kompenzacije za rad koje zaposlenici dobivaju kao izravne materijalne kompenzacije

( „u novcu“ ili „na ruke“) ili neizravne materijalne kompenzacije (razne beneficije koje

nisu u obliku novca ali doprinose materijalnom standardu zaposlenika). Sjetimo se

Maslowljeve hjerarehije potreba: zahvaljujući ovim materijalnim kompenzacijama

zaposlenici mogu zadovoljiti prvenstveno svoje potrebe nižeg reda, egzistencijalne i

fiziološke potrebe te potrebe za sigurnošću. Obzirom da se radi o dominantnim životnim

potrebama razumljivo je da je ova vrsta kompenzacija (plaća i beneficije) često

najvažniji motivator. Bez stalnih i sigurnih primanja teško se može zadovoljavati

potrebe višeg reda. Pogledajmo kako je Bahtijarević-Šiber povezala Maslowljevu

piramidu hijerarhije potreba i načine (odnosno motivatore) kojima menadžment može

djelovati na te potrebe:

38

KATEGORIJA POTREBA

NAČIN DJELOVANJA

Samoaktualizacija

· Visoko zahtjevan posao

· Izazovni ciljevi

· Participacija u postavljanju ciljeva i odlučivanju

· Mogućnost kreativnosti i potvrđivanja sposobnosti · Samokontrola i samousmjeravanje

· Mogućnost profesionalnog razvoja i napredovanja

· Planiranje karijere

· Motiviranje izvrsnosti i postizanje uspjeha

Poštovanje i status · Važnost posla

· Javno priznanje dobrog rada

· Davanje važnih projekata

· Participacija u postavljanju ciljeva i odlučivanju

· Simboli važnosti posla i statusa

· Autonomija i odgovornost u radu

· Programi pozitivnog potkrepljenja

· Mentorski sustav

Socijalne · Mogućnost socijalne interakcije

· Timski rad i suradnja

· Stabilnost grupe

· Kvalitetni i dobri manageri i suradnici

· Dobri međuljudski odnosi i klima

· Prigode poslovnih i socijalnih susreta i druženja

· Participacija u poslovnim i društvenim udrugama

· Participativni i suradnički management Sigurnost · Sigurnost posla

· Sigurni radni uvjeti

· Zaštita na radu

· Minimiziranje rizika

· Jasan opis posla i standarda radne uspješnosti · Pružanje informacija o financijskoj situaciji poduzeća i

planovima razvoja i promjene

· Dobre beneficije (mirovinske, zdravstvene i dr.)

· Dobra radna klima, međusobno povjerenje

· Vidljiva managerska i organizacijska podrška i pomoć

Egzistencijalne · Odgovarajuća plaća i stimulacije

· Dobri i ugodni radni uvjeti i okolina

· Dovoljno slobodnog vremena

· Organizacijski standard (restoran, odmor i dr.)

· Rekreacijske aktivnosti

Tablica 2. Načini djelovanja menadžera na zadovoljavanje različitih kategorija potreba djelatnika

Izvor: Bahtijarević-Šiber F., Menadžment ljudskih potencijala, p.564

Kad su zadovoljene potrebe nižeg reda, temeljne ljudske potrebe, prelazi se na

zadovoljavanje potreba višeg reda i tu su potrebni drugačiji, kompleksniji motivatori.

Organizacija u kojoj pojedinac radi je mjesto gdje on provodi veći dio dana i mjesto

gdje može zadovoljiti široki spektar svojih potreba, od stvaranja sredstava za

osiguravanje egzistencije sebi i svojoj obitelji, pa do zadovoljavanja socijalnih potreba,

potreba za druženjem, za ljubavlju, ali i potrebe za poštovanjem i statusom te potrebe za

samoaktualizacijom.

39

Slika 8. Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnosti Izvor. Bahtijarević-Šiber F., Menadžment ljudskih potencijala, p.668

Pogledamo li sustav motivacijskih strategija na slici, vidimo koliko su međuovisni razni

čimbenici nematerijalnih strategija motiviranja. Kompleksni međuodnosi između

dizajniranja posla, fleksibilnog radnog vremena, priznanja i usavršavanja pridonose

zadovoljstvu i motivaciji djelatnika. Među nematerijalnim strategijama motiviranja se

ističu organizacijska kultura i menadžerski stil (koji je element organizacijske kulture).

Jaka, na etičnim principima izgrađena organizacijska kultura, u kojoj članovi

organizacije dijele vjerovanja i vrijednosti, te menadžerski stil izgrađen na participaciji i

upravljanju pomoću ciljeva, uvelike će motivirati djelatnike.

Organizacija i njezina organizacijska kultura su dakle mjesto na kojem bi se pojedinac

(zaposlenik) trebao osjećati ugodno, sigurno, zadovoljno. Motivirano.

Jedan od odgovora na suvremene zahtjeve poslovanja i podizanje motivacijskog

potencijala posla je njegovo obogaćivanje (engl. Job enrichment). Obogaćivanje posla je

proces kojim se vertikalno širi posao uključujući u njega više raznolikih zadataka i

MOTIVACIJA ZA RAD I USPJEŠNOST

NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOVIRANJA

Organizacijsk

a kultura

Usavršavanje,

razvoj karijere

Fleksibilno

radno vrijeme

Priznanje i

feedback

Upravljanje

pomoću

Dizajniranje

posla

Manageri i stil

management

Participacija

STRATEGIJA I SUSTAV MATERIJALNIH KOMPENZACIJA Temeljn

e

Potrebe

višeg reda

Raznolike

individual

ne

40

vještina, te samostalnosti i odgovornosti na poslu. Na taj način se djelatnicima

omogućava individualni rast i razvoj. Ovaj je motivacijski pristup usmjeren na potpuni

razvoj i uporabu individualnih mogućnosti i potencijala djelatnika. (Bahtijarević-Šiber

F., 1999, p. 672)

NAČELA OBOGAĆIVANJA POSLA MOTIVATORI

Odstranjivanja tradicionalnih oblika kontrole i

osiguranje objektivnih standarda koji

omogućavaju samokontrolu

Odgovornost i osobno postignuće

Povećanje odgovornosti pojedinca za vlastiti rad, planiranje i način izvršavanja

Odgovornost, autonomija, priznanje

Cjelovit radni zadatak Smislenost, postignuće, priznanje, feedback

Osiguranje slobode i autonomije u radu Priznanje, postignuće, odgovornost Postavljanje izazovnih ciljeva, novih i težih zadataka

Razvoj i usavršavanje

Davanje periodičnih izvještaja zaposlenima, rasprava problema

Priznanje i poštovanje

Davanje specifičnih zadataka koji zaposlenima omogućavaju da postanu eksperti

Odgovornost, razvoj i napredovanje

Poticanje ideja i kreativnosti, uvođenje novog, rješavanje problema

Samoaktualizacija i razvoj , raznolikost

Timski rad i suradnja Identifikacija, socijalna povezanost i

pripadanje

Sudjelovanje u odlučivanju Priznanje, status, poštovanje, samoaktualizacija i razvoj

Tablica 3. Neka načela i pravila obogaćivanja rada

Izvor: Bahtijarević-Šiber F., Menadžment ljudskih potencijala, p.676

Promatrajući gornju tablicu, primjećujemo da se u organizacijskoj kulturi ove srednje

škole primjenjuju načela obogaćivanja posla, zadovoljavajući širok raspon motivatora

pretežno izraženih kod osoba s visokom potrebom postignuća. Sva ova načela

obogaćivanja posla dio su organizacijske kulture škole: prisutan je timski rad (koji

povećava socijalnu povezanost, pripadanje i identifikaciju), davanje specifičnih radnih

zadataka (odgovornost, razvoj i napredovanje), postavljanje izazovnih ciljeva (razvoj i

usavršavanje),…Organizacija s organizacijskom kulturom koja ima ovakva načela

obogaćivanja posla ima i visoki motivacijski potencijal posla.

3.4. ORGANIZACIJSKA KULTURA I MOTIVACIJA

Kako organizacijska kultura može utjecati na motivaciju zaposlenika u organizaciji?

Motivacija i organizacijska kultura su lice i naličje iste medalje. Organizacijska kultura

stvara motivaciju, dok istovremeno motivirani djelatnici stvaraju organizacijsku kulturu.

Utjecaj organizacijske kulture na motivaciju može biti pozitivan, ali i negativan: slabe,

41

užasne, i neparticipativne kulture najčešće vrše negativan utjecaj na motivaciju

djelatnika.

Menadžment, koji svjesno stvara organizacijsku klimu i upravlja njome kako bi

organizacija postizala najbolje performanse, zna da nije dovoljno motivirati ljude samo

kroz razne programe nagrađivanja, novčanim ili drugim materijalnim bonusima. Da bi

ljudi (p)ostali motivirani kroz duži vremenski period, menadžment se mora fokusirati

na izgradnju organizacijske kulture povjerenja, u kojoj će zaposlenici sami izabrati da

budu motivirani; stvarajući organizacijsku kulturu koja inspirira i ohrabruje djelatnike

menadžeri će najlakše održati motivacijski nivo na najvišim razinama. Menadžment

može stvoriti pozitivan moral i motivaciju unutar tima svojih djelatnika stvaranjem i

održavanjem odgovarajuće jake, dominantne, etične organizacijske kulture bazirane na

povjerenju, povezanosti i dijeljenju zajedničkih organizacijskih vrijednosti. Na taj način

se povećava individualna motivacija djelatnika; djelatnici se osjećaju kao dio

pobjedničkog tima koji poštuje svakog svog člana zbog onoga što može dati

organizaciji i njenim ciljevima te cijene svoje kolege i pomažu jedni drugima.

Organizacijska kultura u kojoj djelatnici u potpunosti razumiju ciljeve svoje

organizacije motivira djelatnike, oni usklađuju svoje osobne ciljeve s ciljevima

organizacije te se trude da se ti ciljevi ostvaruju kroz njihov individualni te kroz timski

rad. U odgovarajućoj organizacijskoj kulturi djelatnici uživaju u socijalnoj interakciji s

kolegama na poslu, u druženju i na poslu i izvan posla, stvaraju se ne samo kolegijalne

nego i prijateljske, neformalne veze odnosno pozitivna organizacijska klima; djelatnici

se osjećaju prihvaćenima, osjećaju da se cijeni svaki njihov prilog organizacijskom

uspjehu i ponosni su na to.

Organizacijska kultura nastaje pod utjecajem više čimbenika, od kojih se izdvajaju

nacionalna i regionalna kultura te organizacijska djelatnost, odnosno ono čime se

organizacija bavi. Organizacijska kultura jednog američkog ili jednog hrvatskog

poduzeća različite su, ali isto tako je različita i organizacijska kultura dvaju hrvatskih

poduzeća iz različitih regija. Kultura neproizvodne ili neprofitne organizacije razlikuju

se od kulture proizvodne organizacije, a različite su i kulture organizacija prema

industrijskim granama u kojima posluje organizacija. Možemo reći da je organizacijska

kultura supkultura opće kulture, odnosno nacionalne i regionalne kulture, derivacija

nastala pod utjecajem djelatnosti organizacije.

Jednom formirana, organizacijska kultura daje menadžmentu okvir unutar kojeg

menadžment može implementirati odgovarajuće motivacijske strategije i alate, što pak

42

onda utječe na ponašanje zaposlenika, njihovu motivaciju i zadovoljstvo poslom, a

samim time i na uspješnost organizacije. Stvoriti kulturu koja potiče individualnu

motivaciju nije lako, pogotovu danas kad novac više nije glavni motivator.

Visokokvalificirane, obrazovanije osobe imaju veću mogućnost birati zaposlenje i

mjesto rada i zadatak je organizacijske kulture privlačenje pravih zaposlenika, njihovo

zadržavanje na poslu; stvaranje lojalnih, kreativnih i zadovoljnih djelatnika. Što je

organizacijska kultura atraktivnija u očima zaposlenika, to su oni povezaniji i predaniji

organizaciji i njezinoj kulturi. Međutim, organizacijska kultura mora biti i realna,

zajedničke vrijednosti (“shared values”) moraju biti stvarne, a ne da se cijeli koncept

održava samo na riječima. Zaposlenici će osjetiti razliku između proklamirane i stvarne

organizacijske kulture i u slučaju da su one različite, iz takve organizacije će otići.

43

4. ISTRAŽIVANJE UTJECAJA ORGANIZACIJSKE KULTURE NA

MOTIVACIJU DJELATNIKA U SREDNJOJ ŠKOLI HRVATSKI KRALJ

ZVONIMIR – KRK

Iako se radi o neproizvodnim i neprofitnim ustanovama, škole su organizacije u kojima

se kao i u ostalim organizacijama pojavljuje organizacijska kultura, sa svim svojim

elementima i funkcijama. Ipak, škole nisu poduzeća, a učenici nisu odrasli. Učitelji su

model ponašanja učenicima, i utječu na njih pri usvajanju opće kulture i očuvanju

regionalne kulture: organizacijska kultura škole će definirati kulturu učenika.

Škole na određeni način „proizvode znanje“ i moraju svojom kvalitetom zadovoljiti

svoje korisnike, učenike i roditelje, ali i ostale interesne skupine: društvenu zajednicu i

gospodarske subjekte. Zbog svega ovoga, organizacijska kultura svake škole je

specifična i kompleksna.

4.1. OPĆI PODATCI O SREDNJOJ ŠKOLI HRVATSKI KRALJ ZVONIMIR –

KRK

Srednja škola „Hrvatski kralj Zvonimir“ Krk javna je ustanova za obrazovanje djece, i

jedina je srednjoškolska ustanova na otoku Krku.

Smještena je u gradu Krku, na adresi Vinogradska 3. Osnivač škole je Primorsko

goranska županija, i registrirana je pri Trgovačkom sudu u Rijeci za obavljanje

djelatnosti tehničkog i strukovnog srednjeg obrazovanja. Škola je proračunski korisnik

jedinice lokalne i područne (regionalne) samouprave.

Prema podacima iz Godišnjeg plana i programa za školsku godinu 2014/2015 srednja

škola u Krku ima bogatu i zanimljivu povijest, koja seže do 1921.godine, kada je u

Krku otvorena Mala relna gimnazija. Gimnazija je s vremenom rasla, od prvotnih 144

učenika Male realne gimnazije u tri razreda šk.1922./23.god. stiglo se 1926./27. do čak

252 učenika, od kojih su neki u razdoblju između dva rata došli na školovanje u Krk

kao izbjeglice i prognanici iz Istre, ali i iz područja Trenta, Trsta, Slovenije, Zadra i

ostalih Kvarnerskih otoka. Školske godine 1940./41. rad krčke gimnazije zaključen je

prije vremena jer su u njezinu zgradu uselili okupatorski vojnici. Školska godina

1941./42. započela je tek u listopadu sa znatno smanjenim brojem učenika, a hrvatski je

tretiran kao strani jezik. Početak 1943, slomom fašizma i padom Italije dolazi do nove

promjene: u gimnaziji se koristi nastavni program iz vremena Banovine Hrvatske. Po

završetku rata,1946 godine Ministarstvo prosvjete ukinulo je gimnaziju,a niži razredi

44

uklopljeni su s osnovnom školom, da bi se 1954.ponovno otvorila Gimnazija. Od 1974.

godine proširuje se srednje obrazovanje na otoku i to postepeno uvođenjem

ugostiteljsko-turističke struke ( konobar, kuhar i turistički radnik) te ekonomske struke

i tako srednja škola postaje polivalentni srednjoškolski centar, i mijenja naziv u Školski

centar „Čedo Žic“. Već 1979 god. dolazi do nove reforme školstva, srednja škola

postaje Centar usmjerenog obrazovanja „Čedo Žic“ (popularno nazivan CUO). U isto

vrijeme škola se iz stare zgrade seli na novu lokaciju, u zgradu u kojoj je smještena i

danas. S novom neovisnom državom 1991. došlo je do promjena i u hrvatskom školstvu

pa je srednja škola promijenila ime u Hrvatski kralj Zvonimir, te danas objedinjuje:

opću gimnaziju, hotelijersko-turističku školu, ekonomsku školu, trogodišnju

ugostiteljsku školu i strojarska zanimanja. Broj učenika varira, zadnjih godina kreće se

od 420-480. Čak 65% učenika osmih razreda sa otoka nastavlja školovanje u Srednjoj

školi u Krku.

12. listopada 2011. godine Srednja škola je obilježila 90 godina svog postojanja tj.

srednjoškolskog obrazovanja na otoku Krku. ( Cvitkušić et al., 2014., p.6-7)

Uspješnost ove organizacije (dakle i performanse djelatnika) ne možemo izmjeriti

financijskim pokazateljima, ali podatak o visokom postotku učenika sa otoka koji se

ostaju školovati u ovoj školi dovoljno govori o izuzetno povoljnom imidžu ove

ustanove.

4.2. ORGANIZACIJSKA KULTURA SREDNJE ŠKOLE HRVATSKI KRALJ

ZVONIMIR

Iz kratkog povijesnog pregleda vidimo da je Srednja škola „Hrvatski kralj Zvonimir“

organizacija koja ima dugu i burnu povijest, čija se organizacijska kultura formirala

davno, i kroz razna razdoblja postojanja škole mijenjala. Sa svakom promjenom imena,

prostora u kojem je djelovala, s promjenama organizacijskih (školskih) vrijednosti, s

promjenama menadžmenta (ravnatelja škole) mijenjala se i kultura ove organizacije.

Možemo reći da je upravo organizacijska kultura ove ustanove jedan od glavnih

čimbenika (motivatora) zašto djelatnici žele raditi u ovoj organizaciji; radi se o uglednoj

obrazovnoj ustanovi koja dugo postoji na području otoka Krka, o organizaciji čija se

organizacijska kultura stvarala desetljećima i stvorila je pozitivan imidž u javnosti. Na

menadžmentu i djelatnicima je zadatak da održe tu organizacijsku kulturu, i mijenjaju je

prema potrebi kako bi zadržali izvrsnost u svom poslovanju.

45

Organizacijska kultura ove srednje škole je specifična po tome što ona privlači

motivirane djelatnike, koji imaju visoku razinu potrebe za postignućem te je ona sama

po sebi glavni motivacijski čimbenik djelatnika.

4.2.1. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE KULTURE SREDNJE ŠKOLE

HRVATSKI KRALJ ZVONIMIR

Pogledajmo kako se ispoljavaju elementi organizacijske kulture ove srednje škole.

Koristit ćemo Scheinovu podjelu elemenata na tri sloja:

1)Prvi sloj, artefakti:

Današnja Srednja škola smještena je u zgradi koja je – iako građena sedamdesetih

godina 20.stoljeća – u dobrom stanju i funkcionalna. Većina učenika su putnici koji

dolaze autobusima u školu te se povremeno stvaraju gužve u prometu oko škole,

naročito zbog trenutne izgradnje nekoliko zgrada u neposrednoj blizini.

Prilaz zgradi određen je njezinim smještajem uz cestu i obližnji Dom zdravlja Krk, te se

zgrada koja je nekad bila na periferiji danas nalazi u centru grada Krka. Iako je to već

dama u respektabilnim godinama, zgrada škole kad joj prilazite odiše mirom i

dostojanstvom; još uvijek je to moderna bijela zgrada s dominantnim ulazom preko

popločanog dvorišta okružena uređenim parkingom i maslinikom. Kao materijalni

simbol organizacijske kulture zgrada nam svojom arhitekturom priča priču o prošlosti, a

novim natpisom s imenom škole postavljenim na ulazu o sadašnjosti,o nekadašnjoj

organizacijskoj kulturi i onoj koja je prisutna danas. Općenito je kod artefakata ovdje

prisutna dinamična izmjena starog i novog; koriste se i stare knjige i najmodernija

digitalna tehnologija

Na formiranje organizacijske kulture neke organizacije najviše utječu nacionalna i

regionalna kultura te djelatnost organizacije. Ova srednja škola već kroz svoje ime s

ponosom ističe nacionalnu kulturu. Određenost regionalnom kulturom očituje se kroz

to što se radi o školi koja je osnovana na otoku, za potrebe otočnog stanovništva i

privrede, da bi se otočno stanovništvo moglo školovati na otoku i ostati živjeti na

njemu. U školi se kroz brojne projekte radi na očuvanju otočnog identiteta i jezika.

46

Slika 9. Logo Srednje škole Hrvatski kralj Zvonimir

Izvor: http://ss-hrvatskikraljzvonimir-krk.skole.hr/

Iz loga srednje škole vidi se povezanost s gradom Krkom, u kojem škola djeluje (logo

škole sliči grbu grada) te povezanost s otokom Krkom (natpis „škola za otok“).

Život škole je prepun raznih običaja, ceremonija i rituala, od kojih su neki postali

tradicija i izvor su najrazličitijih priča i anegdota o školi i nastavnicima, koje se

prepričavaju ne samo u školi nego i među generacijama nekadašnjih učenika koje su

završile ovu školu i prije više desetljeća. Kroz dugu povijest škole stvarani su mitovi o

učiteljima, neki od njih su postali heroji. Jezik kojim govore nastavnici pun je stručnih

izraza i prisutan je svojevrsni žargon.

2)Drugi sloj, vrijednosti:

U školskom kurikulumu ove škole 2014/2015 stoji:

Srednja škola Hrvatski kralj Zvonimir u Krku želi biti prepoznatljiva po tradiciji

poučavanja, suvremenoj kvalitetnoj nastavi, stručnosti nastavnika i suradnika, uspjesima

učenika na natjecanjima, smotrama i susretima. Pažnju pridajemo školskom identitetu

kojeg želimo graditi primjenom suvremenih komunikacijskih spoznaja i partnerskim

odnosima škole, obitelji i lokalne zajednice. Želimo stvoriti ugodno ozračje u kojem će

se svi učenici osjećati prihvaćeni i motivirani za stjecanje znanja i razvoj svoje

osobnosti. S ciljem orijentiranog – istraživačkog učenja ostvarujemo obrazovna

postignuća kroz korelaciju nastavnih predmeta i timsku organizaciju učenika, a prema

smjernicama hrvatskog nacionalnog obrazovnog standarda. Njima potičemo inicijativu i

aktivno uključivanje učenika u provođenje ljudskih prava, građanskog odgoja,

humanitarnog rada, očuvanja tradicijske baštine te potičemo razvoj učeničkog

stvaralaštva i samopoštovanja u osposobljavanju i stjecanju kompetencija za daljnje

školovanje i rad.

47

(http://ss-hrvatskikraljzvonimir-krk.skole.hr/upload/ss-hrvatskikraljzvonimir-

krk/newsattach/911/KURIKULUM_2014-15.pdf)

Rad škole se procjenjuje kroz samovrednovanje, postupkom anketiranja učenika i

roditelja čije rezultate prati Povjerenstvo za kvalitetu pri Agenciji za odgoj i

obrazovanje.

Rezultati ankete pokazuju visoko zadovoljstvo radom škole, i učenika i roditelja.

(http://issuu.com/srednjaskolakrk/docs/samovrednovanje_issuu)

Iz ovoga vidimo da je organizacijska kultura ove škole istovremeno kultura kvalitete, i

kultura posvećena korisnicima. Vrijednosti koje se cijene u ovoj organizacijskoj kulturi

su timski rad, stručnost, kvaliteta rada i društvena odgovornost.

3)Treći sloj, temeljne pretpostavke („taken for granted“ pretpostavke):

Temeljne pretpostavke zapravo su odgovorne za način na koji članovi organizacije

percipiraju, misle, osjećaju i djeluju. Rad u obrazovanju općenito se smatra poštovanim

i cijenjenim. Zanimanje nastavnika (profesora) smatra se moralnim, poželjnim: to je

neupitna, „taken for granted“ pretpostavka. Organizacijska kultura ove organizacije

bazirana je na upravo takvim temeljnim pretpostavkama njezinih zaposlenika: da se

bave izuzetno cijenjenim poslom, obrazovanjem djece, koje je neophodno za održavanje

društva i kulture općenito. Dugo školovanje i ulaganje u sebe karakteristika je većine

zaposlenika ove organizacije, što nam otkriva da su u pitanju osobe s visokom potrebom

za postignućem (McCllelandova teorija): radom u ovakvoj organizaciji ta potreba za

postignućem je zadovoljena, i organizacijska kultura ove organizacije je obilježena

percepcijama, mislima, osjećaja i djelovanja izuzetno motiviranih ljudi.

4.2.2. ISTRAŽIVANJE

Proučavanjem dostupne literature o fenomenu organizacijske kulture prilikom pripreme

za izradu ovog diplomskog rada, zaključila sam da se organizacijska kultura formira

ovisno o organizacijskoj strategiji. Daljnjim proučavanjem nametnuo se logičan

zaključak da organizacijska kultura svake organizacije nastaje prvenstveno pod

utjecajem nacionalne kulture, potom regionalne kulture, a završni utjecaj na formiranje

organizacijske kulture daje djelatnost kojom će se organizacija baviti, odnosno grana

industrije u kojoj se organizacija nalazi. Uspješna organizacijska kultura sama po sebi

podiže nivo motivacije, te je odnos organizacijske kulture i motivacije dvosmjeran:

48

motivacija je ključna komponenta organizacijske kulture. Iz svega ovoga proizlazi

hipoteza da je organizacijska kultura ove srednje škole izvor motivacije za svoje

djelatnike, te da taj utjecaj može biti pozitivan ili negativan.

Djelatnost ove organizacije je obrazovanje, i to određuje u potpunosti njezinu

organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu. Obzirom na visoku formalizaciju u

radu i zakonski propisane načine rada, pretpostavka je da u ovoj organizaciji prevladava

birokratska kultura. Međutim, obzirom na sredinu u kojoj djeluje, na činjenicu da je

pomalo izolirana na otoku, u maloj, zatvorenoj sredini, u kojoj su ljudi orijentirani jedni

na druge, smatramo da je došlo do stvaranja kulture klana (obiteljske kulture) i da je

organizacijska kultura ove škole kombinacija ovih dvaju kultura, s dominantnom

kulturom klana.

Radna hipoteza ovog diplomskog rada je slijedeća: postoji pozitivan/negativan utjecaj

organizacijske kulture u Srednjoj školi „Hrvatski kralj Zvonimir“ – Krk na motivaciju

djelatnika u toj organizaciji

Iz gornje hipoteze proizašle su i četiri pomoćne hipoteze:

PH 1: organizacijska kultura u školi je kombinacija kulture klana (obiteljske kulture) i

birokratske kulture, uz dominantnu kulturu klana;

PH 2: postoji pozitivan/negativan utjecaj organizacijske klime na motivaciju djelatnika;

PH 3: postoji pozitivan/negativan utjecaj organizacijskih vrijednosti na motivaciju

djelatnika;

PH 4: postoji pozitivan/negativan utjecaj menadžerskog stila na motivaciju djelatnika.

Za potvrđivanje ovih hipoteza izvršeno je anketno ispitivanje među djelatnicima škole.

4.2.2.1. OBRADA ANKETNOG UPITNIKA

Za potrebe istraživanja utjecaja organizacijske kulture na motivaciju djelatnika u

srednjoj školi dana 17. i 18.06.2015. godine obavljeno je anonimno, dobrovoljno

anketno ispitivanje djelatnika. Anketni upitnik ispunila su 48 zaposlenika, jedan

djelatnik je odbio ispuniti anketni upitnik dok su tri djelatnika bila odsutna (na

bolovanju). Obzirom da u srednjoj školi radi ukupno 52 zaposlenika, na anketno

ispitivanje odazvalo se visokih 92,3% zaposlenika čime je postignuta reprezentativnost

statističkog skupa.

I ovim putem se još jednom zahvaljujemo djelatnicima srednje škole na utrošenom

vremenu i iskrenim odgovorima.

49

Anketni upitnik sastoji se od 10 pitanja, od kojih se prvih sedam odnosilo na osobne

podatke ispitanika (spol, dob, stručna sprema, ukupni radni staž, radni staž u ovoj

organizaciji, vrsta posla koju djelatnik obavlja u školi te mijenjanje radnog mjesta

unutar organizacije). U drugom dijelu anketnog upitnika su tri pitanja formulirana u

obliku tablica u kojima su ispitanici trebali dati svoju ocjenu organizacijske kulture u

organizaciji (pitanje 8), poredati po važnosti što ih najviše motivira za rad (pitanje 9) te

zaokružiti svoj stav uz devet tvrdnji kojima su se procjenjivale organizacijska klima,

organizacijske vrijednosti te menadžerski stil (pitanje 10).

Pogledajmo rezultate anketnog ispitivanja.

4.2.2.2. OBILJEŽJA ISPITANIKA

- Spol

Od ukupno 48 anketiranih osoba, 14 su muškog spola a 34 su žene.

Tablica 4. Anketirani zaposlenici prema spolu

SPOL BROJ POSTOTAK

Muški 14 29,2%

Ženski 34 70,8%

Ukupno 48 100,0%

Izvor: izrada studentice

Grafikon 1. Grafički prikaz zaposlenika prema spolu

Izvor: izrada studentice

Iz grafikona je vidljivo da u anketiranoj grupi prevladavaju žene (70,8%) dok je

muškaraca 29,2%.

SPOL ZAPOSLENIKA

MUŠKI 29,2 %

ŽENSKI 70,8%

50

-Dob

Drugo pitanje odnosilo se na dob ispitanika, te se analizom odgovora dobilo slijedeće

rezultate:

Tablica 5. Zaposlenici po godinama života

SPOL

DOB

MUŠKI

ŽENSKI

UKUPNO

POSTOTAK

20-30 godina 0 5 5 10,4%

31-40 godina 2 5 7 14,6%

41-50 godina 3 9 12 25,0%

51-60 godina 7 14 21 43,8%

61 i više godina 2 1 3 6,2%

14 34 48 100,0%

Izvor: izrada studentice

Grafikon 2. Grafički prikaz zaposlenika prema dobi

Izvor: izrada studentice

Podaci o dobi djelatnika u ovoj školi pokazuju nam zanimljivu dobnu strukturu: 5

djelatnika ima između 20 i 30 godina, a 7 djelatnika je staro između 31 i 40 godina. Ove

dvije dobne grupe zajedno predstavljaju tzv. generaciju Y, ukupno 12 zaposlenika.

Isti broj djelatnika, njih 12 nalazi se u dobnoj skupini između 41 i 50 godina, i ova

grupa zastupa tzv. generaciju X.

Najbrojnija je dobna skupina od 51 do 60 godina života ( 21 osoba), te uz 3 djelatnika

koja su starija od 61 godine imamo 24 ispitanika koji spadaju u tzv. Baby-boomer

generaciju. U promatranoj grupi pojedinačno su najbrojnije žene starosti od 51 do 60

godina.

DOB ZAPOSLENIKA

20-30 GODINA

31-40 GODINA

41-50 GODINA

51-60 GODINA

61 GODINA I VIŠE

51

- Stručna sprema

Treće pitanje daje nam podatke o stručnoj spremi zaposlenika.

Tablica 6. Stručna sprema zaposlenika

ZAPOSLENICI

STRUČNA SPREMA

MUŠKARCI

ŽENE

UKUPNO

POSTOTAK

NKV 0 2 2 4,2%

SSS 1 5 6 12,5%

VKV 0 0 0 0,0%

VŠS 1 0 1 2,0%

VSS 11 26 37 77,1%

MAG. ZNANOSTI 1 1 2 4,2%

14 34 48 100,0%

Izvor: izrada studentice

Grafikon 3. Grafički prikaz djelatnika po stručnoj spremi

Izvor: izrada studentice

Iz grafičkog prikaza i tablice vidljivo je da u ovoj organizaciji prevladavaju djelatnici sa

visokom stručnom spremom, njih čak 37 (77,1%), od čega su 26 žene a 11 muškarci. Po

brojnosti slijedi srednja stručna sprema, 6 osoba ili 12,5%, potom dva magistra znanosti

(4,2%) i dva NKV djelatnika (4,2%). U školi radi i jedan djelatnik sa višom stručnom

spremom (2,0%) dok djelatnika VKV stručne spreme nema.

Uz ovako visoke postotke djelatnika koji imaju akademsko obrazovanje (ukupno

81,3%) možemo zaključiti da u ovoj organizaciji prevladavaju osobe koje prema

McCllelandovoj motivacijskoj teoriji imaju izraženu visoku potrebu za postignućem.

STRUČNA SPREMA DJELATNIKA

NKV 4,2%

SSS 12,5%

VKV 0,0%

VŠS 2,0%

VSS 77,1%

MAG. 4,2%

52

-Ukupni radni staž

Slijedeće pitanje odnosilo se na ukupni radni staž zaposlenika. Dobiveni su slijedeći

podatci:

Tablica 7. Djelatnici po ukupnom radnom stažu

ZAPOSLENICI

UKUPNI STAŽ

MUŠKARCI

ŽENE

UKUPNO

POSTOTAK

0-1 godina staža 0 1 1 2,0%

2-5 godina staža 2 3 5 10,4%

6-9 godina staža 0 4 4 8,3%

10-15 godina staža 0 6 6 12,5%

16-20 godina staža 5 5 10 20,9%

21 godina staža i više 7 15 22 45,9%

UKUPNO 14 34 48 100,0%

Izvor: izrada studentice

Grafikon 4. Djelatnici po ukupnom radnom stažu

Izvor: izrada studentice

Od ukupnog broja ispitanika jedna osoba ima manje od 1 godine staža (2,0%), pet osoba

(ili 10,4%) ima između 2 i 5 godina radnog staža, te četiri osobe (8,3%) imaju između 6

i 9 godina radnog staža. Nadalje, šest osoba (12,5%) ima između 10 i 15 godina radnog

staža, deset osoba (20,9%) ima između 16 i 20 godina radnog staža. Najveći broj

djelatnika, njih čak 22 (ili 45,9% ) ima više od 21 godine staža.

Navedeni podatci ukazuju na činjenicu kako u školi pretežu radnici sa dugogodišnjim

radnim iskustvom, u skladu sa starosnom strukturom djelatnika. Ova organizacija

svojom organizacijskom kulturom uspješno privlači kvalitetne radnike i uspijeva ih

zadržati da trajno rade u njoj.

UKUPAN RADNI STAŽ

0-1 godina 2,0%

2-5 godina 10,4%

6-9 godina 8,3%

10-15 godina 12,5%

16- 20 godina 20,9%

21 godina i više 45,9%

53

- Radni staž u školi

U petom pitanju anketnog upitnika postavljeno je pitanje o trajanju radnog staža u ovoj

organizaciji (školi).

Tablica 8. Radni staž zaposlenika u školi

ZAPOSLENICI

STAŽ U ŠKOLI

MUŠKARCI

ŽENE

UKUPNO

POSTOTAK

0-1 godina staža 0 3 3 6,2%

2-5 godina staža 2 9 11 22,9%

6-9 godina staža 0 3 3 6,2%

10-15 godina staža 2 5 7 14,6%

16-20 godina staža 4 5 9 18,8%

21 godina i više 6 9 15 31,3%

UKUPNO 14 34 48 100,0%

Izvor: izrada studentice

Grafikon 5. Radni staž zaposlenika u školi

Izvor: izrada studentice

Radni staž u ovoj organizaciji (školi) u trajanju kraćem od jedne godine imaju tri osobe

(6,2%), jedanaest osoba (22,9%) radi u školi od 2-5 godina, tri osobe (6,2%) između 6 i

9 godina te sedam osoba (14,6%) radi u ovoj školi između 10-15 godina. Devet

zaposlenika (18,8%) radi u školi između 16 i 20 godina, dok najveći broj djelatnika, njih

petnaest (31,3%) radi u školi duže od 21 godine.

RADNI STAŽ U ŠKOLI

0-1 godina 6,2%

2- 5 godina 22,9%

6 -9 godina 6,2%

10 -15 godina 14,6%

16 -20 godina 18,8%

21 godina i više 31,3%

54

Visoki postotci djelatnika koji rade dugo godina u školi ukazuju nam na jaku

organizacijsku kulturu, izraženu vjernost i predanost djelatnika organizaciji, te na

zadovoljstvo djelatnika poslom i samom organizacijom.

- Vrste poslova koje obavljaju djelatnici

Tablica 9. Podjela djelatnika po vrstama poslova koje obavljaju

ZAPOSLENICI

VRSTE POSLOVA

MUŠKARCI

ŽENE

UKUPNO

POSTOTAK

Nastavno osoblje i stručni

suradnici

13

25

38

79,2%

Upravno i tehničko osoblje

1

9

10

20,8%

UKUPNO

14

34

48

100,0%

Izvor: izrada studentice

Grafikon 6. Vrste poslova koje obavljaju djelatnici

Izvor: izrada studentice

Kako bi mogli izvršiti ocjenjivanje organizacijske kulture u ovoj organizaciji, podijelili

smo djelatnike u dvije grupacije, prema vrstama poslova koje obavljaju. U školi 38

djelatnika (79,2%) radi kao nastavno i stručno osoblje, dok 10 djelatnika (20,8%) radi

kao upravno i tehničko osoblje.

- Mijenjanje radnog mjesta u organizaciji

Na pitanje „Koliko ste puta mijenjali radno mjesto u ovoj organizaciji?“ dobili smo

slijedeće rezultate:

0 20 40 60 80 100

nastavnici i stručno osoblje 38osoba

upravno i tehničko osoblje 10osoba

muškarci u %

žene u %

55

Tablica 10. Promjene radnog mjesta unutar organizacije

ZAPOSLENICI

BROJ PROMJENA

MUŠKARCI

ŽENE

UKUPNO

POSTOTAK

Nijedanput 14 27 41 85,4%

Jedan put 0 5 5 10,4%

Dva puta 0 2 2 4,2%

Tri i više puta 0 0 0 0,0%

UKUPNO 14 34 48 100,0%

Izvor: izrada studentice

Grafikon 7. Promjene radnog mjesta unutar organizacije

Izvor: izrada studentice

Većina djelatnika, njih čak 85,4% (41 osoba) nije nijednom mijenjala radno mjesto

unutar organizacije, dok je pet osoba (10,4%) mijenjalo radno mjesto jedanput te su

dvije osobe (4,2%) mijenjale radno mjesto dva puta. Iz navedenih podataka vidljivo je

da je prisutna mala mogućnost napredovanja i promjene radnog mjesta. Za djelatnost

kojom se organizacija bavi potrebna je stabilna, nepromjenjiva organizacijska struktura

sa visokom formalizacijom i strogo određenim pravilima i procedurama rada, a ovakva

organizacijska struktura kao posljedicu ima birokratsku organizacijsku kulturu.

Istovremeno, zbog prirode posla - obrazovanje i rad s mladima – u ovoj organizaciji bilo

bi poželjno da je osim birokratske organizacijska kulture u određenom postotku prisutna

i obiteljska kultura, ali i poduzetnička kultura, kako bi učenici koji pohađaju školu

tijekom obrazovanja došli u kontakt i s poduzetničkom kulturom.

BROJ PROMJENA

nijedanput 85,4%

jedan put 10,4%

dva puta 4,2%

tri i više puta 0,0%

56

4.2.2.3. ANALIZA ODGOVORA ISPITANIKA

-Ocjenjivanje organizacijske kulture

Mjerenje organizacijske kulture nije jednostavno. Obzirom da sve više postoji svijest o

potrebi mjerenja (i potom eventualnog mijenjanja) organizacijske kulture kako bi

organizacija (poduzeće) postigla i zadržala izvrsnost, s vremenom su razvijene razne

metode za mjerenje organizacijske kulture u organizaciji.

Kao ideja kako procijeniti organizacijsku kulturu u srednjoj školi u Krku, u ovom

diplomskom radu poslužila je metoda OCAI (vidi: http://www.ocai-online.com/about-

the-Organizational-Culture-Assessment-Instrument-OCAI), uz izmjene studentice na

način da se kultura procijenjivala prema tipologiji po D.Hellriegelu, S. E. Jacksonu i

J.W. Slocum ml. Njihova tipologija dijeli organizacijske kulture na četiri tipa: kulturu

klana, birokratsku kulturu, poduzetničku kulturu i tržišnu kulturu, te je hipoteza (PH 1)

ovog diplomskog rada slijedeća: organizacijska kultura u školi je kombinacija kulture

klana (obiteljske kulture) i birokratske kulture, uz dominantnu kulturu klana.

KULTURA KLANA ( obiteljska)

-tradicija, rituali, timski rad, duh

zajedništva, socijalizacija pojedinaca sa

svim ostalim članovima klana, članovi

pomažu jedni drugima i zajedno slave

uspjehe, prijateljska radna okolina, klan

djeluje poput proširene obitelji,

međusobna je predanost velika te se velika

važnost pridaje koheziji i moralu

PODUZETNIČKA KULTURA

-obilježavaju je inovacije, kreativnost i

preuzimanje rizika te dinamična i

kreativna radna okolina; vođe se smatraju

inovatorima i onima koji preuzimaju rizik

za poduzetničke poduhvate. Organizaciju

drži predanost eksperimentiranju i

inovacijama.

BIROKRATSKA KULTURA

- obilježavaju je pravila, politike,

procedure te zapovjedni lanac i centralno

odlučivanje; u ovoj kulturi izuzetno je

važna dobra organiziranost.

TRŽIŠNA KULTURA

- obilježava je važnost rasta i prodaje i

tržišnog udjela te financijska stabilnost i

profitabilnost. To znači da je u tržišnoj

kulturi organizacija okrenuta rezultatu, a

glavna su joj briga da se posao obavi,

odnosno važni su joj ugled i uspjeh

organizacije.

Tablica 11. Četiri tipa organizacijske kulture prema D.Hellriegelu, S. E. Jacksonu i J.W. Slocum ml.

Izvor: izrada studentice prema Sikavica 2011 p.742

57

Djelatnicima škole postavljeno je pitanje u kojem se od njih tražilo da daju bodove u

rasponu od 0 do 100 za četiri različita opisa obilježja njihove organizacije, odnosno za

četiri različita tipa organizacijske kulture. Na taj su način djelatnici zapravo dodijeljivali

postotke svakom od četiri ponuđena tipa organizacijske kulture i dobili smo sliku u

kojoj mjeri (postotku) djelatnici škole kulturu svoje organizacije doživljavaju kao

klansku, birokratsku, poduzetničku ili tržišnu kulturu. Dobiveni rezultati se mogu

prikazivati grafički, kako bi se lakše sagledao profil organizacijske kulture u

organizaciji i koji je tip kulture dominantan..

U svom znanstvenom radu R. Brčić (Brčić R., 2002) posebno analizira organizacijsku

kulturu nadređenih, a posebno organizacijsku kulturu podređenih službenika u državnoj

upravi. Kako bismo dobili potpunu sliku organizacijske kulture u srednjoj školi i

procijenili dominantnu kulturu uspoređeni su odgovori koje su dale razne grupe unutar

ukupnog statističkog skupa, odnosno razlike u odgovorima po spolu, potom razlike u

odgovorima između djelatnika koji spadaju u nastavno i stručno osoblje te djelatnika

upravno tehničkog sektora, i razlike u odgovorima prema dobi djelatnika.

Grafikon 8. Profil organizacijske kulture prema spolu djelatnika

Izvor: izrada studentice

Obradom anketnog upitnika ustanovljeno je da muškarci smatraju da u organizacijskoj

kulturi škole prevladavaju obilježja kulture klana (obiteljske kulture) sa 36,79%, a

potom birokratske kulture (29,29%). Obilježja poduzetničke kulture prema muškarcima

su zastupljena sa 20%, a tržišne kulture sa 13,92%.

0

10

20

30

40

kultura klana-

obiteljska

kultura

birokratska

kultura

poduzetničkakultura

tržišna kulturamuškarci

žene

58

Žene smatraju da prevladavju obilježja kulture klana (38,23%), potom birokratske

kulture (25,79%). Poduzetnička kultura dobila je 22% bodova, a tržišna kultura

13,98%. Uspoređujući na grafikonu rezultate muških i ženskih osoba u ovoj

organizaciji, primjećujemo da oba spola organizacijsku kulturu doživljavaju na sličan

način, uz male pomake u postotcima: žene su sklonije procjeni da u organizaciji

dominira obiteljska kultura dok muškarci daju nešto više bodova birokratskoj kulturi.

Međutim, oba spola se slažu s dominacijom obiteljske kulture, potom je najzastupljenija

birokratska kultura a slijede ju poduzetnička i tržišna kultura.

Grafikon 9. Profil organizacijske kulture prema vrsti poslova koje djelatnici obavljaju

Izvor: izrada studentice

Razlike u doživljavanju obilježja organizacijske kulture prema vrsti poslova koje

djelatnici obavljaju su nešto očiglednije: nastavno osoblje procjenjuje da je kultura ove

organizacije čak 39,74% obiteljska, 25,92% birokratska, 21,58% poduzetnička a

12,76% tržišna kultura. Upravno tehničko osoblje doživljava organizacijsku kulturu

svoje organizacije „birokratskijom“: smatraju da je obiteljska kultura zastupljena sa

31,50%, birokratska s 30,20% (gotovo podjednaki postotak),dok za poduzetničku

kulturu smatraju da je zastupljena s 20,80% te tržišna s 17,50%.

0

10

20

30

40

kultura klana

-obiteljska

kultura

birokratska

kultura

poduzetničkakultura

tržišnakultura

upravno- tehničkoosoblje

nastavno osoblje i

stručni suradnici

59

Grafikon 10. Profil organizacijske kulture prema dobi djelatnika

Izvor: izrada studentice

Pomaci u doživljavanju organizacijske kulture ove organizacije gledano prema dobi

djelatnika su još očitiji: baby-boomer generacija smatra organizacijsku kulturu više

obiteljskom, kod generacije X granice između obiteljske i birokratske kulture su manje,

dok generacija Y „vuče“ granice poduzetničke kulture prema dolje i time smanjuje

naglasak obiteljske i birokratske kulture. Ova generacija svojim novim, modernim

pogledima na društvo unosi promjene i u organizacijsku kulturu škole.

U postotcima, baby-boomer generacija smatra organizacijsku kulturu 42,71%

obiteljskom, 25% birokratskom, 20,63%poduzetničkom i 11,66% tržišnom. Generacija

X smatra organizacijsku kulturu škole 35,42% obiteljskom, 28,75% birokratskom,

18,33% poduzetničkom i 17,50% tržišnom.

Generacija Y smatra organizacijsku kulturu škole 31,25% obiteljskom, 28,50%

birokratskom, 26,08% poduzetničkom te 14,17% tržišnom.

0

10

20

30

40

50

kultura klana-

obiteljska

kultura

birokratska

kultura

poduzetničkakultura

tržišna kultura

generacija Y

generacija X

baby-boomer generacija

60

Grafikon 11. Ukupan profil organizacijske kulture škole

Izvor: izrada studentice

Zbrajajući ukupne bodove svih djelatnika bez obzira na dob, spol ili radno mjesto,

dobivamo gornji grafikon. Djelatnici smatraju da organizacijska kultura ove

organizacije ima najviše obilježja kulture klana (37,81%), na drugom mjestu su

obilježja birokratske kulture (26,81%), a potom poduzetničke (21,42%) i tržišne kulture

(13,96%). Pomalo iznenađuje činjenica da djelatnici gotovo izjednačavaju obilježja

birokratske i poduzetničke kulture, ali obzirom na promjene u cjelokupnom društvu

ovakva transformacija organizacijske kulture škole iz birokratske prema poduzetničkoj

ne mora biti negativna. Organizacijska kultura škole formirati će opću kulturu učenika

koji ju pohađaju i potrebno je da dožive kontakt s poduzetničkom kulturom.

Neke su organizacije učinkovite kada imaju drugačiju organizacijsku kulturu, ova je

organizacija učinkovita upravo zbog ovakve organizacijske kulture. Možemo reći da je

pomoćna hipoteza 1 (PH 1) djelomično potvrđena, u školi je dominantna obiteljska

kultura (kultura klana) ali profil organizacijske kulture ove organizacije pokazuje da je

ona kombinacija obiteljske, birokratske i poduzetničke organizacijske kulture.

- Utjecaj organizacijske kulture na motivaciju

U anketnom upitniku u pitanju pod rednim brojem 9. djelatnici su trebali poredati

ponuđene motivatore po važnosti, odnosno što ih najviše motivira za rad.

Kao najvažniji motivator, djelatnici ističu:

0

10

20

30

40kultura klana

birokratska

kultura

poduzetničkakultura

tržišna kulturaorganizacijska kultura

škole

61

Tablica 12. Redoslijed motivatora po važnosti

Motivator Dobiveni

postotak

Stvarni

redoslijed

1. Radno vrijeme 14,60% 3.

2. Sigurnost posla 8,34% 4.

3. Materijalne kompenzacije 8,34% 5.

4. Osjećaj da radim društveno odgovoran posao 35,45% 1.

5. Nadređeni me motiviraju 2,05% 9.

6. Prihvaćanje od kolega i rukovoditelja 2,05% 8.

7. Međuljudski odnosi 2,05% 7.

8. Imidž organizacije 4,17% 6.

9. Zanimljiv posao 22,95% 2.

10. Mogućnost napredovanja 0% 10.

100% Izvor: izrada studentice

Analizom odgovora djelatnika raspoređujući ih u grupe po godinama starosti, dobivamo

slijedeće rezultate:

-Pripadnici „generacije Y“, osobe rođene nakon 1977. godine (u našoj anketi starosne

grupe od 20-30 godina i od 31-40 godina) kojih u promatranom statističkom skupu ima

12, najčešće na prvo mjesto stavljaju osjećaj da rade društveno odgovoran posao (4

osobe), potom radno vrijeme (3 osobe), imidž organizacije (2 osobe) i zanimljivost

posla ( 2 osobe) dok je sigurnost posla kao najvažniji motivator zaokružila samo jedna

osoba iz ove grupacije.

-Pripadnici „generacije X“, osobe rođene između 1966. i 1977. godine ( u anketi to je

starosna grupa od 41-50 godina) kojih u srednjoj školi ima 12, kao najvažniji motivator

najčešće stavljaju osjećaj da rade društveno odgovoran posao (5 osoba), a potom

materijalne kompenzacije (2 osobe), zanimljivost posla (2 osobe) i radno vrijeme (2

osobe). Prihvaćanje od kolega kao najvažniji motivator zaokružila je jedna osoba iz ove

grupe.

-Pripadnici tzv. Baby-boomer generacije (rođeni između 1949. i 1965. godine, koji su u

anketi starosna grupa od 51-60 godina i stariji od 61 godine) kojih u školi ima 24, kao

najvažniji motivator ističu osjećaj da rade društveno odgovoran posao (8 osoba),

zanimljivost posla (7 osoba), radno vrijeme (4 osobe) i materijalne kompenzacije (2

osobe). Sigurnost posla kao najvažniji motivator zaokružila je jedna osoba, međuljudski

odnosi su najvažniji motivator za jednu osobu, i odgovor „nadređeni me motiviraju

zaokružila je jedna osoba.

Vidimo da se važnost motivatora mijenja po generacijama, a dubljom analizom očito je

da se odogovori razlikuju i prema stručnoj spremi i vrsti poslova koje djelatnici

62

obavljaju (niže stručne spreme i upravno tehničko osoblje kao motivator ističu radno

vrijeme i sigurnost posla).

Međutim, sve tri generacije prisutne u ovoj organizaciji prihvaćaju iste organizacijske

vrijednosti, povezuje ih osjećaj da rade društveno odgovoran posao (motivator broj

jedan u ukupnom poretku u tablici) i to je ono što postaje „društveno ljepilo“ ove grupe.

Kroz ove rezultate vidimo da je ovo homogena grupa, s razvijenom kolektivnom

organizacijskom kulturom u kojoj dijele iste organizacijske vrijednosti i grupa koja je

vrlo zadovoljna svojim, kako ističu, zanimljivim poslom (drugi po redu najjači

motivator). Nadalje, prema redoslijedu motivatora u tablici očito je zadovoljstvo

odnosno motiviranost djelatnika zbog radnog vremena, sigurosti posla i materijalnih

kompenzacija a odmah potom se ističu međuljudski odnosa i prihvaćanja od kolega i

rukovoditelja (elementi organizacijske klime).

Iz svega ovoga zaključujemo da je organizacijska kultura u srednjoj školi stvorila

pozitivnu atmosferu, homogenu grupu djelatnika koja usprkos razlikama po spolu, dobi

i vrsti poslova koje obavljaju djeluje kao tim i ističe kao najvažniji motivator osjećaj da

radi društveno odgovoran posao, što ukazuje na podijeljene organizacijske vrijednosti

(shared values). Zadovoljstvo i visoka motivaciju djelatnika proizlaze velikim dijelom

iz organizacijske kulture, čime se potvrđuje radna hipoteza ovog diplomskog rada:

postoji pozitivan utjecaj organizacijske kulture u Srednjoj školi „Hrvatski kralj

Zvonimir“ – Krk na motivaciju djelatnika u toj organizaciji.

-Elementi organizacijske kulture i motivacija

Prema Armstrongu postoje tri važna elementa organizacijske kulture: organizacijske

vrijednosti, organizacijska klima i menadžerski stil.

Pomoćne hipoteze ovog diplomskog rada su slijedeće:

PH 2: postoji pozitivan/negativan utjecaj organizacijske klime na motivaciju djelatnika;

PH 3: postoji pozitivan/negativan utjecaj organizacijskih vrijednosti na motivaciju

djelatnika;

PH 4: postoji pozitivan/negativan utjecaj menadžerskog stila na motivaciju djelatnika. Kako bi se ustanovio utjecaj svakog od ovih elemenata organizacijske kulture na

motivaciju djelatnika, u anketnom upitniku u pitanju broj 10 od djelatnika je zatraženo da uz devet različitih tvrdnji zaokruže broj koji najbolje opisuje njihov stav: - 1 uopće se ne slažem

- 2 uglavnom se ne slažem

- 3 niti se slažem niti se ne slažem

- 4 uglavnom se slažem

63

- 5 u potpunosti se slažem. Redoslijed ponuđenih odgovora uz pojedinu tvrdnju predstavlja istovremeno i ocjenu kojom ćemo procijeniti pojedini element organizacijske kulture: jedan (1) nedovoljan, dva (2) dovoljan, tri (3) dobar, četriri (4) vrlo dobar, i pet (pet) odličan. Tvrdnje pod rednim brojevima 1, 2 i 3 odnose se na organizacijske vrijednosti.

Dobiveni su slijedeći rezultati:

1.Organizacija u kojoj radim ima izuzetno pozitivan imidž u javnosti

Grafikon 12. uz tvrdnju „Organizacija u kojoj radim ima izuzetno pozitivan imidž u javnosti“

Izvor: izrada studentice

S tvrdnjom da organizacija u kojoj rade ima izuzetno povoljan imidž u javnosti u potpunosti se slaže 19 djelatnika (39,58%), uglavnom se slaže 17 djelatnika (35,42%), niti se slaže niti se ne slaže 9 djelatnika (18,75%), uglavnom se ne slažu 2 djelatnika (4,2%) dok se uopće ne slaže 1 djelatnik (2,05%). Dodijeljujući tim stavovima ocjene dobivamo prosječnu ocjenu 4,06 (vrlo dobar).

2.Svi djelatnici ove organizacije su članovi jednog tima i zajednički doprinose imidžu organizacije

Grafikon13. uz tvrdnju „Svi djelatnici ove organizacije su članovi jednog tima i zajednički doprinose imidžu organizacije“

Izvor: izrada studentice

S tvrdnjom da su svi djelatnici organizacije članovi jednog tima koji zajednički doprinose imidžu organizacije u potpunosti se slaže 13 djelatnika (27,08%), uglavnom se slaže 26 djelatnika (54,17%), niti se slaže niti se ne slaže 5 djelatnika (10,42%) i uglavnom se ne slažu 4 djelatnika (8,33%).

uopće se ne slažem 2,05%

uglavnom se ne slažem 4,2%

niti se slažem niti se ne slažem 18,75%

uglavnom se slažem 35,42%

u potpunosti se slažem 39,58%

uopće se ne slažem 0%

uglavnom se ne slažem 8,33 %

niti se slažem niti se ne slažem 10,42%

uglavnom se slažem 54,17%

u potpunosti se slažem 27,08%

64

Prosječna ocjena za ovu tvrdnju iznosi 4,0 (vrlo dobar).

3. Smatram kako je rad u prosvjeti izuzetno odgovoran i etičan posao

Grafikon 14. uz tvrdnju „Smatram kako je rad u prosvjeti izuzetno odgovoran i etičan posao“

Izvor: izrada studentice

S ovom tvrdnjom u potpunosti se slaže 37 djelatnika (77,15%), uglavnom se slaže 8 djelatnika (16,70%) , niti se slaže niti se ne slaže 1 djelatnik (2,05%), uglavnom se ne slaže 1 djelatnik (2,05%) i uopće se ne slaže 1 djelatnik (4,2%).

Prosječna ocjena uz ovu tvrdnju iznosi 4,65 (vrlo dobar).

Ukupna prosječna ocjena za ove tri tvrdnje iznosi 4,25, što znači da su djelatnici ovaj element organizacijske kulture (organizacijske vrijednosti) ocijenili s ocjenom vrlo

dobar.

Ove tri tvrdnje zajedno daju nam sliku kako djelatnici doživljavaju organizacijske vrijednosti u organizaciji. Djelatnici se u većini potpuno ili uglavnom slažu s tvrdnjama da njihova organizacija ima pozitivan imidž u javnosti, da su svi djelatnici članovi

jednog tima koji zajednički pridonose tom imidžu, a čak 77,15% djelatnika smatra rad u prosvjeti izuzetno odgovornim i etičnim poslom. Očigledna je visoka razina organizacijskih vrijednosti i slaganja s njima.

Obzirom na ovako visoke postotke slaganja djelatnika s ovim tvrdnjama i ukupnom

prosječnom ocjenom za ove tri tvrdnje (vrlo dobar) možemo reći da postoji pozitivan utjecaj organizacijskih vrijednosti na motivaciju djelatnika, čime smo dokazali pomoćnu hipotezu 3. (PH3)

uopće se ne slažem 2,05%

uglavnom se ne slažem 2,05%

niti se slažem niti se ne slažem 2,05%

uglavnom se slažem 16,70%

u potpunosti se slažem 77,15%

65

Tvrdnje pod rednim brojem 4, 5 i 6 odnose se na organizacijsku klimu. Dobiveni su

slijedeći rezultati:

4. Imam povjerenje u radne kolege

Grafikon 15. uz tvrdnju “ Imam povjerenje u radne kolege“

Izvor: izrada studentice

S tvrdnjom „Imam povjerenje u radne kolege“ u potpunosti se slaže 19 djelatnika (39,60%), uglavnom se slaže 19 djelatnika (39,60%), niti se slaže niti se ne slaže 6 djelatnika (12,5%), uglavnom se ne slaže 3 djelatnika (6,25%) a 1 djelatnik se uopće ne slaže (2,05%). Prosječna ocjena stavova uz ovu tvrdnju iznosi 4,08 (vrlo dobar).

5. Međuljudski odnosi u organizaciji su dobri

Grafikon 16. uz tvrdnju „Međuljudski odnosi u organizaciji su dobri“

Izvor: izrada studentice

15 djelatnika (31,25%) se u potpunosti slaže da su međuljudski odnosi u organizaciji dobri, 20 djelatnika (41,67%) se uglavnom slaže, 9 djelatnika (18,75%) se niti slaže niti se ne slaže, a 4 djelatnika (8,33%) se uglavnom ne slažu. Prosječna ocjena uz ovu tvrdnju iznosi 3,96 (vrlo dobar).

uopće se ne slažem 2,05%

uglavnom se ne slažem 6,25%

niti se slažem niti se ne slažem 12,5%

uglavnom se slažem 39,60%

u potpunosti se slažem 39,60%

uopće se ne slažem 0%

uglavnom se ne slažem 8,33%

niti se slažem niti se ne slažem 18,75%

uglavnom se slažem 41,67%

u potpunosti se slažem 31,25%

66

6. Radne kolege me poštuju

Grafikon 17. uz tvrdnju „Radne kolege me poštuju“

Izvor: izrada studentice

S ovom tvrdnjom u potpunosti se slaže 22 djelatnika (45,85%), uglavnom se slaže 15 djelatnika (31,30%), niti se slaže niti se ne slaže 9 djelatnika (18,75%) , 1 djelatnik se

uglavnom ne slaže (2,05%) i jedan djelatnik se uopće ne slaže (2,05%). Prosječna ocjena za ovu tvrdnju iznosi 4,17 (vrlo dobar). Ukupna prosječna ocjena za ove tri tvrdnje zajedno iznosi 4,07 (vrlo dobar). I ovdje nam visoka ukupna prosječna ocjena i visoki postotci slaganja s tvrdnjama da djelatnici imaju povjerenja u kolege, da su međuljudski odnosi dobri i da među radnim kolegama postoji poštovanje ukazuje na pozitivan utjecaj organizacijske klime kao elementa organizacijske kulture. Djelatnici su zadovoljni organizacijskom klimom;

ocijenjuju je visokom prosječnom ocjenom (vrlo dobar) te možemo reći da organizacijska klima pozitivno utječe na motivaciju djelatnika, čime smo dokazali PH 2.

Tvrdnje pod rednim brojem 7, 8 i 9 odnose se na menadžerski stil. Dobiveni su slijedeći rezultati:

7. Menadžment podupire stručnost i poštenje Grafikon 18. uz tvrdnju „Menadžment podupire stručnost i poštenje“

Izvor: izrada studentice

S tvrdnjom da menadžment podupire stručnost i poštenje se u potpunosti slaže 17 djelatnika (35,43%), uglavnom se slaže 13 djelatnika (27,10%), niti se slaže niti se ne slaže 14 djelatnika (29,17%), uglavnom se ne slaže 3 djelatnika (6,25%) i uopće se ne slaže 1 djelatnik (2,05%). Prosječna ocjena uz ovu tvrdnju iznosi 3,88 (vrlo dobar).

uopće se ne slažem 2,05%

uglavnom se ne slažem 2,05%

niti se slažem niti se ne slažem 18,75%

uglavnom se slažem 31,30%

u potpunosti se slažem 45,85%

uopće se ne slažem 2,05%

uglavnom se ne slažem 6,25%

niti se slažem niti se ne slažem 29,17%

uglavnom se slažem 27,10%

u potpunosti se slažem 35,43%

67

8. Menadžment pruža pomoć u rješavanju zadataka

Grafikon 19. uz tvrdnju „Menadžment pruža pomoć u rješavanju zadataka“

Izvor: izrada studentice

S ovom tvrdnjom se u potpunosti slaže 14 djelatnika (29,20%), uglavnom se slaže 20

djelatnika (41,70%), niti se slaže niti se ne slaže 12 djelatnika (25%), uglavnom se ne slaže 1 djelatnik (2,05%) i uopće se ne slaže 1 djelatnik (2,05%). Prosječna ocjena uz ovu tvrdnju iznosi 3,94 (vrlo dobar). 9. Menadžment je zainteresiran za način obavljanja posla

Grafikon 20. uz tvrdnju „Menadžment je zainteresiran za način obavljanja posla“

Izvor: izrada studentice

S tvrdnjom da je menadžment zainteresiran za način obavljanja posla u potpunosti se slaže 15 djelatnika (31,25%), uglavnom se slaže 21 djelatnik (43,78%), niti se slaže niti se ne slaže 8 djelatnika (6,25%) i uopće se ne slaže 1 djelatnik (2,05%). Prosječna ocjena uz ovu tvrdnju iznosi 3,96 (vrlo dobar).

Ukupna prosječna ocjena uz ove tri tvrdnje, kojima se ocijenjuje menadžerski stil kao element organizacijske kulture, iznosi 3,93 (vrlo dobar). Visoka prosječna ocjena za ovaj element također nam ukazuje na zadovoljstvo djelatnika menadžerskim stilom, slaganjem s radom menadžmenta i možemo reći da je ovime dokazana pomoćna hipoteza 4 (PH 4); postoji utjecaj menadžerskog stila na motivaciju djelatnika i on je

pozitivan.

Ukupni prosjek svih dobivenih ocjena za ove tvrdnje iznosi visokih 4,08 (vrlo dobar): to

je zapravo ocjena koju djelatnici daju organizacijskoj kulturi svoje organizacije. Visoko

je zadovoljstvo djelatnika sa pojedinačnim elementima organizacijske kulture,

uopće se ne slažem 2,05%

uglavnom se ne slažem 2,05%

niti se slažem niti se ne slažem 25%

uglavnom se slažem 41,70%

u potpunosti se slažem 29,20%

uopće se ne slažem 2,05%

uglavnom se ne slažem 6,25%

niti se slažem niti se ne slažem 16,67%

uglavnom se slažem 43,78%

u potpunosti se slažem 31,25%

68

organizacijska kultura je jasna i dominantna, i možemo zaključiti da postoji utjecaj

organizacijske kulture na motivaciju djelatnika te da je taj utjecaj pozitivan. I na ovaj

način smo potvrdili radnu hipotezu ovog diplomskog rada: postoji pozitivan utjecaj

organizacijske kulture u Srednjoj školi „Hrvatski kralj Zvonimir“ – Krk na motivaciju

djelatnika u toj organizaciji.

69

5. ZAKLJUČAK

Organizacijska kultura je zanimljiv fenomen. Na određeni način ona djeluje poput

marketing miksa: skladnom mješavinom elemenata organizacijske kulture (kroz

Scheinova tri sloja kulture ili prema Armstrongovoj jednostavnoj podjeli na tri

najvažnija elementa kulture) organizacije mogu stvoriti organizacijsku kulturu koja će

u njihovom okruženju biti optimalna, čineći i samu organizaciju jakom, konkurentnom i

stabilnom. U današnjem poslovnom svijetu organizacijska kultura je jedan od načina na

koji poduzeća mogu ostvariti konkurentsku prednost, pridobiti i zadržati potrošače ali

isto tako pridobiti i zadržati najkvalitetnije djelatnike.

Žugaj smatra: „Budući da u Republici Hrvatskoj vlada opća apatija praćena

poslijeratnim stresom i velikom nezaposlenošću, neinformiranošću i rezigniranošću,

preporuka je današnjim voditeljima države, ustanova, malih i velikih poduzeća da

ubrzano rade na razvoju nacionalne, osobne i organizacijske kulture. Samo tako moći će

ugrabiti veći komad kolača.“ (Žugaj et al., 2004, p. 51) Očigledno je organizacijska

kultura alat kojim bi mala hrvatska privreda mogla postizati daleko veće rezultate, ali je

svijest o postojanju i mogućnosti uporabe tog alata mala.

Igrom slučaja istraživački dio ovog diplomskog rada (provedba ankete) mogao se

organizirati u specifičnoj organizaciji, u Srednjoj školi Hrvatski kralj Zvonimir Krk, u

organizaciji koja postoji više od 90 godina i čija je organizacijska kultura formirana

davno te se ta organizacijska kultura kroz desetljeća rada škole mijenjala, u skladu s

promjenama u okolini i samoj organizaciji.

Rezultati istraživanja potvrdili su radnu i pomoćne hipoteze PH 2, PH 3 i PH 4 ovog

diplomskog rada: postoji pozitivan utjecaj organizacijske kulture u Srednjoj školi

„Hrvatski kralj Zvonimir“ – Krk na motivaciju djelatnika u toj organizaciji, uz pozitivne

utjecaje svakog od elemenata organizacijske kulture na motivaciju (organizacijskih

vrijednosti, organizacijske kulture i menadžerskog stila).

Malo iznenađenje prilikom istraživanja su rezultati dokazivanja pomoćne hipoteze 1

(PH 1) koja je glasila: organizacijska kultura u školi je kombinacija kulture klana

(obiteljske kulture) i birokratske kulture, uz dominantnu kulturu klana. Naime, tijekom

istraživanja ustanovljeno je da je kultura klana dominantna, ali djelatnici ove škole

kulturu svoje organizacije doživljavaju kao kombinaciju obiteljske kulture, birokratske

kulture i poduzetničke kulture, čemu su najviše pridonijela gledišta najmlađe generacije

djelatnika. Uvođenjem elemenata poduzetničke kulture školska organizacijska kultura

se prilagođava današnjici.

70

Pretpostavka je da će udio poduzetničke kulture u ukupnom profilu ove organizacije sve

više istiskivati birokratsku kulturu, što bi mogla pokazati daljnja istraživanja.

Ovakva kombinacija tipova organizacijske kulture (obiteljske, birokratske i

poduzetničke kulture) zapravo je poželjna u ovoj organizaciji. Ona se takvom kulturom

prilagodila suvremenoj praksi što pridonosi zadovoljstvu i motivaciji djelatnika kao i

optimalnom radu organizacije: prema anketama koje provodi škola radi postupka

samovrednovanja, radom škole visoko su zadovoljni i roditelji i učenici.

Prosječne ocjene za pojedine elemente organizacijske kulture (organizacijske vrijednosti

4,25; organizacijska klima 4,07; menadžerski stil 3,93 te ukupni prosjek 4,08)) pokazuju

da su djelatnici organizacijsku kulturu svoje organizacije ocijenili ocjenom vrlo dobar,

što pokazuje visoko zadovoljstvo djelatnika svim elementima organizacijske kulture i

ukupnom organizacijskom kulturom svoje organizacije.

Organizacijska kultura ove organizacije ima na sebi težak zadatak: njezin „proizvod“ je

to što ona definira opću kulturu učenika. U skladu s tim, preporuka menadžmentu ove

organizacije je da nastoji održati visoko zadovoljstvo djelatnika organizacijskom

kulturom i upravo ovakvu kombinaciju tipova organizacijske kulture.

Djelatnicima i menadžmentu škole želimo uspješan daljnji rad, da zajedničkim snagama

održavaju ovakvu organizacijsku kulturu koja ih visoko motivira, i da uspješno rade na

definiranju kulture budućih generacija.

71

LITERATURA

1. Bahtijarević Šiber Fikreta, „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing,

Zagreb 1999

2. Beck Robert C., „Motivacija – teorije i načela“ Naklada Slap, Jastrebarsko, 2003

3. Brčić Ruža, „Organizacijska kultura u funkciji djelotvornosti upravne organizacije“,

Izvorni znanstveni rad ,UDK 334.012.2(497.5), 2002

file:///C:/Users/Korisnik1/Downloads/04Brcic%20(2).

4. Buble et al.,“Strategijski menadžment“, Ekonomski fakultet Split, 1997

5. Cvitkušić Đurđica et al., „ Godišnji plan i program Srednje škole Hrvatski kralj

Zvonimir za školsku godinu 2014/2015“, Krk, 2014.

6. Cvitkušić Đurđica el al., „Školski kurikulum za školsku godinu 2014/2015“, Krk

2014.

http://ss-hrvatskikraljzvonimir-krk.skole.hr/upload/ss-hrvatskikraljzvonimir-

krk/newsattach/911/KURIKULUM_2014-15.pdf

7. Helou Sabine, Timo Viitala „How Culture and Motivation Interacts?“ A Cross-

Cultural Study, Master Thesis, Spring Semester 2007,

http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:140469/FULLTEXT01.pdf

8. Pende Hrvoje, „Moć neetičkog poslovanja – organizacijska kultura u Hrvatskoj“ ,

Hrvatska sveučilišna naklada, Zagreb 2008

9. Rheinberg Falko, „Motivacija“, Naklada Slap, Jastrebarsko, 2004

10. Robbins Stephen P., „Bitni elementi organizacijskog ponašanja“, Mate d.o.o.

Zagreb,1992

11. Robbins Stephen P., Timothy A. Judge „Organizacijsko ponašanje“, MATE d.o.o.

Zagreb, 2009

12. Schein Edgar H., „Organizational Culture and Leadership“, Third edition, Jossey-

Bass, San Francisco 2004

13. Sikavica Pere, „Organizacija“, Školska knjiga, Zagreb 2011

14. Sušanj Zoran, „Organizacijska klima i kultura“, Naklada Slap, Jastrebarsko 2005

15. Tudor Goran i tim, „Vođenje i motiviranje ljudi“, M.E.P. d.o.o. Zagreb, 2010

16. Vujičić Lidija, „Istraživanje kulture odgojno-obrazovne ustanove“, Sveučilište u

Rijeci, 2010

17. Žugaj Miroslav, Benedikt Bojanić-Glavica, Ruža Brčić , Jusuf Šefanović

„Organizacijska kultura“, TIVA Tiskara Varaždin, Varaždin 2004

72

18. Žugaj Miroslav, Marijan Cingula „Temelji organizacije“, Foing Varaždin, 1992

73

OSTALI IZVORI

http://www.competetowin.co.uk/know-how/strategic-planning/mckinsey-7s-framework/

http://www.istrazime.com/psihologija-licnosti/samoaktualizacija-ideal-psiholoskog-

razvoja/

http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_culture.

http://hr.wikipedia.org/wiki/Kultura

http://ss-hrvatskikraljzvonimir-krk.skole.hr/skola

http://ss-hrvatskikraljzvonimir-krk.skole.hr/

http://ss-hrvatskikraljzvonimir-krk.skole.hr/upload/ss-hrvatskikraljzvonimir-

krk/newsattach/911/KURIKULUM_2014-15.pdf

http://issuu.com/srednjaskolakrk/docs/samovrednovanje_issuu

http://www.moj-posao.net/Savjet/64839/Generacija-Y-Poslodavci-spremni-ili-ne-oni-

dolaze/4

/http://www.ocai-online.com/about-the-Organizational-Culture-Assessment-Instrument-

OCAI)

74

POPIS SLIKA

Slika 1. McKinseyev 7-s model ……………………………………………….…......5

Slika 2. Proces motivacije prema sadržajnim teorijama ……………………………25

Slika 3. Maslowljeva hijerarhija potreba …………………………………….……..27

Slika 4. Herzbergova dvofaktorska teorija …………………………………………28

Slika 5. Utjecaj potrebe postignuća na ponašanje ………………………………….31

Slika 6. Opći procesni model motivacije za rad …………………………………….33

Slika 7. Čimbenici koji utječu na individualnu motivaciju u organizacijskim

Uvjetima …………………………………………………………………………….36

Slika 8. Susutav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnosti …..39

Slika 9. Logo Srednje škole Hrvatski kralj Zvonimir, Krk ………………………....46

75

POPIS TABLICA

Tablica 1. Minerova teorija uloga ……………………………………………….….33

Tablica 2. Načini djelovanja menadžera na zadovoljavanje različitih kategorija

potreba djelatnika …………………………………………………………………...38

Tablica 3. Neka načela i pravila obogaćivanja rada …………………………….…..40

Tablica 4. Anketirani zaposlenici prema spolu …………………………………..…49

Tablica 5. Zaposlenici po godinama života ………………………………………....50

Tablica 6. Stručna sprema zaposlenika ……………………………………………...51

Tablica 7. Djelatnici po ukupnom radnom stažu …………………………………....52

Tablica 8. Radni staž zaposlenika u školi ……………………………………..….…53

Tablica 9. Podjela djelatnika po vrstama poslova koje obavljaju ……………..….…54

Tablica 10. Promjene radnog mjesta unutar organizacije ………………………..….55

Tablica 11. Četiri tipa organizacijske kulture prema D.Hellriegelu, S. E. Jacksonu

i J.W. Slocum ml. ………………………………………………………...……..….56

Tablica 12. Redoslijed motivatora po važnosti …………………………………..…61

76

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1. Grafički prikaz zaposlenika prema spolu …………………………...49

Grafikon 2. Grafički prikaz zaposlenika prema dobi ………………………….…50

Grafikon 3. Grafički prikaz djelatnika po stručnoj spremi ………………………51

Grafikon 4. Djelatnici po ukupnom radnom stažu ……………………………….52

Grafikon 5. Radni staž zaposlenika u školi ………………………………………53

Grafikon 6. Vrste poslova koje obavljaju djelatnici ……………………………...54

Grafikon 7. Promjene radnog mjesta unutar organizacije ………………………..55

Grafikon 8. Profil organizacijske kulture prema spolu djelatnika ………………..57

Grafikon 9. Profil organizacijske kulture prema vrsti poslova koje djelatnici

obavljaju ………………………………………………………………………….58

Grafikon 10. Profil organizacijske kulture prema dobi djelatnika ……………….59

Grafikon 11. Ukupan profil organizacijske kulture škole ………………………..60

Grafikon 12. uz tvrdnju „Organizacija u kojoj radim ima izuzetno pozitivan

imidž u javnosti“ ………………………………………………………………….63

Grafikon 13. uz tvrdnju „Svi djelatnici ove organizacije su članovi jednog tima

i zajednički doprinose imidžu organizacije“ ……………………………………..63

Grafikon 14. uz tvrdnju „Smatram kako je rad u prosvjeti izuzetno odgovoran

i etičan posao“ ……………………………………………………………………64

Grafikon 15. uz tvrdnju “ Imam povjerenje u radne kolege“ …………………….65

Grafikon 16. uz tvrdnju „Međuljudski odnosi u organizaciji su dobri“ …………65

Grafikon 17. uz tvrdnju „Radne kolege me poštuju“ …………………………….66

Grafikon 18. uz tvrdnju „Menadžment podupire stručnost i poštenje“ …………..66

Grafikon 19. uz tvrdnju „Menadžment pruža pomoć u rješavanju zadataka“ ……67

Grafikon 20. uz tvrdnju „Menadžment je zainteresiran za način obavljanja

posla“ …………………………………………………………………………….67

77

PRILOG- ANKETNI UPITNIK

Poštovani,

Studentica sam diplomskog studija ekonomije na Ekonomskom fakultetu Rijeka i u

tijeku sam izrade diplomskog rada s temom „Utjecaj organizacijske kulture na motivaciju djelatnika u Srednjoj školi Hrvatski kralj Zvonimir u Krku“. Obavezna sam provesti istraživanje te Vas molim da ispunite ovaj anketni upitnik.

Upitnik je u potpunosti anoniman i rezultati će se koristiti isključivo u istraživačke svrhe pri izradi diplomskog rada.

Unaprijed zahvaljujem na utrošenom vremenu.

1. Spol (zaokružite Vaš odgovor) a) muški b) ženski

2. Godine života? (zaokružite Vaš odgovor)

a) 20-30 godina

b) 31-40 godina

c) 41-50 godina

d) 51-60 godina

e) 61 godinu i više

3. Stručna sprema (zaokružite Vaš odgovor) a) NKV

b) SSS

c) VKV

d) VŠS

e) VSS

f) Magistar znanosti

4. Koliko ukupno radnog staža imate? (zaokružite Vaš odgovor)

a) 0-1 godina

b) 2-5 godina

c) 6-9 godina

d) 10-15 godina

e) 16-20 godina

f) 21 godinu i više

78

5. Koliko dugo ste zaposleni u ovoj organizaciji? (zaokružite Vaš odgovor)

a) 0-1 godina

b) 2-5 godina

c) 6-9 godina

d) 10-15 godina

e) 16-20 godina

f) 21 godinu i više

6. Prema vrsti poslova koju obavljate u ovoj organizaciji spadate u? (zaokružite Vaš

odgovor)

a) nastavno osoblje i stručni suradnici

b) upravno-tehničko osoblje

7. Koliko ste puta mijenjali radno mjesto u ovoj organizaciji:

(1) nijedanput

(2) jedan put

(3) dva puta

(4) tri i više puta

8. Po Vašem mišljenju kakva su obilježja Vaše organizacije?

Potrebno je raspodijeliti 100 bodova na četiri ponuđena odgovora, ovisno o mjeri u

kojoj pojedini odgovor odgovara slici Škole. Najveći broj bodova daje se odgovoru koji

najbolje opisuje Vašu organizaciju, a najmanje onom odgovoru koji najmanje opisuje

Vašu organizaciju. Ukoliko smatrate da neki odgovor ne odgovara Vašoj organizaciji,

broj bodova kraj tog odgovora može biti nula.

1. Obilježja organizacije Broj bodova

A Obilježavaju se tradicije, rituali, timski rad, duh zajedništva, članovi

pomažu jedni drugima, prijateljska radna atmosfera poput obitelji,

velika predanost, pridaje se važnost koheziji i moralu.

B Glavna obilježja organizacije su pravila, politike, procedure te

zapovjedni lanac i centralno odlučivanje. Izuzetno je važna dobra

organiziranost.

C Obilježja organizacije su inovacije, kreativnost, preuzimanje rizika,

dinamična i kreativna radna okolina. Organizacija je posvećena

79

eksperimentiranju i inovacijama.

D Organizaciju karakterizira važnost rasta i prodaje, tržišnog udjela te

financijska stabilnost i profitabilnost. Bitni su rezultati, ugled i

uspjeh organizacije.

Ukupno 100

9. Poredajte po važnosti što Vas najviše motivira za rad ( brojevima od 1 do 10, s time što je 1 najvažniji motivator a 10 najmanje važan motivator).

MOTIVATOR Vaš redoslijed

1. Radno vrijeme

2. Sigurnost posla

3. Materijalne kompenzacije

4. Osjećaj da radim društveno odgovoran posao

5. Nadređeni me motiviraju

6. Prihvaćanje od kolega i rukovoditelja

7. Međuljudski odnosi

8. Imidž organizacije

9. Zanimljiv posao

10. Mogućnost napredovanja

10. Uz slijedeće tvrdnje zaokružite samo jedan broj koji najbolje opisuje Vaš stav:

1 uopće se ne slažem

2 uglavnom se ne slažem

3 niti se slažem niti se ne slažem

4 uglavnom se slažem

5 u potpunosti se slažem

Redni

broj

Tvrdnja Zaokružiti samo jedan broj po

tvrdnji

1 Organizacija u kojoj radim ima izuzetno pozitivan imidž u javnosti

1 2 3 4 5

2 Svi djelatnici ove organizacije su članovi jednog tima i zajednički doprinose imidžu organizacije

1 2 3 4 5

3 Smatram kako je rad u prosvjeti izuzetno odgovoran i

etičan posao

1 2 3 4 5

4 Imam povjerenje u radne kolege

1 2 3 4 5

5 Međuljudski odnosi u organizaciji su dobri

1 2 3 4 5

6 Radne kolege me poštuju

1 2 3 4 5

80

7 Menadžment podupire stručnost i poštenje

1 2 3 4 5

8 Menadžment pruža pomoć u rješavanju zadataka

1 2 3 4 5

9 Menadžment je zainteresiran za način obavljanja posla

1 2 3 4 5

81